Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
In een continu veranderende markt is het steeds belangrijker
om weerbaar en wendbaar te zijn. Dit vraagt veel van uw mensen.
En van u. Daarom is het belangrijk te weten dat uw HR-beleid
en interventies de resultaten opleveren die u voor ogen heeft.
Dit begint met een scherpe analyse van uw beginsituatie.
En met periodieke monitoring die de effecten van uw beleid
en interventies meet en u handvatten geeft om bij te sturen.
WHITEPAPER
LEIDERSCHAP IN EEN NIEUWE WERELD
‘Nieuwe leiders zijn pioniers die geloven dat de wereld anders kan zijn’ - Drs. Lenette Schuijt
‘In ca. 80% van de gevallen is er geen behoefte aan een leider’ - Prof. dr. Paul Jansen
Level-5 leadership, Servant Leadership, authentiek leiderschap…
managementboeken kunnen de lezer op het idee brengen ‘de beste
leiderschapsstijl’ gevonden te hebben. Wie dat denkt komt bedrogen uit.
De stijlen van leiders verschillen aanzienlijk. Dat is ook logisch omdat
medewerkers, teams, werksituaties en organisaties enorm kunnen
verschillen. Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet
gedragsrepertoire, kennen zichzelf en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie.
We gaan over modern leiderschap in gesprek met leiderschaps-experts prof.
dr. Paul Jansen, hoogleraar bedrijfs-psychologie aan de VU Amsterdam en
organisatiekundige en auteur drs. Lenette Schuijt. Naast adviseur is zij auteur van
managementboeken en docent bij onder meer Schouten & Nelissen University,
waar ze met Paul Janssen de Masterclassreeks ‘Leiderschap in een Nieuwe
Wereld’ verzorgt.
Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld
DOOR: JAN D. DEN BREEJEN
DOMEINMANAGER TEAMS & ORGANISATIE, SCHOUTEN GLOBAL
LEIDERSCHAP IN EEN NIEUWE WERELD
Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld
ZELFSTURINGIn heel veel organisaties waar professionals werken – zoals
ING, Buurtzorg of BK Ingenieurs - is het klassieke hiërar-
chische leiderschap verdwenen. Hiërarchisch leidinggeven
duurt te lang voor de huidige dynamische maatschappij, die
door, met name technologische ontwikkelingen en globale
concurrentie, in een versnelling is geraakt. Belangrijker is nog
dat de oude manier van leidinggeven de coördinatie weg-
haalt bij de professionals, waardoor die zelf minder effectief
kunnen zijn. ‘De professional mag geen verlengstuk van
planning of een tool van het management zijn, dat beperkt
de kwaliteit van de dienstverlening aan de klant’ vind Paul
Janssen. Wereldwijd zien we een trend naar platte, wend-
bare en weerbare organisaties. Organisaties waarbij ruimte
gemaakt wordt voor zelforganisatie, bijvoorbeeld in de vorm
van de zelfsturende teams bij de ING of FiNext.
DE ‘GREAT MAN’-THEORYBij veel leiders bestaat een sterke neiging om controle te wil-
len uitoefenen. In hoeverre zijn deze leiders in staat om een
organisatie wendbaar te maken? ‘Bij leiders zien we momen-
teel nog sterk de ‘great man’-theorie van leiderschap’ volgens
Paul Jansen. De leider geeft dan leiding vanuit het besef dat
hij als hiërarchisch leider is aangesteld en dat volgerschap
vanzelfsprekend is (‘I am your leader’). Het beeld van de klas-
sieke leider is dat van de sterke man, iemand met masculiene
trekjes. Dit beeld rijmt niet met het natuurlijke proces hoe
leiderschap in een groep ontstaat. En het rijmt niet meer met
hoe de huidige generatie werknemers over leiders denkt. Als
een groep mensen in een lastige positie of crisis verzeild is
geraakt, dan zien we dat iemand de leiding op zich gaat ne-
men. Zo’n groepsproces levert een leider op die van nature
geaccepteerd wordt door de groep, wat bij een van buiten
aangestelde leider tegenwoordig meestal niet meer geval is.
PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Bij organisaties die overgaan tot zelfsturing kunnen manage-
mentlagen weggehaald worden zonder dat het problemen
oplevert. ‘Om de eenvoudige reden dat het ‘leiders’ zijn waar
geen professional om gevraagd heeft’ zegt Paul Jansen. De
medewerkers zijn hoger opgeleid en hebben in hun opvoe-
ding en studie de mindset en vaardigheden voor zelfsturing
al meegekregen. En er moet sneller gereageerd worden op
veranderingen in de omgeving. Centrale sturing en afstem-
ming kan prima door een systeem van outputsturing gedaan
worden.
PROF. DR. PAUL JANSEN,
HOOGLERAAR BEDRIJFS-
PSYCHOLOGIE AAN DE VU
AMSTERDAM
Werknemers afrekenen op output is prima. Maar dat kan
door het maken van afspraken; daar zijn geen controlerende
en sturende managers voor nodig.
‘In ca. 80% van de gevallen is er geen behoefte aan een leider’ - Prof. dr. Paul Jansen
Door al deze factoren zal een aangesteld leider zijn toe-
gevoegde waarde moeten bewijzen om de groep zover te
krijgen dat ze zijn volgers worden. Het is heel belangrijk om
goed na te gaan wat precies de noodzaak van leiderschap
is. ‘In ca. 80% van de gevallen is er eenvoudigweg geen
behoefte aan een leider’, zo stelt Paul Jansen. Persoonlijk
leiderschap door de professional vervangt hiërarchisch lei-
derschap.
DIALECTIEK IN LEIDERSCHAP‘Wil je een keus kunnen maken uit de verschillende leider-
schapsstijlen in de literatuur - zoals transactioneel leider-
schap, authentiek leiderschap en servant leadership – dan
is het belangrijk om uit te werken wat er precies opgeleverd
moet worden. Wat is de businesscase? Moet er een afge-
bakend, concreet projectresultaat – zoals een ICT systeem -
opgeleverd worden? Of moeten er nieuwe ethische normen
ontwikkeld worden? Het een vraagt een heel ander soort
leiderschapsrol dan het ander’, aldus Paul Jansen.
De context is ook belangrijk; bij het Nieuwe Werken valt er
weinig aan te sturen, omdat de werknemers niet op een vas-
te locatie zijn. Maar er is wel een behoefte aan persoonlijke
ontwikkeling en aan normatieve kaders waarbinnen (samen)
gewerkt wordt. Steeds meer werknemers zijn deels zzp-er en
deels in vaste dienst. Hoe organiseer je dit nieuwe informele
en autonome werken? Wat is het nieuwe centrale kader voor
decentraal werken? Dat zijn de paradoxale vragen waar we
al doende antwoorden op aan het vinden zijn. Werknemers
kunnen daar een belangrijke bijdrage aan leveren.
Leiderschapsontwikkeling had onder de naam ‘management
development’ in de afgelopen decennia iets exclusiefs.
Tegelijkertijd zie je dat organisaties meer bezig zijn met diver-
siteitsmanagement omdat er meer allochtonen en vrouwen
op de werkvloer zijn, en dus inclusief denkend. Dat is een
ander voorbeeld van een paradox waarvoor je nieuw leider-
schap nodig hebt om het in balans te brengen.
HYBRIS VOORKOMENHet paradoxale, complexe karakter van de samenleving
vraagt om leiders met een open mindset. Leiders die een
dialectisch sociaal proces tussen belanghebbenden kunnen
begeleiden, die in staat zijn om tegengestelde perspectieven
en meningen op een hoger niveau van eenheid te brengen.
Naast openheid zijn daarbij transparantie alsmede empathi-
sche en communicatieve vermogens van groot belang. ‘On-
derzoeken wijzen uit dat langdurig leiderschap de empathie
vermindert. Leiders nemen volgers aan en duwen kritische
medewerkers weg. Dat betekent dat men minder rekening
hoeft te houden met anderen, waardoor men minder em-
pathisch – en dus minder effectief – wordt en ook harder en
minder in staat tot verbindend leiderschap. Vaak is de afstand
tot de medewerkers ook fysiek groter’ zegt Paul Jansen.
‘Samen met het personeel lunchen en vanuit authenticiteit de dialoog aangaan’
Intelligente leiders beseffen dat ze het gevaar van hybris -
overmoed zoals Cees van der Hoeve van Ahold overkomen
is - en organiseren voor zichzelf authentieke zelfreflectie.
Management by walking around, samen met het personeel
lunchen en dagelijks vanuit authenticiteit de dialoog aangaan
zijn belangrijke zaken voor de leider om zich een spiegel te
vormen en zo het gedrag bij te sturen. Naarmate een leider
langer functioneert in een organisatie neemt de kans op
hybris toe. Dat kan zich uiten in bijvoorbeeld het plegen van
onnodige overnames of het nemen van een overdaad aan
verkeerde beslissingen en acties in plaats van het verlies te
nemen.
ETHIEK EN INTEGRITEIT Jansen vindt het herkennen en benoemen van zaken zoals
creatief boekhouden, omkopen, samenspannen of het op
ontoelaatbare wijze verkregen informatie als morele of ethi-
sche issues een belangrijk kenmerk van modern leiderschap.
Dat zal niet altijd in dank worden afgenomen omdat het met
het belang op de korte termijn kan zijn. Om dat te kunnen
doen zal de manager enige afstand moeten bewaren ten
opzichte van wat anderen vinden. ‘A man of character’ is ie-
mand die iets wat niet door de beugel kan durft te blokkeren
of om te buigen naar een ethisch alternatief. Ethisch gedrag
en betrouwbaarheid zijn basisvoorwaarden voor het lange
termijn succes van een organisatie.
Norbert Elias met zijn civilisatieproces-theorie laat zien dat
ethiek, vertrouwen en vertrouwensrelaties essentieel zijn
geweest voor de economische groei van de westerse sa-
menleving. Nu organisaties netwerkorganisaties zijn die voor
optimale synergie en om te innoveren veel gegevens moe
ten uitwisselen, is integriteit, elkaars waarden respecteren en
vanuit het collectief belang denken relevanter dan ooit. Zeker
omdat de netwerkorganisaties en zelfsturende teams nu snel
veranderende verbanden zijn, is het voor snel en flexibel
kunnen werken belangrijk dat men op elkaar aan kan en
elkaar respecteert. In onze geïndividualiseerde samenleving
moeten we weer leren dat het eigen gelijk halen niet alleen
onbeschaafd maar ook contraproductief is. Snel wisselende
netwerken sturen en monitoren is een belangrijke kunst die
de nieuwe leider moet beheersen.
Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld
MASTERCLASS REEKS CHECK: SN.NL/MCR_LALLIN
INVESTEER IN MENSENEen vaak voorkomende manier om zelfsturing te realiseren
is dat het top down wordt ingevoerd. Een voorbeeld daar-
van is BK Ingenieurs. De knop wordt dan behoorlijk abrupt
omgezet. Medewerkers worden in het diepe gegooid. Het
gevolg is dat door het gevoel van urgentie en loyaliteit in het
eerste jaar de productiviteit snel stijgt. In het daarop volgende
jaar zien we echter dat het ziekteverzuim toeneemt. Het
andere uiterste is dat de leiding er de tijd voor neemt en
het traject zelf vorm gaat geven. Het gevolg daarvan is dat
de medewerkers een afwachtende en sceptische houding
aannemen. ‘Met name de eerste strategie is heel herkenbaar’
aldus Lenette. ‘Ik vergelijk het met kinderen leren fietsen. Als
je als ouders tegen het kind zegt dat de fiets nu van hen is en
ze helemaal vrij zijn om erop te gaan fietsen, dan raakt het
kind in de stress en gebeuren er ongelukken’. Werknemers
moeten begeleid worden in de richting van zelfsturing en
de voorwaarden gecreëerd om de verantwoordelijkheid aan
te kunnen. Leidinggevenden hebben vaak niet het inzicht
dat van werknemers die jarenlang geprogrammeerd zijn
om uit te voeren wat anderen voor ze bedacht hebben, niet
verwacht kan worden dat ze ineens zelfstandig verantwoor-
delijkheid nemen.
‘Ik vergelijk het met kinderen leren fietsen’ - Drs. Lenette Schuijt
INFRASTRUCTURELE AANPASSINGEN‘Wat bedrijven ook vaak vergeten is om de bedrijfsvoering
zo in te richten dat teams de middelen en ondersteunende
systemen hebben om de nieuwe verantwoordelijkheid van
zelfsturing waar te maken’, zegt Schuijt. Nu is bijvoorbeeld de
financiële administratie ingericht op verantwoording naar het
management toe (control). De financiële administratie moet
heel anders ingericht worden om projectteams in staat te
stellen zelf bij klanten direct beslissingen te laten nemen over
bijvoorbeeld een prijsverlaging. De ING heeft de hele ICT-in-
frastructuur aangepast om de zelfsturende teams te facilite-
ren. En letterlijk de muren tussen afdelingen weggebroken.
ANALYSEER DE WERKPROCESSEN‘Belangrijk is ook de aard van de werkzaamheden, wat
bijvoorbeeld heel relevant is voor de zorgsector’, aldus
Schuijt. Omdat Buurtzorg onder leiding van Jos de Blok
zo’n succes heeft met zelfsturing zijn veel zorginstellingen
momenteel zijn voorbeeld aan het volgen. Men begint vaak
met de thuiszorg die eenvoudig is wat de organisatie van de
bedrijfsprocessen betreft; de taken zijn afgebakend, makkelijk
te herverdelen – bijvoorbeeld naar wijken - en er zijn relatief
weinig andere afdelingen bij betrokken.
Bij de geestelijke gezondheidszorg bijvoorbeeld is de situatie
veel complexer. Hier zijn veel specialisten en vakgroepen die
bemoeienis met de cliënt hebben. Daardoor is het veel min-
der makkelijk om een afgerond en overzichtelijk geheel van
taken te delegeren aan een operationeel team, dat de gehele
verantwoordelijkheid kan dragen voor een groep patiënten.
Ook bij het ontwerpen van grote gebouwen is de complexi-
teit en het aantal betrokkenen zo hoog dat zelfsturende
teams niet zomaar ingevoerd kunnen worden. Het is dan de
vraag of zelfsturende teams beter werkt. Zelfsturende teams
zijn een hype en lijken een doel op zich te worden.
COMPETENTIEMANAGEMENT‘In plaats van de vraag te stellen hoe zelfsturing het beste
ingevoerd kan worden, kunnen organisaties beter de vraag
stellen waartoe zelfsturing een goed middel zou zijn. Wat
zou het verbeteren? Daarvoor moet een organisatie soms
eerst een goede organisatiediagnose maken of haar visie
expliciteren’, zegt Lenette Schuijt. In veel gevallen gaat het
volgens het onderzoek van Quinn & Cameron dan niet over
zelfsturing, maar over het herstellen van de balans tussen de
vier cultuurdimensies; mensgericht tegenover taakgericht en
creativiteit tegenover efficiency. Een grotere wendbaarheid
betekent een ‘loslatende’ stijl van leidinggeven. Een mens-
gerichte stijl gericht op faciliteren en op de ontwikkeling van
het creatieve en ondernemende potentieel in werknemers.
Des te meer leidinggevenden in mensen investeren, des te
meer zelfsturend vermogen er geoogst zal gaan worden.
Met name het leren samenwerken, communiceren, geza-
menlijk reflecteren, problemen oplossen, oplossingsgericht
vergaderen en besluiten nemen zijn basisvaardigheden die
door medewerkers ontwikkeld moeten worden wanneer ze
werken in een zelfsturend team. Trainingen en teamcoaches
zijn daarbij echt nodig. ‘Hou rekening met een voorberei-
dingstijd voor de ontwikkeling van de benodigde competen-
ties van minimaal een jaar’, aldus Lenette Schuijt. Een goede
voorbereiding voorkomt onnodige angst en ziekteverzuim
en zorgt voor groeiend eigenaarschap: een transformatie
waarbij de werknemers zelf voorkomende problemen gaan
oplossen.
NIEUW LEIDERSCHAP IS STRIJDBAARIn essentie is de mindset van manager in de klassieke hiërar-
chische organisatie dat werknemers niet in staat zijn om zelf
verantwoordelijkheid te dragen voor hun werk of om goed
werk af te leveren. Daaraan ontleent die manager zijn be-
staansrecht. Een dergelijke paternalistische vooronderstelling
DRS. LENETTE SCHUIJT,
ORGANISATIEKUDIGE
EN AUTEUR VAN DIVERSE
MANAGEMENTBOEKEN
Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld
zorgt ervoor dat de manager gaat aansturen en controleren.
‘In succesvolle organisaties met zelfsturende teams heeft de
leiding een aan naïviteit grenzend vertrouwen in de zelfstan-
digheid en kwaliteiten van de professionals. De leiding denkt
niet meer de wijsheid in pacht te hebben’, aldus Lenette
Schuijt.
‘Nieuwe leiders zijn pioniers die geloven dat de wereld anders kan zijn’ - Drs. Lenette Schuijt
Dat de klassieke bestaansreden van de manager bij nieuwe
vormen van het organiseren wegvalt, is een pijnlijk en exis-
tentieel proces voor de manager. Het ego van de klassieke
manager wordt in hoge mate bepaald door de status die hij
ontleent aan de managementfunctie. Het ‘managen’ is zijn
identiteit geworden. Uit zowel de praktijk als wetenschap-
pelijk onderzoek blijkt dat het zittende middenmanagement
het - op een uitzondering na - niet lukt om de transformatie
naar faciliterend teamcoach te maken. Deze mensen kunnen
beter bij een ander bedrijf de managementrol voortzetten of
teruggaan naar vakinhoudelijk werk.
‘De nieuwe generatie is door het zelf en in cocreatie vorm-
geven van hun studie meer gewend aan zelf-regie dan werk-
nemers in een hiërarchische organisatie’, vindt Schuijt. Daar-
door appelleren zij aan dit nieuwe paradoxale leiderschap
zoals beschreven door Stephen Covey’s (Level-5 Leadership):
een enorme ambitie gecombineerd met een bescheiden
ego. ‘Zo iemand als Jos de Blok van Buurtzorg. Enerzijds
met lef, eigenwijs, dominant en strijdbaar en anderzijds de
egokracht richten op een ideaal en op het grote geheel.
Nieuwe leiders zijn pioniers die geloven dat de wereld anders
kan zijn en die genoeg hebben van de klassieke organisatie-
wereld.’ Deze leiders weten hoe voor hen de nieuwe wereld
eruit ziet, bouwen eraan en gaan dwars door tegenstand
heen. ‘Deze nieuwe en energieke mindset is paradoxaal ge-
noeg, vaak door frustrerende ervaringen op het werk of privé
ontketend’, weet Lenette Schuijt.
CRISIS IS KANS‘Hoe goed de voorbereiding voor de overgang naar zelfstu-
ring ook is, het blijft voor de meeste werknemers gedurende
2-3 jaar een heftig proces’, aldus Schuijt. Een snelle overgang
naar plotselinge onzekerheid en een oplopend ziektever-
zuim valt te verwachten. Omdat bij zelfsturing veel van de
taken die voorheen de manager deed bij de teamleden
terecht komen is er sprake van een taakverzwaring. ‘Het is
daarom aan te raden om formatietijd wegens besparing op
management-fte’s toe te delen aan de zelfsturende teams.
Dat zorgt ervoor dat de werkdruk binnen de perken blijft.
Verder is het belangrijk dat de teamrollen die men naast het
‘normale werk’ erbij krijgt, op basis van vrije keuze verdeeld
worden onder de teamleden’, vind ze. Als men taken vanuit
intrinsieke motivatie en talenten gaat uitoefenen is de kans
groot dat er verborgen potentieel aan het licht komt. De snel
veranderende omgeving waarin organisaties nu verkeren en
die meer wendbaarheid vereist, biedt zo mooie kansen voor
medewerkers om zich door uitdagender werk persoonlijk te
ontwikkelen en te groeien.
Tenslotte is een gevoel van urgentie creëren belangrijk om
de energie van de werknemers te mobiliseren. Bijvoorbeeld
door het besef dat de situatie in de organisatie nog vandaag
moet veranderen omdat de geloofwaardigheid voor clienten
in het geding is. ‘Gezamenlijk nadenken over het ‘waarom’;
het maatschappelijke doel van de organisatie (de missie) en
hoe dat naar nieuwe geslaagde vormen van dienstverlening
om te zetten, dat zorgt voor focus, eigenaarschap en kwa-
liteit, focus en kwaliteit’, zegt Lenette Schuijt. Daar ligt een
taak voor nieuwe leiders. Sturen op omzet wordt zo sturen
op bezieling.
MASTERCLASS REEKS CHECK: SN.NL/MCR_LALLIN
Schouten & Nelissen University | Leiderschap in een nieuwe wereld
Schouten & Nelissen University | Meer info of advies? Bel 0418 - 682 938
De wijze van werken verandert. Voorbeelden
daarvan zijn Het Nieuwe Werken en de ‘Agile
organization’. Deze ,veranderingen hebben een
effect op de managementstijl. Professionals, maar
ook organisaties zelf, hebben een grotere behoefte
aan zelfsturing. Formele gezagsverhoudingen
veranderen: leidinggevenden moeten meer vanuit
een horizontale relatie teams aansturen. Deze
nieuwe dynamiek tussen leiders en hun volgers
vraagt om een nieuwe kijk op leiderschap.
Deze driedaagse masterclassreeks wordt verzorgd door prof. dr. Paul Janssen,
hoogleraar bedrijfspsychologie en drs. Lenette Schuijt, organisatieadviseur
Ωen auteur van o.a. Met Ziel en Zakelijkheid. Paradoxen in leiderschap en Wat
bezielt ons?
Resultaat je kunt de motivatie en zelfsturend vermogen van medewerkers aanspreken
je weet hoe je vertrouwen en verbinding creëert, terwijl je op afstand stuurt
je kunt innovatie bevorderen, zonder daar zelf een formele rol in te spelen
je hebt kennis van de nieuwste inzichten op het gebied van leiderschap.
je weet wie je bent als leider vaart zo een heldere koers voor je organisatie.
Voor wieJe leidinggevende rol verandert.
Je raakt je formele functie als
leidinggevende kwijt en wilt
minder sturen op het werkproces
zelf en juist meer op output. Je
wilt - op afstand - kunnen sturen
op ieders autonome inzet én op
verbinding. Je wilt medewerkers
kunnen inspireren en aansporen
tot creaitiviteit en innovatie. Je
hebt behoefte aan een nieuwe,
eigen visie op leiderschap. Je wilt
ontdekken hoe je jezelf verder
kunt ontwikkelen als leider in een
dynamische en complexe wereld.
Duur3 bijeenkomsten van 1 dag
(9.30 - 17.00 uur)
Doorlooptijd3 maanden
Investering€ 495,- per masterclass (excl. BTW
en arrangementskosten). Volg 3
masterclasses voor de prijs van 2
en betaal € 990,-
MASTERCLASS REEKS LEIDERSCHAP IN EEN NIEUWE WERELD