Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis

Vorlesung, WS 2014/15

TU Braunschweig

Schwerpunkt - Software Engineering

Dr. Karl Teille

Volkswagen AutoUni

Leitlinien großer IT Projekte

in der Praxis

Vol. 263

Agenda

1. Motivation

2. Definition: „Projekt“

3. Einführung in das Projektmanagement

4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur

5. Projektziele im Magischen Quadrat

6. Neun Disziplinen des Projektmanagements

7. Change Management - ein besonderes Projekt

8. Änderungen der Projektziele

9. Aspekte des Managements internationaler Projekte

10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit

11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter

12. Ausblick

2 Abteilung: K-SE-64 Stand: 04.11.2014

Inhalte zwischen Theorie und Praxis

Abteilung: K-SE-64 Stand: 04.11.2014 3

1. Motivation

2. Projekt

3. Projektmanagement

6. Neun Disziplinen des

Projektmanagements

4. Erfolgreiche Projektarbeit und

Unternehmenskultur

5. Projektziele im Magischen Quadrat

8. Änderung der Projektziele

10. Ethische

Leitlinien in der

Projektarbeit

11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter

9. Aspekte des Managements internationaler Projekte

7. Change Management - ein

besonderes Projekt

Theorie Praxis


Kapitel 1

Motivation

1. Motivation 2. Definition: „Projekt“ 3. Einführung in das Projektmanagement 4. Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur 5. Projektziele im Magischen Quadrat 6. Neun Disziplinen des Projektmanagements

7. Change Management - ein besonderes Projekt 8. Änderungen der Projektziele 9. Aspekte des Managements internationaler Projekte 10. Ethische Leitlinien in der Projektarbeit 11. Projektarbeit konkret: Hilfestellung für Projektleiter 12. Ausblick

Inhaltsübersicht


- Einblick in praxisnahe IT Projekte

- Verständnis von großen und sehr großen IT Projekten

- Praktische Beispiele und Übungen

- Fragestellungen aus:

IT, WiWi, Mathematik, Soziologie, Psychologie und Philosophie

Kein Erlernen von Werkzeugen zur

Projektsteuerung, Modellierung, Kosten- oder Qualitätskontrolle

Was erwartet uns...

... und was nicht

Projekterfahrung


Drei Fragen

- Wer von Ihnen hat schon mal in einem Projekt mitgearbeitet?

- Seit wann gibt es Projekte?

- Was ist ein erfolgreiches Projekt?

Entdeckung des Seewegs nach Indien

Herausforderung: Projekterfolg feststellen!


Quelle: http://www.global-

ethic-now.de/index.php

• Auftraggeberin: Isabella von Kastilien

• Projektstart: 3. August 1492 ( erste Seereise)

• Projektende: 15. März 1493 (Rückkehr von erster Seereise)

• Projektziel: Seeweg nach Indien für die spanische Krone finden

• Anzahl Mitarbeiter: 120

• Projekterfolg: Projektziel verfehlt

Projekt: Chinesische Mauer

Herausforderung: Projektdauer!


• Auftraggeber: Kaiser: Qin Shi Huangdi (259 - 210 v.Chr.)

• Projektstart: 220v. Chr. (1. Bauphase)

• Projekt-Laufzeit: ca. 1700 Jahre

• Projektziel: Abwehr rivalisierender Armeen; Abwehr der Mongolen

• Anzahl Mitarbeiter: mehrere Millionen

• Projekterfolg: Projektziel partiell erreicht.

Quelle: http://www.baupraxis-

blog.de

Projekt: Cheops-Pyramide – Gizeh

Herausforderung: Kundenanforderung


Quelle:

http://www.aegypten.citysam.de/ag

-reisefuehrer-foto/cheops-

pyramide-4.htm

• Auftraggeber: König Cheops (2620 - 2580 v. Chr.)

• Projektstart: 2620 v. Chr.

• Projekt-Laufzeit: ca. 20 Jahre

• Projektziel: Totenkult – Reise ins Jenseits absichern

• Anzahl Mitarbeiter: ca. 3000

• Projekterfolg: unbekannt

Projekt: Genesis

Herausforderung: Projektgröße!


Quelle:

http://kylyssa.squidoo.com/polls-about-

atheists-and-atheism

• Projektleiter: Gottvater

• Projektstart: Creatio ex nihilo

• Projekt-Laufzeit: 7 Tage

• Projektziel: unklar

• Anzahl Mitarbeiter: 1

• Projekterfolg: im Hinblick auf Projektziel unklar

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (I/IV)


34%

44%

22%

mehr als 50%

Kosten

11% bis 50%

Kosten

weniger als

10% Kosten

Anteil der kumulierten Projektkosten an den

jährlichen Gesamtkosten im Unternehmen

• Studie von 2006

• 76 Unternehmen:

Finanz-,

Fertigungs-,

IT/Telekommunikations-

industrie

Quelle: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement &PA Consulting Group, April 2006

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (II/IV)

• Projekte scheiterten International

2004: Kanada: System zur Registrierung von Feuerwaffe: bisherige Mehrkosten:900 Mio. (+85%)

2005: Britischen Supermarktkette Sainsbury's. Barcodelese: 150 Mi. Verlust

2012: Schweizer IT-Großprojekt „Insieme“ – Einheitliche Plattform für alle Steuersysteme nach sieben Jahren gestoppt. Nach

100% Zeit und Budgetverbrauch waren 10% der SW fertig. Gekostet hatte der Versuch 124 Millionen Euro an Steuergeldern.

• Projekte scheitern in Deutschland

2005: Toll Collect Zeitverzug: Nachforderungen 5,1 Mrd. € wg. Einnahmenausfall

2005: FISCUS: Einheitliche Software für die 650 Finanzämter Deutschlands – 250-900 Mio. Verlust

2006: A2LL: Verwaltungssoftware für die Vergabe des Arbeitslosengeld II: Bundesagentur für Arbeit verlangt fünf Millionen

Euro Schadenersatz vom Betreiber

2012: „Größte IT-Projekt in der Geschichte" des Versandhändlers Otto; wurde im September 2012 gestoppt.

Einführung einer Multi-Marken- und Multi-Plattform-Händlers mit Hilfe von SAP-Standardsoftware endgültig gestoppt

(zweistelliger Millionenbetrag)

2014: Eine elektronische Gesundheitskarte mit allen Daten eines Patienten läuft seit über zehn Jahre alt. Einziger bisheriger

Erfolg – Foto der Versicherten (700 Mio.)


Quellen:

• Programmierung verteilter Systeme Institut für Informatik; Universität Augsburg

• http://www.cio.de/schwerpunkt/g/gescheiterte-IT-Projekte.html

• http://schwarzbu.ch/artikel/date/2008/04/13/title/gescheiterte-it-grossprojekte-der-regierung/index.html

• http://www.computerwoche.de/a/gescheiterte-it-projekte,2546218,2

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (III/IV)

Wie war die Situation 2002?

75% aller Projekte erreichten nicht die gesetzten Ziele

43% ungeplante Kosten

Mitarbeiter und Manager wissen bereits 1-2 Monate vor Abbruch,

dass nichts mehr zu retten ist.

75% aller Unternehmen prüfen laufende Projekte nicht auf Sinnhaftigkeit der Fortführung.

60% aller IT Manager erhalten kein Projektmanagementtraining.

Und heute?


Quelle:

Gartner Research Notes # TU-11-0029; #SPA-13-5755;

Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, www.iqpc.com, 2002

http://www.iqpc.com/

Quelle:

Gartner Research Notes # TU-11-0029; #SPA-13-5755;

Vanderwicken Financial Digest, Stanish Group, www.iqpc.com, 2002

Zahlen zum Projekterfolg in der Informationstechnologie (IV/IV)


http://www.iqpc.com/

Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM)

Es gibt weltweit präsente Verbände, die sich um eine Standardisierung des

Projektmanagements bemühen. Dies betrifft nicht nur die IT Disziplin, sondern auch die

Ingenieurwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft.

Drei der bekanntesten sind:

• Das amerikanische Project Management Institute (PMI) mit der PMP-ZertifizierungStarke

Verbindung mit praktischen Anforderungen – Qualitätsfokus

• Das britische Office of Government Commerce (OGC) mit der Prince-2-Zertifizierung

Verwaltungsorientiert – Businesscase-Fokus

• Die International Project Management Association (IPMA) mit der IPMA-Zertifizierung

Moderativer Ansatz – Fokus auf soziale Aspekte

Diese Verbände bieten Zertifizierung auf unterschiedlichen Levels an.


Einsichten und Aussichten

Projektrisiken

• Unklare fachliche Anforderungen

• Unrealistische zeitliche Vorgaben

• Unzureichende Lösungsarchitektur

• Unklare Schnittstellen (techn. u. organisatorisch)

• Mangelnde Beteiligung der Endbenutzer

• Fehlendes Risikomanagement

• Unzureichende Meilensteinplanung

• Änderungen der Zielvorgaben

• Unzureichende Ressourcenfreigabe

• Zu geringe Management-Unterstützung

• Unkenntnisse über Projektmanagement

• Mangelndes Commitment der Projektteilnehmer


unser Thema ...


Kapitel 2

Motivation



Projektdefinition

• Wenn Vorhaben in Unternehmen spezifische Merkmale aufweisen, wie

Einmaligkeit,

Neuartigkeit,

Besitz eines definierten Ziels bzw. einer Zielvorgabe,

Befristung,

Komplexität,

Erfordernis der Beteiligung mehrerer Personen,

und abgegrenzt zu anderen Vorhaben sind,

so sprechen wir von einem „Projekt“.

• Alle anderen Aufgaben sind „Linienaufgaben“.


Mission IT

Um den Herausforderungen des Marktes gerecht zu werden, müssen in

Unternehmen verschiedenste Aufgaben durchgeführt werden.

IT in Unternehmen dient dazu, Geschäftsziele zu unterstützten, sei es Wachstum,

Verminderung der Kosten oder Kundenzufriedenheit.

IT Support in Unternehmen:


RTB

Run The Business

CTB

Change The Business

OTB

Optimize The Business

IT

Projekte unterstützen die Erfüllung der Geschäftstätigkeit (Business)

eines Unternehmens


Geschäfts-

analyse

IT-Projekte

Betrieb

Geschäft

Markt

Methodischer Ablauf


Initiierung,

Planung

(inception)

Konzeption,

Entwurf

(elaboration)

Durchführung,

Verfolgung

(construction)

Betriebs-

einführung,

Abschluss

(transition)

1 2 3 4

Betrieb

IT-Projekte

Geschäfts-

analyse

Linienorganisation und Projektorganisation


OE 2

Anwendungsentwicklung

Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice Systemarchitektur

OE 3

Produktion

OE 4

Betriebswirtschaft

und zentrale Dienste

ÓE 5

Vertrieb und Service

OE 1

Unternehmenssteuerung

(bord of directors)

Kernteam

Projektteam

Kunden

interne MA

OE 2



OE 3

Produktion

OE 4

Betriebswirtschaft


ÓE 5


OE 1


(bord of directors)

OE 2



OE 3

Produktion

OE 4

Betriebswirtschaft


ÓE 5


OE 1


(bord of directors)

OE 2



OE 3

Produktion

OE 4

Betriebswirtschaft


ÓE 5


OE 1


(bord of directors)

externe MA

zeitweilige MA

Lenkungsausschuss

Einbettung von Projekten in Unternehmen

Unternehmen unterschiedlicher Rechtsform ...

• GbR, OHG, GmbH, KG, AG,

• Vereine,

• Stiftungen,

• Behörden,

• ....

bedienen sich unterschiedlicher interner Organisationsformen

zur Durchführung von Projekten:

• Linien – Projektorganisation

• Stablinien – Projektorganisation

• Matrix – Projektorganisation

• Reine Projektorganisation

• Projektgesellschaften


Linien – Projektorganisation


OE 2 Anwendungsentwicklung

Systemarchitektur

OE 3 Produktion

OE 4 Betriebswirtschaft


OE 5 Vertrieb und Service

OE 1 Unternehmenssteuerung

(board of directors)

Kernteam

Projektteam

Serverbetrieb Prozesskoordination Datenservice

• Keine eigene Projektorganisation!

• Projekt wird einem Funktionsbereich zugeordnet und dort abgewickelt.

• Projektleiter berichtet an Leiter des Funktionsbereichs.

• Vorteile / Nachteile ?

Stablinien – Projektorganisation


• Projekt wird einem übergeordneten Funktionsbereich zugeordnet.

• Projektleiter erhält dem Funktionsbereichs zugeordnete Stabsstelle.

• PL koordiniert Aufgabenzuteilung und überwacht Projektfortschritt.

• PL steuert ggfs. über Eskalation.


OE 2



OE 3

Produktion

OE 4

Betriebswirtschaft


ÓE 5


OE 1


(bord of directors)

Kernteam

Projektteam

PL

Matrix – Projektorganisation


• Eigene Projektorganisation in der Linie verankert.

• Projekt wird einem eigenen Funktionsbereich zugeordnet.

• Projektleiter berichtet an Leiter des eigenen Funktionsbereichs.

• Projektmitarbeiter stehen in mehreren Weisungsbeziehungen.


Kernteam

Projektteam

PL

OE 6 Projektmanager


OE 1

Unternehmenssteuerung (board of directors)


OE 3 Produktion

OE 4 Betriebswirtschaft


Datenservice Systemarchitektur Serverbetrieb Prozesskoordination

Reine Projektorganisation


• Eigene Projektorganisation mit eigenen Mitarbeitern.

• Mitarbeiter sind für die Projektdauer aus ihrem jeweilige Bereich ausgegliedert.

• Mitarbeiter berichten ausschließlich an den Projektleiter.



OE 3 Produktion


OE 1

(board of directors)

PL 1 PL 2

OE 6 Projektmanager


Projektgesellschaften


• Projektorganisation in eigener Gesellschaft

• Projektmanager ist Unternehmensleiter

• Mitarbeiter werden (nur) für das Projekt eingestellt.

• Outsourcing-Ansatz


OE 2

Schnittstellen / Integration

UP 1 UP2 UP 3 UP 4

OE 3


OE 4

Betriebswirtschaft


OE 5

Service

OE 1

Unternehmenssteuerung & Projektmanagement

(bord of directors)

Vergleich der internen Organisationsformen


Linien –

Projektorganisation

Stablinien –

Projektorganisation

Matrix –

Projektorganisation

Reine

Projektorganisation

Projekt-

gesellschaften

Charakter eingebettet in Linie PL als Koordinator eigene

Organisationshoheit

zugeordnete MA in

Vollzeit

PM als Unternehmer

Kompetenz PL rein fachlich

lokal

Einfluss über

Eskalation

übergreifende

Fachverantwortung

Personal- und

Fachverantwortung

MA sind Angestellte

Flexibilität nur lokal gering hoch sehr hoch sehr hoch aber

begrenzt durch

Rechtsform

Größe der Projekte klein klein und strategisch mittel sehr groß maximal

Vorteile (u.a) klare

Kompetenzregelung

flexible

MA-Auslastung

Sachkompetenz wird

optimal genutzt

uneingeschränkte

Verfügung über

Ressourcen

klare Regelungen der

Kompetenzen auf allen

Ebenen

Nachteile (u.a) Zusammenarbeit mit

anderen Org.

Einheiten schwierig

Koordination ersetzt

Steuerung

Kompetenzkonflikte Freistellung der

Kompetenzträger

schwächt Linie

Personalbelastungs-

spitzen nicht flexibel

ausgleichbar

Nothing can stop automation



Kapitel 3

Motivation



Einstellungen zur Projektarbeit

Die „Macher-Haltung“

• nicht so lange diskutieren

• schnell anfangen, wir haben Zeitdruck

• nur Ergebnisse zählen

• Wir sind intelligente Macher, die Details klären wir zwischendurch.

Die „Planer-Haltung“

• Wir investieren in die frühen Projektphasen.

• Wir handeln nicht nur, wir denken auch über die Bedingungen

unter denen wir handeln nach.

• intensive Klärung der Gegebenheiten und Randbedingungen

• Konfliktherde werden frühzeitig identifiziert.

• Erst nachdem Einigkeit herrscht wird konsequent umgesetzt.


Frage: Welche Vor- und Nachteile haben die unterschiedlichen Ansätze?

Einführung Projektmanagement

Projektmanagement beinhaltet:

• eine eigene Organisationsform

• firmen- und hierarchie- übergreifende Kooperation und Information

• Festlegung und Überwachung von Schnittstellen

• Festlegung von Rollen

• Beherrschung von Prozessen

• Konfliktmanagement

• Gestaltung von Lernprozessen

• Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen

• Einsatz von Werkzeugen und Methoden


Arbeitsteilung hat die Menschen auseinandergeführt,

Projektmanagement muss sie wieder zusammenführen.

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (I/IX)

Projektmanagement wird als besondere Arbeits- und Organisationsform

begriffen und von allen Beteiligten unterstützt.


OE 2



OE 3

Produktion

OE 4

Betriebswirtschaft


ÓE 5


OE 6

Projektmanager

OE 1


(bord of directors)

fachliche Qualifikation

Akzeptanz

passende

Projektorganisationsform

Autorität

Engagement

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (II/IX)

Projektmanagement beinhaltet eine übergreifende Kooperation und Information.


Kommunikation

und Reporting

Auswahl der

Projektmitarbeiter

Entscheidungsprozesse

Abstimmungen

Aufbau von Netzwerken

P

Beteiligte Abt. / Projekte

Unternehmen

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (III/IX)

Festlegung und Überwachung von Schnittstellen


SLA‘s

Aufgabenverteilung

Verfügbarkeit v. MA

Berichtswege

Ressourcen

P

Management

Kunde Lieferant

MA

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IV/IX)

Festlegung von Rollen


Entscheidungskompetenz

Festlegung von Prioritäten

Rollenwechsel

Verantwortung

Kernteam

Projektteam

Projektmanager

Projektleiter

Sponsor

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (V/IX)


Meilensteine

Phasenmodell

Änderungssteuerung

Risikomanagement

Fokussieren (Scoping)

Prozessverfolgung

Kosten/Nutzen Verlauf

Change Management

Beherrschen von Prozessen

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VI/IX)


Machtkonflikte Zielkonflikte

Vorgehenskonflikte

Qualifikation

Ängste

Rollenkonflikte

Interessen

Strategien der Konfliktvermeidung / Bewältigung

Konfliktmanagement

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VII/IX)


systematische Auswertung

kontinuierliche

Verbesserung

Qualitätsmessung

Fehleranalyse

Erfahrungsberichte

(lessons learned)

Qualitätsmaßstab

vorbildliche Lösung

(best practice)

Vergleich mit Anderen

(benchmarking)

Gestaltung von Lernprozessen

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (VIII/IX)


Konzeptionelle Grenzen

Paradigmenwechsel

Helikopterperspektive

„thinking out of the box“

Gezielter Regelbruch

neue Pfade

Routine hinterfragen

Quelle:

http://home.arcor.de/fra.f/galerie/am/brueg

el_pieter/Der%20Turm%20zu%20Babel,%

201563.html

Musterbruch – Das Überwinden von Denk- und Handlungsroutinen

Merkmale für erfolgreiches Projektmanagement (IX/IX)


Meilensteinplanung

Kostenschätzungsmethoden

Ressourcenplanung

Projektstrukturpläne

Zeitschätzverfahren

Phasenkonzepte

Einsatz von Werkzeugen und Methoden

Projektmanagement im Unternehmensprozess (I/IV)


Auftragsmanagement

Lebenszyklusmanagement

Auftragsmanagement:

„Die richtigen Dinge tun“

Projektmanagement:

„Die Dinge richtig tun“

Lebenszyklusmanagement:

„Auf Richtigkeit überprüfen“

Projektmanagement

Projektmanagement im Unternehmensprozess (II/IV)

Auftragsmanagement

• Projekte vor Beginn fachlich bewerten

• Projekte priorisieren

• Die richtigen Projekte starten.

• Das Projektportfolio des Unternehmens (-bereiches) steuern


P r o j e k t a n t r ä g e

Projekte

Projektportfolio

Projektantrags-

verfahren

Auswahlkriterien

- strategische Bedeutung

- operative Notwendigkeit

- betriebswirtschaftlicher

Nutzen

- Ressourcenverfügbarkeit

Projektmanagement im Unternehmensprozess (III/IV)

Projektmanagement

• Den Erfolg der Projektarbeit sicher stellen.

• Den Auftrag genau klären.

• Das Projekt, die Projektplanung sorgfältig überwachen.

• Bei Abweichungen vom Meilensteinplan gegensteuern oder eskalieren.

• Das Umfeld für das Projekt gewinnen.

• Die Integration der Projektergebnisse sicher stellen.

• Das Projekt ggfs. stoppen.


Projektmanagement im Unternehmensprozess (IV/IV)

Lebenszyklusmanagement

• Das Produkt oder den Prozess kontinuierlich warten, pflegen und optimieren.

• Entscheiden, wann die jetzige Lösung außer Dienst gestellt wird und durch eine neue

ersetzt werden soll.



Kapitel 4

Motivation



Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit


Unternehmenskultur

Projektkultur

Fachliche

Aspekte

Abläufe,

Methoden

& Tools

Projektaufbau-

Organisation

• Rollen

• Gremien

• Kompetenzen

Verhalten

• Kommunikation

• Teamprozesse

• Konflikt

• Macht

Unternehmenskultur

Projektkultur

Fachliche

Aspekte

Abläufe,

Methoden

& Tools

Projektaufbau-

Organisation

• Rollen

• Gremien

• Kompetenzen

Verhalten

• Kommunikation

• Teamprozesse

• Konflikt

• Macht

Erfolg eines Projektes: Fünf Dimensionen der Projektarbeit


Firmenstandard

Firmenstandard „weiche“ Faktoren

„harte“ Faktoren

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (I/VI)

Sowohl die Projektkultur als auch die Unternehmenskultur sind eingebettet

in die Regeln des jeweiligen Kulturraums.

• Offenheit bei Fragestellungen und Problemen

• Offenheit im Umgang mit Vorgesetzten und Mitarbeiter

• Möglichkeiten der Eigeninitiative

• Geschlechtsspezifische Einschränkungen

• Verständnis für internationale Unterschiede

• Kultur der Verbindlichkeiten

• Kultur der Flexibilität in ...

Strukturen

Prozessen

Verhaltensweisen

Lernprozesse

Belohnung und Strafe


Projektkultur vs. Unternehmenskultur (II/VI)

• Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur

• Begrenzter Freiraum

• Begrenzung durch verfügbare Ressourcen

• Arten der Kommunikation

4-Augen Gespräch

Im Meeting

Am Telefon

E-Mail

Brief

Über „nicht Anwesende“


Projektkultur vs. Unternehmenskultur (III/VI)

Möglichkeiten für eine eigenständige Projektkultur

• Einsatz von kontinuierlichen Rückmeldungen (feedback)

• Gemeinsame Veranstaltungen (social events)

• „Belohnungen“ (incentives - hard work & fun) & „Bestrafungen“

• Umgang mit Konflikten

• Loyalität nach innen und außen

• Einsatz von Technologien


Projektkultur vs. Unternehmenskultur (IV/VI)

Konfliktpotenzial: Projektkultur vs. Unternehmenskultur

• Projekt als Bedrohung

Ressourcen

Aufmerksamkeit des Managements

Veränderung der Machtverhältnisse

• Projektkultur als Bedrohung

Andere Organisationsstruktur

Andere Form des Mitarbeitereinsatzes

Interne Mitarbeiter & externe Mitarbeiter

Andere Beziehungs- und Kommunikationsstruktur

Überwindung von Fachbereichsgrenzen


Projektkultur vs. Unternehmenskultur (V/VI)


Unterschiede zwischen Projekt- und Unternehmenskultur

Problem-/

Konflikthäufigkeit

niedrig

hoch

klein groß Unterschiede zwischen

Unternehmens- und Projektkultur

Projektkultur vs. Unternehmenskultur (VI/VI)

Eigenständige Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur.

Mind. vier Einflussgrößen

• schriftlich fixiert in

Anweisungen, Regelbüchern, Organisationshandbüchern, etc.

• mündlich tradiert

• praktisch gelebt bzw. erlebt

• als Unternehmensleitlinien oder Unternehmensphilosophie festgelegt


Die Unternehmenskultur ist von entscheidender Bedeutung für

die Möglichkeiten der Projektorganisation.

Entwicklung einer Unternehmenskultur (I/IX)

Definition: Unternehmensleitlinien …

• beschreiben die Grundlagen für die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens oder

Konzerns.

• basieren auf Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen der Mitarbeiter auf allen

Hierarchiestufen

• prägen das Erscheinungsbild eines Unternehmens

• beschreiben die Art und Weise wie ein Unternehmen Aufgaben angeht und Probleme löst


Entwicklung einer Unternehmenskultur (II/IX)

Beispiel: Volkswagenkonzern

Die idealen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Volkswagen haben ein "M4-Profil":

• mehrfachqualifiziert,

• mitgestaltend,

• mobil und

• menschlich.

Daraus werden sieben Konzernleitlinien abgeleitet.


Entwicklung einer Unternehmenskultur (III/IX)

Kundennähe

• Wir stellen das Interesse der Kunden in den Vordergrund!

• Unsere internen Maßstäbe orientieren sich konsequent an den Bedürfnissen,

Erwartungen und Wünschen unserer Kunden!


Frage: Wer sind die Kunden?

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IV/IX)

Respekt

• Wir achten die Leistungen anderer – unserer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten,

Geschäftspartner und Wettbewerber!

• Hierarchie korrigiert nur im Ausnahmefall die Kompetenzentscheidung!


Frage: Gilt der Respekt nur gegenüber der Leistung?

Entwicklung einer Unternehmenskultur (V/IX)

Werte schaffen

• Add values or don‘t do it!

• Die Aufgabe der Funktionen ist die Unterstützung der Prozesse!


Frage: Was ist ein Wert?

Frage: Was ist ein Prozess?

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VI/IX)

Verantwortung

• Wir geben Freiraum, fordern Freiraum und nutzen Freiraum!

• Unsere Ziele sind ehrgeizig, die Planungsannahmen realistisch und die Berichte ehrlich!


Frage: Was kann dieser Leitgedanke für eine Projektkultur bedeuten?

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VII/IX)

Nachhaltigkeit

• Wir berücksichtigen in unserem täglichen Handeln die beschlossenen, langfristigen Ziele

des Unternehmens!

• Jeder Top-Manager macht sich zum Mentor von Zukunftsthemen!


Frage: Sind die Konzernleitlinien mit den

langfristigen Ziele des Unternehmens gleichzusetzen?

Entwicklung einer Unternehmenskultur (VIII/IX)

Höchstleistung

• Erstklassige Ergebnisse können wir nur erreichen, wenn jeder Einzelne hohe Ansprüche

an sich selbst stellt!

• Höchstleistung, persönliche Erfolgserlebnisse und Gesundheit gehören zusammen!


Frage: Was ist ein persönliches Erfolgserlebnis für Sie?

Entwicklung einer Unternehmenskultur (IX/IX)

Erneuerungsfähigkeit

• Ich kämpfe für meine Ideen und bin offen für die Ideen anderer.

• Wir ruhen uns nicht auf unseren Erfolgen aus, sondern entwickeln konsequent neue Ideen

und Konzepte.


Frage: Ideen und Konzepte für was?


Groucho Marx Quelle: http://st-james.hubpages.com/hub/Was-There-

Anyone-Funnier-Than-Groucho-Marx

Beispiel 1: Projektkultur


Liebe Kollegin, lieber Kollege,

alle internen und externen Mitarbeiter im Programm Basel II IT begrüßen Sie herzlich bei der Volkswagen Bank.

Dieses Programm läuft seit Anfang 2004 und besteht aus einer Vielzahl von Aufgaben. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden, den Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen sicher zu stellen, dass die Anforderungen der Europäischen Union an das Kreditwesen für unser Haus entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden.

Lassen Sie sich von der Größe dieses Vorhabens mit einer Vielzahl von hoch qualifizierten und hoch engagierten Mitarbeitern nicht abschrecken. Stellen Sie jedem jede Frage, die Sie zum Verständnis der Prozesse und zur Erfüllung Ihrer spezifischen Arbeit benötigen. Sie selbst sind zu uns gestoßen, weil Ihre Kenntnisse und Ihre Beiträge für die Erfüllung unserer gemeinsamen Aufgabe von entscheidender Bedeutung sind. Aus diesem Grunde erwarte ich von Ihnen ein Höchstmaß an Einsatz und einen Blick für das Notwendige. Noch wichtiger ist Ihre Bereitschaft zur offenen und schnellen Kommunikation und zur guten Zusammenarbeit mit anderen. Sie werden schnell feststellen, dass Sie in einem Team arbeiten, das sowohl diese Bereitschaft als auch Ihr spezifisches Wissen sehr zu schätzen weiß. Für Ihre Entscheidung zusammen mit uns an unseren gemeinsamen Zielen zu arbeiten, danke ich Ihnen schon heute. Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, stehe ich Ihnen gerne jederzeit zur Verfügung.

Für heute wünsche ich Ihnen eine gute Einarbeitung und hoffe, diese Mappe hilft Ihnen ein wenig dabei, einen guten und schnellen Einstieg zu finden.

Ihr Karl Teille

Vorwort zu einer

Willkommensmappe für

neue Mitarbeiter

(Vorschlag 1)

Beispiel 2: Projektkultur


Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen,

unser Unternehmen begrüßt Sie als neue Mitarbeiter im Projekt. Dieses Projekt besteht aus einer Vielzahl von

Aufgaben. Unser Ziel ist es, für unser Unternehmen sicher zu stellen, dass alle Anforderungen entsprechend dem vom Vorstand beschlossenen Meilensteinplan zeitgerecht umgesetzt werden.

Dieses sehr große Projekt mit über hundert Mitarbeitern ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ihre Aufgabe ist es ausschließlich diesen Erfolg sicher zu stellen. Ihr direkter Vorgesetzter kennt alle hierzu notwendigen Schritte und Verfahren. Stellen Sie Ihrem Vorgesetzten alle Fragen, die Sie zur erfolgreichen Erledigung Ihrer Aufgaben brauchen. Bedenken Sie aber: Zeit ist Geld. Bei der Größe des Projektes können und müssen Sie nicht alles wissen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche.

Wenn alle Rädchen effizient ineinander greifen, wird der Erfolg des Projektes sichergestellt sein!

Wegen der entscheidenden Bedeutung dieses Projektes erwartet unser Unternehmen von Ihnen ein Höchstmaß an

Einsatz. Gehen Sie dabei mit allen Arbeitsmitteln sorgfältig um: Das Budget Ihres Vorgesetzen ist begrenzt. Bei Beachtung dieser Regeln werden Sie schnell in Ihrem Team und in unserem Projekt akzeptiert werden.

Betrachten Sie Ihre Auswahl für dieses anspruchsvolle Projekt als ein verpflichtendes Privileg.

Wir erwarten von Ihnen eine schnelle Einarbeitung! In dieser Mappe finden sie hierzu alle Verfahrensanweisungen und Regeln. Beachten Sie diese während der gesamten Projektlaufzeit!

Sollten Sie an irgend einem Punkt nicht weiter kommen, wenden Sie sich an Ihren Vorgesetzten!

Vorwort zu einer

Willkommensmappe für

neue Mitarbeiter

(Vorschlag 2)

Vergleich von Projektkulturen


Frage: Welche Projektkulturen stellen Sie fest?

Frage: Worin bestehen die Unterschiede?

Frage: Welche Projektkultur gefällt Ihnen besser?

Frage: Welche Projektkultur ist erfolgreicher?

Die Meinung eines Experten

Negative Verstärkung

Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen.

Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt

werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.

Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muss man seine Drohung womöglich

wahr machen.

Tom deMarco in: „Der Termin“


Frage: Ist „Zuckerbrot und Peitsche“ nicht besser als nur „Zuckerbrot“?


Kapitel 5

Motivation



Erfolg eines Projektes: Projektziele im Magischen Quadrat


P r o j e k t z i e l e

Qualität Quantität

Projektdauer Ressourcen /

Budget

Quantität

• Quantität bezeichnet den gewünschten mengenmäßigen Leistungsumfang.

• Quantität ist direkt messbar (Stückzahl, Produktionsgewicht, etc.).

• Die Festlegung der Quantität ist essentieller Teil des Projektauftrags.

• Sinnvollerweise wird die Beschreibung der Quantität oft ergänzt durch eine Beschreibung

dessen, was nicht zum Projektauftrag gehört .


Qualität

• Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“,

also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen.

• Maximale Qualität ist in den seltensten Fällen das gewünschte Ziel.

• Die gewünschte Qualität ist in jenem Fall zu definieren.

Dialektisches Prinzip:

Umschlagen qualitativer Größen in quantitative Größen


Projektdauer

• Die Festlegung des Lieferzeitpunkts der zu liefernden Quantität in einer

der festgelegten Qualität ist ebenfalls essentieller Bestandteil des

Projektauftrags.

• Zeitliche Festlegungen

Start und Endtermin

Laufzeit des Projektes nach Projektstart

Meilensteine

Projektunterbrechungen/Auszeiten

Kritischer Pfad


Zeit

S

M1

M2

M3

M4 M6 M8

M7

M5

Z

Don‘t set too ambitious deadlines


Quelle: http://www.hart-steuerbord.de/

Ressourcen/Budget

• Ressourcen – Alle zur erfolgreichen Durchführung des Projektes

benötigten Entitäten

Hardware

Software, Lizenzen

Räume, Raumausstattung

Qualifizierte Mitarbeiter

etc.

• Budget

Geplante Projektkosten

Verantwortung des Projektleiters/Projektmanager

u.U. Budgetreserven (Puffer) zur Abdeckung von Mehrbedarf


Projektziele

• Eigentlichen Mehrwert für das Unternehmen

• Voraussetzungen für weitere Projekte oder Vorhaben

• Projektziele manifestieren sich in quantifizierten Zielgrößen

Quantität

Qualität

Projektdauer

Ressourcen/Budget

• Die Zielgrößen haben entscheidenden wechselseitigen Einfluss

aufeinander!

• Aus den Zielgrößen resultieren Fragestellungen, die vor Projektstart

spätestens zum „Kickoff“ zu klären sind!


Q Q

Z B

Kernpunkte des Projektauftrag (10W-Fragen)

• Warum?

Warum wird das Projekt durchgeführt (Zielsetzungen, Hintergründe)?

• Was?

Was muss gemacht werden (spezifische Projektziele)?

• Wie?

Wie soll vorgegangen werden (Werkzeuge, Ressourcen)?

• Wo?

Wo wird am Projekt gearbeitet (Standort)?

• Wer?

Wer arbeitet mit (Zusammensetzung: Kernteam, Projektteam, PL, PM, Sponsor)?

• Wen berücksichtigen?

Zu welchen Bereichen, Abteilungen, Partnern existieren beachtenswerte oder notwendige Schnittstellen?

• Wann?

Wann wird mit dem Projekt begonnen (Kickoff, Endtermin, Meilensteine)?

• Wie viel?

Wie viel wird das Projekt kosten?

• Wie gut?

Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden?

• Was nicht?

Was gehört nicht zum Projektauftrag (explizite Abgrenzung)?


Projektphasen und Meilensteine

• Die Idee

Ein (großes) Projekt wird in überschaubaren Teilzielen geplant und realisiert.

• Meilensteine

überprüfbares Zwischenergebnis (Termin, Inhalt, Qualität, Kosten)

Entscheidungspunkt im Projektverlauf

• Entscheidungsgrundlage des Auftraggebers

• Genehmigung der nächsten Phase

• Nachbesserung der letzten Phase

• Wiederholung der letzten Phase

• Projektunterbrechung und Redesign des Gesamtprojektes

• Projektstop/Projektabbruch


Minimales Meilensteinkonzept


Aufrags-

klärung

Grob-

konzept

Fein-

konzept

Reali-

sierung

Ein-

führung

Ab-

nahme

Projekt-

anstoß

Projekt

Genehmigung

Freigabe

Lösungs-

richtung

Konzept-

freigabe

Freigabe

Realisierungs--

ergebnis

Inbetrieb-

nahme

Entlastung

des Projekt-

teams

Projektphasen als Teil eines Unternehmensprozesses


Informelle

Phase des

Projektes

- systematische

Projektplanung

- Festlegung der

Architektur

operative Projektdurchführung

Meilensteine

Kickoff operativer

Projektstart

Projekt-

abnahme

Einsetzen

- Projektleiter

- Planungsgruppe

- Businessplanung

- Grobplanung

Analyse – Design – Realisierung – Test

Projektübergreifendes Management Konzeptionelles

Projektmanagement Operatives Projektmanagement

Projektauftrag Anlass für das Projekt

Projektziele

wirtschaftlicher Nutzen

Zeitrahmen

Budget

Festlegung der Gremien

Projektleiter

Risikoanalyse

Die Projektvereinbarung


Mindestens zum Ende eines jeden Meilensteins wird

ein Projektstatusbericht benötigt:

Zusatzvereinbarung

Pflichten und Rechte

des Projektleiters

Kapazitätszusagen

Rollen- und Rechte

Festlegung der Projektbeteiligten

organisatorische Anbindung

des Projektleiters

organisatorische Anbindung

des Projektteams

Kriterien zur Leistungs-

bewertung des Projektleiters

Die Projektvereinbarung


Spätestens zur Projektgenehmigung wird eine

Projektvereinbarung benötigt:

Projektstatusbericht

Projekt: ___________

Datum: XX.XX.XXXX

Meilenstein: _______

Quantität Termine Kosten Qualität

Projektstatusbericht

• erzielte Ergebnisse

• Vorschau auf folgende Schritte

• Einhaltung des Zeitplans

• Prognose des weiteren Zeitbedarfs

• Prognose des benötigten Budgets

• Verbrauchte Ressourcen

• Aktualisierung der

Kapazitätsplanung

• Risikoliste

• anstehende

Managemententscheidung


Kapitel 6

Motivation



Neun Disziplinen des Projektmanagements (PM)



Projektdauer Ressourcen /

Budget


1.Integrationsmanagement

2.Inhalts- und Umfangsmanagement

3.Personalmanagement

4.Beschaffungsmanagement

5.Zeitmanagement

6.Kostenmanagement

7.Qualitätsmanagement

8.Kommunikationsmanagement

9.Risikomanagement

Disziplinen des Projektmanagement im Vergleich mit PMP (PMI)


1. Integrationsmanagement

2. Inhalts- und Umfangsmanagement

3. Personalmanagement

4. Beschaffungsmanagement

5. Zeitmanagement

6. Kostenmanagement

7. Qualitätsmanagement

8. Kommunikationsmanagement

9. Risikomanagement

PM Disziplinen (VL TU BS)

1. Project Integration Management

2. Project Scope Management

3. Project Human Resource Management

4. Project Procurement Management

5. Project Time Management

6. Project Cost Management

7. Project Quality Management

8. Project Communication Management

9. Project Risk Management

PMP Disciplines (PMI)

Das Project Management Institute (PMI) ist ein internationaler Projektmanagementverband der 1969

in Pennsylvania (USA) gegründet wurde. Das Institut hat einen PM Standard entwickelt und vergibt den

Project Management Professional (PMPSM) Titel. Weltweit sind über 650.000 Mitglieder

in fast 200 Ländern zertifiziert. (Verg. Kapitel 1: „Zertifiziertes (professionelles) Projektmanagement (PM)“)

Erste PM Disziplin: Integrationsmanagement

• Koordination der verschiedenen Teilaufgaben des Projektes

• Umsetzung der Projektmanagementstandards

• Festlegung der „Projektspielregeln“

• Ressourcenverteilung und Überwachung

• Abstimmung mit Interessenvertretern (Stakeholdern) und Auftraggebern


Projektleiter und PMO – Project Management Office

repräsentierende Instanz im Projekt

Zweite PM Disziplin: Inhalts- und Umfangsmanagement (Scoping)

• Abstimmung der Projektziele

• Überwachung der Einhaltung der gesetzten Projektziele

• Abstimmung der notwendigen Zieländerungen (Change Requests)

• Eskalation

• Anstoßen der Änderungssteuerung!


Projektleiter und

PMO – Project Management Office


Projekt-

statusbericht

Änderungssteuerung als Teil des Scopings

Was ist die Änderungssteuerung?

• Die Änderungssteuerung ist die wichtigste PM-Disziplin des Inhalts- und Umfangsmanagements

(Scoping) zur Projektlaufzeit. Sie verändert mit der Zustimmung oder auf Wunsch des Kunden die

Projektziele.

• Sie beschreibt einen Prozess, der auf das Managen von Veränderungen (Change Requests)

ausgerichtet ist.

• „Steuern” heißt in diesem Zusammenhang:

Identifikation der Veränderung

Bewertung, ob und in wie weit die Veränderung den Projektumfang beeinflusst.

Die Implementierung von erforderlichen Strategien/Maßnahmen zur Anpassung des Project Scope an die

gegebene Veränderung.


Hinweis:

Das Thema wird in „Kapitel 8 - Änderung der Projektziele„ in Bezug auf

das Magische Quadrat noch einmal gesondert betrachtet.

Änderungssteuerung und der Projektauftrag

Was ist der Project Scope?

• Der Project Scope spezifiziert den Projektauftrag und legt den im Rahmen des Projektes zu

erbringenden Leistungsumfang verbindlich fest; d. h. er definiert die wesentlichen

Aktivitäten, Produkte und Services.

• Im Project Scope werden auch die Projektvoraussetzungen und –Bedingungen festgelegt

(Verantwortlichkeiten, Projektmethodik, Prozesse, Mitwirkungspflichten Dritter, etc.).


Änderungssteuerung: Abgrenzung

Die Änderungssteuerung bezieht sich auf Änderungen,

die Auswirkungen auf den Projekt Scope haben:

• Anstieg des geplanten Projektaufwandes

• Reduzierung des Projektaufwandes

• Veränderungen der Projektarbeit

- Technologische Veränderungen

- Änderungen in der Aufbauorganisation des Unternehmens

- Änderungen der Prozesse

- Neue Anforderungen durch den Gesetzgeber

• Zeitliche Veränderungen

- Fehleinschätzung des Aufwands

- Mangelnde Zulieferung

- Ungenaue Anforderungen

- Qualitätsprobleme

- Erhöhte Testaufwände


Änderungssteuerung: Vorgehensweise

Umgang mit ungeplanten Änderungen

Erkennen und Bewerten der Änderungsanforderungen

• Zeit: Meilensteine, Einsatztermine etc.

• Kosten: Realisierungsaufwand, Lizenzen, Hardware etc.

• Ressourcen: Verfügbarkeit der Ressourcen für die Umsetzung

• Gesamtarchitektur: Änderungen im Geschäftsprozessablauf und IT-Architektur

• Projektrisiken


Frage: Wieso verlangt gerade die Änderungssteuerung nach einer

strukturierten Koordination und Verwaltung der Änderungsanforderungen ?

Änderungssteuerung: Vorgehensweise


• Systematisches erfassen der geänderter Projektanforderungen

• Bewertung eines Change-Requests (CR)

Analyse, Bewertung der Änderungsanforderungen

Dokumentation der Änderungsanforderungen und deren Status

Kosten-/ Nutzen Analyse

Genehmigung / Ablehnung

• Umsetzung

Erteilung des Umsetzungsauftrags

Bereitstellung der benötigten Ressourcen

Dokumentation / Kommunikation

Erfassung des gesamten CR

Bericht an PMO / PL über Veränderung des Project Scope

Change-Requests und Ihre Auswirkung im Projektverlauf


Die Kosten der Umsetzung eine Change-Requests hängt ab von

der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase.

Zeit

Anzahl

der CRs

P3

P2 P1

Ablaufdiagramm eines Change-Requests Prozesses


Änderungsantrag registrieren

Voranalyse

Ent-scheidung

Ent-scheidung

Entscheidung zusätzl. Budget

Terminanpassung

Prozessmanagement

PMO/ UPL

Projektlenkungs-ausschuß

Basel II

Projektleiter

UPL

Projektleiter Änderung wird von PL ohne zusätzlich. IT Budget

bzw. kritische Terminverschiebungen akzeptiert

Analyse und event. Alternativlösungen plus

Indikation für Kosten/Ressourcen , Zeit

Projekt-

Büro

Konsolidierung der Ergebnisse

UPL / PMO / QS

UPL (CR-Owner)

PMO

Planung für CR-Umsetzung / Koordination der Umsetzung

Änderungsantrag formulieren PMO / Fachliche Teilprojekte

Änderungsantrag formal überprüfen QS

Verfolgung / Umsetzung, Realisierung

PMO /

Prozessmanagement/ QS .

1

2

Auf Basis der Voruntersuchung ist keine

Entscheidung möglich; es muss eine weiterführende

Analyse durchgeführt werden.

2

1 Die Voranalyse ergab, dass der Änderungsauftrag zu

keiner Scope-Änderung für das Projekt führt, d.h. die

Änderung führt zu keiner Veränderung in den

Dimensionen „Leistungsumfang/Qualität“, „Zeit“,

„Kosten/Ressourcen“.

abgelehnt

Kosten-Nutzen-Analyse

OK?

Nein

Ja

Eskalation

Stellungnahme

Architektur relevant

abgelehnt

abgelehnt

Stakeholder Info

PA Info

Änderungssteuerung

Prozess im Programm

Basel II der FS AG

Dritte PM Disziplin: Personalmanagement

• Anfordern und Auswählen qualifizierter Mitarbeitern

• Berücksichtigung von

Fähigkeiten und Interessen

Verfügbaren Kapazitäten

Budget

Verhältnis interner und externen MA

• Zuordnung von Mitarbeitern und Aufgaben

• Teamintegration


Projekt- resp. Unterprojektleiter und PMO


Fünfte PM Disziplin: Zeitmanagement

• Einhaltung des Zeitrahmens

• Basis: Projektplan

• Abfordern der „Ampelberichte“ - Zeitaspekt

• Überwachung der Einhaltung der Meilensteine

• Eskalation beim Projektleiter bei sich abzeichnendem Terminverzug

• Aufzeigen von Zeitabhängigkeiten insb. des „kritischen Pfads“


PMO und Risikomanagement


Projekt-

statusbericht

Sechste PM Disziplin: Kostenmanagement

• Erfassung des Kostenverlaufs

• Basis: Projektplan

• Planungsgrundlage

• Hardware-, SW-Kosten, Lizenzen

• Personentage (PT)

• Tatsächlich benötigte Werktage (FTE full time equivalent)

• Tagessätze

• Abfordern der „Ampelberichte“ – Kostenaspekte

• Abstimmung mit, oder Übernahme des „Ressourcenmanagements“

• Extrapolation der Kostenentwicklung

• Gesamtkostenanalyse (TCO – total cost of ownership)


PMO und Risikomanagement


Projekt-

statusbericht

Siebte PM Disziplin: Qualitätsmanagement

• Qualität ist die Übereinstimmung von „Ist“ und „Soll“,

also die Erfüllung von Erfordernissen und Erwartungen (s.o.)

• Der Prozess zur Planung, Steuerung und Kontrolle wird QM –

Qualitätsmanagement genannt.

• Unternehmen können ihre Prozesse qualitätssichern bzw. zertifizieren lassen:

Normfamilie EN ISO 9000ff

Zertifizierungsaudit bewertet Organisationen bzw. Unternehmen

Die Qualitätsfähigkeit bezeichnet die Fähigkeit, im Rahmen der durch das

Qualitätsmanagement überwachten Geschäftsprozesse, Qualität sicher zu stellen.


Projekt-

statusbericht

TQM - Total Quality Management

Die Bedeutung, die der Qualitätskontrolle zugemessen wird, resultiert aus den Erfolgen des

TQM - Total Quality Management.

• Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt.

• Qualität muss durch Messgrößen quantifizierbar werden.

• Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen.

• Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.

• Qualitätsmanagement ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist.


Qualitätsmanagement führt nicht per se zu einem hochwertigen

Produkt, da Qualitätsmanagement nur die Erreichung der vom

Kunden vorgegebenen Produkt-Qualität steuert.

Qualitätsmanagementprozess

Bei dem Qualitätsmanagementprozess ist zu unterscheiden zwischen ...

• Entwicklung der Qualitätsmanagementprozesse und der

• Durchführung der Qualitätsmanagementprozesse

Der Aufbau des QM ist eigenständig zu organisieren

• Im Unternehmen durch externe Auditoren oder QM Abteilungen

• Im Projekt durch entsprechende Stabsstellen


Stabsstelle QS


Achte PM Disziplin: Kommunikationsmanagement

• Sicherstellung des Informationsflusses

Strukturierung von Informationen

• Aufbereiten und Versenden von relevanten Information

Innerhalb des Projektes

Aus dem Projekt an Stakeholder

• Planung von Meetings

Informationsrunden

Abstimmungsmeetings

Entscheidungsrunden

• Turnusmäßige Durchführung von Meetings oder bei Bedarf


auf allen Ebenen, durch alle Projektmitarbeiter


Der Faktor „Zeit“ und die Kommunikation im Projektmanagement


Quelle: United Features Syndicate Inc.

© SZ.de

Neunte PM Disziplin: Risikomanagement

• Frühzeitige Risikoanalysen

• Bewertung der Risiken

Potenzieller Schaden

Eintrittswahrscheinlichkeit

• Präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte

• Sowohl die Ursache als auch die Behebung der Risiken kann innerhalb oder

außerhalb des Projektes liegen.


Projektleiter


Begriffsklärung: „Risikomanagement“

• Was ist ein Risiko? - Definition: „Risiko“

möglicher Schaden oder Verlust

Ausgang ist unsicher

Akteure haben Handlungsmöglichkeiten

• Was ist Risikomanagement? - Definition: „Risikomanagement“

Alle Aktivitäten in einem Projekt, die dazu dienen, mögliche Risiken

zu identifizieren,

zu analysieren,

zu bewerten,

entsprechende Gegenmaßnahmen vorzubereiten, einzuleiten und

deren Wirkung zu überwachen.


Analyse der Projekteigenschaften und Risiken:

„Risikomanagement“


• Das-schaffen-wir-Mentalität!

• Uns interessieren Lösungen, keine Probleme!

• Hüte dich vor negativem Denken!

• Sei kein Spielverderber!

• Sprich ein Problem nicht an, es sei denn, du willst für seine Lösung verantw. sein!

Was spricht gegen Risikomanagement?

Wer spricht für Risikomanagement?

„Sagen Sie mir, Hektor, was soll ich tun, um den Projekten die bestmöglichen

Erfolgschancen zu verschaffen? … Geben Sie mir einen Tipp, einen einzigen.“

„Das ist also mein Geheimtipp:

Ich würde die Projekte managen indem ich ihre Risiken manage.“

Tom DeMarco in: „Der Termin“

Risikomanagement & Krisenmanagement

Was ist das Gegenteil von „Risikomanagement“?

Definition: „Krisenmanagement“

• bekanntes oder unbekanntes Risiko ist eingetreten

• Projektziele sind in Gefahr

• außerordentliche Maßnahmen sind notwendig


Die Stunde des einsamen Helden

ist da!

Quelle: http://www.2wheels.cc/time-warp-

rambo-first-blood-motorrad-

verfolgungsszene.html

Risikoanalyse

• Welche Risiken können wir identifizieren?

• Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Risiko eintritt?

• Wie hoch wird der Schaden möglicherweise sein?

• Wie hoch kann der Schaden im schlimmsten Fall sein?

• Gibt es Alternativen ohne dieses Risiko?

• Entstehen durch die Alternativen andere Risiken?

• Können mögliche Verluste reduziert oder ganz vermieden werden?

• Sind gegen dieses Risiko „Versicherungen“ möglich?


Identifikation von Risiken


R Aufdecken und Nutzen „verborgener“ Ängste Aufdecken „widersprüchlicher“ Erwartungen

Katastrophen-

Brainstorming

Kategorisieren

Wahrscheinlichkeiten

Analyse der

Grundursachen

Gewinnbedingungen

erfragen

•…

•G2

•G1

• … •G2 •G1

Katastrophen Brainstorming Fabel von Aesop: Gewinner-Kriterien-Analyse

Eine Fabel von Aesop

zu der Gewinner-Kriterien-Analyse


Der Vater und die zwei Töchter

Ein Vater hatte zwei Töchter. Die eine gab er einem Bauern, die andere einem

Töpfer zur Frau. Nach einiger Zeit kam er zu der Frau des Bauern und fragte

sie, wie es ihr gehe und wie die Dinge bei ihnen stünden. Sie antwortete, es

fehle ihnen an nichts. Sie bitte die Götter nur darum, dass es Winter werde

und zu regnen anfange, damit das Gemüse bewässert werde. Nicht viel später

kam er auch zur Frau des Töpfers und fragte sie ebenso, wie es ihr gehe.

Auch sie sagte, es fehle ihr eigentlich nichts, sie bete nur darum, dass das

Wetter gut bleibe und die Sonne scheine, damit der Ton trocken werde. Da

sagte der Bauer zu seiner Tochter: »Wenn du um schönes Wetter bittest,

deine Schwester aber um Winterregen, mit welcher von euch soll ich dann

mitbeten?«

So geht es auch denjenigen, die zur selben Zeit Dinge tun, die

unvereinbar sind: Sie nehmen natürlich in jedem Fall Schaden.

Quelle: http://www.webergarn.de/fabeln/fabel.html


Kapitel 7

Motivation



Change Management

Change Management dient der Anpassung von Unternehmen, Bereichen oder Mitarbeiter an

neue Gegebenheiten.

Diese Gegebenheiten können sein:

• neue Strategien

• veränderte Zuständigkeiten

• neue Systeme und Prozesse

• neue Verhaltensrichtlinien

Change Management ist weniger eine PM-Disziplin als eher ein eigenständiges Projekt oder

ein wesentliches Teilprojekt eines größeren Programmes.

Das Change Management ist die wesentliche Maßnahme bei der Begleitung eines kulturellen

Wandels.


Change Management


Anzahl

der

Veränderungen

Die Notwendigkeit eines aktiven und gesteuerten Change Managements hängt ab von

der Anzahl der Veränderungen und der subjektiv empfundenen Qualität der Veränderung

(Bedrohungspotential).

Welcher Faktor ist darüberhinaus von entscheidender Bedeutung?

Qualität der Veränderungen

Change

Management

unkritisch

Rechtzeitiger Einsatz des Change Managements

Veränderungen entstehen durch umgesetzte Projekte und Programme.

Der richtige Einsatz des Change Managements, mindestens seiner Planung ist

parallel zum Start der Veränderungs-Projekte/Programme.

Wichtige Partner können sein:

• Top Management (Sponsoren)

• Unternehmensorganisation

• Unternehmensstrategie

• Personalwesen

• Betriebsrat

• Unternehmenskommunikation

• Externe Managementberater (Coaches)

• KVP - Kontinuierlicher Veränderungsprozess (falls etabliert)



Kapitel 8

Motivation



Verschärfende Änderung der Projektziele während der Projektlaufzeit

im Magischen Quadrat




Qualitätsanforderungen

werden verschärft

Laufzeit

wird verkürzt

Projektumfang

wird erweitert

Projektbudget

wird reduziert Projekt-

dauer

Ressourcen /

Budget

Abhängigkeiten der Projektziele

Änderungen der einen Zielgröße ist nur möglich durch Anpassungen in den

anderen Zielgrößen.

Die zugehörige PM Disziplin ist die Änderungssteuerung.

Die Kosten der Umsetzung eines Change Requests (CR) hängen von

der benötigten Maßnahme und der aktuellen Projektphase ab (s.o.).

Extreme Anforderungsänderungen können u.U. nicht durch Anpassungen

kompensiert werden.

Bereitstellung von neuen Budgetmittel sind selten allein ausreichende

Maßnahmen.


Änderung der Projektziele im Projektverlauf


Zeitpunkt der Projektänderungen:

Wann und durch wen werden die Zielgrößen im magischen Quadrat geändert?

Beeinflussbarkeit

Projektfortschritt Zeit

Beinflussbarkeit

in Relation

zum Projektfortschritt

Anfallende Kosten

in Relation

zum Projektfortschritt

Kosten

Projektphasen und Änderung der Projektziele

Unplanmäßige Änderungen:

• Je später eine Zielgröße im Projektverlauf geändert wird und

• je später ein Fehler identifiziert werden kann,

• um so höher sind die daraus resultierenden Kosten.


Phasenmodell

Supportprozesse

Projektmanagement / Qualitätsmanagement

Methoden Konfiguration Testen Training ...

Geschäfts-

analyse Konzeption Design

Reali-

sierung Integration Betrieb

Qualitätsanforderungen werden verschärft

Anhebung der geplanten und im Sinne eines Qualitätsmanagements festgelegte Qualität.

Beispiel:

Eine neu eingeführte Standardsoftware benötigt einen klar festgelegten Wertebereich der

Datenfelder. Freitextfelder müssen ausgetauscht werden.

Lösungsansätze:

• Reduzierung des Datenvolumens auf unbedingt nötige Datenfelder

• Mehr Kontrolle und Überarbeitung der Felder durch die Mitarbeiter, die für die Datenerfassung zuständig

sind.

• Dem Projektteam wird mehr Zeit zur Verfügung gestellt; Umrüstzeiten werden vermieden.


Projektumfang wird erweitert

Geplante Lösungen sollen für weitere Kundenkreise, mehr Systeme, neue Schnittstellen, etc.

erweitert werden.

Beispiel:

Ein national geplante Lösung für ein DWH - Datawarehouse soll auch für ausländische

Landesgesellschaften und Filialen zum Projektende eingesetzt werden.

Lösungsansätze:

• Fachliche Inhalte werden zurückgestellt.

• Komfortable Report-Oberflächen werden nicht eingeführt.

• Budget speziell für den Aufbau der nationalen Lösungen und der Schnittstellen werden bereit gestellt.

• Separate Endtermine für die einzelnen Landesgesellschaften und Filialen werden festgelegt.


Projektbudget wird reduziert

Die Gesamtsituation des Unternehmens oder anderer Projekte verlangt eine

Budgetreduzierung.

Beispiel:

Ein SW Hersteller muss Aufgrund der verschärften Marktsituation seine Preise senken. Alle

laufenden Weiterentwicklungsprojekte werden um 20 % gekürzt.

Lösungsansätze:

• Inhalte, die aufwändig sind aber nur wenige potentielle Kunden benötigen, werden weggelassen.

• Die beteiligten Mitarbeiter werden bei gleichzeitiger Verschiebung des Endtermins reduziert. (Wann kann das helfen?)

• Der Testumfang wird verkürzt. Die SW wird ohne ausreichende Tests ausgeliefert. (Sinnhaftigkeit?)


Don‘t chase the cheapest product


Your trial period is over

Please register now

OK

Quelle: http://aviationhumor.net/please-register-to-continue/

Laufzeit wird verkürzt

Folgeprojekte benötigen die geplante Projektlösung früher (1) oder vorausgegangene

Projekte werden später fertig (2).

Beispiel zu (2)

Der Auswahl- und Genehmigungsprozess zur Anschaffung einer neuen Softwarelösung

konnte nicht rechtzeitig abgeschlossen werden.

Lösungsansätze

• Der Endtermin zur Einführung wird um den aktuellen Projektverzug nach hinten verschoben.

• Kernelemente werden in der vorgesehenen Projektlaufzeit realisiert. Weitere Teile auf folgende Release-

Zyklen verschoben.

• Über zusätzliche externe MA wird die Projektmannschaft verstärkt.


Laufzeit wird verkürzt:

Einfluss der Zielgrößen aufeinander


gewünschter

Endtermin

Quantität,

Qualität

100 %

Frage: Von welchen Faktoren ist der Projektfortschritt abhängig?

Laufzeit wird verkürzt: Änderung der Projektziele

• Reduzierung der quantitativen Anforderungen:

Erwartung: Zeitersparnis, Kostenreduzierung

• Reduzierung der Qualitätsanforderungen:

Erwartung: Zeitersparnis, Kostenreduzierung

• Höheres Budget (mehr Ressourcen):

bessere Ausstattung

höher qualifiziertes Personal

mehr Personal

Erwartung: Höhere Leistung


Vorverlegung des Endtermins

gewünschter

Endtermin

Anzahl

der MA

Projektfortschritt

ideale

Projektbesetzung

zu frühzeitiger

Personaleinsatz

Lösungen

innerhalb

des magischen

Quadrats


Alternative Lösungsmöglichkeiten (1/2)?


Frage: Wie kann eine Leistungssteigerung ohne Veränderung der

anderen Zielgrößen im magischen Quadrat erreicht werden

Projektfortschritt gewünschter

Endtermin

Vorverlegung des Endtermins

Quantität,

Qualität

100 % A

B


Alternative Lösungsmöglichkeiten (2/2)?

Alternative: Steigerung der Leistungsanforderung

• mehr Druck auf das Projektteam

• längere Arbeitszeiten

• andere Projekte, Schulungen, etc. reduzieren

• Erwartung: Höhere Leistung im Projekt


Frage: Welche Maßnahme hat welche Auswirkung auf die Motivation der

Projektmitarbeiter bzw. auf die Gesamtsituation des Projektes, des Unternehmens?

Risiko:

Langfristige Nachteile für kurzfristige Erfolge


Kapitel 9

Motivation



Aspekte des Managements internationaler Projekte

• Interkulturelle Zusammenarbeit und Change-Management

• Interkulturalität am Beispiel China (Arbeitsgruppen)

• Ein Reise von 13.000 km

• Interkulturalität am Beispiel Mexiko (Vortrag)

• Change Management aus Sicht eines Projektleiters aus Deutschland

• Handlungsempfehlungen


Rückblick: Change Management (1/2)

Change Management dient der Anpassung von Unternehmen,

Bereichen oder Mitarbeiter an neue Gegebenheiten.

Diese Gegebenheiten können sein:

• neue Strategien

• veränderte Zuständigkeiten

• neue Systeme und Prozesse

• neue Verhaltensrichtlinien

Das Change Management ist die wesentliche Maßnahme bei

der Begleitung eines kulturellen Wandels.


Rhetorisch Frage:

Warum sollte eine Firma Sie für „teures Geld“ in das Ausland senden,

wenn Sie dort nichts (positiv) verändern

Rückblick: Change Management (2/2)


Die Notwendigkeit eines aktiven und gesteuerten Change Managements hängt ab von

der Anzahl der Veränderungen und der subjektiv empfundenen Qualität der Veränderung

(Bedrohungspotential).

Anzahl

der

Veränderungen

Qualität der Veränderungen

Change

Management

unkritisch

Die subjektiv empfundene Qualität der Veränderungen ist bei fremden, unbekannten,

althergebrachten oder nie hinterfragten Verhaltensweisen besonders hoch!

Kulturelle Unterschiede zwischen Chinesen und Deutschen

Prioritäten

Platz 1: Direkte und indirekte Kommunikation

Platz 2: Kritik und Konflikte

Platz 3: Spontanität versus Planung und Gesichtswahrung

Platz 4: Gewissenhaftigkeit

Platz 5: Nationalgefühl

Platz 6: Arbeit und Privatleben und das Thema Essen


• Bilden Sie kleine Gruppen

• Studieren Sie die verteilten Unterlage

und wählen Sie als Gruppe einzelne der genannten Themen

• Stellen Sie ihre Themen der ganzen Gruppe vor

und nehmen Sie Stellung zu den Prioritäten

Aufgaben

Quelle:

http://interculturecapital.de/deutsch-chinesische-

kulturunterschiede-interkulturelle-chancen

Quelle: http://www.boersenverein.de/sixcms/media.php/976/Businessknigge-China.pdf

13.000 km nach Osten: Von China nach Mexiko


Unterschiedliche Wertesysteme zwischen Mexikanern & Deutschen

Mexiko

• Religiöse Humanität

• Höflichkeit

• Toleranz

• Gemeinschaftsleben

• Schönheit und Ästhetik

• Humor

• Solidarität

• Konformismus

• Anstrengung

• Stolz

Deutschland

• Ehrlichkeit

• Pünktlichkeit

• Kontrolle und Ordnung

• Genauigkeit

• Perfektion

• Privatsphäre

• Beständigkeit

• Effizienz

• Planung

• Arbeit


Eileen McEntee, Mc Graw Hill: Comunicación Intercultural 1998

Zitiert aus: Interkulturelle Kommunikation...

eine Brücke zwischen den Welten; Volkswagen Instituto de Mexico

Die 10 wichtigsten Werte in den Augen der Mexikaner und der Deutschen

Religiöse Humanität


Höflichkeit


Toleranz


Gemeinschaftsleben


Schönheit und Ästhetik vs. Pünktlichkeit


Schönheit und Ästhetik vs. Funktionalität und Sicherheit


Schönheit und Ästhetik im Einklang mit der Natur


Humor


Solidarität


Konformismus


Anstrengung vs. Ergebnis


Stolz


Change Management aus Sicht eines Projektleiters

aus Deutschland

Change Management Inland

+ neuer Job

+ neue Aufgabe

+ neue Kollegen

+ neue Prozesse im Werk

+ neue Werkzeuge

= große Herausforderung!

Change Management Ausland

+ neue Sprache

+ andere Kultur

+ anderer Umgang mit Zeit

+ neue Prozesse im Privatleben

+ anderer Umgang mit Hierarchien

= ?


Erfolgsfaktoren eines internationale

Change-Management-Projektes


Fachliche

Aspekte

Abläufe,

Methoden

& Tools

Unternehmenskultur

Firmenstandard

Firmenstandard „weiche“ Faktoren

„harte“ Faktoren

Projektaufbau-

Organisation

• Rollen

• Gremien

• Kompetenzen

Verhalten

• Kommunikation

• Teamprozesse

• Konflikt

• Macht

Projektkultur

Der Schwerpunkt internationaler Projektarbeit liegt auf dem Verständnis

und der Kontrolle der weichen Faktoren!

Handlungsempfehlungen


Änderungen an der Schnittstelle

zweier Kulturen

1. Interkulturelles

Training

2. Sprachtraining

3. Flexibilität

4. Neugierde


Kapitel 10

Motivation



Praktische Fragestellung

Ökonomie und Ethik

• Die Ökonomie stützt sich auf eine ausschließlich an Effizienz ausgerichteten

ökonomischen Realität.

• Ethik ist die Lehre der Begründung oder Rechtfertigung von moralischen

Verhaltensweisen, Einstellungen oder Urteilen.

Heiner Geißler (CDU):

"Wegen der Erhöhung der Kapitalrendite auf 25 Prozent, ..., wird die Existenz von sechstausend

Menschen aufs Spiel gesetzt. ... Ein Wirtschaftssystem, das sich so definiert, dass der Börsenwert eines

Unternehmens umso höher steigt, je mehr Menschen entlassen werden, ist zutiefst unsittlich. Und auch

ökonomisch falsch." (Spiegel-Interview vom 24. April 2005)


Frage: Welche Begründung gibt Heiner Geißler für sein

ethisches Urteil über ökonomische Sachverhalte?

Begriffsklärung

• Moral (lat.: moralis die Sitte betreffend)

Die Gesamtheit der Normen und Werte, die das zwischenmenschliche Verhalten in einer

Gesellschaft regulieren und von ihrem überwiegenden Teil als verbindlich akzeptiert werden.

• Ethik (gr.: ethikós - sittlich)

System, durch das eine konkrete Handlung als moralisch oder auch als unmoralisch bestimmt

werden kann.

• Normative Ethik

Entwicklung allgemeingültiger Werte und Normen

• Deskriptive Ethik

Beschreibung der innerhalb einer Gesellschaft oder Gruppe gelebten Moral


Frage: Wozu könnte der Aufbau einer Ethik in

Wirtschaftsunternehmen sinnvoll sein?

Wirtschaftsethik & Unternehmensethik

• Wirtschaftsethik untersucht das Verhältnis von Ökonomie und Ethik.

• Unternehmensethik setzt den Schwerpunkt bei dem betriebswirtschaftlichen Umgang mit

Moral und Ethik.

• Voraussetzung:

Handlungsoptionen, Werte, Ziele

• Randbedingungen:

Freiheitsgrade: physische, juristische, finanzielle, unternehmensspezifische, ...

Überzeugungen: moralische, politische, religiöse, ethnologische, ...


Was soll ich tun? Was kann ich wissen? Was darf ich glauben?

Herausforderungen

Wesentliche Aspekte

• Teleologische Auffassungen (gr.: telos - Zweck, Ziel, Vollendung) Alle Lebewesen, insb. der Mensch haben naturgegebene Ziele. Diese sind per se gleichwertig. Daher

ist bei Handlungen das Interesse der Anderen mit zu berücksichtigen (vgl. Utilitarismus;).

• Deontologische Auffassungen (gr.: deon - das Erforderliche, die Pflicht) Das Richtige und Gute ist etwas immer schon Feststehendes und von menschlicher Erkenntnis und

Einsicht unabhängig. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit diese zu erkennen und unabhängig von den

Folgen zu beachten.

• Religiöse Auffassungen In allen Religionen finden sich Begründungen für teleologische und deontologische Herleitungen eines

als moralisch richtig angesehenen Verhaltens.

(vgl. goldene Regel vs. Gebote)


Wenn Ziele unterschiedlicher Überzeugungen mit unterschiedlichen

Freiheitsgraden zueinander im Widerspruch stehen, ergeben sich

Fragestellungen bei denen ethische Leitlinien hilfreich sein können.

Beispiel eines ethischen Diskurses


Handle so, dass die Maxime deines Handelns

zum allgemeinen Gesetz erhoben werden können!

Nächstenliebe hat eine emotionale Dimension, die bei Kant fehlt.

Im kategorischen Imperativ liegt eine gewisse Kälte, während bei

der Nächstenliebe das Herz beteiligt ist.

Wenn man etwas aus Liebe tut, es also gerne tut,

dann ist es schon nicht mehr ethisch

Quellen:

http://www.zeit.de/2013/51/barmherzigkeit-kardinal-walter-kasper

http://de.wikipedia.org/wiki/Immanuel_Kant

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Friedrich_schiller.jpg

http://www.kardinal-kasper-stiftung.de/kardinal.html

Immanuel Kant

Kardinal

Walter Kasper

Friedrich Schiller








http://de.wikipedia.org/wiki/Immanuel_Kant

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Friedrich_schiller.jpg

Grundsätzliche unternehmensethische Grundpositionen

• Shareholder value Sicht

Die Erhöhung des Shareholder Value führt indirekt dazu, dass alle von einem prosperierenden

Unternehmen profitieren.

• Balanced Score-Card Sicht - (Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten)

Die Eigenkapitalgeber eines Unternehmens sind nicht die einzigen Anspruchsgruppen eines

Unternehmens. Das kurzfristige Erzielen von Höchstrenditen auf Kosten der Firmensubstanz und das

langfristige Überleben des Unternehmens ist auch im Interesse der Shareholder.

• Stakeholder value Sicht

Unabhängig von den Interessen der Shareholder existieren Werte, die in einem Unternehmen und von

einem Unternehmen zu beachten sind.

• Langfristige Sicht

Die Verteidigung von Werten, die jenseits der direkt erkennbaren kurz und mittelfristigen Interessen der

Shareholder sind, dienen dem Unternehmen und dem gesellschaftlichen Umfeld, welches die Existenz

des Unternehmens erst ermöglicht.


Vorteile einer gut fundierten Unternehmensethik

Licence-to-operate

• Ein Unternehmen läuft Gefahr, seine Legitimation von Seiten der Gesellschaft, zu verlieren,

wenn es moralische Wertvorstellungen nicht berücksichtigt. Z.B.:

Nestlé (Säuglingsnahrung)

Shell (Brent Spar)

Allianz (Zentralisierung und Stellenabbau)

BP (Golf von Mexiko)

• Unternehmen sollten daher …

Ethische Aspekte bei Entscheidungen gesellschaftlicher Relevanz berücksichtigen

mit ihren Mitarbeitern Unternehmensleitlinien entwickeln,

den Mitarbeitern gestatten, bei ökonomischen Fragestellungen ethische Aspekte mit

in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen.


Apell zu einer Ethik im Unternehmen und Projektmanagement

Zurück zum Projektmanagement

• Die Ziele eines Projektes werden vom Unternehmen definiert.

• Die Ressourcen werden durch das magische Viereck definiert und begrenzt.

Erweiterung der Handlungsoptionen in einem Unternehmen oder Projekt

• Die Unternehmensleitlinien sollten die unternehmerischen Grundpositionen genauso, wie die ethischen

Grundüberzeugungen der Shareholder beinhalten

• Bei der Abwägung von Entscheidungen sollten moralische Begründungen basierend auf den

vereinbarten Unternehmensleitlinien zugelassen werden.

• Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf die unterschiedlichen Kulturkreise in denen das Unternehmen

aktiv ist und in dem die Mitarbeiter verwurzelt sind zu richten.

• Auch diese moralischen Begründungen sollten im Sinne einer Qualitätssicherung auf ihre moralische

Effektivität und ethische Begründung hin hinterfragt werden!



Kapitel 11

Motivation



Support different situations by specific tools


Quelle:

http://photobucket.com/images/funny%20lipstick

Rolle des Projektleiters als Manager

Der Projektleiter muss in verschiedenen Projektsituationen verschiedenen fachlichen,

organisatorischen und sozialen Anforderungen gerecht werden.

Hierbei übernimmt er gegenüber den verschiedenen Projektbeteiligten (stakeholder)

unterschiedliche „Rollen“.

Die entscheidenden Stakeholder für einen Projektleiter resp. /manager sind:

• das Management

• die Kunden

• die Lieferanten

• die Mitarbeiter


Rolle des Projektleiters als Manager


Lieferanten Kunden

Mitarbeiter

Management

Innovator

Motivator

Kommunikator

Integrator

Koordinator

Terminator

http://www.pontothun.ch/bilder/diverse/strichmann_mit_fragezeichen.jpg

Strategien im Projektalltag


Die größten Probleme bei unserer Arbeit

sind keine technologischen Probleme,

sondern soziologische Probleme.

Tom deMarco in: „Wien wartet auf Dich!“

Der Projektleiter

und sein Team

Der Projektleiter

im Meeting

Der Projektleiter

im Unternehmen

Der Projektleiter

mit sich

Der Projektleiter und sein Team (I/II)

• Key-Player identifizieren

Die Lösung der meisten Probleme ist bereits in den Köpfen einiger weniger.

• Key-Playern zuhören

• Die 10 W-Fragen sind der Schlüssel zum Erfolg (s.o.).

• Erst zuhören, dann entscheiden!

• Mitarbeiter auswählen/erhalten

• Die richtigen Mitarbeiter an die richtige Aufgabe setzen, ist die Königsdisziplin eines Managers.

• Team formieren

• Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder.

• „Spielregeln“ gemeinsam festlegen

• Gemeinschaftserlebnisse schaffen, resp. zulassen

• Team motivieren

• Verantwortung delegieren und Ziele gemeinsam festlegen

• Erfolge gemeinsam feiern

• Betroffene zu beteiligten machen


Der Projektleiter und sein Team (II/II)


Betroffene Beteiligte

Der Wert eines Teams für den Einzelnen

liegt nicht so sehr in den gemeinsamen Zielen,

als vielmehr in der Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel!

Projektspielregeln festlegen

• „Spielregeln“ für den Projektalltag

Im direkten Miteinander

Im Meeting

Im Umgang mit Informationen

Im Konfliktfall

• Das Team definiert seine Regeln selbst

Sie werden zum Projektstart vereinbart

Sie werden schriftlich fixiert

Sie können in gemeinsamer Abstimmung angepasst werden

Die Leitplanken (der Bewegungsspielraum) werden durch die implizite oder explizite

Unternehmenskultur begrenzt.


Wir haben alle eine gute Kinderstube.

Wir sind erfahrene Profis und alle am Projektergebnis interessiert.

Wir brauchen keine expliziten Regeln des Miteinanders.

Stellungnahme eines „erfahrenen“ Projektleiters

aber:

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 1 – FinanzIT 1995


12 Regeln des SMFD-Projekts

im Kooperationsverbund

dvg, dvs, BB-DATA

Ausreden lassen

Projektziele haben

Vorrang vor Politik

Offenheit

(persönlich und fachlich)

Projektziele

haben Vorrang vor

anderen ArbeitenFeste Arbeitszeiten

Pünktlichkeit

offengelegte Zeitplanung

Keine Killerargumente

Handys ausschalten

oder raus

Entscheidungen

gemeinsam vertreten

Straffe, zielorientierte Diskussionen

und feste Zeithorizonte

Das Regelsystem ist offen und Diskussionen

über das Regelsystem haben Vorrang

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 2 – Volkswagen 2005


Teamspielregeln

Jump 27 Projekt / Pobandenpool

1.Wir halten uns an vereinbarte Termine/Zielvorgaben.

2.Gemeinsame Definition vom Ablauf der Sitzung (Agenda)

und anschließende Zusammenfassung.

3.Störungsbeseitigung hat Vorrang.

4.Wir bewerten nicht sofort alle Ideen, sondern nehmen uns erst

ausreichend Zeit für die Sammlung.

5.Wir sprechen Zusagen, die wir machen, im Team ab.

6.Mobiltelefon sind bei uns leise gestellt.

7.Randbemerkungen, Sarkasmen, …. verwenden wir sparsam

und nie auf Kosten der Teammitglieder.

8.Es spricht nur einer und jeder kann ausreden. Wir hören aktiv zu.

9.Das Team arbeitet Ziel/Ergebnis und Ressourcen orientiert.

10.Ich halte meine Redebeiträge kurz und prägnant.

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 3

– Volkswagen Bank 2003 (I/II)


Projektregeln

Programm Basel II IT (Teil 1)

Bei der Arbeit

• Wir vertreten als Team Entscheidungen gemeinsam.

• Wir arbeiten partnerschaftlich mit dem Fachbereich zusammen.

• Wir klären, wer macht was bis wann.

• Wir sorgen für einen aktiven zeitnahen Informationsfluss.

Vor dem Meeting

• Für jedes Meeting bereiten wir eine Agenda vor.

• Wir begrenzen unsere Meetings auf max. 90 Minuten.

• Wir sind pünktlich oder informieren, wenn wir uns verspäten.

• Wir halten vereinbarte Zeiten ein.

Projektspielregeln: Praxis-Beispiel 3

– Volkswagen Bank 2003 (II/II)


Projektregeln

Programm Basel II IT (Teil 2)

Im Meeting

• Wir beschränken Meetings auf das Wesentliche und fassen uns kurz.

• Wir kommunizieren offen und respektvoll miteinander.

• Der Vortragende klärt Abkürzungen und Termini (Fachausdrücke).

• Wir lassen jede Meinung gelten.

• Wir lassen jede Frage zu.

• Wir lassen andere ausreden.

• Wir geben konstruktives Feedback und bieten Lösungsvorschläge an.

• Wir versuchen, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

Bewertung von Projektspielregeln


Frage: Welche Gemeinsamkeiten stellen Sie fest?

Frage: Als wie relevant erweisen sich fachliche Inhalte?

Frage: Können Sie Aussagen über die Unternehmens-

oder Projektkultur machen?

Frage: Wie hoch stehen die Chancen, dass die Projektmitarbeiter

sich in normalen oder Stresssituationen sich daran halten?

Der Projektleiter im Meeting (I/V)


Erfolg im Meeting

Der Erfolg im Meeting muss auf drei Ebenen erzielt werden.

Keine dieser Ebenen kann, mindestens ohne den langfristigen

Erfolg zu gefährden, ignoriert werden.

Struktur Soziales

Miteinander

Inhalt

Erfolg

im

Meeting

Der Projektleiter im Meeting (II/V)

• Strukturelle (organisatorische) Vorbereitung vor dem Meeting

Teilnehmerkreis überprüfen

Agenda erarbeiten / prüfen / versenden

Inhaltliche Ziele abstimmen / festlegen

• Strukturelle (organisatorische) Vorbereitung im Meeting

Moderator festlegen

Auf Zeiteinhaltung achten

Protokollant festlegen

• Die Regeln des sozialen Miteinander beachten

Gemeinsam festgelegte „Spielregel“ beachten

Im sozialen Umfeld gültige „Spielregeln“ einhalten

• Inhaltliche Zielsetzung nicht aus den Augen verlieren

Ergebnisse gemeinsam sichern

To do - Liste verwenden

Zusammenfassung


Der Projektleiter im Meeting (III/V)

Verhandlungstechniken

• Antworten auf die 10 W-Fragen suchen (s.o)

• Mit offenen/geschlossenen Fragen arbeiten

• Die beste Alternative einbeziehen

• Vorab die eigenen Handlungsoptionen prüfen und in die Verhandlungsstrategie

einfließen lassen.

• Aktives Zuhören …

zu versuchen, sich in den Gesprächspartner einzufühlen

beim Gespräch mitzudenken,

dem Gesprächspartner Aufmerksamkeit und Interesse entgegenzubringen.

Mit eigenen Worten die Position des Gesprächspartners wiederholen und Fragen ob die

Wiedergabe korrekt sei.

• Verhandlungen nach dem Harvard Konzept gestalten


Der Projektleiter im Meeting (IV/V)


Eine kleine Geschichte des Zuhören

Ein Mann, der andauernde Streitigkeiten mit seiner Frau nicht länger ertragen konnte, bat

einen Meister um Rat: "Kaum macht einer von uns den Mund auf, unterbricht ihn der andere

schon. Ein Wort, dann haben wir gleich wieder Streit miteinander, und jeder von uns ist

mürrisch und schlecht gelaunt", sagte der Mann. Dabei lieben wir uns doch, aber so kann es

nicht weitergehen. Ich weiß einfach nicht mehr, was ich machen soll."

"Du musst lernen, deiner Frau zuzuhören," sagte der Meister. "Und wenn du sicher bist, dass

du diese Regel beherrscht, dann komm wieder zu mir." Nach drei Monaten sprach der Mann

wieder beim Meister vor und erklärte, er habe jetzt gelernt, auf jedes Wort, das seine Frau

sagt zu hören.

"Gut", sagte der Meister mit einem Lächeln. "Wenn du in einer glücklichen Ehe leben willst,

musst du jetzt noch lernen, auf jedes Wort zu hören, das sie nicht sagt."

Der Projektleiter im Meeting (V/V)

Unterschiede der Aufmerksamkeit

• Hören

Hören ohne Hinhören heißt zum Beispiel, mit sich selber beschäftigt zu sein, nur sporadisch

aufzumerken und einem Gespräch nur solange zu folgen, bis selbst geredet werden kann

• Hinhören

Hinhören ohne Zuhören heißt: Aufnehmen, was die andere Person sagt, ohne sich zu bemühen

herauszufinden, was der andere meint oder sagen will.

• (aktives) Zuhören

Zuhören heißt, sich in den Partner hineinzuversetzen, ihm volle Aufmerksamkeit zu schenken und

dabei nicht nur auf den Inhalt, sondern auch auf Zwischentöne zu achten.


Das Harvard Konzept

Das Harvard Konzept ist eine Methode zum sachbezogenen

Verhandeln. Sie beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“

der Harvard Universität.

• Zielsetzung

Vernünftige Übereinkunft

Effizienter Weg

Win-win - Situation schaffen

• Strategie

Trenne Sach- von Beziehungsebene

Die Interessen, nicht die Positionen der Beteiligten in den Mittelpunkt stellen.

Prüfe möglichst viele Optionen und entscheide später.

Maßstäbe festlegen; Vergleiche durchführen


Umsetzen der Strategien des Harvard Konzept

• Trenne Sach- von Beziehungsebene

Mensch und Problem werden getrennt. Nicht die Beziehung zum Gegenüber

(weder im positiven noch im negativen Sinne) in den Vordergrund stellen,

sondern gemeinsam auf das Ziel konzentrieren.

• Interessen identifizieren, nicht auf Positionen beharren

Positionen kennzeichnen die vermeintlichen unverrückbaren Einstellungen dem Sach- oder

Beziehungsgegenstand gegenüber. Apodiktisches „tertium non datur“ durchbrechen.

"Warum" Fragen machen die unterschiedlichen Interessen bewusst.

• Prüfe möglichst viele Optionen und entscheide später.

Bevor eine Lösungsmöglichkeit gesucht und in der Tiefe geprüft wird, sollten Lösungsmöglichkeiten

gemeinsam gesammelt werden. Erst danach schließt sich die Phase der Bewertung an.

• Maßstäbe festlegen; Vergleiche durchführen

Objektive Kriterien suchen und vorlegen. Anhand der gemeinsam akzeptierten Kriterien die einzelnen

erarbeiteten Optionen bewerten.


Veranstaltungen organisieren: Praxisbeispiel (I/II)


Warum 0. Zielsetzung festlegen x - 4 Wo.

Wer, Wo 1. Teilnehmer festlegen x - 4 Wo.

2. Redner festlegen und informieren x - 4 Wo.

3. Raumplanung vornehmen x - 4 Wo.

erstes Info 4. vorab. Agenda erstellen x - 3 Wo.

5. vorab. Unterlagen planen x - 3 Wo.

6. Termine festlegen (Kalender) / Einladung mit

vorab Agenda und Zielsetzung verschicken x - 3 Wo.

Inhalte 7. Unterlagen erstellen und verteilen x - 2 Wo.

ausarbeiten 8. Vorgehensweise festlegen x - 1 Wo.

9. Folien planen x - 1 Wo.

Reiseplanung 10. ggf. Reise beantragen / Fahrkarte besorg. x - 5 Tage

Präsentation 11. Handouts vorbereiten x - 3 Tage

ausarbeiten 12. Agenda auf Folie x - 3 Tage

13. Folien erstellen

(Font: min 16 / Zeilenzahl: max 5) x - 3 Tage

14. Korrekturen durchführen (4-Augen-Prinzip) x - 3 Tage

Veranstaltungen organisieren: Praxisbeispiel (II/II)


Veranstaltungstag 15. ggf. Handouts für Teilnehmern in

vorbereiten genügender Anzahl anfordern x - 3 Tage

16. Essensplanung / Kaffeeplanung veranlassen x - 3 Tage

17. Beamer (ggfs. Ersatzgerät) prüfen x - 2 Tage

18. Medienkoffer org. (Zeigestock / Folienschreiber) x - 1 Tag

19. ggf. Protokollverantwortlichen festlegen x - 1 Tag

20. ggf. Namensschilder / Teilnehmerliste erstellen x - 1 Tag

21. Namensschilder / Teilnehmerliste auslegen x - 10 Min.

Veranstaltung 22. Teilnehmer abholen / begrüßen

Veranstaltungsende 23. Verabschieden x

24. ggf. Taxen / Busse anfordern x + 5 Min.

25. Veranstaltungsraum räumen / kontrollieren x + 15 Min.

26. Erste schriftliche Ergebnisse sichern x + 30 Min.

Nacharbeit 27. Protokoll in Reinschrift erstellen x + 1 Tag

28. Protokoll / Ergebnisse kommunizieren x + 1 Wo.

x - V E R A N S T A L T U N G d u r c h f ü h r e n

Der Projektleiter im Unternehmen

Strukturierungshilfen:

• Vorhandene Planungswerkzeuge nutzen

Kosten-, Budgetkontrolle

• IT Architectural Principles

strategische Rahmenrichtlinien erfassen

• Mind Mapping Technik

komplexe Verflechtungen visualisieren


Projektkontrolle der Rahmenrichtlinien

IT Architectural Principles

• Methode nach Don Tapscott; Paradigm Shift; 1993: Festlegung der „Principles“.

• Die Principles ...

sind die aus strategischen, technischen oder wirtschaftlichen Gründen

gesetzten Eckwerte,

bilden die tragenden Säulen der Projektarbeit,

definieren den Lösungsraum des Projektes,

klären strategische Gegebenheiten,

decken strategische Projektrisiken zum frühst möglichen Zeitpunkt auf,

werden in einem Workshop durch das Kernteam oder die Architekten erarbeitet

und idealerweise beim Kickoff präsentiert,

nutzen die Anwesenheit und Aufmerksamkeit des Managements,

nutzen die „Wohlfühlphase“ des Projektes.


Projektkontrolle der Rahmenrichtlinien

Zu jedem Principle gibt es ...

• Kernaussage:

Eine eindeutige und knappe Formulierung des Principles selbst.

• Begründung:

Eine kurze Darstellung der Gründe, die zur Auswahl und Formulierung des Principles geführt

haben.

• Auswirkung:

eine Darstellung der Auswirkung auf alle beteiligten Gruppen, Prozesse, Werkzeuge, Skill ...

• Mögliche Randbedingungen:

Optionale Beschreibung von nötigen Ausnahmen und Abweichungen vom jeweiligen Principle.


Beispiel: Projekt SMFD –

System Management Framework Design (I/IV)

Unternehmen des dvg Kooperationsverbundes (heutige FinanzIT):

dvg Hannover, dvs Berlin, BB-DATA (Berlin), SIK (Saarland)

• Projektziel:

Aufbau und Etablierung einer einheitlichen System Management (SM) -Architektur für die

dvg Hannover und ihre Kooperationspartner dvs, SIK, BB-DATA.

• Anzahl beteiligter Mitarbeiter: 8

• Volumen:

4850 Betriebsstätten;

100.000 Endgeräte

• Laufzeit: 7 Monate

• Kosten: ca. X. Mio. DM



System Management Framework Design (II/IV)

Prinzip

Alle Institute erhalten einheitliche, auf das SM-Framework-Design abgestimmte

• SM-Strukturen,

• SM-Plattformen,

• SM-Anwendungen und

• SM-Prozesse implementiert

• Begründung

Eine Einheitlichkeit führt vor allem bei einer Implementierung zu kostengünstigeren und schnelleren und damit wirtschaftlicheren Lösungen.

• Auswirkung

Die Vorgaben für Institute orientieren sich am SM-Framework-Design und werden mit diesen abgestimmt.

• Randbedingung

Gilt nicht bei der BB-DATA: Da die Kunden der BB-DATA z.Zt. kein selbständiges SM betreiben ist bei ihren Banken/Instituten die BB-DATA für die Implementierung aller SM-Aspekte allein verantwortlich.



System Management Framework Design (III/IV)

Prinzip

Konzeptionelle Änderungen der SM-Architektur finden nur

unter Abstimmung der Kooperationspartnern statt.

• Begründung

Im Projekt identifizierte und erzeugte Synergien bleiben erhalten. SM-Prozesse laufen auch in Zukunft

einheitlich. SM-Anwendungen können gemeinsam benutzt werden.

• Auswirkung

Zur Vermeidung von Divergenzen der SM-Prozesse müssen diese in den kooperationsweit etablierten

Arbeitskreisen (z.B. AK Systemarchitektur, AK dezentrale Systeme und Netze, AK zentrale Systeme,

AK Informatikdienste) regelmäßig überprüft werden.

• Randbedingung

Es wird Elemente geben, die eigenverantwortlich von Kooperationspartnern gemanagt werden

(individuelle Verfahren). Bei diesen findet eine kooperationsweite Abstimmung nur informell statt.

Sollen diese Elemente nicht solitär bleiben, trägt der jeweilige Kooperationspartner die Verantwortung

für die Koordination.



System Management Framework Design (IV/IV)

Prinzip

Die Anzahl der zu managenden Standardkonfigurationen wird limitiert.

• Begründung

Um Aufwand und Kosten des SM zu begrenzen werden mit den Instituten abgestimmte

Konfigurationen vorab festgelegt.

• Auswirkung

Aufwände durch abweichende Konfigurationen müssen zusätzlich abgerechnet werden.

• Randbedingung

Gilt nicht bei der BB-DATA: Die Anzahl orientiert sich an den Kundenanforderungen, da

hier ein umfassendes Serviceangebot vereinbart worden ist (der Kunde gibt die

Konfiguration vor).


Mind Mapping Technik

Komplexe Verflechtungen visualisieren

Mind Mapping Technik

ist eine graphische Darstellungsmethode, die Beziehungen zwischen verschiedenen

Begriffen aufzeigt.

• Mindmaps strukturieren Informationen ähnlich dem menschlichen Gehirn.

• „MindMapping“ ist ein eingetragenes Warenzeichen.

• Formal gesehen bestehen Mindmaps aus beschrifteten Baumdiagrammen

(ggf. mit zusätzlichen Anmerkungen). Wenn die Entitäten auch komplexer miteinander verbunden

werden können, spricht man in der Regel von konzeptuellen Karten (conceptual maps) oder

semantischen Netzen.

• Mindmapping wird eingesetzt

zum Brainstorming,

zur Erfassung und Strukturierung komplexer Inhalte,

zur Strukturierung von Wissen.

Einsatzgebiete sind alle Gebiete, die sich mit Vermittlung und Aufbereitung von Wissen befassen

(Schule, Wissenschaft, Wirtschaft, ...).



Fernsehen

Radio

Film

Zeitungen

Medien

Kommerz

Steine

Felsen

Steinbeißer

Pschyrembel

Medizin

Loriot

Bernhard Victor

Christoph Carl von

Bülow

Michael Ende

Unendliche Geschichte

Steinlaus

Wuppertaler

Herrenboutique

http://jboard.loriot.de/jboard/boutique/show_x.htmlo?l2=6&l3=1&class_t=single&class_s=list&start=&id=5004


Projekt-

management

Frage: Wie kann der Mindmap-Graph vervollständigt werden?

Der Projektleiter mit sich

• Selbsterkenntnis

Eigenmotivation, Fremdmotivation

Zeitmanagement

Planungskompetenz

Stärken / Schwächen kennen (360o Feedback)

• Ängste

vor ungewissen Zuständen, Risiken

vor bestimmten Personen (Vorgesetzten, Kunden, Mitarbeitern, ...)

vor eigenem Versagen (Hornblower Effekt)

• Bewältigen von Ängsten

Entdramatisierung: Arbeit mit dem worst case

positiv Denken: Arbeiten mit Wunschvorstellungen

Atemtechnik

Autogenes Training

• Ethische Leitlinien (vergl. Kapitel 4 u. 10)



Kapitel 12

Motivation



Ausblick

• Einsatzmöglichkeiten für Projektleiter

• Überfachliches Know-how

• Klassische Vorgehensmodelle

RUP – Rational Unified Process (Fa. Rational)

RAD Rapid Application Development (Barry Boehm)

V-Model (Barry Boehm)

PEP IT – (VW)

• Agile Vorgehensmodelle

XP - Extreme Programming (Kent Beck, Ward Cunningham und Ron Jeffries)

SCRUM „Gedränge“ (Ikurjio Nonaka)

• Zusammenarbeit zwischen Universität, Forschungseinrichtungen und Unternehmen

• Zertifizierungen im Umfeld des Projektmanagements [s. Kapitel 1]

US: PMI - Project Management Institute (PMP-Zertifizierung)

UK: OGC - Office of Government Commerce (Prince2-Zertifizierung)

EU: IPMA - International Project Management Association (IPMA-Zertifizierung)


Zusammenfassung

• Motivation für Projekte in heutigen Unternehmen

• Mission und Definition eines IT - Projekts

• Arten von IT - Projekten

• Arbeit im Projekt & Arbeit in der Linie

• Erster Einblick in das Projektmanagement

• Erfolgreiche Projektarbeit und Unternehmenskultur

• Qualität/Quantität & Zeit/Kosten im Magischen Quadrat

• Disziplinen des Projektmanagement

• Änderungen der Projektziele während der Projektlaufzeit

• Die Bedeutung des Change Managements

• Aspekte des Managements internationaler Projekte

• Ethische Leitlinien in der Projektarbeit

• Die Rolle des Projektleiters in der Praxis

• Case Study: Gala Dinner in Buenavista


Literatur

• Der Termin - Ein Roman über Projektmanagement

Tom DeMarco; HANSER; 1998

• Wien wartet auf Dich – Der Faktor Mensch

im DV-Management;

Tom deMarco, Timotthy Lister; HANSER; 1999

• Agiles Projektmanagement - Risikogesteuerte

Softwareentwicklung

Christiane Gernert; HANSER: 2003

• Überleben im Projekt - 10 Projektfallen und wie man sie

umschifft

Klaus D. Tumuscheit; Orell Füssli Verlag; 1999

• Projektmanagement mit System - Organisation,

Methoden, Steuerung

Georg Kraus, Reinhold Westermann; Gabler; 1998

• Projektleiter-Praxis

Jürgen Hansel, Gero Lomnitz; Springer; 1999

• Paradigm Shift - The New Promise of Information

Technology

Don Tapscott; McGraw-Hill; 1993

• Bärentango – Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg

führen

Tom DeMarco, Timothy Lister; HANSER; 2003

• Drachentöter – Risikomanagement für Software-Projekte

Georg Erwin Thaller; HEISE; 2004

• Qualitätsmanagement in IT-Projekten - Planung,

Organisation, Umsetzung

Sandra Bartsch-Beuerlein; Hanser; 2000

• Texte zur Ethik

Herausgegeben vom Dieter Birnbacher und Norbert Hoerster;

dtv wissenschaft; 1976

• Handbuch Ethik

Herausgegeben von Marcus Düwell, Christoph Hübenthal,

Micha H. Werner; J.B. Metzler; 2002

• Spurwechsel – Beiträge über Unternehmensethik

Herausgegeben von Ch. Zimmerli & Stefan Wolf;

Murmann Verlag; 2006

• Businessknigge-China

http://www.boersenverein.de/sixcms/media.php/976/Businessknigge-

China.pdf


Dr. Karl Teille

Leiter IFI – Institut für Informatik

AutoUni

Volkswagen Aktiengesellschaft

Brieffach 011/12310

38436 Wolfsburg

Documents

Leitlinien großer IT Projekte in der Praxis