Leandro Pinheiro Cintra ESTRUTURA ORGANIZACIONAL …

105 Belo Horizonte, v. 8, n. 3, p. 105-122, 2008 - Edição Especial

Leandro Pinheiro Cintra

ESTRUTURA ORGANIZACIONALINTEGRADA PARA GESTÃO DA

ESTRATÉGIA

ORGANIZATIONAL STRUCTURE FOR INTEGRATEDMANAGEMENT STRATEGY

Resumo

LEANDRO PINHEIRO CINTRA

Um dos principais desafios das empresas em nosso séculoé a implementação da estratégia, como pode se perceber emalguns estudos internacionais apresentados nesse artigo. Váriospadrões têm sido criados para a execução da estratégia pelomundo, incluindo metodologias de planejamento estratégico,monitoramento de indicadores, gerenciamento de projetos, entreoutros. O artigo parte de uma revisão bibliográfica dos conceitose princípios relacionados nessas metodologias utilizadas no meioempresarial, atualmente, apresentando também algumasorientações sobre a implementação das mesmas. No entanto, osmodelos apresentados até então não são completos eautossustentáveis, principalmente pelo fato de trabalharem comquebras de paradigmas e com mudanças organizacionais eculturais. Esse artigo apresenta então uma proposta de ummodelo integrado de gestão da estratégia, desde seu planejamentoaté sua implementação, passando também pelo seu


Estrutura Organizacional Integrada para Gestão da Estratégia

monitoramento. A proposta sugere tanto uma estruturaorganizacional integrada de staff para a gestão da estratégia, bemcomo a integração de metodologias, conceitos e princípios. Oestudo foi baseado em implementações consultivas realizadaspelo autor em empresas mineiras de médio porte e de setoresdiferentes da economia, que serviram como base para aconstrução empírica da proposta apresentada.

PALAVRAS-CHAVEProjetos. Estratégia. Processos. Competências. Gestão.

One challenge of the companies in our century is theimplementation of the strategy. Several standards have beencreated for the strategy execution. This article presents aproposal of a model integrated of strategy management. Theproposal suggests an integrated staff organizational structurefor strategy management and the use of integrated methodologies.The organizational structure suggested uses the concept of Officeof Strategy Management - OSM, from Norton and Kaplan. Addsthen the concept of Project Management in a Project ManagementOffice - PMO, from Project Management Institute – PMI, as themainly structure and process to manage the strategyimplementation. To conduct the organizational changing, thearticle presents the concept of Process Management Office, usingthe Business Process Management – BPM and Six Sigma. Tocomplete the integrated organizational structure proposed, it ispresented the concept of Competency Management, withprinciples and process to management the human resources inthe company. The study was based in implementations inBrazilians companies of medium size and of different economy

Abstract



sectors, which were base to empirical construction of thepresented proposal in this article.

KEYWORDSProject. Strategy. Process. Competency. Management.

Há diferentes conceitosda função do planejamento.Serão apresentadas aqui cincodimensões do planejamento quenão são mutuamente exclusivas,com o objetivo de posiciona-mento conceitual sobre o termo(STEINER, 1979). A primeiradimensão corresponde aoassunto abordado, que pode serpesquisa, marketing, recursoshumanos, produção, entreoutros. Outra dimensãocorresponde aos elementos doplanejamento, dentre os quaispodem ser citados objetivos,estratégias, políticas, normas,entre outros. Uma terceiradimensão corresponde ao tempodo planejamento, que pode ser delongo, médio ou curto prazo. Aquarta dimensão corresponde àsunidades organizacionais, onde oplanejamento é elaborado,podendo-se ter planejamentocorporativo, de unidades

estratégicas de negócios, deprodutos, de departamentos etc..A quinta dimensão correspondeàs características do planeja-mento, podendo ser representadocomo complexo ou simples,qualidade ou quantidade,estratégico ou tático, formal ouinformal.

O planejamento estraté-gico, por sua vez, também possuialgumas definições distintas emsua amplitude e abrangência.Definiremos aqui planejamentoestratégico como um processoadministrativo que proporcionasustentação metodológica para seestabelecer a melhor direção aser seguida pela empresa,visando ao otimizado grau deinteração com os fatoresexternos (não controláveis) eatuando de forma inovadora ediferenciada (OLIVEIRA, 2007).As organizações possuem algumaforma de estabelecimento dedecisões e ações estratégicas, sejaformal ou informalmente. Amaior parte delas possui também

Introdução



alguma forma de desenvolver eimplementar essas decisões eações estratégicas de maneiraestruturada, ainda que de modoinformal. Além disso, quando oprocesso estratégico apresenta-sede maneira estruturada e formal,normalmente há metodologiasdiferentes.

Esse contexto será levadoem consideração no presenteartigo, porém, não serápreocupação do autor evidenciaros motivos dessas diferenças,mas apresentar uma propostaque pretende auxiliar aorganização a conduzir melhor asdecisões e ações estratégicas emum pensamento estratégicovoltado a se conseguir vantagemcompetitiva sustentável. Utiliza-se o princípio do VRIO (Valor,Raridade, Inimitabilidade,Organização) apresentado naTeoria Baseada em Recursos(BARNEY; CLARK, 2007). Esseprincípio orienta as organizaçõesa terem características internasou recursos que agreguem valor(Valor), sejam difíceis de seencontrar em outras organiza-ções (Raridade), difíceis de imitar(Inimitabilidade), sendo que aorganização que possui esserecurso ou característica internaconsegue utilizá-lo (Organização)de tal forma que assimconseguirá uma vantagem

competitiva sustentável. Aestrutura organizacional integra-da, proposta no artigo, possui aintenção de fornecer essascaracterísticas para que seproporcione vantagem compe-titiva sustentável para aorganização.

Parte-se também dapremissa conceitual do uso deprojetos para implementaçãoestratégica. Projeto é umtrabalho realizado pela primeiravez na organização, com datas deinício e término previamenteestabelecidas e com resultadofinal predeterminado. Noprojeto, são alocados recursosgeralmente restritos para seudesenvolvimento, que envolvemriscos para se alcançar. Por todasessas características, é necessáriauma condução dos projetosutilizando planejamento, contro-le e melhoria contínua para sechegar ao objetivo. Considera-seaqui também que todas as açõesestratégicas ou não nasorganizações acontecem pormeio de processos. Sendo assim,é necessária a gestão dosprocessos para controle das açõese melhoria contínua dasatividades, tomando processocomo atividade de transformaçãode entradas em saídas. Processoseria, então, um conjunto deatividades específicas e logica-



mente relacionadas queproduzem certo resultado,consumindo recursos daorganização, independentementede área funcional.

As organizações geral-mente falham na execução daestratégia (KAPLAN; NORTON,2005). Várias fontes têmmostrado taxas de falhas naimplementação entre 60 e 90%.Um estudo da Bain Consultingsobre grandes companhias emoito países desenvolvidosconcluiu que sete em cada oitoempresas falharam em alcançaro crescimento entre 1988-1998,definido modestamente como5.5%. O interessante é que 90%dessas empresas possuíamplanejamento estratégico commetas bem além do que foirealmente atingido. Poucasempresas realmente alcançaramas metas do planejamentoestratégico (ZOOK; ALLEN,2001).

Segundo pesquisaWharton-Gartner, de 2005, hávários obstáculos para aexecução da estratégia,destacando-se: (1) incapacidadede gerenciar a mudançaefetivamente ou superar aresistência interna à mudança;(2) tentar executar umaestratégia que entre em conflitocom a estrutura existente de

poder; (3) compartilhamentodeficiente ou inadequado deinformação entre as pessoas ouunidades responsáveis pelaexecução da estratégia; (4)comunicação confusa deresponsabilidades e/ou obriga-ções para decisões ou ações deexecução; (5) estratégia vaga oudeficiente; (6) falta de sentimentode “ser parte de” uma estratégiaou de planos de execução entreos principais funcionários; (7)não ter orientação ou um modelopara orientar os esforços deexecução da estratégia; (8) faltade entendimento da função daestrutura e dos projetosorganizacionais no processo deexecução; (9) incapacidade degerar convicção ou acorde sobreas etapas ou ações de execução;(10) falta de incentivos ouincentivos inadequados para darsuporte aos objetivos deexecução; (11) recursos finan-ceiros insuficientes paraexecução; (12) falta de suportepara a execução da estratégia porparte da alta administração.

Dos obstáculos acima,considera-se aqui que os itens 11e 12 só podem ser superados comintervenção na alta adminis-tração da empresa (sponsorship).Como será apresentado nesseartigo, o Escritório de Gestão daEstratégia é apresentado para



superar os obstáculos dos itens1, 2 e 5. Assumindo o papel doEscritório de Processos, propõe-se superar os obstáculos dos itens3 e 4. Assumindo também o papeldo Escritório de Gerenciamentode Projetos, propõe-se superar osobstáculos dos itens 7, 8 e 9. Dar-se-á destaque também para osobstáculos citados nos itens 6 e10, que são objetos de estudo daGestão por Competências(DUTRA, 2001) e que são fatorescríticos de sucesso para aimplementação da estratégia,que, por sua vez, se dá atravésdas pessoas.

O objetivo do artigo éapresentar, então, uma propostade estrutura organizacionalintegrada para gestão daestratégia, usando de pontosfortes de alguns escritóriospropostos na literatura elegitimados em práticasorganizacionais mundialmente,como Escritório de Gestão daEstratégia, Escritório deGerenciamento de Projetos eEscritório de Processos. OEscritório de Processos, porexemplo, utilizaria métodos degestão de processos já utilizadosna organização ou que mais seadaptem, como Seis Sigma,Business Process Management,Lean Manufacturing e outros.Visto que a gestão de recursos

humanos é um dos maioresdesafios para se ter uma boacondução da estratégia, no pontode vista da implementação dasdecisões e ações estratégicas, aestrutura organizacional inte-grada é proposta também com aabsorção dos conceitos eprincípios da Gestão por Compe-tências, conforme será apresen-tado no artigo.

A metodologia utilizadapara elaboração do artigo foibaseada em consultorias realiza-das pelo autor em empresas degrande, médio e pequeno portenos últimos dez anos. Foramestudadas empresas governa-mentais e empresas privadas dealguns segmentos, como saúde,telecomunicações, automação,siderurgia, serviços e outras. Apesquisa bibliográfica foi basepara a elaboração do artigo etambém para as referidasconsultorias, para se utilizar deconceitos e métodos legitimados.

Escritório de Gestão daEstratégia

Várias empresas optarampelo uso do Balanced Scorecardpara gerenciar a estratégia econduziram sua implantaçãocomo um projeto, com umaequipe multifuncional. No finalda criação do mapa estratégico,com respectivas relações de



causa-efeito e indicadores, o quecompleta o scorecard, o líder daequipe do projeto geralmente setornava o guardião do scorecardcorporativo, respondendo comoconsultor corporativo paraquestões relacionadas. Paravárias empresas, aqui terminavao projeto BSC. Eles possuíam umnovo sistema de medição, masnão mudaram os processos degestão para tal.

O sucesso das empresasse deu com a transformação deseus processos de gestão paraterem foco na execução daestratégia. Dessa forma, aresponsabilidade da execução daestratégia ficaria mais evidentede ser dos gerentes e empregados.Porém, se não houvesse umacoordenação central, a estratégiaera omitida dos processosprincipais ou os processos eram

descoordenados entre asunidades de negócio e funcionais,gerando uma má execução daestratégia.

Após estudos de 15 anosem empresas que conseguiramavanços de desempenho através dacolocação do Balanced Scorecard(BSC) como a peça central de umnovo sistema de gerenciamento daestratégia, Kaplan e Norton (2005)perce-beram que as empresas quetiveram sucesso alinharam seusprocessos de gestão à execução daestratégia empresarial.

Além disso, várias dessasempresas estão sustentando ofoco na execução da estratégiaestabelecendo uma nova unidadecorporativa chamada Escritóriode Gestão da Estratégia (Office ofStrategy Management - OSM),com papéis e responsabilidadesconforme Quadro1.



Fonte: KAPLAN; NORTON, 2005

Os papéis nucleares sãonaturais para o Escritório deGestão da Estratégia, porém, osdesejáveis são consideradosfatores críticos de sucesso parasua implementação nas organiza-ções. Os demais processosgeralmente ficam a cargo deoutros setores nas empresas e

não são considerados prioridadesna proposta, mesmo sabendo queseu valor agregado é grande. Dequalquer forma, em um modelode maturidade pode ser inseridoem um próximo passo a ser dadoapós sua consolidação na em-presa.

QUADRO 1 Papéis e Responsabilidades do Escritório de Gestão da Estratégia



Dentre os processos apre-sentados no Quadro 1, para oobjetivo desse artigo, destacar-se-ão os seguintes processos:

1) Alinhamento Organiza-cional

2) Gerenciamento dasIniciativas

Alinhamento Organizacional– Escritório de Processos

Para se conseguir umaboa execução da estratégiaorganizacional, há a necessidadede se criar um comportamentoorganizacional previsível ealinhado nos diversos níveis,garantindo o elo entre osprocessos fins com os processosde apoio, entre a estratégiacorporativa com as estratégiasdas unidades de negócio, paraque a rotina também caminhe emdireção ao alcance da estratégiaestabelecida.

Esse alinhamento nãodeve se dar apenas no ambienteinterno das organizações, mastambém envolvendo parceiros,clientes, fornecedores, jointventures, conselhos e demaisentidades interessadas eenvolvidas para a estratégiaorganizacional.

Existe uma metodologiade gestão de negócios, que unetecnologia da informação paramelhoria e alinhamento dos

processos de negócio, chamadaBusiness Process Management -BPM. O BPM tem mostrado umbom resultado nas organizações,estando inclusive alinhado comcertificações como as ISOs. Agestão por processos tem comoobjetivo prover o alinhamentodos processos de negócios com aestratégia (os processos são aexecução da estratégia), osobjetivos e a cadeia de valor dasorganizações (SMITH; FINGAR,2006). Fazem parte da gestão porprocesso de negócio algumasboas práticas, como: mapeamen-to dos processos, modelagem,definição do nível de maturidade,documentação, plano de comuni-cação, automação/informatiza-ção dos processos, monitora-mento através de indicadores dedesempenho e de indicadores dequalidade e ciclo de melhoriacontínua.

Existe também o métodoSeis Sigma, baseado na QualidadeTotal, com alinhamento deprocessos com a estratégiaorganizacional, por meio daestrutura organizacional sugeri-da, métodos de identificação deoportunidades de melhoria,priorização de iniciativas eanálises para resoluções deproblemas (“fazer o trabalhocerto” x “fazer certo o trabalho”).Na atualidade, no ponto de vista



da gestão industrial, aplica-seinclusive uma junção do métodoconhecido como ManufaturaEnxuta (Lean Manufacture) como método Seis Sigma, dandoorigem ao termo Lean Sigma(marca registrada da MaytagCorporation), com bases fortes naTeoria das Restrições, comdestaque para o autor Eliyahu M.Goldratt, que possui livros bemconhecidos como A Meta (1990),Corrente Crítica (1997) e outros.

As bases do Seis Sigma(ROTONDARO, 2006) tambémsão o Gerenciamento porProcessos e o foco nas caracte-rísticas críticas do cliente. Assim,Seis Sigma não é um simplesesforço para aumentar aqualidade nas organizações, masum processo para aperfeiçoar osprocessos empresariais, propor-cionando uma melhoria de todoo negócio, que resultará emfortes impactos nos resultadosfinanceiros da companhia,aumentará a satisfação de seusclientes, ampliará a participaçãono mercado, enfim, conduzirá aempresa para alcançar seusobjetivos estratégicos.

Basicamente, apesar decolocados em termos diferentes,o método está centrado naidentificação dos problemas-basee diretrizes estratégicas para aSeleção dos Projetos (iniciativas

estratégicas), na coleta de dadosde forma honesta, que leva amapear e conhecer o Desem-penho do Processo Atual, nodiagnóstico e na determinaçãodas causas dos problemas paraformulação de ações de melhoriadentro dos escopos dos projetos,para que após a consolidação seinicie a manutenção dasmelhorias conseguidas, que levaa manter o processo sob controle.

A proposta desse artigo éque haja um Escritório deProcessos, unindo os pontosfortes dos métodos BusinessProcess Management e SeisSigma para garantia doalinhamento organizacional pormeio da Gestão por Processos.

Gerenciamento dasIniciativas - Escritório de

Gerenciamento de Projetos(EGP/PMO)

As iniciativas estratégicasgeralmente são programas ouprojetos, tipicamente envolvendovárias áreas funcionais e/ouempresas/unidades, que condu-zem ao alcance dos objetivosestratégicos, levando a mudançaorganizacional e produzindoresultados (KAPLAN; NORTON,2005). As iniciativas estratégicassão identificadas durante oplanejamento estratégico ou emsua revisão, mas também podem



surgir ao longo do ano, fazendocom que todas as iniciativassejam avaliadas e re-priorizadas.

Segundo relatório depesquisa da McLean Info-TechResearch Group sobre a imple-mentação de um Escritório deGerenciamento de Projetos – EGP,elaborado em 2007, a criaçãodessa estrutura organizacionalproporciona orientação e suporte

nos processos de integração deprojetos, enquanto promove ouso de ferramentas e métodospara a execução dos mesmos. Asresponsabilidades do EGPcostumam variar dependen-doda empresa e sua área deatuação, satisfazendo geralmenteum ou mais dos seguintes itens,conforme Quadro 2.



Fonte: INFO-TECH RESEARCH GROUP – MCLEAN REPORT, 2007

QUADRO 2

Papéis do Escritório de Gerenciamento de Projetos



Como recomendação,para se implantar um EGP desucesso, o relatório chegou àsseguintes conclusões:

1. Estabelecer asnecessidades para um EGP: oprimeiro passo é desenvolver umgerenciamento de projetosdisciplinado, com um gerencia-mento de baixa intensidade,devagar e sempre. O próximopasso é determinar se existe umanecessidade de se criar um EGPna empresa, como por exemplo,existência de projetos críticosque requerem grande interaçãomatricial entre departamentos eequipes.

2. Desenvolva umplano de negócio ou termo deabertura para o EGP: Defina opropósito, resultados e objetivosdo EGP por escrito. Reúna todosos interessados (stakeholders),exceto os membros da equipe dosprojetos, e formule os detalhes deforma conjunta. Alguns assuntospara discutir incluem a extensãoda autoridade do EGP. Odesenvolvimento da metodologiado EGP pode ser construído dozero, ou adaptado com base nasboas práticas conhecidas.

3. Defina indicadorese benefícios: todos os membrosdo EGP devem acreditar nosbenefícios do negócio desejadosda iniciativa do EGP. Documente

esses valores e benefícios para onegócio. Colete, apoie edocumente os processos queserão medidos, tanto quanto asmétricas principais dedesempenho.

4. Estrutura: o EGP, seapropriadamente implementado,proporcionará um conjuntodefinitivo de regras para segovernar novos projetos. Écrítico que o EGP tenha umaestrutura sólida de governança,com definições importantes,como a seleção de um comitêdiretivo e da estruturahierárquica organizacionalinterna e externa do EGP.

5. Integração: desen-volver um EGP significa facilitare coordenar múltiplos fluxos detrabalho para alcançar osobjetivos dos projetos. Váriossistemas de trabalho sãoenvolvidos e devem ser bemgerenciados e mantidos de formaintegrada para que se tenhasucesso.

No foco da implemen-tação da estratégia, a função doEGP seria assimilada peloEscritório de Gestão da Estraté-gia para gerenciamento dasiniciativas estratégicas. Comessa parceria de funções, aexecução da estratégia passariatambém pela garantia queexistem recursos suficientes,



prioridade e foco. Isso éespecialmente importante parainiciativas estratégicas emempresas com estruturas organi-zacionais matriciais e comprojetos que não possuemclaramente uma gestão ouunidade de negócio responsável.No padrão de gerenciamento deportfólio do PMI (The Standardfor Portfolio Management, 2006),são sugeridos processos quetambém facilitam a superaçãodos obstáculos da execução daestratégia (PESQUISAWHARTON-GARTNER, 2005).

Gestão por Competências

Apesar da concepção dediferentes empresas não apontarpara uma unicidade de ummodelo de gestão de pessoas(BARBOSA, 2002), fazendo comque cada empresa crie e sustenteuma lógica própria de estratégiade gerenciamento, há a necessi-dade de orientações conceituaise metodológicas para a gestão depessoas para o alcance da estra-tégia empresarial.

Através do desdobra-mento estratégico, usando opróprio Balanced Scorecard, porexemplo, podemos chegar àstarefas e responsabilidades dosindivíduos das organizações paracontribuição direta com o alcan-ce da estratégia. Com o mapea-

mento, análise e documentaçãode processos (gestão doconhecimento) identificam-setambém as tarefas e responsa-bilidades dos indivíduos dasorganizações para os processosempresariais. Partindo dapremissa que os processos foramtrabalhados com os princípios dealinhamento estratégico propos-tos no Business ProcessManagement e Seis Sigma,podemos considerar também queessas tarefas e responsabilidadespromovem o alcance da estraté-gia estabelecida.

Uma vez que tarefas eresponsabilidades são identifi-cadas, são mapeadas ascompetências profissionais(funcionais, comportamentais,cognitivas e éticas) necessáriaspara tais. Dessa forma, temos ummétodo que nos gera o quepodemos chamar de EspaçoOcupacional (DUTRA, 2001),anteriormente conhecido comoDescrição de Cargos, para sedefinir inclusive um Plano deRemuneração (DUTRA, 2001),alimentando os programas deRecrutamento & Seleção e deTreinamento & Desenvolvi-mento. O primeiro programapartindo das necessidades decompetência para se recrutar eselecionar e o segundo paratreinar e desenvolver as compe-



tências não existentes noscolaboradores para tentaraproximar ao máximo ascompetências reais com asnecessárias.

A partir daí, podemosimplantar um processo deAvaliação de Desempenhobaseado no alcance das metasindividuais, que por sua vezcontribuem diretamente com oalcance da estratégia empresa-rial, e também baseado nodesenvolvimento das competên-cias individuais e coletivas,definidas inicialmente, e queseriam revisadas periodica-mente com a aprendizagemorganizacional promovida peloprocesso de gestão da estratégiaorganizacional como um todo.

Do ponto de vistametodológico, sugere-se umsistema de gestão porcompetências auto-sustentávelcom avaliações de boas práticasna aprendizagem organizacionalpara melhoria contínua dopróprio método no contextoorganizacional específico daempresa. Porém, é importante

ressaltar os fatores críticos desucesso para a implantação dométodo que teria como objetivoa gestão de pessoas para oalcance da estratégia organiza-cional: apoio da alta adminis-tração (sponsorship), entendi-mento da proposta por todos osníveis organizacionais, análise doimpacto no ponto de vista dacultura e clima organizacional,seleção e desenvolvimento delideranças que consigampromover mudanças e formarmultiplicadores, entre outros.

Considerações Finais

Como foi apresentado,para uma boa execução daestratégia organizacional esuperação de seus obstáculos, ésugerida a criação de umEscritório de Gestão daEstratégia integrado com asfunções de um Escritório deProcessos e de um Escritório deGerenciamento de Projetos, pormeio também da Gestão porCompetências, conforme ilustra-do na Figura 1.



FIGURA 1 – Escritório Integrado de Gestão Estratégica

Fonte: Elaborado pelo autor

Com as forças (pontospositivos) de cada um dosescritórios apresentados noartigo, propõe-se a criação doEscritório de Gestão da Estraté-gia, envolvendo metodologias deplanejamento estratégico, moni-toramento da estratégia comBalanced Scorecard, alinha-mento de processos com SeisSigma (ou Lean Sigma® para asindústrias) e Business ProcessManagement, alinhamento daspessoas com Gestão porCompetências e gerenciamentode projetos com métodos basea-

dos nas boas práticas difundidaspelo PMI.

Existem movimentos deimplantação de modelos bempróximos ao sugerido pelo artigo,como podemos verificar nosseguintes instituições mineiras:Governo do Estado de MinasGerais, em suas secretarias,autarquias e fundações (Choquede Gestão), Governo do Estado doEspírito Santo, principalmenteem sua Secretaria Extraordináriade Projetos, Unimed-BH (coope-rativa de trabalho médico),Unimed-MG, FIEMG, SEBRAE-MG, entre outras.



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LLLLLeandro Peandro Peandro Peandro Peandro Pinheiro Cintrainheiro Cintrainheiro Cintrainheiro Cintrainheiro CintraUniversidade Federal de Minas Gerais

Doutorando em Administração na UniversidadeFederal de Minas Gerais

Endereço:Universidade Federal de Minas Gerais, Faculdade

de Ciências Econômicas, Departamento deCiências Administrativas.

Avenida Antônio Carlos, 6627 – Pampulha31270-901 - Belo Horizonte, MG - Brasil

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