Les Style de Management

5/16/2018 Les Style de Management - slidepdf.com

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Les styles de management



2

ITRODUCTION

Qu’est-ce que un style management?



3

ITRODUCTION

Le style management est considéré commeun élément très important dans leprocessus de management des entreprises.

Il est crucial pour la réussite de touteorganisation.En effet, la performance d’une organisation

ne dépend pas uniquement de l’efficacitéde la technologie utilisée, mais en grandepartie du style de direction du manager.



Lesprincipaux

auteurs

McGregor Douglas

RENSIS LIKETR

KURT

LEWIN

HERSEY ET BLANCHARD BLAK ET MOUTON



5

Objectifs

• S’interroger sur les styles de management etexpliquer leur relation avec la gestion.

• Discuter les approches génériques du style demanagement

• Expliquer les théories des styles de management Le styles de commandement de K.LEWIN

Les Systèmes de management de R.LIKERT

La grille managerielle de Blake & Mouton

La théorie X et Y de MCGREGOR Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD

• Discuter un cas pratique: Sté DISTRAL Maroc



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Partie 1

les différents styles de

management



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LEWIN Kurt

1890 - 1947 : Docteur enphilosophie.



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LEWIN Kurt (suite)

La dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faireévoluer un groupe qu’une personne isolée.

Il teste trois modes de commandement :



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LEWIN Kurt(suite)

styles de commandement

Le leader autoritaire donne des ordres et estéloigné de ses subordonnés.

Le leader démocratique dirige le groupe enacceptant les remarques, la discussion

Le leadership du laisser-faire implique queles directives, les informations sont sollicitées

par le groupe. Le manager ne s’implique pas.



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LIKERT Rensis

1903 - 1981 : PsychologueAméricain.



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Les quatre styles de management

1- Le style autoritaire exploiteur

2- Le style autoritaire paternaliste

3- Le style consultatif

4- Le style participatif



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Les quatre styles demanagement

(suite)

1- Le style autoritaire exploiteurMotivation fondée sur la crainte, les

menaces et sanctions Communications peu nombreuses, surtout

descendantes avec de grandesdéformations Éloignement psychologique des chefs et

des subordonnés Très faibles esprit d’équipe Forte centralisation Décisions prises au sommet sans

consultation des subordonnés



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Les quatre styles demanagement

(suite)

2- Le style autoritaire paternalisteMotivation fondée sur les récompenses et les

sanctions, attitude soumise des subordonnés Faible conscience des responsabilités de la

part des subordonnés Filtrage des informations remontantes Quelques décisions de faible importance

prises aux niveaux inférieurs

Faible incitation au travail en équipe -Existence d’une organisation informelle plus

ou moins hostile à la poursuite des objectifsde l’organisation formelle



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Les quatre styles de management(suite)

3- Le style consultatif

Motivation plutôt bonneRecherche de l’implication des subordonnés dans la prise de décisionCommunication ascendante et

descendante fiablesBonne coopération latéraleEncouragement au travail en équipe



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Les quatre styles de management(suite)

4- Le style participatif La prise de décision, la définition des

objectifs, le règlement des conflits se fontavec les groupes

Réelle communication ascendante etDescendante

L’organisation trouve sa cohésion grâce à la participation de chaque groupe

Large décentralisation des contrôles



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McGregor Douglas

1906- – 1964 : Psychologue

Américain.



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Les Théories X et Y

La nature des hommes peut être différente :

Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision,en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé, contrôlé.

D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travailqui est source de satisfaction. Il accepte lesresponsabilités et sait faire preuve de créativité,d’initiative. MCGREGOR considère que ce type demanagement est plus adapté à l’homme.



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La théorie X

Il en résulte

Conduit àConduit à

Confirme



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La théorie Y

Conduit à

Renforce Il en résulte

Conduit à



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Blake & Mouton

Robert Blake(1918 – 2004)

Jane Mouton(1930 – 1987)



21

La grille managerielle de Blake & Mouton

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

Style intégrateur et

démocratique : fort

intérêt pour la

production et pour les

relations humaines

Style « club social » :

fort intérêt pour les

relations humaines et

faible intérêt pour la

production

Style autocratique :

Fort intérêt pour la

production et faible

intérêt pour les relations

humaines

Style du laisser-faire:

très peu d’intérêt pour

les deux facteurs

Style de compromis :

intérêt pour les deux

facteurs

I n t é r ê t p o u r l e f a c t e u r h u m

a i n

Niveaufort

Niveau

faible

Intérêt pour les facteurs de

production

Niveau

faible

Niveau

fort



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La grille managerielle



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Style laisser-faire

Description :

• Approche fondamentalement paresseuse • Forte délégation

Caractéristiques :• Basse préoccupation pour le personnel et laproduction

• Préoccupation principale : éviter les ennuis Résultats :

• Désorganisation, mécontentement et désaccord



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Style Country Club

Description :

• Attention particulière aux besoins des employés.Caractéristiques :

• Préoccupation élevée pour le facteur humain, maisbasse pour la production.• Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des

employés en croyant que ceci accroîtra la performance.

• Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirslégitimes, punitif, coercitifs.Résultats :

• Une atmosphère habituellement amicale, mais pasnécessairement très productive.



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Style produire ou périrDescription :

• Leader autoritaire ou exigeant.Caractéristiques :

• Préoccupation élevée pour la production et basse pour le personnel.

• Pression sur les employés par des règles et despunitions pour réaliser les buts de l'entreprise.

• Souvent appliqué par des entreprises en position

d'échec ( ou gestion de crise).Résultats :

• Haute production à court terme • Mais turnover élevé



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Style mi-chemin

Description :• Équilibre entre besoin du personnel et de

l’entreprise

Caractéristiques :• Préoccupation au personnel et à la production • Performance acceptable.

Résultats :

• Compromis dans lesquels ni les besoins de laproduction ni ceux du personnel ne sont entièrementatteints.



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Style d’équipe Description :

• Préoccupation élevée au personnel et à la production• Motivation élevée

Caractéristiques :

• Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de

McGregor.• Travail d'équipe et engagement• Sentiment de faire partie de l'affaire familiale • Compréhension de l'objectif organisationnel• Détermination des besoins de production

Résultats :

• Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect • Satisfaction et motivation élevée• Production élevée.



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paul hersey et kenneth blanchard

Kenneth Blanchard Paul Hersey

http://1.bp.blogspot.com/_EKwSKK-uq20/S4GT3-jSR9I/AAAAAAAAADI/e_kBDZZjHiU/s1600-h/Doc+Hersey2.jpg



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La théorie du leadershipsituationnel

• Le modèle du leadership situationnel de Hersey etBlanchard

Il n’existe pas de recettes miracles

Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style

de gestion en fonction du degré de maturité dessubordonnés

• Quatre niveaux de maturité des dirigés- M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux- M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux

- M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux - M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux

Les leaders doivent progressivement abandonner lecontrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-cideviennent plus compétents



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Le modèle du leadership situationnelde Hersey et Blanchard (suite)

• Quatre styles de leadership Leadership directif ou autocratique

• Le leader prend les décisions lui-même en indiquant auxdirigés ce qu’ils doivent faire

Leadership persuasif • Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les

motifs

Leadership de participation• Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais

prend lui-même les décisions ultimes

Leadership de délégation• Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de

faire



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Faible ÉlevéComportement relatif à la tâche

(niveau d’orientation requis)

Élevé

Faible

C o m p o r t e m e n t r e l a t i o n n e l

( n i v e a u d e s o u t i e n r e q u i s )

Modèle du leadership situationnel

Délégation

Donne les meilleurs résultats siles personnes dirigées sontdisposées à accomplir la tâcheet savent comment s’y prendre

Directif ou autocratique

Donne les meilleurs résultats siles personnes dirigées ne sont nidisposées à accomplir la tâche, nicapables de le faire

ParticipationDonne les meilleurs résultats siles personnes dirigées sontcapables d’accomplir la tâche,mais ne sont pas disposées à lefaire

persuasif Donne les meilleurs résultats si lespersonnes dirigées sont disposées àaccomplir la tâche, mais ne savent pas comment s’y prendre



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Faible ÉlevéComportement relatif à la tâche

(niveau d’orientation requis)

Élevé

Faible

C o m p o r t e m e n t r e l a t i o n n e l

( n i v e a u d e s o u t i e n r e q u i s )

Modèle du leadership situationnel

Délégation

M4

Directif ou autocratique

M1

Participation

M3

persuasif

M2



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Partie 2

Adaptation pratique: cas de la Sté

DISTRAL

P i b h l i



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Peinture, branche en pleinessor

150000 tonnes par an

50 entreprises active

3 Milliards de DHs de chiffred’affaires

3_4 % de croissance annuelle

moyenne80% de la production du secteur

absorbée par le secteur immobilier.



35

Présentation de la Sté



36



37

Présentation de la société(suite)

Distral Maroc - 10120 Rabatavenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2Distribution de peintures. Certification

ISO 9001/2000 (2003).

Produits et services

Distribution de peintures pour

bâtiment et pour industrie, drogueriegénérale, décoration ……..



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Informations Générales

Date de création1997

Effectif 160Forme juridique S.A

Type d'entreprise Siège

Numéro d'enregistrement 06140394

Patente No. 25500055

Capital actions émis 12 000 000 MAD

Chiffre d’affaires Plus de 200 millions MAD



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Organigramme de la Sté DISTRAL



40

Organigramme de l’agence de FES



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Valeurs de l’entreprise

-Concentrer en priorité l’ attention sur l'avenir des clients

-Soutenir l'esprit d'entreprise

-Développer les talents des collaborateurs

-Faire preuve de suffisamment de courage etde curiosité pour se remettre en question

-Faire preuve d'intégrité et assumer laresponsabilité des actes



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Nos responsabilités

DISTRAL s’engage à créer de la valeur à longterme pour ses clients, actionnaires,collaborateurs et pour la société civile, en

reconnaissant que la génération de bénéficesdu- râbles est essentielle pour sa pérennité.

Nous assurerons à nos actionnaires des retourssur investissements compétitifs. À cet égard, il

nous incombe de prendre en compte les attentesde nos investisseurs



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Principe de libre Enterprise

L’Entreprise entend répondre aux besoinsde ses clients d’une façon plus rapide etplus compétente que nos concurrents.



44

Intégrité dans la conduite des affaires

Toutes les transactions exécutées doiventêtre enregistrées de manière précise etcomplète, conformément aux principes

comptables de l’Entreprise et à lalégislation locale, et peuvent faire l'objetd'audits.



45

L’environnement

DISTRAL protège l’environnement enempêchant ou en minimisant l’impact deses activités et produits sur

l’environnement et ce, grâce à desprincipes spécifiques de conception, defabrication, de distribution et de mise au

rebut.



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Communication transparente

Ouverture, intégrité et fiabilité permettentd’entretenir une communication bilatéraleet ouverte entre collaborateur et supérieur

sur tous les aspects de l’environnementde travail.



47

Participation à la société civile

DISTRAL laisse à chaque collaborateurla liberté de créer ou de rejoindrel’organisation civile de son choix

(incluant un syndicat) et respectera cedroit.



48

Dialogue sur la Performance et le Développent

Le Dialogue sur la performance et ledéveloppement est le programmed’évaluation de la performance mis en

place par DISTRAL. Ce programme dotenotre Entreprise, au niveau national,d’une procédure, d’une terminologie etd’outils communs. Il focalise par ailleurs

tous les collaborateurs et directeurs sur undialogue continu sur la performance et ledéveloppement.



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Protection des données personnelles

DISTRAL reconnait l’importance de laprotection des données individuelles ets’engage dans le cadre de son Code de

conduite dédié à la protection de cesdonnées



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Les tâches du chef d’agence

-Participer avec la direction commerciale à l'élaboration, lamise à jour et l'application des procédures de qualité.

-Elaborer et proposer à la direction commerciale lesbudgets financiers et humains

-Elaborer et proposer à la direction commerciale lesobjectifs de l'équipe de l'agence

-Assurer la mise en œuvre de la politique commercialedans la région géographique couverte par l'agence

-Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et laréalisation des objectifs commerciaux

-Organiser le programme de tournée hebdomadaire desreprésentants-

-Suivre les ventes par secteur et par représentants



51

Les tâche du chef d’agence(suite)

Suivre les ventes par secteur et par représentants--Suivre l'exécution des commandes-Suivre les réclamations des clients-Animer la force de vente autours des objectifs

commerciaux

-Gérer le personnel-Supporter l'équipe commerciale auprès des client-Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le

recouvrement-Encadrer et motiver l'équipe commerciale

-Collecter, analyser et rendre compte à la directioncommerciale:Des réalisations de la force de venteDe l'activité de la concurrence



52

Questionnaire 1

Analyse



53

Questionnaire 1

Conclusion: Des réponses exprimées par lemanager de DISTRAL FES au questionnaireci-dessus, les déductions suivantes peuventêtre avancées:

D'une part, il s'agit d'un manager trèsengagé personnellement. il passe beaucoup detemps à expliquer le bien-fondé des évolutions

permanentes, il accepte remarques etsuggestions de ses collaborateurs, à conditionqu'elles soient en phase avec les orientations etles objectifs de l'entreprise.



54

Questionnaire 1(suite)

Et d'autre part; c'est un manager « coopér-affectif »,coopérant affectivement avec son équipe... il écoute avantde décider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne

les moyens de trouver des solutions adaptées auxproblèmes. Convivial, il crée une ambiance chaleureuse,voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connaît lavie privée de ses collaborateurs, peut sortir régulièrement

avec certains et êtes parfois trop lié affectivement.



55

Questionnaire 2

Analyse



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Questionnaire 2

Conclusion : le cumul des réponses faitressortir que nous sommes en présence d'unleader administrateur et entrepreneur.

Le style de management tel qu'il découlede ces deux questionnaires démontre de laperformance enregistrée par la sociétéDISTRAL Maroc, cette performance estcristallisée par le chiffre d'affaires important quidépasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le

comportement des agents et distributeurs quidémontrent d'une excellente dynamique etd'énergie au travail, et qui sont pour beaucouppour la réussite de leur société.



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Questionnaire 3

Analyse



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Questionnaire 3

CharismatiqueVotre chef sait se faire respecter mais il n'a pasbesoin d'utiliser la manière forte pour cela.Véritable leader, il sait motiver ses troupes et dirigerson équipe grâce à ses compétences, son aura et un

discours adapté.Empathique

Plus qu'un chef, votre supérieur ressembledavantage à un bon copain. Usant peu de sonautorité, il préfère jouer la proximité avec son

équipe pour entretenir un rapport de confiance. S'ilpeut sembler manquer de charisme, il permet à uneambiance décontractée de se dégager au sein del'équipe.



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Documents

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