¡lez_b_arciniega... · Un camino a la innovación tecnológica en México: 15 casos de éxito Claudia González Brambila, Luis Arciniega Ruiz de Esparza, Daniela Ruiz Massieu Presidente

Un camino a la innovación tecnológica en México:

15 casos de éxito

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Un camino a la innovación tecnológica en México:

15 casos de éxito

Los autores agradecen a José Lever por la revisión hecha al texto original

Claudia González Bramblia

Luis Arciniega Ruiz de Esparza

Daniela Ruiz Massieu

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur


Un camino a la innovación tecnológica en México: 15 casos de éxitoClaudia González Brambila, Luis Arciniega Ruiz de Esparza, Daniela Ruiz Massieu

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Datos para catalogación bibliográfica:González Brambila Claudia, Luis Arciniega Ruiz de Esparza, Daniela Ruiz Massieu Un camino a la innovación tecnológica en México: 15 casos de éxitoISBN: 978-607-519-111-9

Visite nuestro sitio en:http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México1 2 3 4 5 6 17 16 15 14


Índice

Introducción VII

Biosolutions: el que persevera, emprende 2

International Healthy Snacks: una innovación de mucho peso 12 y sin calorías

Difusión Textil Integral: por un aire más limpio 22

Alandra Medical: el surgimiento de un startup 32

Health Digital Systems: de las máquinas de escribir al ciberespacio 42 en el sector salud

Kurago Biotek: de transistores a probióticos 52

Tecnoidea-Mastretta MXT: pasión sobre ruedas 62

Grupo Petroquímico Beta: innovación en especialidades químicas 72

Logyt-Maricultura Vigas: transformando la industria pesquera 84 por medio del emprendimiento social

Centro de Investigación en Polímeros: una ventaja competitiva para Grupo Comex 94

Kronos Desarrollo Tecnológico Avanzado: hágalo usted mismo 104

Cosol: construcción en movimiento y a la carta 112

Diesel Nacional: el renacimiento del ave fénix 124

Meccano: casas sustentables para todos 134

Café Punta del Cielo: reinventando el café negro 142

Conclusiones 151



VII

Esta obra tiene como propósito mostrar quince estimulantes casos con un denomi-nador común: la pasión por la innovación tecnológica. Puesto que se desconoce si en realidad hay secretos para ser un emprendedor exitoso, hemos preferido exponer breve y sistemáticamente las trayectorias y los rasgos característicos de emprendedores que han logrado sus propósitos, y han tenido impacto en la economía mexicana.

Esperamos que estas historias sirvan a los lectores como fuente de inspira-ción, consulta y aprendizaje, de manera que en un futuro se multipliquen los casos de éxito. Los que a continuación presentaremos fueron narrados por sus protagonistas en entrevistas casuales. Cada capítulo cuenta una historia diferen-te, evidencia de que no hay una receta para el éxito, sino al contrario: de cada emprendedor se puede aprender algo; de los aciertos, desaciertos, motivaciones, obstáculos y decisiones que los han colocado donde se encuentran en este mo-mento.

Desde la publicación del artículo seminal de Robert Solow —ganador del Premio Nobel de Economía— que demuestra que 87 % del crecimiento económico expe-rimentado por Estados Unidos entre 1909 y 1949 no podía explicarse por el creci-miento del capital y de la mano de obra, diversos estudiosos han asociado esa im-portante fracción del crecimiento con el cambio tecnológico. Sin duda, un elemento fundamental para que este tenga lugar es el esfuerzo innovador de las empresas, aunque es necesario reconocer que el sistema integrado por la ciencia, la tecnología y la innovación presenta fallas de mercado que yacen en la naturaleza misma del conocimiento —bien público con características de no rivalidad y no exclusión—, razón por la cual las empresas que invierten en innovación tecnológica no pueden apropiarse de todos los beneficios de sus innovaciones —además de enfrentar as-pectos importantes que dificultan la monetización, tales como la incertidumbre y el tiempo que puede demorar comercializar una innovación— y tienden a invertir por debajo de los niveles óptimos. Por ello, en la mayor parte de los países del

Introducción


Un camino a la innovación tecnológica en México: 15 casos de éxito

VIII

mundo, los gobiernos han desempeñado un papel importante en la promoción de la innovación tecnológica.

La intervención gubernamental puede ocurrir por tres vías: la promoción de un ambiente regulatorio que aliente la inversión en actividades científicas, tec-nológicas y de innovación; el otorgamiento de estímulos directos e indirectos a las empresas; y el fortalecimiento de las capacidades científicas y tecnológicas.

En la promoción de un ambiente regulatorio propicio, intervienen acciones como la creación de un sistema de propiedad industrial acorde con los estándares internacionales, y la implementación de políticas que eviten prácticas monopóli-cas, fomenten la competencia y promuevan la inversión extranjera, especialmen-te en industrias de alta tecnología.

En el otorgamiento de estímulos directos e indirectos a las empresas, se incluyen los estímulos fiscales a la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación; el otorgamiento de fondos concurrentes o créditos preferenciales para el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica; el establecimiento de fondos de garantía para facilitar el acceso a créditos bancarios; y la creación de fondos de capital de riesgo.

Finalmente, el fortalecimiento de las capacidades científicas y tecnológicas se refiere al fortalecimiento de los sistemas de educación superior y de investigación, a la promoción de vocaciones emprendedoras y al diseño de políticas tendientes a propiciar una adecuada coordinación de los agentes del sistema nacional de inno-vación.

En México, al igual que en la mayoría de los países, se considera la innovación tecnológica como un factor clave para el desarrollo económico y social, y para el aumento de la competitividad. Sin embargo, a pesar de que México es la eco-nomía número catorce del mundo, la inversión en investigación y desarrollo se ha mantenido en 0.4 % del producto interno bruto (pib) desde hace más de dos décadas. Dicha inversión proviene, en proporciones muy similares, del gobierno y del sector privado.

A pesar de la baja inversión en investigación y desarrollo, México ha imple-mentado diversos instrumentos de política científica, tecnológica y de innova-ción tendientes a mejorar la actividad innovadora del país.

En cuanto a la creación de un ambiente regulatorio propicio, a partir del Tratado de Libre Comercio (tlc) de 1992, se promueve la inversión extranjera y se cuenta con una política comercial de libre mercado, un Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (impi), una Comisión Federal de Competencia Económica (cfce), así como con estándares industriales, metrología y certificaciones de calidad.

Respecto al otorgamiento de estímulos directos e indirectos a las empresas, los apoyos gubernamentales se instrumentaron casi una década después: a pesar de que el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) fue creado en 1970, no fue sino hasta 1991 cuando, con el Programa de Apoyo a la Ciencia en México (pacime) —instalado por el conacyt con fondos del Banco Mundial—, se otorgó un impulso sin precedentes a la consolidación del sistema científico mexicano. En ese


Introducción

IX

momento, el objetivo fue fortalecer la ciencia, dejando un tanto de lado la parte tecnológica y de innovación. A pesar de que hubo varios esfuerzos por promover el desarrollo tecnológico en las empresas y la vinculación academia-empresa, no fue sino hasta iniciado el siglo xxi que los programas de apoyo a la innovación en México tuvieron una materialización real y creciente, en su mayoría, de la mano del conacyt y la Secretaría de Economía (se), según se puede apreciar en la siguiente tabla.

Programas de fomento a la innovación

Dependencia Nombre del programa Información

conacyt

Programa de apoyo a la Innovación Tecnológica de Alto Valor Agregado (innovapyme),

Programa de Innovación Tecnológica para la Competitividad

(innovatec), Programa de Desarrollo e Innovación en

Tecnologías Precursoras (proinnova)

Se propone apoyar a las empresas que realizan actividades de investigación, desarrollo tecnológico o innovación,

preferentemente en colaboración con otras empresas o instituciones.

Estímulos fiscales a investigación y desarrollo

Estuvo en operación de 2001 a 2007.

Alto Valor Agregado de Negocios con Conocimiento y Empresarios

(avance)

Tiene diversas modalidades:•Nuevos negocios•Fondo de emprendedores conacyt-nafin

•Fondo de garantías•Paquetes tecnológicos•Oficina de transferencia de tecnología•Escuela de negocios•Alianzas estratégicas y redes de innovación

para la competitividad•Apoyo a patentes nacionales

Proyectos de Innovación Iberoeka

Se propone fomentar una intensa colaboración industrial, tecnológica

y científica orientada al desarrollo de productos, procesos y servicios.

conacyt-se

Fondos sectoriales: Fondo de Innovación Tecnológica (fit), Fondo Sectorial de Innovación (finnova)

Su intención es crear fideicomisos para la investigación científica y el desarrollo

tecnológico en el ámbito sectorial.

Continúa



X

Continuación

Dependencia Nombre del programa Información

se

Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto

(prologyca)

Otorga apoyos para la investigación en logística,

abasto y gestión de la cadena de suministro.

Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (prosoft)

Apoya el crecimiento de las empresas de la industria de las tecnologías de la información.

Programa para el Desarrollo de las Industrias de Alta Tecnología (prodiat)

Apoya la transferencia y adopción de tecnologías de vanguardia para potenciar

la competitividad de los sectores precursores y de alta

tecnología.

Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (compite)

Apoya a las micro, pequeñas y medianas empresas

(mipymes) con servicios de consultoría

y capacitación.

Fondo de Apoyo para la

Micro, Pequeña y Mediana

Empresa (Fondo pyme-se)

Emprendedores

Fomenta el espíritu emprendedor por medio del

desarrollo de habilidades emprendedoras.

Incubadoras de Empresas

Brinda apoyo a las incubadoras que integran el Sistema

Nacional de Incubación de Empresas (siem).

Capital SemillaOtorga apoyo financiero a

proyectos incubados por el siem.

Innovación y Desarrollo Tecnológico

Apoya proyectos innovadores en pymes.

Parques Tecnológicos Apoya la creación y

consolidación de parques tecnológicos.

Fuente: Foro Consultivo Científico y Tecnológico, A. C., 2012.

El número de empresas que han recibido apoyo del gobierno para el desarrollo de sus actividades de innovación ha crecido de manera importante en la última década: en 2000, únicamente 3 % de las empresas financiaron sus proyectos de in-


Introducción

XI

novación con apoyo gubernamental (inegi-conacyt, 2001), mientras que en 2009 la cifra ascendió a 31 % (inegi-conacyt, 2010).

A pesar de estos esfuerzos, los niveles de competitividad de nuestro país no han mejorado sustancialmente y se encuentran por debajo de los de países similares al nuestro, como se puede apreciar en esta gráfica.

Comparación del índice de competitividad en países seleccionados

20000 2

22

28

3739

46

55

10

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30

40

50

60

70

2001 2002 2003

Índi

ce d

e co

mpe

titiv

idad

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Estados Unidos

Corea

Chile

México

España

Brasil

Argentina

Fuente: International Institute for Management Development (imd), 2012. Nota: Mientras más competitivo es el país, más se acerca a 1.

Según se aprecia en el primer gráfico de la página siguiente, los rubros en los que nuestro país es menos competitivo son el comercio internacional, la produc-tividad y eficiencia en los negocios, la infraestructura tecnológica y la educación.

Por otro lado, el número de patentes solicitadas en un país constituye un indicador de su desempeño tecnológico. En el caso de México, el coeficiente de inventiva —número de solicitudes nacionales de patente por cada diez mil habitantes— también es inferior al de otros países, tal como se observa en el segundo gráfico de la siguiente página.


XII


Brasil

México

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

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1990

1991

1992

1993

1994

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1996

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2000

2001

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2004

200

5

2006

2007

2008

2009

2010

10.00

Argentina

Chile

España

Fuente: imd, 2012.

Fuente: conacyt, 2010.Nota: Entre mayor es el coeficiente, mayor es el nivel de inventiva.

60

50

40

30

20

10

0

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51

24

53

2626

34

4348

54

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47

4043

51

3743

56

Econ

omía

intern

a

Comerc

io int

ernac

ional

Desempeño económico

E�cienciagubernamental

E�ciencia de negocios

Infraestructura

Invers

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Emple

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Precio

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ca

Salud

y en

tono

Educ

ación

México y su índice de competitividad (algunos indicadores)

Evolución del coeficiente de inventiva en países seleccionados


XIII

Introducción

Número de empresas que participaron en programas federales para el apoyo a actividades de ciencia y tecnología, según tipo de programa, 2010

Programa Total de empresas

Fondo pyme 797

innovapyme 772

Estímulos fiscales 609

Fondos mixtos 541

innovatec 481

proinnova 414

prosoft 2.0 276

Fondos sectoriales 187

avance 57

Fondo Nuevo para Ciencia y Tecnología (foncyt) 47

Fondo de Cooperación Internacional para el Fomento de la Investigación Científica y

Tecnológica (foncicyt)36

Fuente: inegi-conacyt, 2010.

A pesar de que no se cuenta con un indicador comparable del número de casos de éxito de emprendedores innovadores, podemos suponer que es muy modesto si consideramos el número de empresas del sector productivo que par-ticipan en los principales programas federales para el apoyo de actividades de ciencia y tecnología, como se muestra en el siguiente cuadro.

Como mencionamos al inicio, este libro se propone contribuir a una mejor comprensión del emprendimiento innovador y a un mayor aprecio social por aquellos líderes que se arriesgan, que imaginan, que sueñan con soluciones, y que no descansan hasta hacerlas realidad. Como también adelantamos, nuestra intención es brindar una fuente de inspiración, enseñanza y consulta para todas las personas, de cualquier edad, que tienen la inquietud de emprender, y para todos aquellos que ya son empresarios y pueden expandir sus negocios por me-dio de la innovación.

Los emprendimientos de base tecnológica crean círculos virtuosos: son negocios que generan altos márgenes de utilidad y emplean personal altamente calificado, con sueldos competitivos, lo cual se traduce en una mayor recaudación de impuestos —que aumenta la disponibilidad de recursos para infraestructura, educación y salud— y un mayor consumo interno —lo cual dinamiza la economía—. De ahí nuestro deseo de registrar las historias de algunos de los grandes empresarios del futuro, de los que van a hacer historia en el desarrollo económico y tecnológico de nuestro país.



XIV

Un hilo conductor de estas historias es el papel determinante que ha jugado el Fondo de Innovación Tecnológica (fit) de la Secretaría de Economía y el co-nacyt, un programa para lograr que proyectos de innovación muy prometedo-res pasen del sueño y el papel, a la realidad y al mercado. El fit fue creado con el propósito de apoyar a las micro, pequeñas y medianas empresas, así como a las personas físicas con actividad empresarial, para que desarrollen o adopten actividades de innovación y desarrollo tecnológico. Este fondo cuenta con tres modalidades de apoyo: nuevos y/o mejores productos, procesos, servicios o ma-teriales con un contenido significativo de innovación; creación y consolidación de grupos y/o centros de ingeniería, diseño, investigación y desarrollo tecnoló-gico, así como de la estructura física para el desarrollo tecnológico en empresas; y creación de nuevos negocios de alto valor agregado, capaces de generar una ventaja competitiva sostenible a través de la innovación, la investigación y el desarrollo tecnológicos.

El fit es un caso ejemplar de eficacia de un programa que, conducido con-juntamente por dos entidades gubernamentales, no parece adolecer de lastres burocráticos, y en cambio está dando muestras de que las cosas pueden realizarse bien, haciendo equipo con los nuevos empresarios innovadores de México y viendo con optimismo hacia el futuro.


Lo que conduce y arrastra al mundo noson las máquinas sino las ideas.

victor hugo


En la recta final, la más oscura, y a más de veinticuatro meses de prueba y error, a punto de dejarlo todo, encontraron el método preciso para generar el producto. Fue como encontrar un tesoro.


3

El caso de Ana Laborde y su compañía Biosolutions podría considerarse como un ejemplo sobresaliente de cómo una personalidad emprendedora —reforzada con educación formal en creación de empresas, y fondos gubernamentales de apoyo a compañías innovadoras— puede dar como resultado un desarrollo tecnológico de clase mundial.

En 2012, Ana fue premiada por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (mit, por sus siglas en inglés) como uno de los diez jóvenes emprendedores en tecnología más destacados de México. Sin embargo, su espíritu emprendedor no era algo reciente. Esta marcada orientación se presentó desde su infancia: a los ocho años, en un parque muy cercano a su casa, observó que un gran número de gente sedienta y sudorosa salía de tomar clases de aerobics; entonces, se le ocurrió poner una mesa frente a su portal y vender limonadas. Después, se di-versificó y, con ayuda de su mamá y de sus tías, horneaba pasteles que también ofrecía a sus clientes frecuentes. Pero su flexibilidad y comprensión del mercado le hicieron ver que los pasteles no eran el producto más adecuado para venderle a gente que hacía ejercicio en forma metódica, y de inmediato volvió a su nego-cio inicial: las limonadas.

Terminado el verano, y con él la temporada de bebidas cítricas refrescantes, incursionó en otro proyecto de productos saludables. Ana se dio cuenta de que sus compañeros llevaban un sándwich como lunch a la escuela y sin embargo codiciaban los pepinos y zanahorias con chile y limón que a ella le mandaba su mamá; de manera que vio otra oportunidad de negocio: vender legumbres y fruta rayada con sal, chile y limón entre sus compañeros. Ganar dinero como producto de su ingenio y trabajo para comprar “sus cosas” sería un hecho que marcaría su vida, tanto como contar con personas clave en su equipo.

Las tres grandes columnas de su orientación emprendedora: trabajo intenso, soñar despierta y comercializar productos, las asimiló de su entorno familiar. Desde muy pequeña, Ana aprendió de su mamá que el trabajo duro era el único

Biosolutions:

el que persevera, emprende

A la izquierda: La materia prima: el agave.


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camino para hacer cosas importantes en la vida. Por su parte, su padre, profesor universitario de sociología, es para la emprendedora saltillense un soñador que siempre está analizando su entorno y visualizando productos y servicios poten-ciales, algo que ella reconoce abiertamente haber heredado. Su abuelo materno, un conocido comerciante de Saltillo, le ayudó a construir su caja registradora de juguete, con la que simulaba ser cajera de su propio minisúper. El sonido de las teclas de la caja, ingresar billetes de juguete y llenar fichas de depósito reales para realizar transacciones ficticias en el banco no era algo que solo la entretenía por horas, realmente la apasionaba; lo cual quizás le ayudaría años más tarde en el momento de elegir su carrera.

Ana Laborde fue en general una estudiante sobresaliente, más brillante que “matada”. Las materias relacionadas con los números siempre se le facilitaron, lo que no sucedía con las humanidades. A pesar de que años más tarde estudiaría la carrera de Comercio Internacional, la materia que reconoce haber disfrutado más, tanto en la secundaria como en el bachillerato, fue Química. El laboratorio de química la apasionaba, era algo así como el sustituto de su caja registradora y sus fichas de depósito de la infancia. Curiosamente, tiempo después, ambas pasiones convergirían en su vida.

Gracias a su buen desempeño académico, Ana logró obtener una beca para estudiar la licenciatura en la Universidad de Monterrey (udem). Aunque inicial-mente cursó Negocios Internacionales, al poco tiempo se cambió a la licencia-tura de Comercio Internacional, formando parte de la primera generación. En línea con su formación, y una vez terminada la carrera, incursionó en el mundo corporativo en un puesto de logística, en el complejo de General Motors de Ramos Arizpe, Coahuila. Como ella misma lo reconoce, este puesto le ayudó a convertirse en una adicta al estrés laboral positivo (eustress): “me gustaba mucho llegar a trabajar y sentir la presión de que todas las autopartes llegaran justo a tiempo, y resolver al vuelo problemas derivados del cierre de la aduana o el des-carrilamiento de un tren”.

La idea emprendedora

Mientras trabajaba en General Motors desempeñando un puesto que disfrutaba mucho, Raúl Martínez, un buen amigo de Ana, le vendió la idea de hacer una maestría en Negocios Internacionales en Grenoble, Francia. Tomar la decisión de irse, cuando tenía un buen puesto y claras oportunidades de desarrollo en la multinacional, fue algo muy difícil. Sin embargo, las variables se alinearon a su favor, y recibió tanto la carta de aceptación de la universidad como una beca del Banco de México. Esta sinergia positiva de acontecimientos la convenció de que los estudios de posgrado eran una oportunidad que no debía dejar pasar. Si bien su aprendizaje sobre comercio internacional se enriqueció con sus estudios en


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Europa, lo que para ella tuvo un im-pacto trascendental fue el surgimiento de su idea de negocio.

Durante el crudo invierno de Gre-noble, veía con desesperación y mo-lestia que sus compañeros de cuarto no bajaban a tirar la basura; sin em-bargo, se dio cuenta de que esto ocu-rría en gran medida porque la bolsa estaba tan ajustada al bote que se di-ficultaba sacarla y cerrarla. Ante ello, Ana se propuso desarrollar en el futuro un “bote inteligente” y sus bolsas, amigables con el ambiente y fáciles de operar.

La idea emprendedora tuvo que hacer un paréntesis de casi tres años porque a su regreso a México, en 2006, los mercados laborales, tanto de Saltillo como de Monterrey, estaban muy contraídos, por lo que le resultó difícil conseguir un nuevo trabajo. Las circunstancias la orillaron a aceptar un puesto como ad-ministradora de oficinas virtuales compartidas de una empresa cuya base se en-contraba en Estados Unidos. Cuando el puesto le empezó a quedar chico, un día, visitando una feria en el Centro Internacional de Negocios Monterrey, A. C. (cintermex), vio en el estand del Tecnológico de Monterrey (itesm) información sobre la maestría en Innovación Empresarial y Tecnológica, entre cuyos requisitos se encontraba presentar una idea de innovación tecnológica a desarrollar a lo largo del programa y crear una empresa para su producción. Era como un traje a la medida: tenía el tiempo, el dinero y un trabajo en Monterrey que le daba tiempo libre. De inmediato realizó los trámites de admisión y se aplicó poniéndose a investigar sobre el estado del arte en bioplásticos, es decir, plásticos que en su composición tuvieran un porcentaje importante de algún material natural biodegradable. Para su fortuna, se enteró de que todos los productos de este tipo se importa-ban a México, lo cual representaba una importante oportunidad de negocio; sin embargo, también descubrió que, normalmente, para producir bio-plásticos se usaban insumos comes-tibles como el maíz o las papas, algo que para Ana suponía una terrible contradicción: producir un plástico biodegradable a partir de alimentos básicos en un país con un alto índice de pobreza.

A los pocos días de su desilusión temporal, pasó el fin de semana en Saltillo y, mientras se tomaba un tequila con su papá, le empezó a describir sus recientes hallazgos de desarrollo tecnológico. La charla giró en torno a si se podría hacer un plástico biodegradable a partir de algún cactus o zacate de la región del norte

Biosolutions

Algo que para Ana suponía una terrible contradicción: producir un plástico

biodegradable a partir de alimentos básicos en un país con un alto índice de pobreza.

Los insumos y los productos.


6


del país que no fuera alimento humano. Tras varias pláticas con amigos, y des-pués de otras tantas tardes y noches de trabajo mental, al padre de Ana se le vino el recuerdo de su sobrino Ignacio del Real, trabajador de una firma tequilera: quien le había comentado el gran desperdicio de la fibra de la piña del agave que había en las empresas tequileras de Jalisco, una vez que se extraía su jugo para ser destilado. Tan pronto se convencieron de esta idea potencial, viajaron a Jalisco para visitar la zona de las tequileras. Para su deleite, mientras se aproximaban a una de las plantas de producción, vieron cerros apilados de la fibra de agave. El viaje se resumió en una cifra mágica: Ignacio les informó que las compañías productoras de tequila de la región desechaban cada año alrededor de un millón de toneladas de fibra de agave.

Las grandes compañías tequileras procesan parte de la fibra por medio de ter-ceros, y a veces ellos mismos, para convertirla en composta para la agricultura, alimento para ganado o material de construcción; el resto es tirado como des-perdicio. La idea de desarrollar un bioplástico mixto, con un porcentaje mayor a 50 % de fibra de agave, representaba un producto doblemente ecológico: por un lado, se usaría como insumo un desecho industrial que por ley debe de pro-cesarse; por el otro, el plástico mixto, hecho con un alto porcentaje de fibra de agave, sería un plástico amigable con la naturaleza. Como recuerdo de su viaje a Jalisco, Ana traía una bolsa llena de fibra de agave. La idea estaba más clara que nunca; el siguiente reto era materializarla. El bioplástico era la prioridad, y el “bote inteligente” podía esperar.

De la idea a la patente

Para fortuna de Ana Laborde, en Saltillo se encuentra el Centro de Investigación en Química Aplicada (ciqa), que forma parte de los centros de investigación coor-dinados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt). El Centro, creado en los años setenta, tuvo como primer gran objetivo el desarrollo de técnicas y materiales plásticos para su aplicación en cultivos agrícolas, con-centrándose más adelante en el desarrollo de tecnologías alrededor de los po-límeros. La emprendedora fue y tocó la puerta, llevando su bolsa de fibra de agave y un plato de plástico biodegradable comprado en el súper. Su petición fue directa y asertiva: quiero que me ayuden a desarrollar un proceso mediante el cual pueda producir un plástico en cuya composición haya un alto porcentaje de fibra de agave y con el cual se puedan hacer envases y platos como este. La respuesta del primer investigador con el que habló fue contundente: No se puede. Allí, Laborde se topó con la frase más odiada por cualquier emprendedor. Su reacción también fue la típica de uno de estos: tocar cuantas puertas fuera necesario para escuchar un sí o, al menos, un podemos intentarlo. Al ser Saltillo una ciudad pequeña, en muy pocos días encontró amigos que conocían a alguno de los investigadores


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del ciqa. Tras otros dos intentos con el mismo resultado, llegó el cuarto, cuya respuesta fue: Mira, Ana, ya fuiste con varios de mis colegas y todos te dijeron que no. Yo te voy a demostrar por qué no se puede. Seguramente, a esas alturas Ana ya había sido tema de conversación entre los investigadores del Centro, y ya la ubicaban como la insistente muchacha que quería hacer un bioplástico a partir de la fibra de agave. La mejor manera de hacerla desistir de su proyecto era hacerle ver con sus propios ojos que su petición no era posible de materializar.

En dos o tres sesiones a lo largo de dos semanas, enfundada en una bata blan-ca y usando lentes protectores, Ana y Sergio Hernández, maestro en Ciencias e investigador del ciqa, hicieron diversas pruebas en la planta piloto para tratar de hacer una bolsa a partir del plástico convencional y la fibra de agave. El hallazgo fue espectacular: la idea de la joven licenciada en Comercio Internacional, que de química solo sabía lo aprendido en la secundaria y el bachillerato, era viable. El investigador también quedó maravillado. La bolsa no era perfecta, y el plástico dejaba que desear, pero la idea se había materializado, y ahora había que desa-rrollar y estandarizar un proceso industrial para perfeccionar el plástico híbrido. El uso de los laboratorios, la planta piloto y el tiempo del investigador era algo que había que financiar, así que Laborde se dio a la tarea de buscar fondos para desarrollar y patentar su proceso.

La suerte estaba de su lado, y a los pocos días se enteró de un concurso de proyectos tecnológicos denominado Premio Domos al Emprendimiento Verde, organizado por el itesm. El reto radicaba en impresionar al jurado y formalizar la descripción del proyecto en setenta y dos horas, ya que la fecha límite de entrega de la propuesta estaba a tres días. Superó la prueba: su proyecto pasó a la segunda etapa, en la que solamente cinco de cincuenta proyectos deberían presentar un plan formal de negocio y la propuesta técnica. En breve, armó un equipo con Sergio Hernández, Said Abimerhi —un amigo con conocimientos de finanzas— e Ignacio del Real, el primo que trabajaba en la compañía tequilera en Jalisco. El evento de la presentación de casos fue intimidante para Ana porque la mayoría de los equi-pos contendientes estaban formados por doctores y estudiantes de doctorado en áreas de tecnología en el itesm. La originalidad del proyecto y su contribución a la ecología le hicieron ganar el primer lugar: un premio de 46 000 dólares, que in-virtió en su totalidad para contratar los servicios del ciqa y desarrollar el proceso.

El nacimiento formal de Biosolutions

En diciembre de 2009, nació formalmente Biosolutions, ya que era imperativo darle vida legal a la empresa y formalizar el contrato de servicios con el ciqa. Su esencia era contar con una patente exclusiva del proceso de fabricación del bioplástico. Desarrollarlo ha sido, hasta ahora, la tarea más difícil que ha tenido que enfrentar la emprendedora. Graduada de la maestría y sin un sueldo formal,

Biosolutions


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Laborde se presentaba cada mañana en el ciqa para realizar pruebas con miras a encontrar la formulación precisa y el mejor proceso para desarrollar el bioplás-tico. Sabiendo únicamente química elemental, empezó a leer artículos de corte científico sobre plásticos híbridos. Los días pasaban, y luego las semanas, pero no lograban identificar el proceso óptimo. El ciqa le rentaba el “tiempo máquina” de su planta piloto, laboratorios y los servicios personalizados de asesoría de un inves-tigador, pero ella era quien decidía, en buena medida, qué métodos alternativos había que probar. Cada vez que estaba decidida a tirar la toalla, veía un pequeño avance en el proceso. En la recta final, la más oscura, y a más de 24 meses de prue-ba y error, a punto de dejarlo todo, encontraron el método preciso para generar el producto. Fue como encontrar un tesoro. El siguiente paso era escribir la patente, en la cual figuraron Ana Laborde Aguirre y cuatro investigadores del ciqa, quienes posteriormente transfirieron los derechos de la patente a Biosolutions.

Del laboratorio a la planta piloto

Para junio de 2010, la receta exacta de cómo procesar la fibra de agave para mezclarla con plástico convencional y producir pelets* estaba lista por fin. Ahora venía un paso gigante: escalar esta receta de laboratorio a un proceso industrial a través de una planta pilo-to. Este salto requería de una fuerte in-versión que necesariamente implicaba conseguir un socio capitalista, apoyos gubernamentales o una combinación de ambos. Si bien varias universidades

a nivel nacional trabajan en proyectos de investigación sobre bioplásticos, Bio-solutions era la única empresa 100 % mexicana que, con tecnología propia pa-tentada, tenía el potencial para ser la primera empresa nacional productora de bioplásticos, argumento excelente para justificar la obtención de recursos de los gobiernos federal y estatal para el desarrollo tecnológico.

Para desarrollar el plan integral de la planta piloto, Ana optó por incorporar su empresa a la Incubadora del itesm y, aprovechando la coyuntura, admitió a diez alumnos de Ingeniería Química para que hicieran sus prácticas de verano trabajando en el proyecto. A las pocas semanas de terminadas las prácticas, los diez chicos, divididos en dos equipos de cinco integrantes, le pidieron tomar el proyecto de la planta piloto de Biosolutions como su proyecto de fin de carrera,

* Pequeñas porciones del bioplástico comprimido.

La emprendedora y su planta piloto.


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una oferta que Ana, sin lugar a dudas, no podía despreciar. Para noviembre de 2010, las dos versiones del proyecto estaban listas. Curiosamente, en esos días, Laborde se enteró de la convocatoria anual del Fondo de Investigación Tecnológica (fit) del conacyt y la Secretaría de Economía (se), y la consideró una excelente opor-tunidad para conseguir fondos federales para su proyecto. Tres de los diez estudiantes aceptaron trabajar para Biosolutions en la formalización del proyecto, y una de esas estudiantes, Susana Alonso, es actualmente la gerente de proyectos de la empresa.

Preparar la propuesta para obtener los recursos del fit fue una tarea titánica para el equipo. Había que recopilar y estructurar una gran cantidad de informa-ción. Según Laborde, el proceso es como un examen de admisión: si realmente tienes las ganas de desarrollar tu empresa y tienes la capacidad, encuentras la motivación para realizar todo el trámite; si no, desistes a la semana. También se-ñala que, a pesar de que es mucha la información requerida, toda es importante, y no hay nada que sobre. Igualmente, advierte que es un excelente ejercicio para que el emprendedor ordene claramente sus ideas y las estructure. La estimación inicial de la inversión para el proyecto de la planta piloto era de 3 millones de pesos. Si se obtenían los recursos del fit, Biosolutions tendría que conseguir una fuente adicional de financiamiento, que ya tenía apalabrada con un inversionis-ta privado. Entregada la propuesta en diciembre, en enero solo quedaba esperar la respuesta del fit. En febrero de 2011, Biosolutions recibió con alegría la noti-ficación oficial de que recibiría un millón y medio de pesos, en una etapa que correría de abril de 2011 a septiembre de 2012.

Estos recursos fueron algo funda-mental para dar viabilidad a Bioso-lutions, según advierte Ana Laborde. Hay gente que tiene la posibilidad de que su familia y amigos le ayuden con el financiamiento, o bien recu-rren a préstamos con los bancos. Sin embargo, para la gente joven con mucho empuje, talento y creatividad, pero sin el aval de emprendimientos previos, sería prácticamente imposible arrancar una empresa en el corto plazo sin el apoyo de un fondo como el fit, con el riesgo adicional de que un competidor extranjero pudiera tomar el liderazgo en el mercado y borrar así las posibilidades de la tecno-logía nacional.

La sinergia de fondos federales y estatales

El millón y medio de pesos del fit fue empleado para pagar honorarios de investi-gación, estudios de mercado, pruebas de calidad y resistencia, y maquinaria bási-ca para la producción, por ejemplo, un extrusor peletizador. Una cosa había sido

Biosolutions

Para la gente joven con mucho empuje, talento y creatividad, pero sin el aval

de emprendimientos previos, sería prácticamente imposible arrancar una

empresa en el corto plazo sin el apoyo de un fondo como el fit.


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desarrollar un proceso en un laboratorio, y otra muy distinta ajustar las variables y proporciones para escalar el proceso a una dimensión industrial, lo cual impli-caba más inversión en pruebas e investigación adicional. Por otra parte, era muy importante identificar aplicaciones concretas del bioplástico (bolsas, empaques, etcétera), así como potenciales clientes, para lo cual también había que invertir. El financiamiento otorgado por el fit ayudó a cubrir todos los pagos derivados del escalamiento del proceso de un desarrollo de laboratorio a una planta piloto.

El proceso de fabricación del bioplástico tiene dos grandes subprocesos: el primero consiste en darle un tratamiento integral a la fibra de agave para hacerla susceptible de ser mezclada con el plástico convencional. El segundo es relativa-mente más sencillo; radica en incorporar en un mismo elemento el plástico y la fibra de agave para generar como producto final los pelets color “tequila reposa-do”. El plan original de Biosolutions era emplear los fondos del fit para construir en forma integral la planta piloto, pero más adelante se vio la conveniencia de recurrir a fondos estatales para pagar el desarrollo integral de una máquina que procesara la fibra de agave.

Mientras muchas empresas se quejan de la falta de coordinación entre distintos niveles de gobierno, Biosolutions se favoreció de la existencia de fondos en ambos niveles, ya que, para poder concretar la planta piloto, utilizó un financiamiento proveniente de un fondo estatal que le permitió contratar los servicios de otra empresa innovadora documentada en este libro, Kronos dta, para que le hiciera el desarrollo integral de una máquina con la cual procesar la fibra de agave, de tal forma que pudiera mezclarse efectivamente con el plástico convencional en el extrusor. En dicho fondo —el Fondo Nuevo León para la Innovación (fonlin)—, hay un financiamiento bipartito entre conacyt y el gobierno del estado de Nuevo León.

Los días 13 y 14 de junio de 2012, Biosolutions participó en BizBarcelona, una competencia mundial de emprendedores que se llevó a cabo en la capital catalana. En esta edición de la competencia, los principales centros de empren-dimiento pusieron a competir a los “16 mejores planes de negocios del mundo”, uno por país. Allí, Ana Laborde, representando a México, presentó el plan de Biosolutions, y obtuvo el tercer lugar mundial.

Es agosto de 2012 —seis semanas antes de que concluya la etapa de apoyo del fit—, los siete colaboradores que integran la nómina de Biosolutions tra-bajan desde muy temprano en la oficina de la planta piloto, en el corazón de San Pedro Garza García, en Monterrey. La línea del proceso de extrusión está perfectamente instalada y probada, en tanto que la máquina procesadora de fibra de agave está recibiendo los últimos ajustes por parte de los ingenieros de Kronos dta. Varios cientos de kilos de fibra de agave se encuentran en espera de ser procesados. Ana Laborde concentra la mirada en la pequeña vasija negra llena de pelets dorados sobre su escritorio, deseando con ansiedad recibir la notificación de los ingenieros de que la máquina está lista para correr


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Biosolutions

las primeras pruebas del proceso integral a nivel industrial, muy probablemente con la misma emoción con que esperaba a los clientes a quienes vendía limo-nadas a sus ocho años.

Perfil de la empresa

Año de creación 2009

Fundadora Ana Laborde

Sector Bioplásticos

Ubicación Monterrey, Nuevo León

Número de empleados al 2012 7

Frase que define su filosofía Nunca te detengas ante un “no se puede”.

Sitio web www.biosolutions.mx

Perfil de la emprendedora

Nombre Ana Laborde

Fecha de nacimiento 10 de abril de 1980

Lugar de nacimiento Saltillo, Coahuila

Estudios Licenciatura en Comercio Internacional

Universidad Universidad de Monterrey

Pasatiempos Pasar tiempo con los amigos y viajar

Edad de su primer emprendimiento 8 años

Película favoritaUn sueño posible, de John Lee Hancock, con

Sandra Bullock

Libros favoritosThe Monk and the Riddle, de Randy Komisar; Advocacy, de John A. Daly; y El vendedor más

grande del mundo, de Og Mandino

Personas que admira Sus padres


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Nada se hace solo: he aprendido de muchas personas y muchas me han ayudado.


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Pocas historias de emprendedores mexicanos de garage son tan fascinantes como la de Simón Sacal. Su inquietud de emprendedor tecnológico comenzó iniciando el siglo xxi, cuando tenía apenas dieciocho años. Sus papás habían regresado de viaje con una botana saludable que habían comprado en el aeropuerto. A dife-rencia de muchos productos bajos en grasa y calorías, de ese entonces, esa galleta sabía bien. Mientras probaban la nueva botana, la familia Sacal comentaba la tendencia hacia la comida saludable y la creciente preocupación de la gente por cuidar su peso. También salió a relucir lo atractivo que podría ser comercializar productos de ese tipo en centros comerciales. Se imaginaron un modelo de ne-gocio tipo Krispy Kreme, donde los clientes pudieran ver cómo se producen las botanas, y el olor de la preparación fuera el encargado de atraerlos. Esa plática familiar, que hubiera parecido intrascendente a primera vista, despertó el espíri-tu emprendedor de Simón.

Para ese entonces, estudiaba los primeros semestres de la carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad Iberoamericana, lo que le permitió usar los recursos bibliotecarios y empezar a investigar sobre los procesos productivos de las bota-nas. Con la ayuda del director de la carrera y de un profesor de Ingeniería en Ali-mentos, Simón pudo entender los conceptos básicos en esta materia, y empezó a hacer sus primeros experimentos de producción de alimentos procesados en el laboratorio de la universidad.

Su fascinación por entender cómo se procesaban alimentos hizo que se pro-pusiera asistir a cuanta exposición y conferencia hubiera sobre el tema.

En menos de un año, los ensayos de Simón requirieron laboratorios más so-fisticados, por lo que se puso a investigar dónde contaban con la infraestructura de investigación en ciencia y tecnología de alimentos más importante de nuestro país. Sin lugar a dudas, la mejor opción fue el Instituto Nacional de Ciencias Mé-dicas y Nutrición Salvador Zubirán (incmnsz), institución de investigación del más alto nivel, que depende de la Secretaría de Salud. No conocer a nadie en el

International Healthy Snacks:

una innovación de mucho peso y sin calorías

A la izquierda: Trabajando en la nueva planta de producción.


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Instituto no fue un impedimento: el muchacho de diecinueve años se entrevistó con Josefina Morales de León, jefa del Departamento de Ciencia y Tecnología de Alimentos del incmnsz, a quien le platicó que estaba investigando procesos productivos para producir alimentos bajos en grasa y pidió ayuda para poder uti-lizar la infraestructura de investigación del Instituto y probar nuevos procesos. El entusiasmo mostrado por el joven emprendedor hizo que Josefina le permitiera usar una tarde a la semana el laboratorio del departamento, y no sólo eso, sino que, además, los investigadores del laboratorio lo apoyarían en el desarrollo ex-perimental.

A las pocas semanas, todos en el laboratorio le explicaron a Simón que lo que deseaba lograr tenía limitantes tecnológicas prácticamente insuperables. En ese entonces, los procesos de producción de alimentos sufrían el dilema de una relación inversamente proporcional entre la buena nutrición y el buen sa-bor; es decir, mientras más grasa y calorías se eliminan de un producto, menos sabor tiene.

Pero justamente lo que distingue a un emprendedor tecnológico es su capa-cidad para inventar algo conceptualmente distinto. Así, el empeño de Simón

se centró en desarrollar un proceso pro-ductivo con el cual se pudieran producir alimentos sabrosos, con buena textura y a la vez bajos en grasas y calorías. Después de muchos intentos, inventó uno para producir galletas de arroz que sabían bien.

La nueva tecnología consistía en un proceso mediante el cual, con cambios de presión y temperatura, se cocina una base de arroz y fibra, sin freír y sin aceites, a la cual se le puede dar cualquier forma y agregar cualquier sabor. La innova-ción de Simón parecía interesante, así que, con la ayuda de su papá, contrató a un despacho de abogados para que hiciera una búsqueda de patentabilidad en el mundo. Era necesario averiguar si existía un proceso productivo similar y si habían patentes que protegieran su propiedad intelectual. Las búsquedas de patentabilidad son caras y toman tiempo, pero Simón creía en su idea y eso lo hizo ser perseverante y no perder el entusiasmo. Varios meses más tarde, cuando el despacho confirmó que no existía en el mundo ningún proceso productivo similar al inventado por Simón, la inyección de entusiasmo fue mayúscula. Im-pulsado por su papá, montó un laboratorio en el garage de su casa y contrató un par de investigadores en alimentos para que lo ayudaran una vez a la semana en sus experimentos. Toda la familia lo apoyó, y ahí construyó las máquinas ne-cesarias para iniciar la fabricación de sus primeros productos. Por supuesto, los buenos resultados no se produjeron a la primera: en uno de los varios intentos por construir sus nuevas máquinas, Simón quemó la instalación eléctrica de su casa; pero eso no fue un obstáculo para que la familia lo siguiera apoyando, al contrario, siempre contó con ella.

El verdadero detonador se da cuando logras patentar el proceso y te das cuenta de que en el mundo no hay nada igual a lo que inventaste.


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International Healthy Snacks

La propiedad intelectual

Para 2004, Simón ya había desarrollado las máquinas que le permitirían poner en marcha su proceso productivo y elaborar sus primeros productos. Fue enton-ces que se hicieron las gestiones para solicitar la patente en el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (impi) y en los países más importantes del mundo, entre los que destacan Estados Unidos, Canadá, los de la Comunidad Europea, Japón y China.

Ya iniciados los trámites de protección de la propiedad intelectual, Simón de-cidió hacer una prueba de concepto de mercado en Plaza Satélite. Los resultados fueron contundentes: por un lado, el producto gustó mucho, pues había filas enormes para adquirir unas bolsitas de papel con Fit-Bits, botana de arroz con noventa y siete calorías y un carbohidrato por porción de veinticinco gramos —o sea, menos calorías y muchos menos carbohidratos que una manzana—; por otro lado, la comercialización, que estaba dando tan buenos resultados, hizo evidente que el modelo de negocio no era sustentable con pocos recursos económicos. Se necesitaba lograr economías de escala, producir grandes cantidades y tener muchos puntos de venta para poder comercializar un producto barato. Producir un buen producto que generaba valor no era suficiente para que el negocio fuera atractivo.

Para 2005, se inició la búsqueda de diversos puntos de venta ya establecidos, que permitieran disminuir los costos fijos. El plan era concentrar la inversión de recursos en au-mentar la producción y colocar el producto en centros de distribución que pagaran por él rápidamente, para tener liquidez y disminuir al máximo los costos de comercialización. Así, los productos Fit-Bits se empezaron a vender con mucho éxito en Liverpool y Cinemex. Alguien crucial en la comercialización de los productos fue el papá de Simón, quien se encargó de hacer los primeros contactos y dar seguimiento a la parte administrativa del negocio.

El mercado de botanas en México está dominado prácticamente por un solo productor, Sabritas, que cubre más de 70 %. Por su parte, Barcel no ha podido aumentar su participación de mercado más allá de 20 %, a pesar de formar parte de Grupo Bimbo, que es el más grande productor de pan del mundo y cuenta con los canales de distribución más grandes y extensos del país.

Las cifras no eran alentadoras. Simón estaba convencido de haber desarrolla-do una excelente tecnología, pero no encontraba la forma de escalar el negocio, de manera que fuera posible explotar cabalmente su potencial comercial. Su em-peño y entusiasmo, no obstante, seguían en aumento: comenzó a considerar la posibilidad de trasladarse a Estados Unidos para producir y comercializar sus productos allá. En ese país —pensaba— se tenía más aprecio por los productos

Tener un producto que guste no es suficiente para tener un buen

negocio, el modelo de negocio debe ser sustentable comercialmente.


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bajos en grasas y calorías, por lo que la gente podría pagarlos mejor que en México. Además, allá, el consumo de botanas per capita es bastante superior al de los mexicanos. También suponía que la comercialización sería más fácil, en el sentido de que los puntos de venta no tardan tanto tiempo en pagar por los productos, hay mayor competencia y los canales de distribución no pertenecen a los productores, lo que simplifica la tarea de comercializar los productos.

Los apoyos del conacyt

Cuando Simón estaba arreglando todo para irse, conoció a Gustavo Villar, en ese entonces subdirector de Innovación del conacyt, entre cuyas responsabilidades se encontraba la de promover el Fondo de Emprendedores conacyt-nafin. Este fondo es una modalidad de apoyo en la cual el conacyt aporta recursos eco-nómicos, en calidad de “inversionista ángel”, y evalúa desde el punto de vista tecnológico el potencial de negocios de alto valor agregado. Por otro lado, nafin participa en la validación financiera del proyecto, determinando la factibilidad del modelo de negocio, y se encarga de administrar el Fondo, prácticamente del mismo modo que uno de inversión de capital.

A principios de 2006, Gustavo le propuso a Simón hacer un due diligence tecno-lógico de su proceso productivo. La idea era que expertos en tecnología emitieran una opinión rigurosa con respecto de la innovación de Simón, pues resultaba un poco difícil de creer que un jovencito que aún no terminaba la licenciatura hubiera logrado inventar un proceso productivo completamente diferente a los que usaban las grandes multinacionales productoras de botanas.

Los resultados de esa evaluación tecnológica cambiaron completamente la historia de International Healthy Snacks (ihs): los evaluadores confirmaron lo innovador de la tecnología y el potencial que podría tener, no solo en México, sino en el mundo.

Con los resultados de la evaluación, el Fondo de Emprendedores conacyt-nafin le hizo una propuesta difícil de rechazar. El ofrecimiento consistía en que el Fondo inyectaría capital para la construcción de una planta productora de las botanas. Pero la propuesta no se quedó en una expansión del negocio. El ofreci-miento era cambiar el modelo de negocio para que los niños de México se bene-ficiaran de las bondades de la tecnología de ihs. Así, la planta que se construiría serviría para producir botanas bajas en grasa y ricas en proteínas y hierro, ideales para que los niños mejoraran su salud —los problemas de obesidad, aparejados a los de desnutrición infantil, son de los principales problemas de salud pública del país—. Simón estaba consciente de ello, y le entusiasmó mucho la idea de que su tecnología sirviera a ese propósito.

Así, el Fondo de Emprendedores conacyt-nafin adquirió 20 % de las ac-ciones de ihs, y con una inyección de 6 millones de pesos se inició la cons-


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trucción de la primera gran planta productora de botanas saludables de ihs. Como todo fondo de inversión de capital, el apoyo del Fondo no se limitó a aportar recursos económicos, ya que los funcionarios a cargo de él se encargaron de establecer importantes contactos con gobernadores, secretarios de Desarrollo Social de los estados y otros funcionarios. También aportaron recomendaciones administrativas y comerciales. A los pocos meses de terminada la nueva planta en Naucalpan, ya se estaban produciendo miles de bolsas de Fit-Bits, en empaque metalizado, que se distribuían en escuelas primarias, Centros de Desarrollo Inte-gral de la Familia y secretarías de Desarrollo Social de una buena parte del país. Hidalgo fue el primer estado en convencerse de las bondades de la tecnología, y al poco tiempo los productos también se distribuían masivamente en Quintana Roo, Estado de México, Distrito Federal, Nuevo León y Morelos.

A la par, se amplió la distribución a otros puntos de venta, colocando produc-tos en tiendas de conveniencia y hasta en grandes supermercados.

Administrar el éxito de ihs es algo que Simón no hizo solo. Su papá se con-centró en la parte administrativa de la empresa, lo que fue fundamental para conducir su rápido crecimiento. También Gabriel Sacal, hermano menor de Si-món, se encargó de planear, administrar y controlar los aspectos relacionados con la producción de las botanas, así como institucionalizar la logística y opera-ción de la planta.

Todavía en 2006, convencido del éxito de la innovación, Simón solicitó dos apoyos del Fondo de Innovación Tecnológica (fit) de la Secretaría de Economía (se) y el conacyt para desarrollar un par de tecnologías complementarias. La primera era para la producción de bebidas bajas en calorías, y la segunda, para producir una pasta baja en calorías a base de vegetales. Ambos apoyos recibieron una aportación de 6 millones. Las dos tecnologías se desarrollaron satisfactoria-mente, y nuevamente se cambiaron los procesos productivos tradicionales, de manera que se obtuvieron bebidas de buen sabor muy bajas en calorías, y una pasta con 5 % de las calorías de la pasta tradicional de sémola de trigo y prácti-camente el mismo sabor.

Con tres tecnologías radicalmente innovadoras, había que decidir cómo prio-rizar la asignación de recursos. Por un lado, Fit-Bits había tenido bastante éxito en el mercado, y se habían superado las dificultades de la falta de canales de distribución propios. Por otro, también había un gran potencial en continuar el desarrollo de las tecnologías de bebidas y pasta. Sin embargo, escalar una tecno-logía de este tipo hasta un nivel industrial requiere de tiempo y muchos recursos.

La decisión no era fácil: enfocarse o diversificarse

Abandonar la idea de las bebidas bajas en calorías fue relativamente fácil, pues su mercado es, como el de las botanas, un oligopolio casi perfecto, donde la


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entrada de nuevos competidores es sumamente complicada. Además, Coca-Cola y PepsiCo no son competencia fácil. Ya se había pasado por algo así al enfrentar el mercado casi monopólico de las botanas, de manera que se descartó esa posibilidad.

En cambio, el mercado de las pastas es diferente. Por un lado, no se ha ex-plotado el mercado de pasta baja en calorías; por otro, hay un mayor número de competidores, además de que los canales de distribución son independien-tes de los productores, lo que facilita considerablemente la comercialización.

A Simón le encantaba la idea de seguir desarrollando tecnologías, pero tam-bién es cierto que ihs había adquirido un tamaño considerable, y administrar este rápido crecimiento requería de talento y dedicación. No cabe duda de que haber profesionalizado la administración fue algo que ayudó a tomar la decisión: los inversionistas no solo aportan dinero, más importante aún es la experiencia, la asesoría y el capital social que traen con ellos. Así, después de varias discu-siones en el Consejo de Administración de ihs, en el cual estaban presentes conacyt y nafin, se decidió enfocar los recursos y esfuerzos en consolidar el crecimiento de Fit-Bits.

Administrando el crecimiento

A partir de 2007, se inició una masificación de la producción. El crecimiento fue exponencial, y en el siguiente par de años se construyeron dos plantas de pro-ducción adicionales, una de 1600 m2 y otra de 1500 m2. Administrar el rápido crecimiento de una manera exitosa fue mérito del papá de Simón. Asimismo, pese a su corta edad, Gabriel Sacal administró y controló la producción de las tres plantas, que juntas ya sumaban más de 3300 m2.

Pero el espíritu emprendedor de Simón no se podía concentrar solamente en administrar un gran negocio. En 2009, voltea a ver el desarrollo de tecnologías para la elaboración de materias primas, primordialmente a base de arroz. Para continuar desarrollando y escalando la tecnología de botanas, resultaba imprescindible poder producir mejores materias primas que permitieran integrar verticalmente la pro-ducción de botanas saludables. Así, en ese mismo 2009, se empieza la construcción de una planta piloto para la producción de materias primas.

En 2010, después de cinco años de haber colaborado en el Consejo de Admi-nistración de ihs, el Fondo de Emprendedores conacyt-nafin tiene que concluir su participación. Como sucede con prácticamente todos los fondos de inversión, después de un tiempo que oscila entre cinco y siete años, los fondos venden sus acciones, sea a otro inversionista o al emprendedor mismo. En este caso, las acciones fueron vendidas al resto de accionistas de ihs. Por supuesto que para el Fondo de Emprendedores conacyt-nafin este proyecto fue muy buen negocio, pues no solo recuperó lo invertido en términos económicos, sino que se cumplie-


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ron diversos propósitos sociales y económicos para el país, por ejemplo, se nutrió mejor a los niños de México, se evitó que un excelente emprendedor migrara, se generaron empleos y se apoyó el desarrollo económico de nuestro país. No pudo ser mejor.

Unos cuantos meses después de la salida de conacyt-nafin del Consejo de Administración, Carlyle Group, uno de los fondos de inversión más importantes del mundo, volteó a ver a ihs.

No había mejor indicador que ese con respecto al potencial que tenía la em-presa. Carlyle Group no es un fondo especializado en tecnología de alimentos. Al contrario, ha enfocado sus inversiones principalmente en la industria aeroes-pacial, el transporte, la generación y distribución de energía, y las telecomuni-caciones y medios de comunicación. Además, a diferencia de las interminables negociaciones entre emprendedores y fondos de inversión que son usuales en este tipo de acuerdos, a los pocos meses de negociación se llegó a un arreglo.

La entrada de Carlyle Group a finales de 2010 tuvo tres propósitos principales:

1. Construir una planta de producción en el Estado de México, con la última y más sofisticada tecnología disponible (state of the art). Esto permitió a la familia Sacal manejar la planta desde sus oficinas corporativas en Bosques de las Lomas.

2. Contratar un equipo administrativo del más alto nivel. En particular, la nueva directora de mercadotecnia instrumentó nuevos diseños en los pro-ductos y una campaña publicitaria mucho más sofisticada y dirigida.

3. Diseñar un nuevo producto, Ser 0 Chips, con una tecnología de producción más robusta y una protección de propiedad intelectual aún mayor que la de la tecnología anterior. Este nuevo producto contiene cero grasa, tiene menos calorías que cereales bajos en grasa y calorías —como Special K— y, lo mejor… ¡sabe a papas fritas!

El futuro de la empresa

El reto de Internacional Healthy Snacks está en posicionar aún más su marca, principalmente en lugares estratégicos; que la gente sepa dónde está Ser 0 Chips y los beneficios nutricionales que ofrece. En México, poca gente consulta las tablas de contenido nutricional de los alimentos, y menos de las botanas. Los consumidores preocupados por su peso y salud normalmente consumen pro-ductos con la etiqueta light, aunque estos solo tengan 10 % menos calorías que el producto tradicional.

Otro reto importante para la empresa es la internacionalización de la marca y los productos. En esta parte, los nuevos directivos y el nuevo grupo de inversio-nistas jugarán un papel estratégico.


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Para Simón, es claro que el valor de ihs no está en la mercadotecnia o en la distribución, como en el caso de los competidores líderes en este sector. ihs

es una empresa de tecnología, y como tal seguirá invirtiendo en innovaciones tecnológicas. En este tenor, Simón reconoce la función que ha jugado el cona-cyt en promover un ecosistema para que se pueda innovar en México.

La familia Sacal tiene claro que las aplicaciones de la tecnología de ihs tienen alcances mundiales. Los siguientes pasos son abrir la tecnología a nivel mundial y varios son los caminos que se tienen contemplados: instalar plantas en otros países, crear nuevos productos con sabores diferentes y acordes a los gustos de cada región, seguir creando productos fortificados que reduzcan la desnutrición, y hacer alianzas estratégicas con gobiernos y distribuidores para que cada vez más personas en el mundo disfruten y se beneficien de botanas ricas y saludables con tecnología hecha en México.

El verdadero valor de la empresa no es la distribución ni la comercialización, es la tecnología.

Tentaciones saludables.


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Fundadora Simón Sacal

Sector Alimentos

Ubicación Naucalpan, Estado de México


Salario promedio al 2012 10 000

Frase que define su filosofía

Para lograr productos que nunca habían sido creados se necesitan métodos que nunca

habían sido utilizados. Nosotros nos dedicamos a desarrollar esos métodos.

Sitio web www.ser0chips.com

Perfil del emprendedor

Nombre Simón Sacal

Fecha de nacimiento 23 de julio de 1982

Lugar de nacimiento México, D. F.

Estudios Ingeniería Industrial

Universidad Universidad Iberoamericana

Pasatiempos Leer, el cine y viajar


Película favoritaEl abogado del Diablo, de Taylor Hackford, con

Keanu Reeves y Al Pacino

Libros favoritos Thinking Fast and Slow, de Daniel Kahneman

Personas que admira Su padre, David Ben Gurion y Bill Gates


Emprender es como andar en bicicleta: no puedes dejar de pedalear porque te caes.


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Son conocidos los casos de éxito sobre grandes emprendedores extranjeros que desarrollaron sus ideas dentro de un garage para después convertirlas en grandes negocios. En México también existen estas historias inspiradoras. Una de ellas es la de María Estela López Núñez y Hugo Rodríguez Pastrana, quie-nes identificaron una oportunidad de negocio en el desarrollo de sistemas de conducción de aire, creyeron en ella y dedicaron su pasión y energía a crear una empresa con estándares mundiales de calidad. Lo que comenzó como un sueño en la sala de su casa en el estado de Guanajuato, hoy es la empresa líder en el mercado de sistemas de ventilación: cuenta con cincuenta y cinco em-pleados, grandes clientes corporativos y exporta a veinte países en el mundo. Esta es la historia de dti, Difusión Textil Integral.

Los emprendedores

María Estela nació en la ciudad de Huanímaro, Guanajuato, y estudió Merca-dotecnia en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (itesm), campus Irapuato. Por su parte, Hugo Rodríguez Pastrana es origina-rio de la ciudad de México, estudió Ingeniería Mecánica en la Universidad Autónoma del Estado de México y una maestría en Administración Finan-ciera en el itesm; después, realizó una segunda especialidad como diseñador mecánico en la École National Supérieure d’Arts et Métiers, escuela líder en ingeniería mecánica e industrial en Francia. A su regreso, Hugo trabajó como gerente en una empresa especializada en la elaboración de aires acondiciona-dos. Ahí conoció a María Estela, quien se convertiría no solo en pieza clave dentro de su equipo de trabajo, sino también en su amiga, esposa y, even-tualmente, socia y fundadora del proyecto que emprenderían juntos y que cambiaría el rumbo de sus vidas.

Difusión Textil Integral:

por un aire más limpio

A la izquierda: Conducción de aire limpio para la industria.


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Durante el tiempo que trabajaron juntos, ambos identificaron que los ductos que transportaban el aire no lo hacían de forma limpia, y que dentro de ellos se acumulaban enormes cantidades de polvo y basura. Esta situación podía traer graves consecuencias en las condiciones de higiene de las empresas donde se instalaban. Por eso, se dieron a la tarea de investigar posibles soluciones a este problema, y descubrieron que en México no existía ninguna empresa que ofre-ciera una mejor propuesta de valor para los clientes; de hecho, en el mundo, solamente había una que comercializaba ductos textiles fabricados a base de fibras sintéticas, pvc y poliéster, cuya función es conducir y difundir aire con la ventilación adecuada.

Con esto en mente, se convencieron de que, con su experiencia y conocimien-to, era posible diseñar un producto de alta calidad que resolviera y se adecuara a las necesidades específicas de los clientes mexicanos. Ambos pensaban que el desarrollo de ductos textiles podía contribuir a eliminar el síndrome del edificio enfermo, fenómeno definido por la Organización Mundial de la Salud como un conjunto de enfermedades originadas o estimuladas por la contaminación del aire en espacios cerrados. Los ductos textiles ayudarían a prevenir enfermedades en los empleados y a reducir el ausentismo, que disminuye la productividad en una empresa.

Terminada su investigación, estaban seguros de que existía una oportunidad en el mercado. Sin embargo, la decisión de renunciar a un trabajo corporativo y seguro no fue sencilla, pues ambos sabían que implicaba numerosos riesgos, desde dejar de percibir un sueldo fijo hasta la posibilidad de fracasar en el proyec-to. Pese a ello, los dos estaban dispuestos a lanzarse a la aventura de emprender.

Así, en septiembre de 2002, tres semanas después de que renunciaran a sus res-pectivos empleos, se casaron y, después de una muy breve luna de miel, regresaron a quitar los muebles de su sala para instalar un pequeño taller, que consistía en dos máquinas de coser rentadas y una mesa grande para comenzar a diseñar y desarro-llar el primer ducto textil mexicano. Los quinientos dólares que recibieron como regalo de bodas del padre de Hugo fueron el capital inicial que invirtieron en este proyecto.

Un año más tarde, constituyeron la empresa Difusión Textil Integral S. A. de C. V., mejor conocida como dti.

El desarrollo de un producto innovador

La empresa se enfocó en diseñar, desarrollar, instalar, mantener y comercializar ductos textiles que servirían como sistemas de conducción de aire, los cuales eran más higiénicos y estaban fabricados a base de fibras sintéticas como polia-mida, poliéster y pvc, logrando una mejor orientación de la difusión, conduc-ción y extracción del aire.


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Los ductos textiles cubren las mismas necesidades básicas que los conductos convencionales elaborados con láminas metálicas, pero ofrecen la gran ventaja de que los materiales sintéticos utilizados para su fabricación son antibacteriales, ligeros y 100 % lavables, así como altamente resistentes a ambientes ácidos y a radiaciones ultravioleta. Además, estos materiales se adaptan a cualquier aplica-ción, son inmunes a cualquier proceso de oxidación y corrosión, y difunden el flu-jo de aire de manera homogénea sin generar condensación. Por sus características técnicas, los ductos textiles se vuelven aún más eficientes bajo ciertas condiciones, particularmente cuando se tienen los ductos expuestos y cuando se trata de gran-des volúmenes de aire a conducir o las condiciones de higiene son un parámetro importante en la conducción del fluido.

Además de estas ventajas inherentes a los ductos textiles, dti desarrolló una gama de productos propios de gran calidad, bajo la línea hvac (heating, ventila-ting and air conditioning [calefacción, ventilación y aire acondicionado, por sus siglas en inglés]). Entre las ventajas adicionales que ofrecen, destaca el hecho de que cuentan con una unión de lienzos de poliéster que funge como soldadura de alta frecuencia, y permite resistir altas presiones; además, esta serie de ductos es impermeable y posee costuras resistentes a ambientes hostiles.

La empresa también ofrece una amplia variedad de formas, colores, deriva-ciones y tipos de instalación de ductos textiles, y considera las distintas nece-sidades de sus clientes, quienes pueden elegir entre dieciocho colores y escoger el tipo de distribución del caudal del aire, de acuerdo con la intensidad y velo-cidad con que desean que este llegue al suelo. Por sus características únicas, los ductos textiles pueden ser instalados en todo tipo de edificaciones, desde cen-tros comerciales, auditorios y piscinas hasta call centers, invernaderos e iglesias.

Las ventajas que ofrecen los productos dti se resumen a continuación:

• Menor peso suspendido: el peso de los ductos textiles es de aproximada-mente 2 % del peso de un sistema convencional metálico, lo que resulta in-dispensable cuando se instalan sobre estructuras ligeras o es muy compleja la instalación de soporte.

• Higiene: los ductos se pueden limpiar en máquinas de lavar, lo cual asegura —como en cualquier prenda de vestir— mayor limpieza e higiene, al garan-tizar la eliminación de microorganismos.

• Estética: los ductos se pueden fabricar y suministrar en cantidad de colores y se pueden decorar con formas geométricas e incluso con serigrafía, de acuer-do con las necesidades del cliente.

• Facilidad de montaje: por ser más ligeros y haber sido ensamblados desde la planta, el tiempo y la dificultad de montaje, así como la necesidad de soportes especiales, se reduce considerablemente. En promedio, el tiempo de montaje disminuye 90 % en comparación con los ductos tradicionales.

• Anticorrosión: utilizan materiales inmunes a cualquier proceso de oxida-

Difusión Textil Integral


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ción y corrosión, condiciones a las que son muy susceptibles cierto tipo de láminas metálicas usadas en ductos convencionales. Además, las telas utili-zadas son a prueba de fuego.

• Flexibilidad: los límites de fabricación son, prácticamente, la imaginación y la disponibilidad geométrica, ya que se pueden hacer codos con ángulos muy diversos, así como reducciones.

• Acústica: los ductos de tela son mucho más silenciosos —en las bandas de fre-cuencia de 2 khz se puede lograr una disminución de hasta 5 dB—. Proporcio-nan diferentes tipos de salida de aire, además de la absorción de ruido en el espacio ocupado, características sumamente útiles cuando se instalan en lugares donde se ofrecerán conciertos, convenciones o conferencias.

• Homogeneización de la difusión del aire: permiten desplazar caudales de aire sin afectar las condiciones de confort.

• Menor costo: entre 30 y 80 % menos que los sistemas de ducto tradicionales.

Estas características convirtieron los ductos textiles en una opción viable para aquellas empresas dispuestas a romper con los estándares tradicionales de ductos metálicos, las cuales poco a poco tomaron la decisión de instalarlos en sus ofici-nas, tiendas o plantas productivas.

Ducto textil para un aire más puro.


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Sin embargo, los ductos y sus ventajas no fueron el único factor de éxito para dti: la empresa creó, además, un modelo de negocio basado en el servicio al cliente, que sentaría las bases para su éxito. Es por ello que, aparte de la gran adaptabilidad del producto a los requerimientos particulares de cada cliente, se otorga una garantía de uno a diez años, de acuerdo con el material del duc-to, y en menos de setenta y dos horas se reemplazan y envían a domicilio las partes dañadas.

Otro de los grandes pilares de dti es su preocupación y dedicación por el mantenimiento de los ductos textiles colocados en las instalaciones de sus clien-tes. Así, se comenzó a ofrecer el servicio de lavado de los ductos, así como el de mantenimiento, con lo cual se logra maximizar su funcionamiento, prolongar su vida útil, evitar paros y suspensiones en el proceso y reducir los costos de mantenimiento para sus clientes.

Uno de los primeros clientes que creyó en dti fue Empacadora Celaya, empre-sa comprometida con la calidad e higiene de sus productos, que hace lavar los ductos textiles de su planta alimenticia cada quince días.

Gracias a la combinación de producto, servicio y modelo de negocio, la base de clientes de dti fue creciendo hasta lograr una gran diversificación de clientes nacionales y extranjeros, que van desde plantas alimenticias hasta salones de eventos para conciertos de rock. De este modo, la calidad de su servicio a clientes y sus productos ha posicionado a dti como una empresa sólida capaz de competir por clientes importantes como Coca-Cola, Gatorade, Lala, Kellogg’s, Nestlé, Offi-ce Depot, Nissan y Elektra, entre muchos más.

Los retos de emprender y de innovar

Vender los primeros ductos textiles no fue una tarea sencilla, pues en la mayo-ría de los casos implicaba reemplazar los ductos metálicos convencionales ya existentes, algo que, para el cliente, suponía una inversión inicial considerable, dado que cambiaba un producto de menor calidad, pero con el que ya tenía cubierta una necesidad. En otros casos, las empresas sencillamente no estaban preparadas para probar un ducto textil en sus futuras instalaciones. A pesar de ello, los emprendedores no se dieron por vencidos y utilizaron diversos mé-todos de mercadotecnia para ganarse a sus clientes: desde dar producto gratis hasta utilizar un “carrito fiesta”, que visitaba a las empresas para promocionar y mostrar su producto.

Al inicio, dada la ventaja en higiene que proporcionaban los ductos textiles, decidieron enfocarse en la industria alimentaria. Para buscar su primer cliente, María Estela pasaba varias tardes a la semana en el supermercado, registrando los datos de las diversas marcas de productos para después visitar sus plantas y enseñarles las ventajas que obtendrían de los ductos textiles.



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De esa manera, la empresa fue creciendo y ampliando su cartera de clientes, hasta que a principios de 2005 enfrentaron un nuevo reto. María Estela y Hugo cayeron en la cuenta de que, a pesar de haber creado un producto innovador —li-gero, que no absorbía humedad ni desarrollaba bacterias y que permitía que el aire traspasara—, habían cometido el error de utilizar una materia prima inadecuada: la poliamida, que se degradaba al estar cerca de la luz ultravioleta, lo cual significa-ba que un ducto textil podía llegar a romperse si se colocaba cerca de una lámpara.

Coincidentemente, en ese momento, dti había logrado uno de sus primeros pedidos importantes para una planta alimenticia en Toluca, el cual debía surtir a tiempo y con la calidad prometida, por lo que era imperioso cambiar de ma-

teria prima y encontrar una solución de largo plazo. Tras una investigación ágil y rigurosa, se descubrió que, susti-tuyendo la poliamida por el poliéster,

el ducto textil podría tener todas las características necesarias, además de lograr un material no inflamable con un desempeño óptimo. Gracias a lo anterior, dti logró mejorar su producto y surtir el pedido a tiempo, haciendo honor al lema que los caracteriza: “A tiempo, completo y bien hecho”.

Esta crisis fue un gran recordatorio de la importancia que tenía la investiga-ción y el reconocimiento de la innovación como la piedra angular de su desa-rrollo. De hecho, esto convirtió a dti en una de las pocas pymes mexicanas que cuentan con un área de investigación y desarrollo.

Con el tiempo, la empresa consolidó su liderazgo dentro del mercado na-cional debido a su innovador producto y a que prácticamente era la única que ofrecía ductos textiles en el país. Sin embargo, esta situación no se sostuvo por mucho tiempo, pues al cabo de algunos años llegaron importantes competidores extranjeros, provenientes de Dinamarca, Suecia, Francia y Estados Unidos. dti pudo enfrentar exitosamente este nuevo reto gracias a que, desde su fundación, Hugo y María Estela se habían encargado de construir un modelo de negocio sobre pilares sólidos que les valieron una posición competitiva por su precio, calidad, tiempos de entrega, eficiencia e ingeniería; además de que aprovechaban el privi-legio de ser fabricante local, lo que facilitaba el servicio a clientes y el reemplazo de piezas.

Por otro lado, estos emprendedores, bajo la premisa de que “la mejor defensa es el ataque”, decidieron tener una visión global y salir también a conquistar el mercado extranjero. Así, para finales de 2011 ya tenían abiertas agencias de venta y distribución en catorce países de tres continentes, y habían logrado que 40 % de sus ventas totales provinieran de exportaciones a Brasil, Argentina, Francia y Estados Unidos, entre otros países.

La competencia extranjera no frenó la energía y compromiso de dti. Antes bien, estaban dispuestos a tomar nuevos retos. Así, en 2008 asumieron el compli-cado proyecto de realizar un sistema de ventilación subterránea para una mina

La innovación es la piedra angular de nuestro desarrollo.


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de carbón en México, lo cual implicó contratar proveedores especializados alre-dedor del mundo y desarrollar un producto con tecnología específica para con-diciones subterráneas, así como varias patentes. La innovación de este producto surgió directamente de su laboratorio, cosiendo los ductos antiestáticos con hi-los de cobre para drenar la electricidad y llevarla a la tierra con el fin de evitar cualquier posibilidad de que se generaran chispas.

Aunque todavía no son líderes en la exportación de esta línea de productos, han logrado venderla a países como Chile y Colombia, y la consideran como una de las líneas más pujantes, siendo dti la única empresa en México que manu-factura ductos de ventilación antiestáticos subterráneos. En tan sólo un año, dti se posicionó en la industria minera con 30 % del mercado, que anteriormente estaba en manos de empresas canadienses.

Un proyecto verde y el apoyo conacyt-Secretaría de Economía

Hugo y María Estela estaban satisfechos con lo que habían logrado hasta ese momento, pero deseaban continuar creciendo e innovando para seguir constru-yendo una empresa líder a nivel mundial. Para lograrlo, sabían que debían incur-sionar en nuevos proyectos y asumir nuevos retos. Con esto en mente, buscaron una oportunidad de mercado que siguiera la tendencia de la industria en el mundo: la fabricación de productos amigables con el medio ambiente.

Fue así que dti se dio a la tarea de diseñar ductos que cumplieran con los efec-tos filtrantes y permeables, pero ahora elaborados a base de pet reciclado. Ade-más, estos nuevos ductos debían contar con todas las características de resisten-cia al fuego, limitación de organismos biocontaminantes y pruebas mecánicas, así como continuar siendo 100 % lavables y servir para suplir filtros de cartón. El proyecto era ambicioso, ya que, para cumplir con todas estas exigencias, era preciso aplicar pet reciclado de alta calidad, lo cual implicaba grandes retos y un arduo trabajo de investigación en distintos países.

El mercado meta de este producto serían aquellas empresas que se preocu-pan por el medio ambiente y desean certificar sus edificios bajo la norma leed (Leadership in Energy and Environmental Design), que año con año cobra más fuerza en México y en el mundo.

Uno de los mayores desafíos que enfrentaron fue encontrar a los proveedo-res indicados, ya que necesitaban hilos hechos de pet reciclado sometidos a los tratamientos adecuados para que fueran bacterizados y no inflamables, para después enviarlos a alguna empresa que pudiera coserlos bajo los estándares y características necesarios. Al final, decidieron comprar el hilo en Finlandia, rea-lizar el tratamiento en Suecia y coserlo en Francia, para luego manufacturarlo en México.



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Dadas todas estas condiciones, el proyecto requería de una inversión conside-rable que dti no podía cubrir en su totalidad. Por esta razón, decidieron acercarse al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) para solicitar el apoyo del Fondo de Innovación Tecnológica (fit), administrado por dicha institución en conjunto con la Secretaría de Economía (se). El proyecto se denominó Desa-rrollo de filtros de aire hechos a base de membranas de pet reciclado.

El fit lo evaluó positivamente, y aportó 50 % de los fondos requeridos para llevarlo a cabo. Gracias a este apoyo y a la persistencia y profesionalismo de dti, la fase de prototipos estaba por concluir al momento de escribir estas líneas, en septiembre de 2012, y se han generado las patentes correspondientes. En el corto plazo iniciará la fase comercial.

Un ejemplo a seguir

Los proyectos logrados y en marcha han rendido frutos, colocando a dti en una posición sólida para enfrentar el futuro. Los emprendedores han tenido la flexi-bilidad, tenacidad y visión para adaptar su modelo de negocio, y han formado un equipo sólido que les ayudará a enfrentar los desafíos que seguramente sur-girán en el futuro.

Las palabras de Hugo: “Emprender es como andar en bicicleta, no puedes dejar de pedalear porque te caes” son el reflejo de la tenacidad y compromiso por los que esta empresa mexicana es un ejemplo de innovación y emprendi-miento en México.



Sector Manufactura

Ubicación Irapuato, Guanajuato, México


Salario promedio al 2012 $8000

Frase que define su filosofía A tiempo, completo y bien hecho.

Sitio web www.difusiontextil.com


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Nombre Hugo Rodríguez Pastrana

Fecha de nacimiento 5 de noviembre de 1967


EstudiosIngeniería Mecánica,

maestría en Diseño Mecánico

UniversidadUniversidad Autónoma de México,

École National Supérieure d’Arts et Métiers

Pasatiempos Golf, tenis y cine


Película favorita Avatar, de James Cameron

Libros favoritosEl mundo de Sofía, de Jostein Gaarder; Viaje al centro de la Tierra, de Julio Verne; y El último

judío, de Noah Gordon

Personas que admiraDe la historia: Alejandro Magno y Johannes Kepler. De su vida: su padre, madre y esposa

Perfil de la emprendedora

Nombre María Estela López Núñez

Fecha de nacimiento 12 de enero de 1977

Lugar de nacimiento Huanímaro, Guanajuato, México

Estudios Licenciatura en Mercadotecnia

UniversidadInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey, campus Irapuato

Pasatiempos Golf, cine y leer


Película favorita ¿Conoces a Joe Black?, de Martin Brest

Libros favoritosLa sombra del viento, de Carlos Ruiz Zafón;

La gárgola, de Andrew Davidson; y Luces del Norte, Phillip Pullman

Personas que admira Coco Chanel, Marie Curie y Lázaro Cárdenas



Con apenas dos años de haber iniciado operaciones, Alandra Medical ya es un sólido representante de la innovación tecnológica aplicada al desarrollo de dispositivos médicos a nivel nacional e internacional.


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La palabra startup está de moda, pero en muchas ocasiones se utiliza equivoca-damente para aludir a empresas recién creadas. En realidad, un startup se refiere a nuevos negocios asociados a la innovación, al diseño y al desarrollo de tec-nologías, a la inversión de fondos de capital de riesgo y, sobre todo, a negocios con alto potencial de crecimiento, con miras a tener un impacto relevante en la industria en la que participan.

Alandra Medical, empresa dedicada al diseño de dispositivos médicos y pruebas clínicas, es un startup mexicano que, junto con el fondo de capital de riesgo Gerbera Capital, es un ejemplo de que el ecosistema emprendedor en México se está fortaleciendo, y de que existen grandes oportunidades de nego-cio y de innovación en este país.

El surgimiento de un startup

El capital emprendedor es uno de los motores clave en el ecosistema empren-dedor mundial, y México no es la excepción. Gerbera Capital es un fondo de capital de riesgo que realiza inversiones en empresas mexicanas de tamaño mediano, con alto potencial de crecimiento y con un modelo de negocio bien definido.

A finales de 2009, Gerbera Capital comenzó a buscar oportunidades de inversión en la industria de dispositivos médicos. Sin embargo, encontrar una oportunidad en ese sector no era una tarea sencilla: las más de dos mil empresas de dispositivos médicos establecidas en México se dedicaban únicamente a la manufactura y al ensamblaje de dispositivos, sin generar realmente valor agregado mediante investigación y desarrollo tecnológico. Durante el proceso de búsqueda, los socios del Fondo se entrevistaron con varios investigadores de diversas universidades del país, buscando impulsar

Alandra Medical:

el surgimiento de un startup

A la izquierda: Ismo, monitor de impedancia gástrica.


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un spin-off de alguna tecnología médica desarrollada por alguno de ellos que tuviera un elevado potencial de crecimiento y de comercialización. También analizaron al menos quince empresas en la industria, pero ninguna cumplía con el nivel de innovación ni con el potencial de crecimiento que se bus-caba.

Finalmente, a principios de 2010, conocieron a Luis Cañedo, que contaba con un doctorado en Bioquímica y un postdoctorado en Biología Molecular, había trabajado durante más de diez años desarrollando tecnologías relacionadas con los campos electromagnéticos y sus efectos en el ser humano, y tenía algunas patentes. Desde el primer instante identificaron en él a un “inventor en cuerpo y alma”, cuyo sueño era ver sus investigaciones potencializadas y comercializadas en el mercado.

Poco tiempo después se toparon con InnovaMédica, empresa dedicada a ofre-cer servicios de outsourcing relacionados con el diseño e ingeniería de dispositi-vos tecnológicos aplicables a la medicina en todas sus especialidades.

Los socios de Gerbera Capital tomaron la decisión de comprar algunos de los activos y tecnologías de InnovaMédica y asociarse con el doctor Cañedo, con el fin de establecer una compañía financiada con capital de riesgo, creada por la adquisición de activos de propiedad intelectual y la incorporación de un equipo de médicos y profesionales altamente capacitados en el diseño y desarrollo de dispositivos médicos.

Con la aportación de capital de Gerbera y de algunos otros inversionistas, Alandra Medical se fundó en abril de 2010, convirtiéndose en uno de los esca-sos startups de alto impacto de México.

El equipo: pieza fundamental en un startup

Los socios de Gerbera Capital reconocían que el financiamiento no era el único factor necesario para estimular el crecimiento y el éxito de una empresa, por lo que consideraron indispensable acompañar a Alandra Medical en la definición de las estrategias, gobierno corporativo, políticas, prácticas y procesos adminis-trativos. Todo esto con el fin de crear una empresa de calidad mundial con miras a una estrategia de salida a través de una venta estratégica o de una salida al mercado público en el mediano plazo.

El equipo de Gerbera Capital sabía que tenía que sentar los cimientos necesa-rios para preparar a la empresa para desa-rrollar su potencial, por lo que fue crucial contratar el talento adecuado que la ope-rara y dirigiera: el director general sería una pieza fundamental para que Alandra Medical lograra crear y sostener una ven-

Los socios de Gerbera Capital estaban dispuestos a tomarse el tiempo necesario para encontrar a la persona idónea que afrontara el reto.


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Alandra Medical

taja competitiva. Al mismo tiempo, fue decisivo conjuntar el área de innovación con las de gestión, planeación estratégica, habilidades de ejecución y dirección.

Encontrar a la persona adecuada que tuviera las características y experiencia necesarias para enfrentar el dinamismo del startup llevó un tiempo considera-ble, pero los socios de Gerbera Capital estaban dispuestos a tomarse el tiempo necesario para encontrar a la persona idónea que afrontara el reto. Finalmente, en julio de 2010, contrataron al ejecutivo David Hite, quien contaba con una amplia trayectoria a nivel internacional en Intel Corporation, líder mundial en innovación en informática. Durante su permanencia en Intel, David Hite había llevado a cabo importantes iniciativas en los principales mercados emergentes del mundo, desde Brasil y México hasta China y Hong Kong. Además, Hite esta-ba familiarizado con el dinamismo de los startups, por su participación en diver-sos consejos de asesores y juntas de directores en Estados Unidos, así como en compañías y fondos de capital de riesgo en Latinoamérica.

Uno de los primeros desafíos que el equipo enfrentó fue el reclutamiento de talento, no solo porque al ser un startup no siempre se cuenta con los recursos suficientes para atraer el talento necesario, sino también porque la mayor parte de los especialistas en México se enfocaban en la industria farmacéutica y no en la de dispositivos médicos.

Hoy, por medio de la capacitación y el compromiso con el proyecto, el equipo encabezado por David Hite cuenta con más de treinta profesionales —40 % con estudios de posgrado—: ingenieros biomédicos, ingenieros mecá-nicos, diseñadores industriales, project managers, especialistas en propiedad intelectual, regulación y calidad, así como científicos, médicos y un staff ad-ministrativo, todos altamente calificados para proveer un rango amplio de servicios que incluyen los siguientes: consultoría técnica y establecimiento de especificaciones, diseño de producto, prototipaje y verificación, además de planificación y ejecución de validaciones clínicas y preclínicas de dispositivos médicos.

El equipo de Alandra Medical se contagió del compromiso de los fundadores y están convencidos de que su trabajo puede mejorar considerablemente la cali-dad de vida de las personas.

Un modelo de negocio innovador

Desde sus inicios, el equipo de Alandra Medical reflexionó intensamente sobre el diseño de un modelo de negocio innovador que verdaderamente lo diferenciara de otras empresas mexicanas de dispositivos médicos, y que fuera capaz de gene-rar mayor valor para sus clientes, la sociedad y sus inversionistas.

Tenían claro que contaban con los recursos y el equipo necesarios para en-focarse en la investigación, diseño y desarrollo de nuevos dispositivos médicos,


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el cual era un mercado poco explotado en México y con un potencial de creci-miento enorme.

Por otro lado, también identificaron que podían tener mayor impacto en el crecimiento de la industria si, además de desarrollar tecnologías propias, ofre-cían servicios para aquellos investigadores o negocios cuyos métodos precisaran de una validación clínica y una preparación precomercial. De esa manera fomen-tarían que dichos descubrimientos e innovaciones llegaran al mercado, y no se quedaran solamente escritos en una tesis o escondidos en un cajón.

Con esto en mente, el modelo de negocio incluyó servicios de aceleración y de outsourcing. El primero consiste en realizar evaluaciones científicas rigurosas de innovaciones prometedoras que, a través del análisis de criterios de inversión tales como la penetración de mercado y la patentabilidad, pueden llevarse hasta la fase precomercial. Durante el proceso de aceleración, Alandra Medical puede adquirir dichas tecnologías o establecer alianzas estratégicas con sus dueños, convirtiéndo-se no solamente en un proveedor de servicios, sino en un socio estratégico capaz de escalarlas y acelerar el proceso de precomercialización.

Por su parte, el servicio de outsourcing consiste en ofrecer un paquete comple-to de servicios básicos especializado en dispositivos médicos para aquellas em-presas, investigadores o científicos que soliciten una consultoría que les ayude a establecer desde su estrategia de desarrollo, una evaluación de propiedad inte-lectual, diseño, ingeniería o desarrollo de producto, hasta la validación clínica y preparación precomercial.

El equipo de Alandra Medical sabía que para que los servicios de aceleración y outsourcing alcanzaran una base crítica de clientes, tenía que posicionarse en la mente de los investigadores y científicos como la mejor opción en México en vali-dación de tecnologías y capacidad de llevarlas hasta la fase precomercial. Para ello, establecieron alianzas estratégicas con universidades en Estados Unidos, como la Universidad de Stanford, la Universidad de Minnesota y la Universidad Johns Hopkins; y también en México, con la Universidad Nacional Autónoma de Méxi-co (unam), el Instituto Politécnico Nacional (ipn), la Universidad Autónoma de Nuevo León (uanl) y el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (itesm). Adicionalmente, como parte de su plan de desarrollo, Alandra Medical se encuentra constantemente en búsqueda de nuevos aliados estratégicos.

Asimismo, contar con un equipo experimentado para la validación clínica, haber desarrollado un ecosistema sólido con hospitales y centros de investigación y ape-garse a estándares internacionales y buenas prácticas clínicas proporciona a Alandra Medical una ventaja competitiva sostenible, ya que todos estos factores le permiten poder realizar validaciones clínicas y preclínicas para clientes que buscan la apro-bación de sus dispositivos médicos, no solo para entrar al mercado mexicano, sino también a los de Estados Unidos y la Unión Europea.

Así, con el desarrollo de tecnologías propias, servicios de aceleración y outsourcing y las alianzas estratégicas establecidas, Alandra Medical ofrece hoy un paquete inte-


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Alandra Medical

gral de servicios que la convierte en un jugador sólido y esencial en la industria de dispositivos médicos en el país.

El impacto del apoyo del conacyt y el fit

Otro actor crucial en el ecosistema emprendedor de México es el Consejo Na-cional de Ciencia y Tecnología (conacyt) que, junto con la Secretaría de Eco-nomía (se), creó el Fondo de Innovación Tecnológica (fit) en respuesta a la demanda del sector productivo y académico para que se impulse mayor inno-vación mediante un apoyo económico, con el fin de promover los proyectos de innovación y el desarrollo tecnológico de las micro, pequeñas y medianas empresas.

Para 2012, el fit había financiado 50 % de tres proyectos de Alandra Medi-cal por medio del otorgamiento de 2.2 millones de pesos para desarrollar un monitor de impedancia gástrica, 2.9 millones de pesos destinados al tratamien-to electromagnético de heridas crónicas en pacientes diabéticos y, finalmente, 3 millones de pesos para la consolidación de la infraestructura del Centro de Desarrollo de Dispositivos Médicos que opera la empresa.

Alandra Medical ofrece hoy un paquete integral de servicios que la convierte en un jugador sólido y esencial en la industria de dispositivos médicos en el país.

Ingeniería biomédica para la prevención.


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El primer desarrollo apoyado por el fit fue el monitor de impedancia gás-trica, un dispositivo de diagnóstico que permite a los médicos mantener una vigilancia mucho más oportuna al detectar los cambios en el estado de los pa-cientes que se encuentran bajo vigilancia intensiva en los hospitales; con este monitor se pueden tomar medidas adecuadas en el momento preciso. Aunque existen varios dispositivos en el mundo que monitorean órganos vitales como el corazón o el cerebro, la innovación de este monitor consiste en que sería el primero en el mundo en monitorear la mucosa gástrica, reconocer de mane-ra preventiva cuando la pared del estómago presenta una falta de oxígeno y prevenir una falla múltiple en el paciente, salvándole la vida. Este dispositivo ya ha completado las fases de viabilidad, diseño de producto y validación; en los próximos meses se hará el ajuste de diseño precomercial, se puntualizarán algunos temas en materia regulatoria y se realizará su transferencia a un spin-off en Estados Unidos.

El segundo proyecto financiado por el fit fue el tratamiento electromagnético de heridas crónicas, que brinda una alternativa a aquellos enfermos de diabetes que no han respondido favorablemente a los tratamientos convencionales para las úlceras de los pies que no cicatrizan, y que por mala atención pueden derivar en la amputación del miembro. Los resultados hasta ahora son alentadores, pues el tratamiento ha demostrado coadyuvar a sanar este tipo de heridas.

Ambos proyectos cuentan con patentes estadounidenses otorgadas y con va-rias patentes otorgadas o solicitudes en los países a los que corresponde su mer-cado. Una vez concluidos los desarrollos, podrán ser explotados con todos los beneficios que se derivan de la protección de la propiedad intelectual.

Asimismo, se concretó otro proyecto con el fit, el cual consistió en acondi-cionar el Centro de Desarrollo de Dispositivos Médicos, que se convertiría en una fuente de ventaja competitiva y un diferenciador clave con respecto a la competencia. De hecho, se puede decir que ninguna empresa en México está haciendo lo que Alandra Medical, que mediante el apoyo del Fondo obtuvo dos certificaciones internacionales —ISO13485:2003 e ISO9001:2008— con el fin de penetrar el mercado internacional al mismo nivel que su competencia en el extranjero, y de esta forma buscar constantemente oportunidades para desarrollar tecnologías novedosas en la industria de dispositivos médicos. Su mayor diferenciador es que en México, las empresas entran a competir en el proceso de manufactura cuando Alandra Medical ya ha potencializado el va-lor, terminada su intervención en la fase precomercial, antes de la manufactu-ra. Así, con la construcción de su propio Centro de Desarrollo de Dispositivos Médicos, Alandra Medical afianzó su ventaja competitiva, convirtiéndose en el espacio ideal para personal especializado en diseño de dispositivos médi-cos, especialistas en regulación, calidad, propiedad intelectual y validación clínica y preclínica, así como para investigadores y científicos que desarrollan nuevas tecnologías.


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Para la empresa, las ventajas de obtener los apoyos económicos del fit tuvieron un impacto profundo. Por un lado, contar con tal apoyo disminuyó el riesgo técnico de los proyectos, además de tener la asesoría, monitoreo y auditoría financiera y técnica de la se y el conacyt. Por otro lado, la elabo-ración del plan de negocios correspondiente permitió estructurar su estrate-gia y visión de manera clara, enfocándose en el desempeño y los resultados. Finalmente, la obtención de recursos le ha permitido ser capaz de acelerar la introducción de sus dispositivos en el mercado para alcanzar al usuario final en un plazo menor, ahorrando tiempo y dinero en su comercialización.

Sin duda, el apoyo del fit ha permitido a Alandra Medical crear métodos y dispositivos innovadores que mejoran la calidad de vida y dan mayor segu-ridad a los pacientes durante sus tratamientos o intervenciones quirúrgicas, colaborando así para poner a México a la vanguardia en la industria médica.

Un ejemplo de innovación

Alandra Medical es un claro ejemplo de que el ecosistema de innovación en México se ha fortalecido en los últimos años y de que en el país también es posible crear empresas de clase mundial, capaces de desarrollar tecnología de vanguardia. La empresa no solamente se posicionó en el mercado internacio-nal, sino que ha hecho notar que existe talento mexicano hábil para innovar y crear valor. Esto es aún más relevante porque dichas innovaciones cuentan con el potencial de mejorar considerablemente la calidad de vida de miles de perso-nas. Con tan solo dos años de haber iniciado operaciones, Alandra Medical ya es un sólido representante de la innovación tecnológica aplicada al desarrollo de dispositivos médicos a nivel nacional e internacional. Alandra Medical es, sin duda, una muestra de que las cosas en México se pueden hacer muy bien.



Sector Servicios

Ubicación México, D. F.


Frase que define su filosofía Correr rápido o perecer.

Sitio web www.alandramedical.com

Alandra Medical


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Nombre Luis Cañedo

Fecha de nacimiento 1 de septiembre de 1939


EstudiosMédico, doctorado en Bioquímica,

postdoctorado en Biología Molecular

UniversidadUniversidad Nacional Autónoma de México,

Universidad de California en Los Ángeles

Pasatiempos El deporte


Película favorita Las de Al Pacino

Libros favoritosJohn Steinbeck, Juan Rulfo y libros de

aventuras

Personas que admiraRichard Feynman, François Jacob

y Francis Crick


Nombre David Hite

Fecha de nacimiento 2 de junio 1961

Lugar de nacimiento California, EE. UU.

Estudios Negocios y Comunicación

UniversidadSan Francisco State University,

Golden Gate University

PasatiemposLa familia, el surfing, construir proyectos,

davanna yoga y caminar


Película favorita La misión, de Roland Joffé

Libros favoritosOración por Owen Meany, de John Irving y

cualquier atlas

Personas que admira Su esposa y sus tres hijos



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Para emprender, hay que estar enamorado de la idea, sea cual sea. Sin pasión no se llega lejos.


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Jaime Cater soñaba con ser astronauta, como muchos otros niños que vieron por televisión la llegada del hombre a la Luna en 1969. Ese sueño se transformó con el tiempo en una vocación por transformar las cosas a través de la tecnología. Cuan-do Jaime estudiaba la secundaria, ya tenía muy claro su gusto por los sistemas y las computadoras. En 1982, cuando tenía dieciocho años y era estudiante de la carrera de Informática, vio una gran oportunidad en la industria de las telecomu-nicaciones, y abrió su primer negocio junto con su papá y dos compañeros de la universidad. Lo que empezó como un juego, lo ha convertido en un emprende-dor serial y lo ha llevado a acumular cuarenta y cinco nuevas empresas en treinta años, y las que vienen.

A lo largo de su carrera como emprendedor, Jaime ha afinado sus habilidades para detectar oportunidades. Primero incursionó en el sector de la informática y el desa-rrollo de sistemas, donde creó cinco empresas de software y venta de minicomputado-ras, antes de que aparecieran las pc. Posteriormente, en el sector de las telecomunica-ciones, se especializó en tecnologías satelitales; en este ramo, creó con sus socios unas diez empresas, no solo en México, sino en otros países del continente americano.

A principios del siglo xxi, estando en un consultorio médico, Jaime se dio cuenta de que mientras prácticamente todos los sectores usaban tecnologías de la información, el sector salud era el único que seguía utilizando máquinas de escri-bir en lugar de computadoras. La única tecnología que se veía en ese sector era la relacionada con el equipo médico y las computadoras que en algunos hospitales privados se usaban para facturar. En ese momento, llegó a la conclusión de que había una gran oportunidad en este sector, que se podría transformar dotándolo de las herramientas que ofrecían las tecnologías de la información.

Una vez detectada la necesidad, se puso a estudiar qué soluciones había en el mercado para este sector. Lo que encontró es que lo disponible cubría las ne-cesidades por “pedacitos”. Después de un par de años de analizar y estudiar el sector salud en su conjunto, se dio cuenta de que lo que se necesitaba era una

Health Digital Systems:

de las máquinas de escribir al ciberespacio en el sector salud

A la izquierda: Tecnología al servicio de la salud.


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plataforma que diera solución a todo el ecosistema de salud, y no un reme-dio para un hospital. Así fue como se empezó a conceptualizar un sistema integral de información de salud en

línea que cambiaría la forma en la que se hacía medicina, se atendía a los pa-cientes y se daba seguimiento a las enfermedades; un sistema que permitiría a cualquier institución o médico, público o privado, tener acceso al expediente clínico de sus pacientes y llevar su historial de medicamentos, diagnósticos y tratamientos. Lo que más entusiasmó a Jaime fue la posibilidad de mejorar de una manera radical la forma en la que se ofrecen los servicios médicos. La gente no tendría que pasar horas esperando a que la atendieran, en tanto se en-contraba su expediente en papel. Pero no solo eso, a las personas se les podría atender en cualquier hospital o clínica del país, donde lo necesitara, ya que los expedientes estarían disponibles para consulta en cualquier momento y lugar: Jaime tenía muy claro que los productos que se tenían que concebir debían tener al paciente en el centro del ecosistema de salud.

Así, en el año 2003, y con una inversión inicial de un millón de dólares, Jai-me, Julio y Antonio constituyeron Health Digital Systems (hds). Jaime aportaba

sus conocimientos en sistemas y su pa-sión por crear empresas; Julio —médi-co de profesión—, sus conocimientos del sector salud en México y Latino-américa; y Toño, sus amplios conoci-mientos en administración y finanzas.

En la inversión inicial participaron también Marc y Angel, dos inversionistas que creyeron en la idea y en los fundadores.

El inicio de hds

Con cinco empleados y sus fundadores, hds inició el desarrollo de una serie de aplicaciones para sistematizar los procesos médicos y eliminar en gran parte el uso de papel y los reprocesos médicos en hospitales y clínicas. Desde el inicio, la conceptualización de los productos consideró tanto la automa-tización del sistema de salud entero como las reformas del sector salud, que recomendaban separar al regulador, al financiador y al prestador de servicios médicos. Pero mientras más se adentraban en la conceptualización y desarrollo de los productos, más caían en la cuenta de que no era un pequeño software lo que se necesitaba, sino algo verdaderamente inmenso. Como no se quería crear un Frankenstein que estuviera remendado por todos lados, desde las primeras etapas de desarrollo se conceptualizaron estos cuatro productos:

Un verdadero emprendedor busca un equipo que lo complemente. No hay una persona que sepa hacer de todo, cada quien que haga lo que sepa hacer bien.

Estoy convencido de que la tecnología cambia la forma de la vida de las personas, siempre y cuando sea bien utilizada.


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Health Digital Systems

Expediente médico administrativo: dendritas ema

Estrategia bajo control: dendritas ebc

Aplicación que concentra y almacena todos los procesos generados en una atención médica: protocolos de atención clínica,

recetas, hospitalización, consulta externa, urgencias, quirófano, trabajo social, caja, administración de convenios, cobranza,

programación de citas, etcétera.

Aplicación de gestión y normatividad que integra las herramientas para la toma de decisiones y

direccionamiento estratégico de la organización. Mediante una interfaz gráfica, se puede disponer

de datos clave en tiempo real para la toma de decisiones oportunas, lo que fortalece y apoya el

sistema de gestión de la organización.

Portal médico Dendritas: dendritas pmd

Validación de prestaciones médicas: dendritas vpm

Portal de salud del ciudadano que permite el intercambio de información médica dentro de la red de servicios de salud y base del

conocimiento. Por medio de él, los médicos pueden estar en contacto con una extensa

red de proveedores médicos de salud y compartir casos clínicos para tener un

intercambio de conocimiento.

Aplicación para financiadoras y aseguradoras. Establece un subsistema de inteligencia de negocio que evalúa la posible existencia de fraudes prestacionales mediante un control

electrónico de reclamos que genera estadísticas que mejoran la gestión y adecua las acciones preventivas y correctivas para un manejo de

recursos más eficiente.

El desarrollo de los productos iniciales requería de una importante inver-sión de recursos, mientras que la inversión inicial no era suficiente ni para cubrir el primer año de operaciones. En 2005, el equipo de hds ya estaba conformado por cuarenta y cuatro empleados, y fue entonces que se solici-tó el apoyo del programa Última Milla del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt), que aprobó la solicitud y otorgó el equivalente a 2.5 millones de pesos. Estos recursos fueron importantísimos para darle viabilidad al proyecto de hds, ya que —además del impacto económico— le inyectaba bríos. Jaime y sus colaboradores se convencieron de que la idea era buena, pues habían resultado ganadores en un programa muy competido. Además, en el proceso de evaluación recibieron retroalimentación de los evaluadores del programa, lo que les ayudó a mejorar la conceptualización no solo de ema, sino de los otros tres productos. Aunque los recursos otorgados por Última Mi-lla eran insuficientes en comparación con lo que se necesitaba para desarrollar ema, eran recursos a fondo perdido que hacían una gran diferencia, lo que permitió acelerar el desarrollo.

El dinero se iba como agua y, debido a que faltaba mayor desarrollo de los productos, todavía se encontraban lejos de tener ingresos por ventas; así que, un año después, solicitaron el apoyo del Fondo pyme de la Secreta-ría de Economía (se) para desarrollar el módulo del Seguro Popular. Nue-vamente tuvieron éxito en el proceso de selección, por lo que obtuvieron un


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apoyo equivalente a 2 millones de pesos, que los ayudaba económicamente y reforzaba su convencimiento de que la idea era buena y tenía mucho potencial.

Ecosistema de salud de hds

Desarrollando el interés en los productos de hds

No había duda de que el sector salud necesitaba tecnologías de la información, pero convencer de esto a quienes toman decisiones no era una tarea fácil, y tam-poco había certeza de a quién empezar a vender los productos que ya estaban desarrollados. Jaime tenía muy claro que el éxito de hds dependía de los pri-meros clientes. Los productos, especialmente el ema y la vpm, tendrían éxito si había un número importante de usuarios. Para ello, se tenía que convencer a clientes grandes. El dilema estaba en decidir si iniciar con hospitales privados u hospitales públicos.

Los hospitales privados del país podían ser un buen primer cliente: por un lado, algunos cuentan con recursos económicos para poder invertir en tecnolo-

INDIVIDUO(paciente,asegurado,ciudadano)

FINANCIADORDE

SALUD

Bolsillo

InstitucionesDerechohabiencia

Regulación, gestión y control dela política, procesos, normas ymodelo de salud.

Aseguramiento, control y validación del gasto en salud.

Atención y prestación deservicios de salud en general.

Farmacias

Hospitalespúblicos yprivados

Aseguradoras

Laboratorios yfarmacéuticas

Consultorios,laboratorios y

gabinetes

Secretaríade

SaludConsejo

Nacional deSalud

OPS, OMSy asociaciones

Seguropopular

PRESTADORDE

SALUD

REGULADORDE

SALUD


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gías de la información; por otro, se podía pensar que tenían cierta flexibilidad en el uso de sus recursos, en el sentido de que las compras no tenían que pasar por la autorización de múltiples instancias. Además, se estimaba* que 25 % de la población del país recibía atención médica en una unidad privada.

El problema más importante era que el sector de la medicina privada estaba compuesto por numerosas unidades, atomizadas en su cobertura, y heterogéneas en su capacidad y calidad de servicio. Además, los hospitales privados no tenían ningún incentivo para automatizar los tratamientos que daban a los pacientes ni para hacer más eficiente la toma de decisiones. En México, los hospitales rentan los consultorios a médicos particulares, y no llevan un registro de los pacientes. El hospital interviene sólo cuando es necesario usar equipo médico o quirófanos, ya que el cobro y la facturación se hacen directamente a los pacientes y, en al-gunos pocos casos, a las aseguradoras, cuando los pacientes cuentan con seguro de gastos médicos.

Por su parte, el sector público podría ser el cliente potencial más importante, ya que atiende a la mayor proporción de la población y todas las clínicas llevan un expediente clínico de los pacientes. Además, para poder ofrecer un servicio, las personas tienen que estar afiliadas a alguna institución, por lo que se tiene un registro de todos los potenciales usuarios.

Sin embargo, los recursos con los que cuenta este sector son relativamente escasos y su uso está restringido a ciertos rubros establecidos por el Congreso de la Unión y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (shcp).

El reto mayor era convencer a los que toman las decisiones de comprar algo que no estaba normado y que no contaba con antecedentes de los benefi-cios que podía aportar. No estaba claro que las ganancias de la inversión iban a ser enormes, ni era sencillo mostrar que con un sistema de información se pueden manejar mejor los medicamentos, incrementar la eficiencia de costos y reducir los tiempos de estancia en clínicas y hospitales.

El crecimiento de hds

En 2006, hds comenzó a implementar sus servicios en la Secretaría de Salud del estado de Veracruz, en el Seguro Popular federal y en algunos hospitales públi-cos. A partir de ahí, empezaron los reconocimientos a la innovación realizada. Primero, recibieron el Premio Nacional al Mérito Tecnológico del conacyt, en 2007; luego, el Premio Nacional del Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal (ciapem), en 2008; y de ahí siguieron varios más.

En 2008, hds —en conjunto con un grupo de consultores internaciona-les— participó activamente en el proyecto de elaboración de la norma oficial

* Sistema Nacional de Información en Salud, 2008.



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mexicana NOM-024-SSA1998 para regular el intercambio de información y el contenido requerido para los expedientes clínicos electrónicos. Ese mismo año comenzó la expansión de hds hacia América del Sur: en Colombia se adquirió una empresa con más de quince años de experiencia en el desarrollo de software para el sector salud. El conocimiento obtenido con esa adquisición permitió dar un avance importante al desarrollo de los productos de hds. También permitió la regionalización de los productos y la posterior instrumentación de una sede en Ecuador y otra en Venezuela.

También en 2008, hds comenzó a instrumentar sus productos en los estados de Campeche y Chiapas.

En 2009, Jaime —como “emprendedor del año”— y hds figuraron en la por-tada de cnn Expansión, y en 2010, recibieron el premio Entrepreneur of the Year de la firma Ernst & Young, en el ramo de tecnología.

El gobierno: socio estratégico

Con la gran inversión hecha en los primeros cinco años, hds requirió una im-portante inyección de capital para proseguir con la consolidación de sus produc-tos. En 2009, obtuvo una primera ronda de capitalización por 6.25 millones de pesos del Fondo de Emprendedores conacyt-nafin, con lo cual nafin adquirió 9 % de las acciones de hds —que se convirtió en una empresa de capital mixto y pasó de ser una sociedad anónima (S. A.), a una sociedad anónima promotora de inversión (S. A. P. I.)—, y entró a formar parte de su consejo de administración. Ese mismo año, Jaime y sus socios aportaron una tercera ronda de capitalización por 12.5 millones de pesos.

Para 2010, hds tenía una plantilla laboral de 230 empleados —la mayoría alta-mente calificados—, de los cuales 45 % eran médicos; 45 %, ingenieros en compu-tación e informática; y el resto, administrativos. Se necesitaba seguir consolidando los productos y la interoperabilidad entre ellos. Con este vertiginoso ritmo de cre-cimiento, los requerimientos de mayores flujos de capital se hacían apremiantes.

Fue entonces que nuevamente se recurrió a solicitar apoyo gubernamental. En esta ocasión, se solicitaron 4 millones de pesos al Fondo para la Innovación Tecnológica (fit), programa conjunto entre el conacyt y la se; el 50 % restante del costo del proyecto sería aportado por hds. Este nuevo proyecto consistió en integrar una plataforma de imágenes radiológicas al expediente médico admi-nistrativo (ema). El objetivo del proyecto era crear un sistema de información radiológica multiplataforma que contara con conectividad e interoperabilidad de conformidad con los estándares internacionales.

Los beneficios serán múltiples. Con esta plataforma, los médicos tratantes van a poder consultar de manera inmediata las imágenes y los resultados de estudios radiológicos, como rayos X, en lugar de tener que esperar horas o


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días a que les lleguen las placas de manera física. También va a haber una reducción considerable en los costos de los consu-mibles (placas, tinta, equipos de impre-sión) y de espacio fí-sico donde se alma-cenan los estudios, ya que estos van a estar disponibles en línea en el ema de cada paciente.

De este modo, se genera una solicitud de estudio desde el ema —que a su vez genera una orden de trabajo—, se realiza dicho estudio, y los resultados y placas se almacenan en el expediente, de manera que pueden ser consultados desde vi-sores de alta o baja definición en internet. Ya se realizaron con éxito las pruebas piloto en una institución de salud de Campeche, y ahora la meta es integrar un componente de interoperabilidad genérico e iniciar su instalación en diversas unidades médicas e institutos de salud en todo el país.

La inversión acumulada en esta plataforma ha sido de más de 163 millones de pesos. En este gran desarrollo, el gobierno —y en particular el conacyt y la se—, ha sido un socio estratégico: al formar parte del grupo de accionistas, no solo ha aportado recursos económicos, sino que también ha promovido la institucionalización de la administración de la empresa y ha otorgado su aval a las innovaciones tecnológicas de la plataforma completa, lo que se ha traducido en confianza, tanto para nuevos inversionistas como para clientes, y ha logrado abrir puertas y conexiones con otras personas y emprendedores relevantes.

La relación gubernamental se ha vuelto tan estratégica para hds que desde 2009 se creó una dirección de área encargada de identificar las oportunidades que pueden ser sujetas de apoyo. Esta área se encarga de preparar los proyectos y presentarlos a un comité directivo que evalúa las propuestas. Posteriormente, se coordinan y gestionan las solicitudes de apoyo para los proyectos con mayor potencial y se les da el seguimiento necesario hasta su conclusión. De 2005 a la fecha, hds ha recibido catorce apoyos gubernamentales a la innovación.

hds es una empresa donde la innovación se practica día con día, y se ha vuel-to la prioridad: casi 40 % de los recursos se destinan al desarrollo tecnológico, ya sea para terminar los productos o estabilizar la plataforma.

El sueño de Jaime de transformar la manera en la que se practica la salud se está haciendo realidad. Las cifras de esta transformación son impresionan-


Alimentando el expediente clínico electrónico.


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tes para una empresa que todavía no ha cumplido diez años de creada. Se ha brindado capacitación en procesos de gestión del cambio a 91 000 médicos, en tecnologías de la información básicas a 13 800 médicos y personal asistencial y en el manejo de expedientes clínicos electrónicos a 32 000 personas.

hds ha logrado avanzar de una manera significativa en un mercado que se distingue por su enorme complejidad, dado el gran tamaño de sus clientes. En el sector público, por ejemplo, el Instituto Mexicano del Seguro Social (imss), el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (issste), la Secretaría de Marina (semar) y el gobierno de Chiapas han comenzado a po-ner en operación, con distintos grados de avance, varios módulos de la platafor-ma; de hecho, el contrato con el issste representa ya 13 % de los ingresos de hds.

También se ha logrado incursionar en el sector privado, en el cual destaca Vitamé-dica —empresa mexicana líder en tecnología, infraestructura y soporte financiero que surge de la fusión de Seguros bbva Bancomer y Seguros Banamex—, dedicada a la administración de servicios privados de salud.

No menos importante es su incursión en el ámbito internacional, donde la insigne empresa aseguradora venezolana, La Previsora, ya puso en operación la validación de prestaciones médicas (vpm).

El futuro de hds

Jaime está satisfecho con lo logrado hasta ahora, aunque sabe que queda mucho camino por andar para cumplir plenamente su sueño: ver tecnologías de la infor-mación en todos lados, incluido el sector salud, y que eso se traduzca en mejores

y más eficientes servicios de salud para todos.Por ahora, los planes siguen siendo de expansión, y se

seguirá invitando a inversionistas para poder consolidar los productos, con el objeto de expandir y estabilizar los módu-

los y la plataforma completa. Además de que hds ya opera en Venezuela, Ecuador, Colombia y Perú, hay otros ambiciosos planes de internacionalización: en el corto plazo, se ofrecerán servicios en Estados Unidos y el resto de Latinoamérica.

Finalmente, el otro gran reto de Jaime es promover el espíritu innovador y emprendedor en nuestro país. Sus poquísimos ratos libres los invierte en dar plá-ticas a estudiantes para transmitirles la importancia de la innovación como base para tener una ventaja competitiva y transformar el mercado al que se llegue sin importar el producto o servicio que se ofrezca, que pueden ser frutas, cuadernos o tecnología: “un emprendedor es un emprendedor”.

Hoy, además de ser un emprendedor Endeavor seleccionado desde el 2009, Jaime es miembro permanente del Consejo Nacional de Innovación como re-presentante del sector privado en apoyo del Plan Nacional de Innovación para México.

Un emprendedor, es un emprendedor.


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FundadoresJaime Cater Gutiérrez, Julio Cesar Rojas Guerra

y Antonio Cervera Sandoval

SectorTecnologías de información

para el sector salud



Salario promedio al 2012 $35 000

Frase que define su filosofía Transformando la salud.

Sitio web www.hds.com


Nombre Jaime Cater Gutiérrez

Fecha de nacimiento 20 febrero 1963


Estudios Licenciatura en Informática

Universidad Universidad Anáhuac

Pasatiempos Golf, equitación y viajar


Película favorita Contacto, de Robert Zemeckis, con Jodi Foster

Libros favoritosLos miserables, de Victor Hugo; Breve historia del tiempo, de Stephen Hawking; y History of

Christianity, de Paul Johnson

Personas que admira Steve Jobs, Jack Welch y Alejandro Magno



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En México, pueden pasar cosas grandes cuando se tocan las puertas correctas.


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Aquellos a quienes les tocó ser niños en la década de los setenta sin duda re-cuerdan las largas pláticas con compañeros de la escuela sobre los capítulos de la legendaria serie El hombre nuclear, la historia de un astronauta de la nasa que sufre un serio accidente y, en consecuencia, varias partes de su cuerpo son reconstruidas con elementos biónicos que lo convertían en un ser superdotado, capaz de correr a gran velocidad y tener una visión de telescopio. Mientras la mayoría de niños soñaba con ser el hombre nuclear y las niñas la novia de este —la mujer biónica—, había casos muy especiales de seguidores de la serie que tenían otro anhelo: ser el ingeniero que curaba al hombre nuclear cada vez que se lesionaba en una de sus misiones. Ese fue el caso de Antonio Cruz, quien es hoy director general de Kurago Biotek, una pyme vanguardista en el sector de biotecnología.

Durante su infancia en la ciudad de México, aprendió una de las grandes lecciones de su vida. A los siete años, su responsabilidad doméstica consistía en depositar la basura familiar en unos contenedores que se encontraban relativa-mente lejos de su casa. Para facilitarse la tarea, usaba su Avalancha (un clásico cochecito de autolocomoción para niños), donde transportaba el bote de basura hasta el contenedor. Más adelante, observó que trasladar la basura al contenedor era una actividad que generaba disgusto entre las amas de casa vecinas, por lo que se le ocurrió ofrecer sus servicios de traslado de desechos domésticos. Su primer emprendimiento fue todo un éxito: le generaba recursos para comprar sus dulces favoritos. Cuando sus amigos se percataron del exceso de flujo de efectivo que tenía Antonio, este de inmediato les confesó su receta, y a los po-cos días organizó una cuadrilla de recolectores de basura. Ya que a sus amigos les apenaba tocar las puertas y ofrecer el servicio, él se encargaba de la tarea de vender el servicio, mientras que a aquellos les correspondía trasladar la basura a los contenedores. Antonio cobraba los servicios y pagaba a sus colaboradores. Su primera “empresa” le enseñó que, para hacer las cosas en grande, hay que contar con un equipo de socios comprometidos.

Kurago Biotek:

de transistores a probióticos

A la izquierda: La incubadora de probióticos.


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El padre de Antonio era un militar cuya carrera, de ascenso sostenido, impli-caba que su familia cambiara de residencia constantemente. Para Antonio, esta

inestabilidad era, más que una moles-tia, una verdadera aventura. Tenía tal capacidad para adaptarse al entorno que cambiaba su acento de yucateco a sonorense como quien cambia la radio de estación.

Su gran problema era ser demasiado asertivo y criticar abiertamente las cos-tumbres y el vocabulario de sus compañeros de clase, lo que le ocasionó que los moretones en su cara fueran tan comunes como el acné en un adolescente. Fue hasta sus estudios de secundaria en Hermosillo cuando descubrió que, para ganarse la simpatía de los locales, había que hablar de lo bueno de cada nueva región que lo acogía y enfatizar sus bondades. La simpatía que se ganó de sus compañeros en Hermosillo fue seguramente lo que hizo que el adolescente cos-mopolita se autodeclarara, desde entonces, sonorense de corazón.

La primera ley de supervivencia en la selva

Cierto día en su etapa de estudiante de preparatoria, buscando algo en el cuarto de trebejos de su casa, encontró accidentalmente un manual de supervivencia en la selva que su padre había utilizado durante un curso de entrenamiento en Panamá. La cu-riosidad lo tentó, y empezó a leerlo desde la primera página, en la cual decía: “Es muy importante que usted sepa que para tener éxito en este curso debe de creer firme, devota y realmente, en la primera ley de supervivencia en la selva”, lo que le generó gran intriga y lo llevó a devorar de inmediato las líneas restantes para pasar a la siguiente página, la cual volvía a parafrasear la relevancia de aplicar la primera ley de supervivencia, aunque con un tono más imperativo. Como si se tratara de un juego de resistencia, las siguientes páginas decían prácticamente lo mismo, pero el matiz de prioridad se incrementaba página a página, hasta llegar a la número siete, la cual revelaba la esperada ley: “Usted tiene que creer firme, devota y realmente que la selva es su aliada, y si no es así, es mejor que

abandone el programa, porque si el enemigo no lo mata, será la selva quien lo haga”. La siguiente página daba, en forma casi mágica, una máxima que marcó su vida de empren-dedor, estableciendo un claro paralelismo entre la selva y el mundo real de los nego-cios: “Si usted cree firme, devota y realmente

que la selva es su aliada, esta le proveerá de alimento, armas, guarida y senderos por donde transitar”. Desde entonces, esta frase ha sido la que le ha ayudado a

Su primera “empresa” le enseñó que, para hacer las cosas en grande, hay que contar con un equipo de socios comprometidos.

“Si usted cree firme, devota y realmente que la selva es su aliada, esta le proveerá de alimento, armas, guarida y senderos por donde transitar”.


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recordar que, en momentos de crisis, siempre hay que mirar meticulosamente el entorno, porque la selva siempre proveerá lo necesario.

Su vida de nómada en los cuarteles militares terminó cuando se afincó en la ciudad de Puebla para estudiar la carrera de Ingeniería en Electrónica. La de-cisión estaba tomada desde su infancia: él quería curar al hombre nuclear y la licenciatura más cercana a lo que quería, de acuerdo con un viejo amigo de su padre, era precisamente esa.

Desde el tercer semestre decidió buscar trabajo y eligió una maravillosa escue-la para ello, la compañía Dupont. La cultura de la empresa le dejó una honda huella, y desde entonces es un ferviente promotor de la seguridad industrial, de documentar todo cuanto hace y de buscar en la información estadística el origen de los problemas de manufactura. En el último semestre de la carrera se topó con un gran reto: su profesor de Electrónica Analógica, el “coco” de todos los alum-nos de electrónica de su época. El proyecto final de la última y más difícil materia consistía en desarrollar un reproductor analógico de alta fidelidad con una serie de restricciones técnicas para su diseño. Hasta entonces, nadie había sido capaz de concretar el “diseño imposible”, y por lo tanto la calificación radicaba en promediar los exámenes y computar las horas totales en el laboratorio trabajando en el diseño. Sus cuatro compañeros de generación dedicaron todo el semestre a desarrollar el proyecto, trabajando incluso los fines de semana. La autoconfianza de Antonio, y su trabajo en Dupont, hicieron que empezara el proyecto apenas quince días antes de terminar el semestre, así que el penúltimo viernes del ciclo llegó cantando al laboratorio con su tablilla de pruebas y su multímetro en mano. Sus compañeros se sorprendieron ante su presencia, y la única mujer, la más “matada” de la genera-ción, le dijo burlonamente: ¿Y tú crees que vas a sacar adelante el proyecto en quince días, cuando nosotros, que llevamos todo el semestre trabajando en ello, no lo hemos podido hacer? La respuesta de Antonio fue aún más burlona: Bueno… el que ustedes sean unos tontos y no hayan podido, no es mi bronca. Para desgracia de Antonio, el titular de la materia estaba a sus espaldas y ante el desplante de arrogancia le contestó: Mire, Cruz, para usted el estándar es diferente, o hace que el amplificador funcione, o está reprobado y no se gradúa. Antonio estaba en problemas y frente a un riesgo real de no poderse graduar.

Cuando empezó a hacer cálculos, se dio cuenta de que la solución al proyecto era prácticamente imposible. Con una profunda preocupación y en estado de de-presión, salió a caminar sin rumbo por las calles del centro histórico de Puebla. De repente, se encontró en el clásico barrio de antigüedades del “Sapo”. Perdido entre un montón de viejos objetos, encontró un antiquísimo tocadiscos que le llamó la atención. Tras una hábil negociación con el vendedor, consiguió que le permitiera abrir el tocadiscos para ver sus elementos. Al abrirlo, el mundo se le iluminó al encon-trar un par de transistores General Electric y un acoplamiento que jamás había visto, que parecían ser los responsables de la alta fidelidad del aparato, pudiendo ser la respuesta a su interrogante técnica. Compró el tocadiscos, extrajo los transistores

Kurago Biotek


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y se dio a la tarea detectivesca de identificar la forma de la señal eléctrica que generaban. Una vez que la identificó, se concentró en desarrollar el modelo de ecuaciones diferenciales que dieran como resultado la curva de la señal generada. Tras noches en vela, desarrolló la memoria de cálculo del proyecto y, con enorme or-gullo, se presentó en el laboratorio el día de la entrega y puso un disco a todo volumen con una de sus canciones favoritas de heavy metal, como diciendo “aquí tienen a su genio rebelde”. El “proyecto imposible” se había resuelto y Antonio Cruz acreditaba su última materia con honores. La primera ley de sobrevivencia en la selva le había permitido graduarse como ingeniero en electrónica.

Aprender a emprender con dinero ajeno

Durante los siguientes años, el ingeniero Cruz dio otras muestras de su capaci-dad para resolver problemas de procesos de manufactura, aplicando la ley de sobrevivencia en la selva. En la empresa Adams logró resolver un viejo problema de merma en el empacado de las pastillas Halls. También mejoró el proceso de fabricación de los chicles Motita, al cambiar un gigantesco motor por uno mu-cho más pequeño que sus cálculos le decían era el correcto, sin importarle la burla e incredulidad de sus superiores, quienes aseguraban que su idea y cálculos eran absurdos. La mejora en el proceso fue todo un éxito, y cinco años después, cuando dejó la empresa, el pequeño motor cinco veces menor que su antecesor seguía funcionando a la perfección.

Aunque Antonio tenía la meta de que a los cuarenta años tendría su pro-pia empresa, el miedo al fracaso le hacía justificar el hecho de emplearse en el mundo corporativo, porque antes de emprender había que aprender, y el mejor aprendizaje se daba echando a perder con dinero ajeno. Con el paso de los años, se fue abriendo camino en las organizaciones en las que trabajó y, relativamen-te pronto, alcanzó altos niveles gerenciales y directivos. Los buenos sueldos y prestaciones hicieron que el ingeniero emprendedor se anclara en una zona de confort y que su espíritu innovador se empolvara temporalmente. Por cuestiones familiares, cambió su residencia a Guadalajara, donde se mantuvo firme en el mundo empresarial, ocupando posiciones más bien comerciales que ingenieri-les. De la industria metalúrgica emigró a la de insumos médicos y de ahí a las máquinas de copiado.

La primera idea

Como parte de sus actividades de director en la compañía británica Rexam Me-dical Packaging, acudía personalmente a realizar donaciones de insumos y mate-rial médico a un albergue de enfermos de sida ubicado en Tlaquepaque, llamado


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Proyecto de Atención Integral a la Persona Inmunodeprimida (paipid). En sus visitas al recinto, operado por monjas, le impactó enormemente el debilitamien-to que sufrían los niños, tanto por la naturaleza de la enfermedad como por los efectos de los potentes fármacos. Su añejo deseo de querer curar hizo nuevamente acto de aparición, pero ahora en un escenario real, y así surgió la idea de desarro-llar un caramelo de sabor agradable que proveyera de vitaminas y proteínas a los debilitados niños. Bajo su premisa de que los grandes proyectos solo se pueden hacer en equipo, Antonio compartió la idea con varios de sus amigos, hoy so-cios: Diego Milán, el genio financiero; Jesús Ortega, el mago de la maquinaria; y Dámaso Acosta, quien para Antonio es el mejor ingeniero de procesos que haya conocido. Todos aceptaron de inmediato. Como los cuatro trabajaban de lunes a viernes, los sábados por la mañana eran los días en que hacían pruebas para desarrollar el producto. Con insumos comprados en la central de abastos y tien-das naturistas, los “socios” experimentaban diferentes mezclas empleando una cocina normal. Terminados los prototipos de cada sesión sabatina, usaban a sus propios hijos como degustadores y evaluadores de sus ensayos.

Con base en sus experimentos para desarrollar un caramelo suave, enriquecido con vitaminas y proteínas, Antonio y sus socios lograron la meta: elaboraron el Baby Cat, un dulce con forma de gatito relleno de gel enriquecido. El contenido proteí-nico del producto era equivalente al de un sándwich de jamón y queso. El hecho de que un niño obtuviera tal aporte de proteínas con comerse un dulce llenaba de orgullo a sus creadores. Dado que los cuatro tenían un empleo formal y muy bien re-munerado, su empresa y producto eran de cierta forma un “pasatiempo” que les ge-neraba un pequeño ingreso adicional, ya que su comercialización era muy limitada.

La etapa del ingeniero Cruz como empleado en el mundo corporativo terminó de una forma inesperada, cuando era la cabeza en México de Ikon Office Solu-tions, una empresa especializada en equipo de copiado y soluciones para oficinas. Si bien la operación en el país era rentable, no resultaba estratégica para la casa matriz, por lo que el corporativo decidió venderla. Esto constituyó un golpe para Antonio, y varias cosas empezaron a cruzar por su mente. Por un lado, recor-daba las palabras del director de una incubadora de negocios que decía que el emprendedor tiene que tener los recursos para vivir por lo menos cuatro años, cantidad con la que contaba entre sus ahorros y liquidación; por otro lado, tenía la certeza de que aún podía obtener buenos ingresos y gozar de estabilidad si se contrataba nuevamente como ejecutivo. Eligió el camino fácil, y buscó empleo en cinco empresas diferentes. Las cinco lo “batearon” en forma consecutiva, y se encon-tró de súbito e inesperadamente en el corazón de la selva voraz. No había vuelta atrás, así que fueron las circunstancias, y no su decisión personal, las que lo llevaron a ser emprendedor de tiempo completo.

En medio de la frustración de no haber sido contratado por ninguna de las cinco empresas, pero con los pies en la tierra, Cruz decidió que ese era el mo-mento para tomar muy en serio la operación de su empresa, que funcionaba por

Kurago Biotek


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entonces a medio vapor. La palabra kurago proviene del esperanto y significa ‘coraje’ o ‘bravura’. Desde 2006, Diego, el socio financiero-administrador, había formalizado la constitución de Kurago Biotek.

La idea enriquecida con ciencia

Una de las primeras acciones de Antonio Cruz como director general de Kurago Biotek fue consultar a un par de científicos para que le ayudaran a dimensionar el potencial del producto. Primero se entrevistó con la doctora Florencia Vargas Vorácková, una prolífica investigadora del Instituto Nacional de Ciencias Mé-dicas y Nutrición Salvador Zubirán (incmnsz). Con gran orgullo, Antonio le describió las bondades de sus caramelos Baby Cat. La doctora les transmitió un trascendental mensaje: agregar proteínas y vitaminas a productos como galletas, dulces o cereales no era ninguna innovación, ya que esto se venía haciendo desde hacía seis décadas. Si realmente querían innovar, tendrían que desarrollar un producto que ayudara a resolver un problema que afecta a un alto porcentaje de la población en México: la mala digestión. El color de los ojos y la piel o la predisposición a tener una enfermedad cardiovascular o a ser diabético, entre otros factores, están grabados en nuestro genoma. Sin embargo, tener una bue-na o mala digestión, factor clave para nuestra salud, es algo que no se le puede reclamar a ningún ancestro, y radica, entre otros factores, en malos hábitos ali-menticios o estados tensionales frecuentes. La receta de la investigadora fue más allá: les hizo saber que algunas investigaciones han revelado que ciertos probió-ticos, microrganismos benéficos que existen en nuestro tracto digestivo, ayudan tanto a mejorar la digestión como a anclarse en la pared de nuestro estómago e intestinos, bloqueando a otros microrganismos nocivos que tratan de adherirse a la mucosa.

El segundo científico entrevistado fue Sunao Tawara, un doctor en biofísica dedicado a la práctica médica en Guadalajara. Su comentario fue coincidente con el de la doctora Vorácková, pero les dio una pista adicional: si bien algunos productos lácteos, como Yakult o Activia, son un buen medio para que los pro-bióticos se mantengan vivos, el medio idóneo para que vivan y se reproduzcan es la mucosa del primer tercio del intestino delgado. De inmediato, ambas char-las le recordaron a Antonio Cruz el día en que su profesor de Electrónica Analó-gica en la universidad le asignó el proyecto del amplificador de alta fidelidad; o encontraba la forma de replicar un medio parecido al de la mucosa del intestino o quedaría reprobado como emprendedor biotecnológico.

Por su parte, Julián Cuevas —el último socio en integrarse al equipo y experto en mercadotecnia y comercialización— se dio a la tarea de investigar el tamaño del mercado de alimentos y medicamentos que suministran probióticos para mejorar la digestión. De acuerdo con sus cálculos y los datos que consiguió,


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Yakult vendía alrededor de 350 millones de dólares al año; Activia, 195; y los comprimidos de Sinuberase, 75, por lo que lograr tan solo 1 % de este mercado representaría ventas por 6.2 millones de dólares, nada mal para una pyme. El reto de desarrollar una patente mostraba un maravilloso horizonte de rentabi-lidad.

Lamentablemente, el dinero disponible para llevar a cabo el proyecto se había convertido en un gran reto adicional. La única fuente de recursos eran los mis-mos socios. Kurago Biotek ya había intentado varias veces conseguir recursos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) y la Secretaría de Economía (se), a través del Fondo de Innovación Tecnológica (fit), pero los intentos habían sido fallidos. “La verdad es que es muy lógico pensar que cuando los evaluado-res, todos ellos verdaderos expertos en la materia, veían nuestra disruptiva pro-puesta, hecha por un equipo de ingenieros y licenciados, todos con posgrado en Administración, no dudaban en rechazarla”, señala hoy Antonio Cruz, y agrega: “Necesitábamos pruebas contundentes por parte de un centro de investigación o laboratorio certificado que avalaran la viabilidad de nuestro producto, por lo cual era imperioso validarlo”.

A diferencia del amplificador analógico, el desarrollo del biogel con probióti-cos le llevaría a Antonio mucho más de dos semanas. Con base en todo lo que había investigado, su razonamiento fue el siguiente: “Si sé cómo estimular un

Kurago Biotek

Empacado del producto final.


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chip para que genere la señal eléctrica que quiero, ¿por qué entonces no ver a los bichitos [probióticos] como chips y hacer que secreten lo que necesito? Tenía claro que el medio era el gel, y que había que jugar con variables como la presión osmótica, la temperatura y la acidez para que el producto simulara la mucosa del primer tercio del intestino delgado, y así recreara el paraíso para los lactobacilos y bífidos [probióticos]”. Utilizando un sistema de ecuaciones diferenciales para modelar las variables en cuestión, Cruz pasó horas de intenso trabajo para iden-tificar los rangos en los que sería factible que los probióticos se mantuvieran vivos dentro del gel, y después se dedicó a hacer pruebas en la cocina. Sus socios eran los encargados de llevar a un laboratorio externo las muestras para deter-minar si los “bichos” vivían o no. La tarea fue una rueda de la fortuna, con altas y bajas. Después de seis meses de jornadas interminables, sus socios regresaron del laboratorio para darle la gran noticia: los probióticos se habían mantenido vivos dentro del gel.

Con su presupuesto más mermado que nunca, el equipo de emprendedores le llevó los resultados de laboratorio y muestras del biogel a la doctorara Vorác-ková, quien con un gran rostro de admiración les preguntó: ¿tienen idea de lo que acaban de lograr? La respuesta al unísono fue: No.

El hallazgo de Kurago Biotek demandaba recursos adicionales para poder ha-cer un estudio clínico formal y verificar si el nuevo biogel realmente regeneraba la flora intestinal de pacientes. Por otra parte, también era necesario realizar otras pruebas de laboratorio para corroborar si las cepas y las colonias de “bi-chos” eran las esperadas.

El equipo de emprendedores encabezado por Antonio Cruz tenía la certeza de que, ahora sí, los evaluadores del conacyt les autorizarían un cofinanciamiento para llevar a cabo estas pruebas por varias razones: la innovación tecnológica era irrefutable, la patente estaba en proceso de registro, el incmnsz llevaría a cabo las pruebas clínicas para evaluar el producto, en tanto que la Universidad Autónoma de Guadalajara (uag) realizaría las pruebas de laboratorio y, por si fuera poco, el producto era 100 % viable en un mercado que valía 620 millones de dólares y donde ningún desarrollo tecnológico era mexicano.

La predicción se cumplió y Kurago Biotek obtuvo quinientos mil pesos del fit. Las pruebas clínicas y de laboratorio fueron un éxito, la patente se registró y el biogel con probióticos Ventro está hoy disponible en cualquier anaquel de Superama, H-E-B, algunos MZ’s del pacífico y en los consultorios de cien-tos de especialistas en nutrición y médicos generales, así como en varias far-macias independientes de los territorios de Guadalajara, México, Monterrey, Culiacán y Hermosillo.

En una espiral virtuosa, el éxito de Ventro llevó a Kurago Biotek a realizar un segundo emprendimiento: un producto prometedor que retarda en forma consi-derable el uso de diálisis para los enfermos renales crónicos. Para este proyecto, la empresa obtuvo un financiamiento del fit por 1.7 millones de pesos.


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En palabras del innovador: “Nos ha tocado vivir en el México que sí funciona, el México en el que la pyme obtiene recursos para innovación tecnológica del gobierno federal y un verdadero ganar-ganar a través de alianzas con universi-dades y centros de investigación. Los académicos publican artículos científicos sobre la investigación que hicieron para nosotros, los estudiantes de posgrado obtienen sus tesis, los usuarios pueden adquirir un producto de alta calidad a buen precio, y nosotros nos beneficiamos de patentes y de productos que se co-mercializan en el mercado. Presentar nuestra tecnología frente a representantes del Parlamento Europeo en Bruselas, y ser la primera empresa mexicana en estar presente con sus productos en la Feria Biotecnológica de Hannover en Alemania, la número uno en su campo, sin duda son una muestra para cualquier empren-dedor de que en México pueden pasar cosas grandes”.



FundadoresAntonio Cruz, Dámaso Acosta, Diego Milán,

Julián Cuevas y Jesús Ortega

Sector Biotecnología

Ubicación Guadalajara, Jalisco


Salario promedio al 2012 $8000

Frase que define su filosofía Vivimos en el México que sí funciona.

Sitio web www.kuragobiotek.com


Nombre Antonio Cruz

Fecha de nacimiento 1967


Estudios Ingeniería en Electrónica

Pasatiempos Artes marciales y escribir


Película favorita La misión, de Roland Joffé, con Robert de Niro

Libros favoritos

Good to Great, de James Collins; Manual del guerrero de la luz, de Paulo Coelho; y

Handbook of Food and Beverage Fermentation Technology, de Y. I. Hui y otros

Personas que admira Dios Padre, Dios Hijo y Dios Espíritu Santo

Kurago Biotek


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Una cosa es hacer un prototipo “muy picudo” que a todos los conocedores les llame la atención, y otra muy diferente es replicar dos unidades del prototipo cada semana.


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Daniel y Carlos Mastretta crecieron en el seno de una familia donde el arte y la tecnología convergían: su padre fue un ingeniero mecánico enamorado de los autos deportivos y su madre alguien que llevaba en sus venas el amor por la danza, lo que la llevó a ser maestra de baile por más de dos décadas. El resultado de esta convergencia era de esperarse: un hijo diseñador de vehículos (Daniel) y otro con dotes empresariales (Carlos), además de una prolífica hija escritora (Ángeles), los tres Mastretta Guzmán.

Desde su infancia, los dos hermanos tenían una gran afición por el mode-lismo. Los autos eran el amor de sus amores, aunque con un tinte diferente; para Daniel, el objetivo era hacer coches estéticamente perfectos, mientras que para Carlos lo importante era que corrieran. Desde entonces, sus roles de diseñador-creativo, y de administrador-pragmático quedaban claros.

Daniel era un niño que pasaba el tiempo dibujando diseños de coches cada vez que podía. No era un hobby, era una auténtica pasión. Compraba kits de mo-delismo para armar coches estáticos, y no los ensamblaba como decía el instruc-tivo, sino que intercambiaba piezas para hacer diseños que se ajustaran a lo que bosquejaba en el papel. Como dicen los economistas, su proceso era recursivo, usaba los diseños para construir nuevos modelos pero también, a partir de lo que construía, desarrollaba nuevos diseños. Desde los ocho años se convirtió en asiduo lector de Road & Track, la revista más afamada en Estados Unidos sobre automovilismo deportivo. Como si fuera un ritual, mes a mes iba a Sanborns a comprar el último ejemplar de la revista. Con gran orgullo señala: “he leído todos los números de R&T desde 1968, no me ha faltado uno solo”. Además de Road & Track, su papá recibía por correo un par de revistas italianas sobre el mundo del automovilismo. Para Daniel, estas tres revistas se convirtieron en su fuente de inspiración. Su interés por la información de vanguardia en diseño automotriz se convertiría años más tarde en una obsesión, como él mismo lo reconoce.

Tecnoidea-Mastretta MXT:

pasión sobre ruedas

A la izquierda: Tecnología mexicana de clase mundial.


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Daniel y Carlos eran estudiantes por arriba del promedio, aunque sin llegar a ser los más adelantados de la clase. Curiosamente, Daniel confiesa que no le iba bien en Matemáticas ni en Física, y que quizá por ello se inclinó por ser di-señador industrial y no ingeniero. Aunque también revela que cree que, en rea-lidad, las clases eran malas, ya que se concentraban en repetir y memorizar más que en autodescubrir, siendo precisamente el autodescubrimiento el método de aprendizaje natural de emprendedores e innovadores. Años más tarde, armando y desarmando motores y vehículos, descubriría por cuenta propia muchos de los principios físicos que hacen funcionar un motor de combustión interna o lo que sucede con la estabilidad de un coche cuando el motor se ubica al frente, atrás o al centro del vehículo. La seriedad de su autodidactismo en materia de ingeniería automotriz lo llevó a ser miembro de la sae (Society for Automotive Engineering).

En primero de secundaria, Daniel se enteró de la existencia de la carrera de Diseño Industrial y desde entonces tuvo muy claro que eso estudiaría, facili-tándole el trabajo a la orientadora vocacional de su preparatoria. Carlos, por su parte, mientras estudiaba el bachillerato, se dio cuenta de que él quería dirigir una empresa propia, o bien trabajar en una multinacional haciendo actividades de comercialización, mercadotecnia o finanzas; así nació su interés por estudiar Administración de Empresas.

Tras la muerte de su padre, en 1971, la familia Mastretta se trasladó de Puebla a la ciudad de México. Justo en ese año, Carlos ingresaría a la Universidad Iberoameri-cana para estudiar Administración de Empresas y, un año después, Daniel iniciaría la carrera de Diseño Industrial en el mismo centro de estudios.

En los traslados de su casa a la universidad, en aquel entonces situada en el sur de la ciudad, a Daniel le molestaba ver el rudimentario y salvaje diseño del

minibús en el que viajaba, y se decía a sí mismo: “¿Por qué la gente tiene que viajar en estos autobuses espantosos? El buen diseño puede favorecer tam-bién al transporte masivo, más aún en un país como México, donde los auto-

buses son el principal medio de transporte”. Inspirado en esa preocupación, su tesis de licenciatura se centró en una propuesta de diseño para un minibús de transporte urbano, propuesta en papel que años más tarde se convertiría en su modus vivendi.

El nacimiento de Tecnoidea

Tecnoidea se constituyó legalmente en 1987, con Daniel como la cabeza técnica y de diseño, y Carlos como la cabeza administrativa y financiera de la compañía.

El buen diseño puede favorecer también al transporte masivo, más aún en un país como México, donde los autobuses son el principal medio de transporte.


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En sus primeros años, la empresa operaba como un despacho de consultoría de diseño. Empresas carroceras como Ayco y Catosa eran sus principales clientes. Daniel había adquirido experiencia trabajando como diseñador y como funcio-nario público dedicado a la planeación de sistemas de transporte urbano. Carlos, por su parte, había ocupado posiciones directivas en el área de comercialización de empresas de manufactura, como Koblenz y Crolls.

A partir de los chasises y motores disponibles en el mercado para autobuses y minibuses, Tecnoidea diseñaba carrocerías con una línea visualmente atractiva, con materiales nacionales y un proceso de fabricación sencillo, sin descuidar en lo más mínimo la seguridad y el confort de los pasajeros. El gran reto era que todo el proceso de producción tuviera el costo más bajo posible, a efecto de que las empresas carroceras pudieran ofrecer precios competitivos frente a las condiciones de mercado (créditos caros, márgenes de operación reducidos). Tecnoidea desarrollaba los prototipos para sus clientes, y las empresas carroceras se encargaban de replicarlos. Los dos hermanos hacían sus sueños profesionales realidad, Carlos administrando su propia empresa y Daniel diseñando prototipos de autobuses dignos, estéticos y funcionales para el transporte urbano de pasaje-ros, atendiendo sus preocupaciones de estudiante de Diseño Industrial, cuando tenía que transportarse a la “Ibero” en microbuses que eran unos Frankensteins sobre ruedas.

Creatividad en tiempos de crisis

La crisis económica que se disparó en diciembre de 1994 afectó a Tecnoidea del mismo modo que a la mayoría de las pymes mexicanas, justo a escasos años de haberse transformado de un despacho de consultoría en diseño industrial en una empresa de diseño y fabricación de prototi-pos de autobuses urbanos. Todas las compañías carroceras detuvieron sus pedidos en ese perio-do. El escenario era poco prometedor, pero los hermanos Mastretta afrontaron el reto con creatividad y esfuerzos adicionales: “Nunca nos cruzó por la mente cerrar la empresa; muchas familias dependían de nosotros y teníamos que hacer algo”, es como Carlos describe ese escenario con gran seguridad en su mirada.

La economía nacional estaba contraída, así que la empresa tenía que mirar hacia afuera, tenía que pensar en clientes a quienes el “efecto tequila” no les hubiese causado estragos. Inspirado en su amor por los autos deportivos, los Mas-tretta desarrollaron la idea de crear réplicas de gran calidad de dos modelos clá-sicos: el Porsche Speedster 1955 y el Corvette 1959. La idea era viable; tenían la

Tecnoidea-Mastretta mxt

El escenario era poco prometedor, pero los hermanos Mastretta

afrontaron el reto con creatividad y esfuerzos adicionales: “Nunca

nos cruzó por la mente cerrar la empresa; muchas familias

dependían de nosotros y teníamos que hacer algo”.


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infraestructura para replicar las carrocerías usando fibra de vidrio, conocían los modelos a la perfección, ya que estaban entre sus favoritos y los habían arma-do como aficionados al modelismo en su infancia y, además, contaban con un talentoso capital humano dispuesto a realizar nuevas tareas. Entre 1995 y 1998 produjeron en total veinticinco unidades del Porsche y veintidos del Corvette. Los primeros fueron exportados en su totalidad a Japón, los segundos, a Estados Unidos. Las réplicas se montaban sobre un chasís de Volkswagen sedán, bastante común y quizá hasta obsoleto, pero que para el coleccionista era suficiente, ya que lo importante era la carrocería. La fabricación de las réplicas, sumada a otros proyectos menores, permitió que Tecnoidea sobreviviera a la crisis.

El prototipo

Dado que la caída en la producción trajo como consecuencia un superávit en las horas-hombre disponibles en la empresa, los Mastretta no desaprovecharon la oportunidad y empezaron a dar vida a su gran ambición de desarrollar su pro-pio automóvil deportivo, igualmente montado sobre un chasís de vw, dando los primeros pasos con sus Mastretta MXA y MXB, muy lejanos a su verdadera opera prima, el MXT, pero con un diseño que empezaba a mostrar una personalidad pro-pia. Estos primeros diseños tenían un chasís hecho con una estructura tubular, ca-racterística de los automóviles de réplica de modelos clásicos, que en realidad solo sirven para cortos paseos dominicales, ya que no tienen la potencia, maniobrabi-lidad, ni seguridad necesarias para hacerlos verdaderos autos deportivos premium.

Al reactivarse la actividad económica a finales de los años noventa, Tec-noidea volvió a convertirse en una de las empresas favoritas de los carroce-ros para diseñar y construir prototipos de autobuses de transporte urbano. Las ventas empezaron a crecer, y con pequeñas inversiones de los dos herma-nos, que salían directamente de sus bolsillos, y con sobrantes de materiales de otros proyectos, siguieron trabajando en el desarrollo del primer auto deportivo mexicano. Los avances no eran constantes, ya que el negocio les demandaba concentrarse por meses completos en su operación, y se veían obligados a dejar temporalmente abandonado “su gran proyecto”. Hacia principios de 2005, el MXT quería saltar de una carrocería atractiva montada sobre una estructura tubular y con un motor de Volkswagen sedán a un auténtico auto deportivo premium. Pero para que Tecnoidea pasara de ser un desarrollador de proto-tipos de autobuses a un fabricante de automóviles de nicho, necesitaba un prototipo que los distribuidores potenciales en el extranjero pudieran ver, y así poder dar evidencias de un mercado potencial a prospectos de inversio-nistas. Así que lo primero primero era tener listo un prototipo. Carlos Mast-treta se dio a la tarea de dimensionar el mercado de deportivos de lujo y estimar el tamaño del mercado para el MXT, de cara a evaluar la viabilidad de diseñarlo


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y producirlo y, desde luego, de conseguir fondos para desarrollar el prototi-po. Dado lo atractivo del proyecto y la innovación tecnológica que represen-taba, Tecnoidea logró concursar con éxito para conseguir fondos del programa conacyt avance, así como también de un inversionista privado. Con dichos recursos, sumados a los pro-venientes de la empresa, se inició el desarrollo del prototipo del Mas-tretta MXT, que surgió de la idea de hacer un auto que entrara a un ni-cho adonde solo está 1 % de los ve-hículos del planeta: un deportivo con motor central. Así lo describen sus creadores: “Si queríamos desa-rrollar un vehículo capaz de acele-rar de 0 a 100 km/h en menos de cinco segundos, alcanzar velocidades de 250 km/h, conseguir una aceleración de 1 g en las curvas, manteniendo un gran agarre y maniobrabilidad, la única forma de hacerlo era con un motor central y, a partir de esta característica, había que diseñar todo el vehículo y la distribución de sus componentes”. El motor central se refiere a que este no se encuentra al frente, como en la mayoría de los vehículos, ni atrás, como el legendario vw sedán, sino justo atrás de los asientos del piloto y copiloto, en el sitio que ocuparía el asiento para los pasaje-ros en un sedán tradicional. Dado que el plan era utilizar un motor convencional de peso tradicional para un vehículo mediano, la solución de diseño consistía en desarrollar un chasís de extrusiones de aluminio, ligero, pero muy resistente, así como una carrocería igualmente ligera y resistente, pero con un elemento adicional: maleabilidad, la cual permitiría darle al vehículo una línea muy estili-zada, propia de un deportivo de nicho. El material que tenían en mente los Mas-tretta era una mezcla de plástico y fibra de vidrio que, en terminología de materiales, se llama composite. Parece ilógico pensar que la carrocería de un glamuroso vehículo deportivo esté hecha de un material con estas características; sin embargo, muchos vehículos se hacen con este tipo de materiales, incluso el fuselaje del avión de pasajeros más reciente de la familia Boeing, el Dreamli-ner, está hecho con un material similar.

El primer prototipo del vehículo combinaba desarrollos tecnológicos propios, como las extrusiones de aluminio con las que se hizo el chasís, así como el uso de fibra de carbono para el cuerpo de los asientos, o el desarrollo del sistema de suspensión del vehículo, que una vez terminado fue evaluado y optimizado, en el Reino Unido, por los laboratorios de Lotus. En el ensamble se usaban componentes disponibles en el mercado, como los faros de la marca Hella o el motor Ford Duratec de 2.0 litros, o componentes desarrollados específicamente para el MXT, como la


El poder del diseño.


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computadora central, fabricada por la empresa australiana Haltec. También es digno de notar el toque artesanal mexicano en los forros de los asientos, que llevan los colores verde, blanco y rojo, y el logo de Mastretta Cars, los cuales son hechos a mano por una prestigiada firma de artículos de charrería ubicada en el Estado de México. El prototipo fue pintado en color naranja, similar al de un McLaren 1968, que se encuentra entre los preferidos de Daniel y Carlos. Luego de tres años de intenso trabajo, el prototipo hizo su debut internacional en el British International Motor Show de Londres de 2008. La respuesta fue muy favorable, y el prototipo fue elogiado en varias publicaciones especializadas, aunque lo más importante fue sin duda el interés mostrado por una agencia distribuidora de vehículos premium en el Reino Unido, por convertirse en el distribuidor exclusivo del vehículo en la isla. Este hecho permitiría a Tecnoidea justificar ante inversionistas nacionales y extranjeros la viabilidad del proyecto de fabricación en serie del MXT.

Replicando el prototipo

Henry Ford desarrolló la línea de ensamble con miras a producir un gran vo-lumen de unidades de su modelo T, de cara a abaratar su precio. De hecho, la idea detrás de la línea de ensamble es “producción masiva para un consumo masivo”, un sistema de producción inoperante cuando se trata de vehículos premium de bajo volumen de ventas, cuyo número potencial de clientes es muy reducido. Para la normativa europea se entiende que un vehículo es de bajo volumen cuando su producción anual no supera las mil unidades, o bien cuando el número máximo de unidades que se vende en cada país donde se distribuye el vehículo no supera los setenta y cinco. Es importante recalcar que los vehículos premium no son los únicos que se consideran vehículos de bajo volumen, ya que en esta clasificación también encajan las ambulancias, los camiones de bomberos y hasta las clínicas móviles. Un aspecto fundamental de la fabricación de vehículos de bajo volumen es la mano de obra. Al tratarse de procesos que normalmente no es rentable sistematizar, el capital humano se convierte en una verdadera ventaja competitiva, ya que sus conocimientos, habilidades, flexibilidad e ingenio lo determinan todo. No es sorpresa que una compañía como Audi, con ocho mil empleados, tenga a sus 120 colaboradores más experimentados ensamblando su vehículo estrella, el R8.

A pesar de que México ocupa el octavo lugar entre los principales productores de automóviles en el mundo, de que la industria automotriz aporta 18 % del pib manufacturero nacional, y de que la capacidad de su capital humano para pro-ducir vehículos de calidad internacional es una ventaja competitiva del sector, según lo afirma un reporte de la consultora Price Waterhouse Coopers, nunca había habido una empresa en el país que desarrollara vehículos de bajo volu-


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men, aprovechado la talentosa y relativamente barata mano de obra del técnico automotriz mexicano.

Los Mastretta identificaron esta veta de oro y decidieron explotarla, aunque, como advierte Daniel: “una cosa es hacer un prototipo ‘muy picudo’ que a todos los conocedores les llame la atención, y otra muy diferente es replicar dos unida-des del prototipo cada semana”. Hay ocho armadoras de automoviles en México, siete de las cuales producen más de mil vehículos al día; Tecnoidea es la octava, cuya meta anhelada era producir cien autos al año. El reto para los hermanos Mastretta era desarrollar un proceso de producción para fabricar dos autos por semana. Su innovación consistiría en desarrollar un proceso de producción para vehículos de bajo volumen, aprovechando la competitividad internacional del trabajador mexicano en la industria automotriz.

Un decisivo apoyo del fit

Dado que Tecnoidea tenía ya un largo historial como empresa beneficiaria del Fondo de Innovación Tecnológica (fit) de conacyt y la Secretaría de Economía (se), los Mastretta no dudaron en recurrir nuevamente a él. En esta ocasión, lo totalmente diferente es que no se trataba de solicitar apoyo para financiar un desarrollo tecnológico para crear un prototipo de autobús de transporte urbano, sino de fabricar en serie un automóvil deportivo premium, lo que en primera ins-tancia podría resultar extraño. En realidad, el financiamiento se buscaba para de-sarrollar un proceso tecnológico que permitiese fabricar en serie un vehículo con una producción reducida, es decir, el desarrollo tecnológico estaba en el proceso, más que en el vehículo. El prototipo ya existía, y el reto era lograr producirlo en serie a razón de dos por semana, en una planta relativamente pequeña. El interés del distribuidor en el Reino Unido era una muestra de que el auto era comercia-lizable, y que por tanto el proyecto era económicamente viable, partiendo de la base de una producción anual de cien vehículos con un precio de mercado de aproximadamente sesenta mil dólares por unidad.

La experiencia de Tecnoidea de tener muy bien documentados todos sus pro-cesos facilitó que tanto el trámite como la aprobación de financiamiento ante el fit se hicieran de forma ágil y eficiente. Los recursos del fondo fueron una inyección de dinero vital que ayudó en mucho a agilizar el proceso de habilita-ción de una planta para la fabricación en serie del MXT. Es muy probable que los Mastretta hubiesen podido obtener otras fuentes de financiamiento privado, pero el tiempo hubiera sido un obstáculo significativo. Además, como advierte Daniel Mastretta: “nuestra tecnología de procesos para fabricar vehículos de bajo volumen bien podría ser empleada por otras empresas en México, por lo cual, si existen fondos federales para promover la innovación tecnológica nacional, era lógico usarlos en este proyecto”.



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Los recursos que se obtuvieron del fit fueron empleados para habilitar la línea de ensamble, adquiriendo nuevas máquinas, moldes y herramientas, así como el registro de patentes, la producción de cinco prototipos para pruebas y las dos primeras preseries de diez unidades cada una. También se usaron para mejorar la seguridad del vehículo, diseñando un sistema de bolsas laterales, así como un sistema electrónico que controla la estabilidad y la tracción del auto. Adicional-mente, los recursos ayudaron a solventar las distintas pruebas de homologación y certificación de los prototipos, tanto en México como en la Unión Europea. Baste decir que entre las costosas pruebas que fue necesario realizar se incluyó un choque frontal realizado en un laboratorio del Reino Unido a finales de 2011. Como si uno de sus hijos hubiese obtenido un 10 en un examen difícil en la es-cuela, así se sentían Daniel y Carlos cada vez que su MXT pasaba una de las prue-bas requeridas para que su deportivo entrara al mercado mexicano y europeo.

Tras la exitosa presentación del Mastretta MXT en las exposiciones de Londres en 2008 y de París en 2010, en noviembre del siguiente año, el deportivo mexi-cano hizo su aparición en el Auto Show de Los Ángeles, el más importante en su tipo en el continente. Para este evento, los Mastretta decidieron llevar una uni-dad de color amarillo intenso, como el sol californiano, así como un chasís sin carrocería, para que los asistentes pudieran ver una de las grandes virtudes del auto: su ligereza, la cual lo diferencia de su competidor directo, el Lotus Elise, de fabricación británica. Muchos asistentes al evento quedaron sorprendidos de ver un deportivo mexicano de clase mundial, entre ellos los reporteros de la prensa especializada, como Sam Mitani, de Road & Track.

A su regreso a México y con la moral en alto, Carlos y Daniel veían cómo la producción en serie empezaba a tomar un ritmo sostenido de dos y media uni-dades por semana, la lista de pedidos se iba incrementando, y todo marchaba viento en popa con las pruebas técnicas. Sin embargo, había algo que inquie-taba particularmente a Daniel: ¿qué iba a escribir el reportero de Road & Track sobre el MXT? Como un flashback de película, cinco décadas después, Daniel volvía a desesperarse por leer lo que vendría publicado en el nuevo número de Road & Track, aunque ahora no tendría que ir a Sanborns para comprar un ejemplar físico, sino que lo recibiría electrónicamente. Pero lo más significativo es que en este número cambiaría su rol de espectador por el de actor del estado del arte en el diseño y fabricación de autos de nicho, dado que la creación de él y su hermano aparecería en las páginas de la revista que tantos sueños les despertaron en su infancia y adolescencia. El día llegó, y la nota apareció con esta opinión medular: “A pesar de sus raíces mexicanas, el auto parece como si viniera de Europa […] para los ojos de este reportero, el coche dista de ser boni-to, pero impone con su presencia […] este biplaza con motor central tiene todo que ver con peso ligero y manejo divertido”.


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Sector Diseño industrial y automotriz

Ubicación Ocoyoacac, Estado de México


Frase que define su filosofía Crear con audacia.

Sitio web http://mastrettacars.com/mx/


Nombre Carlos Mastretta Guzmán

Fecha de nacimiento 13 de marzo de 1952

Lugar de nacimiento Puebla, Puebla

Estudios Licenciatura en Administración de Empresas

Universidad Universidad Iberoamericana, ciudad de México

Pasatiempos Automovilismo


Libros favoritosEl arte de amar, de Ovidio; La guerra de Galio,

de Héctor Aguilar Camín; y Mujeres de ojos grandes, de Ángeles Mastretta

Personas que admiraNapoleón, Álvaro Obregón y

Michael Schumacher


Nombre Daniel Mastretta Guzmán

Fecha de nacimiento 11 de abril de 1953

Lugar de nacimiento Puebla, Puebla

Estudios Licenciatura en Diseño Industrial

Universidad Universidad Iberoamericana, ciudad de México

Pasatiempos Pintura y ciclismo


Libros favoritosEquations of motion, de William Milliken y Le

mie gioie terribili, de Enzo Ferrari

Personas que admira Gordon Murray y Sergio Pininfarina



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La creación de valor dentro de la industria solo podría surgir al encontrar procesos y aplicar nuevas tecnologías que se reflejaran en un beneficio tanto para sus clientes industriales como para los consumidores finales.


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Pocas historias se conocen sobre aquellos emprendedores mexicanos que han logrado crear empresas de calidad mundial. Una de ellas es Grupo Petroquí-mico Beta (Beta), empresa 100 % mexicana, fundada en 2005, y comprome-tida con la innovación, el desarrollo de tecnologías propias, la formación de talento humano y el hallazgo de soluciones eficientes para sus clientes. Beta es un caso de éxito que, gracias a su visión emprendedora y enfoque en la in-novación, ha logrado romper con los paradigmas de la industria petroquímica en nuestro país.

Los emprendedores

La teoría indica que los emprendedores no nacen, sino que se forman a lo largo del tiempo. Sin embargo, también es cierto que algunas personas poseen una gran tenacidad y una visión especial e innata para detectar oportunidades y desarrollar ne-gocios. Esto podría decirse de Lars Christian-son y Raúl Baz.

Lars Christianson nació en la ciudad de México en 1943. Estudió Ingeniería Química en la Universidad Iberoamericana y obtuvo su título de maestría en Administración de Em-presas por la Universidad de Stanford, California. Al regreso de su maestría, se dedicó durante cuatro años a adquirir experiencia dentro del sector financiero, para después incorporarse a Christianson S. A. de C. V., negocio familiar dedicado a la comercialización de productos químicos. Para el año 2000, durante su ges-tión como director general, la compañía era ya una productora de especialidades petroquímicas, alcanzando ventas por 25 millones de dólares. Dada su fuerte

Grupo Petroquímico Beta:

innovación en especialidades químicas

Algunas personas poseen una gran tenacidad y una visión

especial e innata para detectar oportunidades y desarrollar

negocios. Esto podría decirse de Lars Christianson y Raúl Baz.

A la izquierda: La planta: un lugar para innovar.


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posición en el mercado, en ese mismo año, Lars recibió y concretó una oferta de compra por parte de Clariant —una de las empresas líderes en la producción de químicos a nivel global—, donde permaneció como asesor y continuó en búsqueda de nuevas oportunidades.

Por su parte, Raúl Baz nació en la ciudad de México en 1948. Estudió para in-geniero mecánico electricista en la Universidad Nacional Autónoma de México (unam) y obtuvo su maestría en Administración de Empresas por la Univer-sidad de Columbia, en Nueva York. A su regreso, trabajó en varias compañías, hasta que en 1986 fundó Industrial de Fosfatos, empresa dedicada a fabricar polvos químicos contra incendios que llegó a ser la más grande en su ramo a nivel mundial, con 20 % de participación de mercado. Durante su gestión en esta empresa, ganó en dos ocasiones el Premio Nacional de Exportación. Raúl siempre tuvo un espíritu creativo y emprendedor que lo llevó a fundar y dirigir varios negocios en la industria química.

La oportunidad

La amistad de Raúl y Lars comenzó desde su juventud, pero fue hasta 2005 cuando ambos visualizaron una nueva oportunidad de negocio enfocada en productos de especialidad química derivados del petróleo. Las materias primas identificadas no eran nuevas —de hecho, su desarrollo había iniciado desde los años cuarenta—, sin embargo, ambos detectaron varias características en el mercado y posibilidades de innovar dentro de él que mostraban la oportunidad de competir dentro de una industria atractiva y rentable. Algunas de estas carac-terísticas eran las siguientes:

1. El desarrollo y manufactura de los productos seguían estando en manos de unas cuantas empresas, lo que significaba que había pocos competidores en el mercado.

2. Existía un mercado insatisfecho, ya que los proveedores en ese momento eran grandes compañías internacionales que no dedicaban suficiente aten-ción a las especificaciones y necesidades de las pymes.

3. Los productos presentaban amplios márgenes de utilidad que los hacía al-tamente rentables.

4. La tecnología necesaria —la del óxido de etileno— era sumamente com-pleja, y Christianson la conocía a profundidad, por lo cual estaban con-vencidos de que, a través de un proceso de innovación adecuado, podrían superar el desempeño de las aplicaciones disponibles en el mercado.

Los emprendedores se convencieron de que las características representaban una gran oportunidad de formar una empresa petroquímica líder en la fabri-


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cación y comercialización de especiali-dades químicas para uso industrial. Por lo tanto, escribieron su plan de nego-cio, levantaron el capital y adquirieron una planta industrial ubicada en Coat-zacoalcos, Veracruz, para así fundar la empresa Grupo Petroquímico Beta S. A. de C. V. (Beta).

La visión: el modelo de negocio de Beta

Christianson y Baz sabían que la creación de valor dentro de la industria solo podría surgir al encontrar procesos y aplicar nuevas tecnologías que se reflejaran en un beneficio tanto para sus clientes industriales como para los consumido-res finales. Es decir, la empresa debía enfocarse en especialidades químicas que ofrecieran desempeño y aplicaciones superiores para los diversos jugadores en la industria. Los emprendedores también sabían que para alcanzar una ventaja competitiva sostenible tenían que establecer un modelo de negocio innovador que estuviera respaldado por un equipo experimentado y a la vez talentoso y comprometido con su proyecto. No era una tarea fácil: en las dos últimas déca-das no había surgido ninguna empresa petroquímica en México. Sin embargo, la experiencia y visión de ambos emprendedores serían los recursos fundamentales para lograrlo.

Christianson y Baz basaron su negocio en una clara misión que seguiría vigen-te en los siguientes años y que se vería reflejada en las decisiones estratégicas que tomarían en el futuro. En sus palabras: “Estar comprometidos con la innovación a través de enfocarse en la investigación de tecnologías que aprovechen los derivados del petróleo para desarrollar y producir es-pecialidades químicas que maximicen el valor para nuestros clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad”. A raíz de esa misión surgiría el modelo de negocio que descansaría sobre cuatro pila-res fundamentales:

1. Innovación constante: Beta se preocuparía por la constante innovación a través de la investigación de tecnologías que se reflejaran en aplicaciones y beneficios superiores para los clientes y consumidores. Para ese efecto, esta-blecieron el Centro de Investigación, Desarrollo e Innovación Tecnológica (cidit), cuyo objetivo sería investigar, innovar, diseñar y desarrollar todos

Grupo Petroquímico Beta

Escribieron su plan de negocio, levantaron el capital y adquirieron

una planta industrial ubicada en Coatzacoalcos, Veracruz, para así fundar

la empresa Grupo Petroquímico Beta S. A. de C. V.

Beta se preocuparía por la constante innovación a través de

la investigación de tecnologías que se reflejaran en aplicaciones

y beneficios superiores para los clientes y consumidores.


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los productos, tecnologías y procesos de Beta. Desde un inicio, este centro sería su rasgo distintivo en la industria petroquímica, pues el desarrollo interno de tecnología se traduciría en innovación, grandes ahorros y mejor atención para sus clientes: estos podrían presentar sus problemas especí-ficos a Beta, que a través del cidit desarrollaría tecnologías y productos nuevos y adaptados a sus necesidades.

2. Servicio personalizado: el diferenciador principal de Beta sería el servi-cio personalizado para satisfacer los requerimientos específicos de sus clientes. Para ello, se instaló una planta piloto donde se podían desarro-llar y elaborar productos a la medida de cada uno, los cuales, una vez probados, podían escalarse a nivel industrial. Adicionalmente, se esta-bleció un laboratorio de aplicaciones —con equipo especializado para evaluar y desarrollar formulaciones— cuyo objetivo era brindar pronta respuesta a las solicitudes e inquietudes sobre sus productos, dirigidos a las industrias de recubrimientos, de la construcción y del cuidado per-sonal. De ese modo, Beta seguiría una estrategia de nicho de mercado para cubrir necesidades exclusivas, compitiendo con base en el servicio y no en el precio.

3. Equipo: para cumplir con las ambiciosas metas que se planteó desde un prin-cipio, Beta no podría prescindir de un equipo con experiencia. Raúl Baz se

Innovación en petroquímica.


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quedaría como director general y presidente del Consejo de Administración, a cargo de la parte operativa. Por su parte, Lars Christianson formaría parte también del Consejo y apoyaría en la parte estratégica del negocio. Adicio-nalmente, acordaron que para sobresalir requerirían de un equipo a la altura de sus competidores a nivel mundial. Con esto en mente, invitaron como director de Operaciones al ingeniero Dalmau Costa González, que había tra-bajado antes en las áreas técnicas de Christianson S. A. de C. V. y Clariant Mexico S. A. de C. V., gracias a lo cual contaba con una amplia experiencia en la industria, particularmente trabajando con óxido de etileno. Asimismo, para que fungiera como directora de Investigación y Desarrollo, convocaron a Olivia Maupomé Carvantes, que también había colaborado en Christian-son S. A. y posteriormente con Clariant, y contaba con la pericia necesaria en el desarrollo de nuevos productos a nivel de laboratorio y plantas piloto, así como en la evaluación de la factibilidad de producción y escalamiento a nivel industrial. Este equipo y las más de cien personas que se incorporarían en los primeros siete años de operación de Beta serían un recurso inigualable para alcanzar una posición sólida dentro de la industria.

4. Ubicación estratégica: la ubicación de la planta industrial en Coatza-coalcos, Veracruz, representaba un recurso estratégico para el desarrollo de negocio de Beta. Pues está en el llamado “corredor de etoxiladores”, cerca de las plantas productoras de óxido de etileno de Pemex, lo que le da ventaja competitiva en cuanto a costos y reducción de riesgos en el transporte de las materias primas peligrosas debido a la cercanía y a la posibilidad futura de transporte mediante ductos.

Estos cuatro pilares se convertirían en las fuentes principales de la ventaja competitiva de la empresa.

La industria de especialidades químicas y los competidores

Los productos de especialidades químicas ofrecidos por Beta y sus competidores son materias primas utilizadas por otras empresas industriales para adicionarlas a distintas formulaciones con las que se crean productos comerciales para vender al consumidor final.

Existen diversos competidores en cada rubro de especialidad química cubierto por Beta. Específicamente, para uno de los principales productos que fabrica, la hidroxietilcelulosa (hec), los principales competidores internacionales con una posición sólida en el mercado mexicano son Ashland —con su división Aqualon (EE. UU.)—, Dow Chemicals (EE. UU.) y Shinetsu (Japón). Estas grandes empre-sas, sin embargo, están enfocadas a suministrar sus productos a grandes clientes,



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por lo que castigan en servicio la demanda de pequeñas y medianas empresas que existen en todo el mundo. Es aquí donde Beta ha encontrado su nicho de oportunidad, tanto a nivel nacional como internacional: es una empresa con la capacidad tecnológica y el capital humano para ofrecer un producto de igual ca-lidad que los de las enormes corporaciones mundiales pero más accesible y un servicio especializado, acorde con las necesidades específicas de cada cliente. En cambio, las grandes empresas mundiales ofrecen una variedad específica de pro-ductos sin flexibilidad para adaptarlos, lo que provoca que los clientes tengan que adaptar sus formulaciones. Beta se concentra en adaptar la hec que produce las formulaciones que necesita cada uno de sus clientes, y trabaja de la mano con ellos para probarlas en su laboratorio hasta tener el producto listo para aplicarse. Como quedó dicho, esta flexibilidad y servicio a la medida han consolidado la es-trategia de nicho de Beta, lo cual se refleja en mayores ventas y participación de mercado de la empresa.

Productos de especialidades químicas de Grupo Petroquímico Beta

La calidad de los productos de Beta es un factor clave del éxito de la empresa, por lo cual se controla durante todo el proceso y se respalda bajo la norma iso 9001-2008. Los productos de Beta se dividen en tres grandes rubros:

• Solventes. Partiendo de la gasolina natural, Beta hace solventes de alta pu-reza. Ofrece diversos grados de Betasol —hidrocarburos ligeros, líquidos incoloros e insolubles en agua—, permitiendo su uso en múltiples aplica-ciones, entre las que destacan la fabricación de polietileno, como aditivo de expansor de poliestireno, y la elaboración de pinturas y adhesivos en la industria.

• Alcoxilados. Estos productos, derivados del óxido de etileno y/o óxido de propileno, han sido desarrollados por el equipo de Beta utilizando los nom-bres comerciales de Betasol, Betapag y Betapeg. Estos productos alcoxilados tienen aplicaciones que se reflejan en mejor calidad y mayores beneficios en los productos comercializados para los consumidores finales. Por ejemplo, el aditivo Betasol amc evita el apelmazado en los molinos de cemento, ocasio-nando un efecto electrostático que se traduce en un ahorro significativo de energía; los Betapeg —utilizados por las industrias de agricultura, cerámica, cosmética, cuidado del hogar, metalurgia, pintura, textil, hule y entintado— poseen una alta solubilidad y humectación, características que permiten a los clientes de Beta ofrecer productos con mayor calidad; el Betasol teox —aplicado principalmente en la industria de la construcción y cosmética— combina las propiedades de aminas y alcoholes, ofreciendo la capacidad única de someterse a reacciones de ambos grupos; y los Betapag, debido a


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su versatilidad, pueden ser utilizados, dependiendo del grado, como lubri-cantes sintéticos, antiespumantes, espesantes de líquidos hidráulicos, entre muchas otras aplicaciones. Con la tecnología y la capacidad necesarias para adaptar y modificar productos existentes en el mercado, Beta lleva a cabo el desarrollo de mejoras en el desempeño de las formulaciones para los consu-midores finales.

• Celulósicos. Desde su fundación, uno de los objetivos primordiales de Beta ha sido la producción y comercialización de la hec. El nombre comercial Betacel se aplica a los productos fabricados por Beta derivados de celulosa, el polímero natural más abundante en la naturaleza. El producto principal es el Betacel H (hec), un modificador reológico de uso muy amplio en diversas aplicaciones industriales. Por ejemplo, en la industria de recubrimientos, se utiliza para incrementar la viscosidad de la pintura, evitando la separación de sus componentes y mejorando su propiedades en la aplicación: sin escu-rrimientos, salpicaduras, marcas de brocha, etcétera. Otra aplicación incues-tionable de este producto se da en la industria del petróleo, donde promueve una fácil separación del petróleo del agua, reduciendo costos y aumentando los rendimientos significativamente. Por su parte, los Betacel M son aditivos, generalmente en polvo, que se agregan a los componentes de la mezcla para la construcción (pegazulejos, estucos, joint compound, etcétera) y que mejo-ran sustancialmente las propiedades de los materiales: manejabilidad, tiem-po de corrección y adherencia. Finalmente, los derivados celulósicos tienen una variedad de aplicaciones en múltiples industrias, desde la de cosméticos —logrando que las cremas obtengan una mayor viscosidad y textura— hasta la industria de adhesivos de loseta cerámica, brindando una mejora en las propiedades húmedas y mecánicas de la mezcla adhesiva. El compromiso de los emprendedores con el desarrollo de las aplicaciones de los productos celulósicos implicaría grandes retos y se traduciría en la puesta en marcha de un desafiante proyecto basado en innovación tecnológica.

Un nuevo proyecto con base en la innovación tecnológica

Beta ha sido exitosa en el desarrollo de los productos celulósicos y la fabri-cación de hec en sus diferentes grados. Sin embargo, el producto terminado requería de un proceso de secado con el cual se enfrentaron diversos proble-mas para escalarlo a nivel industrial. Por ello, en 2011, Beta se enfocaría en un proyecto que consistía en desarrollar la tecnología para mejorar el secado y el proceso de fabricación de los derivados celulósicos denominados hec y hepc.*

* hepc: Hidroxietilhidroxipropilcelulosa.



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Beta veía este proyecto como una gran oportunidad de crecimiento que le permitiría ampliar sus líneas de productos y fortalecer su participación de mercado en virtud de las amplias posibilidades de desarrollo tecnológico que estos derivados representaban en diversas industrias, incluyendo la de pin-turas, de construcción y la cosmética, visualizadas como las áreas de mayor potencial.

Este proyecto implicaría desarrollar los productos desde su concepción tecnoló-gica hasta la comprobación de su eficiencia en las aplicaciones de los mercados en los que serían utilizados. Para ello, utilizarían el laboratorio de aplicaciones, a tra-vés del cual, en conjunto con sus clientes, evaluarían los productos de Beta en las formulaciones de los propios clientes, los diseñarían y ajustarían a las especificacio-nes de cada uno y los capacitarían para obtener la mayor eficiencia y desempeño.

El proyecto se enfocaría tanto en la denominada hec regular como en la hec bio-rresistente (hec-r), que actualmente no se producen en México y, por lo tanto, se importan en su totalidad. La primera se comercializa en baja, media y alta viscosidad para realizar formulaciones diseñadas que tienen una vida de anaquel relativa-mente corta. Por su parte, la hec-r, cuyas formulaciones diseñadas tienen una vida de anaquel mayor, cuenta con una alta demanda del mercado y se comer-cializa en baja y media viscosidad.

Estos nuevos productos ofrecerían mejores resultados a los clientes de Beta de-bido a que la transparencia es mucho mayor con la hec producida por Beta que con la de la competencia. Esta transparencia es muy valorada, ya que promueve la conservación del color y el brillo, lo que se traduce en un desempeño y apa-riencia superiores en aplicaciones como formulaciones de champús o pinturas.

La validación de esta nueva tecnología enfocada en hec y hec-r represen-taba una gran oportunidad de creación de valor, no solamente para Beta, sino también para México como país, pues se podrían sustituir las importaciones de tres grandes empresas extranjeras: Ashland (antes Hércules), Dow Chemical y Shinetsu. Así, se promoverían tanto la producción nacional como las expor-taciones a Estados Unidos, Latinoamérica y Europa. En suma, esta tecnología convertiría a Beta en la primera y única empresa productora de hec en Latino-américa, con una calidad y desempeño equiparables a los principales competi-dores a nivel mundial.

Finalmente, la hepc elaborada con tecnología propia de Beta sería un desarro-llo totalmente novedoso y de vanguardia con el que se sustituirían y superarían los beneficios de algunos componentes de importación, como la hidroxipropil-metilcelulosa (hpmc). Este nuevo producto mejoraría las formulaciones para la industria de la construcción y, además, eliminaría la utilización de materias primas de importación, teniendo mejor desempeño en varias formulaciones, mejorando sus propiedades y facilitando su proceso de fabricación.

Sin embargo, la fabricación de hepc requería no solamente inversiones y costos de manufactura más elevados, sino un proceso tecnológicamente más


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complejo y más eficiente para obtener un producto que pudiera superar las ca-racterísticas de la hpmc.

De hecho, el mayor reto en este sentido era la implementación de una tec-nología adecuada en el secado, que es uno de los componentes clave durante el proceso de fabricación.

El apoyo de conacyt

El ingeniero Baz tenía claro que este proyecto posicionaría a Beta como una com-pañía líder en el área de especialidades químicas —particularmente en el sector de modificadores reológicos—, capaz de generar know-how científico y tecnoló-gico, diseñar nuevos productos e incrementar su participación en el mercado a nivel nacional e internacional.

Sin embargo, el ambicioso proyecto requería que Beta comprara, instalara y pu-siera en marcha un secador precomercial para el tratamiento final de hec y hepc, lo cual representaba no solo un gran reto, sino una inversión muy considerable.

Fue así como el equipo técnico de Beta, encabezado por el ingeniero Dalmau Costa, se dirigió al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) para solicitar el apoyo del Fondo de Innovación Tecnológica (fit). El proyecto se lla-mó Desarrollo tecnológico para mejora del secado y proceso de fabricación de la hidroxietilcelulosa (hec) y la hidroxietilhidroxipropilcelulosa (hepc).

El apoyo era imprescindible para lograr la elaboración de las muestras pro-totipo de escala precomercial de hec y hepc que posteriormente tendrían que ser llevadas al mercado para su evaluación técnica, y luego ser sometidas a la verificación económica del proceso, del mercado y del desempeño de los pro-ductos en su uso final.

El fit, cuyo principal propósito es apoyar a pymes capaces de desarrollar y adoptar actividades de innovación y desarrollo tecnológico, vislumbró inme-diatamente el potencial de creación de valor y el avance del conocimiento tec-nológico que podría aportar el proyecto de Beta, por lo que otorgó un apoyo para que la empresa pudiera disponer de los equipos necesarios para la etapa de secado.

Los impactos de este proyecto se verían reflejados no solo en beneficios para Beta, sino también para los diversos actores dentro de esta industria en México. En primer lugar, porque la generación de estos nuevos productos de vanguardia y alto valor agregado disminuiría costos, aumentaría la productivi-dad y sustituiría las importaciones, lo que reduciría los precios ofrecidos a los clientes. En segundo lugar, porque esto aumentaría la competitividad de las pymes de pinturas y construcción, ya que dejarían de depender de las gran-des comercializadoras de materias primas internacionales, con la cuales tenían poco poder de negociación.



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Retos de cara al futuro

El proyecto fue puesto en marcha exitosamente: las corridas preindustriales fun-cionaron y las respuestas de los clientes acerca de las muestras fueron favorables. Todo parece indicar que el proyecto será un éxito, y que gracias a Beta el mercado contará con mejores productos. Sin embargo, habrá retos que enfrentar en el futuro. Beta debe hacer un enorme esfuerzo de ventas para que los clientes se muestren dispuestos a evaluar alternativas y cambiar a sus proveedores. Adicionalmente, deberá seguir reclutando y capacitando talento para hacer fren-te a su crecimiento interno. Finalmente, el reto más grande será, indiscutible-mente, tener la capacidad de seguirse adaptando a las nuevas necesidades de los clientes y enfocarse a la “innovación química”, en concordancia con el leitmotiv de Beta.



Fundadores Lars Christianson y Raúl Baz

Sector Petroquímica

Ubicación Coatzacoalcos, Veracruz

Frase que define su filosofía Innovación química.

Sitio web www.gpb.com.mx


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Nombre Raúl Baz

Fecha de nacimiento 20 de diciembre de 1948


EstudiosIngeniería Mecánica y Electricidad y

maestría en Administración de Empresas

UniversidadUniversidad Nacional Autónoma de México y

Universidad de Columbia, Nueva York

Pasatiempos La lectura


Película favorita Casablanca, de Michael Curtiz

Libros favoritosLa serie de Juárez, de José Fuentes Mares;

Los miserables, de Victor Hugo; e Historia de la filosofía occidental, de Bertrand Rusell

Personas que admiraDoctor Raúl Baz Iglesias (su padre),

Benito Juárez y Napoleón


Nombre Lars R. Christianson



EstudiosIngeniería Química y

maestría en Administración de Negocios

UniversidadUniversidad Iberoamericana y

Universidad de Stanford

Pasatiempos La lectura


Película favorita Casablanca, de Michael Curtiz

Libros favoritosLa estructura de las revoluciones científicas, de Thomas Kuhn; e Historia de la segunda guerra

mundial, de Winston Churchill

Personas que admira Bill Clinton, Henry Kissinger y Charles Darwin



Después de un año de trabajo, surgió Multico, un sistema acuícola eficiente que produce tres especies de manera simultánea: una carnívora —el robalo—, una omnívora —la tilapia— y una detritívora —el camarón.


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“Los emprendedores sociales no quedan satisfechos ni dando un pescado a alguien, ni enseñándole a pescar. Son personas que no van a descansar hasta haber revolucionado por completo la industria de la pesca”. La frase pertene-ce al estadounidense William Drayton, presidente de la Fundación Ashoka, organización internacional para la promoción de emprendedores sociales; pa-reciera que estaba pensando en Daniel Russek cuando escribió estas palabras.

Los días en la universidad

La historia de Fundación Vigas inició a finales de 2005, cuando Daniel partici-paba en la sociedad de alumnos de la Uni-versidad Panamericana (up). Daniel estaba muy consternado por las pérdidas humanas y económicas que había dejado a su paso el huracán Stan. En su calidad de líder de la sociedad de alumnos de la universidad, propuso crear un centro de acopio que reco-lectara productos para ayudar a los damnifi-cados de Chiapas y Oaxaca. Las muestras de solidaridad y apoyo entre los alumnos fueron muy generosas. Al ver la respuesta obtenida, Fernando Balzaretti, en ese entonces director de Montepío Luz Savi-ñón, propuso a Daniel que un grupo de estudiantes llevara personalmente los donativos a las comunidades afectadas, y le dijo que la institución de asistencia privada quintuplicaría los apoyos y financiaría el viaje de sus compañeros. La experiencia de ese viaje forjó la visión de emprendedor social de Daniel.

El paso del huracán había devastado varias comunidades rurales del sureste del país y muchas personas lo habían perdido todo: el techo de su casa, su re-

Logyt-Maricultura Vigas:

transformando la industria pesquera por medio del emprendimiento social

El paso del huracán había devastado varias comunidades

rurales del sureste del país y muchas personas lo habían perdido

todo: el techo de su casa, su refrigerador, su cama, y no hallaban

la manera de salir adelante.

A la izquierda: Planta piloto en Pinotepa Nacional.


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frigerador, su cama, y no hallaban la manera de salir adelante. Habían perdido su patrimonio y no tenían alternativas para generar riqueza. Daniel se empe-zó a preguntar cómo podría apoyarlas. Junto con un grupo de estudiantes, formuló diversas posibilidades de proyectos productivos que permitieran a esas comunidades generar un mayor desarrollo económico y social, pues él y sus compañeros coincidían en que la clave consistía en propiciar que las personas de esos lugares lograran elevar sus ingresos y en que era conve-niente empezar a trabajar con una comunidad, a manera de prueba piloto. Julia Narváez, quien llevaba el proyecto de ayuda al sureste para León XIII, una fundación apoyada por Montepío Luz Saviñón, llevó al grupo de estudiantes a conocer diversas comunidades de la zona. Después de ver varias, los jóvenes eligieron la de Minitán, que se ubica en el municipio de Pinotepa Nacional, en la Costa Chica de Oaxaca: una región donde las condiciones de vida son precarias, y cuyas comunidades costeras tienen los ingresos per capita más bajos de todo el país, pues la mayoría tiene que vivir con trece pesos al día. Pero lo que acabó de convencer al grupo de jóvenes fue que la gente que vivía ahí era muy amable y el lugar paradisiaco. Viéndolo en retrospectiva, Daniel reflexiona: “solo éramos un grupo de chamacos echados para adelante que no teníamos ni idea de en qué nos estábamos metiendo.”

Así, una vez decidida la zona y con el apoyo de Montepío Luz Saviñón, el grupo de estudiantes constituyó en 2006 una fundación cuyo objetivo fue lle-var proyectos productivos a la comunidad. Con mucho entusiasmo, el grupo se reunía periódicamente con el fin de analizar los proyectos más indicados para la zona. Desde las primeras veces, fue evidente que carecían de experien-cia en la operación de proyectos productivos y en el apoyo a comunidades, por lo que se pusieron a estudiar y documentar varias alternativas.

El primer proyecto que propusieron consistió en laborar con mujeres en la realización de artesanías. Las mujeres eran las más entusiastas y estaban dispuestas a trabajar en nuevos retos. A diferencia de lo que ocurre en mu-chas localidades rurales de México, en Pinotepa Nacional la comunidad es afromexicana y no tiene tradiciones artesanales ni una cultura definida como los pueblos indígenas. A pesar de ello, con suma dedicación, los integrantes de la fundación viajaron continuamente de la ciudad de México a la Costa Chica de Oaxaca para trabajar con algunas mujeres en diversas manualidades que desarrollaba un equipo de diseño con integrantes de distintas universidades. El proyecto era bueno y gustaba tanto a los habitantes de la zona como a los estudiantes. Los productos se vendían bien en distintos lugares del país. De ahí surgió la idea de crear una marca que comercializara todos esos productos, la cual nombraron Minitan, “nuestra tercera raíz”, en referencia a la primera comunidad donde trabajaron y a la cultura afromexicana como la tercera raíz del México contemporáneo. Sin embargo, las utilidades que se generaban se-guían siendo limitadas. Conforme avanzaba el proyecto, se fue haciendo cada


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vez más evidente que, para contribuir realmente al desarrollo de la zona, era necesario pensar en proyectos de mayor envergadura y valor agregado. Actual-mente, la Fundación Vigas es autosustentable gracias a las comisiones que la venta de los productos genera.

Los proyectos de acuicultura

Entonces, los jóvenes estudiantes pensaron en impulsar proyectos de acuicultu-ra, que es el conjunto de actividades, técnicas y conocimientos de cultivo de es-pecies acuáticas, tanto vegetales como animales. En realidad, el grupo de jóvenes no sabía muy bien qué era la acuicultura, pero sonaba interesante y empezaron a estudiar de qué se trataba.

Cuando hicieron el análisis de este sector productivo, encontraron que las estadísticas mostraban que la pesca tradicional se encontraba estancada, no solo en México, sino en el mundo: en nuestro país, 80 % de las poblaciones naturales de peces se encuentran en estado de máxima explotación y 10 % en grado de deterioro; en los últimos veinte años, no han crecido las po-blaciones de peces, pero la cantidad de pesca-dores ha aumentado más de 30 %. Resultaba claro entonces que la acuicultura significaba una importante área de oportunidad. En 2007, se terminó de desarrollar el primer plan de negocios de acuicultura de la Funda-ción Vigas. La idea era desarrollar granjas de camarón, que es uno de los produc-tos marinos con mayor demanda y con un alto valor de mercado.

Para contrarrestar la falta de experiencia entre el grupo de estudiantes, se formó un Consejo de Dirección y se invitó a empresarios, funcionarios públicos y ex-pertos en acuicultura a formar parte de él. Convencidos de las bondades del plan de negocios que acababan de desarrollar, los estudiantes presentaron un resumen ejecutivo al recién constituido Consejo. Se encontraron diversas áreas de mejora y se resaltaron las limitaciones del plan. Sin perder el entusiasmo, Daniel y otros estudiantes mejoraron el plan de negocios considerando las observaciones hechas a la primera presentación. Pero, cuando expusieron el segundo plan al Consejo, salieron a relucir nuevas salvedades y problemas técnicos.

En ese momento, varios estudiantes que participaban en las actividades de la Fundación habían tenido que dejar de hacerlo: en unos casos porque su carga aca-démica había aumentado; en otros, porque sus actividades laborales les impedían seguir dedicándole tiempo. Sin embargo, Daniel estaba convencido de que había que poner en marcha los proyectos y siguió trabajando con ahínco; invitó a otros estudiantes a sumarse a la iniciativa y preparó con ellos un tercer plan de negocios. Para estos momentos, el Consejo de Dirección ya contaba con personas

Logyt-Maricultura Vigas

En nuestro país, 80 % de las poblaciones naturales de peces

se encuentra en estado de máxima explotación y 10 % en

grado de deterioro.


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que tenían mayor experiencia y reconocida trayectoria en el campo de la acui-cultura. Con todo, en la presentación de la tercera versión del plan de negocios, también hubo observaciones que evidenciaron serios problemas técnicos, co-merciales y económicos.

Ya habían pasado tres años, pero ni el tiempo ni las críticas mermaron el entusias-mo de Daniel. Al contrario, cada nueva versión del plan de negocios y los resultados de su presentación aumentaron su comprensión del tema y le hicieron saber que cada vez se acercaba más a tener un proyecto viable y factible.

En 2009, cuando se presentó la cuarta versión del plan de negocios, se habían integrado al Consejo otras personas de primer nivel, entre las que des-tacaban Julia Carabias, maestra en Ciencias, profesora de la unam y extitular de la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (semarnap); el doctor Carlos Ramírez Martínez, exdirector general de Acuicultura de esta secretaría; y Marco Unzueta Bustamante, director general adjunto de Investi-gación en Acuacultura del Instituto Nacional de Pesca (inapesca).

Cambio de planes

A partir de la reunión de 2009, todo cambió. El doctor Carlos Ramírez plan-teó que la idea, tal como estaba formulada, iba directo al fracaso, y expli-có los antecedentes: en los ochenta, se pensaba que el cultivo de camarón

era muy atractivo, pero para finales de 2000 ya se conocían las dificultades téc-nicas y económicas que representaba. Ra-mírez comentó que grandes corporativos habían invertido enormes sumas en pro-yectos fallidos de este cultivo, porque una de las principales dificultades a las que se enfrentaron fue que el camarón es una es-pecie extremadamente delicada: su tasa de supervivencia es muy baja si no se tiene un buen manejo, ya que su cuidado requiere

de personal altamente calificado (el cual no se hallaba en Pinotepa Nacional). Además, la zona geográfica en la que se planeaba desarrollar el proyecto no era favorable para el camarón. La sugerencia del doctor fue pensar en cultivar otro producto.

Lo que parecía derrumbar el esfuerzo de tres años de trabajo fue todo lo con-trario. Los argumentos de los especialistas eran incuestionables, y gracias a esas sugerencias se empezó a pensar en proyectos más acordes con las condiciones de la región. Tanto el doctor Ramírez como el doctor Unzueta orientaron la reestructu-ración del proyecto, recomendaron especialistas en la materia y los asesoraron en

El doctor Carlos Ramírez planteó que la idea, tal como estaba formulada, iba directo al fracaso: en los ochenta, se pensaba que el cultivo de camarón era muy atractivo, pero para finales de 2000 ya se conocían las dificultades técnicas y económicas que representaba.


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términos de la regulación existente. Ya con los nuevos especialistas involucrados, surgió la idea de enfocarse en el cultivo de especies nativas de alto valor comercial, como el robalo y el huachinango. Empero, hacer esta propuesta no resolvía tan fácilmente el problema, ya que la mayor dificultad radicaba en que dichas especies no estaban suficientemente domesticadas y, aunque la tecnología a nivel experi-mental estaba dando buenos resultados, aún no se había logrado cultivar a nivel comercial. Los expertos opinaban entonces: “estamos cerca, pero todavía no llega-mos”. Así surgió la idea de crear una empresa que pudiera escalar esta tecnología a nivel industrial.

El reto era mayúsculo. En cualquier supermercado del país, 70 % de la oferta de productos marinos se concentra en tres especies: tilapia, camarón y salmón, y el 30 % está pulverizado en no menos de cien productos. Y no es necesariamente que las preferencias de la gente estén concentradas en solo tres productos, sino que la oferta está determinada por el hecho de que justamente esas tres especies son las variedades que tienen mayor tiempo de domesticación.

Apostando a la innovación

Con nuevos bríos, Daniel y un nuevo equipo de colaboradores comenzaron a buscar asesores tecnológicos; sabían que necesitaban expertos en acuicultura y pusieron manos a la obra. David Chibras, quien había colaborado con la maestra Carabias, conocía un poco más del tema y sabía que los países más avanzados en acuicultura eran Japón e Israel. Daniel y David decidieron enfocarse en buscar el apoyo de expertos israelíes por dos vías paralelas. Por un lado, se entrevistaron con el embajador de Israel en México, quien pareció haberlos escuchado con interés, pero esa vía no prosperó más allá de la charla inicial. Por otro lado, investigaron en revistas científicas, memorias de congresos e internet los nombres de los científicos más destacados en acuicultura. Identificaron a ocho y les enviaron un correo electrónico donde describían que el proyecto era social y tenía el objetivo de que una población rural de las más pobres de México pudiera tener una forma sustentable de desarrollo. De los ocho científicos contactados, cuatro respondieron positivamente, mostrando interés por apoyar la causa. Y uno de ellos, el doctor Samuel Appelbaum, no solo respondió que le gustaba la idea, sino que ofrecía viajar al país para participar activamente en la planeación y ejecución del proyecto: coincidentemente, tenía programado participar en un evento de la Organización de las Naciones Unidas (onu) sobre acuicultura en el desierto de Hermosillo, Sonora. Daniel y su equipo no podían estar más felices y entusiasmados. El doctor Appelbaum es uno de los investigadores con mayor prestigio a nivel mundial y es considerado el padre de la acuicultura del desierto. Desde los años setenta había iniciado el cultivo de especies tropicales marinas en el desierto del Negev, en Israel, donde el agua de pozos profundos se encuentra por encima



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de los 30 °C y tiene una alta salinidad. Asimismo, había logrado replicar con éxito el cultivo del barramundi, un pez de carne blanca que puede medir hasta dos metros y pesar hasta sesenta kilos, muy apreciado en las cocinas asiática y australiana.

Cuando el doctor Appelbaum terminó su participación en el evento de la onu, voló a la ciudad de México para encontrarse con Daniel; de ahí ambos vo-laron a Puerto Escondido para después trasladarse en auto a Pinotepa Nacional. Cuando el experto conoció el lugar y analizó las condiciones climáticas dijo: “¡Aquí sí se puede!”. Eso fue una verdadera inyección de entusiasmo. Ya con el doctor Appelbaum interesado en el proyecto y dispuesto a colaborar, Daniel pidió al doctor Unzueta que le recomendara a un socio tecnológico en México. El doc-tor Wilfrido Contreras Sánchez, de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (ujat), era la persona ideal para colaborar en el proyecto. El doctor Contreras y su equipo llevaban varios años trabajando en la domesticación del robalo y, además, contaba con gran reconocimiento a nivel internacional, lo que permitiría tener acceso a otros investigadores del mundo. Al doctor Contreras le encantó el proyecto y mostró toda su disposición para colaborar. Además, in-vitó a participar al doctor Kevin Fitzsimmons, investigador de la Universidad de Arizona, con quien compartía una larga amistad y el interés por la acuicultura. El doctor Fitzsimmons fue presidente de la Sociedad Mundial de Acuicultura y también se mostró interesado en participar en el proyecto.

Los tres científicos se pusieron a trabajar y a valorar posibles tecnologías. Para este momento, Daniel ya había reclutado a otros estudiantes que trabaja-ban como asistentes de investigación, recolectando e integrando información de propuestas y discusiones que surgían entre los expertos. David Chibras fue de los que más contribuyó.

Después de un año de trabajo, surgió Multico, un sistema acuícola eficiente que produce tres especies de manera simultánea. Mediante un proceso continuo, Multico logró cultivar una especie carnívora —el robalo—, una omnívora —la tilapia— y una detritívora —el camarón—. Es como tener tres tipos de comensa-les con diferentes niveles de exigencia. El primero y más exigente es el robalo, al que se debe dar alimento de primer nivel. Lo que el robalo no se come y sus de-sechos sirven para alimentar a la tilapia y fertilizar el medio donde vive, ya que alimenta a las algas que también son su sustento. Esto implica que el alimento que es necesario adquirir para nutrir a la tilapia es mínimo. Finalmente, el agua trae fitoplancton, zooplancton y bacterias (detritos) que se adhieren a las mi-croalgas, que son el alimento principal del camarón. De nuevo, el costo del ali-mento para el camarón es significativamente bajo, ya que prácticamente no hay que comprarlo. La gran innovación de este sistema es que adapta los principios del ecosistema natural de tal manera que es posible cultivar varias especies al mismo tiempo. Esto implica que los desechos de una especie son los insumos de otra y de esa forma se mejora la supervivencia y se reducen los costos. Además,


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el sistema Multico aumenta sustancial-mente la productividad acuícola: Chile produce en promedio diecisiete tone-ladas por hectárea por año; Tailandia, quince; y México, dos. En pruebas expe-rimentales, el sistema Multico ha logra-do producir 175 toneladas por hectárea por año. ¡Diez veces más la productivi-dad que ha alcanzado Chile! Además, requiere la mitad de la inversión inicial que cualquier otro sistema acuícola.

El apoyo del conacyt y la Secretaría de Economía

El siguiente gran paso consistía en llevar el concepto de Multico de las prue-bas teóricas a una prueba piloto, pero para hacerlo era necesario disponer de cuantiosos recursos. Para ello, en 2010, Daniel se acercó al Consejo Nacio-nal de Ciencia y Tecnología (conacyt) con el fin de conocer los requisitos de los apoyos que otorga el Fondo de Innovación Tecnológica (fit), que es administrado por este organismo y la Secretaría de Economía (se). Al mismo tiempo decidió entablar una alianza estratégica con Juan Pablo Llamas —socio de Logyt Discovery, una empresa consultora que ayuda a las empresas a encon-trar patrones de negocio relevantes—, que era parte del Consejo de Dirección de la Fundación Vigas, conocía el proyecto y también estaba entusiasmado con él. Reunieron la información necesaria y presentaron el proyecto Multico en la convocatoria del fit.

Los evaluadores especializados enviados por el fit no dudaron en dar el vis-to bueno tanto a la tecnología como al modelo de negocio: tecnológicamente hablando, el proyecto estaba desarrollado por tres de los científicos con mayor prestigio mundial en el área de acuicultura; en lo que respecta al modelo de negocio, tampoco había duda de que era creativo e innovador, pues consistía en transformar una operación de engorda de especies marinas en una opera-ción de servicio con un importante componente social. Lo que había dado origen a toda esta aventura se seguía manteniendo vigente como el corazón del proyecto.

Multico está diseñado para funcionar en una escala pequeña, de aproxima-damente 0.1 ha, con el objetivo de que funcione como una granja familiar en la que trabajen los cinco o seis integrantes de una familia. El plan es que la empresa que comercialice Multico se encargue de vender membresías a una operación llave en mano, en la cual la empresa construya toda la infraestructu-ra, brinde capacitación, proporcione el alimento y comercialice la producción.


El resultado de la innovación.


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Los que vayan a trabajar la granja la rentarán por treinta mil pesos al mes, mientras que su fuente de ingreso provendrá de la venta de la producción; la ventaja es que no tendrán que comercializar con intermediarios o distribuidores, lo que implica recibir un precio justo por su producción. Como la producción será de ellos, estará en su propio interés mantenerla e incrementarla y no ten-drán que hacer una inversión inicial de 6 millones de pesos, que es el costo de una granja.

Así, en octubre de 2010, el fit otorgó 1.6 millones de pesos para hacer las pruebas piloto de la tecnología. En ese momento, Daniel y sus socios salieron en busca de inversionistas para conseguir el 50 % restante del costo del proyecto y poder completar los fondos concurrentes. El aval tecnológico del fit propició que el levantamiento del capital fuera relativamente sencillo. Un mes después de empezar la búsqueda, Jurgen Brogle mostró su interés e hizo la inyección de capital que se requería. La forma en la que Daniel y Jurgen se conocieron fue completamente casual. El primero había quedado de reunirse con Jorge Pérez, otro consejero de la Fundación Vigas y, a la vez, socio de Logyt, para tomar una copa, y a esa reunión informal asistió también Jurgen, quien era compa-dre de Jorge. Daniel comenzó a platicar del proyecto Multico y de su recien-te experiencia en busca de inversionistas. Para su sorpresa, Jurgen se interesó enormemente, le preguntó cuánto dinero se requería y llegaron a un acuerdo esa misma noche. Jurgen, de origen alemán, era director de la Universidad de Huelva (uhu).

A finales de 2010, se inició la construcción de una unidad piloto en la que se hicieron las primeras pruebas industriales de la tecnología, cuya parte crucial era probar que lo que en teoría debería funcionar efectivamente lo haría —a escala real— en la unidad instalada en Pinotepa Nacional. En febrero de 2011, los tres científicos, Daniel y David presentaron una solicitud de patente para México y Estados Unidos al Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual (impi). En marzo de 2011, se constituyó formalmente Maricultura Vigas S. A. P. I. para co-mercializar Multico, cuyos socios fundadores fueron Daniel, Jurgen y los tres científicos creadores de la tecnología.

El futuro de Maricultura Vigas S. A. P. I.

A mediados de 2012, se habían llevado a cabo dos pruebas piloto de Multico. En la primera, se obtuvieron resultados que no se esperaban: acostumbrados a cazar, los robalos no crecieron porque no comían croquetas, el cultivo de tilapia tam-poco fue muy bueno y se cosechó 20 % de lo esperado en camarón. Sin embargo, lo verdaderamente importante es que el equipo entero aprendió mucho en esa etapa y se escribieron todos los protocolos, lo que ha permitido detectar las fallas y corregirlas o minimizarlas. La segunda prueba tuvo mejores resultados y se cree


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que pronto estará todo listo para la construcción de más unidades, ya no piloto, sino tales que puedan ser operadas por familias de Pinotepa Nacional, lo que será el punto de inflexión para que las personas de esta población empiecen una línea franca hacia un desarrollo económico sustentable.

Para el momento en que se escribe este libro, se tiene mayor claridad en los objetivos y en la ruta a seguir. La meta es impulsar la incorporación de más de seis mil microproductores en los próximos diez años. Se estima que cada granja debe generar un ingreso neto de cuarenta y cinco mil pesos al mes, lo que signi-fica que cada persona ganará nueve mil pesos mensuales. Esto implicaría aumen-tar aproximadamente treinta veces el ingreso promedio actual.



Fundador Daniel Russek

Sector Biotecnología

Ubicación Pinotepa Nacional, Oaxaca



Sitio web www.mariculturavigas.com


Nombre Daniel Russek

Fecha de nacimiento 20 de octubre de 1983


EstudiosLicenciatura en Economía,

maestría en Teoría Económica

UniversidadUniversidad Panamericana,

Instituto Tecnológico Autónomo de México

Pasatiempos Artes marciales mixtas, música y tocar guitarra


Película favorita Fight Club, de David Fincher

Libros favoritosUn yanqui en la corte del rey Arturo, de Mark

Twain

Personas que admira Shai Agassi, Nathan Myhrvold y Steven Wilson



Desde sus inicios, Comex ha demostrado ser una empresa decidida a crecer con base en la innovación enfocada a mejorar sus servicios, procesos y portafolio de productos.


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Grupo Comex, dedicado a la fabricación y comercialización de pinturas y recubrimientos, es una de las empresas mexicanas más exitosas y con mayor creci-miento en América en los últimos años. Con una clara visión de lo que se requie-re para mantenerse a la vanguardia en el siglo xxi, Comex apostó gran parte de su éxito para esta nueva era en la creación de su Centro de Investigación en Polímeros (cip), un proyecto que le ha permitido desarrollar tecnología propia para no depender de la tecnología desarrollada por terceros.

El cip, fundado en 1992, le ha permitido a Comex elaborar productos innova-dores basados en investigación y tecnología de vanguardia, otorgándole una ven-taja competitiva y una posición líder en el mercado de pinturas y recubrimientos.

Antecedentes de Grupo Comex

Comex es un consorcio líder en la fabricación, comercialización y distribución de pinturas decorativas, texturas, impermeabilizantes, productos para el cui-dado de la madera, recubrimientos industriales, acabados automotrices, páne-les de yeso y accesorios en México, el resto de Norteamérica y Centroamérica.

El negocio se remonta a un pequeño taller fundado en 1943 en la colonia Independencia en la ciudad de México. En nueve años, el taller se convirtió en la empresa Comercial Mexicana de Pinturas —mejor conocida como Grupo Comex—. Para 1957, la demanda de sus productos era tan grande que tuvo que mudarse a una bodega en Azcapotzalco, con una nómina de alrededor de noventa empleados. Hacia la década de los setenta, Comex ya había hecho sentir su liderazgo en México, con más de ochocientos mostradores a lo largo y ancho de la República. Los siguientes diez años supusieron un gran reto para Comex: ante las reiteradas crisis, sus visionarios directivos decidieron lo impensable: seguir creciendo; se construyeron nuevas plantas de producción

Centro de Investigación en Polímeros:

una ventaja competitiva para Grupo Comex

A la izquierda: Pinturas con ciencia.


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y especialidades, y la red de distribuidores se amplió. Gracias a esta visión, cuando cesó el difícil periodo, Comex no solo estaba listo para satisfacer la creciente demanda, sino que se encontraba a la vanguardia.

A principios de los años noventa, se da un parteaguas en la historia de Comex: ante la inminencia del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan),

la empresa tendría que competir con fuertes rivales norteamericanos; frente a ese enorme reto, el Grupo decidió una vez más apostar por la innovación. Así, en 1992, nació el cip que, junto con los trabajos para certificar su proceso de ca-lidad, se convertiría en la punta de lanza para elevar su competitividad al nivel de

las grandes empresas norteamericanas. En esa misma década, Comex inició su expansión en Centroamérica, llevando su extenso portafolio de productos y modelo de negocio a Guatemala, Belice, El Salvador y Panamá. El nuevo mile-nio permitió a Comex recoger los frutos cosechados gracias a la visión de sus líderes. Para el año 2000, Comex asumió la administración del negocio en los países centroamericanos donde ya se encontraba y continuó la expansión por la región, iniciando operaciones en Costa Rica, Honduras y Nicaragua. Ade-más, en la última década, Comex no solo logró competir a la par con las tras-nacionales que llegaron a nuestro país, sino que se aventuró a hacerles frente en sus propios países: su amplio portafolio de soluciones ilimitadas lo ha con-vertido en uno de los más grandes fabricantes de pintura arquitectónica en Norteamérica, donde en la actualidad es el grupo de más rápido crecimiento.

Hoy, lo que comenzó como un negocio familiar es una corporación global en continuo proceso de expansión. En 2004, llegó a Estados Unidos con la compra de Professional Paint, con seis fábricas y cuatrocientos puntos de venta en trece estados, en el centro y noroeste de Estados Unidos y Canadá. Poco después ad-quirió Color Wheel, en Florida y Georgia, y Para Paints y Crown Diamond en Canadá. En 2012, Comex tenía presencia en siete países de Centroamérica, era

el cuarto lugar en ventas de Norteamérica (Canadá, Estados Unidos y México) y os-tentaba más de 3 300 puntos de venta que se extendían desde Canadá hasta Panamá. Su constante compromiso con la calidad, por medio de la estandarización y la inno-vación, lo han llevado a ser conocido por el uso de la más alta tecnología: siempre en busca de permanecer a la vanguardia, creó el Laboratorio de Evaluación Visual de Color, el único de su tipo en América.

Ante la inminencia del tlcan, la empresa tendría que competir con fuertes rivales norteamericanos; frente a ese enorme reto, el Grupo decidió una vez más apostar por la innovación.

El Centro de Investigación en Polímeros (cip).


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Una fuente de ventaja competitiva: el Centro de Investigación en Polímeros

Ante la apertura comercial que se avecinaba por el tlcan y visualizando que Comex solo podría competir con las empresas multinacionales si contaba con la capacidad de desarrollar constantemente nuevos y mejores productos, en 1992, la alta dirección de Comex tomó la decisión de crear el cip, que nació el 22 de enero de ese mismo año, en Tepexpan, municipio de Acolman, Estado de México.

Originalmente, el cip se enfocó únicamente al entendimiento y desarrollo de los polímeros, parte fundamental y distintiva de las pinturas y recubrimien-tos. Sin embargo, pronto se fue diver-sificando para profundizar principal-mente en las áreas del conocimiento que explican la interacción entre los diferentes componentes de los recubri-mientos, así como en las propiedades de aplicación y uso de los mismos, dando respuesta a las necesidades de Comex y sus clientes finales. Desde el inicio, el cip planteó una misión y visión claras que le servirían como ejes rectores a lo largo de los años. Por un lado, la misión se enfocó en identificar, desarrollar y evaluar tecnologías que pudieran ser incor-poradas por el Grupo para el desarrollo y optimización de productos y procesos, lo cual permitiría incrementar su competitividad a través de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores finales, al asegurar menores costos y mantener altos estándares de calidad. Por otro lado, la visión del cip se enfocó en ofrecer tecnologías competitivas e innovadoras que sirven como pla-taforma para el reconocimiento a nivel internacional de Comex por su calidad, procesos, servicio y compromiso con el medio ambiente.

Para finales del 2004, el cip contaba ya con cuatro edificios que albergaban los laboratorios, oficinas, un auditorio para seminarios y una biblioteca con un importante acervo. Por su parte, los diversos laboratorios cuentan hoy con toda la infraestructura necesaria para apoyar a los investigadores de las distintas áreas, quienes trabajan en el desarrollo de nuevos proyectos multidisciplinarios que abarcan desde la investigación aplicada hasta el perfeccionamiento de productos y procesos. Las principales áreas que comprende el cip son la física aplicada, la formulación, la química analítica y la síntesis o ingeniería básica.

Es gracias a este planteamiento —y a que desde antes de ser fundado se definió claramente su propósito y visión— que el cip otorga diversas ventajas competitivas al Grupo en su totalidad, pues, por medio de él cuenta con una planeación tecno-lógica integral constituida por diferentes etapas: realización de inteligencia com-

Centro de Investigación en Polímeros

Desde el inicio, el cip planteó una misión y visión claras que le servirían

como ejes rectores a lo largo de los años.


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petitiva y vigilancia tecnológica, generación de ideas y detección de oportunida-des, creación del portafolio de proyectos, evaluación tecnicoeconómica de los diferentes proyectos, desarrollo de productos y procesos a nivel laboratorio, escalamiento a nivel planta piloto e industrial y transferencia de la tec-nología a las plantas de producción, y patentabilidad y protección de las tecnologías desarrolladas.

Una situación ganar-ganar

El cip pertenece directamente al Grupo Comex y genera tecnología de manera exclusiva para esta empresa. A través de esta estrecha colaboración, el cip puede entender los problemas de los clientes finales de Comex y desarrollar tecnolo-gía que cumpla con sus requisitos específicos. Esta cooperación constante tiene grandes beneficios, ya que, por un lado, Comex no depende de terceros para la creación de tecnología y, por otro, el cip desarrolla tecnología basada en los pro-blemas planteados por Comex, lo que asegura que llegará al mercado.

El cip no solo representa una ventaja competitiva para Comex, sino que —en un contexto más amplio— le ha permitido demostrar su compromiso con el impulso del ecosistema emprendedor en México. El cip participa activamente en el desarrollo tecnológico nacional e internacional, a través de la colaboración con universidades, centros de investigación de todo el mundo y organizaciones y asociaciones diversas. Esta colaboración con organismos de todo el orbe ha derivado también en otra fortaleza, pues mediante este innovador centro de investigación se han instalado diversos programas de prácticas profesionales, estancias de investigación y becas, tanto para extranjeros interesados en venir a México,

como en beneficio de connacionales que buscan mayor experiencia en otros países. El aprendizaje que adquieren estos alumnos y el conocimiento que producen se han convertido en fuentes de capacitación de capital humano, un tema que es considerado una prioridad para Comex y el cip. Por su compromiso

con la calidad e innovación, el cip fue galardonado en 2007 con el Premio Nacional de Tecnología y, en 2009, con el Premio Estatal de Ciencia y Tecnología (Estado de México). Ambos homenajes son el máximo reconocimiento para las organizaciones que representan un modelo a seguir en cuanto a gestión de tecnología que genera productos y procesos innovadores con ventajas competitivas.

Para finales de 2011, más de ochenta personas trabajan en el cip, entre ellas varios investigadores reconocidos por el Sistema Nacional de Investigadores

Ambos homenajes son el máximo reconocimiento para las organizaciones que representan un modelo a seguir en cuanto a gestión de tecnología que genera productos y procesos innovadores con ventajas competitivas.


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(sni), y un número considerable de tecnologías fueron transferidas exitosamente a las plantas productivas del Grupo Comex. Las nuevas tecnologías se han visto reflejadas en un incremento en la productividad —en gran medida gracias al desarrollo y optimización de los procesos de fabricación de los productos—, así como en un aumento sustancial en las ventas, atribuible al desarrollo de nuevos productos y mejoras considerables a los ya existentes.

Casos de éxito de la tecnología Comex

El espectro de obras importantes que se han realizado en México utilizando tec-nología Comex desarrollada por el cip es amplísimo. Abarca soluciones a nivel industrial, comercial, institucional y habitacional que van desde un estadio de futbol, un delfinario, complejos inmobiliarios y museos, hasta sistemas de dre-naje profundo y buques oceanográficos.

A veinte años de la creación del cip, se han completado más de ochen-ta proyectos que han generado productos y conocimientos tecnológicos, y procesos productivos implantados en las diversas plantas de Grupo Comex. Hoy se puede decir que gran parte de los productos que Comex tiene en el mercado, tanto para uso arquitectónico como industrial, llevan alguna resina o aditivo desarrollado por el cip. Un ejemplo de los principales resultados obtenidos en estos años son los productos ecológicos: el desarrollo y uso de resinas a base agua para la formulación de esmaltes ha dado lugar a la nue-va línea de Comex, denominada Biosense. Esta línea de pintura vinílica y de esmalte —de secado rápido y olor prácticamente imperceptible, ya que no contiene compuestos tóxicos— se ha desarrollado para embellecer el hogar y realizar decoraciones sustentables que mantienen el equilibrio con el medio ambiente. Adicionalmente, el cip ha sido exitoso al innovar en sus productos para madera por medio del desarrollo de diferentes tipos de resinas de poliu-retano (productos como Polyform, River) y de resinas poliéster y alquidales modificados para su uso como esmaltes de brillo directo y fondos catalizados en productos de madera.

El cip ha desarrollado una variedad enorme de aditivos, resinas y látex para un sinnúmero de usos en distintos niveles y ámbitos. Ya sea que se trate de grandes obras industriales, comerciales o públicas, la tecnología producida ofrece siempre soluciones innovadoras para problemas específicos. Los retos han sido tan diversos como la naturaleza de las obras mismas, y Comex ha probado ya en numerosas ocasiones el gran acierto que significó la creación del cip. Por medio de él, el Grupo ha concretado y ofrecido soluciones a la me-dida a proyectos con niveles de exigencia que, sin un centro de investigación vanguardista, sería inimaginable satisfacer. De esta manera, Comex ha podido ser algo más que pintura, ofreciendo a sus clientes soluciones ilimitadas.



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Oportunidades y retos en la industria de pinturas y recubrimientos

La industria de pinturas y recubrimientos es sumamente dinámica, por lo que constantemente surgen nuevos retos para los jugadores que participan en ella. No es solo que la competencia entre las distintas empresas se ha tornado cada día más feroz debido a las crecientes exigencias de los clientes; también existen nuevas tendencias en la industria que no pueden pasar inadvertidas para aque-llas empresas que deseen competir y mantenerse en el mercado. Ante este reto y esta oportunidad tan importantes para el Centro, a finales de 2010, su grupo directivo —integrado por el doctor Fernando Zaldo García, director; el maestro en Ciencias Juan Luis Camacho Heredia, subdirector de Tecnologías Básicas; y la doctora Isabel Sáenz de Buruaga Yurramendi, subdirectora de Tecnologías de Innovación— decidió hacer una recopilación y análisis de dónde se encontra-ban en ese momento a nivel tecnológico y hacia dónde se tenía que ir, viendo la estrategia general de la empresa para los años futuros, así como las nuevas tendencias tecnológicas y los requerimientos de los diferentes mercados nacio-nales e internacionales. Para ello, se realizaron los mapas tecnológicos por cada línea de negocio, involucrando a investigadores del cip y a personal de las áreas comercial, de mercadotecnia y de producción. De este intercambio enriquecedor de ideas, en donde cada persona puso su granito de arena, y de la información recopilada surgieron nuevas propuestas que confluyeron en el nuevo plan estra-tegicotecnológico del cip con una visión a mediano y largo plazo (cinco a diez años). En este plan se consolidó la clara tendencia actual hacia los productos amigables con el medio ambiente, algo que se asumió en el cip como esencial dentro de los nuevos desarrollos planteados. Después de un análisis profundo del portafolio de productos, el cip comprendió que tenía que promover el de-sarrollo de tecnologías que incorporaran emulsiones verdes, nuevas resinas con mayores desempeños tanto para el ámbito arquitectónico como industrial, recu-brimientos que aprovecharan las propiedades de los nanomateriales, nuevas téc-nicas de polimerización, así como recubrimientos inteligentes que respondieran a algún estímulo (smart coating).

Fortalecimiento del cip

A pesar de que el cip realiza año con año fuertes inversiones en infraestructura dirigidas a mantenerse a la vanguardia tecnológica y a proveer a sus investigado-res de los recursos necesarios para realizar los proyectos de innovación de mane-ra más efectiva, los retos inherentes de la industria y la estrategia de expansión de Comex requerían que el Centro elaborara un plan de fortalecimiento. Con este objetivo, el equipo del cip ideó un plan estratégico y tecnológico basado en


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tres pilares: infraestructura, recursos humanos y capacitación, e innova-ción abierta, como se ve enseguida:

• Infraestructura: se analizó me-ticulosamente el equipo necesario para los nuevos proyectos de innova-ción que implicarán algún cambio sustancial en los procesos y desarrollo de productos. Se decidió que se requería de la actualización de equipos de laboratorio y equipamiento nuevo de equipos de caracterización de polí-meros, de laboratorio de síntesis de condensación, de óptica y de formula-ción, así como infraestructura para optimizar la planta piloto actual del cip.

• Recursos humanos y capacitación: uno de los factores de competitividad más importantes para el cip es que requiere de recursos humanos altamente especializados, comprometidos con la investigación y el desarrollo de tecno-logía. Para mantenerse a la vanguardia, el Centro necesita personal cada vez más especializado en las diferentes áreas: síntesis, caracterización analítica, formulación y física aplicada. De la preparación de este personal depende abordar tecnologías cada vez más complejas que deriven en productos de alto desempeño, amigables con el medio ambiente. Es por ello que el cip planteó contratar asesores nacionales e internacionales expertos en dichas tecnologías, así como realizar una inversión considerable en cursos y con-gresos para los investigadores y el pago de becas a estudiantes de maestría y doctorado en diversas áreas.

• Innovación abierta: a través de su área de Vigilancia Tecnológica, el cip monitorea en el mundo a aquellas universidades, empresas e instituciones que se encuentran interesadas en las mismas líneas de investigación. Esta innovación abierta tiene como objetivo atraer tecnologías, conocimiento, experiencias y talento para establecer convenios de colaboración con el fin de desarrollar productos y procesos innovadores, encontrar y adoptar solu-ciones externas a problemas específicos, acortar ciclos de desarrollo y crear una red de innovadores. Bajo este marco de innovación abierta se requieren recursos para establecer dichas colaboraciones, lo que permitiría desarrollar la tecnología de manera más rápida y suplir la falta de personal especializa-do en todos los temas de interés del cip.

Apoyo conacyt

El fortalecimiento del cip era necesario para poder competir y hacer frente a los retos que se avecinaban. Sin embargo, el plan requería de una gran inversión. Consciente de que el éxito de este proyecto derivaría en el desarrollo de nuevas tecnologías, el equipo del cip se acercó al Consejo Nacional de Ciencia y Tec-


El equipo del cip ideó un plan estratégico y tecnológico basado en tres pilares: infraestructura, recursos humanos y capacitación, e innovación abierta.


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nología (conacyt) para solicitar el apoyo del Fondo de Innovación Tecnológica (fit), administrado por esta institución en conjunto con la Secretaría de Eco-nomía (se). El proyecto se denominó Fortalecimiento para la nueva estrategia tecnológica del Centro de Investigación en Polímeros.

El plan del fortalecimiento del cip cumplía con la convocatoria de dicho fondo, cuyo propósito es apoyar proyectos de innovación tecnológica con el objeto de mejorar la competitividad en México. Incluso, en la modalidad “B” de la con-vocatoria, el conacyt especifica que apoyará la “creación y consolidación de grupos y/o centros de ingeniería; diseño, investigación y desarrollo tecnológico, así como de la infraestructura física para el desarrollo tecnológico y propuestas cuyo objetivo principal sea tanto la incorporación de especialistas y profesio-nistas con posgrado, como el equipamiento, instrumentación y demás recursos materiales de laboratorios y áreas de prueba que refuercen capacidades internas para desarrollo de nuevos productos, procesos, servicios o materiales”. Por lo tanto, el conacyt otorgó parte de los recursos necesarios para implementar el fortalecimiento del cip, tomando en cuenta que no solamente traería beneficios económicos para el Centro y para Comex, sino que también tendría un impacto sostenible y duradero en la industria de las pinturas y recubrimientos en México y en el mundo, reflejándose en productos de mejor desempeño y calidad que proporcionarían una mejor calidad de vida para la sociedad.

Retos de cara al futuro

Desde sus inicios, Comex ha demostrado ser una empresa decidida a crecer a base de innovación enfocada en mejorar sus servicios, procesos y portafolio de productos. Es esta visión, que apuesta por apuntar hacia el futuro en vez de adaptarse simplemente a las circunstancias, la que le ha permitido colocarse como una de las empresas de categoría mundial en su industria. Cada década ha traído nuevos retos y para cada uno Comex ha tenido una respuesta acertada. El cip y su fortalecimiento forman parte de esta historia de éxito. La visión de Comex de fundar su propio centro de investigación ha tenido grandes benefi-cios para la industria de pinturas y recubrimientos. Gracias al compromiso de su equipo y al apoyo del conacyt, el cip tiene la oportunidad de fortalecerse y consolidarse como uno de los mejores centros privados de investigación en el país. El compromiso constante de Comex con la innovación y con promover la aplicación de conocimientos y avances tecnológicos es un ejemplo a seguir para todas aquellas empresas que deseen sobresalir.


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Sector Pinturas y recubrimientos

UbicaciónTepexpan, municipio de Acolman, Estado de

México


Sitio web www.cip.org



Mis ingenieros realmente vienen a ser ingenieros conmigo. Venir a diseñar y maquinar lo que crean en su mente es para ellos como estar en la sala de su casa jugando en una videoconsola su juego favorito.


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En algún lugar de la Isla del Padre, en Texas, el neoleonés Eugenio Sada Calderón y su equipo de ingenieros —deliberadamente aislados de la noción de tiempo y de cualquier distractor— se hallaban cien por ciento concentrados en concluir el diseño integral de una nueva y revolucionaria máquina sopladora de envases de polietileno tereftalato (pet), capaz de realizar todos los subprocesos necesa-rios para el envasado de cualquier producto líquido, desde un refresco hasta un aromatizante para pisos. Un “todo en uno” que no existe en el mercado y que cualquier empresario del sector de embotellado vería como la solución perfecta a la reducción de tiempos muertos y generador de ahorros económicos. Esta visión para resolver problemas reales mediante una sola máquina ha sido el común de-nominador en la vida del emprendedor neoleonés, creador de la empresa Kronos Desarrollo Tecnológico Avanzado (dta), cuya filosofía se orienta hacia el diseño y construcción de máquinas que representen soluciones integrales de procesos de manufactura y, por lo tanto, eviten a una empresa adquirir por separado distin-tas máquinas que la obliguen a subutilizar su capacidad y a hacer malabares para ajustarlas al espacio de su planta. Esta labor sería el equivalente a comprar una cocina integral perfectamente acorde con las necesidades del cliente y el espacio físico disponible, en lugar de adquirir por separado cada mueble e intentar colo-carlo en un área pensada para otro equipo.

El Jimmy Neutrón mexicano

En su infancia, Eugenio quería tener su propio go-kart, pero como era difícil y caro conseguir uno en su natal Monterrey, se dio a la tarea de construirse uno, desarmando su moto y tomando piezas de otros objetos que tenía a la mano. Algo similar sucedió cuando dejó de funcionar el control remoto de su televisión y vio la forma de desarrollar un sistema casero para cambiar los canales y mover

Kronos Desarrollo Tecnológico Avanzado:

hágalo usted mismo

A la izquierda: Donde los diseños de materializan.


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el volumen. El ingenio de este Jimmy Neutrón mexicano llegó a los aires cuando convirtió su moto en una máquina voladora —haciéndole competencia a los hermanos Wright—; sus primos fueron los intrépidos pilotos de la aeronave.

Para este inquieto niño, la escuela no era precisamente el mejor lugar, pues los métodos de enseñanza tradicionales utilizados por sus profesores lo aburrían. Para él, el aprendizaje se daba con la acción: autodescubriendo, armando y des-armando, con las manos y la mente activas. De este modo, siguiendo los pasos de dos emprendedores de fama mundial: Steve Jobs y Bill Gates, Eugenio Sada abandonó en los primeros semestres sus estudios de Ingeniería Mecánica en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (itesm), campus Mon-terrey, y con un amigo se dio a la tarea de iniciar en 1999 su primer emprendi-miento profesional: Bebidas Americanas, una empresa embotelladora de agua, adelantada a muchas de las marcas que hoy conocemos, como Bonafont o Ciel. A sus veintitrés años, y ante la imposibilidad de comprar máquinas llenadoras y etiquetadores, debido a la fuerte inversión que representaba para los jóvenes emprendedores, Eugenio le dijo a su socio: “Pues yo las hago”. Su espíritu de Jimmy Neutrón entró en acción y, con servomotores de antenas parabólicas, cadenas de moto, baleros de bicicleta, motorcitos de avión a control remoto y un sinnúmero de elementos mecánicos adicionales, las máquinas quedaron listas y entraron en operación. “Eran auténticos Frankensteins industriales —afirma su creador— pero jalaban, y al poco rato nuestra lista de clientes crecía y crecía”. Be-bidas Americanas tuvo una corta vida, no así la incursión de Eugenio Sada en el mundo del envasado de líquidos. Disuelta su primera sociedad, constituyó una nueva empresa con su padre, la compañía Geyser, de la cual fue cabeza hasta 2011, año en que la vendió a sus hermanos. A partir de su primer desarrollo tecnológico —la llenadora de botellas—, Sada Calderón fue perfeccionando las máquinas, generación tras generación. Su autodidactismo y varios cursos le ayudaron a dominar el software de diseño SolidWorks y a operar máquinas-herramientas de control numérico. Su ingenio, aunado al uso de estos recursos tecnológicos le cambiaron la vida, como él mismo reconoce ahora.

Durante su gestión en Geyser, detectó que la gran oportunidad de negocio en el mundo del envasado de líqui-dos, más que en el lle-nado, se encontraba en las botellas. En ese mo-mento, había un solo proveedor de botella genérica en Monterrey y, según sus cálculos, la Diseño de una línea integral de embotellado.


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demanda era del doble de lo que la empresa podía abastecer. Para este emporio fabricante de botellas de pet, los peces gordos eran su gran negocio y los pequeños le estorbaban, así que los “pececitos” o tenían muy buena relación con el emporio o sufrían por el abasto de envase. El área de oportunidad era gigantesca, así que Sada Calderón decidió solicitar cotizaciones de máquinas sopladoras de botellas de pet. Las cifras le hicieron irse de espaldas, ya que todas eran de millones de dólares. Como buen emprendedor, la limitante económica no le hizo apartarse de su objetivo. Si había hecho una llenadora que funcionaba muy bien, y siempre había resuelto cualquier problema mecánico que se le había atravesado, por qué no iba a construir por sí mismo una máquina sopladora de pet.

Las botellas de pet guardan cierta similitud con los globos de fiesta: desinfla-das, tienen la forma de un delgado cilindro de plástico, como un tubo de ensayo con un enroscado para asegurar la tapa. A este insumo se le llama preforma, la cual posteriormente se calienta, se fija en un molde de forma automática y se infla a presión.

Después de investigar un poco sobre cómo operaban las sopladoras, decidió realizar su primer experimento. El primer paso fue conseguir prestados unos moldes de bo-tellas de una planta productora de aceite que pertenecía a unos familiares, luego compró un ciento de preformas y un tostador de pan, y se dirigió a un taller de vulcaniza-ción de llantas de su confianza. Allí, pidió al encargado que lo dejara usar su compresora por un rato, se arremangó para tener visible su reloj con cronómetro y se puso a trabajar. Después de introducir las preformas en el tostador, para calentarlas como si fueran rebanadas de pan, las sopló dentro del molde con el aire del compresor. Los intentos fueron varios, los envases tenían la silueta de algo parecido a una botella, aunque era imposible pararlas sobre una superficie plana. El experimento fue exitoso: ya conocía el proceso y ahora solo había que perfeccionarlo. El mejor de sus intentos lo acompañó durante varios días junto a su cama, ya que necesitaba idear cómo hacer el soplado idóneo. En palabras de Sada: “Tienes que ser terco y explorar y explorar o nunca llegas”.

Los conocimientos recién adquiridos de SolidWorks y del uso de tornos y fresas, que le permitían maquinar fácilmente cualquiera de sus diseños, le per-mitieron tener lista, de manera muy rápida, su primera generación de máquinas sopladoras de botellas y conseguir a sus primeros clientes, entre los que destaca-ban varias pequeñas compañías locales que fabricaban salsas, aguas y alimentos, así como empresas productoras de líquidos para limpieza del hogar. En muy poco tiempo, las máquinas creadas cubrieron el nicho de mercado que Sada había visualizado: se vendían botellas a empresas que demandaban de cien mil a 3 millones de envases por mes. Antes de la aparición de sus máquinas, era totalmente inviable para estas empresas adquirir envases con formas exclusivas, por lo que se veían en la necesidad de usar envases genéricos; ahora, los clientes

Kronos Desarrollo Tecnológico Avanzado

Tienes que ser terco, y explorar y explorar o nunca llegas.


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podían contar con su propio diseño y ordenar envases en cantidades relativa-mente pequeñas.

Años más tarde, su habilidad innata para identificar nichos de mercado le hizo detectar otro potencial negocio: desarrollar sopladoras de envases pet con llenado, etiquetado, enroscado y empaque integrados. Con este nuevo desarrollo tecnológico se podría ofrecer, además de la venta de envases vacíos, el servicio de maquila. Esto beneficiaría a las grandes embotelladoras de refrescos, cadenas de su-permercados que quisieran maquilar su propia marca o innovadores que quisieran lanzar al mercado algún nuevo producto que requiriera un envase como empaque. Lo anterior lo llevó a realizar el siguiente planteamiento: “Si ya sé hacer sopla-doras, llenadoras y enroscadoras, por qué no diseñar y producir una pequeña máquina unimolde que realice el proceso integral de envasado”, o sea, un “todo en uno”. La máquina sería de gran rentabilidad tanto para el productor de salsas picantes que tenía una producción mensual de cincuenta mil unidades, como para el gran embotellador que, por ejemplo, ya no tendría que parar la gigan-tesca máquina en la que envasaba refresco de cola para producir un pequeño volumen de refresco sabor naranja.

La idea colateral

Para diseñar y construir la máquina integradora de procesos de embotellado, se requería de una fuerte inversión, pues debía desarrollarse el prototipo y maquinar cada una de sus piezas. Por otro lado, si a ello se aunaba la necesidad de desarro-llar y fabricar la sexta generación de máquinas sopladoras de botellas de pet, esta nueva aventura podría justificar plenamente la creación de una empresa de desa-rrollo tecnológico que fuera la responsable de diseñar y fabricar ambas máquinas, lo cual le permitiría tener un centro tecnológico donde se estarían desarrollando constantemente nuevas tecnologías.

Las universidades e institutos de enseñanza superior como el itesm poseen sofisticados centros de desarrollo tecnológico en los que se puede fabricar cual-quier máquina, sin embargo, los tiempos de espera son muy largos, por lo que se justificaba plenamente la creación de un pequeño centro de desarrollo tecno-lógico encaminado a impulsar la innovación tecnológica en México. Resulta na-tural pensar que para un emprendedor, cuya pasión desde niño es construir má-quinas, la posibilidad de tener su propio centro de desarrollo tecnológico —con software y equipo de vanguardia que le permita materializar cualquier máquina que se le venga a la mente e inclusive hacer equipos para otras empresas— lo llevaría a dejar de lado su próspera empresa Geyser e iniciar un nuevo y retador emprendimiento. Así, dado que Geyser ya se había beneficiado del Fondo de In-novación Tecnológica (fit) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (cona-cyt) y la Secretaría de Economía (se) para desarrollar una de las generaciones de


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su máquina sopladora de pet, Sada Calderón vio la conveniencia de recurrir otra vez al fit para desarrollar la nueva empresa, ya que sentía que la idea era realmente innovadora y, además, con grandes posibilidades de co-mercialización. Como primer paso, en junio de 2010, procedió a la constitución legal de Kronos dta y, en septiembre del mismo año, sometió su proyecto a evaluación ante el fit. En tan solo tres meses obtuvo una respuesta positiva.

Sada Caderón advierte: “La verdad, es sor-prendente el apoyo económico que puedes encontrar con instituciones gubernamenta-les. Los apoyos económicos para innovado-res son reales y muy interesantes. Conozco fit, fonlin e innova-pyme, entre otros. En-contrar a alguien que se suba a un barco que flota no tiene chiste, el verdadero valor es encontrar a alguien que te apo-ye cuando tienes una idea aparente-mente buena. Lo sorprendente para mí es ver cómo han apoyado a innovado-res jóvenes y recién graduados, eso es verdaderamente valioso y motivador”.

La sinergia de fondos federales y estatales

Constituida la empresa, y con el cofinanciamiento en las arcas, empezaron a darse los primeros pasos del centro tecnológico. Una vez que se consiguió un local en el corazón de San Pedro Garza García, en la zona metropolitana de Monterrey, se empezaron a usar los recursos del fit para la habilitación del local: se compró una subestación eléctrica, luminarias, etcétera, y maquinaria esencial para el centro, como tornos cnc, centros de maquinado con cuatro ejes, com-presores, equipos de medición, herramientas y equipo de cómputo y software especializado para el diseño y maquinados. El centro estaba listo para operar y el mismo Eugenio sería el primer cliente, con el diseño de su máquina integra-dora de procesos de envasado de líquidos, cuyo desarrollo fue financiado por el fondo local para emprendedores fonlin, en el que también participa el conacyt. Uno de los clientes de Kronos en su primer año de operación fue Biosolu-tions (otro de los casos incluidos en este libro). Esta compañía biotecnológica


La verdad es que cuesta trabajo darte cuenta de que existen fondos para

emprendedores tan maravillosos como el fit, y no solo lo digo por el dinero, sino

también por el apoyo y compromiso de la gente que los administra.

Máquina integral desarrollada por Kronos dta.


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necesitaba maquinaria que le permitiera llevar a escala semiindustrial un pro-ceso que solo se había validado en laboratorio y consistía en transformar fibra de agave en un insumo para ser mezclado con plástico convencional con el fin de generar pelets de plástico biodegradable. La empresa tenía en mente comprar cin-co máquinas diferentes para realizar por separado cada subproceso, sin embargo, un funcionario de fonlin los puso en contacto con Kronos. Una vez que Eugenio Sada y uno de sus ingenieros comprendieron el proceso, le propusieron a Biosolutions desarrollar una máquina integradora de procesos. La propuesta era muy tentadora, ya que en lugar de trabajar con cinco proveedores diferentes y cinco máquinas genéricas que tendrían un porcentaje de subutilización, la solución de Kronos im-plicaba trabajar con un solo proveedor y con una máquina totalmente hecha a la medida del proceso. Biosolutions aceptó la propuesta y Kronos se puso a traba-jar, siendo justo este proyecto la primera máquina integradora de procesos que Kronos diseñó y fabricó.

Un elemento neurálgico de Kronos es su capital humano, el cual ha sido inge-niosamente seleccionado por su fundador. Por medio de sus contactos en univer-sidades locales, Eugenio Sada ha conseguido potenciales candidatos, a quienes somete a verdaderas pruebas de innovación: tras rastrear brevemente la trayecto-ria académica de los candidatos, pasa al punto clave de la entrevista, en la cual les comenta algunos de los desarrollos tecnológicos que está llevando a cabo en ese momento y les plantea: “¿Cómo se te ocurre que pudiéramos resolver este pro-blema de diseño? No me contestes ahorita, piénsale y regresa con una respuesta concreta en los próximos días”. Si los candidatos vuelven con una solución creati-va, normalmente les pone una oferta sobre la mesa. Sada Calderón se enorgullece al decir: “Mis ingenieros realmente vienen a ser ingenieros conmigo. Venir a diseñar y maquinar lo que crean en su mente es para ellos como estar en la sala de su casa jugando en una videoconsola su juego favorito”.

Aunque en México no hay una gran cultura de desarrollo tecnológico, de-bido a que los empresarios suelen perder la fe en las primeras pruebas y no en-

tienden que este es un proceso a largo plazo, Kronos dta es una grata excepción que ha rendido los frutos esperados, tal y como lo afirma Eugenio Sada: “Me llena de orgullo y satisfacción saber que nuestros desarrollos tecnológicos evitan una fuga de capital mexi-cano al extranjero, además de que

fabricamos maquinaria primermundista y somos capaces de ofrecer soluciones tecnológicas como las pymes de países con una marcada cultura de diseño, como Francia o Alemania”.

Me llena de orgullo y satisfacción saber que nuestros desarrollos tecnológicos evitan una fuga de capital mexicano al extranjero y que somos capaces de ofrecer soluciones tecnológicas como las pymes de países con una marcada cultura de diseño como Francia o Alemania.


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Fundador Eugenio Sada Calderón

Sector Diseño tecnológico, empaque, plásticos

Ubicación Monterrey, Nuevo León


Frase que define su filosofía ¿Cómo se podría…?


Nombre Eugenio Sada Calderón


Lugar de nacimiento Monterrey, Nuevo León

Estudios Ingeniería Mecánica (inconclusos)

UniversidadInstituto Tecnológico de Estudios Superiores de

Monterrey, campus Monterrey

Pasatiempos Aeromodelismo, aviación


Película favorita La misión, de Roland Joffé, con Robert de Niro

Libros favoritos Sobre ciencia y tecnología

Personas que admira Steve Jobs y Eugenio Garza Sada



Después de cuatro años dedicados a la investigación y desarrollo, nuestro reto hoy es vender y entregar productos con la calidad y el servicio que nos hemos puesto como estándar.


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Rodrigo nació en 1976 y empezó a visitar obras desde los cinco años, cuando acompañaba a su papá, que es arquitecto. Al terminar sus estudios de preparato-ria, empezó a trabajar en un despacho jurídico dedicado a litigios inmobiliarios. En 1997 entró a trabajar al grupo dine —filial de grupo desc (actualmente kuo)—, que ha desarrollado Bosques de las Lomas y Punta Mita, entre otros. Allí perma-neció siete años en el área legal, mientras estudiaba derecho en la Universidad Anáhuac. En 2003, lo invitaron a trabajar en un fondo inmobiliario estadouni-dense —México Retail Properties (mrp)—, propiedad de Black Creek Group. Dado que contaban con poco personal, tuvo la oportunidad de conocer tanto la parte jurídica como la de venta a tiendas ancla estadounidenses, pues su objetivo era convencerlas de que vinieran a establecerse en México. Esto era necesario porque en México existían pocas tiendas ancla y estas vendían cara su participación en un proyecto. Los grandes comerciantes y desarrolladores inmobiliarios prefieren situarse en mercados con alto potencial, lo cual casi siempre implica establecerse en ciudades grandes. El problema en estas ciudades es encontrar superficies adecuadas, debi-do a que deben reunir condiciones apropiadas de uso de suelo, situación legal y precio. Para crecer, las desarrolladoras necesitan incursionar en mercados secun-darios con menor potencial de clientes, distribución demográfica menos atractiva y, por ende, riesgo mayor, ya que, de no funcionar el negocio de acuerdo con lo previsto, la liquidez de su inversión inmobiliaria será menor que en las grandes ciudades. Invertir en mercados secundarios también es difícil porque la mano de obra y la maquinaria con la capacidad adecuada —que abundan en las ciu-dades grandes— tienen que transportarse, ocasionando viáticos y traslados que encarecen y dificultan estos proyectos. La primera gráfica de la página siguien-te muestra cómo se ha elevado el porcentaje de población urbana en algunas de las principales ciudades del mundo y de qué manera podría crecer a futuro.

* Capítulo desarrollado con la colaboración de José Luis Rivas Pérez.

Cosol:

construcción en movimiento y a la carta*

A la izquierda: Concreto y acero en contenedores.


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Población urbana (porcentaje respecto a la población total)

País 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020

México 66.3 68.9 71.4 73.4 74.7 76.3 77.8 79.3 80.7

Alemania 72.8 72.7 73.1 73.3 73.1 73.4 73.8 74.6 75.6

Austria 65.4 65.6 65.8 65.8 65.8 66.5 67.6 68.8 70.3

Grecia 57.7 58.4 58.8 59.3 59.7 60.4 61.4 62.9 64.8

Irlanda 55.3 56.3 56.9 57.9 59.1 60.5 62.0 63.6 65.5

Italia 66.6 66.8 66.7 66.9 67.2 67.6 68.4 69.5 70.9

Uruguay 85.4 87.2 89.0 90.6 91.4 92.0 92.5 93.1 93.5

Venezuela 79.2 81.9 84.3 86.8 89.7 92.3 94.0 95.2 95.9

Fuente: Banco Mundial, 2013.

En ese periodo, la empresa en que laboraba Rodrigo solo logró convencer a una tienda ancla de venir a México e instalarse en Monterrey. Los argumentos de los estadounidenses para no venir eran dos: lo caro del suelo en las grandes ciudades y la previsible dificultad para salir y vender algo que no funcionara en las ciudades secundarias. En los gráficos siguientes puede observarse que, en los lugares menos poblados, adquirir una vivienda resulta más caro, debido a que no hay oferta, aun cuando la demanda es inmensa.

Índice SHF de precios de la vivienda en México

2006 2007 2008 2009

I II III IV I II III IV I II III IV I

Jal. 88.71 90.20 90.50 92.71 96.64 97.12 97.19 97.77 100.00 101.67 102.27 102.51 104.24

Pue. 85.62 86.93 86.98 89.50 94.27 94.69 94.96 95.21 100.00 102.86 103.16 103.06 105.57

Qro. 88.86 90.37 90.75 93.13 97.72 98.48 98.35 99.15 100.00 101.55 102.77 102.77 103.51

Col. 87.45 89.14 89.84 91.34 95.06 95.96 95.76 96.76 100.00 100.00 100.72 102.58 106.48

Chis. 90.29 92.11 92.92 94.57 94.04 95.16 94.70 96.01 100.00 99.42 100.14 102.54 104.37

Yuc. 88.41 90.19 91.04 92.83 96.01 97.36 96.67 98.32 100.00 98.97 99.80 102.31 105.08

Mercados primarios

Jalisco 1.86 %

Puebla 3.67 %

Querétaro 0.86 %

Mercados secundarios

Colima 6.24 %

Chiapas 8.17 %

Yucatán 7.16 %

En los mercados secundarios, los desarrolladores no construyen.

Fuente: Sociedad Hipotecaria Federal (shf), 2009.


115

Cosol

Entidad Créditos programados Demanda potencial % de atención

Porc

enta

je d

e at

enci

ón m

enor

a 9

0 %

Oaxaca 12 319 44 170 27.9

Guerrero 16 736 44 170 37.9

México 80 105 199 434 40.2

Chiapas 24 148 58 893 41.0

Michoacán 24 687 58 893 41.9

Puebla 31 252 69 601 44.9

Veracruz 40 028 82 986 48.2

Morelos 12 268 21 416 57.3

Tabasco 16 515 22 754 72.6

Tamaulipas 38 315 52 201 73.4

Campeche 8 856 12 046 73.5

Jalisco 63 760 77 632 82.1

Quintana Roo 23 581 28 108 83.9

Tlaxcala 11 336 13 385 84.7

San Luis Potosí 22 191 25 431 87.3

Porc

enta

je d

e at

enci

ón e

ntre

90

y 10

0 % Nuevo León 59 028 65 586 90.0

Guanajuato 50 021 53 539 93.4

Yucatán 26 271 28 108 93.5

Zacatecas 10 129 10 708 94.6

Hidalgo 22 987 32 124 95.4

Sonora 34 756 36 139 96.2

Nayarit 10 315 10 708 96.3

Sinaloa 31 041 32 124 96.6

Chihuahua 53 017 53 539 99.0

Coahuila 34 471 34 801 100.3

Ofe

rta m

ayor

a la

dem

anda

, po

rcen

taje

de

aten

ción

m

ayor

al r

eque

rido

Querétaro 22 819 22 754 104.8

Durango 15 431 14 723 128.7

Distrito Federal 101 621 78 970 146.6

Baja California Sur 11 775 8 031 163.9

Colima 13 161 8 031 170.4

Aguascalientes 2 583 14 723 184.9

Baja California 51 979 28 108 184.9

Total 1 000 000 1 338 481 74.7

Fuente: Fundación Centro de Investigación y Documentación de la Casa (cidoc)-Sociedad Hipotecaria Federal (shf), 2007.

Demanda potencial por entidad federativa, créditos programados y porcentaje de atención, 2007


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Tratando de encontrar solución a estos argumentos, Rodrigo tuvo la idea de crear inmuebles movibles que les permitieran a esas nuevas tiendas ancla experi-mentar el mercado nacional en diferentes ubicaciones, minimizando los riesgos por las altas inversiones o por la falta de mercado secundario para vender los

inmuebles que hubieran construido. Si contaran con esa posibilidad de experimentar, las empresas no estarían tan renuentes a entrar en el merca-do nacional en lugares en donde existiera algún grado de incertidumbre, ya que tendrían un aba-nico de posibilidades más amplio para intentar diferentes opciones de ubicación, sin el riesgo de quedarse con activos inmobiliarios improducti-vos. La falta de planeación urbana en México ha

ocasionado que en las principales ciudades sea difícil entrar con un formato de gran escala y en mercados secundarios, ya que invertir en un inmueble es riesgo-so, en virtud de que en caso de que el negocio no funcione, hay poco mercado secundario para venderlo.

Varias experiencias han marcado la vida de Rodrigo: la mala imagen de México en el extranjero, el secuestro de su abuelo, haber visto la desesperación de la gente en desc que tuvo que despedir y, finalmente, haberse dado cuenta de cuánta gente mayor se queda sin trabajo y envía solicitudes de empleo a personas como él, porque piensan que ya no tienen la posibilidad de iniciar un negocio. Esto último fue deter-minante para que se decidiera a emprender.

Echando a andar la idea

“Al inicio, sufrimos por conseguir inversionistas, ya que estábamos en la etapa de investigación y desarrollo de la idea inicial, que implica un alto riesgo sobre la inversión. Pero sin duda, lo más difícil ha sido encontrar talento en el país que nos ayudara a aterrizar nuestro proyecto. Después de cuatro años dedicados a la investigación y desarrollo, nuestro reto hoy es vender y entregar productos con la calidad y el servicio que nos hemos puesto como estándar”.

Cuando Rodrigo tuvo la idea de un nuevo negocio, la platicó con su esposa y con sus jefes, explicándoles sus razones para querer empezar su propia empresa.

Además de estar convencido del potencial del negocio y del bien que podría hacer si todo funcionaba, otra razón que tuvo para emprender fue darse cuenta de que la vida profesional en las empresas es corta, en comparación con lo que sucedía en la época de sus papás. Tomó en consi-

deración que, anteriormente, las personas tenían planes de retiro o compensa-ciones que les permitían forjar una carrera en las empresas para jubilarse, pero

Me impresionó mucho la cantidad de gente mayor que envía solicitudes de empleo porque se quedó sin trabajo y no tiene ya posibilidades de emprender… no quiero estar así un día.

En México, es todo un reto crear y desarrollar nuevas tecnologías.


117

Cosol

que, actualmente, los sueldos están topados, las prestaciones son más limitadas y existen menos planes de retiro. Ahora se suple a las personas rápida y econó-micamente y los sueldos en una empresa son parecidos a los sueldos en las otras.

Rodrigo empezó a diseñar su primer prototipo movible con el apoyo de exper-tos mientras vivía en Denver y trabajaba para Black Creek Group. Así empezó a solicitar patentes y a trabajar en su plan de negocio. Simultáneamente, comenzó a monetizar los activos de los que se había hecho en su vida profesional para poderlos dedicar al nuevo negocio. Su esposa, Arantxa, lo apoyó en esta decisión y Rodrigo recuerda con cariño lo que ella le dijo: “Prefiero que lo intentes para que no te quedes con el gusanito de no haberlo intentado”. Su esposa también hizo énfasis en que —dada su edad— esa era la mejor época para arriesgarse, ya que si el negocio no funcionaba, estarían a tiempo de volver al camino inicial y encontrar trabajo en una empresa. A Rodrigo todo le parecía incierto y riesgoso. No solo por el hecho de emprender, sino sobre todo porque su idea y concepto no estaban probados.

El temor aumentó, pues recibió comentarios desalentadores sobre su idea, tanto de familiares como de gente familiarizada con la construcción. Le decían que las grandes empresas no podrían permitirse que las vieran como “comerciantes ambulantes”, y que la apariencia de las tiendas era fundamental para su posicio-namiento. Rodrigo empezó a tener más y más insomnio. El miedo y la ansiedad se juntaron con la frustración, por lo que decidió acudir con un psicólogo para tratar de superar sus miedos y averiguar si tendría el temple para crear su propia empresa. Estando todavía en Denver, y tras casi un año de terapia, el psicólogo concluyó que Rodrigo efectivamente tenía un problema de depresión y un problema de déficit de atención con hiperactividad. Este diagnóstico, que fue acompañado de estudios, explicaba una parte del pasado de Rodrigo, pues había sido un joven impulsivo e impaciente que rara vez estaba tranquilo. En secundaria, su papá lo castigaba continuamente por sus malas calificaciones y problemas de conducta. Rodrigo recordaba que le costaba mucho trabajo concentrarse y que bromeaba y molestaba a los demás en el salón de clases. Estos antecedentes marcaron su vida, pues, al terminar la preparatoria, decidió tomar el control de su vida y empezar a trabajar. Ya desde los diecisiete años sus padres no le daban dinero ni para su propia ropa, debido a sus malos resultados en el colegio. Así que decidió demostrarles, y demostrarse a sí mismo, que sí podía.

Rodrigo comenzó esta nueva etapa enfocando su hiperactividad e impulsividad en el trabajo duro, en el despacho jurídico especializado en litigios inmobiliarios. Tiempo después comenzó sus estudios de derecho en la Universidad Anáhuac, don-de finalmente empezó a obtener mejores calificaciones y, en el último semestre, una beca, que no le sirvió de mucho económicamente, pero que le dio la satisfac-ción de saber que sí era capaz de lograr buenas calificaciones. En 2008, se trasladó

Emprender joven es una manera

de labrar tu porvenir.


118


a la ciudad de México y fundó formalmente Cosol, que en un principio estaba concebida para dar soluciones solo en el sector comercial. El ingeniero Enrique Vaca, padre de un amigo de la infancia, le prestó un terreno en Lerma, Estado de México, para que pudiera iniciar sus primeros prototipos y sus actividades de investigación y desarrollo. Contrató a unos arquitectos e ingenieros para que le ayudaran en este periodo. Los prototipos fueron adecuados y cumplieron su objetivo, pero el resultado final fue malo, porque triplicaron el presupuesto de tiempo y costo para esta primera etapa a causa de todos los retrabajos y mejoras que se tuvieron que realizar.

Sus primeros prototipos los hizo con contenedores marítimos, a los que se incorporó concreto en todas sus partes, logrando un producto de alta capacidad y resistencia. Se trataba de una idea sencilla que permitía reciclar contenedores para hacer de ellos una construcción tradicional de concreto y acero. El uso de contenedores para realizar construcciones de oficinas, viviendas y comercios existe desde hace varias décadas en todas partes del mundo, sin embargo, los mercados mexicano y latinoamericano no aceptan bien ni este tipo de cons-trucciones ni otras prefabricadas con materiales de madera, aglomerados, pvc o metálicos, como varias de las construcciones de Estados Unidos. Los mexica-nos y la mayoría de los latinoamericanos prefieren las construcciones fuertes y robustas, es decir, eligen tener construcciones casi como las de la época de las pirámides, cuya construcción durará varias generaciones y cuyos mantenimien-to y uso serán baratos.

Tratando de descubrir la razón de esta preferencia, Rodrigo llegó a la con-clusión de que se debe a varios factores. El primero son los desastres naturales: en países como México, se observa que si golpea un huracán y destruye una población, la ayuda del gobierno, asociaciones o población en general mu-chas veces no llega o, por lo menos, no llega como debería; a diferencia de lo que sucede en Estados Unidos y en otros países más desarrollados, donde la población afectada recibe subsidios y apoyos y se le hacen promesas que sí se cumplen. Otro factor es el tema de los seguros; en países desarrollados, la po-blación asegura sus activos contra prácticamente todo tipo de desastres natura-les (inundaciones, sismos, huracanes, granizo, etcétera), pero los mexicanos no tienen la costumbre de asegurar sus construcciones. Un tercer factor es el tema jurídico, que quizá sea el más importante. En Estados Unidos, si una empresa se compromete a algo y no lo cumple, resulta relativamente fácil hacer valer los derechos del afectado en un juicio; en palabras de Rodrigo: “Si una empresa te vende un material, un vidrio o una casa, y dice que te aguantará 160 mph de viento, y resulta que llega un huracán de 130 mph y tu casa resulta dañada, simplemente tomas el teléfono y [la empresa] te arregla los desperfectos sin chistar. Si no lo hace, la puedes demandar y de seguro ganas. Aquí todos sabe-mos que el tema judicial es difícil, y que será muy costoso ganarle un pleito a las grandes constructoras”.


119

Cosol

Por todo esto, Rodrigo decidió incorporar concreto a los contenedores y hacer estas construcciones duras, como las que son aceptadas en los mercados latinoa-mericanos. Al hacerlas a partir de contenedores, también logró que fueran un producto escalable que otorga mayores beneficios respecto de la construcción tradicional —costo, rapidez y posibilidad de reutilización—. En los mercados de Asia, Europa y Estados Unidos, la construcción con este tipo de materiales es aceptada y, por eso, a nadie se le había ocurrido ponerle concreto y acero a contenedores para volverlos una construcción dura. Esta fue una idea sencilla pero con gran potencial, pues fue una de las primeras patentes que obtuvo Cosol, la cual le permitió generar una barrera de entrada legal a varios países y le dio la oportunidad de ser la única empresa que puede incorporar concreto a contene-dores marítimos para hacerlos una construcción tradicional de bajo costo y de alta resistencia estructural. Con esta primera validación del producto, Rodrigo atrajo capital de terceros. El primer socio de Cosol fue un amigo suyo de la maes-tría, Pedro Morales. Dicha maestría la hizo en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (ipade), mientras iniciaba la suya, con el fin de estar mejor preparado y tener un plan B que le permitiera regresar al mercado de trabajo si su negocio no resultaba. A Pedro le gustó la idea y decidió invertir en Cosol. Poste-riormente, Rodrigo invitó a varias personas a visitar los prototipos, logrando así que otros amigos, como Rodrigo González y Carlos Rivas, decidieran incorporarse.

Con la empresa capitalizada, rentaron a un amigo de Rodrigo un terreno de catorce mil metros cuadrados, en Tizayuca, Hidalgo, y empezaron la construc-ción de una bodega para iniciar operaciones. La empresa contratada para la cons-trucción inicial del proyecto les quedó mal, lo que ocasionó que se terminara el capital de trabajo para iniciar operaciones de acuerdo con el calendario acorda-do. No quedó dinero ni para el sueldo de Rodrigo, que había pactado con los socios una percepción que representaba la mitad de su último sueldo en Denver. Enton-ces, decidió posponer la producción de los contenedores para enfocarse de nueva cuenta en una investigación que le permitiera obtener un producto más escalable y con mayor impacto que los contenedores. Con el apoyo de los socios, se capitalizó la empresa de nueva cuenta y se pudo iniciar la investigación y desarrollo de un proceso constructivo que permitiera eliminar mano de obra, homologar la calidad, aumentar la capacidad productiva y “reinventar” la forma de construir. Esta se-gunda ronda de capital fue utilizada para construir los primeros prototipos de una maquinaria que permitiera construir inmuebles de concreto y acero (con o sin contenedores), pero de una manera rápida, sencilla, económica y con una calidad homogénea.

Estando casi sin recursos de nueva cuenta, Rodrigo platicó con su hermano Carlos, que le sugirió analizar los programas de apoyo a empresas que ofrece el gobierno. Fue así que se acercó al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt) para conocer

Las presentaciones atractivas no son suficientes:

el mercado demanda ver el producto.


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más acerca del Fondo de Innovación y Tecnología (fit), que ofrece apoyos en conjunto con la Secretaría de Economía (se). Rodrigo sometió una muy sólida propuesta a la convocatoria del fit, que fue evaluada positivamente y le valió el otorgamiento de un apoyo de cinco millones de pesos, que constituyó un salvavidas que le permitió respirar y seguir con las actividades de investigación y desarrollo.

Después de evaluar la manera en que se usó el apoyo del fit, conacyt invitó a Cosol como caso de empresa de éxito a la expo-sición 2011 de la Secretaría de Economía, en el Centro Banamex. Cosol instaló en dos días una construcción de dos pisos con terraza y mobiliario, que le permitió mos-trar las características de sus innovaciones a los visitantes y, durante la inaugu-ración, a funcionarios como el presidente Felipe Calderón y el secretario de Economía, Bruno Ferrari. A raíz de esta exposición, Cosol recibió la invitación para acercarse al Centro de Investigación Aplicada y Tecnología (ciateq), a fin de que les ayudara en la investigación y desarrollo de la maquinaria, el proceso constructivo y la exploración de nuevos productos relacionados. Este acerca-miento se concretó gracias a las gestiones del ingeniero Gustavo Villar, quien era el secretario técnico de diversos programas del conacyt. El ciateq es un centro de investigación y desarrollo coordinado por el conacyt que se dedica a generar conocimiento científico y tecnológico para las principales empresas del país. De este modo, el ciateq verificó lo realizado por Cosol y, paralelamente,

investigó procesos de construcción existentes en otros mercados. Debido a la buena impresión que le causó el potencial de Cosol, ciateq solicitó su incorporación como accionista de la empresa, a cambio de mejorar el proceso de construcción y construir su maquinaria. Para Rodrigo, este Cen-tro es un ejemplo de profesionalismo que contri-buye activamente al avance tecnológico del país.

Así, apareció el segundo salvavidas de Cosol, que además dio a Rodrigo y a sus socios la confianza de saber que “no estaban tan perdidos”, como les habían dicho algunas personas de la industria de la construcción. Otro beneficio que trajo consigo la vinculación con el ciateq fue que Cosol recibió una garantía del gobierno federal que consistía en resguardar

En términos de innovaciones empresariales, ciateq es la institución que causa más impacto tecnológico en el país… su profesionalismo y reconocimiento son de clase mundial…

Reutilizando para construir.


121

Cosol

el capital de los socios inversionistas. Dicho de otra manera, si los accionistas perdían su dinero en la empresa, el gobierno les recuperaría la inversión. Esto brindó tranquilidad adicional a los socios, ya que habían pasado cuatro años sin haber hecho una sola venta. Este apoyo fue un parteaguas en la vida de Cosol, ya que es la segunda empresa del país en recibir este tipo de garantía.

Las construcciones de Cosol quedan totalmente terminadas en la fábrica y se transportan en camiones normales para instalarse en el sitio final, como si fueran edificaciones de Lego. Esto permite construir de manera rápida y a bajo costo, y tener un inmueble más seguro y resistente que, además, es reubicable. En poblaciones marginadas, estas casas constituyen una solución ideal. Ante-riormente, resultaba muy difícil construir en este tipo de poblaciones debido al alto costo, pues era necesario trasladar maquinaria, equipo, mano de obra y materiales al lugar. Por esta misma razón, se puede observar que algunas cons-trucciones realizadas en sitios lejanos de las ciudades grandes tienden a ser de menor calidad.

Entorno competitivo

La competencia indirecta de Cosol la constituyen las empresas que realizan construcción de manera tradicional, y la competencia directa son los fabricantes de inmuebles prefabricados, como:

1. Casaflex, alianza entre grupo ica y la familia Garcia Vélez (www.casaflex.com.mx/); Grupo Cementos Chihuahua, empresa reconocida internacio-nalmente como una de las que mejores resultados de investigación y desarrollo han obtenido en el tema del concreto (www.gcc.com); Alfa, de Grupo geo; y Homex, entre muchos otros, que realizan construcción tradicional pero con tecnología adquirida en el extranjero para producir sus prefabricados, los cuales, por sus características de resistencia, son destinados principalmente a vivienda considerada por la ley como es-tructura “B”.

2. gmi (www.gmi.com.mx/index.htm), Multimóvil (www.multimovil.com.mx) y muchas otras empresas que utilizan materiales como pvc, plástico, laminados de acero, fibra de vidrio, etcétera, que son más caras y se consi-deran para edificaciones de carácter temporal. A diferencia de Cosol, estas no son construcciones de concreto y acero, ni tienen beneficios, resisten-cias y costos comparables.

Por las patentes que ha obtenido y porque hace productos con contenedores a los que incorpora concreto para hacerlos una “construcción normal”, Cosol no debería tener competencia: al construir con elementos tradicionales (concreto


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y elementos de acero como varillas o vigas), ofrece ventajas en cuanto a costos, tiempos y calidad, ya que el nuevo método permite reducir la cantidad de per-sonal que requiere un proceso de construcción, disminuir errores de mano de obra, aumentar la capacidad, homologar la calidad y tener mayor flexibilidad en el diseño.

Al principio, el nicho en que se enfocó Cosol fue el de las escuelas y los co-mercios. Una vez consolidado ese mercado, se pensó ampliar la oferta hacia el sector penitenciario, industrial y de vivienda. Sus ventajas competitivas respecto de la construcción tradicional y otros prefabricados se pueden resumir en lo siguiente: velocidad de construcción, mayor calidad y resistencia estructural (in-cluso blindaje tipo 4 contra sismos y huracanes); construcciones más durables, reubicables y recuperables hasta en 98 %, que permiten el crecimiento futuro por ser modulares, tienen un mantenimiento menos costoso, son capaces de recibir cualquier tipo de acabado, poseen un diseño flexible —que se adecua a cada necesidad, zona y uso de los clientes—, son ecológicas —por los materia-les, elementos y procesos desarrollados—, y proporcionan aislamiento térmico y acústico. Además, ofrecen otros beneficios específicos, como la disminución de costos indirectos, viáticos, supervisión y tiempo de instalación.

Retos 2012

Los actuales inversionistas son Carlos Rivas, Rodrigo González, Pedro Ernesto Morales, Agustín Gutiérrez, Miguel Valle, ciateq, el propio Rodrigo Graf y nue-vos socios estratégicos que se encuentran en proceso de incorporación, quienes tienen varias oportunidades a punto de concretarse: una negociación con una empresa de telefonía, una solicitud para exportar la tecnología al extranjero me-diante el licenciamiento de patentes y la creación de un bloque de escuelas para el estado de Hidalgo, donde se pretende disminuir 20 % el gasto que la entidad tenía presupuestado para la construcción de escuelas. También están en la etapa de investigación y desarrollo dos nuevos productos: unas estructuras plegables que permitirán construir techumbres para industria y comercios de gran escala, con claros amplios, así como estructuras para puentes y rampas vehiculares y peatonales.

Cosol ha invertido más de 20 millones de pesos en estos cuatro años de investi-gación y desarrollo, y está cerca de ver los frutos de ese esfuerzo. El apoyo y el reco-nocimiento del conacyt y el ciateq dieron oxígeno a la empresa y tranquilidad a Rodrigo y a los inversionistas, con la garantía de la protección de su capital. Adi-cionalmente, estos reconocimientos han abierto puertas y oportunidades, como las adjudicaciones directas en concursos por los derechos y patentes obtenidos. En resumen, Cosol está por ver salir el sol y por eso se ha planteado estos retos:


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Cosol

1. Entregar y cobrar.2. Acceder a nuevos mercados tanto dentro como fuera de México.3. Reclutar talento. 4. Concluir el desarrollo e investigación de dos nuevos proyectos.5. Mantener un flujo positivo constante.6. Posicionar la marca.



Fundador Rodrigo Graf Fernández

Sector Construcción

Ubicación México, D. F.; Hidalgo



Generar infraestructura inmobiliaria de calidad de una manera rápida y económica, con

mayor beneficio respecto a la construcción tradicional.

Sitio web www.cosol.com.mx


Nombre Rodrigo Graf Fernández

Fecha de nacimiento 13 de diciembre de 1976


EstudiosLicenciado en Derecho,

maestro en Administración de Empresas

Universidad Universidad Anáhuac del Norte, ipade

Pasatiempos Leer y la vida familiar


Película favorita El último de los mohicanos, de Michael Mann

Libros favoritosEl manantial, de Ayn Rand; El perfume, de

Patrick Süskind; y Outliers, de Malcolm Gladwell

Personas que admiraSu mamá, Manuel Senderos y

José Luis González


El proyecto Ave Fénix tenía la meta de que dina llegara a ser la única empresa en el país que hiciera con la misma marca sus propios chasises y carrocerías.


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Diesel Nacional (dina) es una empresa mexicana creada en 1951 por el gobier-no de México. Su planta fue instalada en Ciudad Sahagún, Hidalgo, para formar uno de los primeros complejos industriales de nuestro país. A los pocos meses de su creación, firmó un contrato de fabricación y asistencia técnica con la automo-triz italiana Fiat para la producción de camiones pesados y autobuses diesel, sin embargo, los altos costos de la transferencia tecnológica hicieron que se cance-lara en 1960. En ese mismo año, firmó otro contrato con la automotriz francesa Renault, con el fin de manufacturar autopartes para sus automóviles y, con ello, empezar la diversificación de la empresa mexicana. A partir de 1962, dina inició el ensamble de autobuses foráneos con tecnología flexible y la producción de ca-miones con cabina International y motores Cummins. Para 1968, dina inició la producción de los motores nt y nh, y se asoció con Flexible Corporation para la construcción de los autobuses dina Olímpico. Estos autobuses de pasajeros llenaron las carreteras de nuestro país en los años setenta y ochenta. Esta última década fue una de las más prósperas para dina, pues, en sus inicios, comenzó la fabricación de camionetas Pick-up Diesel y firmó una alianza tecnológica con Navistar (ahora International); a mediados de la década, se asoció con General Motors para la fabricación y exportación de vehículos y partes de ensamble; y, a finales, los camiones dina ocupaban el segundo lugar del parque vehicular de camiones y autobuses foráneos y urbanos que circulaban en toda la República Mexicana. Para ese entonces, dina ya contaba con más de trece mil empleados y cuatro divisiones: camiones, motores, plásticos y autobuses.

La privatización de dina

El final de la década de los ochenta se caracterizó por un cambio en la política económica de México que, entre otras cosas, llevó a la privatización de empresas

Diesel Nacional:

el renacimiento del ave fénix

A la izquierda: Tecnología 100 % mexicana.


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paraestatales y dina no fue la excepción. En 1989, sus cuatro divisiones fueron adquiridas por el Consorcio Grupo G de la familia Gómez Flores. Ya como em-presa privada, continuó su expansión: a los pocos años, empezó a fabricar los chasises para los autobuses Marcopolo, Paradiso y Viaggio, y emprendió una agresiva estrategia de internacionalización que la llevó a hacer exportaciones a toda América y a Emiratos Árabes, Arabia Saudita y Sudán. También adquirió 100 % de la empresa Motor Coach Industries, que era líder del mercado de auto-buses foráneos en Estados Unidos.

Para alcanzar su independencia tecnológica, en 1995, dina invirtió 70 millo-nes de dólares en el proyecto High Technology Quality (htq), que revolucionó la fabricación de cabinas en México. Con la asesoría de Design Works (bmw) y Roush Industries, desarrolló un nuevo concepto modular para los nuevos camio-nes clase seis, siete y ocho, en los que, por un bajo costo, se cumplían las regu-laciones internacionales aplicables. En tan solo tres años, dina tenía una nueva línea de vehículos htq. En 1997, se había inaugurado una planta de ensamble de camiones y ómnibus en Argentina, y, para 1998, dina exportaba a catorce países y sus ventas fuera del país alcanzaban los 48 millones de dólares. Como parte de su estrategia financiera, dina ingresó a las bolsas de valores de Nueva York y México y creó la Arrendadora Financiera dina. A finales de la década, fabricaba con tecnología propia los autobuses Foráneo 11, Foráneo 12 y Foráneo 14.

A pesar del éxito obtenido, la crisis económica de 1994 no pasó sin dejar me-lla en la empresa. dina había adquirido créditos en dólares para poder financiar su crecimiento e internacionalización, y con la devaluación del peso de ese año, los pasivos prácticamente se triplicaron. Además, había estado trabajando en un proyecto para ensamblar un auto popular Fiat en México. Ya con los contratos hechos, los permisos de fabricación y hasta los primeros ckd (subensambles),

Funcionalidad y diseño circulando por la ciudad.


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canceló el contrato el mismo día que se anunció la devaluación. A partir de 1995, empezó un declive importante en la producción y ventas de dina.

A mediados de 1999, la falta de liquidez la obligó a vender su participación en mcii Holdings usa, lo que le ayudó a reducir su deuda. Empero, en ese mis-mo año, entró al mercado mexicano Sterling Trucks de Freightliner (subsidiaria de Daimler Chrysler), lo que redujo su participación en el mercado. En este mismo año, dina firmó un contrato con Western Star Trucks, empresa cana-diense especializada en camiones grandes, para la fabricación de diez mil camiones medianos y tractores de carga pesada para el mercado estadouni-dense; e hizo el diseño que se presentó en el Trucking Show de Kentucky a principios de 2000. El valor de la acción de Western Star Trucks se multiplicó y fue entonces cuando la empresa fue adquirida por Freightliner, uno de los principales competidores de dina. Con solo setecientas unidades construidas, Western Star Trucks canceló de manera unilateral el contrato con dina, lo que afectó su ya agravada situación. Sin embargo, logró aprovechar el inicio del nuevo siglo para posicionarse como una empresa lista para competir, pues durante su periodo de redimensionamiento concluyó la liquidación del sin-dicato y finiquitó 100 % de sus obligaciones financieras, laborales y fiscales.

El proyecto Ave Fénix

En 2003, cuando el proceso de redimensionamiento tomaba forma, Guillermo Gómez Flores, presidente del Consejo de Administración de dina, decidió en-focar la empresa en el desarrollo de un autobús urbano totalmente diseñado y construido con la experiencia de los ingenieros mexicanos de Ciudad Sahagún, dan-do lugar a la creación del primer vehículo de transporte urbano diseñado como una unidad completa, poniendo énfasis en el peso, desempeño, rendimiento y eficiencia. De esta forma fue como se comenzó a reinventar dina. En 2004, ya se tenía el diseño del chasís con tecnología 100 % dina y con lo último en he-rramentales para su fabricación, y, en 2005, se empezó el diseño de carrocerías. El proyecto Ave Fénix tenía la meta de que dina llegara a ser la única empresa en el país que hiciera con la misma marca sus propios chasises y carrocerías. En la industria de autobuses y camiones, lo común es que la cadena de producción esté integrada por varias empresas, las cuales o se especializan en una parte de los chasises para autobuses o terminan el carrozado de todas las partes. En 2007, salió la primera unidad terminada de la nueva planta de dina. En solo dos años, logró sacar al mercado la primera generación de cuatro modelos de auto-buses urbanos, que puso a la venta en 2008 mediante su red de distribuidores.

Los primeros cuatro modelos de la primera generación, diseñados para aten-der las necesidades de transporte urbano, son Runner —disponible en ocho, nueve y diez metros de largo total—, Linner, Outsider y Picker. Para 2010, dina lanzó

Diesel Nacional


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al mercado nuevos modelos, como el Runner 11, que constituyen la segunda generación de camiones dina. En esta generación se pusieron al mercado el brt —un camión articulado de dieciocho metros—, la línea escolar Runner, el Lin-ner a gas natural, un tractor de puertos y un chasís para motores delantero y trasero de diez y doce metros. En el trienio 2011-2013 se construiría la tercera generación. En 2011, se desarrollaron cuatro modelos de esta nueva generación: un autobús híbrido, uno de ocho metros con motor trasero, otro de doce metros disponible en diesel, gas natural e híbrido, llamado Low Entry, y un autobús foráneo de doce metros con chasís semiintegral. En 2012, se desarrollaron dos nuevos modelos: un trolebús y un autobús foráneo de once y doce metros. En 2013, se tiene programado el lanzamiento de un modelo de camiones de carga.

La empresa está orgullosa de que el diseño, la fabricación y las pruebas de to-dos sus autobuses y camiones se realice con tecnología 100 % mexicana —desa-

rrollada para los caminos y las ciudades de México—, y de que, por ello, hablar de dina sea garantía de calidad y servicio, pues cumple todas las normas de ingenie-ría establecidas para especificaciones de materiales, partes estándar, sistemas

de calidad y diseño y desarrollo tecnológico, instituidas no solo por la norma oficial mexicana (nom) y regulaciones específicas como el Manual de lineamientos técnicos para prestar el servicio público de transporte de pasajeros en el Distrito Fe-deral, sino también por las normas de Estados Unidos, entre las que destacan dot, cfr, ansi, aws, sae, astm, fmvss y gm. Asimismo, también se cuenta con tres certifica-ciones de calidad iso 9 000, una iso 14 000 por el cuidado del medio ambiente y una ohsas 18 000 por las de higiene y seguridad.

dina ha ganado diversas licitaciones internacionales que le han permitido vol-ver a posicionarse en el continente americano como una marca internacional. Para Estados Unidos fabricó doscientos tractores para mover contenedores de barco en puertos; el gobierno de Nicaragua hizo un pedido de trescientos cin-cuenta autobuses urbanos Picker Euro III, y también están en circulación diver-sos modelos de autobuses y camiones dina en El Salvador, Colombia, Honduras, Guatemala, Chile, Perú, Bolivia, Costa Rica y Argentina.

A pesar de la larga ausencia de dina por más de siete años, una tercera parte de los autobuses urbanos que actualmente circulan en la República Mexicana son suyos. La producción acumulada de autobuses y camiones es superior a las setenta mil unidades. dina ha puesto especial énfasis en reducir las emisio-nes de contaminantes, apegándose a las normas europeas y americanas por medio del uso de combustibles alternos. Sus diseños se planean y fabrican pensan-do en la nueva generación de autobuses para el transporte masivo y en las diferentes necesidades de los pasajeros, lo que facilita el ascenso y descenso de personas con discapacidad. Además, sus autobuses han sido diseñados con

dina está orgullosa de que el diseño, la fabricación y las pruebas de todos sus autobuses y camiones se realice con tecnología 100 % mexicana.


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mayor volumen de aire en su interior para permitir una mejor ventilación, en la que se incluyen filtros ionizadores con el fin de purificar el aire y evitar la propagación de enfermedades como la influenza estacional.

El gobierno, socio estratégico para la innovación

La innovación desarrollada por dina es de las más competitivas a nivel mundial. Por ello, la empresa ha sido acreedora a diversos apoyos por parte del conacyt y la Secretaría de Economía (se) —incluido el Fondo para la Innovación Tecno-lógica (fit)—, los cuales son otorgados después de un proceso de evaluación: primero, se hace una revisión administrativa del proyecto presentado por el soli-citante, en la que se verifica que cumpla con todos los requisitos enumerados en la convocatoria; luego, se envía a tres o cuatro evaluadores externos —expertos tecnológicos tanto en la academia como en la iniciativa privada— para que emitan una opinión sobre la factibilidad tecnológica de la propuesta y el alcance de la in-novación, para, finalmente, definir qué empresas son merecedoras de los apoyos gubernamentales por presentar proyectos realmente innovadores con propósitos de alto impacto social y económico.

En 2008, poco después de que dina puso sus nuevos diseños en el mercado, solicitó el apoyo del conacyt para desarrollar un autobús articulado, pues, en ese entonces, todos eran importados. Por un lado, se pretendía crear una solución nacional que redujera la dependencia tecnológica de nuestro país en esta mate-ria y, por otro, se quería producir vehículos para las condiciones de los caminos de nuestro país, pues los autobuses importados presentaban limitaciones. Un ejemplo de ello son los primeros metrobuses emplea-dos en la ciudad de México, los cuales, por el peso de los pasajeros, no podían subir la pendiente de la glorieta de Insurgentes y tenían que ser desocupados antes de llegar; una vez pasado ese tramo, y después de una breve caminata, los pasajeros subían nuevamente a las unidades para continuar su traslado. dina recibió apoyo por parte del Fondo Mixto del estado de Hidalgo (los fondos mix-tos son concurrentes entre el conacyt y los gobiernos estatales para apoyar la innovación regional) y, en 2010, solicitó el apoyo del Programa de Estímulos a la Innovación para desarrollar un autobús de entrada baja a gas natural. Tam-bién en ese año, solicitó el apoyo del fit para hacer el diseño y construcción del prototipo del midibús de ocho metros con motor diesel. El objetivo fue desarro-llar un autobús urbano que sirviera para sustituir a los llamados microbuses que, actualmente, son los vehículos de transporte más contaminantes del país. El de-sarrollo puso énfasis en la reducción de emisiones de gases contaminantes, por medio de un vehículo sustentable en su operación y rendimiento por su relación

Diesel Nacional

El objetivo es crear soluciones nacionales que

reduzcan la dependencia tecnológica de nuestro

país.


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peso-potencia, brindando mayor economía de combustible, menores costos de mantenimiento y mayor confort al usuario final por lo espacioso del diseño. Al finalizar el apoyo, se tuvo el diseño y la ingeniería del prototipo, los herramenta-les de carrocería y las memorias de pruebas, rendimiento y desempeño.

Uno de los proyectos más importantes para dina fue el diseño y desarro-llo de ingeniería de un autobús híbrido diesel-eléctrico. Para este proyecto se contó también con el apoyo del fit. El desarrollo del prototipo de este autobús urbano fue una colaboración entre dina y la Universidad Autónoma Metro-

politana (uam), unidad Azcapotzalco. Este vehículo innovador y sustentable emplea supercapacitores que almacenan la energía eléctrica generada por el sistema de frena-do del vehículo; esta energía es utilizada

en el arranque, mejorando la economía del combustible e incrementando la eficiencia de operación del autobús. Además, el vehículo tiene un desplaza-miento silencioso, seguro, rentable y eficiente que incrementa sustancialmente el confort de los pasajeros.

Algunos de los proyectos más importantes desarrollados por dina con fondos del conacyt y la se son:

• Diseño y desarrollo de un prototipo de autobús articulado para el mercado mexicano.

• Diseño de herramental automatizado para ensamble de carrocerías múltiples.• Diseño y desarrollo de prototipo de autobús de entrada baja a gas natural

comprimido.• Diseño y construcción de prototipo de autobús de siete y ocho metros, de-

nominado midibús con motor diesel.• Diseño y construcción de prototipo de autobús foráneo de doce metros con

chasís semiintegral.• Diseño y desarrollo de ingeniería dina-uam-Azcapotzalco de un autobús

híbrido diesel-eléctrico 100 % mexicano.• Diseño y construcción de prototipo de trolebús de once metros de longi-

tud.• Desarrollo de ingeniería para toldo y tablero modular en plástico de alta

resistencia para aplicación en autobuses.• Desarrollo de ingeniería para asiento modular en plástico de alta resistencia

para aplicación en autobuses.• Desarrollo del diseño, ingeniería y construcción de prototipo de una cabina

para tractocamión de patio con aplicación en puertos a través de moldeo rtm.

•Diseño y desarrollo de un trolebús con sistema vosshlo.

El proceso de constante innovación se logra a través de la participación de todos los empleados.


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dina es hoy una empresa que cuenta con ochocientos diez empleados —entre administrativos, fuerza de ventas, planta y financiera—, con cuya participación se logra el proceso de constante innovación. Mediante estudios de mercado, benchmarking y otros en el segmento de pasaje, y una constante interacción con talleres de mantenimiento y servicio, dina ha podido alcanzar un diseño ergonómico y funcional en todos los aspectos, que le ha permitido aumentar la satisfacción de los clientes e incrementar sustancialmente el confort de los usuarios y pasajeros.

dina ha sido también un promotor de la cooperación con la academia, pues ha hecho una búsqueda constante de talentos que le ha permitido desarrollar capacidades y tecnologías en las universidades y centros de investigación de nuestro país. Algunas de las universidades con las que colabora son la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo (uaeh), la Universidad Autónoma de Guadalaja-ra (uag), el Instituto Politécnico Nacional (ipn), la Universidad Tecnológica de Tlaxcala (utt), la Universidad Politécnica de Pachuca (upp), la Universidad Autónoma Metropolitana (uam) y la Universi-dad Tecnológica de Tulancingo (utec-tgo).

Cuando se visita la planta, uno no puede más que sorprenderse por la limpie-za y el orden de todo el proceso de fabricación, que cumple con las más estrictas normas de higiene y seguridad. Actualmente, dina tiene el segundo lugar en el parque vehicular de autobuses foráneos y el tercero en autobuses urbanos en nuestro país. En pocos sectores industriales, las empresas mexicanas son tan competitivas como dina, que ha sabido desarrollar tecnología completamente mexicana y competir con grandes transnacionales, mostrando que se pueden encontrar productos hechos en México con la misma o mayor calidad que en otros lugares. El futuro de dina es más prometedor que nunca.

Diesel Nacional

Con tecnología completamente mexicana se puede competir con

grandes transnacionales.


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Fundador Gobierno de México

Sector Autotransporte

Ubicación Ciudad Sahagún, Hidalgo

Número de empleados al 2012791, entre administrativos, fuerza de ventas,

planta y financiera

Salario promedio al 2012$10 502.09 tomando en cuenta empleados

administrativos y operativos


Empresa mexicana reconocida por la amplia trayectoria en el diseño, ensamble y calidad de vehículos, brindando soluciones de transporte

sustentable en México y el mundo.

Sitio web www.dina.com.mx


Nombre Guillermo Gómez Flores

Fecha de nacimiento 11 de septiembre de 1961

Lugar de nacimiento Guadalajara, Jalisco

Estudios Preparatoria

Pasatiempos Motocicleta


Película favorita Los miserables

Libros favoritosLas llaves del reino, de A. J. Cronin; y la serie

Los reyes malditos, de Maurice Druon

Personas que admira Hernán Cortés, Victor Hugo y Barack Obama



Competir por precio, calidad y servicio ya no es suficiente, y no te da una verdadera diferenciación, aunque sí una ventana a la explotación sustentable de tu modelo de negocio. La innovación continua y un claro enfoque hacia el cliente te permitirán diferenciarte a largo plazo. La suma de lo anterior es lo que hace a una empresa trascender.

Competir por precio, calidad y servicio ya no es suficiente. La innovación continua y un claro enfoque hacia el cliente, te permitirán diferenciarte a largo plazo. La suma de lo anterior es lo que hace a una empresa trascender.


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La innovación marcó la creación de Meccano y es algo que ha seguido estando presente después de treinta años. A finales de los años setenta, Salvador Jalife abue-lo, uno de los principales constructores de la región de La Laguna, en el norte del país, se cuestionaba la falta de innovación en las tecnologías de la construcción. No eran años fáciles: México atravesaba por una de las peores crisis económicas en el contexto de la crisis petrolera mundial, y la industria de la construcción es-taba muy constreñida. Sin embargo, esta situación no detuvo a Jalife, quien, por el contrario, inició una búsqueda intensiva de nuevas tecnologías en distintas partes del mundo. Viajó a Europa, Estados Unidos y otros países de Latinoaméri-ca en busca de soluciones y alternativas más eficientes para la construcción. En-contró avances importantes en los materiales y en el establecimiento de normas y estándares, pero no en mejores formas de construir.

En uno de esos tantos viajes, en 1980, se encontró con Salvador Pujol, inge-niero español radicado en Venezuela y tocayo suyo, que entendió las inquietu-des de Jalife. Juntos empezaron a desarrollar una nueva tecnología para mejorar sustancialmente la eficiencia en la construcción de casas-habitación. Después de un par de años de desarrollo tecnológico, se patentó el colado monolítico y crearon, en 1982, Meccano. El colado monolítico es un sistema constructivo lineal y sistemático que hace posible el colado de muros de concreto en una sola pieza, lo que permite realizar eventos idénticos en serie, controlando la producción y logrando un ahorro considerable de costos de supervisión, administración y pro-ducción. Con este sistema, se pueden construir viviendas monolíticas completas en un solo día, y hasta cinco viviendas por semana.

En un inicio, Meccano dio servicio, principalmente, a la empresa constructo-ra de la familia Jalife. Pero, debido a que el potencial del sistema constructivo era mucho mayor, decidieron mostrar la nueva tecnología a otras compañías cons-tructoras, instancias de gobierno y cámaras industriales. El éxito fue rotundo. En poco más de una década, el sistema constructivo Meccano industrializó y tecni-

Meccano:

casas sustentables para todos

A la izquierda: Moldes para el colado de viviendas.


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ficó la forma de construir casas hasta convertirse en el estándar para la construc-ción de viviendas de interés social. Desde su concepción, mas de dos millones de casas han sido hechas con dicho sistema, el cual se desarrolla en estas etapas:

1. Nivelación y escuadre de la cimbra de cimentación.2. Trazo con plantilla.3. Excavaciones.4. Instalación hidrosanitaria, de gas, eléctrica y acero de refuerzo.5. Colado de cimentación.6. Colocación de acero de refuerzo en muros.7. Colocación de cimbra para muros e instalación hidráulica y eléctrica.8. Colocación de cimbra para losa.9. Colado monolítico para muros y losa.

10. Descimbrado (obra negra terminada).11. Aplicación de acabados.12. Casa terminada

Evolución del proceso de innovación en la empresa

La difusión de la tecnología desarrollada por Meccano fue exponencial y, aunque muchas constructoras no eran sus clientes, utilizaban variantes de sus sistemas de construcción. De esta manera, el colado monolítico no solo se hacía con cimbra de acero (como lo hacía Meccano), sino también con cimbra de madera.

La industria de la construcción siempre ha tenido una estrecha relación con el desempeño de la economía, de tal manera que cuando la economía crece, la cons-

trucción aumenta más que proporcional-mente, y viceversa. Así, la crisis económica de mediados de los noventa, aunada a la proximidad del vencimiento de la patente que tan buenos frutos le había permitido cosechar a Meccano, hizo que Salvador Ja-life padre se replanteara el futuro de la em-

presa y decidiera regresar a aquello que le había dado origen: la innovación, pero buscando diferenciadores importantes. La primera reacción fue competir por precio, calidad y producto. Para ello, Salvador y su equipo analizaron las características de las cimbras de acero. El acero era durable, resistente y barato, pero muy pesado. Voltearon entonces a ver la cimbra de aluminio, igualmente durable y resistente, que remediaba el problema del peso, por su ligereza, pero generaba uno nuevo: el precio. Había que buscar nuevos materiales que tuvieran todas las características deseables para una cimbra. Así, en 2002, se buscó el apo-yo del Centro de Investigación en Química Aplicada (ciqa). El ciqa es un centro

Igual que la Revolución industrial industrializó la manufactura, nosotros industrializamos el proceso de construcción de vivienda de interés social.


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público de investigación que pertenece al sistema del conacyt y tiene por objeto realizar actividades de investigación científica básica y aplicada, de desarrollo experimental y de innovación tecnológica en los campos de la química, políme-ros, materiales, biotecnología, medio ambiente, recursos naturales y disciplinas afines. El proyecto planteado consistía en desarrollar cimbras de plástico con refuerzos de acero. Dicho proyecto, aunque parecía prometedor, tuvo muchos altibajos. Los recursos se iban como agua, los avances no eran muy notorios y, para colmo, no se obtuvo el apoyo del conacyt. Pero en la investigación y desarrollo se necesita paciencia y mucho entusiasmo, cosa que Meccano tenía de sobra. Después de diez años de investigación, el proyecto empezó a cosechar frutos: logró dos patentes y un increíble producto resistente, durable, ligero y económico listo para salir al mercado.

Los apoyos del conacyt

En 2006, y ya en una inercia de innovación, a Salvador Jalife hijo le surge la inquietud de investigar acerca del tema de vivienda sustentable. Había evidencia de que la sustentabilidad era una preocupación mundial y de que el gobierno estaba haciendo un esfuerzo formal por promoverla, pero en realidad no se sabía bien a bien qué era sustentabilidad en la vivienda ni qué factores la impactaban. Así pues, se inició un estudio que definiera qué se podía entender por sustentabilidad y cómo podría aplicarla Meccano en la construcción de sus viviendas. Como resultado de este estudio, la empresa buscó la colaboración del Instituto de Energías Renovables (ier) de la Universidad Nacional Autónoma de México (unam). El ier es uno de los centros de investigación más importan-tes del país en energías renovables. Juntos, investigadores de Meccano y del ier, empezaron un proyecto para entender qué es sustentabilidad en una vivien-da y cuáles son los factores que la impactan. Uno de los primeros resultados del proyecto fue detectar que, a largo plazo, el consumo energético representaba el principal costo de operación en una vivienda, y que la calefacción y el aire acondicionado eran los servicios que más consumo energético significaban. También se encontró que los habitantes tienden a consumir más energía cuando no se sienten confortables. Esto fue el preámbulo de un proyecto más ambicioso que tuvo los siguientes objetivos:

• Medir la temperatura dentro y fuera de las casas para caracterizar el compor-tamiento de las viviendas de concreto.

• Definir el rango de temperatura confortable para diferentes zonas geográfi-cas en México.

• Investigar sobre materiales existentes y desarrollar otros nuevos que pudie-ran usarse en el colado monolítico para aislar paredes y techos.

Meccano


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Este proyecto tuvo la buena fortuna de contar con el apoyo del Fondo de Innovación Tecnológica (fit) en 2007, lo que provocó que se tuviera más con-fianza en él. Además, la inyección de recursos adicionales hizo posible ampliar sus alcances y acelerar su ritmo. En ese mismo año, Meccano decidió crear for-malmente su Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico (cidt), con vein-ticinco investigadores.

Para 2009, los dos primeros objetivos estaban cumplidos, pero —después de investigar diversos materiales existentes— se vio la necesidad de desarrollar unos nuevos, que fueran aislantes, económicos y seguros para la construcción, hicie-ran un uso eficiente de los recursos y tuvieran como principal característica ge-nerar una barrera térmica efectiva que eliminara la necesidad de usar aire acon-dicionado o calefacción. Entonces, con el objetivo de desarrollar materiales de concreto innovadores que tuvieran un óptimo desempeño térmico y mecánico, se buscó la colaboración del doctor Barzin Mobasher, de la Arizona State Univer-sity, que es un prestigiado investigador de nuevos materiales de concreto. Cuan-do Salvador Jalife hijo le platicó del proyecto y de los resultados que se habían obtenido gracias a la colaboración con el ier, el doctor Mobasher se entusiasmó. Él sabía que las condiciones climáticas de Arizona y de Coahuila eran extremas y muy similares, y que el impacto que se podría tener con el proyecto era pro-metedor y se podría usar en muchas regiones del mundo. Teniendo los primeros desarrollos de materiales de concreto, se empezó a trabajar en el escalamiento industrial de los procesos productivos. Para ello, se necesitó comprar maquinaria y diseñar y construir tres máquinas más, las cuales están en proceso de diseño y fabricación aún en este momento.

El proyecto ha durado cinco años, ha tenido una inversión importante — de la que el conacyt y la se aportaron alrededor de una tercera parte— y sus re-

sultados son muy prometedores: se han registrado tres patentes, se tiene un mayor entendimiento del desempeño mecánico y térmico del concreto monolítico y se cuenta con nuevos materiales que mejoran la con-ductividad térmica, sin sacrificar su resisten-cia, para mantener una vivienda conforta-

ble, en el más extenso sentido de la palabra, propiciando un consumo mínimo de energía. Sin duda, los recursos del conacyt y la se fueron cruciales, ya que sin ellos el proyecto pudo haber durado más del doble de tiempo, como ocurrió con el primer proyecto de desarrollo tecnológico relacionado con nuevos materiales para cimbras.

Por otro lado, en 2009, se vio que las compañías constructoras de casas de interés social han industrializado la construcción teniendo poca variabilidad y mucho volumen, es decir, se usan los mismos moldes para construir casas prác-

Los recursos gubernamentales aceleran la innovación, lo que hubiéramos hecho en diez años lo hicimos en tres, gracias al apoyo del conacyt.


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ticamente iguales. Ahí se identificó un nuevo nicho de oportunidad: manufac-turar los moldes de una manera totalmente flexible y modular que se pudiera ajustar a todas las necesidades geométricas de una vivienda con el fin de tener una producción alta con mucha variabilidad. La visualización de este nuevo ni-cho dio inicio al desarrollo de un software inteligente que permitiera construir cimbras de todas las medidas y formas, sin errores y sin desperdicio. Usando este software, un diseñador hace en ocho horas lo que cuatro diseñadores logran en una semana de trabajo. Este proyecto también tuvo apoyo del fit, que aportó cer-ca de 50 % de la inversión total, porcentaje que permitió concluir el proyecto en solo un año de trabajo. Para este proyecto se buscó la colaboración del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (itesm) —campus Torreón—; de la Universidad Tecnológica de Torreón y de empresas locales.

Sin duda, Meccano ha fortalecido el desarrollo de sus capacidades estructura-les por medio de la innovación, pues hoy es una empresa que no solo se ha man-tenido competitiva, sino que ha logrado consolidarse como líder internacional en el ramo. Los proyectos de innovación que ha desarrollado le han permitido duplicar el número de investigadores de su cidt y crear dos nuevas empresas (spin-off’s). La primera es ITnnovation, una empresa de desarrollo de software que surgió de la fusión de uno de los proveedores del tercer proyecto de desarrollo tec-nológico; la otra es Meccano Tecnologías, que ofrece consultoría en innovación y apoya a otras empresas en la estandarización de sus procesos de innovación y en la adopción de automatización industrial siguiendo la filosofía de manufactura flexible.

El factor humano en la empresa

Para Meccano, los recursos humanos de la empresa son su capital más importan-te, pues ha crecido con ellos, y todos sus empleados participan de una u otra ma-nera en los proyectos de innovación. Con los nuevos desarrollos, no solo no se ha despedido gente, sino que se ha provocado la capacitación de todo el personal con el fin de que crezca en la empresa y brinde un mejor servicio a los clientes. Por esto, Meccano invierte importantemente en su capacitación, impartiendo más de cincuenta cursos cada año para todos los niveles.

La familia Jalife también tiene entre sus prioridades buscar la colaboración con centros de investigación y desarrollo nacionales, y con proveedores locales. Para la empresa, buscar soluciones en las que se genere conocimiento que se quede en México es un valor estratégi-co, económico y fundamental para el desarro-llo integral del país.

Meccano

Nosotros buscamos primero la solución en el país para que el

conocimiento se quede aquí y mejore la competitividad

regional.


140


Las dificultades

Para Meccano, los resultados de la colaboración han sido satisfactorios en la ma-yoría de los casos. Sin embargo, también se han presentado obstáculos y dificul-tades que encarar. La colaboración con universidades y centros de investigación ha sido compleja. Por un lado, la motivación, los ritmos de trabajo y el sistema fiscal son radicalmente diferentes entre las empresas y las instituciones de edu-cación superior (ies).

Para las ies, si un desarrollo tecnológico no genera investigación básica, no resulta suficientemente interesante. Los investigadores universitarios buscan es-cribir artículos científicos y formar recursos humanos de alto nivel. Sin embargo, para las empresas, la motivación principal consiste en crear valor agregado y elevar su productividad para generar mayores utilidades. Esto provoca proble-mas cuando las ies promueven soluciones más “interesantes” que prácticas. Las negociaciones con respecto de la propiedad intelectual también representan un reto importante. Las normas internas de las universidades son rígidas en esta materia. Por un lado, a los investigadores les interesa publicar los resultados, cosa que es contradictoria con el proceso de patentablidad, y, por otro, la univer-sidad busca, en muchos casos, aprovechar los derechos de la patente, al igual que las empresas. Los ciclos educativos son una complicación adicional. El sistema académico semestral o trimestral hace que la colaboración universidad-empresa

Tecnología para construir casas en serie.


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responda a esos ciclos y eso, generalmente, implica retrasos importantes en los proyectos de innovación empresariales. Otra dificultad es la diferencia de régi-men fiscal a que están sujetas las universidades o centros de investigación pú-blicos, las universidades privadas y las empresas. Un ejemplo de lo anterior es que si se colabora con universidades privadas, tanto el equipo como el proyecto pagan iva, lo que implica una doble tributación en algunos casos. La solución a estos problemas no se ve cerca, sin embargo, en el balance general han sido más los logros que las dificultades.

El futuro de la empresa

Meccano sabe que su rentabilidad futura depende de su inversión actual en in-vestigación y desarrollo, patentes, formación de capital intelectual y capacidad para comercializar sus innovaciones. La empresa ha profesionalizado su proceso de generación de ideas y se ha adelantado a vislumbrar las necesidades de los clientes. Sumamente importante es que toda su actividad innovadora ha esta-do relacionada con su estrategia competitiva y ha sabido cuándo comercializar productos o servicios en otra empresa para no diluir su propuesta de valor. Ade-más, ha generado una capacidad de gestión tecnológica y ha impulsado nuevas formas de vinculación entre el gobierno y los sectores productivo y académico. El cidt de Meccano no descansa, va a continuar explorando los sistemas de ma-nufactura flexible y el rediseño de productos ergonómicos. El reto es superar los estándares y las tendencias internacionales, ofreciendo un diseño mejor que ninguna otra empresa relacionada con la construcción.



Fundador Salvador Jalife y Salvador Pujol

Sector Construcción

Ubicación Torreón, Coahuila



Frase que define su filosofíaInnovación en construcción/Construyendo

innovación.

Sitio web www.meccano.mx

Meccano


La innovación seguirá siendo el pilar de Café Punta del Cielo, pues hay mucho que inventar y mejorar.


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Thomas Alba Edison, uno de los más grandes inventores de todos los tiempos, dijo que la genialidad es 5 % inspiración y 95 % transpiración. Ningún ejemplo mejor para demostrar esto que la historia de Pablo González Cid, director de Café Punta del Cielo.

Pablo descubrió su espíritu emprendedor cuando era un joven universitario y trabajaba como mensajero en una casa de bolsa. En ese momento se dio cuenta de que para ser director necesitaría trabajar muchos años y ascender un número casi infinito de posiciones, y que, a final de cuentas, a lo mejor no llegaría nun-ca a tan anhelada posición. Su espíritu emprendedor se vio aún más motivado cuando a esa edad, por haberlo chocado, se quedó sin coche. Entonces decidió abrir su primer negocio: una comercializadora de pescado para restaurantes. Su trabajo arduo le permitió conocer a grandes restauranteros, que solicitaban sus servicios cada vez más, y hacer crecer su negocio. Pero había algo que no le acababa de convencer por completo: el olor a pescado. En esos años, su familia había traído a México la franquicia de Gloria Jeans Coffees, así que, con cada visita a sus cafeterías, su pasión por el café fue en aumento. Debido a esto, se puso a estudiar y a analizar qué era lo que hacía que una taza de café supiera bien. Comparó calidades de granos, técnicas de sembrado y cosecha, climas y regiones favorables, formas de tostado y formas de preparación. Su entusiasmo y conocimiento por el café fue tal que se puso a documentar sus hallazgos al grado de terminar escribiendo un libro acerca del café.

En busca de la mejor taza de café

Mientras más aprendía sobre el café, más se preguntaba por qué México no tenía una marca de café como la que tenían Colombia o Italia; por qué si es el sexto productor de café y el primer productor de café orgánico del mundo, al café mexicano se le

Café Punta del Cielo:

reinventando el café negro

A la izquierda: La tecnología detrás de un buen café.


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relaciona con un México rural y pobre; por qué el consumo per capita de café es tan bajo y no somos conocidos por el buen café. Entonces, Pablo se dio a la tarea

de crear la identidad de un café mexica-no de la más alta calidad y con un toque elegante y moderno.

Con esa visión en mente, se puso a buscar dónde se sembraba y cosechaba café de gran calidad en nuestro país. Pa-

blo estaba convencido de que había que pagar bien por buenos granos de café, y eso motivó a los productores. Ya con una materia prima de la mejor calidad, se preocupó por tostarlo y empacarlo él mismo. El tostado no representó mayor desafío, sin embargo, no ocurrió así con el empacado: quería capturar el aroma del café que lo había conquistado, y justamente con ese reto surgió su espíritu de emprendedor tecnológico. Se puso a trabajar todos sus ratos libres y fines de se-mana en crear un empaque que encerrara el sabor y el aroma del café para que al prepararlo las personas disfrutaran la “mejor” taza. Después de cinco años de intentos y de algunas explosiones, finalmente capturó el aroma del café en latas con una válvula, la cual evita que la presión del aroma haga explotar el envase; así, el cliente puede despresurizar la lata antes de abrirla y ena-morarse del café que va a disfrutar. Esta primera innovación le dio a Pablo su primera patente.

Pero el desafío de la “mejor” taza de café no estaba resuelto. Preparar un buen ex-preso requiere, entre otras cosas, un molido fino de los granos y una cantidad exacta de café. Entonces, se le ocurrió crear unos pods* que tuvieran un buen molido y la cantidad exacta para preparar un buen expreso.

La primera cafetería

Con esas innovaciones probadas, había que tener un espacio apropiado para compartir con otros el gusto por el café mexicano, así que, en 2004, Pablo abrió la primera cafetería Café Punta del Cielo, en la esquina de Arquímedes y Pre-sidente Masarik, colonia Polanco, en la ciudad de México. Por supuesto, en la tienda también se reflejaba el tono moderno y contemporáneo que caracterizaba su producto. La localización no podía ser mejor y eso también fue resultado del ahínco del emprendedor: la mencionada esquina había estado abandonada por varios años debido a problemas legales. Pablo sabía que era importante empezar con el pie derecho y eso significaba tener una buena localización, que fuera visi-ble, en una zona transitada y comercial, pero la escasez de recursos limitaba sus opciones. Entonces se empeñó en obtener ese lugar, la localización era ideal y, por

* Café tostado, molido y prensado dentro de papel filtro, con una dosis exacta para preparar un expreso.

La clave del éxito en la innovación es la disciplina, la perseverancia y, sobre todo, la tolerancia al fracaso. El fracaso es lo que te enseña.


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los litigios que enfrentaba, resultaba muy económico en comparación con los del resto de la zona. En cuatro meses lo arregló y adaptó, y muy pronto todos los que visitaban Polanco podían ver la nueva cafetería Café Punta del Cielo.

Esa cafetería le permitió acercarse al mercado y hacer que los consumidores probaran toda su línea de bebidas y productos innovadores. Así que surgieron nuevos retos. En esa época hubo un boom por el capuchino frío, pero el café cien por ciento natural corta la leche, por lo que Pablo se puso a experimentar nuevamente para desarrollar un producto en el que no tuviera que utilizar sa-borizantes ni café de menor calidad. Después de muchos intentos, encontró la fórmula y pudo poner a la venta el capuchino en lata. Después, surgieron otras innovaciones en diversas bebidas y productos relacionados con el café: pastillas a base de café cien por ciento natural, chocolates con café y bebidas diversas a base de café expreso.

Pablo se había propuesto lograr un sueño y no descansaría hasta verlo hecho realidad. Aunque el estilo propio de la cafetería había pasado la prueba, cada vez había más clientes y se empezaba a construir un sentimiento de lealtad, no se veía administrando una cafetería toda la vida, pues sabía que lo suyo no era la administración, sino la innovación. Por ello, se planteó nuevas metas y se puso a trabajar para alcanzarlas.

Planeando y administrando el crecimiento

Pablo quería posicionar a Café Punta del Cielo en todo el país y ello implicaba escalar el negocio rápidamente. La entrada de barras de café nacionales e im-portadas estaba creciendo a pasos agigantados, y eso obligaba a pensar en un modelo de negocio diferen-te. Su creatividad le hizo conceptualizar tres canales de distribución: venta de café preparado en cafete-rías; venta de café a corporativos, restaurantes y ho-teles; y venta de café molido o en grano, enlatado o en pods, preparado o natural, en tiendas de conveniencia y supermercados.

Las primeras cafeterías fueron propias, pero crecer de cafetería en cafetería requería de una inversión fija enorme que Pablo no tenía, así que optó por franquiciar. De esa forma, había otros emprendedores que compartían el riesgo y aportaban los recursos para crecer. También hizo una lista de clientes que pudieran estar interesados en ofrecer café de calidad y tocó varias puertas. Dos de los primeros en convencerse del concepto fueron Liverpool y Grupo Posadas de México. El primero se persuadió de que el sabor y la calidad de Café Punta del Cielo compensaban el precio extra que había que pagar —y no se equivocó—, mientras que el segundo decidió que era buena idea ofrecer el mismo café en todos sus hoteles, y Pablo le ofrecía un servicio completo que incluía no

Café Punta del Cielo

De nada sirve inventar si no va a funcionar, hay

que tener un mercado que pague por esos inventos.


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solo el café, sino también el agua y las cafeteras. Para 2005, Café Punta del Cielo ya tenía presencia en las principales ciudades del país con relativamente poca inversión.

Con ese rápido crecimiento, había que acelerar la producción para poder abastecer la creciente demanda. Entonces se optó por una línea de crédito ban-caria. Con esa inyección de recursos se amplió la producción de café y se pudo empezar a colocar café en tiendas de conveniencia y supermercados. Adminis-trar ese crecimiento representaba todo un reto. Pablo sabía que requería de un equipo que lo apoyara en esa tarea y no escatimó en contratar a los mejores. Al principio no fue fácil; hubo que ofrecer mucha capacitación, buenas remunera-ciones y planes de carrera dentro de la empresa. Todo el equipo directivo tiene como prioridad que la gente esté contenta de trabajar en Café Punta del Cielo.

El rápido crecimiento no distrajo las inquietudes innovadoras de Pablo. Este joven emprendedor tenía la visión de “posicionar al café de México como uno de los mejores del mundo” y eso implicaba probar el concepto también en el ex-tranjero. Así que buscó la internacionalización: en 2008 se abrió la primera tien-da en Madrid, España, que es uno de los países con mayor consumo per capita de café, y, en poco tiempo, alcanzó una buena reputación. Sin embargo, debido a que España y México son países hermanos que comparten idioma, cultura y costumbres, Pablo pensó que tenía que buscar desafíos más retadores, por lo que decidió probar el concepto en un país culturalmente muy diferente al nuestro, donde no hubiera una larga tradición de consumo de café. Así, en 2010, se abrió la primera tienda en Hong Kong.

En busca de la mejor máquina para hacer café

Su amor por el expreso lo hizo ponerse a buscar la máquina de expreso perfecta. Después de arduas búsquedas, encontró que las cafeteras de expreso existentes en el mercado eran muy grandes y caras o pequeñas y no muy buenas. Preparar un buen expreso tiene su ciencia, y Pablo se puso a investigar por qué el café sabía diferente dependiendo de la cafetera que se usara. Descubrió que a mayor temperatura, mayor extracción del aroma y del sabor. Sin embargo, el proble-ma es que el vapor del agua a punto de ebullición quema el café y provoca un mal sabor. Es por eso que casi todas las máquinas comerciales usan temperaturas relativamente bajas. Pero un expreso preparado a 80 °C tiene mucho menos sa-bor que uno hecho a 98 °C.

Pablo se puso a estudiar un método para eliminar el vapor. Su intuición le hacía suponer que esto no debía ser tan difícil, ya que el agua está abajo y el vapor arriba. Realizó varias pruebas, revisó libros e hizo infinidad de búsquedas por internet. Las primeras pruebas las hizo preguntando a los amigos, al personal que laboraba en la planta y hasta a uno que otro plomero. También contrató es-tudiantes de ingeniería que con entusiasmo ayudaban en las primeras pruebas y


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preguntaban a sus profesores las razones de las fallas y cómo podían resolver las dificultades que enfrentaban. Experimentó sin cesar: llegaba tarde a su casa entre semana y trabajaba todos los domingos desde temprano. Después de muchos intentos, finalmente descubrió que a través de una válvula podía liberar el vapor y utilizar solamente el agua en estado líquido. Este proceso, que le permitió se-parar el vapor del líquido, le mereció su segunda patente.

Ya con esto, se puso a trabajar en el diseño de cafeteras de “uso rudo”. Las existentes en el mercado para uso comercial son inmensas, y las caseras gene-ralmente son de plástico. ¿Por qué no desarrollar una de dimensiones pequeñas que aguantara todo? Su disciplina y empeño lo obligaron a trabajar todo el tiempo que podía, que no era mucho, pues tenía que administrar una em-presa de muy rápido crecimiento. Además, el dine-ro que se requería para lograr estas innovaciones se iba como agua. Entonces supo del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (conacyt). En un principio tuvo sus dudas: a lo mejor, el conacyt solo apoyaba ciencia nuclear, corazones artificiales o viajes espaciales. Pero nada perdía con intentarlo, así que solicitó su apoyo para diseñar una máquina que hiciera un expreso especial.

Su sorpresa fue grande cuando se enteró de que había obtenido un apoyo para financiar 50 % de lo que requería para su proyecto. Con ese recurso pudo con-tratar dibujantes, ingenieros mecánicos y electróni-cos, desarrollar prototipos y hasta construir un taller para diseño y pruebas. Gracias al apoyo del conacyt y la Secretaría de Economía (se), Pablo sintió que en lugar de ir en carroza, iba en jet. Aun así, el desarro-llo tomó cinco años. Y posiblemente hubiera tomado más tiempo. En realidad, decidir cuándo está listo el prototipo para fabricación no es una decisión fácil, ya que siempre hay cosas que se pueden mejorar o que van surgiendo en el camino y que entusiasman a desarrollar un producto perfecto. Pero un día, Pablo determinó que el desarrollo ya era lo suficientemente robusto como para pensar en la primera línea de producción de las cafeteras de expreso. Con mucha mayor confianza, se acercó nuevamente al conacyt y solicitó el apoyo del Fondo de Innovación Tecnológica (fit) para desarrollar la primera línea de producción de cafeteras. Nuevamente se vio favorecido. Por lo anterior es que puede explicarse que Café Punta del Cielo sea ahora un negocio integrado, que ha desarrollado su propia tecnología de máquinas de café y algo más.

Con el entusiasmo de haber desarrollado las máquinas de expreso, y cons-ciente de que en México mucha gente prefiere un “buen café americano” sobre otro tipo de bebidas de café, se inició el desarrollo de una nueva máquina. Este comenzó con el mismo principio de las máquinas de expreso: a mayor temperatura, mejor extracción de sabor y aroma, pero ahora el reto era desarrollar una máqui-


Hay que romper el mito, no todo lo que se inventa

tiene que ser ciencia nuclear.

Con el apoyo del conacyt, en lugar de ir en carroza,

fuimos en jet.


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na que no bajara el agua por gravedad, como todas las existentes en el mercado. La razón detrás de esto es que, cuando el agua baja por gravedad, se enfría. Des-pués de muchos intentos, se logró crear una máquina que preparara el café con agua presurizada. Este nuevo desarrollo también fue patentado por la empresa. Tal ha sido el éxito de estas cafeteras que ya se abrieron tiendas exclusivamente para su venta. Los principales clientes son los amantes de café que quieren tener una máquina profesional para prepararlo en sus casas y, por supuesto, restauran-tes, hoteles y cafeterías.

La institucionalización de la innovación

Ver posicionado el café mexicano en todas las cafeterías Café Punta del Cielo, en tiendas departamentales, líneas aéreas, hoteles y supermercados por supues-to que le dio grandes satisfacciones a Pablo; pero su curiosidad y pasión por la innovación no se detuvieron: en 2007, abrió el departamento de Tecnología Aplicada al Café (tac) de Café Punta del Cielo. Pablo es un fiel creyente de que la innovación es prácticamente la única forma de diferenciarse de la compe-tencia y de que así como la mayoría de empresas medianas y grandes tienen un área de ventas o mercadotecnia, todas deberían tener un área de innovación. El departamento de tac cuenta con dieciocho personas, principalmente inge-nieros. Pablo confiesa que este departamento es el área que más disfruta. Desde su creación hasta el día de hoy, es un departamento formal con presupuesto de aproximadamente 3 % de los ingresos, que se encarga de desarrollar las ideas que surgen en todas las áreas de la empresa, pues pocas han sido las generadas por el departamento de tac y muchas las propuestas por producción, mercadotecnia,

cafeterías, ventas y hasta por la compe-tencia. También han sido varios los

desarrollos tecnológicos que ha logrado materializar el departa-mento, entre los que destacan la creación de unas cápsulas de té y otras para preparar café elabo-

radas con materiales amigables con el medio ambiente.

Ahora, Pablo se ha vuelto un promotor de la innova-ción y el emprendimiento. Café Punta del Cielo fue la

primera empresa en crear un reto dentro de la Semana Mundial

del Emprendimiento (Global Entrepreneur-Innovación con sabor.


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ship Week), que consistió en invitar a estudiantes del país a desarrollar inno-vaciones relacionadas con el café y darles un espacio donde pudieran probar el éxito comercial de sus inventos. Las ideas más innovadoras recibirían retroali-mentación de inversionistas y emprendedores con experiencia que ayudarían a los estudiantes a mejorar sus ideas, además de cultivarles el espíritu emprendedor.

La innovación seguirá siendo el pilar de Café Punta del Cielo, pues hay mu-cho que inventar y mejorar. Actualmente, se está trabajando en la segunda ge-neración de cafeteras, más automatizadas, amigables para el usuario y que usan menos energía. No hay duda de que aún hay mucho que recorrer, pero hasta ahora Café Punta del Cielo ha mostrado que se puede contender con los más grandes competidores del mundo e innovar en una industria aparentemente madu-ra. Hoy, millones de mexicanos (y cada vez más extranjeros) reconocen el valor de El Gran Café de México.



Fundador Pablo González Cid

Sector Todo lo relacionado con el café



Frase que define su filosofía Ser la máxima autoridad de café en México.

Sitio web www.cafepuntadelcielo.com.mx


Nombre Pablo González Cid

Fecha de nacimiento 22 de noviembre de 1972


Estudios Administración de Empresas (inconclusa)

Universidad Universidad Anáhuac

Pasatiempos Las motos y el café


Película favorita The Wall, de Alan Parker

Libros favoritos Only the Paranoid Survive, de Andrew S. Grove

Personas que admira Steve Jobs y Winston Churchill




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Múltiples lecciones y aprendizajes se derivan de las quince historias de innova-ción y emprendimiento descritas en este libro, pues, a lo largo de cada capítulo, podemos darnos cuenta de que los emprendedores no solamente tienen perfiles y formaciones diferentes, sino también de que participan en industrias diversas con sofisticaciones tecnológicas distintas. Los casos son variados y contrastantes, pero todos contienen un componente inspirador: desde el reto de un empren-dedor social, como Daniel Russek, que busca ayudar a una población en una de las zonas de menor ingreso del país, hasta el desafío de un grupo de amigos que desarrollan un proyecto biotecnológico.

Al identificar diferencias importantes entre todos los emprendedores, pudi-mos concluir que no existe una receta única para emprender. Una de estas di-ferencias consiste en que no hay una edad ideal para emprender: Simón Sacal logró obtener una patente a los veinte años y los miembros del equipo de Kura-go Biotek decidieron emprender después de haber consolidado una vida laboral corporativa. Tampoco hallamos similitudes en el nivel de estudios o áreas de formación de los emprendedores: Ana Laborde, con una carrera en Comercio Internacional, emprendió en biotecnología, y Eugenio Sada, que abandonó sus estudios de Ingeniería Mecánica, diseñó máquinas industriales de vanguardia. Asimismo, las quince organizaciones poseen tamaños disímiles, sin que ello sea un factor en el nivel de innovación que impulsan: hay empresas con pocos em-pleados que desarrollan una nueva tecnología desde la sala de su casa o desde un garage y empresas como Comex, que crean sus propios centros de investigación para fomentar la innovación y dejar de depender de la innovación de terce-ros, o Dina, que mediante la innovación interna fue capaz de volver a diseñar camiones con tecnología de punta. Además, se derrumbó el mito de que para emprender se necesita un monto de inversión inicial elevado. Este es el caso de los fundadores de Difusión Textil Integral, quienes lograron arrancar su negocio con los quinientos dólares que recibieron como regalo de bodas.

Conclusiones


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Al adentrarnos en estas historias, resulta evidente que más allá de las dife-rencias tangibles, existen también coincidencias profundas, siendo la mayor de ellas que en México también hay lugar para aquellas personas perseverantes y comprometidas, dispuestas a innovar y a ver su sueño hecho realidad. Algunas características de los protagonistas están tan inmersas en ellos que se vuelve indiscutible que para emprender es necesario tener capacidad de ejecución y estar lo suficientemente comprometido y apasionado con el proyecto como para estar dispuesto a invertir el tiempo que sea necesario, con el fin de verlo materializado y comercializado en el mercado. Este es el caso de los hermanos Mastretta, quienes desde su juventud persiguieron un sueño y lo concretaron décadas más tarde.

Otro elemento común que no pasa inadvertido es la necesidad de formar un equipo multidisciplinario para complementar las habilidades del emprendedor y del negocio. Tal es el caso del startup Alandra Medical, que consolidó un equipo robusto uniendo un fondo de capital de riesgo con un investigador experto en el campo electromagnético y un ejecutivo con amplia experiencia en tecnología.

Por medio de la innovación, las quince organizaciones también buscaron mejorar la calidad de vida de la sociedad: el fundador de hds buscó hacer más eficiente la forma en la que se ofrecen los servicios de salud en México, los em-prendedores de Meccano buscaron reducir los efectos de gas invernadero dismi-nuyendo el consumo energético y aumentando la calidad de vida de los habitan-tes de casas de interés social y Cosol buscó llevar centros comerciales atractivos a ciudades con baja densidad de población.

Todos los casos narrados en este libro demostraron también que no hay que tenerle miedo a la competencia, ya que se puede optar por una estrategia de nicho e incluso contender con los grandes competidores globales, tal como lo hicieron los creadores de Café Punta del Cielo e International Healthy Snacks, quienes se atrevieron a innovar en industrias maduras y dominadas por jugado-res globales.

Un punto medular es que, en todos los casos, las innovaciones tecnológicas fueron visualizadas por su potencial de comercialización mediante la mejora de productos existentes o la creación de otros nuevos: Grupo Petroquímico Beta le apostó a la investigación de tecnologías que se reflejaran en productos finales con un desempeño superior.

El factor común entre estos emprendedores es que todos aprovecharon el ecosistema emprendedor, financiando parte de sus proyectos con el Fondo de Innovación Tecnológica (fit), que es una clara evidencia de que los programas gubernamentales son una alternativa viable para todas aquellas personas que tie-nen una idea estructurada de emprendimiento con un componente innovador y con potencial de comercialización.

Posiblemente, algunos de estos proyectos hubieran podido llevarse a cabo sin el apoyo del fit, sin embargo, los emprendedores coinciden en que no se


153

Conclusiones

hubieran logrado a la misma velocidad, lo cual no solo se hubiera traducido en pérdida de tiempo, sino también de mercado, oportunidad y rentabilidad. Otra virtud del fit es que requiere que las empresas desarrollen un plan de negocios que sirva como eje rector, con el fin de definir todos los aspectos que se necesitan para comercializar un producto o servicio, aumentar la factibilidad de mercado y la viabilidad tecnológica y financiera. El hecho de que el fit solicite resultados periódicos ha hecho que las empresas se enfoquen en el cumplimiento de las metas de cada etapa.

Sin duda, todos estos emprendedores se han convertido en actores clave den-tro del ecosistema emprendedor, demostrando que en México también se puede innovar.


NOTAS


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Referencias


NOTAS


NOTAS


NOTAS


NOTAS


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Documents

¡lez_b_arciniega... · Un camino a la innovación tecnológica en México: 15 casos de éxito Claudia González Brambila, Luis Arciniega Ruiz de Esparza, Daniela Ruiz Massieu Presidente