Upload
hoangque
View
231
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
AutoresAlexander Osterwalder e Yves Pigneur
TraduccinLara Vzquez
DiseoAlan Smith, The Movement
Editor y coautor colaboradorTim Clark
ProduccinPatrick van der Pijl
Creado con la colaboracin de un grupo excepcional formado por 470 profesionales de 45 pases
Generacin de modelos de negocioUn manual para visionarios, revolucionarios y retadores
c01_sp.indd 5 14/02/11 17:55
Ellen di RestaMichael Anton DilaRemko VochtelooVictor LombardiJeremy HayesAlf RehnJeff de CagnaAndrea MasonJan OndrusSimon EvenblijChris WaltersCaspar van RijnbachBenmlihRodrigo MirandaSaul KaplanLars GeiselSimon ScottDimitri LvitaJohan rnebladCraig SadlerPraveen SinghLivia LabateKristian SalvesenDaniel EggerDiogo CarmoMarcel OttGuilhem BertholetThibault EstierStephane ReyChris PeasnerJonathan LinCsar PicosFlorianArmando MaldonadoEduardo MguezAnouar HamidoucheFrancisco PrezNicky SmythBob DunnCarlo ArioliMatthew MilanRalf BeukerSander Smit
Norbert HermanAtanas ZaprianovLinus MalmbergDeborah Mills-ScofieldPeter KnolJess McMullinMarianela LedezmaRay GuyotMartn Andrs GiorgettiGeert van VlijmenRasmus RnholtTim ClarkRichard BellErwin BlomFrdric SidlerJohn L. M. KiggunduRobert ElmZiv BaidaAndra Larin-van der PijlEirik V. JohnsenBoris FritscherMike LachapelleAlbert MeigePablo M. RamrezJean-LoupColin PonsVacherandGuillermo Jos AguilarAdriel HaeniLukas ProchazkaKim KornAbdullah NadeemRory OConnorHubert de CandFrans WittenbergJonas LindelfGordon GrayKaren HembroughRonald PilotYves Claude AubertWim SalyWoutergortFanco Ivn Santos Negrelli
Amee ShahLars MrtenssonKevin DonaldsonJ. D. SteinRalf de GraafLars NorrmanSergey TrikhachevThomasAlfred HermanBert SpangenbergRobert van KootenHans SuterWolf SchumacherBill WelterMichele LeidiAsim J. RanjhaPeter TroxlerOla DagbergWouter van der BurgArtur SchmidtSlabberPeter JonesSebastian UllrichAndrew PopeFredrik EliassonBruce MacVarishGran HagertMarkus GanderMarc CastricumNicholas K. NiemannChristian LabezinClaudio dIpolittoAurel HosennenAdrian ZauggFrank Camille LagerveldAndrs Alcaldelvaro Villalobos MBernard RacinePekka MatilainenBas van OosterhoutGillian HuntBart BooneMichael Moriarty
MikeDesign for InnovationTom CorcoranAri WurmannAntonio RobertWibe van der Polpaola valeriMichael SommersNicolas FleuryGert SteensJos Sebastin Palazuelos LpezJorge ZavalaHarry HeijligersArmand DickeyJason KingKjartan MjoesundLouis RosenfeldIvo GeorgievDonald ChapinAnnie ShumValentin CrettazDave CrowtherChris J. DavisFrank della RosaChristian SchllerLuis Eduardo de CarvalhoPatrik EkstrmGreg KrauskaGiorgio CasoniStef SilvisPeter FrobergLino PianiEric JacksonIndrajit Datta ChaudhuriMartin FanghanelMichael SandfrNiall CaseyJohn McGuireVivian VendeirinhoMartel Bakker SchutStefano MastrogiacooMark Hickman
DibrovReinhold KnigMarcel JaeggiJohn OConnellJavier IbarraLytton HeMarije SluisDavid EdwardsMartin Kuplens-EwartJay GoldmanIsckiaNabil HarfoushYannickRaoef HussainaliRonald van den HoffMelbert VisscherManfred FischerJoe ChaoCarlos MecaMario MoralesPaul JohannessonRob GriffittsMarc-Antoine GarrigueWassili BertoenBart PieperBruce E. TerryMichael N. WilkensHimikel - TrebeAJeroen de JongGertjan VerstoepSteven DevijverJana ThielWalter BrandStephan ZiegenhornFrank MeeuwsenColin HendersonDanilo TicMarco RaaijmakersMarc SniukasKhaled AlgasemJan PelttariYves SinnerMichael Kinder
Vince KuraitisTefilo Asun Santiago IVRay LaiBrainstorm WeeklyHuub RaemakersPeter SalmonPhilippeKhawaja M.Jille SolRenninger, WolfgangDaniel PandzaRobin UchidaPius BienzIvn TorreblancaBerry VetjensDavid CrowHelge HannisdalMaria DroujkovaLeonard BelangerFernando Senz-MarreroSusan FoleyVesela KolevaMartijnEugen RodelEdward GiesenMarc FaltheimNicolas de SantisAntoine PerruchoudBernd NurnbergerPatrick van AbbemaTerje SandLeandro JessKaren DavisTim TurmelleAnders SundelinRenata PhillippiMartin KaczynskiFrankBala VaddiAndrew JenkinsDariush GhatanMarcus AmbroschJens Hoffmann
Coautores:
c01_sp.indd 6 14/02/11 17:55
Steve ThomsonEduardo M. MorgadoRafal DudkowskiAntnio Lucena de FariaKnut Petter NorVentenat VincentPeter EckrichShridhar LollaEns LarssonDavid SibbetMihail KrikunovEdwin KruisRoberto OrtelliShana Ferrigan BourcierJeffrey MurphyLonnie Sanders IIIArnold WytenburgDavid HughesPaul FergusonFrontier Service Design, LLCPeter NoteboomRicardo DoradoJohn SmithRodEddieJeffrey HuangTerrance Moorense_55Leif-Arne BakkerEdler HerbertBjrn KijlChris FinlayPhilippe RousselotRob SchokkerWouter VerwerJan Schmiedgen
Ugo MerkliJelleDave GrayRick le RoyRavila WhiteDavid G. Luna ArellanoJoyce HostynThorwald WestmaasJason TheodorSandra PickeringTrond M FflvstegaardJeaninne Horowitz GassolLukas FeuersteinNathalie MagniezGiorgio PaulettoMartijn PaterGerardo Pagalday EraaHaider RazaAjay AilawadhiAdriana IeraciDanil GiesenErik DejongheTom WinstanleyHeiner P. KaufmannEdwin Lee Ming JinStephan LinnenbankLilianaJos Fernando QuintanaReinhard PrglBrian MooreGabiMarko SeppnenErwin FieltOlivier GlasseyFrancisco Conde FernndezValrie Chanal
Anne McCrossanLarsenFred CollopyJana GrsPatrick ForanEdward OsbornGreger HagstrmAlberto SaavedraRemco de KramerLillian ThompsonHoward BrownEmil AnsarovFrank ElbersHoracio lvaro Viana Markus SchrollHylke ZeijlstraCheenu SrinivasanCyril DurandJamil AslamOliver BueckenJohn Wesner PriceAxel FrieseGudmundur KristjanssonRita ShorJess VillarEspen Figenschou- SkotterudJames ClarkJos Alfonso LpezEric SchreursDonielle BuieAdilson ChicriaAsanka WarusevitaneJacob RavnHampus JakobssonAdriaan KikJulin Domnguez Laperal
Marco W. J. DerksenDr. Karsten WillrodtPatrick FeinerDave Cutherell di PriscoDarlene GoetzmanMohan NadarajahFabrice DelayeSunil MalhotraJasper BouwsmaOuke ArtsAlexander TroitzschBrett PatchingClifford ThompsonJorgen DahlbergChristoph MhlethalerErnest BuiseAlfonso MirelesRichard ZandinkFraunhofer IAOTor Rolfsen GrnsundDavid M. WeissKim Peiter JrgensenStephanie DiamondStefan OlssonAnders StlanEdward KoopsPrasert Thawat- chokethaweePablo AzarMelissa WithersEdwin BeumerDax DenneboomMohammed MushtaqGaurav BhallaSilvia AdelhelmHeather McGowan
Phil Sang YimNoel BarryVishwanath EdavayyanamathRob MansonRafael FigueiredoJeroen MulderEmilio De GiacomoFranco GasperoniMichael WeissFrancisco AndradeArturo Herrera SapunarVincent de JongKees GroeneveldHenk BohlanderSushil ChatterjiTim ParseyGeorg E. A. StampflMarkus KreutzerIwan SchneiderMichael SchusterIngrid BeckAntti krsEHJ PeetRonald PoultonRalf WeidenhammerCraig RispinNella van HeuvenRavi Sodhi Dick RemptRolf MehnertLuis StabileEnterprise ConsultingAline FrankfortManuel ToscanoJohn SutherlandRemo Knops
Juan MrquezChris HopfMarc FaehUrquhart WoodLise TormodCurtis L. SippelAbdul Razak ManafGeorge B. SteltmanKarl BurrowMark McKeeverLinda BryantJeroen HinfelaarDan KeldsenDamienRoger A. ShepherdMorten PovlsenLars ZahlElin Mrch LangloXuemei TianHarry VerwayenRiccardo BonazziAndr JohansenColin BushAlexander KorbeeJ. BartelsSteven RitcheyClark GolestaniLeslie CohenAmanda SmithBenjamin de PauwAndre MacieiraWiebe de JagerRaym CrowMark Evans DMSusan Schaper
Fran MorianaMartn FanghanelJos Hernn Restrepo
Montoya
Mau Santambrosio Fernando de la RosaJaime Valverde CohenFranc Ponti
Jamie OspinaAnglica VillarroelCsar Picos Jorge Jimnez
Arantxa MelladoJos Mara BerlangaJordi MartnezMarta Abella
Enrique EstellsGiselle della Mea
Colaboradores de la traduccin al espaol:
c01_sp.indd 7 14/02/11 17:55
Tienes espritu emprendedor?s _______ no _______ Piensas constantemente en cmo crear valor y construir nuevas empresas o en cmo mejorar o transformar tu empresa?s _______ no _______ Buscas formas innovadoras de hacer negocios para dejar atrs los modelos anticuados?s _______ no _______
c01_sp.indd 2 14/02/11 17:55
Si has contestado s a alguna de estas preguntas, bienvenido a nuestro grupo! Tienes en tus manos una gua prctica para visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los anticuados modelos de negocio y disear las empresas del futuro.Un libro para la generacin de modelos de negocio.
c01_sp.indd 3 14/02/11 17:55
Hoy en da nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafan a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse.
Cmo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez aos? Te encontrars entre los principales jugadores? Podrs hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantsticos y nuevos modelos de negocio?
c01_sp.indd 4 14/02/11 17:55
Este libro te ayudar a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. En
l se explican los modelos tradicionales y experimentales, as como su dinmica,
diversas tcnicas de innovacin, cmo posicionar el modelo en un panorama
muy competitivo y cmo afrontar la reforma del modelo de negocio de una
empresa.
Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clsico manual de
estrategia o gestin. Su diseo pretende presentar los aspectos bsicos en un
formato visual rpido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han ilustrado con
imgenes y el contenido va acompaado de ejercicios y propuestas para talleres
que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un libro convencional
sobre la innovacin en modelos de negocio, sino disear una gua prctica
para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a disear y reinventar
modelos de negocio. Tambin hemos puesto todo nuestro empeo en hacer un
libro atractivo que promueva un consumo ms placentero. Esperamos que lo
disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado crendolo.
Este libro tiene continuidad en una comunidad en lnea que, como descubrirs
ms adelante, tambin fue una parte esencial de su creacin. El mbito de la
innovacin en modelos de negocio est evolucionando a pasos agigantados, por
lo que no est de ms trascender los aspectos bsicos de la generacin de modelos
de negocio y descubrir nuevas herramientas en internet. Por ello, te invitamos a
unirte a nuestra comunidad internacional de profesionales e investigadores en
materia empresarial que ha colaborado en la creacin de este libro, donde tendrs
la posibilidad de participar en debates sobre modelos de negocio, aprender de los
dems y probar las herramientas nuevas que proporcionan los autores. El Business
Model Hub (Centro de Modelos de Negocio) est disponible en el sitio web www.
BusinessModelGeneration.com/hub.
La innovacin en modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo.
Los fundadores de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la tarjeta
de crdito en 1950, al igual que Xerox, que introdujo el alquiler de
fotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, la innovacin
en modelos de negocio se remonta al siglo xv, cuando Johannes Gutenberg
buscaba aplicaciones para el dispositivo de impresin mecnica que haba
inventado.
No obstante, la escala y la velocidad con que los modelos de negocio
innovadores estn transformando el panorama empresarial no tienen
precedentes y ya es hora de que empresarios, ejecutivos, consultores y
acadmicos conozcan el impacto de esta extraordinaria evolucin. ste es el
momento de comprender y hacer frente, de forma metdica, al desafo que
plantea la innovacin en modelos de negocio.
En ltima instancia, la innovacin en modelos de negocio consiste en crear
valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos
obsoletos. Con el reproductor digital iPod y la tienda en lnea iTunes.com, Apple
cre un modelo de negocio innovador que convirti la empresa en el lder
indiscutible en el mbito de la msica en internet. Skype nos ofreci llamadas
internacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas entre usuarios del servicio
con un modelo de negocio innovador basado en la tecnologa P2P. Actualmente,
Skype es la plataforma de trfico de voz internacional ms grande del mundo.
Gracias a Zipcar, los habitantes de las ciudades ya no necesitan un vehculo en
propiedad, sino que pueden alquilar el coche que deseen por horas o das a cambio
de una cuota de socio. Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidades
de los usuarios y a las inquietantes condiciones medioambientales. Grameen Bank
ayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de negocio que extendi
la concesin de microprstamos a los pobres.
Lo que debemos preguntarnos es cmo podemos inventar, disear y aplicar
estos eficaces modelos de negocio de forma sistemtica; cmo podemos
cuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos y cmo podemos
convertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que
desafen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los
responsables. Por todo ello, el objetivo de Generacin de modelos de negocio es
proporcionar respuestas a estas preguntas.
Y como siempre es bueno predicar con el ejemplo, hemos adoptado un
modelo nuevo para crear este libro: 470 miembros de la comunidad Business
Model Innovation Hub aportaron casos prcticos, ejemplos y comentarios
crticos para el manual que los autores tuvimos en cuenta. Encontrars ms
informacin sobre nuestra experiencia en el ltimo captulo de Generacin de
modelos de negocio.
c01_sp.indd 5 14/02/11 17:55
Las siete caras de la innovacin en modelos de negocio
El director ejecutivo
Jean-Pierre Cuoni,
Presidente/EFG International
Misin: establecer un modelo de
negocio nuevo en un sector antiguo.
Jean-Pierre Cuoni es el presidente de
EFG International, un banco privado
que cuenta, posiblemente, con el
modelo de negocio ms innovador del
sector. Jean-Pierre est transformando
profundamente las relaciones
tradicionales entre el banco, los clientes
y los directores de relaciones con los
clientes. El concepto, el diseo y la
ejecucin de un modelo de negocio
innovador en un sector conservador
con jugadores establecidos constituyen
un arte que ha situado a EFG
International entre los bancos con
mayor crecimiento
del sector.
El intrapreneur
Dagfi nn Myhre,
Director de I+D en modelos de negocio/
Telenor
Misin: sacar el mximo partido a los
avances tecnolgicos ms recientes
con los modelos de negocio adecuados.
Dagfi nn dirige un departamento de
modelos de negocio en Telenor, uno
de los diez operadores de telefona
mvil ms grandes del mundo. El
sector de las telecomunicaciones
requiere innovar constantemente y las
iniciativas de Dagfi nn ayudan a Telenor
a identifi car y comprender modelos
sostenibles que aprovechan el potencial
de los ltimos avances tecnolgicos.
El equipo de Dagfi nn analiza a fondo
las principales tendencias del sector,
adems de desarrollar y utilizar
vanguardistas herramientas de anlisis
para explorar nuevos conceptos y
oportunidades empresariales.
El emprendedor
Marille Sijgers,
Empresaria/CDEF Holding BV
Misin: estudiar las necesidades
actuales de los clientes y crear nuevos
modelos de negocio para satisfacerlas.
Marille Sijgers es una emprendedora
en toda regla. Ella y su socio
empresarial, Ronald van den Hoff,
estn revolucionando el sector de las
reuniones, congresos y recepciones
con sus innovadores modelos de
negocio. Juntos identifi can lagunas
en este sector de servicios e inventan
conceptos nuevos, como
Seats2meet.com, que permite reservar
a ltima hora ubicaciones inusuales
en las que poder celebrar reuniones.
Sijgers y Van den Hoff contemplan
constantemente nuevas ideas de
modelos de negocio y ponen en marcha
las ms prometedoras.
c01_sp.indd 6 14/02/11 17:55
El inversor
Gert Steens,
Presidente y analista de valores/
Oblonski BV
Misin: invertir en empresas con los
modelos de negocio ms competitivos.
Gert se gana la vida identifi cando los
mejores modelos de negocio. Una
inversin en la empresa equivocada
con el modelo equivocado podra
costar a sus clientes millones de
euros, y a l, su reputacin. En su
trabajo es esencial comprender
los modelos de negocio nuevos e
innovadores. Gert va ms all del
habitual anlisis fi nanciero y compara
modelos de negocio para localizar
diferencias estratgicas que puedan
suponer una ventaja competitiva,
para lo que busca constantemente la
innovacin en modelos de negocio.
El consultor
Bas van Oosterhout,
Consultor snior/Capgemini Consulting
Misin: ayudar a los clientes a
cuestionar sus modelos de negocio
y a disear y crear otros nuevos.
Bas forma parte del equipo
de innovacin empresarial de
Capgemini. Al igual que sus
clientes, disfruta innovando para
aumentar el rendimiento y mejorar
la competitividad. Hoy en da, dada
su relevancia en los proyectos de los
clientes, la innovacin en modelos
de negocio es una parte esencial de
su trabajo. Su objetivo es inspirar y
ayudar a los clientes en la creacin de
nuevos modelos de negocio, desde su
concepcin hasta su aplicacin. Para
ello, Bas hace uso de su conocimiento
de los modelos de negocio ms
efi caces, independientemente de cul
sea el sector.
El diseador
Trish Papadakos,
Propietaria exclusiva/The Institute of You
Misin: encontrar el modelo
de negocio adecuado para lanzar
un producto innovador.
Trish es una joven diseadora con una
capacidad especial para captar la esencia
de una idea e integrarla en las relaciones
con los clientes. En la actualidad, est
trabajando en una de sus ideas: un
servicio que ayuda a los que cambian
de sector laboral. Despus de semanas
dedicadas a la investigacin, ahora
se dedica al diseo, pues tendr que
encontrar el modelo de negocio adecuado
para sacar su servicio al mercado.
Conoce la atencin al cliente, a la que se
enfrenta a diario como diseadora, pero
carece de formacin empresarial, por lo
que no tiene el vocabulario preciso y las
herramientas necesarias para ocuparse
del paquete completo.
El emprendedor concienciado
Iqbal Quadir,
Emprendedor social/Fundador de
Grameen Phone
Misin: promover cambios sociales
y econmicos positivos mediante
modelos de negocio innovadores.
Iqbal busca constantemente modelos
nuevos de negocio que tengan el
potencial para provocar un fuerte
impacto social. Su innovador modelo
permiti que ms de cien millones
de bangladeses disfrutasen de un
servicio de telefona gracias a la red de
microcrditos de Grameen Bank. Ahora,
Iqbal busca un modelo que permita
ofrecer electricidad a los pobres a
precios asequibles. Como director del
Legatum Center del MIT, promueve la
divulgacin de la tecnologa mediante
empresas innovadoras como un medio
para conseguir el desarrollo econmico
y social.
c01_sp.indd 7 14/02/11 17:55
ndice
Lienzo
Panormica
Eplogo
Proceso
Diseo
Patrones
Estrategia
Este libro se divide en cinco apartados: 1 El lienzo
de modelo de negocio, una herramienta para
describir, analizar y disear modelos de negocio;
2 Patrones de modelos de negocio basados en
conceptos de grandes pensadores empresariales;
3 Tcnicas para el diseo de modelos de negocio;
4 La estrategia vista a travs de la lente del
modelo de negocio; y 5 Un proceso genrico para
el diseo de modelos de negocio innovadores que
rene todos los conceptos, tcnicas y herramientas
de Generacin de modelos de negocio. }En el ltimo
apartado se ofrece una panormica de cinco temas
relacionados con modelos de negocio para su
estudio. Por ltimo, en el eplogo se esbozan los
entresijos de la creacin de Generacin de modelos
de negocio.
c01_sp.indd 8 14/02/11 17:55
1 Lienzo
14 Definicin de un modelo de negocio
16 Los nueve mdulos
44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
2 Patrones
56 Desagregacin de modelos de negocio
66 La larga cola
76 Plataformas multilaterales
88 GRATIS como modelo de negocio
108 Modelos de negocio abiertos
3 Diseo
126 Aportaciones de clientes
134 Ideacin
146 Pensamiento visual
160 Creacin de prototipos
170 Narracin de historias
180 Escenarios
4 Estrategia
200 Entorno del modelo de negocio
212 Evaluacin de modelos de negocio
226 Perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del ocano azul
232 Gestin de varios modelos de negocio
5 Proceso
244 Proceso de diseo de modelos de negocio
} Visin general
262 Visin general
Eplogo
274 Dnde surgi este libro?
276 Referencias
c01_sp.indd 9 14/02/11 17:55
LienzoLienzoc01_sp.indd 10 14/02/11 17:55
LienzoLienzoc01_sp.indd 11 14/02/11 17:55
Un lenguaje comn para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio
El lienzo del modelo de negocio
c01_sp.indd 12 14/02/11 17:55
14 Definicin de un modelo de negocio
16 Los nueve mdulos
44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
c01_sp.indd 13 14/02/11 17:56
14
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Definicin: modelo de negocio
c01_sp.indd 14 14/02/11 17:56
15
El punto de partida para cualquier debate, reunin
o taller provechoso sobre innovacin en modelos
de negocio debera ser una visin compartida del
concepto de modelo de negocio. Necesitamos un con-
cepto que todos entiendan, que facilite la descripcin
y el debate, porque es importante partir de la misma
base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir un
concepto simple, relevante y fcilmente comprensible
que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el
complejo funcionamiento de una empresa.
En las pginas siguientes proponemos un concepto
que te permitir describir el modelo de negocio de
tu empresa, de la competencia o de cualquier otra
empresa, y reflexionar sobre l. Este concepto se ha
aplicado y probado a nivel internacional, y empresas
como IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras
Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad ya lo
estn utilizando.
Este concepto podra convertirse en un lenguaje com-
partido que permita fcilmente describir y gestionar
modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas
alternativas estratgicas. Sin este idioma compartido,
resulta difcil cuestionarse de forma sistemtica las
percepciones personales de un modelo de negocio y,
por lo tanto, tener xito a la hora de innovar.
Creemos que la mejor manera de describir un modelo
de negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicos
que reflejen la lgica que sigue una empresa para
conseguir ingresos. Estos nueve mdulos cubren las
cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad econmica. El modelo
de negocio es una especie de anteproyecto de una
estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos
y sistemas de una empresa.
c01_sp.indd 15 14/02/11 17:56
[
Segmentos de mercadoUna empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.
Propuestas de valorSu objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.
CanalesLas propuestas de valor llegan a los clientes a travs de canales de comunicacin, distribucin y venta.
Relaciones con clientesLas relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.
[ Los nueve mdulos
sm pV c Rcl1 2 3 4
c01_sp.indd 16 14/02/11 17:56
17
Fuentes de ingresosLas fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
Recursos claveLos recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos
Actividades clave mediante una serie de actividades clave.
Asociaciones claveAlgunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la empresa.
Estructura de costesLos diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes.
Fi Rc ac asc ec5 6 7 8 9
c01_sp.indd 17 14/02/11 17:56
18
RcRecursos clave
ascAsociaciones clave
acActividades clave
ec Estructura de costes
c01_sp.indd 18 14/02/11 17:56
19
smSegmentos de mercado
RclRelaciones con clientes
pVPropuestas de valor
cCanales
FiFuentes de ingresos
c01_sp.indd 19 14/02/11 17:56
En este mdulo se defi nen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfaccin de los mismos agrupndolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede defi nir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeos. Las empresas deben seleccionar, con una decisin fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrn en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede disear un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades especfi cas del cliente objetivo.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: sus necesidades requieren y justifi can una oferta diferente; son necesarios diferentes canales de distribucin para llegar
a ellos; requieren un tipo de relacin diferente; su ndice de rentabilidad es muy diferente; estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Segmentos de mercadosm
1
c01_sp.indd 20 14/02/11 17:56
21
Existen varios segmentos de mercado.
A continuacin se presentan algunos ejemplos:
Mercado de masas
Los modelos de negocio que se centran en el pblico
general no distinguen segmentos de mercado.
Tanto las propuestas de valor como los canales de
distribucin y las relaciones con los clientes se centran
en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y
problemas similares. Este tipo de modelo de negocio
es bastante habitual en el sector de la electrnica de
gran consumo.
Nicho de mercado
Los modelos de negocio orientados a nichos de
mercado atienden a segmentos especficos y
especializados. Las propuestas de valor, los canales
de distribucin y las relaciones con los clientes
se adaptan a los requisitos especficos de una
fraccin del mercado. Estos modelos de negocio son
frecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es el
caso, por ejemplo, de muchos fabricantes de piezas
de vehculos, que dependen en gran medida de los
principales fabricantes de automviles.
Mercado segmentado
Algunos modelos de negocio distinguen varios
segmentos de mercado con necesidades y problemas
ligeramente diferentes. El departamento comercial de un
banco como Credit Suisse, por ejemplo, puede realizar
distinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activos
alcanzan los cien mil dlares y un grupo ms pequeo de
clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos
mil dlares. Ambos segmentos tienen necesidades y
problemas similares, aunque fluctuantes. Esta situacin
tiene implicaciones para los dems mdulos del modelo
de negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor,
los canales de distribucin, las relaciones con los clientes
y las fuentes de ingresos. ste es tambin el caso de
Micro Precision Systems, una empresa especializada
en soluciones externas de fabricacin y micromecnica
que atiende a tres segmentos de mercado diferentes:
la industria relojera, la industria mdica y el sector de la
automocin industrial, a los que ofrece una propuesta de
valor diferente.
Mercado diversificado
Una empresa que tenga un modelo de negocio
diversificado atiende a dos segmentos de mercado que
no estn relacionados y que presentan necesidades y
problemas muy diferentes. Es el caso de amazon.com
que, en 2006, decidi diversificar el comercio al por
menor con la oferta de servicios de computacin en la
nube (cloud computing): espacio de almacenamiento
en lnea y uso del servidor a peticin. As, amazon.com
empez a prestar servicio a un segmento de mercado
totalmente diferente (las empresas web) con una
propuesta de valor totalmente distinta. El fundamento
estratgico de esta diversificacin se encuentra en la
potente infraestructura informtica de amazon.com,
que hace posible su uso compartido para las operaciones
de venta al por menor y el nuevo servicio de cloud
computing.
Plataformas multilaterales (o mercados
multilaterales)
Algunas empresas se dirigen a dos o ms segmentos
de mercado independientes. Una empresa de
tarjetas de crdito, por ejemplo, necesita una gran base
de clientes y una gran base de comercios que acepten
sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que
ofrezca un peridico gratuito necesita un gran nmero
de lectores para atraer a los anunciantes, a los que
necesita para financiar la produccin y distribucin del
diario. Ambas partes son necesarias para que el modelo
de negocio funcione (en la pgina 76 se ofrece ms
informacin sobre las plataformas multilaterales).
Para quin creamos valor?Cules son nuestros clientes ms importantes?
c01_sp.indd 21 14/02/11 17:56
En este mdulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado especfi co.La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su fi nalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna caracterstica o atributo adicional.
Propuestas de valor2pV
c01_sp.indd 22 14/02/11 17:56
23
Una propuesta de valor crea valor para un
segmento de mercado gracias a una mezcla
especfica de elementos adecuados a las necesidades
de dicho segmento. Los valores pueden ser
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o
cualitativos (diseo, experiencia del cliente, etc.).
Los elementos de la lista siguiente, que no
pretende ser completa, pueden contribuir a la
creacin de valor para el cliente.
Novedad
Algunas propuestas de valor satisfacen
necesidades hasta entonces inexistentes y
que los clientes no perciban porque no haba
ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no
siempre, este tipo de valor est relacionado con
la tecnologa. Los telfonos mviles, por ejemplo,
han creado una industria completamente nueva
alrededor de las telecomunicaciones mviles.
Otros ejemplos, como los fondos de inversin
ticos, tienen poco que ver con las nuevas
tecnologas.
Mejora del rendimiento
El aumento del rendimiento de un producto o
servicio sola ser una forma habitual de crear valor.
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes? Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? Qu necesidades de los clientes satisfacemos? Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
El sector informtico utiliz esta tcnica durante
mucho tiempo, comercializando equipos cada vez
ms potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento
tiene sus lmites. En los ltimos aos, un PC ms
rpido, un mayor espacio de almacenamiento
en disco o unos grficos mejores ya no generan
un crecimiento proporcional en la demanda del
mercado.
Personalizacin
La adaptacin de los productos y servicios a las
necesidades especficas de los diferentes clientes
o segmentos de mercado crea valor. En los ltimos
c01_sp.indd 23 14/02/11 17:56
aos, los conceptos de personalizacin masiva y
de creacin compartida han cobrado relevancia.
Este enfoque da cabida a los productos y servicios
personalizados al tiempo que aprovecha las
economas de escala.
El trabajo, hecho
Tambin se puede crear valor ayudando al
cliente a realizar determinados trabajos. Rolls-
Royce comprende este concepto a la perfeccin:
sus clientes del sector aeronutico confan
totalmente en Rolls-Royce para la fabricacin y
el mantenimiento de sus motores de reaccin.
Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la
direccin de sus aerolneas, que pagan a Rolls-
Royce una cuota por cada hora de funcionamiento
del motor.
Diseo
El diseo es un factor importante, aunque difcil de
medir. Un producto puede destacar por la superior
calidad de su diseo. En los campos de la moda y la
electrnica de consumo, el diseo puede constituir
una parte esencial de la propuesta de valor.
Marca/estatus
Algunos clientes pueden encontrar valor en el
sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
especfi ca. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica
riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters
utilizan marcas alternativas para demostrar que
van a la ltima.
Precio
Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una
prctica comn para satisfacer las necesidades
de los segmentos del mercado que se rigen por
el precio. No obstante, las propuestas de valor de
bajo precio tienen implicaciones importantes para
los dems aspectos de un modelo de negocio. Las
compaas areas de bajo coste, como Southwest,
easyJet o Ryanair, han diseado modelos de
negocio completos y especfi cos para permitir los
viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta
2
c01_sp.indd 24 14/02/11 17:56
25
de valor basada en el precio es Nano, un coche
nuevo diseado y fabricado por el grupo industrial
indio Tata. Su precio, increblemente bajo, pone el
automvil al alcance del bolsillo de un segmento
totalmente nuevo de la poblacin india. Cada vez
son ms las ofertas de productos gratuitos que
penetran en los diferentes sectores. Los productos
gratuitos pueden ser tanto peridicos como cuentas
de correo electrnico o servicios de telefona
mvil, entre otros (en la pgina 88 se ofrece ms
informacin sobre el concepto gratis).
Reduccin de costes
Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a
reducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende
una aplicacin de gestin de relaciones con los
clientes (CRM) alojada en la nube. De este modo,
sus clientes no tienen que invertir el dinero y el
tiempo que implica comprar, instalar y gestionar
ellos mismos el software CRM.
Reduccin de riesgos
Para los clientes es importante reducir el riesgo
que representa la adquisicin de productos o
servicios. Para el comprador de un coche de
segunda mano, una garanta de servicio de un ao
reduce el riesgo de las reparaciones y averas tras
la compra. Una garanta de nivel de servicio reduce
en parte el riesgo que asume el comprador de
servicios de TI externalizados.
Accesibilidad
Tambin se puede crear valor poniendo productos
y servicios a disposicin de clientes que antes no
tenan acceso a ellos. Esto se puede hacer con
una innovacin en los modelos de negocio, una
tecnologa nueva o una combinacin de ambas.
NetJets, por ejemplo, populariz el concepto de
propiedad fraccionada de avin privado, ya que
la compaa recurri a un modelo de negocio
innovador para poner un servicio de avin privado
al alcance de personas y empresas que antes no se
lo podan permitir. Los fondos de inversin son otro
ejemplo de creacin de valor gracias a una mayor
accesibilidad: este innovador producto financiero
permite que inversores con un capital modesto
puedan crear carteras de inversin diversificadas.
Comodidad/utilidad
Facilitar las cosas o hacerlas ms prcticas
tambin puede ser una fuente de valor. El iPod y
el iTunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una
comodidad sin precedentes para buscar, comprar,
descargar y escuchar msica digital. Ahora, Apple
domina este sector del mercado.
c01_sp.indd 25 14/02/11 17:56
En el siguiente mdulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicacin, distribucin y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempean un papel primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa; ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; permitir que los clientes compren productos y servicios especfi cos; proporcionar a los clientes una propuesta de valor; ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa.
Canales3c
c01_sp.indd 26 14/02/11 17:56
27Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado? Cmo establecemos actualmente el contacto con los clientes? Cmo se conjugan nuestros canales? Cules tienen mejores resultados? Cules son ms rentables? Cmo se integran en las actividades diarias de los clientes?Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no
siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre
canales directos y canales indirectos, as como
entre canales propios y canales de socios comerciales.
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es
esencial acertar con la combinacin exacta de canales
para aproximarse a los clientes del modo adecuado.
Las empresas, para entrar en contacto con los clientes,
pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios
comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser
directos como un equipo comercial interno o un sitio web
o indirectos como una tienda propia o gestionada por la
empresa. Los canales de socios son indirectos y abarcan un
gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribucin
al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios.
Los canales de socios reportan menos mrgenes de
beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su
mbito de actuacin y aprovechar los puntos fuertes de
cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente
en los directos, los mrgenes de beneficios son mayores,
pero el coste de su puesta en marcha y gestin puede
ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio
adecuado entre los diversos tipos de canales para
integrarlos de forma que el cliente disfrute de una
experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo
mximo posible.
Tipos de canal Fases de canal
Equipo
comercial
1. InformacinCmo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
2. EvaluacinCmo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
3. CompraCmo pueden comprar los clientes nuestros pro-ductos y servicios?
4. Entrega Cmo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
5. PosventaQu servicio de atencin posventa ofrecemos?
Ventas en
internet
Tiendas
propias
Tiendas
de socios
Mayorista
Indi
rect
oD
irec
to
Prop
ioSo
cio
c01_sp.indd 27 14/02/11 17:56
En este mdulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado. Las empresas deben defi nir el tipo de relacin que desean establecer con cada segmento de mercado. La relacin puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: Captacin de clientes. Fidelizacin de clientes. Estimulacin de las ventas (venta sugestiva).
Relaciones con clientesEn sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes mviles se basaban en agresivas estrategias de captacin, como los telfonos mviles gratuitos. Cuando el mercado se satur, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fi delizacin de clientes y el aumento del promedio de benefi cios por cliente. El tipo de relacin que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.
Rcl
4
c01_sp.indd 28 14/02/11 17:56
29
Existen varias categoras de relaciones con clientes
que pueden coexistir en las relaciones que una empresa
mantiene con un segmento de mercado determinado:
Asistencia personal
Esta relacin se basa en la interaccin humana. El cliente
puede comunicarse con un representante real del servicio
de atencin al cliente para que le ayude durante el
proceso de venta o posteriormente. Este tipo de relacin
se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los
centros de llamada, por correo electrnico, etc.
Asistencia personal exclusiva
En este tipo de relacin, un representante del servicio de
atencin al cliente se dedica especficamente a un cliente
determinado. Se trata de la relacin ms ntima y profunda
con el cliente y suele prolongarse durante un largo perodo
de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros
personales atienden a clientes con una renta muy elevada.
Tambin es posible encontrar relaciones similares en otros
negocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de
cuentas, que se relacionan con los clientes importantes.
Autoservicio
En este tipo de relacin, la empresa no mantiene una
relacin directa con los clientes, sino que se limita a
proporcionar todos los medios necesarios para que los
clientes puedan servirse ellos mismos.
Servicios automticos
Este tipo de relacin combina una forma ms
sofisticada de autoservicio con procesos automticos.
Un ejemplo de este tipo de relacin son los perfiles
personales en lnea que proporcionan a los clientes
acceso a servicios personalizados. Los servicios
automticos reconocen a los diferentes clientes y sus
caractersticas para ofrecerles informacin relativa a
sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios
automticos pueden simular una relacin personal (por
ejemplo, recomendando un libro o una pelcula).
Comunidades
Cada vez es ms frecuente que las empresas utilicen las
comunidades de usuarios para profundizar en la relacin
con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad. Muchas empresas
tienen comunidades en lnea que permiten a los usuarios
intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de
otros. Adems, las comunidades ayudan a las empresas a
conocer mejor a sus clientes.
El gigante farmacutico GlaxoSmithKline cre una
comunidad en lnea privada cuando comercializ Alli,
un nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin
receta. GlaxoSmithKline quera comprender mejor los
retos a los que se enfrentan los adultos con sobrepeso y,
de esta manera, mejorar la gestin de sus expectativas.
Creacin colectiva
Son muchas las empresas que van ms all de las
relaciones tradicionales y recurren a la colaboracin de
los clientes para crear valor. amazon.com invita a los
clientes a que escriban comentarios, creando as valor
para otros amantes de los libros; otras empresas animan
a los clientes a que colaboren en el diseo de productos
nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden
a los clientes que creen contenido para el consumo
pblico.
Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado? Qu tipo de relaciones hemos establecido? Cul es su coste? Cmo se integran en nuestro modelo de negocio?
c01_sp.indd 29 14/02/11 17:56
El presente mdulo se refi ere al fl ujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los benefi cios, es necesario restar los gastos a los ingresos).Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: por qu valor est dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podr crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fi jacin de precios diferente: lista de precios fi jos, negociaciones, subastas, segn mercado, segn volumen o gestin de la rentabilidad.
Fuentes de ingresosUn modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.2. Ingresos recurrentes derivados de pagos peridicos realizados a
cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atencin al cliente.
Fi
5
c01_sp.indd 30 14/02/11 17:56
31
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
Venta de activos
La fuente de ingresos ms conocida es la venta de los
derechos de propiedad sobre un producto fsico.
amazon.com vende libros, msica, productos electr-
nicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehcu-
los que los compradores pueden conducir, revender o
incluso destruir.
Cuota por uso
Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un
servicio determinado. Cuanto ms se utiliza un
servicio, ms paga el cliente. Un operador de
telecomunicaciones puede facturar a los clientes los
minutos que pasan al telfono. Los hoteles cobran
a los clientes el nmero de noches que duermen en
sus instalaciones. Un servicio de mensajera cobra a
los clientes por el transporte de un paquete de una
ubicacin a otra.
Cuota de suscripcin
El acceso ininterrumpido a un servicio genera este
tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a
sus miembros suscripciones mensuales o anuales
a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas.
World of Warcraft Online, un juego en lnea, permite
a los usuarios jugar en lnea a cambio de una cuota
mensual. El servicio Comes with Music de Nokia
proporciona a los usuarios acceso a una biblioteca
musical a cambio de una cuota de suscripcin.
Prstamo/alquiler/leasing
Esta fuente de ingresos surge de la concesin
temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho
exclusivo para utilizar un activo determinado
durante un perodo de tiempo establecido. Para el
prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es
que genera ingresos recurrentes. A su vez, los que
disfrutan del servicio pagan nicamente por un
tiempo limitado, no tienen que asumir el coste ntegro
Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes? Por qu pagan actualmente? Cmo pagan actualmente? Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
de su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo: esta
empresa permite a los clientes alquilar un coche por
horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio
de zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por
alquilar un coche en vez de comprarlo.
Concesin de licencias
La concesin de permiso para utilizar una propiedad
intelectual a cambio del pago de una licencia tambin
representa una fuente de ingresos. La propiedad
genera ingresos para los titulares de los derechos
de propiedad, que no tienen que fabricar productos
ni comercializar servicios. La concesin de licencias
es habitual en la industria multimedia, donde los
propietarios del contenido conservan los derechos
de autor y venden las licencias de uso a terceros.
Lo mismo sucede en la industria tecnolgica: los
propietarios de las patentes conceden a otras
empresas el derecho de uso de una tecnologa
patentada a cambio del pago de una licencia.
c01_sp.indd 31 14/02/11 17:56
gastos de corretaje
Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de
intermediacin realizados en nombre de dos o ms
partes. Los proveedores de tarjetas de crdito, por
ejemplo, reciben un porcentaje de cada transaccin
de venta realizada por un cliente en un comercio que
acepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes
inmobiliarios obtienen una comisin cada vez que
consiguen una venta.
Publicidad
Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas
por publicidad de un producto, servicio o marca
determinado. Es sabido que la industria multimedia
y los organizadores de eventos dependen sobre todo
de los ingresos generados por la publicidad. En los
ltimos aos, otros sectores, como la industria de
software y el sector de servicios se han incorporado
tambin a los ingresos por publicidad.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fi jacin de precios diferente, lo que puede determinar
cuantitativamente los ingresos generados. Existen
dos mecanismos de fi jacin de precios principales: fi jo
y dinmico.
5
c01_sp.indd 32 14/02/11 17:56
33
FijoLos precios predefinidos se basan en variables estticas
DinmicoLos precios cambian en funcin del mercado
Lista de precios fija Precios fijos para productos, servicios y otras
propuestas de valor individuales
Negociacin El precio se negocia entre dos o ms socios y depende
de las habilidades o el poder de negociacin
Segn caractersticas
del producto
El precio depende de la cantidad o la calidad de la
propuesta de valor
Gestin de la
rentabilidad
El precio depende del inventario y del momento de la
compra (suele utilizarse en recursos perecederos, como
habitaciones de hotel o plazas de avin)
Segn segmento de
mercado
El precio depende del tipo y las caractersticas de un
segmento de mercado
Mercado en
tiempo real
El precio se establece dinmicamente en funcin de la
oferta y la demanda
Segn volumen El precio depende de la cantidad adquirida Subastas El precio se determina en una licitacin
Mecanismos de fijacin de precios
c01_sp.indd 33 14/02/11 17:56
34
En este mdulo se describen los activos ms importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de produccin con un capital elevado, mientras que un diseador de microchips depende ms de los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. Adems, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
Recursos claveRc
6
c01_sp.indd 34 14/02/11 17:56
35
Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes
categoras:
Fsicos
En esta categora se incluyen los activos fsicos, como
instalaciones de fabricacin, edificios, vehculos,
mquinas, sistemas, puntos de venta y redes de
distribucin. Los minoristas como Wal-Mart y
amazon.com dependen en gran medida de los
recursos fsicos, que a menudo requieren un capital
elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global
de tiendas e infraestructuras logsticas, mientras que
amazon.com tiene una vasta infraestructura de TI, de
almacenamiento y de logstica.
Intelectuales
Los recursos intelectuales, como marcas, informacin
privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y
bases de datos de clientes, son elementos cada vez
ms importantes en un modelo de negocio slido.
Los recursos intelectuales son difciles de desarrollar,
pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor
considerable. El recurso clave ms importante para las
empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony)
es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen
del software y la propiedad intelectual asociada que
desarrollaron a lo largo de los aos. Qualcomm, una
empresa de diseo y suministro de chipsets para
dispositivos mviles de banda ancha, desarroll un
modelo de negocio basado en diseos patentados de
microchips que le proporcionan importantes ingresos
en concepto de concesin de licencias.
Humanos
Todas las empresas necesitan recursos humanos,
aunque en algunos modelos de negocio las
personas son ms importantes que en otros. En los
mbitos creativos y que requieren un alto nivel de
conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para
una empresa farmacutica como Novartis, por ejemplo,
los recursos humanos son indispensables: su modelo de
negocio se basa en un ejrcito de cientficos expertos y
un gran equipo comercial con agentes experimentados.
Econmicos
Algunos modelos de negocio requieren recursos o
garantas econmicos, como dinero en efectivo, lneas
de crdito o una cartera de opciones sobre acciones,
para contratar a empleados clave. El fabricante de
telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de
optimizacin de recursos econmicos en un modelo
de negocio. Esta empresa tiene la opcin de solicitar
fondos a los bancos y mercados de capitales para
despus utilizar una parte de los ingresos netos para
ofrecer financiacin a los compradores de equipos,
garantizando as que los clientes hagan sus pedidos a
Ericsson en vez de a la competencia.
Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
c01_sp.indd 35 14/02/11 17:56
En el presente mdulo se describen las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para tener xito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Adems, las actividades tambin varan en funcin del modelo de negocio.
Actividades claveac
7 La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestin de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolucin de problemas.
c01_sp.indd 36 14/02/11 17:56
37
Las actividades clave se pueden dividir en las
siguientes categoras:
Produccin
Estas actividades estn relacionadas con el diseo,
la fabricacin y la entrega de un producto en grandes
cantidades o con una calidad superior. La actividad
de produccin es la predominante en los modelos de
negocio de las empresas de fabricacin.
Resolucin de problemas
Este tipo de actividades implica la bsqueda de
soluciones nuevas a los problemas individuales de
cada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales y
otras empresas de servicios suele estar supeditado
a la solucin de problemas. Sus modelos de negocio
exigen actividades como la gestin de la informacin
y la formacin continua.
Plataforma/red
Los modelos de negocio diseados con una plataforma
como recurso clave estn subordinados a las
actividades clave relacionadas con la plataforma o
la red. Las redes, las plataformas de contactos, el
software e incluso las marcas pueden funcionar como
una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere
que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma
constantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de
negocio de Visa requiere actividades relacionadas con
la plataforma de transacciones de la tarjeta de crdito
Visa para comercios, clientes y bancos. El modelo de
negocio de Microsoft implica la gestin de la interfaz
entre el software de otros proveedores y su plataforma
de sistema operativo Windows. Entre las actividades
clave de esta categora se encuentran la gestin de
plataformas, la prestacin de servicios y la promocin
de la plataforma.
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
c01_sp.indd 37 14/02/11 17:56
En este mdulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.Las empresas se asocian por mltiples motivos y estas asociaciones son cada vez ms importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.2. Coopeticin: asociaciones estratgicas entre empresas
competidoras.3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fi abilidad de los
suministros.
Asociaciones clave
1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.2. Coopeticin: asociaciones estratgicas entre empresas
competidoras.3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fi abilidad de los
suministros.
asc
8
c01_sp.indd 38 14/02/11 17:57
39
Puede resultar til distinguir entre tres motivaciones
para establecer asociaciones:
Optimizacin y economa de escala
La forma ms bsica de asociacin o relacin
cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la
asignacin de recursos y actividades; no es lgico que
una empresa sea propietaria de todos los recursos
o realice todas las actividades. Las asociaciones
movidas por la optimizacin y la economa de escala
suelen establecerse para reducir costes y es habitual
que impliquen una infraestructura de externalizacin o
recursos compartidos.
Reduccin de riesgos e incertidumbre
Las asociaciones tambin pueden servir para reducir
riesgos en un entorno competitivo donde prima la
incertidumbre. Es frecuente que los competidores
creen alianzas estratgicas en un rea a la vez que
compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato
de disco ptico desarrollado conjuntamente por un
grupo constituido por los principales fabricantes de
electrnica de consumo, ordenadores personales
y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo
colabor en la comercializacin de la tecnologa Blu-
ray, pero todos los miembros venden sus productos
Blu-ray por separado.
Compra de determinados recursos y actividades
Son pocas las empresas que poseen todos los recursos
necesarios o realizan todas las actividades espe-
cificadas en su modelo de negocio. Por lo general,
las empresas recurren a otras organizaciones para
obtener determinados recursos o realizar ciertas acti-
Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros proveedores clave? Qu recursos clave adquirimos a nuestros socios? Qu actividades clave realizan los socios?
vidades y aumentar as su capacidad. Estas asociacio-
nes pueden tener su fundamento en la necesidad de
obtener informacin, licencias o acceso a clientes. Un
fabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puede
adquirir la licencia de un sistema operativo para sus
auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio,
del mismo modo que una aseguradora puede recurrir
a un agente independiente para que venda sus plizas,
en lugar de contar con un equipo comercial propio.
c01_sp.indd 39 14/02/11 17:57
En este ltimo mdulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.En este mdulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fciles de calcular una vez que se han defi nido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican ms costes que otros. Las compaas areas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos.
Estructura de costesec
9
c01_sp.indd 40 14/02/11 17:57
41
Obviamente, los costes deben minimizarse en todos
los modelos de negocio. No obstante, las estructuras
de bajo coste son ms importantes en algunos
modelos que en otros, por lo que puede resultar
de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes: segn costes y segn valor
(muchos modelos de negocio se encuentran entre
estos dos extremos).
Segn costes
El objetivo de los modelos de negocio basados en
los costes es recortar gastos en donde sea posible.
Este enfoque pretende crear y mantener una
estructura de costes lo ms reducida posible, con
propuestas de valor de bajo precio, el mximo uso
posible de sistemas automticos y un elevado grado
de externalizacin. Las compaas areas de bajo
coste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son un
claro ejemplo de este modelo de negocio basado en
costes.
Segn valor
Algunas empresas no consideran que los costes
de un modelo de negocio sean una prioridad,
sino que prefieren centrarse en la creacin de
valor. Normalmente, las propuestas de valor
premium y los servicios personalizados son rasgos
caractersticos de los modelos de negocio basados
en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas
instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a
esta categora.
Caractersticas de las estructuras de costes:
Costes fijos
Este tipo de costes no vara en funcin del volumen
de bienes o servicios producidos. Es el caso,
por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las
instalaciones de fabricacin. Algunos negocios, como
las empresas de fabricacin, se caracterizan por
contar con un elevado porcentaje de costes fijos.
Costes variables
Este tipo de costes vara en proporcin directa al volumen
de bienes o servicios producidos. Algunos negocios,
como los festivales de msica, se caracterizan por contar
con un elevado porcentaje de costes variables.
Economas de escala
Este trmino se refiere a las ventajas de costes
que obtiene una empresa a medida que crece su
produccin. Las empresas grandes, por ejemplo,
disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.
Este factor, entre otros, hace que el coste medio por
unidad disminuya a medida que aumenta la produccin.
Economas de campo
Este trmino se refiere a las ventajas de costes que
obtiene una empresa a medida que ampla su mbito
de actuacin. En una empresa grande, por ejemplo,
las mismas actividades de marketing o canales de
distribucin sirven para diversos productos.
Cules son los costes ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cules son los recursos clave ms caros? Cules son las actividades clave ms caras?
c01_sp.indd 41 14/02/11 17:57
PV RCl
C
SMAsC AC
RC
FIEC
Los nueve mdulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta til: el lienzo de modelo de negocio.
Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor
(con los nueve mdulos ya defi nidos), donde se
pueden esbozar modelos de negocio nuevos o
existentes.
Se recomienda imprimir el lienzo de modelo de
negocio en formato grande, de modo que los
participantes puedan anotar y comentar en grupo
los elementos del modelo con notas autoadhesivas
o rotuladores. Se trata de una herramienta prctica
que fomenta la comprensin, el debate,
la creatividad y el anlisis.
Lienzo de modelo de negocio
c01_sp.indd 42 14/02/11 17:57
43 43}
c01_sp.indd 43 14/02/11 17:57
44Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
Estructura de costes
Asociaciones clave
Recursos clave
Canales
Actividades clave
Propuestas de valor
Relaciones con clientes
Segmentos de mercado
Fuentes de ingresos
c01_sp.indd 44 14/02/11 17:57
45
Dibuja el
lienzo en
un pster
Cuelga el lienzo en la pareD
esboza el moDelo De negoCio
c01_sp.indd 45 14/02/11 17:57
46
PVV RCl
C
SMAsC AC
RC
FIEC
disco-grficas
OEM
diseo de hardware
marketing
tiendasminoristas
mercado de masas
apple.comtiendasApple
tienda iTunes
personas
fabricacin
personas
marcaApple
coste del cambio
amor a la
marca
msica sin interrup-ciones
elevadosingresos por hardware
algunos ingresos por msica
hardware iPod
software iTunes
contenidoy acuerdos
marketing y ventas
c01_sp.indd 46 14/02/11 17:57
47
En 2001 Apple lanz su icnico reproductor
multimedia porttil: el iPod. El dispositivo funciona
con el software de iTunes, que permite a los usuarios
transferir msica y otros contenidos del iPod a un
ordenador. Adems, este software ofrece una conexin
perfecta con la tienda en lnea de Apple, donde los
usuarios pueden comprar y descargar contenido.
Esta potente combinacin de dispositivo,
software y tienda en lnea no tard en desbaratar
la industria discogrfica y poner a Apple a la
cabeza del mercado. Sin embargo, Apple no fue la
primera empresa en comercializar un reproductor
multimedia porttil. Empresas como Diamond
Multimedia, propietaria de los reproductores
multimedia porttiles Rio, tenan xito hasta que
Apple irrumpi en el mercado.
Ejemplo: modelo de negocio del iPod/iTunes de Apple
Cmo consigui Apple este dominio del mercado?
Con un modelo de negocio mejor. Por un lado, ofreca
a los usuarios una experiencia musical perfecta,
donde el exclusivo diseo de los dispositivos iPod
se combinaba con el software y la tienda en lnea
de iTunes. La propuesta de valor de Apple consiste
en permitir que los usuarios busquen, compren y
escuchen msica digital de forma sencilla. Por otro
lado, para que esta propuesta de valor fuese posible,
Apple firm acuerdos con los principales sellos
discogrficos para crear la biblioteca musical en lnea
ms grande del mundo.
El truco? La mayora de los ingresos de Apple rela-
cionados con la msica proceden de la venta de iPods.
Apple utiliza la integracin con la tienda de msica en
lnea para protegerse de la competencia.
c01_sp.indd 47 14/02/11 17:57
hemisferio izquierdo del cerebro
lgica
hemisferio derecho del cerebro
emociones
c01_sp.indd 48 14/02/11 17:58
PV RCl
C
SMAsC AC
RC
FIEC
PV RCl
C
SMAsC AC
RC
FIEC
izquierda del lienzo
efi ciencia
c01_sp.indd 49 14/02/11 17:58
El sector pblico se enfrenta al reto de aplicar principios del sector privado. Utilic el lienzo para conseguir que un departamento se reconociese como una empresa de servicios. Para ello,
defin modelos de negocio actuales y nuevos basados en la externalizacin. El resultado fue un debate totalmente nuevo en torno a la descripcin y la innovacin de la empresa.Mike Lachapelle, Canad
Asesoro a pequeas empresas sobre el uso de modelos de negocio freemium. Este modelo consiste en ofrecer productos de forma gratuita, lo cual resulta contradictorio a la mayora de los empresarios. El lienzo de modelo de negocio me permiti
demostrar fcilmente su viabilidad econmica. Peter Froberg, Dinamarca
Ayudo a los empresarios a planificar la transicin y salida de sus empresas. El xito radica en conseguir mantener el crecimiento y la viabilidad de la empresa a largo plazo. Para ello, es indispensable contar con un programa de innovacin en modelos de negocio. El lienzo nos ayuda a identificar e introducir innovaciones en sus modelos de negocio. Nicholas K. Niemann, Estados Unidos
Utilizo el lienzo de modelo de negocio en Brasil para ayudar a artistas, productores culturales y diseadores de juegos a crear modelos de negocio innovadores para la industria cultural y creativa. Lo aplico en el MBA de produccin cultural de la FGV y en el laboratorio de juegos e innovacin de la incubadora de empresas de la COPPE/UFRJ.Claudio d'Ipolitto, Brasil
Normalmente, los modelos de negocio se conciben como una herramienta para crear empresas con nimo de lucro. Sin embargo, he comprobado que el lienzo tambin resulta muy til para el sector no lucrativo. Lo utilizamos para
DISEAR y AUNAR a los miembros del equipo de liderazgo durante el desarrollo de un nuevo programa sin fines lucrativos. El lienzo nos proporcion la flexibilidad necesaria para abarcar los objetivos de esta operacin empresarial de carcter social y aportar claridad a la verdadera propuesta de valor de la empresa y su sostenibilidad.Kevin Donaldson, Estados Unidos
Ojal hubiese conocido el lienzo hace aos! Me habra sido muy til en un proyecto de impresin digital especialmente complicado que realic para el sector editorial, para
mostrar visualmente a todos los miembros del proyecto el concepto global, su funcin (importante) y las interdependencias. Me habra ahorrado horas de explicaciones, discusiones y malos entendidos.Jille Sol, Pases Bajos
Una amiga ntima buscaba un trabajo nuevo. Recurr al lienzo de modelo de negocio para evaluar su modelo de negocio personal. Sus competencias y su propuesta de valor eran excelentes, pero no saba sacar partido a sus socios estratgicos ni establecer relaciones adecuadas con los clientes. El ajuste del enfoque le abri nuevas oportunidades.Daniel Pandza, Mxico
CMO UTILIZAS T EL LIENZO?
50
c01_sp.indd 50 14/02/11 17:58
Imagina a sesenta estudiantes de primer ao que no saben nada sobre el mundo empresarial. En menos de cinco das, gracias al lienzo de modelo de negocio, fueron capaces de esbozar una idea viable con conviccin y claridad. Utilizaron el lienzo como una herramienta para abarcar todas las dimensiones de la creacin de una nueva empresa.Guilhem Bertholet, Francia
Utilizo el lienzo de modelo de negocio para ensear a emprendedores novatos de sectores muy diversos una forma mucho mejor de
convertir SUS PLANES DE
NEgOCIO EN LOS PROCESOS EMPRESARIAlES que necesitarn para dirigir sus empresas y garantizar que se centran en el cliente del modo adecuado, consiguiendo as que su empresa sea lo ms rentable posible.Bob Dunn, Estados Unidos
Utilic el lienzo con un cofundador para disear un plan de negocio para un concurso nacional celebrado por el peridico The Economic Times, de la India. El lienzo me ayud a tener en cuenta todos los aspectos de la nueva empresa y a concebir un plan que los inversores encontrasen bien planteado y atractivo.Praveen Singh, India
Nos encargaron la renovacin del servicio de idiomas de una ONG internacional. El lienzo de modelo de negocio fue especialmente til para mostrar la relacin entre las necesidades del trabajo diario y un servicio que se perciba como demasiado especializado, como una idea de ltima hora que no se encontraba entre las prioridades.Paola Valeri, Espaa
Como coach de empresas emergentes ayudo a los equipos a crear productos nuevos y a disear sus empresas. El lienzo de modelo de negocio me resulta muy til para
recordarles que deben pensar en sus empresas de forma global y evitar que se atasquen en los detalles. Todo esto contribuye a que la nueva empresa sea un xito. Christian Schller, Alemania
El lienzo de modelo de negocio me ha permitido establecer un idioma y un marco comunes con mis compaeros. He utilizado el lienzo para explorar nuevas oportunidades de crecimiento, evaluar el uso que hace la competencia de los nuevos modelos de negocio e informar a toda la empresa de cmo se podra agilizar la innovacin en tecnologa, mercados y modelos de negocio.Bruce MacVarish, Estados Unidos
El lienzo de modelo de negocio ha ayudado a varias empresas de asistencia sanitaria de los Pases Bajos a realizar la transicin de entidad gubernamental con presupuesto limitado a organizacin empresarial con valor aadido. Huub Raemakers, Pases Bajos
Utilic el lienzo con varios directores ejecutivos de una empresa pblica para ayudarles a reestructurar la cadena de valor de conformidad con la nueva normativa del sector. La clave del xito fue desvelar las nuevas propuestas de valor que podan ofrecer a sus clientes y, despus, convertir en operaciones internas.Leandro Jesus, Brasil
Utilizamos 15.000 notas aUtoadhesivas y ms de 100 metros de papel marrn para disear una estructura organizativa nueva para una empresa de fabricacin internacional. En todas las actividades, la herramienta principal fue el lienzo de modelo de negocio. Nos convenci por su aplicabilidad real, sencillez y relacin lgica causa-efecto.Daniel Egger, Brasil
Utilic el lienzo para
comprobar la viabilidad de mi nueva empresa Mupps, una plataforma donde los artistas pueden crear sus propias aplicaciones para el iPhone y los telfonos Android en tan slo unos minutos. Sabis una cosa? El lienzo reafirm las posibilidades de xito, as que os dejo, tengo mucho trabajo que hacer! Erwin Blom, Pases Bajos
El lienzo de modelo de negocio ha demostrado ser una herramienta muy til para la captura de ideas y soluciones para proyectos de comercio electrnico. La mayora de mis clientes son pymes y el lienzo les ayuda a
simplificar sus modelos de negocio actuales, as como a comprender y controlar el impacto del comercio electrnico en sus empresas.Marc Castricum, Pases Bajos
Utilic el lienzo para ayudar a una empresa a organizar su plantilla con el fin de determinar los objetivos comunes y las prioridades estratgicas, que se utilizaron durante el proceso de planificacin y se incorporaron con el CMI. Gracias al lienzo tambin se con-sigui que las iniciativas seleccionadas estuviesen supeditadas a las nuevas prioridades estratgicas.Martin Fanghanel, Bolivia
51
c01_sp.indd 51 14/02/11 17:58
PatronesPatronesc01_sp.indd 52 14/02/11 17:58
PatronesPatronesc01_sp.indd 53 14/02/11 17:58
En arquitectura, patrn se refiere al concepto de captar ideas de diseo arquitectnico como descripciones arquetpicas y reutilizables.
Christopher Alexander, arquitecto
c01_sp.indd 54 14/02/11 17:58
En este apartado se describen modelos de negocio que tienen caractersticas similares, organizaciones similares de los diferentes mdulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio. Los patrones que se describen en las pginas siguientes deberan ayudarte a comprender la dinmica de los modelos de negocio y servir como fuente de inspiracin para el desarrollo de tus propios modelos.
Hemos perfilado cinco patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los hemos traducido al idioma del lienzo de modelo de negocio para permitir la comparacin de conceptos, facilitar su comprensin y simplificar su aplicacin. Un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones.
Nuestros patrones se basan en los conceptos de desagregacin, larga cola (long tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocio abierto. Sin duda, con el tiempo surgirn nuevos patrones basados en otros conceptos empresariales.
El objetivo de este trabajo de definicin y descripcin de los patrones de modelo de negocio es reformular conceptos empresariales conocidos con un formato estandarizado (el lienzo de modelo de negocio) para que puedas utilizarlos inmediatamente en tu trabajo de diseo o invencin de modelos de negocio.
Patrones
56 Desagregacin de modelos de negocio
66 La larga cola (long tail)
76 Plataformas multilaterales
88 GRATIS como modelo de negocio
108 Modelos de negocio abiertos
c01_sp.indd 55 14/02/11 17:58
Desagrega-cin de modelos de negocio
c01_sp.indd 56 14/02/11 17:58
pat
ro
nes
57
Des
ag
reg
ac
in
De
mo
Del
os
De
neg
oc
io
El concepto de empresa desagregada sostiene
que existen fundamentalmente tres tipos de
actividades empresariales diferentes: relaciones
con clientes, innovacin de productos e
infraestructuras. Cada uno de estos tipos
tiene diferentes imperativos econmicos,
competitivos y culturales. Los tres pueden
coexistir en una misma empresa, aunque
lo ideal es que se desagreguen en entidades
independientes con el fin de evitar conflictos
o renuncias no deseadas.
Definicin: patrn n. 1
[ referencias ]
1 Unbundling the Corpo-
ration [Desfragmen-
tacin de la empresa],
Harvard Business Review.
Hagel, John y Singer,
Marc. Marzo-abril de
1999.
2 La disciplina de los lderes
del mercado. Treacy,
Michael, Wiersema, Fred.
1995.
[ ejemplos ]
industria de las
telecomunicaciones
mviles, sector de la
banca privada
c01_sp.indd 57 14/02/11 17:58
pat
ro
nes
58
John Hagel y Marc Sin-
ger, que acuaron el trmino
empresa desagregada, creen que las
empresas estn formadas por tres tipos de
actividades empresariales distintas con imperati-
vos econmicos, competitivos y culturales diferen-
tes: relaciones con clientes, innovacin de productos
e infraestructuras. A su vez, Treacy y Wiersema
sugieren que las empresas deberan centrarse
en una de las tres disciplinas de valor que
proponen: excelencia operativa, liderazgo
del producto o intimidad con el
cliente.
En las pginas
siguientes se muestra la
aplicacin del concepto de desa-
gregacin a los modelos de negocio. En el
primer ejemplo, se describen los confl ictos y
las renuncias no deseadas que genera un modelo
de negocio agregado en el sector de la banca
privada. En el segundo ejemplo, se muestra el
proceso de desagregacin de los operadores
de telefona mvil, cuyo negocio empieza a
girar en torno a nuevas actividades
empresariales.
Agregado
Desagregacin Desagregado!
1
3
2 Segn Hagel y Singer, la funcin de
las empresas que se centran en las
relaciones con los clientes consiste en buscar y
conseguir clientes y en establecer relaciones con ellos.
Asimismo, la funcin de las empresas que se centran en
la innovacin de productos es desarrollar nuevos productos
y servicios que resulten atractivos. Por ltimo, la funcin de las
empresas basadas en infraestructuras consiste en construir y ges-
tionar plataformas para tareas repetitivas y volmenes elevados.
Hagel y Singer sostienen que las empresas deberan separar
estas actividades y centrarse nicamente en una de las tres.
Cada una de estas actividades empresariales est sujeta
a factores diferentes, que pueden entrar en confl icto
o provocar renuncias no deseadas dentro de
la empresa.
Des
ag
reg
ac
in
De
mo
Del
os
De
neg
oc
io
c01_sp.indd 58 14/02/11 17:58
pat
ro
nes
59
Des
ag
reg
ac
in
De
mo
Del
os
De
neg
oc
ioInnovacin de productos
Gestin de relaciones con clientes
Gestin de infraestructuras
Econ
oma
Una entrada temprana en el mercado
permite cobrar precios altos y hacerse
con una elevada cuota de mercado. La
velocidad es esencial.
El elevado coste de la captacin de
clientes obliga a conseguir una elevada
cuota de gasto. Es esencial contar con
una economa de campo.
Un nivel elevado de costes fijos
requiere grandes volmenes para
conseguir un coste por unidad bajo. Es
esencial contar con una economa de
escala.
Cul
tura
La lucha se centra en el talento. Pocas
barreras de entrada. Prosperan muchas
empresas pequeas.
La lucha se centra en el mbito. Conso-
lidacin rpida. Dominan unos cuantos
jugadores importantes.
La lucha se centra en la escala. Conso-
lidacin rpida.
Dominan unos cuantos jugadores
importantes.
Com
pete
ncia
Se centra en los empleados. Se mima a
los talentos creativos.
Orientacin a servicios. El cliente es
lo primero.
Se centra en los costes. Hace hincapi
en la estandarizacin, la previsibilidad y
la eficiencia.
TRES TIPOS PRINCIPALES DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES
Fuente: Hagel y Singer, 1999.
c01_sp.indd 59 14/02/11 17:58
Hace tiempo que la banca privada suiza, cuyo
trabajo consiste en ofrecer servicios bancarios a
personas muy adineradas, se considera un nego-
cio conservador y aletargado. Sin embargo, en la
ltima dcada, la cara de la banca privada suiza ha
cambiado considerablemente. Antes, las entidades
bancarias privadas tenan una integracin vertical
y sus tareas iban desde la gestin del patrimonio
hasta el corretaje o el diseo de productos fi nan-
cieros. Esta estricta integracin vertical tena un
fundamento slido: la externalizacin resultaba
cara y los bancos privados preferan hacerlo todo
internamente por cuestiones de secreto bancario
y confi dencialidad.
Pero el entorno cambi. El secreto bancario
perdi importancia debido al desvanecimiento
de las prcticas bancarias suizas y la mstica que
las rodeaba y la externalizacin cobr inters
tras la ruptura de la cadena de valor provocada
por la irrupcin de proveedores de servicios
especializados, como los bancos de transacciones
y las tiendas de productos fi nancieros. El primer
ejemplo se centra exclusivamente en la gestin
de transacciones bancarias y el segundo en el
diseo de nuevos productos fi nancieros. La
entidad bancaria privada Maerki Baumann, con
sede en Zrich, es un ejemplo de banco con un
modelo de negocio desagregado. Esta entidad
deriv su plataforma de transacciones a una
entidad independiente llamada Incore Bank,
que ofrece servicios bancarios a otros bancos y
agentes de valores. Ahora, Maerki Baumann se
centra exclusivamente en el establecimiento de
relaciones con clientes y la asesora.
Sin embargo, Pictet, que tiene sede en Ginebra
y es el mayor banco privado suizo, ha preferido
permanecer integrado. Esta entidad de doscientos
aos de antigedad establece relaciones ntimas
con los clientes, gestiona muchas transacciones
de clientes y disea sus propios productos
fi nancieros. Este modelo ha permitido al banco
alcanzar el xito, aunque le obliga a gestionar
minuciosamente las renuncias y compensaciones
que conlleva la explotacin de tres tipos de
actividades empresariales diferentes.
Banca privada: tres empresas en una
En la pgina siguiente
se muestra el modelo
tradicional de la banca
privada, se describen
sus confl ictos y se
desagrega en tres
actividades empresariales
bsicas: gestin de
relaciones, innovacin de
productos y gestin de
infraestructuras.
pat
ro
nes
60
Des
ag
reg
ac
in
De
mo
Del
os
De
neg
oc
io
c01_sp.indd 60 14/02/11 17:58
61
pat
ro
nes
Confl ictos
1 El banco atiende a dos mercados diferentes
con dinmicas muy distintas. El asesoramiento de
personas adineradas es una actividad a largo plazo
basada en las relaciones. La venta de productos
fi nancieros a bancos privados es una actividad
dinmica que cambia con mucha rapidez.
2 El objetivo del banco es vender productos
a bancos de la competencia para aumentar
sus ingresos, aunque esto crea un confl icto de
intereses.
3 El departamento encargado del diseo de
productos del banco presiona a los asesores para
que vendan a los clientes l
