COACHING COMO ACOMPAAMIENTO A PROYECTOS SOCIALES

Una intervencin de la Fundacin W.K. Kellogg en el Nordeste Brasileo

Olga Luca Toro Botero

COACHING COMO ACOMPAAMIENTO A PROYECTOS SOCIALES O

lga Luca Toro

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COACHING COMO ACOMPAAMIENTO A PROYECTOS SOCIALES

UNA INTERVENCION DE LA FUNDACION W.K. KELLOGG EN EL NORDESTE BRASILEO

Olga Luca Toro Botero

Junio de 2009

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EQUIPO EDITORIAL: Autora: Olga Luca Toro Coordinadora editorial: Maria Carolina Trevisan y Andrs Thompson Produccin: Trevisan Editora Universitaria Diseo de Arte: Cristina Serpa Asistente de Arte: Antonio Bacci Neto Practicantes: Rodolpho Arajo Lopes y Fabio Hideki Komido Ilustracin: Graciella Mattar Asistente edicin en castellano: Carlos Andrs Cueca Olga Luca Toro Coaching como acompaamiento a proyectos sociales: una intervencin de la Fundacin W.K. Kellogg en el Nordeste brasileo / Olga Luca Toro. Bogot, Fundacin W.K. Kellogg, 2009

Primera Edicin en Portugus So Paulo Fundacin W.K. Kellogg, Junio 2009

Est permitida la reproduccin total o parcial del contenido citando la fuente Este libro es un estudio con identificacin de los autores (personas fsicas) que reproducen sus puntos de vista. Las opiniones contenidas en este libro reflejan exclusivamente la opinin de los mismos, que se responsabilizan integralmente por los conceptos emitidos, no siendo la Fundacin W.K. Kellogg responsable por su contenido.

i. INTRODUCCION

Coaching es el arte de soplar las brasas, dice Leonardo Wolk1. Toda brasa tiene una fuerza precisa, una intensidad de fuego especfica y un grado de calor exacto en el que puede encender su llama. En los seres humanos las brasas son como la vitalidad y la creatividad, indispensables para moverse, incidir en el mundo y estar en permanente cambio. Los coaches, como sopladores de brasas, ayudan a las personas, grupos o equipos a revitalizarse, a llenarse de energa creadora, a reconocer todos sus recursos internos para emprender nuevos proyectos y nuevos desafos. En el relato que sigue se plasma la experiencia de un programa que patrocin la Fundacin Kellogg en el Nordeste del Brasil en alianza con organizaciones y colectivos sociales, con el apoyo de consultores-coaches que acompaaron y animaron el proceso para el logro de sus resultados. Cuando la Fundacin decidi enfocar sus esfuerzos en combatir la pobreza y la exclusin en tres regiones de Amrica Latina y el Caribe2, adopt una programacin basada en conjuntos integrados de proyectos CIPs- en territorios y microrregiones escogidos. El programa consista en apoyar tcnica y financieramente no proyectos individuales sino conjuntos de organizaciones que estuvieran llevando a cabo actividades afines orientadas a generar desarrollo local sostenible en los territorios. El foco del programa fue mejorar las condiciones de vida de los y las jvenes3 como objetivo de ese desarrollo, para impactar desde ellos a sus familias y comunidades. El programa utiliz un marco conceptual que contempla como palancas del desarrollo las alianzas entre gobiernos locales, empresas, organizaciones de la sociedad civil y comunidades en torno a una visin compartida, el refuerzo del capital humano, social y productivo, y la creacin de condiciones y espacios para el protagonismo juvenil.

El reto que la Fundacin Kellogg enfrentaba para implantar este programa era triple: Por una parte, desarrollar en la prctica un modelo indito de intervencin social en regiones con los ms altos

1 En Coaching: El Arte de soplar las brasas. Gran Aldea Editores, Buenos Aires, 2003. 2 Esas reas fueron: Centroamrica y el Caribe, el Nordeste del Brasil y el Sur de la Regin Andina. 3 En adelante, se usar el genrico los para designar a las y los jvenes, las y los coaches, las y los miembros de los colectivos sociales, las y los protagonistas, etc.

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ndices de pobreza del continente, que tuviera un impacto real en la reduccin de la exclusin e inequidad social; por otra, seleccionar las organizaciones y colectivos sociales, especialmente aquellos constituidos por jvenes o dirigidos a ellos, que tuvieran la vocacin, la visin y la capacidad potencial de integrarse con otros para armar los CIPs; y, por ltimo, crear las condiciones de acompaamiento adecuadas para enfrentar la complejidad y dimensin del proyecto. Esas condiciones incluan la incorporacin de un equipo humano de alta calidad, capaz de llevar adelante el proceso y asegurar los resultados, el diseo de un enfoque y metodologa de intervencin que pudiera apoyar con xito a las organizaciones y colectivos sociales en la conformacin de los CIPs y en el desarrollo de los proyectos de y con los jvenes, y la asignacin de una cantidad considerable de recursos para asegurar la preparacin, montaje, operacin y sostenibilidad de las acciones en el largo plazo. El programa se inici en 2001 y finalizar en 2010, por una decisin de la Fundacin de darle un giro al foco de su intervencin, que en adelante se centrar en el combate a la exclusin racial. El acompaamiento a las organizaciones y colectivos que conformaran los CIPs fue ideado por los directores latinoamericanos de la Fundacin inspirndose en el modelo de coaching para el desarrollo del potencial humano, en la conformacin de comunidades de aprendizaje y en el establecimiento de alianzas y relaciones de pares con esos colectivos. De lo que se logr en casi diez aos con la programacin de los CIPs existen varios informes evaluativos y un libro4 sobre lo que fue la experiencia en el Nordeste del Brasil, preparado por el equipo de profesionales que la Fundacin contrat en esa regin para llevar a cabo el programa. El presente documento relata la experiencia nica e innovadora de intervencin que se desarroll para este programa en el Nordeste, a partir de las visiones y voces de sus protagonistas, es decir los consultores-coaches5 y los colectivos sociales. Lejos de ser un informe analtico o evaluativo, se incluye un recuento de las vivencias de quienes participaron de lado y lado del proceso,

4 Apoio Internacional ao Desenvolvimento Local: Experincias sociais com juventudes no Nordeste. Leilah Landim e Maria Carolina Trevisan, Organizadoras Editoras. Fundao Kellogg-Editora Peirpolis, So Paulo, 2009. 5 La mayora de los integrantes del equipo eran consultores profesionales, que en este programa actuaron como coaches. En adelante, se usar el trmino coaches puesto que fue la palabra con que se designaron durante la mayor parte del programa.

enmarcadas en una presentacin de lo que se entiende por coaching hoy en da en la literatura especializada, y en el encuentro de los significados que cada coach y cada colectivo social asign a las experiencias vividas. Los testimonios obtenidos durante 19 entrevistas en profundidad individuales y grupales realizadas a finales de 2008, estn plasmados aqu como el registro reflexivo de un foro de debate. Se han tomado todos los matices y escuchado todas las voces, afinadas unas, disonantes o contradictorias otras, que conformaron esta sinfona nica, cuyos ecos, sin duda, se oirn durante muchos aos por venir.

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CONTENIDOS Pgina

I. DEL COACHING 5 II. LA EXPERIENCIA DE INTERVENCION CON METODOLOGIA

DE COACHING EN EL NORDESTE BRASILEO: 8 A. LA VISION DE LOS COACHES 9 Un tema de identidad: Consultores o Coaches 10 Motivaciones 10 Entrenamiento 11 Qu es ser coach en este contexto 11 Las principales competencias de coach desplegadas 12 Los mayores desafos ser coach: Tensiones,

contradicciones y conflictos 13 Las ganancias para los proyectos y organizaciones 14 Las ganancias para los coaches 15 Lo que haran diferente si comenzaran de nuevo 16 Volveran a ser coaches en otros programas sociales 17

B. LA VISION DE LOS COLECTIVOS SOCIALES:

LOS IMPACTOS DEL COACHING 17 Percepciones iniciales 18

La escucha 18 Las preguntas generativas y provocadoras 19 El respeto 19 Confianza y transparencia 20 Desafo a crecer ms all de los lmites 21 El reconocimiento 22 Las ganancias para los proyectos 22

Lo que no funcion 24 Cmo fue para los colectivos tener un coach 25

III. POSIBILIDADES DE APLICACIN DEL COACHING EN

OTROS CONTEXTOS Y RECOMENDACIONES PARA FUTUROS PROGRAMAS 27

IV. REFLEXIONES FINALES 30

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I. DEL COACHING

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CARACTERISTICAS La intencin inicial de este trabajo era hacer una reflexin sobre hasta qu punto la intervencin que se hizo en el Nordeste fue coaching6 en el sentido en que se define en los textos especializados, o si simplemente fue una consultora disfrazada con ropajes nuevos y extraos, pero al fin y al cabo seductores y amables. Con el transcurrir de los das y revisando uno por uno los testimonios recogidos en las entrevistas, nos dimos cuenta de que era importante mostrar simplemente y sin interpretaciones lo que lograron tejer los protagonistas entre sus dos mundos. En todo este proceso, animado por el sueo comn de impactar de manera sostenible las condiciones del desarrollo local centrado en los jvenes, se habl el lenguaje del empoderamiento, del liderazgo, de las competencias tcnicas, del aprendizaje continuo, de las polticas pblicas, de la ciudadana y de la responsabilidad social. Y tambin se habl el lenguaje del coaching. Coaching es el arte de posibilitar la transformacin de las personas para que sus vidas sean ms satisfactorias y felices. Es una plataforma de recursos dialgicos que un coach pone al servicio de una persona o equipo que est comprometido con su anhelo de cambiar o de realizar un sueo.Cuando una persona u organizacin llama a un coach, qu busca? En primer lugar, generar procesos de aprendizaje transformador, que permitan superar la brecha entre el mero deseo del cambio y el logro de transformaciones profundas que impacten la vida de las personas y sus entornos familiares, organizacionales o comunitarios, con resultados por encima de lo habitual en sus actos, creaciones y relaciones interpersonales. El trnsito entre el pensamiento de cambiar y el hecho evidenciable del cambio o transformacin es el nicho especfico del coaching.

6 Segn la Federacin Internacional de Coaching ICF- coaching es una relacin profesional continua que ayuda a las personas, grupos y equipos a producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones. A travs de un proceso de coaching, las personas profundizan en su aprendizaje, optimizan su desempeo y mejoran su calidad de vida. En cada reunin, la persona elige el foco de la conversacin, mientas el coach la escucha y aporta observaciones y preguntas. Esta interaccin crea claridad y la lleva a la accin. El coaching acelera su avance proporcionando un mayor foco de consciencia de eleccin Los resultados corresponden a las intenciones, decisiones y

acciones de la persona, a quien el coach apoya con su esfuerzo y herramientas durante el proceso de coaching. Adaptado de Cdigo de Etica, ICF. www.coachfederation.org

Ms que construir mundos ilusorios o poco posibles, tan comunes en el supermercado del xito fcil, el coaching se enfoca en develar nuevas miradas y explorar nuevas potencialidades a partir del reconocimiento pleno de quin es la persona, grupo o equipo, dnde est y a dnde quiere llegar.

En coaching, con frecuencia, se tocan zonas profundas de nuestro ser, a veces incluso hasta la misma esencia. El coach acompaa y estimula el proceso danzando con su coachee7, en una especie de vaco de s mismo para que pueda aflorar en l su grandeza, su recursividad, su capacidad de crear para s soluciones y respuestas y llevarlas a la accin, mucho ms all de lo previsible o de lo percibido como posible. En este estado de autoconsciencia y claridad es factible desplegar un inmenso poder de transformacin de s, de las relaciones y del entorno. El coach es un soplador de brasas.

Para ser efectivo en su tarea, el coach cultiva y mantiene en su plataforma de recursos para la relacin una serie de elementos sin los cuales su trabajo se vuelve otra cosa, como consultora, consejera, asesora, terapia, mentora y dems. Estos incluyen, entre muchos otros:

La escucha profunda y comprometida de todo lo que el otro

dice con todos sus lenguajes, y lo que no dice. Las preguntas generativas, provocadoras o poderosas, capaces

de mover al otro a un lugar nuevo de perspectiva o de reflexin. Son abiertas, cortas, contundentes, neutrales, arriesgadas, inesperadas e invitan a la introspeccin.

La capacidad de interrumpir y hacerse cargo cuando el

coacheado se enreda en historias o justificaciones que le hacen perder el foco.

La alianza incondicional con el otro para su desarrollo, que lo

hace convertirse en un testigo y parceiro del pensamiento, de la transformacin y del progreso real.

El reconocimiento al ser del otro, a su hacer y a sus logros.

La danza con el otro de su danza y no de la propia.

7 Coachee o coacheado es quien recibe coaching. En este caso, el coachee no fue una persona individual sino los colectivos sociales. Usamos esa palabra para evitar el uso de cliente, por no haberse tratado de una relacin comercial.

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Las distinciones, herramientas lingsticas y competencias conversacionales necesarias para que el otro pueda incidir en su vida y en el mundo con el poder de su palabra.

El control de s mismo y sus interpretaciones, y la plena

presencia en lo que est sucediendo con el otro para no dar soluciones ni consejos.

La elevacin constante de la barra al otro, utilizando la

metfora deportiva, para que no se conforme con resultados parciales o mediocres y logre transformar su autopercepcin.

El respeto incondicional del otro, de sus ideas, sus

limitaciones, su ritmo, sus preferencias.

El acompaamiento al otro en el ejercicio efectivo de establecer metas, disear planes de accin y utilizar los resultados como una nueva plataforma de crecimiento.

La capacidad de crear confianza, de transformar los

problemas en desafos de mejoramiento, de ver desde distintas perspectivas, de garantizar la confidencialidad de la informacin compartida por el coachee, y de una tica a toda prueba en la relacin.

La bsqueda continua de la maestra personal como resultado

de su historia, patrimonio emocional e intelectual, riqueza interior, generosidad de espritu, todo esto como equipaje principal, y un bal auxiliar de tcnicas, competencias y habilidades de coaching.

El coaching tiene unos supuestos sobre quin es el otro, coachee o coacheado, que reflejan una concepcin del ser humano y del mundo, una manera particular y socrtica de verlo, que sustentan todos los actos del coach:

El coachee es por naturaleza creativo, recursivo, completo, y

capaz de hallar sus propias soluciones y de superar sus propios lmites conocidos si se desafa con un juego ms amplio. Por eso, hacerle coaching en el filo de lo posible es estirarlo en su capacidad.

La relacin de coaching es una alianza poderosa que

construyen y mantienen las dos partes, que convierte en realidades los cambios y transformaciones buscados.

La agenda del proceso de coaching siempre es del coachee. Cuando no es as, el coachee se vuelve alumno, paciente, aconsejado o colaborador.

El coachee es capaz de lograr resultados fcilmente

evidenciables en corto tiempo, que son el combustible que alimenta nuevos cambios.

El coachee puede liberarse de anclas y ataduras, de creencias

y supuestos que le impiden moverse a nuevos lugares de autopercepcin y de accin.

Toda relacin de coaching es una plataforma de aprendizaje:

El coachee aprende a vivir mejor y a desarrollar la consciencia, el lenguaje, las actitudes y las acciones que transforman su vida de manera sostenible.

Hasta aqu la versin ortodoxa del coaching. Existe hoy en da la profesin de coach, ampliamente descrita en la literatura sobre el tema, y reglamentada bajo estndares rigurosos establecidos por organizaciones como la Federacin Internacional de Coaching-ICF, con sus respectivos captulos en muchos pases del mundo. Hay unas pocas escuelas de formacin de coaches en Amrica Latina debidamente certificadas por estas agremiaciones, con variedad de programas acadmicos de distinta duracin. Por otra parte, popularmente se usa el trmino coach para designar, entre muchos otros, a un director tcnico de un equipo deportivo, a la maestra de voz que prepara a la cantante para el estreno de la obra, o al profesor que apoya a sus alumnos en procesos especializados de aprendizaje. Lo que se expone en el siguiente captulo es la experiencia de un acompaamiento a colectivos sociales basado en la metodologa de coaching, que no cont con entrenamiento ni con certificaciones previas de ninguna especie. Los propios coaches que protagonizaron la experiencia han manifestado su escrpulo de ser llamados as, por un sentido de respeto a la profesin. Queda pues al lector juzgar desde sus propios lentes si lo que se dio all fue un laboratorio de coaching y si la riqueza que se hizo patente con esta metodologa de acompaamiento permite pensar en extrapolarla a otros programas y contextos sociales.

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II. LAEXPERIENCIA DE INTERVENCION CON METODOLOGIA DE COACHING EN EL NORDESTE BRASILEO

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LA VISION DE LOS COACHES

La Fundacin Kellogg lanz en el Nordeste del Brasil su programacin de combate a la pobreza y la exclusin social por medio del apoyo a conjuntos integrados de proyectos CIPs- a comienzos de 2001. Dada la dimensin del programa, su carcter innovador y la necesidad de establecer alianzas entre organizaciones muy diversas, la Fundacin opt por traer elementos de la metodologa de coaching para acompaar y potenciar las capacidades de las organizaciones aliadas y de los colectivos locales.

El coaching como plataforma de desarrollo del potencial humano, apenas se empezaba a conocer y difundir en Amrica Latina, pero haba dado muy buenos resultados en organizaciones del primer mundo para expandir las capacidades de los individuos y equipos de liderazgo de desarrollarse internamente y de generar impactos comparativamente superiores a los de otras metodologas.

En el Nordeste del Brasil casi nadie haba odo hablar del coaching, no haba coaches entrenados, y la palabra en ingls generaba extraeza y resistencia por parte de muchos. La Fundacin quera intentar una forma de acompaamiento diferente a la del consultor tradicional, que fortaleciera y apalancara el desarrollo de los liderazgos locales, y que no prescribiera con mandatos externos lo que las organizaciones y colectivos tenan que hacer.

Era necesario buscar personas con conocimiento de la realidad de la regin y de las implicaciones del desarrollo social y econmico, con suficiente trayectoria social y con la experiencia de campo necesaria para interactuar cmodamente con los colectivos y personas diversas que encontraran en el proceso. Adems, era indispensable que estuvieran dispuestos a trabajar lo social con nuevas miradas y fueran permeables a las caractersticas del coaching, que en muchos sentidos rompan el paradigma de la consultora tradicional. Fue una apuesta osada de la Fundacin, en la medida en que no exista entonces en el mundo entero ningn registro del uso del coaching para el desarrollo social. Los 10 profesionales convocados y contratados tenan probada competencia profesional en varios campos y venan del mundo de la academia y la investigacin en ciencias sociales, del desarrollo social y econmico, del microcrdito, de la cultura, de los movimientos sociales, del trabajo comunitario, de la educacin, del periodismo y de la evaluacin. Tres de ellos haban trabajado como consultores para la banca multilateral y otras agencias de desarrollo, tres para el sector pblico, cinco eran docentes universitarios, varios

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haban sido directores de ONGs y dos eran jvenes activos en sus respectivas organizaciones en la defensa y promocin de los derechos de la juventud. Inspirado en la visin y los mtodos de Learning Partners (una capacitacin llevada a cabo por la Fundacin Kellogg para sus funcionarios), el Director de la Fundacin para el Nordeste del Brasil orient a estos nuevos consultores, en adelante llamados coaches, con la instruccin de ir a los proyectos, preguntar y escuchar, hablar poco y no dar soluciones sino ayudar a que los propios colectivos las encontraran. Pocos haban odo la palabra coach antes de ser llamados por la Fundacin, ninguno haba tenido entrenamiento como tal, y todos se identificaron genricamente como consultores durante las primeras etapas del programa. Al comienzo, el equipo debati largamente sobre el concepto de coaching, su papel en el proceso, el enfoque en resultados y la aplicabilidad en el contexto social rural del Nordeste de una metodologa que hasta ahora haba sido practicada slo en el mbito urbano, privado y elitista de las empresas. La reflexin y repetidas reuniones sirvieron para construir conocimiento y poco a poco desarrollar un modelo de intervencin sui generis, basado en la experiencia de consultora de los coaches y en los elementos ms distintivos del coaching, y dinamizado por el anhelo de todos los protagonistas de lograr los resultados vislumbrados por el programa. Las visitas de los coaches y los contactos entre visitas fueron el mecanismo de bisagra que facilitara la organizacin y articulacin de los colectivos en CIPs, el desarrollo de la capacidad de gerenciar el proyecto por parte de las organizaciones, y la expansin de su visin para establecer las alianzas y echar a andar los procesos que aseguraran los resultados esperados y su sostenibilidad en los territorios. Las organizaciones y colectivos fueron en el proceso los coachees, protagonistas y corresponsables de sus avances y obstculos, sin los cuales nada de esto hubiera sido posible. Fue una empresa difcil, especialmente al comienzo, segn los coaches, pero las alegras y resultados cosechados hasta ahora valieron todas las dificultades encontradas a lo largo del camino. Lo que sigue es el relato de lo que ocurri desde la perspectiva de los coaches: UN TEMA DE IDENTIDAD: CONSULTORES O COACHES

A mediados de 2003 la Fundacin convoc a un grupo de consultores para discutir la propuesta de los CIPs como estructura central de la programacin para las tres regiones, y ya desde ese momento se hablaba de que sera una consultora basada en el acompaamiento y no en lo tcnico ni en los procedimientos de

ejecucin. Para los convocados esta era una visin completamente distinta de lo que haban vivido en cualquier otra organizacin. Al mismo tiempo, algunos haban comenzado a sentir que el viejo paradigma de la consultora ya no les satisfaca.

Esta nueva propuesta les abri el mundo del dilogo de un modo inimaginado antes, y trajo una revitalizacin a sus vidas en lo personal y profesional. Algunos crean que un coach entrena, organiza y resuelve, pero se encontraron con el desafo de problematizar, y de este modo despertar la consciencia de los colectivos en el sentido de Freire y Piaget. Ya se haba intentado darle mucha ms relevancia al sujeto en proyectos grandes en Brasil, bien dotados de recursos, pero se haban descartado esas propuestas por inviables; el coaching fue abrir otra vez esa posibilidad.

Dado que la palabra coach era tan extraa en el medio, constantemente enfrentaron la necesidad de reflexionar y conversar sobre lo que estaban creando colectivamente, que se reconstrua, profundizaba y ampliaba en cada visita a los colectivos. Con la evolucin del programa, se implantaron modalidades ms o menos heterodoxas, como el coaching temtico atendiendo la necesidad de los colectivos y grupos de jvenes de tener insumos ms especializados en reas especficas, como desarrollo econmico, manejo financiero y comunicacin. MOTIVACIONES

El propsito mayor definido para el programa fue el combate a la pobreza y la exclusin. A los coaches esto les permiti posicionarse ideolgicamente frente a la situacin del Nordeste, participando con la Fundacin Kellogg en un proceso que tena los recursos asegurados, lo cual permita viabilizar en la regin lo que nunca antes se haba podido lograr en ningn otro programa, no slo por el dinero que se iba a invertir sino por todo lo dems que acompaaba esa inversin: proyectos macro, con mayor potencial de impacto integral, con un acompaamiento cercano, dinamizador de los liderazgos locales. La utopa de todos -Fundacin, coaches y colectivos sociales- les ayud a alimentar, mantener y realizar, aunque fuera slo parcialmente, el sueo de impactar las vidas de los jvenes y sus comunidades.

La Fundacin Kellogg financia los proyectos con un acompaamiento flexible y poco burocrtico, y con genuino inters de llegar a las organizaciones locales con nuevas formas de dilogo desde relaciones ms horizontales. El Director responsable por parte de la Fundacin para desarrollar la programacin en el Nordeste, rompa con su actitud la estructura vertical y jerrquica de liderar y practicaba un genuino respeto a los otros en su diversidad.

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El programa era una oportunidad de trabajar por el desarrollo integral y sostenible de la regin, aprovechando las potencialidades de cada uno y acercndose ms a la gente, especialmente a los jvenes.

ENTRENAMIENTO

Los consultores convocados al programa no recibieron capacitacin especfica para ser coaches. Se lanzaron con algunas lecturas sobre el tema y las pautas dadas por el Director de Programas en el sentido de escuchar empticamente, preguntar de manera generativa, no dar soluciones y acompaar desde el respeto. Sin embargo, todas las reuniones de equipo eran laboratorios de formacin y de desarrollo del propio liderazgo y capacidad de coaching. Las prcticas de cada uno eran socializadas en el equipo, se discutan, y se hacan reflexiones tericas sobre esas prcticas, extrayendo las lecciones aprendidas.

Fue una historia de construccin colectiva y procesos cambiantes, segn la necesidad de los colectivos. Las visitas, que se realizaban por parejas o tros, y las conversaciones a priori y a posteriori fueron la principal fuente de aprendizaje y entrenamiento como coaches. Para algunos fue una vivencia dura y enriquecedora al mismo tiempo: Regresaban despus de las visitas con una carga emocional enorme de ver y sentir la lucha cotidiana por la supervivencia, por la identidad y ciudadana de las personas en los colectivos, y a la vez constatar su dignidad y alegra en medio de la chocante realidad de pobreza en el pas.

La experiencia de la comunidad de aprendizaje, conformada por coaches y colectivos, con encuentros peridicos, tambin ayud a estructurar el coaching, pues se cre una interdependencia en los procesos de aprendizaje donde todos sus miembros enseaban algo y todos aprendan algo. Aunque este proceso no se complet como era deseado, s fortaleci a todos los implicados. QU ES SER COACH EN ESTE CONTEXTO

El trmino coach suscitaba curiosidad, por decir lo menos. Se saba que vena de la cultura anglo-sajona, que tena un peso fuerte en el mundo empresarial, y que sus caractersticas se asemejaban a algunas prcticas de intervencin social validados hace tiempo por la antropologa. En algunos momentos ms que en otros se us la palabra coaching para describir la relacin con los colectivos, que era de dilogo, acompaamiento con generosidad y sin neutralidad.

Con el tiempo, los coaches fueron aprendiendo que ser coach es conversar con los colectivos o coachees de una manera diferente, buscando que descubran todo su saber y potencial y logren las transformaciones que los proyectos necesitan. En un acompaamiento dialgico, relacionndose de manera que pueda interactuar desde el respeto, el coach explora nuevas miradas con el colectivo para llevarlo ms all de sus lmites habituales. Es quien facilita el aprendizaje transformador y la construccin de caminos. En el lenguaje de Freire, el coach es quien ensea a aprender, y el aprendizaje se logra provocando la reflexin ms que induciendo contenidos. Con la premisa inicial de no interferir con los procesos, y la regla de oro de no responder sino slo preguntar, que no siempre se lograba o era lo deseable, cada coach termin haciendo lo mejor que poda e imprimiendo su propio estilo a las conversaciones. Una pregunta que queda sin respuesta es qu hubiera pasado con los colectivos si se hubiera aplicado la metodologa del coaching con todo rigor.

El coach es capaz de analizar con el otro qu factores le favorecen u obstaculizan su crecimiento, mirar sus creencias internas, analizar los contextos en que todo se desarrolla. No puede ocupar el lugar del otro, pues eso sera inducirlo a su mundo. El otro es responsable por los aciertos y desaciertos, es el protagonista. El coach taladra, persiste y provoca el raciocinio del otro para no darle soluciones. No es pasivo: le abre los ojos, lo cuestiona, le deja tareas y est completamente atento al hilo de lo que pasa. Visita peridicamente a los colectivos para mantener y fortalecer la relacin de confianza, no para vigilar los recursos o acciones, sino con un sentido de corresponsabilidad en el desarrollo del colectivo y del territorio. Es un trabajo complejo, que slo se entiende a cabalidad si se vivencia. Haba unos supuestos de resultados implcitos en las propuestas que las organizaciones haban presentado para ser financiadas por la Fundacin, que servan para cuestionar si el proyecto iba en la direccin de lo que quera alcanzar, y al mismo tiempo generaban tensin con la pauta de no intervencin:

Algunos ramos muy crticos y apurados al inicio, pero nos dimos cuenta de la sabidura implcita en respetar el ritmo de los procesos: demoraran un poco ms pero iban a ser ms efectivos. Nos sentimos bien y contribuyendo desde el dilogo franco, con algo que es mucho ms que todos nosotros juntos, algo que queda para la gente. Era emocionante cuando veamos los avances y los resultados concretos. (Coach).

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LAS COMPETENCIAS DE COACH DESPLEGADAS DURANTE EL PROGRAMA A pesar de no tener formacin especfica, los coaches hicieron acopio de fortalezas y talentos, y desarrollaron algunas competencias cruciales para el reto de acompaar a los colectivos a constituirse y consolidarse como CIPs efectivos en el logro de mejores condiciones de desarrollo local integral y sostenible. Todos tenan varias de estas competencias, pero se hizo necesario visibilizarlas y desarrollar otras nuevas en funcin del programa y bajo las reglas del coaching. Algunas de ellas fueron:

La creacin de confianza: Fue la primera competencia que

necesitaron para establecer los lazos de afecto que permitieran vencer el desafo que todos tenan por delante. La jovialidad en el trato que lograron proyectar en la mayora de las visitas contribuy a crear el clima de confianza necesario para el xito del proceso. Las personas se sintieron seguras, respetadas y tratadas como colegas y amigas. Cuando los coaches llegaban a las visitas los reciban con genuina alegra.

La observacin: Fue necesario establecer una mirada lo ms neutra posible, intentando entender el contexto especfico, el espritu de la cultura local, el clima organizacional, los valores y los modus vivendi de esas personas para poder estructurar el trabajo desde el respeto a la idiosincrasia de la gente.

La paciencia: Las dinmicas y tiempos de las personas en

estos proyectos son distintos de los de otros contextos. No haba lderes totalmente desarrollados, operando instituciones estructuradas y autosuficientes. Su prioridad era su supervivencia como personas y como organizaciones. Fue indispensable la paciencia para respetar esa situacin, aceptando las inteligencias, intereses, comportamientos y compromisos diversos y hasta divergentes de los colectivos.

La autenticidad: Nunca separaron su condicin de personas de su rol: Se mostraban como eran y algunos llegaron a ser vistos como el dolor de cabeza de los coordinadores locales porque les creaban situaciones incmodas con sus preguntas implacables o comentarios cuando no podan callar. La transparencia fue fundamental para crear ese clima donde se poda hablar de todo lo que cada uno crea que deba decir, por ms molesto que resultara.

Las preguntas problematizadoras: Todos fueron adquiriendo la capacidad de ayudar a producir ms conocimiento, reflexin, anlisis y problematizacin por medio de las

preguntas generativas. Esto acompasaba un poco el espritu a veces demasiado crtico de algunos coaches.

La escucha emptica: Escuchaban para entender lo que el

otro quera transmitir antes de hablar, prestando atencin total a lo que deca. Esto les ayud a desarrollar una sensibilidad aguzada para entender a las personas y el momento de los proyectos, facilit la relacin de alianza con los colectivos y trajo fluidez y frescura a las visitas. Las conversaciones no eran monlogos y las ideas iban y venan enriquecidas por todos.

El silencio: Desde los viejos hbitos de consultores, no

siempre era fcil quedarse callados y esperar a que afloraran los contenidos, reflexiones y respuestas de las personas de los colectivos. Sin embargo, saban que esta competencia de confiar en el silencio era indispensable para apoyar el desarrollo de las personas y sus organizaciones.

Mantener el foco: Los coaches trataron de organizar las ideas y aprendizajes que iban surgiendo y separar cada campo de discusin o disputa para ayudar a los colectivos a mantenerse centrados en su propsito. No entraban donde no deban para no desviar su atencin a lo que no era esencial o inducirlos a seguir otras agendas.

El acompaamiento incondicional: Estuvieron dispuestos a que les consultaran, escribieran, a estar ms cerca y ms disponibles. Tenan que saber lo que estaba pasando en cada CIP. Aprendieron las virtudes de interesarse genuinamente por los otros, estar ms presentes en lo que ellos necesitaban y aguantar que las cosas no sucedieran como queran los coaches sino como queran y podan ellos.

El coaching impone nuevas formas de interaccin: El sujeto se vuelve un actor ms reflexivo y esto lo convierte en un nuevo observador de la realidad. El coach, a su vez, es un catalizador externo del proceso de ese observador que incide en su mundo. En el programa, no obstante, haba una relacin de dependencia de los proyectos con el equipo de coaches, ya fuera emocional, o por los fondos, o por el conocimiento, que no se poda soslayar. Sin el extremo cuidado que tuvimos en el manejo de esta relacin, hubiera sido imposible asumir nuestro papel de coaches dada nuestra vinculacin con la entidad financiadora. (Coach)

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LOS MAYORES DESAFOS DE SER COACH: TENSIONES, CONTRADICCIONES Y CONFLICTOS

Muchos fueron los desafos que enfrentaron a lo largo del programa. Durante los casi diez aos vivieron situaciones retadoras y exigentes, especialmente derivadas del nuevo rol de coach que estaban aprendiendo en la prctica, de la concepcin novedosa de los conjuntos integrados de proyectos CIP- como eje de la programacin de la Fundacin en el Nordeste, y del grado variable de preparacin y capacidad de los colectivos sociales que iban a desarrollar la propuesta.

Haba pocas publicaciones asequibles sobre el tema de coaching en Brasil, y ninguna especializada en proyectos sociales con poblaciones en condicin de pobreza, y eso los oblig a emprender una construccin en comn. Fue necesario revisar a fondo el concepto de consultor y, adems, disear un campo totalmente nuevo en la teora y en la prctica para este contexto geopoltico y social.

Esto trajo consigo otro desafo, el de la legitimidad. Los colectivos vean en los coaches ms bien consultores con una rica experiencia, necesaria y til para sus proyectos. La funcin de los coaches era dual porque por un lado tenan el papel poltico, tcnico y administrativo de cumplir un mandato y, por otro, deban relacionarse como coaches con las personas concretas que configuraban los CIPs, que no comprendan muy bien el papel as planteado, y hasta lo rechazaban en un comienzo. Los coaches tenan que aclarar una y otra vez su papel y desconstruir la imagen de consultores expertos para construir una imagen de acompaantes comprometidos, aliados cuestionadores, parceiros dialgicos. Fueron meses intensos de dilogo, a veces duro y spero, para establecer los lmites y alcances de esa nueva forma de relacin. Estos espacios de aclaracin, extenuantes al comienzo, resultaron ser de gran utilidad para todos y para la construccin hilvanada de la intervencin.

Todos los coaches, en mayor o menor grado, enfrentaron el reto de aprender a creer en lo que estaban haciendo como lo estaban haciendo. Pas un tiempo antes de que empezaran a ver resultados:

Varias veces, al regresar a una nueva visita y constatar que haban sido construidos grupos nuevos, iniciativas nuevas derivadas de nuestro dilogo, nos ponamos felices. Se hacan evidentes los liderazgos que los jvenes estaban generando a partir de los cuestionamientos que habamos hecho. Cuando empezamos a ver resultados y a entender cmo se daba el proceso, empezamos a creer que s era posible. (Coach).

Otro desafo importante fue aprender a hacer preguntas generativas, provocadoras, con el tono de voz adecuado y que fueran claras y comprensibles para los colectivos; preguntas con malicia, que penetraran en el alma de la gente, preguntas inteligentes, que no llevaran explicaciones ni la respuesta insinuada. Durante las primeras visitas a los proyectos, se cre una sensacin de agobio en los colectivos por no saber todava muy bien, ni ellos ni los coaches, cmo desenvolverse ni qu esperar, y porque stos los ametrallaban con preguntas difciles, inesperadas y a veces amedrentadoras. Hacia el final del programa, se sentan todos ms cmodos preguntando y eran palpables los efectos inmediatos de las preguntas bien formuladas.

El equipo era heterogneo en formacin, edad, trayectoria de vida e ideologa. Poco a poco descubrieron que la naturaleza de este proyecto no requera que fueran iguales ni que tuvieran antecedentes acadmicos equivalentes. Pero era indispensable mantener la crtica y algunos asumieron ese rol de hacerse preguntas muy provocadoras entre s, de saludar el conflicto y de sealar las cosas que se dejaban pasar o que no se estaban haciendo bien.

Preocupaba mucho lo que surga en los CIPs, los conflictos, los temas de poder, la exclusin de los ms jvenes o de los ms nuevos, y apareca el afn de que las cosas sucedieran y hubiera resultados positivos, y con ello la tentacin de dar la propia opinin y de proponer soluciones. El reto era aprender a quedarse callados en las reuniones y recordar los principios y consignas del coaching. Poco a poco, aprendieron a ser proactivos sin ser directivos y a ponderar sin imponer. En las primeras etapas los coaches llegaban a las visitas intentando no juzgar, pero al salir hacan informes donde plasmaban sus juicios. Esto les generaba malestar, y discutan una y otra vez si era posible ser neutrales en este papel porque de una u otra manera representaban y reportaban a la Fundacin.

Desmontar la imagen de ser fiscalizadores de los dineros de la entidad donante fue uno de los mayores desafos que encontraron. Se sentan examinados, especialmente por los proyectos u organizaciones nuevas que entraban a los CIPs, o a veces perciban en el trato el nimo de agradar, poniendo de manifiesto el miedo de algunos integrantes de los colectivos de perder la donacin. Esto hizo que varios nunca se sintieran cmodos en el papel de ser coaches y a la vez representar a la Fundacin, percibida por algunos como una entidad extranjera con mucho dinero.

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El Programa de Apoyo8 a la estrategia de los CIPs fue creado para fortalecer a las organizaciones y colectivos en diversas reas como formacin en liderazgo, arte y cultura, deportes y ciudadana, informtica, educacin. En algunas organizaciones ya existan lderes de vieja data, con lo cual la sucesin hacia liderazgos ms jvenes y comprometidos con los territorios fueron lentas. En otros casos, las instituciones estaban pasando por momentos crticos, y a pesar de las crisis internas y lo difcil del proceso, se logr avanzar con un empoderamiento importante para las entidades integrantes de los CIPs. Hubo significativas metamorfosis y transiciones de las organizaciones durante el programa, como pasar de ser lder y hegemnica en un territorio a hacer parte de un CIP con otras organizaciones en igualdad de condiciones. Hubo una que otra situacin excepcional, donde la administracin del proyecto tuvo actuaciones cuestionables que comprometan lo tico. Algunos de los coaches opinan que hubiera sido conveniente enfrentar ms tempranamente y con toda claridad y contundencia lo que estaba pasando, en lugar de dar ms oportunidades y dilatar decisiones inevitables. Mientras los cnones de exigencia con los CIPs y proyectos eran laxos, los trminos de referencia para los Fondos de Jvenes9 eran muy detallados. Esto fue interpretado como una contradiccin entre el discurso y la prctica, en contrava con el mensaje de desarrollo autnomo que los coaches transmitan. Los coaches de vinculacin ms tarda al programa fueron llamados a participar por el momentum que haba tomado el proceso de organizacin de los CIPs. Fue muy frustrante para ellos llenarse de ilusin, arrancar con toda la fuerza y encontrase con que la Fundacin Kellogg haba decidido reorientar la programacin de los CIPs a partir de 2009.

Comunicar a las organizaciones la decisin de terminar la programacin de los CIPs y que no habra ms financiacin fue, sin duda, una tarea difcil. A la vez, ste result ser uno de los

8 El Programa de Apoyo, consisti en un conjunto articulado de programas y proyectos en asociacin con varias organizaciones en los campos de desarrollo de liderazgo, deporte y sociedad, tecnologa de la informacin, evaluacin, educacin y coaching, entre otros. 9 Los Fondos de Jvenes fueron recursos adicionales ofrecidos por la Fundacin para incentivar la creacin de proyectos e iniciativas juveniles, gerenciados y liderados por jvenes, en cada uno de los siete CIPs.

momentos ms profundos y significativos que relatan los coaches, por la confianza y el dilogo que se haba construido y por la transparencia con que todo esto se manej. Entre todos construyeron ese momento de pasaje y aprovecharon lo que quedaba del ao 2008 para cerrar las cuestiones que estaban pendientes. Todos, coaches y colectivos, pudieron moverse de la perplejidad a la transicin y de la adaptacin a la aceptacin.

LAS GANANCIAS PARA LOS PROYECTOS Y ORGANIZACIONES

Algunos colectivos y organizaciones aprovecharon ms que otros todas las oportunidades de desarrollo que ofreci el programa: Coaching, Comunidad de Aprendizaje, Programa de Apoyo, participacin en el Programa de Liderazgo y Desarrollo Social, intercambios. A pesar de las dificultades y frustraciones ya enunciadas, es evidente que el balance de la presencia y actuacin de los coaches a lo largo del programa es positivo en muchos sentidos, segn sus propias percepciones:

Con la forma de acompaamiento y las preguntas los coaches hacan una provocacin permanente para que los colectivos se movieran, adquirieran capacidad de oxigenarse y no cayeran en la rutina. Les enviaban algunas preguntas antes de las visitas para ayudar a articular la agenda, que se complementaban despus con lo que fuera surgiendo en las reuniones mismas. A veces hacan preguntas que incomodaban al CIP y que se quedaban sin responder. Cuando los coaches regresaban al cabo de tres meses, los colectivos haban encontrado las respuestas y las expresaban con felicidad y satisfaccin. Esta fue una manera de impactar a los equipos locales: Hacer preguntas y dejar tiempo de reflexin y de bsqueda de respuestas.

Cada visita de coaching y lo que ocurra despus representaba un salto cualitativo en la vida de los CIPs. Los coaches estimulaban y los colectivos reflexionaban y actuaban. Al comienzo, estos cambios slo ocurran cuando se acercaba la fecha de las visitas de coaching, talleres, encuentros, pero poco a poco se iban incorporando a la vida y se dieron claras transformaciones en las organizaciones. Los coaches aprendieron que no puede haber uniformidad: cada colectivo es nico y cada CIP tiene su propio ritmo y vocacin. El acompaamiento diferenciado, casi personalizado, fue clave en permitir esta evolucin.

Los colectivos locales, especialmente los ms jvenes, ganaron autonoma y empoderamiento. La intencin era democratizar los liderazgos en las organizaciones, y se avanz en algunas pero en otras todava hay mucha influencia de los adultos, que mantienen el control. Entre los jvenes se complement la mstica con la

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reflexin y aprendieron a preguntar sin miedo de ser cuestionados. All donde entraron los jvenes, la democracia se instal mejor.

Tambin lograron movilizarse de forma independiente de la Fundacin para buscar otros apoyos, nuevos espacios de interlocucin, distintos aliados, y esto les gener visibilidad e interconexin con otros proyectos y colectivos, todo lo cual es crucial para su sostenibilidad. Por otra parte, los diferentes encuentros programados y el peridico Cirandeiro, que traa noticias de lo que ocurra en los CIPs, les dieron protagonismo en la regin. Los coaches fueron proactivos en la promocin de las alianzas entre organizaciones y proyectos.

Los coaches brindaron a los colectivos una disponibilidad total, y la relacin de confianza que se estableci con los proyectos gener tejido social. Se pas del modelo de relacin tradicional con un consultor a un mundo ms amplio de apoyo mutuo, en la teora y en la prctica. Entre visita y visita, haba comunicaciones telefnicas o correo electrnico, e incluso apoyaban en la mediacin de conflictos. Cuando los colectivos comprendieron a cabalidad el papel de los coaches, expresaron que queran seguir con esta modalidad. Los comparaban con otros modelos de gestin de organizaciones participativas y no participativas, vean el respeto y la escucha entre coaches, e incluso admiraban su trato y lo reproducan internamente.

El equilibrio de gnero, la equidad que se transparentaba en el manejo del poder, la capacidad de superar las crisis y de seguir adelante con entusiasmo, diciendo las verdades necesarias pero resaltando el lado positivo de las cosas, y el comportamiento mismo de los coaches, impactaron a las personas de los colectivos tanto que con frecuencia les daban retroalimentacin positiva al respecto. Reconocieron tambin a Andrs Thompson como un lder excepcional y modelo a ser imitado por su forma de gestin colectiva y de valoracin individualizada de todos los miembros del equipo.

Los colectivos tuvieron la oportunidad de ser ms transparentes y contar con mejores herramientas de rendicin de cuentas y comunicacin, lo cual contribuy a democratizar las relaciones internas, entre las organizaciones integrantes de los CIPs, y con los coaches.

Qued tambin la forma de hacer preguntas para indagar e inducir a la reflexin; qued la importancia de dar tiempo al proyecto para madurar, y el manejo de los procesos y los tiempos no basado en el control del cumplimiento de metas en un calendario; qued la capacidad de ser creativos en la transicin de una consultora

comn y corriente a un acompaamiento reflexivo; y qued el respeto incluyente.

LAS GANANCIAS PARA LOS COACHES

En toda buena relacin de coaching las dos partes salen ganando, puesto que los procesos del uno interesan e impactan profundamente al otro. Esto fue lo que refirieron los coaches que les ocurri en lo que consideran la experiencia ms rica que han tenido en su vida profesional y laboral.

Aprendieron en la teora y en la prctica las implicaciones del desarrollo local y social, de la sostenibilidad, de la integralidad de los procesos, de los temas que afectan a la juventud rural. Palparon situaciones de exclusin y pobreza extrema y sus efectos en las personas, y comprendieron la verdadera funcin del estado, las polticas pblicas y la ciudadana activa.

Se reeducaron, tuvieron que hacer el ejercicio de respetar ms a los otros, de pensar ms en funcin de ellos, de escuchar ms. El programa les permiti estar en contacto con grupos populares y movimientos sociales de base y con jvenes. Aprendieron, a veces con dificultad, a hablar su lenguaje.

Pudieron alimentar el trabajo acadmico de cada uno con las reflexiones y anlisis de la realidad, cuestionando y dndole profundidad a lo que hacan, escribir y editar un libro sobre el programa, los CIPs y su contribucin al desarrollo local sostenible de algunas microrregiones del Nordeste.

Aprendieron a pensar en positivo, a creer que los sueos s podan volverse realidad, a pesar de las dificultades y de que algunas cosas no salieran como y cuando esperaban. Esto fue muy benfico para algunos, habituados al fro y adusto rigor de los anlisis acadmicos.

Se sintieron totalmente respetados por la Fundacin y todos sus funcionarios, y nunca hubo conflicto, roce o menosprecio alguno derivado del origen social, raza, edad, creencias, gnero o posiciones divergentes sobre el programa expresado por los coaches.

Los coaches fueron mezclando y acoplando poco a poco sus propios colores e intensidades, en algunos casos del rojo intenso hacia colores ms suaves: Combinaron la paciencia de unos con la impaciencia de otros; la acidez crtica con la dulzura profunda y lcida; la ponderacin y mesura con el impulso arrollador de quienes queran ver resultados pronto:

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Tal vez lo mejor de este programa fue la posibilidad de armar este equipo, compenetrarnos, aprender los unos de los otros y crecer en esta construccin colectiva de nosotros como personas, de los participantes en los colectivos, de los proyectos y organizaciones, y saborear, as fuera fugaz y parcialmente, el sabor de la utopa hecha realidad. Profesionalmente, ganamos una nueva forma de trabajar (Coach).

Hubo necesariamente un cambio de escala para el trabajo de los coaches. Transitaron de lo micro y local a lo territorial y macro. Venan de la tradicin de tener las respuestas y soluciones a todo, los conceptos claros, la potestad sobre lo verdadero y lo falso, y tuvieron que descontruir esto en sus mentes racionales y abrir espacio para formas de pensamiento ms amplias y complejas, para aceptar que todas las realidades existen juntas y aprender a convivir con esas realidades tan diferentes. Los coaches tenan el conocimiento, oportunidades, recursos, visin y capacidad para abrir nuevas posibilidades que los colectivos anhelaban; sin embargo, aprendieron a desmontar todo rezago paternalista aunque se rompiera la euforia. Los proyectos pasaron a ser un campo de militancia para coaches y colectivos, donde todos debieron mirarse a s mismos internamente para poder mirar hacia afuera, en conjuncin con otros en busca de sus propias soluciones.

Estuvieron dispuestos a cambiar sus conceptos de tiempos y procesos en los proyectos y, consecuentemente, a desplegar su intuicin y creatividad para medir los avances y resultados, a veces sin metas claras, sin hechos tangibles. Aprendieron que en lo social, ms all de las metas, lo ms importante y sostenible es la calidad de los procesos.

Todas las organizaciones coincidieron en reconocer el valor que les agreg tener coaches para acompaar y dinamizar sus evolucin, y los coaches tambin. El Director de Programas para la regin actu en cierta manera como coach de los coaches, y sin esa relacin muy personal que tuvieron como equipo con l, no hubiera sido posible lo que se logr.

LO QUE HARAN DIFERENTE SI COMENZARAN DE NUEVO

En las pginas precedentes quedaron consignadas las vivencias desde el rol de coaches, resaltando lo que consideraron exitoso sin ocultar sus dificultades y limitaciones, con el nimo de que las lecciones aprendidas puedan ser aprovechadas en proyectos

futuros. Hoy tienen la certeza de que si comenzaran de nuevo, haran algunas cosas diferentes: Llegar con ms informacin previa sobre el contexto, saber

quines eran los colectivos, qu estaba en juego, y que los colectivos supieran mejor quines ran y a qu venan los coaches. Tener mejor induccin en el programa les hubiera evitado la improvisacin.

Tener menos miedo de ser y de hacer. Hoy estn

convencidos de que el coach debe tener la experiencia y madurez que le permitan arriesgarse a ir ms all, proponer nuevas visiones, disentir, no estar de acuerdo y expresarlo, y asumir los efectos de tomar posiciones a veces radicales.

Tener ms entrenamiento en competencias de coaching: No

todos tenan trayectoria en temas psicolgicos ni en investigacin antropolgica, y por lo tanto, algunos no saban preguntar ni entrevistar. Otros, no haban trabajado nunca con comunidades rurales, y tuvieron que desarrollar sobre la marcha esa sensibilidad especial que se requiere para interactuar con colectivos sociales como los que cubri este programa.

Aprovechar mejor la oportunidad para profundizar el

concepto de coaching, cuestionar ms la metodologa con el equipo y enfrentar los dilemas y contradicciones en la prctica. Aunque leyeron algn material breve, abandonaron ese estudio considerndolo secundario en importancia a la construccin viva y directa de la metodologa. Algunos opinan que deberan haber sistematizado el proceso de hacer coaching, especialmente cuando iban a las visitas: cada pareja o tro de coaches haca una construccin particular de enorme riqueza. En realidad, crearon 10 metodologas de coaching y se perdieron la riqueza de integrar, de aprender a fondo cmo actuaron los otros y de hacer ms estudios de casos.

Generar ms espacios de reflexin sobre la prctica para los

colectivos y los coaches, como instancias de encuentro, de confrontacin y de aprendizaje. Producir y difundir documentos temticos relevantes entre toda la comunidad de aprendizaje.

Mantenerse enfocados en el empoderamiento y la ciudadana

activa de los jvenes, y cuidar la relacin que se crea entre ellos y los coaches. Ser ms formales en revisar el cumplimiento del proyecto original durante las visitas a las organizaciones, para tener un mayor impacto pedaggico y

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para evitar que algunas se dispersaran y perdieran en el foco.

Hacer todo lo necesario para disminuir la agona que se

generaba en los colectivos en las primeras fases de programa cuando se aproximaban las visitas de los coaches. Haba preparativos que pesaban mucho en los CIPs, y esto ocasion que a veces se sintiera como si los coaches vinieran como agentes externos a interferir en su trabajo.

Desarrollar el fino equilibrio entre la lealtad a toda prueba

debida a los colectivos en tanto que coachees, y la lealtad a la Fundacin Kellogg en tanto que financiadora del programa. Aunque trataron de ser muy profesionales en el manejo de todas las situaciones, creen que la tica de la relacin debe cuidarse y que es mejor evitar tener puestos los dos sombreros, diferenciando muy bien las actividades de orden administrativo del proceso de coaching.

VOLVERAN A SER COACHES EN OTROS PROGRAMAS SOCIALES?

Los entrevistados saben a consciencia que nunca fueron coaches puros en el sentido estricto del trmino. Sin embargo, todos lograron sentirse muy bien en la relacin de coaching con los colectivos y, a pesar de las durezas de algunas visitas, siempre partan con una sensacin de que algo importante se haba construido de manera compartida.

Nos hemos sentido bien siendo coaches, y si no hicimos las cosas perfectamente, esfuerzo y compromiso no nos faltaron. Ha sido un trabajo muy agradable y hacerlo nos ha producido mucho placer. Somos reconocidos y bien recibidos all donde vamos. Ser coach es contagioso, y hay personas de los colectivos que han expresado su deseo de hacerse coaches. En nuestra vida profesional y personal ya nada va a ser como antes, y tal vez ninguno de nosotros aceptara una consultora en los trminos convencionales. Esta experiencia ha permeado todo nuestro trabajo profesional, ha provocado reflexiones y cuestionamientos y nos ha dado herramientas sin las cuales ser imposible emprender cualquier otro trabajo serio de transformacin de la realidad. Todos, sin excepcin,

volveramos a ser coaches (Coach).

LA VISION DE LOS COLECTIVOS SOCIALES: LOS IMPACTOS DEL COACHING

Cuando la Fundacin Kellogg inici la implantacin de la programacin de los conjuntos integrados de proyectos, CIP, como estructura que posibilitara el desarrollo local sostenible en microrregiones del nordeste brasileo, ya tena una relacin con algunas de las organizaciones que trabajan temas de desarrollo, ciudadana e inclusin social en la regin. De ellas, unas pocas tenan un alto nivel de sofisticacin y experiencia previa en recibir aportes de donantes internacionales y nacionales, pblicos y privados. Otras, la mayora, eran organizaciones de base que apenas comenzaban a consolidarse como sujeto colectivo en el territorio. Todas, sin excepcin, trabajaban el tema de juventud desde diversas perspectivas de inclusin econmica y social.

La propuesta de la Fundacin Kellogg de articular varias organizaciones en conjuntos integrados les lleg como anillo al dedo en trminos de oportunidad, recursos, capacidad de abrirse espacios y de interactuar ms concertadamente con los sectores pblico y privado. Ninguna organizacin o proyecto por s solo poda impactar una microrregin con resultados visibles y esta alianza ofreca un camino con muchas posibilidades. La Fundacin ide el tipo de intervencin, las organizaciones lo discutieron, lo acogieron y aceptaron su movilizacin y su institucionalizacin como CIP con la ayuda de los coaches designados por la Fundacin para apoyar el proceso.

El estilo diferente de acompaamiento con coaching a los proyectos gener diversas expectativas entre los colectivos, acostumbrados a formas ms tradicionales de interaccin con otras entidades donantes, ms enfocadas a visitas peridicas de chequeo de avances, monitoreo o fiscalizacin de aplicacin de fondos y cumplimiento de metas, informes peridicos y evaluaciones. Con la nueva modalidad, los colectivos comenzaron a tener dos coaches que se rotaban y los visitaban peridicamente para ayudarlos a crecer y a lograr el objetivo comn.

Cada coach le imprimi a la relacin su sello personal y los colectivos reaccionaron a la figura de los coaches de diferentes maneras en las distintas fases de la programacin. En las pginas que siguen se relata, a partir de los testimonios de los protagonistas, el impacto que experimentaron los colectivos con el uso, por parte de los coaches, de competencias propias del coaching:

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PERCEPCIONES INICIALES

El Proyecto Alianza con el Adolescente, financiado por un consorcio de donantes entre los cuales estaban la Fundacin Kellogg, el Banco Nacional de Desarrollo, el Instituto Ayrton Senna y la Fundacin Odebrecht, en alianza con organizaciones locales, estaba operando en la regin desde algunos aos antes y fue una especie de primordio que antecedi lo que sera la programacin de los CIPs. El representante de la Fundacin haba impulsado all relaciones democrticas entre los colectivos y los donantes, y se valoraba mucho este esquema de relacin con las organizaciones locales, que ya en esa poca anticipaba la que vendra en el futuro.

Los coaches designados por la Fundacin Kellogg eran percibidos por los colectivos al comienzo como sus representantes y a la vez consultores, es decir, tcnicos, asistentes, supervisores. Esa era la forma que los colectivos conocan y les generaba cierta aprehensin, que se hizo evidente al comienzo, pues no saban cmo comportarse ni qu presentarles; pronto comprendieron que ellos venan con una propuesta muy diferente de apoyo por medio de cuestionamientos profundos.

Con todo, la relacin en esas primeras etapas no fue fcil: Estaban construyendo entre varios actores algo nuevo y no entendan muy bien de qu se trataba, ni en qu consista el mtodo. En las primeras visitas participaron todos los coaches. El impacto de estar frente a varias personas preguntando de manera inquisitiva fue grande, porque las preguntas giraban en torno a los qu y cmo de los proyectos en dimensiones que los colectivos an no haban discutido ampliamente y no tenan totalmente claras. No tenan todava respuestas tan contundentes como sus preguntas. Posteriormente, con la relacin y dilogo que se cre, las visitas se convirtieron en espacios ms libres de crecimiento y aprendizaje.

El uso de la palabra coach para denominarse cre un impacto al comienzo, y poco a poco fue asimilndose a acompaante, que expresaba ms fielmente las relaciones que se estaban construyendo. Se aclar que los coaches son personas que orientan, hacen preguntas cuestionadoras, acompaan el proyecto, estn pendientes de lo que pasa, tienen disponibilidad para el contacto, y respetan el ritmo y dinmicas locales. Cada coach, con su peculiar estilo y manera de ser ms dura o ms suave, invit a los colectivos que visitaba a abrirse a nuevos conocimientos y formas de pensar, cuidndose mucho de no interferir y no conducir el proceso. Tambin fueron adoptando una posicin de sencillez y apertura para conocer los territorios, establecer un camino conjunto y ayudar a los colectivos a mantener el foco con una direccin clara. Estos nunca haban visto a una agencia

finaciadora acompaar de cerca los procesos sin interferencia y sin cambio de rumbo ni alteracin del proyecto.

A los colectivos les hacan falta las propuestas y respuestas de los coaches. Saban que tenan una vasta experiencia en muchos campos, y crean que necesitaban sus consejos y soluciones. Tenan conocimiento valioso, y algunos colectivos intentaron que los apoyaran en temas especficos, pero no lo lograron, no flua. Los cuestionaron por ser coaches y no consultores, y algunos colectivos opinan que esos conocimientos deberan haber estado al servicio de los CIPs desde un comienzo. En las ltimas fases, con el coaching temtico, se aprovech su amplia experiencia en temas crticos para la supervivencia y consolidacin de las iniciativas del Fondo de Proyectos de Jvenes. Hoy por hoy, para todos es claro cul es la diferencia entre consultor y coach, y saben construir muy buenas iniciativas y relaciones distinguiendo los dos roles.

LA ESCUCHA La percepcin de los colectivos es que los coaches se acercaron a ellos ms para escucharlos que para traer conceptos y teoras propios. Era una escucha atenta, que se daba en espacios propicios para expresar las preocupaciones de los colectivos y las preguntas de los coaches. Todos tuvieron la oportunidad de plantear sus posiciones y esto fue la clave para crear confianza.

Los coaches escuchaban todo el tiempo, escuchaban a los diferentes actores del CIP, escuchaban para percibir lo que no es visible. Captaban cosas no explcitas y perciban al otro como es. Con esta escucha mejoraron mucho las relaciones y fue posible cuestionarse y cuestionar; ellos brindaron los medios de acceso. Cuando alguien hablaba algo, ellos continuaban con ese tema y aprovechaban para suscitar una reflexin mayor. La palabra de unos y otros iba tomando cuerpo en la discusin, y el coach facilitaba y problematizaba. Segn los entrevistados, si en algn momento no fueron escuchados fue por no preguntar y por no haber utilizado mejor ese espacio que se abri con la escucha. Motivaban con la escucha y el amor con que apoyaban.

La accin de escuchar hizo parte central de la intervencin. Algunos refieren que al comienzo callaban an cuando deberan haber hablado, por miedo de que los coaches tomaran sus posiciones como una falta de tacto para consensuar los conflictos. Hubo reuniones que fueron muy agitadas pues los coaches hacan preguntas incisivas y slo una que otra persona del colectivo hablaba. Cuando se iban los coaches, todos hablaban.

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En ocasiones tambin sintieron que no eran totalmente comprendidos. Ninguna intervencin es neutral, y la comunicacin entre dos mundos es difcil en un proceso que apenas se est construyendo. Todo este intercambio fue como una gran mesa de negociacin, donde los coaches estuvieron abiertos a la diversidad de los jvenes y, sin embargo, en alguna ocasin, se incomodaron con su cuestionamiento por ser Fundacin Kellogg. Para los colectivos fue una demostracin de franqueza y honestidad de los coaches el hecho de que lo hubieran incluido en el informe de la visita. Haba un compromiso fuerte de los coaches con el xito de los CIPs y con que pudieran asegurar su sostenibilidad, como si la prdida de alguno fuese el desvanecimiento de un sueo propio. Ellos eran parte interesada, tanto como los colectivos, y siempre queran saber ms sobre los desafos y potencialidades de los protagonistas locales. Era una escucha con percepcin y apreciacin de quien tenan al frente. Mostraban todo el inters de escuchar a los jvenes hablar ms y ms. Esa fue una de las claves del xito de las visitas. Algunas organizaciones estaban viviendo el remezn de reestructuraciones internas y haban puesto todas las fichas en esa transicin. Se enfrentaron con los coaches desde posiciones divergentes, y fue un desgaste grande para los colectivos que, sin embargo, refieren haber sacado de ello importantes lecciones:

Aprendimos, por ejemplo, que los problemas de la organizacin no eran slo de nosotros sino que impactaban a otras organizaciones y gente alrededor; que nuestra apuesta vala la pena; que los jvenes, an los que tenan dificultades para hablar, lograban posicionarse, dialogar y reflexionar con los coaches y en sus propios grupos a partir de sus provocaciones (Colectivo)

A veces el lenguaje de los coaches era muy elevado, lo cual dificultaba la comprensin de los jvenes, pero se les sugiri que hablaran ms sencillamente y cambiaron el lenguaje para adecuarse a la realidad. Esto ocurri especialmente con un consultor, quien fue un gran gestor de la reforma educativa en Brasil. Los dilogos de los jvenes con l fueron especialmente valorados.

LAS PREGUNTAS GENERATIVAS Y PROVOCADORAS Los coaches hacan cuestionamientos por medio de preguntas generativas durante y despus de las visitas. Estas preguntas son muy interesantes pues son abiertas y dejan siempre espacio para pensar, problematizar y buscar

lo que est ms all. Ellos no imponan nada, slo preguntaban, y con ello nos empujaron a la reflexin sobre el qu y el cmo de nuestro hacer, logrando la magia de estar presentes aun cuando ya se haban ido (Colectivo)

Gracias a las preguntas formuladas desde la mirada externa, los colectivos creen que se hicieron visibles temas cruciales nunca antes considerados por ellos, que ampliaron la comprensin de su tarea. Por ejemplo, se abri para ellos el mundo de las instituciones pblicas, aliadas deseables para sus proyectos, y de las relaciones con los gobiernos locales y federal. Pudieron comprender y defender mejor la construccin que hacan; descubrieron, tambin, que con frecuencia se escondan en su zona de comodidad. Por eso, a veces las preguntas no caan bien.

Los coaches fueron vistos como personas carismticas, capaces de participar sin interferir en las decisiones, sin hacer reclamos ni exigir nada, buscando dar fuerza y nimo. Las preguntas giraban alrededor de lo que hacan los colectivos, cmo y para qu lo hacan y cmo hacer para llegar a cumplir determinado objetivo. Queran saber, por ejemplo, cmo se lograba la movilizacin de la comunidad, con qu apoyos, qu estrategias dieron resultado y cules no, y cmo podran ellos aprovechar las lecciones aprendidas para crecer. Esta forma de preguntar dej en libertad a los colectivos para hacer las cosas desde su propia cultura poltica, sin imposiciones y construyendo desde sus posibilidades.

Haba preguntas pre-elaboradas de encuadre de las visitas que constituan un punto de referencia importante. Otras, la mayora, surgan de la conversacin misma, iban ayudando a construir nuevas reflexiones y convocaban al compromiso, pero nunca seguan una gua o guin predeterminado. Desde la escucha atenta, llevaban el hilo de la conversacin con mucho rigor.

Con las visitas y la forma de preguntar, los coaches indirectamente ayudaron a cambiar las relaciones al interior de los colectivos y con otras organizaciones. Todos refieren haber aprendido a escuchar, a otorgar validez a una mirada externa, a preguntar como lo hacen los coaches y a tener la misma actitud de cuestionar, apreciar y apoyar a sus parceiros y a los grupos de jvenes.

EL RESPETO

Los coaches fueron totalmente respetuosos. Nunca hubo descalificacin en ningn tipo de trabajo. Cuestionaban si iba a salir bien, pero nunca esgriman con los colectivos razones de dinero en razn de los aportes de la Fundacin. Reconocan sus

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caminos y fomentaban la autonoma en sus decisiones. Los dejaron ser y crearon una proximidad y una identficacin personal con sus xitos y fracasos.

En cada visita de los coaches, algunos colectivos hacan una recuperacin de la historia para que ellos se ubicaran en el contexto. Hoy en da los jvenes de los proyectos lo hacen, y de este modo, ellos van anclando su historia y reflexionando sobre sus cambios y procesos. Los coaches demostraron respeto tambin con otras personas con mucho menos conocimiento de estos temas, como por ejemplo las familias de los jvenes, en reuniones que se hacan ocasionalmente con ellos.

La forma de comunicacin, la socializacin de la informacin y la construccin de la agenda de las visitas son otra expresin del respeto que los coaches demostraron. Al comienzo haba una agenda de la Fundacin, con fechas determinadas, pero siempre hubo posibilidad de cambiarla; haba apertura para renegociar una programacin, e incluso se construa como un intercambio. Haba respeto en lo que decan y como lo decan, y en sus actuaciones. Identificaban los talentos y habilidades de cada uno y a veces sugeran explcitamente que los colectivos los aprovecharan, pero no imponan nada. Haba discordancias con los coaches, que eran aceptadas como tales por ellos. Los colectivos conocan su realidad, limitaciones, recursos reales, y a veces no cedan. Hubo, asimismo, debates francos, dilogo y cuestionamientos a los coaches.

Este mismo proceso de consultar a los colectivos sus percepciones del coaching en el programa, y que dio lugar al presente documento, fue reconocido por ellos como una muestra de respeto, por las preguntas formuladas con la intencin de saber lo que piensan y sienten, en un clima totalmente libre. Este es un modo institucional nico de la Fundacin Kellogg digno de reconocimiento. Por eso, aunque algunos son crticos de las fundaciones donantes internacionales, expresaron mucho respeto por eso que ellos crearon all.

CONFIANZA Y TRANSPARENCIA

Los colectivos abrieron sus puertas a los coaches en todo sentido: Durante cada visita, stos podan ir a todas las zonas de influencia de los CIPs, hablar con la gente, indagar sobre las organizaciones. A los coaches les cost un tiempo y esfuerzo entender ciertas lgicas de los proyectos, y cuando sus integrantes les demostraban la validez de lo que proponan, aceptaban con humildad y reconocimiento. De la forma como los coaches se relacionaron con

los profesionales de las organizaciones y con los jvenes se gener la posibilidad de la confianza y el dilogo fecundo. La transparencia recproca hizo que las visitas dejaran una sensacin de alegra por todo lo que quedaba para las dos partes.

El acompaamiento especfico y comprometido de los coaches rompi el coleguismo. Ellos aportaron algo de mucha trascendencia profesional: Adems de relacionarse muy bien entre equipos de los colectivos, era importante cuestionarse hasta rozar lugares de incomodidad y hacerse preguntas crticas para saber si estaban avanzando. Antes evadan el conflicto, pero a partir del coaching comenzaron a hacer las mismas preguntas: por qu esto, para qu lo otro, etc.; se torn posible el dilogo de iguales donde las diferencias se reconocan, no se negaban, y aprendieron a ver de manera distinta, a reconocer otras posibilidades. A veces se sentan desnudados y se emocionaban mucho, pero saban que no se trataba de conflictos o recriminaciones personales de los coaches. Refieren que no tuvieron vergenza de mostrarse como eran, sin ocultar sus fragilidades como personas y en los proyectos.

Los coaches participaban en muchas actividades que se realizaban con otros aliados en el territorio, y siempre abrieron puertas de dilogo con ellos, no en la perspectiva de financiar acciones sino de aportar integralmente al desarrollo de las microrregiones. Los kellogguenos, como los llam un educador, venan a aportar para el avance de los proyectos, y se perciba el cario que sentan por lo que se estaba haciendo y por los colectivos. Contrario a aquella cosa tcnica seca e impersonal de los consultores tradicionales, los coaches se conmovieron y hasta lloraron con sus parceiros en ocasiones. Eso los acerc mucho y cre nexos afectivos fuertes.

No era necesario crear situaciones artificiales, que iran en contrava de la propuesta de formar a los jvenes con la capacidad de lidiar con verdades, ver la realidad como es y ser reales y espontneos. Algunos colectivos hicieron todo lo posible por entregarles a todos los interesados la informacin de las agendas, el financiamiento, la gestin, y esa claridad los fortaleci a todos.

Los coaches confiaron en los colectivos, lo cual reforz en sus integrantes la autoconfianza, la certeza de que eran capaces, y la motivacin para buscar nuevas interlocuciones con otros sectores sociales. Ante todos, ganaron visibilidad, credibilidad y reconocimiento. Por otra parte, la confianza en los jvenes y en su capacidad de sacar adelante los proyectos, fue clave para su valoracin por parte de las instituciones pblicas y privadas. Los coaches no los sealaban con el dedo para resaltar sus errores, y siempre valoraron el hecho de que rindieran cuentas e hicieran las cosas bien.

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DESAFO A CRECERMS ALL DE LOS LMITES

Los colectivos fueron adquiriendo una impresionante capacidad de abrirse a nuevas ideas y proyectos, que eran aprobados e incorporados con celeridad. Mientras tanto, aprendan a pensar no como proyecto u organizacin sino como los conjuntos que tenan que ser para generar los impactos que buscaba el programa. Esto impona una constante exigencia de hacer mejor las cosas, de elevar los estndares de exigencia de las organizaciones, de enfrentarse a nuevos retos.

La programacin de la Fundacin Kellogg basada en el coaching les exiga cambiar muchas cosas, erradicar viejas formas, descartar y confrontar mucho, y esto no fue cmodo para la mayora. Aprendieron a comunicarse y relacionarse mejor, desde lugares de colaboracin y no de competencia, sin temor de decir lo que pensaban, sin tapujos ni afectaciones. Trabajaron mucho para lograrlo cuando entendieron que de estas conversaciones dependa asegurar unas relaciones igualitarias, transparentes, maduras y con resultados. Comprendieron que no estaban all por casualidad, sino porque era un compromiso de vida y que eran capaces de mucho ms que lo que crean.

El punto de partida del programa lo constituan organizaciones individuales de la sociedad civil. El desafo era formar equipos pero con personas de otras organizaciones y dar cuenta de resultados. Con posturas diferentes y ritmos dismiles, ahora era necesario involucrar a los sectores gubernamental y empresarial. Tuvieron que aprender a lidiar mejor con personas y organizaciones diversas, entendiendo y aceptando las diferencias, y haciendo juegos de cintura indispensables, como ponerse en el lugar de los otros, saber comprenderlos en su forma de trabajar y en sus objetivos, y comprender a los coaches tambin. El hecho de compartir el liderazgo con otras organizaciones, proyectos y personas fue un reto maysculo porque implicaba decidir con otros, tener en cuenta todas las posiciones y controlar los impulsos de comandar.

Con los coaches los una el desafo comn de lograr la construccin de los CIPs, y eso los oblig a democratizar y reforzar la gestin colectiva, el trabajo conjunto, la transparencia. Se exploraron nuevas estrategias, entre las cuales result acertada la de fortalecer la capacidad de los jvenes de mirar sus municipios desde otras perspectivas, valorizando su localidad y reforzando su identidad.

En el proceso de consolidacin de los CIPs, el Programa de Apoyo ofreci a las organizaciones valiosos insumos para desarrollar su capacidad de respuesta y de movilizacin. Adems, los coaches insistan en que los miembros de los colectivos tenan que ser sus propios coaches. Les ensearon a ser crticos y autocrticos, a aportar con sus interrogantes algo constructivo para los proyectos y a no esperar que alguien de fuera viniese a cuestionarlos. Los coaches con sus preguntas hacan aparecer las fallas, vacos o insuficiente reflexin, y tambin las nuevas posibilidades y lo que podan hacer diferente. Esto siempre acarreaba grandes discusiones y los obligaba a parar y a tomar decisiones fundadas. Por esta va descubrieron muchas habilidades y potencialidades hasta entonces no reconocidas, como la capacidad de movilizacin y de alianzas, y la visibilidad para atraer a los otros sectores sociales.

La gestin de la sostenibilidad fue y an es otro gran desafo. Pocas organizaciones se lo haban planteado con todas sus implicaciones, y las preguntas de los coaches contribuyeron a despertar la inquietud y a descubrir un concepto ms amplio del trmino: Se trata de la sostenibilidad del colectivo de proyectos, que les permita retornar, en beneficio de las comunidades, ms de lo que han recibido, y captar recursos de otras organizaciones para alimentar las alianzas y asegurar la permanencia de los proyectos en los territorios. Esto pasa por la reflexin sobre cul es su papel, qu dinmica quieren generar en los territorios, con qu mtodos. Hoy estn construyendo caminos para lograrlo, que incluyen en un caso un fondo patrimonial y nuevas alianzas antes inimaginadas.

La relacin con las instancias gubernamentales era un desafo muy importante para los colectivos, en el sentido de cmo acortar esa brecha sin ceder a su burocracia. Tenan que encontrar formas adecuadas sin retroceder o renunciar a su visin, y crear los mecanismos para que las relaciones fueran eficaces, y lo lograron. Los coaches, en su acompaamiento de los proyectos, promovieron articulaciones con muchas otras organizaciones y sectores, crearon vnculos y facilitaron el intercambio institucional. Abrieron una efectiva interlocucin con los poderes pblicos en un dilogo reivindicador y no asistencialista sobre el contexto social de la juventud. De este modo, los CIPs fueron adquiriendo peso y legitimidad ante las autoridades, que creyeron en su trabajo y lo apoyaron en muchos lugares.

Los encuentros de la comunidad de aprendizaje promovidos por la Fundacin Kellogg como estrategia de articulacin entre los CIPs, fueron muy provechosos para mejorar los conocimientos de los colectivos, ver otras realidades, dialogar sobre los problemas, y crear hbitos de cooperacin entre CIPs. Eran espacios de intercambio, de compartir experiencias, y hoy por hoy, varios

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colectivos estn reeditando la iniciativa de la comunidad de aprendizaje en forma de dilogos comunitarios de aprendizaje, tratando de propiciar encuentros frecuentes para el intercambio de saberes.

Se abrieron tambin puertas de participacin en seminarios y actividades relacionados con temticas afines. La idea era que los profesionales jvenes de los proyectos -no los coordinadores- viajaran a conocer otras realidades y visiones, y esta condicin se respet. Con oportunidades como estas, la forma de trabajo de los colectivos mejor y el nivel de las discusiones de sus integrantes se elev, pudiendo abordar con mayores elementos conceptuales temas como el desarrollo integral sostenible y otros.

El fin de la programacin de los CIPs por parte de la Fundacin Kellogg abri a los colectivos nuevas perspectivas. Se sentan muy cmodos con un solo donante, y esta noticia repentina los despert a la movilizacin para atraer a otros actores y parceiros institucionales. Tambin los oblig a profesionalizarse en la gerencia de los proyectos y en la toma de decisiones para poder construir sostenibilidad. A partir del empujn de la Fundacin y con el apoyo de los coaches, los colectivos tienen la capacidad de dar continuidad a este proyecto y desarrollarlo. Ese es su compromiso.

EL RECONOCIMIENTO Los coaches siempre resaltaban o elogiaban lo que lograban los colectivos, y stos se sentan contemplados al saberse reconocidos y realmente valorados tal y como eran. Eso les ayud a querer y respetar la forma de interactuar de los coaches.

En varios momentos hubo coaches que puntualizaron la importancia y calidad del trabajo de nuestra organizacin, respaldndonos pblicamente ante comunidades, autoridades municipales o empresas privadas. El mayor reconocimiento ocurra cuando bamos a reuniones con nuestros aliados de la Prefectura u otras instancias pblicas y los coaches no se dejaban poner en el centro sino que nos indicaban a nosotros como los gestores y decisores. Refrendaban lo que hacamos. (Colectivo)

Sealaban lo que estaba bien y lo que estaba fallando. Hubo reuniones donde ellos plantearon que estaban percibiendo una trayectoria que haba comenzado verde y tmida y con el caminar se estaba viendo la madurez. Algunos coaches eran mucho ms crticos y sus planteamientos ms rgidos. Se perciba en ellos el

deseo y urgencia de que los colectivos avanzaran. Cuando regresaban a una nueva visita, los coaches se sorprendan con lo nuevo que los colectivos haban logrado generar en los meses precedentes y con la calidad de esas acciones. Se combinaban los cuestionamientos y el compromiso de ellos con el impulso articulador y emprendedor de los colectivos sociales, y con los recursos de la Fundacin para arrojar estos resultados. Por primera vez, era visible en esta regin la aplicacin cuidadosa de los recursos que venan de fuera.

Los coaches reconocieron a los jvenes como actores estratgicos del desarrollo, y se acercaron a ellos buscando conocer con genuino inters sus capacidades, apreciando su desenvoltura, su inteligencia. Los convidaron a ser parte de eventos representando a la juventud, los invitaron a dar talleres en varios sitios, los recomendaron para ciertas tareas con otras organizaciones, o para hacer el Programa de Liderazgo y Desarrollo Social-PLDS, y estaban pendientes de su crecimiento como personas y como lderes. Siempre dieron importancia a las acciones que realizaron y a visitar las instituciones y proyectos que hacan parte del proceso de cada CIP. Haba total entendimiento de las actividades que eran prioritarias para los colectivos, que sintieron que su trabajo se potencializaba con ese reconocimiento. Los jvenes se volvieron referentes para los municipios, e incluso, son asediados para apoyar a los candidatos a las elecciones, pero ellos se niegan y hacen la distincin de hacer poltica pblica, no privada. Mejoraron su autoestima y mejoraron el dilogo; ahora miran a los ojos, ahora son otros observadores.

El conocimiento que se tena de los temas de juventud en las comunidades mejor porque los jvenes rurales motivados y conectados entre s via Internet se relacionan de otra manera. Con su participacin directa en el desarrollo local de sus comunidades, consiguieron romper la barrera de aislamiento en que vivan. Eso les cambi la vida. Hoy se ven con posibilidades nuevas de cara al futuro, reciben el reconocimiento de sus comunidades y han integrado a sus familias a algunos de los proyectos. Un ejemplo de esto es que gracias a la animacin hecha en las periferias, los jvenes rurales, que no haban ido nunca al cine, hoy en da manejan un cineclub. Esta fue una propuesta osada que dio resultado, ya existe una sala de cine en la comunidad y los jvenes estn produciendo cortos y medios metrajes. Es difcil dimensionar el cambio que todo esto representa.

LAS GANANCIAS PARA LOS PROYECTOS

El legado de la presencia de los coaches para los proyectos fue mltiple y, en algunas cosas, inesperado. La escucha, saber

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hablar, las preguntas generativas que elevan la barra de las personas, el respeto como herramienta, la amabilidad, son elementos fundamentales en el trabajo social. Cuando llegaron, varias organizaciones tenan estas prcticas pero ellos las reforzaron y validaron. En el trabajo que hacen los colectivos ahora tienen una actitud ms de coaches: una mirada ms crtica, ms afinada, impregnada de autonoma y con mayor foco en resultados.

Los jvenes que participan en los proyectos ya adquirieron esa mirada crtica. Hacen cuestionamientos, incluso a las autoridades locales. Nunca antes haba habido debates con los alcaldes, y fueron los jvenes quienes se organizaron y los hicieron. Ese fue un avance enorme. Tambin se hizo evidente la necesidad de salir de acciones puntuales hacia algo mayor, ampliar perspectivas, dialogar con personas ms estratgicas y buscar influenciar las polticas pblicas.

Los coaches nos decan: Todo lo que estn haciendo es muy bueno, pero queremos ver mucho ms; ustedes pueden. Y no nos daban la receta. Estbamos haciendo todo lo posible, y decan que el proyecto tena que llegar a ser un observatorio de metodologas mucho mayor. Nos ensearon a tener siempre una visin ms grande (Colectivo)