Lektion 5 Organisering af projektet

Projektlederen som kaptajn

Projektledelse Metoder og Værktøjer

Underviser: Kristine Fog-Morrissette Fag-ansvarlig: Isa Keller

Lektion 5 •  Opsamling på lektion 4

–  Eksempel på brug af værktøjer

•  Organisering af projektet •  Projektledelse - Projektlederen som kaptajn •  Projektledelsens metoder •  Projektledelse i en ufuldkommen verden •  Ledelse af gruppen •  Resumé lektion 5

2

Læsningen til i dag •  LA&RO kap. 6 Organisering af projektet s. 205 – 224 •  LA&RO kap. 7 Projektlederen som kaptajn s. 225 - 258 •  MR app. 5 (kompendium) Projektledelsens metoder s.

388 – 408 •  PM Projektledelse i en ufuldkommen verden s.193 - 210 •  LA&RO kap. 8 Kommunikation og forandring s. 261 - 309 •  LA&RO kap. 9 Ledelse af gruppen s. 313 – 368

3

Værktøjer 6.1 Ansvarsfordelingsskema 6.2 Forankring af projektet 6.3 Ressourcekontrakten 7.1 Fire mødetyper 7.2 Projektjournal 7.3 Mødereferat 7.4 Projektreview 7.5 Ændringsstyring 8.1 Kommunikationsplan

•  8.2 Historiefortælling •  8.3 Analyse af modstand mod

forandring •  9.1 Rekruttering af

projektgruppen •  9.2 Præsentation af gruppen •  9.3 Spilleregler for gruppen •  9.4 Evaluering og feedback •  9.5 Spørgehjulet til coaching-

samtalen •  9.6 Konflikthåndtering •  9.7 Planlægningworkshop

4

Note om eksamen!

•  Husk at skrive antal anslag til opgaven; 1 side = 2400 anslag (tegn og mellemrum) dvs. en almindelig opgave af 10 siders længde er maksimalt 24.000 anslag uden indholdsfortegnelse, bilag og forside

•  Tips brug i Word, fanen funktioner, ordoptælling, så får I tallet automatisk

5

Organisering af projektet

En god organisering danner grundlag for det gode samarbejde…

6

6.1 Ansvarsfordelingsskema Ø  Eksempel på ansvar Ø  Eksempel på roller

6.2 Forankring af projektet

6.3 Ressourcekontrakten Ø  Lille uenighed, eller rettere anden brug

Den klassiske organisation

•  Hvorfor særskilt organisation

•  Roller & Ansvar –  Forskellen i Prince2 –  Vigtighed –  Brug underskrift på

roller!

7

Projektlederen som kaptajn

•  Værktøjerne: 7.1 Fire mødetyper 7.2 Projektjournal 7.3 Mødereferat 7.4 Projektreview 7.5 Ændringsstyring

8

De fire mødetyper

1.  Involveringsmødet 2.  Idégenereringsmødet 3.  Problemløsningsmødet 4.  Beslutningsmødet

- jeg bruger en femte type: arbejdsmødet

Når deltagerne ikke er på fuld tid og der er

brug for fokus og fremdrift!

9

Indkaldelse til møde

Møde start

Opfølgning fra sidste møde

Gennemfør møde jf. Agenda

Rund mødet af. Aktionspunkter.

Fremsend referat

Mødecyklus

10

10

Værktøjer til effektive møder i projektet

•  Hvad er god møde kultur? •  Er det dit ansvar at møderne er produktive? •  Hvad kan du gøre for at gøre møderne så

effektive som muligt? •  Hvordan får du mest ud af dine

mødedeltagere? •  Hvordan sikrer du at dine projektdeltagere får

det ud af møderne som er nødvendigt for fremdrift?

11

•  Sørg for at der på første møde bliver aftalt, hvordan møderne skal køre. Tag emnet op med mellemrum.

•  Følg op på forrige møde •  Send agendaen ud i god tid som aftalt på forhånd •  Vær altid et godt eksempel, eftersom du som oftest er mødeleder •  Sørg for at der bliver taget noter og at referatet bliver sendt ud kort

efter mødet som aftalt. •  Sørg for at alle kommer til orde •  Sørg for at stemningen bliver god. Ikke for løssluppen og ikke for

stiv •  Tillad ikke lokale diskussioner •  Skær igennem, når det er nødvendigt i forhold til at overholde

agendaen •  Afslut mødet formelt - afrunding

VÆR ALTID MERE FORBEREDT END DE ANDRE

Hvad har andre sagt om møderne?

12

Spilleregler til møder •  Start til tiden •  Respekt for andres synspunkter •  Den, der tier samtykker •  Kun én taler ad gangen •  Arbejd hen imod workshop mål •  Jargon skal forklares

13

Eksempel fra ét projekt.

Gruppearbejde 15 min. og 15 min. præsentation

Gruppeopgave – afhold møde

14

Emnet til mødet – diskutér de fire mødetyper

Lederroller

Mentor Coach

Træner Proces-

konsulent/ Facilitator

Stiller spørgsmål, så medarbejderens

potentiale kan udnyttes! Lytte!

Coache på den ønskede tilstand

Understøtter organisationens

processer, teams og

enkeltpersoner

Værdier Visioner

Kommunikation Rådgiver om det

du ved.

Træner selv og andre i det man

selv er god i Underviser

NB! Du kan ikke coache på et

problem – vend det til en ønsket

tilstand

15

Coaching Regler for gode spørgsmål: •  Hv- spørgsmål hvad,

hvem, hvordan, hvornår, hvor Ø  men ikke hvorfor! (kan opfattes

bebrejdende)

•  Følg interessesporet •  Begynd bredt og zoom

ind •  No fish in the pond!

Goal Reality Options Will

Specifikt Målbart Attraktivt Realistisk Tidstro

16

Projektledelse i en ufuldkommen verden

•  Projekter fungerer under usikkerhed –  Som ikke altid kan fjernes

ved de værktøjer I undervises i.

–  Skab urealistiske projektmål

–  Deltagerne ejer projektet

•  Deltagernes motivation

Du skal ikke tro, du er noget

Du skal tro, de er noget

De skal tro, du er noget

17

Projektledelsens metoder •  Når du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde

folk sammen for at samle tømmer. •  Du skal ikke uddele opgaver eller delegere

arbejdet. •  Du skal vække deres længsel efter det store

åbne hav!

18

Bonuslæsning – når I nu trænger til lidt ekstra læsning!

•  Artiklens forfattere er de samme som til de 10 kætterske råd fra bogen ”Projektledelse i løst koblede systemer” (lektion 1)

•  Tracy Kidder: ”Maskinen” Nyt Nordisk Forlag/Arnold Busck, 1983 – er stadig god læsning trods den handler om at bygge en edb-maskine, den handler om meget andet også om at sejle J

•  Robert M. Pirsig ”Zen Og Kunsten at Vedligeholde en Motorcykel” (undertitel En undersøgelse af værdier) Samlerens bogklub 1978

•  R. Meredith Belbin ”Management Teams - Why They Succeed Or Fail” på dansk ”Ledelsesgrupper, betingelser for succes eller fiasko” (2005)

19

Ledelse af gruppen

Værktøjer del II 9.1 Rekruttering af projektgruppen 9.2 Præsentation af gruppen 9.3 Spilleregler for gruppen 9.4 Evaluering og feedback 9.5 Spørgehjulet til coaching-samtalen 9.6 Konflikthåndtering 9.7 Planlægningworkshop

20

En projektgruppe er anderledes end grupper i basisorganisationen

Opgaven •  Opgaven er et spændingsfelt - deltagerne ser den fra hver deres

position, har hver deres interessefelt og opfattelse af succeskriterier

•  Deltagerne har hver deres faglige kunnen og fagsprog. Vanskeligt at forstå hinandens områder og faglige grænseflader, vanskeligt at kommunikere helhedsløsninger

•  Hver deltager er fagligt professionel. Skal sikre kvalitet på eget fagområde

•  Hver deltager har en faglig chef, som også føler ansvar for professionalisme og kvalitet

•  Kunden og produktets brugsverden er måske usynlig for nogle af deltagerne. Information herom formidles af andre

21

En projektgruppe er anderledes end grupper i basisorganisationen

Samvirke udad

•  Mindst én anden leder (herunder også andre projektledere) ønsker også arbejdsindsats fra den enkelte deltager

•  Projektet er et spændingsfelt. Nogle deltagere er repræsentanter for en større kreds af kollegaer og skal varetage deres interesser (oplever pres) - men også påvirke dem til at forstå og acceptere nyt

•  Deltagerne kan opleve at være de upopulære - eller de interessante

Samvirke indad

•  Gruppen er sammenbragt - ikke alle har selv søgt jobbet

•  Samarbejdet er opgavebestemt. Det ophører med opgaven

•  Samarbejdet er på deltid. Andre opgaver udføres sideløbende, i andre samarbejdsrelationer

•  Deltagerne og gruppen skal hurtigt op på effektiv arbejdsindsats

Styring

•  Tidsplaner holder ikke altid. Svært at styre de mange sideløbende opgaver

•  Nogle af deltagerne kan være usikre på ophørsforløbet og det næste job

22

Projektorganisationen

Belbin & teamet Meredith Belbin:

What makes some teams succeed, and others fail?

se http://www.belbin.com/

23

Hvad er Belbin Teamroller?

•  Belbins teamrolletyper beskriver adfærdsmønstre, der karakteriserer, hvordan et teammedlem handler, bidrager og relaterer til resten af teamet og teamets fremdrift

24

Hvorfor Belbin?

•  Arbejdet med Belbins teamroller skaber en viden for det enkelte teammedlem og teamet generelt, der gør det lettere at agere optimalt overfor omverdenen og de enkelte situationer i projektforløbet.

25

Belbins rolle grupper

•  Den funktionelle rolle – Den enkeltes uddannelse og faglige

kvalifikationer •  Grupperollen

– Den personlige måde, hvorpå vi indgår i grupper

26

Den perfekte samarbejdspartner

Geni

OBS på andres følelser Normal

Analytisk

Impulsiv

Tålmodig

Handlekraft

God taler

Fremragende lytter

Gennemslagskraft

27

De 8 Belbin profiler og én til! Fremdrift

!"#$%&'()("*+,-$()*

.)#&/0)()*1232)#%"-/2)*

4-)/"()*5(-6*72)'()*

8(&&&29):(*&-6;()("*8(&&29):(*!"<(&=>-/2)*

!#(&'-?()("*@;-"/*

A"-;0='()*B2"%/2)*C<-;9-/2)*

AD)9"#()("*126$;(/()*E%"%&,()*

A)?(F#()("*!6$;(6("/2)*

Udadvendt Indadvendt

Forfinelse

Specialisten

28

De 8 Belbin roller

•  Indpiskeren (Shaper) –  Den, der leder og øver indflydelse

•  Påvirker andre til at prioritere, sætte mål og arbejde bevidst •  Sørger for, at opgaver bliver løst •  Ønsker strukturerede diskussioner •  Ønsker at man holder sig til dagsordenen •  Fastsætter tidsfrister og mål

Begrænser kreativitet? Springer analyser over?

29

De 8 Belbin roller •  Arbejderen (Implementor)

–  Den, der får jobbet gjort •  Er især god til at føre planerne ud i livet •  Effektiv, systematisk og frem for alt praktisk •  Arbejder velstruktureret, disciplineret og pålideligt •  Sætter organisationens interesser før sine egne private •  Er modtagelig for andres behov •  Villig til at give sig i kast med ubehagelige

jobs uden at beklage sig Stiller ikke spørgsmål - til strategien? - til ændringer i omgivelser?

30

De 8 Belbin roller •  Ordstyreren (Co-ordinator)

–  Den, der får andre med •  Proceslederen, der sammenfatter en gruppe af evner, som

bl.a. er karakteristisk for facilitatoren •  Kanaliserer menneskelige ressourcer for at få tingene gjort

–  Danner teams, identificerer teammedlemmernes styrke, tydeliggør objekter, strukturerer møder, udforsker problemer, tildeler roller og vedligeholder fremdriften

–  Skaffer struktur til teamet og sikrer at målene er sat –  Har blik for andres stærke sider

Når aldrig at tage aktion på indsatspunkter? Det går op i snak?

31

De 8 Belbin roller •  Afrunderen (Completer/Finisher)

–  Den, der ser de vigtige detaljer •  God til at sikre, at teamet ikke laver fejl eller glemmer vigtige

ting •  Henleder opmærksomheden på vigtige elementer, der kan

udvikle sig galt •  Er ofte utålmodig •  Er grundig med blik for de kritiske detaljer •  Er meget vigtig i afslutningsfasen

for at sikre høj kvalitet

Bremser udvikling i starten? Ikke plads til kreativitet?

32

De 8 Belbin roller •  Gartneren (Teamworker)

– Den, som skaber en god stemning •  Er en facilitator rolle •  Samarbejdsorienteret •  Får andre til at tro på deres evner og

muligheder •  Opmuntrer til forpligtelse og

samarbejde og derved god indsats •  Forsøger at sikre, at

teammedlemmerne sætter pris på hinanden og opnår noget med deres medlemskab i teamet

Ikke stærk på at sætte mål? Hyggesnakker? Tidsrøver?

33

De 8 Belbin roller •  Analytikeren (Analyst)

– Den, der vurderer alternativer •  Besidder en evne til at analysere problemer og

situationer •  Har en god dømmekraft og kan holde den nødvendige

rationelle afstand til det, der sker og bevare en vis grad af objektivitet

•  Er god til at vurdere flere alternativer og på et objektivt grundlag vælge det bedste

•  Kan falde i den grøft, at han/hun bliver så kritisk at han/hun ikke er modtagelig overfor nye idéer Det har vi prøvet?

Egen kreativitet?

34

De 8 Belbin roller •  Ressourcesamleren (Ressource

Investigator) –  Den, der kombinerer andres idéer

•  Er en udadvendt person •  Er god til at undersøge idéer og forslag

ved at forhøre sig hos andre og finde ud af, hvad andre ved om sagen

•  Har som regel et kontaktnet udenfor teamet der gør det let at checke ting og få input

•  Kan etablere forbedrede forslag til teamet

•  Kan kaldes socialt kreative •  Fordomsfri og samarbejdsvillig •  Kæder teamet sammen med andre

Trækker processen i en gal retning? Bliver optaget af andre Mål?

35

De 8 Belbin roller

•  Idéskaberen (Plant) – Den, der giver kreative input

•  Er gode til nytænkning og innovation •  Sikrer, at idéer bliver udviklet og vurderet •  Hjælper med at identificere muligheder og vende dem

til praktiske forslag •  Evner at se de potentielle værdier og mangler i idéer

Har let ved at løse komplicerede og uoverskuelige problemer ved at finde nye udveje og løsninger

•  Kan let begå fejl, overser let detaljer

Meget dårlig afslutter? Overser vigtige detaljer?

36

- Den 9. Belbin rolle

•  Specialist •  Bidrager med specialviden og tekniske

færdigheder. •  Stærkt fagligt engagement og selvtillid. •  Meget koncentreret om sine mål og

opgaver. Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sit område og bidrager snævert inden for dette.

37

Myers-Briggs type indikator

http://www.myersbriggs.org/

38

Teamlæring •  Forudsætninger

–  Kun hvis teamet lærer, kan organisationen lære –  Teams øger synergieffekten –  Tænkning sammen, dialog og fælles handling –  Mentale modeller og fælles vision –  Fri dialog, aktiv lytning og fælles vision –  Idérigdom, der kan oplyse og udvikle medlemmerne –  Konflikter giver udvikling og kreativitet –  At skabe en feedback og feed forward kultur

39

Teamets grundregler •  En grundregel udgør en aftale omkring ønsket adfærd i teamet •  En norm er den faktiske adfærd, teamet udviser •  Grundreglerne

–  Udtrykker teamets værdier –  Sikrer at alle ved, hvad der forventes af ham/hende –  Udvikler normer –  Hjælper med til at evaluere proces og resultater –  Skaber enighed om, hvad der er vigtigt for teamet

40

Eksempel på team grundregler •  Eksempel fra gruppe i B&O

–  Vi vil have en god omgangstone –  Alle har initiativpligt –  Alle skal huske at give ris og ros –  Alle skal vise respekt for hinanden –  Konflikter skal håndteres konstruktivt –  Alle skal dele ud af sin erfaring –  Alle skal tilbyde sin hjælp –  Alle skal støtte en enig beslutning i gruppen –  Alle kan forlange TIME OUT

41

Typer af interessemodsætninger/konflikter •  I beslutningsprocesser

–  Uenighed om mål/problemstillingen

–  Uenighed om midler/fremgangsmåde

–  Uenighed om konsekvenser, kriterier

•  Om roller og territorier •  Sprog (fagsprog,

misforståelser) •  Personlig (’kemi’, antipati,

etc.) 42

Vesterhavsfisker møder tysker på en bodega: Was is loss? Hva’ fan vil du slås. Ich verstehe nicht. Hva’ faen skal du os’ kaste med sten

Konflikter mellem projekt og basisorganisationen

•  Delt lederskab – to chefer •  Hvad har projektlederen beføjelser til •  Ressource allokering •  Klassiske problemstillinger mellem drift og

udvikling •  Projektet bliver skraldespand •  Andre?

43

Projektkultur •  Organisationens kultur spiller ind på projektets

kultur og muligheder •  Projektlederen skal agere i mange forskellige

kulturer •  Kend projektets kulturelle kontekst •  Kan være fremmende eller hæmmende for

projektarbejdet

44

Hvilke muligheder har du som projektleder for at motivere dine projektdeltagere?

•  Du har ingen penge •  Du har ingen personer der referere ind til dig •  Du har mere arbejde end du har ressourcer til •  Projektdeltagerne har ikke selv valgt projektet, men er blevet bedt om at møde op af linjeorganisationen.

Hvem vil ikke være på vinderholdet?

Hvem vil ikke have det skægt på arbejde?

Hvem vil ikke være med, hvor forandringen bliver lavet?

Hvem vil ikke arbejde for dig?

Motivationsfaktorer

45

7. Polarisering

6. Åben fjendtlighed

5. Fjendebillede

4. Samtalen opgives

3. Problemet vokser

2. Personificering

Kontakt linjechef eller HR afdeling

1. Uoverensstemmelser

Konflikttrappen

46

Gode råd om konfliktløsning

•  Forhold dig til konflikten – ignorer den ikke •  Overvej om du overhovedet skal gribe ind (mange

konflikter går over af sig selv) •  Sæt dig grundigt ind i problemstillingen •  Prøv at forstå begge parter •  Tal med parterne én ad gangen •  Appeller til parternes ansvarsfølelse, erfaring,

modenhed mv. •  Forsøg at løse konflikten på et møde med begge parter •  Vær beslutsom og handlekraftig, når konflikten har

udviklet sig for langt •  Lad aldrig en konflikt går ud over resten af teamet og

projektet

47

Brug 5 minutter på at diskutere to og to måder man i praksis kan få et samarbejde til at fungere, når der er opstået spændinger eller uenigheder mellem projektdeltagere. Hvilke værktøjer bruger du selv?

Praktisk løsning af konflikter / samarbejdsvanskeligheder

48

Gruppeopgave

Diskuter: •  Er enige eller uenig i spilleregler for

grupper? (Tag udgangspunkt i de to forskellige eksempler fra præsentationen)

•  Hvordan fortolker I spillereglerne? •  Hvordan skulle jeres spilleregler se ud?

49

Hvad har vi lært i dag?

•  Opsamling på lektion 5

”Ingen kan forklare nogen noget. De, som ikke forstår det, kan jo ikke, og de, som forstår det, kan ikke, fordi de ikke forstår, hvad det er, de andre ikke forstår”

Piet Hein

50