32

Gemeenten worden gecon-fronteerd met drie grote transities in het sociale domein: de invoering van de

Wet werken naar vermogen, de over-heveling van de AWBZ-begeleiding naar de Wmo en de transitie van de jeugdzorg. Het kabinet zegt taken dichter bij de burger te willen bren-gen, maar de transitie lijkt meer gedreven vanuit bezuinigingsdoel-stellingen dan vanuit een visie op het sociale domein. Een groot aantal taken samen met circa acht miljard euro (bijna 50% van de huidige omvang van het Gemeentefonds) wordt gedecentraliseerd naar de gemeenten. Tegelijkertijd veronder-stelt het kabinet dat gemeenten deze taken beter en slimmer kunnen uit-voeren. De beoogde bezuinigingen zijn op voorhand door het Rijk inge-boekt, zodat gemeenten dezelfde taken met minder moeten uitvoeren.

Met andere woorden, de gemeenten krijgen niet alleen een groot aantal nieuwe taken. Zij moeten deze ook anders en vooral goedkoper gaan organiseren. Bovendien moeten gemeenten dit doen samen met een groot aantal maatschappelijke organi-saties (zorgaanbieders, werkvoorzie-

nings-instellingen, uitvoeringsinstan-ties, onderwijsinstellingen enz.), waarbij de gemeenten een regierol krijgen. De verhouding tussen over-heid, maatschappelijke organisaties en de burger verandert.Het kan niet anders dan dat deze transities diep ingrijpen op de manier waarop mensen bij de gemeenten werken en samenwerken. Maar ook voor de mensen bij de diverse betrok-ken maatschappelijke organisaties verandert er veel. Anders (samen)werken vanuit veranderende rollen, posities en relaties betekent vooral een andere mentale houding en ander gedrag om de nieuwe werke-lijkheid tegemoet te treden.

Veranderend organisatie-perspectiefDecentralisatie betekent niet dat gemeenten alles zelf gaan doen. Zij

krijgen een centrale rol in het toewij-zen van geld en krijgen ruimte om op lokaal niveau (politieke) keuzes te maken ten aanzien van sociale priori-teiten. De realisatie binnen die keuzes doen zij met een groot aantal organi-saties en instanties in het sociale domein, die bovendien moeten samenwerken om de gezamenlijke maatschappelijke opgaven het hoofd te bieden. De gemeente wordt regis-seur in een complex speelveld. Tege-lijkertijd moeten de gemeenten beter worden in de complexe dynamiek tussen opdrachtgever opdrachtne-mer. Omgekeerd verandert er voor de maatschappelijke organisaties veel. De vanzelfsprekendheid waar-mee zij hun aandeel mogen leveren verdwijnt. De onderlinge concurren-tie om een positie in de zorgmarkt wordt sterker en het opdrachtnemer-schap wordt complexer.

Veranderend burgerperspectiefNiet alleen de relatie met de institutio-nele omgeving verandert. Ook vanuit burgerperspectief moet iets verande-ren. Houding en gedrag maken daarin het verschil, niet het product zelf. Een uitkering blijft een uitkering, een trap-lift blijft een traplift. Wat telt is de

De HR uitdagingen van de drie D’s

De drie grote decentralisaties in het sociale domein (3 D’s) betekenen een enorme transitie voor de gemeenten en

voor de betrokken maatschappelijke organisaties. De discussies gaan tot nog toe vooral over taken, verantwoorde-

lijkheden, procedures en geld. Maar een dergelijke transitie wordt uiteindelijk gemaakt met mensen. Daarmee ligt

hier een enorme uitdaging voor de HR discipline. Het gevaar is dat vooral naar instrumentele oplossingen wordt

gegrepen. De werkelijk transitie is een mentale omslag die vraagt om een andere houding en ander gedrag.

Drs. Laurens J. Zwaan MMC CMC Marc Jetten MCM CMC

Laurens Zwaan en Marc Jetten zijn (CMC gecertificeerd) senior adviseur bij Leeuwendaal. zij hebben veel ervaring met HR en verandering, waaronder ook in het sociale domein

“De gemeente Uden werkt vanuit vertrouwen naar de burgers. Vroe-ger dachten ambtenaren: Wij weten wat goed is voor je. Nu gaan wij er vanuit dat mensen dat heel goed zelf weten!” Bron: ‘De Kunst van Samenwerken, A+O fonds Gemeenten, september 2013, p.26’

uit de praktijk

Niet iNstrumeNteel, maar houdiNg eN gedrag

33

daadwerkelijke ervaring van de burger. Hoe loopt het contact, worden verwachtingen waargemaakt, denken mensen echt mee?

In het kader van 3D zijn belangrijke vragen: krijgt de burger de ruimte voor eigen inbreng, het nemen van eigen verantwoordelijkheid en om zelf te kunnen beslissen? En vooral voelt de burger zich hierbij gelijk-waardig gesprekspartner, heeft hij vertrouwen en liggen alle kaarten open op tafel? Hiermee raken we de essentie van de verbinding met de burger. Een verbinding die inhoud overstijgend is en op het niveau van waarden zit, waarmee burgers zich kunnen identificeren.

In de relatie met de burger zijn vanuit ‘klantperspectief’1 verschillende niveaus van verbinding te onderschei-den, te weten vakmanschap, service excellence en bejegening. De eerste twee niveaus vakmanschap en service excellence vormen een soort basis die burgers mogen verwachten. Burgers verwachten vakbekwame medewer-kers die ‘gastvrij’ zijn. En wensen bij-voorbeeld korte doorlooptijden en wachttijden.

De verandering die wij beogen en die het fundament vormen in de verbin-

ding met de burger bij de 3D’s zit niet zozeer op deze niveaus, maar veel-eer op het derde

niveau van bejegening. Waarin aan burgers ruimte wordt gegeven, eigen verantwoordelijkheid wordt gestimu-leerd maar de burger vooral als gelijk-waardig gesprekspartner behandeld wil worden. Dat overstijgt vakman-schap en service excellence. Vertrou-wen, openheid en gelijkwaardigheid moeten centraal staan om op basis daarvan de belofte van eigen regie en eigen verantwoordelijkheid waar te maken.

Veranderende houding en gedragEen professionele invulling van de rollen van regisseur en opdrachtge-ver en een andere relatie tot en hou-ding ten opzichte van de burger, stel-len andere eisen aan de competenties en het gedrag van de medewerkers bij de gemeenten. Met dien verstande dat aan de opdrachtnemerszijde, bij de maatschappelijke organisaties, in wezen hetzelfde geldt.

De transities vragen om een grote mentale omslag en gedragsverande-ring en een inhaalslag om de juiste competenties te verwerven en ont-wikkelen. Daarmee is de uitdaging in de kern een HR uitdaging.

De HR factorOver de transities in het sociale domein wordt veel gesproken en geschreven. Maar hoewel wij zojuist vaststelden dat de 3D’s bij uitstek een HR uitdaging vormen, horen wij vanuit HR zijde tijdens een rondgang langs diverse gemeenten dat HR pro-fessionals zelf nog nadenken over de transities en zij nog vooral zoekende

zijn naar hun rol en positi-onering. Misschien omdat de HR uitdagingen in prin-cipe niet anders zijn dan bij andere grote veranderings-processen. Maar tegelij-kertijd is de schaal en

snelheid van deze transitie ongekend. Daarmee worden de HR uitdagingen ook vele malen groter.

De 3D’s en de HR factor als onderdeel van een bredere stroomDe schaal en snelheid van de transi-ties is bijzonder. Maar de 3D’s staan niet op zichzelf. De grote transities in het sociale domein kunnen ook worden gezien als onderdeel van al langer waarneembare (mega)-trends in de samenleving. Wij zien als het ware een maatschappelijke hervor-ming, waarbij sprake is van nieuwe verhoudingen tussen overheid en burger. Deze beweging is jaren gele-den ingezet, getuige thema’s zoals privatisering, deregulering en partici-patie. De trend is een verschuiving van verantwoordelijkheden waarin aan burgers wordt gevraagd in toene-mende mate zelf vorm te geven aan hun bestaan. Deze trend vormt de basis voor de HR factor, een logische noodzaak voor verandering in hou-ding en gedrag. De 3 D’s sluiten hier naadloos op aan en vormen een con-creet thema in het proces van het teruggeven van de verantwoordelijk-heid en de macht aan de burgers.

Door de veranderingen in de externe omgeving zien wij binnen publieke organisaties al geruime tijd het trans-formatievraagstuk van een interne mentale heroriëntatie op de agenda staan. Daarbinnen zien wij vooral

Tijdens een in opdracht van VNG/A+O fonds Gemeenten door ons gegeven workshop op 25 maart 2014 in het kader van 3D brachten HRM’ers van gemeen-ten naar voren:

• HRM is bij veel gemeenten op zoek naar haar positie.

• Ervaringen betreffen vooral aanpas-sing van competentieprofielen en faciliteren leidinggevenden.

• HRM heeft haar veranderkundige en beleidsmatige rol slechts in beperkte mate opgepakt.

Foto

: Shu

tters

tock

34

gedraggerelateerde thema’s waarbij normen en waarden geraakt worden: thema’s zoals de balans tussen sturen en loslaten, het groeien in eigen regie/verantwoordelijkheid en resultaatge-richtheid, van aanbodgericht naar vraaggestuurd werken en een herori-entatie op waarden zoals vertrouwen, openheid en gelijkwaardigheid. De paradox is dat dit plaatsvindt in een

context die al geruime tijd bol staat van bezuinigingen en van een toe-name van bedrijfsmatig werken. Als wij de 3D’s in deze bredere stroom plaatsen dan hebben wij feitelijk niet te maken met een startende beweging, maar met een rijdende trein.

De reactie van organisaties op veran-deringen zoals de 3D’s is vaak te vinden in instrumentele oplossingen. Het denken in termen van de rij-dende trein c.q. trend voorkomt dat ieder thema afzonderlijk instrumen-teel wordt vormgegeven zonder mentale verbinding tussen de the-ma’s. Door deze verbinding te maken komt er een onderliggend fundament van waarden in beeld. In de praktijk

blijkt dat gemeenten (organisaties) die vanuit waarden handelen (zoals vertrouwen en openheid) een herken-bare identiteit krijgen die medewer-kers en burgers aanspreken. We zien echter veel organisaties, die van het ene instrument naar het andere hoppen (van minder regels op papier, via het decor van een nieuwe kan-tooromgeving, via ‘Lean’ naar zelf-sturende teams).

De HR uitdagingWaarin zit de HR uitdaging van de transities? De kern van HR is het con-tinu afstemmen van het menselijk kapitaal op de opgave van de organi-satie. Als, zoals nu bij de grote transi-ties, het speelveld snel verandert, dreigt een mismatch te ontstaan. Beschikken onze mensen wel over de juiste houding en de juiste vaardighe-den om de nieuwe rol in de veran-derde omgeving waar te maken? En

voor wie kunnen wij het ontstane gat snel genoeg vanuit ontwikkeling over-bruggen en waar moeten wij op zoek naar andere medewerkers, die nieuwe kwaliteiten met zich mee brengen?

De uitdaging voor de HR professio-nal, zowel bij gemeenten als ook bij de zorgorganisaties en andere stake-holders in de transities, is om zoveel mogelijk aan de voorkant hun exper-tise ten aanzien van veranderkunde, in beweging brengen van mensen en verandering van houding en gedrag (cultuur) in te brengen. Vooral in gemeenten is bovendien de uitdaging om daarbij hardnekkige patronen zoals beheersbehoefte en controle op details te doorbreken om de

gewenste mentale- en gedragsveran-dering te realiseren.Het gaat ons overigens minder om de positionering van de HR professional zelf. Het gaat ons in de eerste plaats om de positionering van HR, ofwel het menselijk kapitaal, als centrale factor in het slagen van de transities. De HR professional kan hierin een belangrijke signalerende, stimule-rende en ondersteunende rol spelen, maar vooral de leiders in de verande-ring moeten oog hebben voor de menselijke factor en daarin leider-schap tonen. HR is integraal onder-deel van de het leidinggeven. Het gaat daarbij niet om nieuwe (HR) instrumenten, maar om vanuit leider-schap een duidelijke koers uit te zetten die aansluit bij de mega-trends waar de 3D’s deel vanuit maken.

Zet het leiderschap op alle niveaus (zowel top als middenkader) in haar kracht om de transities ook naar hun integrale HR verantwoordelijkheid te vertalen. De top moet daarbij helder neerzetten wat de nieuwe omgeving, rol en positie van de organisatie van de medewerkers vraagt in termen van richting, resultaten en gedrag. Het middenmanagement moet deze uitdaging aangaan, vertalen en con-cretiseren naar de praktijk in het gesprek met de medewerker. De medewerker moet tenslotte in de praktijk van de eigen werksituatie de bijpassende mentaliteit, gedrag en de onderliggende vaardigheden ontwik-kelen.

Anders (samen)werken vanuit verande-rende rollen, posities en relaties betekent vooral een andere mentale houding en ander gedrag.

Marc Jetten Foto: privébezit Laurens J. Zwaan Foto: privébezit