LIBRO Metodologia 1-30 - CORLAD · 2020. 1. 2. · 1. Modelo de diseño organizacional: reﬂexiones 365 1.1. El contexto de la organización y la estrategia 366 1.2. Parámetros

Administración

Laura Huamán Pulgar-VidalFranklin Rios Ramos

Diseño organizacional de la empresa

Metodologías para implantar la estrategia

2a Edición

Edición original publicada por © Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)Edición autorizada a Ediciones de la U para Colombia

Área: AdministraciónPrimera edición: Perú, 2008Segunda edición: Bogotá, Colombia, abril de 2015ISBN 978-958-762-277-5

© Laura Huamán Pulgar-Vidal y Franklin Rios Ramos© Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Av. Alonso de Molina 1611, Lima 33 - Tel. 313-3333

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por registro y otros medios, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Huamán Pulgar-Vidal, Laura; Rios Ramos, Franklin

Metodología para implantar la estrategia: diseño organizacional de la

empresa / Laura Huamán Pulgar-Vidal y Franklin Rios Ramos -- 2a. Edición.

Bogotá : Ediciones de la U, 2015

480 p. ; 24 cm

ISBN 978-958-762-277-5

1. Diseño organizacional 2. Estructura organizacional 3. Planificación

estratégica I. Tít.

658.4083 ed.

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7

CONTENIDO

PRESENTACIÓN 25

PRÓLOGO A LA PRIMERA EDICIÓN 27

PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN 29

CAPÍTULO 1: ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA 31

1. Una revisión a la teoría del diseño organizacional 33

2. Diseño organizacional 35

2.1. Fundamentos del diseño organizacional 35

2.2. El modelo de diseño organizacional 37

3. Conceptos generales para el diseño organizacional 37

3.1. Organización 38

3.1.1. Desempeño y resultados de la organización 40

3.1.2. Enfoques de las organizaciones 41

3.2. Gerencia en las organizaciones: la dirección estratégica 43

3.2.1. La gerencia y el pensamiento sistémico 44

3.2.2. El proceso administrativo 45

4. La dirección estratégica y las escuelas de pensamiento estratégico 46

5. La estrategia en las organizaciones 50

6. Tipos de estrategias 52

6.1. Estrategias competitivas o genéricas 53

6.2. Estrategias corporativas 56

6.2.1. Estrategias de ajuste y extensión 56

6.2.2. Estrategias convencionales de crecimiento y diversificación 57

6.2.3. Estrategias de integración 59

8

6.2.4. Estrategias de posición 61

6.3. Enfoque integrador de estrategias: estrategias de desarrollo del negocio 64

6.4. Clasificación de las estrategias 68

7. Implantación de la estrategia, su relación con el diseño organizacional 69

8. Estructura del libro: metodologías para implantar la estrategia:

diseño organizacional de la empresa 71

ANEXO 1: VIGENCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Y LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES. PARTE I 75

CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS

Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOORGANIZACIONAL 79

INTRODUCCIÓN 81

ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO 82

1. Conceptos 82

1.1. Enfoques del entorno 83

1.2. Problemática del entorno en las organizaciones 86

1.3. Entorno general 87

1.4. Entorno específico 88

1.5. Características del entorno 92

1.6. Efecto de los eventos internos o externos en la organización 93

2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE) 95

2.1. Procedimiento 96

2.2. Indicadores de la gestión del entorno 108

2.3. Confiabilidad de los resultados 111

ANÁLISIS INTERNO 112

1. Conceptos 112

1.1 Enfoque sistémico 113

1.2. Teoría de recursos y capacidades 116

2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI) 122

2.1. Procedimiento 124

2.2. Indicadores para la gestión 134

2.3. Confiabilidad de los resultados 137

9

MAPA ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS FODA 137

CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A. 143

ANEXO 1: VARIABLES Y FACTORES DEL ENTORNO 157

ANEXO 2: MÉTODO MATEMÁTICO PARA PRIORIZAR

FACTORES MEDIANTE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS 163

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 165

MODELO GENERAL DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 167

PRINCIPIOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 170

1. Mecanismos de coordinación 170

2. División del trabajo 172

3. Alineación con la estrategia 174

CONTEXTO ORGANIZACIONAL 175

1. Ciclo de vida 175

2. Nivel de tecnología 180

ESTRUCTURA: MACROESTRUCTURA 181

1. Macroestructura 181

2. Metodología para el diseño de la macroestructura 181

2.1. Identificación de objetivos y actividades 183

2.2 Análisis de las actividades 186

2.3. Estructuración de las actividades 192

2.4. Selección del modelo de agrupamiento 199

2.5. Estructura actual 214

2.6. Gráfico del organigrama 219

2.7. Tamaño organizativo 225

CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A. 227

10

CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA

PARA EL DISEÑO DE PUESTOS 235

1. Diseño de la microestructura: puesto de trabajo 237

1.1. Metodología para el diseño de un puesto (microestructura) 238

1.2. Metodología para diseño de varios puestos en una

misma unidad organizativa 242

2. El análisis de puestos: el puesto de trabajo como microestructura 250

2.1. Diseño de puestos 250

2.2. Especificaciones del puesto o perfil del puesto 253

2.3. Ejemplos de descripciones del puesto 255

2.4. Alternativas para descripción de puestos 257

2.5. Otros enfoques sobre el análisis y diseño de puestos 259

2.6. Utilidades del diseño de puestos 264

3. Diseño de indicadores para puestos de trabajo 265

3.1. Aspectos generales 265

3.2. Diseño de indicadores 266

3.3. Indicador general del puesto 269

4. Herramienta «carga de trabajo»: diseño y rediseño de puestos,

medición del rendimiento 270

4.1. Metodología para el análisis de la carga de trabajo 271

4.2. Utilidad del análisis de resultados: optimización y rediseño del puesto 277

5. Manuales administrativos 278

5.1. Manual de organización 279

5.2. Manual de funciones 280

5.3. Recomendaciones para la elaboración de los manuales 281

5.4. Observaciones a los manuales 281

6. Caso de aplicación: valuación de la carga de trabajo y rediseño de un puesto 283

CAPÍTULO 5: DE LA ESTRUCTURA A LOS PROCESOS:

GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS O BUSINESS PROCESS MANAGEMENT BPM 287

1. Definición de proceso 289

2. De la estructura a los procesos 294

3. Gestión de procesos de negocios (BPM: business process management) 294

11

4. Metodología para el BPM 295

4.1. Identificación de los procesos en la organización 296

4.2. Cadena de valor y mapa de procesos 298

4.3. Diseño del proceso 307

4.3.1. La ficha del proceso 308

4.3.2. Diagrama de flujo matricial (DFM) 316

4.3.3. Análisis de documentos 318

4.3.4. Elaboración de manuales de procesos (Mapro) 319

4.3.5. Diseño de procesos de toma de decisiones 322

4.3.6. Diseño de sistemas de comunicación 324

4.3.7. Diseño de procesos de control: indicadores de gestión 326

4.4. Rediseño de procesos: introducción de cambios 333

4.4.1. Análisis de los procesos 337

4.4.2. Mejora continua 347

4.4.3. Reingeniería de procesos 348

5. Validación de propuestas: análisis costo-beneficio 350

ANEXO 1: RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN PARA

REDISEÑAR PUESTOS E IDENTIFICAR PROCESOS 357

CAPÍTULO 6: NUEVAS TENDENCIAS EN EL

DISEÑO ORGANIZACIONAL 363

1. Modelo de diseño organizacional: reflexiones 365

1.1. El contexto de la organización y la estrategia 366

1.2. Parámetros de diseño: la parte dura de la organización 367

2. Evolución de las estructuras y los enfoques de diseño organizacional 368

3. Los cambios y tendencias más importantes en las organizaciones 370

3.1. El entorno 371

3.2. Factor clave en las organizaciones 371

3.3. Gestión de organizaciones: la gerencia 371

3.4. Cultura de las organizaciones 372

3.5. Estructuras 373

3.6. Dinámica de la organización 373

3.7. Estrategia y su implantación 373

3.8. Gestión operativa 374

12

4. Nuevas estructuras y formas de organización 374

4.1. La adhocracia. Mintzberg (1984) 376

4.2. Estructura hipertexto. Nonaka (1994), Nonaka y Takeuchi (1995),

Nonaka y Takeuchi (1999) 377

4.3. Estructura trébol. Charles Handy (1992) 381

4.4. Estructura hipertrébol. Rodríguez Antón (2001)

y Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomada (2001) 382

4.5. Estructura plataforma. Ciborra (1996) 384

4.6. La estructura. N. Hedlund (1994) 384

4.7. La estructura federal. Handy (1992), (1993) 385

4.8. La estructura en red: organizaciones virtuales 386

4.9. La organización que aprende 388

5. Prácticas gerenciales y diseño organizacional 390

ANEXO 1: VIGENCIA DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Y LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES. PARTE II* 391

CAPÍTULO 7: CASO APLICATIVO CONSTRUYE & ASOCIADOS 395

1. Antecedentes 397

2. Objetivos del estudio 397

3. Presentación de la empresa 397

4. Diagnóstico estratégico organizacional 398

4.1. Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo 398

4.2. Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico interno 400

4.3. Mapa estratégico 402

4.3.1. Ventaja competitiva de la empresa 402

4.3.2. Factores de éxito 403

4.3.3. Posibles factores de fracaso 403

4.4. Recomendaciones a partir del diagnóstico estratégico organizacional 404

5. Características de la organización 405

5.1. Estructura actual de la empresa 405

5.2. Ubicación en el ciclo de vida 405

5.3. Toma de decisiones 406

5.4. Descripción del nivel de la tecnología usada 406

13

6. Planeamiento estratégico de la empresa 407

6.1. Estrategias a seguir por la empresa 407

6.2. Descripción de objetivos estratégicos y actividades previstas 407

7. Diseño de la estructura organizacional 409

7.1. Metodología: herramienta «macroestructura» 409

7.2. Análisis de actividades 410

7.3. Estructuración de actividades 411

7.4. Propuesta de organigrama final 414

8. Diseño de puestos 420

8.1. Relación de puestos actuales 420

8.2. Análisis de puestos 420

8.3. Creación de puestos 430

8.4. Alineación de puestos 433

9. Procesos de la empresa 434

9.1. Cadena de valor y mapa de procesos 434

9.2. Diseño de procesos actuales 436

9.2.1. Diagrama de flujo matricial de cada proceso 437

9.2.2. Análisis de procesos y propuestas de mejora 442

9.3. Manual de procesos (MAPRO) 447

9.4. Sistemas de comunicación 454

10. Validación de propuestas 454

ANEXOS DE CONSTRUYE & ASOCIADOS 459

Anexo 1: Información del entorno y de la empresa 459

Anexo 2: Descripciones de puestos 463

BIBLIOGRAFÍA 497

15

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Capítulo 1. Organización y estrategia

1.1. Modelo de diseño organizacional 37

1.2. Organización como sistema abierto 41

1.3. Organización compuesta por subsistemas 43

1.4. Evolución de la gestión en las organizaciones 48

1.5. Escuelas de pensamiento estratégico 49

1.6. Proceso de dirección estratégica 50

1.7. Tipos y niveles de estrategia 53

1.8. Estrategias empresariales, enfoque convencional 58

1.9. Estrategias de integración 61

1.10. Matriz FODA 62

1.11. Estrategias según cuadrantes de matriz FODA 63

1.12. Ubicación del negocio en una red de industrias 65

1.13. Desarrollo del negocio de origen 67

1.14. Clasificación de estrategias 68

1.15. Implantación de la estrategia 71

1.16. Estructura del libro 71

Capítulo 2. Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organizacional

2.1. Diagnóstico estratégico-organizacional 82

2.2. Entorno organizacional 84

16

2.3. Enfoque de dominio ambiental 85

2.4. Análisis del sector industrial. las cinco fuerzas competitivas 90

2.5. Nivel de incertidumbre en el entorno 92

2.6. Influencia del entorno 96

2.7. Propuesta de uso de teoría según el tipo de organización 97

2.8. Selección de teoría del entorno específico en el aplicativo 98

2.9. Ingreso de factores en el aplicativo 100

2.10. Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo 102

2.11. Valor de la evaluación de los factores 103

2.12. Evaluación de los factores en el aplicativo 104

2.13. Priorización de los factores en el aplicativo 105

2.14. Resultado de la evaluación de la matriz 106

2.15. Cálculo automático de los resultados en el aplicativo 107

2.16. Oportunidades y amenazas 107

2.17. Significado del resultado del indicador de diagnóstico externo 108

2.18. Dependencia o independencia a las oportunidades del entorno 109

2.19. Recomendaciones para la gestión de las variables P 110

2.20. Reporte final del aplicativo MADE 111

2.21. Evolución de la inflación de 1980 a 2008 (variación porcentaje anual) 112

2.22. Sistema organizacional 113

2.23. Clasificación de recursos 117

2.24. Clasificación de capacidades 120

2.25. Influencia interna de la organización 123

2.26. Uso de teoría del análisis interno según el tipo de la organización 124

2.27. Selección de teoría en el aplicativo MADI 125

2.28. Ingreso de factores en el aplicativo MADI 126

2.29. Identificación del efecto de las 4 P en el aplicativo MADI 128

2.30. Valor de la evaluación de los factores 129

2.31. Evaluación de los factores en el aplicativo MADI 130

2.32. Priorización de los factores en el aplicativo MADI 131

2.33. Resultado de la evaluación de la matriz 132

2.34. Cálculo automático de los resultados en el aplicativo MADI 133

17

2.35. Fortalezas y debilidades 133

2.36. Significado del resultado del indicador de diagnóstico interno 134

2.37. Dependencia o independencia a las fortalezas de la organización 135

2.38. Reporte final del aplicativo MADI 136

2.39. Cuadrantes FODA 138

2.40. MADE y MADI para el caso del Club Paraíso 140

2.41. Cuadrante FODA para el caso del Club Paraíso 142

2.42. Estados financieros. Individual 146

2.43. Definición de los factores externos para el caso Girls S. A. 148

2.44. Evaluación de cada factor externo y sus efectos con las 4 P para el caso Girls S. A. 149

2.45. Priorización de los factores externos para el caso Girls S. A. 149

2.46. Evaluación completa de MADE para el caso Girls S. A. 150

2.47. Reporte final de MADE para el caso Girls S. A. 151

2.48. Definición de los factores internos para el caso Girls S. A. 152

2.49. Evaluación de cada factor interno y sus efectos en las 4 P para el caso Girls S. A. 152

2.50. Priorización de los factores internos para el caso Girls S. A. 153

2.51. Evaluación completa de MADI para el caso Girls S. A. 153

2.52. Reporte final de MADI para el caso Girls S. A. 154

2.53. Cuadrante FODA Girls S. A. 155

Capítulo 3. Metodología para el diseño de la estructura organizacional

3.1. Esquema del modelo general del diseño organizacional 168

3.2. Tipos de normalización 171

3.3. Continuidad de los mecanismos de coordinación 172

3.4. Modelo de Mintzberg 173

3.5. Alineación con la estrategia 175

3.6. Ciclo de vida de una empresa 177

3.7. Clasificación de la tecnología 180

3.8. Adaptación del esquema de la metodología del diseño de la estructura de Vigo 182

18

3.9. Red de objetivos empresariales 183

3.10. Ingreso de objetivos en el aplicativo de la macroestructura 183

3.11. Ingreso de las actividades en el aplicativo de la macroestructura 185

3.12. Tabla para el análisis de la sensibilidad 187

3.13. Selección del nivel de aporte y desempeño 188

3.14. Identificación del nivel de sensibilidad 189

3.15. Rangos según el nivel de sensibilidad 189

3.16. Cálculo automático de los niveles de sensibilidad y rangos 190

3.17. Selección del nivel de relaciones entre las actividades 192

3.18. Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad en el aplicativo de la macroestructura 193

3.19. Clasificación manual de las actividades por niveles 194

3.20. Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad y nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura 195

3.21. Relación entre actividades según nivel de relación en cada nivel de sensibilidad 196

3.22. Identificación de grupos según la clasificación 196

3.23. Resultados de las actividades según nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura 197

3.24. Reagrupación y proporcionar nombres a los grupos 198

3.25. Preestructura o estructura resultante 199

3.26. Ejemplo de estructura funcional 200

3.27 Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura funcional 201

3.28. Cuadro de relación entre estrategias y estructuras 203

3.29. Ejemplo de estructura por producto 204

3.30. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por producto 204

3.31. Ejemplo de estructura por cliente 205

3.32. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por cliente 205

3.33. Ejemplo de estructura por regiones 206

3.34. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por regiones 206

3.35. Ejemplo de estructura por procesos 207

3.36. Ejemplo de estructura por equipos 207

3.37. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por procesos 208

19

3.38. Ejemplo de estructura divisional 209

3.39. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura divisional 209

3.40. Ejemplo de estructura matricial 210

3.41. Ejemplo de estructura matricial II 213

3.42. Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial 213

3.43. Ejemplo de estructura híbrida 214

3.44. Organigrama actual del Club Paraíso 215

3.45. Comparación entre el organigrama actual y la preestructura (estructura resultante) 216

3.46. Estructura final del Club Paraíso 218

3.47. Representación de los niveles jerárquicos y autoridad en una organización 220

3.48. Representación de unidades que asesoran directamente a un puesto de línea 221

3.49. Representación de unidades que asesoran toda un área 221

3.50. Representación de unidades de soporte 222

3.51. Representación de la autoridad funcional. 222

3.52. Representación de organizaciones complejas 223

3.53. División del trabajo por partes en la organización 224

3.54. División básica del trabajo. Partes de la macroestructura 225

3.55. Necesidad de personal 227

3.56. Organigrama actual de Girls S. A. 228

3.57. Cuadro de objetivos y actividades de Girls S. A. 229

3.58. Identificación de objetivos y actividades de Girls S. A. 230

3.59. Análisis de las actividades de Girls S. A. 231

3.60. Estructuración de las actividades de Girls S. A. 232

3.61. Preestructura (organigrama resultante) para Girls S. A. 233

3.62. Comparación de la estructura actual y la preestructura para Girls S. A. 233

3.63. Estructura final para Girls S. A. 234

Capítulo 4. Metodología para el diseño de puestos

4.1. Metodología para el diseño de puestos 237

4.2. Diseño de un puesto 238

4.3. Diseño de puesto gerente de Logística 239

20

4.4. Organigrama de la Empresa Flores S. A. 240

4.5. Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología aplicada por analogía para un departamento 241

4.6. Empresa Flores S. A., diseño de puesto gerente de Ventas 242

4.7. Diseño de varios puestos en unidad organizativa 243

4.8. Metodología para diseño de varios puestos de la unidad organizativa logística 244

4.9. Organigrama de Empresa Flores S. A. 245

4.10. Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa 245

4.11. Metodología para el análisis de actividades, herramienta macroestructura aplicada por analogía par el diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa 247

4.12. Estructuración de actividades para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa 248

4.13. Ejemplo de diseño de varios puestos en unidad organizativa de Ventas 249

4.14. Análisis de puestos 250

4.15. Ubicación de un puesto en el organigrama 252

4.16. Componentes del análisis de puestos 254

4.17. Ejemplo 1 descripción del puesto de director administrativo con indicadores 255

4.18. Ejemplo 2, descripción de puesto con criterios de evaluación 256

4.19. Alternativas y variantes para especificar descripciones de puestos 258

4.20. Análisis de puestos, otros enfoques 259

4.21. Dimensiones de amplitud de un puesto 260

4.22. Dimensiones de profundidad de un puesto 260

4.23. Partes básicas de la organización 262

4.24. Integración de enfoques 263

4.25. Ponderación de indicadores para un puesto 270

4.26. Herramienta análisis «carga de trabajo» 273

4.27. Reporte final de análisis de «carga de trabajo» 273

4.28. Distribución de tiempo por tipo de actividad 276

4.29. Medición de la carga de trabajo, análisis de actividades 276

21

4.30. Estructura de manual de organización y funciones 281

4.31. Organigrama general de la Empresa Ventas por TV S. A. 283

4.32. Medición carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center 284

4.33. Reporte de carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center 284

4.34. Puesto rediseñado de la supervisora de ventas del Call Center 286

Capítulo 5. De la estructura a los procesos. gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)

5.1. Elementos del proceso. Ejemplo de un restaurante 290

5.2. Tipos de procesos según el uso de tecnología 291

5.3. Estructura y los procesos 294

5.4. Identificación de procesos 296

5.5. Cadena de valor 299

5.6. Ejemplo de cadena de valor de la empresa que distribuye agua a la ciudad 302

5.7. Mapa de procesos de la organización 303

5.8. Mapa de procesos de un restaurante 304

5.9. Procesos operativos y actividades primarias 305

5.10. Procesos de soporte y actividades de apoyo 305

5.11. Actividades primarias del ejemplo de la empresa de servicio de agua 306

5.12. Conversión de las actividades primarias a los procesos operativos del ejemplo de la empresa de servicio de agua 306

5.13. Mapa de procesos del ejemplo de la empresa de servicio de agua 307

5.14. Mapa de procesos y la ficha de cada procesos 308

5.15. Rótulo del proceso 309

5.16. Ejemplo de diagrama de flujo matricial 310

5.17. Símbolos del diagrama de flujo matricial 316

5.18. Ejemplo de diagrama de flujo matricial de un restaurante 317

5.19. Cuadro de datos necesarios de la generación de documentos 319

5.20. Cuadro de generación de originales y copias de un documento 319

5.21. Procesos de toma de decisiones 322

5.22. Características para el diseño de procesos de toma de decisiones 323

5.23. Ejemplo de estructuración de decisiones 323

5.24. Comunicación formal 324

22

5.25. Comunicación informal 325

5.26. Niveles de medición 327

5.27. Ejemplo del semáforo en el diseño de indicadores 331

5.28. Ejemplo de rangos de evaluación de indicadores 331

5.29. Peso ponderado de los indicadores 332

5.30. Ejemplo de indicador resultante 333

5.31. Costos de envíos 334

5.32. Eficiencia y eficacia 334

5.33. Flujograma de venta e instalación de grúas para la industria 341

5.34. Flujograma de venta e instalación de grúas para la industria 344

5.35. Diagrama causa-efecto de problemas usando diagrama de bloques 345

5.36. Diagrama causa-efecto de problemas usando diagrama de bloques 346

5.37. Ciclo de la mejora continua 348

5.38. Datos del caso BG Cero Papel 352

5.39. Solución de caso BG Cero Papel 354

5.40. Análisis financiero del caso BG Cero Papel 355

Capítulo 6. Nuevas tendencias en el diseño organizacional

6.1. El contexto de la organización y la estrategia 366

6.2. Evolución de las formas organizativas 369

6.3. Organizaciones mecánicas y orgánicas. nuevas formas organizativas 375

6.4. La adhocracia 377

6.5. Capas de la estructura hipertexto. Capa 1. Equipo de proyectos 378

6.5. Capas de la estructura hipertexto. Capa 2. Base del conocimiento 378

6.5. Capas de la estructura hipertexto. Capa 3. Sistema de negocios 379

6.6. Estructura Hipertexto 380

6.7. Estructura de trébol (1) 381

6.8. Estructura de trébol (2) 382

6.9. Estructura hipertrébol 383

6.10. Estructura federal 385

6.11. Estructura en red 387

6.12. Evolución de la organización que aprende 389

23

Capítulo 7. Caso de aplicación Construye & Asociados

7.1. Matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Construye & Asociados 398

7.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Construye & Asociados 399

7.3. Matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados 400

7.4. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados 401

7.5. Mapa estratégico. Resultados MADE y MADI 402

7.6. Etapa en el ciclo de vida de Construye & Asociados 405

7.7. Planeamiento estratégico de Construye & Asociados. Identificación de objetivos 407

7.8. Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de Construye & Asociados 409

7.9. Macroestructura, análisis de sensibilidad y relación de actividades de Construye & Asociados 410

7.10. Actividades por niveles de sensibilidad 411

7.11. Actividades por nivel de relación y misma sensibilidad 411

7.12. Actividades por nivel de relación entre niveles de sensibilidad 412

7.13. Agrupación de actividades y formación de unidades organizativas 413

7.14. Organigrama resultante con unidades organizativas 413

7.15. Organigrama inicial de Construye & Asociados 415

7.16. Organigrama resultante con unidades organizativas 416

7.17. Organigrama final 1. Agrupación estructura funcional 418

7.18. Organigrama final 2. Agrupación estructura matricial 419

7.19. Carga de trabajo del gerente general 421

7.20. Carga de trabajo del asistente de gerencia 422

7.21. Carga de trabajo. Rediseño del puesto de asistente de gerencia 424

7.22. Reporte final. Rediseño del puesto de asistente de gerencia 424

7.23. Carga de trabajo del jefe de obra 425

7.24. Carga de trabajo del corredor 427

7.25. Carga de trabajo del jefe de logística 429

24

7.26. Carga de trabajo del puesto soporte TI, información y control 431

7.27. Descripción de puesto de soporte TI, información y control 432

7.28. Alineación de puestos con la estrategia 433

7.29. Cadena de valor de Construye & Asociados 434

7.30. Mapa de procesos de Construye & Asociados 436

7.31. Relación de procesos identificados en la empresa 436

7.32. Proceso de construcción de un edificio 438

7.33. Proceso de separación de un departamento 439

7.34. Proceso de ventas-finanzas 440

7.35. Proceso de corretaje de un departamento 441

7.36. Proceso de pedido de insumos para la construcción de una edificación 442

7.37. Análisis de ubicación de problemas en proceso 443

7.38. Diagrama de Ishikawa, análisis de posibles causas 444

7.39. Proceso de pedido de insumos para la construcción de obras 445

7.40. Proceso de planeación de obra 447

7.41. Diagrama de flujo matricial del proceso planeación de obra 448

7.42. Proceso de corretaje-separación de un departamento 449

7.43. Diagrama de flujo matricial del proceso de corretaje-separación de un departamento 450

7.44. Proceso de cronograma y presupuesto de una obra 451

7.45. Diagrama de flujo matricial. Proceso de cronograma y presupuesto de obra 452

7.46. Tabla de rangos para la calificación de indicadores de procesos 454

7.47. Análisis costo–beneficio del software contable financiero 456

7.48. TIR y VNA de flujo de dinero 457

7.49. Costo-beneficio de la implementación de mejora continua en proceso de reclamo de clientes (casos no complejos) 458

7.50 Descripción del puesto de jefe de obra 463

7.51. Descripción del puesto de corredor 464

7.52. Descripción del puesto de jefe de logística 465

25

PRESENTACIÓN

Si quisiéramos definir la administración de empresas en una breve secuencia de procesos,

sin duda podremos utilizar la fórmula clásica de planificar, organizar, integrar personas,

dirigir y controlar.

La segunda de las actividades mencionadas, la organización, es el motivo de este libro.

Solo existe organización cuando hay dos o más personas unidas por objetivos

comunes, son capaces de comunicarse y requieren desarrollar y coordinar grupos de

actividades.

Por ello, la buena organización necesita un análisis ordenado, metodología apropiada

y disciplina para desplegar su potencial.

Asimismo, la organización debe estar siempre ligada al propósito, porque si no lo

está carece de sentido y utilidad. Una organización inútil merece desaparecer.

Este libro pretende entregar herramientas metodológicas para el diseño de las

organizaciones, así como mostrar tendencias. Está escrito por Laura Huamán Pulgar-

Vidal y Franklin Rios Ramos, ambos profesores de la Facultad de Negocios de la UPC.

Laura y Franklin hacen gala de su rigurosidad metodológica y cuidado de los

detalles para ofrecer un texto estructurado que enmarca la organización, como debe ser,

dentro del ambiente estratégico empresarial. Después de todo, al decir de Séneca, «no

hay viento favorable para el que no sabe adónde va».

Andrés Velarde Talleri

27

PRÓLOGO A LA PRIMERA EDICIÓN

Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa representa el

fruto del trabajo en equipo, la mutua confianza y el hecho de compartir y complementar

nuestra experiencia profesional y personal.

Nos ha tomado tiempo y, sobre todo, demandado aliento frente a momentos y

situaciones difíciles y en ocasiones adversas, que nos sirvieron para renovar nuestro

esfuerzo ante lo que inicialmente fue un sueño, el cual se convirtió con el transcurso del

tiempo en un reto: escribir un libro académico.

Nuestras clases de diseño organizacional y procesos se volvieron en la mejor fuente

de inspiración cotidiana y en ellas fueron nuestros alumnos quienes, con su deseo de

aprender y su entusiasmo al aplicar las metodologías plasmadas en aplicativos de Excel,

aparentemente difíciles, nos demostraron lo sencillo que era emplearlas en el mundo real

de las empresas. Así, durante tres años validamos y comprobamos, gracias a los aplica-

tivos que desarrollamos en este libro, que es posible crear estructuras y diseñar procesos

consistentes con las estrategias de cualquier institución. A todos nuestros alumnos de

la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) les agradecemos por este aliento

silencioso.

Este libro retoma el clásico tema de la organización como proceso, cuyo producto

es la estructura y su dinámica interna. Nos ha permitido observar que, en la práctica,

muchas estructuras van cobrando forma con el tiempo y que evolucionan, pero normal-

mente se inician con un dibujo de las mismas, dibujo que es la interpretación de un

orden propio y emergente que está en la mente de los empresarios. Ante esta situación,

las metodologías que proponemos habrán de servir para crear un sencillo puente entre

las estrategias y las estructuras, facilitando su implantación.

Las metodologías que presentamos pueden aplicarse en secuencia e independiente-

mente, de tal manera que son útiles para el planeamiento estratégico, el diseño organi-

zacional propiamente dicho, el diseño de puestos, la carga de trabajo y la gestión de

procesos. Por ello, podrá ser utilizado por los empresarios, los administradores, los

28

Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa

gerentes, los consultores en el tema, los ingenieros industriales, los ingenieros de sistemas

de la información, los especialistas en gestión de personas y de procesos, y, en suma, todo

aquel interesado en un enfoque práctico del diseño organizacional.

Agradecemos a nuestros profesores, colegas, amigos profesionales y empresarios que

colaboraron con sus experiencias y sus aportes para enriquecer nuestro trabajo, darle

forma y arte, muy especialmente a quienes nos comprendieron y confiaron en que el

sueño sea ya una realidad.

Los autores

29

PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN

El quehacer académico no termina. Es una fuente de oportunidades de aprendizaje y

de perfeccionamiento de nuestras prácticas profesionales, que refresca nuestros conoci-

mientos con nuevas experiencias.

Quién pudiera pensarlo. Esta aventura iniciada hace años, que se publicó en 2008,

con una reimpresión posterior, ha llegado a muchos futuros profesionales y colegas.

Sigue siendo el espacio del conocimiento del diseño organizacional el que nos sigue

motivando para continuar avanzando en el tema. La segunda edición de Metodologías

para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa mejora y profundiza

temas como el diseño de la macroestructura, los procesos de la organización. Además,

desarrollamos un caso completo de cómo aplicar las metodologías, vinculando el ciclo

planeación y organización donde el diseño organizacional es un elemento estratégico y

uno de los factores de éxito para asegurar la implantación de la estrategia.

Durante este tiempo, la aplicación de nuestro aporte al diseño organizacional

ha servido para ayudar a muchas empresas a través del trabajo de nuestros alumnos

dirigido desde el aula ya no solo por nosotros como autores, sino también por el equipo

de profesionales que impartimos la materia y la aplicamos en la asesoría empresarial.

Empresas en marcha y de sectores como el minero, el educativo, el de la construcción, el

industrial, el del transporte, el logístico, el de la informática, el de la consultoría, además

de las clínicas, las agencias de viajes, las librerías y las editoriales, entre otros, han presen-

ciado los frutos de la metodología y también muchos proyectos de emprendimiento han

validado que es posible igualmente iniciar una empresa con «organización» desde su

partida de nacimiento.

Agradecemos como siempre a nuestros alumnos, por su intenso trabajo aplicando

nuestras metodologías en las empresas, y a nuestros colegas de diseño, quienes no han

dejado de aportar y enriquecer el tema con interesantes y retadores ejercicios.

30

Al terminar esta segunda edición y aplicando nuestras propuestas de mejora

continua, compartimos nuevas metas para el futuro, entre las que esperamos llegar a

más empresas y a más profesionales relacionados con el tema, además de tener presencia

virtual.

Los autores

Capítulo 1

ORGANIZACIÓN

Y ESTRATEGIA

33


Las organizaciones en la sociedad cumplen una finalidad, que es la satisfacción de

diversas necesidades de sus clientes. Lograr esta importante labor demanda la presencia

de administradores, que emplean sus conocimientos sobre gestión y aplican variadas

metodologías y herramientas para generar estrategias que definen cómo satisfacer

competitivamente a sus clientes. Implantar las estrategias, es decir, ponerlas en marcha

y obtener resultados exitosos, requiere del diseño de una estructura organizacional

adecuada.

El presente capítulo expone algunos antecedentes sobre el diseño organizacional

en las empresas y fundamenta su importancia en la implantación de la estrategia.

Desarrolla conceptos generales sobre las organizaciones, el rol de los administradores, la

formulación, la implantación y la clasificación de estrategias como temas fundamentales

del diseño organizacional.

1. Una revisión a la teoría del diseño organizacional

El diseño organizacional, como el proceso de organizar, forma parte de la teoría general

de la administración. Al ser parte de la misma teoría y su evolución, el proceso de

organizar, que incluye el diseño organizacional, no puede tratarse como un tema aislado

de ella. Tradicionalmente, el diseño organizacional es estudiado e identificado como

componente del proceso administrativo —planear, organizar, dirigir y controlar—, que

sintetiza el trabajo fundamental de todo administrador, pilar de la teoría administrativa

y cuyos orígenes se remontan a principios del siglo XX a partir de los autores clásicos

de la administración.

Los antecedentes del diseño organizacional son de origen diverso, provenientes de

su estudio y práctica a lo largo del tiempo. Proponemos, para su mejor entendimiento

y tal como los hemos aprendido y analizado, tres extensos grupos de investigaciones al

respecto de este tema. El primero, constituido por los aportes y los estudios generales e

históricos integrados en las escuelas de administración; el segundo, formado por investi-

gaciones especializadas sobre la organización y donde se construye y da forma a una

teoría sobre el diseño organizacional, y el tercero, compuesto por diversos estudios,

actualización y aplicaciones de diseño organizacional que han incorporado los adelantos

de las tecnologías de la información y la comunicación para conceptualizar y proponer

nuevos y dinámicos diseños organizacionales.

Sobre los antecedentes y aportes al diseño organizacional; el primer grupo de

estudios tiene un énfasis histórico con respecto a la teoría general de la administración

según las escuelas de pensamiento administrativo, donde uno de los temas es el concepto

de la organización y cuando aparece, se puntualiza en el diseño organizacional. Las

34


investigaciones de I. Chiavenato (2004) integran y analizan el tema con amplitud y

podemos encontrar referencias al diseño organizacional en algunas escuelas como la

clásica, neoclásica, burocracia, estructuralista, sistemas y contingencias, cada una con sus

respectivos representantes.

En el segundo grupo de aportes y específicamente centrados en el contexto del

diseño organizacional, tenemos al pionero en la investigación sobre la estructura

en la implantación de las estrategias de empresas A. D. Chandler (1962), quien

identificó las primeras formas de estructuras y motivó varias investigaciones. En

cuanto a la teoría del diseño organizacional, está Henry Mintzberg (1996), quien

le da un nombre —diseño organizacional— en el marco de la teoría administrativa.

Mintzberg define una teoría para el diseño organizacional, aportando conceptos

valiosos como los parámetros de diseño, la división fundamental del trabajo en las

organizaciones que delimita las partes básicas de la organización, los mecanismos de

coordinación y la identificación de diversas estructuras a las que denomina configu-

raciones. En la misma corriente, aunque más orientados a la teoría de la organización

—su funcionamiento y estructuras—, tenemos a Richard Daft (2006), a Benjamin J.

Hodge, William P. Anthony y Lawrence M. Gales (1999), cuyas obras son empleadas

como textos principales en la formación académica sobre las organizaciones. En

general, sus aportes se enfocan más a la teoría de la organización y son la organización

misma, el entorno, los elementos de diseño organizacional, las estructuras convencio-

nales, el funcionamiento de las organizaciones a través de sus procesos internos como

dirección, toma de decisiones y cultura organizacional y algunas propuestas sobre

estructuras más modernas y actuales.

Así como los mencionados autores han desarrollado y enriquecido la teoría

para estudiar diseño organizacional y sus obras son clásicas en el ámbito univer-

sitario, hay muchos otros investigadores que han hecho lo mismo, integrando

igualmente variados aportes y desarrollando los propios para enriquecer y actualizar

este segundo grupo. En el Perú tenemos a J. Vigo (1999), quien hace un aporte

práctico sobre lineamientos organizacionales y manuales administrativos, y a S.

Segura (1978), quien aporta en el tema de la técnica y de la práctica del diseño

organizacional.

En el tercer grupo tenemos las propuestas de transformaciones más importantes

en la teoría organizativa con parámetros de diseño convencionales (los dos primeros

grupos) y las investigaciones que reformulan la teoría de la organización y flexibi-

lizan el diseño organizacional como estructura al incorporar en su concepción nuevos

elementos que influyen en el diseño y que afectan principalmente el funcionamiento

de las organizaciones y cuyas innovaciones presentamos en el último capítulo.

35


El diseño organizacional como teoría y elemento relevante en la administración de

las organizaciones ha sido estudiado y existen modelos para analizar e inclusive diagnos-

ticar a las organizaciones en su dinámica interna o sus estructuras. Sin embargo, no se

han desarrollado herramientas o aplicativos para hacer diseño organizacional propia-

mente dicho y que permita implantar las estrategias de las empresas. Vemos, pues, que su

velocidad de desarrollo práctico no ha ido a la par que su desarrollo teórico. Peter Drucker

(1999) hace referencia indirecta con respecto a este tema y comenta que, en cuanto a los

principios de la estructura de la organización, existen más restricciones sobre la misma

que propuestas sobre lo que debemos hacer. Las restricciones se refieren a cómo deben ser

las estructuras —su forma— y a cómo deben funcionar las organizaciones.

2. Diseño organizacional

Los administradores desarrollan una secuencia lógica en su trabajo; es decir, planifican

y deciden lo que hay que hacer mediante estrategias. Organizan, determinando las

actividades a realizar y su orden que se traduce en la estructura de la organización, las

dirigen desplegando su liderazgo y formulando políticas generales y posteriormente

controlan para verificar su logro conforme a lo planeado.

En este proceso fundamental de gestión, la fase organización trata sobre el diseño

organizacional, en que la estructura es un medio importante para la implantación de la

estrategia. Se representa gráficamente por el organigrama, se complementa en la práctica

por una serie de manuales administrativos y su dinámica se manifiesta a través de los

procesos organizacionales.

2.1. Fundamentos del diseño organizacional

Organizar como la fase «organización» en el proceso de gestión de la administración

es el trabajo de ordenar y estructurar las actividades necesarias para lograr los objetivos

de una institución o empresa. Implica identificar las actividades, agruparlas según su

relación y afinidad, asignarles un jefe con la respectiva autoridad y establecer un orden

jerárquico para su funcionamiento. Las actividades se relacionan a través de procesos de

comunicación, autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas, pudiendo agruparse

también en procesos de trabajo. La estructura, como resultante del proceso de organizar,

es un medio importante para la implantación de la estrategia, que proviene de la

planeación, y se representa gráficamente por el organigrama, se complementa en la

práctica por una serie de manuales administrativos y su dinámica se manifiesta a través

de los procesos organizacionales. En este contexto:

36


El diseño organizacional es crear la estructura de una empresa para que desarrolle

las actividades y los procesos que le permitan lograr los objetivos definidos en su

estrategia.

Según la definición:

blanda» de la organización. La parte dura está formada por la «estructura y los

procesos», y la parte blanda por la «interrelación entre las personas dentro de la

organización».

«mecanismos de coordinación» y la «alineación con la estrategia», siendo la estrategia

—que proviene de la planeación— el input del diseño organizacional.

empleando recursos para lograr resultados específicos, que son el cumplimiento de

los objetivos planteados en la estrategia. Su output son los indicadores que miden y

muestran su realización.

La «estructura» es la suma total de las formas en las que una organización divide

su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre sí. La estructura se divide a su

vez en dos partes según el nivel de profundidad de su diseño o estudio:

37


2.2. El modelo de diseño organizacional

Este modelo fundamenta el desarrollo de los capítulos siguientes del libro y se

representa en la gráfi ca siguiente:

Gráfico 1.1: Modelo de diseño organizacional

Acompañan a la gráfi ca unas herramientas ( ), que representan nuestros aportes

a través de los aplicativos desarrollados para el diseño organizacional en cada parte del

modelo de diseño y que se presentarán en cada capítulo.

3. Conceptos generales para el diseño organizacional

Hemos presentado el modelo de diseño organizacional y, aunque para algunos lectores

los conceptos subyacentes de teoría administrativa o de dirección estratégica puedan

resultar familiares, es conveniente su revisión para comprender cómo sirven de base

para los capítulos siguientes y ubicar mejor el contexto del diseño organizacional en la

implantación de estrategias.

Microestructura

Modelode

diseñoorganizacional

Macroestructura Procesos

Estrategia

Análisisestratégicos

Contexto de la organización

Puesto

Varios puestos

Elaboración propia.

38


3.1. Organización

Gran parte de nuestra vida transcurre en organizaciones. Por ejemplo, la familia

a la que pertenecemos es una de ellas. Luego, la escuela y la universidad por las

que pasamos durante buen tiempo también lo son. Después viene el ejercicio de la

profesión o de alguna actividad y también lo hacemos en una organización vinculán-

donos con muchas otras. Es más, estamos rodeados de organizaciones como las

instituciones del Estado, las entidades benéficas, un club, una institución religiosa u

otras de ámbito y envergadura mayor como las organizaciones internacionales.

Así sean diferentes las organizaciones que citamos como ejemplo y algunas que

omitimos, todas cumplen alguna función en la sociedad y en la economía. No solo

nos referimos a las que tienen fines lucrativos, sino también a las que no los tienen.

Por ejemplo, las que tienen propósitos altruistas o sociales. En este sentido, la organi-

zación es una empresa o una institución cualquiera.

Una organización son dos o más personas que colaboran dentro de unos límites

definidos para lograr objetivos comunes1.

Existen varias definiciones con respecto a las organizaciones, sin embargo, los

elementos que definen el concepto se asemejan bastante. Para Mintzberg (1991), por

ejemplo, «organización significa una acción colectiva para realizar una misión común,

una manera elegante de decir que un puñado de personas se ha reunido bajo un nombre

común para producir un producto o un servicio»2.

Las organizaciones, esencialmente, por su naturaleza social y conforme a nuestra

definición tienen elementos comunes que explicamos:

limitaciones propias de la naturaleza humana obligan a las personas a agruparse para

superarlas en conjunto.

individuos, al interior de las organizaciones cooperan de manera espontánea y

armoniosa para lograr aquello que individualmente no podrían conseguir. En la

1 La definición planteada considera a la organización, teóricamente, como el objeto de estudio de la teoría administrativa donde se llama «institución administrativa» (Jiménez Nieto 1975) y como una entidad donde se manifiesta la universalidad de la administración en las organizaciones cuando Peter Drucker (1999) afirma que «la administración es administración de organizaciones».2 Cfr. Mintzberg 1991.

39


relación de colaboración complementan sus conocimientos, habilidades,

experiencias o recursos.

de realizar una labor en común. Esta coincidencia de intereses genera un

compromiso por lograr sus motivaciones y aspiraciones y actuar conjunta-

mente en su consecución.

En la práctica, las organizaciones que se fundamentan en los elementos

comunes que desarrollamos se caracterizan por lo siguiente:

su existencia y razón de ser y cuyo logro se traduce en la consecución de

una serie de objetivos interrelacionados. La misión se define ante la identifi-

cación de una oportunidad interesante de servir o producir para otros. Así,

podemos comprender que las organizaciones se crean con una finalidad

propia que coincide con los intereses de quienes las crearon para satisfacer

también a otras personas. Los objetivos interrelacionados se establecen para

orientar las actividades en la organización.

hacen uso de los productos o los servicios que las organizaciones ofrecen en

el cumplimiento de su finalidad o misión. La adquisición de los bienes y

servicios es para satisfacer sus necesidades y deseos y los adquieren decidiendo

por alguna organización que interpreta con acierto qué ofrecerles, aportán-

doles «valor», es decir, satisfacción.

a través de una labor gerencial para el logro de su finalidad o misión.

Aunque parezca sencilla esta definición, la labor de los administradores

es retadora porque se orienta al logro de resultados, y aunque cuentan

con herramientas de gestión, hay una serie de circunstancias que tornan

su labor compleja. La labor del administrador no solo se restringe al

buen funcionamiento de su organización; implica una gestión tanto en el

ámbito interno como en el externo, pues no es una entidad aislada unida

al hecho de producir resultados. Por ejemplo, el administrador debe

identificar todas y cada una de las actividades necesarias para el buen

funcionamiento de su organización, igualmente debe prestar atención

a aquellas que tienen impacto directo en la satisfacción de sus clientes

o consumidores y, por último, debe estar al tanto de lo que ocurre en

su entorno para conocer los posibles cambios o nuevas tendencias que

habrán de darse y que pueden afectar sus resultados y su desempeño.

40


que puede afectarla directa o indirectamente. Lo forman variadas organizaciones

con las que se interactúa de modo dinámico. Por ejemplo, los competidores, los

proveedores, las entidades reguladoras, los bancos, etcétera. El entorno varía según

la organización que estemos considerando y tiene variadas características según el

sector en que la organización se encuentre. Este tema se desarrollará en capítulos

siguientes. Por ahora lo importante es considerarlo como un elemento significativo

y al que no debe ignorarse en las decisiones de los administradores.

3.1.1. Desempeño y resultados de la organización

Toda organización existe para lograr algo, es decir, obtener resultados. Sin embargo,

el cómo los consigue se refiere a su desempeño y cada uno de estos aspectos debe ser

medido. Así tenemos algunos conceptos para identificarlo:

objetivos que se han propuesto.

sus resultados.

los bienes o servicios que se producen.

En la administración consideramos que la efectividad como concepto incluye a la

eficacia, la eficiencia y la productividad. Estos conceptos se aplicarán en el desarrollo de

los indicadores de los puestos y procesos, en los capítulos 4 y 5 del libro.

Los logros y los resultados de la organización considerados aisladamente pueden

interpretarse como exitosos por sus administradores y los miembros que laboran en

ella. Sin embargo, tomar como referencia cómo lo han hecho sus similares, es decir,

sus competidores, es también importante. Esto nos conduce a otros conceptos relacio-

nados con el desempeño de las empresas en el logro de sus estrategias y a plantearnos un

concepto más que es la competitividad.

Una organización es competitiva cuando tiene un desempeño superior con respecto

al de sus competidores en aspectos como calidad, precios, servicios, innovación,

respuestas rápidas, etcétera, que son percibidos por sus clientes, pues ha desarrollado

ventajas competitivas que, en consecuencia, generan mejores resultados. La ventaja

competitiva es el conjunto de habilidades de gestión para combinar los recursos y las

capacidades que posee y que generan como resultado utilidades superiores al promedio

de los competidores en una industria.

41


3.1.2. Enfoques de las organizaciones

Administrar una organización requiere manejar algunos enfoques prácticos de la misma

para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad, para ordenarla adecua-

damente definiendo las actividades que realizará.

El estudio de las organizaciones se ha enriquecido con el aporte de varias ciencias.

Entre ellas, la perspectiva de sistemas3 ha aportado una concepción que nos permite

visualizarla de una manera dinámica y comprenderla, en sus procesos internos, su

estructura y funcionamiento, así como en sus interacciones y relaciones con el entorno.

Gráfico 1.2: Organización como sistema abierto

a. Organización como sistema abierto

Según el enfoque de sistemas, la organización es una entidad integrada por personas

y vinculada con el entorno mediante interacciones y relaciones de intercambio con

otras entidades, y que orienta sus actividades coordinadamente hacia el logro de un

propósito.

La organización actúa como un sistema abierto porque sus elementos interactúan

con el entorno para captar recursos del mismo; desarrolla un proceso de transfor-

mación y exporta bienes y servicios para sobrevivir y crecer, logrando así su finalidad,

3 Cfr. Chiavenato 2006.

Entorno

Proveedores

Retroalimentación

Proceso de transformaciónInsumo-productoValor agregado

EntradasInsumos

SalidasBienes

Servicios

Clientes


42


que es satisfacer a sus clientes. Si nos enfocamos hacia el interior de la organización,

también podemos considerarla un sistema de transformación que convierte insumos en

productos, a los que concede valor agregado. Ver a una organización como un sistema

abierto nos permitirá comprender cómo sus procesos internos pueden verse afectados

por las influencias de los agentes de su entorno. Por ejemplo, sus proveedores, que

quizá condicionen el seguro abastecimiento de los insumos, pudiendo así no producir

ni vender.

b. La organización compuesta por subsistemas

Si consideramos a la organización en su totalidad y la observamos por dentro, encontra-

remos que está formada por tres subsistemas, a los que llamaremos estratégico, coordi-

nador y operativo. Los subsistemas trabajan estrechamente relacionados y en constante

interacción. El cambio en uno de ellos repercute en los demás componentes, lo que

genera ajustes.

propiamente dicho. Allí ingresan los insumos seleccionados y necesarios para que

la organización pueda exportar bienes o servicios. Es la parte esencial de toda

organización. En su interior encontramos, en función de la actividad de la organi-

zación, un área de fabricación si se trata de una industria; el área de operaciones, si

es una organización de servicios; o el área comercial, si es una empresa dedicada a

las ventas. Esto no excluye que puedan darse combinaciones entre ellas.

allí donde la alta dirección observa lo que ocurre en el entorno, se relaciona con

otras organizaciones y maneja la incertidumbre, para después tomar decisiones y

asegurar el propósito de la organización a través de planes y políticas para los demás

subsistemas.

(compras, fabricación, ventas, finanzas, etcétera), que manejan grupos de recursos

que en general contribuyen y permiten —sincronizadamente con el subsistema

estratégico— que el subsistema operativo pueda funcionar sin mayores restric-

ciones. Cada actividad o área trabaja en lo que le corresponde, según su especia-

lidad, para producir y vender.

43


Gráfico 1.3: Organización compuesta por subsistemas

La presencia de los tres subsistemas es una forma de plantear la organización en

su ámbito interno. Sin embargo, no siempre están todos presentes. Normalmente,

encontramos el subsistema operativo porque es el núcleo de la empresa. En algunos casos

se da una integración del subsistema estratégico con el coordinador. Por ejemplo, una

empresa pequeña donde el empresario trabaja y cumple varias labores, como comprar a

proveedores, negociar con los bancos, fabricar (si es un artesano), vender o atender a los

clientes (si se trata de una tienda).

Los que participan en un subsistema u otro y por la naturaleza de su actividad

interactúan también con otras organizaciones del entorno, siguiendo las pautas generales

impartidas por los integrantes del subsistema estratégico.

La utilidad del enfoque de la organización integrada por subsistemas permite al

administrador distribuir los objetivos en los diversos subsistemas, jerarquizar las activi-

dades por niveles, lo que facilita así el orden interno.

3.2. Gerencia en las organizaciones: la dirección estratégica

Peter Drucker (1999), en Desafíos de la gerencia para el siglo XXI, menciona que «la

gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización y que la adminis-

tración «no es exclusiva de los negocios», sino que es generalizable a «cualquier tipo de

institución». Para este autor, el trabajo de todo gerente debe concentrarse en el logro de

la finalidad o la misión de la organización y considerar el entorno o el contexto donde

opera, en el que hay otras organizaciones como la suya. Esto significa que la adminis-

Entorno

Proveedores

Retroalimentación

Subsistema estratégico

Subsistema coordinador

Subsistemaoperativo

EntradasInsumos

SalidasBienes

Servicios

Clientes


44


tración no solo debe enfocarse hacia dentro de las organizaciones, sino que también

debe orientarse hacia fuera de la misma —al entorno—, teniendo en cuenta lo que

puede y aquello que no puede controlar.

Teniendo como sustento las afirmaciones de este autor, la gerencia asume variadas

responsabilidades en las organizaciones con las implicancias siguientes:

el logro de su misión es la satisfacción de sus clientes.

seleccionar la estrategia que se orienta a cumplir su misión.

forma de funcionamiento peculiar según sea su propósito.

-

zación, lo que significa que en el proceso de producir para los clientes o brindarles

servicios, las organizaciones se desenvuelven inmersas en su contexto donde se

integran a una cadena de organizaciones e interactúa con ellas como un sistema

dinámico.

y hacerle seguimiento para sus demandas, tendencias y cambios, a fin de combinar y

optimizar los recursos y capacidades para lograr los objetivos organizacionales.

alcanzarlos. Nos referimos a personas, materias primas, tecnología, información,

procesos, etcétera.

3.2.1. La gerencia y el pensamiento sistémico

Consideramos importante puntualizar que el ejercicio de la gerencia en las organizaciones

requiere de ciertas características para un buen desempeño y más aún si su labor es considerada

como universal por su aplicabilidad a todo tipo de organización.

Los aspectos más importantes tienen que ver con los enfoques acerca de las organiza-

ciones vistos en acápite anterior y la visualización del entorno como el ámbito en donde

opera su organización. Complementan a estos los conocimientos, el uso apropiado de los

mismos y un adecuado empleo de las herramientas y metodologías.

Hemos observado a lo largo de nuestra experiencia que muchas personas tienden a ver la

realidad y sus oportunidades, empleando solo una perspectiva, y esta puede crear limitaciones

en el desempeño y eficacia del trabajo gerencial. Comentamos, a manera de anécdota, que

en muchas ocasiones nos han demandado explicar cómo funciona nuestra manera de pensar

al momento de enfocar un problema o solución en una situación determinada. Nuestra

45


respuesta siempre ha sido que el administrador emplea una forma de pensar viendo a la

organización como un sistema, y aplicando sus conocimientos y metodologías como una

«caja de herramientas»; y, dependiendo de la situación y lo que haya que hacer, «selecciona»

lo más apropiado y los aplica según su forma de ver la realidad.

Volviendo a la «caja de herramientas», cuántas tenemos y cómo las ordenamos, es

fundamental y se refiere a nuestro conocimiento. El mantenimiento y cuidado de ellas

también lo es y se refiere al estar actualizados y entrenados; el saberlas combinar y emplear,

dependiendo de la realidad de su situación. Esto es lo que llamamos pensamiento sistémico.

Pensamiento sistémico es la capacidad de formular soluciones a posibles problemas e

incluso anticiparse a los mismos, creando las condiciones en el interior de su organización

para que esto no ocurra4. Pensar con perspectiva de sistemas en la práctica es visualizar la

realidad de manera global, general y en detalle, combinadas indistintamente, vinculando la

totalidad de la realidad con los detalles más simples de la misma, sin perder perspectiva de la

totalidad y de los detalles a la vez.

Relacionando este concepto con el enfoque de pensamiento de los administradores,

significa que pueden visualizarse como conjunto a la empresa con su entorno, a uno de sus

elementos (clientes, proveedores o competidores) con toda o una área determinada de la

organización; sin perder en ningún momento la perspectiva del entorno, de la empresa, del

cliente, del proveedor, del competidor y de ninguna área de la organización; es decir, de la

totalidad y de sus partes componentes.

Aunque parezca muy «elaborado» como concepto, el pensamiento sistémico es una de

las capacidades que deben cultivar los administradores que es la visión de conjunto y de

detalles simultáneamente y sin perder de vista ninguno de los enfoques. Esta visión sistémica

permite comprender mejor las interacciones entre la empresa con su entorno y a la vez

los componentes de cada uno y sus interacciones. El desarrollo de esta capacidad es muy

importante para definir estrategias, resolver problemas y estructurar las organizaciones con

las actividades adecuadas y necesarias para su óptimo funcionamiento en armonía con las

demandas del entorno.

3.2.2. El proceso administrativo

Entre las herramientas que se emplean para la gestión en las organizaciones, el adminis-

trador cuenta con el proceso administrativo. Sus fases ya las mencionamos al inicio

de este capítulo, ahora solo desarrollamos los conceptos pertinentes a cada fase por su

relación con el diseño organizacional.

4 Cfr. Koontz 2004.

46


descubriendo las oportunidades que nos ofrece o riesgos a los que nos exponemos

y ante esto optar por una estrategia que definirá el logro de la finalidad o misión

de la organización considerando los recursos y capacidades con los que cuenta para

tener un desempeño competitivo. El resultado de la planeación es la estrategia de

la organización, que se traduce en una serie de objetivos que se lograrán a través de

planes generales y operativos.

los objetivos de la organización. Implica identificar las actividades, agruparlas según su

relación y afinidad, asignarles un jefe con la respectiva autoridad y establecer un orden

jerárquico para su funcionamiento. Las actividades se relacionan a través de procesos de

comunicación, autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas. El diseño organiza-

cional es la metodología para crear la estructura de la organización y sus procesos.

ejercicio de la autoridad y el liderazgo, empleando como guía los planes que conducen

al logro de sus objetivos. La dirección implica tomar decisiones, comunicar y motivar a

las personas.

-

dades de la organización se realicen conforme a lo planeado, adoptando medidas

correctivas que constituyen cambios y ajustes internos para su realización. El control

permite que la organización como sistema mantenga el «equilibrio dinámico»5,

debido a que los cambios y ajustes mencionados se realizan «sobre la marcha» como

una reacción a variaciones del entorno, para mantener el rumbo de la estrategia o

para conservar la capacidad competitiva de la organización.

Puede observarse que las fases del proceso administrativo están relacionadas. El

cambio en una de ellas repercute en las demás, y la planeación como punto de partida

imparte los lineamientos para la organización, la dirección y el control. La función de

control produce información del entorno que repercute en los planes y las actividades

de la organización. De allí su estrecha interdependencia con la planeación y las demás

fases del proceso administrativo.

4. La dirección estratégica y las escuelas de pensamiento estratégico

Desde que Henry Fayol (1916) definió a principios del siglo XX el trabajo del «adminis-

trador» como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar ha pasado bastante

5 Cfr. Stoner 1996.

47


tiempo. Este concepto ha evolucionado y cobrado diferentes sentidos, como conside-

rarlo un experto y entrenado «tomador de decisiones» y hasta llamarlo en la actualidad

«estratega». En este último enfoque se equipara al administrador con un general de

campo que ha de librar batallas en el mercado cual escenario de guerra, donde su

organización compite.

El entorno de las organizaciones de antaño se ha transformado con el transcurso

del tiempo, volviéndose más complejo, cambiando con mayor velocidad, tornándose

incierto y ampliando su ámbito de local a global, ofreciendo consecuentemente mayores

retos para la gestión competitiva de las organizaciones. Igualmente, la administración ha

evolucionado de ser una actividad empírica a una profesión de índole universal aplicable

a cualquier organización con un cuerpo teórico y espacio en el mundo de las ciencias.

La dirección estratégica como concepto ha venido a reemplazar a lo que en sus

inicios se llamaba la gerencia, asumiendo mayores y más complejas funciones cuya base

es el proceso de gestión tradicional.

Dirección estratégica es un proceso a través del cual se formulan y se asegura

la adecuada implantación de las estrategias, tomando decisiones y asignando

recursos para que las organizaciones logren exitosamente sus objetivos.

Una de las funciones que más se ha afectado en la gestión de las organizaciones es

la planeación y es la que más se ha investigado y cambiado con el tiempo, pasando su

nombre convencional a ser en la actualidad «planeación estratégica», y la administración

también a llamarse «administración o dirección estratégica». Veamos en qué consisten

esos cambios.

La dirección de las organizaciones ha adoptado diversos nombres debido a que su

labor se ha vuelto más compleja, debiendo desarrollar mayores técnicas y metodologías

para su gestión y ampliar su perspectiva de trabajo prestando mayor atención a un

entorno cambiante que le ofrece mayores retos y dificultades, como su complejidad por

más competidores, presencia de nuevos agentes y variables como la tecnológica, mayor

dinamismo y cambios no predecibles, clientes más exigentes e informados, etcétera.

48


Gráfico 1.4. Evolución de la gestión en las organizaciones

Ante esta realidad, la gerencia de las organizaciones recurre primero a administrar

con políticas generales y guías de actuación (etapas 1 y 2), y posteriormente enfatizan

en el planeamiento estratégico generando como resultados las estrategias (etapas 3 y 4).

Los convencionales objetivos y presupuestos de corto plazo, las políticas generales de

gestión desde dentro y la previsión del futuro más o menos estable de su entorno se ven

transformados por su análisis reflexivo y valorativo, confrontado con la realidad interna

de la organización, exigiendo una actitud más flexible para la adopción de cambios en

las organizaciones y en la forma no solo de generar estrategias, sino en su puesta en

marcha.

Es importante destacar que en el cambio de formular políticas a generar estrategias se

han desarrollado corrientes de pensamiento sobre la dirección estratégica. Su contenido

se basa en cómo se crean las estrategias a partir del planteamiento que hacen de ellas los

gerentes o administradores. Henry Mintzberg (1990) investigó sobre este tema y ante la

Fuente: Navas y Guerras 2004.

Toma dedecisiones

Dirección porcontrol

Cumplir presupuesto

Enfoque funcional

Objetivos de corto plazo

Dirección y control Dirección y políticas de empresa

Planeamiento estratégico

Dirección estratégica

¿Gestión por sorpresas?

Cumplir presupuesto

Predecir futuro Pensar estratégicamente

Crear futuro ¿?

Previsiones del entorno

Planes de largo plazo

Políticas de empresa

Control funcional

Análisis del entorno

Diagnóstico interno

Análisis competitivo

Evaluación de alternativas

Posición competitiva y ventaja competitiva, excelencia

Planificación flexible y escenarios

Valores y cultura organizacional

Descentralización

Apertura al cambio

¿Creatividad en la formulación de estrategias?

¿Gestión flexible y contingente?

Políticas de gestión Formular estrategias

Ges

tión

Etapa 1 1900

Etapa 21950

Etapa 31970

Etapa 4 1980

Etapa 5

49


diversidad de escuelas de pensamiento propuso un orden al respecto y las agrupó, según

el proceso de generación de las estrategias, como sigue:

Gráfico 1.5: Escuelas de pensamiento estratégico

Escuelas de pensamiento estratégico

Proceso de formación de estrategias

Calificación del proceso de formación de estrategias

Diseño Conceptual, ajuste de la empresa y su entorno

Prescriptivo: cómo se deben formular las estrategiasRacional y normativo

Planificación Formal y riguroso con alternativas

Posicionamiento Analítico, la estrategia es ofensiva y defensiva, busca una posición para la empresa y repercute en su estructura

Empresarial Visionario, que está en la mente del fundador que tiene un fuerte impulso emprendedor

Descriptivo: considera cómo debe ser el proceso de generación de las estrategias y las decisiones para adoptarlas

Cognoscitiva Mental, basada en la información y los procesos mentales para formularla

Aprendizaje Emergente, como resultado del ensayo y el error que se asumen como experiencia de aprendizaje

Política Poder, como producto de la negociación de diversos intereses

Cultural Ideológico, proceso colectivo de varios grupos en la organización

Entorno Pasivo proceso reactivo, una respuesta a los desafíos impuestos por el entorno

Configuración Episódico, donde la estrategia es un proceso para transformar la organización a partir de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro

Integrador: considera los aspectos económicos y los organizativos, la formulación y la puesta en práctica o implantación

Como se observa en la columna «Calificación del proceso de formación de

estrategias», el énfasis de las escuelas se concentra en la formulación de las estrategias y

en cómo hay que identificarlas y seleccionarlas antes que en su implantación. Esto en la

práctica es un proceso sumamente importante, pues —en suma— una buena estrategia

Fuente: Mintzberg 1990.

50


tendrá éxito no solo porque está bien formulada, sino porque está adecuadamente bien

implantada. El proceso de dirección estratégica sigue la secuencia siguiente:

Gráfico 1.6: Proceso de dirección estratégica

Obsérvese cómo la fase de formulación comprende varias etapas, donde el análisis

del entorno y de la organización exige bastante información y evaluación para facilitar la

toma de decisiones en la selección de la estrategia, su implantación y posterior control.

5. La estrategia en las organizaciones

La estrategia como concepto ha evolucionado a lo largo del tiempo; sin embargo, como

tal no es propio ni originario del entorno de los negocios sino del ámbito militar en

el que se la define como la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la

planeación y empleo de recursos para la conducción general de operaciones de combate

a gran escala. Sun Tzu planteó este concepto 500 años antes de Cristo.

En sus inicios, la estrategia era la política general que una organización adoptaba para

guiar su desempeño. En la actualidad, y como producto de las mayores exigencias para

competir y del propio desarrollo de la administración, la antigua política de la empresa se

ha incorporado al concepto de estrategia en una definición más amplia. Sin embargo, su

definición tiene tantas o más versiones que las escuelas de pensamiento estratégico.

Para Peter Drucker (1999), la estrategia se fundamenta en la Teoría del Negocio,

que son las suposiciones con respecto a su finalidad o misión, sus objetivos y cómo

Planeación

Formulación

Dirección y organización

Implantación

Control

Control

Análisis del entorno

MisiónSelección

estratégicaMedición y

controlEstrategiasMetas

ObjetivosActividades

Análisis interno

Recursos y capacidades

Implantación de la estrategia:Estructura

Gestión del cambio

Asignación de recursos


51


serán sus resultados. En la práctica, la estrategia refleja que la organización ha optado

por aprovechar las oportunidades que ha detectado en su entorno, lo que significa que

hay una estrecha relación entre estrategia y misión. Asimismo, implica que la organi-

zación ha previsto posibles cambios en los factores de su entorno, considerando aspectos

económicos, políticos, sociales, y la competitividad, entre otros, y, por último, la

estrategia define su propio desempeño y cumplimiento a través de indicadores, según el

propio autor.

Para F. David (2003), la estrategia es «el medio por el cual las organizaciones logran

sus objetivos a largo plazo». Hitt Ireland y Hoskisson (2004) consideran que el objetivo

de la estrategia es «el aprovechamiento de los recursos, las capacidades y las competencias

de la organización para alcanzar sus metas en un entorno competitivo». Para Johnson

y Scholes (2001), la estrategia es «la dirección y el alcance de una organización a largo

plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en

un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las

expectativas de las partes interesadas».

Para Mintzberg (1994), la estrategia es «una fuerza mediadora entre la organización

y su ambiente que involucra la interpretación de este y el desarrollo de esquemas consis-

tentes en estrategias para tratar con él sin quebrantar la organización».

Para Daft (2000), la estrategia es concebida como el «conjunto de planes, decisiones

y objetivos que se han adoptado para alcanzar las metas de la organización».

La definición que formulamos para estrategia es la siguiente:

La estrategia es el vínculo entre la organización y su entorno, representa un

modelo de comportamiento de la organización que con un conjunto de planes

organiza y asigna recursos para lograr su finalidad; responde mediante iniciativas

o reacciones a los retos que se le presentan y considera situaciones del presente y

previstas para el futuro.

La formulación de la estrategia en la práctica requiere confrontar las condiciones del

entorno (oportunidades y riesgos) con los recursos y capacidades de la organización. La

estrategia es el producto de la mejor combinación de estas coincidencias (oportunidades

y recursos), que opta por ciertos productos y servicios para un mercado determinado.

En este proceso decisorio se barajan situaciones ideales (lo que se podría hacer), aspira-

ciones (lo que se quiere hacer), conveniencias (lo que se debería hacer) y realismo (lo

que realmente se puede hacer). Así, las decisiones sobre estrategias se fundamentan en

52


las «competencias o capacidades distintivas»6 de la organización, optando por lo que

«realmente se puede hacer».

La selección de la estrategia y su implantación como responsabilidad de la gerencia

deben llevarnos a considerar la adopción de un enfoque para competir en la industria

donde se desenvuelve, visualizar el crecimiento de la organización y la forma de apoyar

las actividades que emprenderá.

Para una organización dedicada a una sola actividad o a varias, la decisión de cómo

posicionar la empresa en su sector es importante para lograr sus objetivos de crecimiento

y rentabilidad. Posicionar la empresa es determinar cómo la organización creará valor

para sus clientes y así diferenciarse de sus competidores. En esencia, la estrategia define el

desempeño de la organización en el transcurso del tiempo, en el entorno donde compite,

y cómo cambiará según las variaciones del entorno y sus demandas, y correrá el riesgo

de perder competitividad si no se determinan, mantienen o desarrollan las competencias

necesarias para crear sinergia y un aporte de valor para los clientes.

Una estrategia será efectiva si existe consistencia y compatibilidad entre los objetivos

que persigue. Tendrá concordancia si refleja una adaptación o respuesta adecuada al

entorno. Será viable si refleja con realismo la capacidad de la empresa para lograrla.

Representará superioridad si crea y mantiene la ventaja competitiva de la organización

en el entorno o industria donde compite.

6. Tipos de estrategias

Las estrategias se clasifican en dos grandes grupos, las genéricas y las competitivas,

que se definen para establecer cómo competirá una organización y las corporativas

que se relacionan con decisiones estratégicas acerca del crecimiento, el desarrollo de la

organización y los medios para su logro que incluyen las estrategias funcionales para la

implantación de la estrategia. Los grupos de estrategias coinciden con los niveles de las

mismas en una organización.

La estrategia corporativa determina el rubro de actividad o actividades de la

organización, ya sea como único negocio o integrada por varias empresas que la forman.

Las acciones de la estrategia corporativa se relacionan con el crecimiento y el desarrollo

de la organización en el tiempo, la adquisición y la fusión de empresas, las prioridades

6 Las competencias distintivas de la organización «definen lo que la empresa hace particularmente bien y que otras tendrían problemas para imitar o copiar, gracias a las capacidades que ha desarrollado combinadas con el empleo de sus recursos». Cfr. Mintzberg y otros 1997.

53


en la asignación de recursos, la absorción de riesgos con respecto a algunos negocios, la

fijación de políticas generales, el respaldo institucional, la experiencia, la absorción de

pérdidas, etcétera.

Gráfico 1.7: Tipos y niveles de estrategia

6.1. Estrategias competitivas o genéricas

Las estrategias de negocios o genéricas tienen como autor a Michael Porter (1980),

quien, en Estrategia competitiva, sostiene que las organizaciones cuentan como eje central

de su estrategia a los clientes, a quienes satisfacen con bienes o servicios empleando su

ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se desarrolla cuando «dan a los clientes lo que estos quieren o

necesitan, mejor y de forma más efectiva que los competidores de tal manera que resulta

difícil de imitar» (Porter 1980). La ventaja competitiva se basa en las competencias

centrales que una organización posee sobre sus rivales y que se fundamenta en sus

recursos y capacidades que aplicadas conjuntamente «crean valor» para el cliente. La

ventaja competitiva sostenida se mide por la conservación en el tiempo de utilidades

superiores al promedio de la industria donde compite una empresa.

Las estrategias competitivas implican tres decisiones, consistentes en la elección del

cliente o grupo de clientes, en la determinación de las necesidades que se habrán de

1. Estrategia corporativa:estrategia general deempresa con uno o variosnegocios

2. Estrategia competitiva ode negocio: la estrategiapara competir ofreciendodiferentes productoso servicios a distintosmercados independientes

3. Estrategia funcional:estrategia especializada en alguna actividad como compras, ventas, manufactura, recursos humanos, etcétera, que respalda a la organización en su conjunto o a una determinada unidad de negocio

Estrategiacorporativa:

Negocio 1Estrategia

competitiva 1

Negocio 2Estrategia

competitiva 2

Negocio 3Estrategia

competitiva 3

1

2

3

Estrategiafuncional 1



Estrategiafuncional A

Estrategiafuncional B

Estrategiafuncional C

Estrategiafuncional X

Estrategiafuncional Y

Estrategiafuncional Z

Fuente: Daft 2005.

54


satisfacer y de qué manera hacerlo de modo distintivo. Estas decisiones son determi-

nantes en cuanto a cómo habrá de competir una organización, de tal manera que la

estrategia sea realmente percibida como un aporte de valor y considerada como elegible

por los clientes con respecto a otras opciones de la competencia.

Una organización deberá estar en condiciones de mantener su ventaja competitiva

si desarrolla la capacidad de mejorar, innovar y actualizar de manera permanente sus

competencias. Con ese esfuerzo permanente, estará habilitada para satisfacer y superar

las expectativas de los clientes a lo largo del tiempo.

Las estrategias competitivas, como las enfoca Porter, implican la decisión de qué

actividades principales y de apoyo se deben desarrollar en la organización y que se se

realizarán de manera distinta a las de ellos.

Las estrategias de negocios o competitivas consisten en elegir dos tipos de ventajas

competitivas:

no diferenciados o de carácter estándar se ofrecen a un menor costo, que puede

significar un menor precio.

de los demás. Así, los clientes los distinguen y valoran en relación con los de la

competencia.

enfocados a segmentos más o menos amplios de consumidores. Este grupo motiva

las estrategias de liderazgo en costos enfocados, a la diferenciación enfocada y al

liderazgo en costos y diferenciación integrados.

La estrategia de liderazgo en costos consiste en convertirse en el productor de menor

costo, al ofrecer productos estándar en un mercado de amplio alcance. En este caso,

los clientes sienten atracción por productos de bajo precio y no existe un interés por la

marca.

El liderazgo en costos requiere de mucha eficiencia operativa a través de procedi-

mientos de trabajo estandarizados y fuertes controles de costos para mantenerlos

por debajo de sus competidores. Así, cuando es necesario bajar precios porque la

competencia lo exige, no hay peligro de una baja en la rentabilidad.

Las organizaciones que siguen esta estrategia se caracterizan por el empleo de una

gran capacidad instalada, la consecuente generación de economías de escala y el empleo

de tecnología avanzada de fabricación. El desarrollo de procedimientos propios de

diseño y fabricación también podrían considerarse en esta estrategia. La adquisición

de tecnología para automatización de oficinas en las áreas de administración y servicios

permite reducir los costos generales y facilitan sistemas de información integradores.

55


Este tipo de inversiones es complementario a una estrategia de liderazgo en costos para

mantener la posición competitiva.

Un productor de bajo costo respalda sus operaciones con sistemas eficientes de

compras y distribución. A su vez, le es posible asegurar un suministro importante de

insumos en condiciones de costo ventajoso. Por otro lado, cabe la posibilidad de un

establecimiento de relaciones con proveedores y clientes que abaratan costos finales.

La estrategia de diferenciación se centra en la exclusividad. Es decir, cuando el

cliente percibe que el valor de lo adquirido en un producto o servicio es diferenciado. La

diferenciación tiene resultados esperados cuando los compradores valoran los atributos

de un producto, tornándolos exclusivos para ellos como para pagar más o preferir a esa

organización antes que a otra.

El valor creado por la diferenciación se logra mediante la innovación, la calidad

superior, los mejores servicios, la creatividad en la publicidad y en el aseguramiento de

algún recurso o característica distintiva a través de los proveedores o distribuidores.

Los resultados de esta estrategia se observan cuando los clientes están decididos a

pagar más de lo que se invirtió en la producción y creación del producto. En este caso, la

ventaja competitiva de la organización, al aplicar la estrategia de diferenciación, consiste

en ofrecer al cliente algo que considera «único».

Con el transcurso del tiempo, la estrategia corre el riesgo de perder su caracte-

rística de diferenciación cuando el cliente perciba que el precio es «alto», cuando el valor

percibido pierde significado o cuando la marca deja de ser importante para ellos. Ocurre

también que las características de la diferenciación pueden imitarse cuando se trata de

servicios o cuando los competidores ofrecen productos similares a menor precio.

Las estrategias de enfoque implican actuar en segmentos de mercado menos amplios

o empleando objetivos limitados, combinándose con el liderazgo en costos, la diferen-

ciación o ambos, lo que motiva las estrategias de liderazgo en costos enfocados, diferen-

ciación enfocada y liderazgo en costos o diferenciación (dos tipos de valor) integrados,

ofreciendo al consumidor dos tipos de valor a la vez.

En una estrategia que aplica el enfoque, la organización emplea su ventaja

competitiva para satisfacer necesidades de grupos de clientes en un segmento o sector

del mercado específico. Este segmento seleccionado se caracteriza de los demás por

las necesidades especiales de sus clientes o es donde la empresa ofrece un producto

diferente con respecto a otros. La estrategia de enfoque es más usual en los negocios

pequeños, donde es factible ofrecer en un segmento definido la diferenciación u

ofrecer un producto a bajo costo.

En cuanto a la aplicación de sus capacidades, la estrategia de enfoque obliga a la

organización a desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios, al adecuar sus activi-

56


dades rápidamente y acrecentar mejores capacidades en sus áreas funcionales, como

diseño, ventas, servicio al cliente, etcétera.

Entre los riesgos de aplicar la estrategia de enfoque es que al ofrecer productos o

servicios de bajo costo o diferenciados, estos no signifiquen «valor suficiente» para el

cliente y opten por otras alternativas y, en el caso de los competidores, la imitación.

6.2. Estrategias corporativas

6.2.1. Estrategias de ajuste y extensión

La formulación de estrategias, según este enfoque, considera en las decisiones de la gerencia

un seguimiento e interpretación del entorno, una actitud adaptativa o proactiva como

respuesta y la gestión de las capacidades actuales o la creación de nuevas capacidades para

desarrollar nuevas ventajas competitivas para enfrentarlo. El enfoque de ajuste y extensión

considera en este caso que la gerencia de una organización interpreta las influencias del

entorno y, a partir de estas, puede optar por desarrollar dos tipos de estrategia.

La «estrategia de ajuste» significa, en la práctica, «adecuar» las actividades de la

organización al entorno en el que opera a partir de la interpretación y comprensión

de las fuerzas del mismo, identificando las oportunidades que ofrece y adaptando los

recursos y las capacidades propios de la organización. La ventaja competitiva se aplica

en un posicionamiento diferenciado a través de una cartera de productos o servicios que

responden a ciertas necesidades identificadas en el mercado.

En el caso de pequeñas empresas, se ubica un nicho de mercado y se posiciona

un producto o servicio con características especiales para los clientes. En el caso de

una empresa de mayor envergadura, se generan estrategias que representan posiciones

dominantes en algunos mercados. Por ejemplo, en el caso de un productor de café a

nivel industrial, que ha identificado un nicho de mercado que prefiere café ecológico, el

productor opta por adecuar una parte de su producción a métodos de siembra, cosecha

y procesamiento naturales; adopta el control biológico de plagas, además de hacer la

selección y empaque de los granos de café de manera artesanal, y ofrece un producto

adecuado a las demandas de los clientes que ha identificado.

La «estrategia de extensión» consiste en una decisión de «extender» y aplicar los

recursos y capacidades, de la organización, es decir, sus ventajas competitivas, para crear

oportunidades e, incluso, desarrollar nuevos mercados para generar estrategias. La ventaja

competitiva requerirá el fortalecimiento o mejora de algunos recursos y capacidades o

la innovación de algunas competencias para generar nuevas oportunidades. La ventaja

competitiva se aplicará ofreciendo productos o servicios diferenciados por intermedio de

57


la aplicación de competencias apropiadas a las necesidades del mercado o a la generación

de nuevas necesidades en los clientes. La organización tendrá en este caso un núcleo de

competencias que empleará proactivamente para los clientes en sus estrategias.

Un pequeño negocio puede modificar las reglas del juego en su mercado para

adaptar sus competencias, al crear nuevas necesidades. Por ejemplo, adoptar los pedidos

por internet y hacer las entregas a domicilio trabajando las 24 horas del día toda la

semana. En el caso de un instituto superior de computación puede aprovechar sus

recursos y experiencia en el rubro y extender sus servicios a programas de capacitación

para empresas, ofreciendo cursos de computación in house para los empleados o cursos

de actualización en línea.

6.2.2. Estrategias convencionales de crecimiento y diversificación

Las organizaciones tienden a crecer durante su ciclo de vida y en ese transcurso las

decisiones empresariales y de gerencia se enfocan en el aprovechamiento de su

experiencia y resultados para incursionar en nuevos mercados, mejorar o innovar sus

productos o diversificar hacia otras actividades. Estas decisiones y la ampliación de

su ámbito de operación repercuten normalmente en el tamaño y complejidad de sus

actividades.

Decisiones de esta naturaleza consideran, por ejemplo, dónde concentrar los recursos

existentes para lograr el crecimiento deseado, qué cambios adoptará en las actividades de

la organización para sustentar el crecimiento y en qué momento emprender acciones de

crecimiento con respecto a la competencia.

En el caso de las organizaciones dedicadas a una sola actividad o concentradas en

un solo sector, las decisiones de la gerencia corresponden a la «asignación de recursos y

a la modificación del ámbito o alcance de sus productos, mercados, funciones y activi-

dades de transformación»7. La estrategia de crecimiento también se aplica en organiza-

ciones que tienen diferentes negocios dedicadas a atender líneas específicas de productos

o servicios y consideran las mismas alternativas que en el caso anterior.

Las opciones de crecimiento se plantean considerando productos actuales y nuevos

frente a mercados actuales y nuevos. Veamos el gráfico siguiente:

7 Cfr. Harrison y St. John 2002.

58


Gráfico 1.8: Estrategias empresariales, enfoque convencional

La matriz producto mercado constituye el primer enfoque formulado por I.

Ansoff en 1965 para considerar las alternativas de crecimiento de una organización.

El aporte de este enfoque llamado convencional, uno de los primeros en mostrar las

opciones de crecimiento, que muestra alternativas de desarrollo de estrategias, tanto

de productos o servicios como de crecimiento diversificado. Como panorama de

alternativas en cuanto producto y mercado, es muy utilizada en el área funcional de

marketing.

los productos actuales de la empresa en el mercado actual sin variar el producto.

Respaldan la penetración de mercados la publicidad, las promociones y un mayor

esfuerzo de ventas.

de mercado para los productos actuales. En algunos casos consiste también en

encontrar nuevas aplicaciones para los productos o servicios, al ampliar el ámbito

de mercado atendido.

o modificar los actuales para el mercado actual. Igualmente, puede consistir en la

proliferación de líneas de productos o racionalizarlas. Esto puede significar cambios

en algunas funciones de la organización o en los procesos de transformación de

recursos. Lo que se persigue es vender más a los clientes actuales o incursionar en

nuevos segmentos de mercado no atendidos.

Las estrategias presentadas (penetración de mercados, desarrollo de productos y de

mercados) son consideradas, en general, como estrategias de «crecimiento intensivo»,

en las que la organización emplea sus fortalezas y ventajas competitivas al máximo para

aprovechar sus recursos en una misma actividad.

En general casi todas las organizaciones siguen estrategias de crecimiento. Incursionar

en un mercado hasta tener una gran participación es una alternativa típica en el inicio de

Producto nuevoProducto actual

Mercado actual

Mercado nuevo

Penetración de mercados Desarrollo de productos

Desarrollo de mercados Diversificación

Fuente: Ansoff 1997.

59


una actividad empresarial, pero mantener el crecimiento, agregar productos y mercados,

significa desarrollar otras actividades, diferentes a las iniciales.

No crecer es otra alternativa a las estrategias anteriores. En este caso la organización

decide mantenerse en la actividad de origen o en el mercado elegido con un mismo

producto o servicio, y conservando su participación sin mayor variación. Esta estrategia

se llama «crecimiento nulo» y no hace cambio alguno en productos ni mercados. Algunas

organizaciones emplean esta estrategia cuando están en etapa de reestructuración o crisis.

La estrategia de diversificación significa incursionar en actividades o negocios

que no están en la misma cadena de operaciones, representa para una organización el

crecimiento y el desarrollo de nuevas actividades con productos o servicios nuevos y, a la

vez, incursionar en nuevos mercados. En este caso, el crecimiento requiere de inversiones

significativas en nuevas áreas de la empresa, adquirir empresas u otras modalidades8.

La diversificación puede ser de dos tipos:

vinculadas o afines a la actividad principal, aprovechando las capacidades, recursos y

experiencia de la organización. Por ejemplo, en el caso de una empresa editorial que se

dedica a la producción de textos escolares y universitarios, y decide producir cuadernos,

estará optando por una diversificación relacionada. Igualmente si distribuía sus libros y

cuadernos a través de representantes comerciales y decide comercializarlos por intermedio

de una cadena de librerías propia, estaremos hablando de una diversificación concén-

trica. Obsérvese cómo la editorial se dedica a actividades afines o relacionadas con su

actividad principal y ocurre una sinergia entre el negocio nuevo y el de origen.

en actividades distintas de la actividad principal de una empresa y que requieren del

aprendizaje o la adquisición de nuevas capacidades o recursos para realizarlas. Por

ejemplo, que la editorial decida irrumpir en la creación de una escuela de bibliote-

carios o en una agencia de turismo.

Las estrategias de diversificación suelen llevarse a cabo a través de alianzas estratégicas,

fusiones y adquisiciones. Esto corresponde a decisiones estratégicas en la implantación.

6.2.3. Estrategias de integración

Para F. David (2003), las estrategias de integración permiten a una organización obtener

control sobre los distribuidores, proveedores y competidores.

8 Fusiones y adquisiciones o desarrollo conjunto y alianzas estratégicas (redes, subcontrataciones, licencias, franquicias, consorcios y joint ventures).

60


Las estrategias de integración pueden ser de tres tipos:

aumento del control sobre los proveedores de una empresa.

aumento de control sobre los distribuidores o vendedores minoristas.

los competidores.

Veamos en el cuadro siguiente el caso de un fabricante industrial. Su actividad

principal consiste en adquirir insumos, maquinarias y diseño de productos de provee-

dores diversos para fabricar un bien X y luego venderlo a través de distribuidores.

Si el fabricante se decide por la estrategia de integración vertical hacia atrás según

sus intereses y necesidades, se convertirá en su propio proveedor de materias primas o se

dedicará también a su producción o se asegurará el abastecimiento, convirtiéndose en el

distribuidor de estas. Igualmente puede hacerlo con respecto a la maquinaria que emplea

o de los insumos complementarios, o adquirirá la organización que le provee del diseño

de productos y procesos. Por último, complementaría su integración convirtiéndose en

transportista de materias primas, insumos o maquinarias. La integración vertical hacia

atrás puede hacerse considerando todas las alternativas propuestas u optando por alguna

de ellas. Se observa en esta estrategia que en cuanto a la red de organizaciones en una

industria, la estrategia integra al fabricante con sus diversas fuentes de abastecimiento,

pudiendo llegar a la misma extracción, procesamiento y transporte de materia prima y

productos o servicios complementarios.

Se aplicará la estrategia de integración vertical hacia delante cuando el fabricante

decide distribuir por sí mismo sus productos, transportarlos y ofrecer los servicios

posventa de reparaciones y mantenimiento, o realizar alguna de estas actividades

empresarialmente. Esta estrategia permite al fabricante estar más cerca del consumidor

final, obtener economías en cuanto al pago a distribuidores y absorber su margen de

ganancia o cuando la distribución de calidad es escasa y afecta a sus productos.

La estrategia de integración horizontal se emplea como una alternativa al crecimiento.

Por lo general, este crecimiento se logra a través de fusiones y adquisiciones en muchas

industrias actuales, como las industrias de telecomunicaciones, a raíz del surgimiento del

comercio electrónico. La integración horizontal representa la adquisición o el control

de los competidores a través de alianzas estratégicas o, como se observa en el ejemplo

del cuadro, el fabricante opta por defender su posición absorbiendo u obteniendo

control sobre los competidores directos, de productos sustitutos y complementarios

para asegurarse de los mismos. Las estrategias de integración horizontal son adecuadas

cuando la organización cuenta con suficientes recursos y capacidades como para

61


administrar exitosamente una de mayor envergadura, cuando se compite con industrias

en crecimiento o cuando los competidores pierden fuerzas en el mercado.

Gráfico 1.9: Estrategias de integración

6.2.4. Estrategias de posición

Las estrategias de posición se encuentran en el grupo de las grandes estrategias y constituye

la estrategia general de la organización, como producto del análisis del entorno organi-

zacional y del análisis interno con visión integradora, lo que da como resultado, a partir

de una evaluación de alternativas, la estrategia general llamada también para organiza-

ciones complejas, estrategia corporativa.

Integración hacia atrás

Integración hacia delante

Producción dematerias primas

Productos sustitutos

Competidor 1

Provisión dematerias primas

Distribución a comercios

Productoscomplementarios Competidor 2

Accesorios

Producción debienes

intermedios (componentes)

Provisión debienes intermedios

(componentes)

Transporte

Transporte

Producción demaquinaria

Provisión demaquinaria

Marketing Reparaciones y mantenimiento

Investigación / Diseño de productos /

Procesos

Financiación

Integración horizontal

Fabricante

Fuente: Mintzberg y otros 1997.

62


La herramienta de análisis y evaluación empleada para las estrategias de posición

es la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA). La

matriz FODA es una tabla de doble entrada en que se combinan el análisis detallado

de las variables del entorno (oportunidades y amenazas) con el análisis pormenorizado

de las variables internas de la organización (fortalezas y debilidades) que nos indica

la posición de la empresa en cada cuadrante. Las combinaciones generan las opciones

estratégicas (véanse en la figura las opciones O1, F1; A1, D2, etcétera, en los cuadrantes)

que, después de ser evaluadas, se convierten en alternativas cuya selección y priorización

determinará la estrategia general. La matriz FODA aparece en el gráfico siguiente:

Gráfico 1.10: Matriz FODA

FODA

Fortalezas Debilidades

1 1

2 2

3 3

Oportunidades 4 4

1 O1 F1 O1, D2, D3

2 O1, O2, F2 O2, D1, D2

3 O3, F2, F3 O3, D3, D4

4 O4, F4 O3, D4, O2

Amenazas

1 A1, F2 A1, D2

2 A2, F2, F3 A3, D3

3 A3, F3, F4 A1, D1, D4

4 A4, F2, F4 A2, D2


En la práctica no hay una regla que proponga un máximo de alternativas por

cuadrante, pueden generarse más alternativas en algún cuadrante que en otros. Este

resultado depende de la cantidad de opciones que se hayan desarrollado por parte de

los analistas en función de los factores que se han seleccionado. La estrategia deberá

representar las actividades a realizar de tal manera que refleje, en términos de dirección

estratégica, un buen aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas (FO), la

especial atención a las debilidades que no permiten enfrentar a la organización ante

las amenazas del entorno (DA), ni descuidar las posibles amenazas aunque se tengan

63


suficientes fortalezas (FA) y emprender acciones para revertir las debilidades y capitalizar

las oportunidades que por el momento no se pueden aprovechar por falta de recursos y

capacidades (OD).

Las estrategias de posición pueden observarse también en el siguiente gráfico.

Obsérvese cómo las opciones resultantes en los cuadrantes (FA) y (OD) implican

estrategias de estabilidad con algunas variantes.

Gráfico 1.11: Estrategias según cuadrantes de matriz FODA

Como resultado de la confrontación de la posición de la organización y su entorno,

se visualizan tres áreas posibles para la generación de estrategias:

Estrategias de crecimiento y desarrollo, cuando hay fortalezas valiosas y muchas

oportunidades en el entorno. Por ejemplo, si la capacidad de producir más bienes o

servicios aún no se ha explotado lo suficiente y existen segmentos de mercado aún

no cubiertos. En ese caso, la organización optará por el crecimiento, aumentando su

nivel de actividades y su participación en el mercado.

Estrategias de estabilidad, cuando la organización no tiene las fortalezas necesarias

y suficientes para aprovechar las oportunidades del entorno, o cuando tiene que

aprovechar sus fortalezas para afrontar situaciones críticas del entorno. Por ejemplo,

una estrategia de estabilidad significará conservar la misma participación en el

mercado con los mismos productos o servicios. La estabilidad es una estrategia

que adoptan algunos empresarios cuando sus expectativas de rentabilidad le son

Fortalezasvaliosas Estrategias de

crecimiento y desarrollo corporativo

Muchas oportunidades

OportunidadescríticasEntorno

Estrategias de estabilidad corporativa

Estrategias de defensa corporativa y de contingencias

Posición de laempresa

Debilidadescríticas

Fuente: Robbins y Coulter 2000.

64


suficientes, cuando están en un segmento de mercado que aún tiene potencial de

crecimiento o, simplemente, decide mantenerse y no crecer.

Estrategias de defensa, cuando la organización posee debilidades o escasas fortalezas

frente a un entorno que le es adverso. Las estrategias de defensa persiguen retornar

a la estabilidad de la organización tras un crecimiento diversificado o no y opta

por concentrarse en actividades menos diversas y menos complejas. La posición

de defensa se produce especialmente cuando hay cambios de fuerte impacto en el

entorno que repercuten no solo en la empresa, sino también en su sector, como

el ingreso de competidores muy agresivos, los avances tecnológicos que afectan la

productividad o las fusiones entre grandes empresas.

Estrategias combinadas, cuando la organización decide aplicar dos o más estrategias

ya planeadas (estabilidad, crecimiento o defensa).

6.3. Enfoque integrador de estrategias: estrategias de desarrollo del negocio9

La primera decisión que un empresario o administrador debe enfrentar al inicio de una

actividad es dónde se ubica su organización con respecto a una red de industrias u otras

organizaciones que se integran en conjunto para producir bienes o prestar servicios.

Dependiendo de la decisión adoptada, se define el propósito o misión de la organi-

zación según la actividad a la que inicialmente se dedicará y la posición que ocupe en la

red de industrias. En este sentido, una organización se dedicará a una «actividad primaria»

porque se ocupa de la extracción de recursos naturales (madera, pesca, minería); a una

«actividad secundaria» porque se dedica al procesamiento o semielaboración (corte de

madera, harina de pescado, elaboración de concentrados); a la fabricación (muebles,

alimentos balanceados, etcétera) o al ensamble de los mismos. O se dedicará a una

«actividad terciaria» por realizar actividades posteriores a la producción, como la distri-

bución mayorista, la venta minorista y los servicios complementarios. Veamos el cuadro

siguiente:

9 Cfr. Mintzberg y otros 1997.

65


Gráfico 1.12: Ubicación del negocio en una red de industrias

De manera similar, según el sector de actividad, una organización puede ubicarse

en una industria de corriente arriba (industria primaria), industria de corriente media

o entre corrientes (industria secundaria), o en el sector de industrias de corriente abajo

(industrias terciarias).

La estrategia a seguir por la organización, según este enfoque de «desarrollo del

negocio», será la de permanecer en un sector o, en su defecto, desarrollar actividades

hacia los otros sectores en la red de industrias, como se observa en el gráfico, en las flechas

punteadas. El enfoque de desarrollo del negocio implica decisiones ante la pregunta:

¿En qué actividades deberíamos competir? La respuesta dependerá si se dedica a «una

sola actividad o a varias actividades».

Un ejemplo sencillo al respecto de la estrategia de desarrollo del negocio puede ser

el caso de un agricultor, cuyo negocio inicial es el de la producción de uvas (industria

primaria), en la que se especializa y trabaja competitivamente. En este caso sus clientes

inmediatos son los distribuidores mayoristas o minoristas de frutas antes de llegar

al consumidor final. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, puede optar por

dedicarse además a la producción de vinos, lo que significa que incursiona también en

el sector secundario, integrándose a la red de industrias. Posteriormente, si se define en

la estrategia, el agricultor inicial puede convertirse en un distribuidor de vinos o en su

Extracción

Industriasprimarias

Industrias decorriente

arriba

Industrias decorriente

abajoIndustrias de corriente media

Industriassecundarias

Red de industrias

Sector de actividad

Industriasterciarias

Procesamiento Fabricación EnsambleDistribuciónmayorista

Distribuciónminorista y

servicios

Fuente: Mintzberg y otros 1997.

66


exportador. Este ejemplo demuestra cómo se ha desarrollado la estrategia de la organi-

zación, incursionando en más de un sector de actividad en la red de industrias y partici-

pando tanto en actividades primarias, secundarias y terciarias.

Las posibles estrategias, de acuerdo con el enfoque de desarrollo del negocio, son

las siguientes:

Identificación y ubicación del negocio. Esta estrategia incluye una estrategia

inicial para darle forma al negocio, ubicarlo en la cadena de producción o en una

parte del sector hasta consolidar una posición inicial. Siguiendo el ejemplo del

agricultor, dedicarse a la producción de uvas.

Especialización o perfeccionamiento del negocio. Esta estrategia define una

estrategia de posicionamiento característico y distintivo del negocio original con

respecto a los demás negocios en su sector. Se desarrollan estrategias para competir

con productos o servicios «genéricos» o «diferenciados» y para mercados amplios

o segmentos. Se desarrollan además estrategias para las actividades o funciones

especializadas de la organización (compras, diseño, fabricación, ventas, y servicios)

en respaldo de las estrategias para competir. Según el ejemplo, la especialización y

el perfeccionamiento del negocio pueden consistir en el mejoramiento de la calidad

de la uva (tamaño, sabor, durabilidad, etcétera), optar por una certificación de

origen (uvas de Ica); la capacitación de los agricultores en poda y control de plagas

con métodos ecológicos, el empleo de un empaque para la venta de uvas listo para

poner en la mesa, la venta y distribución a través de minoristas, el desarrollo de

ferias de degustación de las uvas, y el reparto a domicilio.

Crecimiento y desarrollo. Esta estrategia permite aprovechar la especialización o

perfeccionamiento de la organización, mejorando su participación en el mercado,

ingresando a nuevos mercados o haciendo innovaciones en los productos. En este caso

la empresa productora de uvas y fabricante de vinos puede optar por una estrategia

de distribución y ventas a nivel local, regional o internacional, incursionando en la

exportación y adoptando diversas formas de presentación de sus vinos. En general,

la estrategia de crecimiento y desarrollo de un negocio implica incursionar en las

combinaciones de novedosos productos y nuevos mercados.

Extensión del negocio. Esta estrategia facilita una ampliación de las actividades de

origen, incursionando en la integración vertical (corriente arriba —hacia la materia

prima— o corriente abajo —hacia el consumidor final—), o con otras de su industria

(integración horizontal) o diversificación de sus actividades complementarias en el

mismo sector o diferentes en nuevos sectores. En el caso de la integración, observemos

el ejemplo original, del agricultor que se convierte en productor de vinos y distribuidor

incursionando en industrias corriente abajo.

67


En el caso de la diversificación consideraremos que el mismo productor de vinos

asume también la producción de pisco y en este caso incurre en una diversificación

relacionada. Si el mismo empresario decidiera incursionar en el negocio de reparación

de automóviles y tuviera un taller de mecánica, la estrategia sería de diversificación no

relacionada, pues está en otro rubro de actividad no vinculada con su negocio de origen.

Gráfico 1.13: Desarrollo del negocio de origen

Reconsideración del negocio. Esta estrategia implica evaluar y decidir por

la redefinición de la actividad principal, la recombinación de actividades o la

reubicación del negocio. Esta estrategia puede significar la liquidación o venta

de alguna empresa o desinvertir en algún rubro de actividad. Normalmente se

recurre a esta estrategia por rentabilidad decreciente, falta de recursos o capaci-

dades, o puede ser el interés de concentrarse en una actividad más rentable o con

mejores oportunidades. Igualmente en el caso del agricultor de vinos y pisco, su

estrategia de reconsideración del negocio puede consistir en abandonar la actividad

de reparación de automóviles y concentrarse en la agroexportación de las uvas, y

continuar produciendo vinos y pisco.

Varias diferentes

Actuales Relacionados NuevosMercados

Productos

Una

Actividadesen la redInustrial

Extensión del negocio Reconsideración

Especialización

Crecimiento y desarrollo

Ubicación

Afines Múltiples


68


6.4. Clasificación de las estrategias

Gráfico 1.14: Clasificación de estrategias

Clasificación de las estrategias Enfoque integrador:desarrollo del negocio

Estrategias genéricas o competitivas

Liderazgo en costosUbicación del negocio en red de industrias

Especialización del negocio en estrategias genéricas

Diferenciación

Enfoque Enfoque en costosEnfoque en diferenciaciónEnfoque en costos y diferenciación

Estrategiascorporativas

De ajuste Adaptación al entorno

De extensión Proactivas hacia el entorno

Convencionales

De crecimiento intensivo:

Penetración de mercadosDesarrollo de mercadosDesarrollo de productos

Estrategias de crecimiento y desarrollo:Penetración de mercadosDesarrollo de mercadosDesarrollo de productos

De diversificación:

Relacionada o concéntricaNo relacionada, inconexa o conglomerado

Extensión del negocio: diversificación relacionada o no relacionada

De integración

Integración vertical

Hacia adelanteHacia atrás Extensión del negocio:

integración vertical u horizontalIntegración horizontal

De posición o general

Crecimiento y desarrollo

Estabilidad

Defensa y contingencias Reconsideración del negocio

Combinadas

Crecimiento y desarrolloEstabilidad Defensa y contingencias


69


7. Implantación de la estrategia, su relación con el diseño organizacional

Implantar una estrategia es llevarla a la práctica, logrando los resultados esperados.

Las condiciones para su puesta en marcha no solo se relacionan con su formulación,

sino también con la oportunidad de su aplicación y la sincronización de las actividades

funcionales para lograrlo. La implantación de la estrategia considera tres aspectos de la

organización: a) el diseño de la estructura —tema central del libro—, b) la asignación

y la priorización en la distribución de los recursos respectivos a través de una efectiva

dirección estratégica y c) la gestión del cambio, que se refiere a la innovación y a la

capacidad de adecuarse con flexibilidad y sin consecuencias negativas a nuevas organi-

zaciones y formas de hacer el trabajo.

El diseño de la estructura organizacional, como ya lo hemos planteado al inicio de

este capítulo, se remonta al siglo XX, cuando Chandler (1962), pionero en la investi-

gación de estructuras, estudió a varias empresas industriales americanas desde principios

de siglo hasta la publicación de su obra. En su análisis, estudió a cuatro empresas que

consideraba innovadoras en adaptaciones estructurales (debido a cambios en la demanda,

tecnología, etcétera) para luego compararlas con un grupo mayor de grandes empresas

americanas.

Las cuatro empresas pioneras con las que comparó a las demás son Sears Roebuck,

GM, Jersey Standard y DuPont. Chandler descubrió que «la estrategia determina la

estructura», lo que significa que la segunda debe adaptarse a la primera y que los cambios

en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas, que a la vez

requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación.

Su estudio reveló también que si bien la estructura ha de seguir a la estrategia, esto

no ocurría de inmediato sino hasta que serios problemas internos de desajuste, entre la

nueva estrategia y la vieja estructura, lo causaban. De ahí que Chandler puntualiza su

tesis con la conocida frase de «company’s strategy in time determined its structure», lo

que significa que «la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez que se le ha

concedido el debido tiempo». La experiencia de adaptación observada en las compañías

estudiadas por este autor seguía la siguiente secuencia: primero, creación de la nueva

estrategia; segundo, surgimiento de problemas administrativos; tercero, reducción de

la productividad y de los beneficios; cuarto, cambio a una nueva estructura, y quinto,

recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia, pudiendo tomar

largos periodos de tiempo.

Los hallazgos de Chandler sobre la implantación de la estrategia y su relación con la

estructura son valiosos y de hecho han motivado un gran interés en el tema, especialmente

en el marco de la dirección estratégica. Sin embargo, las observaciones a sus afirmaciones

70


se fundamentan en el hecho de que las estrategias seguidas por las empresas que estudió

se relacionan principalmente con estrategias de crecimiento, pero no con otras como las

que en el acápite anterior presentamos.

Varios autores han continuado con las investigaciones acerca del diseño organizacional,

pero no siempre vinculando la estructura con la implantación de la estrategia.

Nadler y otros (1988) abordan, en el marco de la implantación de la estrategia,

el tema de la estructura y emplean el concepto de «arquitectura de la organización»,

que repercute en el éxito de la estrategia. Mencionan que la estructura se diseña en dos

niveles: a) el diseño estratégico, que define la agrupación de las actividades funcionales y

los vínculos de comunicación entre ellas, y b) el diseño operativo, que incluye el diseño de

los puestos. La arquitectura comprende la organización formal, la organización informal

(cultura organizacional), los procesos de negocio, la estrategia y las personas.

Guerras Martin y Navas López (2004) investigan igualmente sobre el diseño organi-

zacional en la implantación de las estrategias y consideran las actividades a realizar, los

factores de éxito y de fracaso en la implantación de la estrategia, la relación entre estrategia y

estructura, y plantean que el diseño de la estructura se hace en dos niveles: a) la «estructura

primaria», puntualizando que refleja la estrategia corporativa a través de la formación de

las «unidades organizativas», especialmente en el caso de empresas diversificadas, y b) la

«estructura operativa», donde se define el funcionamiento interno de las unidades organiza-

tivas en las que se ha dividido la estructura primaria, considerando su diseño organizacional

interno con parámetros convencionales de diseño y su integración a la estructura primaria.

Hasta esta parte del capítulo podemos apreciar la importancia de la estructura

organizativa y su carácter esencial para la implantación de la estrategia. Así, el éxito de la

implantación consiste en el fluido y correcto funcionamiento de las actividades y sistemas

gerenciales que deben reflejarse en el adecuado diseño de la estructura, cuya función no

solo debe servir de soporte para la implantación, sino como su facilitadora.

Si bien el principio «la estructura sigue a la estrategia», resulta simple de formular y

fácil de entender. No resulta así a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada.

En este libro tratamos de aportar herramientas y metodologías para su diseño y aunque

existen algunas limitaciones como el tiempo de adecuación y las capacidades reales para

adoptar nuevas estrategias y sus correspondientes estructuras. También existen otros aspectos

a considerar como las limitaciones en cuanto a recursos materiales, la gestión del cambio y

la estructura previa a la formulación de nuevas estrategias que representa el statu quo para

muchos puede ser una limitación en sí misma, convirtiendo la estrategia en algo inviable.

Decir que «la estructura sigue a la estrategia» tiene una poderosa lógica. La manera

en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un

fin, que es ayudar a conseguir los objetivos de implantación.

71


Gráfico 1.15: Implantación de la estrategia

8. Estructura del libro Metodologías para implantar la estrategia:diseño organizacional de la empresa

Gráfico 1.16: Estructura del libro

Diseño de la estructura

Implantar la estrategia

Gestionar el cambio Asignar recursos



Capítulo 1:Organización y estrategia

Capítulo 3:Metodología para el diseño de la estructura organizacional

Capítulo 5:De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios obusiness process management (BPM)

Capítulo 7:Caso aplicativo Construye & Asociados

Capítulo 2:Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico organizacional

Capítulo 4: Metodología para el diseño de puestos

Capítulo 6: Nuevas tendencias en el diseño organizacional

72


El capítulo 1, «Organización y estrategia», desarrolla el concepto de organización,

la generación de estrategias y su clasificación. Fundamenta cómo en la implantación

de toda estrategia es importante el diseño organizacional como factor de éxito.

El capítulo 2, «Metodología para el análisis y diagnóstico estratégico-organiza-

cional», desarrolla el «análisis del entorno» y el «análisis interno», guiando al lector a

través de una metodología que selecciona apropiadas teorías para el análisis estratégico.

La riqueza del capítulo se basa en el aporte de dos herramientas dinámicas e innova-

doras en MS Excel: a) la «matriz de análisis y diagnóstico externo» (MADE) y b)

la «matriz de análisis y diagnóstico interno» (MADI). Ambas, independientemente,

facilitan el análisis y el diagnóstico externo e interno, respectivamente, organizando la

información del entorno y de la organización, permitiendo valorar numéricamente el

diagnóstico, clasificar la independencia o interdependencia de las variables y, lo más

importante, permite la actualización de la información y de los resultados. El capítulo

finaliza aportando la integración de los diagnósticos valorados numéricamente que,

al relacionarse en un eje de coordenadas, permiten visualizar un cuadrante donde se

ubica la organización y donde se puede identificar un conjunto de posibles estrategias

a implantar.

El capítulo 3, «Metodología para el diseño de la estructura organizacional», se

centra en el diseño de la estructura organizacional como medio para la implantación

de la estrategia. Es el eje de este libro. Aporta una metodología sustentada en las

estrategias provenientes de la planeación estratégica que, traducidas en objetivos y

actividades, y, al relacionarlas dinámicamente a través de criterios lógicos, permite la

generación o creación de unidades organizativas acordes con los objetivos estratégicos.

La herramienta que sustenta esta metodología se llama «macroestructura»,

aplicativo dinámico en MS Excel que ordena las actividades según los objetivos de la

estrategia y, después de relacionarlas, las procesa a través del aplicativo dinámico y las

jerarquiza en tres niveles. Esta información resultante se procesa facilitando, ya sea la

creación de una nueva estructura organizacional, un ajuste o una modificación de la

estructura previa a la estrategia, permitiendo posteriormente definir el tamaño de la

organización y la adopción de una configuración acorde con la estrategia.

El capítulo muestra los modelos de agrupación convencionales presentando sus

características generales, sus ventajas y desventajas, que sirven de guía para agrupar las

unidades organizativas y desarrolla pautas para hacer organigramas.

La herramienta macroestructura es de uso extenso, pues se aplica para el diseño de

una organización completa y también por analogía para unidades de negocio o áreas

funcionales.

73


El capítulo 4, «Metodología para el diseño de puestos», es la segunda etapa del diseño

organizacional, tras hacer la macroestructura, proceso importante para hacer operativa

la estrategia. Los puestos, denominados microestructura, se generan, diseñan y analizan

con la herramienta «Carga de trabajo», hecho que permite tanto su diseño si se trata de

puestos nuevos o rediseño si estos requieren alinearse con las actividades de la estrategia.

La herramienta «carga de trabajo» es un aplicativo dinámico en MS Excel que

facilita analizar las funciones o tareas de un puesto empleando el criterio del tiempo

mensual y clasificando las tareas según su relación directa o no con su objetivo. El

resultado del análisis es la medición de efectividad del puesto según su estructura de

funciones o tareas y permite hacer recomendaciones en caso de haber sobrecarga de

trabajo y proponer un nuevo puesto o el enriquecimiento de tareas de ser posible.

El diseño de puestos se traduce en las descripciones de puestos que integran el

manual de funciones y se enriquece con el aporte del diseño de indicadores de produc-

tividad que posibilitan medir el rendimiento del ocupante del puesto.

El capítulo guía al lector de manera sencilla para hacer manuales administrativos

de organización y funciones y finaliza comentando sus ventajas y desventajas.

El capítulo 5, «De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business

process management (BPM)», desarrolla cómo hacer funcionar una organización, a

través de la gestión de procesos, a partir de la macroestructura y el diseño de puestos ya

alineados con la estrategia.

El capítulo define qué es un proceso, cómo se gestiona, presenta una metodología

para su clasificación (toma de decisiones, comunicación y control), cómo se diseña

a través del diagrama de flujo matricial y ofrece una guía para elaborar manuales de

procedimientos.

Con respecto a los procesos de gestión, muestra cómo formular indicadores para

su medición y, en cuanto a la introducción de cambios en los procesos, desarrolla las

metodologías de mejora continua y de reingeniería, validándolas por intermedio del

análisis costo-beneficio.

El capítulo 6, «Nuevas tendencias en el diseño organizacional», revisa los enfoques

tradicionales de administración relacionados con las organizaciones y las estructuras

a la luz de los cambios más importantes y las tendencias e innovaciones recientes. Se

complementa con la presentación de nuevos diseños organizacionales y, finalmente,

rescata los fundamentos vigentes del diseño organizacional enriqueciéndolo con una

revisión de prácticas gerenciales que se desarrolla en los últimos tiempos.

El capítulo 7, «Caso aplicativo Construye & Asociados», desarrolla un caso

completo mostrando paso a paso cómo aplicar la metodología a una situación real.

75


Anexo 1: Vigencia del diseño organizacional y las estructuras empresa-

riales. Parte I*

Entrevistas que se realizaron a académicos e investigadores de la Universidad Carlos III de Madrid

y de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en octubre de 2006.

1. Doctor Luis Ángel Guerra Martins

Director del Doctorado de Dirección y Organización de Empresas, Universidad Rey Juan Carlos.

www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/ficha.asp?id=yuuuztyzy

2. Doctora Adriana Romaniello

Especialista en organización de empresas. Profesora de la Universidad Rey Juan Carlos.

3. Doctor Jaime Rivera Camino

Profesor titular de la Universidad Carlos III de Madrid, especialista en implementación de

estrategias con orientación al mercado.

www.uc3m.es/uc3m/dpto/EMP/profesor/rivera.htm

Cuestionario. Primera parte:

1. ¿Qué necesidad tienen las empresas y los mercados actuales de técnicas y metodologías

en el ámbito de la organización de empresas (diseño organizativo, DO)?

1) El diseño organizativo se ha confiado muchas veces a la intuición de los directivos,

pero constituye una de las cuestiones claves para el éxito de las empresas. Hay autores

que indican que el DO supone o puede suponer una de las capacidades para conseguir


2) En la actualidad, las organizaciones se enfrentan a mercados cambiantes, lo que les

exige mucha flexibilidad en el diseño de sus estructuras organizativas. Esa flexibilidad

significa que representará, para esas empresas, una capacidad de dar respuesta rápida

a las demandas del entorno. Como metodologías o técnicas para el diseño organi-

zativo, no conozco herramientas actualmente. Hay software sobre gestión del conoci-

miento que ayudan a las organizaciones a poner en marcha el conocimiento que está

diseminado en la organización y así ser más competitivos, pero con respecto al diseño,

que es adonde va la pregunta, no conozco ninguno y creo que sí, que las organiza-

ciones necesitan diagnósticos de diseño que sean efectivos y que les digan cómo flexibi-

lizar esas estructuras por lo que decía antes.

3) Esto es algo interesante. A diferencia de Estados Unidos, Europa tiene una perspectiva

(sobre todo con la escuela francesa) que la organización la concibe como una perspectiva

construccionista que asume que la empresa está «dentro de la cabeza» de las personas. No

* Entrevistas realizadas por Franklin Rios (coautor), en Madrid, octubre de 2006.

76


está en el edificio ni en el organigrama. ¿Cuál es la ventaja? Es que tú tienes una perspectiva

más completa de la organización, porque esto te permite entender lo siguiente: cuando

una empresa paga un salario, está pagando para que la empresa se reconstruya todos

los días. Es decir, que el gerente llegue a la hora, que la secretaria haga sus funciones,

que se respeten las normas. Imagina qué pasaría si la secretaria no cumple, el gerente

no cumple, la empresa no sirve para nada. Esto se resume en una frase que escuché

hace unos meses y que me sorprendió. Unos jóvenes salían molestos de una tienda.

«Al fin y al cabo, somos lo que el cliente piensa que vale. Una empresa vale lo que el

trabajador piensa que vale. Si yo soy un trabajador, nosotros somos los que hacemos

la tienda», decían. Por eso entonces la definición de empresa construccionista le da

más importancia al factor humano que al papel o las directivas y a partir de ahí recién

entran en juego todas tus preguntas; cuando por ejemplo me dices: ¿Qué necesidad

tienen las empresas y los mercados actuales de técnicas y metodologías en el ámbito de

la organización de empresas (diseño organizativo)?

2. ¿Qué tan importante es tener en las organizaciones una estructura formal?

1) Es imprescindible para el funcionamiento de cualquier empresa. La estructura formal

ha ido evolucionando, pero sigue siendo el esqueleto básico para la organización

empresarial. Dicho esto, es preciso señalar que la estructura formal tiene que estar

equilibrada con la estructura informal y ser consistente con ella.

2) Te preguntaría por qué haces esta pregunta. Muchas empresas están tendiendo a la

informalidad; primero, no definen sus parámetros, no definen su estructura organi-

zacional ni sus procesos… Primero avanzan y después definen ya sobre la marcha.

¿Es importante tener una estructura formal o ir de manera sin estructuras rígidas?

¿Hasta qué punto hay la flexibilidad total, en la cual no tiene una estructura definida,

formal definida o una formalidad total que se parece a la mecánica de la organización

mecánica que todo está milimétricamente definido?

Esto lo entiendo como un proceso. Cuando la empresa recién se inicia, se empieza

como puede y entra a producir y a vender, que son las dos funciones más importantes

para ella. Entonces, ahí la formalidad queda en un segundo plano, como estructura,

pero siempre hay mecanismos formales y creo que importan y van importando más

en la medida en que la organización crece y se empiezan a desarrollar otras funciones.

Entonces, se tiende a estandarizar las relaciones, a partir de ahí sí hablamos que hay

concretamente una estructura formal, que creo que sí tiene que haber una estructura

formal en que debe apoyarse la organización y, sobre todo, en la medida en que se vaya

creciendo.

3) Cuando mencionas estructura formal, lo que pretendes es que todo el mundo sepa

lo que tiene que hacer y que todo eso, de alguna forma, está avalado por la parte

directriz. ¿Cuál es el problema? Cuando la estructura formal está diseñada sin tomar

en cuenta a las personas, es como cuando un sastre te hace un traje sin tener en cuenta

tu cuerpo y para qué utilizarás el traje. Entonces, si la estructura formal está diseñada

77


con una perspectiva miope de la dirección, esa estructura formal salta por los cielos

y el mejor ejemplo es que nadie te respeta nunca un organigrama. Un organigrama

te dice que coordinas con tal, pero coordinas con quien te da la gana o con el que te

cuenta mejores chistes. Por eso las estructuras informales son más importantes. Por

eso el cuento de las estructuras formales son herencias que tenemos de la época en que

el jefe decía hágase algo y la gente cumple. En la actualidad, ni un niño de 4 años de

edad hace caso al padre. Imagínate a un trabajador. De ahí ya tenemos el caso de que

un trabajador, con los recursos de la empresa, se pone a chatear o a ver páginas web de

adultos. En España ya han despedido gente por eso. Todo esto está reflejado en que si

tú no tienes una visión muy clara de que lo formal es algo artificial, y que lo tienes que

saberlo adaptar a la realidad que es lo que la gente piensa, pues no te servirá para nada.

Capítulo 2

METODOLOGÍA

PARA EL ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

ESTRATÉGICO-ORGANIZACIONAL


81

INTRODUCCIÓN

En el Arte de la guerra, Sun Tzu dice:

«Conoce a tu adversario y conócete tú mismo; así podrás librar cien batallas sin correr

ningún riesgo de fracaso. Si desconoces a tu adversario pero te conoces a ti mismo,

podrás ganar la mitad de las batallas que libres pero sufrirás otras tantas derrotas. Si

no te conoces a ti mismo ni a tu adversario, solo hallarás la derrota en cada batalla»

(Tzu 2002).

Este fragmento escrito hace más de dos mil años nos debe llevar a la reflexión. Si

bien el mercado no es una guerra, sí existen competidores y agentes externos que de

alguna manera influyen en las organizaciones y sus resultados.

Nuestra experiencia profesional y personal nos dice que la suerte no existe, sino

la oportunidad aprovechada; es decir, el entorno nos brinda eventos continuos, que

debemos saber identificarlos como oportunidad y aprovecharlos en nuestro beneficio.

Es difícil encontrar en la literatura de hoy herramientas de gestión prácticas y, a la

vez, con sustento teórico para analizar una organización por completo; desde su interior

y exterior.

Centrándonos en este vacío, el segundo capítulo desarrolla un análisis externo de

la organización con teorías y modelos ampliamente conocidos, como las cinco fuerzas

competitivas de Michael Porter y el enfoque sistémico, enriquecidos con un valor

adicional: el análisis cuantitativo mediante una herramienta denominada Matriz de

Análisis y Diagnóstico Externo (MADE).

Como complemento de este capítulo nos enfocamos también en el análisis interno

de la organización por intermedio del uso de dos teorías: la teoría de recursos y capaci-

dades, que complementa y contribuye con toda gestión en las organizaciones, y el enfoque

sistémico. Ambas teorías se complementarán con un análisis cuantitativo mediante la

aplicación de la herramienta Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI).

Finalmente, el análisis externo, sumado al análisis interno, nos proporcionará un

diagnóstico organizacional mediante la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas (FODA), como se muestra en el gráfico 2.1.


82

Gráfico 2.1: Diagnóstico estratégico-organizacional

ANÁLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO

1. Conceptos

Para comenzar con un ejemplo, remontémonos a principios de 2005. Todo comenzó

con un lanzamiento publicitario de intriga. De pronto, una oleada letra M apareció en

las pantallas de los televisores, para luego expandirse hacia la radio, ocupar los paneles

de las principales avenidas y terminar colgado en internet. La incógnita embargó a los

públicos de América Latina y España. ¿Qué empresa nueva surgiría? ¿Qué producto

se pretendía lanzar? Las apuestas incluso corrían en la web. El grupo Telefónica había

desplegado toda una megacampaña publicitaria para promocionar su nuevo producto

al lado de Telefónica Móviles, Movistar. Por esos días, el fallecimiento del papa Juan

Pablo II enlutó al mundo y golpeó aún más aquellos países donde el catolicismo es una

doctrina de vida. Estos dos eventos se cruzaron. El fallecimiento del Papa ocupó las

páginas de todos los diarios, se transmitía en todos los canales de televisión y, aún más,

era el tema de conversación y comentario en cuanta reunión había. Este último evento

tuvo una influencia en el lanzamiento internacional de Movistar. ¿Pero esta influencia

fue positiva o negativa? La respuesta no la tenemos nosotros; la tiene la empresa. A

través de sus resultados versus resultados esperados, podríamos saber si supo adelantarse

a este evento o tenía sus planes de contingencia.

Sueños delemprendedor

Visión

Formulación de la estrategiaObjetivos y actividades estratégicas

Análisis externoEnfoque sistémico

Las cinco fuerzas de PorterMADE

Análisis internoEnfoque sistémico

Teoría de recursos y capacidadesMADI

Diagnóstico organizacionalMatriz FODA

Gestión de escenarios y clasificación estratégica

Cuadrante estratégico y sensibilidad matriz FODA



83

El análisis externo o del entorno ocupa un papel fundamental en la concepción de la

planeación estratégica. El propósito principal de este modelo contempla la respuesta de

las organizaciones a su entorno presente y futuro. Se trata de conocer cuál es la situación

actual del entorno y cómo podría presentarse en el futuro.

La influencia que ejerce el entorno en una organización, la forma como cada una de

sus variables componentes afecta su comportamiento y, en general, las implicancias de

estas interacciones, después de ser analizadas, permiten identificar las posibles oportuni-

dades y amenazas para el desarrollo de sus actividades.

Sin dejar de lado la identificación de las oportunidades y amenazas, el modelo

que presentamos plantea dos grandes dimensiones para el entorno: entorno general y

entorno específico, cuyas variables están interrelacionadas entre sí, tal como se presentó

en el primer capítulo.

1.1. Enfoques del entorno

Para un gerente, el hecho de considerar el entorno de su organización es muy importante.

Por ello trataremos en esta parte el hecho de cómo configurar el entorno porque es el

ámbito en el cual se desarrollan las actividades de cualquier organización. En él están

muchas instituciones con las que se vincula e interactúa, e igualmente está presente una

serie de influencias de naturaleza variada y de repercusiones positivas o negativas que

son determinantes en el desempeño organizacional.

Hasta hace algunos años, un gerente podía visualizar una estructura de su entorno

y probablemente definirlo como simple y estable; el comportamiento de las variables y

sus influencias inclusive podían ser predecibles, y esta estimación era certera, ya que no

habría mayores cambios o que, en su defecto, estos no implicaban mayores problemas

de ajuste en las actividades.

Presentamos a continuación dos perspectivas para configurar el entorno organiza-

cional, cada una de ellas apropiada desde nuestro punto de vista, según el ámbito de

operaciones, ya sea local o global.

Entorno como sistema ambiental

Como se observa en el gráfico, el sistema ambiental es el entorno organizacional; lo

constituyen tres niveles claramente distinguibles. El entorno directo o específico, cuyos

elementos se vinculan directamente con la organización. El entorno indirecto en que

las variables o entidades con las que interactúa ejercen influencia indirecta pero signifi-

cativa y repercute en el entorno directo y, a su vez, constituye el contexto general en

que se desempeña la organización. Se distingue un tercer nivel, al que denominamos

entorno global, que influye sobre los demás.


84

Gráfico 2.2: Entorno organizacional

Esta forma de visualizar el entorno nos facilita identificar tres grupos (directo,

indirecto y global) de influencias, interacciones y entidades con los que se vincula la

organización; cuál es su relevancia e importancia, sus características y comportamientos

que las convierten en fuentes de oportunidades aprovechables o restricciones para la

organización y el logro de su propósito.

El enfoque de sistema ambiental hasta hace algunos años tenía otra configuración;

era más sencillo y menos complejo. Algunas variables no existían o no eran significativas

o importantes; por ejemplo, en el entorno directo los grupos de interés especial (aquellos

que ven afectados ciertos intereses por las actividades de una determinada organización)

o la relevancia y el impacto de los medios de comunicación. En el entorno indirecto, la

variable ecológica natural no existía, pero en la actualidad es significativa y ha motivado las

prácticas socialmente responsables en las organizaciones ante la necesidad de armonizar

las actividades con el equilibrio ecológico. El entorno global recién es considerado parte

del esquema teórico del entorno a partir de la década de 1990.

Entornogeneral

Entornoespecífico

Entornoglobal Organización

Económico

Sociocultural

Político

Institucionesfinancieras

Medios de comunicación

Competidores Agentesreguladores

Proveedores Clientes

Gremios Grupos de interés especial

Ecológico natural

Organizacionesinternacionales

Demográfico

Legal

Tecnológico



85

Enfoque de dominio ambiental

Este enfoque ofrece una perspectiva más general y sencilla en relación con la ubicación

de la organización en su entorno. Puede ser más apropiado para una organización cuyo

ámbito de operaciones traspasa su localidad o es de naturaleza internacional u opera

globalmente. Igualmente, su configuración y la importancia relativa de sus elementos

deben ser evaluadas con sumo cuidado por el que lo utilice.

El enfoque de dominio ambiental considera que en el entorno de una organización

en particular se distinguen elementos o sectores con los que se relaciona. Este espacio de

relación es definido como «su campo de acción escogido», de donde toma insumos para

sus productos y mercados, y define así su «nicho» de operaciones10.

Gráfico 2.3: Enfoque de dominio ambiental

Entre los sectores que este enfoque plantea, tenemos el industrial, internacional,

sociocultural, gubernamental, tecnológico, de condiciones económicas, de mercado, de

recursos financieros, de materias primas y de recursos humanos. Los elementos para cada

10 Cfr. Daft 2000.

Contextoglobal

Organización

Sectorde m

ercado

Sectorgubernamental

Nicho de operaciones

Sectorcondicioneseconómicas

Sectorsociocultural

Sectorindustrial

Sect

orde

mat

eria

spr

imas

Sect

orin

tern

acio

nal

Sectortecnológico

Sectorde recursoshum

anos

Fuente: Daft 2000.


86

sector son similares a los del enfoque anterior y, dependiendo del ámbito de operaciones,

puede incluir el ámbito local o el internacional. Por ejemplo, en el caso del sector materias

primas, los elementos por considerar serían los proveedores nacionales y extranjeros y

los complementadores, los servicios de abastecimiento y almacenaje, locales o interna-

cionales.

Visualizar el entorno de organización, utilizando este enfoque, significa que sus

interacciones por recursos y mercados son amplias, variadas y complejas. Resulta posible

que el ámbito de sus operaciones no sea solo local, sino también internacional. Es

posible que sus proveedores no sean exclusivamente locales, sino también extranjeros.

Sus mercados, de igual manera, tendrán requerimientos variados en cuanto a productos

y servicios por parte de los clientes, y si su presencia es internacional, requiere de una

visión muy amplia y de conjunto, ya que los recursos provenientes de diversas fuentes

y localidades poseen características y tendencias diferentes, al igual que sus mercados.

Sea cual fuere el enfoque de entorno que se adopte para visualizar el contexto de

actuación organizacional, debe tenerse en consideración su naturaleza; es decir, que

sus variables componentes puedan tener un comportamiento estable, muy cambiante

o turbulento. En ambos casos, las organizaciones y su entorno tienen una relación

de interdependencia, por lo que el seguimiento de las variables y las tendencias de su

comportamiento son de especial consideración para la generación de estrategias por

parte de la gerencia y para la estructuración interna de las actividades.

1.2. Problemática del entorno en las organizaciones

Hoy en día, las organizaciones se ven expuestas a los cambios existentes en el medio

ambiente. Variables externas como el clima, las políticas de Estado, la tecnología, entre

otros, pueden alterar los planes trazados en la organización. Nuestra experiencia en

diferentes instituciones nos ha posibilitado identificar una serie de problemas que

actualmente sufren las organizaciones como consecuencia del entorno en que operan:

en cadena a todas las organizaciones del orbe hace que los ejecutivos afronten

limitaciones en la planeación de sus estrategias. Por ejemplo, la crisis argentina

(que trajo consigo el cierre de importantes empresas en toda América Latina),

la crisis asiática, la guerra de Iraq y la compra de BellSouth Latinoamérica por

Telefónica Móviles son eventos que en su mayoría no los esperábamos, pero


87

que han afectado a todas las organizaciones del mundo de diversas maneras y en

diferente intensidad.

en la literatura del management no se ha encontrado una herramienta cuanti-

tativa para relacionar las influencias del entorno-organización, con la finalidad de

aminorar la incertidumbre para identificar y clarificar oportunidades o amenazas

y abordarlas con oportunidad.

en que las organizaciones desaprovechan las oportunidades que el entorno les

ofrece. A partir de este modelo no solo serán aprovechadas, sino que podrán ser

creadas siempre de la mano de la ética profesional.

1.3. Entorno general

El conjunto de variables de tipo económico, político, sociocultural, demográfico,

jurídico, ecológico y tecnológico comprende y define el entorno general. Estas variables

se caracterizan por ejercer un grado determinado de influencia en las organizaciones. A

efectos de lograr un buen nivel de profundidad, el modelo que presentamos propone

analizar cada una de estas variables en consideración de su interdependencia.

Quien estudie el entorno de una organización en particular deberá seleccionar

aquellas variables que le sean pertinentes y las que sean de su interés, dependiendo de

la actividad que realice. Los objetivos del análisis y la evaluación del entorno general

nos facilitarán:

-

tamiento de la organización e incluso en el sector.

empresa.

A continuación definimos cada una de las variables del entorno general. Mayor

información en el anexo 1 de este capítulo.

a. Entorno demográfico

El estudio de las variables del entorno demográfico nos posibilita caracterizar y

cuantificar la población en cada uno de los mercados donde la organización se


88

desenvuelve. Asimismo establecer la disponibilidad del personal en el entorno con

las características requeridas por la empresa.

b. Entorno económico

Involucra la identificación de los factores económicos que afectan a la organización

en el ámbito regional, nacional e internacional.

c. Entorno sociocultural

Se refiere a las actitudes y valores culturales en los que se fundamenta una sociedad

y en la medida en que determinan las condiciones y los cambios demográficos,

económicos, políticos, legales y tecnológicos.

d. Entorno político

Se refiere a la situación política a nivel nacional, regional e internacional, y su

incidencia en el desarrollo de la organización.

e. Entorno legal

El entorno jurídico, constituido por normas que influyen directa o indirectamente

en la organización, incide en una empresa, ya sea para protegerla o imponerle restric-

ciones.

f. Entorno tecnológico

El sector tecnológico comprende a las instituciones y actividades para crear conoci-

mientos y convertirlos en información, productos, procesos y materiales nuevos.

Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus

operaciones y realizar sus tareas.

g. Entorno ecológico

El estudio de esta variable nos permitirá realizar una descripción general de las

características propias de la actividad de la empresa relacionadas con su comporta-

miento desde el punto de vista ecológico.

1.4. Entorno específico

El entorno específico se compone por aquellos agentes como clientes, proveedores,

competidores, bancos, medios de comunicación, etcétera, que interactúan en un

mercado o sector determinado y que ejercen influencia directa en las actividades de la


89

organización. La influencia es directa por las interacciones entre estos agentes y también

por su interdependencia con la organización. Existen particularidades en cada uno de

los agentes mencionados que determinan el desempeño de la organización según el tipo

de bien o servicio que ofrece y el mercado al cual van dirigidos.

Por ello resulta imprescindible estudiar dichos agentes para comprender la competi-

tividad en un sector; es decir, el desempeño de las empresas que producen el mismo bien

o servicio.

El entorno específico puede estudiarse y analizarse desde dos teorías o modelos:

Usted deberá elegir la que mejor se ajuste a la organización en estudio.

Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

El modelo para realizar el análisis del sector o la industria se basa en los estudios desarro-

llados por Michael Porter11. La aplicación de esta metodología nos permite responder

las siguientes interrogantes:

empresa?

Las respuestas a estas interrogantes derivan del estudio de cada una de las fuerzas que

determinan el comportamiento estructural del sector. Veamos el gráfico 2.4, y pueden

tener mayor información de cada variable en el anexo 1.

a. Competidores potenciales

El ingreso de nuevos competidores al mercado en estudio depende del tipo y nivel

de barreras de entrada que existan en el sector.

b. Rivalidad de competidores

En este punto, es preciso analizar las variables que ocasionan la competencia entre

las empresas por un mismo mercado.

11 Cfr. Porter 1987.


90

c. Productos sustitutos

Se entiende por productos sustitutos aquellos bienes o servicios que satisfacen las

mismas necesidades, al igual que el producto en estudio. Por lo tanto, en el contexto

del análisis estructural del sector es importante identificar si existen productos

sustitutos, y si estos constituyen una amenaza para el sector industrial, en general, y

para la empresa, en particular.

d. Poder de los clientes (compradores)

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de

negociación de los compradores con las empresas que producen un bien o servicio.

e. Poder de los proveedores

Los proveedores constituyen una fuerza fundamental en el análisis estructural del

comportamiento de un sector industrial. En efecto, ellos definen en parte el posicio-

namiento de una empresa en un mercado, según su poder de negociación, con los

que les suministran los insumos para producir sus bienes.

Gráfico 2.4: Análisis del sector industrial: las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad de los competidores

1. Gran número pero igualmente fuertes

2. Crecimiento lento de la industria

3. Costos fijos elevados

Reacción de competidores:

* Recursos para defenderse, como liquidez, capacidad crediticia y productiva.

* Influencia en canales de distribución, propensión a reducir precios.

Barreras de ingreso

* Economías de escala* Diferenciación del producto* Requisitos de capital* Acceso a canales de

distribución* Desventajas en costos

independientes de las economías de escala: patentes, acceso a materia prima

1. Luchan por vender lo máximo, aumentar los precios, máxima utilidad

2. Poder del proveedor

* No hay sustitutos* Pocos proveedores* Sector industrial no

importante para el proveedor

Proveedores

Amenaza de nuevos ingresos

Competidores potenciales

Sustitutos

Clientes

Productos con la misma función Balance entre precio y calidad

Competidores del sector

Rivalidad entre los competidores

1. Luchan por bajar precios, mejor calidad y oportunidad

2. Poder del comprador

* Compras de gran volumen* Productos del sector son

de carácter estándar y no diferenciados

* Costos bajos por cambio de proveedor (vendedor)

* Información total del sector* Integración hacia atrás

Fuente: Porter 1987.


91

El enfoque sistémico para el estudio del entorno específico

Según el enfoque sistémico en las organizaciones, existen solo cuatro fuerzas que

comprenden el entorno cercano de las organizaciones y que la afectan en mayor

proporción. Estas fuerzas tienen semejanzas con las desarrolladas en la metodología de

Michael Porter, pero es más fácil adecuarla a cualquier tipo de organización como un área

o proyecto. Estas fuerzas son clientes, proveedores, competidores y agentes reguladores.

Proveedores: entidad que proporciona input o recurso entrante para la realización

de la actividad de la organización. También comprende a los que proporcionan servicios

financieros y mano de obra. Por ende, la administración busca asegurar un flujo constante

de insumos necesarios al más bajo precio. Estos insumos representan inseguridades, ya

que su falta de disponibilidad o demora reduce la eficacia de la organización.

Tipo de proveedores:

Clientes: las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes,

pues son ellos los que absorben la producción de una organización. Representan una

incertidumbre potencial de gustos, grado de satisfacción.

Por ejemplo:

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más

competidores. Ya que la competencia representa una fuerza importante, ningún gerente

debe darse el lujo de ignorarla; por el contrario, debe poseer una actitud crítica para

afrontarla. Por ejemplo:

Agentes reguladores: definidos como entidades de fiscalización interna o externa,

como los gobiernos federales, provinciales y locales, que influyen en lo que las organi-

zaciones pueden hacer o no. Por el tipo de actividades que desarrollan, ciertas organiza-

ciones están controladas por agencias gubernamentales específicas.


92

Resulta de vital importancia resaltar la existencia de grupos de presión, que

comparten intereses especiales para influir en las acciones que toman las organizaciones.

Estos pueden situarse en cualquiera de las cuatro fuerzas anteriores.

1.5. Características del entorno

Para caracterizar al entorno, se tienen dos dimensiones principales:

una organización.

Con estas dos dimensiones, Daft (1998) clasifica la incertidumbre del entorno de

la siguiente manera:

Gráfico 2.5: Nivel de incertidumbre en el entorno

Este esquema nos indica que un entorno de alta incertidumbre está compuesto por

una alta complejidad e inestabilidad. Sabemos que la planificación se dificulta en altos

niveles de incertidumbre. Por ello, es recomendable utilizar «escenarios» en la realización

de la planificación estratégica de nuestra organización.

Después de ver esta categorización, nos hacemos esta pregunta: ¿las organizaciones

pueden cambiar su entorno? La respuesta es un sí rotundo. Hoy las organizaciones no

deben esperar a que le pasen las cosas, deben hacer que sucedan. Recordamos nuestra

experiencia profesional en una empresa de telecomunicaciones que recién había ingresado

al país para hacerle competencia a la empresa que hasta entonces tenía el monopolio, pues

Estable

Simple Complejo

Inestable

Baja incertidumbre

Incertidumbrebaja - moderada

Incertidumbrealta - moderada

Alta incertidumbre

Uso de escenarios

Fuente: Daft 1998.


93

en ese momento el organismo regulador —que tenía entre sus funciones la de defender a

los consumidores— había dado una serie de normas que impedían a las empresas mejorar

los servicios para sus clientes. Esto se hizo como una forma de control para la empresa

que estaba en monopolio, y que tenía una imagen muy deteriorada en su enfoque con el

cliente. Ante este escenario, solicitamos al organismo regulador el cambio de estas normas,

y les planteamos controles alternativos; después de muchas conversaciones, reuniones y

pruebas pilotos, logramos los cambios. Como ven, una opción era trabajar con el mismo

esquema; el otro era cambiarlo. Eso se hizo, se salió al entorno y lo cambiamos.

1.6. Efecto de los eventos internos o externos en la organización

Como ya explicamos, un entorno favorable o desfavorable afecta las estrategias de una organi-

zación y causa variaciones en ellas, para alcanzar aquellos objetivos ya trazados. Es de suma

importancia para un análisis integral y una excelente planeación estratégica de la organización

determinar qué variables del entorno afectan la estrategia operativa.

Una de las estrategias operativas más usadas es la oferta comercial de la organización

o marketing mix, y no es más que una mezcla de decisiones que una organización toma

para acercarse a su público meta (Van Waterschoot y Van den Bulte 1992), representada

por las 4 P del marketing: producto, precio, promoción y plaza.

Nosotros hemos escogido esta variable como la de contraste para mostrar los efectos

del entorno y de los eventos internos en la organización, pues es una de las estrategias

operativas más visibles y que tiene una fuerte relación directa con los resultados empresa-

riales (O’Cass y Julian 2003). La influencia positiva o negativa de los eventos externos

en estos cuatro puntos determinará las oportunidades y los riesgos que la organización

deberá aprovechar o enfrentar; y la influencia positiva o negativa de los eventos internos

en estos mismos determinará las fortalezas y debilidades de la organización.

Imaginemos que la empresa de colchones Buen Sueño fabrica sus productos con el

mejor algodón nacional. ¿La baja en el tipo de cambio del dólar afecta el precio de su

producto? La respuesta es negativa. Pero si el algodón es importado de Estados Unidos,

definitivamente el precio del producto se vería afectado. Ahora, la interrogante sería: ¿de

qué manera lo afecta? En este caso, el precio sería afectado positivamente. Los costos de

la materia prima se verían reducidos, y se obtendría un margen de ganancia para realizar

promociones, ofertas del producto, entre otros.

a. Producto o servicio

El producto es el resultado de un proceso o actividad principal que realiza la organi-

zación. Las interrogantes que nos facilitará determinar los productos de la organi-


94

zación son: ¿Qué vende la organización? ¿Bienes o servicios? ¿Cuál es el valor

agregado que ofrece en sus bienes o servicios? ¿Vende u ofrece varios bienes o

servicios o un solo producto?

Es importante también definir las características del producto; si es tangible o

intangible, duradero, fungible, de conveniencia, de compra esporádica de especia-

lidad, etcétera. Asimismo, no debemos perder de vista que el producto de una

organización puede ser afectado en cuanto a calidad, imagen, diseño, atributos,

entre otros.

b. Precio

El precio es el valor monetario que tienen nuestros productos o servicios para el

mercado o para nuestros clientes. El precio puede ser afectado por aumento o

disminución de costos, la competencia, el mercado o la demanda, el marco legal, los

hábitos de compra, el ciclo de vida del producto, etcétera.

c. Promoción

La promoción debe informar sobre la existencia de un producto, sus ventajas,

persuadir al cliente potencial de su compra y recordarle que el producto existe.

Principalmente la promoción se relaciona con la imagen del producto, la marca o

la organización. Los componentes de la mezcla promocional son la venta personal,

la publicidad, las relaciones públicas, la promoción de ventas y el marketing directo.

La imagen de una organización o de sus productos puede verse afectada, positiva o

negativamente, por el entorno.

d. Plaza

Es el componente de la mezcla de marketing, que considera a través de qué canales

llevará sus productos al consumidor final, relacionando producción con consumo

final. Características: diseño y selección del canal de distribución, localización y

dimensión de los puntos de venta, logística de la distribución (distribución física),

agentes (mayoristas y minoristas) que intervienen en el canal, utilidad que aportan

los agentes distribuidores, merchandising (actividades que desarrolla el detallista

persona que realiza ventas al por menor en puntos de venta, como escapa-

rates, situación de la tienda, ambientación, localización de los productos dentro

de ella, promociones de venta, etcétera), almacenamiento (gestión y control de

inventarios) y otras.


95

2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)

El entorno como hemos visto afecta a las organizaciones en diversos aspectos,

que están directa o indirectamente relacionados con su estrategia (operativa). Este

efecto puede ser perjudicial o favorable para la organización y derivar, finalmente, en

una influencia negativa o positiva. La influencia positiva o negativa del entorno en las

organizaciones se traduce en oportunidades o amenazas, que significan opciones para

formular estrategias.

Una herramienta que nos ayude a evaluar cuantitativamente el entorno, identificar

las oportunidades y riesgos (amenazas), para luego generar las estrategias, es la Matriz de

Análisis y Diagnóstico Externo (MADE).

La Matriz de Diagnóstico y Análisis Externo (MADE) tiene por antecedente a la

matriz EFE12, que tiene ciertas carencias que se han salvado para esta nueva propuesta,

y señalamos algunas:

oferta comercial de la empresa (4 P del marketing).

de cada factor, que minimiza la subjetividad aportada por los evaluadores.

sector y clasifica teóricamente los factores del entorno en variables.

dependencia o independencia entre los factores.

priorizan y recomiendan estrategias para la empresa.

cuadrantes son equivalentes a los de la matriz FODA.

elementos de las 4 P.

Con todos estos beneficios adicionales, esta matriz ha sido aplicada en nuestro

ejercicio profesional y académico en diversas organizaciones, grandes y pequeñas,

públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.

12 Cfr. David 2003.


96

Gráfico 2.6: Influencia del entorno

2.1. Procedimiento

Esta metodología es simple, práctica y eficaz. Su utilidad dependerá de la aplicación de

cada uno de los pasos descritos a continuación:

a. Seleccionar la teoría de estudio para el entorno específico, según el tipo de organización.

b. Definir factores de cada variable del entorno general y específico.

c. Definir fuentes para cada factor.

d. Definir el efecto del entorno a las 4 P.

e. Evaluar los factores.

f. Priorizar los factores.

g. Evaluar la matriz.

h. Identificar oportunidades y amenazas (riesgos).

El entornoEntorno general

+Entorno específico

Teorías: Cinco fuerzas de Porter

Enfoque sistémico

Producto

Influencia positiva Influencia negativa

Oportunidades Amenazas

Plaza

Promoción

Precio



97

Esta herramienta está implementada en MS Excel, y la pueden encontrar y usar en

la siguiente dirección web: www.upc.edu.pe/fondoeditorial (opción Publicaciones

/ Administración).

Aplicativo en MS Excel

Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)

Este aplicativo está elaborado en MS Excel, sin el uso de macros (programación en

Visual Basic); por ello, los cálculos y procedimientos que se utilizan son transparentes

para el usuario.

Siguiendo con la metodología, pasaremos a detallar cada uno de los puntos:

a. Selección de la teoría de estudio para el entorno específico, según el tipo de

organización

Es necesario determinar con qué teoría del entorno específico se realizará el análisis.

Esta decisión se tomará según el tipo de organización que se estudie. A las organi-

zaciones con una competencia activa y de fácil identificación, se les recomienda la

teoría de las cinco fuerzas de M. Porter; sin embargo, para las organizaciones con

poca evidencia de competencia, es recomendable usar el enfoque sistémico para el

estudio del entorno específico.

En la gráfico 2.7, proponemos el uso de la teoría del entorno específico, según el

tipo de organización.

Gráfico 2.7: Propuesta de uso de teoría según el tipo de organización

Tipo de organización Teoría

Área funcional o UEN Enfoque sistémico

Empresa Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Sector Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Grupo Enfoque sistémico

Proyecto Según el alcance del proyecto



98

Otra clasificación es según el origen de la organización; por ejemplo, si se trata de

una empresa pública o privada. Para las empresas privadas son recomendables las

cinco fuerzas competitivas de M. Porter; en cambio, para las empresas públicas

resulta recomendable utilizar el enfoque sistémico. Debe indicar el tipo de teoría a

usar en el aplicativo, como se muestra en el gráfico.



Selección de la teoría del entorno específico en el aplicativo

Instrucciones: en la hoja MADE:

Gráfico 2.8: Selección de teoría del entorno específico en el aplicativo

b. Definir factores de cada variable del entorno general y específico

El responsable de la evaluación definirá los factores de las variables del entorno

que afecten a la organización en sus cuatro componentes: producto, precio, plaza y

Seleccione en la lista desplegable la teoría que

usará para el entorno específico



99

promoción. Cabe destacar que no hay un número adecuado de factores que se deban

considerar, sino los necesarios y significativos para el estudio de la organización.

Para definir cada factor, primero determinaremos los siguientes puntos:

de la teoría seleccionada. En este punto se debe establecer a qué categoría

pertenece el factor según el entorno definido. Por ejemplo, si se ha elegido

el entorno general, entonces la variable será de corte político, económico,

cultural, etcétera; si es del entorno específico, entonces las variables serían

cliente, proveedor, competencia, etcétera.

a la organización. Por ejemplo, en el caso de proveedores hay que considerar el

número de estos o su rapidez o crédito para atender nuestras demandas.

Tomemos un supermercado como la organización a estudiar. Un factor

fundamental del entorno general son los niveles de salario de la población que,

al ser bajos según lo muestra el informe anual 2004 del Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI) la mayoría de personas opta por recurrir a los

mercados populares por su bajo costo. En este caso, la clasificación para el factor

del entorno sería el siguiente:

Otro factor pero del entorno específico es la alta tecnología que usan los competi-

dores, según una nota del diario El Mercurio. Esto hace que sus costos operativos de

la competencia sean más bajos, lo que podría mejorar la calidad de sus productos.

En este caso, la clasificación para el factor del entorno sería el siguiente:

cinco fuerzas de Porter, se recuerda que se pudo elegir el enfoque sistémico).

Es importante al definir un factor determinar por qué es importante y establecer

su relación con nuestra organización en el estudio; así como indicar la fuente de

información. Al igual que este factor, podemos analizar otros.


100



Ingreso de factores en el aplicativo


En el aplicativo se elige de la lista desplegable el tipo de entorno (tipo entorno),

para luego seccionar también de la lista desplegable la variable y finalmente se registra

el factor en las columnas respectivas para cada uno de los factores del análisis, como se

muestra en la gráfico 2.9.

Gráfico 2.9: Ingreso de factores en el aplicativo

b. Definir fuentes para cada factor

El responsable de la evaluación deberá apoyarse en «fuentes confiables» para el

análisis del entorno. Los tipos de fuentes más usados son: 1) periódicos y revistas

especializadas; 2) instituciones (Instituto Nacional de Estadística e Informática,

Banco de la Nación, ministerios, etcétera); y 3) panel de expertos. Estos últimos

deberán poseer las siguientes características:



101

el entorno.

ideas serán complementarias y juzgadas desde varios puntos de vista.

utilización de los conocimientos.

yo13. La aparición de personalidades individualistas o excesivamente competi-

tivas en un grupo puede influir negativamente en el desarrollo del proceso.

específico (proveedores, clientes, etcétera) como del entorno global

(economistas, sociólogos, otros).

senior

con gran conocimiento del entorno.

En nuestro ejemplo del supermercado, la fuente de información para el factor es:

Fuentes de información: informe anual 2006 del Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI). En caso de tener cuadros estadísticos es importante mostrarlos.

Fuentes de información: el diario El Mercurio, del 26 de junio de 2007, en la

sección Empresa, p. 18.

c. Definir el efecto del entorno en las 4 P

Sabemos que el entorno afecta significativamente a la empresa. En ese sentido, defini-

remos a qué variables del marketing (MKT) afectan significativamente los factores

antes analizados, y utilizando el aplicativo como se muestra en el gráfico 2.10.

Continuando con el ejemplo del supermercado, nuestro factor «Niveles de salario

de la población» afectará definitivamente el precio de los productos y al público al

que va dirigido; es decir, la plaza. Y para el caso del factor «alta tecnología de los

competidores» afectará principalmente a la calidad del producto.

13 Cfr. Bass y Dunteman 1985: 241-265.


102

Nota: es importante señalar que los factores del entorno afectan a las 4 P del

marketing; sin embargo, es necesario determinar a cuál afecta más y de forma más

directa.



Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo


Gráfico 2.10: Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo

d. Evaluar los factores

Este paso tal vez sea el más importante del procedimiento, pues se tendrá que evaluar

el impacto de cada factor en la organización estudiada.

El evaluador deberá designar un valor del rango de -2 a 2 a cada factor, para medir

el impacto y efecto (positivo o negativo) en la organización estudiada, como se

muestra en el gráfico 2.11.

Colocar una «X» en los casilleros de las 4 P PO (producto), PE

(precio), PA (plaza) y PR (promoción) que más sea

afectada por el factor.



103

Gráfico 2.11: Valor de la evaluación de los factores

Significado ValorMuy negativo -2Negativo -1Neutro 0Positivo 1Muy positivo 2


Se debe complementar el análisis definiendo las razones de dicha selección, proceso

que se realizará para cada factor identificado.

Para evaluar los factores tomaremos en cuenta las siguientes consideraciones:

determinan y la manera como opera, entendiendo cabalmente su definición.

la organización; es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de

manera que sean factibles de aprovechar.

-

tamiento de los factores del entorno, identificando el grado de incidencia que

pueda tener sobre la organización, a fin de orientar el plan de acción; ya sea para

intensificar, atenuar o eliminar sus efectos.

variables identificadas en el comportamiento de la organización.

que orienten la formulación del plan estratégico.

Retomando nuestro ejemplo anterior, ¿el factor «Niveles de salario de la población»

afectará positiva o negativamente a nuestra organización (supermercado)? La

respuesta es sin duda negativa, pero será mucho más negativa si dicho factor afecta

directamente el núcleo del negocio y su futura existencia. El factor «alta tecnología

de los competidores» afectará muy negativamente a la organización, debido a que

los productos de la competencia tendrán mayor calidad, como se muestra en el

gráfico 2.12.


104



Evaluación de los factores en el aplicativo


Gráfico 2.12: Evaluación de los factores en el aplicativo


Nota: el aplicativo automáticamente pondrá el valor numérico de la evaluación en

la columna de valor.

e. Priorizar los factores

Todos los factores que forman parte de nuestro análisis no tienen la misma

importancia para nuestra organización. Por ello, el evaluador tendrá que medir el

peso de cada factor expresado en porcentajes con la metodología que crea

conveniente. Este libro propone usar la matriz de impactos cruzados como uno de

los mejores métodos para priorizar. El detalle de esta metodología se desarrolla en el

anexo del presente capítulo.

Colocar una «X» en los casilleros de la evaluación: MN (muy

negativo), N (negativo), 0 (neutro), P (positivo) y MP (muy positivo)

según la evaluación de cada factor.


105

Hay que mencionar que la matriz de impactos cruzados ayuda a quitar esta subjeti-

vidad que a veces puede filtrarse por el evaluador.

Para nuestro ejemplo del supermercado se deben considerar cinco factores, los

cuales serán confrontados unos con otros. En este caso, el factor 1 (refuerzo de

la seguridad ciudadana) será confrontado con el factor 2 (niveles de salario de la

población), luego con el factor 3 (pronósticos económicos positivos) y con cada

factor restante. Seguidamente se procederá a cotejar el factor 2, con los factores 1

y 3, y así sucesivamente hasta confrontar el quinto factor con el resto de factores.

El evaluador identificará cuáles serán los factores más importantes para la organi-

zación, según el peso obtenido en cada uno de ellos como resultado del cruce,

tal como se muestra en el gráfico 2.13. Debemos precisar que la suma de estos

equivale al 100 por ciento.



Priorización de los factores en el aplicativo

Instrucciones: en la hoja priorización:

En esta hoja encontrará automáticamente la lista de factores que usted registró en

la hoja MADE.

Gráfico 2.13: Priorización de los factores en el aplicativo

Colocar una «1» o «0» en la zona amarilla según la importancia del factor 1 (fila) versus

la importancia del factor 2 (columna). Si la importancia del factor de la fila es mayor al de la columna se pone 1 en caso contario 0, y así

para todos los factores.



106

Nota: el aplicativo calculará de modo automático el peso de cada factor y lo colocará

en la columna naranja que está rotulada como W, como también lo llevará automá-

ticamente a la hoja MADE.

f. Evaluación de la matriz

Para la evaluación final del entorno se examinarán todos los factores, a través de su

valor (efecto positivo o negativo) y su importancia.

Gráfico 2.14: Resultado de la evaluación de la matriz

Fact

ores

Valor Peso Resultado F1 V W R

F2 V1 W1 R1

... V2 W2 R2

Fi ... ... ...

... Vi Wi Ri

Fn ... ... ...

Vn Wn Rn

Resultado final (RF) RF


Donde: Resultado (factor 1) = Valor (factor 1) × Peso (factor 1)

o Ri= Vi × Wi

Luego: Resultado final = Resultado (factor 1) + Resultado (factor 2) + ... +

Resultado (factor n)

RF = R1 + R2 + ... + Ri + ... + Rn



Cálculo automático de los resultados en el aplicativo


En esta hoja encontrará automáticamente calculados los resultados de cada factor y

el indicador general, como se muestra en el gráfico 2.15.


107

Gráfico 2.15: Cálculo automático de los resultados en el aplicativo

g. Identificación de las oportunidades y amenazas (riesgos)

Para establecer qué factores son oportunidades o amenazas del entorno, nos centra-

remos en los resultados parciales de cada factor, sin dejar de considerar lo siguiente:

fortaleza.

amenaza.

Observemos el gráfico 2.16:

Gráfico 2.16: Oportunidades y amenazas

Número Factor Resultado O/A

1 Refuerzo de la seguridad ciudadana 0,4000 Oportunidad

2 Niveles de salario de la población -0,4000 Amenaza

3 Pronósticos económicos positivos 0,2000 Oportunidad

4 Alta tecnología de los competidores -0,2000 Amenaza

5 Compuesto por monopolios -0,1000 Amenaza

-0,1000




108

2.2. Indicadores de la gestión del entorno

Hasta aquí, de la evaluación de la matriz se desprende una serie de indicadores necesarios

para gestionar el entorno. Recordemos que este análisis no solo nos permite identificar

qué factores del entorno afectan a la organización, sino también aquellos en los cuales

la organización debe intervenir y gestionar a fin de revertirlos o reforzarlos. Esto según

la influencia positiva o negativa que tengan en la organización a evaluar.

1. Indicador de diagnóstico externo.

2. Dependencia e independencia de las oportunidades y amenazas.

3. Efecto del entorno en las 4 P del marketing.

4. Distribución del impacto en las 4 P del marketing.

Indicador de diagnóstico externo

El indicador de diagnóstico externo es el resultado de la Matriz de Análisis y Diagnóstico

Externo, la cual nos indicará en qué nivel de influencia se encuentra el entorno con

respecto a nuestra organización y los puntos a tener en cuenta en la formulación de la

estrategia y los objetivos. RF es el resultado del indicador de diagnóstico externo.

Gráfico 2.17: Significado del resultado del indicador de diagnóstico externo

Rango (RF) Nivel entorno Descripción

[-2, -1] Totalmente adverso Difícil de cumplir los objetivos que se tracen. La estrategia deberá ser minuciosamente definida.

[-1, 0] Adverso La estrategia deberá contemplar las medidas para contrarrestar las amenazas de este entorno.

0 Equilibrio Situación donde los objetivos deberán ser definidos aprovechando las oportunidades y teniendo en cuenta las amenazas que ofrece el entorno.

[0, 1] Positivo Entorno ideal para planear objetivos con alto riesgo, y la estrategia deberá aprovechar su entorno favorable.

[1, 2] Ideal Entorno ideal para conseguir objetivos ambiciosos.


Dependencia e independencia de las oportunidades y amenazas

Las oportunidades están generadas por factores que, por su cantidad o peso, aportan a

la organización un entorno favorable. Para establecer la dependencia entre oportunidad

y cantidad de factores, debemos:


109

mayores que cero (en caso de decimales redondear al mayor).

DO = Suma de resultados de los factores comprendidos en el 20 por ciento

Gráfico 2.18: Dependencia o independencia a las oportunidades del entorno

Rango (DO) Oportunidad Descripción

[0, 0,7] Independiente La organización deberá aprovechar las diversas oportunidades que le ofrece el entorno sin centrarse en alguna en especial.

[0,7 ,1] DependienteLa organización deberá estar muy atenta a los posibles cambios de los factores agrupados en el 20 por ciento y a su vez centrarse y explotar las oportunidades generados por estos.


Así como se ha determinado la dependencia e independencia de las oportunidades,

de igual manera es posible determinar la dependencia e independencia de las amenazas,

siguiendo el mismo procedimiento indicado líneas arriba.

Efecto del entorno en las 4 P (del marketing): determina el balance de oportuni-

dades y amenazas que afectan a cada una de las 4 P.

Para la variable P; donde P = producto, precio, plaza o promoción

Porcentaje de oportunidad = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P

Suma absoluta de resultados (R) que afectan a P

Porcentaje de amenazas = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P


Porcentaje de oportunidades + Porcentaje de amenazas = 100%


110

Para analizar el porcentaje de oportunidad de la variable P:

Gráfico 2.19: Recomendaciones para la gestión de las variables P

Porcentaje de oportunidad Gestión

> 50% Utilizar las oportunidades que ofrece el entorno para elaborar las estrategias con la variable P

< 50% ¡Cuidado! Es recomendable monitorear y supervisar constantemente las acciones con la variable P


Distribución del impacto en las 4 P: para conocer el impacto que podrían soportar

las estrategias definidas a través de las 4 P, es importante elaborar un ranking, donde

se visualice el impacto del entorno de la organización (sin importar si es positivo o

negativo) a estas variables.

Recomendación final: en entornos donde la incertidumbre es alta (cambios

constantes de los factores), resulta importante actualizar esta matriz con el objetivo de

tener control y gestión del entorno.



Reporte final del aplicativo

Instrucciones: en la hoja reporte:

Todos los indicadores mencionados se calculan automáticamente en esta hoja del

aplicativo.


111

Gráfico 2.20: Reporte final del aplicativo MADE

2.3. Confiabilidad de los resultados

La base de la confiabilidad de los resultados que esta metodología nos proporcionará

radica en construir los factores que serán parte de la MADE. La construcción deberá

realizarse con un agudo análisis y sustento real. Por ello es necesario tener en cuenta

para la construcción de cada factor que estudiaremos en entorno lo siguiente:

marketing es la más influenciada por el

factor.

Este es el indicador general del entorno. En nuestro caso del supermercado, el entorno es desfavorable

Este cuadro indica la dependencia que tiene la organización

a algún factor de las oportunidades o

amenazas

Este cuadro indica la proporción de oportunidad y riesgo afectada a cada una de las variables de

las 4 P

Aquí se aprecia en qué proporción el entorno afecta la oferta comercial

en base de las 4 P general. Para este caso, el producto es la variable más afectada (35%)



112

Por ejemplo, si estamos estudiando una empresa de golosinas, entonces:

Estabilidad de la inflación: el índice inflacionario mantiene un comportamiento

estable, los precios de los productos se mantienen en periodos largos de tiempo, lo

que brinda estabilidad empresarial en todo el país. Este factor influirá en la empresa

de manera muy positiva, pues podrá planificar su producción y abastecer el mercado

sin problemas de cambio constante de precio y con el riesgo de perder los márgenes

asignados. Evidentemente este factor afecta la variable del precio de las 4 P del marketing.

Gráfico 2.21: Evolución de la inflación de 1980 a 2008 (variación porcentaje anual)

60,8

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

ANÁLISIS INTERNO

1. Conceptos

Cuanto más turbulento sea el entorno de una organización, será de vital importancia

identificar las fortalezas y debilidades para utilizarlas adecuadamente en la formulación

de estrategias que permitan enfrentar el entorno. De ahí la importancia de realizar un

análisis y diagnóstico interno de la organización, que a continuación se detalla.

En esta oportunidad nos centraremos en dos enfoques o teorías para realizar el

análisis interno de la organización. El clásico enfoque de sistemas, el cual se basa en

subsistemas para el análisis de la organización, y la teoría de recursos y capacidades,

teoría estudiada en la reciente década.


113

1.1 Enfoque sistémico

Una organización es un sistema sociotécnico que forma parte de un sistema mucho más

amplio, conocido como sociedad, con la que interactúa mutuamente. También se define

como un sistema social integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a

una determinada estructura dentro de un contexto, al que controlan parcialmente donde

desarrollan actividades utilizando recursos en la consecución de objetivos y valores comunes.

Subsistemas de la organización

La organización interna puede estar integrada por varios subsistemas:

Gráfico 2.22: Sistema organizacional

Subsistemaadministrativo

valorestécnico

estructuralpsicosocial

Fuente: Kast y Rosenzweig 1987.

Subsistema de metas y valores

Una premisa básica es que la organización como subsistema de la sociedad debe lograr

ciertos objetivos determinados por sí misma y su entorno. Es decir, la organización

cumple una función en la sociedad y, si quiere lograr el éxito, debe responder a los

requerimientos sociales.


114

Los puntos centrales en la organización de este subsistema son la definición clara de

filosofía de la organización y los objetivos generales, de objetivos de grupo y de objetivos

individuales.

Subsistema psicosocial

Está compuesto por individuos y grupos en interacción. Este subsistema está definido

por la conducta individual y la motivación, las relaciones de estatus, dinámica de grupos

y sistemas de influencia. También se ve afectado por sentimientos, valores, actitudes,

expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas fuerzas crean el

clima organizacional, dentro del cual los participantes humanos realizan sus actividades

y desempeñan su función. Por lo tanto, se prevé que los sistemas psicosociales difieren

significativamente entre las diversas organizaciones.

Los puntos centrales de este subsistema a considerar son los recursos humanos de

la organización, y sus actitudes, percepciones, motivaciones, interacción en los grupos y

sus relaciones interpersonales, además de liderazgo y comunicación social.

El subsistema psicosocial constituye un parámetro esencial para el buen desarrollo

del clima organizacional y el desarrollo eficaz de toda organización. Por esta razón, la

administración toma dicho subsistema como marco de referencia para la comprensión y

el manejo del más valioso recurso de toda organización: el humano.

Subsistema técnico

Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas; incluidas las

técnicas usadas para transformar insumos en productos. La organización no es simple-

mente un sistema social o técnico, pues requiere estructurar las actividades humanas en

torno a diversas tecnologías.

El sistema técnico está determinado por los requerimientos de trabajo de la organi-

zación y toma forma de la especialización de actitudes y conocimientos requeridos; los

tipos de maquinaria y los equipos utilizados, los requerimientos de procesamiento de

información y la disposición de instalaciones. Cualquier cambio de los sistemas técnicos

afecta a otros elementos de la organización.

En este subsistema, los puntos centrales son conocimientos del negocio, sus técnicas,

equipos e instalaciones para su operación.

Subsistema estructural

Se refiere a las formas como las tareas de la organización están divididas (diferenciación)

y coordinadas (integración). En este sentido, la estructura está determinada por estatutos


115

de la organización, por descripciones de puestos y posición, y por reglas y procedi-

mientos. Tiene que ver también con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de

trabajo. La estructura de la organización representa la formalización de relaciones entre

los subsistemas técnico y psicosocial.

Los puntos centrales en la organización de este subsistema son la estructura organi-

zacional: actividades, tareas, jerarquías y autoridad; y procesos: flujo de trabajo, flujo de

información, procedimientos y reglas.

Subsistema administrativo

El subsistema administrativo se relaciona fundamentalmente con la toma de decisiones

para planear y controlar los esfuerzos de la organización. La administración, por su

parte, es la fuerza primordial en las organizaciones para coordinar los recursos humanos

y materiales. Dentro de ella, el elemento humano (los administradores) es el respon-

sable del desempeño organizacional, así como de los resultados actuales y potenciales

en el futuro.

Aquí, los puntos centrales de la administración se basan en los siguientes aspectos:

-

trador. Esos objetivos repercuten en las condiciones futuras que la organización

espera alcanzar. También implica diseñar estrategias para conseguir objetivos con los

respectivos recursos, necesarios para alcanzar los planes trazados. El administrador

será el responsable de integrarlos y utilizarlos eficazmente.

y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye también el desarrollo y

mantenimiento de la estructura organizacional para lograr los planes establecidos.

También implica la puesta en marcha de los objetivos y planes trazados en la organi-

zación. El administrador será el responsable de su ejecución.

las metas.

organizacional, y determinar qué tan buena ha sido la labor administrativa.

El núcleo de la labor administrativa incluye la toma de decisiones para mantener un

equilibrio dinámico, al tiempo que se alcanzan los objetivos que marcan el éxito.

Por ende, los administradores necesitan ajustar su atención y conducta adecuándose

en los diferentes niveles de la jerarquía organizacional. Conforme un administrador

avanza, las habilidades técnicas se tornan relativamente menos importantes, mientras

que las habilidades humanas y conceptuales se tornan parte fundamental de su labor.


116

1.2. Teoría de recursos y capacidades

Esta teoría surge en respuesta a las corrientes que sostienen que la ventaja competitiva

de las empresas solo se debe al efecto del entorno. Uno de los primeros en investigar

sobre este tema es Wenderfelt (1984), en su artículo «A Resource-Based View of the

Firm», en el Strategic Management Journal. Esta teoría cobra relevancia, pues centra

en la organización la posibilidad de alcanzar sus objetivos si reconoce y explota sus

recursos y capacidades. En su artículo, Fernández y Suárez (1996) nos dicen que el

enfoque de recursos da un giro de 180 grados y propone que son los recursos y las

capacidades internos los principales determinantes de la variabilidad de los resultados.

Revisemos en detalle cada elemento que compone esta teoría.

Recursos

Actualmente es indispensable que la organización adopte estrategias basadas en la

utilización de sus propios recursos y en las oportunidades que presenta su entorno.

Ante ello es necesario adoptar estrategias, misiones y objetivos basados en lo que la

propia empresa conoce y es capaz de hacer.

Para el concepto de recursos utilizaremos la definición de Camisón:

«Tanto los activos tangibles (físicos y financieros) como los activos intangibles,

con dos notas: a) susceptibles de protección legal, al ejercer la empresa sobre ellos

derechos de propiedad y que pueden ser, entonces, propiedad o controlables por la

organización; b) que pueden funcionar de manera independiente a las personas e

intervienen como factores en el proceso productivo» (Camisón 2002: 126).

También Hall (1992) nos dice que los recursos pueden ser activos tangibles,

como instalaciones y tecnología, o intangible, como patentes, marcas, reputación y

know-how.

La mayoría de autores que toca este tema (Wernerfelt 1984; Barney 1991; Grant

1991; Amit y Schomaker 1993 y Camisón 2002) coincide en las características de

los recursos: son escasos, de difícil transferencia, inimitables, de difícil sustitución,

duraderos, de carácter estratégico y, por lo general, anaden valor, por las economías

de escalas.

El análisis de estos recursos se realizará junto con las capacidades, para obtener en

forma conjunta la ventaja competitiva. En el gráfico 2.23 mostramos la clasificación y

evaluación de los recursos de la empresa

Clasificamos estos recursos en tangibles e intangibles para analizarlos en detalle:


117

Gráfico 2.23: Clasificación de recursos

Recursos Características

FinancierosLa capacidad de endeudamiento y generación de recursos internos determina su capacidad de inversión y su capacidad de resistencia a los ciclos económicos.

Físicos«Conversión de los recursos en productos y servicios finales»

Tamaño, localización, técnica y flexibilidad de producción o de operaciones.Usos alternativos.Materias primas.Ventaja en costos y calidad.

Humanos«Generadores de capacidades»

Entrenamiento y experiencia del personal.Adaptación del personal.Mantenimiento de las ventajas competitivas.

Tecnología«Derechos de propiedad»

Protección de la tecnología.Patentes.Marcas. Innovación, investigación.

Reputación«Recursos que ponen a la organización en mejor predisposición que su competencia»

Ante:Clientes. Proveedores.Sociedad, otros.

Fuente: Hernan y Llagher.

Recursos tangibles

El punto de partida son los estados financieros, pero también se deben tomar en cuenta

los siguientes aspectos:

a) La valoración real de los bienes (valor de mercado).

b) La real utilización de los recursos dada por la organización y su adaptación al proceso

operativo.

c) Aquellos elementos que la contabilidad no recoge adecuadamente por carecer de

valor para ella, pero que desde la óptica estratégica sí los posee. Se desprende,

entonces, que no solo hay que tomar en cuenta los fríos números de los estados

financieros, sino también aspectos tan diversos como localización geográfica,

cercanía de los mercados y proximidad de los proveedores.

Para una adecuada racionalización de los recursos tangibles, se deberá:

tangibles para obtener el mismo nivel de actividad, incrementar el volumen de

actividad con los mismos recursos tangibles, el adecuado empleo de los recursos

financieros que posibilite a la empresa importantes ahorros, y un manejo

adecuado de estos permitirá usar los recursos en una forma más rentable.

rendimiento de los recursos tangibles, utilizándolos de forma más productiva e

intensa y vendiendo aquello que no utilicemos.


118

Recursos intangibles

La gran característica de los activos intangibles es que permanecen en su mayor parte

invisibles en los estados financieros. Aquí encontramos problemas de infravaloración de

la organización, desde el ámbito estratégico y organizacional que derivan de una mala

valoración del aporte que los recursos intangibles nos ofrecen.

Como recurso intangible encontramos:

Tecnología: es un punto central de la futura estrategia de la organización. Para

su valoración debemos tener clara la posesión de ella o en manos de quién está. Estos

derechos de propiedad se concretan en patentes, derechos de autor, dibujos técnicos y

otras formas jurídicas.

Reputación: es la reputación entre los clientes mediante la propiedad de marcas,

relaciones estables con ellos, asociación estable entre los productos de la empresa, la

calidad y la fiabilidad de ellos. Por ello, algunos factores a tener en cuenta son el recono-

cimiento de la marca y las repeticiones de compra.

Recursos humanos: cada vez más las empresas reconocen que para evaluar sus

recursos humanos no importa solo la experiencia y los conocimientos individuales, sino

también la habilidad de los empleados para trabajar juntos con eficacia.

La habilidad de la empresa para trabajar los recursos humanos eficazmente depende

de la capacidad de relación entre sus empleados, los que a su vez derivan de otro recurso

intangible: la cultura de la organización.

Carencias

Un aporte a esta teoría para identificar las debilidades de la organización es introducir el

concepto de carencia, como los recursos que le son necesarios para la puesta en marcha

de sus operaciones y el crecimiento sostenible, pero que la organización no los posee.

Para identificar estas carencias, nos centraremos en las siguientes pautas:

Capacidades

Para la definición de capacidad como la de recurso, la literatura está llena. Como Bhatt

(2000), que dice que las capacidades no son una acumulación de know-how o habili-

dades, es la integración del conocimiento y de las habilidades, las cuales describen el

proceso de construcción de una capacidad. Debido a que esas capacidades son desarro-

lladas en la organización, una gran parte de estas son interiorizadas y estandarizadas en


119

las empresas. Sin embargo, al mismo tiempo una organización no puede reclamar su

control sobre estas capacidades, debido a que estas son desarrolladas por las personas

mediante sus interacciones dentro de la organización.

Otros autores, como Pandza, Horsburgh, Gorton y Polajnar (2003), proponen que

las capacidades son constituidas por habilidades individuales, formas tácitas de conoci-

miento y relaciones sociales que se graban en rutinas de la empresa, procesos, formas

de comunicación y cultura. Sin embargo, Barney (1986) no está de acuerdo con esa

definición, y propone que las capacidades no se pueden reducir a experiencias indivi-

duales, porque las capacidades organizacionales son determinadas por un único patrón

de interacciones entre las tecnologías, las técnicas y las personas, las cuales no se pueden

imitar fácilmente.

Otros utilizan definiciones más sencillas, como Grant (1991), quien propone que

una capacidad es un equipo de recursos para realizar una actividad, aquello que se

hace bien como resultado del trabajo en conjunto de una serie de recursos. Y también

Makadok (2001), quien propone la capacidad como un tipo de recurso que mejora la

productividad de otros recursos.

Hemos preferido en este punto proponer nuestra definición, tomando la esencia de

todos:

Las capacidades son aquel conjunto de acciones que la organización emprende para

realizar una actividad concreta, que los lleve a la excelencia, como:

Pero es importante señalar que las capacidades no permanecen siempre en una

organización, tienen un ciclo de vida. Como menciona Dierick y Cool (1989), las

capacidades nacen, crecen, maduran y mueren.

Por eso, los directivos deberían dedicarse a desarrollar las principales capacidades,

que requieren tiempo y esfuerzo antes de perfeccionar «el conocimiento» (Bhatt 2000).

Los intereses de la organización con respecto a sus capacidades le permitirán efectuar:

se entrega ese valor.


120

Para nuestro análisis, es importante identificar las capacidades de la organización

mediante la utilización de dos herramientas:

La cadena de valor de Michael Porter

Esta es una metodología ampliamente conocida, pero que está en constante variación

por los aportes que en la práctica realizan las organizaciones. La cadena de valor desarro-

llada por Porter permite realizar un análisis de capacidades internas de la organización

y se enfoca en las actividades centrales que sirven de base para identificar sus fuentes de


La clasificación funcional

Este método tradicional permite identificar las capacidades de la organización y relacio-

narlas con las áreas operativas de esta. En el gráfico 2.24 proponemos una posible

clasificación funcional:

Gráfico 2.24: Clasificación de capacidades

Área operativa Capacidades

Dirección GeneralControl sobre el sistema financiero y económico.Implementación de la estrategia en la organización.Liderazgo en la empresa.

Recursos Humanos

Motivación y coordinación de las unidades de negocios, áreas de negocios, etcétera.Desarrollo de capacidades individuales orientadas a los objetivos de la empresa.Compromiso mutuo.Formación y desarrollo en las brechas que se generen.

Manejo de la Información Las diferentes técnicas que faciliten la dirección y el conocimiento de lo que está sucediendo en todo momento, tanto interna como externamente.

Investigación y DesarrolloCapacidad básica de investigación.Habilidad para el desarrollo de nuevos productos.Rapidez de respuesta en la creación de nuevos procesos y productos.

OperacionesEficiencia en la producción.Flexibilidad y capacidad de respuesta.Calidad.

Marketing

Desarrollo de diseño de productos.Dirección y promoción de marcas.Promoción y adecuada explotación de la marca.Conocimiento y capacidad de respuesta a las tendencias del mercado.

Ventas y Distribución

Eficiencia en las ventas.Eficiencia en la promoción de las ventas.Capacidad de velocidad en la distribución.Calidad del servicio de posventa y atención al cliente.

Fuente: Hernán y Llagher.


121

Características de las capacidades:

labor concreta; otras, por el contrario, son más generales y multifuncionales y se

aplican a una extensa gama de actividades y recursos de la organización.

Pero ¿cuál es el gran peligro que afrontan las organizaciones que históricamente han

poseído capacidades que las han llevado a una posición de liderazgo en su sector? Estas

organizaciones deben estar pendientes de no quedar obsoletas en aquella capacidad que les

proporcionó ventaja competitiva de dominio y lucha interna para seguir manteniéndola.

Una herramienta excelente para gestionar capacidades técnicas en la organización es

el Knowledge Management o Gestión del Conocimiento.

Incapacidades

Otro aporte a esta teoría para identificar las debilidades de la organización es introducir

el concepto de incapacidad, definida como que una organización no puede hacer o

hace mal, lo que causa insatisfacción en el cliente y origina la falta de ingresos directos

e indirectos u ocasiona pérdidas.

La incapacidad en una organización puede ser identificada mediante:

focus group: en que el cliente nos dirá lo que

le gusta de nosotros (capacidades) y lo que no le gusta (incapacidades).

de dinero por malas prácticas.

Benchmarking: consiste en compararnos con nuestra competencia o aquellas organi-

zaciones que sin ser nuestra competencia directa realizan actividades que permite

evaluar en nuestra organización lo que dejamos de hacer o hacemos mal.

Para complementar lo propuesto por Porter sobre ventaja competitiva, esta teoría

proporciona la siguiente definición:

Ventaja competitiva

La definición de ventaja competitiva podemos resumirla en la siguiente fórmula:

Ventaja competitiva = Combinación de recursos y capacidades

Entonces ¿qué deben hacer las empresas para obtener ventajas competitivas?

Actualmente las empresas y los ejecutivos están enfocados en desarrollar las habili-

dades o capacidades individuales del personal, en vez de desarrollar las capacidades


122

organizacionales, con el objetivo de utilizar los recursos de tal manera que formen una

diferencia con valor para el cliente.

Para formar una ventaja competitiva es importante definir antes la estrategia a

seguir, para luego definir qué capacidades organizacionales son necesarias obtener, para

los recursos con que se cuenta.

Es importante señalar que los recursos podemos comprarlos con dinero, pero

las capacidades organizacionales no. Por ejemplo, podemos contratar a los mejores

jugadores del mundo en fútbol, mas eso no nos asegura tener el mejor equipo, ni ganar

el campeonato; ejemplos reales hay muchos. Pero para formar y desarrollar las capaci-

dades organizacionales es vital (clave de éxito) tener a las personas adecuadas. Ahora

bien, ¿quiénes son las personas adecuadas? ¿Serán las de mayores capacidades indivi-

duales? No necesariamente, pero sí son fundamentales dos capacidades individuales para

formar capacidades organizacionales, y son la capacidad de aprendizaje o adaptación a

nuevos entornos y formas, y la capacidad de interrelacionarse con los demás; es decir, la

capacidad de formar relaciones a largo plazo. Estos son los únicos requisitos para facilitar

la formación de capacidades organizacionales sostenibles en el tiempo.

Pero entonces ¿cómo se forman capacidades organizacionales? Para formarlas,

necesitamos coincidir varias cosas: a) desarrollar y compartir conocimientos específicos

para funciones de la organización, b) participar en los problemas y mejoras de la organi-

zación en equipos multidisciplinarios, c) identificación organizacional del personal

con la organización y d) liderazgo definido. Después de que la organización logre estos

puntos con excelencia, será capaz de desarrollar cualquier capacidad organizacional que

necesite para seguir y ampliar su actividad.

2. Herramienta: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)

Del análisis interno de la organización surgen influencias directas que afectan sus

estrategias operativas. Este efecto puede ser perjudicial o favorable para la organización,

lo que vendría a ser una influencia negativa o positiva para ella.

Estas influencias positivas y negativas desde el interior de la organización podemos

traducirlas como fortalezas y debilidades, respectivamente. Con estas fortalezas y debili-

dades se deben formular las estrategias.

Una herramienta que nos ayuda a evaluar cuantitativamente el ámbito interno de la

organización e identificar las fortalezas y debilidades para luego generar las estrategias es

la herramienta Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI).

La Matriz de Diagnóstico y Análisis Interno (MADI) tiene por antecedente a la

Matriz EFI (David 2003), que posee ciertas carencias que se han salvado para esta nueva

propuesta, y señalamos algunas:


123

oferta comercial de la empresa (4 P del marketing).

de cada factor, que minimiza la subjetividad aportada por los evaluadores.

o independencia entre los factores.

prioriza y recomienda estrategias para la empresa.

cuadrantes son equivalentes a los de la Matriz FODA.

elementos de las 4 P.

Con todos estos beneficios adicionales, esta matriz ha sido aplicada en nuestro

ejercicio profesional y académico en diversas organizaciones, grandes y pequeñas,

públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.

Gráfico 2.25: Influencia interna de la organización

Análisis interno de la organización

Teorías:Enfoque sistémico


Producto

Influencia positiva Influencia negativa

Fortalezas Debilidades

Plaza

Promoción

Precio



124

2.1. Procedimiento

Esta herramienta es simple, práctica y eficaz. Para que pueda ser útil debe seguir el

siguiente procedimiento para utilizar esta matriz:

a. Seleccionar la técnica de estudio según el tipo de organización.

b. Definir factores.

c. Definir fuentes.

d. Definir el efecto del entorno a las 4 P.

e. Evaluar los factores.

f. Priorizar los factores.

g. Evaluar la matriz.

h. Identificar oportunidades y amenazas (riesgos).

Esta herramienta está implementada en MS Excel, y la pueden encontrar y

usar en la siguiente dirección web: www.upc.edu.pe/fondoeditorial (opción

Publicaciones / Administración).


Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)

Este aplicativo está elaborado en MS Excel, sin el uso de macros (programación en Visual

Basic); por ello, los cálculos y procedimientos que se utilizan son transparentes para el usuario.

A continuación pasaremos a definir cada paso:

a. Seleccionar la técnica de estudio según el tipo de organización

Para el análisis interno, debemos seleccionar el tipo de teoría que se ajuste a la

organización en estudio. En el siguiente cuadro proponemos usar una teoría según

el tipo de organización:

Gráfico 2.26: Uso de teoría del análisis interno según el tipo de la organización

Tipo de organización TeoríaÁrea funcional o UEN Teoría de recursos y capacidades

Empresa Teoría de recursos y capacidades o enfoque sistémico

Sector Enfoque de sistemas

Grupo Teoría de recursos y capacidades

Proyecto Según el alcance del proyecto



125

También es importante señalar que la teoría de recursos y capacidades se aplica

mejor a organizaciones con mercados altamente competitivos, y, por el contrario,

el enfoque sistémico es mejor cuando se aplica en organizaciones sin competencia

directa, como las entidades públicas.



Instrucciones: en la hoja MADI

Gráfico 2.27: Selección de teoría en el aplicativo MADI

b. Definir factores

El responsable de la evaluación definirá los factores de la organización que afectan

a sus cuatro componentes: producto, precio, plaza y promoción. Cabe destacar que

no hay un número adecuado de factores que debemos considerar, sino los necesarios

y significativos para el estudio de la organización.

Para definir bien cada uno de los factores, se deberán determinar los siguientes

puntos:

y capacidades, las variables serán recursos, carencias, capacidades e incapaci-

dades; y si se ha elegido el enfoque sistémico, serán subsistemas de metas y

valores, psicosocial, administrativos y los otros.

Deberá seleccionar la teoría que

utilizará para el análisis interno de la

organización



126

la estrategia operativa (producto, precio, plaza, promoción).

Ejemplo: imaginemos que la organización que estudiamos es el supermercado

Detodo S. A. Hemos identificado como recurso fundamental su respaldo financiero,

pues pertenece a un sólido grupo empresarial que ha sabido diversificarse en varios

rubros. El objetivo de ambas es encontrar apoyo mutuo y diversificar el riesgo.

En este caso utilizaremos la teoría de recursos y capacidades para definir los siguientes

puntos:

Así como este factor podemos analizar otros. Es importante al definir un factor

determinar por qué es importante y la razón por la cual es considerado un recurso o

capacidad, así como indicar la fuente de información.



Ingreso de factores en el aplicativo MADI


Gráfico 2.28: Ingreso de factores en el aplicativo MADI



127

c. Definir fuentes

El responsable de la evaluación deberá apoyarse de «fuentes confiables» para el análisis

de la organización. Los tipos de fuentes más usadas son: a) el entorno específico:

clientes, proveedores y competencia; b) estudios y análisis del interior de la organi-

zación, y c) cabezas de las áreas funcionales de la organización.

Las cabezas de las áreas funcionales deberán poseer las siguientes características:

una deficiente utilización de los conocimientos.

necesidades del «yo»14. La aparición de personalidades individualistas o excesi-

vamente competitivas en un grupo puede influir negativamente en el desarrollo

del proceso.

Para nuestro ejemplo del supermercado, el factor «respaldo financiero», la fuente de

información es la misión, visión del grupo empresarial.

d. Definir el efecto del entorno en las 4 P

Como hemos comentado, la organización genera influencia interna hacia la

estrategia operativa. Por ello, debemos identificar a qué variable(s) del marketing

afectan significativamente los factores que analizamos anteriormente.

Retomando nuestro ejemplo, el factor «respaldo financiero» (solvencia) afecta al

servicio (productos) del supermercado, ya que es posible comprar mayor cantidad

y variedad de mercadería, pudiendo lograr descuentos por volumen para lograr

economías de precio o financiar compras.

Nota: un factor puede afectar significativamente a más de dos productos.

14 Cfr. Bass y Dunteman 1985: 241-265.


128



Identificación del efecto en las 4 P en el aplicativo MADI


Gráfico 2.29: Identificación del efecto de las 4 P en el aplicativo MADI

Nota: un factor puede afectar significativamente a más de dos productos.

e. Evaluar los factores

Este paso tal vez sea el más importante del procedimiento, pues se tendrá que evaluar

el impacto de cada factor en la organización estudiada.

El evaluador deberá designar un valor del rango de -2 a 2 a cada factor, para medir

el impacto y el efecto (positivo o negativo) de la organización de estudio.

Colocar una «X» en los casilleros de las 4 P, PO (producto), PE (precio), PA (plaza) y PR (promoción), que más sea afectada por el

factor.



129

Gráfico 2.30: Valor de la evaluación de los factores

Significado Valor

Muy negativo -2

Negativo -1

Neutro 0

Positivo 1

Muy positivo 2


Después se deberá complementar el análisis definiendo las razones de esa selección.

Este procedimiento se realizará con cada factor.

Para evaluar los factores, se tomará en cuenta las siguientes consideraciones:

cabalmente su definición.

realizar una medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sean

aprovechables.

comportamiento o la existencia de los factores, señalando el grado de incidencia que

pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique,

atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.

bienes identificados en el comportamiento de la organización.

para cada aspecto evaluado, su magnitud de fortaleza o debilidad que orientarán la

formulación de estrategias y planes.

En nuestro ejemplo, ¿nuestro factor «respaldo financiero» afecta positiva o negati-

vamente a nuestra organización (Supermercado Detodo)? La respuesta es sin duda

positiva, pero será muy positiva si afecta directamente al núcleo del negocio y a su futura

existencia.


130



Evaluación de los factores en el aplicativo MADI


Gráfico 2.31: Evaluación de los factores en el aplicativo MADI

Nota: el aplicativo automáticamente pondrá el valor numérico de la evaluación en

la columna de valor.

f. Priorizar los factores

Todos los factores que forman parte de nuestro análisis no tienen la misma importancia

para nuestra organización. Por ello, el evaluador tendrá que medir el peso o la importancia

de cada factor con la metodología que crea conveniente expresada en porcentajes.

Este libro propone usar la matriz de impactos cruzados como uno de los mejores

métodos para priorizar. El detalle de esta metodología la encontrará en el anexo de

este capítulo.

Colocar una «X» en los casilleros de la evaluación: MN (muy negativo), N (negativo), 0 (neutro), P (positivo) y MP (muy positivo),

según la evaluación de cada factor.



131

En nuestro ejemplo del supermercado tenemos cinco factores. El factor 1 (refuerzo

de la seguridad ciudadana) será confrontado con el factor 2 (niveles de salario de

la población), luego con el factor 3 (pronósticos económicos positivos) y con cada

factor restante. Seguidamente se procederá a confrontar el factor 2 con el resto de

los factores y así sucesivamente, hasta cotejar el factor 5 con los demás factores. El

evaluador determinará cuál de esos dos factores será de mayor importancia.



Priorización de los factores en el aplicativo MADI

Instrucciones: en la hoja priorización

En esta hoja encontrará automáticamente la lista de factores que usted registró en la

hoja MADI.

Gráfico 2.32: Priorización de los factores en el aplicativo MADI

Colocar una «1» o «0» en la zona amarilla según la importancia del factor 1 (fila) versus

la importancia del factor 2 (columna). Si la importancia del factor de la fila es mayor al de la columna, se pone 1. En caso contrario, 0 y

así para todos los factores.



132

Nota: el aplicativo calculará automáticamente el peso de cada factor y lo colocará en

la columna naranja, rotulada como W, como también lo llevará automáticamente

a la hoja MADI.

g. Evaluación de la matriz

Para la evaluación final de la organización, debemos examinar todos los factores, a

través de su valor (efecto positivo o negativo) y su importancia.

Gráfico 2.33: Resultado de la evaluación de la matriz

Valor Peso Resultado F1 V1 W1 R1

F2 V2 W2 R2

... ... ... ...

Fi Vi Wi Ri

... ... ... ...

Fn Vn Wn Rn

Resultado final (RF) RF

Fact

ores


Donde Ri = Vi × Wi y

RF = Ri + R2 + ... + Ri + ... + Rn



Cálculo automático de los resultados en el aplicativo MADI

Instrucciones: en la hoja MADI:

En esta hoja encontrará automáticamente calculado los resultados de cada factor y el

indicador general.


133

Gráfico 2.34: Cálculo automático de los resultados en el aplicativo MADI

i. Identificación de oportunidades y amenazas (riesgos)

Para determinar qué factores son fortalezas o debilidades de la organización, debemos

fijarnos en el resultado parcial de cada factor.

fortaleza.

debilidad.

En nuestro ejemplo:

Gráfico 2.35: Fortalezas y debilidades

Número Subconjunto Factor Total F/D1 Recursos Respaldo financiero 0,2000 Fortaleza

2 Recursos Cien locales en toda la ciudad 0,4000 Fortaleza

3 Carencias No hay publicación que informe al cliente sobre promociones -0,1000 Debilidad

4 Capacidades No hay colas en la tienda, la atención en caja es rápida 0,4000 Fortaleza

5 Incapacidades Mala atención al cliente -0,6000 Debilidad

Elaboración propia



134

2.2. Indicadores para la gestión

De esta evaluación se desprende una serie de indicadores de gestión. Recuerde que

este análisis no solo nos permite determinar qué factores afectan a la organización,

sino también identificar aquellos factores en los que la organización debe intervenir y

gestionar cambiando su efecto o reforzándolo, según la influencia positiva o negativa a

la organización que evaluamos.

Para metodología, se usan los siguientes indicadores:

a. Diagnóstico interno.

b. Dependencia e independencia de las fortalezas y debilidades.

c. Efecto en las 4 P del marketing.

d. Distribución del impacto en las 4 P.

Indicador de diagnóstico interno: el resultado final de la matriz nos indicará la

calificación de la organización y los puntos a tener en cuenta en la formulación de la

estrategia y los objetivos.

Gráfico 2.36: Significado del resultado del indicador de diagnóstico interno

Rango (RF) Nivel Descripción

[-2, -1] Crisis aguda Futuro complicado de la organización. Se recomenda una reingeniería del negocio. Las decisiones deberán ser tomadas por una sola persona.

[-1, 0] Crisis Atento todos los gerentes, el objetivo es planificar, organizar y trabajar bajo el mismo objetivo.

0 Problemas puntualesCentrarse en:Objetivos a corto plazo.Mejora continua, aumento de tecnología.

[0, 1]Buenas prácticas (existencia de errores)

Desarrollo de personal; unificar prácticas.Estrategias de expansión del negocio.Afinar objetivos; asumir riesgos.

[1, 2] Excelencia Situación ideal para realizar todos los objetivos que la organización desee.


RF: Resultado final de la matriz MADI.

Dependencia e independencia de las fortalezas y debilidades:

mayores que cero (en caso de decimales redondear al mayor).


135

DF = Suma de resultados (R) de los factores comprendidos en el 20 por ciento

Gráfico 2.37: Dependencia o independencia a las fortalezas de la organización

Rango (DF) Fortalezas Descripción

[0, 0,7] Independiente La organización deberá aprovechar sus fortalezas sin centrarse en alguna en especial.

[0,7, 1] DependienteLa organización deberá estar muy atenta a los posibles cambios de los factores agrupados en el 20 por ciento y gestionar la posibilidad de crear mayores fortalezas.


Así como hemos determinado la dependencia e independencia de las fortalezas, de

igual manera es posible establecer la dependencia e independencia de las debilidades.

Efecto en las 4 P

Determina el balance de las fortalezas y debilidades que afectan a cada una de las 4 P

del marketing.

Para la variable P (P: puede ser producto, precio, plaza o promoción):

Porcentaje de fortalezas = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P


Porcentaje de debilidades = Suma de resultados (R) mayores que 0 y que afecten a P


Porcentaje de fortalezas + Porcentaje de debilidades = 100 por ciento

Para analizar el porcentaje de fortaleza de la variable P:

Distribución del impacto en las 4 P

Para conocer el impacto que podrían soportar las estrategias definidas a través de las 4

P, es fundamental elaborar un ranking en que se visualice el impacto de la organización

(sin importar si es positivo o negativo) a estas variables.

Nota: en organizaciones con una actividad dinámica y con cambios constantes es

valioso tener actualizada esta matriz, para controlar la gestión interna de la organi-

zación.


136



Instrucciones: en la hoja reporte

En esta hoja encontrará automáticamente calculados los indicadores antes mencionados.

Gráfico 2.38: Reporte final del aplicativo MADI

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNÓSTICO INTERNO: 0,30 ORGANIZACIÓN SÓLIDA Fecha de actualización:FORTALEZA: 1,00

DEBILIDAD: -0,70Los tres factores que más afectan a la organización: Muy positivo 2 Nro. Factores importantes: Valor Porcentaje O/R Positivo 1

1 Mala atención al cliente -0,6000 85,71% DEBILIDAD Neutro 0 2 No hay colas en la tienda, la atención en caja es rápida 0,4000 40,00% FORTALEZA Negativo -1 3 100 locales en toda la ciudad 0,4000 40,00% FORTALEZA Muy negativo -2

Las tres categorias interna que más afectan a la Organización:Categoría Fortaleza Debilidad Valor final

1 Incapacidades 0,0000 -0,6 -0,6000 Independencia: (0, 0,7)2 Recursos 0,6000 0 0,6000 Dependencia: (0,7, 1)3 Capacidades 0,6000 0 0,6000

Efecto en las 4 P del Marketing:Las 4P's Fortaleza Debilidad Valor final

1 Producto 0,6000 50,00% -0,6000 50,00% 1,20002 Precio 0,2000 100,00% 0,0000 0,00% 0,20003 Plaza 0,4000 100,00% 0,0000 0,00% 0,40004 Promoción 0,0000 0,00% -0,1000 100,00% 0,1000

Distribución del impacto:¿A quién afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades Total 20% factores I

Fortaleza: 3 1 0,40 INDEPENDIENTE Debilidad: 2 1 0,86 DEPENDIENTE

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: Supermercado

Indicador

Análisis de resultados:

Producto 63%

Promoción 5%

Plaza 21%

Precio 11%

Nro.

Nro. Porcentaje Porcentaje

El indicador general nos indica

que el Hospital El Mar tiene

ligeramente más fortalezas que debilidades.

Las debilidades del Hospital El Mar dependen

de un único factor, lo cual es bueno para la organización, pues se

puede focalizar esfuerzos para la mejora.

Su principal factor es una debilidad, aunque tiene dos fortalezas muy importantes.

Los factores internos están afectando en

mayor proporción al producto,

siendo el 50% factores fortalezas relacionadas con

este.



137

2.3. Confiabilidad de los resultados

La base de la confiabilidad de los resultados que esta metodología nos proporcionará

radica en construir los factores que serán parte de la MADI. La construcción deberá

realizarse con un agudo análisis y sustento real. Por ello, es necesario tener en cuenta,

para construir cada factor que estudiaremos dentro de la organización, lo siguiente:

estudiada.

marketing es la más influenciada por el

factor.

Por ejemplo, si estamos estudiando una empresa de golosinas, entonces:

Conocimiento del negocio: la directiva de la organización tiene una media de

veinte años en el sector, lo que hace que conozcan al detalle la operación y a los clientes.

Este factor influye muy positivamente en la organización, pues es un recurso valorado

tener directivos con alto conocimiento del negocio. Este factor influye principalmente

en las variables plaza (se conoce el mercado) y producto (se conoce el producto)15.

MAPA ESTRATÉGICO Y ANÁLISIS FODA

Esta herramienta se usa ampliamente en el ámbito empresarial; sin embargo, su empleo

se centra en un análisis general, mas no específico y no a profundidad como el que se

obtiene con la aplicación de las herramientas MADE y MADI.

Combinando los resultados generales (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas), elaboramos nuestras estrategias, que, aunada a nuestra visión de negocio,

darán como resultado nuestros objetivos estratégicos, tal como lo muestra el siguiente

cuadro:

15 Fuente: entrevistas con los directivos y sus hojas de vida (currículum vítae).


138

Gráfico 2.39: Cuadrantes FODA

Nota: el cuadro en plomo advierte indiferencia en cualquiera de los cuatro

cuadrantes, no siendo significativa ninguna decisión de cambio estratégico.

Rango: -0,5, 0,5 para cualquier coordenada.

En el análisis y diagnóstico final tendrá que determinar:

marketing por el entorno.

interna.

marketing por la misma

organización.

Además, las principales conclusiones que se pueden realizar en el diagnóstico para

una organización son:

¿por qué los clientes compran a la empresa y no a la competencia? Para hallar la

Fort

alez

asD

ebili

dade

s

Estrategias de estabilididad y defensa

Vigilar entorno: alianzas y asociaciones

Diagnóstico externo (-)

Diagnóstico interno (-)

Diagnóstico interno (+)

Amenazas Oportunidades

Diagnóstico externo (+)

Estrategias de desarrollo y crecimiento corporativo e

integración

Estrategias de defensa y contingencias

Contracción o liquidación

Estrategias de estabilidad y preparación

Anticipación al entorno: alianzas

+1

-1

+1-1-2

+2

+2

-2



139

repuesta debemos buscar entre los factores positivos de la MADI que respondan a

esa pregunta.

concluir sobre los factores más positivos de la MADE y MADI.

concluir sobre los factores más negativos de la MADE y MADI.

Ejemplo: Club Paraíso

En 1957, cuando existía la necesidad de contar con un centro de esparcimiento que

reuniera a las familias más representativas de la sociedad, nace el Club Paraíso como

resultado de la fusión de varios clubes pequeños. Con el pasar del tiempo, los dueños

del club vieron la posibilidad de aprovechar la reputación de este y acondicionaron un

hotel de alto nivel para la ciudad.

Posteriormente el hotel cobra mucho renombre y los dueños decidieron indepen-

dizar un área exclusiva para dedicarla a un club social. El Club Paraíso es una asociación

sin fines de lucro, destinada a fomentar actividades sociales, empresariales y deportivas

entre socios, sus familiares e invitados (segmentos A y B de la población). A lo largo de

su historia, el club ha continuado cosechando prestigio debido fundamentalmente a la

calidad de su masa societaria, al igual que con el continuo mejoramiento de su infraes-

tructura.

El club cuenta hoy en día con dos sedes, central (en el distrito empresarial de la

ciudad) y una sede de campo abierto, destinadas para acoger a los socios en diversas

épocas del año. Existe, además, un proyecto en marcha para contar con una sede de

playa en un balneario de reconocido renombre al sur de la ciudad. El club cuenta con

2.500 asociados, entre socios activos, juveniles, transeúntes, ausentes, vitalicios y de

honor.

El Club Paraíso obedece a un estatuto que dispone de una asamblea general de

asociados como cabeza de la institución. También existe por debajo de esta una gerencia

general elegida por los socios y encargada, entre otras funciones, de nombrar un respon-

sable para la administración de los recursos de la institución.

Los resultados de los análisis de los factores internos y externos son:


140

Tot.

de fa

ctor

es:

Grá

fico

2.4

0: M

AD

E y

MA

DI p

ara

el c

aso

del C

lub

Para

íso


141

Tot.

de fa

ctor

es:

EVAL

. DE

FACT

ORES

Ela

bora

ción

pro

pia

.


142

Realice su diagnóstico y análisis de la empresa

Solución:

La ventaja competitiva de la empresa

La ventaja competitiva del Club Paraíso es la excelente reputación que posee en la

sociedad, adquirida a través del desarrollo de sus actividades sociales y deportivas.

Los factores de éxito

Los factores de éxito se deben a que los segmentos A y B de la población están en

busca de estatus y diferenciación en la sociedad y, en especial, en sus actividades de

ocio, lo que el club les otorga a sus socios mediante su posicionamiento y servicios

diversos. Además, un punto clave también es la poca competencia que tiene en el

sector.

Los factores de fracaso

Los posibles factores de fracaso están en que la población comienza a realizar sus

actividades recreativas en otros ambientes diferentes de la ciudad y del campo, como

en las playas del sur, junto con la falta de espacio en el club, y la resistencia al cambio

de los directivos podrían traer problemas futuros a la organización.

Gráfico 2.41: Cuadrante FODA para el caso del Club Paraíso

Fort

alez

asD

ebili

dade

s







integración





+1

-1

+1-1-2

+2

+2

-2

0,69

0,91 Diagnóstico externo (+)

X

Y




143

Recomendaciones finales

Según el diagnóstico realizado y su ubicación estratégica (cuadrante), se recomienda

a la empresa aplicar estrategias de desarrollo y crecimiento. Además, la empresa de

impulsar con urgencia el proyecto de la sede playa y optimizar con tecnología sus

operaciones.

CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A.

Sector: textiles

Alcance de estudio: toda la empresa

Antecedentes: la empresa Girls inició sus actividades en el país en 1984 y es propiedad

de los hermanos Bado. La fábrica se encuentra en Santa Anita, donde se realizan las

actividades administrativas y de producción. En sus inicios se dedicaba a confeccionar

ropa para niños y niñas de todos los niveles socioeconómicos. Con el pasar de los años,

se fue especializando en la confección de ropa para chicas. Es una empresa que ha

renovado el gusto de sus colecciones, atendiendo en forma personalizada las exigencias

de sus clientes.

Situación externa: el nivel de calidad de las prendas es muy conocido por los clientes de

los niveles socioeconómicos A y B. Además, Girls tiene por principal cliente la cadena

de tiendas por departamento Tiffley, donde los precios de sus prendas se elevan a 70 por

ciento del precio normal. En 2005 tuvo que enfrentar el incremento de las importa-

ciones textiles chinas, que competían con un precio mucho más bajo. También el tipo

de cambio de la moneda nacional con el dólar cayó considerablemente. La mayoría de

relaciones que tiene Girls con sus proveedores no son formales, es decir, no utilizan

contratos.

Otros temas que están influyendo en la empresa son:

a) TLC con Estados Unidos

Un tratado de libre comercio (TLC) es un acuerdo entre dos o más países en el que se establece

no solo la eliminación progresiva de los aranceles y barreras paraarancelarias, sino que se va

más allá de eso, tratando temas como la inversión, los derechos de propiedad intelectual, las

políticas de competencia, la legislación laboral y ambiental, entre otros. No se encuentra en

las etapas de integración económica, debido a que va más allá de una zona de libre comercio

en cuanto a temas, pero no constituye necesariamente una unión aduanera. De este modo, se

puede considerar como un proceso paralelo, con un objetivo en común: la apertura comercial.


144

Objetivos generales del TLCEl TLC consolidaría el acceso preferencial del país a la economía más grande del mundo,

lo que le permitiría ganar competitividad frente a otros países que no gozan de preferencias

similares y ponerse en igualdad de condiciones frente a aquellos que sí gozan de ellas. Un

propósito en las negociaciones (que incluyen todos los aspectos de la relación económica

bilateral) es obtener un acuerdo equilibrado e integral que beneficie el desarrollo de las cadenas

productivas de la economía.

Fuente: Ministerio de Comercio.

b) Economía del país en crecimiento

Economía del país crecerá 8,2 por ciento el próximo mes, según el MEFLa economía del país crecerá 8,2 por ciento en el próximo mes, proyecta el Ministerio de

Economía y Finanzas (MEF) sobre cálculos basados en su denominado Indicador Líder,

que muestra las tendencias de la actividad económica en el corto plazo. También estimó

que la actividad económica habría crecido 7 y 7,1 por ciento en los dos meses anteriores. El

crecimiento de la actividad económica acumularía un incremento de 7,9 por ciento para el

cuarto trimestre, informó el MEF, según la agencia Andina. Señaló que los principales indica-

dores indirectos, componentes del Indicador Líder, presentaron una evolución positiva en el

mes pasado. Las importaciones de insumos crecieron 11,4 por ciento en dólares corrientes,

explicado principalmente por el incremento de la importación de materias primas y productos

intermedios para la industria (18,4 por ciento) y en menor medida por la importación de

combustibles, lubricantes y productos conexos.

Fuente: CNNP Noticias.

c) Importaciones chinas

Este mes se presentará solicitud para aplicar salvaguardas a confecciones chinasLa Sociedad Nacional de Industrias (SNI) informó hoy que, antes de que finalice agosto, se

presentará ante el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la

Propiedad Intelectual (Indecopi) la solicitud para aplicar salvaguardas a las importaciones de

confecciones chinas.

El presidente del Comité de Confecciones de la SNI, Felipe Ramos, indicó que están terminando

de recoger información de las pequeñas microempresas y de todas maneras deben presentar la

solicitud antes de finalizar agosto. Dijo que si bien el ministro de Comercio, David Cóndor,

manifestó que no propondrán la aplicación de salvaguardas, este informe servirá para sustentar

ante China la necesidad de que disminuya sus importaciones mediante acuerdos bilaterales.

«Este documento servirá de apoyo al ministro porque, si no hay un informe que muestre el

daño que se genera en la industria local, no podrán negociar ninguna medida para corregir esta

situación», manifestó. Ramos indicó que todos los países, en los que las importaciones chinas

han afectado la producción local, han defendido su industria, y el caso más reciente es otro


145

país de la región que acaba de aplicar salvaguardas a las confecciones que ingresan de China.

Asimismo insistió en que se debe pensar en una pronta solución porque las importaciones han

crecido masivamente y se puede retornar a los niveles a los que se llegó en 2003.

Fuente: Diario Industria y Comercio.

d) Disminución del tipo de cambio con el dólar americano

Dólar en nivel más bajo de últimos seis añosUna nueva caída registró ayer el precio promedio del dólar; en esta oportunidad por la mayor

demanda de moneda local por el periodo de pagos de impuestos. Este descenso (por sexta jornada

consecutiva), en la cotización de la divisa estadounidense, se dio a pesar de una nueva intervención

del Banco Central de Reserva (BCR), que ayer compró 25 millones de dólares, con lo que sumó

en lo que va del año adquisiciones por 163 millones de dólares en el mercado cambiario. Ayer el

precio de venta promedio del dólar en el mercado interbancario bajó a 3.259 unidades monetarias

(u. m.), el nivel más bajo desde el 20 de enero de 1999, cuando se situó en 3.253 u. m.

Fuente: Banco Central de Reserva (BCR).

Situación interna

Relaciones entre los empleados:

Dentro de la empresa existe un buen ambiente de trabajo, el cual genera una

buena relación entre los empleados. Siempre celebran los cumpleaños del personal,

ya sea administrativo u operativo. Sin embargo, la centralización de mando interfiere

con la toma de decisiones, el cual conlleva a un problema de relación entre los puestos

gerenciales y los empleados. Debido a esto, la comunicación es vertical, a pesar de la

informalidad que existe tanto para comunicarse o vestirse.

Aspectos tecnológicos

Girls ha creado su propio sistema de producción que consiste en informar a los operarios

de la cantidad de insumos con los que cuentan. Este sistema facilita el trabajo, ya que es

más rápido para planificar nuevos modelos y las cantidades que se harán solo se tiene que

verificar en el sistema. Por otro lado, cada área cuenta con su propio sistema; es decir,

existe una distribución de tareas por áreas, lo cual simplifica la labor de los trabajadores.

Aspectos económicosEl 30 de setiembre de 2006, el contador de la empresa elaboró el estado de ganancias y pérdidas de la empresa para la junta general de accionistas que se realizaría el 1 de

octubre. El informe se presenta a continuación:


146

Gráfico 2.42: Estados financieros. Individual

Girls S. A.Estado de ganancias y pérdidas, del 1 de enero al 31 de diciembre de cada año (en miles de soles)

Cuenta Notas Año 1 Año 2Ingresos operacionales

Ventas netas (ingresos operacionales) 94.705 95.246

Total de ingresos brutos 94.705 95.246

Costo de ventas (operacionales) -70.689 -78.287

Otros costos operacionales

Total de costos operacionales -70.689 -78.287

Utilidad bruta 24.016 16.959

Gastos operacionales

Gastos de ventas -4.136 -4.409

Gastos de administración -3.861 -4.122

Provisión por pérdidas por desvalorización de activos

Utilidad operativa 16.019 8.428

Otros ingresos (gastos)

Ingresos financieros 572 26

Gastos financieros -4.043 -2.087

Otros ingresos 355 76

Resultado por exposición a la inflación 1.582

Resultado antes de gastos extraordinarios, participaciones y del Impuesto a la Renta 12.903 8.025

Participación de los trabajadores corrientes y diferidos

Impuesto a la Renta corriente y diferido

Resultado antes de gastos extraordinarios 12.903 8.025

Gastos extraordinarios (neto de participaciones e Impuesto a la Renta)

Resultado antes de interés minoritario 12.903 8.025

Interés minoritario

Utilidad (pérdida) neta del ejercicio 12.903 8.025

Dividendos de acciones preferentes

Utilidad (pérdida) neta atribuible a los accionistas no preferentes 12.903 8.025

Utilidad (pérdida) básica por acción común 0,185401 0,12089

Utilidad (pérdida) básica por acción de inversión 0,185401 0,12089

Utilidad (pérdida) diluida por acción común 0,185401 0,11528

Utilidad (pérdida) diluida por acción de inversión 0,185401 0,11528


Estructura organizacional actual

La estructura organizacional presenta como gerente general a César Bado, quien a su

vez ocupa el cargo de gerente de Producto. El gerente de Administración y Finanzas,


147

Sebastián Bado, se encuentra en la misma línea de mando del gerente de Producto. Este

último tiene a su cargo las áreas de Diseño, Desarrollo, Producción y Logística. Mientras

que Ventas, Contabilidad y Administración reportan al gerente de Administración y

Finanzas.

Gerentegeneral

Gerentede Producto

Diseño Producción Desarrollo Logística Ventas Contabilidad Administración

Gerente de Administracióny Finanzas

1. Gerente general: tiene por función principal dirigir y gestionar las actividades de

mayor importancia en la organización. Además representa la imagen de la empresa

para el público, proveedores y clientes.

2. Gerente de Producto: encargado de supervisar y dar el visto bueno a las prendas

finales.

3. Gerente de Administración y Finanzas: su función principal es administrar los

recursos de la organización mediante los estados financieros.

Los siguientes puestos son la línea media de la estructura actual de la empresa:

4. Diseño: encargado de estar al día en lo que respecta a la moda juvenil femenina

para diseñar al estilo de Girls, un estilo juvenil, casual, desenfadado.

5. Desarrollo: se basa en desarrollar la primera prenda (contraprenda) diseñada por la

jefa de Diseño.

6. Producción: se encarga de lidiar con los confeccionistas para producir las prendas

en serie.

7. Logística: se encarga de tratar y negociar con los proveedores y de la administración

del almacén.

8. Ventas: tiene por función principal controlar el equilibrio entre producción y ventas

para evitar el exceso o la carencia. Además de la supervisión de los vendedores. Por

otro lado, atiende a los clientes más importantes canalizando las sugerencias y los

reclamos.

9. Contabilidad: se encarga de contabilizar los movimientos financieros de la empresa.

10. Administración: es responsable de la supervisión y evaluación del desempeño del

personal en cada uno de los procesos de producción.


148

Solución del caso

Nota: es importante dejar en claro que no existen respuestas únicas y absolutas, pues

la solución dependerá siempre de varios factores: la coyuntura actual de la empresa,

de su estrategia y del perfil de sus directores y gerentes.

Diagnóstico organizacional

Análisis externo (entorno):

Paso 1: Definición de la teoría a usar en el análisis del entorno específico

La teoría que se usará para el análisis del entorno específico será las cinco fuerzas

competitivas de Michael Porter, debido a que el mercado donde desea operar esta

empresa es altamente competitivo.

En este caso hemos utilizado el enfoque sistémico, en que el tipo de entorno se

divide en general (con sus variables demográfico, económico, social, político,

cultural, jurídico, tecnológico y ecológico), y específico (con sus variables provee-

dores, clientes, competidores y agentes reguladores).

Nota: los factores son situaciones actuales y reales, no suposiciones.

Paso 2: Definición de los factores

Gráfico 2.43: Definición de los factores externos para el caso Girls S. A.

Nro. Tipo de entorno Variable Resultado

1 General Competencia La imposición de aranceles a los productos textiles chinos (salvaguardas)

2 General Agente regulador La actual formalización de mercados de textiles3 General Económico Impuestos elevados a la importación de denim4 General Económico La devaluación del dólar (como importador de materia prima)5 Específico Clientes Variación constante de la moda6 Específico Proveedores La informalidad de los proveedores7 General Económico Las expectativas de la firma del TLC con Estados Unidos8 General Clientes El alto margen de ganancia generado por Tiffley


Paso 3: Evaluación de cada factor y sus efectos con las 4 P

Luego se marca con una X a qué variable de las 4 P del marketing afecta más cada

factor del entorno. Por ejemplo, los impuestos elevados a la importación de denim

afecta directamente al precio, ya que tiende a incrementarse.


149

Una vez diferenciado a qué variable de las 4 P afecta más, se a evalúa si la influencia

para la empresa es muy negativa, negativa, neutral, positiva o muy positiva.

Gráfico 2.44: Evaluación de cada factor externo y sus efectos con las 4 P para el caso Girls S. A.

Las 4 P Evaluación de factores

Nro. Factor PO PE PA PR MN N O P MP

1 La imposición de aranceles a los productos textiles chinos (salvaguardas) X X

2 La actual formalización de mercados de textiles X X

3 Impuestos elevados a la importación de denim X X

4 La devaluación del dólar como importador de materia prima) X X

5 Variación constante de la moda X X X

6 La informalidad de los proveedores X X X

7 Las expectativas de la firma del TLC con Estados Unidos X X

8 El alto margen de ganancia generado por Tiffley X X X


Paso 4: Priorización de los factores con la matriz de impactos cruzados

Para hallar el peso de importancia, utilizamos el cuadro de impactos cruzados:

Gráfico 2.45: Priorización de los factores externos para el caso Girls S. A.

materia prima)



150

Se deben rellenar solo las celdas de color gris claro, indicando con 1 si el factor de la

fila es más importante que el de la columna y, en caso contrario, con 0. Por ejemplo,

la variación constante de la moda (factor de la fila 5) es menos importante que las

expectativas de la firma del TLC (factor de la columna 7).

Paso 5: Evaluación completa de la matriz

Gráfico 2.46: Evaluación completa de MADE para el caso Girls S. A.

Paso 6. Análisis de los indicadores

Finalmente, el reporte indicará si el entorno es favorable o no. En este caso, indica

que cuenta con mayores oportunidades, es decir, el entorno es favorable y, a la vez,

podremos saber cuáles son los factores más importantes.

La devaluación del dólar (como importador de materia prima)

LAS 4 P MKT EVAL. DE FACTORES Tot. de factores:

Indicador de diag. interno:



151

Gráfico 2.47: Reporte final de MADE para el caso Girls S. A.

El gráfico nos muestra cómo afectan los factores del entorno a cada una de las 4 P

de la empresa. El precio es la variable que más está siendo afectada por el entorno, de los

cuales casi 58 por ciento de los factores son oportunidades y el resto, riesgos.

Análisis interno

Paso 1: Selección de teoría para el análisis interno de la organización

Se utilizará la teoría de recursos y capacidades (recursos, capacidades, carencias, capaci-

dades e incapacidades) para el análisis interno de la organización. Se seleccionó esta teoría

por un tema pedagógico, pues también puede hacerse este con el enfoque sistémico

(subsistemas: metas y valores, psicosocial, técnico, estructural y administrativo).

Paso 2: Definición de los factores

Luego identificamos el factor que corresponde a cada categoría; en el caso de esta

empresa se utiliza la teoría de recursos y capacidades.

PorcentajeMuy positivoPositivoNeutroNegativoMuy negativo

Nro. Factores importantes: Valor O/R

PorcentajeNro. Variables importantes:Las tres variables del entorno que mas afectan a la organización

Los tres factores que mas afectan a la organización:

Efecto del entorno en las 4 P del marketing

Oportunidad Valor final

Valor finalPorcentaje

Total 20% de factores I

PorcentajeOportunidad Riesgo


que la empresa Girls tiene un entorno muy

favorable.

Los principales factores que

lo afectan son oportunidades y están orientados

a la regulación del mercado.

La empresa Girls no depende

específicamente de un factor en particular para mantener sus

oportunidades y riesgos.

Los factores del entorno están afectando en

mayor proporción al precio, siendo

el 57,89% oportunidades

para el manejo de esta variable.



152

Gráfico 2.48: Definición de los factores internos para el caso Girls S. A.

Nro. Categoría Factor1 Capacidades Existencia de programas internos para agilizar la producción2 Capacidades Buen ambiente de trabajo3 Capacidades Distribución de tareas por áreas4 Carencias Falta de espacio e incomodidad de los trabajadores5 Incapacidades Falta de comunicación entre personal y gerencia6 Incapacidades Centralización de mando7 Incapacidades Falta de control en los operarios (información tergiversada)8 Incapacidades Incremento de los costos operativos (sobrecostos)


Paso 3 Evaluación de cada factor y sus efectos con las 4 P

Después se marca con una X a qué variable de las 4 P del marketing afecta más cada

factor interno. Una vez diferenciado a qué variable de las 4 P afecta más, se evalúa si

la influencia es muy negativa, negativa, neutral, positiva o muy positiva.

Gráfico 2.49: Evaluación de cada factor interno y sus efectos en las 4 P para el caso Girls S. A.

Empresa Girls Las 4 P Evaluación de factores

Nro. Factor PO PE PA PR MN N O P MP

1 Existencia de programas internos para agilizar la producción X X X

2 Buen ambiente de trabajo X X3 Distribución de tareas por áreas X X X4 Falta de espacio e incomodidad de los trabajadores X X5 Falta de comunicación entre personal y gerencia X X6 Centralización de mando X X

7 Falta de control en los operarios (información tergiversada) X X

8 Incremento de los costos operativos (sobrecostos) X X


Paso 4: Se realizará la priorización de los factores con la matriz de impactos cruzados

Para hallar el peso de importancia, utilizamos el cuadro de impactos cruzados:


153

Gráfico 2.50: Priorización de los factores internos para el caso Girls S. A.

Se deben rellenar solo las celdas de color gris claro, e indicar con 1 si el factor de la

fila es más importante que el de la columna. En caso contrario, con 0. Por ejemplo,

la distribución de tareas por áreas es más importante (factor de la fila 3) que la falta

de espacio e incomodidad de los trabajadores (factor de la fila 4).

Paso 5: Evaluación completa de la matriz

Gráfico 2.51: Evaluación completa de MADI para el caso Girls S. A.

Paso 6: Análisis de los indicadores

Finalmente, el reporte indicará si el entorno es favorable o desfavorable. En este caso

indica que cuenta con mayores debilidades; es decir, el entorno es desfavorable y, a

la vez, podremos saber cuáles son los factores más importantes.

Suma total:



LAS 4 P EVAL. DE FACTORES Tot. de factores:Indicador de diag. interno:

Empresa Girls


8


154

Gráfico 2.52: Reporte final de MADI para el caso Girls S. A.

Así podremos saber cuánto afectan los factores del entorno a cada una de las 4 P de

la empresa.

Ubicación estratégica: análisis FODA:

Luego de haber analizado el entorno mediante la aplicación de la herramienta

MADE, y realizado el análisis interno de la organización a través de la herramienta

MADI, los resultados obtenidos en cada caso son los que se muestran a continuación:

Indicador de diagnóstico externo (MADE) = 0,65

Indicador de diagnóstico interno (MADI) = -0,68

Seguidamente procederemos a tabular dichos resultados en los cuadrantes, tal como

se observa:


Nro.

Nro.

Nro.

Los tres factores que mas afectan a la organización:

Las tres variables del entorno que mas afectan a la organización

Efecto del entorno en las 4 P del marketing

PorcentajeFactores importantes: Valor O/R

PorcentajeVariables importantes: Oportunidad Valor final

Valor finalPorcentaje PorcentajeOportunidad Riesgo

Muy positivoPositivoNeutroNegativoMuy negativo

20% de factores


que la empresa Girls tiene muchas

debilidades, ocasionándole probablemente

crisis.

Los principales factores que

lo afectan son debilidades orientadas a la gestión

administrativa.

Los factores del entorno están afectando en

mayor proporción al producto,

siendo el 58,06% debilidades para

el manejo de esta variable.

La empresa Girls no depende específicamente de un factor en particular

para mantener sus fortalezas y debilidades.


155

Gráfico 2.53: Cuadrante FODA Girls S. A.

Se aprecia entonces que el punto resultante del diagnóstico organizacional se halla

en el cuadrante «Estrategias de estabilidad y preparación». Esto significa que la

organización debe elaborar sus estrategias enfocadas en la mejora interna para que

aproveche las oportunidades que el entorno le ofrece. Si su deseo era crecer primero,

debe preocuparse por la optimización y solución de problemas internos, es decir,

crear bases sólidas para que en el futuro pueda desarrollarse sin problemas.

Fort

alez

asD

ebili

dade

s







integración





+1

-1

+1-1-2

+2

+2

-2

Diagnóstico externo (+)

X

Y


-0,68

0,65



157

ANEXO 1: VARIABLES Y FACTORES DEL ENTORNO

Variables y factores de entorno general

a. Entorno demográfico

Los factores a considerar para la variable demográfica son:

organización (tasa de crecimiento, tasa de natalidad y mortalidad; análisis del

proceso de migración, esperanza de vida al nacer, etcétera).

geográfica y ocupación.

población desempleada.

b. Entorno económico

general y per cápita.

la organización.

la balanza comercial; tasa de devaluación de la moneda, análisis de la deuda

externa pública y privada, y las finanzas públicas).

-

palmente de aquellos países que tienen o pueden tener influencia en la actividad

que realiza la organización.

c. Entorno sociocultural

En este punto proponemos analizar los siguientes factores determinados por su

situación actual y las tendencias que muestran en su comportamiento:

básico (salud, vivienda, educación e infraestructura).

culturales (música, teatro, poesía, danza, literatura, pintura, etcétera),


158

enmarcados en normas, preferencias y gustos que los individuos adoptan frente

al consumo de bienes y servicios que las organizaciones ofrecen.

de la población.

Tendencias a la diversificación de la población trabajadora.

legal.

d. Entorno político

El estudio del entorno político comprende los siguientes aspectos:

desarrollo de la organización.

forma u otra involucra las actividades de la organización.

partidos y movimientos políticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el

posicionamiento de la organización en este contexto.

-

mente en las actividades de la organización.

e. Entorno legal

Las normas jurídicas a considerar pueden ser de diferente índole:

sanciones penales a delitos como alteración de calidad, pánico financiero, uso

ilegítimo de patentes, exportación ficticia, daños en los recursos naturales,

contaminación ambiental, violación de la libertad de trabajo, etcétera.

f. Entorno tecnológico

Partiendo de esta definición, el entorno tecnológico comprende:

asociados a la actividad de la organización, es decir, la maquinaria, el equipo,


159

el personal calificado y la organización del trabajo que sirve para efectuar estos

procesos.

mencionados. La velocidad del cambio tecnológico.

El análisis nos llevará a contrastar por proceso lo siguiente:

g. Entorno ecológico

Sobre este punto, el estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente:

para la conservación del medio ambiente.

influencia.

instalaciones en relación con la topografía, clima, acceso y disponibilidad de

recursos.

operaciones por parte de la empresa (efectos en el agua, uso del suelo, efectos por

gases, efectos sobre el agroecosistema, el ruido causado, etcétera). Considerar

las posibles fuentes contaminantes generadas por la organización.

impacto en el medio ambiente y considerar posibles exigencias y requisitos de

operación.

Factores y variables del entorno específico según Michael Porter

a. Competidores potenciales

A continuación, se enuncian las barreras más comunes que orientarán el análisis de

esta fuerza:

operación o función del proceso productivo o de la comercialización, en tanto

que aumenta el volumen absoluto por periodo.

diferente, incluso ser percibido como único en el mercado por su uso o

aplicación (diseño, servicio al cliente, identificación de marca, etcétera).


160

cambiar un proveedor por otro.

infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios y/o

publicidad, en la comercialización, etcétera.

el producto del nuevo competidor por intermedio de los canales existentes.

de la experiencia en los procesos de trabajo.

proveedores por parte de las empresas que podrían ingresar a la industria o

sector. Entrada favorable de las materias primas a través de aquellas empresas

que potencialmente pueden ingresar a la industria.

para el ingreso de nuevas empresas al mercado.

ingresa un nuevo competidor. Esta reacción puede traducirse en un bloqueo

de precios, alianzas entre los que dominan el mercado, presiones al gobierno,

monopolio de insumos, etcétera.

b. Rivalidad de competidores

Pasemos ahora a determinar los criterios a estudiar para lograr conclusiones sobre el

comportamiento de esta fuerza.

oferta del producto(s) estudiado(s).

dominan el mercado o, si por el contrario, se da un fenómeno de atomización.

competidoras.

en estudio para la firma o entidad corporativa.

y valor agregado.

recurrentes de excesos de capacidad.

de las empresas de una industria:


161

– Activos especializados: tiene que ver con el hecho de tener activos tan

especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o costos

elevados de conversión si se quisiera cambiar de actividad.

– Barreras emocionales: la resistencia a liquidar o salir del negocio generada

por compromisos de carácter afectivo.

– Restricciones gubernamentales: limitaciones que impone el Gobierno para

liquidar un negocio.

c. Productos sustitutos

Podríamos considerar como factores que nos permitan lograr tales conclusiones los

siguientes:

estudiado y del sustituto.

comprador del producto por cambiar el producto estudiado por un sustituto.

entre los compradores del producto en estudio al reemplazarlo por un sustituto.

d. Poder de los clientes (compradores)

y capacidad de negociación.

industria o empresa pretenden compran al menor precio. Esto significa que en

la empresa vendedora puede afectarse su utilidad y rentabilidad.

una industria, cuando les es indiferente cambiar de proveedor porque no les genera

ningún costo, cuando sus compras son de volumen importante para la empresa.

los compradores consideran la alternativa de convertirse también en fabricantes

y producir el mismo bien, integrándose hacia atrás de la industria de su

vendedor, o cuando existen productos sustitutos para sus demandas.

e. El poder de los proveedores

Deben analizarse los siguientes factores que comprenden el estudio de la empresa:

-

cimiento de insumos a las empresas del sector lo realizan pocas o muchas firmas.


162

que tienen los proveedores de insumos sobre el valor total de compras de las

empresas del sector.

proveedor están diferenciados o no.

cambia de proveedor. Por supuesto la existencia de estos costos le puede dar un

relativo poder de negociación a los proveedores, situación que no es favorable

para las empresas del sector.

-

lidad y al acceso a insumos sustitutos.

bienes o servicios de la industria en consideración pueden constituir una

amenaza para las empresas existentes, convirtiéndose en fabricantes.


163

ANEXO 2: MÉTODO MATEMÁTICO PARA PRIORIZAR FACTORES MEDIANTE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Tal como lo explicáramos anteriormente, para priorizar factores se utilizará la matriz

de impactos cruzados, metodología que consiste en confrontar los factores entre sí

mismos.

El resultado que se obtenga como producto de la confrontación de cada uno de los

factores será asignado con un valor de prioridad: Bi k

, donde:

B

i k = {0, 1}

Si i = k; entonces Bi k

= f ; y

Bk i = | Bi k

- 1|

Por ejemplo, imaginemos que el evaluador j considera que el factor 1 (F1) es más

importante que el factor 2 (F2), entonces:

B1 2 = 1

Si por el contrario, para el evaluador j, el factor 1 (F1) es menos importante que el

factor 2 (F2), entonces:

B2 1 = | B1 2 - 1| = | 1 - 1| = 0

Entonces para el evaluador j tenemos la siguiente matriz:

Donde:

Pi = B

i1 + B

i2 +... + B

im es la suma de todos los valores de importancia del factor i (Fi)

definidas por el evaluador j.

Wi = P

i / PT

PT = P1 + P

2 + ... + P

i + ... + P

n,

Así, W es el peso (prioridad) media de los factores.

Factores

F1 F2 ... Fk ... Fn Pj W

F1 B12 ... B1k ... B1m P1 W1

F2 B21 ... B2k ... B2m P2 W2

... ... ... ... ... ... ... ...

Fi Bi1 Bi2 ... ... Bim Pi Wi

... ... ... ... ... ... ... ...

Fn Bn1 Bn2 ... Bnk ... Pn Wn

PT 1

Fact

ores

Capítulo 3

METODOLOGÍA

PARA EL DISEÑO

DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL


167

En la literatura de hoy respecto a organización hay pocos intentos por proporcionar

metodologías prácticas que sirvan para organizar una empresa. Es importante señalar

que no estamos a la búsqueda de la receta mágica, que sirve para todas las organiza-

ciones. Sabemos que esa receta no existe, pues cada organización empresarial es un

mundo diferente, un mundo complejo, compuesto por un elemento principal, que son

las personas (todas las personas somos diferentes). Nuestro objetivo ha sido propor-

cionar un modelo de diseño organizacional completo y práctico, que contenga metodo-

logías sencillas y eficaces que los ejecutivos de las organizaciones puedan poner en

práctica sin problemas.

En este capítulo presentamos un modelo general de diseño organizacional basado

en lo más relevante de la literatura, de autores como Mintzberg, Hodge, Daft, Vigo

y Segura, entre otros, con el agregado de nuestra experiencia práctica del día a día en

nuestras organizaciones.

El modelo que presentaremos es la metodología para el diseño de la parte «dura»

de la organización, pues la parte «blanda» de la organización, que viene a ser la cultura

organizacional, no la veremos en este libro.

Este modelo comienza con las bases del diseño organizacional que son los

mecanismos de coordinación y división del trabajo. Después estudiamos el contexto

en el cual se encuentra una organización para su diseño: el entorno, ciclo de vida de la

organización y su nivel de tecnología.

Este modelo separa en dos el diseño de la organización: el diseño de la estructura

organizacional y el diseño de los procesos.

En la estructura organizacional tenemos el diseño de la macroestructura, es decir,

el organigrama, que toma como input a los objetivos estratégicos de la organización.

Esta es una metodología muy práctica y sencilla de utilizar en las organizaciones.

Luego, tenemos el diseño de la microestructura, donde nos focalizamos en el diseño

del puesto, es decir, qué debe hacer el individuo que ocupará dicho puesto, cuál debe

ser su competencia y sus relaciones.

En el diseño de los procesos tenemos el diseño de los procesos de trabajo, el de los

sistemas de comunicación, el de la toma de decisiones y el de los sistemas de control, o

bien llamados indicadores.

MODELO GENERAL DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Antes de ir al modelo, queremos precisar que la organización se compone de dos partes:


168

Para mayor comprensión, si hacemos un símil de la organización con una persona,

la parte dura sería el cuerpo y la parte blanda, el espíritu.

Gráfico 3.1: Esquema del modelo general del diseño organizacional

En este libro presentaremos un modelo general de diseño organizacional, enfocados

en la parte dura de la organización, que tiene por principios fundamentales la división

del trabajo, los mecanismos de coordinación y la alineación con la estrategia.

Mecanismos decoordinación

Estrategia

Resultados(beneficios)

Output

Input

+ +División deltrabajo

Alineación a laestrategia

Diseño organizacional

Dis

eño

Con

text

oO

rgan

izac

ión

Estructura

(capítulo 3)Macroestructura

Objetivos y actividadesAnálisis de actividadesModelos de agrupaciónEstructuraciónTamaño organizativoOrganigramas

(capítulo 5)Procesos de trabajo

NormalizaciónDiseño y rediseñoValidación de mejoras

Toma de decisiones

Decentralización vertical y horizontal

Sistemas de comunicación

Informal y formal

Sistemas de control

IndicadoresRecursos: eficiencia, crecimientoCapacidades: calidad, satisfacción

Microestructura(capítulo 4)

Diseño de puestoEspecialización del cargoFormalización del comportamientoBrecha de desempeño: CapacitaciónSistemas de compensación

Procesos

Entorno TecnologíaCiclo de vida



169

Este modelo tiene tres componentes:

1. Los principios de diseño: mecanismos de coordinación (integración), división del

trabajo (especialización) y alineación a la estrategia.

2. La organización, dividida en estructura y procesos, recibiendo como input a la

estrategia y como output el control de los resultados o indicadores.

Para el diseño, dividiremos a la organización en dos partes:

Estructura: la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo

en diversas tareas, y las coordina entre sí posteriormente16. La estructura podemos

dividirla en dos partes según el nivel de profundidad de su estudio:

Procesos: secuencia lógica de los pasos a seguir para determinar el contenido de

un argumento específico, ordenados de manera tal que se detecten las condiciones

para obtener el resultado. Es decir, los procesos organizacionales son las actividades

secuenciales que realiza el personal, apoyado en los recursos que dispone para el

logro de los objetivos. Los procesos organizacionales más importantes son:

17.

3. El contexto, situación en la que se encuentra la organización en el momento en que

diseñamos o rediseñamos; es visto desde factores importantes como el entorno, el

ciclo de vida y su tecnología.

Este modelo rige la estructura de este capítulo, pero hay puntos tan importantes que

los veremos por separado en otros capítulos de este libro en forma más detenida.

Antes de seguir, definiremos algunas características de las organizaciones que

comúnmente se utiliza:

organización, imponiendo directrices, reglamentos, normas y procedimientos.

en una organización.

16 Cfr. Hodge 1999.

17 Este punto lo veremos en el capítulo 6 del presente libro.


170

y procedimientos.

con eficiencia y eficacia.

similares de trabajo de manera uniforme.

PRINCIPIOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Mecanismos de coordinación

Muchas de las grandes empresas o empresarios que hoy existen surgieron desde abajo,

es decir, comenzaron ellos solos trabajando o con un puñado de trabajadores. Es ahí

donde toma relevancia el tema de organización, cuando juntamos personas y se genera

un objetivo común. En el caso de las empresas es crear productos y servicios con

valor para generar riqueza a los accionistas. Pero la pregunta es: ¿cómo el líder de

una organización puede interactuar con las demás personas para que interiorice sus

objetivos y puedan hacerlos realidad mediante su trabajo?

Henry Mintzberg planteó en su obra maestra, La estructura de las organizaciones,

que esto puede hacerse realidad mediante tres mecanismos de coordinación:

Adaptación mutua

Es el mecanismo de coordinación donde los individuos interactúan mutuamente con

una simple comunicación informal. Este caso se da en organizaciones pequeñas. Por

ejemplo, en un taller de carpintería artesanal hay cinco o seis carpinteros, allí todos

trabajan codo a codo, se comunican al instante cuando es necesario, emitiendo sus

inquietudes e interrogantes con respecto al trabajo y las resuelven mutuamente en el

momento.

Este tipo de coordinación también se da en empresas grandes donde existen equipos

de alto rendimiento y sus actividades son complejas, generalmente son equipos multidis-

ciplinarios, en que su actividad es producto del trabajo de varias personas con diferente

perfil. Es aquí donde la adaptación mutua es el mejor mecanismo de coordinación.


171

Supervisión directa

Es el mecanismo de coordinación cuando responsabilizan a un individuo del trabajo

de los demás. Es este el mecanismo de organización más empleado en las empresas.

La función de este líder es darles instrucciones para realizar su trabajo y controlar sus

acciones.

Normalización

Es el mecanismo de coordinación que hace que el programa de trabajo por desarrollar

esté definido previamente, de tal manera que no necesitan una comunicación fluida

sobre ello.

Existen tres formas de normalización:

Gráfico 3.2: Tipos de normalización

a. Normalización de las habilidades: se normaliza las habilidades al especificar el

tipo de preparación requerida para la ejecución de una actividad o trabajo. Por

ejemplo, antes de construir un edificio, contratamos un ingeniero civil, pues nos

da cierta seguridad de que podrá tener los conocimientos necesarios para esta

labor.

b. Normalización de los procesos de trabajo: se normaliza el proceso de trabajo

cuando la actividad puede ser programada en forma específica o al detalle. Por

ejemplo, la fabricación de un tornillo, la solicitud de constancia de pago, etcétera.

c. Normalización de los resultados: se normalizan los resultados, cuando se especi-

fican estos, pudiendo ser indicadores de rendimiento o de producción. Por

ejemplo, cómo coordinar con un vendedor al que generalmente se le solicitan

resultados de venta, sin importar qué estrategia utilizó para ello.

Existe una continuidad entre estos mecanismos de coordinación con respecto a la

dificultad del trabajo a realizar, como se muestra en el siguiente esquema:

Actividad

Normalización de procesos de trabajo

OutputInput

Normalización de habilidades Normalización de resultados



172

Gráfico 3.3: Continuidad de los mecanismos de coordinación

2. División del trabajo

Este es uno de los principios fundamentales de la organización, y no consiste solo en

dividir el trabajo, sino en hacerlo buscando la especialización. Con este principio, las

organizaciones pueden desagregar funciones, tareas o actividades y formar grupos de

individuos que puedan realizarlo en forma continua, ganando productividad por su

especialización.

Pero, actualmente, ¿cómo están dividiendo su trabajo las organizaciones? Según

Mintzberg (1980), en cinco partes fundamentales: 1) ápice estratégico, 2) tecnoes-

tructura, 3) staff de apoyo, 4) línea media y 5) núcleo de operaciones.

Pero en los últimos años ha surgido un fenómeno importante para la estructura de

las organizaciones, el outsourcing, que no es más que dar a un proveedor especializado

parte de las funciones no estratégicas. Con ello, la organización consigue enfocarse más

en su núcleo real de negocio.

Pero la introducción de este agente al interno de la organización, trae consigo

cambios en el diseño de las organizaciones, en sus estructuras y procesos, pues hay que

considerarlo parte integral de la organización, por su estrecho y cercano vínculo con las

actividades continuas de las empresas.

Así, nosotros planteamos una modificación al modelo de Mintzberg (1984), como

se muestra en el siguiente esquema:

Normalización de procesos de trabajo

Complejidad del trabajo

Adaptaciónmutua

Baja Alta

Adaptaciónmutua

Supervisióndirecta

Normalizacióndel trabajo

Normalizaciónde los

resultados

Normalizaciónde habilidades



173

Gráfico 3.4: Modelo de Mintzberg

Entonces, para nosotros, serán seis las partes de la organización, y la definiremos

como sigue:

1. Ápice estratégico: se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su

misión y visión, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen

algún poder sobre la organización. Ejemplos: la junta de accionistas, el presidente,

el gerente general y otros.

2. Núcleo de operaciones: abarca a aquellos miembros (operarios u obreros) que

realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos

o servicios. Por ejemplo, operarios de máquinas, vendedores, transportistas, compra-

dores y otros.

3. Línea media: el ápice estratégico está unido a operaciones mediante la cadena de

gerentes o jefes de línea media, provistos de autoridad formal. Por ejemplo, gerente

de Marketing, gerente de Operaciones, jefe de Planta, jefe de Ventas Regionales, y

otros.

Ápiceestratégico

Núcleo de operaciones

Líneamedia

Tecnoestructura

Agentes externos

Staff de apoyo



174

4. Tecnoestructura: son todos los miembros cuyo trabajo principal es la normalización

en sus tres formas: normalización de procesos de trabajos, resultados y habilidades.

Por ejemplo, áreas de procesos, de calidad, de programación de la producción, de

capacitación de personal, de controller, de planeación estratégica y otros.

5. Equipo de apoyo: son unidades especializadas cuya función es proporcionar apoyo a

la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones y general o genera un valor

adicional al servicio o producto. Por ejemplo investigación y desarrollo, oficina de

pagos, relaciones públicas, recepción, cafetería y otros.

6. Agentes externos: son unidades de trabajo que se ubican en el equipo de apoyo,

la tecnoestructura o el núcleo de operaciones, cuyo trabajo se encomienda a un

proveedor especializado. Es muy probable que este proveedor conviva en los

mismos espacios físicos con nuestra organización, pero tienen su propia cultura y

organización. Cabe destacar que las actividades que ejecutan terceros pueden ser

mediante modelos de outsourcing, concesionario, etcétera. Estas actividades que

se tercerizan suelen ser actividades no estratégicas o medulares para el giro de la

organización.

3. Alineación con la estrategia

La revista negocios internacional Fortune estima que el 70 por ciento de los fracasos de

los directivos no se debe a una visión estratégica, sino principalmente a la implemen-

tación defectuosa. Con ello definiremos que, mientras la visión estratégica responde la

pregunta ¿qué queremos?, en la organización debemos responder la pregunta ¿cómo

llegamos a lo que queremos? Es decir, cómo implementamos nuestra estrategia.

Esta alineación es la clave de éxito para una implementación de excelencia. Por

ello, el modelo organizativo que diseñaremos debe basarse en las actividades con las

cuales llegamos a cumplir nuestra visión estratégica. En este libro encontraremos una

metodología ideal para formar el modelo organizativo de cualquier empresa.

Síntomas clásicos de ausencia de alineación:

negocio y a su buena marcha.

estratégicos.


175

Gráfico 3.5: Alineación con la estrategia

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones son diferentes, pero más aún la misma organización es

diferente en dos distintos momentos. Esto se debe a su comportamiento, a sus agentes

internos, etcétera. Para hacer un análisis adecuado del modelo organizativo que debe

tener una empresa, es necesario saber en qué contexto está en ese momento basado en

la descripción de los siguientes puntos: entorno, ciclo de vida y nivel tecnológico.

Con respecto al entorno, adicional al estudio que realizamos en el capítulo 2,

debemos fijarnos en el concepto de incertidumbre, que es la imposibilidad de pronos-

ticar el futuro por los cambios continuos en los factores del entorno.

1. Ciclo de vida

Las organizaciones tienen un ciclo de vida. Este ciclo se divide por etapas. No es lo

mismo organizar una empresa naciente que hacerlo con otra que está en su madurez.

La evolución natural de una organización nos conduce a responder las siguientes

interrogantes:

Objetivos

Planeamiento Organización

Estrategia

Actividades

Objetivos estratégicosy metas

Estructura organizacional(organigrama)

Puestos de trabajo

Procesos

Estrategias y planes para coordinar actividades



176

Las etapas del ciclo de vida de una organización son las siguientes:

Etapa empresarial

empresa.

que a la vez es gerente.

Crisis de coordinación

Etapa administrativa

Crisis de toma de decisiones

Etapa de expansión descentralizada

Crisis de falta de revitalización

Las etapas se muestran en el gráfico siguiente:


177

Gráfico 3.6: Ciclo de vida de una empresa

Grande

Trabajoen equipo

Delegaciónde autoridad

Economía de escala

PequeñoEtapa

empresarialEtapa

administrativaEtapa de

expansiónEtapaglobal

Crisis: falta de coordinación

No se puede controlar Todo es necesario Niveles intermedios

Crisis: demora de toma de decisiones

Clave del éxito, dejar la responsabilidad del negocio a profesionales

Crisis: falta de revitalización

Cambios radicales de la manera de hacer negocios.Declinación. Diversificación

Crisis: sobrecostos

Cada unidad genera sus propias prácticas generando ineficiencias

Liderazgo(dueño)

Fuente: Daft 1998.

Caso: Organización Educativa San José y El Redentor

De 1985 a 1990, en el Perú se vivía un fenómeno económico catastrófico: la hiperinflación, que

alcanzó en promedio, hasta el fin del periodo, 7.000 por ciento en el acumulado. Así, comprar

artículos de primera necesidad era una odisea debido a las largas colas que se formaban desde

tempranas horas. Por otro lado, el terrorismo estaba en su mayor apogeo y no se podía vivir

tranquilo, ya que existía el toque de queda y la gente no acostumbraba a salir mucho de casa,

las calles eran inseguras. En el tema político, las reglas no eran las más apropiadas. Por ello, las

inversiones en el Perú eran escasas y había más desempleo. Los inversionistas pugnaban por

sacar sus capitales del país.

En ese contexto, en 1988, Miguel, un joven recién egresado de la universidad, de la carrera

de Derecho y Ciencias Políticas, de clase media y con mucho espíritu emprendedor, decidió

crear su propio trabajo. Se asoció con su hermano mayor, José, quien estudió Educación y

buscaba su oportunidad, y con Julia, la mamá de ambos, quien trabajaba en la Oficina de

Cultura de la Municipalidad de La Victoria y le faltaba poco tiempo para jubilarse.

Miguel realizaba sus prácticas en un estudio y tenía una propuesta para ir a España a

estudiar una maestría propia de su carrera, y vincularse a un estudio como socio. José, por

su parte, organizaba conferencias, para lo cual alquilaba locales y proveía los equipos para

desarrollar el evento, pero ese trabajo no era muy frecuente y eso preocupaba a la mamá.


178

Por otro lado, la señora Julia había visto varios colegios en La Victoria y le había gustado

la idea de tener uno, ya que un compañero de trabajo le insistía en que abra su propio colegio.

Un buen día de diciembre, la señora decidió que se haga el colegio en la casa. Para ello, la sala

fue desocupada y todos los muebles los llevaron a otro ambiente de la casa. Se disponía de un

espacio de 16 metros cuadrados (un ambiente de 4 × 4).

El colegio se ubicaba en la avenida Isabel La Católica 1250, La Victoria, y se empezó

ofreciendo solo el servicio de educación inicial. El nombre era El Jardín de Pepito, en honor a

José, quien iba a ser el dueño. Al día siguiente de desocupada la sala, se comenzó a arreglarla

(pintado, ambientado, equipado y colocación del letrero). Todo se hizo con la liquidación de la

señora Julia. Tenía dos letreros: uno chiquito, en la puerta de la casa, y otro en la azotea.

En el letrero se colocaban mensajes alusivos a las ventajas de estudiar allí (el desarrollo de

la personalidad, danzas, etcétera, que no era muy común por lo menos en el distrito). También

se explotó la idea de tener pocos alumnos por salón y así brindar un servicio más personalizado.

En cuanto a las pensiones, eran muy bajas (un tercio de lo que cobraba un nido de la

zona), porque recién se empezaba y no podían cobrar precios de mercado, además la zona no lo

permitía y el público no los conocía. El público objetivo eran los hijos de los comerciantes de

la zona (Gamarra y otros).

La publicidad consistió en volantear por la zona y sacar letreros. Los volantes los

hicieron basándose en publicaciones que salían en el diario El Comercio y básicamente hacían

un benchmarking de los anuncios de otros colegios. El impacto publicitario fue tan exitoso

que captaron 65 alumnos (de 3 a 5 años) y no estaban preparados para atender a tan grande

población estudiantil en un ambiente de 16 metros cuadrados, pues no se contaba con un libro

de matrículas ni archivadores ni armarios. Lo más anecdótico: solo había un baño para el uso

de los docentes y alumnos.

Se dieron cuenta de que el espacio era insuficiente y decidieron ocupar otros ambientes

de la casa, como la cocina y el otro cuarto de la señora Julia, hasta que ocuparon toda la casa

y los alumnos seguían llegando (65 alumnos en el primer año). La casa les quedó chica, por

lo que adquirieron otras propiedades aledañas y llegaron en total a 600 metros cuadrados.

Actualmente el proceso de expansión sigue y cuentan con casi 1.500 metros cuadrados.

Por otro lado, si bien el crecimiento del alumnado era bueno, el siguiente problema era

contratar al personal idóneo para esta tarea; es decir, conseguir profesores. Miguel era, como

profesor de inicial, muy buen abogado, por lo que recurrieron al amigo de la mamá, que conocía

a varias docentes.

El otro problema surgió en el momento de la captación de alumnos para los subsiguientes

años; era necesario contratar a una recepcionista que no solo reciba a los padres de familia,

sino que negocie con ellos, pues algunos padres solicitaban descuentos por volumen, es decir,

matriculaban a sus dos o tres hijos y por ello querían un descuento. Entonces, la persona idónea

era la señora Julia, pues conocía el negocio y por su experiencia laboral tenía un buen trato con

los clientes.

Uno de los factores críticos para el funcionamiento era suministrar todos los materiales

didácticos que se usan en un nido. Como no había presupuesto para ello, Miguel tuvo que


179

aprender el oficio y confeccionar el material para los docentes. Era un trabajo arduo, tanto así

que en algún momento quiso dejar el negocio, porque no veía utilidades en dos años de funcio-

namiento (y con 91 alumnos en ese año) y pensaban que algo andaba mal, pero no sabían qué.

Al año siguiente decidieron ordenar mejor la empresa y anotaron los ingresos y los egresos.

Ahí se percataron de que faltaba organización e hicieron un presupuesto para cada actividad o

proyecto a realizar, porque se crecía año a año, pero de manera desordenada.

El siguiente año surgió otro reto: incursionar en el nivel de primaria. Para ello era necesario

constituir y organizar ciertas normas de las Unidades de Servicios Educativos (USE)18, del

Ministerio de Educación. Esto implicaba tramitar licencias y planillas; llevar el registro de

notas; emitir certificados de estudios, documentación oficial, etcétera. Se trataba de un trabajo

nuevo para el colegio. Por ello, se tuvo que solicitar ayuda externa. Por suerte, otro amigo de

la familia estaba vinculado al ministerio y les dio asesoría desinteresada.

En los siguientes periodos se debió desarrollar toda la estructura organizativa del colegio

para que el crecimiento sea ordenado. Incluso se tuvo que cambiar de nombre porque El Jardín

de Pepito no iba a funcionar para un colegio primaria, así que optaron por poner nombres de

santos católicos y se decidió por el nombre de San José, pero ese nombre ya estaba registrado

por otro colegio y no podían usarlo, así que le agregaron unas palabras más y quedó como

colegio San José y El Redentor.

Otro de los problemas era que no podían crecer porque algunos vecinos ya no querían

vender sus propiedades o las sobrevaloraban. Eso le causó muchos dolores de cabeza a Miguel,

quien debió ingeniárselas para convencerlos de que venderles a él era la mejor alternativa y

para eso se sirvió de sus estudios de Derecho. Se negoció con el 50 por ciento de adelanto y la

diferencia, financiada por el banco, al cabo de un año.

Su crecimiento ha sido sostenido durante estos años. Los colegios privados de la zona ya

están temblando porque les ha quitado mucho alumnado y el colegio se perfila como uno de

los mejores de la zona; incluso reciben buenos comentarios de la gente de la zona (padres de

familia y vecinos).

En su visión por seguir ofreciendo mayor servicio y aprovechando sus instalaciones se

creó el Programa No Escolarizado (Pronoe), para adultos que deseen concluir sus estudios

primarios y secundarios, y cuenta con un centro educativo ocupacional (CEO), que funciona

en las noches y brinda servicios de capacitación para aprender oficios diversos.

El colegio cuenta actualmente con modernos laboratorios equipados, tanto así que las

instituciones privadas de educación superior se han interesado por brindarles servicios comple-

mentarios con beneficios para sus alumnos. Este es el caso de Cibertec, su socio para la certifi-

cación de sus cursos de computación. Además, es uno de los colegios en los que se realiza junior

achievement, programa auspiciado por una universidad privada en la cual se les brinda a los

alumnos formación empresarial y herramientas de gestión para que creen sus propias empresas.

18 Actualmente se llaman Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL).


180

Actualmente cuenta con 1.200 alumnos y da servicio de educación integrada desde nido hasta

secundaria completa. La visión de Miguel es ampliar la infraestructura del colegio y buscar otros

locales en otros distritos para tener sucursales y, más adelante, una cadena de colegios, así como

un centro de educación superior.

Caso elaborado con el apoyo del fundador y gerente general de la organización, Miguel

Flores Castañeda.

2. Nivel de tecnología

La tecnología son las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar

los insumos organizacionales en productos19.

Pero no todas las organizaciones tendrán un mismo nivel de tecnología en todos

los aspectos. Para evaluar el nivel de tecnología, disgregaremos la definición inicial de

tecnología, como se muestra en el siguiente cuadro:

Gráfico 3.7: Clasificación de la tecnología

Tecnología ¿Qué es? Los niveles

1 Herramientas Maquinaria, planta de producción, etcétera

Tecnologías de manufactura, nivel de automatización de los procesos (capacidad y rendimiento), etcétera

2 TécnicasConocimientos, flujo de información, capacitación de personal

Sistemas de knowledge management, sistemas de capacitación, sistemas de comunicación interna y externa, etcétera.

3 Acciones Procesos y resultados Sistemas de información gerencial, Enterprise Resource Planning (ERP), indicadores, etcétera


Con esta clasificación, podemos determinar el nivel de tecnología de una organi-

zación sin importar su tipo.

Hay diversos tipos de organizaciones, pero por su actividad podemos distinguir las

siguientes:

19 Cfr. Perrow 1967 y Rosseau 1979.


181

Una organización que produce bienes tendrá mayor tecnología en herramientas que

una organización de servicios. Sin embargo, el nivel de tecnología en técnicas y acciones

dependerá de cada organización en particular. El nivel de tecnología de una organi-

zación refleja la importancia que le asignan sus directivos en cuanto a su empleo.

Es importante mencionar que existe una variable más que hay que tener en cuenta

con la tecnología y es la modernidad, pues cualquier organización compra hoy un equipo

y seguro que mañana es obsoleto.

ESTRUCTURA: MACROESTRUCTURA

1. Macroestructura

La macroestructura es la parte central de la estructura de una organización y se

representa a través del organigrama. La macroestructura nos muestra la división del

trabajo, es decir, las actividades, los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad. La

macroestructura también nos permite visualizar la estrategia. La estrategia de la organi-

zación se muestra en la macroestructura mediante su formación (orden o arreglo), lo

que realiza (por el conjunto de actividades) para lograr sus objetivos estratégicos.

2. Metodología para el diseño de la macroestructura

Para diseñar la macroestructura, utilizaremos una metodología adaptada de la metodo-

logía de Vigo (1999) y Segura (1978). La metodología que presentamos se desarrolla

aplicando la «herramienta macroestructura», que es el aplicativo correspondiente al

presente capítulo. A continuación se explica paso a paso la aplicación de la metodo-

logía, la cual se debe seguir consultando la herramienta macroestructura.

Esta herramienta está implementada en MS Excel, y la pueden encontrar y

usar en la siguiente dirección web: www.upc.edu.pe (opción Publicaciones /

Administración).


Diseño de la macroestructura

Este aplicativo se elabora en MS Excel, sin el uso macros (programación en Visual Basic).

Por ello, los cálculos y procedimientos que se utilizan son transparentes para el usuario.


182

Pautas previas de la metodología

sea una empresa, un área, un proyecto, un sector, etcétera.

estructura, después se puede diseñar el interno de cada unidad organizativa aplicando

nuevamente la metodología para ella; así hasta llegar al puesto de trabajo.

input la información de la estrategia empresarial

proveniente del planeamiento estratégico, que es ideal para este diseño.

(ambiente interno).

carece de estructura.

Se aplica para modificar o reestructurar un diseño ya existente ampliando, reagru-

pando o eliminando algunas actividades según los objetivos y actividades formulados en

la estrategia. En esta situación es posible que algunas áreas de la estructura se mantengan

tal como son y solo se agreguen algunas, modificando la configuración inicial.

El esquema general de esta metodología se muestra en el siguiente esquema:

Gráfico 3.8: Adaptación del esquema de la metodología del diseño de la estructura de Vigo

Las variaciones realizadas por el esquema original de Vigo (1999) son la inclusión

de los puntos 3C, 4 y 5, y la eliminación de un punto final que incluía la estructuración

de las decisiones, debido a que esta se utilizará para el diseño del proceso.

Identificación de objetivos y actividades (1)

Análisis deactividades (2)

Selección del modelo de

agrupamiento (3A)

Estructuración de las actividades

(3B)

Gráfica del organigrama

(4)

Definición del tamaño de la

organización (5)

Identificación de la estructura

actual (3C)

Fuente: Vigo 1999.


183

Etapas de la metodología

1. Identificación de objetivos y actividades.

2. Análisis de actividades.

3. Formación de la estructura.

a) Selección del modelo de agrupamiento.

b) Estructuración de las actividades.

c) Identificación de la estructura actual (si ya existe un organigrama definido).

4. Gráfica del organigrama.

5. Definición del tamaño de la organización.

Nota: la herramienta macroestructura se trabaja para el ingreso de información y

análisis de actividades hasta la etapa 3 de la metodología, permitiendo en las etapas

4 y 5 la gráfica del organigrama.

2.1. Identificación de objetivos y actividades

Este es el primer paso de la metodología y tal vez el más importante, pues es en este

punto cuando recibimos el input de la estrategia, como resultado del planeamiento

estratégico.

La pregunta surge, ¿qué parte del planeamiento estratégico necesito para diseñar

la macroestructura? La respuesta son los objetivos y las actividades contenidos en la

estrategia.

Identificación de objetivos

Los objetivos que elegiremos del planeamiento estratégico deberán cumplir las siguientes

características:

cumplir la misión mediante la estrategia. A estos objetivos los llamaremos objetivos

estratégicos.

Continuando con el ejemplo del capítulo 2, Club Paraíso, se cuenta de forma

adicional los objetivos de la empresa, obtenidos de su planeamiento estratégico.


184

Gráfico 3.9: Red de objetivos empresariales



Gráfico 3.10: Ingreso de objetivos en el aplicativo de la macroestructura.Instrucciones: en la hoja OBJ

¿Cuál debe guiarnos en el diseño de la organización? De largo plazo o generales

Temporales o de corto plazo

Primer nivel Visión

Segundo nivel Objetivos

Tercer nivel Metas

Fuente: Vigo 1999.


Incluir los objetivos del planeamiento estratégico que

cumplan las características y

remarcar sus frases fuerza.


185

Identificación de las actividades

Las actividades que consideraremos son aquellas a realizar para lograr los objetivos estraté-

gicos. Así como los objetivos, las actividades deben reunir las siguientes características:

Otras actividades que son importantes y que se deben incluir son las actividades que

por algún motivo la organización no debe dejar de hacer, ya sea por conveniencia o por

exigencia: actividades de apoyo, como la contabilidad, los servicios generales (limpieza,

seguridad, mantenimiento, etcétera), asesorías y también las de los agentes externos.

Así no tengan variación alguna o no estén consideradas directamente en algún objetivo

estratégico o actividad, no deben ser dejadas de lado.

En nuestro ejemplo del Club Paraíso, tendríamos lo siguiente:



Gráfico 3.11: Ingreso de las actividades en el aplicativo de la macroestructura.Instrucciones: en la hoja ACT


Incluir las actividades de

los objetivos del planeamiento

estratégico que cumplan las

características.


186

2.2 Análisis de las actividades

Una vez identificados los objetivos y actividades, serán las actividades el elemento

fundamental con el cual trabajaremos para diseñar nuestra estructura. Pero antes,

necesitamos saber dos aspectos de cada actividad:

1. Su nivel de sensibilidad en los resultados, con los objetivos de identificar la

jerarquía de actividades, que luego serán los niveles jerárquicos de la estructura

organizacional.

2. Su relación con las demás actividades, para buscar la especialización del trabajo y

formar las unidades organizativas de la estructura.

Análisis de sensibilidad

Consiste en definir, para cada actividad, la influencia que tiene con respecto al logro

de los resultados finales; es decir, si es importante y significativa en su consecución.

Se emplea un gráfico de valoración que evalúa según dos variables los niveles de

aporte y desempeño (ver gráfico 3.12).

La sensibilidad de cada actividad se mide mediante dos variables:

a. Aporte: evalúa la actividad según su nivel de influencia directa e inmediata en los

resultados finales, considerando tres niveles de aporte.

b. Desempeño: considera el impacto en los resultados de un desempeño excelente,

mediano o bajo en las actividades. Es decir, evalúa la influencia que tienen las

desviaciones de desempeño de la actividad en los resultados finales. Es decir, si

una actividad es realizada con excelencia o con deficiencia, esta variación afecta

fuertemente a los resultados de los objetivos.

Para hacer este análisis de manera objetiva y sistemática, existe una escala de

evaluación con las dos variables (aporte y desempeño). Cada una debe ser valorada

mediante la selección de un nivel para cada actividad, respectivamente.


187

Gráfico 3.12: Tabla para el análisis de la sensibilidad

VariablesNiveles

1 2 3

Aporte (nivel de aporte oimportancia de la

actividad con respecto a

los resultados)

Trabajo separado de los propiamente productores de resultados. Puede influirsobre estos, pero en forma solo indirecta

40

Aporta directamente, aunque no en forma inmediata, a la obtención de resultados

220

Produce resultados o aporta en forma directa e inmediata la obtención de los mismos

400

Desempeño(nivel de influencia de las desviaciones del desempeño de la actividad en los

resultados)

Sus eventuales desviaciones no afectarán significativamente losresultados empresariales. Es admisible una considerable tolerancia en el rendimiento

40

Las posibles desviaciones en los resultados de esta actividad comprometerían Ios resultados empresariales, aunque no de maneraconcluyente. Existe cierta tolerancia en la relación resultado-efecto sobre losresultados empresariales

330

Para que el conjunto de la entidad alcance los mejores resultados, es imprescindible el superior desempeñode esta actividad. Con cualquier desviación, su resultado tendría incidencia de semejante o superior magnitud sobre la gestión

600

Fuente: Vigo 1999.

Cada actividad será evaluada empleando la tabla. Así, cada actividad tendrá dos

valores según el nivel seleccionado en cada variable.

En nuestro ejemplo, para el objetivo I, «Crecimiento en la infraestructura del club»,

se ha seleccionado la actividad: «Gestionar financiamientos para inversiones en infraes-

tructura en las diversas sedes (playa, ciudad y campo)». El análisis se hace de la manera

siguiente:

¿De qué manera «aporta» esta actividad a los resultados del objetivo?

1) Indirectamente.

2) Directamente, pero no de manera inmediata.

3) Directa e inmediatamente.

Según nuestro análisis, consideramos que el aporte de esta actividad es vital para el

logro del objetivo de manera «directa», pero con esta actividad no se alcanzará el objetivo

de manera inmediata. Por ello, seleccionamos el nivel 2 de la variable «aporte».


188



Gráfico 3.13: Selección del nivel de aporte y desempeño.Instrucciones: en la hoja análisis

Seguimos con la segunda variable: ¿de qué manera la variación en el «desempeño»

de la actividad influye en los resultados?

1) Baja (sus desviaciones en su desempeño no afectan de manera significativa los

resultados).

2) Normal (sus desviaciones afectan relativamente el logro de los resultados).

3) Alta (sus desviaciones comprometen resultados finales, por lo que es imprescindible

su desempeño superior).

Si esta actividad 1 no se realiza «bien», es seguro que los resultados estarán seriamente

comprometidos. Por lo tanto, su influencia es alta y seleccionamos el nivel 3 de la variable

«desempeño».

Incluir el nivel de aporte según cuadro. Automáticamente el

aplicativo le asignará el valor numérico que le

corresponde.



189

Cada nivel seleccionado, tanto en «aporte» y «desempeño» tiene un valor numérico,

que sumados determinan el nivel de sensibilidad de la actividad. Los resultados finales

del análisis se resumen en la tabla siguiente:

Gráfico 3.14: Identificación del nivel de sensibilidad

Variables Nivel seleccionado Valor

Aporte 2 220

Desempeño 3 600

(Nivel de sensibilidad) Total 820


El resultado de la evaluación será la suma de los dos valores seleccionados para

la actividad, lo que nos indicará el nivel de sensibilidad de la actividad estudiada. El

siguiente cuadro nos muestra los rangos:

Gráfico 3.15: Rangos según el nivel de sensibilidad

Resultado Nivel DescripciónHasta 500 III Actividades de escasa sensibilidad

De 501 a 800 II Actividades sensiblesMás de 800 I Actividades de superior sensibilidad


Según nuestro ejemplo, la actividad 1 tendrá sensibilidad I, es decir, superior

sensibilidad.


190



Gráfico 3.16: Cálculo automático de los niveles de sensibilidad y rangos.Instrucciones: en la hoja análisis

Análisis de relaciones

Todas las actividades deberán pasar por un análisis de relación con respecto a las demás

actividades definidas para todos los objetivos. La variable de relación es «efectividad».

Efectividad es la relación por afinidad de trabajo entre las actividades; y se basa en

los requisitos necesarios para la realización efectiva de la tarea o actividad a efectuar,

específicamente los conocimientos y habilidades comunes necesarias para la ejecución

de estas en forma efectiva.

En un segundo plano, también pueden tenerse en cuenta las relaciones por restric-

ciones de la propia empresa, es decir, la relación por afinidad de trabajo de las activi-

dades, como optimizar el planeamiento, la coordinación, la supervisión y/o el control,

la calidad y la fluidez del servicio, el flujo de trabajo continuo o el uso económico de

los recursos.

Incluir el nivel de desempeño según cuadro. Automáticamente el aplicativo le asignará el valor numérico y calculará el nivel de

sensibilidad.



191

Hay que recordar que la metodología conduce a una especialización del trabajo

y a la generación de una estructura acorde a la estrategia (basada en el planeamiento

estratégico, mediante sus actividades), y que al momento del diseño y ajustes finales

estas relaciones pueden ser afectadas por factores propios de la empresa.

La relación entre las actividades se evalúa en tres niveles:

A: Alto nivel de relación.

B: Normal nivel de relación.

C: Ninguna relación.

En nuestro ejemplo, la actividad 1, «Gestionar financiamientos para inversiones en

infraestructura en las diversas sedes», requiere que la persona que realice esta actividad

tenga ciertos conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etcétera) y

habilidades (negociación, excelente trato interpersonal, análisis crítico, etcétera),

y si observamos la relación que existe con la actividad 2 ,«Implementar los sistemas

informáticos para interconexión entre las sedes», que requiere distintos conocimientos

(en tecnología, informática, sistemas, redes, etcétera) y habilidades (manejo de equipos

técnicos, uso de herramientas tecnológicas, precisión, análisis crítico, etcétera), entonces

podemos concluir que estas actividades tienen una relación de nivel C (ninguna

relación).

Sin embargo, si esta actividad 1 la comparamos con la actividad 13, «Conseguir

financiamiento para competencias deportivas internacionales (torneos)», que tiene muy

similares conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etcétera) y habili-

dades (negociación, excelente trato interpersonal, análisis crítico, etcétera), podremos

decir que estas actividades tienen relación de nivel A (alta relación).

Esta evaluación se realizará para todas las actividades que identificamos. Para ello,

nos ayudaremos de un cuadro de doble entrada. En nuestro ejemplo del Club Paraíso

(las 18 actividades), tenemos su evaluación:


192



Gráfico 3.17: Selección del nivel de relaciones entre las actividades.Instrucciones: en la hoja análisis

La herramienta para aplicar la metodología explicada está elaborada de tal manera

que después de ingresar en ella la información del formato objetivos estratégicos y activi-

dades, y siguiendo las etapas de análisis de actividades y de relación de actividades, es

posible continuar con las fases siguientes de la metodología.

2.3. Estructuración de las actividades

Este es el penúltimo paso de la metodología, es importante tener claro lo realizado en el

análisis de actividades y el modelo de agrupamiento seleccionado para la estructura de

la organización. Hay que seguir los pasos empleando la información de la herramienta.

Para estructurar las actividades, tenemos que seguir los pasos siguientes:

1. Empleando los resultados de la herramienta macroestructura, en la página que

aparece con el nombre de análisis, se encontrará la tabla con los resultados del

análisis hecho en los pasos anteriores (1, 2 y 3).

Incluir el nivel de relación entre la actividad 1 (fila) y la actividad 2 (columna) y continuar hasta

terminar con todas.



193

2. Empleando los resultados del gráfico 3.18 (véase la columna sensibilidad de las

actividades), debemos separarlos siguiendo su grado de sensibilidad. En la tabla

aparecen las actividades que tienen sensibilidad I (1, 4, 6, 7, 10, 13, 16 y 17),

sensibilidad II (2, 3, 5, 8, 9, 11, 12, 14 y 18) y sensibilidad III (15).



Gráfico 3.18: Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad en el aplicativo de la macroestructura.Instrucciones: en la hoja grupo por sensibilidad

Seleccionando el nivel de sensibilidad I

Seleccionando el nivel de sensibilidad II

Son las actividades del nivel I de sensibilidad.

Debe indicar el nivel de sensibilidad que

desea.

Son las actividades del nivel II de sensibilidad.


194

Seleccionando el nivel de sensibilidad III

3. Manualmente, y con la información de la tabla, clasificar las actividades por niveles

como sigue:

Gráfico 3.19: Clasificación manual de las actividades por niveles

4. Pueden agruparse o asociarse, formando una misma unidad organizativa, las activi-

dades cuyas relaciones hayan merecido las calificaciones A (y luego eventualmente

B, en caso de que no tengan relación nivel A), siempre y cuando tengan idéntico

grado de sensibilidad (I con I, II con II, III con III). Véase el lado derecho de la

tabla de análisis, donde están los resultados según el análisis de relaciones (grupo por

sensibilidad).

En este punto la intención es que las actividades de igual relevancia se ubiquen en

la estructura, de manera que reciban semejante cuota de atención directiva. Para

nuestro ejemplo, vemos que las actividades 1 y 13 tienen la sensibilidad I y un

Son las actividades

del nivel III de sensibilidad.



I

II

III

ACT 1

ACT 5 ACT 11ACT 18ACT 2ACT 8

ACT 13

ACT 9

ACT 15

ACT 3 ACT 14 ACT 12

ACT 4

ACT 10

ACT 17

ACT 6 ACT 16

ACT 7


195

grado de relación nivel A. Igual en el caso de las actividades 4, 10 y 17, estos tienen

sensibilidad I y su relación es nivel A. Y finalmente las actividades 7 y 16, que

tienen sensibilidad I y su relación es de nivel A. Si alguna actividad sobrara, podría

adherirse a otra que tenga relación nivel B. El mismo procedimiento para agrupar se

aplica para las actividades con nivel es II y III.



Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja «grupo X sensibilidad y nivel A»

(gráfico 3.20). Mostrará solo las actividades de nivel A que tiene cada grupo de

sensibilidad

Gráfico 3.20: Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad y nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura

Puede observarse en el gráfico de asociación cómo se relacionan las actividades

siguiendo los resultados de las tablas de la herramienta como sigue:



196

Gráfico 3.21: Relación entre actividades según nivel de relación en cada nivel de sensibilidad

5. Relaciones de dependencia. Hasta ahora hemos agrupado las actividades por

niveles de sensibilidad y horizontalmente. Ahora corresponden las relaciones de

dependencia o la asociación vertical. Empleamos la tabla análisis para asociar las

actividades de sensibilidad II con las actividades de sensibilidad I y luego las de

sensibilidad III a las de II o I, si es necesario. Existe una relación de dependencia

entre estas actividades solo cuando dicha relación es de nivel A y siempre que contri-

buyen al desarrollo de las actividades en conjunto. Este análisis y agrupación debe

realizarse considerando de la herramienta los resultados de la tabla análisis que se

complementan con el listado objetivos y actividades. Veamos por ejemplo que la

actividad 6 se relaciona directamente con las actividades 18 y 11 del nivel II. Esto

significa que pueden agruparse objetivamente por la naturaleza de su contribución

a los objetivos. Por ejemplo:

Gráfico 3.22: Identificación de grupos según la clasificación

I

II

III


ACT 9

ACT 15

ACT 3 ACT 14 ACT 12

ACT 4

ACT 17

ACT 10

ACT 6 ACT 16

ACT 7ACT 1 ACT 13



I

II

III

ACT 1


ACT 13

ACT 9

ACT 15

ACT 3 ACT 14 ACT 12

ACT 4

ACT 17

ACT 10

ACT 6 ACT 16

ACT 7


197



Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja «Relación A» (gráfico 3.23). Mostrará

solo las actividades de nivel A que tienen todas las actividades.

Gráfico 3.23: Resultados de las actividades según nivel de relación A en el aplicativo de la macroestructura

¿Qué significa, en la práctica, lo que tenemos hasta este momento en el diseño de

la macroestructura?

Significa que a la actividad 6 («Promocionar y consolidar imagen del club tanto en

eventos nacionales como internacionales») se le relacionan por afinidad las activi-

dades 11 y 18 («Buscar y consolidar alianzas estratégicas con clubes del exterior» y

«Captación de socios clase A, con alta imagen pública nacional e internacional»).

6. Las actividades de sensibilidad III no deben asociarse directamente con las de

sensibilidad I, ya que su agrupación tendería a perturbar la ejecución de las activi-

dades prioritarias. Se exceptúan los casos en que las actividades de sensibilidad III

sirvan en forma exclusiva o preponderante a las de sensibilidad I en beneficio de su

ejecución.



198

Gráfico 3.24: Reagrupación y proporcionar nombres a los grupos

7. Las actividades de sensibilidad III no deberían ubicarse en posiciones especiales20

o de línea, pero puede darse el caso de que la actividad tenga incidencia circuns-

tancial respecto a los resultados y, por ello, requiera una posición diferenciada en la

macroestructura. Por esta razón, existen «unidades satélites independientes», que,

realizando un trabajo específico, pueden estar integradas (lateralmente), pero no

sujetas a supervisión ni control alguno. Podría ser el caso de los agentes externos.

8. Por excepción e independiente de su sensibilidad, determinadas actividades

vinculadas fuertemente a valores claves o a aspectos estratégicos —llámense imagen

empresarial, calidad del producto o servicio, atención y apoyo al cliente, etcétera—

pueden adscribirse al ejecutivo mayor que esté en condiciones de administrarlas

mejor.

9. Finalmente, a las unidades organizativas se les coloca el nombre más apropiado

según las actividades que desarrolla y se esquematiza según las reglas de los organi-

gramas, tomando en cuenta el modelo de agrupación seleccionado en el punto 3 de

la metodología y agregando el ápice estratégico, como cabeza visible de la estructura.

Para nuestro ejemplo, la estructura resultante después de la estructuración de activi-

dades será la siguiente:

20 Como en el caso de aquellas que agrupan a varias actividades formando un área específica o cercana a la alta dirección. Esta consideración es relativa y circunstancial dependiendo de la organización de que se trate. Pueden considerarse en esta situación a las unidades de agentes externos ubicados en cualquier parte de la macroestructura.

ACT 1

ACT 5

ACT 13

ACT 9

Finanzas

OperacionesRecursos Humanos

Sistemas

Actividades deportivas

Actividades socialesComercial

ACT 16

ACT 7ACT 4

ACT 17

ACT 10

ACT 2ACT 8ACT 15

ACT 3 ACT 14

ACT 11ACT 18

ACT 12

ACT 6



199

Gráfico 3.25: Preestructura o estructura resultante

El diseño de la macroestructura, como ya lo hemos mencionado, puede hacerse

para una organización que inicia por primera vez sus actividades o para otra que ya

esté funcionando y que, como producto del planeamiento estratégico y sus estrategias,

puede ser afectada su estructura o parte de ella. La herramienta presentada tiene esa

versatilidad.

2.4. Selección del modelo de agrupamiento

El siguiente paso de la metodología es la selección del mejor modelo de agrupamiento de

las unidades organizativas. Para su selección, deberán considerar los siguientes aspectos:

Existen cuatro grandes posibilidades para escoger los modelos de agrupación de una

organización. Este proceso consiste en responder cómo identificar y ubicar las activi-

dades que desarrollaremos para hacer el trabajo ordenado y coordinadamente, de tal

manera que logremos lo que decidimos en la estrategia de la organización.

Las alternativas para darle forma a una estructura organizacional básica son:

a. Estructura funcional.

b. Estructura por grupos o asociación.

c. Estructura matricial.

d. Estructura híbrida.

A continuación mostraremos las ventajas y desventajas de cada estructura,

sus características y usos. Así, usted tendrá que seleccionar una de ellas para su

organización.


Gerentegeneral

Finanzas Comercial Serviciosdeportivos

Serviciossociales

Sistemas OperacionesRecursosHumanos


200

a. Estructura funcional

Es la manera básica y general para agrupar las actividades a realizar según la especia-

lización de las funciones. Esta forma representa las funciones típicas y generales de

cualquier organización en una clara y objetiva división del trabajo. Las funciones

generales en cualquier organización son compras, ventas, producción o fabricación,

servicios generales, finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing, informática

y sistemas, entre otras. La organización puede estar en el sector industrial, comercial

o en el de servicios. Veamos un gráfico modelo:

Gráfico 3.26: Ejemplo de estructura funcional

La estructura funcional es la primera forma de organización que aparece espontá-

neamente. Las funciones están básicamente diferenciadas cuando se inician las

actividades en una organización y de forma natural crece por agregación según las

necesidades operativas.

Gerentegeneral

Sistema de información Finanzas

Presupuestos

Tesorería

Compras

Almacenes

Marketing

Servicio al cliente

Contabilidad

Diseño

Operaciones

Control de calidad

Logística Producción VentasRecursos Humanos



201

Gráfico 3.27 Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura funcionalApreciación de la estructura funcional

Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades

funciones básicas.

mediano.

relacionados.

centralización.

de objetivos funcionales.

En los departamentos funcionales:

especialización y experiencia.

técnica.

mayor conflicto con otras áreas de la organización.

área.

habilidades, equipos o instalaciones.

generar una sobrecarga en la laborde la gerencia general en cuanto a lacoordinación de tareas especializadas(decisiones, solución de problemasintegrales, etcétera).

puede perder énfasis por los objetivosfuncionales. La responsabilidad, por lasutilidades, se concentra en la gerenciageneral.

actividades funcionales pudiendo retrasarlas decisiones a nivel de toda la empresa.

presiones frente a problemas integrales.

en el entorno.

conjunta puede ser limitada.

formación y desarrollo de gerentesgenerales.


Recomendaciones prácticas

¿Cuándo puedo usar una estructura funcional?

1. Empresario es gerente y trabajador a la vez.

2. Tamaño pequeño o mediano, es decir, pocos trabajadores o estar cerca de ellos,

de tal manera que es posible la supervisión cercana.

3. Un solo producto o grupo de productos o productos relacionados.

¿En qué momento debo pensar en hacer cambios o mejoras?

1. Cuando los líderes de la organización sientan que están pasando por una crisis, es

decir, problemas graves que les está trayendo el crecimiento de la organización.

2. Cuando tengo muchas personas, debo prestar atención en definir bien los

límites de las áreas o departamentos para puntualizar en la responsabilidad de

cada uno.

3. La definición de las áreas implica especificar las tareas que competen a cada uno

y detallar cómo se hace el trabajo para asegurar que todos laboren como corres-

ponde a su responsabilidad.


202

4. Si incorporo nuevas personas para que se hagan jefes de los departamentos, es

importante establecer quiénes dependen de su puesto, asignarle autoridad y

asegurarle los recursos.

5. Si aumenta el número de productos, tener cuidado en el cómo se modificará

el área de Producción o Ventas, ya que en esta circunstancia puedo continuar

con la misma organización o, tal vez, dividir los grupos de trabajo por tipo de

productos.

6. Si decido mecanizar algunas tareas o se implanta un sistema de información,

tal vez algunas tareas sean simplificadas por el sistema y haya que reasignar o

prescindir de algunas personas.

b. Estructura por grupos o asociación

Las estructuras combinadas representan varios criterios de agrupación de las

aptitudes, áreas o actividades de una organización.

Se consideran varias situaciones al respecto para adoptar un criterio u otro para la

estructura, como:

1. Hacer más eficientes y eficaces las funciones y al mismo tiempo estar cerca de

los clientes. Esto significa combinar efectividad y resultados.

2. Otorgar autonomía operacional frente a las oportunidades de crecimiento.

Esto significa independizar y generar rentabilidad (divisiones o unidades de

negocio).

Las necesidades de planeación y control, como integradoras de una gestión

de output/salidas (clientes, regiones, productos, etcétera) compleja, se comple-

mentan con la interrogante estratégica de la descentralización21 de decisiones.

Normalmente, las estructuras combinadas aparecen cuando, las organizaciones

como producto de su estrategia desarrollan productos, desarrollan mercados,

diversifican o incursionan en otras actividades relacionadas o no con el negocio

central u optan por integrarse vertical u horizontalmente, dando lugar a estruc-

turas complejas y relacionadas con un tamaño mayor.

El crecimiento en una organización a partir de su estrategia implica variaciones

en su estructura. Ante esta situación, es posible considerar las alternativas de

agrupación siguientes:

agrupación por clientes.

21 Descentralizar decisiones es derivarlas a las gerencias pertinentes cuando es necesaria la autonomía operacional o cuando por ser muy especializadas la gerencia general las delega.


203

esfuerzos de producción y distribución implican especialidad y adecuación

a la realidad: agrupación geográfica o por regiones.

-

nados o no y que requieren un manejo autónomo y especializado enfocado

a la rentabilidad: agrupación divisional o por unidades de negocio.

Veamos la tabla siguiente:

Gráfico 3.28: Cuadro de relación entre estrategias y estructuras

Estrategia Criterio de agrupación

Desarrollo de productos ProductosProcesos

Desarrollo de mercados GeográficaRegionesClientes

Diversificación relacionada Divisional o unidad de negocios

Diversificación no relacionada Divisional o unidad de negocios

Integración vertical Divisional o unidad de negocios


En la práctica, mantener la agrupación funcional básica conviene frente a algunas

situaciones:

1. Cuando algunas funciones se mantienen centralizadas, aunque otras están

descentralizadas.

2. Algunas áreas funcionales ubicadas en la sede central hacen posible una alta

coordinación ante la diversidad de productos, mercados o regiones que enfrenta

la gerencia general.

3. Cuando algunas funciones especializadas no necesitan cambio alguno en su

estructura para ser más eficientes.

Para los casos anteriores, algunas funciones operan más en apoyo de todas las acciones

operativas de la organización. Tenemos, por ejemplo, las que suelen ubicarse en la

tecnoestructura como el Área de Sistemas de Información, que vincula a la organi-

zación total mediante la comunicación y el sistema de planeación y control. O el

caso de un departamento legal, que proporciona apoyo para problemas específicos

que pueden ser locales o propios del comercio internacional.

4. La gerencia determina qué departamentos se mantienen funcionales y qué otros

se cambian para clientes, productos, mercados o regiones.


204

5. Se aprovecha la especialidad y la experiencia de las áreas funcionales y se

logran economías de escala, a favor de áreas dedicadas y versátiles a productos,

mercados, clientes o regiones específicas.

Las formas de agrupación combinadas pueden ser las siguientes:

Por productos: agrupa las actividades en función de un producto o una línea

de productos, por ejemplo, productos para la salud y productos para el aseo

personal.

Gráfico 3.29: Ejemplo de estructura por producto

Gráfico 3.30: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por producto.Apreciación de la estructura por producto


líneas de productos.

habilidades y conocimientos especializados.

y servicios.

gerente del área.

posibles gerentes generales.

gerente general.

centrales económicos.

la alta dirección.

funcionales.

productos.

todas las líneas de productos.

mercado o geográficos lo que puede llevar aconflictos entre grupos de productos.


Gerentegeneral

Gerente de Operaciones

Gerente de Productos Farmacéuticos

Gerente de Patentes Gerente de Productos para Cuidado Personal



205

Por clientes: agrupa en función del tipo de clientes. Por ejemplo, clientes

industriales o consumidores finales.

La agrupación de actividades centradas en el interés por los clientes es común

en las empresas. Cuando las actividades se concentran en el cliente bajo la

responsabilidad de un administrador, los clientes son la base de la agrupación

en el diseño de la organización. Casos: comercialización o servicios educativos.

Gráfico 3.31: Ejemplo de estructura por cliente

Gráfico 3.32: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por cliente.Apreciación de la estructura por clientes


los clientes.

proveedor comprensivo.

operaciones entre demandas contrapuestas de losclientes.

soporte expertos en problemas de los clientes.

de clientes. Por ejemplo, grandes empresas contraempresas de otro tipo.


realizan o por los segmentos territoriales. Ejemplo: región Europa, región

Asia, región Sudamérica; o por segmentos territoriales, como zona norte,

zona centro y zona sur.

Apropiada para organizaciones que operan en regiones geográficas extensas. Por

lo general las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se

asignan a un administrador.


Gerentegeneral

Banca agrícola

Banca personal

Bancaempresarial

Banca de la pequeña empresa


206

Gráfico 3.33: Ejemplo de estructura por regiones

Gráfico 3.34: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por regiones.Apreciación de la estructura por regiones


regionales.

intereses locales.

gerentes generales.

gerente general.

económicos y puede requerirse de servicios comopersonal y compras a nivel regional.

de la alta dirección.

pero no a otras funciones, como finanzas.


Por procesos o equipos: agrupación de actividades alrededor de un proceso

(secuencia de trabajo). Los procesos se ubican en un área funcional determinada o

integran varias áreas funcionales a través de equipos. Presentamos dos ejemplos.

Gerenteregional

Gerente demercados

emergentes

Gerente deAustralia

Gerente deAmérica Latina

Gerentegeneral

Gerente de la región de

Asia

Gerente deÁfrica

Gerente de laComunidad

Europea

Gerente deNorteamérica

Gerente deEuropa Oriental



207

Gráfico 3.35: Ejemplo de estructura por procesos

Gráfico 3.36: Ejemplo de estructura por equipos



Gerente demanufactura

DiseñoControl de

calidad

Gerentegeneral

Fabricación Ensamble

Equipo de planeación

Equipo de calidad

Gerentegeneral

Inve

stig

ació

n y

desa

rrol

lo

Man

ufac

tura

Vent

as

Serv

icio

s ge

nera

les


208

Gráfico 3.37: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura por procesos.Apreciación de la estructura por procesos y equipos


Procesos

en un área de trabajo o en una actividad.

cuyas etapas se realizan trabajos especializadosde los que depende la etapa siguiente.

personas y materiales para realizar el trabajo.

Equipos

empresa mediante una actividad específica conobjetivos determinados de coordinación.

diferentes áreas en un trabajo multifuncional ymultidisciplinario.

Procesos

servicio requiere y depende de las habilidades yconocimientos de personas específicas.

toma de decisiones.

de la organización.

el equipo puede producir perturbaciones por loscambios que esto implica.


Estructura divisional o de unidades de negocio: forma de organización

formada por unidades o divisiones que componen la estructura de una organi-

zación mayor que las integra.

La división se origina cuando en la estrategia de la organización se ha optado

por una diversificación amplia más allá de un solo negocio, que exige un manejo

autónomo y descentralizado como si fuera una empresa independiente.

En general, las divisiones integran compañías diversificadas, corporaciones o

grupos empresariales de gran envergadura, cuentan con estrategias complejas y

emplean tecnologías variadas.

Una división se especializa en grupos de producto-mercado considerados estraté-

gicos o de suma relevancia para la corporación o grupo empresarial. Enfocando

las corporaciones con estas divisiones, podemos caracterizarlas como multipro-

ducto, multimercado y quizá dispersas geográficamente.

Adoptan el nombre de unidades de negocio cuando por la autonomía de su

operación deciden sus propias inversiones y financiamiento llegando a conver-

tirse en centros de utilidad. El nivel de autonomía de un gerente divisional

depende de la dirección general corporativa.

La gestión corporativa de una organización con estructura divisional emplea

mecanismos de planeación y control por resultados, permitiendo identificar a

las responsables de beneficios o pérdidas.


209

Gráfico 3.38: Ejemplo de estructura divisional

Gráfico 3.39: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura divisionalApreciación de la estructura divisional


organización conjunta, ya que si se opta pordesinvertir en una división o crear una nueva, sudesaparición no afectará el funcionamiento delas demás divisiones.

de manera más flexible por su grado dedescentralización que le permite aprovecharoportunidades o defenderse de amenazas.

a nivel general y esa visión generalista eintegradora, unida a su experiencia, permite eldesarrollo y formación de gerentes generalescorporativos.

total en el manejo de recursos, las divisionespueden tener conflictos entre ellas por laprioridad en su asignación.

operación por la independencia entre divisiones.

desfasada o imprecisa por parte de la direccióngeneral con respecto a las divisiones quetienen completo conocimiento de su realidad ypotencial.

con respecto a los corporativos por parte de losdirectivos divisionales.


La forma divisional origina combinaciones de criterios de agrupación, según

requerimientos de operación y las necesidades de gestión corporativa. Ante esta

situación se generan las llamadas formas híbridas.

Planeamiento y control corporativo

División electrónica

ManufacturaAdministración y

finanzas

Marketing

Desarrollo de productos

División electrónica

Manufactura

Marketing

Investigación y desarrollo

Administración y finanzas

Manufactura

Marketing

División deautomatización

División derealidad virtual

Gerentegeneral



210

c. Estructura matricial

La organización matricial se llama también de rejilla, combina básicamente dos

criterios de agrupación para ordenar las áreas.

Cuando se necesita de actividades que combinen la especialización unida a la

precisión técnica y una gran capacidad de respuesta a exigencias del mercado, nos

encontramos frente a una estructura matricial, que representa a la vez la diferen-

ciación de ambas características y la integración de estas desde una misma estructura.

La responsabilidad de la alta dirección consiste en lograr el cumplimiento de las

metas y la estrategia empresarial, manteniendo equilibrio de autoridad entre los

gerentes o jefaturas matriciales horizontales y verticales donde cada una de ellas

tiene un criterio de agrupación diferente.

La estructura consta de dos partes básicas. Una corresponde a la gerencia de alto

nivel y la otra está compuesta por las áreas que constituyen la parte operativa de la

organización. Es en esta segunda parte en que ocurre la agrupación por doble criterio

y se observa una jerarquía doble. En esta parte los gerentes o jefes son llamados

«directivos matriciales». Veamos un ejemplo para comprender la estructura matricial:

Gráfico 3.40: Ejemplo de estructura matricial

En el modelo tenemos una gerencia general en el primer nivel. En la parte operacional

de la organización es donde se observa una doble agrupación de áreas. Obsérvese


Evaluación de proyectos

Investigación de mercados

Diseño organizacional

Sistemas de información

Gerentegeneral

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3


211

que ambos grupos dependen de la gerencia general, pero operan conjuntamente,

lo que da lugar a los cruces en la rejilla y genera la parte matricial con una departa-

mentalización híbrida, es decir, funcional en el nivel horizontal y por proyectos en

vertical.

Agrupación funcional: esta estructura, que en el modelo representa una empresa

de consultoría, agrupa a profesionales especializados en las áreas o departamentos

de Evaluación de Proyectos, Marketing, Diseño Organizacional y Sistemas de

Información. En cada área funcional los especialistas tienen un jefe que depende de

la Gerencia General.

Agrupación por proyectos: según los clientes lo soliciten, se desarrollan proyectos

a medida en los que se puede desarrollar. Por ejemplo, solo un trabajo como

evaluación de proyectos para evaluar la rentabilidad de un negocio, o combinar

una reingeniería y la adopción de un sistema de información para una empresa. En

ambos casos, se nombra a un gerente o jefe responsable del proyecto, que tendrá a

su mando y como equipo a los especialistas de alguna o algunas de las áreas. Estos

gerentes de proyecto dependen a su vez de la Gerencia General.

Esta forma de agrupación con doble jerarquía (la funcional y la de proyectos) rompe

el clásico principio de la unidad de mando, que significa que cada subordinado debe

reportar a un solo jefe.

Veamos ahora las características generales de la estructura matricial:

como una capacidad de respuesta efectiva a los requerimientos de la estrategia

empresarial.

final o proyecto terminado) y hay presión por la responsabilidad de asegurar el

resultado final.

doble criterio de agrupación. El más común suele ser el funcional combinado

según la estrategia de la organización con agrupaciones por proyectos, productos,

programas o procesos; en general por resultados u output.

generándose la dualidad de mando representada por la doble jerarquía, en medio

de la cual trabaja. El directivo en esta área suele llamarse directivo matricial.

formación y conocimientos que les facilita hacer su trabajo sin mayor necesidad

de pautas formales.


212

programas o procesos. Por ello, se observan pocos niveles jerárquicos.

por la alta especialización de los miembros de la organización.

-

listas a tiempo completo, cuya participación puede darse ocasionalmente o en

algunas etapas del mismo, pudiendo aportar con sus conocimientos y habili-

dades en varias actividades de la organización.

por la especialización y la ausencia de normalización o estandarización.

una organización mayor.

funcionales son escasos o se requiere de su participación temporal en variadas

actividades dada su especialidad.

Presentamos a continuación y a partir de varias investigaciones sobre la adopción

de esta forma de organización para qué tipos de empresas ha sido empleada o es

más apropiada:

especialistas y programas o proyectos a pedido.

específico.

Veamos un modelo complejo de estructura matricial que permitirá comprender el

enfoque de gerencia que se presenta a continuación.


213

Gráfico 3.41: Ejemplo de estructura matricial II

Gráfico 3.42: Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial.Apreciación de la estructura matricial


especialidad funcional como por la actividad que serealiza (proyectos, negocios, etcétera).

negocios o proyectos o prescindir de ellos, la forma básicano se altera en relación con la organización total, ni seafecta a las demás áreas.

adaptan a participar en trabajos y equipos temporalessegún los requerimientos operativos.

momento o periodo en el cual se están desarrollando.

de problemas cuando el trabajo es no rutinario,multifuncional e interdependiente.

potenciales. Posibilidad de fragmentacióndel mando entre directivos funcionales ymatriciales.

pueden darse situaciones de conflicto paratomar decisiones o realizar el trabajo.

habilidades humanas para manejarconflictos, mediar y negociar.

posible que el personal se vea afectado porel cambio frecuente de grupos de trabajo.

naturaleza de la estructura cuando loprimordial sea la respuesta rápida y no lacalidad o la precisión.


Gerencia general

Ingeniería

Profesionalismo funcional

Producción Marketing Administración y recursos humanos

Planeamiento y control

Gerencias funcionales

Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

Uni

dade

s de

neg

ocio



214

d. Estructura híbrida

Esta forma se origina a partir de combinaciones de criterios de agrupación, según

requerimientos de operación y las necesidades de gestión corporativa. Ante esta

situación se generan las llamadas formas híbridas, como se muestra en el gráfico

siguiente.

Gráfico 3.43: Ejemplo de estructura híbrida

Para nuestro ejemplo del Club Paraíso, ¿qué tipo de estructura (modelo de agrupa-

miento) sería el adecuado?

El tipo de estructura organizacional para esta empresa debería ser híbrido.

Esta estructura organizacional híbrida estará compuesta por departamentos funcio-

nales, departamentos agrupados por servicios y departamentos de ámbito geográfico.

Debido a que la empresa tiene una estrategia corporativa de crecimiento por sedes

en diversas zonas geográficas, además la empresa realiza diversas actividades que

están agrupadas en dos líneas principales: servicios deportivos y sociales, que son los

que otorgan la imagen y el prestigio a la organización.

2.5. Estructura actual

El siguiente paso de la metodología es la identificación de la estructura actual de la

empresa, es decir, se necesita saber cómo funciona organizativamente la empresa actual-

mente. Para ello, se recurre al organigrama actual que rige en la empresa. En caso de no

Gerentegeneral

Sistema de información

América del Sur

América Central

Servicios administrativos

Producción

Ventas

Producción

Ventas



215

tenerlo, se puede entrevistar a los puestos claves para identificar el funcionamiento y la

división del trabajo.

Para nuestro ejemplo del Club Paraíso, se requiere tener mayor información, por

ejemplo:

El club cuenta hoy en día con dos sedes, una sede central (en el distrito empresarial

de la ciudad) y una sede de campo abierto, destinadas para acoger a los socios en

diversas épocas del año. Existe, además, un proyecto en marcha que permitirá contar

con una sede de playa en un balneario de reconocido renombre al sur de la ciudad. El

club cuenta con 2.500 asociados, entre socios activos, juveniles, transeúntes, ausentes,

vitalicios y de honor.

El Club Paraíso obedece un estatuto que dispone a una asamblea general de asociados

como cabeza de la institución. También existe, por debajo de esta, una gerencia general

elegida por los socios y encargada, entre otras funciones, de nombrar un responsable

para la administración de los recursos de la institución.

Su actual organigrama es el siguiente:

Gráfico 3.44: Organigrama actual del Club Paraíso


Contabilidad

Cobranzas

Admisión de socios

Serivicios a asociados

Mantenimiento de equipos

Limpieza

Jardines y áreas verdes

Restaurante

Enfermería

Concesiones

GerenciaGeneral

Junta calificadora y disciplinaria

Tribunal de honor Asesoría

legal

Comitéelectoral

Asamblea general de asociados


Atencióna socios Operaciones Seguridad

Serviciosanexos

Actividades recreacionales


216

Formación de la estructura organizacional:

Hasta este punto tenemos tres elementos importantes:

1. La estructuración (sección 6.2.3).

2. El modelo de agrupamiento o tipo de estructura (sección 6.2.4).

3. La estructura actual (sección 6.2.5).

Para elaborar la propuesta final de la estructura organizacional, se tendrá que ajustar

los tres elementos antes mencionados, teniendo como columna vertebral de la propuesta

la estructuración (sección 6.2.3), para luego tomar decisiones especificas de diseño organi-

zacional basadas en razones específicas de la situación actual o futura de la organización.

Por ejemplo, una de las decisiones más comunes que se toman es al identificar que

algunas áreas, que actualmente sí están en el organigrama actual, ya no aparecen en

nuestra nueva estructura, se tendrá que tomar una decisión: a) se incorporará a nuestra

propuesta esa área (fundamento: es necesario, pues las actividades que realizan son para

cumplir las normas del organismo regulador), b) se hará una tercerización (outsourcing)

para esta área (fundamento: no perder el foco en esas actividades no relevantes) o c)

simplemente ya no será tomada en cuenta para la propuesta de estructura final.

Continuando con el ejemplo del Club Paraíso, debemos comparar el organigrama

actual con la estructuración e identificar qué áreas se repiten y que áreas no aparecen:

Gráfico 3.45: Comparación entre el organigrama actual y la preestructura (estructura resultante)

Contabilidad

Cobranzas

Admisión de socios

Serivicios a asociados

Mantenimiento de equipos

Limpieza

Jardines y áreas verdes

Restaurante

Enfermería

Concesiones

GerenciaGeneral

Junta calificadora y disciplina

Tribunal de honor Asesoría

legal

Comitéelectoral



Atencióna socios Operaciones Seguridad

Serviciosanexos

Actividades recreacionales


217

Además, se ha determinado (sección 6.2.4) cuál es el mejor modelo de agrupa-

miento para esta organización, seleccionando a la estructura híbrida, compuesta por

departamentos funcionales, departamentos agrupados por servicios y departamentos de

ámbito geográfico.

Entonces las decisiones de diseño organizacional de ajuste a la estructura debieran ser:

Decisiones de ajuste en la estructuración (hecha ya en la sección 6.2.3)

1. Unión en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para formar la

unidad organizativa comercial debido a la relación fuerte que se tiene entre ellas.

2. Unión en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para formar la

unidad organizativa de recursos humanos debido a la relación fuerte que se tiene

entre ellas.

Decisiones de ajuste al comparar la estructuración con la estructura actual

3. Se mantendrá la Asamblea General de socios, las juntas de calificación, honor y el

comité electoral, por ser órganos de control y por ser parte del estatuto y naturaleza

societaria de la empresa.

4. El Departamento de Asesoría Legal se propone tercerizarla, debido a que no es parte

neurálgica de las operaciones de la organización. Por ello, ya no estará en la nueva

estructura.

5. El Departamento de Seguridad se propone tercerizarla y que sea controlada por el

Departamento de Operaciones.

6. El Departamento de Contabilidad se mantendrá en la estructura, en el Área de

Finanzas debido a un control estricto de los costos.

7. El Departamento de Servicios Anexos se mantendrá en la estructura, por ser genera-

dores de dinero o ser esencial para la calidad de servicio a los socios.

Gerentegeneral

Finanzas Comercial Serviciosdeportivos

Serviciossociales

Sistemas OperacionesRecursosHumanos



218

Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento

8. Se incluirá un área administrativa en cada sede, para el control y la flexibilidad

que necesitan de los servicios en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente

importante, ya que la estrategia corporativa de crecimiento se orienta al desarrollo

de sus sedes.

9. El Departamento de Sistemas se colocará cerca de la Gerencia General como

área de tecnoestructura, ya que la empresa debe emplear mayor tecnología en sus

operaciones (resultados del diagnóstico estratégico-organizacional).

10. A pesar de ser una estructura híbrida, por estar compuestas por tres tipos de estruc-

turas: funcional (de finanzas, comercial, de operaciones y de recursos humanos),

divisional por producto (de servicios sociales, deportivos y anexo) y por geografía

(sede central, campo y playa), le daremos una forma matricial al dibujarla debido

a la necesidad fuerte de coordinación entre las áreas funcionales y divisionales por

producto con las diversas sedes. La necesidad de coordinación se basa en la optimi-

zación de recursos en la organización, además de brindar un mismo concepto de

servicio en todas las sedes de la organización.

Después de aplicar las decisiones de diseño, la estructura organizacional de la

empresa será:

Gráfico 3.46: Estructura final del Club Paraíso

GerenciaGeneral

Junta calificadora y disciplina

Tribunal de honor

Comitéelectoral


Administración de la sede central

Administración sede de campo

Administración sede de la playa

FinanzasSistema Comercial Serviciosdeportivos

Serviciossociales

Serviciosanexos

Recursos Humanos

Operaciones



219

Nota: para dibujar este organigrama se ha utilizado las reglas expuestas en la

siguiente sección.

2.6. Gráfico del organigrama

1. Definición: un organigrama es la representación gráfica y esquemática de la

estructura de una organización que muestra las áreas que la integran y sus relaciones.

El organigrama muestra:

2. Utilidad: al ser un instrumento de gestión, su utilidad es amplia.

jerárquico.

estructura.

3. Requisitos.

diferenciarse.

mismo formato (recuadros, conectores, etcétera).

ser que sea necesario incluir el nombre de su ocupante.

4. Guía para graficar un organigrama.

a. Representación de un departamento o un puesto.


220

Se representa por un rectángulo, que es la gráfica más empleada para identi-

ficarlo.

El rectángulo simboliza un conjunto de responsabilidades y las dimensiones

deben ser las mismas en todo el organigrama.

Cada rectángulo lleva el nombre de la función o puesto que representa.

b. Líneas de conexión. Relacionan los departamentos o puestos integrándolas en

la estructura. Las líneas pueden ser verticales u horizontales.

Las líneas verticales representan la autoridad y responsabilidad que fluye de

arriba hacia debajo de un puesto a otro. En sentido contrario, las mismas

líneas representan la rendición de cuentas que corresponde a los puestos

dependientes.

Las líneas horizontales representan la agrupación de departamentos o

puestos por niveles para que puedan ser coordinados.

Las líneas deben ser del mismo grosor y no llevan símbolos como flechas u

otro gráfico.

Todos los departamentos o puestos que dependen de un superior deben

quedar vinculados al mismo por una sola línea.

Gráfico 3.47: Representación de los niveles jerárquicos y autoridad en una organización

Gerente

Jefe de departamento funcional 1

Línea de autoridad y responsabilidad, y rendición de cuentas

Nivel jerárquico 1

Nivel jerárquico 2

Nivel jerárquico 3

Línea de agrupación y coordinación

Departamento o puesto

Puesto1.1.

Puesto1.2.

Puesto2.1.

Jefe de departamento funcional 2



221

c. Niveles jerárquicos: los departamentos o puestos con el mismo nivel de

autoridad lineal (puestos de línea) se colocan a la misma altura.

d. Relaciones laterales de asesoría y apoyo. Desarrollan departamentos o puestos

especializados vinculados a un puesto de línea.

Si asesoran directamente a un puesto de línea, se ubican salientes del mismo

puesto y al lado derecho.

Gráfico 3.48: Representación de unidades que asesoran directamente a un puesto de línea

Si asesoran no solo al puesto sino a toda el área, se ubican salientes de la

línea de autoridad y al lado derecho.

Gráfico 3.49: Representación de unidades que asesoran toda un área

Los departamentos, áreas o puestos de apoyo que tienen una relación de

soporte o ayuda directa al departamento o puesto se ubican en posición

lateral izquierda y saliente de la línea jerárquica del puesto del que depende.



Gerente

Puesto2

Puesto1

Puesto3

Asesor

Gerente

Puesto2

Puesto1

Puesto3

Asesor


222

Normalmente, el puesto de apoyo conforma una misma unidad con el

puesto del que depende, tal es el caso de las secretarias, los asistentes o los

ayudantes.

Gráfico 3.50: Representación de unidades de soporte

e. La autoridad funcional: algunos departamentos o puestos por su especialidad

tienen derecho para intervenir controlando procesos, prácticas, políticas o

temas específicos relacionados con actividades que realiza el personal de otros

departamentos. Este derecho de intervención puede representarse en el organi-

grama a través de líneas punteadas.

Gráfico 3.51: Representación de la autoridad funcional.

Gerente

Jefe funcional2

Jefe funcional1

Jefe funcional3

Asistente



GerenciaGeneral

Gerencia de Comercialización

Jefatura deventas

Jefatura deservicio al cliente

Comité de gerencia

Gerencia de Logística

Jefatura decompras

Jefatura dealmacenes

Línea de autoridad funcional

Asistencia de gerencia

Gerencia deProducción

Jefatura defábrica


223

f. Comisiones o comités: como áreas de trabajo o equipos, cumplen una función

formal de coordinación en la organización. Si son permanentes, deben estar

representados en el organigrama. Su posición es a la derecha del puesto o área

con la que trabaja y de la que depende.

g. Otros vínculos: organizaciones de gran tamaño y de estructura compleja pueden

graficarse igualmente siguiendo las mismas pautas ya descritas. Puede darse

el caso de que haya departamentos o divisiones descentralizadas y dispersos

geográficamente y en este caso se representan en el último nivel del organi-

grama para diferenciarlas de las demás, trazando una división en línea punteada

que las separe.

Gráfico 3.52: Representación de organizaciones complejas

La representación de otros vínculos también puede visualizarse empleando

el esquema general de la división del trabajo según las partes de la organi-

zación, como en el gráfico siguiente.


Gerentegeneral

Gerencias descentralizadas

Gerente deLogística

Gerente de región Asia

Gerente deÁfrica

Gerente de la comunidad

Europea

Gerente deNorteamérica

Gerente de mercados

emergentes de Oriente

Gerente deAustralia

Gerente deEuropa Oriental

Gerente deAmérica Latina

Gerente deProducción

Gerente comercial

Gerente deFinanzas

Gerente deRecursos Humanos


224

Gráfico 3.53: División del trabajo por partes en la organización

h. ¿Cómo ordenar y colocar los departamentos y los puestos en la macroes-

tructura?

La herramienta «macroestructura» nos genera las áreas o departamentos

que ejecutarán las actividades para lograr los objetivos estratégicos.

En la «selección del modelo de agrupamiento» tenemos estructuras tipo

(funcionales, combinadas, matriciales, híbridas), que nos permiten esbozar

la forma de la macroestructura en función de las actividades a realizar según

la estrategia empresarial.

Tenemos igualmente un «esquema de división del trabajo» según las partes

de la organización, planteado por Mintzberg y que adaptamos con los

agentes internos que integran la macroestructura. Este esquema es valioso

como criterio general para colocar las áreas o departamentos, e inclusive los

puestos en el organigrama según el rol que cumplen.

En el núcleo de operaciones se

ubican las divisiones o unidades de

negocio

En la estructura de cada departamento de la organización puede replicarse el

modelo de Mintzberg

Macroestructura

Gerente general



225

Gráfico 3.54: División básica del trabajo. Partes de la macroestructura

Finalmente, nos queda un último recurso para respondernos al cómo

ordenar los puestos o departamentos y en qué secuencia. Para ello,

recurrimos a la concepción de la organización como un sistema que

realiza actividades de transformación (input, transformación y output) en

sucesión lógica. Esta secuencia, observable especialmente en el núcleo de

operaciones, puede extenderse también a la línea media. Siguiendo este

criterio secuencial, podemos «ordenar» las áreas o departamentos o puestos

siguiendo esa misma y lógica sucesión, es decir, de izquierda a derecha:

actividades de entrada, actividades de proceso y actividades de salidas o

productos (bienes, servicios, información, etcétera).

2.7. Tamaño organizativo

Una vez defi nidas las unidades organizativas, la pregunta que siempre nos hacemos es:

¿cuán grande debe ser nuestra organización? Esta es una pregunta que siempre se hacen

los empresarios y los ejecutivos de todo el mundo. Antes de contestar esta pregunta,


1. Ápice estratégico2. Núcleo de operaciones3. Línea media4. Tecnoestructura5. Equipo de apoyo

Entradas Procesos de transformación Salida de bienes y servicios

1

3

54

2


226

tenemos que definir a qué nos referimos con «tamaño de la organización», es decir, hay

que definir los parámetros de medición de una organización.

Actualmente medimos el tamaño de una organización con dos aspectos:

a. Activos de la organización.

b. Número de empleados.

Nosotros dejaremos otras disciplinas como la económica y la evaluación de los

activos, y nos centraremos en el segundo parámetro, que es la cantidad de personas.

En realidad, no hay una fórmula mágica para determinar cuántas personas debe

tener un departamento o una organización, pero sí lo que podemos definir son los

factores que afectan o influyen en el número, y estos son:

Definiremos cada una.

La tecnología: cuanto mayor tecnología tenga una empresa, ya sea en maquinarias,

sistemas de información o la normalización del trabajo, se requiere menos personas,

menos controles y menos supervisión.

La complejidad del trabajo: factor muy importante, ya que trabajos estándares,

simples, repetitivos y rutinarios pueden sustituirse con tecnología, si es rentable. En

cambio, si el trabajo es siempre distinto, incluye muchos aspectos poco normalizables,

como el criterio, la creatividad y la confiabilidad. Hace que la existencia de las personas

sea insustituible.

Las capacidades y conocimientos del personal: factor fundamental, pues una persona

con altas capacidades y conocimientos del trabajo puede sustituir a un grupo (dos, tres

o cuatro personas) sin estas competencias. Este tema va para las entidades gubernamen-

tales en especial, que contratan personal a bajos sueldos, pues tal vez vale más reemplazar

a dos o tres personas regulares de sueldo de 500 dólares por otra de altas calificaciones y

competencia que cobre 1.000.

La rentabilidad: es muy cierto que en ciertos países o zonas de un mismo país, el

nivel de salarios hace que introducir tecnología sea menos rentable que utilizar mano de

obra directa. Es también importante un análisis costo-beneficio del trabajo con personas

que sustituir estas por otros medios. Evaluar siempre las propuestas de ajuste y cambios

es el pilar de una organización eficiente.


227

El sector y mercado: mercados competitivos y calificados hace que las organiza-

ciones inviertan menos personal. Por ejemplo, en encontrar proveedores calificados

hace que la organización invierta menos en control de calidad. Por consiguiente, sus

actividades disminuyen.

La estrategia: una organización puede generar un valor en sus productos y servicios,

gestionando el nivel de personas en la organización y rechazando tecnología. Por

ejemplo, una empresa de cueros (pieles), donde el valor es que los productos Premium

son elaborados a mano. Otro ejemplo: los autos Rolls-Royce.

Por otra parte, una estrategia de crecimiento impulsa a las organizaciones a crecer en

su tamaño tanto en activos como en personas. Ciertas estrategias de crecimiento pueden

ser internacionalización, integración vertical, etcétera.

En el siguiente cuadro mostramos los factores que generan el crecimiento de una

organización en número de personal:

Gráfico 3.55: Necesidad de personal

Más personal Características Menos personalMenos tecnologíaMenos normalización Tecnología Más tecnología

Más normalización

DifícilNecesidad de criterios y creatividad Complejidad del trabajo

SimpleEstándarRutinaria y repetitiva

Sin aportesBajo entrenamientoBajas destrezas

Capacidades del personalAptitud y proactividadDestrezasAlta capacitación

Ineficiente Sector y mercado Calificado y modernoEstable

RentabilidadEstrategia


CASO DE APLICACIÓN: GIRLS S. A.

La información que tenemos de la empresa es la siguiente:

Estructura organizacional actual

La estructura organizacional presenta como gerente general a César Bado. Quien tiene a

su cargo la Gerencia de Operaciones es Martín Carrasco. La Gerencia de Administración

y Finanzas recae en Sebastián Bado. El gerente de Operaciones es el responsable de las

áreas de Diseño, Desarrollo, Producción y Logística. Mientras que el gerente de Ventas,

Contabilidad y Administración reporta al gerente de Administración y Finanzas.


228

Gráfico 3.56: Organigrama actual de Girls S. A.

1. Gerente general: tiene por función principal dirigir y gestionar las actividades de

mayor importancia en la organización. Además, representa la imagen de la empresa

para el público, proveedores y clientes.

2. Gerente de Operaciones: encargado de supervisar y dar el visto bueno a las prendas

finales.

3. Gerente de Administración y Finanzas: tiene por función principal administrar los

recursos de la organización mediante los estados financieros.

Los siguientes puestos son la línea media de la estructura actual de la empresa

4. Diseño: encargado de estar al día en moda juvenil femenina para diseñar el estilo de

Girls: un estilo juvenil, casual, desenfadado.

5. Desarrollo: desarrolla la primera prenda (contraprenda), diseñada por la jefa de

Diseño.

6. Producción: lidia con los confeccionistas para la producción de las prendas en serie.

7. Logística: trata y negocia con los proveedores y administra el almacén.

8. Ventas: controla el equilibrio entre producción y ventas para evitar el sobrestock o la

falta de este. Además, supervisa a los vendedores. Por otro lado, atiende a los clientes

más importantes, canalizando las sugerencias y reclamos.

9. Contabilidad: contabiliza los movimientos financieros de la empresa.

10. Administración: supervisa y evalúa el desempeño del personal en cada proceso de

producción.

Estrategia de la organización

Para la solución de los problemas encontrados, la empresa se plantea los siguientes

objetivos. Para ello, realizará las actividades que presentamos a continuación:

Gerente deOperaciones


Gerente de Administración y

Finanzas

Gerentegeneral



229

Gráfico 3.57: Cuadro de objetivos y actividades de Girls S. A.

Objetivos Actividades

Incrementar las ventas en 20 por ciento con respecto al año anterior en los próximos diez años.

Lograr que cada área de la empresa sea más eficiente.

área.

general de la empresa.

Mejorar y ampliar los canales de distribución. propia.

selección.

Sistematizar y modernizar los procesos de producción.

La empresa Girls S. A. necesita realizar un rediseño organizacional, para adecuar la

estructura actual con la estrategia de la empresa: aprovechar los recursos externos que la

convierte en una marca reconocida por su calidad.

Solución del caso

Nota: es importante dejar claro que no hay respuestas únicas y absolutas, pues la

solución dependerá siempre de varios factores: la coyuntura actual de la empresa, de

incertidumbre de su entorno y del perfil de sus directores y gerentes.

Diseño de la estructura organizacional

Paso 1: Identificación de objetivos y actividades

Primero, identificamos los objetivos de la empresa. Luego, se indicarán las actividades

a realizar para el cumplimiento de cada objetivo.


230

Gráfico 3.58: Identificación de objetivos y actividades de Girls S. A.

Nro.GIRLS S. A.

INCREMENTAR VENTAS Incrementar las ventas en 20% con respecto al año anterior en los próximos diez años.I

Nro. Objetivo

Buscar financiamiento para campañas de penetración de mercado.

Evaluar la operación permanente (costo-beneficio) de posibilidades para la mejora de la distribución.

GIRLS S. A.



231

Paso 2: Análisis de actividades.

El análisis de actividades tiene por función agrupar las actividades según su nivel de

sensibilidad y relacionarlas entre ellas según su clasificación.

Gráfico 3.59: Análisis de las actividades de Girls S. A.

Paso 3: Estructuración.

Una vez realizado el análisis, se agrupa según el nivel de sensibilidad, así podemos

diferenciar las actividades de I, II y III nivel.


GIRLS S. A.


232

I

II

ACT 1

ACT 15

ACT 3

ACT 14

ACT 4

ACT 13

ACT 7

ACT 10ACT 8

ACT 12

ACT 9 ACT 6 ACT 17

ACT 18

ACT 16

ACT 19ACT 11

ACT 5

ACT 2

I

II

ACT 1

ACT 15

ACT 3

ACT 14

ACT 4

ACT 13

ACT 7

ACT 10ACT 8

ACT 12

ACT 9 ACT 6 ACT 17

ACT 18

ACT 16

ACT 19ACT 11

ACT 5

ACT 2

I

II

ACT 1

ACT 15

ACT 3

ACT 14

Comercial

Recursos HumanosFinanzas

ACT 4

ACT 13

ACT 7

ACT 10ACT 8

ACT 12

ACT 9ACT 6 ACT 17

ACT 18

ACT 16

ACT 19ACT 11

ACT 5

ACT 2

Operaciones

Sistemas


Gráfico 3.60: Estructuración de las actividades de Girls S. A.

ACT 1

ACT 2 ACT 17ACT16ACT 8

ACT 4

ACT 9ACT 12

ACT 15 ACT 18ACT 6

ACT 3

ACT 11

ACT 7

ACT 19ACT 13

ACT 5I

II

III

ACT 10 ACT 14


233

La estructura resultante (o preestructura) de este proceso es la siguiente:

Gráfico 3.61: Preestructura (organigrama resultante) para Girls S. A.

Paso 4: Selección del modelo de agrupamiento (tipo de estructura).

El modelo de agrupamiento que se eligió para esta empresa es el funcional, debido a

que Girls S. A. no es una empresa muy grande y cuenta con un solo giro de negocios.

Además el sistema funcional otorga la independencia a los puestos que necesitan

mejorar internamente y tomar mayores decisiones especializadas.

Paso 5: Formación de la estructura final.

Gráfico 3.62: Comparación de la estructura actual y la preestructura para Girls S. A.



Gerenciageneral

Sistemas Finanzas Operaciones Comercial Recursos Humanos

GerenciaGeneral

Sistemas Finanzas Operaciones Comercial Recursos Humanos

Gerente deOperaciones


Gerente de Administración y

Finanzas

Gerentegeneral


234

Entonces, las decisiones de diseño organizacional de ajuste a la estructura deberían

ser:

Decisiones de ajuste en la estructuración (hecha ya en la sección 6.2.3).

formar la unidad organizativa Comercial debido a la relación fuerte que hay

entre ellas.

unidad organizativa de Operaciones debido a la relación fuerte que hay entre

ellas.

la unidad organizativa de Sistemas debido a la relación fuerte que hay entre ellas.

formar la unidad organizativa de Recursos Humanos, a pesar de que no tienen

relación fuerte entre ellas, pero es la que mayor relación tienen.

Decisiones de ajuste al comparar la estructuración con la estructura actual

-

lizar el trabajo y la toma de decisiones.

primer nivel.

Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento.

área de tecnoestructura, ya que la empresa posee como parte de su estrategia de

mejora interna de la empresa.

Después de aplicar las decisiones de diseño, la estructura organizacional de la

empresa será:

Gráfico 3.63: Estructura final para Girls S. A.

GerenciaGeneral

Sistemas

Finanzas

Contabilidad Marketing y VentasProducción y Logística

Operaciones ComercialRecursos Humanos


Capítulo 4

METODOLOGÍA PARA EL

DISEÑO DE PUESTOS


237

El presente capítulo proporciona metodologías para el diseño, rediseño, análisis y

descripción de puestos; desarrolla la aplicación de una herramienta para evaluar la carga

de trabajo y muestra cómo se hacen los manuales de organización y funciones para

cualquier tipo de organización.

Después del diseño de la estructura organizacional o macroestructura, tenemos las

unidades organizativas que representan cómo se dividirá en general el trabajo para el

logro de los objetivos de una empresa en la implantación de su estrategia. Cada unidad

organizativa, a su vez, está integrada por uno o varios puestos o microestructuras, donde

por analogía se aplica la herramienta de la macroestructura para su diseño interno,

permitiendo así que cada uno de estos esté igualmente alineado con los objetivos y

estrategia de la organización. La secuencia de la metodología es la siguiente:

Gráfico 4.1: Metodología para el diseño de puestos

1. Diseño de la microestructura: puesto de trabajo

El diseño de la microestructura consiste en la creación de puestos de trabajo. Este

proceso se complementa con su análisis y que se concreta en la descripción del puesto

con la especificación del perfil del ocupante.

La función que cumple un puesto es servir de nexo entre las personas y la organi-

zación, y constituye el vínculo formal para el aporte del trabajo. En este sentido, las

organizaciones pueden concebirse como un conjunto de puestos ocupados por personas

o como un conjunto de personas que se desempeñan en puestos de trabajo.

Objetivos y actividades de

unidades organizativas

Objetivos y actividades puestos

Carga de trabajo Manuales

administrativos

Estrategia de la empresa

Diseño de macroestructura

Diseño de microestructura



238

El diseño de puestos responde a una necesidad de la organización que correcta-

mente estructurada divide el trabajo en unidades para su ejecución, y debe esperarse

un aporte o resultado de cada puesto mediante el cumplimiento de ciertas funciones y

especificándose los indicadores para su desempeño. El número de puestos en una organi-

zación no significa que corresponda a la misma cantidad de personas, ya que un puesto

puede tener más de un ocupante.

1.1. Metodología para el diseño de un puesto (microestructura)

Empleando la herramienta macroestructura desarrollada en el capítulo 3, podemos

diseñar los puestos de las diversas unidades organizativas. Un puesto tiene una ubicación

formal en el organigrama y contiene información sobre los objetivos y actividades

que le corresponde cumplir. Esa información se incluye en un documento llamado

Descripción de puesto.

a. Procedimiento

Paso 1: a partir del organigrama general de la empresa (macroestructura) identificar

con respecto a la unidad organizativa.

Paso 2: teniendo como referencia la información de la macroestructura, conside-

ramos la información que corresponde a la unidad organizativa y en un segundo

nivel de análisis diseñamos el puesto, definiendo:

Gráfico 4.2: Diseño de un puesto

Logística

ACT 2 ACT 5

ACT 18

ACT 10 ACT 32

ACT 28

ACT9

Un puesto:El resumen de las actividades será la función principal del puesto.

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

ACT

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

Función 5

Función 6

Función 7



239

El puesto estará formado por las actividades específicamente asignadas a la unidad

organizativa que ahora se convierte en un puesto, y el diseño del mismo contendrá:

1. Función principal: el resumen de las actividades del puesto.

2. Funciones: cada actividad motivará una función específica. Es posible integrar

alguna actividad con otra. Esto dependerá de la afinidad o relación estrecha que

exista entre estas, según el criterio del analista. El puesto del jefe de Logística

estará formado por las actividades que específicamente le son asignadas y se

incorporan a la descripción del puesto, como se observa en el gráfico siguiente.

Gráfico 4.3: Diseño de puesto gerente de Logística

b. Diseño de un puesto o microestructura. Ejemplo 1 o microestructura

Como producto del planeamiento estratégico, la Empresa Flores S. A., que se dedica

a la preparación y venta de arreglos florales, ha determinado una serie de objetivos

y actividades que significan para su área de ventas (unidad organizativa) un cambio

sustantivo. Presentamos a continuación cómo en la Empresa Flores S. A., aplicando

la metodología para el diseño de la microestructura, se crea y diseña el puesto de

gerente de Ventas.


Logística

ACT 2 ACT 5

ACT 18

ACT 10 ACT 32

ACT 28

ACT9

Gerente de LogísticaFunción principal:Resumen de las actividades del puestoFunciones:ACT 2: función 1ACT 5: función 2ACT 9: función 3ACT 10: función 4ACT 18: función 5ACT 28: función 6ACT 32: función 7

Descripcióndel puesto

Macroestructura:

Microestructura:

Gerentegeneral

Gerente de Logística

Gerente comercial

Gerente administrativo


240

Explicación:

de Compras y según modelos del departamento de Ventas.

que emplea un software contable y de finanzas que le permite registrar y controlar sus

operaciones.

Gráfico 4.4: Organigrama de la Empresa Flores S. A.

Ventas: como producto del planeamiento estratégico, se tienen los objetivos

siguientes:

1. Promocionar productos en el mercado nacional.

2. Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades.

3. Innovar productos.

4. Implementar medios de distribución.

5. Proyectar exportación.

Los objetivos planteados significan en la práctica una serie de actividades que

anteriormente la empresa no realizaba, para lo cual el puesto gerente de Ventas

(unidad organizativa de Ventas) asume nuevas funciones acordes con los objetivos

de la estrategia. La información, proveniente de la herramienta macroestructura

en la parte correspondiente al análisis de actividades para el diseño, se presenta a

continuación.

Gerenciageneral

ProducciónCompras AdministraciónVentas



241

Gráfico 4.5: Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología aplicada por analogía para un departamento


Organización: Flores S. A. – Ventas

Nro. Referencia ObjetivoI Promoción Promocionar productos en el mercado nacional

II Aumentar ventas Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades

III Productos nuevos Innovar productos

IV Distribución Implementar medios de distribución

V Exportar Proyectar exportación

Nro. Referencia Objetivo Actividad

I PromociónPromocionar productos en el mercado nacional

1 Presupuesto de promoción

2 Promocionar productos3 Hacer catálogo de productos4 Participar en ferias de decoración

5 Hacer promociones especiales por estas

II Aumentar ventas Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades

6 Hacer presupuesto de ventas7 Ampliar cartera de clientes

8 Crear espacio en tienda para nuevos productos

9 Implementar ventas por teléfono10 Implementar comercio electrónico

11 Crear convenios con ventas tarjetasde crédito

12 Crear contratos de ventasinstitucionales

III Productos nuevos Innovar productos

13 Hacer diseños institucionales

14 Hacer diseños para ocasionesespeciales

15 Investigar nuevas tendencias ypresentaciones

16 Innovar complementos para arreglosflorales

IV Distribución Implementar medios de distribución

17 Implementar ventas con distribuidores18 Implementar servicio delivery

V Exportar Proyectar exportación 19 Crear presupuesto de ventas de

exportación

20 Implementar sistema paraseguimiento de ventas de exportación



242

El puesto para el gerente de Ventas de la empresa Flores S. A. se ha diseñado conside-

rando que varias de las funciones pueden agruparse por su afinidad, después de aplicar la

herramienta «carga de trabajo» —acápite 4 del capítulo—, en la que se evalúa que por el

momento las actividades pueden ser realizadas por una misma persona, por no significar

sobrecarga y coyunturalmente porque el gerente irá desarrollando su unidad organi-

zativa. La descripción del puesto es la siguiente:

Gráfico 4.6: Empresa Flores S. A., diseño de puesto gerente de Ventas

Empresa Flores S. A.

Puesto: Gerente de Ventas

Función principal: Dirigir y gestionar las actividades de ventas asegurando el cumplimento del presupuesto, la innovación de productos y su óptima distribución.

Funciones:

1. Elaborar los presupuestos de ventas, promoción y exportaciones (actividades 1, 6, y 19).2. Promocionar los productos de la empresa participando en ferias de decoración y a través de catálogos

(actividades 2, 3 y 4).3. Desarrollar y programar promociones y campañas de ventas según fiestas comerciales según tipo de cliente

(actividad 5).4. Asegurar el incremento de la cartera de clientes de productos convencionales y especialidades (actividad 7).5. Supervisar que el espacio de ventas en tienda exponga y promocione nuevos productos (actividad 8).6. Implementar nuevas modalidades de ventas por teléfono y comercio electrónico (actividades 9 y 10).7. Firmar convenios con bancos para ventas por tarjetas de crédito (actividad 11).8. Asegurar ventas con instituciones a través de contratos de aprovisionamiento (actividad 12).9. Asegurar la constante innovación de arreglos florales y complementos según nuevas tendencias para atender

a clientes e instituciones (actividades 13, 14, 15 y 16).10. Implementar nuevos medios de distribución a través de distribuidores y representantes especiales (actividad 17).11. Supervisar la oportunidad en la atención del servicio delivery (actividad 18).12. Desarrollar proyecto de exportación e implementar el sistema para seguimiento de ventas de exportación

(actividad 20).


Nota: las funciones del gerente de Ventas provienen de los requerimientos de la

estrategia y se trata de un puesto nuevo en la organización.

1.2. Metodología para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa

En la práctica puede ocurrir que la cantidad de objetivos y actividades relacionados sea

demasiado para un solo puesto y que por su dimensión originen otros puestos. En este

caso tenemos el diseño de una unidad organizativa con varios puestos.


243

a. Procedimiento

Paso 1: siguiendo la metodología para el diseño de la macroestructura, analizar y

estructurar las actividades hasta llegar a la identificación de las unidades organiza-

tivas de segundo nivel, como aparece en el gráfico siguiente.

Gráfico 4.7: Diseño de varios puestos en unidad organizativa

Paso 2: según la naturaleza y estructuración, su grado de relación (agrupación y

dependencia), las actividades se integrarán dando lugar a los puestos —unidades

organizativas nuevas— en el interior del área analizada. El diseño de cada puesto

se complementa con el análisis de la «carga de trabajo» —acápite 4 del capítulo—,

donde se evaluarán los tipos de actividades y el tiempo que corresponde a cada una.

Los puestos generados tienen su propia descripción.

Logística

ACT 2

ACT 17 ACT 18

ACT 4

ACT 23 ACT 25ACT 20

ACT 30 ACT 34 ACT 35

ACT 27

ACT 12ACT 10

ACT 19

Varios puestos:

Usar metodología de diseño de macroestructura

Las actividades se vuelven objetivos y estas a su vez tendrán actividades

Resultado: organigrama de logística

Gerentegeneral

Logística

Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 Puesto 4

Gerente de producción

Gerente comercial



244

Gráfico 4.8: Metodología para diseño de varios puestos de la unidad organizativa logística

b. Ejemplo 2. Diseño de varios puestos en la unidad organizativa Ventas

Tomemos el ejemplo anterior. Ya diseñamos el puesto del gerente de Ventas a partir

de los objetivos y actividades correspondientes a su unidad organizativa y se ha hecho

la descripción del puesto. Sin embargo, observamos que las múltiples funciones

difícilmente podrá hacerlas todas él solo, tras haber aplicado para su puesto la

herramienta «carga de trabajo», que veremos en el acápite 4.1, y concluimos que

necesitará diseñar algunos puestos para su gerencia. Empleamos la herramienta para

diseño de la macroestructura y con la información que contiene procedemos al

análisis y estructuración de las actividades.

Paso 1: considerar como punto de partida el organigrama general de la empresa.

El departamento de Ventas, como producto del planeamiento estratégico tiene los

objetivos siguientes:

1 Promocionar productos en el mercado nacional.

2 Incrementar ventas de productos convencionales y de especialidades.

3 Innovar productos.

4 Implementar medios de distribución.

5 Diseñar un proyecto de exportación.

5

Puesto 1

Puesto 2 Puesto 4

Puesto 3

Puesto5

Logística

ACT 2

ACT 17ACT 18

ACT 4

ACT 23 ACT 25ACT 20

ACT 30 ACT 34 ACT 35

ACT 27

ACT 12ACT 10

ACT 19

Gerentegeneral

Logística Gerente de producción

Gerente comercial

43 2 Puesto 1

Descripción de varios puestos



245

Gráfico 4.9: Organigrama de Empresa Flores S. A.

Todos figuran en la herramienta como sigue:


Organización: Empresa Flores S. A.

Nro. Referencia Objetivo

I Promocionar Promocionar productos en el mercado nacional.

II Aumentar ventas Aumentar ventas de productos convencionales y especialidades.

III Desarrollar productos nuevos Innovar productos.

IV Distribuir Implementar nuevos distribuidores.

V Diseñar un proyecto de exportación Desarrollar proyecto de exportación.

Paso 2: considerar el desagregado de los objetivos en actividades respectivas para su

análisis en el paso siguiente.

Gráfico 4.10: Empresa Flores S. A., identificación de objetivos y actividades. Herramienta macroestructura y metodología para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa

Nro. Objetivo Actividad

1 Promoción Hacer presupuesto de promoción.

2 Promoción Promocionar productos.

3 Promoción Hacer catálogo de productos.

4 Promoción Participar en ferias de decoración.


Gerentegeneral

Compras Producción Ventas Administración


246

5 Promoción Hacer promociones especiales por fiestas.

6 Aumento de ventas Desarrollar presupuesto de ventas.

7 Aumento de ventas Ampliar cartera de clientes.

8 Aumento de ventas Desarrollar espacio en tienda para nuevos productos.

9 Aumento de ventas Implementar ventas por teléfono.

10 Aumento de ventas Implementar ventas por comercio electrónico.

11 Aumento de ventas Desarrollar convenios de ventas con tarjetas de crédito.

12 Aumento de ventas Desarrollar contratos de ventas institucionales.

13 Desarrollo de productos nuevos Desarrollar diseños institucionales.

14 Desarrollo de productos nuevos Desarrollar diseños de ocasiones especiales.

15 Desarrollo de productos nuevos Investigar nuevas tendencias y especialidades.

16 Desarrollo de productos nuevos Innovar complementos para arreglos florales.

17 Distribución Implementar ventas con distribuidores.

18 Distribución Implementar servicio delivery.

19 Diseñar un proyecto de exportación Desarrollar presupuesto de exportaciones.

20 Diseñar un proyecto de exportación Implementar sistema para seguimiento de exportaciones.


Paso 3: hacer el análisis y estructuración de actividades, considerando la herramienta,

como aparece a continuación, para diseñar los puestos del área de Ventas.


247

Grá

fico

4.1

1: M

etod

olog

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ara

el a

nális

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35

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SEN

SIB

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1

2 3

4 5

6 7

8 9

10

1 11 2

1 31 4

1 5 1 6

1 7 1 8

1 920

1 2

(Val

or: 2

20)

3 (V

alor

: 600

) 82

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C

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3 (V

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: 600

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B

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C

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20)

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C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

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or: 2

20)

1 (V

alor

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260

III

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C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

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C

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20)

2 (V

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: 330

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C

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C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

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: 600

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C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

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C

7 3

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or: 4

00)

3 (V

alor

: 600

) 1.

000

I C

A

A

A

A

C

C

C

C

B

C

C

C

8 1

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or: 4

0)

1 (V

alor

: 40)

80

III

C

C

C

C

A

A

B

B

C

C

C

C

9 3

(Val

or: 4

00)

3 (V

alor

: 600

) 1.

000

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C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

10

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alor

: 400

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(Val

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30)

730

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C

C

C

C

C

C

C

C

C

11

2 (V

alor

: 220

) 2

(Val

or: 3

30)

550

II C

C

C

C

C

C

C

C

C

12

2 (V

alor

: 220

) 3

(Val

or: 6

00)

820

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C

C

C

C

B

C

C

13

2 (V

alor

: 220

) 2

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or: 3

30)

550

II B

A

B

C

C

C

C

14

2 (V

alor

: 220

) 2

(Val

or: 3

30)

550

II A

B

C

C

C

C

15

1 (V

alor

: 40)

1

(Val

or: 4

0)

80

III

B

C

C

C

C

16

2 (V

alor

: 220

) 1

(Val

or: 4

0)

260

III

C

C

B

C

17

2 (V

alor

: 220

) 3

(Val

or: 6

00)

820

I B

C

C

18

2 (V

alor

: 220

) 2

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or: 3

30)

550

II C

C

19

2 (V

alor

: 220

) 2

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or: 3

30)

550

II C

20

2 (V

alor

: 220

) 2

(Val

or: 3

30)

550

II

Ela

bora

ción

pro

pia

.


248

Paso 4: estructurar las actividades empleando la herramienta para la macroestructura

y determinación de los grupos de actividades principales y relacionadas.

Gráfico 4.12: Estructuración de actividades para diseño de varios puestos en una misma unidad organizativa

Nro. Relaciones de actividades Descripción de actividades Actividades relacionadas

1

1. Desarrollar presupuestode promoción

6. Desarrollar presupuestode ventas

19. Desarrollarpresupuesto deexportaciones

2

7. Ampliar cartera declientes

9. Implementar ventaspor teléfono

10. Implementar comercioelectrónico

11. Desarrollar convenioventas por tarjetas decrédito

17. Implementar ventas condistribuidores autorizados

3

8. Desarrollar espacio entienda para nuevosproductos

15. Investigar nuevastendencias ypresentaciones

13. Desarrollar diseñosinstitucionales

14. Desarrollar diseños de ocasionesespeciales

16. Innovar complementos paraarreglos florales

4 2. Promocionar productos

3. Hacer catálogo de productos4. Participar en ferias de decoración5. Hacer promociones especiales

por fiestas

5 18. Implementar delivery

620. Implementar sistema

para seguimiento deexportaciones

Act 1

Act 7

Act 8

Act 18

Act 20

Act 3

Act 4Act 2

Act 5

Act 15

Act 16

Act 13

Act 14

Act 17

Act 19

Act 6

Act 19

Act 11

Act 10

Act 12



249

Paso 4: diseñar y definir las unidades organizativas, en este caso los puestos en el

área de Ventas:

Unidad organizativa 1: puesto 1 Presupuesto

Unidad organizativa 2: puesto 2 Clientes

Unidad organizativa 3: puesto 3 Promociones

Unidad organizativa 4: puesto 4 Productos

Unidad organizativa 5: puesto 5 Servicio delivery

Unidad organizativa 6: puesto 6 Sistema de exportaciones

Paso 5: diseñar los puestos para la unidad organizativa de Ventas.

Como se observa, damos un nombre a cada actividad para que su función sea identi-

ficable en el área de Ventas según la metodología para diseñar la microestructura y

determinar los puestos (funciones) que deben desempeñarse.

La estructura del departamento de Ventas, después del análisis, sería la siguiente:

Gráfico 4.13: Ejemplo de diseño de varios puestos en unidad organizativa de Ventas

Las funciones que se incorporan a la Gerencia de Ventas y que significan nuevos

puestos son:

proyecto de exportaciones.

exportaciones.


Gerente deVentas

ClientesPromoción

Presupuestos Proyecto deexportaciones

Ventas porteléfono

Comercio electrónico

Ventasinstitucionales

Ventasdistribuidoras

Exhibicióntienda

ProductosDelivery


250

especiales.

instaurar ventas por teléfono, implementar comercio electrónico o convenios

para ventas con tarjetas de crédito, e implementar ventas mediante distribui-

dores autorizados.

-

lidades y diseños institucionales, nuevos empaques y complementos) y la

investigación de nuevas tendencias y presentaciones (se entiende que esta área

coordina con Producción).

Delivery: implementar esta actividad nueva.

Obsérvese que se han identificado los puestos en términos de los objetivos y activi-

dades que les corresponde cumplir en el área de Ventas y se ha evaluado su respectiva

carga de trabajo. El análisis de puestos permitirá asignarles los nombres respectivos

como jefe, supervisor, coordinador, etcétera, y posteriormente hacer las descrip-

ciones de puestos siguiendo el procedimiento para un solo puesto.

2. El análisis de puestos: el puesto de trabajo como microestructura

El análisis de puestos es un proceso complementario al diseño de microestructura,

que agrega información importante para elaborar la descripción del puesto cuyos

componentes son el diseño del puesto y las especificaciones.

Gráfico 4.14: Análisis de puestos

2.1. Diseño de puestos

Es un proceso de organización del trabajo que define la posición del puesto y su

contenido. El contenido del puesto describe detalladamente qué se hace en un puesto y

se diseña con la herramienta microestructura y es la parte más importante. Sin embargo,

aún es necesario completar otra información, como vemos a continuación.

Análisis depuestos

Diseño de puesto

Especificación del puesto



251

Un puesto de trabajo no solo tiene características formales y objetivas de dependencia

y ubicación en la estructura organizacional además de las funciones. Esta es una parte del

diseño de puestos. La responsabilidad que representa para su ocupante, es decir, la función

que cumple, los objetivos que le corresponde lograr, la naturaleza de sus actividades y

tareas, las atribuciones con respecto a la autoridad que ejerce, constituye una característica

única que lo diferencia de otras de la organización y debe estar bien especificada.

Conceptos para el diseño de puestos

Los conceptos que emplearemos para el diseño de puestos son:

Puesto Unidad de la organización que contiene un conjunto de funciones a cumplir y que ocupa una posición formal en el organigrama.

Función principal Resumen de las actividades principales del puesto que representan los logros que le corresponde alcanzar como integrante de la organización formal.

Responsabilidad Deber que le compete cumplir al ocupante del puesto.

AutoridadDerecho que le corresponde al ocupante del puesto para dar órdenes y exigir su cumplimiento. Es el ascendiente sobre otros, especifica los límites del puesto para tomar decisiones que incluye a quienes supervisa y restricciones en cuanto al uso de recursos.

Función Conjunto de actividades estables que representan comportamientos exigidos al ocupante del puesto.

Actividad Conjunto de tareas.

Tarea Labores específicas para desarrollar actividades.

La descripción de puestos detalla dos grandes aspectos, que son posición y contenido.

La posición describe la ubicación formal del puesto en la estructura de la organi-

zación como integrante de una determinada unidad organizativa. La posición del puesto

define lo siguiente:

1. Identificación:

- Nombre del puesto.

- Área de trabajo (por ejemplo: Ventas, Compras, Producción, etcétera).

- Jefe inmediato: es decir, a quien reporta o quién es su superior inmediato.

- A quien supervisa: los puestos que están a su mando y responsabilidad; es decir,

sus subordinados.

2. Relaciones: detalla los contactos con otros puestos de la organización o con institu-

ciones fuera de ella.


252

Gráfico 4.15: Ubicación de un puesto en el organigrama

El contenido es la parte central de la descripción del puesto. Está compuesto por

la función principal (objetivo general) y las funciones a realizar (actividades) . Las

actividades se agruparán en funciones, actividades propiamente dichas y tareas

como explicamos más adelante. El contenido se define a través de la herramienta

microestructura.

La descripción del puesto incluye aspectos propios del diseño de puestos, como

la responsabilidad u obligación del puesto por los resultados y la autoridad que se

le asigna para tomar decisiones, manejar recursos y supervisar a otras personas. El

ámbito de la responsabilidad recae específicamente, además del logro de objetivos,

en:

a. Información confidencial.

b. Supervisión del personal.

c. Métodos y procesos empleados.

d. Material y equipo empleado.

e. Dinero, valores y documentos.

f. Seguridad de terceros.

El contenido del puesto describe lo siguiente:

Función principal: que sintetiza el aporte del puesto a la organización y resume

los objetivos y actividades que le corresponde lograr, y que provienen del diseño

de la microestructura. En algunos casos, en vez de término «función general»,

se emplea «resumen del puesto», «misión» u «objetivo general».

Funciones del puesto: el conjunto de actividades y tareas que debe realizarse y

constituye la parte central del mismo, ofrece información completa y precisa

acerca de lo que se hace en el puesto.

Jefe

Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3

Subordinado1

Subordinado2

Subordinado3

Responsabilidad

Gráfico: ubicación de un puesto en el organigrama

Niv

el je

rárq

uico

I

II

III



253

Es importante determinar cuándo y por qué se realizan determinadas activi-

dades y tareas en el cumplimiento de las funciones; igualmente deben clasifi-

carse según dificultad, frecuencia o importancia.

Las funciones del puesto se detallan según diversos criterios, que pueden ser:

a. Funciones del proceso administrativo, es decir, planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar.

b. Funciones en orden de importancia o frecuencia: anual, mensual, semanal,

quincenal, diaria, etcétera.

c. Los métodos que se emplean para hacer el trabajo.

3. Indicadores o estándares de desempeño: como el puesto representa un aporte

de resultados traducidos en eficacia (objetivos logrados) y eficiencia (empleo de

recursos), el contenido del puesto define también los estándares de desempeño

respectivos a los objetivos y la responsabilidad del puesto. Los estándares posibi-

litan medir el cumplimiento de los objetivos y facilitan la medición de resultados

(ver ejemplo 1 de descripción de puesto).

En algunas organizaciones, en vez de indicadores, se emplea el término «criterios

de evaluación», referido a los objetivos formulados en números que deben lograrse

o a la ejecución de metas presupuestarias, índices financieros, porcentaje de partici-

pación de mercado, economía de gastos u otros aspectos susceptibles de ser medidos

(ver ejemplo 2 de descripción de puesto). El diseño de indicadores para la microes-

tructura se desarrolla en el acápite 3 del presente capítulo.

4. Condiciones de trabajo: describe el escenario del puesto y el entorno que lo

rodea. En cuanto a escenario, especifica si es un lugar abierto o cerrado (trabajo

al aire libre o en oficina) y sobre el entorno describe las características del mismo

(la ventilación, el ruido, la temperatura, la contaminación, etcétera), que pueden

significar un grado de riesgo para el ocupante. En algunos casos, esta parte de la

descripción puede no aparecer, esto depende del tipo de trabajo por realizar.

2.2. Especificaciones del puesto o perfil del puesto

Detalla y pormenoriza las características y el nivel de calificación que debe reunir una

persona como ocupante del puesto para la «correcta ejecución» de su contenido. Las

características se agrupan en conocimientos, habilidades y aptitudes.

1. Conocimientos: considera los estudios, formación y preparación previa que una

persona debe tener para desempeñarse con eficacia en el puesto.


254

2. Habilidades: constituidas por el grado de pericia para el desempeño de una tarea.

3. Aptitudes: capacidades entendidas como atributos permanentes que posee un

individuo y que son determinantes en la calidad de su desempeño.

Este conjunto de especificaciones (conocimientos, habilidades y aptitudes) se

muestra y es observable cuando las personas hacen su trabajo.

En el cuadro siguiente se presenta una síntesis sobre los resultados del análisis del

puesto que servirá de guía para hacer las descripciones y formular las especificaciones.

En el rubro especificaciones se consideran las variables conocimientos, habilidades y

aptitudes, equivalentes a las competencias que se requieren del ocupante.

Gráfico 4.16: Componentes del análisis de puestos

Identificación del puesto

1. Nombre del puesto2. Área de trabajo3. Jefe inmediato4. A quien supervisa5. Contactos

Descripción del puesto

Contenido del puesto

1. Función general2. Funciones, actividades y tareas3. Indicadores de desempeño4. Condiciones de trabajo

Especificaciones(competencias)

9. Conocimientos10. Habilidades11. Aptitudes

Requisitosdel ocupante



255

2.3. Ejemplos de descripciones del puesto

Gráfico 4.17: Ejemplo 1, descripción del puesto de director administrativo con indicadores

Organización Educativa Monte María S. A. C.

Unidad Dirección administrativa.

Puesto: Director administrativo.

Autoridad y relación

Reporta a: Gerencia general.

Supervisa a:

Gerencia de Recursos Humanos.Gerencia de Marketing.Gerencia de Sistemas.Gerencia de Operaciones.Gerencia de Finanzas y Contabilidad.

Coordina con: Dirección académica.

Relaciones externas: Ejecutivos de bancos.Autoridades políticas de orden público.Consultoras especializadas.

Función general: Dirigir y gestionar las actividades administrativas de la institución.

Funciones específicas:

1. Planifica las actividades administrativas de la organización.2. Define los objetivos y metas mensuales, anuales, etcétera, de la Dirección de Administración.3. Participa en la elaboración de los planes estratégicos.4. Analiza los reportes alcanzados por el personal a su cargo.5. Controla el cumplimiento de las funciones, procedimientos y reglamento del personal a su cargo.6. Fija los precios de los servicios de la organización, asesorándose por la Gerencia de Finanzas y la Gerencia de

Marketing.7. Aprueba los pedidos de compras extraordinarias con sus respectivas cotizaciones.8. Define el presupuesto anual para las gerencias.9. Supervisa los estados financieros y económicos de la organización.10. Planifica la expansión física de la organización.11. Fomenta la comunicación de las gerencias y unidades académicas.12. Resuelve problemas con entes externos administrativos a la organización.13. Desarrolla cualquier otra función que su jefe inmediato ordene.

Indicadores22:1. Calidad en el servicio administrativo para el cliente interno y externo (CaAdm). W1= 0,112. Incremento de los ingresos (I). W2= 0,103. Manejo del presupuesto (Mp). W3= 0,104. Metas cumplidas. (M). W4= 0,115. Objetivos institucionales cumplidos (O). W5= 0,116. Optimización de costo en la dirección administrativa (C). W6= 0,097. Rendimiento de su personal directo a cargo (Rprom). W7= 0,098. Rentabilidad del las inversiones (Rinv). W8= 0,119. Trabajos especiales (TraEsp). W9= 0,0910. Trato interpersonal (T). W9= 0,09Rendimiento del puesto (R) = W1 + W2 +..................... W10

22 El capítulo desarrolla un acápite para el diseño de indicadores (W) más adelante, los que constituyen criterios para medir el desempeño del ocupante del puesto.


256

Perfil del puesto

Conocimientos:

Administrador de empresas o ingeniero industrial.Maestría en Administración de Empresas.Dominio del inglés hablado y escrito.Conocimientos de computación a nivel de usuario.

Aptitudes Alto sentido del orden y de la organización.Visión sistémica para abordar problemas y soluciones.

Habilidades Comunicación de ideas.Trato amable.Poder de negociación.

Condiciones de trabajo: Ambiente de oficina.Instalaciones de la empresa.


Gráfico 4.18: Ejemplo 2, descripción de puesto con criterios de evaluación

Empresa Flores S. A.

Unidad Ventas.

Puesto: Gerente de Ventas.

Autoridad y relación

Reporta a: Gerencia General.

Supervisa a:

Jefe de Promoción.Jefe de Ventas.Jefe de Promoción.Coordinador del delivery.

Coordina con: Jefe de Producción.

Relaciones externas:

Clientes.Clientes institucionales.Gremio de floricultores.Asociación de exportadores.Ministerio de Comercio.Agentes de aduana.

Función general: Dirigir y gestionar las actividades de ventas nacionales de la institución, fortaleciendo los vínculos comerciales con clientes y distribuidores.

Funciones específicas:

1. Elabora los presupuestos de ventas, promoción y exportaciones.2. Promociona los productos de la empresa participando en ferias de decoración y a través de catálogos.3. Desarrolla y programa promociones y campañas de ventas según fiestas comerciales y según el tipo de

cliente.4. Asegura el incremento de la cartera de clientes de productos convencionales y especialidades.5. Supervisa que el espacio de ventas en tienda exponga y promociones nuevos productos.6. Implementa nuevas modalidades de ventas por teléfono y comercio electrónico.7. Firma convenios con bancos para ventas por tarjetas de crédito.8. Asegura ventas con instituciones a través de contratos de aprovisionamiento.9. Asegura la constante innovación de arreglos florales y complementos según nuevas tendencias para atender

a clientes e instituciones.10. Implementa nuevos medios de distribución mediante distribuidores y representantes especiales.11. Supervisa la oportunidad en la atención del servicio de delivery.


257

12. Implementa el sistema para seguimiento de ventas de exportación.13. Programa y dirige las reuniones con su personal para tratamiento de clientes prospecto, implementación de

campañas, promociones y evalúa resultados.14. Analiza información de desempeño y avance presupuestario, y elabora reportes.15. Atiende casos especiales de clientes en cuanto a devoluciones, canjes y entregas de emergencia.16. Calcula mensualmente las comisiones de sus vendedores y los incentivos por desempeño, según políticas de

la empresa.17. Cumple variadas funciones correspondientes a las principales descritas y las que designe su inmediato

superior.

Criterios de evaluación (indicadores de resultados):1. Logro de porcentaje del presupuesto de ventas.2. Rentabilidad por clientes.3. Número de productos nuevos y rentabilidad de promociones.4. Número de clientes nuevos y prospectos.5. Número de casos resueltos por quejas de clientes.6. Porcentaje de desarrollo de proyecto de exportación.

Perfil del puesto:

Conocimientos:

Administrador de empresas.Especialidad en marketing y comercio exterior.Dominio del inglés hablado y escrito.Conocimientos de computación a nivel de usuario.Experiencia previa de tres años en puesto similar.

Aptitudes Orientación a los resultados.Alto sentido del orden y organización.Trabajo en equipo.

Habilidades Cálculos matemáticos.Trato amable.Relaciones interpersonales.

Condiciones de trabajo:

Ambiente de oficina.Instalaciones de la empresa.Exteriores de la ciudad.Viajes a provincias.


2.4. Alternativas para descripción de puestos

El formato para el diseño de puestos puede ampliarse con las variables que presentamos

en el cuadro siguiente, para que sean empleadas según conveniencia de la organización

(puestos administrativos u operativos) o del área usuaria de la información.


258

Gráfico 4.19: Alternativas y variantes para especificar descripciones de puestos

Variables Contenidos

1 Nombre del puesto

2 Área de trabajo

3 Departamento

4 Reporta a

5 Supervisa a

6 Coordina con

7 Resumen del puesto (función principal) Describe en términos generales las funciones y tareas correspondientes.

8 Funciones específicas Se detallan y numeran.

9 Recursos para el trabajo Maquinaria, equipo, materiales y herramientas. Equipos de protección, productos (insumos) para el trabajo.

10 Conocimientos exigidos por el puestoFormación académica.Estudios específicos.Formación permanente.

11 Experiencia previa exigida

12 Tiempo de adaptación al puesto

13 Nivel de autonomía Tipo de normas que reciben: instrucciones, manual de procedimientos, normas técnicas, etcétera.

14 Decisiones

Solución de problemas a los que se enfrenta como resultado de fallas en funcionamiento de su equipo o maquinaria. Las que resuelve por sí mismo el ocupante o las que tiene que reportar a su inmediato superior.

15 Responsabilidad operativa Sobre personas, parte económica, bienes, seguridad de otros y consecuencias de errores.

16 Contactos a. Con personal de la organización.b. Con terceros.

17 Ambiente de trabajo

a. Condiciones del puesto.b. Condiciones ambientales.c. Esfuerzo físico.d. Riesgos.e. Horario.


Para la redacción de las funciones específicas del puesto, puede emplearse la siguiente

lista de verbos23:

Puestos directivos: planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar, autorizar, evaluar.

Gerencias: organizar, integrar, supervisar, desarrollar, implantar, formular, analizar.

Departamentos: organizar, integrar, operar, programar, informar, proponer, sistematizar.

23 Cfr. Franklin 2004.


259

Los verbos pueden utilizarse conjuntamente en combinaciones según la naturaleza

de la función, por ejemplo: planificar y organizar...; dirigir y controlar...; coordinar

y supervisar..., para que reflejen las actividades de cada puesto.

2.5. Otros enfoques sobre el análisis y diseño de puestos

El resultado del análisis de puestos es normalmente el mismo, es decir, descripción

y especificaciones. Sin embargo, los conceptos que consideramos pueden presentar

algunas variantes de enfoque, como sigue en el cuadro siguiente que trata el diseño de

puestos, considerando sus aspectos intrínsecos y extrínsecos:

Gráfico 4.20: Análisis de puestos, otros enfoques

Otro enfoque es el propuesto por Henry Mintzberg (1994), según el cual el diseño

de puestos se realiza mediante tres parámetros de diseño, que son:

a. La especialización del trabajo.

b. La estandarización (normalización o formalización) del comportamiento.

c. La capacitación y adoctrinamiento (o calificación como requerimiento del puesto).

a. Nivel del puestob. Subordinaciónc. Supervisiónd. Comunicaciones

colaterales

a. Diariasb. Semanalesc. Mensualesd. Anualese. Esporádicas

Funciones y tareas

1. Título del puesto

Aspectos intrínsecos

Análisisde puestos

Aspectosextrínsecos

2. Posición del puesto en el organigrama

3. Contenido del puesto

Factores de especificación

a. Instrucción esencial necesariab. Experiencia anterior necesariac. Iniciativa necesariad. Aptitudes necesarias

1. Requisitos mentales

a. Esfuerzo físico necesariob. Concentración necesariac. Complexión física necesaria

2. Requisitos físicos

a. Ambiente de trabajob. Riesgos inherentes

4. Condiciones de trabajo

a. Por supervisión del personalb. Por materias y equiposc. Por métodos y procesosd. Por dinero, títulos y documentose. Por información confidencialf. Por seguridad de terceros

3. Responsabilidades involucradas



260

a. La especialización del trabajo es considerada una consecuencia de la división del

trabajo. Se logra la especialización cuando un individuo realiza una sola tarea.

La especialización del trabajo tiene dos dimensiones: amplitud y profundidad. Por

amplitud nos referimos al número de tareas diferentes que se desarrollan. Esta puede

representarse por un continuo como el siguiente:

Gráfico 4.21: Dimensiones de amplitud de un puesto

En el extremo de muchas tareas vemos que un trabajador hace variadas labores y en

el extremo opuesto solo una que lo conduce a la especialización.

Efectuando una sola tarea repetitivamente, el aprendizaje es óptimo, se logra unifor-

midad en el trabajo, se incrementa la productividad y es posible estandarizar la forma

de hacer el trabajo. Por ejemplo, en un taller de confecciones, el corte de piezas requiere

distribuir los moldes sobre la tela antes de emplear la cortadora eléctrica. Quien realice

esta tarea logrará un gran dominio sobre la misma, alcanzará mejores niveles de produc-

tividad y será posible optimizar la distribución de moldes y el método de corte.

El diseño de un puesto considerando ambos extremos está sujeto a que su estruc-

turación pueda darse en cualquier posición del continuo, dependiendo del trabajo

del que se trate. Así, pasar del extremo de una sola tarea al otro de varias tareas,

significará que aplicamos la ampliación horizontal.

La profundidad representa el control que un individuo tiene sobre su propio

trabajo; es decir, la medida en que administra su propio desempeño o el control

que tiene sobre él. El continuo sería el siguiente:

Gráfico 4.22: Dimensiones de profundidad de un puesto

Amplitud

Muchas tareasAmpliación horizontal

Una sola tareaEspecialización horizontal



Profundidad

Se hace el trabajo y se cumple con élAmpliación horizontal

Se hace el trabajo. Se administra el desempeño y se cumple con élEspecialización horizontal


261

La profundidad es la autonomía para la realización de la tarea; la identificación

con la misma; el significado de la tarea para quien la realiza; la perspectiva que se

tiene sobre el aporte de esta al resultado total, así como la determinación acerca de

cómo hacerla.

Pasar del extremo «hacer el trabajo y cumplir» al extremo de «administrar el

desempeño y hacer el trabajo» significará que ejecutamos una ampliación vertical.

En este caso se añaden tareas más complejas o atribuciones administrativas como

planear, organizar y controlar el propio trabajo.

Es posible combinar la ampliación horizontal con la vertical, pero esto depende de

la naturaleza de la tarea. En este caso hablamos de un enriquecimiento del puesto.

Mintzberg (1994) sostiene con mucha consistencia que la especialización de tareas

se relaciona con la función que cumplen las partes básicas de la organización

respecto a los resultados de la organización en su conjunto. Recordemos que en el

diseño de la macroestructura consideramos una gran división del trabajo según las

partes de la organización total24.

Así, la especialización horizontal puede ser más característica de puestos profesio-

nales o técnicos en el núcleo de operaciones, la tecnoestructura y el staff de apoyo

y habrá mayor tendencia a la especialización vertical en puestos a lo largo de la

jerarquía, pudiendo ser estos de línea media o de nivel gerencial (ápice estratégico).

b. La estandarización significa recurrir a normas preestablecidas para asegurar la

ejecución del trabajo. Su finalidad es coordinar el trabajo mediante la especifi-

cación y programación de actividades predeterminadas en el contenido del puesto.

La primera forma de estandarización se refiere al comportamiento, es decir, que

el desempeño del trabajador está especificado, regulado e inmerso en normas,

descripciones y reglas claramente definida. Esto asegura que el trabajo logre su

cometido. Por el contrario, cuando no existe tal estandarización, el trabajo es poco

programado y se cuenta con libertad para realizar las tareas.

La segunda estandarización corresponde al proceso de trabajo, el cual significa que

un puesto ha sido diseñado detallando las actividades a realizar con instrucciones,

procedimientos, métodos y regulaciones que aseguran que no tenga variaciones en

la ejecución de las tareas. La estandarización de la secuencia de actividades (proceso

de trabajo), y con respecto a otros procesos, se relaciona con políticas generales de

la empresa.

24 Ápice estratégico, núcleo de operaciones, línea media, staff de apoyo, tecnoestructura.


262

La tercera estandarización es de resultados del trabajo, donde un servicio o un producto

se realiza especificando el desempeño o las características del mismo como calidad o

número. En el caso de actividades complejas, se detallan los resultados esperados y se

deja al trabajador elegir el proceso para hacer su labor.

La utilidad de la estandarización radica en facilitar la coordinación interna, asegurar

la aplicación eficiente de procedimientos, permitir el manejo de relaciones imparciales

(por ejemplo, trato a clientes o proveedores) y preservar la necesidad de mantener ciertas

prácticas en el trabajo (orden, formalidades de estilo, etcétera).

En general, cuanto más estable y repetitivo sea el trabajo, más programado será este y,

según su ubicación, más burocrática será la parte de la organización donde se encuentre.

Así, en el núcleo de operaciones será más común la estandarización del comportamiento

y en el ápice estratégico estará menos formalizado o estandarizado.

Según como se aplique la estandarización (formalización) del comportamiento, la

estructura y el funcionamiento de la organización asumen ciertas características que han

generado una clasificación de mecánicas y orgánicas, como se describe en el capítulo 3.

Gráfico 4.23: Partes básicas de la organización

c. En toda organización la selección de personal se efectúa siguiendo las especifica-

ciones de conocimientos y habilidades que debe satisfacer quien ocupe un puesto

determinado. Sin embargo, no siempre los ocupantes de los puestos satisfacen

Núcleo de operaciones

Ápice estratégico

Tecn

oest

ruct

ura Staff de apoyo

Línea media



263

plenamente estos requerimientos. Por ello, se recurre a la capacitación y al adoctri-

namiento que en conjunto implican enseñar, instruir, aleccionar, educar, adiestrar,

preparar; entrenar, formar, etcétera.

Para el diseño de puestos, la calificación la definimos como el conjunto de requisitos

que consideran un nivel determinado de conocimientos, capacidades, aptitudes,

etcétera.

Capacitación es enseñar conocimientos y destrezas relacionadas con el puesto. A

cada puesto le corresponderá los requerimientos previos de capacitación o formación

previa y las habilidades o capacidades para la ejecución de sus funciones, actividades

y tareas para el cumplimiento de su responsabilidad.

El adoctrinamiento se entiende como el proceso de socialización en la organización

y el respectivo puesto. Consiste en aleccionar y educar a los individuos para que

interioricen la cultura organizacional. Asimilar la cultura organizacional significa

conocer y comprender el sistema de valores, identificarse con la organización,

relacionar el puesto de trabajo con esta y adoptar las prácticas y convencionalismos

propios de la institución.

La propuesta de Mintzberg al análisis de puestos es muy rica en aportes y su utilidad

va más allá del solo diseño o especificaciones (microestructura), pues los vincula

con la macroestructura (división general del trabajo), la cultura organizacional y las

propuestas para la gestión de recursos humanos.

Integración de los enfoques:

Gráfico 4.24: Integración de enfoques

Identificacióndel puesto Aspectos intrínsecos:

Título del puesto:Posición del puestoen el organigrama

Contenido del puesto:FuncionesTareas

División general del trabajo:Ubicación

Especialización del trabajo:AmplitudProfundidad

Estandarización:ComportamientoProcesos de trabajoResultados

Descripción del puesto

Contenidodel puesto

Especificaciones

Aspectos extrínsecos:Requisitos mentalesRequisitos físicosResponsabilidadesCondiciones de trabajo

CalificaciónCapacitaciónAdoctrinamiento

Requisitosdel ocupante



264

Como se observa en el gráfico, el diseño de puestos nos muestra que un puesto

requiere de una persona que lo ocupe y que cumpla exitosamente los objetivos que

le corresponden. El papel de vínculo del puesto entre la persona y la organización es

evidente. Ante este hecho, no podemos ignorar que las organizaciones tienen objetivos

que lograr y que, por otro lado, las personas que ocupan los puestos también poseen

objetivos y expectativas con respecto al trabajo que desempeñarán. Las organizaciones

responden a esta situación mediante la gestión de las compensaciones y que comentamos

en el presente capítulo.

2.6. Utilidades del diseño de puestos

a. Para la organización y sus directivos: brinda información precisa sobre lo que corres-

ponde hacer en cada puesto de trabajo para el logro de los objetivos.

Identificación del puesto: línea o staff.

Participación en el flujo de trabajo.

Medición de la carga de trabajo.

Participación en el proceso de selección (los jefes).

Evaluación objetiva de los subordinados.

Asignación de responsabilidades.

Repartición de tareas.

Delegación de autoridad.

Descentralización de decisiones.

Las descripciones de puestos y las especificaciones correspondientes constituyen el

manual de funciones.

b. Para Recursos Humanos:

Planificación de las necesidades del personal.

Selección del personal según especificaciones.

Orientación de la formación del personal para lograr el ajuste de la persona al puesto.

Realización de gestión de carreras.

Valoración del puesto para fijar compensaciones.

Evaluación del desempeño.

Medición de la carga de trabajo.

Rediseño del trabajo (carga de trabajo).

Gestión de las compensaciones.

Facilitación del outplacement (ofrece un resumen sobre la labor desempeñada

por el trabajador para reubicarlo).


265

c. Para el ocupante:

como guía para su autodesarrollo.

3. Diseño de indicadores para puestos de trabajo

3.1. Aspectos generales

Un indicador es un dato esencialmente cuantitativo para observar cómo se encuentra

una situación o resultado con respecto a lo planeado. Constituye una herramienta de

medición de la entrada, operación o resultado de un puesto.

Se les denomina indicadores de gestión a los que se refieren a la medición de

resultados generales de una organización. Con respecto a los puestos, los indicadores

miden el rendimiento del ocupante en función de ciertos criterios previamente seleccio-

nados y acordes con los objetivos de la organización. Los indicadores de rendimiento de

un puesto son más específicos y relacionados directamente con resultados individuales

o vinculados a la microestructura. En el capítulo 5 se desarrollarán los indicadores de

gestión y de procesos. En el presente acápite nos concentramos en los indicadores para

microestructura, ya que es requerimiento del diseño de puestos.

Los indicadores facilitan el control sobre los resultados que posibilitan la evaluación

del desempeño de toda la organización, de cada puesto y de la gestión de los recursos

y capacidades para evaluar su cumplimiento. Como un puesto de trabajo aporta

resultados a la organización, los cuales deben medirse, se recurre a los indicadores que

deben abarcar la mayor cantidad de posibles factores por medir.

Los indicadores para un puesto son importantes por varias razones. Por ejemplo,

permiten medir los cambios en una situación o estado deseado a través del tiempo,

medir resultados de acciones emprendidas en función de los objetivos de la organi-

zación, vincular el rendimiento de un puesto con respecto a los procesos organizacio-

nales y a otros puestos, adoptar medidas correctivas y hacer mejoras.

Un indicador bien elaborado debe facilitar la medición y el análisis de lo que se desea

evaluar. Además, debe ser suficientemente específico para captar los aspectos cualitativos

o cuantitativos de las realidades que se pretenden medir.


266

Con respecto al ocupante de un puesto, los indicadores relacionados con las

funciones que este desempeña facilitan calcular su rendimiento general. El rendimiento

de un puesto se mide en varios aspectos: eficacia, eficiencia y efectividad.

Eficacia: significa lograr las metas u objetivos. Para medir la eficacia se compara el

«resultado» (dato real) con la «meta» fijada previamente (planeado). Ser eficaz significa

que deben priorizarse las tareas y ejecutar ordenadamente aquellas que permiten

alcanzar la meta. Significa también el grado en que algo (procedimiento o servicio)

puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada

con mayor eficiencia, porque no hay nada más inútil que hacer muy bien algo que

carece de valor.

Eficiencia: se emplea como indicador para relacionar los esfuerzos frente a los

resultados. Cuando se obtienen mayores resultados puede hablarse de mayor eficiencia.

Igualmente hay eficiencia si se obtienen mejores resultados con menor gasto de recursos

o menores esfuerzos. Así, será eficiente quien consiga el mayor número de bienes o

servicios utilizando el menor número de insumos posibles. La eficiencia significa el

empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo de fines. La

eficiencia se relaciona con la productividad de los recursos que se dispone. La eficiencia

se mide en las empresas empleando los factores costo y tiempo. Los factores de eficiencia

pueden compararse con los resultados de terceras personas que actúen en condiciones

semejantes a las que se analiza.

Efectividad: es la combinación de eficacia y eficiencia, lo que significa como

indicador que un resultado no solo se ha logrado exitosamente, sino que a la vez ha

optimizado los recursos empleados con respecto a los resultados obtenidos.

3.2. Diseño de indicadores

Un indicador bien diseñado debe verificarse con una medida de referencia, medirse

periódicamente, reflejar fielmente lo que se mide y ser relevante según el objetivo de la

medición. Su medición debe estandarizarse en un rango de 0 a 100 por ciento, siendo

el 100 por ciento el máximo puntaje alcanzable y debe compararse con una tabla con

rangos de medición para evaluar la calidad del desempeño.

En síntesis, cuando se trata de formular indicadores, debe definirse:

1. Lo que se desea medir, quién es el responsable de la medición.

2. Los mecanismos de medición a emplear.

3. Las medidas a emprender con los resultados.

4. Una tabla que establezca los rangos de calificación para los resultados obtenidos en

los indicadores para cada puesto. Esta tabla muestra, además de los niveles de califi-


267

cación, el grado de tolerancia respectivo para su cumplimiento. Estos rangos varían

según los criterios que se fijen o según el área o función de que se trate.

Veamos el caso de una empresa que comercializa y fabrica maquinaria de cocina

industrial: si se desea medir el desempeño del puesto de un gerente de Operaciones, se

tendrá que determinar qué se desea medir de este puesto, quién realizará la medición, a

través de qué mecanismos se hará y los niveles de tolerancia aceptables según las políticas

de la empresa.

Al gerente de Operaciones se le medirá en su desempeño por intermedio de los

resultados que obtenga, según los criterios siguientes:

El diseño de los indicadores para el gerente de Operaciones según los criterios

especificados sería el siguiente:

Calidad del producto (I1), donde se utilizará como fuente la base de datos interna

de la compañía, que registra el reporte de fallas en los productos por el cliente. Y su

formulación será la siguiente:

I1=

Promedio de fallas reportadas por lote × 100

Número total de unidades por lote

Parámetro: unidades.

Tiempo de cada medición: semestral.

Responsable de la medición: Gerencia General o Gerencia de Recursos Humanos.

Tiempo de entrega de pedidos de producción (I2), donde se utilizará como fuente

la base de datos interna de la compañía, que registra los pronósticos de tiempo de

producción versus los tiempos reales.

I2=

Tprom

reales - Tprom

estándar de fabricación por lote × 100

Tiempo promedio estándar de fabricación por lote

Parámetro: horas.




268

Satisfacción de su personal (I3), donde la fuente es una encuesta de satisfacción de

los empleados. En este caso la elaboración de la encuesta está a cargo de los especialistas

en diversos temas.

I3=

Calificación extrapolada de 0 a 100 por ciento de la encuesta de satisfacción de

personal.

Parámetro: porcentaje.



Manejo de su presupuesto (I4), donde se utilizará como fuente la información

interna (presupuestos) de la compañía, en la cual se comparan los presupuestos versus

los costos reales.

I4=

Costos totales del área - Presupuesto del área × 100

Presupuesto del área

Parámetro: unidades monetarias.



Tolerancias de desviación con respecto a los indicadores. En este punto se fija la

tolerancia sobre el resultado de los indicadores según la política de la empresa. Por

ejemplo, para uno de los indicadores del ejemplo:

Calidad del producto (I1), cuya formulación es:

I1=



Para hacer la tabla de tolerancias, esta formulación no cumple con las caracterís-

ticas, donde se precisa que un indicador debe ser 100 por ciento su mejor valor y 0 por

ciento su peor valor. Como vemos, la empresa quisiera que este indicador sea el mínimo

posible. Para alinear este indicador con las características antes expuestas y sea estándar,

realizaremos un ajuste:


269

I1=

1 - Promedio de Fallas reportadas por lote × 100


Ahora sí, con el ajuste el máximo para este ratio será 100 por ciento y el mínimo

será 0 por ciento. Es aquí donde se incorpora la tolerancia que consideran los gerentes y

directivos para determinar la calificación de este indicador. Por ejemplo, la empresa antes

mencionada puede determinar que si el resultado de este indicador está por encima de

95 por ciento, el gerente de Operaciones hace un excelente trabajo; pero si el resultado

de este indicador está entre 85 y 95 por ciento, quiere decir que su trabajo tiene que

ser observado y revisado, pues no tiene problemas en su gestión. Si el resultado de este

indicador está por debajo de 85 por ciento, es que no se está haciendo bien el trabajo. La

tabla de resultados que admite rangos de tolerancia en el desempeño sería:

R Calificación 95-100% Excelente85-95% En observación

0-85% Malo

Los rangos de tolerancia suelen variar en cada empresa. En nuestro caso otra empresa

más exigente no toleraría como excelente un resultado de este indicador menor a 99 por

ciento. La tolerancia puede tener más de tres intervalos de medición.

Una vez hecha la medición, es importante saber qué hacer con los resultados, y

consiste en emprender acciones correctivas o de mejora.

3.3. Indicador general del puesto

El indicador general del puesto (Ir), que sirve para el análisis y valoración de resultados,

nos muestra una calificación general de la gestión que ha tenido una persona en su

puesto, el funcionamiento de un proceso o el resultado global de la empresa. Su

medición es mediante el promedio ponderado de los indicadores para cada caso.

R = ∑ Wi × Pi

R: Es la sumatoria del producto del porcentaje obtenido por cada indicador y sus respectivos pesos.

n: Cantidad de indicadores para un puesto, proceso o empresa.

i: Número del indicador.

Peso del indicador i.

Porcentaje de logro obtenido por el indicador i.


270

Para determinar la ponderación o el peso relativo de los indicadores de un puesto,

debe tenerse en cuenta que si un puesto:

cruzados, utilizados en este libro en el capítulo 2.

darle un valor por importancia de 0 a 10 a cada indicador. Luego ese valor que se le ha

asignado a cada indicador se divide entre el total de los valores de todos los indicadores.

Gráfico 4.25: Ponderación de indicadores para un puesto

Los resultados de la evaluación del rendimiento permitirán a los jefes y directivos

adoptar una serie de medidas para mejorar el rendimiento, recompensar al ocupante,

optar por la capacitación, etcétera, según sean las necesidades de la organización.

4. Herramienta «carga de trabajo»: diseño y rediseño de puestos, medi-ción del rendimiento

Esta herramienta está implementada en Excel, y se puede encontrar y usarla en la

siguiente dirección web: www.upc.edu.pe (opción Publicaciones / Administración).

La carga de trabajo es una medición de la efectividad de una persona en el desempeño

de su puesto. La carga de trabajo considera dos factores que son eficacia y eficiencia, que

permiten un análisis profundo de la naturaleza de las actividades realizadas respecto al

objetivo del puesto.

La eficacia permite evaluar si las actividades que realiza corresponden realmente al

puesto en relación con su naturaleza y al tiempo que se le dedica. La naturaleza de la

actividad según su relación con la función principal se clasifica en cuatro niveles:

A: relación fuerte.

B: relación media.

Indicador Valor asignado (de 0 a 10) División W

Indicador 1 8 8/26 30,77%

Indicador 2 9 9/26 34,62%

Indicador 3 3 3/26 11,54%

Indicador 4 6 6/26 23,08%

Total 26 100,00%



271

C: poca relación.

D: ninguna relación.

Este factor, previo análisis integral de la descripción del puesto y los resultados de

la aplicación de la herramienta «carga de trabajo», permite:

La eficiencia analiza con respecto a las actividades:

actividades acerca de la función principal.

El resultado «indicador de eficiencia» nos permite conocer si el puesto está

sobrecargado o no, y si esa sobrecarga corresponde a las actividades fuertemente relacio-

nadas con la función principal o no.

4.1. Metodología para el análisis de la carga de trabajo

Analizar la carga de trabajo facilita evaluar dos aspectos respecto al desarrollo del

trabajo, que son eficiencia y eficacia. La eficiencia mide cuánto tiempo le toma al

trabajador hacer su trabajo y estimar si tiene una sobrecarga. La eficacia, que comple-

menta la eficiencia, clasifica y prioriza las actividades facilitando su análisis en función

de su naturaleza. El resultado del análisis y medición de la carga de trabajo hará posible

tomar ciertas decisiones respecto al tiempo dedicado al trabajo (eficiencia) y plantear

una delegación de las mismas, y si las actividades que se desarrollan son las que corres-

ponden realmente al puesto, pudiendo proponerse una reasignación de estas.

Ya que el diseño de la macroestructura conlleva al de la microestructura, el análisis

de los puestos con esta herramienta proporciona información valiosa para alinear al

puesto con la estrategia.

a. La herramienta «carga de trabajo» asume para el análisis «un mes estándar» con

respecto a un año. Esto significa que este «mes», de cuatro semanas, promedia a

otros meses de 28, 30 o 31 días e incluye un estimado de los feriados en el año.

b. La información que se requiere para desarrollar la medición es la siguiente:

La descripción del puesto o entrevista al ocupante del mismo. La descripción es una

guía de las actividades que realiza y nos asegurará la evaluación de todas.

El formato de carga de trabajo donde se ingresarán en detalle todas las actividades

que se realizan en el puesto. Presentamos un ejemplo de formato con información para

facilitar las instrucciones de llenado. El formato es el siguiente:


272

Instrucciones para el llenado

1. Ingresar la información personal.

2. Horario: ingresar el horario de trabajo según el horario. En el ejemplo de lunes a viernes

de 9:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 18:00 horas, y sábados de 9:00 a 13:00 horas.

3. Horas al mes: estimar el número de horas trabajadas a partir de la información

anterior. Un mes tiene teóricamente cuatro semanas. Siguiendo el ejemplo, a la

semana se labora un total de 44 horas, que multiplicadas por cuatro semanas,

totaliza 176 horas mensuales. La herramienta considera en el llenado de la misma

un mes «promedio» de trabajo.

4. Función principal: ingresar una síntesis del puesto o el objetivo del mismo.

5. Detalle de la carga de trabajo: especificar una a una las actividades del ocupante,

teniendo como referencia la descripción del puesto y la entrevista personal.

6. Tipo de actividad: clasificarlas según la relación que tiene con respecto a la función

principal del puesto.

A: relación fuerte.

B: relación media.

C: poca relación.

D: ninguna relación.

En general, un puesto concentra mayormente actividades A y B. Las C y D pueden

desempeñarse pero en baja proporción en la medida en que complementan o son

accesorias a las primeras que se concentran en la función principal.

7. Frecuencia-calificación: especificar con qué periodicidad se realiza la actividad.

La herramienta cuenta con una pestaña para calificar la frecuencia como diaria,

semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral, anual, etcétera.

8. Frecuencia (en números): indicar en números, con respecto a un mes, el equivalente

a la frecuencia. Este dato es importante porque debe cuantificarse la actividad con

respecto a un mes estándar. Por ejemplo, si la actividad tiene frecuencia mensual, se

pone 1. Si es quincenal, se escribe 2 (dos veces en un mes). Si es semanal, se escribe

4 (cuatro veces en un mes). Si es diario, se escribe 22 (equivale a todos los días). Si

es interdiario, se escribe 11. Si es anual, se pondría 1/12, indicando la fracción que

del año le corresponde a un mes. Si es trimestral, le corresponde 1/3 del trimestre.

9. Volumen: representa el número de veces que se realiza la actividad según la frecuencia.

10. Tiempo en minutos: se ingresa el número de minutos (las horas pueden convertirse

en minutos muy fácilmente).

11. Tiempo real: es el producto de multiplicar la frecuencia-numeración (8) por el

tiempo en minutos (10). Este cálculo es automático en el aplicativo.


273

Gráfico 4.26: Herramienta análisis «carga de trabajo»

Reporte final de análisis de «carga de trabajo»

Observe con atención el reporte final de análisis de «carga de trabajo».

Gráfico 4.27: Reporte final de análisis de «carga de trabajo»




274

Explicamos a continuación qué significa y cómo se calcula cada parte del reporte:

En datos:

Tiempo suplementario: asume que un trabajador promedio de oficina emplea

aproximadamente 10 por ciento de tiempo suplementario a su jornada laboral para

realizar algunas actividades que personalmente necesita. Por ejemplo, ir al baño,

un momento para comprarse un café o hacer algún trámite personal, como ver su

boleta de pago o pedir un permiso en otra oficina dentro de la misma empresa. En

el caso de personal operativo y que no trabaja en oficinas sino fuera de las instala-

ciones, se considera 20 por ciento de tiempo suplementario, porque se considera

que el trabajador debe «prepararse para hacer su trabajo»; por ejemplo, el personal

que hace la limpieza requiere cambiarse un uniforme, un operario de máquina debe

trasladarse a otro lugar para emplear su equipo de trabajo, etcétera. Comparado con

un trabajador de oficina, a este le tomará mayor tiempo. Ambos valores de 10 y 20

por ciento, respectivamente, son estimados estándares.

El tiempo según horario (h) proviene del cálculo de horas semanales trabajadas

multiplicadas por cuatro semanas en un mes estándar. Este cálculo se hace manual-

mente en la medición de la carga de trabajo y la cifra es trasladada de manera

automática por el aplicativo a este recuadro.

Tiempo real (h) es el que efectivamente toma hacer el trabajo según la declaración

del trabajador en la medición de la carga de trabajo. Se calcula automáticamente

desde la primera hoja del aplicativo y si bien se estima en minutos, después se

convierten en horas.

El tiempo real total: es el tiempo real (h) más el tiempo suplementario, que puede

ser 10 o 20 por ciento como se ha explicado.

La eficiencia parcial estimada se calcula automáticamente en el aplicativo y es:

Tiempo real total

EPE =

Tiempo según horario

Con respecto al resultado de la eficiencia parcial (EP), se asume que un trabajador

debe realizar su trabajo eficientemente en el tiempo que dura su jornada —incluyendo

su tiempo suplementario— y que la información ingresada para la medición de su carga

de trabajo es precisa, lo que debería dar un resultado de 100 por ciento, si el resultado de

la medición es superior a este porcentaje, podemos interpretar que existe una sobrecarga


275

de trabajo. Sin embargo, la interpretación de una «sobrecarga» puede manejarse dentro

de ciertos límites, que podrían ser 110 por ciento o más. Esto es una decisión del analista

cuando considera adicionalmente el siguiente ítem.

Distribución de actividades según prioridad: estima en porcentaje (%) cuánto

tiempo se dedica a cada actividad (A, B, C o D) en función del tiempo real total. Este

cálculo se realiza de manera automática y se calcula como aparece en la tabla del reporte.

Adicionalmente se muestra un gráfico donde se observa la distribución porcentual de

cada actividad.

El cálculo del porcentaje que corresponde a cada actividad se obtiene de dividir

el número de minutos por actividad (total de minutos de actividad A, o B, o C, o D,

respectivamente) entre el total de minutos del tiempo real. Ver el gráfico 4.28 en la

siguiente página.

Análisis del reporte final de «carga de trabajo»

Tiempo que debería trabajar: 176,000 horasTiempo real: 190,750 horasTiempo suplementario (10%) 19,075 horasTiempo real total: 209,825 horas

Eficiencia parcial estimada: 290,825/176*100 = 119,22% (en un mes estándar)

Conclusiones:

sobrecargada, ya que su eficiencia es de 119,22, debiendo realizar su trabajo en

un 100 por ciento. Esta es una primera interpretación de los resultados. Ahora

profundicemos el análisis evaluando la distribución de su tiempo en las activi-

dades tipo A, B, C y D.

directamente relacionadas con su función principal, es decir, las actividades tipo

A y el reporte muestra que es 70,77 por ciento de su tiempo pudiendo ser más.

Las de tipo B constituyen 10,35 por ciento en la práctica y podrían tener una

proporción menor. Estimamos que uno debe dedicar a las actividades tipo A

por lo menos 80 por ciento de su tiempo y puede variar hacia un valor superior,

dependiendo de la naturaleza del trabajo. Las actividades tipo B que comple-

mentan a las de tipo A suelen estar en menor proporción y de forma decreciente

las C y D, que bien podrían no realizarse. Una buena distribución podría ser

alrededor de 90 por ciento entre las actividades A y B. En el ejemplo, las activi-

dades D constituyen 18,87 por ciento de la carga de trabajo.


276

Gráfico 4.28: Distribución de tiempo por tipo de actividad

Actividad Tiempo (minutos) Porcentaje

A 8.100 70,77

B 1.185 10,35

C 0 0,00

D 2.160 18,87

Elaboración propia

Profundicemos el análisis y revisemos la información ingresada en la medición:

Gráfico 4.29: Medición de la carga de trabajo, análisis de actividades

1 Revisar informe consolidado de caja bancos A Diaria 22 1 30 660

2 Efectuar las compras de la empresa B Interdiaria 11 5 15 825

3 Supervisar la facturación y cobranza de clientes A Quincenal 2 3 10 60

4 Revisar de gastos versus presupuesto de la empresa A Quincenal 2 1 10 20

5 Revisar correo electrónico A Diaria 22 40 3 2.640

6 Cotizar precios a clientes principales D Semanal 4 3 120 1.440

7 Coordinar despacho de mercadería a clientes principales D Semanal 4 3 60 720

8 Retirar y depositar dinero en bancos A Diaria 22 4 30 2.640

9 Actualizar el flujo de caja de la empresa A Semanal 4 1 20 80

10 Revisar y analizar estados financieros A Mensual 1 2 120 240

11 Firmar cheques para pago de proveedores A Semanal 4 50 1 200

12 Supervisar contratos y servicios de terceros A Interdiaria 11 1 60 660

13 Participar en reuniones de directorio A Semanal 4 1 180 720

14 Supervisar planillas y pago de trabajadores A Mensual 1 1 180 180

15 Participar en procesos de selección de personal B Mensual 1 3 120 360


que algo no esté bien y es necesario revisar los datos considerados para hacer una

evaluación cualitativa del puesto. Observando el gráfico 4.29, podemos apreciar que

el gerente de Administración y Finanzas hace cotizaciones de precios a clientes princi-

pales (actividad 6, tipo D) semanalmente, coordina el despacho de mercadería a clientes

principales (actividad 7, tipo D) semanalmente y participa en el proceso de selección de

personal de la empresa (actividad 15, tipo B) mensualmente. ¿Qué podemos apreciar


277

de estas actividades? ¿Están directamente vinculadas, independientemente del tiempo

que le toman, a la dirección y gestión de las actividades administrativas y financieras de

la empresa, que es la responsabilidad principal? Analizando esta situación, podríamos

decir que el gerente está ocupando tiempo valioso en hacer actividades tipo D que bien

se podrían concentrar en las actividades tipo A o B.

y calificación como en el caso de la actividad «retira y deposita dinero en bancos

(actividad 8, tipo A) diariamente» o en la actividad «efectúa las compras de la

empresa (actividad 2, tipo B) interdiario». En una evaluación más profunda

podrían reclasificarse las actividades o, en el caso de la actividad 8, reasignarse a

otro puesto. ¿Alguien podría imaginarse a un gerente yendo al banco todos los

días para depositar o retirar efectivo? Cuando ocurren estas situaciones, debemos

proceder al rediseño del puesto para que el ocupante realice lo que debe hacer

alineándose con su función principal, entendiéndose como «su responsabilidad».

ninguna relación con el puesto, las de tipo «D». Si estas actividades fueran reasig-

nadas a otro puesto de la organización o tan solo las supervisara, esta persona

podría concentrarse en las actividades centrales y ganar eficiencia en las mismas.

Finalmente, el ocupante de un puesto debe dedicarse a su función principal.Las

labores de naturaleza operativa pueden ser delegadas o solo supervisadas, como la

entrega y recojo de dinero. Sin embargo, si las actividades son de suma importancia o

de naturaleza estratégica, deberían ser reconsideradas en otra categoría, como B o A.

Al hacer el rediseño del puesto, reclasificando actividades y eliminando otras,

podríamos tener una carga de trabajo «realista» y asignar más tiempo a las actividades

centrales. Al final del capítulo presentamos un ejercicio completo de análisis y rediseño

de puestos.

4.2. Utilidad del análisis de resultados: optimización y rediseño del puesto

Los resultados de la carga de trabajo permiten analizar la cantidad y calidad del

trabajo que se realiza en un puesto.

En cuanto a la naturaleza de las funciones o actividades, nos informa cuántas de

ellas están directamente relacionadas con la función principal y cuáles no, conside-

rando la proporción de tiempo que se les dedica a cada una.

Permite diseñar puestos nuevos, determinando la cantidad de funciones a realizar, y

la proporción de tiempo a dedicarles individualmente, sirviendo como base para el

análisis de puestos.


278

Si los resultados de la carga de trabajo fueran «sobrecarga», la herramienta permite

hacer recomendaciones prácticas y adecuadamente bien fundamentadas para el

rediseño de un puesto, redistribuyendo las funciones en otros puestos afines en la

organización o asignando un ocupante más al mismo puesto.

Si los resultados de la carga de trabajo fueran poca «carga» o no sobrecarga y poca

eficiencia, se puede recomendar la adopción de funciones adicionales y afines al

puesto. Esto es también rediseño.

La herramienta ofrece información respecto al uso del tiempo del ocupante de un

puesto y posibilita la evaluación de su desempeño.

5. Manuales administrativos

Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática información

que una organización considera necesaria para la mejor ejecución del trabajo.

Como herramienta de gestión, un manual constituye un medio para comunicar las

decisiones institucionales sobre la organización, las políticas y los procedimientos.

En cuanto a su empleo, los manuales contienen información de carácter público o

privado. Aunque los manuales se clasifican según su finalidad y el tipo de información

que contienen, cumplen los objetivos siguientes:

Mostrar visión del conjunto de la organización.

Estudiar y analizar la organización.

Especificar las funciones de cada unidad organizativa delimitando las responsabilidades y

propiciando la uniformidad en la ejecución del trabajo para evitar su omisión o duplicación.

Delimitar la posición de los puestos y la agrupación de los mismos por áreas y

puntualizar la responsabilidad de cada uno.

Mostrar por niveles jerárquicos la autoridad y responsabilidad.

Orientar la coordinación y relación con otras organizaciones.

Facilitar la correcta ejecución del trabajo y el aprovechamiento del tiempo al evitar

la repetición de instrucciones, políticas y normas.

Facilitar el reclutamiento de personal, la valoración de puestos y la evaluación del

desempeño.

Los manuales de carácter administrativo y los de mayor uso en las organizaciones

son manual de organización, manual de funciones y manual de procedimientos. Las

funciones que cumplen son:

a. Ordenar varios aspectos de la organización como estructura, políticas, descripciones

de puestos y procedimientos, como medios necesarios para facilitar el trabajo de los

administradores y el cumplimiento de sus obligaciones.


279

b. Facilitar la realización eficiente y oportuna de las funciones, actividades y tareas de

una organización mediante comunicación clara y al alcance de todos.

c. Servir de medio de comunicación de la imagen corporativa al público y a los

miembros de la misma organización.

5.1. Manual de organización

El manual de organización es un documento institucional que contiene información en

detalle sobre una organización. Su contenido incluye:

Información histórica o antecedentes de la organización como fecha de creación,

datos de los fundadores, etapas de crecimiento, logros, etcétera.

Presentación de la visión y la misión de la organización.

Filosofía, valores, prácticas empresariales importantes y características de su cultura

organizacional.

Políticas generales de actuación.

Organigrama general que presenta la estructura de la organización que grafica las

áreas o departamentos y los puestos que la constituyen.

En caso de ser una exigencia, se incluye la disposición legal que obliga su elaboración.

Ocurre principalmente en entidades públicas.

El formato y presentación de los manuales de organización debe responder a las

necesidades de información que la organización determina mostrar según sus necesi-

dades. Normalmente, el manual de organización contiene información de carácter

público, ya que muchas instituciones lo presentan en sus páginas web no con ese

nombre, sino como información desagregada. Si revisa una página web de cualquier

organización, verá que hay una serie de datos sobre las empresas, por ejemplo, en

el acápite «¿Quiénes somos?» se encuentra la visión y la misión de la empresa. Otro

acápite muestra la historia y presenta a los fundadores e inclusive al directorio y al

equipo gerencial. En otra parte observará el organigrama y si no aparece, se especi-

fican las unidades organizativas que lo integran.

Con respecto a su estructura del manual de organización, proponemos la siguiente:

Manual de organización

1. Introducción.

2. Índice.

3. Historia de la empresa: logros importantes (opcional).

4. Dirección estratégica de la empresa.

4.1. Visión.

4.2. Misión.


280

4.3. Valores.

4.4. Objetivos estratégicos (opcional).

4.5. Políticas generales (opcional).

5. Organización general de la empresa.

5.1. Descripción de la estructura organizacional de la empresa.

5.2. Organigrama general.

5.3. Relación de los puestos (opcional).

El manual de organización se complementa con el manual de funciones, en algunos

casos se presentan juntos con la denominación de manual de organización y funciones; la

independencia de ambos dependerá de una decisión de mostrar o no mayor información

de la organización. La información que detallamos en el manual de organización es la

que suele ser pública desde que las empresas hacen uso de las tecnologías de comuni-

cación e información y trabajan empleando internet.

5.2. Manual de funciones

El manual de funciones en la práctica complementa al manual de organización, y se

compone por los organigramas de las unidades organizativas que integran la macroes-

tructura y las descripciones de puestos que forman las unidades administrativas de la

organización. El manual de funciones puede presentarse por separado del manual de

organización, si se trata de una organización compleja.

Es importante tener cuidado con la estructura y formato homogéneos de presen-

tación de las descripciones de puestos, revisar el acápite de descripción de puestos en el

presente capítulo.

La estructura del manual de funciones es la siguiente:

1. Organigrama de cada unidad organizativa.

2. Relación de puestos por cada unidad organizativa.

3. Descripción de puestos.

Si integramos los manuales de organización y funciones, tenemos la estructura

siguiente:


281

Gráfico 4.30: Estructura de manual de organización y funciones

5.3. Recomendaciones para la elaboración de los manuales

precisa, por ejemplo, documentos, personas, realidad.

observación directa.

ya que muchas partes de su contenido son fuente de información valiosa para el

sistema de información gerencial, la planeación y control, y la gestión de procesos.

5.4. Observaciones a los manuales

a. Aspectos positivos

organización estabilidad con respecto a la división básica del trabajo (macroes-

tructura) y delimitación de la responsabilidad de cada puesto (microestructura)

en la organización.

conocerla en conjunto, son parte de la estrategia de comunicación corporativa.

No olvidemos que la estructura organizacional refleja la estrategia.

1. Índice2. Introducción3. Historia de la empresa: logros importantes (opcional)4. Dirección estratégica de la empresa

VisiónMisiónValores

Objetivos estratégicos (opcional)Políticas generales (opcional)5. Organización general de la empresaDescripción de la estructura organizacional de la empresaOrganigrama general

6. Organigrama de cada unidad organizativa7. Relación de puestos por cada unidad organizativa8. Descripción de puestos9. Anexos. Detalle de la formulación de indicadores10. Glosario de términos

Manual de organización

Manual de funciones



282

-

zación, por ejemplo, conocer su misión, estrategias, estructura.

puestos o unidades organizativas a la gerencia y con esta información pueden

encargarse trabajos, formar equipos, integrar procesos, etcétera.

-

cional les permite saber a quién recurrir evitando pérdidas de tiempo.

y organización, es decir, entre estrategia y estructura.

definición de las unidades organizativas, la ubicación de los puestos y sus respec-

tivos indicadores.

para el diseño de sistemas de información, planeación, control y procesos.

de su puesto regula su trabajo.

b. Aspectos negativos o cuestionables

restrictiva ante cambios estructurales.

en los manuales con el consiguiente tiempo y esfuerzo para adecuarlos.

elaboración. De no hacerlo, el problema es la desorganización.

información.

laborales, basándose en los manuales.

ocupante y generar insatisfacción al estar normado su comportamiento.


283

6. Caso de aplicación: valuación de la carga de trabajo y rediseño de unpuesto

Gráfico 4.31: Organigrama general de la Empresa Ventas por TV S. A.

La empresa se dedica a las ventas de productos utilitarios, ofertándolos vía anuncios

por televisión, y luego hace entregas a domicilio. Como la difusión de sus ofertas es

por intermedio de canales masivos, la respuesta de personas interesadas en comprar los

productos tiene altos índices de éxito. Las tres jefaturas trabajan intensamente y se les

exige estrecha coordinación para responder con prontitud a las llamadas y a las entregas

de productos.

La señora NN es la supervisora de Ventas del Call Center y su puesto es clave para

toda la empresa, pues trabaja supervisando a 15 operadoras. A continuación se presenta

la última medición que se hizo de su carga de trabajo.

Jefe deCompras

Jefe deOperaciones

Supervisora deVentas del Call

Center

Operadoras

Jefe de Distribución

Gerentegeneral

Contabilidad



284

Gráfico 4.32: Medición carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center

El reporte generó los resultados siguientes:

Gráfico 4.33: Reporte de carga de trabajo de la supervisora de ventas del Call Center




285

Análisis de la carga de trabajo

1. La carga de trabajo es 136 por ciento, lo que significa que la supervisora tiene

sobrecarga en relación con su horario normal de trabajo.

2. En relación con la distribución de su tiempo según el tipo de actividades, dedica

el 78,5 por ciento a actividades tipo A y 4,17 por ciento a actividades tipo B, las

que totalizan 82,92 por ciento, que es un rango adecuado. Las actividades C (3,33

por ciento) tienen una proporción apropiada como complementarias a su función

principal.

3. Llama la atención el tiempo dedicado a las actividades tipo C, que ocupa 13,75 por

ciento de su jornada y que es una proporción significativa en relación con el total

del tiempo.

4. Acerca de la calificación de sus actividades y su relación con la función principal,

analizadas en la medición de la carga de trabajo, todas están adecuadamente

evaluadas y clasificadas. Sin embargo, la actividad 7, tipo D, «reemplaza a las

operadoras» diariamente un promedio de 90 minutos y no está relacionada con su

función principal de ser supervisora y no operadora. Esta actividad debe reconside-

rarse y hay que tomar una decisión al respecto.

Rediseño del puesto

Como producto del planeamiento estratégico, se le está exigiendo, para optimizar la

estrategia de ventas, lo siguiente:

1. Integrar el comité de gerencia para coordinar el estimado de compras que le tomará

una hora quincenalmente.

2. Participar en la selección final de las operadoras, ya que la empresa ha decidido

atender las 24 horas y que le tomará dos horas mensuales.

Ajustes:

1. Eliminar del puesto la función 7, reemplaza a operadoras, y con ello le quitamos

33 horas mensuales.

2. Incluir las nuevas actividades que son de tipo A, que le significarán:

a. Integrar el comité de gerencia: dos horas adicionales mensuales.

b. Participar en la selección final de las operadoras: dos horas mensuales.

Con esta información volveremos a calcular la carga de trabajo, que nos dará como

resultado una nueva cantidad.

Podemos ingresar la información en la herramienta «carga de trabajo» y hallar las

nuevas cifras. A continuación presentamos cómo se hacen los cálculos en forma manual:


286

Nueva carga de trabajo

Tiempo que debería trabajar: 192 horas

Tiempo total con actividades nuevas y eliminando la D: 240 - 33 + 2 = 209 horas

Tiempo real total con el tiempo suplementario 10%: 209 + (209)*,10 = 229,29 horas

Eficiencia parcial estimada: 229,29/192*100 = 119,7

Mediante este ajuste, el puesto tiene una carga de trabajo inferior a la anterior, que

era 137,5 por ciento. Aunque en la actualidad es de 119,7 por ciento, podría recomen-

darse un ajuste en la actividad 10, que es supervisar los anuncios por televisión, que le

ocupan cuatro horas diarias. En un futuro sugerimos que esta actividad de trabajo pueda

realizarla con la ayuda de un asistente.

Rediseño del puesto:

Gráfico 4.34: Puesto rediseñado de la supervisora de ventas del Call CenterUnidad: OperacionesPuesto: supervisora de ventas del Call CenterAutoridad y relación:Reporta a: jefe de operaciones.Supervisa a: operadoras.Coordina con: personal de compras y distribución.Función: Gestionar y dirigir el centro de llamadas de ventas por televisión asegurando un atento servicio a los clientes.Funciones específicas:1. Atender quejas y reclamos de los clientes.2. Elaborar el plan operativo de llamadas.3. Supervisar las campañas de ventas nacionales.4. Gestionar el reemplazo de equipos estandarés y líneas.5. Actualizar la base de datos de los clientes en el sistema.6. Integrar el comité de gerencia.7. Asistir a la presentación de nuevos productos.8. Entrenar a personal nuevo y temporal.9. Supervisar anuncios en televisión por cable.10. Participar en la selección final de operadoras.Perfil del puestoEstudios de comunicaciones y ventas.Conocimientos básicos de locución.Manejo de base de datos.Buena dicción.Capacidad de trabajo bajo presión.Dotes de líder.Indicadores:Cumplimiento del presupuesto de ventas (W = 40%)Reclamos resueltos con clientes (W = 20%)Productividad en tiempo de atención clientes (W = 20%)Rotación de operadoras (W = 20%)


Capítulo 5

DE LA ESTRUCTURA A LOS

PROCESOS: GESTIÓN DE

PROCESOS DE NEGOCIOS

O BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT (BPM)

Capítulo 5. De la estructura a los procesos: gestión de procesos de negocios o business process management (BPM)

289

Como hemos visto en capítulos anteriores, las empresas se organizan en función de sus

estrategias, dando origen a las estructuras organizacionales y los procesos de negocios.

En este capítulo trataremos el tema de los procesos de negocios, desde el punto de vista

técnico y no social.

Todas las organizaciones funcionan con procesos. La pregunta es: ¿la empresa sabe

gestionar sus procesos? Esta pregunta tendrá respuesta en este capítulo, teniendo como

objetivo que la empresa no solo gana dinero vendiendo más, sino también puede ganar

dinero optimizando sus costos. Esto solo se logra siendo eficiente y eficaz a la vez. Una

forma de controlar y llevar a la organización a ser eficiente es gestionando sus procesos

hacia la optimización y productividad. En una organización se tienen varios tipos de

procesos, pero los que estudiaremos en este libro serán los siguientes:

1. Definición de proceso

Según Harrington (1993), proceso es «cualquier actividad o grupo de actividades que

emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo

o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar

resultados definitivos». En la Real Academia Española, lo definen como «conjunto de

las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial».

Nosotros definiremos proceso de negocios como «el conjunto de actividades secuen-

ciales que una organización realiza, para buscar y obtener un resultado, que puede ser un

producto o servicio con valor para los clientes internos y externos, y para ello consumen

insumos y utilizan recursos del medio».

Para aclarar esta definición, determinaremos los elementos por los que está

compuesto un proceso:

input): conjunto de bienes (materias primas) que son utilizados para la

producción de productos y servicios.

output): productos y servicios resultados de la producción.

en los resultados deseados.


290

Para ejemplifi car, tomaremos como el caso de un restaurante y su proceso de

«elaboración de platillos». Veamos el siguiente esquema:

Gráfico 5.1: Elementos del proceso. Ejemplo de un restaurante

En el ejemplo, los elementos son:

input): leche, pastas, aceite, etcétera.

output): un buen platillo de «tallarines al pesto».

Uno de los recursos más usados para los procesos es la tecnología en sus diversas

formas. Para dar una clasifi cación a los procesos según la interacción entre la secuencia

de actividades y las personas (actores) que realizan los procesos, mostramos el siguiente

gráfi co:

Insumos

Indicadores

Expectativas

Dueño del proceso

Recursos

Resultados

Pastas

Leche

Mantequilla

Queso

Cliente



291

Gráfico 5.2: Tipos de procesos según el uso de tecnología

secuencia de actividades.

por un equipo tecnológico siguiendo una secuencia de actividades preestablecidas.

con un resultado deseado.


Actividades Personas

Tecnologías

Procesos automáticos

Procesos manuales

Sistemas deinformación

No existe procesos

Caso: El desarrollo de la atención al público en los bancos

La diferencia básica que el cliente siente al entrar a un gran almacén con ingresar a un banco es

la espera que debe hacer para que lo atiendan. En el primero, va pasando por entre las góndolas,

escogiendo los productos —tanto en cantidad como en tipo— que tiene en su lista de compras.

En el segundo, debe esperar su turno en una cola. Para el público, un banco es, por excelencia, la

muestra clásica de prestación de un servicio en donde él mismo participa, con el empleado que

lo atiende, en la elaboración del producto bancario que la institución le ofrece.

Hacer una operación bancaria hasta entrada la década de 1980 signifi caba:

boleta de depósito, de retiro o de saldos. Ellas eran a la vez la orden para que el empleado

de ventanilla realizara una operación y el comprobante de la misma.


292

la cola se iba alargando y la paciencia acortando.

libreta de ahorros sobre la cual el cajero de la ventanilla tenía que escribir el nuevo saldo y

firmar en la boleta la constancia de recibido/depositado.

Durante decenas de años, la atención de ventanilla no varió hasta la implementación de la

computadora con terminal en ventanilla en la década de 1970. Esto significó tanto la centralización y

unificación de los archivos como el proceso distribuido de transacciones, de tal manera que se obviaba

la forzosa consulta manual de saldos en los listados de cada agencia y además se proporcionaba al cliente

la ventaja de hacer sus operaciones en cualquier oficina de la red de un banco en particular. «Deposite

ahora en Tumbes y cobre al instante en Tacna» era el tema de una campaña al comienzo de la década

de 1980, en que se promovía la facilidad para hacer operaciones prácticamente simultáneas en toda la

República. Pero si bien es cierto que significaba un servicio sin parangón, el problema de la atención al

cliente, cara a cara con el empleado de ventanilla, no había cambiado sustancialmente. Los gerentes de

Operaciones estaban continuamente bombardeados por quejas del público por lentitud del proceso y

muchas veces también por las maneras del empleado de caja.

Las estrategias que a mediados de la década de 1980 siguieron los bancos en el Perú, para tratar

el tema del trance de los clientes en las colas y reducción del tiempo de atención en ventanillas, fueron

varias. Estaban aquellas que podríamos llamar de «fuerza bruta», que consistían en mejorar la velocidad

de transmisión de datos entre el terminal bancario de la agencia y la computadora central, o la de adquirir

supercomputadoras cada vez más rápidas. En cambio, aquellas que fueron más sofisticadas consistieron

en segmentar a los clientes en la agencia, sobre todo el tipo de transacción que realizaría. Así había una

cola para pagar cheques del mismo banco, otra para cheques de distintos bancos (a falta de conexión

interbancaria) y aún más, filas para depósitos según el monto o para solo operaciones de ahorros.

Con estos dispositivos se buscaba que el tiempo del cliente en la agencia fuese menor y más

cómodo. Un aspecto cultural —aquel de la desconfianza — no permitió ver una solución por demás

práctica: pagar los cheques de menor cuantía con su sola presentación en ventanilla y sin consultar

saldos. Este procedimiento, utilizado en Europa y Estados Unidos, aceleraba el avance de la fila al

reducirse de modo drástico el tiempo de transacción. En el Perú, al menos un banco tomó seriamente

esta alternativa propuesta por un consultor extranjero —recordar el aspecto cultural que no nos

permitía visualizarla— y se hicieron los estudios correspondientes, determinándose que aún con el

nivel de fraude esperado el beneficio era mucho mayor que los costos. La implementación no se realizó

por la estatización de la banca privada y nunca sabremos cómo hubiese marchado esta innovación.

El otro lado de la moneda de la atención con calidad era —y sigue siendo— el tema de

los costos. Por ser un servicio, al crecer necesita implementar más agencias y contratar aún más

personal, y esto implica un crecimiento de sus costos que va a la par que el desarrollo. Los bancos

no «tercerizan» la atención de su público ni cuentan con «distribuidores» de sus productos. Están

irremediablemente integrados de forma vertical.


293

Pero a mediados de la década de 1980, una nueva tecnología se hizo presente: el cajero automático.

La banca no tomó mucho tiempo en darse cuenta de que esta innovación también le entregaba la llave

para desacoplar el incremento de los costos originados por el crecimiento de la institución. El cajero

automático no solo significó una alternativa para el cliente, sino que también se configuró como una

opción para «desviar al público de las ventanillas»; el sueño dorado de la Gerencia de Operaciones.

Con los archivos centrales unificados y las nuevas tecnologías, las opciones de mejoras se

multiplicaron. Ya en la década de 1990 a cada cliente se le entregó una tarjeta con su «pin» (número

de identificación personal, en inglés). Esta sola cifra le daba acceso a todas sus cuentas, de manera

que el empleado de ventanilla ya no tenía que introducir los datos al sistema cada vez. Los errores

disminuyeron y las transacciones se agilizaron. Ahora basta con que el cliente pase su tarjeta por un

lector y sus datos son seleccionados automáticamente.

Además, así como la tecnología de los cajeros automáticos siguió mejorando, también se

fue especializando, por lo que ahora hay los que solo dan información de saldos y los dispensa-

dores de monedas. El desarrollo de la banca por internet ha significado el apogeo de la atención

bancaria en lo que a transacciones se refiere, así como un gran apoyo en el empeño de mantener

los costos más manejables.

Sin embargo, a pesar de todos los adelantos, la cola no ha desaparecido. A no ser que exista un

cien por ciento de autoservicio bancario, ella no va a abandonarnos.

Ante esta realidad, ¿qué han hecho los bancos para mejorar la comodidad del cliente en las

agencias? Muchos han creado gerencias de calidad, con voz en las decisiones de políticas relacio-

nadas con el personal, las cuales contemplan tanto los factores de contexto del trabajo, así como los de

motivación y liderazgo, ante el entendimiento que no puede esperarse un buen trato hacia el cliente

si el personal que lo atiende no está satisfecho en su centro laboral. Asimismo, se ha incrementado el

énfasis en el entrenamiento y en la escogencia del empleado. Con la presión que implica atender en una

ventanilla bancaria y la cruda realidad de que no se puede dar un proyecto de desarrollo laboral en la

institución a los numerosos empleados en ese importantísimo contacto directo con la clientela, ahora

más que nunca se toma en cuenta tanto la personalidad como los estilos de vida del futuro trabajador.

Pero también se ha incluido en el arsenal un instrumento secreto, que pasa desapercibido por la

conciencia de los clientes, para seguir manteniendo los nocivos efectos de la ineludible cola al menor

nivel posible: el arma psicológica. Basta con apretar un botón para que una máquina nos entregue

un ticket que nos servirá para hacer una cola ordenada sin la ansiedad de que alguien se «nos cuele».

Asimismo, cada persona es atendida estrictamente por orden de llegada25. La espera la hace cómoda-

mente sentada y distraída, viendo televisión en un ambiente climatizado, hasta que llegue el turno de

atención con una velocidad de transacción más rápida que la de antaño.

Elaborado por René Gastelumendi Dargent

Profesor de Facultad de Negocios

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

25 En realidad, aún en este caso existe una segmentación entre clientes del banco y clientes de otro banco, así como clientes del propio banco de mayor o menor importancia.


294

2. De la estructura a los procesos

Para diseñar la organización, de manera que consigamos los objetivos estratégicos

planeados, nuestro primer paso fue definir la estructura, con el objetivo de dividir el

trabajo explicando qué tenemos que hacer para alcanzar los objetivos y quién debe

hacerlo en esta parte del diseño de la organización, que es la integración de acciones de

todos los componentes de la organización mediante los procesos, por eso en esta parte

aclaramos cómo hay que hacerlo.

Entonces, cada puesto de la organización actuará y contribuirá con los procesos que

sirvan para la consecución de los resultados empresariales.

Como muestra el siguiente esquema:

Gráfico 5.3: Estructura y los procesos

Los procesos no se enmarcan en una sola área o división, sino recoge los aportes de

los puestos de distintos departamentos para el logro de objetivos.

3. Gestión de procesos de negocios (BPM: business process management)

La atención de las organizaciones en los procesos viene desde inicios del siglo XX, con

Frederick Taylor (1912) con su perspectiva científica, donde su foco estaba puesto en

Gerente dedepartamento

InputOutput

Resultados

Jefe de área Jefe de área

Proceso 1

Proceso 4

Proceso 7Proceso 5

Proceso 8

Proceso 6

Proceso 2

Proceso 3

Unidad Unidad

Jefe de área

Fuente: Escobar y Cano 2004.


295

la producción y para ello propuso técnicas para mejorar el trabajo de los operarios y su

relación con la maquinaria.

Pero es en las últimas décadas que los procesos han tomados fuerza en las organi-

zaciones, desde la «gestión de la calidad total» (TQM: total quality management) en

la década de 1980 con los principales propulsores Juran y Deming, siguiendo por

«reingeniería de procesos de negocios» (BPR: business process reengineering) en la década

de 1990 con los principales propulsores Hammer y Champú (1990); y finalmente a

finales de la década de 1990 y el 2000 con «sistemas de negocios integrados» (ERP:

enterprise resource planning), que actualmente son muy usados por las empresas, como

los sistemas SAP/R3, Salomón, etcétera, y la rápidamente famosa «Six Sigma», es decir,

cero defectos.

La gestión de procesos de negocios (BPM: business process management) no es más

que la integración de todas estas corrientes en una sola y mejor estructurada. Smith y

Fingar (2003) la llaman la Tercera Ola (BPM: The Third Wave). En su obra marca un

hito, pues utiliza todas estas prácticas para construir una metodología, cuyo objetivo es

crear una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Entonces para obtener los resultados empresariales propuestos no solo es necesario

diseñar los procesos, sino gestionarlos. Entonces, ¿qué significa gestionar los procesos

de negocios o BPM? Utilizando la definición de Silver (2004), «la gestión de procesos

es el diseño, control, mejora y rediseño de procesos»; otro aporte es el de Jeston y Nelis

(2006), quienes proponen que «BPM es el logro de los objetivos de la organización a

través de la mejora, gestión y control de los procesos esenciales del negocio». Nosotros

vamos a definir la gestión de procesos de negocios o BPM como:

«La gestión generadora de valor (para los clientes: alta calidad del producto y

servicio; y para los accionistas: rentabilidad), basada en el diseño, control, mejora o

innovación de los procesos esenciales de negocio».

4. Metodología para el BPM

Es necesario para las organizaciones tener normalizados o estandarizados sus procesos,

para que sean lo más óptimo posible.

Una organización con procesos ágiles y óptimos genera resultados de calidad, lo

que repercute directamente en nuestros clientes, para luego repercutir en utilidades de

la empresa. Debido a ello presentamos una metodología para BPM de su organización:

1. Identificación de procesos en la organización.

2. Cadena de valor y mapa de procesos.


296

3. Diseño de procesos.

3.1. Ficha del proceso.

3.2. Diagrama de flujo matricial (DFM).

3.3. Análisis de documentos.

3.4. Manuales de procesos (Mapro).

3.5. Diseño de procesos de toma de decisiones.

3.6. Diseño de sistemas de comunicación.

3.7. Diseño de procesos de control: indicadores de gestión.

4. Rediseño de procesos: introducción de cambios.

4.1. Análisis de los procesos.

4.2. Metodologías para el cambio: mejora continua y reingeniería.

4.3. Implementación de tecnología.

5. Validación de propuestas y cambios: análisis costo/beneficio.

Es importante para que tenga éxito esta metodología que la organización forme

equipos de trabajo, constituidos por personal de los diferentes niveles, y con partici-

pación directa en los procesos por desarrollar.

4.1. Identificación de los procesos en la organización

Para identificar los procesos de una organización, primero debemos cuestionarnos a

través de las siguientes preguntas:

Gráfico 5.4: Identificación de procesos

¿Qué hacemos?(productos/servicios)

¿Para quién lo hacemos?(clientes del proceso)

¿Cómo lo hacemos?(procesos)



297

Antes de identificar los procesos, es importante saber estas dos primeras preguntas:

1. ¿Qué hace la organización? ¿Cuál es su giro? Es decir, ¿cuáles son sus productos o

servicios?

2. ¿Para quién realiza estos productos y servicios? La respuesta será los clientes de la

organización.

Después de definir bien la respuesta de estas preguntas, los procesos de la organi-

zación será la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo llegamos a realizar o elaborar los

productos o servicios para nuestros clientes?

Para el caso del restaurante:

1. ¿Qué hace el restaurante? Preparar y vender comida con altos estándares de calidad

y en un lugar de gran comodidad.

2. ¿Para quién prepara esta comida? Para todo cliente de clase A que desee disfrutar de

un servicio de alta calidad.

3. ¿Cómo el restaurante prepara comida de alta calidad con altos niveles de comodidad

para sus clientes?

La respuesta sería:

Proceso: Preparación de platillos.

Proceso: Atención a la mesa.

Proceso: Limpieza y mantenimiento de salones.

Proceso: Abastecimiento de insumos.

Es importante mencionar que no todos los procesos que identifiquemos son de

igual importancia y menos todos son esenciales. Para ello debemos, centrar la atención

en los principales. Así, habrá que determinar los siguientes:

Para el caso de la empresa que nos da el servicio de agua en la ciudad:

1. ¿Qué hace? Administrar el recurso de agua y recolección y disposición de aguas

servidas.

2. ¿Para quién lo hace? Para todos los ciudadanos.

3. ¿Cómo lo hace?


298

La respuesta sería:

Una vez identificados los procesos de la organización, el siguiente paso es la

elaboración de la cadena de valor y mapa de procesos.

4.2. Cadena de valor y mapa de procesos

Definición de valor

El valor generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas

por el pago hecho por los compradores de los productos. Es decir, el valor depende

del cliente. Si un producto tiene mayor valor para los clientes que el precio, es muy

posible que sea comprado. Por ello, los gerentes están enfocados a crear valor para sus

productos o servicios.

Para entidades públicas, la definición variaría:

Definición de valor público

Para el caso de las entidades públicas, nace un concepto nuevo difundido por Mark

Moore (2000), en que la diferencia está en que las organizaciones públicas no tienen

un cliente, sino ciudadanos que recibirán los productos y servicios de estas.

Entonces, el valor público es generado por la satisfacción de necesidades y la

generación de oportunidades que los ciudadanos caracterizan como importantes o

prioritarias.

Se genera valor público con:

deliberación, participación, etcétera.

gobierno».

Cadena de valor según Michael Porter

El examen sistemático de los modos que tiene una organización para lograr valor

duradero no puede realizarse a nivel de la organización como un todo. Es primordial


299

reconocer las actividades de las unidades, separándolas en etapas estratégicamente

relevantes, si se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas desarro-

lladas para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto o servicio

y diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios de posventa y

muchas formas de apoyo que se necesitan para la fluidez de operación de una

organización. Para conseguir este objetivo, un marco valioso es la cadena de valor,

cuyas implicaciones para lograr valor han sido exploradas a fondo por Michael

Porter (1987).

La cadena de valor

El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica. El principio es que

todas las tareas desempeñadas por una unidad pueden ser clasificadas en nueve categorías

distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el

nombre de actividades de apoyo. Como se muestra en el gráfico 5.5:

Gráfico 5.5: Cadena de valor

Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento de materias

primas y de productos terminados, en la producción de bienes y de servicios, y en el

proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En

cierta medida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la organi-

zación, en donde hay un actor, con un gerente a cargo de una tarea muy específica y

Aprovisio-namiento

(logística de entrada)

Operaciones Logística desalida

Mercadotecnia y ventas

Servicio

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Margen

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Actividades primarias

Infraestructura de la empresa

Finanzas, gestión de recursos humanos, sistemas de información

Desarrollo tecnológico

Compras

Fuente: Porter 1987.


300

con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Sin embargo, las actividades de

apoyo son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel esencial consiste

en proveer apoyo, no solo a las actividades primarias, sino también entre sí. Están

compuestas por la infraestructura de gestión de la organización, que incluye todos los

procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y coordi-

nación, adecuado manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.

Es fácil observar que esas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda la

organización. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y financieros

del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y de I&D,

respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no importa

cuál sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisición es una actividad

que permite mucho más allá de la función centralizada de compras.


del inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.

con máquinas, embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funciona-

miento de servicios).

de bienes terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de despacho,

procesamiento y programación de pedidos).

Marketing y ventas: inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del

producto (por ejemplo, propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de

canales de distribución, relación con estos canales y determinación de precios).

venta (por ejemplo, instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos

y ajustes del producto).

Actividades de apoyo

consumibles como del activo.

-

gicos que precisen cada actividad de la cadena de valor

recompensas; desarrollo administrativo y relaciones de personal a jornal/empleados.


301

legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.

Dado que la cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividades desempe-

ñadas por la unidad organizacional, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la

posición de la organización frente a sus clientes (ciudadanos), definiendo así la base para

desarrollar acciones que apunten al sostenimiento de su valor. En oposición a las fuerzas

que determinan el atractivo del sector para la organización, que son principalmente

externas y no controlables por ella, las actividades de la cadena de valor constituyen la

base de los factores controlables para lograr superioridad de valor. Su análisis nos lleva a

la identificación de los factores críticos de éxito que son centrales para generar valor y a

la comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para

un sólido aporte a sus objetivos.


302

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303

Mapa de procesos

Conjunto de procesos de una organización ordenados y clasificados, de tal manera que

trasluzca las acciones y estrategias que la organización realiza o pretende realizar en su

interior.

El mapa de procesos clasifica a los procesos así:

Procesos estratégicos: conjunto de procesos de la organización responsable de analizar las

necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado (entorno) y de los accionistas; pues

a partir de este análisis y el conocimiento de los recursos y de las capacidades de la organi-

zación, proporcionar la visión, misión, políticas y normas, que sirvan de guía a los otros

procesos de la organización. En esencia, son los procesos que dan diferencia a los procesos

operativos, generando valor y diferencia para su mercado objetivo.

Procesos claves (operativos): conjunto de procesos referidos a la producción de los

productos y servicios que la organización ofrece a sus clientes, así como a la creación de valor

para este. Son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad

Procesos de soporte: conjunto de procesos responsables de proveer a la organización de

todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para apoyar

la realización de los procesos claves y generar el valor añadido deseado por los clientes.

Es importante que estos procesos estén graficados en el llamado mapa de procesos,

como se muestra en el gráfico adjunto:

Gráfico 5.7: Mapa de procesos de la organización

Procesos estratégicos: procesos responsables de definir y controlar las estrategias y acciones de la organización.

Procesos claves u operativos: procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor.

Procesos de apoyo: procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4



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304

Para nuestro ejemplo del restaurante, tenemos su mapa de procesos:

Gráfico 5.8: Mapa de procesos de un restaurante

Una pregunta que surge: ¿por qué la gestión de personal es un proceso estratégico?

Simplemente porque para la empresa la gestión de personal comprende dos temas

importantísimos: la relación con el empleado y la selección de su personal. Estos

procesos son vitales para el éxito de la empresa, pues se busca la excelencia en el

servicio (excelente trato al cliente) y la diferenciación y calidad en la elaboración del

platillo.

Pero si la empresa tiene por estrategia algo diferente y el costo del platillo es lo más

importante con calidad aceptable, entonces el planeamiento de compras y aprovisiona-

miento y la gestión de proveedores deberán ser los procesos estratégicos de la empresa.

Los procesos como la estructura dependen de la estrategia que tenga la organización

para definir su comportamiento y relevancia.

Es fundamental que cada proceso que aparece en el mapa podamos diseñarlo en

forma detallada y completa; asimismo, definir cada elemento que lo compone (input,

secuencia de actividades, recursos, dueño del proceso, resultados e indicadores), así

como sus costos en dinero y tiempo.


Procesos estratégicos

Procesos claves

Procesos de soporte

Dirección Gestión del personalPromoción

Control

Preparación de platillos Anfitrionaje Atención a la mesa

Aprovisionamiento Limpieza y saneamientos Lavado de platos

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305



Relación entre cadena de valor y el mapa de procesos

Una forma más precisa de elaborar el mapa de procesos es utilizando la cadena de

valor de la organización, tomando en cuenta lo siguiente:

operativos del mapa de procesos.

Gráfico 5.9: Procesos operativos y actividades primarias

soporte.

Gráfico 5.10: Procesos de soporte y actividades de apoyo

Aprovisio-namiento

(logística de entrada)

Procesos operativosProcesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al

cliente. Aportan valor al cliente o ciudadanos.

Operaciones Logística desalida

Marketingy ventas

Servicio


Infraestructura de la empresa

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Adquisiciones

Act

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Procesos estratégicosProcesos destinados a definir y controlar los objetivos y las estrategias de la

organización, que generan mayor valor en los procesos operativos.

Procesos de soporte o de apoyoProcesos que abarcan las actividades necesarias o de apoyo para el correcto

funcionamiento y asegurar el valor actual entregado por los procesos operativos


306

Para nuestro ejemplo de la empresa de servicio de agua, tenemos:

Las actividades primarias de la cadena de valor de esta empresa son:

Gráfico 5.11: Actividades primarias del ejemplo de la empresa de servicio de agua

Logística de entrada Operaciones Logística de

salidaMarketingy ventas

Servicio post venta

Captación, almacenamiento y conducción de agua cruda

Tratamiento de agua

Conducción de agua tratadaAseguramiento de la calidadConexiones domiciliarias, redes, etcétera

FacturaciónPagos del servicio

Mantenimiento y reparaciónServicio al cliente

Recolección de aguas servidas

Tratamiento de aguas servidas

Recolección y disposición de aguas servidas

Mantenimiento y reparación


Con estas actividades elaboramos el diagrama de bloques de los procesos operativos

del mapa:

Gráfico 5.12: Conversión de las actividades primarias a los procesos operativos del ejemplo de la empresa de servicio de agua


Conducción de agua tratada

Captación Aseguramiento de la calidad

Almacenamiento Tratamiento de agua


Pagos de servicio Servicio al cliente

Facturación Mantenimiento y reparación

Conducción de agua cruda


Conexiones domiciliarias,

redes, etcétera.



307


Después con las actividades de apoyo, se elaboran los procesos estratégicos y de

soporte de la organización, para que finalmente quede nuestro mapa de procesos así:

Gráfico 5.13: Mapa de procesos del ejemplo de la empresa de servicio de agua

4.3. Diseño del proceso

Una vez identificados y ubicados todos los procesos de la organización, es importante

llegar al detalle de cada proceso, determinando la secuencia de actividades, los agentes

que las realizan y los documentos que se utilizan, para formalizarlos en manuales y

difundirlos en toda la organización.

Mapa de procesosEntradas

Planeamiento institucional


Procesos operativos

Desarrollo tecnológico Control interno

Elaboración de los planes estratégicos, operativos mensuales y

anuales

Investigación y desarrollo, control de fugas

Auditorías anuales

Gestión de recursos humanos Organización de la entidad Administración de la calidad

Logística general

Procesos de apoyo

Gestión sistemas de informáticos Manejo financiero

Servicios generales, obras y proyectos, servicios publicitarios, telecomunicaciones y electricidad

Soporte, mantenimiento de los sistemas de información interna y

externa

Presupuesto, contabilidad, estudios de inversiones

Selección; capacitación; bienestar y seguridad e higiene ocupacional

Mantenimiento de los manuales Círculos de calidad

Cliente

Captación

Almacenamiento Conducción deagua tratada




Aseguramiento de calidad

Conexiones domiciliarias, redes, etcétera.

Conducción de agua cruda

Pagos del servicio

Facturación

Servicio al cliente

Mantenimiento y reparación

Tratamiento de agua

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308

Gráfico 5.14: Mapa de procesos y la ficha de cada procesos

La ficha de cada proceso tiene los siguientes elementos:

4.3.1. La ficha del proceso

La ficha de cada proceso en el mapa está compuesta por:

a. Rótulo: encabezado de toda la ficha. Tiene información general y relevante del

proceso, como tipo de procesos, nombre del proceso, por quien fue aprobado, y en

algunos casos quién lo ha diseñado, fecha de entrada en vigencia, código del proceso

(importante cuando haya muchos procesos), versión y páginas de la ficha.

b. Objetivo del proceso: donde se indica la razón de ser del proceso, es decir, por qué

ha sido creado y qué función general cumple.

Procesos estratégicos: procesos responsables de definir y controlar las estrategias y acciones de la organización.

Procesos claves u operativos: procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor.

Procesos de apoyo: procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.




Entr

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Cada proceso del mapa deberá tener una ficha.



309

Gráfico 5.15: Rótulo del proceso

(Tipo del proceso) (Nombre del proceso) (Logo de la

empresa)

Aprobado por (Cargo que aprobó el proceso) Fecha (Fecha de entrada en vigencia)

Código XX-XXXX Versión X.X Página XX /XX

1. DescripciónDescribe las actividades que deben realizarse a falta de un trabajador por motivos de fuerza mayor. En este proceso está involucrado el analista de producción, que tiene que estudiar si esta ausencia perjudica al desempeño óptimode la cadena de producción, y supervisión que debe realizar los cambios sugeridos para solucionar este problema.

2. AlcanceEn este procedimiento están involucrados los trabajadores de la planta, el analista de producción y el supervisorde planta.

3. Responsabilidades3.1. Trabajador: encargado de informar su ausencia a la brevedad posible.3.2. Supervisión: encargado de poner en práctica las medidas recomendadas por el analista de producción y de

autorizar la ausencia.3.3. Analista de producción: encargado de indicar si ausencia perjudica la producción de la planta, según el plan

de producción y operaciones.

4. Normas4.1. La ausencia de un trabajador solo es justificada en caso de haberse producido por motivos de fuerza mayor,

que no pudieron ser previstos.4.2. La ausencia no justificada se considera una falta grave.4.3. El trabajador que se ausente, deberá justificar su inasistencia con documentos que la acrediten.4.4. En caso de que el trabajador esté indispuesto y no se pueda comunicar con supervisión, lo hará un familiar

directo.


c. Dueño del proceso: donde se indica el cargo que tendrá con responsabilidad general

la obtención de los resultados del proceso.

d. Generalidades: donde se indican las normas y políticas que regirán el proceso, la

descripción de las responsabilidades de los puestos que interactúan en cada proceso,

el alcance del proceso, los equipos y materiales (recursos) necesarios para el proceso

y, finalmente, en algunos casos un breve resumen del proceso. Por ejemplo, las

generalidades de un proceso de «ausencia de empleados».

e. Diagrama: representación gráfica del proceso. Uno de los mejores diagramas es el

DMF (diagrama de flujo matricial).


310

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313

f. Procedimiento: la redacción de la secuencia de actividades en forma detallada del

proceso, basado en el diagrama.

Por ejemplo:

I. Estilo de procedimiento: enfoque al puesto (caso de un hospital)

Procedimiento de atención al cliente/paciente.

Saluda cordialmente al cliente y pregunta en qué le puede servir.

Si viene por actividades no médicas,

envía al cliente a la oficina del jefe de actividades no médicas.

Si viene por consulta ambulatoria,

pregunta al paciente sobre qué especialidad quiere hacer la consulta ambulatoria.

informa sobre las tarifas según la especialidad requerida.

Si el paciente desea atención médica,

pregunta al paciente si es la primera vez que se atiende.

Si es la primera vez que se atiende,

solicita los datos personales del paciente para llenar la historia clínica.

Informa al paciente que el jefe de la división de actividades médicas lo atenderá primero para

designarle un especialista.

saca cita con jefe de la división de actividades médicas.

Si la cita es antes que el portapliegos haga su recorrido,

entrega al jefe de control y servicio la historia clínica para que ponga el visto bueno y se lo alcance

al jefe de actividades médicas.

Si la cita es después que el portapliegos haga su recorrido,

deja historia clínica en bandeja de salida con atención al jefe de control y servicios.

Si no es la primera vez que se atiende,

pregunta al paciente sobre la especialidad en la que desea hacer la consulta

llena la solicitud de la historia clínica.

Si la cita es antes que el portapliegos haga su recorrido,

entrega al jefe de control y servicio la solicitud de la historia clínica para que busque la historia

clínica y se lo alcance al jefe de actividades médicas.

Si la cita es después que el portapliegos haga su recorrido,

deja solicitud de la historia clínica en bandeja de salida con atención al jefe de control y servicios.

Cuando el jefe de actividades médicas atendió al paciente,

recibe del asistente del jefe de actividades médicas la historia clínica con la anotación del

especialista que atenderá al paciente.

pregunta al paciente para cuándo desea la cita.


314

Si el médico especialista tiene un horario de atención,

busca la disponibilidad del médico especialista en su horario.

Si el médico especialista no tiene un horario de atención,

llama al médico.

Si ubica al médico especialista,

recibe indicaciones del médico especialista.

Si no ubica al médico especialista,

pide al paciente su teléfono para avisarle qué día puede ser la cita con el especialista.

llama por teléfono en intervalos de tiempo, hasta que lo ubica.

Si no hay cita,

pregunta al paciente si desea la cita para otro día.

Si el paciente desea cita para otro día,

coordina nuevamente con el médico o con su consulta la disponibilidad para sacar una cita según

los requerimientos del paciente.

Si no hay citas con los requerimientos del paciente,

agradece su preferencia y se disculpa por no tener cita a la hora y día que requiere.

Si hay cita,

ingresa los datos de la cita al sistema (fecha de la cita, hora, médico especialista, etcétera).

genera la papeleta de atención (Formato F0160), en original y dos copias, y las entrega al paciente.

pide al paciente que firme las papeletas de atención.

recibe del paciente una de las papeletas de atención firmada.

archiva la papeleta de atención firmada.

Si no es hoy el día de su cita,

comunica al paciente que debe regresar 15 minutos antes de su cita para el cobro de la consulta.

Si es hoy el día de la cita del paciente,

pide al paciente que se acerque a caja para pagar su consulta.

Si el paciente no desea atención médica,

realiza el mismo procedimiento del paso 34.

Si viene por hospitalización,

informa al paciente que el jefe de la división de actividades médicas lo atenderá primero para

designarle un especialista.

saca cita con el jefe de la división de actividades médicas.

Si no viene por ninguno de los dos conceptos,

informa sobre cualquier consulta al cliente.

despide al cliente cordialmente indicándole la salida.


315

II. Estilo de procedimiento: enfoque al proceso (caso de una empresa de telecomunicaciones)

Procedimiento operativo Gestión del empleado por robo y/o pérdida de teléfono celular

Aprobado por Gerente de Recursos Humanos Fecha 15/05/2001

Código P -0023 Versión 1.0 Página 2/14

ProcedimientoNecesidad:

Solicitud de bloqueo

Compañía de Teléfonos Móviles, por robo o pérdida de su equipo.

intranet (F-034).

Gestión de reposición

Humanos le informa sobre la reposición del equipo, pero se le descontará el costo.

Recursos Humanos le informa que se repondrá el equipo.

Gestión de equipo

g. Documentos: formatos utilizados en el proceso; por ejemplo, facturas, guías, solici-

tudes, reportes y otros.

h. Indicadores: sistemas de control necesarios para el seguimiento y la evaluación del

proceso (lo veremos en la sección 4.5).


316

A pesar de tener estos elementos de la ficha de proceso, debe comenzarse a elaborar

primero el diagrama del proceso, pues es la columna vertebral de todo diseño. Para ello,

se utiliza una herramienta sencilla pero muy útil, «diagrama de flujo matricial».

4.3.2. Diagrama de flujo matricial (DFM)

La herramienta más eficaz para representar la secuencia de actividades en los procesos

de una organización. Representa la secuencia de actividades de manera gráfica, a través

de los siguientes símbolos:

Gráfico 5.17: Símbolos del diagrama de flujo matricial

En la actualidad existen muchos más símbolos para realizar estos diagramas, pero

consideramos que un flujograma tiene que ser sencillo y fácil de comprender por todos

en la organización. Para nuestro ejemplo del restaurante es el que sigue:

Formulario

Representa el inicio o el final de un proceso

Representa las actividades de un proceso

Representa la toma de decisión en un proceso

Representa las líneas de flujo

Representa la conexión entre diagramas

Actividad que será detallada en otro diagrama de flujo

Documento que se utiliza en el proceso

Sí

NoDecisión

Actividad

A A

Suceso

Subproceso



317


Gráfico 5.18: Ejemplo de diagrama de flujo matricial de un restaurante.

Proceso de atención al cliente en restaurante

Decide esperar

Busca una mesa libre

No

Ingresa al restaurante

Da la bienvenida Da bienvenida y solicita pedido

Comanda (C)Comanda

Toma nota y le indica al cliente que en diez minutos estará listo

Comanda (C)Comanda

Entrega al cocinero el pedido

Comanda

Atiende otra mesa

Comanda (C)

Recibe la comanda

Comanda (C)

Prepara lo solicitado

Comanda (C)

Avisa al mozo que el pedido está listo

Comanda

Recibe el pedido y lo entrega al cliente

Comanda

Entrega la cuenta

Invita a pasar y pregunta la zona donde

desea la mesa

Lleva al cliente a su mesa

Le entrega la carta y le comunica qué mozo

tomará su pedido

Le comunica que no tiene mesa por el

momento

Disfruta su pedido

Solicita la cuenta

Paga

Sí

Cliente Anfitrión Mozo Cocinero

Inicio

Fin

1

1

1

Archiva lacomanda

SíNo


318

4.3.3. Análisis de documentos

Junto con el diseño de la secuencia de actividades (diagrama) de los procesos, se analiza

también el uso de los documentos. Pero ¿de qué documentos hablamos? Son todos

aquellos que ayudan al proceso, por ejemplo, una factura, una solicitud, un reporte,

etcétera.

Para analizar los documentos, debemos:

a. Identificar el puesto de la organización que genera o crea un documento.

b. Identificar el flujo del documento en la organización, es decir, cómo es su recorrido

puesto por puesto. Además de determinar cuántas copias se generan en este tránsito.

Identificación del puesto generador

Para identificar el puesto que genera un documento, hay que rastrear su inicio en la

organización. Es posible que los documentos ingresen ya elaborados, es decir, que

ningún puesto lo genera, pero sí lo recibe desde algún agente externo.

Los tipos de documentos pueden ser:

a. Reportes manuales o automatizados.

b. Formatos preimpresos.

c. Cartas, documentos de trabajo, informes, memos, etcétera.

Nosotros llamaremos documentos a todo aquel papel «físico» que circula en

cualquier organización, ya sea manual o automatizado.

Para hacer un buen análisis de estos documentos, debemos registrarlo con los

siguientes datos:

agente externo).

Identificación del flujo del documento

El flujo de documentos se refiere a la circulación de documento por los puestos y

áreas de la organización. Si una organización no tiene definido una estructura eficaz de

toma de decisiones, es muy posible que, para que un documento sea aprobado, tendrá

que pasar por muchas manos. Toda esta ruta que el documento pasa de un puesto a

otro debemos registrarlo y definir los motivos de ello, las copias que se generan en


319

cada puesto, hasta determinar dónde termina dicho documento, que puede ser en un

archivo o en algún agente externo a la organización.

Un ejemplo: si es una librería, el formulario que analizaremos es la factura:

Gráfico 5.19: Cuadro de datos necesarios de la generación de documentos

Nro. Codigo Nombre del formulario Origen Puesto Frecuencia Motivo

1 F-001 Factura Generado Caja DiariaEs el comprobante de pago y compra de la tienda


Y el flujo de la factura sería:

Gráfico 5.20: Cuadro de generación de originales y copias de un documento

Nro. Generador Tipo Motivo Destino 1 Documento final

1 Cajera O Comprobante Cliente Cliente

2 Cajera C Para sustento Cliente Cliente

3 Cajera C Generar otro formulario Contabilidad Archivo

4 Cajera C Para sustento Archivo


En este ejemplo, la cajera crea el original y tres copias, las cuales dos van al cliente,

una a contabilidad y otra queda en su archivo.

4.3.4. Elaboración de manuales de procesos (Mapro)

Definición

El manual de procesos es el documento que formaliza y estandariza los procesos de la

organización.

Estructura

El manual de procedimientos será la herramienta diaria del personal de la organización.

Por ello, deberá ser 1) conciso, 2) de fácil lectura y 3) de libre acceso. Así, se sugiere que


320

sea en formato web, para que sea puesto en la red interna de la empresa y pueda tener

acceso todo el personal de la organización.

Una pauta para la estructura de un manual de procedimientos es la siguiente:

1. Índice.

2. Introducción.

3. Objetivos y alcance.

4. Mapa de procesos de la organización.

5. Identificación de procesos (características de cada proceso en el mapa).

6. Ficha de cada proceso.

Para reforzar estos puntos, propondremos un ejemplo en que implique diseñar la

secuencia de actividades de un proceso:

Ejemplo aplicativo: Fono Celular S. A.

Diseño del procesos de recarga de saldo para Teléfonos Móviles Prepago

Una empresa de telefonía móvil (Fono Celular S. A.) recién ha ingresado al nuevo mercado, con

gran aceptación y expectativa desde su lanzamiento comercial. Constantemente genera servicios

orientados hacia sus clientes, los cuales cada día van en aumento La competencia siempre está al

tanto de lo que esta empresa está haciendo y siempre está intentando ganar (salir primero) con los

servicios innovadores. Por ello, el Departamento de Marketing de Fono Celular S. A. tiene que

lanzar los servicios y promociones de manera secreta, confidencial y rápida.

Así como el Departamento de Marketing avisa al Departamento de Servicio al Cliente

que en una semana debe implementar la recarga de saldo por vía telefónica (teléfonos móviles

prepago), con ayuda de la tarjeta de crédito de una conocida cadena de tiendas por departa-

mentos, la cual ya atendía algunas compras por su call center. Los clientes de esta cadena, para

comprar vía telefónica, les solicitaban el número de su tarjeta y el código secreto a sus clientes.

Usted es el responsable de diseñar la secuencia de actividades del proceso, con el cual el

cliente de Fono Celular S. A. realice su recarga de minutos (saldo), mediante la tarjeta de crédito

de esta cadena de tiendas por departamentos.

Recuerde que los procesos tienen que orientarse a que el cliente reciba su recarga en el

menor tiempo posible, y este proceso debe cumplirse por las dos empresas y diseñarlo para

implantarlo en una semana.

Solución del ejemplo

Para diseñar el proceso encomendado, incluiremos dos elementos de la ficha del proceso, que son

las generalidades y el diagrama, como se muestra a continuación:


321

Generalidades

1Un buzón al que llegarán los e-mails de la tienda y por el cual se comunicarán los extornos es: [email protected]. Los e-mails que servirán para la comunicación entre empresa y la tienda serán encriptados.

2 Si no encuentra al cliente el operador del call center, le enviará un SMS (mensaje de texto)avisándole que la recarga ha sido efectuada.

3 El supervisor realizará un cruce de información generada por los reportes del sistema de recargas y ellistado de los e-mails recibidos por la tienda.

Le comunica al cliente que no tiene mesa por el

momento

Inicio

Fin

Requiere recargar saldo de su teléfono celular

Da la bienvenida por la llamada al cliente

Solicita los datos financieros al cliente

Le realiza cargo en cuenta de la tarjeta

Cierra llamada con el cliente

Solicita asignación de crédito para la recarga de

su celular

(1)Los datos en el e-mail:

Nombre del clienteNúmero de referenciaCódigo de operación

Monto a recargarNúmero a recargarFecha y hora de la

operación

(2)Los datos adicionales al

e-mail 1 son:

Fecha y hora del extornoMotivo del extorno

*A las 3:00 p. m. de lunes a viernes el supervisor genera el reporte a través del sistema de las recargas realizadas y realiza un control con los cambios con

los e-mails recibidos. Finalmente, envía reporte a Finanzas

Recibe la alarma del buzón y abre el e-mail con los

datos de recarga

Realiza la recarga por el monto especificado en el

sistema OPSC

Le comunica al cliente que el número está bloqueado y no se podrá realizar la

recarga

Envía un e-mail a call center de la tienda

solicitando el extorno del dinero al cliente (2)

Tipifica y registra en caso de que en el sistema clarify la recarga se ha efectuado

Verifica el teléfono en el sistema

Sí Sí

1

Está bloqueado

1

Envía e-mail a call center de Fono Celular S. A. con

los datos (1)

NoNo

Marca el *15 de su celular y se comunica con el call

center de la tienda

Registra lo sucedido en el sistema de contactos con

los clientes

ClienteCall center de la cadena

de tiendas por departamentos (tienda)

Call Center de Fono Celular S. A.

Le comunica que no puede realizar la recarga, pues no

tiene crédito

Verifica si tiene crédito


322

4.3.5. Diseño de procesos de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones en una organización ocurre en todos sus niveles.

Sin embargo, existen situaciones en que la toma de decisiones se distribuye en toda la

organización, hay caso en que no.

muchas pérdidas, el líder debe tomar las decisiones centralizadas, autocráticas. Esto

debe ser por un corto periodo de tiempo, pues luego comienza el desgaste de la

organización y del líder.

en sus diversos niveles. Aquí es importante mencionar la necesidad de que la toma

de decisiones esté normalizada y estructurada, de manera que sea eficaz para la

organización. A esto se llama empowerment.

La toma de decisiones es un proceso que puede estar diseñado de forma eficiente o

no. En el siguiente gráfico mostraremos el diagrama de bloque de este proceso:

Gráfico 5.21: Procesos de toma de decisiones

Todo este proceso está representado en los flujogramas matriciales. Decisión

Por ello, al diseñarse los procesos de la organización, debemos definir en qué nivel o

puesto hay que tomar las decisiones.

Ejemplo

Una empresa da la posibilidad a sus empleados que puedan solicitar adelanto de sueldo.

Cuando un empleado desea un adelanto, va donde la asistenta social para solicitarle

Diseñar niveles o escalas

Estructuración Toma de decisiones

Diseñar indicadores

Establecer el objetivo

Desarrollar alternativas

Evaluar alternativas Seleccionar alternativa Llevar a efecto

Controlar y evaluar

Identificar el problema



323

el préstamo, esta le pide que llene una solicitud. La asistenta social le comunica que

en cuatro días recibirá la respuesta. Al día siguiente, y con las solicitudes recibidas, es

trasladada a su jefe (Recursos Humanos), que, al final del día, junta todas las solicitudes

y le pide al jefe de Tesorería su aprobación, pues es necesario saber si hay dinero para

dar estos adelantos. El jefe de Tesorería calcula el importe de gasto y, al pronosticar su

flujo de caja, se da cuenta de que solo puede dar la mitad de todo el monto. Entonces,

lleva todos esos documentos al gerente general para que apruebe a quién debe darle

el aumento. El gerente general aprueba el 50 por ciento de los adelantos y llama a la

asistenta social para solicitarle consejo sobre las personas deben recibir el adelanto.

Como ven en este ejemplo, la toma de decisiones no está estructurada, según los

niveles. Es un círculo vicioso, en que los puestos no deciden es decir, trasladan la decisión

a otros.

Para estructurar las decisiones, le presentaremos el siguiente cuadro:

Gráfico 5.22: Características para el diseño de procesos de toma de decisiones

CaracterísticasNúcleo de operaciones (empowerment)

Línea de media:gerencias intermedia o jefaturas

Ápice estratégico: alta gerencia

Efectos del tiempo Corto plazo Mediano plazo Largo plazoCosto Costo reducido Costo insignificante Costo elevadoReversibilidad Fácilmente revocable Difícilmente revocable IrrevocableAmplitud Limitado Amplio TotalPeriodicidad Frecuente Incidentes Puntual

Fuente: Segura, 1978.

Para nuestro ejemplo:

La estructuración de esta toma de decisiones es la siguiente:

Gráfico 5.23: Ejemplo de estructuración de decisiones

Puesto Monto Total Monto por préstamo Tiempo

Asistenta social Puede autorizar adelantos hasta $ 20.000 dólares mensuales

Puede autorizar los adelantos hasta 25 por ciento del sueldo

Puede autorizar el adelanto, si el trabajador no ha solicitado adelanto en el último año

Jefe de Recursos Humanos

Puede autorizar los adelantos hasta 50 por ciento del sueldo Excepciones a criterio



324

Con esta estructuración, ya no es necesaria la participación del jefe de Tesorería ni

del gerente general, ya que están presupuestados los adelantos y están normalizadas las

políticas por usar en este proceso.

4.3.6. Diseño de sistemas de comunicación

Una organización está compuesta por personas. La persona es un ser social. Por tanto,

la comunicación resulta básica para la interacción e integración de todos los que

componen la organización, para alcanzar las metas propuestas.

Es importante definir que en la organización hay dos tipos de comunicaciones: una

de ellas es la formal y la otra, la informal.

Comunicación formal

Hay tres formas de comunicación formal:

hasta los niveles inferiores de la organización. Esta comunicación puede llevarse a

cabo mediante políticas, normas y manuales de la organización.

de la organización hacia los niveles superiores. Este tipo de comunicación es tal vez

la menos usada, pero vital para el éxito de la organización. Para generar este tipo de

comunicación, son importantes los círculos de calidad, los buzones de sugerencias y

las filosofías como el knowledge management.

de la organización, para trabajar en equipo. Es importante para generar este tipo de

comunicación promover las reuniones de coordinación interdepartamentales y los

círculos de calidad. Pero hay que tener cuidado de no caer en el mal de la «reunio-

nitis», en el cual para todo se coordina una reunión.

Gráfico 5.24: Comunicación formal

Comunicación descendente

Comunicación horizontal

Comunicación ascendente

PolíticasNormas

ManualesProcedimientos

Buzón de sugerenciasCírculos de calidad

Knowledge management

Reuniones de coordinaciónCírculos de calidad



325

Es fundamental incluir en el diseño de la organización estas prácticas, que se genere

la comunicación formal en la organización.

Comunicación informal

La comunicación que es difícil de gestionar para los líderes de la organización es la

informal, conocida como «rumores». Los rumores pueden ser de cuatro tipos:

detecta este rumor y está en condiciones de satisfacer estas ilusiones.

ejemplo, alguien de una organización comenta que el presupuesto para el próximo

año ha sido bajado en 30 por ciento. Esto genera ideas de que vendrán despidos

de personal. Ante esto, el personal se pone alerta y se preocupa, lo que llevaría a

bajar los niveles de producción. Este tipo de rumores se puede acabar fácilmente,

mediante una comunicación formal de los altos niveles de la organización, que

desmienta o confirme dicho rumor, pero sí es importante que en la comunicación

formal se diga la verdad y se toque el tema directamente.

irreparable, pues atentan contra la integridad de los líderes o los ejecutivos de

responsabilidad. Por ejemplo, la existencia de un rumor de que tal persona ha

conseguido el ascenso, pues tenía preferencias del jefe por estar comprometidos

amorosamente, que un gerente roba a la compañía, etcétera.

estimular al personal. Sin embargo, si estos rumores son falsos, deterioran a la

organización. Un ejemplo práctico: si un gerente de Ventas deja correr el rumor

que si se sobrepasa el 30 por ciento adicional de la cuota proyectada, se regalará

viajes al exterior con todo pagado.

Gráfico 5.25: Comunicación informal


Rumores

De ilusiones o deseos

Gestión del tiempo libre

Que meten miedo

Extremadamente perjudiciales

Estimulantes


326

Para evitar los rumores negativos, existe la forma ideal para contrarrestarlos y es la gestión

del tipo libre del personal; es decir, los momentos en que no trabajan, la zona del café, zonas

de descanso, los baños y sitios deportivos dentro de la organización, pues esto genera rumores

positivos. Por ejemplo, existen muchas empresas que tienen clubes privados solo para sus

empleados y familiares directos. Esto ayuda a la integración, a la valoración de la empresa y lo

que comúnmente se conoce como «ponerse la camiseta» de la organización.

4.3.7. Diseño de procesos de control: indicadores de gestión

Para gestionar una organización, siempre son necesarios los controles. Se dice «que no

se gestiona lo que no se mide». En este punto vamos a trabajar. ¿Cómo medimos a la

organización? La respuesta es por intermedio de los indicadores de gestión.

Los indicadores de gestión son instrumentos de control gerencial, que sirven para

medir de forma continua si el trabajo realizado por la organización está alineado con los

objetivos que persigue.

Los indicadores de gestión miden la efectividad de la organización. Para definir este

concepto previamente, definiremos los siguientes:

Entonces, la efectividad organizacional es la medición del rendimiento de la organi-

zación en estos dos aspectos: eficiencia y eficacia.

Niveles de medición del rendimiento

Según Rummler (1996), la medición del rendimiento de la organización debe realizarse

en tres niveles:

estrategia, la estructura y los recursos y capacidades de la organización. Sabemos que

los resultados generales de organización se deben a los resultados de sus procesos.

Por ello, resulta imprescindible evaluar a nivel de procesos.

basada en las expectativas de los clientes externos e internos y los requerimientos de la

organización. Sabemos perfectamente que los procesos son gestionados por individuos

en un puesto de trabajo. Por ello, es primordial también este nivel de medición.

en sus funciones y tareas, sus responsabilidades, sus relaciones con los demás y su

capacidad para las necesidades del trabajo encomendado (estos indicadores se vieron

en el capítulo 4).


327

Gráfico 5.26: Niveles de medición

Diseño de los indicadores de gestión

Los indicadores son herramientas de medición de la entrada, operación o resultado de

un puesto, de un proceso o de toda la organización. Es como poner termómetros en

diferentes puntos claves de la organización, con el cual los gerentes puedan monitorear

qué parte de la organización tiene calentura o fiebre y actuar de inmediato.

Para ello, definiremos las características de un indicador para su diseño:

puntaje alcanzable y el más positivo, y el 0 por ciento el puntaje mínimo y el peor.

empleado el ejemplo del semáforo.

Partiendo como base lo expuesto por David (1998), proponemos que para

formular indicadores debemos hacernos las siguientes preguntas:

resultado de algún puesto, de un proceso o de toda la organización. Por ejemplo:

Entorno generalGobierno

Proveedores

Mano de obra

Competencia

Regulación Productos

Retroalimentación

Entornoespecífico

Sociedad

I. A nivel organizacional

III. A nivel de puestos II. A nivel de procesos

Economía

Clientes



328

Pongamos en el caso de una empresa que comercializa y fabrica maquinaria de

cocina industrial.

Si se desea medir el proceso de atención posventa, se tendrá que determinar ¿qué se

desea medir en este proceso? Por ejemplo, diremos que la operación y los resultados,

es decir, para que el proceso sea catalogado de excelencia, tendrá que contar con

altas calificaciones en estos aspectos:

- Los reclamos solucionados.

- El tiempo de atención.

- La satisfacción del cliente.

periódicamente este indicador. Para nuestro ejemplo, será el dueño del proceso. Es

importante mencionar que la medición de un proceso tiene que darse de manera

global o total sobre todos los aspectos que se desean mensurar.

¿Qué mecanismo de medición se utilizará? Se deberán elaborar ratios utilizando

fuentes válidas y prácticas, como base de datos interna o externa, encuestas,

tecnología para medición o implementar un procedimiento específico para

medición. Para seguir con el proceso de atención posventa, se tendrá que elaborar

ratios de los siguientes aspectos:

- Reclamos solucionados (I1), donde se utilizará como fuente la base de datos

interna de la compañía, donde se registra el reclamo de los clientes y su

solución. Su formulación será la siguiente:

I1=

Total de reclamos solucionados por periodo x 100

Número total de reclamos reportados por periodo

Parámetro: unidades.

Tiempo de cada medición: semanal.

Responsable de la medición: Gerencia de Operaciones.

- Tiempo de atención (I2), donde se utilizará como fuente la base de datos

interna de la compañía, donde se registra el tiempo de atención de los clientes.

Su formulación será la siguiente:


329

I2=

Tprom

reales - Tprom

estándar de atención por tipo x 100

Tiempo promedio estándar de atención por tipo

Siendo el tipo de atención: información (sobre productos y servicios), variaciones

(cambios de lugares de entrega, cambio de razón social de los clientes, etcétera)

y reclamos (falla de los productos, demora en la entrega, etcétera).

Parámetro: minutos.



- Satisfacción del cliente sobre la atención posventa (I3), donde se utilizará como

fuente una encuesta de satisfacción de los empleados.

I3=

Calificación extrapolada de 0 a 100% de la encuesta de satisfacción

del cliente sobre la atención en posventa.

Parámetro: porcentaje.



Nota: la elaboración de las encuestas deberá encargarse a especialistas en el tema.

Nota importante: esta formulación es creación del gestor y puede utilizarse no

solo un ratio, sino varios ratios. Lo importante es verificar que el ratio mida

fielmente el aspecto que se desea medir.

El resultado de estos indicadores todavía no está completo, falta diseñar la tabla de

tolerancia.

tolerancia sobre el resultado del indicador según la política de la empresa. Por

ejemplo, para uno de los indicadores de nuestros modelos.


330

- Reclamos solucionados (I1), siendo su formulación la siguiente:

I1=

Total de reclamos solucionados por periodo × 100

Número total de reclamos reportados por periodo

Tenemos que verificar que este indicador cumpla con todas las características

antes impuestas. En el caso, por ejemplo, del siguiente indicador:

- Calidad del producto (I1), siendo su formulación la siguiente:

I1=



Para hacer la tabla de tolerancias, esta formulación no cumple con las caracte-

rísticas, donde se precisa que un indicador debe ser su mejor valor en 100 por

ciento y 0 por ciento su peor valor. Como vemos, la empresa quisiera que este

indicador sea el mínimo posible. Para alinear este indicador con las caracterís-

ticas antes expuestas y sea estándar, realizaremos un ajuste:

I1=

1 - Promedio de fallas reportadas por lote × 100


Ahora sí, el ajuste el máximo para este ratio será 100 por ciento y el mínimo

será 0 por ciento.

Volvamos a nuestro indicador «reclamos solucionados» y elaboraremos la tabla

de tolerancia que tienen los gerentes y directivos para determinar la calificación de

este indicador. Por ejemplo, la empresa antes mencionada puede determinar que si el

resultado de este indicador está por encima de 95 por ciento, el proceso hace un excelente

trabajo; pero si el resultado de este indicador está entre 85 y 95 por ciento, quiere decir

que su trabajo tiene que ser observado y revisado, pues no está teniendo problemas en


331

su gestión, Por complemento, si el resultado de este indicador está por debajo de 85 por

ciento, está haciendo un trabajo pésimo.

Gráfico 5.27: Ejemplo del semáforo en el diseño de indicadores

Y la tabla de tolerancia sería:

Gráfico 5.28: Ejemplo de rangos de evaluación de indicadores

R Calificación

[95-100%] Excelente

[85-95%] Observación

[0-85%] Malo


Esta tolerancia puede variar según la empresa, pues otra empresa más exigente

no toleraría como excelente un resultado de este indicador menor a 99 por

ciento.

Además, las tolerancias pueden tener más de tres intervalos de tolerancia.

actuar, es decir, gestionar la situación según los resultados. Para tener una evaluación

global de un proceso, es necesario crear un indicador de resultado por proceso o

por empresa.

El objetivo del indicador general del proceso o empresa (Ir), es mostrarnos una

calificación general, el funcionamiento de un proceso o el resultado global de la

Reclamos solucionados

(I1)

Límite máximo para señalar el éxito (95%) en la solución de reclamos

Límite mínimo para señalar el peligro (85%) de tener mala resolución de reclamos

Verde

Ámbar

Rojo



332

empresa. Su medición es mediante el promedio ponderado de los indicadores para

cada caso.

R = ∑i=1 n Wi × Pi

R: Es la sumatoria del producto del porcentaje obtenido por cada indicador y sus respectivos pesos.

n: Cantidad de indicadores para un puesto, proceso o empresa.

i: Número del indicador.

Wi: Peso del indicador i.

Pi: Porcentaje obtenido por el Indicador i.

Uno de los puntos importantes es cómo hallar el peso de cada indicador. Nosotros

daremos dos recomendaciones:

a. Cuando un proceso o empresa tiene muchos indicadores (más de cinco),

entonces recomendamos utilizar el método matemático de impactos cruzados,

empleado en el capítulo 2 de este libro.

b. Cuando un proceso o empresa tiene pocos indicadores (menos de cinco),

entonces recomendamos emplear un método sencillo, como darle un valor

por importancia de 0 a 10 a cada indicador, luego ese valor asignado a cada

indicador se divide entre el total de los valores de todos los indicadores. Por

ejemplo:

Gráfico 5.29: Peso ponderado de los indicadores

Indicador Valor asignado (de 0 a 10) División W

Indicador 1 8 8/26 30,77%

Indicador 2 9 9/26 34,62%

Indicador 3 3 3/26 11,54%

Indicador 4 6 6/26 23,08%

Total 26 100%


Entonces, para nuestro ejemplo del proceso de atención posventa, sería:


333

Gráfico 5.30: Ejemplo de indicador resultante

4.4. Rediseño de procesos: introducción de cambios

Parte elemental del diseño organizacional y en especial de los procesos es evaluar si el

actual diseño funciona. Es decir, identificar si se obtienen los resultados empresariales

requeridos. Por ello, es parte de su función cambiar lo que no da los resultados por algo

mejor. A ello se llama rediseño de procesos.

Existen dos métodos para introducir un cambio y rediseñar los procesos. Uno surge

de la gestión de la calidad total (TQM), que es la «mejora continua», y el otro método

es la «reingeniería de procesos».

El cambio en las organizaciones

Se dice que cuando todo va bien, no hay necesidad de cambios, pero también se dice que

actualmente nada es constante, así que es inminente que las organizaciones enfrenten

cambios, los que a veces son urgentes cuando los resultados no nos acompañan, pero otras

veces tienen que ser provisorios para adelantarse a los malos momentos. Estas fuerzas

que impulsan a cambiar tienen su origen en la organización y fuera de ella. Daremos

algunos ejemplos de las fuerzas que obligarán a la organización a generar cambios.

Fuerzas externas: todo el entorno por ejemplo:

Indicador general de proceso de atención posventa

Reclamos solucionados

I1

Tiempo de atención

I2

Satisfacción del cliente

I3

W = 0,3 W = 0,2

IR: I1 x W1 + I2 x W2 + I3 x W3

W = 0,5



334

-

zaciones, especialmente las comunicaciones, por ejemplo: ¿usted sabe cuánto cuesta

enviar un documento de 50 páginas de América Latina a Japón?

Gráfico 5.31: Costos de envíos

Vía Costo* (dólares) Tiempo

Courier 45,00 24 horas

Fax 9,50 35 minutos

Internet (e-mail) 0,05 1 minuto

*Costos reales estimados


Fuerzas internas que impulsan el cambio pueden ser:

Cuando las organizaciones se convencen que tienen que cambiar, existen dos

métodos para realizar los cambios en las organizaciones: una es la mejora continua y la

otra es la reingeniería de procesos.

Para ello, mostraremos el siguiente cuadro:

Gráfico 5.32: Eficiencia y eficacia

Eficacia¿Qué hago?

Eficiencia¿Cómo lo hago?

AltaAlta

Baja

Baja

(2)Sobrecostos

Necesidad de cambios planeados

(1)Efectividad

No hay necesidad de cambios

(4)Caso total

Necesidad de cambios radicales

(3)Falta de rumbo

Necesidad de cambios urgentes

Fuente: Pérez Edez de Velazco 1996.


335

El cuadrante (1) es el estado ideal para toda organización, pero debido a los diversos

factores internos o externos no siempre las organizaciones se encuentran en dicho

cuadrante. Para alcanzar efectividad, recomendamos los siguientes métodos:

Mejora continua, cuando deseamos pasar del cuadrante (2) (1).

Reingeniería de procesos, cuando deseamos pasar del cuadrante (4) (1).

Rediseño de estrategia y estructura, cuando deseamos pasar del cuadrante (3) (1).

Caso: gestionando el cambio

Soy ejecutiva en una empresa transnacional de telecomunicaciones y en mis veinte años de

experiencia lo único constante ha sido «el cambio». Por ello, a través de estas líneas, deseo compartir

con ustedes mi experiencia de cómo lideré algunos procesos de cambio en mi organización.

Quizá aún existan personas que no compartan esta posición, pero les aseguro que para

liderar un cambio en una empresa se necesita tener en cuenta que lo esencial en esta misión es

el ser humano, aquel que debemos conocer, respetar y valorar, para lograr juntos los resultados

deseados.

En 2004, ante un giro en la visión estratégica de la empresa, orientado 100 por ciento al

cliente y con metas de satisfacción muy exigentes para los próximos mil días, fue un verdadero

reto liderar el cambio en el modelo de atención para los clientes corporativos más importantes del

país. Ccon satisfacción, puedo decirles que logramos los resultados esperados.

¿Cómo iniciamos el proceso? A base de encuestas de satisfacción a los clientes conocíamos

los puntos débiles en la atención. Por tanto, nos abocamos a identificar en los procesos internos

los puntos críticos de atención que afectaban la satisfacción de los clientes.

Identificados los procesos que requerían cambio, buscamos alternativas de solución con

experiencias exitosas de otras empresas del grupo e identificamos una que había dado muy

buenos resultados en los indicadores de satisfacción y, por tanto, no necesitábamos reinventarla,

sino reutilizar esta exitosa idea y adaptarla a nuestra realidad.

Me puse frente al nuevo modelo de atención y lo examiné minuciosamente, para identificar

si sería posible su aplicación a nuestra realidad y de qué manera podíamos adaptarlo para lograr

resultados similares o mejorarlos.

Soy consciente de que nada cambia de la noche a la mañana, como pasar una página de

un libro, y encontramos de inmediato en la próxima página: sabía que era un reto que deseaba

asumir. Por lo tanto, inicié el proceso con el convencimiento propio de comprar plenamente la

idea, porque el siguiente paso era vendarla a mi equipo de trabajo y luego a las áreas de mi entorno.

Como les decía, liderar este cambio no sería fácil, debía tener sumo cuidado en gestionar

la variable más importante, «el factor humano», por cuanto el modelo presuponía riesgo en la

seguridad de los puestos de trabajo de mi equipo, por cuanto el modelo nos llevaba a una terceri-

zación de gran parte de las actividades operativas que se realizaba y si la confianza existente se

erosionaba, podía llevarnos al fracaso del plan. Por lo tanto, el siguiente paso era involucrarlos en

el proceso y que, al igual que yo, debían comprar la idea como propia.


336

Debía alcanzar que el equipo pensara, sintiera y realizara su trabajo de manera diferente. Por

ello, era necesario valorar el rol que cumplirían en este nuevo modelo. Debía llevarlos al conven-

cimiento de que el cambio era útil, que las tareas operativas no nos estaban aportando valor y

que la tercerización de dichas tareas les posibilitaría disponer de mayor tiempo para fidelizar a

nuestros clientes, obtener su confianza, asegurar el cumplimiento de nuestros compromisos y

estar más cerca de él. El cambio del modelo también suponía cambio en la estructura, en las

funciones y en el proceso de atención.

El proceso de gestión del cambio consistió:

alineándolos con la visión estratégica de la empresa.

relación con el cliente.

y desarrollo personal que los comprometa con los resultados del proyecto de cambio.

del nuevo modelo, con aporte de ideas para adaptarlo a nivel local y hacerlo sentir suyo.

feedback con los miembros de otras áreas, para obtener aporte de

ideas.

convencimiento hacia las otras áreas participantes del proceso.

capacitación al nuevo personal tercerizado de una variedad de productos, servicios y

procesos de atención.

la eficiencia del plan.

orientados a obtener los resultados deseados.

El modelo se implantó con éxito y los indicadores iban mejorando para alcanzar la meta

esperada, sin dejar de lado ajustes periódicos que realizamos a base de escuchar mucho al cliente y

al personal; recibiendo aportes de ideas, evaluándolas y retroalimentando el modelo para mejorarlo.

Un punto importante es no olvidar la comunicación que debe existir con el comité de

dirección, porque si los altos niveles de tu empresa no conocen el proyecto, las etapas del plan

y los resultados que obtienes pueden llevarte al fracaso, retroceso o estancamiento de los planes

y, peor aún, no ser reconocido el esfuerzo desarrollado por tu equipo en la consecución de los

objetivos comunes y el apoyo que requieres para implementarlo.

Caso elaborado por Ana Senmache Sarmiento

Gerente de Servicio al Cliente

Telefónica del Perú


337

4.4.1. Análisis de los procesos

Como ya hemos visto, quienes nos avisan que un resultado no está siendo esperado son

los indicadores de gestión. No solo es importante determinar que algo anda mal, sino

también determinar e identificar el origen o causa de los problemas.

Para evaluar y analizar un proceso, se cuenta con múltiples herramientas:

Cuando ya se hayan determinado los problemas de cada proceso y sus causas, se

decidirá la realización de un rediseño de procesos mediante dos métodos:

Caso: Grúas para la Industria S. A

Grúas para la Industria S. A. (GISA) es una empresa líder dedicada el diseño, manufactura,

instalación y mantenimiento de puentes grúas para la industria general. Su facturación en

el último año ascendió a 20 millones de dólares. Esta cifra casi duplica la facturación de

tres años atrás, la que se mantenía constante entre tal año y los tres que le precedieron.

El mencionado aumento en la facturación se atribuye primordialmente a un importante

crecimiento del mercado, el que se calcula en casi cuatro veces durante los últimos tres

años.

Otros parámetros que han sufrido variación por motivos mencionados son, por

ejemplo, los pedidos de puentes grúas, triplicado respecto al de tres años atrás. El personal

total aumentó en más del doble, pues hoy es de 280 personas. El personal directamente

productivo se duplicó. En la actualidad, suman 200 técnicos a nivel nacional. El personal

supervisor aumentó 2,5 veces y el administrativo creció casi el doble. Todos con respecto

a tres años atrás.


338

A pesar de las mencionadas variaciones, los resultados operativos y generales de la empresa

muestran un fuerte descenso, temiendo la alta dirección que, de seguir la tendencia actual a más

tardar el próximo año, tales cifras serán negativas indefectiblemente.

El costo promedio del principal producto, puente grúa, se compone en 65 por ciento de

material importado: moto-reductor, control electrónico y polipasto principalmente. Del resto,

el 25 por ciento es manufactura o adquisición nacional: viga, carro, cadena/cable, diversos. La

manufactura local se subcontrata a una empresa de la cual GISA participa con 45 por ciento,

siendo el socio principal y único cliente. El 10 por ciento del costo restante corresponde a

M. O. de instalación, la que también se subcontrata en su totalidad a personal independiente que

cobra solo por la M. O. correspondiente, a una tasa horaria predeterminada y reajustada periódi-

camente según la intensidad del ritmo inflacionario.

Cualquier otra carga tributaria o social del personal de los contratistas es por cuenta propia.

Para las labores de mantenimiento, reparaciones y cambio de repuestos, GISA cuenta con

personal propio que ejecuta mantenimiento preventivo con diferentes frecuencias, dependiendo

de la complejidad del equipo y su antigüedad. Cuenta también con personal de emergencia las

24 horas del día, para atender cualquier equipo que se dañe de improviso. Hay que tener en

cuenta que un puente grúa dañado representa un gran perjuicio para la industria propietaria

por la paralización en la producción, pues puede ocasionar aumento de costos si se incurre en

soluciones alternativas.

El personal de mantenimiento no es subcontratado, porque GISA considera como estrategia

competitiva su servicio de posventa.

Es decir, un adecuado servicio de mantenimiento es la mejor carta de presentación sobre la

calidad de sus productos.

Sin embargo, algo muy serio preocupa también a la alta gerencia debido a que los reclamos

sobre los productos y servicios aumentan día a día. Los más comunes son el retraso en la entrega

de equipos nuevos (como promedio se ofrecen seis meses desde la firma del contrato, el que

incluye plazo para importar y ejecutar la fabricación local, pues estos equipos no se almacenan de

stock). Las llamadas, por si fuera poco, también aumentan notablemente el número de equipos

recién reparados que se dañan de nuevo.

Esta situación ha originado que los clientes retrasen los pagos por cuotas finales (sujetas

a reajuste por inflación de costos del sector manufacturero metalmecánico) y no aceptación

de los reajustes finales; así como los clientes con servicio retrasan los pagos por las constantes

fallas de los equipos, aduciendo mala calidad de servicio o incompetencia técnica. Muchos

han empezado a entregar el mantenimiento a terceros, aduciendo mejor precio por la misma

calidad.

Respecto a la opinión que los clientes tienen sobre esta empresa, se puede decir que la ven

como que vende un buen producto cada vez más caro, con un nivel de calidad en descenso, lenta

para reaccionar y resolver los reclamos, no obstante el gran prestigio de la marca del producto que

venden. Los problemas se resuelven, pero a corto plazo se repiten. Sobre el trato, manifiestan que

este es amable, pero carecen de efectividad para resolver los problemas de manera contundente.


339

Antes de describir la opinión interna de las distintas áreas, mencionaremos la estructura

interna y algunos procedimientos importantes.

El gerente general reporta al Directorio y a la Junta de Accionistas. Al gerente general le

reportan cuatro gerentes de línea. Uno de ellos es el gerente de Mercadeo y Ventas en cuya área

se prepara y gestiona los contratos de venta para instalaciones nuevas, mantenimiento (nuevos

contratos, reajuste de tarifas para los antiguos) y reparaciones. De estos servicios, solo el primero

no es calculado por esta área, por ser complejo y requerir de cálculos de ingeniería. En este caso

lo solicitan al Área de Ingeniería.

El gerente de Operaciones tiene el comando de las áreas de ingeniería, dibujo, logística

(compras nacionales, importaciones, almacenes y despacho), fabricación, instalación, manteni-

miento y reparaciones.

El gerente de Administración y Finanzas lidera el sector de contraloría interna, contratos,

contabilidad, crédito y cobranzas y cuentas por pagar.

El gerente de Recursos gestiona las funciones de pago de planillas, reclutamiento, desincor-

poración del personal y entrenamiento.

Cuando un cliente solicita un equipo nuevo, va el vendedor y recibe los datos técnico o

planos según el caso. De vuelta a la compañía los envía a ingeniería para el cálculo del costo.

Al terminar, estos envían la cifra a Ventas nuevamente para que estudien el margen, elaboren la

oferta/contrato, la envíen y gestionen la venta.

Si el cliente acepta el presupuesto, Ventas recoge el contrato, lo registra en su base de datos,

lo envía a la Administración para su registro oficial en la compañía y el seguimiento de cobranzas,

para devolverlo a Ventas, que lo entrega oficialmente a Logística para las compras y manufac-

turas respectivas.

Una vez terminada la instalación y entregado el equipo al cliente, Ventas gestiona el contrato

de mantenimiento preventivo, el que incluye además el servicio de atenciones de emergencia.

Estos contratos se aceptan de tres a seis meses después. La venta de reparaciones se origina cuando

una atención de emergencia detecta la necesidad de cambio de partes, cuando el mantenimiento

preventivo reporta la urgencia de cambiar partes antes del fallo de estas o cuando durante los

trabajos de reparación se captan nuevas necesidades de piezas por cambiar. Esta última disgusta

más a los clientes. Tanto los contratos de mantenimiento como de reparaciones son calculados,

elaborados y gestionados por el Área de Ventas.

Debe saberse también que las reparaciones son objeto de mayores reclamos por las demoras en

inicio, su ejecución en lapsos mayores a los estipulados y la repetición de fallas una vez terminadas.

Ante el incremento de los precios y la deficiente calidad, los clientes otorgan las reparaciones a terceros.

El Área de Ventas se queja del creciente desprestigio de la empresa, lo que dificulta el

cumplimiento de sus objetivos. Además de los problemas operativos, reclama la demora del

Área de Ingeniería en la ejecución de los cálculos para venta, lo que origina que muchas veces las

ofertas lleguen cuando el cliente ya cerró la compra con otra compañía.

Ingeniería reclama que, además del fuerte aumento de solicitudes, Ventas hace demasiadas

modificaciones, las que traen recálculos que sería mejor evitarlos de alguna manera, mediante un


340

mejor diálogo entre el vendedor y el cliente. Dicen también que acepta demasiadas sofisticaciones

en los diseños, lo que aumenta las horas de análisis y después las de fabricación e instalación.

El Área de Instalaciones reclama que los materiales llegan tarde a la obra, incompletos o

equivocados, y que la calidad de la manufactura local ha disminuido notablemente en los últimos

años. También que el pago a sus contratistas muchas veces se retrasa, lo que origina gran malestar

en este sector.

El Área de Logística argumenta que las compras se retrasan porque al llegar los contratos a

su área ya existe retraso. Manifiestan también que la fábrica asociada tiene muchos problemas de

desorganización y falta de nivel gerencial para la responsabilidad actual, demostrando además un

comportamiento sumamente reacio a los reclamos que esta área les alcanza.

Logística reclama además que los proveedores han restringido los créditos por los montos

adeudados. Esto motiva un fuerte aumento en horas de negociación o búsqueda de otras alterna-

tivas. Igualmente, el espacio de almacenamiento ha resultado escaso en estos momentos, lo que

dificulta enormemente el control del material que llega y se despacha.

Por su parte, la fábrica asociada dice que GISA le debe mucho dinero, que no recibe ayuda

para la planificación porque todo lo piden urgente y que además las especificaciones técnicas para

fabricación se reciben con errores, abundando los faxes de modificación.

La gente de Finanzas está alarmada por la alta morosidad de los clientes. Los cobradores

explican que los clientes argumentan las deficiencias de servicio descritas arriba y que mientras

estos problemas no se solucionen será muy difícil la cobranza.

El Departamento de Mantenimiento se queja de la mala calidad de la instalación, que esta

se realiza incompleta y con fallas, debiendo resolver problemas que Instalaciones debería hacer

antes de entregar los equipos al cliente.

Reclaman la falta de varios repuestos y la lentitud con que Ventas gestiona las reparaciones.

Esto motiva que la situación de los equipos empeore, debiendo Mantenimiento atender de

emergencia hasta que el cliente apruebe el presupuesto de reparación.

Una de las quejas más generalizadas entre el personal técnico es la falta de herramientas, por

lo que el nivel de compra de este se ha cuadriplicado durante los últimos tres años.

Otro aspecto común es el reclamo general sobre los servicios del Área de Informática, pese

a que todas las áreas han recibido las computadoras solicitadas. Ellos no atienden actualmente

al resto de la compañía, salvo situaciones extremas, por estar dedicada a la solución de los serios

problemas originados por la instalación de un novedoso software para la administración. La

solución de este problema es vital para no perder el control contable de la compañía.

Identifique las causas de los problemas, analice y realice una propuesta de mejoras para la

empresa.

Solución

Paso 1: Identificación del proceso a través de un DFM


341

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342

Paso 2: Identificación de problemas

Principales problemas

un buen producto, cada vez más caro, con un nivel de calidad en descenso, lenta para

reaccionar y resolver los reclamos.

Consecuencias de estos problemas

mala calidad de servicio o incompetencia técnica.

misma calidad.

Problemas según las áreas

Ventas

1. Viene quejándose del creciente desprestigio de la empresa.

2. Reclaman la demora del Área de Ingeniería en la ejecución de los cálculos para venta.

Ingeniería

3. Fuerte aumento de solicitudes.

4. Ventas realiza demasiadas modificaciones, lo que trae recálculos.

5. Ventas acepta demasiadas sofisticaciones en los diseños, lo que aumenta las horas de análisis

y luego las de fabricación e instalación.

Instalaciones

6. Los materiales llegan tarde a la obra, incompletos o equivocados, y ha disminuido la calidad

de la manufactura (Logística).

7. El pago a sus contratistas muchas veces se retrasa, originando gran malestar en este sector

(Finanzas).

Logística

8. Las compras se demoran porque cuando los contratos llegan a su área ya existe retraso

(Ventas).

9. Manifiestan también que la fábrica asociada tiene muchos problemas, son reacios a los

reclamos que esta área les hace llegar (fábrica asociada).

10. Los proveedores han restringido los créditos por los montos adeudados (Finanzas).

Fábrica asociada

11. GISA le debe mucho dinero (Finanzas).

12. Todo lo piden urgente (Operaciones).


343

13. Las especificaciones técnicas para fabricación se reciben con errores, abundando los faxes de

modificación (Operaciones).

Finanzas

14. Alta morosidad de los clientes por deficiencias de servicio (Operaciones), lo que dificulta la

cobranza.

Mantenimiento

15. Mala calidad de la instalación (Instalación).

16. Falta de varios repuestos (Logística).

17. La lentitud con que Ventas gestiona las reparaciones.

18. Un reclamo general es la falta de atención del Área de Informática, por dedicarse a la

instalación de un nuevo software.

Ubicación de los problemas

Importante: no necesariamente donde se notan los problemas están sus causas. Hay que ejecutar

un análisis de causas.


344

Grá

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5.3

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12.

9.

6.8.

14.

4. 2.

3. 5. 1. 17.

13.


345

Paso 3: Análisis

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346

Paso 4: Identificación de causas

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347

4.4.2. Mejora continua

La mejora continua es una cultura y una filosofía interna de trabajo, que hace de

los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación para con los

empleados, la empresa, los consumidores y la sociedad.

Los objetivos de la mejora continua son:

con alto valor agregado.

largo plazo con los clientes (fidelización), lo que asegura ingresos para la empresa.

los tiempos de los procesos, aumentar los niveles de calidad y generar altos niveles de

productividad.

la operación tenga el menor costo posible con los valores agregados del producto o

servicio que se entregue.

Ciclo de la mejora continua

y precisa el estado y la evolución del proceso, permitiendo de tal forma definir los

problemas que lo aquejan e identificar sus causas.

deseada, identificando en primer lugar las soluciones posibles, para luego seleccionar

aquellas que más se adaptan a la situación, aclarando las acciones por desarrollar

para su implementación.

preparando al personal, implementando la tecnología por usar y realizando las

acciones requeridas para la superación de los problemas identificados.

los resultados a través de sus indicadores de gestión.

Este proceso es continuo, pues, luego del monitoreo, se vuelve al diagnóstico del

proceso.


348

Gráfico 5.37: Ciclo de la mejora continua

4.4.3. Reingeniería de procesos

Desde que Michael Hammer escribió su artículo «Reengineering Work: Don’t

Automate, Obliterate» en la revista Harvard Business Review se introdujo esta nueva

filosofía de trabajo en las empresas. Pero qué significa este concepto de reingeniería de

procesos, pues, según Hammer (1990), consiste en usar el poder de la tecnología de

información para rediseñar radicalmente nuestros procesos de negocios, con el objetivo

de lograr mejoras valiosas en nuestros resultados. ¿Qué significa esto?, Que las empresas

tienen que volver a inventar sus procesos; es decir, no mejorar, borrarlo todo y volver a

empezar desde cero. Es decir, cuando un proceso da demasiados problemas, la solución

no es implementar un sistema o aplicativo informático para que realice el proceso, sino

que, antes de eso, deberá reinventarse el proceso, y así no automatizar el caso.

El proceso para hacer esta reingeniería se basa en la creatividad e innovación, como

proceso de pensamiento de los directores y gerentes, es decir, proponer soluciones que

no hayan sido creadas desde las bases de reglas y restricciones.

Los principios de la reingeniería apoyados en lo expuesto por Hammer (1990) son:

los procesos y organicen a las personas, debe enfocarse en los resultados de los

procesos como medida de control, y no en una tarea particular de todo el proceso.

Diagnóstico

Mejora continua

Planeación

Monitoreo Ejecución



349

clientes de los procesos tienen que ser considerados en el diseño, operación o evaluación

de los procesos, pues son los que mediante sus necesidades y requerimientos aporten

mayor valor a estos. Así podremos aprovechar la especialización de su trabajo.

mismos que realizan los procesos deben generar la información necesaria de este

proceso, para luego procesarla y utilizarla en el diseño de los indicadores, que nos

servirán como proceso de control y monitoreo de los resultados de los procesos.

este. Es decir, todas las coordinaciones deben hacerse durante el proceso. Si hay algo

que ajustar, se hace durante el proceso y no después de que haya finalizado, pues en

ese momento no podrá efectuarse nada.

los procesos. Es difícil para cualquier gerente delegar en su personal la toma de

decisión, pero será muy fácil si estas decisiones van acompañadas de una debida

estandarización de alcances e indicadores de gestión para su monitoreo.

Descentralizar un recurso (sean personas, equipo o existencia) da mejor servicio

a quienes lo utilizan, pero a cambio genera una mayor burocracia y cierta pérdida

de economías de escala. Pueden utilizar los recursos centralizados, pero integrados

con tecnología para obtener las ventajas de escala y coordinación al tiempo que

mantiene las de flexibilidad y servicio.

Para realizar una reingeniería, es necesario seguir una secuencia o proceso. Para ello,

propondremos una metodología basada en Rodenes y otros (2004):

I. Preparación, etapa en la cual se determinan las necesidades de un proyecto de

reingeniería, como el consenso del ejecutivo, elección y capacitación del equipo que

realizará la reingeniería; y la planificación del proyecto.

II. Identificación, etapa en la cual se reseñan los procesos, sus clientes; y la prioridad y

relaciones de estos.

III. Visión, etapa donde se diagnostica a los procesos actuales, y luego, estableciendo

una situación deseada, se fijan medidas para su rendimiento.

IV. Diseño técnico y social, etapa donde se propone soluciones basadas en la experiencia

de otros (benchmarking) o generando nuevas formas de realizar los procesos

(innovación), que produzcan altos rendimientos. En esta etapa se involucran no

solo los procesos, sino también las estructuras y las personas.

V. Implantación, etapa en la que se ejecuta las acciones planteadas y se rediseña el

proceso y, finalmente, se evalúa y realiza el seguimiento de las nuevas propuestas.


350

5. Validación de propuestas: análisis costo-beneficio

Una organización que genera propuestas de solución para sus problemas no puede

ejecutar todas las propuestas sin pasar por una evaluación de los beneficios netos que

tendrá para la organización.

Una de las metodologías más útiles y usadas es el análisis costo-beneficio, que consiste

en la comparación de la propuesta de solución con la situación actual de la empresa,

para determinar si la propuesta sugerida genera mayores beneficios que cualquier otra

acción que la empresa realice. Este análisis apoya a los directivos y gerentes a la toma de

decisión en la ejecución de propuestas, como el rediseño de procesos, implementación

de tecnología y sistemas, creación de puestos y áreas, etcétera.

La metodología para el análisis costo-beneficio es como sigue:

1. Se identifica específicamente el cambio en la propuesta.

2. Se detallan los beneficios generados por la propuesta de cambio.

2.1. Se elabora una lista de beneficios creados por el cambio.

2.2. Se evalúa si los beneficios pueden cuantificarse en dinero.

2.3. Se analiza si tenemos los datos necesarios para cuantificar estos beneficios.

3. Planteamiento y estructuración de los beneficios netos.

3.1. Se determina el periodo de evaluación de la propuesta.

3.2. Se fijan los costos operativos de la situación actual.

3.3. Se determina la inversión que deberá realizarse para la generación del cambio.

3.4. Se disponen los costos operativos de la nueva situación (con los cambios

implementados).

3.5. Se identifican los beneficios netos durante el periodo de evaluación de la nueva

situación con respecto a la situación anterior.

4. Se realiza un análisis financiero, determinando la tasa interna de retorno (TIR) y el

valor actual neto de los beneficios.

4.1. Si el valor actual neto de los beneficios es positivo, entonces la propuesta de

solución debe realizarse e implementarse en la empresa.

5. Conclusión y recomendación para efectuar o no el cambio propuesto.

Para ejemplificar esta metodología, utilizaremos y desarrollaremos el siguiente caso:


351

Caso: Cero Papel

La empresa de explotación de gas Gas y Petróleo S. A. quiere realizar un proyecto para la organi-

zación de la documentación técnica (estudios geológicos, estudios de suelos, etcétera) y adminis-

trativa (órdenes de compra, facturas, informes, etcétera) en un gran centro de información

documental (Central File Data Base). Para ello, han contratado a una consultora, que en su

levantamiento de información se da cuenta de que la empresa Gas y Petróleo S. A. genera muchas

copias de un mismo documento. Entonces, la consultora le propone un proyecto innovador, que

generará una reingeniería del proceso documentario, teniendo como objetivo «cero papeles en la

empresa», que implica adiós fotocopiadoras e impresoras.

Hoy en día, cuando llega una documentación externa, en la recepción sacan una fotocopia,

la guardan en el archivo y luego pasan el original al destinatario. Este último, si es un tema

importante, saca una fotocopia, lo archiva el original y se le da a algún subordinado la copia con

las indicaciones para realizar el trabajo. Hay que mencionar que, según la consultora, un papel

se fotocopiaba de cuatro a cinco veces y se archivaba en tres sitios diferentes, y el resto acababa

en la basura.

La propuesta de la consultora es que a todos los documentos externos, documentación

técnica, informes, estudios, etcétera, se les genere una copia digital y sea manejado por el sistema

del Central File Data Base. Así, toda la organización podrá acceder a esta información según sus

niveles, sin sacar copia en papel. Para este cambio, es necesario que dos personas comiencen a

digitalizar los documentos técnicos (se calcula que se demorarán tres meses) y a su vez entrenar

al personal administrativo al uso de los escáneres y sistema. La idea del proceso es que exista solo

una copia en papel y este sea el original. Es decir, a la recepción de un documento físico, este se

digitalice, se registre en el sistema y luego se mande a archivar al nuevo Central File Data Base.

El destinatario podrá revisarlo por el sistema.

Para ello, se necesita por lo menos dos escáneres de alta velocidad y las oficinas a su vez

deberían tener su escáner normal para trabajos pequeños (diez oficinas). Finalmente, la consultora

debe desarrollar un programa adicional para manejar estos documentos digitales e integrados con

el sistema del Central File Data Base.

Indique cómo sustentaría la inversión para el cambio. Utilice el análisis costo-beneficio.

Datos adicionales:

las fotocopiadoras y 30 para todas las impresoras de las oficinas.

impresora.

escáneres de alta velocidad y los diez normales es de 3.000 dólares al año.

papel que actualmente va a las oficinas.

problemas de almacenamiento y uso de los documentos digitales.


352

Gráfico 5.38: Datos del caso BG Cero Papel

Costo de la propuesta DólaresEscáner de alta velocidad 8.000,00Escáner normal 80,00Desarrollo adicional de sistema 8.000,00Capacitación 2.000,00Costo a la empresa del empleado 1.000,00

Costo Dólares Millar de papel 8,00Franquicia mensual de la fotocopiadora 300,00Tinta de la fotocopiadora 25,00Costo de tinta de impresoras 15,00Mantenimiento anual 1.000,00

Gastos Cantidad UnidadGasto de papel mensual 80 millaresNúmero de fotocopias al mes 25.000 copiasPorcentaje de papel que no se usa en al impresora 0,1Una tinta de impresora genera 800 impresionesUna tinta de fotocopiadora genera 2.000 copias


Solución

Consideraciones para la solución:

utilizado (escáner de alta velocidad) puede ser depreciado en ese tiempo.

montos por depreciación de los activos ni los impuestos, para no distraer el foco del lector

en esos temas y orientado al uso de la metodología.

La solución de este análisis costo-beneficio comprende cinco partes:

1. Identificación específica del cambio

El cambio específico es que la empresa desea pasar toda su gestión documentaria a digital, es

decir, minimizar el uso de papel.

2. Identificación de los beneficios del cambio

Los beneficios generados por pasar todo a formatos digitales serán:

a. Ahorro en papel.

b. Ahorro en tinta de impresoras.


353

c. Ahorro en tóner para fotocopiadoras.

d. Ahorro en fotocopiadoras (alquiler).

e. Ahorro en tiempo del personal en búsqueda de documentos.

f. Ahorro en energía eléctrica por usos de impresoras y fotocopiadoras.

g. Contribución al medio ambiente por uso menor de papel (menos tala de árboles).

h. Mejora la comunicación interna de la empresa.

Beneficios que usaremos

Los beneficios a, b, c y d son cuantificables si se tienen los datos necesarios para hallar su beneficio

en dinero.

Beneficios que no usaremos para nuestro análisis

En cuanto al beneficio e, no se tiene los datos para estimar el ahorro, pero, luego de la implemen-

tación del cambio, se podría tener ese beneficio cuantificado.

El beneficio f se depreciará para el caso, porque en la propuesta de cambio se incluye

tecnología que también requerirá de energía eléctrica.

El beneficio g es un beneficio de posicionamiento de la empresa y de ámbito social. Es muy

difícil cuantificarlo en dinero. Asimismo el beneficio h es difícil de cuantificar.

3. Planteamiento y estructuración de los beneficios netos

Se determina que hay que realizar una inversión para el cambio de 28.800 dólares y que se tiene

como beneficio neto un ahorro mensual de 2.127,42 dólares. Como se muestra en el gráfico

5.39.

4. Análisis financiero de la propuesta de cambio

Según el gráfico 5.40, el análisis financiero nos indica que nuestra tasa anual de rendimiento es

actual neto de los beneficios diferenciales es de 10.494,81 dólares.

5. Conclusiones y recomendaciones

Según el VAN positivo, nos indica que esta propuesta debe ser realizada.

Esta propuesta puede ser mejorada si utilizamos financiamiento para la compra de los

activos, como el leasing para los escáneres de alta velocidad. Esto traería que el rendimiento de la

propuesta baje, pero se necesite mucho menos inversión inicial.

Nota: en caso de tener otra alternativa, en paralelo se escogerá la que mayor valor actual neto

presente.


354

Grá

fico

5.3

9: S

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BG C

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Núm

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pia

.


355

Gráfico 5.40: Análisis financiero del caso BG Cero Papel

Flujo de dinero

Leyenda

Inversión 28.800,00

COK 30.000%

COK (mes) 2,2104%

Duración (años) 3

Periodos 36

TIRTEA

5.197%83.679%

VNA (1) 10.494,81

Mes Fecha Flujo0 (28.800,00)

1 Mes 1 US $ 2.127,42

2 Mes 2 US $ 2.127,42

3 Mes 3 US $ 2.127,42

4 Mes 4 US $ 2.127,42

5 Mes 5 US $ 2.127,42

6 Mes 6 US $ 2.127,42

23 Mes 23 US $ 2.127,42

24 Mes 24 US $ 2.127,42



357

ANEXO 1: RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN PARAREDISEÑAR PUESTOS E IDENTIFICAR PROCESOS

Uno de los métodos más usados es la entrevista con el personal de la organización

para relevar información, que luego nos sirva para diseñar los procesos. Para que esta

herramienta sea útil, se necesita estructurarla. Por ello, deben prepararse las preguntas

claves. Un ejemplo es el cuestionario que presentamos a continuación:

Cuestionario de relevamiento de información

I. Datos generales

1. Nombre del puesto

2. Ubicación dentro de la unidad

3. Puesto de las personas que supervisan su trabajo

4. Puesto de las personas a las que usted supervisa

5. Función general (descripción en resumen de lo que hace en el puesto)

II. Funciones que realiza

1. Función de dirección

a. Planeamiento

b. Programación

c. Control

d. Presupuestación

e. Otros .


358

2. Función operativa

a. Preparación y emisión de documentos

b. Distribución, registro y archivo de información recibida

c. Recepción y atención externa

d. Función administrativa

e. Relaciones públicas

f. Otros .

3. Funciones permanentes (Aquellas que se realizan todos los días)

a. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

b. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

c. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

d. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

4. Funciones periódicas (Aquellas tareas que se realizan regularmente cada cierto tiempo)

a. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

b. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

c. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

d. ¿Qué hace?


359

¿Cómo lo hace?

5. Funciones eventuales (aquellas que se realizan eventualmente)

a. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

b. ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

III. Reportes, registros y archivos

1. ¿Qué informes, reportes y formularios elabora usted?

Titulo de informe o

reporte

Número de copias A quien lo envía Frecuencia

________________ ________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________ ________________

¿Para qué utiliza las copias que guarda?

a.

b.

2. ¿Qué informes, reportes y formularios recibe usted?

Titulo de informe o reporte De quien lo recibe Frecuencia

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

¿Qué uso le da a las copias que recibe?

a.

b.


360

3. ¿Qué registros lleva para su control documentario?

a.

b.

c.

4. ¿Qué archivos tiene a su cargo? Dé el nombre de cada uno y describa qué guarda en cada archivo

a.

b.

c.

d.

IV. Relaciones

1. Personas con las que se relaciona

Puesto Motivo Frecuencia

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

2. Contactos externos. Personas e instituciones

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

________________ ________________ ________________

V. Especificaciones

1. Toma de decisiones

a. Tipo

b. Aspectos


361

c. Frecuencia

* ¿Qué funciones del puesto deben delegarse a puestos de menor nivel para agilizar el trabajo?

a.

b.

c.

2. Responsabilidad

Por documentos valorados

Por decisiones

Por conducción de personal

Por aspectos administrativos

Por materiales

Por dinero

Por equipos

Por información confidencial

Por controles

Por contacto con el público

Capítulo 6

NUEVAS TENDENCIAS

EN EL DISEÑO

ORGANIZACIONAL


365

En capítulos anteriores se ha desarrollado la metodología para el diseño organizacional

de la empresa y herramientas que permiten implantar la estrategia mediante la creación

de una estructura que facilite su implantación. Hemos presentado un modelo de diseño

organizacional para comprender su proceso y aprender a hacerlo.

En el presente capítulo planteamos una reflexión sobre el diseño organizacional a la

luz de algunos factores del contexto que han cambiado, la presencia de factores nuevos y

su repercusión en el diseño de estructuras, la implantación de la estrategia y la dinámica

de las organizaciones. Presentamos gran parte de los nuevos diseños organizacionales

que se han desarrollado últimamente y que han originado a las denominadas nuevas

formas de trabajo en las organizaciones.

1. Modelo de diseño organizacional: reflexiones

El modelo de diseño organizacional en cuanto a cómo hacer el diseño responde a una

necesidad de los que trabajan en organizaciones, formulan estrategias y las implantan

como proceso; es decir, sus etapas, su secuencia y los aplicativos para aplicarlo igualmente

constituyen un soporte práctico para su realización. Sin embargo, y como se puede

observar en el transcurso del libro, hay factores que están fuera de nuestro alcance por

el hecho de no poder controlarlos.

Igual ocurre en las organizaciones, y muy especialmente en el caso del contexto

organizacional, tanto externo como interno: no podemos controlar e inclusive predecir

lo que ocurrirá en el dinámico entorno por su permanente cambio y evolución, además

de la veloz e intensa creación y desarrollo de nuevas tecnologías, cuyo empleo mejora

y dinamiza el trabajo de las personas. Por esta razón, queda el criterio profesional y las

habilidades de los empresarios, administradores y profesionales como el recurso clave

para poderlo aplicar y actualizar. Hagamos una revisión:


366

Gráfico 6.1: El contexto de la organización y la estrategia

1.1. El contexto de la organización y la estrategia

El modelo que presentamos considera en principio un esquema que permite considerar

variantes del contexto para enriquecerlo, por ejemplo: el diagnóstico estratégico y organi-

zacional que ha sido tratado en el capítulo 2 vemos que con versatilidad el analista de la

organización podrá incorporar variables o factores del entorno —externo e interno—

según vayan apareciendo o según la teoría misma vaya evolucionando. El aplicativo

MADE facilita la actualización de las variables del entorno y su valoración, hecho que

permitirá tener una secuencia de indicadores del mismo que reflejarán su dinámica

y servirá de guía para el planteamiento de estrategias y escenarios de desempeño. En

este aspecto no solo tomamos en cuenta al entorno en sus dos dimensiones, general

y específico, sino que también está la posibilidad de adoptar el enfoque de dominio

ambiental tal como se plantea en el mismo capítulo.

El contexto tiene igualmente otras variables, como la tecnología, cuyo impacto no

solo repercute en la dinámica competitiva de las organizaciones, sino también en las

nuevas formas de hacer el trabajo. Este factor es factible de ser considerado y evaluado

Microestructura

Modelode

diseñoorganizacional

Macroestructura Procesos

Dis

eño

Org

aniz

ació

nC

onte

xto

Estrategia

Diagnóstico estratégico

organizacional

Mecanismos de coordinación - Divisón del trabajo - Alineación de estrategia

Entorno - Ciclo de vida - Tecnología



367

dinámicamente, pues repercute en la estrategia y como recurso en la organización

mediante la herramienta MADI.

El ciclo vital de la organización es otra variable de gran significado para el modelo,

pues permite un análisis de la organización según las etapas por las que atraviesa,

hecho que repercute en su ámbito interno para valorar los recursos y capacidades de

la organización. Por ejemplo, empresa de familia, manejo de la sucesión, profesionali-

zación, etcétera. Estos aspectos pueden valorarse con fino criterio en el análisis interno y

asimismo puede ser manejado como un indicador para medir la evolución de la organi-

zación en su interior. Al respecto, la teoría de los recursos y capacidades es un tema de

actualidad y está incorporado al análisis de la organización, y puntualizamos que no

solo facilita analizar lo positivo o lo negativo, sino que afina el análisis, ampliando sus

variables con las carencias e incapacidades y ofreciendo la posibilidad de sincerar la

autocrítica en las organizaciones.

Si bien la estrategia no es elaborada en el diseño organizacional, es su insumo más

importante. Su generación tiene como base el diagnóstico estratégico organizacional y,

después de un proceso de análisis y toma de decisiones, se define, se orienta el curso de

la organización y se cristaliza para el diseño organizacional en una clara definición de

objetivos y actividades. Creemos que con respecto a la estrategia, el cómo implantar su

metodología ha quedado al criterio de la gerencia de las organizaciones. Se dice qué es

lo que hay que hacer y considerar, pero no se afina en el cómo hacerlo. En este caso, la

metodología de diseño que planteamos ofrece una alternativa para su implantación, a

través de los objetivos y actividades que se emplean para la generación de la estructura

organizacional.

1.2. Parámetros de diseño: la parte dura de la organización

En cuanto a parámetros para el diseño, el modelo ha seleccionado los que se consideran

más significativos para hacer una estructura y definir sus procesos. Por ello, la división

del trabajo y los mecanismos de coordinación se alinean a la estrategia. Este alinea-

miento es por intermedio de los objetivos, actividades que dan forma a nuevas unidades

organizativas, a creación y ajustes de puestos.

Alineación a la estrategia es un componente de gran valor en el modelo y tiende

un puente entre la formulación y la implantación de la estrategia. Consideramos que

el entrenamiento en esta metodología no solo permite clarificar lo que hay que hacer

para poner en marcha la estrategia, sino también facilita visualizar la macroestructura,

las unidades organizativas de trabajo, los puestos y los procesos organizados en estraté-

gicos, operativos y de apoyo para hacerla funcionar y, posteriormente, medirla con los


368

indicadores. Por su parte, los indicadores pueden fácilmente ser incorporados al proceso

de control y así enriquecer directamente otras metodologías, como el cuadro de mando

integral.

La parte dura de la organización, es decir, la estructura y los procesos, se asemeja

al diseño estructural de una obra de ingeniería, su arquitectura a la forma de organi-

zación, los procesos a la funcionalidad de los diseños, mas no constituye los acabados de

la misma ni sus ocupantes. Esta es la parte blanda a la que hacemos referencia mediante

los procesos de comunicación, toma de decisiones, sistemas de información. Tampoco a

los actores de la organización. Lo que sí aporta el modelo de diseño es mediante el diseño

de puestos o microestructura, cómo debe ser el perfil de sus ocupantes o actores en la

organización según las actividades por realizar.

2. Evolución de las estructuras y los enfoques de diseño organizacional

Recurrimos a la historia para este acápite. Existen diversas versiones con respecto a

los cambios más importantes y relacionados con las organizaciones y su impacto en el

diseño organizacional o, más precisamente, en las estructuras que se han estudiado y

que constituyen las formas tradicionales.

I. Chiavenato (2004) identifica tres grandes eras en la administración y, consecuen-

temente, en las organizaciones. Estas son la clásica (1900-1950), la neoclásica

(1950-1990) y la de información (desde1990 hasta la actualidad), caracterizada por el

empleo de las tecnologías de información, la globalización, el énfasis en los servicios, la

aceleración del cambio, la imprevisibilidad, la inestabilidad y la incertidumbre. En este

contexto, el mismo autor plantea el surgimiento de una nueva lógica para las organiza-

ciones, a las que describe como nuevas formas estructurales y de modos de trabajo. De

este planteamiento observamos que no solo hace referencia a la parte dura de las organi-

zaciones, su diseño organizacional, sino también a la presencia de una nueva dinámica

interna; es decir, a su parte blanda. Daft (2000) reconoce igualmente el impacto de

los cambios del entorno en las organizaciones, considerándolo de carácter imprede-

cible. Ante esta situación, opina que los administradores no pueden medir, predecir o

controlar estas circunstancias trabajando en estructuras tradicionales y que se requiere

un paradigma nuevo que asume como tamaño moderado en las estructuras, flexibilidad

en las mismas, descentralización y mayor coordinación horizontal.

Otro enfoque complementario es el de Miles y Snow (1997), quienes reorientan

más a la dirección de las organizaciones y la evolución de las estructuras organizacio-

nales, agrupando en tres épocas: estandarización, personalización e innovación, donde

se considera que el proceso de dirección es impulsado de manera importante por las


369

fuerzas del entorno y motivan a los directivos a ordenar los activos, los recursos, las

tareas y el trabajo que hay que desarrollar para producir los bienes y servicios que todos

esperan de manera eficiente, o para ir evolucionando y adecuándose a las exigencias de

los nuevos tiempos.

Gráfico 6.2: Evolución de las formas organizativas

Etapa EstandarizaciónDe 1870 a hoy

Personalización De 1950 a hoy

Innovación A partir de 1990

Forma

Jerárquica:Funcional, divisional y matricialDescentralización

De divisional y matriz a red De red a forma celular

Activo clave Bienes capital Bienes capital e información a información

Información a conocimientos

Rol clave de gerencia / área clave Jefe de Operaciones De jefe de Operaciones a

jefe de InformaciónDe jefe de Información a jefe de Conocimientos

Capacidad clave Especialización y seguimiento

De especialización a flexibilidad y sensibilización

De flexibilidad y sensibilidad a creatividad en el diseño

Fuente: Miles y Snow 1997.

La estandarización corresponde a las formas jerárquicas como funcional, divisional,

matricial, y donde se recurre a la descentralización de las decisiones. Estos diseños organi-

zacionales son identificados en las empresas desde fines del siglo XIX hasta la actualidad.

La personalización se caracteriza por un mercado más exigente y competitivo,

viéndose la empresa obligada a acercarse cada vez más a las necesidades de los clientes.

Esta fase evoluciona con las formas divisionales y matriciales y luego con las redes de

empresas y se inician desde la década de 1960.

La innovación comienza a evolucionar a fines de la década de 1880, donde las

formas organizativas enfatizan en el desarrollo, gestión y divulgación del conocimiento

en la organización. La forma estructural en esta era es la red que evoluciona a la forma

celular. La divulgación del conocimiento se da porque algunos mercados exigirán

productos estandarizados y poco innovadores, mientras que otros tendrán preferencia

por la personalización (diferenciación) y esto ha empujado a las empresas a mantener

procesos continuos de innovación y cambio, constituyéndose el conocimiento y su

gestión como el activo más importante y diferenciador de las organizaciones.

Nuestra apreciación respecto a estos planteamientos es que el enfoque y los

fundamentos del análisis y la clasificación se concentran en variables más vinculadas a la

parte blanda de las organizaciones que a la estructura misma y al propio diseño organi-


370

zacional, como son los activos de las empresas, las capacidades de la gerencia y las capaci-

dades más importantes.

Consideramos interesante un ensayo sobre las formas organizativas con énfasis en

el diseño organizacional, realizado por G. Zapata (2006), quien, después de hacer una

revisión de nuevas estructuras, plantea que en realidad las estructuras se han generado

en las organizaciones en función de las estrategias, evidenciándose que en realidad el

diseño ha evolucionado de la teoría burocrática en las formas mecánicas de las estruc-

turas a la teoría orgánica con formas orgánicas en las mismas. Su tema de discusión es

si realmente el modelo burocrático vinculado a la estructuración jerárquica, formal,

estandarizada, ha sido desplazado en el tiempo por diseños de tendencias orgánicas;

es decir, menos jerarquías, menos formalización, más autonomía y flexibilidad, o si en

realidad la tendencia en el diseño organizacional hacia el futuro será más bien al empleo

de formas mixtas de diseño, es decir, mecánico y orgánico.

Podemos apreciar a partir de estos estudios que, en realidad, las estructuras de las

organizaciones han ido evolucionando hasta adoptar nuevas formas en la medida no

solo de las estrategias en las empresas, sino también en cuanto a que se han incorporado

los adelantos tecnológicos y científicos junto a nuevos requerimientos en un entorno

bastante dinámico y que los nuevos enfoques se orientan más a la dinámica interna de

las organizaciones, bien llamada nuevas formas de hacer el trabajo, donde el rol prepon-

derante en la estructura organizacional y su funcionamiento lo asumen las personas.

3. Los cambios y tendencias más importantes en las organizaciones

Comentamos en el primer capítulo que los investigadores y estudiosos de la teoría

administrativa y de la teoría de la organización reformulaban sus planteamientos al

respecto de las mismas. Los nuevos planteamientos se basan en el hecho de reseñar con

abundancia los cambios del entorno (de estable y dinámico y de simple a complejo, o

inclusive turbulento e impredecible). Otro elemento significativo que se observa es el

comportamiento del consumidor, es decir, los clientes de las organizaciones, que tienen

demandas más exigentes sobre las cuales se basa la dinámica competitiva de las organi-

zaciones que se traduce en un sinnúmero de estrategias, de identificación de ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo y rentables y de variadas formas de ejecutarlas,

como recurrir al outsourcing, al benchmarking, la reingeniería, el empowerment, el

outplacement, la calidad total, el aprendizaje organizacional, el liderazgo carismático,

etcétera, que más bien nos reflejan no el diseño, sino más bien la dinámica interna de las

organizaciones y muchos retos para sus gerentes y administradores. Todo lo anterior se

complementa con la adopción de las tecnologías de información para lograr comuni-

cación en tiempo real, una rápida toma de decisiones, aprendizaje y capitalización de


371

las iniciativas de inmediato, mayor participación de los trabajadores, etcétera, lo que

conduce a organizaciones más eficientes, ágiles y versátiles para atender a los clientes

y cumplir su misión. Esto se orienta más a las nuevas formas de hacer el trabajo y el

desarrollo de nuevas capacidades en las organizaciones, como la innovación, la autoor-

ganización y el surgimiento de mayores oportunidades para sus miembros.

Presentamos a continuación las tendencias de los cambios que se estiman y que

fundamentan la reformulación de las organizaciones y su funcionamiento.

3.1. El entorno

precisión debido al trabajo por procesos y ante la existencia de estrategias coopera-

tivas y de múltiple integración en el sistema de valor —empresa, proveedores,

distribuidores, competidores— para mantener su competitividad y enfrentarse a la

turbulencia del mismo.

3.2. Factor clave en las organizaciones

-

miento, actualización y disponibilidad en tiempo real para la toma de decisiones

gracias al uso de tecnologías de información.

empowerment e

intrínsecamente satisfechas en sus puestos que aportan sus conocimientos y capaci-

dades personales.

-

ticos y comunicaciones que hace el trabajo más eficiente y genera economías de

tiempo en el desarrollo del trabajo.

3.3. Gestión de organizaciones: la gerencia

directivo a facilitador.

principios convencionales de la organización formal, se transforman a gestión

participativa, consenso y fomento del trabajo en equipo.

integral del trabajador. Gestión del conocimiento se integra al desarrollo del capital

intelectual y surgimiento de los activos intangibles.


372

la participación a todo nivel.

vinculados a través de estos.

organizacional e inclusive como ventaja competitiva.

vinculado a la gestión del cambio.

empowerment como una forma de habilitar a los trabajadores, hacién-

doles asumir responsabilidades mayores que los facultan para realizar trabajos con

mayor autonomía.

partir de todas las personas dentro de la organización y fuera de ellas.

benchmarking.

en estas nuevas tendencias. Por ejemplo, la planeación implica aceptar la incerti-

dumbre, planear en escenarios y situaciones de contingencia; enfatizar en la previsión

y plantear para su entorno dinámico una gama mayor de estrategias. En cuanto al

control, la función de retroalimentación por los sistemas de información y los indica-

dores de resultados facilita enormemente la verificación de los logros de la estrategia.

3.4. Cultura de las organizaciones

misma y contribuye al funcionamiento eficaz de la estructura y sustenta la efecti-

vidad gerencial.

nuevas oportunidades, la habilidad de la organización de enfocarse y concentrarse

en el entorno y de crear nuevos negocios.

la enfoca en el cliente, tanto interno como externo.


373

3.5. Estructuras

-

dades para realizar la estrategia. Las estructuras convencionales pueden seguir

empleándose o, por lo menos, sus partes más importantes, que son a nuestro criterio,

según consideramos en el modelo de diseño, el ápice estratégico en que se formula la

estrategia y se dirige la organización y el núcleo de operaciones donde se producen

los bienes y servicios para el cliente.

comenzando de cero.

sistemas virtuales.

más exactas y tal vez iniciar el proceso de desjerarquización para ser más dinámicas

y competitivas, planas y flexibles.

la distancia geográfica por estar unidas gracias al soporte de sistemas de

información.

3.6. Dinámica de la organización

Impulso de metas corporativas compartidas y conocidas por todos en lugar de metas

funcionales, inclusive se considera que es posible que las metas suplan a la misión y la

visión.

Sustitución de normas por valores, sentido de misión, cliente como fin que orienta

el trabajo.

Identificación del centro del negocio —core bussines—, se elimina lo accesorio y se

hace outsourcing

Predominio de la creatividad y del conocimiento.

3.7. Estrategia y su implantación

presencia de estrategias emergentes, y de abajo hacia arriba a partir de los aportes y

ajustes que realizan las unidades organizativas descentralizadas.


374

como el outsourcing, para que las organizaciones se concentren en sus capacidades

centrales y trabaje con socios estratégicos.

el modelo de negocio, aclara los recursos para satisfacer a los clientes y responde o

toma iniciativas frente al entorno.

3.8. Gestión operativa

para analizar las prácticas y procesos exitosos de las organizaciones,

como modelos de referencia y comparación.

cambio gradual proveniente de los niveles operativos.

Trabajo con indicadores para medir la competitividad y eficiencia de los procesos.

Con respecto a las personas, es decir, su perfil, las organizaciones requieren de

un elemento humano con más y mejores capacidades para hacer frente a la dinámica

organizacional expuesta a las tendencias presentadas. Así, por ejemplo, al igual que

las organizaciones, se espera que las personas «aprendan a aprender», que posean

pensamiento o visión sistémica, que tengan capacidades de comunicación y de colabo-

ración para trabajar en equipos e interconectados con otros espacios geográficos, que

aporten permanentemente propuestas creativas y solución de problemas, que sean

competentes en el manejo de las computadoras y tengan conocimientos tecnológicos,

que sean líderes, emprendedores, y que posean la capacidad de visualizar su propio

desarrollo personal y alcanzarlo.

Si bien la presentación de las nuevas tendencias en las organizaciones es abundante,

el enfoque de diseño combinado en las organizaciones entre dos límites de diseño,

que son el mecánico y el orgánico de Burns y Stalker (1961), parece sintetizar varias

propuestas de formas organizativas.

4. Nuevas estructuras y formas de organización

Si bien la estructura ofrece un marco relativamente estable en el cual se desarrollan las

relaciones, las actividades y los procesos que dan vida a las organizaciones, y que de

por sí un diseño organizacional adecuado puede constituir una ventaja competitiva,

no existe una «estructura modelo» única y que asegure el éxito de cualquier estrategia

u organización.


375

Gráfico 6.3: Organizaciones mecánicas y orgánicas: nuevas formas organizativas

Mecánica Orgánica Nuevas formas organizativas

Estructura divisional y jerárquica Estructura jerárquica menor Estructura flexible y adaptable

Controles y objetivos centralizados Controles y establecimiento de objetivos descentralizados

Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización

Interacción vertical Interacción vertical-horizontalUnidades estructurales pequeñasautogestionadas con capacidad de integración en redes

Reglas y procedimientos preestablecidos según a la naturaleza de la tarea

Elaboración de pautas a seguirPersonal con alta capacidad, creatividad e innovación, alto y profesionalismo

Segmentación de la actividad en tareas y funciones estables y duraderas

Puestos definidos de manera genérica y adaptable Alta cooperación e integración

Definición exacta de puestos con diferenciación especializada en una actividad

Énfasis en la coordinación y la delegación de autoridad Trabajo de equipo

Separación de funciones ejecutivas y técnicas de las tareas ejecutoras Integración de funciones Transfuncionalidad

Información unidireccional orientada a la eficiencia Información bidireccional orienta

Información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa

Sumisión, sin participación Mayor participación referida a la actividad que se realiza

Dirección participativa cooperativa. Discusión sin imposición de jerarquías

Comunicación unidireccional Comunicación ampliaComunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real

Fuente: Burns y Stalker 1961 y Zapata 2006.

Hemos desarrollado los cambios más importantes del entorno y las organizaciones

que tienen repercusión significativa en las estrategias empresariales y, por consiguiente,

en el diseño organizacional que le da soporte a la estrategia en su implantación. Uno de

los aspectos más significativos en un contexto que exige competitividad es la innovación,

que se relaciona además con la experiencia y el conocimiento de las personas acumulados

en la organización, se vincula con los procesos organizacionales mediante la comuni-

cación y el intercambio de información gracias al empleo de las tecnologías de comuni-

cación y la informática, para que sean exitosos.

La innovación se relaciona con algunas estrategias o la combinación de estas —presen-

tadas en el primer capítulo—, como la integración horizontal que favorece a la aparición

de las empresas multiproductos; la integración vertical que permite la incorporación de

proveedores y distribuidores, eliminando a intermediarios para la introducción exitosa

de productos; la contratación externa u outsourcing para concentrarse en las capacidades


376

centrales de la organización y aprovechar las ventajas competitivas de terceros; las alianzas

estratégicas como alternativa a la integración vertical u horizontal.

Con respecto a la dinámica y funcionamiento de la organización, consideramos

que la conservación de cierta jerarquía en el diseño organizativo puede operar como

mecanismo de unidad y estabilidad del sistema organizacional que favorece a la conser-

vación y al aprovechamiento de la experiencia y del aprendizaje sistemático. Existen

algunos cuestionamientos a los extremos de flexibilización en las estructuras y su

dinámica, como la pérdida de control por la delegación de autoridad, algunos riesgos en

las iniciativas de innovación, el riesgo de la miopía de algunos gerentes con respecto a las

influencias y previsión de los cambios del entorno.

A continuación presentamos algunos modelos de estructuras organizacionales

que complementan a las convencionales desarrolladas en el capítulo 3, y que innova-

doramente han adoptado nuevas formas sustentadas en la aplicación intensiva de las

tecnologías de información y comunicación, la práctica de la innovación y la capitali-

zación del conocimiento; la implantación de estrategias con participación integrada de

terceros y que han asumido en la práctica nuevos retos de gestión para el logro de sus

objetivos estratégicos. Complementan estos aspectos la adopción de formas híbridas que

se combinan en un continuo, donde sus extremos son la forma mecánica (jerárquica,

formal, centralizada, especializada, red de información limitada) y la forma orgánica

(estructura adaptativa y flexible, poca especialización, mínima formalización y escasa

supervisión del trabajo).

La literatura sobre el tema no es muy extensa y en muchos casos algunas formas

son producto de evidencias empíricas extraídas de algunas empresas, cuyos autores han

desarrollado en publicaciones que aparecen en la bibliografía del capítulo.

4.1. La adhocracia. Mintzberg (1984)

Esta forma de estructura es concebida por su autor como una configuración que

favorece la «innovación sofisticada», porque fusiona a profesionales multidisciplinarios

y expertos, de distintas partes de la organización, en grupos de proyecto ad hoc para

que «funcionen sin tropiezos». La adhocracia equivale a la organización innovadora y

las decisiones de innovación se ubican en cualquier parte de la estructura.

La adhocracia es «orgánica», lo que significa ninguna o mínima formalización del

trabajo, sus miembros son especialistas, trabajan en unidades funcionales y participan

en equipos desarrollando proyectos según demandas del mercado. La confianza y el

trato cara a cara son la forma de coordinar el trabajo entre las personas, se emplean

gerentes integradores y en los equipos los gerentes de proyecto; se practica la descentra-


377

lización «selectiva» hacia y en los equipos. Los procesos, la información y las decisiones

son fluidos y flexibles en toda la organización e inclusive pueden sobrepasar la cadena

de autoridad.

Son características de la adhocracia el entorno dinámico y complejo, la descentra-

lización, los cambios frecuentes de productos, la «juventud» de la misma debido a que

su forma es más propia de organizaciones en su inicio y que carecen de normalización,

la presencia de un sistema técnico especializado o la automatización y el factor «moda»

como una característica de las organizaciones de la era de la información y del conoci-

miento.

Uno de los riesgos potenciales en la adhocracia es que, debido a la amplia libertad

y autonomía de sus miembros que favorece a la innovación, es posible que la escasa

normalización del trabajo sea un limitante para sistematizar, potenciar y compartir los

aportes con los demás miembros de la organización.

La adhocracia puede ser de dos tipos: «operativa», en la que se «innova y resuelve

una serie de problemas problemas para el cliente, y «administrativa», que emprende

proyectos de interés institucional, es decir, para sí misma.

Gráfico 6.4: La adhocracia


4.2. Estructura hipertexto. Nonaka (1994), Nonaka y Takeuchi (1995), Nonaka y

Takeuchi (1999)

La finalidad de la estructura hipertexto es la creación del conocimiento y aprendizaje

organizacional. Se caracteriza por la presencia de tres niveles organizacionales en forma

de capas superpuestas e interrelacionadas lógicamente que comparten en simultáneo

información, textos y gráficos de fuentes internas o externas, en un proceso dinámico

de creación de conocimiento a través de redes de información.


378

Esta forma de organización aprovecha la flexibilidad de las formas orgánicas, la

estabilidad de las formas mecánicas, la capacidad de las organizaciones en red, y capita-

lizan el conocimiento que adquieren mediante una visión corporativa.

Gráfico 6.5: Capas de la estructura hipertexto. Capa 1: Equipo de proyectos

La capa 1 es el «equipo de proyectos», integrado por personas de distintas áreas

(departamentos o divisiones) de la organización, lo que les da la característica de

multidisciplinarios. Se concentra en la innovación y la creación de conocimientos. Esta

capa opera de manera flexible y tiene características orgánicas respecto a las demás.

La capa 2 es la «base del conocimiento». Luego que los equipos de proyectos

culminan su labor, pasan a esta capa donde se recopila el conocimiento que generaron,

lo ordenan, procesan, documentan y actualizan respecto a conocimientos anteriores, a

fin de utilizarlos en su organización para innovar y producir.

Gráfico 6.5: Capas de la estructura hipertexto. Capa 2: Base del conocimiento

Equipos:

Con visión corporativa:


379

La capa 3 es el «sistema de negocios» a donde retornan los miembros de los equipos

de proyectos, después de haber trabajado en la base del conocimiento, retoman sus activi-

dades y funciones cotidianas hasta participar nuevamente en un proyecto nuevo. Esta

capa constituye la organización formal y tiene características burocráticas. A diferencia

de las demás, determina los objetivos y pautas para el proceso de generación de conoci-

miento integrado.

La forma hipertexto tiene por elemento clave a las personas y las tecnologías de

información y comunicación.

Gráfico 6.5: Capas de la estructura hipertexto. Capa 3: Sistema de negocios

Fuente: Nonaka y Takeuchi 1995.

Destaca de manera especial la capacidad de las personas para trabajar en las diversas

capas en un proceso dinámico, aportando a la organización el potencial para innovar y

adecuarse a los requerimientos del entorno. Nótese cómo la capa del sistema de negocios

proporciona estabilidad, orden, métodos y eficiencia para aprovechar el conocimiento,

y a su vez cómo la capa de equipos de proyecto aporta como fortaleza la flexibilidad, las

interrelaciones, la socialización y el intercambio.

Con visión corporativa:


380

Grá

fico

6.6

: Es

truc

tura

Hip

erte

xto

Fu

ente

: N

on

aka

y T

akeu

chi 1995.


381

4.3. Estructura trébol. Charles Handy (1992)

La estructura o forma trébol está formada por tres estructuras diferentes e interrela-

cionadas en una misma organización, donde cada una aporta al conjunto según su

naturaleza. En el núcleo está la gerencia de la misma. Los niveles del trébol son:

Gráfico 6.7: Estructura de trébol (1)

Fuente: Handy 1992.

La empresa nuclear o núcleo central está integrada por personal altamente

calificado (directivos, profesionales y técnicos) y fuertemente vinculado con la empresa.

Este personal posee el conocimiento esencial respecto a la organización como factor de

diferenciación con sus competidores. Su trabajo es de naturaleza estratégica. Por sus

características, el personal del núcleo central recibe a cambio altas remuneraciones y goza

de autonomía decisoria.

La empresa contractual o periferia contractual está integrada por especialistas que

realizan actividades no estratégicas, complementarias o auxiliares a la actividad central.

Estos son eficientes y menos costosos que los integrantes del núcleo central. El número

de empresas de la periferia tiende a crecer rápidamente por la naturaleza de su labor

especializada y se les retribuye por los resultados que aportan de esta manera. La organi-

zación se concentra en su función principal. La subcontratación (outsourcing) representa

la fragmentación en las actividades de la cadena de valor de la organización.

La empresa flexible o fuerza laboral flexible está integrada por los trabajadores

a tiempo parcial y temporal que intervienen según las necesidades y fluctuaciones de

Empresa nuclear

(directivos, profesionales

técnicos)Empresa flexible

Empresa contractual

Empresa contractual


382

la producción o servicios. Como profesionales autónomos, se les retribuye por sus

productos o servicios, y no por su tiempo. El riesgo que se asume en este nivel de la

organización es el posible desinterés y falta de compromiso por parte del personal en

cuanto al logro de objetivos.

Gráfico 6.8: Estructura de trébol (2)

Fuente: Handy 1992.

La forma trébol permite la innovación especialmente en los procesos, debido a la

subcontratación y para facilitarle al cliente mayores facilidades como el autoservicio.

4.4. Estructura hipertrébol. Rodríguez Antón (2001) y Rodríguez Antón, Morci-

llo, Casani y Rodríguez Pomada (2001)

La estructura hipertrébol es una combinación de la estructura hipertexto y la estructura

trébol, de tal forma que combinan los procesos innovadores de los equipos de proyecto y

en la medida en que algunos pueden estar formados por una sola persona, aprovechando

y potenciando la capacidad creativa individual. Al complementarse con la forma trébol, la

innovación será más intensa, especialmente en procesos que benefi cian al cliente.

La estructura hipertrébol tiene la característica de ser sufi cientemente fl exible

como para adaptarse a las demandas del entorno donde opera, anticipándose y

adecuándose a los requerimientos del cliente y a la vez aprovechando la información

disponible y el conocimiento generado. Esta forma permite el diseño de productos

y servicios nuevos o innovadores, y procesos que signifi carán ventajas competitivas

sostenibles a la organización.

Empresa nuclear

(directivos, profesionales

técnicos)

AD: alta dirección

Empresa nuclear

Empresa contractual

Clientes

Empresa flexible


383

Grá

fico

6.9

: Es

truc

tura

hip

ertr

ébol

Fu

ente

: R

od

rígu

ez A

ntó

n, M

orc

illo

, C

asan

i y

Rod

rígu

ez P

om

eda

2001.


384

4.5. Estructura plataforma. Ciborra (1996)

Se refiere a una organización que opera en un entorno turbulento y que tiene la capacidad

de adecuar su diseño según las demandas de cambio. La plataforma es un conjunto

de recursos eficientemente organizados, además de conocimientos y experiencia con

capacidad de reorganizarse rápidamente para la implantación de nuevas estrategias por

diversas exigencias externas o internas.

El principio de la plataforma es la vigencia temporal de su estructura que preserva la

eficiencia y la supervivencia de la organización en conjunto. Es una «metaorganización»,

un contexto formativo que moldea la estructura y las rutinas en formas conocidas, como

se hace con las estructuras jerárquicas, la forma matricial o las redes, con una base relati-

vamente volátil. «La plataforma es una forma flexible, transformable y adaptable que

puede verse como una constelación de estructuras donde predominará la que mejor se

adapte a un momento o circunstancia dados», según Zapata (2006).

La estructura plataforma se caracteriza por variar su estructura o combinarla con

características mecánicas (jerarquía, diferenciación, formalización y procesos de control)

y orgánicas (flexibilidad, descentralización), unidas a capacidad de adoptar una forma

ajustada a las circunstancias del contexto como la estructura mixta o híbrida.

4.6. La estructura. N. Hedlund (1994)

Esta organización preserva la gestión del conocimiento a través de pautas gerenciales

que difieren de las prácticas japonesas y las occidentales.

La estructura N considera la importancia de integración de los conocimientos en

vez de su división debido a la especialización de los mismos; el diálogo entre los diversos

niveles jerárquicos, las áreas funcionales y las divisiones de la organización; y el rol de

la gerencia en calidad de arquitecto de la infraestructura de comunicación mediante

el «mutuo ajuste» como mecanismo de coordinación y protector de la generación de

conocimiento. Se enfatiza en la importancia de la «visión» en cuanto a las estrategias de

la organización y su finalidad; la creación de una cultura de participación y compromiso;

el empleo de «múltiples jerarquías» para la estable creación y difusión del conocimiento

respaldado por una permanente inversión en tecnologías de información.

La lógica de esta forma de organización es la idea de la multiplicación y combinación

del conocimiento mediante la incorporación e integración de una serie de unidades y

negocios autónomos que deben interactuar permanentemente. El reto es la creación de

procesos internos y actividades que combinen los conocimientos separados en diferentes

unidades organizativas, existiendo el riesgo potencial de sobrecarga de información.


385

4.7. La estructura federal. Handy (1992), (1993)

La estructura federal se basa en la antigua fi losofía política usada para la organización

de los Estados: el federalismo, que aplicado a las organizaciones, representa el empleo

de principios políticos como medio para dirigir las empresas cada vez más complejas

e inmersas en entornos turbulentos. La estructura federal tiene las características

siguientes:

Las decisiones son compartidas y por consenso. En cuanto a la estrategia que implica

la creación de otras empresas de diverso tamaño, es con la fi nalidad de incorporarlas en

una entidad de mayor tamaño, manteniendo su independencia a través de la autonomía

operativa y la interdependencia mediante la cooperación.

En la práctica, el crecimiento de esta estructura diversifi cada es mediante la creación

de diversos negocios (fi liales, sucursales), la constitución de varios centros de poder y

conocimientos especializados, el establecimiento de objetivos integradores para mantener

la unidad jerárquica y el equilibrio organizacional en los negocios operativos.

El rol de la planifi cación estratégica es importante en la estructura federal, en la

medida en que provee la visión y pautas para toda la organización en cuanto a las activi-

dades operativas y posibilita la descentralización en el control para implantar con éxito

estrategias en las diversas sociedades de negocios que la integran. Los diversos negocios

están constantemente interconectados aprovechando de manera mutua el conocimiento

desarrollado y su experiencia.

Gráfico 6.10: Estructura federal

Fuente: Handy 1992, 1993.

Sede central

Grupos de propiedadRelaciones contractuales

Sociedad 1 Sociedad 2

Centros de utilidad

Sociedad 3


386

4.8. La estructura en red: organizaciones virtuales

Se genera a partir de la decisión de una organización de concentrarse en aquellas activi-

dades en las que se ha especializado y «hace mejor» como núcleo (core) de su negocio y

en las que posee ventaja competitiva; subcontrata (outsourcing) o establece alianzas con

otras empresas especializadas en actividades independientes que la complementan como

proveedores o distribuidores. Así, existe una entidad central (core-business) que asume

el liderazgo y formalmente dirige a las demás en una «relación de asociación y colabo-

ración en red», empleando las telecomunicaciones y la informática para mantener la

coordinación de manera efectiva y rápida; compartiendo sus capacidades, costos de

acceso a mercados y el desarrollo de una organización flexible para lograr los objetivos

de satisfacción al cliente. La estructura en red puede ser temporal al formarse con la

finalidad de aprovechar una oportunidad de mercado.

Algunos autores denominan a la estructura en red «organizaciones virtuales»,

considerándolas cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores,

otras organizaciones y la propia empresa, generalmente vinculados por la tecnología de

la información. El enfoque central parte de la concepción de la ruptura de la cadena de

valor para lograr una organización más competitiva.

La estructura en red es flexible en cuanto a su forma, hecho que le permite adaptarse

a las condiciones cambiantes del entorno, siendo crucial la gestión y sincronización del

conjunto de las entidades que forman la red en la medida en que la empresa central

toma las determinaciones, decidiendo a qué empresas subcontrata o con quiénes se

asocia. Asume el control integrado de los recursos administrados por otros en la red.

Vigila y supervisa las acciones de los participantes. Además capitaliza la experiencia y la

generación del conocimiento entre sus integrantes.

El valor de la red radica en los múltiples vínculos entre los integrantes que se apoyan

mutuamente, comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de líderes que

actúan más como tutores que como directores de línea. Los individuos y equipos de la

red obtienen su autoridad no de la jerarquía, sino de su especialización, su habilidad y

sus conocimientos.

Existen variadas clasificaciones respecto a la estructura en red, una propuesta intere-

sante es la que presentan Miles y Snow (1986), quienes las clasifican en redes interna,

estable y dinámica.

El concepto de «organización virtual», asociado a las redes, puede significar la

ausencia de una estructura formal y sede física, o algunas variantes de virtual y real, pero,

frente al cliente, la organización se percibe o se presenta como real porque le provee de

bienes o servicios.


387

Según la clasificación de Miles y Snow (1986), la red interna posee suficientes recursos

y activos para desarrollar sus actividades y no recurre de manera intensiva al outsourcing

o a las alianzas con otras empresas. Sus pautas de operación y control son la calidad y

los precios competitivos. La red estable mantiene un conjunto de proveedores y distri-

buidores estables a los que asegura el suministro o la distribución como miembros de la

red. Eventualmente, las subcontratadas pueden prestar servicios a otras empresas como

asociados exclusivos de la red; la interdependencia rígida entre las empresas subcontra-

tadas y la principal quizá ocasione la pérdida de flexibilidad o de algunos beneficios. La

red dinámica combina la interacción de una organización que asume el rol de dirección

y control central de la red, empleando intensivamente la subcontratación de empresas

independientes que operan con autonomía en un entorno cambiante, muy competitivo

y, en general, produciendo bienes o servicios con ciclos de vida corta. Los mecanismos

del mercado mantienen unida a la red y los sistemas de información las mantienen

integradas. El riesgo es que ante la autonomía y la flexibilidad pueden darse variaciones

en la calidad de los bienes o servicios, porque los subcontratados no siempre cuentan con

el conocimiento y la tecnología.

En el gráfico siguiente se presenta una estructura en red que combina propuestas

de algunas estructuras anteriores. Obsérvese a la empresa central, que tiene una red

de proveedores subcontratados (P1, P2, P3) que trabajan con otras empresas relacio-

nadas (E1) y una red de empresas distribuidoras (D1, D2. E3) que igualmente pueden

trabajan con otras empresas (E2). Otro grupo es la empresa de trabajo flexible (TF),

que «eventualmente» trabaja para la empresa central y, finalmente, el cliente, quien es

usuario de la red. En el interior de la empresa central está la dirección general y el núcleo

de profesionales que mantienen la coordinación de la red.

Gráfico 6.11: Estructura en red

Sede central

P2TF

D2

E2D1P1

P3C

D3

E1

Fuente: Miles y Snow 1986.


388

La estructura en red requiere por parte de la empresa central de un fuerte análisis y

selección de sus componentes individuales (las empresas integrantes) como miembros que «se

complementan mutuamente como sistema de valor», para que se logre la sinergia necesaria.

Estas organizaciones pueden estar integradas a la red de manera horizontal o vertical.

La clave de una estructura en red es la integración, y la clave de la integración es

compartir información. La gestión de las interacciones en la red y su estructuración son

factores estratégicos para mantener la competitividad del conjunto en la medida en que

se maneje la flexibilidad, la capacidad de adaptación a las contingencias del mercado y

se puedan dirigir y coordinar los cambios aprovechando la innovación, experiencia y el

aprendizaje de todas, que justamente son sus factores más vulnerables.

La participación del cliente en la red, a través de internet, es un factor clave en esta

forma de organización, ya que puede ser parte de los procesos expresando qué es lo que

quiere; igualmente, la red ofrece al cliente la posibilidad de una atención a su medida

mediante el autoservicio cuando explotan diversas opciones que aparecen en los sitios

web de las empresas, como diseñar un producto o servicio a su medida.

Existe una variante en la estructura en red, que es la «estructura cosmos», cuya

formación parte de la definición previa de funciones específicas de cada uno de los

componentes de la red virtual, tanto del núcleo como de los socios. De este modo, se

señalan tres componentes: las funciones nucleares, a partir de las cuales se constituye la

red; las funciones críticas, aquellas que son relevantes para la configuración de la cadena

de valor, pero que sus propias características se realizan de forma externa; y las funciones

necesarias, compuestas por todas aquellas actividades que se originan por considera-

ciones legales y otros factores vinculados de manera indirecta con la red.

Las organizaciones en red pueden ser consideradas «comunidades virtuales». Las

más exitosas son aquellas que han adquirido ciertas pautas para su funcionamiento

como requisitos para la participación de los miembros, respeto por las normas de la red,

uso de recursos colectivos con reglas, derecho a proponer modificación de las normas,

monitoreo del comportamiento y aplicación de sanciones; además de un mecanismo de

solución de conflictos.

4.9. La organización que aprende

En realidad, la organización que aprende tiende a la forma horizontal y orgánica.

Lo interesante de esta es cómo funciona a partir de otras estructuras. Básicamente

se caracteriza, como sostiene Daft (2000), por el liderazgo reflexivo y la presencia de

trabajadores facultados (empowerment) que comparten información, por una cultura

organizacional fuerte y por la presencia de estrategias emergentes a partir de la iniciativa

de diversas unidades o personas. Adicionalmente, esta organización se transforma


389

constantemente por su capacidad de aprender y por la presencia de un liderazgo

transformador en sus directivos que desarrolla a sus miembros. Es igualmente notoria,

dada su horizontalidad y su funcionamiento, la presencia de equipos a todo nivel,

inclusive de altos directivos, y los procesos de sucesión y adaptación a los cambios.

La organización que aprende es adaptativa y por su experiencia basada en el

aprendizaje es eficiente y eficaz en el manejo de sus recursos y, también, de la información

y los conocimientos. El rol que asume la gerencia es propiciar la capacidad de absorción

del conocimiento en todos sus miembros y capitalizarlo. Esto constituye una ventaja

competitiva. La gerencia asume la dirección estratégica general en cuanto a facultar a sus

trabajadores y delegarles autoridad para que lleven en la práctica la dirección operativa

por estar más cerca de los clientes. En el nivel operativo se generan muchas veces

estrategias emergentes que enriquecen la estrategia principal. Así, los equipos aportan

y agregan valor a toda la organización. Una de sus últimas características es que sus

componentes se asemejan a una amplia red que es versátil a los cambios y que, a la vez,

sus componentes trabajan de forma interdependiente. Intentamos mostrar gráficamente

cómo se llega a esta forma de organización:

Gráfico 6.12: Evolución de la organización que aprende

Organización que aprende

Empleados:estrategiasemergentes

Empleados:dirección estratégica

Organización horizontalOrganización jerárquica

EmpowermentEmpleados

Fuente: Daft 2000.


390

5. Prácticas gerenciales y diseño organizacional

Los cambios del entorno tienen una repercusión importante en las estrategias empresa-

riales, en las estructuras y en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, podemos

observar cómo prácticas de antaño subsisten y desempeñan un rol crucial en la dinámica

organizacional para el logro de sus objetivos estratégicos.

La dirección estratégica es una de ellas, aunque se propugna la flexibilidad en la

forma estructura y en la forma autónoma de hacer el trabajo. La presencia de la gerencia

como conductora del destino de las organizaciones, pese a que una organización deba

ser flexible, necesita de un rumbo visionario y de la coordinación y orquestación del

esfuerzo conjunto.

El rol de la gerencia se amplía además de la conducción de la marcha organizacional

al rol de gestor del cambio, de nuevas oportunidades, de la innovación, del conoci-

miento y del aprendizaje.

El ámbito de las organizaciones, más amplio y complejo, requiere de la aplicación

del enfoque sistémico como modelo mental para la conducción de grandes organiza-

ciones integradas por muchas otras en un contexto real y virtual, gracias a las tecnologías

de comunicación e información, y vinculadas a un entorno impredecible y permanen-

temente cambiante.

La autoridad jerárquica prevalece como concepto y práctica, aunque amplía el

ejercicio de la autoridad de las personas como gerentes a los equipos y de los individuos

por su posición jerárquica directiva a la autoridad del conocimiento.

Los mecanismos de control se hacen más sofisticados y se emplean indicadores, lo

que fortalece la función de control no solo para evaluar los resultados, sino también

para la adopción inmediata de medidas correctivas para mantener el rumbo estratégico

mediante sistemas de retroalimentación.

Finalmente, las estructuras, como se ha visto en las últimas investigaciones, varían

su diseño organizacional combinando formas convencionales con las nuevas formas,

como las capas, las redes, los estratos, las hojas, los sistemas, etcétera, donde se enfatiza

más en la manera del trabajo para el logro de las estrategias y que, en general, el diseño

organizacional se manifiesta en estructuras mixtas que combinan modos mecánicos y

también orgánicos, donde una metodología siempre será importante para implantar las

estrategias en un contexto de modernidad.


391

Anexo 1: Vigencia del diseño organizacional y las estructuras em-presariales. Parte II*

Entrevistas que se realizaron a académicos e investigadores de la Universidad Carlos III de Madrid

y de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en octubre de 2006.

1) Dr. Luis Ángel Guerra Martins

Director del Doctorado de Dirección y Organización de Empresas, Universidad Rey Juan Carlos.

www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/ficha.asp?id=yuuuztyzy

2) Doctora Adriana Romaniello

Especialista en organización de empresas. Profesora de la Universidad Rey Juan Carlos.

3) Doctor Jaime Rivera Camino

Profesor titular de la Universidad Carlos III de Madrid, especialista en implementación de

estrategias con orientación al mercado.

www.uc3m.es/uc3m/dpto/EMP/profesor/rivera.htm

Cuestionario. Segunda parte:

3. Con la globalización y el desarrollo de las tecnologías de la información, ¿cómo tienden

a ser las estructuras actuales y qué factores les afectan más?

1) Las estructuras formales han tendido a achatarse (menos niveles jerárquicos) y

a introducir mecanismos de coordinación más horizontales y transversales. En

este sentido, la jerarquía ha perdido importancia relativa, aunque sigue siendo un

mecanismo de coordinación imprescindible. Las alianzas o acuerdos de cooperación

entre empresas obligan a diseñar formas nuevas de trabajar y adaptar los instrumentos

de DO a las características especiales de lo que podríamos llamar el DO externo de las

relaciones interorganizativas.

2) Las estructuras actuales, lo que decía en la pregunta uno, tienden a ser más flexibles,

dinámicas, capaces de producir más barato y de vender con mayor rentabilidad. Es

decir, las grandes organizaciones deben desplegar recursos en diferentes partes del

mundo.

3) Entra en lo que le llama una esquizofrenia, es decir, un esquizofrénico no tiene

conciencia de cuál es el límite de su cuerpo. Por ejemplo, para un ser normal este

es mi cuerpo y esta es la mesa. Para el esquizofrénico, mi cuerpo está tan expandido

que hasta el presidente de Estados Unidos me está robando las ideas. Pero ¿qué tiene

que ver eso con la globalización? Pues con la globalización estamos exactamente en el

mismo sentido que una esquizofrenia. Por ejemplo, en este momento estoy entrando

* Entrevistas realizadas por Franklin Ríos (coautor) en Madrid, octubre de 2006.


392

a mi ordenador y de repente un tipo que ha creado un virus al otro lado del planeta

me desarma la memoria de mi disco duro y me pone límites. Entonces, con la globali-

zación en una empresa no hay límites, porque con mi ordenador puedo empezar a ver

a la página de cualquier artista y me distraigo. Volviendo a la empresa, no hay límites

porque a lo mejor la guerra de Iraq me trae problemas con mis proveedores o con mi

mercado. Hay una pérdida de frontera. No se sabe dónde empiezan o dónde terminan

los entornos de una empresa. Hay una complejidad tan grande que te obliga a ser

más revisor y a utilizar más los escenarios. Una empresa actualmente no sabe dónde

están sus límites. Sus mercados están siendo impactados por un montón de variables

que están fuera muchas veces del territorio nacional por la organización. Por efecto de

la globalización, la tecnología, en este momento puedo rápidamente cambiar por la

pantalla y estar controlando cómo está mi casa o ver cómo está mi hijo en la guardería.

¿Qué tiempo efectivo el trabajador le dedica a la empresa? Eso obliga a la empresa a

que tenga que estar preocupándose de programas de bienestar e instala guardería, para

que el trabajador no esté preocupado por saber que estará pasando con su hijo. El

diseño organizativo tiene que irse más allá. Su papel es más completo.

4. Desde su punto de vista, ¿existen diferencias significativas en las estructuras de

empresas de origen europeo, norteamericano, oriental y las de América Latina? Existe

algún factor determinante en esas diferencias?

1) Las estructuras formales que adoptan las empresas tienen que ver más con la estrategia

elegida por la empresa, su carácter más o menos innovador, etcétera. En este sentido, el

factor geográfico no debería influir especialmente en el diseño de la estructura formal.

Sin embargo, la cultura e idiosincrasia de cada zona o país tiene un fuerte impacto en

la organización informal, lo cual acaba influyendo de alguna manera en la estructura

formal, debido a la interrelación e influencia que hay entre ellas.

2) En las empresas europeas y las latinoamericanas hay dos características muy

importantes: la presencia de la familia. Es decir, el tejido empresarial se sustenta,

sobre todo, en las empresas de base familiar. Con respecto a las norteamericanas,

son sociedades anónimas cerradas. En Estados Unidos o Norteamérica, hay más

presencia de sociedades anónimas abiertas con capital atomizado, donde los inversores

invierten para tener una rentabilidad, donde el inversor busca diversificar su riesgo,

invirtiendo en diferentes empresas. Entonces, lo que busca es sobre todo la eficiencia.

Si determinada inversión no le resulta eficiente, desinvierte y compra acciones de otras

empresas, es decir, tiene mercado, más mercados anglosajones serían más eficientes

para informar sobre las empresas, en Japón o en Oriente, pienso en Japón cuando dices

oriental. China está creciendo muchísimo también, pero Japón tiene una estructura

diferente porque nace de una estructura feudal. Entonces, las empresas se sustentan

en una base muy paternalista con contratos de largo plazo, de larguísimo plazo para

sus trabajadores, donde tratan de proteger al trabajador y darle lo que necesita para él

y su familia a lo largo de toda su vida. Hay diferencias pues, ahí, en esas empresas, el


393

beneficio también es muy importante, como en todas las empresas, pero también hay

otras variables que están siendo ponderadas.

3) Claro que hay diferencias en cuanto existen mentalidades. Por ejemplo: en Barcelona,

se quiso imponer un sistema japonés de trabajo. No funcionó. En Sevilla se llevaron

operarios catalanes para trabajar, pero tuvieron que salir, porque tenían otro tipo de

trabajo. Es decir, los modelos importados deben ser adaptados, si no, no sirven. Hace

varios años vi una investigación aquí, en España, y me llevó a algo muy interesante.

En todos los sitios cuando yo preguntaba sobre la escala de valores de los directivos,

menos en España, había valores relacionados con la productividad, la calidad, pero

aquí, en España, lo más importante era la calidad de vida, la amistad. Por ello, si

aquí te ponen un sistema de trabajo muy productivo, la gente no lo acepta. ¿Por qué?

Porque está yendo contra la calidad de vida, de pasarla bien. Sin ir muy lejos, hace dos

semanas salió una encuesta preparada por muchos directivos españoles, que decían que

preferían dejar de ganar más dinero para tener más tiempo libre. En un país donde el

tiempo es libre, tenemos «puentes», la gente se va a divertir. En resumen, hay sistemas

de gestión diferentes y se necesitan sistemas de organización diferentes. El problema es

que eso no se trabaja mucho en las empresas. Eso, por ejemplo, es mucho de la escuela

francesa. Eso no lo aprendí de los libros americanos.

Capítulo 7

CASO DE APLICACIÓN:

CONSTRUYE & ASOCIADOS

Basado en el proyecto realizado en noviembre de 2009 por Renzo Rolando Barrenechea Chávez,

María Milagros del Campo Guzmán, Carmen Elena del Pilar de la Torre de la Torre, Milagros

de 2011), quien participó en el procesamiento y actualización de la información del caso.

Capítulo 7. Caso de aplicación “Construye & Asociados”

397

1. Antecedentes

La crisis financiera internacional que azotó la economía de muchos países dio como

resultado que muchos de estos no pudieran invertir. Sin embargo, en nuestro país los

efectos de tal crisis fueron muy reducidos, lo que originó oportunidades en el sector de

construcción, actualmente una de las actividades económicas más importantes que ha

permitido percibir el bienestar económico nacional.

El sector de la construcción tiene un efecto multiplicador. Es decir, genera más

puestos de trabajo que en otros sectores. Además de su capacidad de generar empleo por

ser intensivo en mano de obra, el desenvolvimiento de este sector está estrechamente

ligado al desempeño de diversas industrias. A ello se debe su importancia en la evolución

de otros sectores y de las principales variables macroeconómicas.

Por estos motivos, seleccionamos a la empresa Construye & Asociados, para

estudiarla y aportar a su progreso aplicando los conocimientos del diseño organizacional.

2. Objetivos del estudio

Realizar un diagnóstico estratégico organizacional evaluando al entorno y a la empresa

para determinar las posibles estrategias que se podrían aplicar.

Proponer una estructura organizacional, según las estrategias de la empresa para

facilitar su implantación.

Analizar los puestos actuales y proponer los necesarios según las estrategias de la

empresa. Alinear los puestos.

Analizar los procesos de la empresa y, según se requiera, proponer su mejora.

Documentar los resultados de la investigación con manuales administrativos.

3. Presentación de la empresa

Construye & Asociados se dedica al negocio de la construcción e inmobiliaria. Desde

un comienzo la estructura y organización de la empresa fue modificada según el ingreso

de nuevos trabajadores. Con el paso del tiempo, se realizó la separación organizada por

áreas funcionales. Con la llegada de nuevo personal y la falta de espacio, ampliaron sus

instalaciones. La empresa es de carácter familiar en cuanto a la dirección. El gerente

general cumple a la vez la función de encargado de obras. La actividad principal es la

construcción de edificios completos, que luego se venden a terceros a través del servicio

de corretaje inmobiliario.


398

4. Diagnóstico estratégico organizacional

4.1. Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo (información

sobre análisis de algunas variables y factores en el anexo 1)

Gráfico 7.1: Matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Construye & Asociados



399

Gráfico 7.2: Reporte final de la matriz de análisis y diagnostico externo de la empresa Construye & Asociados

Apreciación de resultados sobre el entorno

El indicador general muestra que la empresa Construye & Asociados posee más oportu-

nidades que amenazas. Sus dos principales oportunidades son la reducción de la tasa

de cambio del dólar, que significa una posibilidad de mayor endeudamiento por parte

de sus clientes potenciales, y la Ley de Regulación de Habilitaciones Urbanas y de

Edificaciones, que significa una mejora en cuanto a estándares de diseño. Una amenaza

es la presencia de contratistas extranjeros, pues tienen mayor fortaleza financiera,

además de intensificar la competencia en el sector. Se aprecia que la mayoría de los

factores afectan al precio.



400

4.2. Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico interno (información sobre

análisis de algunas variables y factores en el anexo 1)

Gráfico 7.3: Matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados



401

Gráfico 7.4: Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Construye & Asociados

Apreciación de resultados de diagnóstico interno

Si bien es cierto que el indicador general nos muestra que Construye & Asociados

tiene muchas más fortalezas que debilidades, las fortalezas no son tan altas como para

sostenerse de ellas. Por otro lado, su principal factor de debilidad que puede interpre-

tarse como desorganización no tiene un peso relativamente alto. Por lo tanto, las

estrategias a plantearse deberán atacar este problema directa o indirectamente. Se debe

considerar que la mayoría de factores afecta en mayor proporción al producto, teniendo

casi 60 por ciento de fortalezas enfocadas en este.



402

4.3. Mapa estratégico

Como se observa en el gráfico y según los resultados, la empresa no tiene indicadores

de puntaje superior a 0,5, por lo que cualquier estrategia podría adecuarse a la empresa.

Sin embargo, su tendencia es a la adopción de estrategias de desarrollo y crecimiento.

Gráfico 7.5: Mapa estratégico. Resultados MADE y MADI

4.3.1. Ventaja competitiva de la empresa

El mercado de viviendas ofrece oportunidades valiosas para la empresa. Sin embargo,

hay una gran cantidad de empresas ofertantes y en algún momento su crecimiento

podría dejar de estabilizarse o disminuir. Ante esta realidad, el cliente tiene una gran

gama de ofertas para elegir. Dado este hecho, la ventaja competitiva de la empresa no

reside en el precio ni en la cantidad ni en la variedad ofrecida en el mercado, sino en un

aspecto propio de una empresa pequeña, la personalización y trato totalmente indivi-

dualizado a cada cliente.

Fortalezas

Dia

gnós

tico

ent

orno

MA

DE

Diagnóstico interno MADI

Debilidades

Estrategias de estabilidad y defensa


Estrategias de desarrollo y crecimiento

Corporativo e integración


Estrategias de estabilidad

preparación

Y

X

x: 0,29Y: 0,36



403

Conocer y atender las expectativas de cada posible comprador, y mantener un

contacto directo con estos presenta una oportunidad de venta única en este rubro. Esto

se ve reflejado en su sistema de personalización de departamentos y en su seguimiento

por parte de los agentes de ventas. Por ello, se debe considerar como importante

mantener en alta calidad el desempeño mostrado por ambas actividades.

4.3.2. Factores de éxito

Los factores que son determinantes actuales de éxito para la empresa son:

La fuerte actitud hacia la inversión que refleja la capacidad de emprendimiento de

los empresarios en un entorno altamente competitivo.

La presencia de corredores especializados cuyo rol es importante en la búsqueda de

clientes y el aseguramiento de las ventas, además de trato personalizado con los clientes.

En el mercado se ve una disminución del tipo de cambio, factor importante en relación

con las posibilidades de endeudamiento en esta moneda. En la misma rama, la tasa de

préstamo hipotecario ha sido disminuida por el Estado (rango de 9,5 a 8 por ciento,

según sector), permitiendo un aumento mayor en las ventas promedio.

La Ley de Regulación de Habilitaciones Urbanas y de Edificaciones, que facilita y

promueve la inversión inmobiliaria.

4.3.3. Posibles factores de fracaso

Los factores que podrían llevar al fracaso a la empresa son:

La limitada capacidad para solicitar préstamos bancarios, pues es una empresa en

de crecimiento que aún no posee sólido respaldo financiero de los inversionistas.

La carencia de algunos medios de gestión —definición del negocio y de la organi-

zación interna—, que puede repercutir en un desempeño deficiente frente a retos

de mayor coordinación del trabajo.

La reducción del aumento esperado de ventas, dada la intensa competencia, lo

cual afecta de manera grave a la empresa, dado que la presente no es una compañía

respaldada con grandes fondos de inversión debido a encontrarse en una fase de

crecimiento.

La disminución del precio de los alquileres, que son sustitutos a la venta directa de

viviendas.

La intensa rivalidad en el sector y la posible disminución del incremento de ventas

esperado.


404

4.4. Recomendaciones a partir del diagnóstico estratégico organizacional

Se recomienda a la empresa seguir las estrategias siguientes:

Desarrollo de productos

Pese a que la empresa cuenta con una capacidad de préstamo medio, participar en

proyectos de vivienda con el Estado es una alternativa viable, tal como la empresa

lo tiene planeado actualmente. Participar en el Programa Techo Propio requerirá de

nuevos conocimientos, como el de manejo de insumos en grandes cantidades, nuevas

estrategias de diseño, un plan de proyectos para contingencias y medición de riesgos,

nuevo personal administrativo para Recursos Humanos (obligados por decreto ley),

entre otros cambios importantes. Adicionalmente, se tendría que hacer una evaluación

financiera y de mercado, pese a existir un solo demandante (el Estado), para ver la

rentabilidad de cada proyecto presentado a concurso.

Aseguramiento de ingresos recurrentes

Esta estrategia es de tipo defensivo, pues, pese a encontrarse en una valla de oportu-

nidades de desarrollo, existen suficientes amenazas en el mercado como para empezar

a lograr la estabilidad interna, comenzando por un continuo flujo de liquidez que

permitiría tomar rápidamente decisiones emergentes en tiempos cercanos de alta

competencia con empresas externas e internas frente a los concursos presentados por

el Estado.

Existen dos formas de lograr este ingreso. La primera es estudiando el comporta-

miento de los procesos en las construcciones, pues, de perfeccionarse las cadenas de

procesos, se ahorraría una suma considerable, evitando así un costo de aprendizaje

innecesario. La segunda forma, planteada por la empresa, propone la diversificación

relacionada con un mercado que, adicional a las ventas, ayudaría a la empresa con la

compra de cierto suministro. Esta segunda opción hace referencia a la compra-venta

de encofrados de aluminio provenientes de Colombia, aunque aún queda pendiente el

estudio financiero respectivo de la opción.

Estrategia de identificación y posicionamiento

En la actualidad, la empresa cuenta con un punto importante en la venta y preparación

de sus inmuebles. La personalización estructural de la zona adquirida es un punto

vital de diferenciación frente a otras empresas, especialmente contra las empresas de

gran tamaño que, debido a la cantidad de variables que maneja, no ofrecen un servicio

personalizado. El camino de esta estrategia se guía en la publicidad en torno a esta


405

característica. Asimismo admite también la opción de especializar un área de la empresa

en la evolución de esta característica a un nuevo nivel diferenciador.

5. Características de la organización

5.1. Estructura actual de la empresa

Construye & Asociados cuenta con una estructura de puestos ordenados jerárquica-

mente que se ha generado según sus necesidades en el tiempo. Sin embargo, la empresa

no tiene defi nido un organigrama.

En cuanto al tamaño de la empresa, hay 102 trabajadores inscritos, de los cuales de

28 a 32 trabajadores trabajan en la ofi cina central, 8 vendedores trabajan repartidos en

los cuatro puestos de ventas en las edifi caciones y 68 obreros laboran en las construc-

ciones. En la actualidad, según el registro ofi cial en la Superintendencia Nacional de

Administración Tributaria (Sunat), se cuenta con 47 trabajadores, de los cuales 20 se

encuentran en trabajo de ofi cina continuo y el resto trabaja en obras.

5.2. Ubicación en el ciclo de vida

Hay varios factores que determinan el ciclo de vida de la empresa. La empresa es de

tamaño mediano, de carácter familiar y la dirige su propietario.

Gráfico 7.6: Etapa en el ciclo de vida de Construye & Asociados

Grande

PequeñoEtapa

empresarialEtapa

administrativaEtapa de

expansiónEtapaglobal

Crisis: El emprendedor

tiene centralizadas las decisiones. No

hay un destino claro ni un organigrama

base



406

La estructura organizacional es informal y se adecúa según las necesidades del día

a día. En un primer momento se intentó crear y poner en marcha un organigrama,

pero, tras su fallo, no se ha vuelto a implantar formalmente ningún organigrama. Casi

la totalidad de las decisiones están centralizadas en la gerencia general, incluyendo

decisiones de caja chica, que, aunque es administrada por el contador de la empresa,

necesitan autorizaciones del propietario. Estas características son típicas de una empresa

en su etapa empresarial.

5.3. Toma de decisiones

La toma de decisiones se encuentra centralizada en el gerente, quien, a su vez, supervisa

y es consultado por todas las áreas de la empresa. Esta rutina de concentración de

decisiones y actividades puede crear desorganización e ineficiencia. Debido a que la

empresa tiene un gran número de trabajadores fuera de la oficina, en la construcción la

toma de decisiones es bajo otros parámetros, los cuales son supervisados por los respec-

tivos supervisores de obra.

5.4. Descripción del nivel de la tecnología usada

Para calificar el nivel de tecnología de la compañía, es necesario valerse del grado con el

que Construye & Asociados califica en cada categoría tecnológica reconocida como tal.

En este sentido, la empresa se encuentra con un nivel tecnológico medio.

Respecto a las herramientas, se tiene un nivel básico de automatización de los

procesos. Cada trabajador cuenta con una computadora individual para el desempeño

de sus funciones. En el local se ubica una máquina fotocopiadora con las características

óptimas para el copiado de planos de hasta A3 de tamaño, una máquina ploteadora

e impresoras que permiten agilizar el desarrollo de las actividades asignadas a cada

trabajador y el flujo adecuado de las mismas.

En lo que se refiere a técnicas relacionadas con el flujo de la información, la empresa

tiene recursos básicos. Aunque se cuenta con una conexión a internet, no se dispone de

un enlace interno (intranet) que facilite y agilice el traslado de la data en la compañía. Para

la comunicación entre el personal, se emplea una red empresarial RPC, que mantiene en

contacto, a un menor costo, a los integrantes en tiempo real.

A su vez, la documentación en la compañía no cuenta con un sistema de adminis-

tración adecuado, por lo que actúan como una interferencia en el canal de comuni-

cación que se pretende seguir en la compañía. La capacitación del personal se imparte

de forma directa desde el personal más antiguo hacia el que ha sido incorporado recien-


407

temente en la compañía. No se ha establecido un tiempo determinado de capacitación

ni existen lineamientos ni normas para las mismas. Cabe resaltar que se cuenta con dos

programas informáticos: Autocad y Archicad, que brindan a la empresa la facilidad del

diseño y análisis de los proyectos en planos.

En lo referido a las acciones, la compañía se encuentra en un tránsito hacia el

nivel intermedio debido a la implementación del sistema S10, que facilita la toma de

decisiones relacionadas con los aspectos logísticos y de tesorería. En los procesos actuales,

los mecanismos de medición y control están en una etapa primaria, pues no permiten

detectar los problemas que surgen al momento preciso en el que se dan.

6. Planeamiento estratégico de la empresa

6.1. Estrategias a seguir por la empresa

Además de las estrategias propuestas como derivadas del diagnóstico estratégico organi-

zacional y las que la empresa ha considerado para el mediano y largo plazo, se presentan

en conjunto las siguientes:

Gráfico 7.7: Planeamiento estratégico de Construye & Asociados. Identificación de objetivos

6.2. Descripción de objetivos estratégicos y actividades previstas

I. Crecimiento: objetivo importante que se logrará en el mediano y largo plazo. La

empresa tiene previsto el crecimiento de sus ventas y ampliación de sus operaciones

a través de la representación de una empresa colombiana, que sería su proveedora

en encofrados. Esta actividad le permitirá no solo contar con estos recursos para

sus obras sino que podrá incursionar como proveedora en el mercado nacional de



408

estos productos como insumo para la construcción. La venta de estos productos

significará para la empresa actividades de promoción, optimización de sus procesos

de trabajo y capacitación especializada para su venta.

II. Apertura de sucursal: la ampliación de sus actividades no solo se enfocará en la

capital, sino también en una provincia del país, para lo cual se evaluará la mejor

opción, se formará personal para el desarrollo de labores gerenciales, se desarrollará

publicidad y se buscarán socios inversionistas.

III. Reducción de costos: este objetivo pretende controlar los costos para incrementar la

utilidad de 5 a 10 por ciento. Se espera reducir costos en algunas áreas de trabajo,

mejorar precios de insumos, optimizar entrega de viviendas, evaluar la carga de

trabajo del personal e implementar el sistema S10 en las obras como medio de

reducción de costos.

IV. Organizar la empresa: se pretende mejorar el orden interno a través de una estructura

que facilite el trabajo de todos, optimizar los procesos de trabajo, sistematizar el

manejo documentario, asignación directa de personal a las obras y capacitar al

personal en atención al cliente. La incorporación del sistema S10 a cada proyecto

iniciado contribuirá también a este objetivo.

V. Mejorar financiamiento: la incorporación de nuevos socios inversionistas y un

mayor compromiso del socio actual son necesarios para las finanzas de la empresa,

pues permitirán incrementar los proyectos de construcción. Asimismo el control de

sus finanzas optimizará la rentabilidad.

VI. Aumento de ventas: para este objetivo muy importante, se deberá invertir más en

publicidad y en estudios de mercado para brindarle al cliente lo que realmente desea.

El resultado de ello se reflejará en el aumento de las ventas y, por ende, obtendríamos

mayores ingresos, lo cual es muy beneficioso para la firma. En aumento de ventas

se consideran también la construcción de viviendas para el Estado (desarrollo de

productos).


409

7. Diseño de la estructura organizacional

7.1. Metodología: herramienta «macroestructura»

Gráfico 7.8: Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de Construye & Asociados



410

7.2. Análisis de actividades

Grá

fico

7.9

: M

acro

estr

uctu

ra, a

nális

is d

e se

nsib

ilida

d y

rela

ción

de

acti

vida

des

de C

onst

ruye

& A

soci

ados

Ela

bora

ción

pro

pia

.


411

7.3. Estructuración de actividades

Paso 1: Separación de actividades por niveles de sensibilidad

Gráfico 7.10: Actividades por niveles de sensibilidad

Paso 2: Unión de actividades por nivel de relación A y B en los mismos niveles

de sensibilidad

Gráfico 7.11: Actividades por nivel de relación y misma sensibilidad


I

II

III

Act 1

Act 2

Act 3

Act 4

Act 9

Act 6

Act 7

Act 8

Act 5

Act 10

Act 12

Act 11

Act 14

Act 16

Act 13

Act 15

Act 18

Act 17

Act 20

Act 21

Act 19

Act 22

Act 23

Act 24

Act 31

Act 32

Act 25

Act 26

Act 27

Act 33

Act 36

Act 38

Act 28

Act 29

Act 30

Act 30

Act 35

Act 37

Act 39

Act 40


Act 2

Act 3

Act 4

Act 9

Act 6

Act 7

Act 8

Act 5

Act 10 Act 34

Act 40

Act 12

Act 14

Act 13 Act 15Act 18

Act 19

Act 22

Act 23

Act 25

Act 26

Act 27

Act 36

Act 38

Act 28

Act 29

Act 30

Act 35

Act 37

Act 39

I

II

III

Act 1 Act 21

Act 17

Act 31

Act 16Act 11 Act 32

Act 20

Act 24Act 33


412

Paso 3: Unión de actividades por relación A y B interniveles de sensibilidad

Gráfico 7.12: Actividades por nivel de relación entre niveles de sensibilidad

Nota: la metodología de la macroestructura (pág. 196) indica que en la unión inter niveles debe enfatizar las relaciones tipo A que representan una fuerte relación de dependencia y contribución a las actividades en conjunto. Sin embargo, en este caso, mostramos también y excepcionalmente la relación B para que no se interprete que dejamos actividades libres y sin vinculación a otras con las que se relacionan inclusive de manera indirecta (por ejemplo la actividad 1 con la actividad 22 y la actividad 31 con la actividad 2). En este grupo de actividades, la unidad organizativa se forma básicamente por la relación A inter nivel entre las actividades A1 y A2. Se ha aplicado el mismo criterio de excepción en la agrupación de las demás actividades para formar las unidades organizativas correspondientes.


Act 2

Act 3

Act 4

Act 9

Act 6

Act 7

Act 8

Act 5

Act 10 Act 34

Act 40

Act 12

Act 14

Act 13 Act 15Act 18

Act 19

Act 22

Act 23

Act 25

Act 26

Act 27

Act 36

Act 38

Act 28

Act 29

Act 30

Act 35Act 37

Act 39

I

II

III

Act 1 Act 21

Act 17

Act 31

Act 16 Act 11 Act 32

Act 20Act 24

Act 33


413

Paso 4: Agrupación de actividades en todos los niveles y formación de unidades

organizativas

Gráfico 7.13: Agrupación de actividades y formación de unidades organizativas

Paso 5: Organigrama resultante, formación de unidades organizativas

Gráfico 7.14: Organigrama resultante con unidades organizativas


Gerencia General y Adjunta

Área Tecnologías de la Información y

control

Área de Recursos Humanos

Área de Proyectos Área de Finanzas Área Comercial

Act 3

Act 5

Act 19

Act 23Act 26

Act 27 Act 4

Act 9

Act 12

Act 25

Act 28

Act 6

Act 7

Act 8

Act 14

Act 13 Act 15

Act 36

Act 38

Act 39

Act 10 Act 34

Act 40

Act 11 Act 32

Act 18

Act 29

Act 30

Act 37

Act 16

Act 20Act 24

Act 33

Act 2Act 22

Act 35

Act 1 Act 21

Act 17

Act 31


Área de FinanzasÁrea de

Proyectos Área Comercial

Área de Tecnologías de la

Información y Control


Gerencia GeneralGerencia Adjunta


414

Como resultado del procesamiento de la información, tenemos una propuesta

de las unidades organizativas que representan las actividades a realizar para implantar

y lograr las estrategias propuestas por la empresa. Las actividades (agrupadas en las

unidades organizativas afines por funciones) pueden ser nuevas en la empresa o adicio-

nales a otras funciones que ya existen; y han dado lugar a la forma de agrupación

funcional. El organigrama considera los niveles de sensibilidad obtenidos del procesa-

miento de la información según la metodología. En este caso son de primer nivel las

áreas de Gerencia y Finanzas —según la metodología—, Proyectos, y Comercial. Al

segundo nivel pertenecen las áreas de Tecnologías de la Información y Control, y

Recursos Humanos.

Para llegar al organigrama final, debemos modificar la estructura original adicio-

nando el organigrama resultante.

7.4. Propuesta de organigrama final

Decisiones de ajuste en la estructuración

1. Conformación del Área de Gerencia compuesta por la Gerencia General y Gerencia

Adjunta. Las actividades 1, 2, 17, 21, 22, 31 y 35 tienen una relación fuerte entre

ellas, corresponden como responsabilidad a las áreas mencionadas y se ubican en

los niveles I y II de la organización.

2. Se ha formado el Área de Finanzas uniendo las actividades 10, 34 y 40 del nivel II a

las agrupadas en el nivel I, que son el 11 y 32, debido a la fuerte relación que existe

entre ellas y que refuerzan el objetivo de finanzas.

3. El Área Comercial se forma agrupando las actividades 13 y 15 del nivel II con las

actividades 6, 7, 8, 14, 36, 38, 39, por la fuerte relación entre ellas.

4. Las demás unidades se han formado por afinidad funcional y por las relaciones

nivel A o B existentes entre ellas, y son las áreas de Proyectos, Tecnologías de la

Información y Control, y de Recursos Humanos, todas en sus respectivos niveles.


415

Decisiones de ajuste al comparar la estructuración de actividades con

organigrama actual

Organigrama original, no oficial

Gráfico 7.15: Organigrama inicial de Construye & Asociados

El organigrama de la empresa (no oficial) se construyó a partir de la explicación

que proporcionaron. El Área Comercial no figura formalmente, aunque la

función se desarrolla establemente en la actualidad. A este organigrama se le

adicionará el organigrama resultante anterior tomando las decisiones de diseño.

Área 1 de Construcción

Ingeniero de obra

Almacenero Asistente

Obreros

Área 2 de Construcción

Arquitecto

Área de Contabilidad

Asistente decontabilidad

Gerencia General

SecretariaGeneral

AsesoríaLegal

Asistente deGerencia

GerenciaAdjunta

Área Comercial

Marketing Ventas

CorredoresDiseñador

gráfico

Área deLogística



416

Organigrama resultante

Gráfico 7.16: Organigrama resultante con unidades organizativas

5. Prevalecen varias áreas y puestos de la empresa en el nuevo modelo por considerarse

parte de la estrategia de la empresa para combatir contingencias. Entre estas tenemos

a la Secretaría General, al asesor legal y a la asistente de Gerencia. La función de

asesoría legal, de no ser permanente, podrá tercerizarse.

6. Tanto la Gerencia General como la Gerencia Adjunta no han sido modificadas en el

ápice estratégico de la compañía. Esto se debe a que el orden como se ha establecido

debe prevalecer para fines legales formales.

7. Se elimina el Área de Construcción de cada jefe de proyecto para crear un área que

los integre (Área de Proyectos), para dirigir y supervisar a cada proyecto en curso

que facilitará la relación con las demás áreas, logrando optimizar los canales de

comunicación.

8. En el Área de Proyectos se tiene hasta el momento a dos grandes ramas, cada una

referida a obras en curso, donde se controlan las acciones de los ingenieros de obra,

la planilla y el personal obrero en general. Dada esta situación, se vio pertinente

agregarlos como entidades matriciales para interactuar con las áreas funcionales.

Respecto al organigrama inicial de la empresa, se decidió quitar del esquema a los

almaceneros, pues esta labor es realizada por los mismos obreros en su trabajo diario.

9. Se ha excluido al arquitecto del organigrama. Aunque su función es permanente en

algunas etapas de los proyectos, sus servicios se realizan a contrato y según requeri-

mientos de cada uno. Por otro lado, el dibujante técnico no se incluye en el organi-

grama de la empresa, pese a estar subordinado a los jefes de proyecto, debido a que

no es un puesto estratégicamente visible.

10. El Área de Contabilidad y Finanzas se ha incluido en el organigrama final, pese a


Área de FinanzasÁrea de

Proyectos Área Comercial

Área de Tecnologías de la



Gerencia GeneralGerencia Adjunta


417

estar tercerizada debido a que es un área estratégica y fundamental para la empresa.

Asimismo se sabe que la empresa contratada presenta, además de los estados

contables, algunos ratios financieros que sirven para hacer estimaciones a futuro.

Esta gerencia tiene un asistente que sí pertenece a la empresa que sirve de vínculo

entre la contrata y la empresa.

11. Se crea oficialmente el Área Comercial, que cumplirá una función muy importante

en el logro de los objetivos de venta y servicio personalizado. En ella se integran la

labor de los corredores.

12. Se crea el Área de Tecnologías de Información y Control, encargada de velar por

el software y la conectividad entre los sistemas de comunicación y control de la

empresa. Pese a que el área no es grande, necesita alta comunicación con la alta

gerencia para incrementar la velocidad con la que se conoce el sistema logístico

integrado S10 y un posible nuevo sistema ERP de control de jefes de proyecto. A

futuro esta área se convertiría en una jefatura.

13. El Área Logística se conserva por ser fundamental en el abastecimiento de materiales

y para asegurar la fluidez de los procesos en la empresa y en los proyectos.

14. Se ha visto necesario la creación de un Área de Recursos Humanos debido a requeri-

mientos legales del Estado por la cantidad de personal existente (incluido el personal

obrero), el nuevo personal que se unirá a la empresa por los proyectos de inversión

a implementar.

15. Respecto a la relación del Área de Proyectos con las demás áreas funcionales, se ha

visto necesario establecer relación directa con todas ellas.

Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento

16. Aunque el organigrama final tiene una departamentalización por funciones (ver

organigrama final 1), planteamos una forma matricial debido a la necesidad fuerte

de coordinación entre las áreas funcionales y los proyectos (ver organigrama final 2).

La necesidad de coordinación se basa en la optimización de recursos en la organi-

zación.


418

Organigrama final 1: estructura funcional

Gráfico 7.17: Organigrama final 1. Agrupación estructura funcional

Gerencia General

Finanzas y Contabilidad Logística Proyectos

Recursos Humanos

Secretaría General Asesoría Legal

Asistente de Gerencia

Área de Tecnología de la


Gerencia Adjunta

Ingeniero de proyecto

Personal obrero

Asistente de ingeniería

Comercial

Ventas



419

Organigrama final 2: estructura matricial

Gráfico 7.18: Organigrama final 2. Agrupación estructura matricial

Explicación del organigrama: se incorporan todas las funciones (conjunto de activi-

dades) que la empresa debería realizar para implantar su estrategia. Lo que se

muestra en esta estructura es un núcleo de operaciones donde se observa el Área de

Proyectos que dirige las actividades logísticas como complemento de las operaciones

y del Área de Marketing, donde se desarrollará la actividad inmobiliaria (ventas) y

relación con los clientes. La forma de este organigrama que es matricial combina dos

criterios de agrupación: el funcional y los proyectos. Esta forma se aproxima más

al funcionamiento real de la organización según los objetivos que se ha planteado.

Las funciones de sistemas y finanzas (vistas de frente, a la izquierda) tienen esa

ubicación, pues son soporte directo y regulador (normalizador) a las operaciones de

la empresa. En cambio, Recursos Humanos, que aparece al lado derecho, representa

un apoyo especializado, no regulador a la gerencia para su operar cotidiano. El

hecho de estar a la derecha o izquierda de la gerencia no les confiere mayor jerarquía

que las funciones del núcleo de operaciones (operaciones, logística, marketing), sino

que las ubica en los lugares correspondientes a su rol en la organización.


Área de Logística

Área Comercial

Área de Tecnología de la


Gerencia de proyectos

Jefe proyecto 1

Jefe proyecto 2

Gerencia General

Gerencia Adjunta


Área Finanzas yContabilidad

Asesoría Legal

Asistente de Gerencia

Secretaría General


420

Comentarios al organigrama: la estructura propuesta no significa que desde un

inicio la empresa deba implementar todas las áreas propuestas así estas funciones

sean requeridas. Es necesario evaluar si estas funciones podrían ser encargadas a

terceros (como ocurre con el contador) o como podría ser en el caso de Recursos

Humanos en la capacitación. La función que sí recomendamos implantar es el Área

de Tecnologías de la Información y Control, por los requerimientos de control, el

uso de sistema S-10 y la información.

8. Diseño de puestos

8.1. Relación de puestos actuales

a. Gerente general

b. Gerente adjunto

c. Secretaria general

d. Asesor legal

e. Asistente de Gerencia

f. Ingeniero de obra

g. Arquitecto

h. Asistente obra

i. Almacenero

j. Obrero

k. Contador externo

l. Asistente de contabilidad

m. Encargado de Marketing y Ventas

n. Corredor

o. Diseñador gráfico

p. Jefe del Área de Logística

8.2. Análisis de puestos

a) Gerente general

Resumen de la entrevista: la entrevista se realizó al gerente general en las instala-

ciones de la empresa. Este puesto es el de mayor nivel en la empresa. Se solicitó

información general, como nombre completo, horario de trabajo y preguntas

sobre las funciones principales, entre las que se mencionó la dirección y coordi-


421

nación general con las áreas de toda la empresa, y la búsqueda de proyectos para

el desarrollo de obras. Por otro lado, el gerente general declaró que supervisa el

desarrollo de las obras.

Sobre los factores que beneficiarían a la empresa sería que hay muy buena

relación entre todos los empleados y cargos superiores. Hay un buen ambiente

de trabajo y todos son muy buenos profesionales. Igualmente se mencionó que

se encarga de la firma de los cheques y contratos de la empresa.

Carga de trabajo

Gráfico 7.19: Carga de trabajo del gerente general



422

Resumen de carga de trabajo: el puesto analizado cumple con las actividades

relacionadas con su función principal, pues este realiza actividades de nivel A

en su mayoría.

Ajuste de trabajo: luego analizar la carga de trabajo, se observa que no hay sobrecarga

laboral, pues las actividades que realiza están muy relacionadas con su puesto. Sin

embargo, el gerente general comentó que hay periodos en los que tiene sobrecarga,

especialmente cuando los proyectos y las obras lo requieren.

Eliminación de actividades no relacionadas: no se eliminó ninguna actividad,

pues el puesto presenta en su totalidad actividades vinculadas a su función

principal directamente de nivel A, las que no se pueden eliminar. Por ello, no se

rediseñó una nueva carga de trabajo por estar bien estructurada.

Alineación de las actividades con la estrategia: el puesto tiene actividades

directamente relacionadas con la conducción de la empresa y la estrategia que lo

llevarán a cumplir los principales objetivos establecidos por la empresa.

b) Asistente de gerencia:

Resumen de entrevista: a pesar de estar muy ocupada, la entrevistada dejó por

un momento sus labores y declaró que tiene a su cargo a dos practicantes. Entre

sus funciones principales está coordinar actividades según instrucciones de su

jefe inmediato, atender actividades de compras y pagar al personal. El puesto

de la asistente de gerencia está sobrecargado, pues realiza actividades que no se

relacionan fundamentalmente con las funciones principales del puesto.

Gráfico 7.20: Carga de trabajo del asistente de gerencia


423


relacionadas con su función principal en cierta medida, realizando 53,5 por

ciento de actividades vinculadas con la función principal de los niveles A y B

y dedica también tiempo considerable a actividades de nivel C y D, hecho que

justifica su sobrecarga.

Ajuste de trabajo: luego de analizar la carga de trabajo, se observa que hay

sobrecarga de labor (40,2 por ciento) por actividades no relacionadas con la

función principal que no se vinculan directamente con el puesto. El asistente de

gerencia es un puesto que combina funciones de compras, finanzas, contables

y secretariales, además de las propias.

Eliminación de actividades no relacionadas: se recomienda eliminar las

actividades C y D, y asignar a áreas como Contabilidad y Finanzas y Logística,

para que el puesto se concentre en sus funciones principales de apoyo a la

gerencia general.

Alineación con las actividades de la estrategia: el puesto, en general, cumple

funciones vinculadas a la estrategia, las de nivel A y B y las de nivel C y D se

deberán reasignar para que esté alineado con la estrategia.

Rediseño del puesto asistente de gerencia

Para que el puesto esté alineado con la estrategia de la empresa y cumpla

su función principal de apoyo a la gerencia, debe rediseñarse el puesto. A

continuación una propuesta de sus funciones y nueva carga de trabajo.



424

Gráfico 7.21: Carga de trabajo. Rediseño del puesto de asistente de gerencia

Hay que observar que cumple funciones nivel A y B, y que puede dedicarse más

tiempo a apoyar a la gerencia general en la consecución de nuevos proyectos

considerados en la estrategia.

Nueva carga de trabajo

Gráfico 7.22: Reporte final. Rediseño del puesto de asistente de gerencia




425

c) Ingeniero de obra

Resumen de entrevista: la entrevista se realizó en las oficinas administrativas

de la empresa. El ingeniero de obra tiene el apoyo de un asistente que colabora

con él y comparte algunas actividades. Esto le permite eventualmente viajar y

supervisar obras en provincias si fuera necesario según la estrategia.

Aspectos positivos: la búsqueda constante de mejorar los sistemas constructivos

la optimización de las horas-hombre, constante actualización de programas y

metodologías para un mejor manejo de obra, la buena comunicación para

cumplir objetivos de obra y empleo de buenos materiales de calidad para la

construcción.

Problemas detectados: algunas veces es difícil la comunicación entre las

áreas de la misma obra cuando se trata de los requerimientos que tienen los

clientes para con sus viviendas, demora de algunos pedidos por parte de los

proveedores.

Gráfico 7.23: Carga de trabajo del jefe de obra


426


relacionadas con su función principal, pues este realiza actividades de nivel A

en su mayoría. Básicamente la función es supervisar a los obreros, coordinar

con los jefes de maestros de obra, gerencia y proveedores, además de elaborar

y modificar planos.

Eliminación de actividades no relacionadas: no se eliminó ninguna actividad,

pues el puesto presenta en su totalidad actividades vinculadas a su función

principal y son de nivel A. No es necesario el rediseño del puesto porque tiene

carga de trabajo adecuada y porque sus funciones están bien estructuradas.

Alineación con las actividades de la estrategia: el puesto cumple actividades

directamente vinculadas con la estrategia y conducen a cumplir los objetivos

establecidos por la empresa. Esta actividad consiste en buscar constantemente

una política o actividad que permita optimizar los tiempos para entregar los

departamentos u obras a los clientes en el tiempo previsto.

d) Corredor

Resumen de entrevista: la entrevista se realizó en las oficinas administrativas

de la empresa donde se explicó la función de corretaje que se encarga de ofrecer

los departamentos para captación de clientes asegurando su venta y la fuente

de ingresos para la empresa.

Aspectos positivos: los acabados de muy buena calidad para la atracción de los

clientes, seguridad y confianza a la hora del contrato de venta, buena organi-



427

zación en el Área de Ventas para realizar algún financiamiento con los clientes,

muchas facilidades, búsqueda de buenas tasas de interés en los bancos para

facilitar ventas.

Problemas detectados: falta de organización a la entrega de viviendas a los

clientes.

Gráfico 7.24: Carga de trabajo del corredor



428

Resumen del análisis de la carga de trabajo: el puesto analizado cumple con

las actividades relacionadas con su función principal muy cercano al 100 por

ciento. Básicamente, la función de la persona encargada de corretaje es vender

departamentos y ofrecer calidad, seguridad y confianza a los clientes para que

estos puedan comprar más viviendas satisfactoriamente y así cumplir con los

objetivos propuestos.

Eliminación de actividades no relacionadas: se ha observado que la función

de corretaje cuenta con una carga de trabajo de 107 por ciento, moderada-

mente superior al estándar, y la mayoría de sus actividades se relacionan con su

función principal: promocionar las viviendas y concretar su venta.

Alineación con las actividades de la estrategia: las actividades que se

recomienda agregar a este puesto para lograr la estrategia de ventas en provincias

es orientar y capacitar al personal de Ventas para proyectos en provincia. Esto

no significaría eliminar alguna actividad de las actuales, pues el corredor podrá

realizarlas con éxito y sin contratiempo.

e) Jefe de Logística

Resumen de entrevista: el encargado de Logística se encuentra en continua

investigación acerca de nuevos proveedores y materiales. Esto facilita la

construcción y genera menos egresos para la empresa.

Problemas detectados: en esta área se presentan algunos problemas que

afectan las utilidades de la empresa. Por ejemplo, el responsable no cuenta con

políticas de gestión para tomar decisiones de compra si es él mismo quien las

solicita, esto genera demoras en el abastecimiento de materiales a las obras.

Asi mismo se necesita de más recursos tecnológicos para hacer su trabajo más

eficiente.


429

Gráfico 7.25: Carga de trabajo del jefe de logística

Resumen del análisis de la carga de trabajo: en el Área de Logística se

realizan actividades directamente relacionadas con la función principal en

gran proporción y la carga de trabajo es adecuada con las funciones. El 90 por

ciento de las actividades son de nivel A y el resto son de nivel B. La función



430

del jefe de Logística es comprar y gestionar los productos y servicios que se

requieren en la empresa y no tomar decisiones de compra.

Eliminación de actividades no relacionadas: si tomara decisiones de compra

hasta ciertos límites y requerimientos, la actividad 11, que es de nivel B

—aprobación de compras por la gerencia—, podría ser más fluidas.

Alineación de las actividades con la estrategia: las actividades que realiza

están alineadas con los objetivos y estrategia, especialmente las relacio-

nadas con negociación con proveedores, implementar el sistema S10 para la

reducción de costos mediante el uso de cronogramas valorizados y vincular el

uso del sistema S10 a cada proyecto iniciados.

8.3. Creación de puestos

Se proponen en la estructura la creación de los puestos (áreas) siguientes:

Tecnología de la Información y Control, para informar en tiempo real a todas

las áreas de la empresa sobre la marcha de los proyectos (programación y avances

de obra, requerimientos y costeo). Esta información servirá para Contabilidad y

Finanzas, Logística, Comercial y Gerencia para toma de decisiones.

Gerencia de Proyectos, que se define como la función de dirección y control de

cada obra que tiene en marcha la empresa.En la actualidad, esta función es realizada

en parte por la Gerencia General, siendo necesario diferenciarla como crucial en el

Área de Operaciones.

Recursos Humanos, para seleccionar, remunerar y prestar. Además, capacitar al

personal de la empresa. En la actualidad, la remuneración y prestaciones está a

cargo de Contabilidad y la capacitación podría tercerizarse.

Comercial (se formaliza en la estructura).

Creación del puesto de soporte de Tecnología de la Información y Control

Se han considerado las funciones que provienen del planeamiento estratégico y que

originaron la formación de la unidad organizativa con el mismo nombre y se procesan

con la herramienta carga de trabajo para diseñar el puesto.


431

a. Carga de trabajo

Gráfico 7.26: Carga de trabajo del puesto soporte TI, información y control



432

b. Con la información de la carga de trabajo, se diseña el puesto en la descripción

de puesto siguiente

Gráfico 7.27: Descripción de puesto de soporte TI, información y control

Construye & Asociados S. A.

Puesto Tecnología de la Información y Control

Reporta a Coordina con

Gerencia General Todas las áreas de la empresa

Relaciones externas

Función general: asegurar que la empresa cuente con el soporte tecnológico que permita el control de los proyectos y proporcione información para la oportuna toma de decisiones en todas las áreas de la empresa.

Funciones específicas1. Optimizar con el soporte de la información los procesos de trabajo y construcción en cada proyecto2. Implementar el sistema S10 para reducción de costos en cada proyecto e integrarlos al sistema de

información3. Optimizar tiempos en procesos de control, avance y programación por proyectos4. Adaptar el flujo de documentación en la empresa al sistema de información y control5. Vincular el uso del sistema S10 a los proyectos6. Informar a través de reportes de gestión periódicos los avances de cada proyecto e información de

resultados a las áreas7. Mantener operativo el sistema de información de la empresa

Indicadores del puesto 1. (W 30%) Estado del sistema de información y control: mide que el sistema esté siempre en funcionamiento,

sin fallas ni errores. Reporta fallas en el sistema de información: X%2. (W 30%) Entrega puntual de reportes a cada obra: mide cómo el área proporciona información fluida según

requerimientos de control y es flexible a necesidades específicas. Reportes entregados en tiemporeal/reportes solicitados: X%

3. (W 30%) Mantenimiento de software empleado en áreas de la empresa de la empresa sin fallas. Númerode fallas reportadas: X%

Perfil del puestoConocimientos Egresado de Ingeniería de Sistemas

Manejo de software para construcciónEmpleo de sistemas de información inmobiliarias

Aptitudes y habilidades Detecta y soluciona problemas de forma integralTrabaja en equipoPosee actitud de servicio y trato amable

Condiciones de trabajo Trabajo en oficina, visitas a obras fuera de la empresa

Elaboración propia


433

8.4. Alineación de puestos

A continuación se presenta una tabla en la que se resume puesto por puesto, si estos

cumplen actividades alineadas con la estrategia de la empresa. Asimismo se muestran los

cambios —si estos han ocurrido— en cuanto a asimilar nuevas funciones o actividades

para alinearse con la estrategia propuesta o si se han reasignado a otros puestos o unidades

por carga de trabajo o afinidad. En la columna «variación» se muestra si se han eliminado

o reasignado a otros puestos alguna actividad para que ninguna quede sin desarrollarse.

Gráfico 7.28: Alineación de puestos con la estrategia

Nro. Puesto actual Puesto propuesto

Variaciones Alineado con objetivos y estrategia

1 Gerente general Sí Con actividades nuevas2 Gerente adjunto Sí Con actividades nuevas3 Secretaria general No Sí 4 Asesora legal No Sí

5 Asistente de Gerencia Sí Con reasignación de actividades

6 Ingeniero de obra No Sí 7 Arquitecto No Sí 8 Asistente de obra No Sí

9 Almacenero Sí Puesto eliminado por cumplir esta función los mismos obreros

10 Obrero No Sí 11 Contador externo No Sí

12 Encargado de las finanzas y la contabilidad

Área con actividades adicionales

Sí incluye a contador externo, asistente de finanzas y actividades de finanzas

12a Asistente de Contabilidad No Sí

13 Corredor (ventas) de Área Comercial No Sí

14 Diseñador gráfico Sí Se elimina por ser trabajo por contratos

15 Jefe de Logística No Sí

16 Egrasado de la tecnología de Información y Control Puesto nuevo Sí

17 Recargado de Recursos Humanos Función nueva Sí (se puede tercerizar)

18 Gerente de obras Función nueva Sí (actividades adicionales a la Gerencia General)

Elaboración propia


434

9. Procesos de la empresa

9.1. Cadena de valor y mapa de procesos

La cadena de valor es una representación de cómo está organizada la empresa a través

de las actividades que realiza para diseñar, producir, mercadear, entregar y apoyar su

producto. La ubicación de cada actividad permite entender cómo se generan costos o

acciones de diferenciación para entender cómo se sostiene la ventaja competitiva de la

empresa que representa un «valor» específico para los clientes.

La ventaja competitiva de la empresa se basa en la personalización y en el trato

individualizado a cada cliente, sumado a la comunicación permanente, comprensión y

entendimiento de las expectativas de cada posible comprador en un mercado altamente

competitivo en cuanto al producto.

Estas actividades de valor pueden identificarse especialmente en el área de recursos

humanos (selección y capacitación de vendedores-corretaje) en las actividades de apoyo

primarias y en las actividades primarias en el Área de Marketing y Ventas.

Gráfico 7.29: Cadena de valor de Construye & Asociados

Logística interna

Diseño de ingeniería

Diseño de arquitectura

Almacén de insumos deconstrucción

Operaciones

Proyectos de construcción

Ejecución de obras

Logística externa

Transacciones

Entrega de viviendas

Entrega de departamentos

Marketing y Ventas Corretaje

Promoción de ventas Viviendas en planos

Servicio de corretaje

Financiamiento

Postventa

Mejora de acabados

Mantenimiento

Infraestructura de la empresa: planeamiento estratégico, finanzas y contabilidad, asesoría legal, control interno.

Administración de recursos humanos: selección de personal, capacitación de vendedores, seguro de trabajadores y beneficios.

Desarrollo de tecnología: software, Autocad y S10.

Adquisiciones: compra de materiales, adquisición de terrenos para construcción, contratos, capacitación.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

D E

A C T I V I D A D E S

A P O Y

O



435

Mapa de procesos

Representa a la empresa en funcionamiento, es decir, cómo las personas de diferentes

puestos y áreas se agrupan para realizar el trabajo y lograr los objetivos de la empresa y

la satisfacción del cliente.

La identificación de los procesos se ha realizado respondiendo las preguntas

siguientes:

¿Qué hace la empresa? Brinda servicios de construcción y venta de inmuebles de

alta calidad.

¿Para quién lo hace? Para toda persona que desee adquirir una vivienda confor-

table y con facilidades de financiamiento.

¿Cómo lo hacen?

Adquiriendo terrenos en zonas atractivas de la ciudad.

Con diseños modernos y acordes con las nuevas tendencias del confort.

A través de la planeación, ejecución y entrega oportunas de obras.

A través de la promoción del producto y de contacto permanente con clientes

potenciales.

Ofreciendo asesoría para financiamiento.

Con atención personalizada en la compra-venta y acabados según los requeri-

mientos del cliente.

Estas actividades representan el proceso central de la empresa que se inicia con la

adquisición de terrenos para construcción, la venta y la entrega final de las viviendas.

Se representan en los procesos operativos que tienen el soporte de los procesos estraté-

gicos y de apoyo.


436

Gráfico 7.30: Mapa de procesos de Construye & Asociados

9.2. Diseño de procesos actuales

Gráfico 7.31: Relación de procesos identificados en la empresa

N° Proceso Tipo Descripción Dueño Cliente

1 Planeación y gestión Estratégico Dirección y estrategia de la

empresa Gerente general Toda la empresa

2 Tecnología de la Información y Control

Estratégico Equipo de soporte tecnológico para control Gerente general La empresa

3 Control Estratégico Control de obras Jefe de la obra Clientes

4 Recursos Humanos Estratégico Recursos humanos

Encargado de Recursos Humanos

La empresa Clientes

5 Adquisición de terrenos Operativo Búsqueda y compra de terrenos Gerencia

General La empresaClientes

6 Diseño de la obra Operativo Proyecto de construcción Arquitecto

Ingenieros

Jefe de la obra Clientes

Planeamiento Gestión de la

empresa

Procesos operativos


TecnologíaS-10, Autocad, TI

Control internoSupervisión de

obras

Gestión de recursos humanosAdministración del

personal

Procesos de soporte

Logística general

AdquisicionesTercerización de acabados

Gestión de sistemasMantenimiento

Implementación desoftware

Contabilidad y finanzasEstudios de inversión

PresupuestosContabilidad

Entr

adas

-nec

esid

ades

de

clie

ntes Salidas-clientes satisfechos

Diseño de obra

Promoción de edificio

FinanciamientoFormas de pago

Venta de departamentos

Servicio de postventa

Entrega de departamentos

Planeamiento de insumos

Construcción de edificio

Adquisición de terrenos de obra



437

7 Planeamiento de insumos Operativo Programa de compras de insumos Encargado de

Logística Jefe de la obra

8 Ejecución de la obra Operativo

Programación, construcción y terminaciónCronograma y presupuesto obra

Jefe de la obra Clientes

8 Venta de departamentos Operativo

Promoción y venta financiadaCorretaje Diseño personalizado (acabados) Entrega y posventa

Corredor Jefe de la obraFinanzas

Cliente

9 Logística Apoyo Adquisiciones y contratos de terceros Logística Jefe de la

obra

10 Gestión de sistemas Apoyo Mantenimiento, soporte de

sistemas Servicio externo Toda la empresa

11 Contabilidad y finanzas Apoyo Estudios de inversión,

presupuestos y contabilidad

Gerencia General Servicio externo

Toda la empresa


9.2.1. Diagrama de flujo matricial de cada proceso

Luego de entrevistar al personal de la empresa e identificar los procesos en el mapa de

procesos, se levantó la información de los mismos y desarrolló el diagrama de flujo de

los más significativos. En la empresa no se contaba con ningún proceso diseñado y se

han seleccionado los siguientes:


438

1. Diseño obra para construcción

Gráfico 7.32: Proceso de construcción de un edificio


¿Está de acuerdo?

Plano (1)

Realiza el anteproyecto

Plano (1)

Coordina con el ingeniero

Plano (1)

Plasma proyecto en maqueta

Pedido S10 (2)

Realiza el pedido de suministros para la obra

Coordina y contacta con mano de obra, maestro de

obra y especialistas Realiza el movimiento de

tierra

Realiza el estudio del suelo

Fin

Arquitecto Ingeniero Obrero

Inicio

Construcción de la obra

Sí

No


439

1

2. Separación departamentos

Gráfico 7.33: Proceso de separación de un departamento


¿Comprará departamento?

¿Documentos conformes?

¿Corrigió el error?

¿Conforme con la fecha de

la cita?

1

1

Boucher (1)

Envía el boucher de depósito al corredor

Boucher (1)

Recibe el boucher de depósito

Recibo de separación (1, 2)

Entrega el recibo de separación al cliente

Boucher (1)

Envía documentos a ventas y solicita citaRecibo de separación

(1)

Recepciona recibo y espera cita con ventas

Contrato de arras (1, 2)

Prepara contrato de arras

Necesidad del cliente por un departamento

Da la bienvenida y brinda la información

Recibe documentos y consulta pago con

contabilidad

Verifica el depósito del cliente en la cuenta

bancaria

Solicita al corredor para que el cliente rectifique

Informa de la fecha al corredor para la cita con

el cliente

Brinda el número de la cuenta para la separación

Informa al cliente del error

Comunica al cliente la fecha de la cita con ventas

Reprograma la fecha

El cliente se acerca a la caseta de venta

Elige el piso y el departamento

Firma el contrato de arras

Escoge el financiamiento

Efectúa el depósito en cuenta del proyecto

Cliente Corredor Ventas Contabilidad

Inicio

Fin

Sí

No

No

No

Sí

No

Sí

Sí


440

3. Ventas departamentos: finanzas

Gráfico 7.34: Proceso de ventas-finanzas


Fin

¿Acepta?

¿Acepta?

1

1

1

Llama a finanzas e informa que le ha separado un

departamentoSepara una cita con el

cliente

Realiza trámites de financiamiento en el banco

(como comprador)

Evalúa financiamiento del 80% del valor inmueble

Gira cheque a nombre de la empresa Tecom

Informa al cliente la hora y la fecha de la cita y las

condiciones. El cliente paga una cuota por la cita

Realiza la entrevista con el cliente

Evalúa la forma de pago del inmueble (crédito

versus contado) y el banco a financiar

Si es crédito 20% de cuota inicial. El 80% resaltante lo

financia el banco

Realiza trámites con el banco (como vendedor)

Si el cliente se financia por otro banco, gestiona una

carta de fianza

Recibe el cheque

Gestiona el proceso de venta mediante firma de

contrato de compra-venta

Envía los documentos al servicio al cliente para

entrega del departamento

Corredor Finanzas Cliente Banco

Inicio

No

No

Sí

Sí


441

4. Corretaje de un departamento

Gráfico 7.35: Proceso de corretaje de un departamento


No

Sí¿Acepta?

Boucher de pago

Lo cancela

Llama al cliente y coordina cita

Informa sobre las formas de pago

Envía informe de pago a tesorería

Concreta la venta


Llama al corredor Explica las pautas de venta

Se informa sobre la aceptación de la compra

Indica la existencia de un potencial comprador

Confirma la cita

Elige la forma de pago

Fin

Cliente Corredor Ventas

Inicio

1


442

9.2.2. Análisis de procesos y propuestas de mejora

Pedido de insumos para la construcción de edificación

Gráfico 7.36: Proceso de pedido de insumos para la construcción de una edificación


Sí

¿Hay espacio en la

obra?

Necesidad de insumos de construcción

Incripción en sistema S10

Recepción de insumos en la obra

Acomodo estratégico de insumos en la obra

Almacenaje en terreno alterno vacío de la empresa

Jefe de proyecto Logística Proveedores

Inicio

Inicio

Proceso de verificación en stock

Procesos de manufacturación o

selección de insumos

No


443

Proceso de ubicación del problema

Se ha detectado que ante la solicitud de materiales para la obra ocurren los problemas

siguientes:

No siempre se tiene el stock disponible en el almacén de empresa o en el almacén

de la obra.

Los proveedores no siempre tienen disponible el stock que se pide por falta de

previsión en programación de materiales.

El almacén de la obra no es suficiente y se tiene que emplear terreno vacío si existe

o áreas de obra que perjudican su avance con presencia de materiales.

Se genera un trabajo adicional para trasladar materiales tanto de áreas de la obra

como del almacén alterno en terreno vacío.

Análisis:

Gráfico 7.37: Análisis de ubicación de problemas en proceso

Hemos determinado Respuestas y datos

¿Quién se afecta?La ejecución de la obra (jefe de la obra) Logística Finanzas

¿Cuál es el problema específico? Picos de exceso o falta de materiales en obras

¿Cuándo ocurre? Solicitud de pedidos en la obra no sincronizada con proveedores

¿Dónde ocurre? En oficina, obra, proveedores

¿Con qué frecuencia ocurre? Constantemente

¿Cuál es la magnitud del impacto?

Se suspenden temporalmente algunas actividades en la obra por falta de materiales Se genera carga de trabajo adicional Se requiere de espacios adicionalesSe trasladan materiales de un espacio a otro generando trabajo adicional e innecesario



444

Análisis de posibles causas con diagrama de Ishikawa:

Gráfico 7.38: Diagrama de Ishikawa, análisis de posibles causas

En este diagrama se presentan las posibles causas de la ineficiencia en el control de

los materiales.

Razones de cambio

En las obras se deben programar con anticipación sus requerimientos de materials

para que las compras se ajusten a los requerimientos.

Logística debe trabajar alineado con las exigencias de la obra en solicitud de

materiales.

El control de stock debe ser más minucioso, pues al controlar los materiales se

lograría una mejor rotación de entrada y salida tanto de productos como de dinero.

Además, el flujo de dinero se optimizaría.

Picos de excesos o falta de materiales

en la obra

Almacén de la obra no controla inventario

Programa de compras desfasado

Fabricante no produce materiales

Excesos de demanda de productos en el mercado

Finanzas no hace pagos a tiempo

Cambio de materiales

El banco no toma prioridad a la empresaCambios en gustos de los clientes

Cálculo excesivo dematerial de contingencia

Falla del sistema

Jefe de la obra no hace pedidos a

tiempo

Jefe de la obra no hace pedidos a

tiempo

Pedidos estimados en exceso

Pedidos estimados en exceso



445

Propuestas de mejora en el diagrama de flujo matricial

Gráfico 7.39: Proceso de pedido de insumos para la construcción de obras

Objetivo de la mejora:

Asegurar el aprovisionamiento exacto y oportuno de materiales en la obra.

Eliminar almacenaje innecesario en obra y almacenes adicionales.

Coordinar permanentemente con el jefe de la obra y Logística.

Responsables del proceso: jefe de la obra y Logística.

Alcance: el proceso involucra al jefe de la obra, Logística, proveedor y sistema S10

en cuanto a control avance de obras y costeo.

Políticas:

Jefe de la obra, con soporte de sistema S10, debe ingresar requerimientos de

materiales con anticipación de dos meses e informar a Finanzas.

Logística selecciona proveedores que tengan mayoría de requerimientos para

asegurar compra en volumen requerido de materiales, y considera contingencias

con proveedores para entrega oportuna en obra.

Firmar contrato de entregas programadas con proveedor con penalización por

demoras.

Jefe de la obra Logística Proveedor

Inicio

Fin

Requerimientos de insumos por etapas de

la obra (S10)

Contrato de proveedores por

adelantado

Programa mensual compras (S10)

Recepción programada de materiales de la

obra

Programa atención de

entregas de la obra



446

Indicadores:

Indicador: compra de materia prima con error de programación.

Números de compras con error en cada obra x 100

Número total de compras en cada obra

¿Qué mide?: el número de errores (desfases) en la adquisición de materia prima que se

tiene en cada obra sobre el número total de las compras necesarias en una obra.

¿Para qué?: para hallar el margen de error que se tiene en las adquisiciones de materia

prima en cada obra.

Indicador: Materias primas disponibles en almacén (picos en disponibilidad de

materiales).

Total de materia prima sobrantes/faltantes por cada obra x 100

Total de materia prima comprada por cada obra

¿Qué mide?: el número de materia prima sobrante o faltante en cada obra sobre el total

de materia prima comprada para cada obra.

¿Para qué?: para que los materiales deban estar disponibles cuando se les requiere,

evitando excesos o falta de estos cuando se necesitan.


447

9.3. Manual de procesos (MAPRO)

Presentan los procesos de la empresa debidamente codificados y con indicadores. Se

seleccionan de algunos ejemplos:

1. Proceso: planeación de obra

Gráfico 7.40: Proceso de planeación de obra

Aprobado por Gerencia General Fecha 4 de diciembre de 2009

Código Versión 1 Página 155

Objetivo: Describir las actividades que deberían realizarse de manera eficiente en la construcción de una obra.

Dueño del proceso: Ingeniero de la obra.

Descripción:Describe las actividades que deben realizarse paso a paso para la construcción de una obra asegurando que se lleve a cabo dentro de los plazos programados de avance y término y los estándares de diseño.

Alcance:En este procedimiento están involucrados arquitectos, ingenieros de la obra, jefe de la obra y obreros de construcción.

Responsabilidades:Arquitectos, encargados de diseñar los planos para el proyecto.Ingeniero, encargado de ejecutar el plano para que este se lleve a cabo según lo planeado. Ademássupervisa a los obreros y coordina constantemente con el jefe de la obra.Jefe de obra: supervisa a los obreros para que realicen su trabajo de la mejor manera, optimizando lostiempos.Obreros, encargados de ejecutar la construcción de la obra bajo la supervisión del jefe de la obra eningenieros.

Políticas y normas:El ingeniero envía reportes a la gerencia sobre el avance de la obra así como también se reúne con la gerencia una vez por semana para mostrar el avance de la obra, pues esta tiene un tiempo de entrega que se debe cumplir para la satisfacción de los clientes.

Procedimiento:Los arquitectos realizan el estudio topográfico y desarrollan los planos del proyecto. Terminado el plano, se somete a aprobación del ingeniero para cálculos de seguridad y construcción, según diseño de estructura, y coordina ajustes con arquitectos. Arquitectos plasman el proyecto en maqueta, ingenieros hacen metrado y preparación de presupuesto y cronograma de la obra. Contactan con proveedores y obreros para empezar la obra. El ingeniero supervisa la obra en general para que se realice según lo planeado.

Diagrama de flujo matricial



448

Gráfico 7.41: Diagrama de flujo matricial del proceso de planeación de obra


Cronograma (1)Presupuesto (1)

Preparan el presupuesto y el cronograma de la obra

Cronograma Presupuesto

Recibe el presupuesto y el cronograma


Envían a la gerencia el presupuesto y el

cronograma

¿De acuerdo con

planos?

¿Planos correctos?

¿Conforme?

Planos (1)

Envía planos al jefe de la obra

Planos (1)

Recibe los planos

Recibe y verifica planos

Realiza el metrado de la obra

Aprueba presupuesto

Da la orden para iniciar la obra

Realizan estudio topográfico

Se reúnen para elaborar planos de construcción

Elaboran planos

Arquitectos Dibujante Jefe de la obra Gerencia

Inicio

Fin

SíNo


449

2. Proceso de corretaje/separación de departamento

Gráfico 7.42: Proceso de corretaje-separación de un departamento

Proceso Corretaje-venta/separación de departamentos

Aprobado por Gerencia Fecha 4 de noviembre de 2009

Código Versión 1.0 Página

Objetivo Venta del departamento satisfaciendo la necesidad de vivienda de los clientes.

Dueño del proceso: Corredor.

DescripciónDescribe las actividades que se debe realizar paso a paso para la venta de los departamentos de cada proyecto según los objetivos de servicio al cliente y de la empresa.

AlcanceEn este proceso están involucrados la corredora, el jefe de Ventas, el área de Contabilidad, la Asesoría Legal y los clientes.

ResponsabilidadesLos corredores, son los encargados de captar a los clientes y hacerles seguimiento para la venta dedepartamentos. Proporcionan información detallada sobre los tipos de vivienda (flat y dúplex), yatendiéndoles personalmente por teléfono y en obra.Brindan información sobre las posibilidades de financiamiento y contratos, además de hacer seguimiento delos pagos del cliente.Contabilidad hace control de pagos (adelantos, cancelaciones y cambios y mejoras) que realiza el cliente.

Políticas y normasReuniones de los corredores una vez al mes para solucionar posibles problemas para la satisfacción del cliente.Avisar al Área de Ventas cada vez que se venda un departamento

ProcedimientoCorredor hace búsqueda, atención y seguimiento al cliente para ofertar departamento. También proporciona información y muestra en plano o en obra —si esta construída o terminada— la vivienda. Orienta y da acompañamiento al cliente pago por separación de departamento, en alternativas de financiamiento y firmas de los contratos. Si hay separación, Contabilidad verifica el depósito respectivo.



450


Gráfico 7.43: Diagrama de flujo matricial del proceso de corretaje-separación de un departamento


¿Comprará departamento?

¿Documentos conformes?

¿Corrigió el error?

¿Conforme con la fecha de

la cita?

1

1

Boucher (1)

Envía el boucher de depósito al corredor

Boucher (1)

Recibe el boucher de depósito

Recibo de separación (1, 2)

Entrega el recibo de separación al cliente

Boucher (1)

Envía documentos a ventas y solicita citaRecibo de separación

(1)

Recepciona recibo y espera cita con ventas

Contrato de arras (1, 2)

Prepara contrato de arras


Da la bienvenida y brinda la información

Recibe documentos y consulta pago con

contabilidad

Verifica el depósito del cliente en la cuenta

bancaria

Solicita al corredor para que el cliente rectifique

Informa de la fecha al corredor para la cita con

el cliente

Brinda el número de la cuenta para la separación

Informa al cliente del error

Comunica al cliente la fecha de la cita con ventas

Reprograma la fecha

El cliente se acerca a la caseta de venta

Elige el piso y el departamento

Firma el contrato de arras

Escoge el financiamiento

Efectúa el depósito en cuenta del proyecto

Cliente Corredor Ventas Contabilidad

Inicio

Fin

Sí

No

No

No

Sí

No

Sí

Sí


451

3. Proceso cronograma y presupuesto de obra

Gráfico 7.44: Proceso de cronograma y presupuesto de una obra

Aprobado por Gerencia General Fecha 4 de diciembre de 2009

Código Versión 1 Pagina 155

Objetivo:Describir las actividades que deberían realizarse para asegurar la eficiente construcción de una obra.

Dueño del proceso: ingeniero de la obra.

Descripción:Describe las actividades que deben realizarse paso a paso para construir una obra en los plazos programados para cada etapa, asegurando los requerimientos de financiamiento en las etapas respectivas para cumplir con los objetivos de la empresa, el metraje y el cronograma de la obra.

Alcance:En este procedimiento están involucrados los arquitectos, el ingeniero de la obra, el jefe de la obra y los obreros de construcción.

Responsabilidades:Arquitectos: diseña los planes para el proyecto.Ingeniero: ejecuta el plano para que este se desarrolle según lo planeado, la supervisión de los obreros y lacoordinación constantemente con el jefe de obra.Jefe de obra: supervisa: a los obreros para que realicen su trabajo de la mejor manera posible optimizandolos tiempos.Obreros: ejecuta la construcción de la obra bajo la supervisión del jefe de la obra en ingenieros.

Políticas y normas:El ingeniero envía reportes a la gerencia sobre el avance de la obra y se reúne semanalmente con la gerencia para mostrar el avance de la obra para verificar el cumplimiento de los plazos de cada etapa y de término de la obra para satisfacción de los clientes.

Procedimiento:Los arquitectos realizan los planos de los proyectos a realizar para que después que pasen a los ingenieros de la obra para metrar y calcular los materiales a emplear, presupuestarlos y programar su uso en el cronograma de la obra.



452


Gráfico 7.45: Diagrama de flujo matricial. Proceso de cronograma y presupuesto de obra



Preparan el presupuesto y el cronograma de la obra

Cronograma Presupuesto

Recibe el presupuesto y el cronograma


Envían a la gerencia el presupuesto y el

cronograma

¿De acuerdo con

planos?

¿Planos correctos?

¿Conforme?

Planos (1)

Envía planos al jefe de la obra

Planos (1)

Recibe los planos

Recibe y verifica planos

Realiza el metrado de la obra

Aprueba presupuesto

Da la orden para iniciar la obra

Realizan estudio topográfico

Se reúnen para elaborar planos de construcción

Elaboran planos

Arquitectos Dibujante Jefe de la obra Gerencia

Inicio

Fin

SíNo


453

Indicadores de gestión

Proceso de planeación de la obra:

Indicador PO1= Término de etapa N de la obra x 100

Fecha programada

Indicador PO2= Cumplimiento estándar de diseño y de acabados x 100

Estándar de diseño y acabados

Indicador PO3= Entrega de la obra terminada x 100

Fecha programada

Proceso de corretaje/separación del departamento:

Indicador PC1= Ventas realizadas x 100

Clientes atendidos

Indicador PC2= Separaciones (adelantos) de departamentos x 100

Clientes atendidos

Indicador PC3= Ventas en planos x 100

Ventas totales

Indicador PC4= Ventas financiadas x 100

Ventas totales

Proceso de presupuesto y programación de la obra:

Indicador CPO1= Tiempo de programación y presupuesto de obra N x 100

Planeación de obras gerencia

Indicador CPO2= Presupuesto de obra x 100

Presupuesto de empresa

Indicador CPO3= Programa de obra x 100

Programación de obras de gerencia


454

Tolerancia de los indicadores

Para los indicadores de procesos, se aplica la siguiente tabla de tolerancia.

Gráfico 7.46: Tabla de rangos para la calificación de indicadores de procesos

Calificación Rango del ratio (r) Decisión

Verde 95%<r Bien

Ámbar 70%<r<95% Revisión del proceso

Rojo r >70% Rediseño


9.4. Sistemas de comunicación

La empresa Construye & Asociados tiene un sistema de comunicación de corte

horizontal y a todo nivel basado en los contactos cara a cara que ocurren en el trabajo.

En cuanto a la comunicación descendente, la organización no cuenta con políticas

y normas específicas para la realización de operaciones con ciertos estándares. Por ello,

se han desarrollado los manuales de organización y funciones (MOF) y de procesos

(MAPRO), que aportarán mayor orden y formalidad en las comunicaciones como

medio de optimizar las operaciones y eliminar los errores que significan costos.

Se ha observado que en el ámbito formal, la comunicación ascendente no es

empleada en la empresa, a través de los métodos de círculos de calidad, buzones de

sugerencias y/o filosofías de la organización. Además, consideramos necesario contar

con ellos por ser un medio de contacto con los empleados para considerar sus recomen-

daciones o sugerencias. En el aspecto informal, si existe comunicación directa y abierta

de las áreas de niveles inferiores hacia las gerencias porque el tamaño de la empresa

hace propicia la comunicación entre trabajadores de manera fluida, informal, directa

e ininterrumpida. La organización también emplea la comunicación horizontal en las

reuniones de coordinación.

10. Validación de propuestas

Propuesta 1: Inversión en software contable/administrativo-financiero

Esta es una propuesta costo-beneficio que aumentará el valor de los activos de la

empresa y la optimización del sistema de información y procesamiento de datos de la

contabilidad y de las finanzas.


455

El cambio específico de la empresa es la implementación de un software que ayude

a llevar la contabilidad y las finanzas de la empresa. Así, se eliminará la dependencia de

algunos asistentes administrativos y se le facilitará la labor de análisis de datos y toma de

decisiones al gerente financiero.

Los beneficios generados por la inversión e implementación en el software son:

a) Menos carga de trabajo en algunas áreas y en servicios de terceros.

b) Menos tiempo dedicado a la recopilación de datos y realización de estados financieros.

c) Más tiempo para que la Gerencia General tome decisiones en tiempo real y evalúe

resultados.

d) Menor dependencia de asesores contables externos a la empresa.

Inversión: se deberá invertir en la propuesta un aproximado de 20.000 soles en un

software contable y financiero que se vinculará al sistema S10, tomando como referencia

una oficina con personal administrativo de veinte a treinta personas como usuarios de

computadoras. Esta suma corresponda a la puesta en funcionamiento del sistema, la

capacitación del personal para el correcto uso del sistema. Cada seis meses se ha estimado

hacer el mantenimiento o ajustes del software a un costo de 1.000 soles.

El análisis financiero nos muestra que nuestra TIR es de 31,1 por ciento y es superior

actual neto de los beneficios diferenciales es de 37.400 soles, siendo el VAN positivo.


456

Grá

fico

7.4

7: A

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457

Gráfico 7.48: TIR y VNA de flujo de dinero

Propuesta 2: Mejora continua del proceso de atención reclamo de clientes

Se ha estimado que el proceso de reclamos de clientes actual demora un promedio de

12 horas entre las ocho que se ocupan en el Área de Asesoría Legal y las cuatro en el

Área de Ventas. El costo del proceso es el equivalente al costo del trabajador (sueldo

por horas) y la inversión se relaciona con el mismo dato solo que asignada al asesor

legal como parte de una de sus funciones. La tasa de costo de capital estimada para la

compañía es de 30 por ciento, con lo que se obtienen los datos siguientes:

Inversión 20.000,00 DATO: Monto en dinero necesario para la inversión

COK 30.000% DATO: Costo de oportunidad de la empres (asumimos que es 30%)

COK (mes) 2,2100%Duración(años) 1 DATO: Duración del proyecto en años

Periodos 12 DATO: Duración del proyecto en el período definido

TIR 31,08% Tasa Interna de retorno en el períodoTEA 2.473,456% Tasa efectiva anual del crédito, la que se calcula como ((1+TIR)^12)-1

VNA(1) 37.400,41 Valor actual neto

Mes Fecha Flujo0 01-07-06 $ 20.000,001 01-08-06 $ 1.666,672 01-09-06 $ 1.666,673 01-10-06 $ 1.666,674 01-11-06 $ 1.666,675 01-12-06 $ 1.666,676 01-01-07 $ 1.666,677 01-02-07 $ 1.666,678 01-03-07 $ 1.666,679 01-04-07 $ 1.666,6710 01-05-07 $ 1.666,6711 01-06-07 $ 1.666,6712 01-07-07 $ 1.666,67

LEYENDA



458


Datos:

Sueldo Asesor legal Servicio al clienteMensual 6.600,00 2.200,00Diario 220,00 73,33Horas 27,50 9,17

Proceso actual

Se ha estimado que el procesos de solución de reclamos de clientes, cuando estos son simples, es de aproximadamente 12 horas.

Costos implicados Horas Sueldo Total

Servicio al cliente 4 9,17 36,67Asesor legal 8 27,50 220,00

Total de costo actual 256,67

Implementación del cambio

Desarrollo de parámetros de control para ser usados en el nuevo proceso

Horas Sueldo Total de inversiónAsesor legal 16 27,50 440,00

Proceso propuesto

Horas Sueldo Total de inversiónServicio al cliente 6 9,17 55,00

Beneficio: ahorro mensual 201,67

Ahorro en porcentaje 79%

Gráfico 7.49: Costo-beneficio de la implementación de mejora continua en proceso de reclamo de clientes (casos no complejos)


459

ANEXOS DE CONSTRUYE & ASOCIADOS

ANEXO 1: INFORMACIÓN DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA

Análisis del entorno-matriz de análisis y diagnóstico externo. Selección de

variables y factores. Algunos ejemplos.

1. Factor: ingreso potencial de nuevos competidores extranjeros: Chile y Estados

Unidos

Descripción del factor: Chile ha desarrollado su economía hasta llevarla a

niveles en donde su crecimiento exige la inversión en territorios extranjeros.

Gracias al repunte económico peruano, Chile ha destinado cerca de 60 por

ciento de su inversión mundial. Aunque el grueso de la inversión chilena es la

inversión en los sectores comerciales, se espera una fuerte incursión en el campo

inmobiliario. Esto motivado principalmente por el anuncio del crecimiento

del sector de construcción y su pronóstico favorable. Además, de las relaciones

comerciales pactadas en el TLC entre ambos países. Por otro lado, el sector

inmobiliario estadounidense no recupera la estabilidad perdida hace cinco años.

Por ello, muchos empresarios vinculados con este sector están trasladando parte

de su capital hacia territorio peruano.

Influencia en las 4 P: plaza, pues al ingresar más oferentes al mercado provocarían

la reducción del campo de trabajo de todas las constructoras nacionales, incluida

en estas Construye & Asociados.

Evaluación: negativo, pues al ingresar dos potenciales competencias, Chile y

Estados Unidos, países en los que el sector de construcción está pasando por

una etapa de decrecimiento, ven en el Perú una gran oportunidad de generar

liquidez para sus empresas en nuestro territorio, generando así, una fuerte

competencia para las constructoras peruanas que no solo competirán entre ellas

mismas sino con empresas extranjeras.

Tipo: amenaza.

Fuentes:

RAFFO, Juan Francisco.«Análisis: las inversiones del país del sur

continuarán». En: diario Gestión, p.17. Publicación: 19 de agosto de 2009.

BLOOMBERG. «Arrecia la crisis de las propiedades comerciales en los

Estados Unidos». En: diario Gestión, p.32. Publicación: 20 de agosto de

2009.


460

2. Factor: intensa rivalidad entre los competidores actuales en los sectores A y B

Descripción del factor: producto de la crisis mundial, se ha generado una caída

en la demanda de departamentos por parte de los sectores A y B. La Cámara

Peruana de la Construcción afirma que se debe impulsar proyectos inmobi-

liarios en los demás sectores (C, D, E). La reducción de la demanda de departa-

mentos a 25 por ciento por parte de los sectores con mayor poder adquisitivo

solo reafirman la importancia que estos poseen en el negocio.

Influencia en las 4 P: producto y precio, pues la rivalidad de sectores A y B

generaría que las constructoras, por abarcar mayor campo de producción,

tengan productos con una calidad mínima, la cual no complacería al cliente lo

que por ende provocaría una reducción en su plaza.

Evaluación: el impacto es directo y muy negativo para la empresa. Nada favorable

para la empresa sería degenerar la rivalidad entre empresas de un mismo giro.

Tipo: amenaza.

Fuente: diario El Comercio. «Precio de los departamentos en Lima caería hasta

un 4 % a fines de año». (consultado el 30 de agosto de 2009) (www.elcomercio.

com.pe/noticia/251220/precio-departamentos-lima-caeria-hasta-fines-ano).

3. Factor: aumento del costo de los insumos por parte de los proveedores

Descripción del factor: los proveedores en Construye & Asociados ya se

encuentran establecidos, pues la institución se preocupa mucho por la calidad

de las edificaciones. Los proveedores en conocimiento de esta situación

abusan indirectamente de este factor y suben excesivamente los precios de los

materiales de construcción, afectando así el presupuesto mensual que se traza

la empresa por parte del Área Contable.

Influencia en las 4 P: precio, pues los presupuestos establecidos ya por obra

serían afectados directa e inmediatamente.

Evaluación: el impacto es indirecto y afecta negativamente en la empresa,

pues provocaría un alza presupuestal en la empresa que atraería consigo

muchas complicaciones ligadas al tema, pues, por ser una mediana empresa,

todo afecta.

Tipo: amenaza.

Fuente: entrevista con el gerente adjunto.

4. Factor: reducción en el incremento de ventas esperado para la demanda actual

Descripción del factor: la demanda esperada para este año no ha sido cubierta

en su totalidad, pues la empresa pensaba superar el crecimiento con respecto al


461

año pasado, aproximadamente 100 por ciento más, y solo se alcanzó el 75 por

ciento mas. Sin embargo, este aspecto no es negativo para la empresa, pues no

es que no se vendan inmuebles: solo que no se logró el objetivo de la empresa.

Influencia en las 4 P: plaza, pues al no cubrir la demanda esperada por el

cliente este dejaría de formar parte de su mercado afectando así el mercado de

la construcción.

Evaluación: el impacto es indirecto y afecta negativamente en la empresa, pues

no estaría satisfaciendo a sus clientes.

Tipo: amenaza.

Fuente: entrevista con el gerente adjunto, etcétera.

Análisis interno-matriz de análisis y diagnóstico externo. Selección de categoría y

factores. Algunos ejemplos.

1. Factor: existen publicaciones sobre las promociones de los proyectos

Descripción del factor: se publican avisos en el diario «El Comercio», en los

bancos afiliados (Continental y BIF), además existen brochures de cada

proyecto en marcha para cada caseta de venta. Debido a que es una manera de

hacerse conocer por medios de comunicación masivo, se puede decir que afecta

a la promoción de la empresa, que luego se verá reflejado en más ventas.

Influencias en las 4 P: promoción, debido a que esta es la forma de publicitar

nuestros inmuebles para su rápida venta.

Evaluación: positiva, pues esta actividad ayuda a la empresa a encontrar clientes

potenciales.

Tipo: fortaleza.

Fuente: entrevista con gerente adjunto y publicaciones en El Comercio y BIF.

2. Factor: se posee una estructura horizontal de comunicación

Descripción del factor: en la Construye & Asociados existe una comunicación

de todas las áreas para estrategias, problemas, y así poder tener una mejor toma

de decisiones.

Influencias en las 4 P: producto, porque con alta comunicación afecta al

producto de manera positiva.

Evaluación: positivo, pues así permite a la empresa una comunicación coordinada

y eficiente entre las diversas áreas para una mejor toma de decisiones.

Tipo: fortaleza.

Fuente: entrevista con la gerencia.


462

3. Factor: los trabajadores de la empresa se encuentran en planilla

Descripción del factor: es necesario que los empleados de la empresa se

encuentren en planilla, pues este beneficio cuenta con remuneraciones, gratifi-

caciones y seguro social.

Influencias en las 4 P: producto, pues estos trabajadores influyen en el producto

final de la empresa.

Evaluación: positivo, pues nuestros trabajadores cuentan con todos los beneficios

y así afecta su desempeño de manera positiva.

Tipo: fortaleza.


4. Factor: se cuenta con un software de construcción

Descripción del factor: Construye & Asociados cuenta con software como

Autocad, Archicad, para ver lo que se relaciona con planos y áreas y así los

ingenieros puedan realizar sus cambios.

Influencias en las 4 P: producto, pues con este software se puede trabajar un

proyecto de manera más eficiente.

Evaluación: positivo, pues esto facilita el trabajo de los ingenieros y de esta

reduce el margen de error y de tiempo.

Tipo: fortaleza.

Fuente: entrevista a la gerencia.

5. Factor: se tiene un equipo de corredores capacitados

Descripción del factor: a empresa Construye & Asociados cuenta con cinco

corredores encargados de la venta de los departamentos de los distintos

proyectos que cuenta la empresa hoy en día. Estos han sido capacitados en

cursos de ventas y atención al cliente.

Influencias en las 4 P: promoción, pues así se promociona y se hace publicidad

a nuestros inmuebles.

Evaluación: muy positiva, pues estos corredores entran capacitados para

persuadir al cliente a la compra de un inmueble. Así, se agilizan la ventas, lo

que nos permite obtener liquidez y utilidades.

Tipo: oportunidad.


Etcétera.


463

ANEXO 2: DESCRIPCIONES DE PUESTOS26

1. Jefe de la obra

Gráfico 7.50: Descripción del puesto de jefe de obra

Construye & Asociados

Unidad Ingeniería

Puesto Jefe de la obra

Reporta a Área de Ingeniería

Supervisa a Trabajadores de la obra, supervisión directa

Coordina con Ingeniero de obra

Relaciones externas Clientes que buscan vivienda

Función general: supervisa la construcción del proyecto, hace algunos análisis previos para la realización del mismo (presupuestos, cronogramas de obra). En la supervisión esta la valorización de los subcontratos y organización de nuestros obreros.

Funciones específicas1. Supervisar la obra2. Revisar el cronograma de la obra3. Analizar el presupuesto de la obra4. Desarrollar los metrajes de los nuevos proyectos5. Estar al tanto de los materiales de construcción6. Valorizar los subcontratos7. Desarrollar los documentos para llevar un registro de eventualidad de obra8. Cumplir con la construcción de los proyectos según lo estipulado en la obra9. Reportar el avance de la obra y se verificar si se están cumpliendo las metas trazadas

Indicadores del puesto

1 Indicador para medir la variación porcentual de accidentes registrados en las obras (W = 0,30) (número de accidentes registrados este año / número de accidentes registrados el año anterior) x 100

2. Indicador de cumplimiento de objetivos presupuestales (W = 0,30)(Cantidad de presupuestos cumplidos / Presupuesto totales) x 100

3. Indicador para medir la eficiencia de los obreros en la realización de las obras (W = 0,40)(Tiempo de construcción de los obreros / Tiempo de construcción planteado en el cronograma de obra) x 100

Perfil del puesto

ConocimientosEgresado de Ingeniería Conocimiento de AutocadConocimiento de inmobiliarias

Aptitudes y habilidades Visión sistemática para abordar soluciones y problemasTrato amable, trabajo en equipoBuen servicio, comunicación y habilidad para cálculos matemáticos

Condiciones de trabajo Proyectos en obra, viajes, fuera de las instalaciones de la oficina


26 Corresponden al manual de organización y funciones de la empresa.


464

2. Corredor

Gráfico 7.51: Descripción del puesto de corredor


Unidad Área de Ventas

Puesto Corredor

Reporta a Área de Ventas

Coordina con Área de Ventas, Contabilidad, Asesoría Legal

Relaciones externas Clientes que buscan viviendasInstituciones bancarias

Función general: Venta de departamentos y viviendas

Funciones específicas: 1. Captar clientes2. Obtener conocimientos de los inmuebles que ofrece3. Tener conocimiento de atención al cliente para un trato personalizado4. Llevar al cliente al punto de venta5. Hacer seguimiento al cliente6. Escribir los nombres de los clientes en el registro de datos7. Mandar correos electrónicos a los clientes interesados8. En las reuniones de ventas llevar las quejas de los clientes para posibles mejoras9. Hacer citas con los clientes interesados y con la gerencia

Indicadores del puesto: 1. Indicador para medir el promedio de ventas mensuales de la corredora (W = 0,38)

(número de ventas que realiza el corredor / número de ventas totales de la empresa) x 1002. Indicador para medir el porcentaje de clientes atraídos por la publicidad (W = 0,31)

(número de clientes potenciales contactados atraídos por la publicidad / número de clientes potencialestotales) x 100

3. Indicador para medir la variación porcentual de las ventas totales en relación con las ventas, metas estimadaspor la empresa. (W = 0,31)(Ventas realizadas / Ventas esperadas) x 100

Perfil del puesto

ConocimientosConocimiento en diseño de interioresExperiencias en inmobiliariasAtención al cliente

Aptitudes y habilidades Visión sistemática para abordar soluciones y problemasTrato amable, buen servicio, poder de convencimiento

Condiciones de trabajo Buen ambiente de trabajo para la atención al cliente, caseta de trabajo



465

3. Jefe de Logística

Gráfico 7.52: Descripción del puesto de jefe de logística


Unidad Área de Logística

Puesto Jefe de Logística

Reporta a Gerencia Adjunta

Supervisa a Asistente de Logística

Coordina con Jefe de la obraAlmacén

Relaciones externas Proveedores

Función general: gestionar y comprar insumos y servicios

Funciones específicas1. Revisar y crear los cuadros de pendientes2. Negociar con proveedores3. Visitar las instalaciones de proveedores4. Revisar y realizar contratos y reportes5. Asistir a reuniones con equipo estratégico6. Revisar el directorio de proveedores7. Investigar a nuevos proveedores y materiales8. Coordinar y gestionar de pedidos a proveedores9. Coordinar con la obra10. Gestionar pedidos en el S1011. Decidir sobre los pedidos en el S1012. Coordinar compras con gerencia

Indicadores del puesto

1. Indicador de evolución en el uso del sistema S10 W = 0,33(Solicitudes totales realizadas por medio del sistema S10 en el presente mes / Solicitudes realizadas pormedio del sistema S10 en el mes anterior)*100

2. Porcentaje de materiales no utilizados con respecto a la compra total en un mes W = 0,33(Materiales que no se usaron en el presente mes / Total de materiales que se compraron en el presentemes)*100

3. Indicador de evolución de compra de suministros no calculados (de emergencia) W = 0,33(Suministros de emergencia adquiridos en el presente mes / Suministros de emergencia adquiridos en el mesanterior)*100

Perfil del puesto

Conocimientos

Conocimientos en administraciónConocimientos en computaciónExperiencia previa en puesto similarConocimientos en computación de nivel de usuario

Aptitudes y habilidades

Alto sentido del orden y organizaciónOrientación a la tareaCapacidad para toma de decisiones, cálculos matemáticos, habilidades de comunicación, trato amable, poder de negociación

Condiciones de trabajo Ambiente de oficina, instalaciones de la empresa


467

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LIBRO Metodologia 1-30 - CORLAD · 2020. 1. 2. · 1. Modelo de diseño organizacional: reﬂexiones 365 1.1. El contexto de la organización y la estrategia 366 1.2. Parámetros