les outils de la qualité

1

Mr LEMTAOUI MORAD 1

principe et outils

d’amélioration

continue

Mr LEMTAOUI MORAD 2

Objectifs :

Maitriser le principe et les outils de l’amélioration continue.

Permettre aux participants de maîtriser la démarche de résolution de problèmes.

Être capable collectivement de résoudre les problèmes posés

Maîtriser les outils de la qualité.

Proposer des solutions d'amélioration du fonctionnement des processus.

Mr LEMTAOUI MORAD 3

Programme

Rappel du chapitre 8 de la norme ISO 9001 version 2008.

La terminologie de l’amélioration continue.

Présentation sommaire de la démarche de résolution de problèmes.

Types de problèmes.

Conseils pour une bonne formulation du problème.

Les outils de la qualité et de l’amélioration continue.

Le déroulement détaillé de la démarche de résolution de problèmes.

Revue de processus et revue de direction.

Mr LEMTAOUI MORAD 4

Rappel chapitre 8.5 de la norme

ISO 9001

2

Mr LEMTAOUI MORAD 5

8.5 Amélioration 8.5.1 Amélioration continue

L’organisme doit améliorer en permanence

l’efficacité du système de management de la qualité

en utilisant la politique qualité, les objectifs qualité,

les résultats d’audits, l’analyse des données, les

actions correctives et préventives ainsi que la revue

de direction.

Mr LEMTAOUI MORAD 6

8.5 Amélioration

8.5.2 Action corrective

L’organisme doit mener des actions

correctives pour éliminer les causes de non-

conformités afin d’éviter qu’elles ne se

reproduisent. Les actions correctives doivent

être adaptées aux effets des non-conformités

rencontrées.

Mr LEMTAOUI MORAD 7

8.5 Amélioration

8.5.2 Action corrective

Procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du client) ;

Déterminer les causes de non-conformités ;

Évaluer le besoin d’entreprendre des actions pour que les non-conformités ne se reproduisent pas ;

Déterminer et mettre en oeuvre les actions correctives nécessaires ;

Enregistrer les résultats des actions mises en oeuvre ;

Procéder à la revue des actions correctives mises en oeuvre.

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour:

Mr LEMTAOUI MORAD 8

8.5 Amélioration

8.5.3 Action préventive

L’organisme doit déterminer les actions

permettant d’éliminer les causes de non-

conformités potentielles afin d’éviter qu’elles

ne surviennent. Les actions préventives

doivent être adaptées aux effets des

problèmes potentiels.

3

Mr LEMTAOUI MORAD 9

8.5 Amélioration

8.5.3 Action préventive Déterminer les non-conformités

potentielles et leurs causes ;

Évaluer le besoin d’entreprendre des actions pour éviter l’apparition de non-conformités;

Déterminer et mettre en oeuvre les actions nécessaires;

Enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ;

Procéder à la revue des actions préventives mises en oeuvre.

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour: :

AMELIORATION CONTINUE

• Mesurer les écarts

• Tester la solution

• Standardiser

• Améliorer la solution

• Identifier le problème

• Rechercher les causes

• Trouver les solutions

• Et les appliquer

Planifier

Faire

Réagir

Vérifier

AMELIORATION CONTINUE « Définitions »

Correction

Action visant à éliminer une non-conformité

détectée

Note 1 Une correction peut être menée

conjointement avec une action corrective

Note 2 Une correction peut être par exemple

une reprise ou un reclassement.

Action corrective

Action visant éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une

autre situation indésirable détectée.

Note 1 Il peut y avoir plusieurs causes à une non- conformité.

Note 2 Il convient de distinguer action curative, ou

correction et action corrective.


4

Action préventive

Action visant à éliminer la cause d’une non- Conformité potentielle ou

d’une autre situation potentielle indésirable

Note 1 Il peut avoir plusieurs causes à une non- conformité

potentielle


Amélioration continue

Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences.

Note Le processus de définition des objectifs et de recherche d’opportunités d’amélioration est un processus permanent utilisant les constations d’audit et les conclusions d’audit, l’analyse des données, les revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène généralement à des actions correctives ou préventives.


DEFINITIONS

Efficacité

Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des

résultats escomptés

Efficience

Rapport entre le résultat obtenu et les ressources Utilisées.

Mr LEMTAOUI MORAD 16

METHODE DE RESOLUTION DE

PROBLEME

5


formulation des étapes de la résolution

de problème :

Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un

Phase 2 : poser le problème

Phase 3 : rechercher et vérifier les causes

Phase 4 : rechercher des solutions et en choisir une

Phase 5 : mettre en oeuvre la solution

Phase 6 : vérifier les résultats

Phase 7 : consolider l'amélioration

Autres variantes de la méthode :

La méthode 8D

La méthode CRIME


19

Les 5 étapes de la méthode

Caractériser la situation

Réparer la non-conformité

Identifier la cause origine

Mener l’action corrective

Evaluer le résultat

1. Bien poser un problème

1.1. Qu'est-ce qu'un problème ?

Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est non satisfaisante,

qu'il existe un décalage entre la réalité et ce qui est attendu.

Exemple :

- "Cette machine tombe souvent en panne".

- ……….

6

En face à une situation insatisfaisante, nous pourrions

formuler la situation souhaitable : "Disposer d'une

machine qui ne tombe pas en panne",

Il y a donc un écart entre ce qui est et ce qui devrait

être.

Cet écart peut concerner le présent et le passé, mais il peut aussi être pressenti pour l'avenir : "Si nous ne

formalisons pas la commande des études routières, nous aurons des insatisfactions sur les

coûts et les délais".

1.2. Conseils pour formuler un problème

Définissez le problème par écrit : 1. il faut formuler le problème en termes d'insatisfaction ou de

faiblesse.

2. Si on fait l'effort de rédiger une ou deux phrases concises pour

décrire la situation insatisfaisante, cela aide le groupe à avoir

les idées claires ; on peut s'assurer que chacun est d'accord sur la

façon de poser le problème.

3. Précisez qui est concerné par ce problème et quels sont les

faits constatés.

4. Complétez la formulation en indiquant quel est l'objectif

poursuivi.

On peut utiliser l’outil suivant : Fiche de formulation de problème

Formulation du problème. Description de la situation non satisfaisante.

Qui est concerné ?

Depuis quand le problème existe-t-il ? A-t-on essayé des solutions ?

Description de faits constatés et localisation

Quel objectif poursuit-on ?

Évitez de donner une solution au départ :

On croit souvent poser un problème alors qu'en réalité

on donne une solution :

« Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui

tombe souvent en panne »

Une telle présentation empêche une analyse plus

complète qui mettrait peut-être en évidence

des défaillances dans l'entretien de la machine, par

exemple.

7

Attention aux problèmes flous Il faut s'attacher à préciser les limites du problème pour agir au bon

niveau ; parfois, il convient

de décomposer un vaste problème en sous problèmes bien délimités.

Caractérisez la position des personnes

concernées par le problème

Qui souffre du problème, qui le pose, qui est chargé de le résoudre,

qui est décideur, qui serait impliqué par la mise en oeuvre d'une

solution ?

Quels sont les points de vue des différentes personnes ?


Les fausses manoeuvres les plus fréquentes

sont les suivantes :

choisir un problème trop vaste et peu

accessible,

mal formuler le problème au départ,

aller tout de suite à la solution,

retenir une seule idée de cause sans la

vérifier,

manquer de vigilance dans la mise en oeuvre

de la solution.


QUELQUES

OUTILS DE LA

QUALITE


LE QQOQCPC

Objectif :

Le QQOQCPC est utilisé pour décrire précisément

un problème, une action ou une activité.

Principe :

Cet outil oblige à un questionnement exhaustif. Il est

très précieux pour s’assurer qu’aucune ambiguïté ne

subsiste. C’est un anti-flou redoutable.

Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi?

Combien?

8

MR LEMTAOUI MORAD 29

QQOQCPC

BUT Analyser une activité, décrire une situation en

adoptant une attitude interrogative systématique en

posant les question :

Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi?

combien?

MR LEMTAOUI MORAD 30

QQOQCPC QUAND

Ces questions élémentaires sont très commodes pour

mettre de l’ordre dans les idées . Elles sont utilisées

à différents moments dans la démarche de résolution

de problème :

Pour poser un problème,

Pour rassembler des informations et les mettre en

forme

Pour chercher des idées de cause possibles, de

solutions possibles,


LE BRAINSTORMING

Objectif :

Recueillir ou susciter le plus grand nombre

d’idées possible

Principes :

Un individu à plus d’imagination en groupe

que seul.

la production d’idées est accrue quand

l’individu n’est pas soumis à la critique


Quatre règles fondamentaux :

1. Tout dire

2. En dire le plus possible

3. Ne pas critiquer ni commenter

4. Piller les idées des autres

9

Remarque :

Les participants doivent avoir en majorité une

bonne connaissance du sujet auquel se

rapporte la question.

Mr LEMTAOUI MORAD 33 Mr LEMTAOUI MORAD 34

Modalités d’utilisation :

Présenter et afficher le thème de réflexion avec les règles de travail (demander l’accord du groupe)

Recueillir toutes les idées au tableau. Dépasser une moyenne de 5 idées par participant.

Exploiter chaque idées:

- éliminer les idées superflues et les redites

- regrouper éventuellement par thème

Durée / fréquence

La période de production des idées est assez

courte : environ 20 minutes. Mais il y a

ensuite le nettoyage, qui est beaucoup plus

long

Il faut prévenir les participants qu’après la

période de bonne humeur où les idées

fusent, il faut faire un tri, nécessaire, mais

moins agréable....


Exemple :

Quelles peuvent être les causes possibles des accidents sur la route :

• Vitesse non adaptée au contexte • Alcool au volant • Non respect du code de la route • Virage dangereux • Chaussée glissante • Absence de panneaux de signalisation • Téléphone mobile • Absence d'éclairage de la route • Utilisation de médicaments avant de conduire • La fatigue • Non contrôle des rétroviseurs et des angles morts • Stress • Les feux qui ne fonctionnent pas • Mauvais état du véhicule • Conditions météorologiques • Age ou expérience du conducteur • ...

10


LE VOTE PONDERE

Objectif :

Sélectionner les idées les plus importantes.

Principe :

cet outil permet d’éliminer les idées secondaires et

de se consacrer aux plus importantes.

Il a la même fonction que l’écrit d’un concours : il

sélectionne les meilleurs, mais ne décide pas des

admis.


Modalités d’utilisation : Distribuer à chaque participant un capital de point

à répartir par valeurs entières sur les idées qui lui

semblent importantes.

Fixer éventuellement une note maximale par idée.

Noter les points au tableau et additionner.

Favoriser des échanges autour des seules idées

qui ont reçu un grand nombre de points


LA FEUILLE DE RELEVES

But:

Elle permet une collecte de données

(chiffrées ou non) précise, fiable, en relation

avec l'objectif défini, c'est un support

d'enregistrement. Les informations sont donc

facilement utilisables pour l'analyse.


II – DEROULEMENT : 3 Phases 1 - définir précisément la grandeur qui fait l’objet du

relevé.

Ex : nombre de pièces rebutées, nombre de pièce Produite, nombre d’arrêt machine, délais fournisseur ….

2- Tracer le tableau de relevé selon le nombre

de critères de classement retenus – une

entrée– deux entrées

11


3 – Inscrire sur ce tableau les valeurs de la grandeur

étudiée

Précautions :

-L’objectif doit être tout à fait clair ;

-Construire la feuille la plus simple possible

qui correspondra de façon adéquate à vos besoins.


Exemples de feuilles de relevées Tableaux à une entrée

Ligne de

production

Pièces

rebutées

A 7

température 17.5

Heures 8

E 18

D 9

C 12

B 16

18.1

9

18.7

10

19

11

19.3

12

19.2

13

20.6

14

18.8

15

20.7

16


Exemples de feuilles de relevées

Tableaux à deux entrées

Ligne de

production

Lundi

A 7

E 18

D 9

C 12

B 16

vendredi

14

14

6

19

13

Mardi

10

7

7

17

15

Mercredi

11

3

5

8

9

jeudi

6

12

2

4

12

Pièces rebutées


Cet outil peut s'appliquer à plusieurs étapes

de la méthode de résolution d'un problème :

Positionnement du problème (et mesure de

son évolution)

Constatation d'écarts

Recherche des causes (quantification de l'importance de chacune), localisation des défauts

Recherche des solutions

Mesure et contrôle des résultats de la mise en oeuvre de solutions (suivi)

12


LE DIAGRAMME DE PARETO

Le diagramme de Pareto est un moyen

simple pour classer les phénomènes par

ordre d’importance.

Le diagramme de Pareto est un histogramme

dont les plus grandes colonnes sont

conventionnellement à gauche et vont

décroissant vers la droite. Une ligne de cumul

indique l'importance relative des colonnes.


Modalités d’utilisation :

1. Collecter les informations et les classer par

nombre d’observations.

2. Construire le diagramme en commençant par

l’observation la plus fréquente, puis suivre

l’ordre décroissant .

3. Afficher le diagramme obtenu, et surtout le

tenir à jour


Remarque :

Les feuilles de relevé sont un préalable

indispensable à la construction de

diagramme de Pareto.


13


LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA

Synonymes

Le diagramme causes effets, le diagramme

en arêtes de poisson (d'après sa forme),

A partir d’un effet connu…

… quelles sont les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer ?

Il en existe 6 (« diagramme 6M »)

Technique pour établir le diagramme : le

brainstorming, lors d’un travail d’équipe.

Mais on peut aussi utiliser l’Ishikawa pour reprendre et améliorer le résultat d’un brainstorming préalable

Matière

Tout ce qui concerne les inputs du

processus

Le fournisseur change la qualité de l’acier sans

prévenir

Les boulons n’ont plus le même pas de vis

……

Matière

http://rb.ec-lille.fr/l/Qualite/Qualite_Brainstorming.html

http://www.jacobholtz.com/images/chair_components.jpg

http://www.lyon-billard.com/images/building-materials.jpg

14

Machines

Les moyens techniques

Machine-outil incapable d’usiner à la tolérance

nécessaire

Camions pas assez grands ou en panne

Ordinateur ralenti par un virus

Logiciel mal installé

Réseau informatique en panne

….

Machines

Milieu

L’environnement

Canicule entrainant un déréglage des machines

Bouchons routiers

Le client est fermé et ne peut recevoir une livraison

Un partenaire refuse de donner une information

importante…….

Milieu

Main d’œuvre/management

L’opérateur n’a pas la formation nécessaire

Sabotage intentionnel

Manque de communication entre les

personnes

Le responsable hiérarchique ne fait pas son

travail correctement

Mal payées, les personnes sont démotivées

Méthodes

La conception du produit / processus

Le temps de cuisson est trop long

Il n’y a pas assez d’espace de stockage prévu

dans l’entrepôt

Le planning de livraison est mal conçu

http://cerig.efpg.inpg.fr/histoire-metiers/machine-a-papier/images/machine-papier-1910_10.jpg

http://www.cdprof.com/images/reseau_p2p.png

http://www.ladepeche.fr/content/photo/biz/2008/06/14/200806141384_zoom.jpg

http://blog2b.hosting.dotgee.net/blog/wp-content/uploads/nature/pluie.jpg

http://newsletter.pmekmo.be/userfiles/image/SpeedManagementORA.jpg

http://www.cringel.com/files/images/adia-2007-11-29-DSC-1290-thai-construction-worker-putting-cement-mortar-between-bricks-thailand-ban-phe-cringel.com.jpg

http://www.ibiblio.org/purvis/GTD-flowchart.png

http://dessineux.pam.free.fr/Blog/Sancedu13052008_121CE/2Presentation.pnghttp:/dessineux.pam.free.fr/Blog/Sancedu13052008_121CE/2Presentation.png

15

Mesure

Vérifier que l’on travaille à partir d’informations

fiables On a diagnostiqué et priorisé le problème à partir de fiches de non-

conformités, mais ces fiches étaient-elles bien remplies ? Certaines

ont-elles été perdues ?

On fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des

pièces consommées par une ligne de production, mais les motifs de

sorties de pièces du magasin sont-ils bien renseignées par le

magasinier ?

On mesure avec un voltmètre, mais est-il bien étalonné ?

….

Mesure

Le 6M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme

d’Ishikawa)

Matière

Main

d’œuvre /

Manageme

nt

Machines

Milieu

Méthodes

Mesure

EFFET


Démarche :

Pratiquer un brainstorming pour trouver toutes les causes possibles au

problème.

Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 6M " :

Matières, Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'œuvre, mesures et les placer

sur le diagramme.

Construire le diagramme en positionnant les familles de causes en intégrant

les causes les plus fines

Sélectionner par vote pondéré les familles de causes, puis les causes les plus probables

Apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail

Vérifier les causes retenues par des tests ou des essais. (Définir les moyens de mesure et les organiser)

Agir sur la ou les causes (s’il s’agit des causes racine) pour corriger le défaut en donnant des solutions en mettant en place des actions correctives. (sinon chercher les causes racines par la méthode des 5 pourquoi)


Brainstorming et Diagramme

d’Ishikawa

Test terrain

5 pourquoi

Causes possibles

Causes probables

Causes réelles

Causes racines

Vote pondéré

http://www.intelligent-solutions.be/pics/sur_mesure2.jpg

http://www.optique-nature.com/images/instrument-mesure-vitesse-silva-55257.jpg

http://www.faceo.com/fileadmin/templates/images/facility_property_management.jpg

http://www.fsconcept.com/site_fsconcept_formation/image/icone/management02.gif

http://www.chaux-de-fonds.ch/images/organigramme.gif

http://pagesperso-orange.fr/guitare.acoustique/images/book.gif

http://bioinfo.unice.fr/biodiv/methodes1.jpg

http://www.touslesprix.com/ph_img/micro/8/2/6/82665.jpg

http://www.tuvasvoir.com/joomla/images/stories/computer.png

http://www.usinenouvelle.com/expo/medias/1/6/9/000020961_3.jpg

http://www.anuo.be/category_icons/materiaux-construction.png

http://www.clemot.fr/data/im_prestations_environnement_picto_-1_043449.gif

http://www.09-rando.com/randonnee_pyrenees/images/topics/s-environnement.jpg

http://www.pce-france.fr/instruments-mesure/images/instruments-mesure-humidite-log.jpg

http://fr.mailperformance.com/images/MPERF/Produits/images/Atouts/Data-analyst/picto_data-analyst.jpg

16


Diagramme causes-effet

Exemple 1:

Mauvais café

MATIERE MATERIEL

METHODES MILIEU MAIN-D’OEUVRE

sucre marque

Eau calcaire

javellisée présentation

dosage Système

déréglé

Température

eau

Entretien de

la machine implantation

Poussière

réglage

Température

eau

Exemple 2 :



Variante du diagramme causes-effet :

le diagramme de processus

Le diagramme causes-effet existe sous une forme différente lorsqu'on l'applique à un processus. Dans ce cas, les groupes de causes sont classés par ordre chronologique des opérations.

Commencer par identifier les principales étapes du processus étudié ; représenter graphiquement cette succession d'étapes.

Pour chaque étape, repérer les causes possibles et les causes de ces causes ; les faire figurer sur le diagramme.

Sélectionner les causes importantes ou probables et vérifier ces causes.


17


Précaution :

Pour approfondir un diagramme de processus,

refaire un diagramme causes-effet classique

pour chaque étape de processus.


Cette méthode a plusieurs avantages:

elle est simple ; elle permet de visualiser les

causes et les classer, et aussi de mobiliser

l'attention de chacun sur le travail du groupe.

elle permet aussi à la réflexion de rebondir

afin de poursuivre la recherche des causes

(enrichissement du diagramme).


Limites de la méthode :

le diagramme causes-effet ne va pas très loin

dans la recherche des causes des causes.

Pour cela un autre outil est plus puissant : les

5 pourquoi ? Pourquoi le problème ?

Pourquoi la cause du problème ? Pourquoi la

cause de la cause ? etc. en se demandant

cinq fois pourquoi.


Les cinq pourquoi

Objectif

Remonter jusqu’aux causes premières via la

méthode des CINQ POURQUOI, qui consiste à

poser la question « pourquoi » après chaque

réponse et ce cinq fois de suite.

Utilisation

On peut utiliser cette technique seule ou en liaison

avec n’importe quel diagrammes causes-effet.

18


Les cinq pourquoi Exemple

Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament ne

convenant pas?

Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?

Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.

Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise

décision?

Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du

patient n’étaient pas complets.


Les cinq pourquoi Exemple (suite et fin)

Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?

Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans le

dossier les derniers résultats du laboratoire.

Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les

derniers résultats du laboratoire ?

Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la

réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.

Action à mener :

mettre au point un système pour suivre

les comptes rendus du laboratoire.


Exemple 2 :

Ma voiture ne démarre pas (le problème)

1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.

2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.

3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée.

4. Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le

constructeur et la courroie était usée.

5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations

du constructeur (la cause première).


Fiche plan d’action :

OBJET :

La fiche de plan d'action aide à organiser de

façon opérationnelle une action qu'il faut

mettre en oeuvre. Elle aide à passer de l'idée

à la pratique.

Un plan d'action est mis au point dans le

cadre de la résolution de problème, une fois

que les solutions sont mises au point et

approuvées.

19


Fiche de plan d’action

Titre de l’action :

Résultats recherchés (objectifs) :

Indicateurs :

Échéance :

Responsable :

Actions élémentaires à réaliser Par qui ? Pour quand ?

Validation par la hiérarchie :

Résultats obtenus :


LA MATRICE DE

COMPATIBILITE But

C'est un outil d'aide à la prise de décision

permettant de rechercher :

• Un problème

• Une solution

• Une action à entreprendre

suivant des critères de choix.


Principe

La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée, croisant des critères de choix et des solutions, problèmes où actions d'amélioration.

Définir tous les critères de choix (coût, délai, efficacité…).

Lister les problèmes, solutions ou actions à entreprendre parmi lesquels il faut faire un choix.

Réaliser la matrice de compatibilité.

Tracer un tableau à doubles entrées avec une ligne par choix, et une colonne par problème, solution ou action.

Remplir les cases avec :

+ Compatibilité entre critère et sujet - Incompatibilité entre critère et sujet

? Si un complément d'information est nécessaire.

Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problèmes ou solutions ne répondant pas à un ou plusieurs critères sont éliminés. Ceux répondant à la plupart ou à tous les critères sont retenus.


DEFINITION

Outil d’aide à la décision

OBJECTIFS

Outil permettant de décider du choix:

d ’un problème à étudier

d ’une action

d ’une solution

parmi plusieurs alternatives

LA MATRICE MULTI-CRITERE

20


DESCRIPTION

répertorier les différentes solutions

définir les critères de choix

effectuer en plus une hiérarchisation des critères permettant l ’attribution d ’un coefficient de pondération

dresser une matrice critères x solutions

chaque participant note de 1 à 5 les solutions selon les critères

la note finale est la moyenne arithmétique

faire la somme des notes obtenues par solution

la solution ayant la meilleure note est choisie




Coefficient Solution 1 Solution 2 Solution 3

CRITERE 1

CRITERE 2

CRITERE 3

CRITERE 4

TOTAL


DEFINITION

Outil d ’ordonnancement du travail qui se présente

sous forme de graphique à barres permettant de

situer chaque action dans le temps.

OBJECTIFS

Planifier, en séquences, les activités nécessaires à

la réalisation d ’un projet et en assurer le suivi

pour détecter les risques de retard

LE PLANING GANTT


DESCRIPTION

Tableau à double entrée

En colonne : le temps de gauche à droite

(mois, semaines, jours, heures)

En ligne : les travaux ou opérations à effectuer

Positionner chaque tâche dans le temps

LE PLANING GANTT

21


ILLUSTRATION

LE PLANING GANTT

Temps MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET

1 Préparation

2 Conception

3 Impression

4 Diffusion

Réalisation plaquette


REMARQUE :

on peut diminuer le délai de réalisation du

projet par l’utilisation de la technique du

chevauchement qui consiste à commencer

une tâche alors que la précédente n’est pas

totalement achevé


Exemple :

Une entreprise réalise des pièces pour l’industrie automobile. Cette entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces. Ces pièces doivent subir des opérations successives sur 4 postes de production:

- Le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure.





Quelle est la durée nécessaire pour réaliser

les ce lot de pièces ?

Comment peut on réduire le temps de

réalisations des 400 pièces ?

22


La méthode PERT

Présentation : La méthode PERT « Program Evaluation and Review Technic », a été mise au point aux Etats Unis en 1958 pour le programme de fabrication des fusées Polaris. Le graphe PERT est composé d’étapes représentées par des cercles et de tâches représentées par des flèches dont la longueur est indépendante de la durée.

Démarche : La méthodologie est la suivante :

•Recherche des différentes opérations du projet, des durées correspondantes et des liens entre ces différentes opérations. •Construire le graphe normalisé. •Calcul des dates au plus tôt et au plus tard, les marges de chaque opération. •Détermination du chemin critique. • Représentation éventuelle sous forme de Gantt.


La méthode P.E.R.T.

Exemple : Soit un projet dont les caractéristiques sont indiquées dans le tableau ci-dessous :

Tâches Tâches antérieures Durée Tâches Tâches antérieures Durée

A / 15 jours E / 7 jours

B A, C, E, F 3 jours F A 1 jour

C A 2 jours G A, C, E 3 jours

D A 8 jours

1

2

4

3

5

0 0

15 15

17 20

17 20

23 23

A=15 D=8

F=1

B=3

E=7

G=3

C=2

X=0


La méthode P.E.R.T. Construction du graphe : Les tâches A et E sont au niveau 1 : ils n’ont pas d’antécédents. Dans le tableau, on barre A et E pour définir les tâches du niveau 2. Les tâches C, D, F sont de niveau 2. Dans le tableau, on barre C, D et F pour définir le niveau 3 : les tâches B et G. Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes. Il faut créer une tâche fictive pour modéliser la condition d’antériorité : C et E précèdent B. La numérotation des sommets se fait de gauche à droite, dans la partie haute des sommets. Pour déterminer les tâches au plus tôt, on travaille de gauche à droite. Il faut additionner la durée des tâches les unes aux autres, en prenant la valeur la plus grande aux intersections. La valeur est indiquée dans la partie gauche des sommets. Pour déterminer les tâches au plus tard, on travaille de droite à gauche. Il faut soustraire la durée des tâches les unes aux autres , à partir de la date finale, en prenant la valeur la plus petite aux intersections. La valeur est inscrite à droite. Le chemin critique passe par les tâches dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de réalisation au plus tard.

Déroulement détaillé de

la démarche pour

résoudre

un problème

23

Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un

Dégager les problèmes

Les classer par ordre de priorité:

Choisir un problème.

Valider ce choix de problème :

Résultat de cette phase 1 - Une formulation claire du problème choisi.

- La validation de ce choix et du groupe prévu pour

le traiter.

Outils pouvant être utilisés: Brainstorming, vote pondéré, matrice de

compatibilité, Diagramme de Pareto, Réaliser un audit , Diagnostic, Benchmarking,….

Phase 2 : Poser le problème

Décrire la situation. Recueillir les faits.

Préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites du problème

Situer le cœur du problème, bien formuler le problème

Vérifier la pertinence de cette formulation du problème

Résultat de cette phase 2 Une définition du cœur du problème,

documentée et validée.

Outils pouvant être utilisés

Les entretiens. Le QQOQCPC. Le brainstorming. Les feuilles de relevé. Les histogrammes. Le diagramme

80/20 (ou de Pareto). Les tableaux………

24

Phase 3 : Rechercher et vérifier les

causes

Repérer les causes possibles

Identifier les causes principales

Rechercher les causes profondes

Vérifier les hypothèses sur les causes

Remarque :

Il faut chercher les causes et pas les responsables

.

Résultat de cette phase 3 La ou les causes profondes sont

identifiées et vérifiées.


Brainstorming. Diagramme d’Ichikawa. Feuilles de relevés. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Entretiens.

Vote pondéré. Enquête. Histogramme

Phase 4 : Rechercher des solutions et

en choisir une

Chercher des solutions.

Préparer, chiffrer les éléments de solution:

Définir une solution correspondant aux causes profondes

Justifier la solution et la faire valider

Résultat de cette phase 4 La décision de mettre en oeuvre une solution

optimisée, bien définie.


Brainstorming. Entretiens. Vote pondéré.

Matrice de compatibilité. Analyse multi-critère

25

Phase 5 : Mettre en œuvre la solution

Préciser toutes les actions à entreprendre

Mettre en œuvre chaque action:

Piloter cette mise en œuvre, ajuster les actions si

nécessaire

Maintenir sous observation

Résultat de cette phase 5 La mise en oeuvre d’une solution aux résultats

mesurés.


PERT. Diagramme de GANTT. QQOQCPC.

Tableaux. Graphiques. Feuille de relevé…

Phase 6 : Vérifier les résultats

Comparer avec la situation de départ.

Mesurer et apprécier les résultats.

Apprécier les effets non prévus.

S'assurer que la solution est efficace.

Résultat de cette phase 6 La pertinence de la solution est vérifiée.


Feuilles de relevé. Indicateurs. Entretiens.

Diagramme 80/20.

26

Phase 7 : Consolider l'amélioration

Formaliser les références. Aménager ou établir des

règles de travail.

Examiner le déroulement de l'étude de problème pour en

tirer un enseignement.

Communiquer sur la démarche et sur la solution.

Valoriser hommes et résultats

Résultat de cette phase 7

La solution adoptée est consolidée pour le

fonctionnement au quotidien.

Le groupe a tiré un enseignement de cette

expérience de résolution de problème.


Le QQOQCPC pour préciser les nouvelles

règles à appliquer. L'ensemble des outils

d'étude de problème (par exemple : le

remue-méninges, le QQOQCPC...) utilisés

pour apprécier la pertinence de leur emploi.


Revue :

Examen entrepris pour déterminer la

pertinence, l'adéquation et l'efficacité de ce

qui est examiné à atteindre des objectifs

définis.

Exemple :Revue de Direction, revue de

processus..

27


La revue n'est pas une exigence explicite de la

norme ISO 9001 V2008 et pourtant elle s'impose

dans la logique du management des processus et

se généralise au sein des entreprises

Néanmoins cet usage est plutôt à réserver aux

processus les plus critiques ou aux processus en

cours de mise en place et d'évolution

La revue de processus :


Elle permet à chaque pilote de processus de s’impliquer (et d’impliquer ses équipes) dans la

démarche d’amélioration et de faire état des éventuelles difficultés rencontrées dans la mise en

œuvre et/ou le suivi des dispositions établies.

La Revue de processus n’a pas pour objectif de traiter les problèmes spécifiques ou récents, mais

constitue un moment privilégié où les acteurs du processus font le point sur le fonctionnement et l’efficacité du processus et, d’une manière plus

générale sur l’aptitude du processus à s’améliorer.


la revue de direction

« La direction doit, à intervalles planifiés,

revoir le SMQ de l’organisme pour assurer qu’il

demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette

revue doit comprendre l’évaluation des

opportunités d’amélioration et du besoin de

modifier le SMQ, y compris la politique qualité

et les objectifs. » norme ISO 9001 version 2008


La norme ISO 9001 en matière de revue de direction, obligent l’organisme à revoir son système de Management de la Qualité

à intervalles planifiés, de façon à évaluer les opportunités d’amélioration, et revoir, si nécessaire, sa politique et les

objectifs afférents.

La fréquence des revues de direction est fonction de la maturité du SMQ et/ou des performances de l’organisme.

Les non conformités et les dysfonctionnements identifiés pendant la période considérée seront préalablement analysés et classés, de façon à permettre au management d’appréhender la

situation sur des données factuelles et prendre ainsi les dispositions les plus adéquates pour améliorer les performances

de l’organisme et la satisfaction des clients.

28


Les données d'entrée de la revue :

Elles doivent comprendre des informations sur :

résultats des audits,

information en retour client,

rapport conformité processus/produit,

actions correctives et préventives,

suivi des revues précédentes,

recommandations d'amélioration.


Les données de sortie de la revue :

Elles doivent comprendre les décisions et

actions relatives :

à l’amélioration de l’efficacité du SMQ et de

la qualité de ses processus,

à l’amélioration du produit par rapport aux

exigences du client,

aux besoins en ressources.


Liste des documents ou informations

nécessaires pour préparer une revue de

Direction : rapport de la revue précédente,

résultats d'audits, indicateurs de surveillance

des processus, tableau de suivi des AC/AP,

synthèse sur la satisfaction des clients,

tableau de suivi des fournisseurs.


Description des principales étapes de

la revue de Direction :

1 - Analyser

la politique qualité à travers l'atteinte des objectifs

fixés (résultats par rapport à la cible),

le fonctionnement des processus,

les taux de conformité/non conformité,

l'état des AC/AP engagées et les tendances,

les performances des fournisseurs,

la satisfaction des clients,

les résultats des audits,

29


les suggestions d'amélioration internes et externes,

les évolutions ou modifications à prévoir,

le suivi des actions décidées lors des précédentes revues.

Le travail est préparé par le responsable qualité qui identifie des corrélations entre les différents résultats obtenus.


2 - Statuer sur le SMQ :

pertinence,

adéquation,

efficacité,

amélioration possible.


3 - Préparer l'action en décidant :

des objectifs à venir et des cibles

d'amélioration associées,

des actions, des pilotes, des échéances,

des besoins en ressources.

Le responsable qualité rédige le compte

rendu et le soumet pour validation à la

Direction avant diffusion à chaque participant.

Documents

les outils de la qualité