Lederutvikling 2019/2020 Inderøy kommune · Teamet vil jobbe helhetlig og koordinert mot samme mål 13 Lederutviklingsprogram Geir Are og Pernille Medarbeiderskap Frode og Randi

Samling 1, 22. - 23.august

Lederutvikling 2019/2020Inderøy kommune

PwC

Ledersamling Inderøy kommune 22. - 23. august 2019

Dag 1

2

Tid Aktivitet

08:30 - 10:00

Kulturell åpning

Presentasjonsrunde - hvem skal vi jobbe sammen med?

Om lederutviklingsprogrammet - faglig innhold og arbeidsform

10:00 - 10:15 Pause

10:15 - 11:45 Intro til ledelse som fag

11:45 - 12:15 Lunsj

12:15 - 13:30 Effektivt teamarbeid

13:30 - 13:45 Pause

13:45 - 15:15 Effektivt teamarbeid

15:15 - 15:30 Oppsummering og avslutning for dagen

PwC


Tid Aktivitet

08:30 - 08:45 Tilbakeblikk på dag 1 - refleksjon

08:45 - 09:45 Ledelse og kommunikasjon

09:45 - 10:00 Pause

10:00 - 11:30 Sykefravær - kun et lederansvar?

11:30 - 12:00 Lunsj

12:00- 13:00 Drøfting av metodikk og gjennomføring av sykefraværsanalyse

13:30 - 13:45 Pause

13:45 - 14:45 Introduksjon til verktøy for lederutvikling - Everything DiSC

14:45 - 15:15 Mine mål for lederutviklingsprogrammet

15:15 - 15:30 Oppsummering og slutt for dagen

Dag 2

3

Lederutviklingsprogram- Hvorfor og hvordan?

PwC

Hvorfor lederutvikling i Inderøy kommune?v/ rådmann Peter Ardon

5

er vi?

Hvem

som del av større prosjekt

Lederutvikling

PwC 7

• 1 750 mennesker• 27 kontorer og filialer• 2 903 MNOK omsetning

Mer enn 250 000 mennesker i 158 land i PwC-nettverket

77 %

57 %

PwC jobber med

av landets 100største virksomheter

av landets 500største virksomheter

PwC i Norge

PwC 8

Bistått over 50 kommuner og fylkeskommuner de siste 2 år

Offentlig sektor står for over 50% av vår

virksomhet

PwC 9

Våre verdier

Jobbe sammen Opptre med integritet

Bry oss Tenke nytt

Utgjør en forskjell

● Ha mot til å utfordre i mening og handling

● Fornye oss og lære av våre feil

● Ha et åpent sinn og søke muligheter i enhver idé

● Samarbeide og dele relasjoner, ideer og kunnskap

● Alltid søke og integrere et mangfold av perspektiver

● Gi og etterspørre tilbakemeldinger for å forbedre oss

● Stå opp for det som er rett, særlig når det

føles vanskelig

● Forvente og levere topp kvalitet

● Ta beslutninger og alltid opptre som om eget

omdømme står på spill

● Være oppdatert og nysgjerrig på fremtiden og den

verden vi lever i

● Skape betydningsfulle resultater for kolleger, kunder og

samfunnet

● Respondere raskt og tilpasse oss endringer

● Gjøre en innsats for å forstå mennesket bak rollen

● Sørge for å utvikle den enkelte på områder som er

viktige for dem

● Støtte hverandre i å arbeide på måter som får frem

det beste i den enkelte

PwC

Inderøy kommune

Vårt “Inderøy-team”

10

Geir Are Nyeng,Prosjektleder

Kommunal sektor, organisasjons-og lederutvikling, prosessledelse

Randi Ness,Prosjekt-medarbeider

Offentlig sektor, politiske prosesser og styring, medarbeiderskap

Pernille Groth Brodtkorb,Prosjekt-medarbeider

Endrings- og forbedringsarbeid, organisasjons-og lederutvikling

Frode Singstad,Prosjekt-medarbeider

Kommunal sektor, organisasjons-utvikling, utvikling og forbedring av kommunale tjenester.

Magnus Johansen,Prosjekt-medarbeider

Kommunal sektor, statistikk og analyse, strategiarbeid

PwC

Formål: Økt nærvær og godt arbeidsmiljø

11

PwC

Inderøy kommune

Analyse av sykefravær

Skape innsikt i nivå, sammensetning,

årsakssammenhenger, viktigste

nærværsfaktorer, samt

kostnadsberegning.

Metode:

Kvantitativ analyse, gruppeintervjuer

og workshop.

Det vil gjennomføres tre parallelle delprosjekt

12

Lederutviklingsprogram

5 samlinger (8 dager)

46 deltakere

Aktuelle tema:

• Person- og teamprofil

• Nærværsfaktorer

• Helsefremmende ledelse

• Kommunikasjon og samhandling

• Org.utvikling/endringsledelse

• Kultur og verdier

Medarbeiderskap

2 dagers samling for alle ansatte

Grupper på 30-40

Inntil 20 samlinger

Aktuelle tema:

● Introduksjon til ledelse● Hva betyr det å jobbe i en kommune?● Meg og mitt nærvær● Kommunikasjon og kommunikasjonsstil● Effektiv samhandling i grupper● Samspillet mellom politikk og

administrasjon● LEAN og kontinuerlig forbedringsarbeid

PwC

Inderøy kommune


Magnus og Randi

Teamet vil jobbe helhetlig og koordinert mot samme mål

13

Lederutviklingsprogram

Geir Are og Pernille

Medarbeiderskap

Frode og Randi

Aktiviteter, erfaringer og funn i alle delprosjektene vil brukes til å forsterke målet - redusert fravær og økt nærvær.

Vi er fleksible til å gjøre tilpasninger underveis i oppdraget.

PwC

Lederutv ikling 2019/2020, Inderøy kommune 22. - 23. august 2019

Hvem er Geir Are?

14

PwC


Hvem er Pernille?

15

PwC

Hvem er dere? Bli bedre kjent.

Gå sammen to og to.

Presenter dere for hverandre.

Tegn mens den andre forteller.

Etterpå deler vi tegningene i gruppa og

presenterer hverandre.

NB! Alle må dele minst 1 ting om seg

selv som ingen andre på jobb vet om

deg.

5 minutt hver.

PwC

Lederutv ikling Inderøy kommune 2019/2020

Våre forventninger til dere...

17

Hvor mye læring du tar

med ut av et

lederutviklingsprogram

er i veldig stor grad

opp til deg selv...

● Fokus

● Læringsvilje

● Engasjement

● Vilje til å dele

● Åpenhet

● Ærlighet

● Humor

PwC


18

22.-23. august 19.-20. september 1. november 28. november 16.-17. januar

1 2 3

● Bli kjent

● Mål og overblikk

● Verdier og visjon

● Forventninger til

kommuner

● Forventninger til

ledelse

● Effektive team

● Kommunikasjon

● Teori personprofiler

4 5

● DiSC teamprofil

● Styrker og svakheter

i dagens lederteam

● Personlig

utviklingsplan

● Møteledelse og

møtekultur

● Styring vs ledelse

● Lederutfordringer

siden sist

● Organisatoriske og

psykososiale faktorer

● Rolleforståelse

● Involvering i praksis

● Arbeidsmiljø og

ledelse

● Motivasjon og trivsel


siden sist

● Kommunikasjon i

store organisasjoner

● Samspill med

innbyggere i utvikling

av kommunens

tjenester


siden sist

● Strategi for endring

● Omstilling i

organisasjonen

● Motstand mot

endring

● Stressmestring -

krav, forventninger og

forpliktelser


siden sist

Best i lag - på lag med

ansatte og

innbyggere

Meg som leder og

lagspiller

Nærværs-

faktorer/

helsefremmende

ledelse

Samspill og

kommunikasjon

Endringsledelse og

stressmestring

PwC


Faglig basis- Krav til ledelse- Verdier og behov- Tankesett

Personprofil- Atferdsstil- Kommunikasjon- Preferanser- Energi- Egenvurdering

Hjelpemidler og støtteapparat

- Fellessamlinger- Basisgruppe- Egne

medarbeidere- Familie

Utviklingsplan

- Refleksjon- Prioriteringer- Øve, øve, øve

Sentrale elementer i utviklingsprosessen

19

Utviklingsmål - Organisasjon- Gruppe- Personlig

Introduksjon til ledelse

PwC


God ledelse handler om å utvikle samspill, akseptere folk og virkelighet, og å bruke de mulighetene som finnes

21

PwC


“The transformational leader is an emperor without clothes”

22

• Ideen om “The transformational leader” er

ødeleggende

• A Practical Guide for Ordinary Heroes

• Et 4-årlig forskningsprogram

• Fulgte bl.a. åtte nye ledere i ulike roller i

hver sine organisasjoner i 12-24 mnd.

• Forskningsteam med 12 deltakere fra fem

land og bred fagbakgrunn

PwC


• Du er avhengig av andre

• “I’m OK, you’re OK”

• Å gå ned fra “fjellet” - jobbe sammen

• Vise sårbarhet - “jeg vet ikke”

• Lære av motstand

Gode relasjoner er basis for alt en leder ønsker å få til

23

GET CONNECTED

PwC


• Konteksten gir potensialet for

lederskapet

• Å våge peke på “elefanten i rommet”

• Tolerere usikkerhet

• Anerkjenn og bygg på “det magiske” i

organisasjonen

Kontekst hjelper lederen til å fokusere på det som er mulig

24

GET REAL

PwC


• Forstå hele seg som person - god

og dårlig

• Bli klar over egne “demoner”

• Investere i “sunn egoisme”

• Ærlighet på hva skal jobbe med -

som det mennesket man er

Jobbe fokusert “her og nå” gjennom å bruke seg selv og andre slik en er

25

GET HELP

PwC

Hva er skiller det å være leder i en

kommune fra å være leder i en privat

bedrift?

Drøft 2 og 2 i 5 minutt

26

Hva er unikt med ledelse i en kommune?

Hva er unikt med ledelse i en kommune?

27

● Politisk styrt

● Økonomi

● Styringsmodell

● Sterkt partssamarbeid

● Kultur

● “Alle er interessenter”

PwC 28

LUNSJ

- vi møtes igjen kl. 12.20

Effektive team og ledergrupper

PwC


Gruppeoppgave

Gruppa skal samarbeide om å løse oppgaven.

Maks arbeidstid 50 minutt.

Konkurranse mellom gruppene om å bli ferdig først.

Når gruppa er ferdig og sikre på korrekt svar

– kom opp og skriv svar og gruppenr på flipover.

De som har gjort oppgaven tidligere får rollen som observatør og en egen oppgave

underveis

30

32PwC

5 sjefer skal ha servert middag om 50 minutt. De er utilgjengelige frem til middagens starter og forventer feilfri servering.

Hvem har bestilt hvitvin og snegler?

PwC


33

PwC


Teori om effektive team

34

● Helhetlig fremstilling av hva som må til for

at ledergrupper skal lykkes og skape gode

resultater

● Sammenfatter siste 40 års forskning på

ledergrupper og beslutnings-team

● Konkrete råd og verktøy

PwC

Modell for å utvikle effektivitet i (leder)grupper

• Klart formål

• Riktige saker

• Balansert sammensetning• Størrelse

• Roller

• Kompetanse

• Mangfold

• Støttende omgivelser

• Merverdi for organisasjonen

• Merverdi for gruppen

• Merverdi for det enkelte medlem

• Klare bestillinger

• Fokusert kommunikasjon

• Utnyttelse av mangfold

• Gode beslutningsprosesser

• Aktiv relasjon til omgivelsene

• Kontinuerlig gruppelæring

Forutsetninger ResultaterProsesser

H. Bang og T. N. Midelfart (2012): Effektive ledergrupper, Gyldendal Akademisk

PwC


36

1. Individuelt

– Hva ønsker vi å produsere gjennomå møtes i gruppen?

– Hva ønsker vi at samarbeidet og relasjonene mellom oss skal preges av?

– Hva ønsker vi at den enkelte skal få ut av å være en del av basisgruppen?

2. I gruppen

– Hver enkelt presenterer sitt

– De andre skal ikke kommentere eller utfordre, men kan stille oppklarende spørsmål

3. Diskuter og bli enig om gruppens formål

– Bruk malen «Ledergruppens formål»

– Vær konkret!

– Kan evt. begrenses til de viktigste bidragenefra ledergruppen

4. Kvalitetssjekki plenum

– Er formålet så konkret at det gir retning for gruppens arbeid?

– Gir det mening?

– Er det mulig å vurdere eller måle om man lykkes med formålet?

10 min

10 min

10 min

10 min

Et tydelig formål for gruppen1

ØVELSE

Lage et formål for

basisgruppen

PwC


37

Gruppens formål

Gruppens formål

Hva ønsker vi å produsere?

Hva ønsker vi at samarbeidet og relasjonene mellom oss skal

preges av?Hva ønsker vi at den enkelte av oss skal få ut av å være en del

av gruppen?

PwC


Den som legger frem en sak, formidler en klar og tydelig bestilling til

gruppa

• Hva skal gruppa produsere i saken? Hva er forventet bidrag

eller leveranse?

• Hva er problemstillingen eller spørsmålene det skal

fokuseres på?

• Hvorfor skal gruppa bruke tid på denne saken?

Medlemmene ber om en klargjøring hvis bestillingen er utydelig.

Hva er “oppgaven”? Og hvordan bidrar dette til at vi får løst vår

overordnede oppgave?

38

Tydelig bestilling2

Jeg vil informere om…..

PwC


Medlemmene i gruppen holder seg fokusert til saken og bestillingen når de tar ordet i gruppen

…i stedet for å avspore fra saken, flyte ut i diskusjonene eller holde omstendelige innlegg som ikke tilfører

saken noen merverdi.

Avsporinger er en sentral kilde til produktivitetstap i ledergrupper.

Typiske avsporinger er

- kontroversielle temaer (eks. en annen persons oppførsel)

- at to-tre personer diskuterer et tema på siden eller utenfor

- enkeltpersoners innlegg som ikke oppleves relevante

- detaljerte og omstendelige innlegg.

Fokusert kommunikasjon3

Klar bestilling Fokusert kommunikasjon Ledermøteeffektivitet

PwC


4 ulike diskusjonsforløp

40

1. Overfokusert 2. Avsporet I 3. Avsporet II 4. Adekvat fokusert

Refleksjon 2 og 2 (10 min)

● Hva er typisk for min egen kommunikasjon?

● Hva av dette vil jeg ta med meg videre som saksfremlegger eller deltaker i en diskusjon?

PwC


For å kunne utnytte et mangfold behøves god

kjennskap til medlemmene

1. Bli klar over hvordan ledergruppens

medlemmer er forskjellige fra hverandre, og

hvilke styrker og begrensninger de bringer med

seg inn i gruppen

2. Samhandle på måter som utnytter styrkene

og demmer opp for begrensningene

(dialogisk kommunikasjon)

41

Utnyttelse av gruppens mangfold4

PwC


Hva er mitt bidrag i gruppen?

42

ØVELSE

Få oversikt over

forskjeller mellom

medlemmene i

gruppen

1. Individuelt

○ Hvilke av mine talenter/styrker kan jeg utnytte i basisgruppa for at den skal fungere effektivt?

○ Hva lurer jeg på når det gjelder mitt bidrag til basisgruppas effektivitet og hvordan vi skal fungere sammen?

2. Kort deling i gruppen av egenanalyse (alle i gruppen)

3. Tilbakemeldinger fra resten av gruppa til hver deltaker

○ Hvilke styrker synes vi du har, og som vi har glede av i basisgruppa?

○ Våre refleksjoner rundt de spørsmål du har om ditt bidrag i basisgruppa

3-4 min per person, tilsammen 15 min.

Husk spesifikke og konkrete tilbakemeldinger (hva vi sier og gjør)

5 min

10 min

15 min

PwC


Dialogens fem kjerneelementer

43

44

1 2

35

Holdning: forskjeller gir mulighet til læring

Skifte mellom flere perspektiv

Tydelige og ikke-devaluerende meningsytringer

Utforske hverandres synspunkter

Bygge på hverandre

1

2

3

4

5

PwC


Kjøreregler i vår basisgruppe

44

ØVELSE

Kjøreregler i

basisgruppen

Forslag til kjøreregler

● To og to; «Hvilke kjøreregler behøver vi for å være en velfungerende (leder)gruppe og nå våre mål?»

● Noter på post-it lapper. En lapp pr. kjøreregel.

Kategorisering av kjørereglene

● Plasser alle lappene på veggen eller bordet

● Grupper de som naturlig hører sammen, eller refererer til det samme

Utarbeiding av kjøreregler

● Etter gruppering; diskuter fram et overkommelig sett med regler

● Hvis mange kjøreregler; prioriter dem (bør ikke overstige 4-5 om man skal være i stand til å huske dem)

Plan for hvordan kjørereglene kan holdes levende

● Hva er kritiske suksessfaktorer for at dette skal bli vår praksis?

● Hvordan ser det ut når vi får det til?

● Sjekke ut om de er fulgt som en del av evalueringen av møtet?

● Hvem tar ansvaret for å «arrestere» om reglene ikke følges?

10 min

5 min

10 min

5 min

PwC


Kontinuerlig gruppelæring skjer når ledergruppen oppdager feil og kloke grep den gjør, og i tillegg

korrigerer feilene og utnytter de kloke grepene.

Evnen til å lære er kanskje den viktigste konkurransefortrinnet for grupper og organisasjoner.

45

Kontinuerlig gruppelæring5

Identifsere feil og kloke grep i måten ledergruppen fungerer på

● Stoppe opp● Ta helikopterperspektiv● Jevnlig

Justere fungering i tråd med analysen● Eksperimentere med ny atferd

Analysere situasjoner som det er viktig å lære noe fra● Synliggjøre handling, resonnement, antakelser,

vise åpenhet● Være saksorientert, utforske tilbakemeldinger og

kritikk, ta ansvar for å bruke tilbakemeldinger

PwC

Modell for å utvikle effektivitet i (leder)grupper

• Klart formål

• Riktige saker

• Balansert sammensetning• Størrelse

• Roller

• Kompetanse

• Mangfold

• Støttende omgivelser

• Merverdi for organisasjonen

• Merverdi for gruppen

• Merverdi for det enkelte medlem

• Klare bestillinger

• Fokusert kommunikasjon

• Utnyttelse av mangfold

• Gode beslutningsprosesser

• Aktiv relasjon til omgivelsene

• Kontinuerlig gruppelæring

Forutsetninger ResultaterProsesser

H. Bang og T. N. Midelfart (2012): Effektive ledergrupper, Gyldendal Akademisk

Oppsummering og avslutning

DAG 2

PwC


49

Morgenmøte

Vi reflekterer over samlingen i går

- Hva er dine tanker om gårsdagen?

- Hva vil du ta med deg fremover?

5 min individuelt, så i plenum

Ledelse og kommunikasjon

95 prosent av utfordringen i å oppnå godt samspill mellom mennesker ligger i vår evne til å kommunisere

51

PwC

Stabsamling Midtre Gauldal kommune 22. mars 2019

Sitt med ryggen mot hverandre.

Du skal forklare hva du ser, slik at din samarbeidspartner

kan tegne et så likt bilde som mulig.

Du kan kun bruke ord til å forklare.

Den andre kan be om å få gjentatt hver instruksjon én

gang.

Max arbeidstid 8 minutt

53

Oppgave kommunikasjon

PwC


Sitt med ryggen mot hverandre.

Du skal forklare hva du ser, slik

at din samarbeidspartner kan

tegne et så likt bilde som mulig.

Du kan kun bruke ord til å

forklare.

Den andre kan be om å få

gjentatt hver instruksjon én

gang.

Max arbeidstid 8 minutt

54

Oppgave kommunikasjon

PwC


59

Hva er viktig for god kommunikasjon?

Ansikt til ansikt

Er budskapet oppfattet?

Troverdighet og tillit

Respekt

Kilde: Margaret Paasche

PwC


Slutningsstigen

60

ABSTRAKSJON

KONKRETISERING

Teorier vi bruker til å skape

mening på nivå 2, 3 og 4

Mening tillagt av oss

Kulturelt forstått mening

Observerbare data - det som

ble sagt og gjort1

2

3

4

PwC


5 regler for god kommunikasjon

61

Snakk for deg selv - si JEG

“Det er klart at da blir man jo rimelig irritert” vs. “Da irriterer jeg meg”.

Se på den du snakker med

Reglenes regel: Å snakke med, ikke om - eller til. Unngå baksnakk.

Vær konkret - unngå bruk av diffuse ytre kilder

“Ole, jeg vet at mange opplever deg slik” vs. “Ole, jeg opplever deg slik».

Si din mening uten å prøve å overbevise andre

Hvis du lar motpartens oppfatninger i fred, så øker mulighetene for at han lytter

til det som andre sier. Det er vanskelig nok å forandre på egne meninger. Det er

prinsipielt umulig å forandre på andres.

Ta ansvar for deg selv og eget utbytte – ikke andres

Det er ikke mulig å lese andres tanker! Den som er taus risikerer å bli sittende

med uforrettet sak - og er først og fremst i konflikt med seg selv.

Kilde: Margaret Paasche og Jan Atle Andersen

PwC


…og enda 5 regler for god kommunikasjon

62

Unngå spørsmål hvis du har en mening

“Hvorfor er du så mye i møter?” betyr nok: “Jeg synes du deltar for mye i møter”

Fortell hva du trenger, i stedet for å bebreide andre

Bebreidelser tilslører udekkede behov. “Du gir aldri ros”, betyr oftest: “Jeg trenger mer ros

fra deg”

Sjekk om budskapet er forstått

Ved å kontrollere at budskapet ditt er forstått slik du mente, vil du slippe mye unødvendig

motstand, usikkerhet, misforståelser og konflikter.

Din tolkning - ingen absolutt sannhet

Skill mellom hva som er objektiv observasjon og din egen tolkning. Ta utgangspunkt i din

egen opplevelse: “Jeg opplever, ser, hører eller føler at når du sier/gjør... så blir

jeg/det…”.

Gode tilbakemeldinger

En god tilbakemelding er fremtidsorientert, konstruktiv og gir positiv utvikling. Dette skaper

trygghet hos den enkelte og ansvar med tanke på å gjøre forbedringer.

Kilde: Margaret Paasche og Jan Atle Andersen

PwC


Bruk “ jeg” istedenfor “man”

Dropp ordet “ikke”

Forholdsord og ansvarsfraskrivelse

«Jeg skal prøve å nå målet neste år…»

“Hvorfor?” - utløser forsvar

Slutt å bruke “men”

«Den jobben gjorde du flott, men jeg likte ikke...»

Tips på ord som bør unngås

63Kilde: Margaret Paasche og Jan Atle Andersen

Sykefravær- et lederansvar?

PwC


Kan vi påvirke sykefraværet?

• 15% av sykefraværet i Norge skyldes det

psykososiale arbeidsmiljøet - og kan forebygges

ved bl.a. å redusere rollekonflikter og rolleuklarhet.

• 20% oppgir konflikt med kolleger, mobbing og

omstilling på arbeidsplassen som hovedårsak til

fraværet

65

PwC


Utfordringer i det psykososiale arbeidsmiljøet som bidrar til sykefravær

• Motstridende forespørsler – ansatte trekkes i ulike retninger

• Mangel på ressurser og hjelpemidler til å utføre en jobb

• Uenighet om hvordan jobben bør utføres.

• Å skjule egne følelser av hensyn til brukere og kunder - belastende over tid

• Å utsettes for sterke følelser hos brukere, klienter eller pasienter

66

PwC


68

http://www.youtube.com/watch?v=dfa6sFnDelg

PwC


Dialogcafe

Dere skal som ledere løse ulike case knyttet til

nærvær, fravær og arbeidsmiljø.

En av gruppas medlemmer blir sittende som

«vert» for å presentere utfordringen til

besøkende grupper. Resten av gruppa går

videre til neste bord.

Verten presenterer først utfordringen og åpner

for spørsmål.

Den besøkende gruppa drøfter deretter

utfordringen og kommer med innspill til

løsning. Verten noterer innspillene og tar de

med til gruppa.

Tid ved hvert bord: 10 minutt

Hver gruppe løser til sammen 3 case

69

PwC


Moren til en elev i 7. klasse tar kontakt med rektor på skolen og er svært opprørt. Eleven har fortalt

at de så at læreren så porno på PCen mens elevene jobbet med oppgaver. Moren forteller også at

elevene ofte har kjent at det lukter alkohol av læreren, men at de ikke har turt å si fra. Hun krever at

læreren blir suspendert øyeblikkelig.

Rektor har ikke mottatt klager fra andre foreldre eller ansatte. Den aktuelle læreren har imidlertid en

historikk med alkoholproblemer mange år tilbake i tid, men har tilsynelatende vært rusfri i flere år.

Rektor kjenner seg likevel igjen i at læreren har sett litt sliten ut i det siste. På grunn av budsjettkutt

og sykefravær har læreren stort sett vært alene med klassen i sine timer.

Når rektor tar opp dette med den aktuelle læreren reagerer han spontant med å levere egenmelding

og dra hjem. Dagen etter mottar rektor en sykemelding på 4 uker. Hvordan bør rektor håndtere

saken videre?

Caseoppgave 1

70

PwC


Oppførselen til en ansatt i pleie og omsorg og kvaliteten på arbeidet vedkommende utfører skaper

uro og frustrasjon i arbeidsmiljøet. Kolleger har varslet om ulike hendelser de mener leder bør følge

opp. Dette gjelder bl.a.:

• Feil utførte sårprosedyrer

• Manglende rapportering

• Vedkommende kommer for sent og tar seg til rette med lange pauser

Kollegaer gir uttrykk for at de blir frustrert og irritert. På et personalmøtet hvor vedkommende ansatte

ikke er tilstede tar en av kollegaene opp saken og utfordrer leder på å si noe om hva han/hun mener

om saken og hvordan den vil bli fulgt opp videre.

Hvordan bør leder håndtere saken på møtet og videre fremover?

Caseoppgave 2

71

PwC


En 40 år gammel ansatt i administrativ stilling opplever et uventet og dramatisk samlivsbrudd.

Vedkommende tar hendelsen tungt og blir i første omgang sykemeldt i 4 uker. Lederen viser

forståelse for situasjonen og legger til rette for at vedkommende skal kunne ta en pause ved at

andre tar over oppgaver som haster. Sykemeldingen blir forlenget i først 4 uker og deretter 4 uker til.

Leder er venn med vedkommende på facebook og ser at det brukes mye tid på oppussing og

trening. Dette gjør leder irritert som mener at dersom man har energi til å pusse opp kjøkkenet bør

det også være mulig å være på jobb.

Det er skrevet oppfølgingsplan og gjennomført dialogmøter i tråd med rutinene for sykemeldte, men

den ansatte møtte ikke på forrige møte og svarer nå ikke på telefon.

Hvordan bør leder følge opp saken videre?

Caseoppgave 3

72

PwC


4. klasse ved en barneskole har fått ny lærer. Læreren er teoretisk og faglig sterk, men er svært

anonym i personalgruppa. Han snakker sjelden med de andre, og holder seg for seg selv i pausene.

Når andre prøver å ta kontakt svarer han høflig, men viser liten interesse for å ha sosial kontakt

både på arbeidsplassen og etter arbeidstid.

Kartleggingsprøver viser at 4. klasse etter skifte av lærer har dårligere læringsutbytte enn i tidligere

kartlegginger. Flere foreldre har klaget til rektor og hevder at barna føler seg utrygge og at lærerens

fremtreden til og med gjør noen av elevene redde for å gå på skolen.

Læreren har lite fravær og gjør aldri formelle feil.

Hvordan bør rektor følge opp denne saken?

Caseoppgave 4

73

PwC


En saksbehandler i administrasjonen uttrykker sterk frustrasjon med politiske vedtak i kantina.

Saken gjelder bosetting av nye flyktninger. Han mener selv han har laget et faglig godt saksframlegg

og at konklusjonen på saken var åpenbar. Han hadde jobbet med denne saken i flere måneder og

også etter hvert blitt personlig engasjert i saken. Saksbehandlerens innstilling var at Inderøy

kommune skal bosette 20 nye flyktninger i 2019/2020. Rådmannen hadde støttet hans innstilling,

mens kommunestyret etter et benkeforslag landet på en helt motsatt konklusjon og sa nei til

bosetting av flere flyktninger.

Saksbehandleren viser sin frustasjon tydelig til politikere han møter og omtaler dem til andre som

egostiske drittsekker som ikke skjønner sitt eget beste. Via andre får lederen hans høre at han

bruker høylytt snakker på samme måte om politikerne på butikken og i sosiale sammenhenger.

Hvordan bør lederen hans følge opp denne saken?

Caseoppgave 5

74

PwC 75

LUNSJ

- vi møtes igjen kl. 12.15

Neste skritt i prosjektet:

Spørreundersøkelse blantansatte og workshops

Samlinger for medarbeiderskap

PwC


Vi ønsker å undersøke hvilke faktorer ledere og ansatte mener bidrar til å øke nærværet

Formålet med spørreundersøkelsen er å få en oversikt over hva ansatte og

ledere selv mener bidrar til økt nærvær på arbeidsplassen, og hva som bidrar til at

ansatte kommer raskere tilbake i jobb etter sykemelding.

Vi ønsker å se om det er sammenheng mellom disse svarene, og

bakgrunnsinformasjon om den enkelte ansatte

- Sektor

- Kjønn

- Alder

- Stillingsstørrelse

- Erfaring med sykemelding

Svarene fra spørreundersøkelsen skal drøftes i workshops i etterkant.

77

PwC


Prosess for forankring i forkant av utsendelsen av spørreundersøkelsen

God forankring av spørreundersøkelsen i forkant av utsendelsen er viktig for å

sikre at vi får tilstrekkelig antall svar:

• Gjør alle ansatte oppmerksomme på at de vil få tilsendt en

spørreundersøkelse

• Gi informasjon om innholdet i spørreundersøkelsen

• Vær tydelige på at det er viktig at ansatte setter av tid til å besvare

spørreundersøkelsen

Spørreundersøkelsen sendes ut til alle ansatte mandag 2. september, med

svarfrist fredag 13. september.

78

PwC


Vi ønsker å undersøke hvilke faktorer

som bidrar til at sykemeldte kommer

raskere tilbake i jobb.

• Er ordlyden i disse faktorene

forståelig?

• Er det noen relevante

tilbakemeldingsfaktorer som

mangler?

Avklaring om innhold i spørreundersøkelsen

79

Tilbakevendingsfaktorer

Foreløpig liste over tilbakevendingsfaktorer. Spørsmålet

skal kun stilles til ansatte som har vært sykemeldt:

“Hva mener du er det viktigste faktorene som kan bidra til at

du som sykemeldt kommer raskere tilbake i jobb etter

sykemelding?”

● Jevnlig kontakt med leder i sykemeldingsperioden

● Å bli oppdatert på det som foregår på arbeidsplassen

● Å bli inkludert i aktiviteter (utenom faglige)

● Tilrettelegging for fysisk aktivitet utenom arbeidstid

● Forpliktelse mot en fremdriftsplan - oppfølging fra

arbeidsgiver

● Individuell tilrettelegging på arbeidsplassen

● Alternative oppgaver

● Tilpasset arbeidstid/turnus

● Tilpassede hjelpemidler for oppgaveutførelse

● Annet

PwC


Vi ønsker å undersøke hvilke faktorer

som bidrar til å forhindre sykefravær.

• Er ordlyden i disse faktorene

forståelig?

• Er det noen relevante

nærværsfaktorer som mangler?

Avklaring om innhold i spørreundersøkelsen

80

Nærværsfaktorer

Foreløpig liste over nærværsfaktorer. Spørsmålet stilles til alle ansatte:

“Hva mener du er de viktigste faktorene for å legge til rette for at du unngår

sykemelding?”

● Redusere fysisk belastning

● Redusere støy på arbeidsplassen

● Legge til rette for fysisk aktivitet i løpet av arbeidsdagen

● Ledere som ser og anerkjenner jobben jeg gjør

● Innflytelse på egen arbeidshverdag - mulighet til å påvirke egne

arbeidsoppgaver

● Sosialt fellesskap på jobb

● Interessante og utfordrende arbeidsoppgaver

● Varierte arbeidsoppgaver

● Tilpasset arbeidstid

● Mindre stress på jobb

● Følelse av ansvar for oppgaveutførelsen

● Opplevelse av at oppgavene mine er meningsfylte

● Mulighet for faglig utvikling

● Samarbeid med leder før sykemelding blir aktuelt

● Samarbeid med fastlege før sykemelding blir aktuelt

PwC


Gjennomføring av workshops med ansatte

81

Opplegg

- 4 workshops over 2 dager

- 2 ½ timer pr. Workshop

- Workshop pr sektor

- Helse

- Skole

- Barnehage

- Stab, teknisk, plan/miljø

- Ca 30 deltagere pr. workshop (15

på barnehage)

Mulig innhold

1. Presentasjon av funn fra

spørreundersøkelsen

a. Kjenner vi oss igjen?

b. Noe som overrasker?

2. Hva betyr de 3 viktigste

nærværsfaktorene

3. Hva betyr de 3 viktigste

tilbakevendingsfaktorene

4. Hva bør/kan Inderøy gjøre for å

lykkes med de ulike faktorene

Deltakere

Vi ønsker kun å invitere ansatte til

workshopene. Ledere gir innspill

gjennom ledersamlinger.

Ønskelig med bred representasjon for

å sikre at alle perspektiver blir hørt

- Kjønn

- Alder

- Utdanningsnivå

- Ulik erfaring med sykefravær

PwC


Medarbeiderskap

8282

Medarbeiderskap

2 dagers samling for alle ansatte

Grupper på 30-40

Inntil 20 samlinger

Aktuelle tema:

● Introduksjon til ledelse

● Hva betyr det å jobbe i en kommune?

● Meg og mitt nærvær

● Kommunikasjon og kommunikasjonsstil

● Effektiv samhandling i grupper

● Samspillet mellom politikk og

administrasjon

● LEAN og kontinuerlig forbedringsarbeid

o Egnede tidsperiode og

tidspunkter?

o Hvordan organisere

deltakelse samtidig som

ivareta drift?

o Kompensasjon og

avspasering?

o Annet?

PwC


Tidsplan

83

August September Oktober November Desember Januar Februar Mars April Mai Juni

Weeks

Medarbeiderskap

Lederutvikling


Introduksjon til lederverktøy- Everything DiSC

PwC


Et verktøy til å forbedre kvaliteten på arbeidsplassen gjennom mer effektive relasjoner

85

• Gir en personlig profil - et kart - en stil - for hver enkelt person

• Alle mennesker har kombinasjoner av alle stilene

• Stilen beskriver typisk atferd, preferanser og tilbøyelighet

• Sier noe om hva personer prioriterer å fokusere energien sin på

– Hva som motiverer

– Hva som kan skape stress

• Alle har en kombinasjon av alle stilene, og som oftest en tendens til

en eller to stiler

• Ingen stiler er noe bedre enn andre!

• Gjennom å forstå egen stil og andres stil, kan kommunikasjon og

relasjoner bli bedre

PwC


86

Øvelse: Hvordan oppfatter du deg selv?

Aktiv/handling

Spørrende/utfordre Aksepterende/varm

Tankefull/stødig

PwC


Oppdag DiSC®

D i

SC

Aktiv

Spørrende Aksepterende

Tankefull

PwC


Hva betyr punktets plassering?

88

• Punktplasseringen angir DiSC-stilen

• Alle er en kombinasjon av alle fire stiler - de fleste har en

sterk tendens til en eller to stiler

• Punktets avstand til kanten viser hvor sterk personens

naturlige tilbøyelighet er til det som kjennetegner stilen

– Nær kanten - sterk

– Midt i sentrum - moderat

– Nær sentrum - svak

Handling

PwC


Hva betyr skraveringen?

89

• Skraveringen viser hvilke prioriteringer personen har en

tilbøyelighet til å fokusere energien på

• Alle har minst tre prioriteringer - noen kan ha fire eller fem

• Det er ikke bedre med fire enn med tre, eller motsatt

PwC


Stilen D - Dominans

90

Prioriteringer:

Oppnå raske resultater, iverksette handling, å

utfordre seg selv

Motiveres av:

Makt og autoritet, konkurranse, å vinne, ha suksess

Frykter:

Tap av kontroll, å bli utnyttet, sårbarhet

Kjennetegn:

Selvsikkerhet, direkthet, kraftfull, villighet til risiko

Begrensninger:

Mangel på omtanke for andre, utålmodig, ufølsom

PwC


Stilen i - Innflytelse

91

Prioriteringer:

Uttrykke entusiasme, iverksette handling, oppmuntre til

samarbeid

Motiveres av:

Sosial anerkjennelse, gruppeaktiviteter, vennlige relasjoner

Frykter:

Sosial avvisning, motvilje, tap av innflytelse, å bli ignorert

Kjennetegn:

Sjarm, entusiasme, omgjengelighet, optimisme, pratsomhet

Begrensninger:

Impulsivitet, mangel på organisering, manglende

gjennomføringsevne

PwC


Stilen S - Stødighet

92

Prioriteringer:

Gi støtte, opprettholde stabilitet, liker samarbeid

Motiveres av:

Stabilt miljø, oppriktig ros, samarbeid, mulighet til å hjelpe

Frykter:

Tap av stabilitet, endring, tap av harmoni, å fornærme

andre

Kjennetegn:

Tålmodighet, lagspiller, rolig tilnærming, god lytter,

ydmykhet

Begrensninger:

Overdrevent imøtekommende, unngår helst endringer,

ubesluttsom

PwC


Stilen C - Kvalitetssøkende

93

Prioriteringer:

Sørge for nøyaktighet, opprettholde stabilitet, utfordre

antakelser

Motiveres av:

Muligheter til å bruke ekspertise og tilegne seg

kunnskaper, fokus på kvalitet

Frykter:

Kritikk, slurvete metoder, å ta feil

Kjennetegn:

Presisjon, analyse, skepsis, reservert, rolig

Begrensninger:

Overdrevent kritisk, tendens til å overanalysere, isolerer

seg

PwC


Viktige prinsipper ved Everything DiSC Workplace

1. Alle DiSC-stiler og prioriteringer er like mye verdt, og alle er en

blanding av alle fire stilene.

1. Din arbeidsstil er også påvirket av andre faktorer, slik som

livserfaringer, utdanning, og modenhet.

1. Å forstå deg selv bedre er første skritt mot å bli mer effektiv i

arbeid med andre.

1. Å lære om andre menneskers DiSC-stil kan hjelpe deg til å forstå

deres prioriteringer, og hvordan disse kan være annerledes enn

dine egne.

1. Du kan forbedre kvaliteten på din arbeidsplass ved å bruke DiSC for

å skape mer effektive relasjoner.

94

Oppsummering og avslutning

PwC

Hvordan er det i Inderøy kommune når

sykefraværsprosjektet har lyktes?

Hvordan skal ansatte merke at

lederutviklingsprogrammet har lyktes?

96

Individuelt arbeid

Individuell presentasjon

Gruppediskusjon

Felles svar fra

gruppa

PwC

Hva skal du oppnå gjennom lederutviklingsprogrammet?

Utform 3 personlige mål for hva du som leder skal oppnå i løpet av programmet?

97

PwC


Neste skritt

Avtale å møtes i basisgruppen før neste

samling – avtal før dere går i dag!

Dere vil mandag få

- en e-post fra oss med hjemmeoppgave

- e-post med lenke til å besvare

spørreskjema for DiSC-profil

98

PwC


Evaluering

Skriv opp tallvurdering av samlingen og deres kommentarer på gule lapper.

Klistre på veggen på vei ut!

99

Documents

Lederutvikling 2019/2020 Inderøy kommune · Teamet vil jobbe helhetlig og koordinert mot samme mål 13 Lederutviklingsprogram Geir Are og Pernille Medarbeiderskap Frode og Randi