Lederseminar/strategicamp SLF 2018...De foreløbigt næste skridt og budskaber…. • Der kommer IKKE en klassisk 17 siders strategi-/implementeringsplan. • De fire strategiske

Lederseminar/strategicamp SLF 2018

21-06-2018

Robuste fællesskaber

Hvordan udvikler vi den kollektive kapacitet i Odder Kommune, så vi i fællesskab og partnerskab med borgerne og civilsamfundet bliver bedre til at løse stadigt mere komplekse udfordringer – økonomisk, socialt, miljømæssigt og kulturelt?

Gruppe:

Henning HaahrVivian AnditschStine JylovAnne StenbækOle StounbjergDan Søgaard

21-06-2018

&

CIVILE RESULTATER

POLICY-RESULTATER

GOVERNMENT GOVERNANCE

PERFORMANCE EMERGENS

COMPLIANCE RESILIENS


Analyse af nu-situationen

Styrker

Strategisk Lederforum

LOG

Agilitet/ % bureaukrati

Svagheder

Manglende fælles billede

Kassetænkning (Silotænkning)

Styrker

Risikovillig

Tilladt at eksperimentere

Svagheder

Hvordan sætter vi rammen for

samskabelse

Understøtning – pauser/rum/tid

Styrker

Høj faglighed (generelt)

Svagheder

(manglende) politisk forankring

Relationsbåret

Styrker

Tillid

Relationsbåret

Svagheder

Manglende metode, systematikker, formål

Beskriv handleplanHvad – strategisk indsats

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5

Organisation: ODDER KOMMUNE Date: 21-02-2018

Tidsestimat – beskrive aktiviteter/milestones

1

Uge

Resources

Ressource-type:

Timer

DKK

Intern Ekstern TOTAL

Videndeling/læring Konkrete muligheder: Mobile fællesrumLokale forebyggelsesinitiativer -> vugge-krukkeSårbare unge, helhedsorienteret ungeindsats, rammer for udvikling af fællesskaber i Vitapark

Muligheder og udfordringer

Ansvarlige/roller

Strategisk ambition – målsætning

Implementeringsplan for Robuste fællesskaber

Vi vil øge og udvikle den kollektive kapacitet i Odder

Kommune, så vi bliver bedre til at løse stadigt mere

komplekse udfordringer.

Think big – start small – scale fast!

Vi har metoder til at arbejde med fællesskaber –

læringsfællesskaber og deltagelsesmuligheder.

21-06-2018

Øvrige erfaringer fra gruppens arbejde:

Vi skal turde sætte noget i gang.

Vi har brug for metoder til, hvordan vi arbejder med strategier – og brug for fælles sprog.

De fire strategiske udfordringer hænger sammen.

Hvor kan vi have nogle interne projekter hvor vi kan lære noget sammen?

SLF – hvor er det vi kan sætte noget i gang som vi vil have fokus på de næste år?

Fællesskab omkring fælles udfordring – arbejdsform vi kan bringe ind i SLF.

Hvordan skaber vi fælles læring omkring robuste fællesskaber – kan vi bringe det ind i SLF?

Vi har brug for fælles sprog om hvad vi mener med robuste fællesskaber. Sproget er vigtigt – vi vil lige så

gerne have fleksible fællesskaber som robuste fællesskaber.


Nye medarbejderroller

Hvilke nye krav og forventninger stiller det til medarbejderrollen, når kerneopgaven er under forandring?

Hvordan udvikler vi den nye medarbejderrolle, og hvordan udvikler vi samtidig lederrollen (adfærd og kapabiliteter), der understøtter udvikling og ledelse af medarbejdere i nye roller?

Gruppe:Casper GrønborgBirgit HansenJørgen BruunPeter ChristensenKarsten PoulsenKarsten GeertsenLene BryggerCharlotte Harrit

21-06-2018

&

CIVILE RESULTATER

POLICY-RESULTATER






Styrker

Styring af arbejdsopgaverne (logistik)

(nogle) selvledende opgaver

Svagheder

Rekrutteringsfokus er bagudrettet

Uklar ledelseskommunikation

Vi løser udfordringerne indenfor den kendte ramme

Kendte løsninger

I egen organisation

Styrker

Ressourcestærke borgere

Velfærdsteknologi: agilitet

Svagheder

Storytelling (manglende)

Skabe gode fortællinger

Styrker

Vi er optaget af at overholde loven

Medarbejder hjælper borgerne med deres

rettigheder

Svagheder

(ensidigt) fokus på lovmedholdelighed

Nogle borgere er ikke så kompetente (ikke nemme

at arbejde sammen med)

Der handles med udgangspunkt i sikkerhed (frygt)

Styrker

Inddrager borgerne i løsninger

i den rette organisering kan medarbejderne finde nye

løsninger

Svagheder

Vi har ikke en strategi som medarbejderne kan forholde

sig til

Privatpraktiserende medarbejderpositioner (handler ud fra

det man kan uden af spørge kolleger om hjælp)





1

Uge

Resources

Ressource-type:

Timer

DKK



Ansvarlige/roller


Implementeringsplan for Nye Medarbejderroller


Vi har KAR-profiler på medarbejderniveau.

Vi har relationsstærke medarbejdere, der samskaber

med borgerne.

Vi har medarbejdere der er bemyndiggjorte.

Vi har medarbejdere der samarbejder på tværs og

komplementerer hinanden.

21-06-2018


Et centralt spørgsmål:

Den fælles ramme

Lokal udvikling

Lokal tidsplan (man tager det i den rækkefølgen hvor vi nu er lokalt)

De fire udfordringer hænger sammen.

Hvad er de næste skridt?

Er der noget fælles?

Hvor er det fælles?

Gruppen tager et skridt videre inden det dagsordenssættes i SLF.

Strategi:

Metode:

Indddrage – Medarbejdere og Borgere

Ledelsessparring på tværs -> grovskitse

Dialogbaseret etablering af medarbejderroller -> medarbejder KAR profil

Det kræver udviklingsmod, og vi er en lærende organisation.


Nye veje til forandringsledelse

Hvordan udvikler vi nye veje til forandringsledelse, hvor kerneopgaven og nytænkning er i fokus? Veje der sikrer, at vi går:

• Fra mere af det samme – forandringer der handler om at effektivisere ved at ”vi bare løber stærkere” til udvikling af merværdi for kerneopgaven gennem nye metoder, tilgange og samarbejdsformer?

• Fra økonomistyret forandringsledelse til værdistyret forandringsledelse –ikke MERE service for mindre, men BEDRE kvalitet for mindre.

Gruppe:Jeanette DalumAnni AndersenMarianne Bank-MikkelsenMorten MøllerLeo KristoffersenJette SchæferJan MøllerBritta Kempel

21-06-2018

&

CIVILE RESULTATER

POLICY-RESULTATER






Styrker

Åbne overfor nye metoder

Svagheder:

Manglende kritisk mases

Stor forskellighed trods størrelse

Styrker

Handlemod

Størrelse

Svagheder:

Vores selvforståelse matcher ikke realiteterne

(fx i forståelsen af at vi er gode til at samarbejde på

tværs)

Styrker

Brede kompetencer

Flad struktur

Klare kommandoveje

Svagheder

Handlemod (manglende)

Størrelse

Styrker

korpsånd

Klare kommandoveje

Svagheder

Tordenskjolds soldater


Step 1

Aktiviteter: Stormøde for hele organisationen (fælles vide, ”vi-følelse”Fælles kompetenceudvikling for SLF (DOL)Just do it – drop almindelig projektorganisering

Step 2 Step 3 Step 4 Step 5



1

Uge

Resources

Ressource-type:

Timer

DKK


Sikre ejerskabFlere idéerFaglig stolthedTeknologi


Ansvarlige/roller


Implementeringsplan for Nye veje til forandringsledelse

Kapacitetsopbygning til at drive forandringer

• Strategisk Lederforum

• Organisationen (medarbejderne)

Styrke organisationens evne til at drive forandringer

Tidspres

Ledelsesmod

21-06-2018


Vi skal som ledergruppe klædes på til at løfte opgaven.

Der er mere energi i at handle end i at tale.

Den lærende organisation.


Borger- og brugerinddragelse i relation til kerneopgaven

Hvordan skaber vi en kultur og praksis, hvor borger- og brugerinddragelse opleves at skabe merværdi, og bliver det naturlige afsæt for løsning af kerneopgaven?

Gruppe:

Per G. Nielsen

Bente Markfoged

Annette Dam Andersen

Erik Mønster

Jette Lorenzen

Steen Hattesen

Louise Nyholm

21-06-2018

&

CIVILE RESULTATER

POLICY-RESULTATER




Borger- og brugerinddragelse i forhold til kerneopgaven


Styrker - svagheder

Vi kan bruge hinanden meget mere på tværs – brug af

velfærdteknologi i dagtilbud og brug af piktogrammer i

ældreplejen (lære af hinanden)

Nye samarbejdsformer for borgerne indgår – ”det

blanke papir”.

Vi har mange forskellige erfaringer, så vi har meget vi

kan lære hinanden

Styrker - svagheder

Hvis nogen vil blande sig for meget, kan vi have

svært ved at give slip (afgive magt)

Ikke altid bevidste nok om at involvere brugere-

/borgere

Vores egen vanetænkning kan være en hindring

Strategisk Lederforum en styrke

Styrker - svagheder

Lovgivning og økonomi (styrke at vi har det i vores samfund

men kan også opleves som hindring )

Interessemodsætninger – fx faglige organisationer i forhold til

frivillighed

Modsætningsfyldt i forhold til borgeres ønsker og behov og

overholdelse af lovgivning

Styre vores lyst til at ville styre ”det” (fx i forhold til frivillighed)

Styrker - svagheder

Kultur – vi arbejder med en kulturforandring

Vi kan have svært ved at slippe vores vaner

Vi skal være gode til at fortælle de gode historier

Systematik og klarhed





1

Uge

Resources

Ressource-type:

Timer

DKK


VidendelingStorytellingDifferentiering (forskellige indgange til det offentlige)MagtbalanceKontekstafhængig


Ansvarlige/roller


Implementeringsplan for Borger-/Brugerinddragelse

Borger- og brugerinddragelse i relation til

kerneopgaven.

• Borgernært demokrati

Vi skaber de bedste løsninger sammen:

Medansvar

Dialog

Involvering

Fællesskab

21-06-2018


At vi skaber de bedste løsninger sammen.

Øge folks muligheder for at tage medansvar.

Tænke de fire strategiske udfordringer sammen sat i relation til de tre strategiske spor og byrådets

udviklingsplan under temaet ”Borgernært demokrati”.

Svært at komme videre med denne udfordring uden at vi har de andre udfordringer med.

SLF skal være ankerpunkt.

Borger- og brugerinddragelse i relation til kerneopgaven

De foreløbigt næste skridt og budskaber….

• Der kommer IKKE en klassisk 17 siders strategi-/implementeringsplan.

• De fire strategiske udfordringer skal ses som trædesten på vejen ad de tre strategiske spor.

• Inden næste møde i SLF mødes de enkelte grupper igen og drøfter videre – og så tager vi det op igen på næste møde i SLF.

Opgaven for de enkelte grupper inden næste møde i SLF er:

• hvordan kan den strategiske udfordring fortællingsmæssigt spille op imod de tre strategiske spor?

21-06-2018

1. Der er etableret et klart fælles formål, og lederforum

arbejder med de rigtige opgaver.

2. Der bedrives et tydelig og involverende lederskab der

sætter rammer, formulerer forventninger og udnytter

medlemmernes komplementære kompetencer.

3. Der er følelsesmæssigt og tidsmæssigt engagement i

lederrforums fælles kerneopgave.

4. Møderne er karakteriseret ved et højt energiniveau,

konstruktive drøftelser og klare beslutninger, der

implementeres.

5. Der er etableret en passende mødestruktur med

velfungerende spilleregler og gode arbejdsrutiner.

6. Vanskelige problemer (konfliktpotentiale) håndteres

åbent og konstruktivt med dialogen som arbejdsredskab.

7. Lederforums medlemmerne har tillid til hinanden –

værdsætter og udnytter hinandens forskellige faglige og

personlige kompetencer.

1. Formålet er uklart og lederforum arbejder

ofte med de forkerte opgaver.

2. Der bedrives ofte ledelse der enten er for

dominerende/orienterende eller

vag/uklar.

3. Individuelle interesser sættes foran fælles

interesser.

4. Møder er karakteriseret ved lavt

energiniveau og uklare eller overfladiske

beslutninger, som ikke implementeres.

5. Møder flyttes eller aflyses ofte, og nogle

medlemmer er dårligt forberedt, kommer

for sent eller melder afbud i sidste øjeblik.

6. Vanskelige problemer (konfliktpotentiale)

adresseres ikke eller kun overfladisk.

7. Lederforums medlemmer har ikke tillid til

hinanden – magtspil og destruktiv

konkurrence dominerer.

Strategisk lederforums styrker og udfordringer

Refleksioner over SLF som fællesskab

Direktionens refleksioner i forhold til drøftelserne:

• Kontrakten om, hvad vi er sammen om, skal være lidt tydeligere.

• Vi er stadig en ny gruppe, bl.a. fordi der er mange nye mennesker.

• SLF ikke et beslutningsforum, men beslutninger skal kvalificeres, implementeres og følges op via SLF. Man skulle gerne efter møde i SLF gå hjem med et skarpere fælles billede af, hvad det er vi skal sammen.

• Opmærksomhed på at implementering ikke er en lineær proces – og drøftelserne i SLF skal starte i god tid.

• Mere forum for meningsskabende dialoger og at sætte retning end for at lave handleplaner.

• Gode dialoger i grupperne - der er i spørgsmålene nogle tvetydigheder som gav anledning til gode drøftelser, fx drøftelse af om vi skal være mere sammen som beslutningsforum.

Refleksioner over SLF som fællesskab

Refleksioner fra grupperne i øvrigt

• De samlede kompetencer i SLF kan vi udnytte bedre på kryds og tværs både på møderne og mellem møderne.

• Vi skal arbejde med modenheden til også at kunne arbejde med de svære ting.

• Hver gang vi nedsætter styregrupper/ad hoc grupper skal vi blive til at være tydelige om opgaven, roller og ansvar mellem styregruppe, SLF, Direktion.. (hvordan sikrer vi sammenhæng i beslutningskæden/ ledelseskæden).

• Demokratisering af dagsorden, så flere er med til at sætte dagsorden.

• Sondring mellem hvad vi bruger SLF til, hvad vi bruger ledernetværkene til og hvad de faglige ledergrupper skal arbejde med, skal vi have en drøftelse af.

• Ledernetværk som forum for sencemaking i forhold til strategiske indsatser?

• Har SLF medlemmer af HU også en rolle overfor SLF?

21-06-2018

Documents

Lederseminar/strategicamp SLF 2018...De foreløbigt næste skridt og budskaber…. • Der kommer IKKE en klassisk 17 siders strategi-/implementeringsplan. • De fire strategiske