līdera ABC

LĪDERAabcCeļvedis uzņēmīgiem cilvēkiem

S A T U R S

PRIEKŠVĀRDS . . . . . . . . . . . . . . 1

IEVADS . . . . . . . . . . . . . . . . 2

LĪDERIS VAI MENEDŽERIS? . . . . . . . . . . 3Vadītājam ir padotie . . . . . . . . . . . 3Uzmanība vērsta uz padarāmo darbu. . . . . . . 3Menedžeris meklē mierīgus ūdeņus . . . . . . . 3Līderiem ir sekotāji . . . . . . . . . . . . 4Uzmanība vērsta uz cilvēkiem . . . . . . . . . 4Gatavība uzņemties risku . . . . . . . . . . 4Iespējamās neskaidrības par līderību un menedžmentu uzņēmumā . . . . . . . . 5Simboliskie līderi . . . . . . . . . . . . 6

KĀ DOMĀT PAR LĪDERĪBU UZŅĒMUMĀ? . . . . . . 61. Noteikt attīstības vīziju, nevis plānu un budžetu . . . 62. Vienot cilvēkus kopīgam darbam, nevis organizēt un aizpildīt štata vietas . . . . . . . . . . . 73. Motivēt, nevis kontrolēt cilvēkus . . . . . . . 7Kā radīt motivāciju? . . . . . . . . . . . 8Kā radīt līderības kultūru uzņēmumā?. . . . . . . 8

LĪDERĪBAS LOMA PĀRMAIŅU LAIKĀ . . . . . . . 81. Līderim jābūt redzamam un pieejamam, bet viņam nav jāsniedz visi risinājumi . . . . . . . 92. Risināt uzņēmumā atklātas un godīgas sarunas par nepilnībām . . . . . . . . . . . . . 93. Radīt gaisotni, kurā konflikti nepārvēršas par personību cīņu . . . . . . . . . . . 104. Iesaistīt visus risinājumu meklēšanā. . . . . . 105. Decentralizēt līderību un izplatīt tās principus . . . 116. Parūpēties par sevi, jo pārmaiņas nenotiek vienu dienu, tās notiks visu laiku . . . . . . . . . . . 11

KO VAR IZDARĪT TIKAI UZŅĒMUMA VADĪTĀJS? . . . 121. Definēt un interpretēt ārpus uzņēmuma notiekošo . . . . . . . . . . . . . 122. Atkal un atkal atbildēt uz jautājumiem: kurā biznesā mēs esam, un kurā biznesā mēs neesam? . . . . 123. Nodrošināt līdzsvaru starp ikdienas darbu un nākotnes panākumu kaldināšanu . . . . . . 134. Veidot organizācijas vērtības un principus . . . . 13

KĀPĒC LABI LĪDERI PIEŅEM SLIKTUS LĒMUMUS? . . 14Pieci soļi, kā izvairīties no sliktiem lēmumiem. . . . 14

KĀ KRĀT LĪDERĪBAS PIEREDZI NO PIRMĀS DIENAS

VADĪTĀJA KRĒSLĀ?. . . . . . . . . . . . 15

1. mīts. Vadītāja krēslā ir vairāk brīvības . . . . . 152. mīts. Vadītājam ir vairāk varas . . . . . . . 153. mīts. Vadītājam jākontrolē padotie . . . . . . 164. mīts. Vadītājam jānodibina pēc iespējas labākas attiecības ar katru padoto . . . . . . . . . 165. mīts. Vadītājam jānodrošina visu lietu kārtība uzņēmumā. . . . . . . . . . . 17

VAI PAR LĪDERI PIEDZIMST? . . . . . . . . . 17

KĀ SEVI IEPAZĪT? . . . . . . . . . . . . 18

Dzīvesstāsts – līdera bagātība . . . . . . . . 18Klapes uz acīm . . . . . . . . . . . . 18Karstā poga . . . . . . . . . . . . . 19Motivācijas avoti . . . . . . . . . . . 19Trīs spēju komplekti līdera attīstībai . . . . . . 19

KO VĒL LĪDERI DARA? . . . . . . . . . . . 20

IZGLĪTĪBAS NOZĪME LĪDERA DARBĀ . . . . . . 21

MBA vai tomēr ne? . . . . . . . . . . . 21Mūžizglītība. . . . . . . . . . . . . 21Kursi un konferences . . . . . . . . . . 21Mentorings . . . . . . . . . . . . . 22Koučings . . . . . . . . . . . . . 22Organizācija, kas mācās . . . . . . . . . 22

TESTU PARAUGI . . . . . . . . . . . . . 23

Vai jūsu uzņēmums ir modernas līderības zīmols? . . 24Izcilu līderu tests . . . . . . . . . . . 25Personiskās motivācijas izzināšana . . . . . . 26

LĪDERI PAR LĪDERĪBU . . . . . . . . . . . 27

Juris Binde, SIA Latvijas Mobilais Telefons prezidents . . 28Daiga Auziņa-Melalksne, biržas NASDAQ OMX Riga valdes priekšsēdētāja . . . . . . . . . . 34Ainārs Ozols, AS SEB banka prezidents . . . . . 40Lotte Tisenkopfa-Iltnere, SIA MÁDARA Cosmetics līdzīpašniece . . . . . . . . . . . . 44Vitālijs Gavrilovs, AS Grindeks līdzīpašnieks, Latvijas Darba devēju konfederācijas prezidents . . . . . . . 50

P R I E K Š V Ā R D S

Cienījamo lasītāj!Katra veiksmīga uzņēmuma pamatā ir līderis, kas spēj noteikt tā attīstības vīziju, vienot un motivēt darbiniekus kopējam darbam un mērķu sasniegšanai. Vai par līderi piedzimst? Vai par līderi indivīds izveidojas savas darbības laikā? Kādas īpašības ir nepieciešamas līderim? Kas ietilpst līdera pienāku-mos? Šie ir tikai daži no jautājumiem, uz kuriem atbildes tiek sniegtas izdevumā Līdera ABC. Līdera ABC, visticamāk, būs tikai viens no soļiem, kas palīdzēs jaunajiem uzņēmējiem atrast sevī līderi, jo nav vienas shēmas, kā par tādu kļūst. Taču ļoti svarīgi ir, lai būtu cilvēki, kas ir gatavi sevī saskatīt līderi, iedrošināt un iedvesmot sev apkārt esošos. Latvija šobrīd vēl nav starp tām Eiropas Savienības valstīm, kuras raksturo augsts uzņēmējdarbības gars un pozitīva attieksme pret šo no-darbošanos. Lai mainītu šo situāciju, mums ir jādemonstrē viss labākais, ko cilvēki ar savu iniciatī-vu, līdzekļiem, iedvesmu un sirdi var sniegt Latvijas attīstībai. Zināšanas un izpratne par līderību ir svarīgas ne vien tiem, kas sper pirmos soļus uzņēmējdarbībā, bet arī tiem, kas var lepoties ar bagātīgu pieredzi. Izdevums Līdera ABC ir balstīts uz jaunākajām atziņām par līderību un tās lomu uzņēmējdarbībā, tas ļaus atsvaidzināt zināšanas, kā arī sniegs svaigu skatījumu uz ikdienas darbu un tā uzlabošanas iespējām. Mēs dzīvojam laikā, ko raksturo nepieciešamība nemitīgi apgūt jaunas zināšanas un aktualizēt jau iegūtās, un šis izdevums to pie-dāvā konkrētā un atraktīvā veidā. Izdevums Līdera ABC ir sagatavots Eiropas Savienības struktūrfondu projekta Inovatīvas uzņēmēj-darbības motivācijas programma ietvaros. Viens no programmas galvenajiem mērķiem ir iedrošināt sabiedrību pievērsties uzņēmējdarbībai. Ļoti ceram, ka šis izdevums tiešām kļūs par iedvesmas avotu un ceļvedi jaunajiem un jau strādājošiem uzņēmējiem ceļā uz veiksmīgu uzņēmējdarbības attīstīšanu.

Latvijas Investīciju un attīstības aģentūras direktorsAndris Ozols

Šis izdevums veltīts tiem, kas tikko uzsākuši uzņēmējdarbību vai plāno to darīt, kā arī visiem tiem, kas jau darbojas privātajā sektorā Latvijā. Izdevums sniedz ieskatu jautājumos, kas skar līderību, mēģinot rast atbildi, kā līderis atšķiras no vadītāja un kas vajadzīgs, lai kļūtu par līderi. Šī informācija balstās uz jaunākajām atziņām starptautiskajā biznesa vides pētniecībā. Izdevuma neatņemama sastāvdaļa ir pārdomas un atziņas, ko piedāvā pieci Latvijas uzņēmēji, kas pārstāv plašu uzņēmumu un pieredzes spektru – no jaunā uzņēmēja ar mazāk nekā trīs gadu pieredzi (Lotte Tisenkopfa-Iltnere par MÁDARA Cosmetics) līdz līderim ar vairāk nekā 20 gadu pieredzi privātajā sektorā, kas no darbinieka kļuvis par vadītāju un pēc tam par investoru (Vitālijs Gavrilovs). Savās pārdomās par līderību dalās vadītājs, kas izveidojis un joprojām vada vienu no sekmīgākajiem Latvijas lielajiem uzņēmumiem LMT (Juris Binde), kā arī divu nozīmīgu starptautisku uzņēmumu Latvijā – SEB bankas un Nasdaq OMX Riga – vadītāji (Ainārs Ozols un Daiga Auziņa-Melalksne).

līdera ABC

I E V A D S

LĪDERIS VAI MENEDŽERIS?Liela daļa vadītāju pamatoti apgalvo, ka ir abi – gan menedžeri, gan līderi. Viņi vada cilvēkus konkrēta darba izpildei. Vienlaikus viņi saprot, ka nevarēs aizraut cilvēkus ar veicamajiem uzdevumiem, panākt uzticību izvēlētajam virzienam un veikt sarežģītus, grūtus un nogurdinošus pienākumus, ja nedarbo-sies kā grupas vai uzņēmuma līderi. Ārvalstu uzņēmējdarbības vidē novērotais un Latvijas uzņēmēju teiktais saskan: lielāko atšķirību starp menedžmentu un līderību nosaka tas, kā cilvēki tiek motivēti darbam un mērķa sasniegšanai. Kopējā pieeja nosaka toni visam, kas uzņēmumā tiek darīts.Atšķirība starp līderību un menedžmentu kopsavilkumā:

līderība iezīmē jaunu virzienu vai vīziju cilvēku grupai (piemēram, uzņēmumā), kas grib uz to tiekties. Līderis ir dzinējspēks pārmaiņām;

menedžmenta uzdevums ir kontrolēt un virzīt resursus un cilvēkus uz rezultāta sasniegšanu, balstoties uz jau akceptētajiem principiem.

Aprakstot vadītājus un viņu darba metodes, šajā izdevumā lietoti termini ar šādu nozīmi: līderis – izmanto līderisma vadības metodes, kas orientētas uz to, lai tiktu mobilizēti cilvēki un to

grupas, pievērsta uzmanība plašākiem stratēģiskiem jautājumiem; menedžeris – izmanto vadības metodes, kas vērstas uz esošā plāna izpildīšanu, situācijas

kontrolēšanu; vadītājs – vadītājs ar jebkuru vadības stilu un metodēm (tostarp līderisma un menedžmenta

pieeju); viņa statusu nosaka piešķirtā vara pārvaldīt organizāciju.

Ielūkosimies sīkāk atšķirībās, jo tās var palīdzēt izvērtēt un izvēlēties pareizo rīcību uzņēmumā.

V A D Ī T Ā J A M I R P A D O T I ETradicionāli vadītājam noteikti būs padotie, jo to nosaka viņa amata nosaukums, proti, viņš kādu vada. (Pēdējā laikā gan arvien vairāk uzņēmumos parādās vadītāji, kuriem formāli neviens nav pa-kļauts un kuri ir atbildīgi par kāda uzdevuma veikšanu. Viņi sadarbojas ar kolēģiem, piemēram, kāda projekta ieviešanā, iekšējā audita nodrošināšanā starp struktūrvienībām un tamlīdzīgi.)Vadītājiem ir vara, kas viņiem piešķirta uzņēmuma ietvaros, pār visu, kas notiek vadītāja pārraudzībā, tostarp cilvēkiem. Padotie strādā pēc vadītāja norādījumiem un dotajiem uzdevumiem. Uzdevumi tiek izpildīti, jo par paveikto darbu pienākas atlīdzība – parasti alga un varbūt arī citi bonusi.

U Z M A N Ī B A V Ē R S T A U Z P A D A R Ā M O D A R B UVadītājiem maksā par to, lai tiktu padarīts darbs. Viņu padotajiem arī. Lielākajā daļā gadījumu darba paveikšanai ir ierobežoti resursi un laiks. Vadītāji nodod padotajiem veicamā darba parametrus, kas daudz neatšķiras vienam un otram. Darbs ir jāpadara neatkarīgi no tā, vai padotajiem ir labs kontakts ar vadītāju vai ne.Menedžera darbs ir nodrošināt uzņēmuma ienākumu un izdevumu sabalansētību, kā arī rūpēties par produkta kvalitāti.

M E N E D Ž E R I S M E K L Ē M I E R Ī G U S Ū D E Ņ U SVadītāja psiholoģiskais modelis visbiežāk būs tāds, ka viņš nemeklēs lieku risku, izvairīsies no kon-fl iktiem, ja vien iespējams. Viņš tiecas stūrēt kuģi mierīgi un paredzami, lai pēc iespējas visi būtu apmierināti. Pētījumi rietumvalstīs parādījuši, ka par vadītājiem bieži kļūst cilvēki, kas auguši stabi-lās ģimenēs un kam bijis tradicionāls un stabils dzīves gājums: iegūta izglītība, komfortabla dzīve,

3L Ī D E R A A B C

pārbaudītas vērtības. Līdz ar to viņi var nodot mieru un stabilitāti arī saviem padotajiem. (Šo atziņu var izmantot, mēģinot saprast, vai potenciālais darbinieks būs labs menedžera lomā.)

L Ī D E R I E M I R S E K O T Ā J ILīderiem nav padoto. Daudziem organizāciju līderiem, protams, ir padotie, jo viņi ir arī uzņēmumu vadītāji. Taču brīdī, kad viņi kļūst par līderiem, viņiem jānoliek malā kontrolējošais vadības stils, jo līde-riem padoto vietā ir sekotāji, kas vēlas sekot savam līderim.Cilvēki nebūs iedvesmoti sekot vadītājam, kas tikai dod konkrētus uzdevumus un norādes. Jāatrod ceļš uz darbinieku sirdīm, jāspēj parādīt, kas kompānijas mērķos varētu būt iedvesmojošs arī viņiem. Iedvesmai jābūt pietiekami lielai, lai darbinieki varētu mobilizēties nebijušiem uzdevumiem, kur neiz-bēgt no riska un kur, iespējams, būs jāmaina darba metodes un paradumi.Novērots, ka organizācijās, kuras, līderu iedvesmotas, sasniedz labus rezultātus, cilvēki tic, ka, paveicot iecerēto, pasaule kļūs nedaudz labāka, līdz ar to labāki kļūs arī paši darītāji.

U Z M A N Ī B A V Ē R S T A U Z C I L V Ē K I E MKaut arī slavenākajiem uzņēmējdarbības pasaules līderiem tiek piedēvēta harisma, lai kļūtu par līderi, nav obligāti jābūt ekstravertam, skaļam un visiem pamanāmam. Līderim, protams, ir jābūt aizrautīgam par ideju, kuras vārdā visi darbojas, taču arī jārūpējas par cilvē-kiem, ar kuriem kopā viņš strādā. Līderis ir piemērs un spogulis pārējiem uzņēmumā. Efektīvi līderi rada stipru lojalitāti veicamajam darbam un uzņēmumam. Līderis saprot, ka tikai cilvēki, kas jūtas novērtēti un var brīvi izpaust savu radošo garu, būs līdzvērtīgi līdzgaitnieki lielu uzdevumu sasniegšanā, tāpēc viņš rūpējas, lai nodrošinātu tādu mikroklimatu or-ganizācijā, kurā katrs var izpausties.Cieņa un rūpes par sekotājiem iet roku rokā ar koncentrēšanos uz veicamo darbu. Līderība nav drau-gu pulciņš, kur galvenais, lai visi justos labi.

G A T A V Ī B A U Z Ņ E M T I E S R I S K UCeļā uz vīziju līderi ir gatavi saskarties ar šķēršļiem un problēmām un pārvarēt tos. Viņi nebaidās uzņemties risku un izmēģināt kaut ko jaunu, jo saprot, ka citādi nesasniegs iecerēto mērķi. Taču efektīvi līderi nav akli riskētāji par katru cenu. Viņi neuzņemas risku paša riska dēļ vai tikai tāpēc, ka tas ir kas nebijis.Ja ceļā uz mērķi nav iemītas takas, līderis ir gatavs to radīt, arī pārkāpjot pieņemtās normas, ja tas ne-pieciešams mērķa sasniegšanai.Līderis ļoti labi sadzīvo ar nenoteiktību, ko nes līdzi pārmaiņas. Viņš ir kā kapteinis, kas nebaidās no vētras, jo māk pagriezt kuģi tā, lai izmantotu vētru savā labā.Interesanti, ka liela daļa līderu savā personiskajā dzīvē ir cīnījušies ar kādu nepilnību vai kopš agrām dienām neatlaidīgi gājuši uz kādu mērķi, kas nav bijis tipisks apkārtējā sabiedrībā. Uzvara ir palīdzēju-si viņiem attīstīt spēju saskatīt iespējas tur, kur citi tās neredz. Tas arī palīdz stiprināt personisko pārlie-cību un neņemt vērā apkārtējo viedokļus, kas saka, ka «tā nedara», «tur nekas nesanāks», «tikai nepa-tikšanas no tā visa var sanākt».Atšķirību starp līderību un menedžmentu var labi redzēt, paraugoties, kas notiktu, ja uzņēmumā būtu tikai viens vai otrs.

LĪDERĪBA BEZ MENEDŽMENTATiek radīta vīzija, noteikts virziens, kam visi sekos, bet netiek pievērsta pārāk liela uzmanība tam, kā vīzija tiks sasniegta. Ja uzņēmuma vadītājs neveic plānošanu, pārējiem jādara tā, kā paši saprot, un tik daudz, cik šķietami var izdarīt. Tā kā virzība netiek koordinēta, darbības bieži ir haotiskas, rezul-tāti neskaidri un grūti izmērāmi. Kolektīvā valda neapmierinātība par spīti skaistām vīzijām, kurām palēnām zūd ticība.

4 L Ī D E R A A B C

MENEDŽMENTS BEZ LĪDERĪBASTiek kontrolēti resursi, lai darbība notiktu saskaņā ar to, kā vienmēr ir bijis. Tiek uzraudzīts, lai viss tiktu labi izpildīts. Mainoties ārējiem apstākļiem, darbību var koriģēt, bet kardināli nekas netiek mainīts, jo vērtība ir saglabāt lietas, kādas tās bijušas. Līdz ar to uzņēmums var zaudēt visu, ja mainās klientu vēlmes vai pirktspēja, konkurenti izlaiduši jaunus produktus, darbinieku kvalifikācija vairs neatbilst tirgus prasībām, bet darbība laikus netiek pārkārtota un mērķi pārskatīti. Pārkārtošana prasa pieņemt sāpīgus lēmumus, ko menedžeri parasti nav gatavi uzņemties.Interesanti, ka menedžmenta pieeja bez līderības daudz ilgāk nodrošina uzņēmumā iekšējo mieru, jo ārējie faktori tiek ignorēti, cik ilgi vien tas ir iespējams. Jo ilgāk tos ignorē, jo lielākas iespējas, ka uz-ņēmumam būs neiespējami pielāgoties jaunai tirgus situācijai.

LĪDERĪBA AR MENEDŽMENTUIzmanto abas pieejas – nosaka virzienu un plāno un pārvalda resursus, lai to sasniegtu. Par efektīvām līderības pieejām runāsim turpinājumā šajā izdevumā.

I E S P Ē J A M Ā S N E S K A I D R Ī B A S P A R L Ī D E R Ī B U U N M E N E D Ž M E N T U U Z Ņ Ē M U M ĀMenedžments kopumā ir vērsts uz esošo resursu pārvaldi, taču tas automātiski nenozīmē, ka tikai līderis iesaista darbiniekus lēmumu pieņemšanā, konsultējas ar darbiniekiem un tamlīdzīgi, bet me-nedžeris vienīgi diktē savus noteikumus. Ir dažādi līderības un menedžmenta stili, un daži ir efektīvā-ki par citiem. Labi menedžeri pārvalda labākās līderības prasmes, lai nodrošinātu rezultātu. Un otrādi – līderība ne vienmēr izpaužas virzībā uz priekšu vai, piemēram, aktīvā reaģēšanā uz tirgus un konkurentu virzību. Dažreiz organizācijai ir svarīgi nereaģēt, lai nepazaudētu savu virzienu, ja

5L Ī D E R A A B C

TEMATS LĪDERIS MENEDŽERIS

būtība pārmaiņas stabilitāte

uzmanība vadīt cilvēkus nodrošināt uzdevuma izpildi

darbs ar sekotājiem padotajiem

skats ilgtermiņa īstermiņa

meklē vīziju izpildāmus uzdevumus

pieeja nosaka virzienu plāno detaļas

vara pārliecināšanas spēja formālās darba attiecības

uzrunā sirdi un prātu prātu

enerģija aizrautība kontrole

pārliecināšanas metode pārliecina norāda, komandē

ko sola pretī gandarījumu par paveikto naudu par padarīto

vēlas sasniegumus rezultātus

risku uzņemas mazina, novērš

noteikumus pārkāpj rada un nostiprina

konfliktu izmanto izvairās

virziens jauni ceļi esošie ceļi

patiesību meklē definē

meklē kas ir pareizi pareizo ceļu

atzinību dod ņem

pārmetumus ņem izsaka

Šī tabula palīdz saskatīt pamatatšķirības līdera un menedžera pieejā. Lielākā daļa vadītāju atkarībā no veicamā darba un situācijas meistarīgi izmanto abas pieejas.

kustība un troksnis ir maldīgi. Līderis būs tas, kas izvērtēs, kā virzīt kuģi cauri konkrētajai vētrai. Dažreiz ir viedi nogaidīt, nevis mesties iekšā, kas prasa nevajadzīgus resursus un nevirza uzņēmumu uz mērķi.

S I M B O L I S K I E L Ī D E R ISabiedrībā par līderiem bieži vien uzskata simbolus, piemēram, valsts prezidentu vai karali, kā tas ir dažās Rietumeiropas monarhijās. Nereti viņi nenodarbojas ar līderību, bet tieši otrādi – rūpējas, lai tiktu saglabātas tradīcijas. Taču sabiedrība viņiem uzticas un sauc par līderiem. Tas rodas no tā, ka cilvēkiem ir vajadzīgs satvars un jēga tam, ko viņi dara, kur viņi dzīvo, un šādi simboli palīdz šo jēgu radīt. Biznesa vidē bieži rodas satraukums, ja uzņēmumu gatavojas pamest tā ļoti sekmīgais dibinātājs vai vadītājs, ar kura vārdu asociē uzņēmuma panākumus. Piemēram, 2008. gada nogalē Apple firmas akciju cena strauji nokritās tajā dienā, kad internetā izplatījās baumas, ka uzņēmuma vadītājs Stīvs Džobs (Steve Job) smagas slimības dēļ neuzstāsies ikgadējā sapulcē, kur tradicionāli tiek sagaidīti Apple jauninājumi.Tāpēc gadījumā, ja uzņēmumā mainās līderis, svarīgi izvērtēt, kā radīt darbiniekiem drošu vidi, kurā saglabāsies augsta motivācija, savukārt klientiem neradīsies šaubas, ka uzņēmums nekā nezaudēs no tām vērtībām, kas bija raksturīgas simboliskā līdera laikā. Ja dibinātājs zaudējis interesi par uzņē-muma ikdienas darbu, viņš var vadīt uzņēmuma padomi vai darboties īpaša padomnieka statusā. Pārejai jānotiek plūstoši, nodrošinot pārmantojamību.

KĀ DOMĀT PAR LĪDERĪBU UZŅĒMUMĀ?Līdera domāšana palīdzēs uzņēmumam mērķēt augstāk, sasniegt labākus rezultātus un strādāt aiz-rautīgā komandā. Kā to izdarīt? Pamatā ir trīs virzieni, ko darīt vadītāja krēslā, lai kļūtu par uzņēmuma līderi, ne tikai menedžeri.

1 . N O T E I K T A T T Ī S T Ī B A S V Ī Z I J U , N E V I S P L Ā N U U N B U D Ž E T ULīderības uzdevums ir nodrošināt pārmaiņas, tāpēc pārmaiņu virziena noteikšana ir viens no būtiskā-kajiem soļiem. Nav vērts pagriezt kuģi, ja nav zināms, uz kurieni doties.Jāatceras un jāsaprot, ka virziena noteikšana nav tas pats, kas plānošana. Tā nav arī stratēģiskā plāno-šana, ko bieži nepareizi uzskata par vīzijas izstrādāšanu. Plānošana ir menedžmenta process, ko veic, izveidojot reālu plānu esošo resursu izmantošanai mērķu sasniegšanai. Šis process rada rezultātu, bet ne pārmaiņas.Izstrādājot vīziju, fakti tiek nevis apkopoti, bet izmantoti, lai labāk saprastu lietu kopsakarību. Līderi raugās pēc tendencēm, attiecībām starp parādībām. Šis process nerada plānus, tas rada vīzijas un stratēģijas. Tās savukārt apraksta, par ko bizness, tehnoloģijas vai uzņēmuma kultūra kļūs ilgākā laika posmā, un identificē reālistisku ceļu, kā šo mērķi sasniegt.Uzņēmuma vīzija nav nekas mistisks, tā nedrīkst tapt tikai no sapņošanas. Lai nonāktu pie vīzijas, būs daudz jādomā, jāvāc un jāanalizē informācija, jāizprot procesi, tirgi un klienti, liekot tos kopā ar uzņē-muma pamatvērtībām.Vīzijai obligāti nav jābūt kaut kam pilnīgi jaunam un inovatīvam. Tam ir jābūt iedvesmojošam, bet reālam skatam uz to, kas uzņēmums vēlas būt. Skaistāko Latvijas ziedu pārdevējs mazpilsētā? Labākais zīmols savā jomā visā pasaulē? Sasniegt klientu visaugstāko apmierinātību savā jomā Latvijā? Vīzijai jābūt reāli izpildāmai pārskatāmā laikā, piemēram, divu, trīs vai piecu gadu laikā (atkarībā no tirgus, kādā strādājat), lai tā motivētu darbinie-kus. Ir grūti doties ceļā, kura galamērķi jūs neplānojat sasniegt.Ja uzņēmumam nav noteikta mērķa, uz ko tiekties, ir grūti pieņemt ikdienas lēmumus. Ar kuru pie-gādātāju strādāt? Ar to, kurš lētāks, vai ar to, kuram labāka produkcija? Apkalpot klientus ātrāk vai


tomēr pieņemt darbā cilvēkus, lai mazinātu rindas? Vīzija palīdzēs izšķirties, jo katram menedžmenta lēmumam jāpalīdz tai tuvoties.Uzņēmumā bez vīzijas darbinieku ikdiena ir kā automehāniķu brigādei, kas gatavo mašīnu, nezinot, kādam nolūkam tā būs vajadzīga – ģimenes ekskursijai vai rallijam. Kaut ko var paskrūvēt, bet princi-pā uz priekšu netiek.

2 . V I E N O T C I L V Ē K U S K O P Ī G A M D A R B A M , N E V I S O R G A N I Z Ē T U N A I Z P I L D Ī T Š T A T A V I E T A SMenedžmenta uzdevums ir uzbūvēt un uzturēt uzņēmumā sistēmu, lai katrs darbinieks zinātu savu priekšnieku, uzdevumus un atbildību. Mūsdienās tas ir arvien sarežģītāks uzdevums, jo tirgus piepra-sa sadarbību starp dažāda profila un līmeņa darbiniekiem, turklāt katru mēnesi citādu. Ja organizāci-jā ir strikti sadalītas lomas, pārmaiņu posmā var izcelties liels haoss un nedrošība, jo visbiežāk arī struktūrām jāmainās līdzi.Tāpēc pārmaiņas vieglāk notiek uzņēmumos, kuros cilvēki ir vienoti uzņēmuma mērķu sasniegšanai. Darbiniekus vieglāk pagriezt jaunā virzienā, ja viņi domā līdzi un ar savu darbu jūtas piederīgi uzņē-muma mērķu īstenošanā. Tad viņi paši var palīdzēt vadībai saprast, kā jāmainās viņu ikdienas darba uzdevumiem, lai atbilstu jaunajiem apstākļiem.Lai vienotu cilvēkus kopīgam mērķim:

1) jāsaprot, ko viņi domā un grib.Ir daudz lielākas iespējas panākt aizrautīgu vienošanos uzņēmuma mērķa sasniegšanai, ja spēsiet saprast, uz ko tiecas darbinieki, kādas ir viņu intereses. Tad varēsiet parādīt, kā viņu intereses var īstenot, strādājot uzņēmuma mērķiem;

2) komunicējiet par uzņēmuma prioritātēm.Nedomājiet, ka pietiks ar vienu e-pastu vai parunāšanu vienā sapulcē. Jādomā, kā neapnikt, taču panākt, lai mērķi iespiestos atmiņā un būtu apziņā ik dienu. Daļa no stratēģiskās komunikācijas panākumiem balstās uz to, ka darbinieki zina, ko uzņēmums grib sasniegt konkrētajā nedēļā, mēnesī un gadā;

3) izmantojiet darbinieku intereses konkrētu uzdevumu pildīšanai.Kad darbiniekiem ir skaidrs, ko grib uzņēmums, un jums ir skaidrs, ko grib darbinieki (pirmie divi punkti), varat ļaut izpausties darbinieku interesēm pēc iespējas vairāk. Kāds grib ko radošāku, kāds kaut ko, kas tik bieži nemainās. Jo vairāk katrs varēs darīt to, kas ir viņam atbilstošs, jo lielāka būs kopīgā atdeve.

Ja cilvēkos ieklausās un viņiem ir iespēja darīt to, kas sagādā gandarījumu, viņi būs uzticami sabied-rotie. Īpaši svarīgi tas ir brīžos, kad pārmaiņas, kā saka, buksē, rodas konflikti un problēmas. Ja šādā situācijā darbinieki nejutīsies kā daļa no vienotas komandas mērķa sasniegšanai, bet gan izjutīs bai-les par savas vietas zaudēšanu, kļūs greizsirdīgi uz kolēģiem, pārpratīs pārmaiņu motīvus, viņi var boikotēt procesu, un tas var visu apstādināt nevietā. Protams, jāapzinās, ka darbinieku vienošana kopīgam mērķim prasa daudz vairāk laika veltīt saru-nām ar cilvēkiem nekā tad, ja cerēsiet ar vienu pavēli izmainīt esošo kārtību. Taču arī rezultāts būs acīm redzams, un būs mazāka iespēja, ka pārmaiņas neizdosies.

3 . M O T I V Ē T , N E V I S K O N T R O L Ē T C I L V Ē K U SVīzijas sasniegšanai ir nepieciešama cilvēku iesaistīšanās un viņu enerģija, tāpēc jāmeklē veidi, kā to panākt. Menedžmenta sistēmas ir ļoti orientētas uz kontroli, kā arī uz to, lai katrs varētu savu darbu izdarīt labi, bez lieliem izrāvieniem. Vīzijas sasniegšanai ar to var nepietikt. Nevarēs arī vien-kārši «uzspiest» vairāk ar tām pašām kontroles metodēm. Tas drīzāk var radīt stresu, nogurumu un pretestību pārmaiņām.

7L Ī D E R A A B C

Cilvēkus iedvesmo tas, ka viņi tiek novērtēti, atzīti. Viņi jūtas piederīgi un motivēti, ja var piepildīt sa-vus personiskos sapņus un gūt panākumus. Ilgu laiku valdīja pārliecība, ka šādas izjūtas jāmeklē ār-pus darbavietas un noteikti nav vadītāja uzdevums tās radīt. Taču arvien vairāk pētījumu uzņēmu-mos pierāda pretējo. Cilvēki izvēlas strādāt vietās, kas atbilst viņu vērtībām, kur var kopīgi sasniegt lielākus mērķus.Uzņēmumos ar izciliem panākumiem allaž novēro lielu aizrautību un lepnumu par uzņēmuma produkciju.

K Ā R A D Ī T M O T I V Ā C I J U ?Pirmkārt, jādod iespēja cilvēkiem piedalīties vīzijas izstrādāšanā. Viņi kļūst tai piederīgi, sajūt ciešā-ku saikni ar uzņēmumu, līdzīgi kā notiek ar pašu īpašnieku vai vadītāju, kad tas aizraujas ar jaunu ideju. Te vajadzīga vadītāja un darbinieku savstarpēja uzticība, lai varētu radoši iesaistīties šādā procesā. Pat visnesvarīgākais vai jaunākais uzņēmuma darbinieks var ieteikt interesantu ideju, ja ticēs, ka viņu kāds uzklausīs.Otrkārt, jādod darbiniekiem pietiekami liela brīvība savu uzdevumu veikšanā. Veiksmīgajos uzņēmu-mos sekmīgi darbojas princips, ka tiek panākta vienošanās par sasniedzamo rezultātu, bet darbinie-ka izvēlē atstāts veids, kā sasniegt mērķi, protams, iekļaujoties konkrētā laikā un formā. Lai šāds prin-cips darbotos, uzņēmumā jābūt koleģiālām attiecībām un priekšnieks nedrīkst būt mikromenedže-ris, kas uztraucas par katru sīkumu.Treškārt, var palīdzēt darbiniekam augt. Tā ir alternatīva karjeras kāpnēm, kuras daudzos mazos uzņēmumos ir ļoti īsas. Ja cilvēkam ir iespēja augt profesionālajās un vadības prasmēs, tas var uz-turēt augstu motivāciju un saikni ar uzņēmumu. Atgriezeniskā saikne par padarīto, attīstības kursi, komandējumi un pieredzes apmaiņa, komandas darba uzlabošana treniņi – tie ir daži veidi, kā atbalstīt izaugsmi.Viens no pēdējā laika interesantākajiem jauninājumiem vadības praksē iesaka vadītājiem, līderiem uzņemties mentora lomu pār dažiem darbiniekiem. Turklāt palīdzēt augt ne tikai profesionāli, bet arī kā cilvēkiem, tostarp privātajā dzīvē. Oponenti apgalvo, ka jauns darbinieks, uzdodot sev jautā-jumu, ko viņš tiešām gribētu darīt savā dzīvē, var atskārst, ka darbs konkrētajā uzņēmumā nav viņa dzīves piepildījums. Šāda mentoringa atbalstītāji saka: «Jo ātrāk darbinieks, kura sirds ir kaut kur citur, aiziet, jo ātrāk var atrast piemērotāku.» Tiek uzskatīts arī, ka, runājot ar jaunākiem kolēģiem par dzīves jēgas jautājumiem, vadītāji paši saņem sev tik vajadzīgo atelpas brīdi no ikdienas stresa un iegūst personisku piepildījumu.

K Ā R A D Ī T L Ī D E R Ī B A S K U L T Ū R U U Z Ņ Ē M U M Ā ?Vadītājs ir spogulis tam, kas notiek uzņēmumā. Līdera uzskati, darbības formas tiek pārņemtas apzināti un neapzināti. Vadītāja vērtības un ikdienas prakse atspoguļosies tajā, kā jutīsies un strādās darbinieki.Īstenojot principus, kas aprakstīti šajā izdevumā, iespējams panākt, ka līderības kultūra valda katrā uzņēmuma vietā.Svarīgi arī laikus pieņemt darbā cilvēkus, kuri atbilstu uzņēmuma vērtībām un spētu attīstīties. Kā atpazīt nākotnes līderus, kamēr viņiem nav darba pieredzes? Kāds pieredzējis profesors teica, ka viņš ņemtu darbā tādus cilvēkus, kas saprot, kas viņi ir un kā viņi kļuvuši par tiem, kas tagad ir. Ja viņi pa-zīst un analizē sevi, viņi var iemācīties saprast citus cilvēkus un veicināt viņu izaugsmi, neapstājoties arī savā attīstībā. Tas ir vissvarīgāk uzņēmumā ar līderības kultūru.

LĪDERĪBAS LOMA PĀRMAIŅU LAIKĀPārmaiņu laikā līdera loma pieaug pat stipros kolektīvos, kur katrs labi zina savu darāmo. Kad strauji mainās apstākļi, cilvēki apjūk un raugās pēc kāda, kurš pateiktu, kas notiek un ko tagad darīt. Viņi


meklē atbildes un atbalstu vadītājā. Viņiem vajadzīgs kāds, kas pateiktu, ka viss būs labi. Ja situācija mainās ļoti strauji, visticamāk, arī vadītājam pašam nav lielas skaidrības par to, ko darīt. Vismaz sāku-mā ne. Bet varbūt vadītājs jau ir sapratis, ka labi nebūs. Ko darīt?Krīzes situācijai ir divas fāzes. Pirmā – neatliekamās palīdzības fāze. Vadītāja uzdevums ir nostabili-zēt situāciju, lai iegūtu laiku ilgtermiņa risinājuma meklēšanai, – līdzīgi, kā to dara ārsti reanimācijā. Vadītājs var aicināt cilvēkus būt mierīgiem, nestrēbt karstu un mudināt analizēt situāciju, lai pie-ņemtu saprātīgu lēmumu.Nav pārāk grūti mobilizēt cilvēkus krīzes sākuma fāzei, jo visi sajūt situācijas neatliekamību. Pēc tam, kad iestājies relatīvi mierīgāks posms, cilvēki vairs negrib dzirdēt par pārmaiņām, jo ir jau no-guruši no krīzes. Tad parādās atšķirības starp vadītājiem un vadītājiem-līderiem, kas spēj transfor-mēt uzņēmumus jaunā veidolā.Tas ir līdzīgi kā ar infarkta pacientu, kurš ir izglābts no drošas nāves. Tikai 20% cilvēku pēc atveseļoša-nās atmet kaitīgos paradumus, kas veicinājuši sirds slimības. Šķiet, ka slimība ir pārvarēta, taču patie-sībā ir liela varbūtība, ka tā atkārtosies, ja cilvēks nemainīs savu dzīvesveidu.Kas licis uzņēmumam būt uzņēmīgam pret krīzi vai pat radījis krīzi tā iekšienē? Kādi ir tie kaitīgie paradumi, kas jāatmet, lai otrreiz izbēgtu no infarkta? Tie ir jautājumi, kas ieved krīzes pārvarēšanas otrajā fāzē – adaptīvajās pārmaiņās.Uzņēmumi ar stipriem līderiem un dzīvu līderības kultūru parasti ir imūnāki pret krīzēm un ātrāk tās pārvar, jo viņu vadības repertuārā ir spēja vienoties par kopējiem mērķiem, godīgas attiecības un spēja mainīties.Arī stipra vīzija un labi uzņemts ātrums tās sasniegšanai palīdz ātri pielāgoties jauniem apstākļiem.Tomēr vētra ir vētra, braukšana tās laikā atšķiras no mierīga kuģojuma uz noteikto mērķi. Ko vadītāji var darīt, lai izvadītu uzņēmumu ārā no krīzes?

1 . L Ī D E R I M J Ā B Ū T R E D Z A M A M U N P I E E J A M A M , B E T V I Ņ A M N A V J Ā S N I E D Z V I S I R I S I N Ā J U M IVissliktākais, ko līderis var izdarīt, – noslēpties no darbiniekiem krīzes laikā. Tas dezorientē morāli, pat tad, ja katram ir zināms viņa tiešais darbs. Latvijā lielu starptautisku uzņēmumu pārstāvniecības bieži atrodas pārmaiņu vakuumā tieši tāpēc, ka no ārpuses atsūtītie vadītāji izlemj nedzīvot Latvijā, bet ierasties laiku pa laikam pārraudzīt situāciju. Jo sarežģītāka un nestabilāka situācija, jo pieejamākam jābūt vadītājam.«Ja es nezinu, ko teikt, es labāk nerādos un netracinu cilvēkus,» saka daži vadītāji. Līderības izpausme ir mācēt atzīt, ka sarežģītās situācijas risinājumi nav acīm redzami, palīdzēt iezīmēt nezināmā lauku (arī tas rada zināmu stabilitāti). Saruna par kopējām vērtībām, vīziju, savu un citu emociju atklāta pie-ņemšana palīdzēs šādās nestabilās situācijās. Cilvēki negaida atbildes, viņi grib atbalstu, un to vadī-tājs var sniegt.Vai līderim jāslēpj savas bažas? Jā un nē. Darbinieki sagaida, ka viņiem iedvesīs noteiktu pārliecību un mieru. Nedrīkst sēt paniku. Taču pilnībā slēpt savas emocijas nozīmē neuzticēties savai komandai. Tas arī mazina iespēju, ka viņi gribēs piedalīties problēmas risināšanā, «jo viss taču ir labi». Līderim svarī-gāk par gatavajām atbildēm ir saprast, cik daudz stresa darbinieki var izturēt, lai turpinātu būt pro-duktīvi un pārvaldītu šo stresu.

2 . R I S I N Ā T U Z Ņ Ē M U M Ā A T K L Ā T A S U N G O D Ī G A S S A R U N A S P A R N E P I L N Ī B Ā MCik daudz uzņēmuma sapulču notiek, kā saka, pa tukšo, kad sanākušie apmainās ar informāciju, bet teiktais paslīd gar ausīm, jo visi zina, ka telpā ir neredzams zilonis, par kuru neviens negrib ru-nāt, bet visi jūt tā klātbūtni. Krīzes laikā ir īpaši svarīgi neizvairīties runāt par jautājumiem, kas ir svarīgi un traucē strādāt. Tas liecina par spilgtu līderības izpausmi – sajust, ka telpā ienācis neredza-mais zilonis, un mācēt to uzrunāt. Šajā gadījumā nav jābūt formālajam vadītājam, lai nodrošinātu

9L Ī D E R A A B C

līderību. Jebkurš var uzdot jautājumu: «Kas te notiek??? Vai tad jūs neredzat, nezināt…» Dažreiz for-mālajam vadītājam var būt pat izdevīgi, ka problēmu identificē kāds cits, jo, iespējams, vadītājam ir sarežģīti vienlaikus paust atbalstu visiem un aktualizēt smagus jautājumus.Pētījumi rāda, ka neizrunātas problēmas, pat tad, ja tās sākumā šķiet nelielas, traucē uzņēmuma pro-duktivitātei. Izrunājot neērtos jautājumus, darbinieki negaida, ka tie uzreiz tiks risināti, pietiek, ka tie ir izteikti. Ar laiku risinājums, protams, jāatrod.Svarīgi arī saprast – jo ilgāk kaut kas ir krājies, jo lielāks būs sprādziens, ja tas nāks klajā. Līdzīgi kā ar strutām augonī. Kā jūs tiksiet ar to galā? Jābūt noteiktai pārliecībai par to, kāpēc ir svarīgi augoni likvi-dēt. Tie var būt kopīgi uzdevumi, grupas kopīgās vērtības, mērķi, kas visus satur kopā un palīdzēs iziet cauri nepatīkamai, bet vajadzīgai procedūrai.Atklātas sarunas nepieciešamas regulāri, tad nebūs tik sāpīgi, un tās var kļūt pat iedvesmojošas.

3 . R A D Ī T G A I S O T N I , K U R Ā K O N F L I K T I N E P Ā R V Ē R Š A S P A R P E R S O N Ī B U C Ī Ņ UKrīzes situācijās konflikti rodas dabiski, un, lai tos atrisinātu, bieži vien ir svarīgi pamanīt aisberga nere-dzamo daļu. Stresa situācijās virspusē izlaužas cilvēku dziļākās bažas par zaudējumiem, taču to var uzreiz nepamanīt, jo bieži vien to iztulko tikai kā pretestību pārmaiņām. Svarīgi saprast, no kurienes rodas pretestība, jo vienīgi tā var iesaistīt cilvēkus pārmaiņās. Cilvēki baidās zaudēt ne tikai darbu, pārmaiņās viņi biežāk baidās pazaudēt paši sevi, kaut ko, kas viņiem ir dārgs un ļoti svarīgs. Dažreiz darbinieks negrib pieņemt jaunu darba metodi, jo viņam šķiet, ka līdz ar to viss viņa iepriekšējais ieguldījums kļūst nevērtīgs. Darbinieki pretojas jaunam vadītājam, jo viņiem liekas, ka vadītājs grib izmainīt uzņēmumu līdz nepazīšanai, iznīcinot pašus pamatus. Te var palīdzēt atklāta saruna, kurā abas puses mēģina noskaidrot, kas patiešām notiek un kas ir tikai šķietami.Bieži cilvēki izjūt apdraudējumu personiskajām vērtībām, kas viņiem ieaudzinātas ģimenē, skolā, ie-gūtas citās valstīs. Tik dziļiem jautājumiem ir grūti pārkāpt pāri, un nevajag cilvēkus uz to spiest. Pa-matvērtības ir jāciena arī tad, ja tās nesaskan ar līdera vērtībām. Jāraugās, kuras vērtības varēs sagla-bāt jaunajos apstākļos un kuras būs šķēršļi attīstībai.Reiz darbinieks, kas bija nostrādājis 30 gadus kādā Rīgas uzņēmumā, sūdzējās, ka reorganizācija ir uzņēmumu graujoša, tāpēc viņš to nevar atbalstīt. Viņš bija ļoti sašutis, ka viņam piedāvā līdzīgu dar-bu, taču pilsētas otrā pusē. Jo darbinieka lielākā vērtība bija iet uz darbu ar kājām un pusdienlaikā aiziet uz mājām, lai paēstu siltas pusdienas. Viņš to bija darījis 30 gadus. Lai to saglabātu, viņš bija ga-tavs mainīt daudz ko citu. Uzņēmuma vadība nebija par to interesējusies un pārmaiņu atbalstītāja vietā ieguva skaļu pretinieku, kurā ieklausījās liela daļa uzņēmuma darbinieku.Pārmaiņas ir sāpīgs process. Līderim tas ir jāsaprot un jāizrāda sapratne, jo tiek skarti cilvēku lik-teņi. Pētījumi rāda, ka tieši cilvēciskā izpratne palīdz darbiniekiem saglabāt pozitīvu attieksmi pret uzņēmumu. Tādā veidā vienā uzņēmumā lojalitāti pret uzņēmumu var saglabāt pat atlaisti darbinieki, turpretim citā, kurā vadība visu mehāniski pārkārtojusi, nepārrunājot ar darbinie-kiem, negatīvas emocijas var paust pat tie, kas paaugstināti amatā. Psiholoģiskajam klimatam ir liela nozīme.

4 . I E S A I S T Ī T V I S U S R I S I N Ā J U M U M E K L Ē Š A N ĀJo lielāka krīze, jo lielāki papildspēki jāiesaista jaunu ceļu meklēšanā. Liela daļa mūsdienu krīžu nāk ar problēmām, kurām neviens nezina risinājumu, jo ir jāmeklē jauni veidi, kā dzīvot un strādāt. Mainās patērētāju prāti, attiecības darbā un dzīvē. No līdera puses būtu augstprātīgi iedomāties, ka viņš ir vienīgais, kam jāatrod risinājumi. Visi darbinieki dzīvo un strādā jaunajos apstākļos, katrs redz savu daļu realitātes. Ieskats, ko par uzņēmumu iegūst darbinieks pie klientu apkalpošanas galdiņa, pēkšņi var kļūt vērtīgāks par priekšnieka krēslu aiz stikla durvīm, jo tieši klientu apkalpošanā katru dienu dzirdama jauna informācija un patērētāju reakcija.


Darbinieki vislabāk zina, kā var ietaupīt dažādos procesos, jo viņi ikdienā ar to saskaras. Tikai viņiem jābūt pārliecinātiem, ka viņi nekļūs par upurjēriem taupīšanas sacensībā un nebūs vienīgie, uz kā rēķina uzņēmums mēģinās ietaupīt.Krīzes laikā ir ļoti noderīgi, ja uzņēmumā jau laikus izveidota kultūra, kurā darbiniekus atbalsta un pat īpaši uzteic, ja viņi sniedz informāciju par procesiem, kas nestrādā. Cilvēki bez īpašas aicināšanas ne-stāsta priekšniekiem negatīvo, viņi drīzāk noklusē un izvairās. Šāda kultūra ir speciāli jāveido, taču pasaules prakses piemēri liecina, ka tas ir iespējams, turklāt veiksmīgi.Krīzes laikā dažādība darbinieku vidū ir liela vērtība. Jo vienādāki ir cilvēki, jo līdzīgākus risinājumus viņi piedāvās. Mums patīk runāt un strādāt ar cilvēkiem, kas domā līdzīgi mums. Tāpat kā ir atšķirīgs skats uz uzņēmumu no klientu apkalpošanas punkta un priekšnieka krēsla, vajadzīgs arī dažāds skats uz dzīvi, lai atrastu jaunus risinājumus. Piemēram, uzņēmumā, kurā ir tikai jauni darbinieki, var pie-trūkt pieredzes, lai tiktu galā ar vienkāršiem jautājumiem, ar kuriem jaunieši nekad nebūs saskārušies.

5 . D E C E N T R A L I Z Ē T L Ī D E R Ī B U U N I Z P L A T Ī T T Ā S P R I N C I P U SLīderība nav vara un nav arī amats, tā ir prasmju kopums, kuru izmantojot grupas virzās pretī savam mērķim. Tāpēc organizācija zels un plauks, ja tās vadītājs būs līderis, kas spēs vairot līderības izpaus-mes savā organizācijā visos līmeņos.Ko tas nozīmē? Iniciatīva pārmaiņām var nākt no visām pusēm un visiem līmeņiem. Daudzas problē-mas tiek risinātas zemākajos līmeņos, jo darbiniekiem ir pilnvaras to darīt. Darbinieki dalās savā līderības pieredzē un jautājumu risināšanā. Šādā uzņēmumā ir izteiktāka kopā-būšanas izjūta un cilvēki nepaliek katrs ar savu problēmu. Bez atsevišķiem pasākumiem tiek uzturēta vienotība mērķa sasniegšanai.Protams, vadītājam jābūt informētam. Taču ir liela atšķirība starp informācijas plūsmu un lēmumu pieņemšanas plūsmu. Uzņēmumā, kurā līderība darbojas visos līmeņos, kļūdas tiek novērstas daudz ātrāk, klienti ir apmierinātāki, efektivitāte pieaug. Tā kā līdzdalība un komunikācija aizņem daudz lai-ka, svarīgi, lai tā notiek grupās, kuras strādā kopā, jo tur to var darīt visefektīvāk. Vadītājam tādā uzņē-mumā ir vairāk laika domāt un plānot nākamos soļus.

6 . P A R Ū P Ē T I E S P A R S E V I , J O P Ā R M A I Ņ A S N E N O T I E K V I E N U D I E N U , T Ā S N O T I K S V I S U L A I K UJo augstāk tu kāp, jo vientuļāks kļūsti, saka daudzi vadītāji. Un tā arī ir, īpaši, ja esi uzņēmuma vienīgais vadītājs un īpašnieks vienlaikus. Nav neviena, kam uzticēt savu smagumu, nedrošību, uzdot jautāju-mus, jo pārējie strādā un domā citā līmenī. Īpaši krīzē visi jautājumi izskan asāk, atbildība kļūst lielāka. Līderība ir smaga nodarbe, tā prasa daudz fiziskā un emocionālā spēka ilgu laiku. Tāpēc viens no lī-dera uzdevumiem ir laikus parūpēties par sevi. Atļaut sev būt emocionālam – gan optimistiskam, gan reālistiskam. Optimistiskam, lai nezaudētu cerību, reālistiskam – lai grūtā brīdī nekļūtu par ciniķi. Ko darīt, lai saglabātu skaidru galvu un spēju vadīt uzņēmumu cauri grūtiem laikiem?

1. Līdzīgi kā psihoterapeitiem ir savi psihoterapeiti, līderim ir vajadzīgi cilvēki, ar kuriem aprunāties par to, ko viņš dara. Kādai sabiedriskas organizācijas vadītājai Londonā ir trīs mentori. Viens palīdz vadības jautāju-mos. Otra ir grupa, kurā tiekas vadītāji ar līdzīgi īsu, pāris gadu garu, vadības pieredzi. Trešais ir garīgais padomdevējs, ar kuru pārrunāt personiskās attīstības jautājumus. Tāda ir viņas izvēle, lai uzlabotu darbu un arī atvieglotu savu dzīvi.

2. Jāatrod laiks un vieta, lai paskatītos uz uzņēmumā notiekošo no malas, atbrīvotos no emocijām.Tas var būt brauciens uz laukiem, pastaiga gar jūru, mūzikas klausīšanās, kaut kas, kas sniedz jau-nus spēkus un ļauj pārdomāt notiekošo

11L Ī D E R A A B C

3. Vienlaikus – neaizmirst emocijas mājās. Pārāk liela miera saglabāšana stresa apstākļos var kaitēt veselībai un pat spriestspējai. Darbinieki vēlas redzēt vadītāja patieso seju. Starp citu, tiem, kas ir patiesi un atklāti par savām vājībām, dar-binieki tās augstsirdīgi piedod atšķirībā no tiem, kas tās mēģina slēpt.

4. Nevajadzētu aizmirst, ka līderis ir tikai viena no dzīves lomām. Svarīgi nesajaukt līdera lomu uzņēmumā ar sevi pašu. Vadītājam ir arī cita dzīve, par ko jārūpējas: ģimene, draugi, vaļasprieki. Protams, nevajadzētu doties uz hokeja spēli vai operas izrādi, vai slē-pošanas braucienā uz Alpiem pašā krīzes karstumā, jo tā būtu izvairīšanās no situācijas nopietnī-bas atzīšanas. Taču, ilgstoši dzīvojot pārmaiņu gaisotnē, citas lomas, ja tās pamestas novārtā, var sākt ietekmēt līdera lomu negatīvi gan ar emocionālu izsīkumu, gan tāpēc, ka citās dzīves jomās var parādīties problēmas.

KO VAR IZDARĪT TIKAI UZŅĒMUMA VADĪTĀJS?Par spīti tam, ka visefektīvākās izrādās organizācijas, kurās līderība kā kultūra pastāv visos līmeņos, tieši vadītāja lomai ir savi noteikti uzdevumi, ko nevar paveikt neviens cits.Uzņēmuma vadītājs savieno ārpasauli ar uzņēmuma iekšējo pasauli. Ārpusē ir sabiedrība, ekonomi-ka, tehnoloģijas, tirgus un klienti. Viņš ir vienīgais, kas redz vienlīdz labi uz abām pusēm. Iekšpusē ir tikai izdevumi, ārpusē – rezultāti. Koncentrēšanās tikai uz iekšpusi ir izaugsmes lielākais ienaidnieks. Uzņēmuma vadītājam ir četri svarīgi uzdevumi.

1 . D E F I N Ē T U N I N T E R P R E T Ē T Ā R P U S U Z Ņ Ē M U M A N O T I E K O Š OKura ārējā mērķauditorija ir svarīgākā? Kuri rezultāti ir nozīmīgākie? Par to galu galā ir jāizšķiras uzņē-muma vadītājam, jo pārējie par to spriež atkarībā no tā, kur viņi organizācijā atrodas un ar ko strādā.Modernās menedžmenta koncepcijas tēvs Pīters Drakers (Peter Drucker) uzskatīja, ka biznesa galve-nais mērķis ir radīt klientu.1 Tāpēc ir ļoti svarīgi pazīt savu klientu, saprast viņu. Lai to izdarītu, nevar sēdēt tikai pie datora ekrāniem uzņēmuma birojos.Procter & Gamble nesen nomainīja mākslas darbus, kas rotāja biroju sienas, pret fotogrāfijām, kurās redzami P&G produktu pircēji. Tas ikdienā atgādina darbiniekiem, kurš ir īstais noteicējs, un papildina plašo klāstu, kā P&G iegūst informāciju par klientu: pavadot ar klientiem vairākas dienas un pētot viņu paradumus, sadarbojoties ar klientiem produktu izstrādē, samazinot pro-dukta izmaksas u. tml.Ikvienam uzņēmumam jāizšķiras arī par pieeju citiem: piegādātājiem, izplatītājiem, investoriem un īpašniekiem, sabiedrībai kopumā, un jāizvēlas, kā veidot šīs attiecības.

2 . A T K A L U N A T K A L A T B I L D Ē T U Z J A U T Ā J U M I E M : K U R Ā B I Z N E S Ā M Ē S E S A M , U N K U R Ā B I Z N E S Ā M Ē S N E E S A M ? Uzņēmumam vajadzētu atbildēt uz trim jautājumiem, lai pārbaudītu, vai tas atrodas pareizajā nišā. Uzņēmuma īstā vieta ir tur, kur tālāk minētās atbildes pārklājas.

Kādas ir mūsu uzņēmuma stiprās puses, ko mēs mākam, kur esam izcili? Ar ko mēs esam aizrāvušies? Kurš produkts mums dod vislabāko finansiālo atdevi tagad un perspektīvā? (Tas nenozīmē sara-

žot vislētāk, bet gan sasniegt vislabāko rezultātu ar esošajiem produktiem.)


1. http://www.brainyquote.com/quotes/authors/p/peter_f_drucker.html

Uz katru jautājumu var būt vairākas atbildes, taču, tikai pārklājoties visām trim, uzņēmums var sagla-bāt savu identitāti un augt ilgtermiņā, jo vajadzīgas prasmes un zināšanas, finansiāla atdeve un, izrā-dās, arī aizrautība. Ja tevi neaizrauj tas, ko tu dari, tas neinteresēs arī klientu.Ja kādā atsevišķā jomā, piemēram, ir prasmes, taču nav finansiālas atdeves vai arī – varētu būt ļoti laba finansiāla atdeve, bet nav nekāda entuziasma attīstīt produktu, no šīm lietām vajag apzināti at-teikties. Tā būs daļa no atbildes uz jautājumu, kurā biznesā mēs neesam. Pārāk plašs un izkliedēts darbības lauks neved pie panākumiem.

3 . N O D R O Š I N Ā T L Ī D Z S V A R U S T A R P I K D I E N A S D A R B U U N N Ā K O T N E S P A N Ā K U M U K A L D I N Ā Š A N UTas ir ļoti sarežģīts uzdevums, jo ikdienas darbi spiež koncentrēties uz šodienu, uz tuvākā laika rezul-tātu nodrošināšanu. Tas ir viens no riskantākajiem vadītāja uzdevumiem, kur tiešām vajadzīgas līdera prasmes. Investējot nākotnē, kas lielākoties ir nezināma, vadītājs izvēlas neieguldīt tagadnē laiku, cil-vēkresursus, investīcijas, pētniecību u. tml. Īpaši krīzes laikā ir liels spiediens uz īstermiņa problēmu risināšanu.Viena no investīcijām nākotnē ir spēja saprast, kādus darbiniekus vajadzēs nākotnes vīzijas īstenoša-nai, un sākt jau šodien pie tā strādāt. Dodot cilvēkiem iespēju augt par līderiem, vadītājs veido līderī-bas klimatu.

4 . V E I D O T O R G A N I Z Ā C I J A S V Ē R T Ī B A S U N P R I N C I P U SVērtības nodrošina uzņēmuma identitāti un ikdienas darbības principus. Tām ir jāpalīdz uzņē-mumam virzīties uz vīziju. Saprast uzņēmuma vērtības un vienoties par tām – tā nav tikai for-malitāte. Pētījumi rāda, ka darbinieki labprāt izvēlas uzņēmumus, kuriem ir definētas vērtības, kas tiek ievērotas praksē. Ja vērtības sakrīt, darbinieki strādā ilgāku laiku un ar lielāku atdevi, ir lepnāki par savu uzņēmumu, jo var pateikt, ko tas aizstāv. Tas savukārt vairo uzņēmuma reputā-ciju un finansiālo atdevi.Ja vērtības ir formālas vai, piemēram, nosūtītas uz leju no starptautiskā uzņēmuma vadības, taču Lat-vijā tām nav ietekmes uz ikdienas darbu, tās ir tikai dekoratīvas un tikpat labi varētu arī nebūt.Principi ir vērtību izpausmes – ko mēs uzņēmumā darām, lai nodrošinātu vērtību iedzīvošanos. Vadī-tājam jānodrošina, lai uzņēmuma vērtības allaž būtu aktuālas un pārmaiņu un konkurences apstāk-ļos izpaustos praktiski. Vērtības parasti formulē īsos, kodolīgos izteikumos. Svarīgi, lai darbinieki saprot, kā tās iedzīvojas ik-dienā, kā vērtības nosaka rīcību ētiski strīdīgos jautājumos. Piemēram, apskatīsim Latvijas zāļu ražotāja Grindeks formulētās vērtības. Grindeks 2009. gadā atzīts par labāko biržā kotēto uzņēmumu Latvijā, kur viens no vērtēšanas kritērijiem bija pārvaldes princi-pu skaidrība.

G R I N D E K S V Ē R T Ī B A S 2

Darbinieki Mēs esam profesionāļi, kas izmanto savas zināšanas un prasmes, lai sasniegtu izvirzīto mērķi.

Kvalitāte Mēs esam atbildīgi par drošām un efektīvām zālēm, ekoloģiski tīru vidi un darba drošību.

Jaunrade Mēs virzām zinātnes un izpētes attīstību un ieviešam jaunākās tehnoloģijas.

Stabilitāte Mēs esam uzticami partneri, sociāli atbildīgi un cienām tradīcijas.


2. http://www.grindeks.lv/lv/par-grindeks/Vertibas

Interesanti, ka, ievadot interneta meklētājā vārdus «uzņēmuma vērtības» latviešu valodā, lielākā daļa atrasto saišu attiecas uz uzņēmumu finansiālo vērtību un veidiem, kā to paaugstināt. Dau-dzos Latvijas uzņēmumos, īpaši mazajos un vidējos, cilvēciskās vērtības joprojām neredz kā daļu no uzņēmuma izaugsmes pamatnosacījumiem. Taču skaidrs, ka vērtības pastāv, un tieši vadītājs (vai īpašnieks) tās nosaka, pat tad, ja tās nav formulē-tas. Diemžēl bieži vien tās ir negatīvas vērtības. Piemēram, viens no ieguvumiem, ko minēja cilvēki, kas aizbraukuši strādāt uz Īriju, bija cieņas pilna attieksme pret darbiniekiem, ko nebija piedzīvojuši Latvijā. Vadītājs vai nu vada, vai noved no ceļa, teicis Pīters Drakers. Kā līderim vadītājam ir svarīgi apzināties savu lomu uzņēmumā un prast to sasaistīt ar kolektīvu. Pieņemt lēmumus, ko tikai vadītājs var pie-ņemt, bet nezaudēt līderības gaisotni visā organizācijā.

KĀPĒC LABI LĪDERI PIEŅEM SLIKTUS LĒMUMUS?Līderim, kam dota vara vadīt uzņēmumu vai tā daļu, katru dienu jāpieņem daudzi lēmumi. To saga-tavošanā var iesaistīt dažādus cilvēkus, var (un vajag) uzklausīt viedokļus un veikt analīzi, bet vienā brīdī lēmums ir jāpieņem, un tas jādara vadītājam. Apkārtējie vēro līdera lēmumus un veido vai ne-veido uzticību. Jo vairāk kļūdu, jo mazāka uzticība līderim.Nesenā pētījumā secināts, ka liela daļa sliktu lēmumu tiek pieņemti, balstoties uz vadītāja nepareizu situācijas vērtējumu. Dažiem no tiem ir graujoša ietekme uz uzņēmumu un pat plašāku sabiedrību. Turklāt to izdara izglītoti, pieredzes bagāti un profesionāli vadītāji. Vadības vēsturē visbiežāk analizē-tais kļūdainais lēmums ir starta atļaušana kosmosa kuģim Challenger 1986. gada janvārī. Kuģis gāja bojā dažas sekundes pēc pacelšanās. Atļauja tika dota par spīti informācijai, ka temperatūra varētu būt pārāk zema, lai nebūtu riska attiecībā uz atsevišķām kuģa detaļām. Klausoties pēdējās koordina-toru sapulces ierakstu, šķiet neticami, ka komandieris varēja nedzirdēt šo svarīgo informāciju pēdējā sarunā pirms palaišanas. Taču tas ir fakts.

P I E C I S O Ļ I , K Ā I Z V A I R Ī T I E S N O S L I K T I E M L Ē M U M I E M1. Jābūt pieejamai pēc iespējas plašākai analīzei par pieņemamo lēmumu.2. Jārada pēc iespējas vairāk ideju par potenciālo risinājumu, iesaistot plašu cilvēku loku, kurus aici-

na domāt radoši ar «prāta vētru» vai līdzīgu instrumentu palīdzību.3. Jāizvēlas reālākie risinājumi un tie vēlreiz jāpārbauda, tostarp ar jautājumu: «Kas varētu noiet

greizi?»4. Jāatceras, ka pastāv «emocionālā pagātne», kas var ietekmēt risinājuma izvēli: toreiz mēs

darījām tā. Tāpēc jāpieaicina kāds, kas var palīdzēt tikt no tās vaļā, jo divreiz vienā upē nekad neiekāpsi.

5. Jāpārbauda, vai risinājuma izvēlē savu lomu nav nospēlējis interešu konflikts, kas liek kādu risinā-jumu vērtēt vai nu pārāk pozitīvi («tam cilvēkam var uzticēties, jo es viņu pazīstu…»), vai arī pārāk negatīvi («zinām mēs tādus…»).

Viens no daudzajiem sīkajiem faktoriem, kas traucēja pieņemt pareizo lēmumu attiecībā uz Challen-ger, bija tieši pēdējais – komandieri bija ļoti ieinteresēti palaist kuģi, jo starts jau vairākas reizes bija atlikts, un tas maksāja lielu naudu; komandieri gribēja attaisnot uz viņiem liktās cerības un negribēja izgāzties vēl vienu reizi. Iznāca sliktāk.


KĀ KRĀT LĪDERĪBAS PIEREDZI NO PIRMĀS DIENAS VADĪTĀJA KRĒSLĀ?Latvijā bieži valda stereotips, ka labi speciālisti noteikti būs vadītāji. Tomēr šajos amatos ir vajadzīgas atšķirīgas prasmes un īpašības. Speciālistam ir jāpārzina sava nozare un jāspēj kontaktēties ar kolē-ģiem; būt vadītājam un līderim nozīmē rūpēties par kopējo virzību un cilvēkiem uzņēmumā. Tas ir tāpat kā no katlu telpas pāriet uz kapteiņa komandtiltiņu vai no orķestra bedres pie diriģenta pults.Speciālista panākumi atkarīgi no viņa paša prasmēm, spējām un rakstura. Vadītāja postenī rezultātus ietekmē lielākas cilvēku grupas, kurām ir savas tradīcijas, kultūra un prasības pret vadītāju. Prasīt no padotajiem tieši to pašu, ko speciālists prasīja no sevis, var būt viskļūdainākais lēmums, ar ko sākt vadītāja gaitas.Prakse rāda, ka cilvēki vismazāk ir gatavi jaunajai spriedzei un atbildībai, ko uzliek vadības pienākumi. Daudzi ar to netiek galā, jo nespēj saprast jaunās situācijas prasības. «Kā? Es taču labi zinu, kas jādara, bet visi spēki ir pret mani. Kas notiek?» izsaucas jaunie vadītāji. Tāpēc svarīgi izprast vairākus mītus, kas pavada jaunu speciālistu nonākšanu priekšnieka krēslā. To ir noderīgi zināt arī uzņēmuma vadītājam, kas ieceļ zemāka līmeņa vadītājus, lai varētu attiecīgi palīdzēt. Katrā mītā ir daļa patiesības, un šie apgalvojumi ir daļa no vadītāja ikdienas, taču nepilnīga. Tāpēc šie mīti var aizvest vadītāju pa neefektīvu ceļu.

1 . M Ī T S . V A D Ī T Ā J A K R Ē S L Ā I R V A I R Ā K B R Ī V Ī B A S Realitāte: jāspēj sadarboties ar visiem līmeņiemNokļūšana vadītāja krēslā ļoti reti nozīmē ķerties pie savu iecerēto ideju īstenošanas, dodot visiem norādījumus, kas būtu darāms. Drīzāk notiek pretējais – tik daudziem cilvēkiem no vadītāja kaut ko vajag, ka kontroles sajūta ātri zūd. Daži jaunie vadītāji pat izteikušies, kā jūtas tā, it kā viņus kāds pastā-vīgi gribētu nolaupīt. Ja jaunais vadītājs turas pie krēsla šķietami radītās varas, būs neiespējami sagaidīt sadarbību no padotajiem, kolēģiem, klientiem un piegādātājiem. Drīzāk gaidāma pretdarbība. Vienīgā izeja – jāatzīst savstarpējā atkarība, kas ir noteicošā vadītāja lomā. Jādomā, ko var dot un ko attiecīgi saņemt pretī.

2 . M Ī T S . V A D Ī T Ā J A M I R V A I R Ā K V A R A SRealitāte: uzticība jānopelnaProtams, vadītājam ir vara. Taču cilvēkiem patīk domāt, ka tā nāk no paša amata vien. Realitāte rāda, ka neformālā autoritāte darbojas stiprāk, īpaši pārmaiņu laikos un sarežģītos apstākļos. Cilvēki klausa tam, kam uzticas. Vara vien uzticību nerada.Daudzi jauni vadītāji dod norādes un neklausās iebildumos. Viņi grib būt pēc iespējas efektīvāki un negrib pieļaut, ka viņu pozīciju neņemtu vērā. Tomēr, šādi rīkojoties, viņi atklāj, ka daudzas pavēles netiek pildītas, turklāt viņi par to uzzina tikai tad, kad jau ir par vēlu. «Man bija sajūta, ka es runāju pati ar sevi,» atzina kāda vadītāja.Uzticība vadītājam veidojas no trim avotiem: personiskajām īpašībām, kompetences un ietekmes.Padotie vērtē vadītāja kompetenci: ko viņš prot un saprot, vai ar viņu var runāt kā līdzīgs ar līdzīgu. Vadītājam jārūpējas, lai padotie pēc iespējas ātrāk uzzinātu viņa raksturu un kompetenci. Īpaši svarīgi neslēpt to, ko vadītājs nezina. Cilvēki ir saprotoši, viņi negaida, ka vadītājs zinās visu, un labprāt palī-dzēs, bet nepiedos, ja vadītājs izliksies par viszini. Vadītājam arī jāparāda, ka viņš var panākt, lai pieņemtie lēmumi tiek izpildīti, ka viņš var izvest organi-zāciju no sarežģītas situācijas u. tml. Ja rezultātu nav, arī vadītājs nav vajadzīgs. Nav nekā briesmīgāka kā strādāt pie bezspēcīga vadītāja.Padotie raugās arī uz vadītāja raksturu – kas viņš ir par cilvēku, vai pilda dotos solījumus, vai ieklausās padotajos, kādas ir citas viņa vērtības?


3 . M Ī T S . V A D Ī T Ā J A M J Ā K O N T R O L Ē P A D O T I ERealitāte: jāveido kopīga darba un mērķa izjūtaLai nodrošinātu rezultātus, jauni vadītāji tiecas panākt kontroli pār padotajiem. Viņi baidās – ja to ne-izdarīs, padotie kāps uz galvas. Šāda sistēma rada paklausību, taču ne labus rezultātus. Tā ir maldīga uzvara pat tad, ja vadītājs spējis iekarot daļu darbinieku uzticības.Kontrole mazina motivāciju. Savukārt bez motivācijas darbinieki neuzņemsies iniciatīvu. Tas mazina priekšnieka iespējas efektīvi deleģēt pienākumus organizācijas iekšienē, tādējādi sarūk uzņēmuma iespējas dzīvot un attīstīties pastāvīgajā pārmaiņu laikā.Patiesībā labāk darbojas pretējā pieeja – jo vairāk vadītājs uzticas un deleģē, jo lielāku uzticību iekaro, līdz ar to palielinās viņa iespējas ietekmēt situāciju uzņēmumā.

4 . M Ī T S . V A D Ī T Ā J A M J Ā N O D I B I N A P Ē C I E S P Ē J A S L A B Ā K A S A T T I E C Ī B A S A R K A T R U P A D O T ORealitāte: jāveido spēcīga komandaVadītājam jānodrošina savstarpējā sadarbība, uzticība un spēja kopīgi pārvarēt krīzes situācijas. To bieži vien šķiet visvieglāk panākt, nodibinot labas attiecības ar padotajiem. Taču vadītāja svarīgākais uzdevums ir izveidot komandu, kas vienoti strādās mērķu sasniegšanai.Rūpējoties, lai izveidotos labas attiecības ar padotajiem, vadītājs nereti nepievērš uzmanību citu dar-binieku spējai sastrādāties. Turklāt gadās situācijas, ka vadītājs nāk pretī kādam darbiniekiem labu attiecību vārdā, tā sanaidojot viņu ar kolēģiem. Vai arī – ja tiks piešķirtas atlaides darba izpildē vie-nam, nākamā dienā pie durvīm klauvēs vēl pieci.Vadītājam ir jābūt labvēlīgam, draudzīgam, bet ne draugam. Vadītājs ir loma, un to jācenšas iz-pildīt par 100 procentiem. Draudzība ir pavisam cita loma. Lai veicinātu kolektīvā veselīgu gai-sotni, jaunam vadītājam attiecībās ar visiem padotajiem jāievēro skaidri un vienoti principi. Tas


Jauno pienākumu

spilgtākais

raksturojums

Varas avots

Vēlamais iznākums

Vadības prioritātes

Sarežģītākais

uzdevums

MĪTS

Vara

«Tagad man būs brīvība darīt

pēc sava prāta.»

Formālā vara

«Es būšu pats galvenais un visu

noteikšu.»

Kontrole

«Man jāpanāk, lai man klausa.»

Katrs darbinieks atsevišķi

«Man jāveido personiskas attie-

cības ar saviem padotajiem.»

Lai viss darbotos

«Mans pienākums ir nodrošināt,

lai uzņēmums funkcionētu

nevainojami.»

REALITĀTE

Savstarpējā atkarība

«Mans darbs ir atkarīgs no tik dau-

dziem cilvēkiem.»

Cieņa jānopelna

«Bez darbinieku atbalsta darbi uz

priekšu neiet.»

Apņemšanās izdarīt darbu

«Paklausība nenozīmē apņemšanos

darbu izdarīt no sirds.»

Veidot komandu

«Man jāveido vide, kur komandā katrs

var izpaust savas labākās spējas.»

Veikt pārmaiņas, lai komanda varētu

sasniegt labākus rezultātus

«Es esmu atbildīgs par pārmaiņu uz-

sākšanu labāku rezultātu

sasniegšanai.»

Ko domā jaunie vadītāji, un kāda ir viņu realitāte3

3. Tabulas pamatā ir pieeja, ko aprakstījusi Linda Hila rakstā Becoming the Boss, kas publicēts žurnālā Harvard Business Review 2007. gada janvārī.

var palīdzēt arī tiem vadītājiem, kuri par tādiem kļuvuši no pašu kolektīva un baidās, ka nespēs atteikt tuvākajiem kolēģiem. Komandas veidošana kā galvenais uzdevums var palīdzēt jaunam vadītājam iegūt autoritāti biju-šo kolēģu acīs, jo visi var strādāt kopā, skaidrāk iezīmējot katra darbinieka lomu un uzdevumu.Tomēr tas nav viegls uzdevums, un daļa jauno vadītāju pavada darba dienu vienatnē vai ar šķieta-mi uzticamākajiem darbiniekiem. Tas samazina un sagroza informācijas lauku par to, kas notiek uzņēmumā. Bet iesākumā ir ļoti svarīgi saņemt pēc iespējas pilnīgāku informāciju.Saprast neformālās grupas, kas neizbēgami veidojas uzņēmumā, šo grupu kultūru un iemeslu kopā būšanai, kā arī mācēt vadīt šīs grupas kopīga uzdevuma sasniegšanai – tā ir viena no svarī-gākajām līderības prasmēm. Katrs darbinieks var piederēt pie dažādām neformālām grupām. Piemēram, veidojas grupas no tiem, kas mācījušies vienā skolā, nāk no viena reģiona, kam ir vai nav bērni, kas strādājuši pie priekšnieka x vai projektā y. Kurš kuru aizstāvēs, kad radīsies konflikts, vai tas būs pamatoti vai gru-pas draudzības vārdā? Tie ir tikai daži no jautājumiem, ko vadītājam jāmāk uzdot pareizajā laikā, īpaši, vadot pārmaiņas uzņēmumā.

5 . M Ī T S . V A D Ī T Ā J A M J Ā N O D R O Š I N A V I S U L I E T U K Ā R T Ī B A U Z Ņ Ē M U M ĀRealitāte: jāmeklē attīstības un pārmaiņu iespējasProtams, tā ir daļēja taisnība, jo vadītājam ir jāatbild par to, kas notiek uzņēmumā. Taču pārāk bieži jaunie vadītāji ar atrotītām piedurknēm metas kontrolēt visus mehānismus, lai viss noritētu pēc iespējas labāk. Viņi iedziļinās procesos, lai būtu pilnīgi droši, ka viss ir, kā nākas, aizmirstot savu galveno uzdevu-mu – domāt divus soļus uz priekšu. Kas uzņēmumam vajadzīgs, lai attīstītos? Kas jāmaina, lai tas kļūtu produktīvāks?Jauniem vadītājiem šis ir īpaši sarežģīts uzdevums, jo jāierosina pārmaiņas sistēmā, kuras galvgalī viņi tikko nonākuši. Tas prasa īpašu līderības prasmi – raudzīties tālāk par uzliktajiem rāmjiem, sa-skatīt, kādas pārmaiņas nepieciešamas. Tam vajadzīga drosme iet pret pieņemtajām tradīcijām un prasme mācēt panākt pārmaiņas, nezaudējot kolektīva uzticību.Tāpat kā daudzas līderības prasmes, arī šī sākas galvā – jābūt pārliecībai, ka tas ir svarīgs vadītāja uzdevums. Interesanti, ka pat vadītāji, kuriem dots konkrēts uzdevums mainīt lietas uzņēmumā, bieži vien uz savu uzņēmumu skatās kā uz kaut ko lielu un stabilu, ko kāds ir izveidojis, tāpēc tas nav maināms. Ja pārmaiņas neizdodas, viņi vaino ārējos spēkus: tirgu, īpašniekus, kolektīvu, bet nesaskata savu nespēju.

VAI PAR LĪDERI PIEDZIMST?Jā, ir vairākas personiskās īpašības, kas padara līderības darbu vieglāku. Tomēr zinātnieki ir vienoju-šies, ka nav jāpiedzimst par līderi, lai vēlāk par tādu kļūtu. Pēdējo gadu attīstība rāda vēl tālāku ten-denci – veiksmīgākie līderi nepārtraukti strādā pie pašattīstības, pilnveidojot savas profesionālās un vadības spējas, viņi pakļauj sevi vērtējumam tikpat prasīgi, cik savu uzņēmumu. Un nekad neapstā-jas šajā procesā.Spilgtiem līderiem bieži uzdod jautājumu: vai jums ir kāds līderis, no kā jūs esat mācījušies? Ne-noliedzami, katram laikam ir spilgti politiskie un uzņēmējdarbības līderi, kam pievērsta liela uz-manība. Tiek minēta bijusī Latvijas Valsts prezidente Vaira Vīķe-Freiberga, Amerikas prezidents Baraks Obama vai General Electric ilggadējais vadītājs Džeks Velčs (Jack Welch). No spilgtiem lī-deriem var mācīties, bet, kopējot viņus, sanāks tikai neveiksmīgs klons. Panākumus tā diezin vai varēs gūt.


Katram, kas tiecas kļūt par līderi, jāiet savs ceļš. Cilvēkus aizrauj personības, kas ir viņi paši, aizrauj viņu ideju, pārliecības īstums. Tās ir lietas, ko nevar iegūt pāris stundu kursos, kur iemāca teikt pareizās lie-tas. Taču, tāpat kā var uztrenēt atlētisku ķermeni, regulāri strādājot pie pašattīstības, var krietni papil-dināt savas līderības bagāžu.

Līdera darbības kvalitāti nosaka šādas viņa īpašības: aizrautība ar savu darbu un mērķi, kas sakņojas dziļākā jēgā; tas, cik lielā mērā līderis spēj piepildīt savas vērtības ar praktisku darbību ikdienas dzīvē; attiecību kvalitāte, kuras viņš veido ar līdzgaitniekiem; pašdisciplīna rezultātu sasniegšanai; sevis izprašana, tas ir, spēja novērtēt savas stiprās un vājās puses, pagātni, intereses, aizraušanās.

KĀ SEVI IEPAZĪT?D Z Ī V E S S T Ā S T S – L Ī D E R A B A G Ā T Ī B ASāciet ar savu dzīvesstāstu. Ko jūsu dzīve pasaka par jums? Kādi notikumi jūs izveidojuši par to, kas jūs esat? Uzdodiet šo jautājumu sev un arī apkārtējiem. Viņiem būs cits skatījums, un tas bagātinās jūsējo.Daudziem pazīstamiem līderiem nācies pārvarēt grūtības jau agrā bērnībā vai jaunībā, un tas apzinā-ti vai neapzināti motivējis turpmākajai izaugsmei. Tie, kas izgājuši cauri zaudējumam un spējuši no tā gūt ko pozitīvu, ir saņēmuši vienu no svarīgākajām līderības mācībstundām: neapstāties pie pirma-jiem šķēršļiem, kā arī ieguvuši daļu brieduma, kas nepieciešams, lai kļūtu par līderi pārmaiņu laikos.Sevis pazīšana ir viens no svarīgākajiem līderības uzdevumiem. Taču daudzi jauni vadītāji un topo-šie līderi tam neatlicina laiku, viņi koncentrējas uz ārējiem atribūtiem: amatu, panākumiem, atzinī-bu, māju, mašīnu. Kādā brīdī viņiem šķiet, ka šīs lietas arī ir viņi paši. Īstermiņā tas var nostrādāt, bet ilgtermiņā cilvēki būs ar mieru sekot līderim, kuram ir pamats, nevis tikai ārišķīgi sasniegumi.Lai godīgi paskatītos uz sevi, bieži vien ir vajadzīga lielāka drosme, nekā vadot citus uz jauniem pie-

dzīvojumiem. Lai arī līderis ir tikai viena no lomām, jo vadītājam ir arī citas dzīves – gan privātas, gan sabiedriskas, tomēr līdera darbā cilvēks piedalās viss, tāds, kāds viņš ir. Jo sarežģītāka situācija, jo mazāk iespēju noslēpt savu patieso būtību. Tieši stresa situācijas pārbauda līderi: vai viņš spēj domāt vienīgi par savu ādu, vai arī risina situāciju un rūpējas par komandu.

K L A P E S U Z A C Ī MKas ir tie jautājumi, par kuriem es neinteresējos, kurus es nepamanu, bet kuri citiem ir svarīgi? Līdzīgi kā zirgs, kam uzliktas klapes uz acīm, lai koncen-trētos tikai uz ceļu un neredzētu ceļmalā notiekošo. Zirgam tas palīdz sasniegt mērķi, bet līdera vesto komandu var ievest grāvī.Kāds vadītājs atklāja, ka viņš nedzird un nesaprot, ko viņa komandā saka sievietes. Viņš bija pieklājīgs un allaž deva viņām vārdu, izturējās ar cie-ņu, tāpēc problēmu ilgu laiku nepamanīja, līdz beidzot kāds cits kolēģis aizrādīja, ka vadītājs gandrīz nekad neatbalsta sieviešu izteiktās domas. Tas bija liels šoks, tad sekoja noliegums, bet vēlāk nācās secināt, ka tā ir taisnība. Vadītājs lūdza savu kolēģi turpmāk palīdzēt labāk sadzirdēt ko-lēģu sieviešu viedokli. Arī viņš pats apzināti veltīja tam vairāk uzmanī-bas. Lieki teikt, ka sievietes viņa komandā jau bija zaudējušas daļu moti-vācijas, bet pārējie vīrieši nemanot piesavinājušies priekšnieka uzvedī-bas modeli, ko nācās lauzt.


K A S L Ī D E R I M J Ā P R O T ?

Analītiskās spējas

Definēt mērķus un radīt vīzijas

Redzēt lielāku bildi

Zināšanas par konkrēto sektoru

Spēja nodrošināt kvalitāti

Plānot un izmantot resursus

Vadīt sevi

Saprast un organizēt sevi, mainīties

Mācīties no kļūdām

Mainīt perspektīvu skatījumam uz lietām

Vadīt citus

Klausīties un jautāt

Saprast attiecību psiholoģisko pamatu

Tikt galā ar sarežģītām situācijām

Nodrošināt atgriezenisko saiti

Vadīt un motivēt apkārtējos

Iespējams, lietas, ko vadītājs nepamana, nav tik nozīmīgas kā minētajā piemērā, bet kādam tas var būt ļoti svarīgi, līdz ar to negatīvi ietekmēt gaisotni komandā. Vajadzīgs ilgs treniņš gan pa-šam līderim, gan visai komandai, lai pamanītu «klapes uz acīm», atzītu to esamību un mēģinātu situāciju mainīt.

K A R S T Ā P O G AToties daudz vieglāk ir pamanīt jautājumus, kas izraisa līdera vētrainu reakciju. Ļoti bieži sakāpi-nāti emocionāla attieksme veidojas pret jautājumiem, kas konkrētajā situācijā aizskar dziļāk. Tā ir līdera karstā poga, kuru nospiežot viņa reakcija uz cilvēkiem un situāciju var kļūt neadekvāta. Tās var būt agrāk pārdzīvotas psiholoģiskas traumas sekas, neatrisinātas attiecības, kaut kas no pagātnes, kas ielaužas šodienā. Parasti sarunu biedri aizskar šo pogu, to neapzinoties. Tāpēc lī-derim pašam ir jāzina, kuri ir tie jautājumi, pieejas, risinājumi, galu galā cilvēki, kuri var uzspiest uz tā sauktās karstās pogas.Svarīgi ir laikus nomierināties un nekādā gadījumā nepieņemt lēmumus personisku emociju iespaidā. Šādi lēmumi var radīt negatīvas ilgtermiņa sekas uzņēmumam. Piemēram, laikā, kad attīstījās personālie datori, kādas firmas vadītājs uzsāka savas programmatūras izstrādi. Tā nebija savietojama ar IBM datoriem, kas tolaik bija augošākais uzņēmums savā jomā. Un tas notika ti-kai tāpēc, ka viņam personiski bija noraidoša attieksme pret IBM kāda pagātnes notikuma dēļ. Kopš tā laika uzņēmums sen neatrodas vadošo sarakstā, un šis lēmums direktoram maksāja viņa vietu.

M O T I V Ā C I J A S A V O T ITā kā līderim jāuztur augsta motivācija sev un savai komandai ilgākā laika posmā, svarīgi saprast, no kurienes nāk motivācija pašam līderim. Var nodalīt iekšējo un ārējo motivāciju. Līderiem bieži grūti atzīties, ka viņus motivē ārēji faktori: atzi-nības, uzslavas, iespēja būt labākajam, finansiāli stimuli. Kamēr atzinība nekļūst par pašmērķi, tai var būt pozitīva loma attīstības veicināšanā, jo cilvēks ir sociāla būtne un rod spēku, ja saprot, ka citi viņu pamana un novērtē. Iekšējā motivācija ir saistīta ar cilvēka dzīves jēgu. Kas sagādā dziļu un patiesu gandarījumu? Personiskā izaugsme? Iespēja palīdzēt augt citiem? Iespēja mainīt sabiedrību, uzlabot dzīves apstākļus citiem?Sabiedrība uzspiež cilvēkiem savas vērtības, ģimenes locekļi – vecāki, laulātie draugi – gaida no mums sasniegumus, tāpēc bieži vien mēs neiedziļināmies personiskajā motivācijā, bet dažādu ie-meslu dēļ izdabājam apkārtējiem, teiksim, negribam apbēdināt, gribam būt citu cilvēku gaidu vērti. Tomēr pētījumi liecina, ka bez dziļas personiskās motivācijas cilvēks nevar atstāt paliekošu iespaidu ar savu darbu un nejūtas laimīgs. Iekšējās motivācijas piepildīšana sagādā dziļāku gandarījumu nekā ārējās. Ar to saistās arī negaidītais secinājums par to, kas vairāk motivē darbiniekus. Nesenā starptautiskā aptaujā4 cilvēki atzinuši, ka vairāk par finansiālu stimulu (prēmijām vai algas pielikumu) viņus motivē tiešā priekšnieka atzinība, līdera uzmanība un iespēja vadīt kādu projektu.

T R Ī S S P Ē J U K O M P L E K T I L Ī D E R A A T T Ī S T Ī B A ILīderim vajadzīgi vairāki prasmju komplekti, lai veiksmīgi vadītu uzņēmuma attīstību. Pirmais kom-plekts saistās ar analītiskajām spējām – ar vīzijas noteikšanu, lēmumu pieņemšanu. Otrais komplekts ir sevis pazīšana un attīstīšana. Disciplīnai, godīgumam un darba spējām ir ļoti liela nozīme. Trešais komplekts ir spēja strādāt ar cilvēkiem – saprast, sajust un atbalstīt viņus, dibināt un uzturēt attiecī-bas. Šeit spēja klausīties un sadzirdēt ir viena no svarīgākajām.


4. Aptauja publicēta McKinsey Quaterly 2009. gada novembra numurā, aptaujāti 1047 darbinieki un vadītāji visā pasaulē.

KO VĒL LĪDERI DARA?Dažādi pētnieki piedāvā dažādus skatījumus uz līderiem piemītošajām īpašībām un prasmēm.


5. Iedvesmojošā līdera kritērijus ieviesuši Gerets Džounss (Gareth Jones) un Roberts Džofijs (Robert Goffee) savā rakstā Kāpēc kāds gribētu būt jūsu sekotājs?, kas publicēts Harvard Business Review 2000. gada oktobrī.6. From Good to Great, Jim Collins, Harper Business, 2001.

PROFESIONĀLĀ GRIBA

Rada augstākā līmeņa rezultātus, kas kalpo par pamatu,

lai uzņēmums no laba kļūtu par izcilu.

Demonstrē nelokāmu apņēmību darīt visu, lai

nodrošinātu ilgtermiņa rezultātus. Tā vārdā gatavs iet

cauri jebkādām grūtībām.

Ar personisko piemēru nosaka standartus, kas ļaus

uzbūvēt un noturēt izcilu kompāniju.

Skatās spogulī, nevis ārā pa logu, kad jāmeklē atbildīgie

par sliktiem rezultātiem. Nekad nevaino citus cilvēkus,

ārējos faktorus vai neveiksmi.

PROFESIONĀLĀ PAZEMĪBA

Demonstrē pievilcīgu vienkāršību un atturību,

izvairās no publiskas apbrīnošanas. Nekad nelielās

ar panākumiem.

Strādā ar klusu apņēmību. Lai motivētu citus,

balstās uz principiem un standartiem, nevis uz

personisko harismu.

Iedvesmo uzņēmumu būt ambiciozam, taču pats

nekad tāds nekļūst. Nodrošina, ka viņam ir sekotāji, kas

var panākt vēl izcilākus rezultātus nākamajā paaudzē.

Skatās ārā pa logu, nevis spogulī, kad jāmeklē iemesli

uzņēmuma veiksmīgai darbībai. Atrod tos citos

cilvēkos, ārējos faktoros un veiksmē.

Rāda pārējiem dažus savus trūkumus.

Lielā mērā balstās uz intuīciju,

izvēloties darbības laiku un metodes.

Vada cilvēkus ar tā saukto

stingro iejūtību.

Atklāj pārējiem, ar ko ir atšķirīgi.

Iedveš cerību, ka viss izdosies.

KO TAS DOD LĪDERĪBAS PROCESAM UN REZULTĀTAM?

Parāda savu ievainojamību – arī līderis ir cilvēks, cilvēki ar viņu var asociēties

un paši kļūst atvērtāki; parādās iespēja novērst trūkumus.

Pieredze, jūtīga līdzcilvēku uztvere, nemitīga dažādu datu vākšana

un apkopošana ļauj intuitīvi sintezēt efektīvus lēmumus.

Līderim tiešām rūp, ko dara viņa cilvēki, viņš spēj saprast viņu situāciju,

taču ir nepiekāpīgs rezultātu īstenošanā.

Māk savus defektus pārvērst efektos un nekaunas no tiem; cilvēki aizraujas

ar īpašiem līderiem.

Pārmaiņu laikos cilvēkiem ir vajadzīga cerība – tā ir kā degviela braucamajam.

Iedvesmojošie līderi5

ASV izcilo uzņēmumu vadītāju divas sejas6

Šīs pazīmes ir novērotas lielākajai daļai vadītāju, kas strādājuši 11 ASV uzņēmumos, kuri 20. gadsimta otrajā pusē piedzīvojuši 30 gadu izaugsmi un rezultātus, kas vairākas reizes pārsniedza vidējos tirgū.

IZGLĪTĪBAS NOZĪME LĪDERA DARBĀLīdera darbs bieži vien vairāk līdzinās mākslinieka dzīvei nekā menedžera ikdienai. Mākslinie-kam nepietiek tikai apgūt zīmēšanas tehniku, nepieciešams, lai būtu ko teikt ar savu darbu. Lī-dzīgi ir līderim, tāpēc rodas jautājums: kur smelties šo iedvesmu? Līderi veido pieredze, dzīves vērošana. Sava loma tajā ir formālajai izglītībai, kas veido pamatu domāšanai, skatījumam uz dzīvi pēc noteiktas sistēmas. Pasaules pieredze rāda, ka uzņēmējdarbības panākumi nav tieši saistīti ar kādu noteiktu formālās izglītības jomu. Bils Geitss (Bill Gates) sāka rakstīt pirmās programmas jau tīņa vecumā un pameta universitāti 2. kursā, lai nodibinātu Microsoft.Visaptverošs ir līderu apgalvojums, ka viņi mācās visu mūžu. No kolēģiem, no konkurentiem, uzma-nīgi vērojot sabiedrības procesus, paši no sevis.

M B A V A I T O M Ē R N E ?Uzņēmējdarbības maģistrs, kas visā pasaulē zināms kā MBA, ir populārākais grāds biznesa vidē. Tā lielākoties ir praktiski orientēta izglītība, kas dod pamatus uzņēmuma vadīšanā. Ir divgadīgas pamat-programmas un divus vai gadu garas profesionālās MBA programmas, kurās mācās cilvēki ar salīdzi-noši lielu praksi biznesa vidē.Pēc nedēļraksta Business Week 2006. gadā veiktā pētījuma, tikai vienam no trim pasaules ietekmīgā-ko kompāniju vadītājiem bija MBA grāds. Arī apskatot uzņēmumu rādītājus, atklājas, ka vadītājiem ar MBA grādu nav priekšrocību, viņu uzņēmumu rezultāti vidēji ir pat sliktāki nekā pārējām 2/3 vadītāju, kuriem grāda nebija.7

M Ū Ž I Z G L Ī T Ī B APēdējos gados arvien vairāk cilvēku, kas pietiekami veiksmīgi izpaudušies uzņēmējdarbībā, no-lemj mācīties. Bieži viņi izšķiras par profesionālo MBA, kas ļauj paskatīties uz lietām no malas, dod plašāku informāciju. Studijas kā jauna dzīves pieredze ļauj iegūt jaunu enerģiju. Studenti atzīst, ka liela vērtība ir arī kursabiedri, no kuriem bieži var mācīties tikpat daudz cik no pasnie-dzējiem un studiju materiāla. Saites, kas izveidojas studiju laikā, saglabājas arī pēc tam un var kalpot kā attīstības dzinulis.Daudzi vadītāji izvēlas īsākos vadītāju kursus, kas ilgst no vienas dienas līdz vairākām nedēļām. Visām lielākajām starptautiskajām biznesa skolām ir profesionālās izglītības nodaļas, kas piedāvā šādus kur-sus, kuros profesionāļi var satikt attiecīgās skolas labākos pasniedzējus.

K U R S I U N K O N F E R E N C E SLiela daļa biznesa apmācību notiek ar biznesa apmācību firmu starpniecību. Tām raksturīga speciali-zācija: finanses, komunikācija, vadība, pārdošanas kursu organizēšana. Uzņēmumi var izvēlēties, vai sūtīt darbiniekus uz atklātiem kursiem, kur viņi mācīsies kopā ar dalībniekiem no citiem uzņēmu-miem, vai rīkot iekšējās mācības tikai savas firmas darbiniekiem.Līdzīgi kā citās biznesa jomās, zem viena nosaukuma var slēpties dažādas kvalitātes produkti. Tāpēc, izvēloties mācību firmu, svarīgi saprast, vai jūs iegūsiet vēlamo. Te var palīdzēt ieteikumi, iepazīšanās ar pasniedzēju un kursa satura un formas izzināšana.Kursos darbinieki iegūst jaunas zināšanas, atsevišķi kursi var sniegt arī jaunas prasmes (piemēram, komunikācijā). Arī labi pavadīts laiks mācībās dod jaunu enerģiju darbā. Taču mācības nevar aiz-stāt atklātu sarunu ar darbinieku, kuram neveicas kādā darba jomā un nepieciešami uzlabojumi.


7. Is The MBA Overrated? Žurnāls Business Week, 20.06.2006. http://www.businessweek.com/magazine/content/06_12/b3976089.htm

Profesionālo apmācību organizētāji vienmēr norādīs, kādi būs ieguvumi pēc attiecīgā kursa pa-beigšanas. Tomēr nevar sagaidīt, ka viena mācību programma nodrošinās kļūšanu par izcilu līderi. Par tādu var kļūt, tikai praksē izmantojot iegūtās zināšanas un prasmes.Vadītāji, kas novērtē attīstības nepieciešamību, regulāri apmeklē kursus, atjaunojot un uzlabojot savu vadības «repertuāru». Tāpat viņi seko līdzi savā vidē aktuālākajam, piedaloties vietējās un starptautiskās konferencēs, kur var iepazīties ar jaunākajām tendencēm un satikt kolēģus. Vadītā-jam ir jāsaprot tirgus, tendences, jāzina par jaunāko vadības ideju attīstībā.

M E N T O R I N G SUzsākot uzņēmējdarbību, mentorings ir viena no efektīvākajām praktiskajām mācību metodēm. Mentoringa pamatmērķis nav apmācība, bet gan palīdzība uzņēmuma nostādīšanā uz kājām un attīstībā, taču mentoringa procesā jaunam uzņēmējam ir unikāla iespēja smelties no vairāk piere-dzējuša kolēģa plaša spektra zināšanas. Ilgtermiņa sadarbība arī nodrošina praksi apspriestajām idejām – paša uzņēmumā idejas iespējams pārbaudīt. No mentora var mācīties arī kā no cilvēka, tāpēc, izvēloties mentoru, svarīga ir savstarpējā saskaņa.

K O U Č I N G SArvien lielāku popularitāti darbinieku efektivitātes uzlabošanā iegūst koučings jeb individuāls darbs ar konsultantu. Šīs metodes galvenais uzdevums ir virzīt darbinieku uz mērķu sasniegšanu.Termins «koučings» nāk no angļu valodas – coach, ko lieto gan sportā, runājot par treneri, gan bizne-sā – par atbalsta personu. Arī sportā treneris neko nedara sportista vietā, bet piedāvā metodes, kas viņam palīdz sasniegt vēlamo rezultātu.Koučinga lielākais pluss ir darbs vienam pret vienu, līdz ar to tas allaž ir pielāgots klienta vajadzībām un problēmu risināšanai, ko nevar nodrošināt kursi. Tāpēc daudzi konsultanti apvieno mācības ar koučinga pakalpojumiem, lai kursos apgūto piemērotu ikdienai.Arī Latvijā koučings uzņem apgriezienus, arvien vairāk speciālistu iegūst sertifi kātu šā darba veikša-nai. Tomēr starptautiskā mērogā vēl nav vienotības par šā pakalpojuma standartiem, kā arī par kvali-fi kāciju šā darba veikšanai. Koučinga speciālisti parasti nav psihologi, bieži viņi ir biznesa konsultanti. Tomēr domas dalās, vai šāda izglītība koučingā būtu nepieciešama.Koučingu iesaka izmantot, ja darbiniekam ir liela motivācija izaugsmei, ja vajadzīgs atbalsts turpmā-kai izaugsmei vai ideju īstenošanai uzņēmumā. Koučingu neiesaka izmantot, ja darbiniekam ir pro-blēmas ar motivāciju. Tās jārisina uzņēmuma iekšienē. Koučinga pakalpojumus toties var izmantot vadītājs, kam vajadzīgs atbalsts darbam ar slikti motivētiem padotajiem.

O R G A N I Z Ā C I J A , K A S M Ā C Ā SPašmācība uzņēmuma iekšienē kļūst arvien populārāka. Tā kalpo ne tikai par mācību instru-mentu, bet noder arī kā komandas gara stiprinātāja, kopīga relaksācija – iespēja savienot lietde-rīgo ar patīkamo.Reklāmas aģentūra iekārtoja bibliotēku un reizi mēnesī organizēja diskusijas par kādu profesionālās jomas grāmatu. Dažiem darbiniekiem tika uzdots sagatavot apskatu par tematu, sekoja diskusija un neformālā daļa. Darbinieku atsaucība bija liela, īpaši sākumā.Kādā mācību fi rmā darbinieku pienākums ir regulāri publicēt rakstus par jaunākajām tendencēm vadības un komunikāciju jomā, kurā darbojas šī fi rma. Tā tiek stimulēta darbinieku intelektuālā attīstība, radošais gars, gatavots materiāls potenciāli jaunam kursam un notiek apmaiņa ar infor-māciju savā starpā.


T E S T U P A R A U G I

VAI JŪSU UZŅĒMUMS IR MODERNAS LĪDERĪBAS ZĪMOLS?Līdera uzdevums ir radīt uzņēmumu, kas attīstās un spēj saglabāt konkurētspēju pat visgrūtākajos apstākļos. Šis tests dos iespēju saprast, vai esat uz pareizā ceļa ilgtspējīga uzņēmuma veidošanā, kurā valda līderības kultūra. Tests balstīts uz parauga, kas izstrādāts Hārvarda universitātes Biznesa skolā 2008. gada martā.8

24 T E S T U P A R A U G I

VĒRTĒJUMS

1. Vadītāji iesaista pārējos diskusijās.

2. Vadītāji atzīst savu zināšanu un ekspertīzes robežas.

3. Vadītāji uzdod izzinošus jautājumus.

4. Vadītāji uzmanīgi klausās.

5. Vadītāji rūpējas, lai uzņēmumā būtu laiks, vieta un resursi, lai identificētu un apspriestu organizācijas problēmas.

6. Vadītāji rūpējas, lai uzņēmumā būtu laiks, vieta un resursi, lai pārdomātu un uzlabotu līdzšinējos rezultātus.

7. Vadītāji kritizē uzskatus, kas atšķiras no pārējiem.

8. Uzņēmumā ir viegli izteikties par to, kas uz sirds.

9. Ja es pieļauju kļūdu, man to smagi piemin.

10. Cilvēki uzņēmumā parasti brīvi runā par problēmām un nesaskaņām.

11. Cilvēki uzņēmumā labprāt runā par to, kas strādā un kas ne.

12. Lieki nerunāt ir labākais veids, kā darīt savu darbu šajā uzņēmumā.

13. Uzņēmumā labprāt uzklausa viedokļus, kas atšķiras no vairākuma.

14. Ja kādam ir atšķirīgs viedoklis no pārējiem, par to runā ar priekšnieku divatā, nevis atklāti kopā ar visiem.

15. Uzņēmumā cilvēki ir atvērti jaunām idejām, kā vislabāk sasniegt mērķus.

16. Kamēr ideja nav iedzīvojusies uzņēmumā, neviens negrib par to dzirdēt.

17. Cilvēki ir ieinteresēti padarīt darbu labāk.

18. Cilvēki bieži pretojas jaunai pieejai darbam.

19. Cilvēki bieži ir lielā stresā.

20. Par spīti lielai slodzei, cilvēki atrod iespēju apspriest, kā darbs sokas.

21. Spiediens visu padarīt pēc iespējas ātrāk kaitē darba kvalitātei.

22. Cilvēki ir pārāk aizņemti, lai veiktu uzlabojumus.

23. Vienkārši neatliek laika pārdomāt, kas tiek darīts.

Regulāri tiek ievākta informācija par:

Regulāri tiek salīdzināti rezultāti ar:

30. Jauniem darbiniekiem tiek nodrošināta pienācīga apmācība.

31. Pieredzējušiem darbiniekiem tiek regulāri nodrošināta apmācība.

32. Informācija uzņēmumā tiek izplatīta plaši un atvērti.

33. Uzņēmums dalās informācijā ārpus uzņēmuma sienām.

8. Konkrēti: Is Yours a Learning Organization?, David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino, Harvard Business Review, 2008. gada marts.

IZCILU LĪDERU TESTS9 Vai jūsu uzņēmumā tādi ir?

25T E S T U P A R A U G I

9. Tests balstīts uz Džima Kolina pētījumu No laba uz izcilu (Jim Collins, From Good to Great), Harper Business, 2001. gads.

Vadītājiem, kas ieņem visnozīmīgākos amatus mūsu organizācijā, piemīt ambīcijas attiecībā uz kopīgi darāmo darbu,

organizāciju, mērķiem, nevis attiecībā pašiem uz sevi. Viņiem piemīt dzelzs griba noturēt organizācijas kopīgās attīstības

ambīcijas augstu.

Vadītāji, kas ieņem visnozīmīgākos amatus mūsu organizācijā, uzskata, ka panākumi nāk no citiem, bet attiecībā uz

kļūdām skatās spogulī un vienmēr paši uzņemas atbildību.

Lai arī daži no mūsu vadītājiem varētu tikt raksturoti kā harismātiski, viņu harisma nekalpo par galveno avotu vadītāju

darba efektivitātei. Viņi motivē, piemērojot organizācijā izvirzītos standartus: izcilību, smagu darbu, godīgumu u. tml.,

bet nekad ar savu publiskās personas tēlu.

Mūsu kultūrā saturs tiek vērtēts augstāk par stilu, principi augstāk par personālijām un rezultāti augstāk par nodomiem.

Mūsu vadība veic pārrunas un konsultācijas labākā risinājuma meklējumos (bez mērķa izskatīties gudriem vai uzvarēt

argumentu kaujās) līdz pat lēmumu pieņemšanas brīdim.

Kad lēmums ir pieņemts, komandas biedri vienoti atbalsta lēmumu, lai nodrošinātu tā veiksmīgu izpildi arī tad, ja

nepiekrita lēmumam.

VērtējumsA – Organizācijā šī pazīme ir ļoti izteikta, vairs nav daudz ko uzlabot.B – Mums bieži piemīt šī pazīme, taču ir iespējas uzlabojumiem.C – Šo pazīmi pie mums var novērot, taču tā ir diezgan vāji attīstīta.D – Nav piemēru, ka organizācijā būtu novērojama šī pazīme, drīzāk mūsu darbībā ir pretrunas ar to.E – Mēs darbojamies gandrīz pilnīgi pretēji aprakstītajai pazīmei.

Komentāri par atbildēm

PERSONISKĀS MOTIVĀCIJAS IZZINĀŠANAŠis nav tests ar pareizām atbildēm, bet viela jūsu pārdomām. Paņemiet baltu papīra lapu, apsēdieties klusumā, kur neviens jūs netraucē, un ļaujiet rakstāmajam slīdēt pa papīru. Nav nepareizu domu, visas ir vērtīgas.

Ko es uzskatu par sava darba mērķi? Ko es uzskatu par savas dzīves jēgu? Kuras ir svarīgākās vērtības manā dzīvē? Kā tās izpaužas manā darbā, manā privātajā dzīvē? Kādas ir manas stiprās puses, un kādi ir mani trūkumi? Kuri trūkumi man šobrīd visvairāk traucē? Kādi notikumi manā pagātnē mani ir padarījuši par to cilvēku, kas es esmu šodien? Kā es to varu

labāk izmantot, lai uzlabotu savu līdera darbu?

Izstāstiet to kādam cilvēkam jūsu organizācijā. Lūdziet arī viņu atbildēt uz šiem jautājumiem. Pār-runājiet, ko jūs gribētu mainīt, uzlabot. Vienojieties par plānu, kad un kā tas notiks, un turiet viens otru pie vārda.Varat atkārtot šādu vingrinājumu ik pēc pusgada vai gada vai arī veikt plašākā mērogā uzņēmu-ma iekšienē.

26 T E S T U P A R A U G I

L Ī D E R I P A R L Ī D E R Ī B U

28 L Ī D E R I P A R L Ī D E R Ī B U

K Ā J Ū S R A K S T U R O T U T E R M I N U

L Ī D E R I S ? V A I T Ā I R M O D E S

T E N D E N C E ?

Šobrīd līderis ir ļoti populārs modes vārds. Iespē-jams, to nosaka apkārtējā vide un veicamie uzde-vumi. Manuprāt, līderis ir tas, kuram seko. Tā ir personība, kurai seko pārējā sabiedrības daļa. Tas var būt plašākā kontekstā, kad sabiedrība seko politiskajiem līderiem, un arī šaurāk – sabiedrības daļa seko vai nu uzņēmuma vadītājam, vai kādas interešu grupas līderim. Līdera galvenā spēja ir uzburt vīziju un izstrādāt stratēģiju. Vīzija ir mēr-ķis, uz kuru vajadzētu doties. Vīzijai seko stratēģi-ja, kas ir loģisks ceļš no punkta, kur mēs atroda-mies šodien, uz mērķi, kuru mēs gribam sasniegt.

V A I I R A T Š Ķ I R Ī B A S T A R P

V A D Ī T Ā J U U N V A D Ī T Ā J U L Ī D E R I ?

K Ā D A S I R G A L V E N Ā S V A D Ī T Ā J A

L Ī D E R A F U N K C I J A S U Z Ņ Ē M U M Ā ?

Uzņēmuma vadībā nav striktu robežu starp vadī-tāju un līderi, jo līderis, kurš nav vadītājs, var būt šajā statusā nosacīti īsāku laiku, – ne jau visu laiku ir jāorganizē revolūcijas, jāatklāj Amerika vai jāsūta misija uz Mēnesi. Ir arī ikdienas darbi, un tur robe-ža starp līderi un vadītāju ir trausla. Līderim ir jā-māk uzburt vīziju un nospraust ceļu uz šo vīziju, bet vadītāja uzdevums ir veidot reālo plānu, kon-krētu darbu un laika plānu, kā šo stratēģiju reali-zēt. Tā ir atbildība arī par budžetu, kas pēc būtības ir darbības plāns, kurš izteikts finanšu mērķos.Šīs divas funkcijas – vīzijas un stratēģijas izstrādā-šana, kā arī stratēģijas realizācija – ir tās, kas uzņē-muma vadītājam-līderim parasti ir jāveic.

K Ā J Ū S N O N Ā K A T P I E V Ī Z I J A S ?

Vīzijas izstrādāšana ir ļoti radošs process, ko nevar iekļaut astoņās darba stundās vai izdarīt noteiktā vietā darba kabinetā. Parasti labākās idejas un vīzijas rodas ārpus pierastās darba telpas. Bieži vien vīziju formulēt ļauj kāds ārējs faktors, kas rada papildu asociācijas. Tad vīzija, par kuru ir domāts ilgu laiku, bet ar ne pārāk labiem panā-kumiem, pēkšņi kļūst loģiska un skaidra. Bieži pat ir grūti konkrēti pateikt, kas ir bijis tas ārējais sti-muls un virzītājspēks, kas visas lietas ir sakārtojis.Varu minēt piemēru no VEF laikiem, kad strādāju par radioelektroniskās aparatūras konstruktoru. Bieži vien piedzīvoju lielas radošās mokas, kad

JURIS BINDES I A L AT V I J A S M O B I L A I S T E L E F O N S P R E Z I D E N T S

Dr. Juris Binde ir SIA Latvijas Mobilais Telefons pirmais un vienīgais prezidents kopš 1992. gada, kopš 2004. gada pilda arī valdes priekšsēdētāja amatu. Juris Binde savu karjeru veidojis rūpnīcā VEF, kur no 1978. līdz 1992. gadam bijis inženieris konstruktors, sadzīves radioaparatūras galvenā konstruktora vietnieks, galvenais tehnologs un tehnoloģiskās daļas vadītājs, sistēmu analīzes grupas vadītājs un zinātniskās un tehniskās informācijas nodaļas vadītāja vietnieks. 1978. gadā beidzis Rīgas Politehnisko institūtu (tagad Rīgas Tehniskā universitāte), kur apguvis radioelektroniskās aparatūras inženiera konstruktora tehnologa specialitāti. Zināšanas papildinājis Vācijā (1990. gadā), Starptautiskajā biznesa institūtā IFL Stokholmā (1995. gadā) un Kolumbijas universitātē ASV (2000. gadā). 2007. gadā pabeidzis Latvijas Universitātes Ekonomikas un vadības fakultātes doktorantūru, iegūstot ekonomikas doktora grādu (Dr. oec.) uzņēmējdarbības vadībā. 38 zinātnisko publikāciju un trīs rūpniecisko paraugu autors. No 2002. līdz 2009. gadam bijis DnB NORD Banka Latvija Uzraudzības padomes loceklis. Patlaban strādā arī par docentu Vidzemes Augstskolā. Dr. Juris Binde ir LIKTA (Latvijas Informācijas un komunikācijas tehnoloģijas asociācija) viceprezidents, Rīgas Tehniskās universitātes Goda doktors (Dr. h. c.), Latvijas Telekomunikāciju kluba seniors. Juris Binde saņēmis Triju Zvaigžņu ordeņa (IV šķiras) virsnieka apbalvojumu, Latvijas Republikas Ministru kabineta Atzinības rakstu, bijis inženiera Lintera prēmijas laureāts.

bija jāprojektē kāds mezgls vai detaļa, kas «nedevās rokā». Varēju stundām sēdēt pie darba galda un zīmēt skices, bet vienalga nekas neiznāca. Tad pēkšņi, piemēram, braucot tramvajā, viss mezgls nostājās acu priekšā, atlika tikai aiziet darbā pie kulmaņa un uzzīmēt.Vīzijā ir līdzīgi – aptuvenais virziens ir zināms, bet nav precīzi formulēts. Ārējā iedarbība palīdz visu salikt savās vietās.

K Ā F O R M U L Ē T , U Z K U R I E N I I E T ?

Ir tāds teiciens, ka gudrs vadītājs piesaista sev palīgos cilvēkus, kas ir par viņu gudrāki. Tas ir princips, pēc kura arī es vados, jo viens cilvēks nevar zināt visu. Ir ļoti svarīgi piesaistīt citu cilvēku zināšanas un viedokļus un, šādā analītiski sintezējošā procesā apkopojot tās zināšanas, kas iepriekš jau ir bijušas, radīt kvalitatīvu un kvantitatīvu nākamo pakāpienu.Tas ir kolektīvs process, bet pats vīzijas formulē-jums, protams, ir uzņēmuma vadītāja atbildība.

C I K B I E Ž I J Ā S T R Ā D Ā P I E J A U N A S V Ī Z I J A S ? V A I P I E T I E K A R V I E N U ,

K O I Z S T R Ā D Ā P A Š Ā S Ā K U M Ā ?

Vīziju radīšana nenotiek ļoti regulāri. Starp vienu un otru vīziju var paiet pieci gadi vai pat vairāk. Nepieciešamību pēc vīzijas nosaka ārējie apstākļi. Ja mainās biznesa ārējā vide, atbilstoši jāmai-na mērķis, uz kuru dodamies. Lai saglabātu konkurētspēju, ir jāmainās. Tas nenozīmē, ka vien-mēr ir radikāli jāmainās stratēģijai. Biežāk jāmainās taktikas līmenī.

Uzņēmuma rentabilitāte, akciju cenas celšanās, tirgus līderība – tie ir mērķi, ko parasti uzņēmu-mam izvirza īpašnieki. Tad vadī-tāja uzdevums ir atrast ceļu, kā šos mērķus sasniegt, turklāt ne tikai konkrētos skaitļos, bet vai-rāk kvalitatīvos jēdzienos un kategorijās. Parasti virzīšanās uz mērķi notiek soli pa solim. Lai nokļūtu no viena pakāpiena

līdz otram, jābūt reāliem plāniem. Nevar uzbūvēt māju, sākot no jumta. Lai cik ģeniāls arī būtu vadītājs, viņš nespēj paredzēt visas iespējamās un neiespējamās lietas, kas var mainīties ceļā uz mērķi, tāpēc ir svarīgi sekot mērķa sasniegšanas procesam un plāna izpildei. Ja mai-nās ārējie vai iekšējie apstākļi, jāmaina plāni vai to loģiskā secība. Tas ir nepārtraukts process, kam jāseko, jo mērķis, kas izvirzīts šodien, pēc gada vai diviem var būt aizvirzījies kaut kur tālāk vai sāņus, un process jāturpina.Savulaik Imants Ziedonis Epifānijās runāja par tēzi, antitēzi un sintēzi. Arī vadītājam, vadoties pēc tē-zēm un antitēzēm, jāsintezē jaunās idejas. Kaut ko kvalitatīvi jaunu var radīt, tikai balstoties uz iepriek-šējām zināšanām un situācijas analīzi.

V A I U Z Ņ Ē M U M A P R I E K Š G A L Ā V A R B Ū T C I L V Ē K S , K A S N A V L Ī D E R I S ,

B E T I R V A I R Ā K M E N E D Ž E R A T I P S ?

Uzņēmumu, protams, var vadīt arī bez līdera dzirksts, taču parasti tas nebūs produktīvi ilgtermiņā. Menedžera tipa vadītāji ir vietā, kad jāveic konkrēti uzdevumi. Taču pēc kāda laika atkal ir vajadzīgi cilvēki, kas spēj paskatīties tālāk. Amerikāņiem ir teiciens «Get out from your own box» – paskaties ār-pus savas ierastās vides. Parasti menedžeri ir saistīti ar savu ikdienas darbu un konkrētiem pienāku-miem, un viņi nepaskatās uz lietām no cita redzes viedokļa. Uzņēmuma vadītājam ir jāskatās daudz plašāk, turklāt ne tikai savā nozarē, bet jāseko arī tam, kas notiek citās nozarēs. Daudzi izgudrojumi ir radušies tieši tāpēc, ka netradicionālā veidā ir izmantotas

29L Ī D E R I P A R L Ī D E R Ī B U

Līdera galvenā spēja ir uzburt vīziju un izstrādāt stratēģiju. Vīzija ir mērķis, uz kuru vajadzētu doties. Vīzijai seko stratēģija, kas ir loģisks ceļš no punkta, kur mēs atrodamies šodien, uz mērķi, kuru mēs gribam sasniegt.

visiem zināmas lietas, tikai iepriekš neviens nav iedomājies, ka šo lietu varētu izmantot arī citā veidā. Viena no metodēm, ko izmanto konstruēšanas teorijā, lai atrastu jauno un netradicionālo, ir empāti-jas metode. Tas nozīmē, ka jums jāiztēlojas sevi detaļas vai procesa vietā un jāiedomājas, ko jūs darī-tu, ja tur atrastos. Atbildot uz šo jautājumu, bieži rodas svaiga ideja. Atšķirībā no tradicionālās pieejas, kad jūs uz procesu skatāties no ārpuses, izmantojot empātiju, jūs esat procesa iekšpusē, līdz ar to skats ir pilnīgi atšķirīgs. Klausīties simfonisko orķestri, sēžot zālē vai sēžot orķestrim pa vidu… tā ir liela atšķirība. Man bija tāda iespēja Kolumbijas universitātes (ASV) augstākā līmeņa menedžeru kur-sos, kad varējām klausīties orķestri, sēžot mūziķu vidū, turklāt dažādās vietās orķestra bedrē. Skan pilnīgi citādi nekā zālē.Jo ilgāk cilvēks strādā, jo lielāka pieredze, jo vairāk ir standarta risinājumu. Es nepiekrītu modernajām mācību metodēm, ka nav jāzina fakti, tikai jāmāk saskatīt kopsakarības. Atļaujiet jautāt, kādas kopsa-karības var saskatīt, ja nav zināmi fakti, starp kuriem tās saskatīt? Paskatoties atpakaļ vēsturē, dau-dziem ģeniāliem cilvēkiem, piemēram, Leonardo da Vinči, Mikelandželo, Ņūtonam, Kopernikam un citiem, bija enciklopēdiskas zināšanas. Ja tā nebūtu, diez vai viņi būtu spējuši radīt kaut ko jaunu. Katram cilvēkam jābūt pamata bāzei un pamatzināšanām. Jo zināšanas plašākas, jo noderīgākas, jo vieglāk ar tām operēt. Šodien internetā var atrast visu ko, bet ne vienmēr tas būs tas, kas patiešām ir vajadzīgs. Renesanses ģēnijiem ir bijuši daudzi projekti, piemēram, Leonardo da Vinči helikopters, bet šo ideju varēja īstenot praksē tikai tad, kad tika sasniegts noteikts tehniskais un sabiedrības attīs-tības līmenis. Var būt ģeniāla ideja, bet šodien tā vēl nav izmantojama. Taču paies desmit gadi, un tā būs pavisam ikdienišķa. Piemēram, pirms 10–20 gadiem F-1 automašīnās izmantotie materiāli un konstrukcijas bija kosmiskā kuģa līmenī, bet šodien šādas konstrukcijas un tehnoloģijas jau ir jebkurā sērijveida ielas automašīnā.

V A I U Z Ņ Ē M U M S V A R K A U T K O I E T E K M Ē T S A B I E D R Ī B Ā ,

V A I I R V Ē R T S C E N S T I E S ?

Ir vērts censties, jo jebkurš var ietekmēt procesus. Astoņdesmito gadu beigās, kad krita Berlīnes mū-ris un es vēl strādāju VEF, mums Berlīnē vadītāju mācību ietvaros bija radošās domāšanas kurss. Mēs apmeklējām metināšanas tehnoloģiju uzņēmumu, kur vadītājs caurlaižu telpā bija uzlicis plakātu «Ikvienam ir pienākums gūt panākumus!». Ar šādu ideoloģiju ir iespējams sasniegt ļoti daudz, un tā izplatās pārējā sabiedrības daļā. Ja paskatāmies dažādas aptaujas, LMT ir minēts gan kā iekārojamākais darba devējs, gan kā viens no mīlētākajiem zīmoliem, tas atrodas uzņēmumu reputācijas topa virsotnē. No vienas puses, cilvēka dabā ir neteikt neko labu, no otras – tajā pašā laikā sabiedrība novērtē šo tiekšanos uz izcilību. Patie-sībā latvieši jau vienmēr ir centušies pēc izcilības. Nu, kaut vai jaunlatvieši, kas brauca uz Pēterpili un Tērbatu pat bez graša kabatā, bet atrada dažādus veidus, kā apgūt zinības un tiekties uz augšu, radīt izcilības piemēru. Tieši tiekšanās uz izcilību ļauj gan uzņēmumiem, gan cilvēkiem būt līderiem savā jomā. Diemžēl paš-reizējā tendence ir tāda, ka izcilība netiek stimulēta. Iespējams, tas notiek tāpēc, ka ar viduvējībām ir vieglāk manipulēt.Kad pirms vairākiem gadiem Latvijā skolu sistēmā atļāva izvēlēties, kurus priekšmetus nemācīties, tika radīti priekšnoteikumi tam, ka mums tagad trūkst eksakto zinātņu speciālistu, inženieru, trūkst docētāju, kas viņus māca. Jaunieši netika piespiesti mācīties. Tāpat kā fizikā jebkurš ķermenis cenšas ieņemt stāvokli ar minimālu potenciālo enerģiju, arī cilvēki, ja nav ārējo apstākļu, kas piespiež, īpaši neraujas strādāt, izņemot atsevišķus fanātiķus. Cilvēces vēsture liecina, ka progresa galvenais dzinulis ir bijis slinkums. Cilvēki ir izdomājuši jaunas lietas, lai varētu turpināt slinkot.

V A I L Ī D E R A U Z D E V U M S I R R Ā D Ī T P I E M Ē R U ?

Līderim ir jābūt piemēram. Līderis nevar būt tas, kas saka: «Neskatieties uz maniem darbiem, klausie-ties manos vārdos.» Tāds varbūt var strādāt kādu laiku, bet ne ilgtermiņā.


K A S J Ā P R O T L Ī D E R I M ?

Izvēlēties komandu, kas domā tajā pašā virzienā. Tas nenozīmē, ka komandai jādomā vienādi, bet vienā virzienā noteikti. Vēlamos mērķus iespējams sasniegt tikai tad, kad komandai ir līdzīgas vērtī-bas. Verners fon Brauns10, kad viņam prasīja, kas ir vajadzīgs, lai aizlidotu uz Mēnesi, teica: «Divas lie-tas – nauda un komanda.»Jāprot motivēt, aizraut, parādīt gaišo tāli, uz kuru mums jāvirzās. Tajā pašā laikā soļiem jābūt reāliem, nedrīkst izvirzīt neizpildāmus mērķus – bezdibeni nevar pārlēkt ar diviem soļiem. Ceļā uz mērķiem jābūt mazām uzvarām, kas apliecina, ka mūsu izvēlētais ceļš, stratēģija un taktika ir pareizi. Tas no-stiprina gan komandas garu, gan piesaista citus atbalstītājus, kas varbūt sākumā ir bijuši neitrāli vai skeptiski. Uzvaras liek cilvēkiem pievienoties uzvarētājiem.Orientācija uz izcilību un sasniegumiem man ir bijusi vienmēr. Lielā mērā par to man jāpateicas ģi-menei. Mans tēvs uzskatīja, ka jebkurš darbs jāpadara ļoti labi, nevis vienkārši labi.Tā jau nav, ka cilvēks visu laiku analizē, kas viņam jādara, lai būtu līderis. Vienkārši jāturas pie pamat-vērtības, ka darbs ir jāpadara labi, tad arī tiek darīts viss, lai tā būtu, lai būtu komanda. Vai cilvēks to dara tāpēc, ka uzskata sevi par līderi, – tas ir filozofisks jautājums.

K A S V Ē L J Ā Z I N A L Ī D E R I M , K U R Š V A D A U Z Ņ Ē M U M U ?

Nevajadzētu pieņemt, ka līderi nekad nekļūdās, tāpēc ir bīstami kādu personu glorificēt, jo jebkurš cilvēks ir tikai cilvēks un var kļū-dīties. Jo augstākā atbildības līmenī cilvēks atrodas, jo sāpīgā-kas ir pieļautās kļūdas. Tās var būt sāpīgas divējādi – sāpīgas sabiedrībai, attiecībā uz kuru šīs kļūdas pieļautas, vai arī sāpīgas pašam līderim, kas tādā veidā sāpīgi iespaido savu pašapziņu. Tas ir bīstami, jo ar laiku sāk ras-ties apziņa, ka viss taču ir labi, ka es taču visu zinu. Ir jābūt kādam

oponentam, vislabāk, ja tas ir kāds no tuvajiem cilvēkiem, kas norāda uz riskiem un iespējamām kļūdām. Tuvie var būt gan darbā, gan draugu vidū, gan ģimenē. Norādes, protams, tiek ņemtas vērā, analizētas. Tas nenozīmē, ka norādes vienmēr ir pareizas, bet varbūt tās dod iespēju ieraudzīt kaut ko jaunu.Cilvēkam ir raksturīga sava viedokļa hipertrofēšana. Man viss ir skaidrs, es visu zinu, tā mēs darīsim. Bet varbūt ir kādi aspekti, par kuriem vispār neienāk prātā, un kāds cits, kas paskatās no malas, uzreiz norāda uz vērā neņemtajiem riskiem.Līdzīgs paņēmiens ir savu ideju uzrakstīt uz papīra un nolikt atvilktnē, pēc nedēļas paņemt un lasīt jau ar pavisam citām acīm. Lietas, kas rakstīšanas brīdī šķita pilnīgi skaidras, pēc nedēļas vai divām jau izskatās citādi, un reizēm tu brīnies, kā tādas muļķības varēji sarakstīt. Tāpēc, pirms pieņemt nopietnu lēmumu, lietas vienmēr ir jāizvērtē kaut vai no nelielas laika distances.

K Ā J Ū S P A N Ā K A T , K A J U M S S A K A K R I T I S K A S P I E Z Ī M E S ?

Ir jābūt uzticībai. Veiksmīgs uzņēmums ir tāds, kura vadības komandas cilvēki ir gatavi uzklausīt un ieteikt vistrakākās idejas. Nedrīkst arī baidīties, ka tev pateiks: «Atvaino, šef, bet tava doma neies kras-tā.» Daudz sliktāk, ja kritika tiek noklusēta. Es gan drīzāk to sauktu nevis par kritiku, bet par normālu


Ceļā uz mērķiem jābūt mazām uzvarām, kas apliecina, ka mūsu izvēlētais ceļš, stratēģija un taktika ir pareizi. Tas nostiprina gan komandas garu, gan piesaista citus atbalstītājus, kas varbūt sākumā ir bijuši neitrāli vai skeptiski. Uzvaras liek cilvēkiem pievienoties uzvarētājiem.

10. Verners fon Brauns bija vācu izcelsmes fiziķis un raķešu zinātnieks, kuru uzskata par izcilāko savas jomas pārstāvi 20. gadsimtā. Viņam bija nozīmīga loma tehnoloģiju izstrādē ASV pirmajai misijai uz Mēnesi.

idejas novērtējumu. Ir tikai labi, ja ir dažādi viedokļi. Tāds uzņēmums, kurā ir spēcīga domubiedru komanda, ir daudz dzīvotspējīgāks un ar daudz labākām attīstības perspektīvām ilgtermiņā.Laiku pa laikam ir jāiziet ārā no komforta zonas. Neviens uzņēmums nevar sasniegt kvalitatīvi jaunu attīstības pakāpi, ja tas dzīvo komforta zonā, – tas vienkārši nav iespējams. Kāpēc ar kaut ko nopūlē-ties, ja viss tāpat ir labi? Tieši tāpēc bieži vien vadītājam vai līderim ir jārada komandā izjūtas, kas ir ārpus komforta zonas, varbūt pat mākslīgs diskomforts, kas liek sarosīties un atkal domāt ko jaunu. Lai nepiedzīvotu īstas krīzes, jāmācās uztvert signālus. Man viens no tādiem ir klusums pirms vētras. Tātad kaut kas briest. Tā ir vadītāja pieredze – saost potenciālas briesmas, pirms tās ir iestājušās. To var saukt par intuīciju, var saukt par pieredzi, varbūt tas ir pat mazliet iracionāli, bet pieredzējuši vadītāji briesmas saož. Vajag tikai turēt acis un ausis vaļā.

K Ā J Ū S U Z T V E R A T N E G A T Ī V U S V I E D O K Ļ U S P A R S E V I V A I U Z Ņ Ē M U M U ?

Katram cilvēkam demokrātiskā sabiedrībā ir tiesības uz viedokli. Parasti ir divi viedokļi – manējais un nepareizais. Taču, nopietni runājot, pret lietām ir jāizturas pragmatiski. Var būt arī nepatiesi apvainojumi un nepatiesa informācija, turklāt cilvēks var tev to izstāstīt ar vislabākajiem nodomiem. Tāpēc viss ir mie-rīgi jānoklausās un jāsaliek kopā ar citiem faktiem. Svarīgi, lai tādās situācijās aiz 80% nepareizās infor-mācijas nepazustu tie vērtīgie 20%, kas tur varētu būt. Šis analīzes un sintēzes faktors notiek visu laiku.

K Ā I Z M Ē R Ī T L Ī D E R A E F E K T I V I T Ā T I ?

Situācijas ir dažādas. Ir gadījumi, kad uzņēmums ir smagā krīzē un ir vajadzīgi līderi, kas izvelk to lau-kā no bedres, taču bieži vien pēc tam šie paši krīzes līderi vairs nespēj nodrošināt turpmāko uzņēmu-ma attīstību. Politikā tas ir skaidri redzams – Tautas fronte izdarīja grandiozu darbu, mobilizēja visu tautu, un mēs atguvām neatkarību, bet pēc tam tā vairs nebija piemērota miera laika dzīvei. Radās citi cilvēki, līderi, vadītāji, vienalga, kā mēs viņus saucam, kas attīstību virzīja jau citos veidos.Līdzīgi var būt arī ar uzņēmumiem. Viena situācija ir tad, kad uzņēmums tikko veidojas, kad visi dara visu. Ir ap 10–20 cilvēku, un viss notiek. Bet tad pienāk brīdis, kad jāmainās. Arī mēs LMT tam izgājām cauri. Pirmā darbības gada beigās bija 28 darbinieki, bet tad izaugsmes temps kļuva arvien straujāks, nācās jau precīzi deleģēt pienākumus, noteikt atbildības robežas, funkcijas un visu pārējo. Ja tas ne-tiek laikus izdarīts, iestājas haoss. Neviens ne par ko neatbild. Imants Ziedonis rakstīja: «Ja prasa, kas te atbild, tad teic: viss kolektīvs,Un tā tu vienmēr būsi no atbildības brīvs.»Tādas situācijas nedrīkst pieļaut, tāpēc pārmaiņas ir jāveic visu laiku. LMT izauga trīs gadu laikā. Kad uzņēmums bija nostabilizējies, bija jāmaina funkcionalitāte. Lielas pārmaiņas notiek ik pēc trim četriem gadiem, arī tagad, kad LMT ir viens no lielākajiem Latvijas uzņēmumiem, jo uzņēmu-ma struktūrai ir jāatbilst tiem mērķiem, kas ir izvirzīti. Ja struktūra neatbilst mērķiem, arī rezultāts netiks sasniegts. Daudzi vadītāji to neņem vērā. Viņi saka: «Kāpēc mainīt, ja mēs visu laiku tā esam strādājuši, visu laiku viss bija labi.» Bet situācija taču bija cita, arī mērķi bija citi. Tad nav jābrīnās, ka arvien biežāk mērķi netiek sasniegti.

V A I V A J A D Z Ē T U A U D Z I N Ā T C I T U S L Ī D E R U S S A V Ā J O M Ā ?

V A I P I E T I E K , K A I R V I E N S ?

Uzņēmumā var būt vairāki līderi, jo līderi jau ir dažādos līmeņos. Ir formālo un neformālo grupu līderi. Labi, ja neformālā un formālā, piemēram, struktūrvienības vadītāja, līdera loma apvienota vienā per-sonā. Cita līmeņa līderi ir liels palīgs uzņēmuma vadītājam. Tas ir ārkārtīgi liels potenciāls un vērtība uzņēmumam, ja ir cilvēki, kas savās grupās var aizraut pārējos. Tas ir ļoti svarīgi, un pie mums tādi ir izauguši, jo esmu vadījies pēc principa izvēlēties gudrus padotos.Es gaidu jebkuru ar labu ideju pie sevis – laipni lūdzu, nāciet un stāstiet! Diemžēl ne vienmēr visi tā dara. Cilvēki domā, ka tā ideja jau nav tik liela, nav tik vērtīga, ko nu traucēs lielo bosu. Bet bieži ir tā, ka sīka ideja, attiecīgi apstrādāta un papildināta ar resursiem un finansēm, var dot uzņēmumam


ievērojamu labumu. Ja ir ideja, to vajag izklāstīt, jo labu ideju uztvers. Daudziem ir bail, ka viņu ideju nozags. Arī tā mēdz gadīties, tāpēc jāpaseko, lai neaizmirst idejas autoru un avotu.

K Ā D A I R I Z G L Ī T O Š A N Ā S N O Z Ī M E L Ī D E R A A T T Ī S T Ī B Ā ?

Tāpat kā jebkurā jomā, arī vadībā ir aptuveni 5% talanta un 95% darba. Tas ir ikdienišķs darbs. Ir jāstrā-dā, ir jāgūst pieredze, jāvēro, kā strādā citi vadītāji, jālasa literatūra, turklāt ne tikai profesionālā, bet arī daiļliteratūra, filozofiski darbi. Vadīšanā ļoti labi palīdz detektīvromāni un bērnu grāmatas. Tās atraisa to smadzeņu potenciālu, kas ikdienā netiek nodarbināts. Tādi klasiski darbi kā Vējš vītolos, Vinnijs Pūks, Alise Brīnumzemē ietver lielisku filozofiju, un tajos ir daudz pamācoša, ko var izmantot ikdienas darbā.Nodarbinot smadzenes ar neikdienišķiem jautājumiem, tiek atraisīts radošais potenciāls. Līdz ar to interaktīvā darbība starp abām smadzeņu puslodēm ir spēcīgāka, un rodas jaunas, svaigas, neordi-nāras idejas.Es šajā ziņā rīkojos diezgan impulsīvi. Ja man gribas lasīt par Vinniju Pūku, Konfūcija vai Umberto Eko darbus, es to daru, iepriekš neieplānojot. Viena no jauno vadītāju kļūdām ir tā, ka viņi strādā, strādā un strādā, bet neatvēl laiku domāšanai. Vadītājam ir jādomā, jo viņam maksā algu par domāšanu, nevis par rakšanu. Papildu zināšanas par mākslu, vēsturi, filozofiju, tehniku... tas viss dod impulsus un ļauj atrisināt sarežģītus stratēģiskus un taktiskus jautājumus.

K U R J Ū S R O D A T

E N E R Ģ I J U ?

Tas kļūst par paradumu. Tā ir spēja ātri lasīt, uztvert daudz informācijas. Cilvēks jau izman-to tikai dažus procentus no sava smadzeņu potenciāla, tāpēc tur var vēl daudz ko sabāzt iekšā.Tā ir vēlme mūsu uzņēmumu padarīt par labāko un ilgstoši noturēt tādā stāvoklī. Mūsu

devīze ir kā tajā Prāta vētras dziesmiņā: «Jo mēs esam un būsim tie labākie!» Darbojas princips, ka vienmēr ir jātiecas kļūt par čempionu. Ja būs šāds mērķis un uzstādījums, iespējams, tu nebūsi čempions, taču būsi otrais vai trešais, bet, ja izvirzīsi mērķi būt piektajam vai iekļūt «olimpiskajā sešniekā», diezin vai pat desmitniekā iesprauksies. Mērķim ir jābūt reālam, izpildāmam un… ļoti augstam. Nevajag utopiskus mērķus, jo tie demotivē cilvēkus. Tad sāk teikt, ka vadītājs ir izkūkojis prātu. Mērķim ir jābūt sasniedzamam, tieši tāpēc arī ir šī vīzija un stratēģija, kas parāda loģiskos soļus, kā nokļūt līdz mērķim. Ja soļi ir saprotami arī citiem, ir ļoti liela varbūtība, ka mērķis tiks sasniegts.

K A S J U M S I R S A R E Ž Ģ Ī T Ā K A I S V A D Ī T Ā J A D A R B Ā ?

Verners fon Brauns teica: «Problēma ir izveidot koloniju uz Marsa, viss pārējais ir darbs.» K Ā D S B Ū T U J Ū S U N O V Ē L Ē J U M S J A U N A J I E M V A D Ī T Ā J I E M

U N L Ī D E R I E M ?

Turēt vaļā acis un ausis un tiekties uz izcilību! Nav obligāti būt pirmajam pasaulē, bet svarīgi būt labā-kajam savā jomā. Kā teica Jūlijs Cēzars: «Labāk pirmais ciemā nekā otrais Romā.»Sākam no pašiem pamatiem, iegūstam pieredzi, ejam uz nākamo līmeni. Jā, tur varbūt nebūsi pirmais, tur būsi otrais, piektais, septītais, bet arī tur ir iespēja pakāpeniski, apgūstot pieredzi, kāpt uz augšu.


Darbojas princips, ka vienmēr ir jātiecas kļūt par čempionu. Ja būs šāds mērķis un uzstādījums, iespējams, tu nebūsi čempions, taču būsi otrais vai trešais, bet, ja izvirzīsi mērķi būt piektajam vai iekļūt «olimpiskajā sešniekā», diezin vai pat desmitniekā iesprauksies.


K Ā J Ū S S K A I D R O T U T E R M I N U

L Ī D E R I S ?

Pēc manas pieredzes un izpratnes tas ir vadī-tājs. Manuprāt, uzņēmumā nevar nodalīt līderi no vadītāja. Ja man jautātu, kā sadalīt, es teik-tu, ka ir izcili vadītāji, viduvēji vadītāji un ir slikti vadītāji. Tas ir brīnišķīgs vārds latviešu valodā – vadītājs. Tu strādā, un tu vadi.

K Ā D A I R B Ū T I S K Ā K Ā A T Š Ķ I R Ī B A

S T A R P I Z C I L A J I E M U N

S L I K T A J I E M V A D Ī T Ā J I E M ?

Vislabāk to var izmērīt pēc rezultāta. Arī pēc tā, kādā veidā šis rezultāts ir sasniegts. Vai tas ir iegūts, strādājot individuāli vai komandā.Man liekas, ka, runājot par vadītājiem, ļoti sva-rīgs ir komandas darba rezultāts. Svarīga ir atbilde uz jautājumu: vai komanda šādu rezul-tātu var iegūt arī bez tevis? Ja tava klātbūtne vienmēr ir vajadzīga, lai pieņemtu gala lēmu-mu, droši vien nekāds izcilais vadītājs tu neesi. Kā vadītājam tev ir vīzija, mērķis, kas jāsasniedz. Tad ir jāizveido komanda, ar kuru šo mērķi var sasniegt. Tev komanda ir jāiedvesmo rezultāta sasniegšanai, un tev ir jākontrolē izpilde. Tā ir tā lielākā meistarība.Ja mēs runājam par izcilību, tā patiesībā ir spēja cilvēkus iedvesmot tā, lai arī viņiem ir interesanti piedalīties. Kā vadītājam tev ir kaut kāds redzējums, kā lietas varētu īstenot, bet tev ir jāpārliecina un jāaizrauj līdzi visa komanda.

U N K Ā D A I R A T Š Ķ I R Ī B A S T A R P

L A B U U N I Z C I L U V A D Ī T Ā J U ?

Labs vadītājs ir teicams izpildītājs. Ir skaidri pateikts, ka jāsasniedz tāds un tāds rezultāts, ir rāmis, kura ietvaros darboties. Izcilais vadītājs ienes arī tālāko redzējumu. Izcilam vadītājam cilvēki ar sajūsmu seko.Man ir bijusi tā laime strādāt izcila vadītāja vadī-bā. Dažas nianses darbinieka attiecībās ar izcilu vadītāju ir grūti izstāstīt, jo tās vairāk ir emocio-nālas. Taču tad, kad tu nonāc pie viduvēja vai slikta vadītāja, atšķirību uzreiz var skaidri sajust. Kontrasts ir milzīgs. Man personiski vajadzēja vairākus gadus, lai es no tā atkoptos. Tad es sapratu, ka man ir ārkārtīgi paveicies, ka manā dzīvē ir bijusi šāda iespēja un ka es zinu, ko

DAIGA AUZIŅA-MELALKSNEB I R Ž A S N A S D A Q O M X R I G A VA L D E S P R I E K Š S Ē D Ē TĀ J A

Kopš 2005. gada Daiga Auziņa-Melalksne ir NASDAQ OMX Riga (iepriekšējais nosaukums – Rīgas Fondu birža) vadītāja, bet jau no 2003. gada Daiga darbojas NASDAQ OMX Baltijas biržu vadības grupas sastāvā, kuras pārziņā ir Baltijas vērtspapīru tirgus attīstības stratēģijas izstrāde un realizācija. Biržā Daiga sāka strādāt 1998. gadā, kad kļuva par emitentu attiecību speciālisti, pēc diviem gadiem kļūstot par šā departamenta vadītāju. Vēlāk Daiga pildīja Rīgas Fondu biržas valdes locekles pienākumus, vadīja Rīgas Fondu biržas un Latvijas Centrālā depozitārija uzņēmumu grupas Attīstības un pakalpojumu departamentu un 2004. gadā tika ievēlēta par biržas viceprezidenti. D. Auziņa-Melalksne ir ieguvusi profesionālo maģistra grādu uzņēmumu un organizāciju vadīšanā Rīgas Biznesa skolā Executive (MBA) programmā. Viņai ir arī Latvijas Universitātes bakalaura grāds ekonomikā un maģistra grāds biznesa vadībā MBA. Birža NASDAQ OMX Riga ir vienīgā licencētā fondu birža Latvijā un kopā ar Latvijas Centrālo depozitāriju nodrošina akciju, obligāciju, parādzīmju kotāciju un norēķinus, valsts parāda vērtspapīru izsoles, tirgus uzraudzību un citus moderna un caurskatāma, starptautiskiem standartiem atbilstoša vērtspapīru tirgus darbībai nepieciešamos pakalpojumus. Birža ir daļa no NASDAQ OMX, pasaulē lielākās biržu kompānijas. NASDAQ OMX grupas biržās kotējas 3700 kompāniju, grupas izstrādātās biržu tehnoloģijas nodrošina tirdzniecības, norēķinu un uzskaites pakalpojumus vairāk nekā 70 biržās, norēķinu centros un centrālajos depozitārijos vairāk nekā 50 valstīs.

nozīmē izcili vadīt. Tad arī pie viduvēja vadītāja tu negaidi motivāciju no ārpuses, tu sāc pats izkopt savas spējas, balstoties uz izcilo piemēru.

K Ā D A S Ī P A Š Ī B A S V A I P R A S M E S P I E M Ī T I Z C I L A M V A D Ī T Ā J A M ?

Tāds cilvēks tevi iedvesmo. Tu nāc uz darbu ar prieku, viņš tevi saprot, droši vien…Kad tev ir bijušas šaubas, vai konkrētais mērķis ir vai nav sasniedzams, no viņa vienmēr esi varējis smelties enerģiju. Izcils vadītājs parāda, kā jebkuros apstākļos var tikt uz priekšu. Viņš atzīst, ka si-tuācija nav ideāla, pasaka, par ko mēs aizmirsīsim, bet uz ko koncentrēsimies, un motivē iet uz priekšu un risināt problēmu.

K Ā J Ū S T I E K A T G A L Ā A R K O M A N D A S V I R Z Ī Š A N U U Z M Ē R Ķ I ?

Jo augstāk tu kāp, jo vientuļāks jūties. Kad es kļuvu par organizācijas vadītāju, es gadu biju šokā. Es jautāju savam iepriekšējam vadītājam: «Tu taču arī jūties ļoti, ļoti vientuļš?» – «Jā,» viņš atbildēja. Ka-mēr tu neesi galvgalī, to nevar redzēt un saprast.Man mērķis vienmēr ir bijis jāatrod pašai. Un ir, protams, bijuši brīži, kad man to bijis ļoti grūti at-rast un motivēt pārējos. Cilvēki pēc tam ir teikuši, ka man acis nespīdēja. Un arī tā ir bijis, ka ir pat fiziski grūti kaut ko darīt, jo dzīve jau nesastāv tikai no uzvarām. Ir bijušas arī vilšanās, rūgtuma izjū-

ta, kas jāizdzīvo.Tev kā vadītājam ir vajadzīga darbinieku palīdzība, un tu stāvi ar izstieptu roku un gaidi, lai kāds palīdzētu, bet neviens ne-palīdz. Tajā brīdī visi savā starpā strīdas par to, kam tas nav jāda-ra. Man ilgu laiku bija sajūta, ka jāskrien un jāprasa kādam atbil-de. Ja man jautā, ko darīt, es bieži uzdodu pretjautājumu: bet ko tu darītu? Un tā es audzi-nāju savu komandu.

K Ā J Ū S A T R I S I N Ā J Ā T V A D Ī B A S V I E N T U L Ī B A S P R O B L Ē M U ?

Mans bijušais vadītājs ieteica veidot komandu no savējiem. Veidot savu fanu pulku. Tie arī būs tie, kas palīdzēs. Tas būs garš process, un ne visus cilvēkus tev uzreiz izdosies savākt. Taču tu viņus vari pulci-nāt kopā.Vadīšana ir komandas spēle. Tu visu laiku mētā bumbu, tu vienmēr to perfekti neaizmetīsi vai perfek-ti nenoķersi. Augstākā pilotāža ir tad, kad komandas biedrs jūt, ka tu to bumbu nenoķersi, tāpēc va-jag mest citādi. Viņš to jūt un tā arī met. Tā ir pleca sajūta, no kuras veidojas izcila komanda, kas var risināt jebkuru jautājumu.Lai varētu strādāt kopā, ir jābūt līdzīgām vērtībām. Ja tā nav, tad ilgi nevarēs sastrādāties. Ikdie-nā labi parādās, vai darbinieks ir gatavs noiet vienu kilometru vairāk bez īpašas prasīšanas, vai viņš klienta intereses liek pirms savām personiskajām, vai viņu interesē rezultāts, vai viņš nāk ar savu iniciatīvu, vai viņš ir gatavs kolēģim palīdzēt bez lūgšanas, vai viņš ir gatavs rīkoties, nolasot citu izjūtas, vai arī no viņa tas viss jāvelk ārā. Tās ir tādas netveramas īpašības, bet tās veido uz-ņēmuma vērtības.Kad tu sajūti cilvēkā potenciālu, tu arī viņu virzi uz augšu. Viņš ir tavs atbalsts, jo jums ir kopīgas vērtī-bas. Tas veidojas dabiski. Tā izaug nākamie vadītāji. Taču ir arī citādi stāsti – tu noskati kādu, kurš varē-tu būt vadītājs, visu laiku motivē un stimulē, bet nekā nav. Tad tu saproti, ka tas bija tavs redzējums, nevis tā cilvēka redzējums.


Vadīšana ir komandas spēle. Tu visu laiku mētā bumbu, tu vienmēr to perfekti neaizmetīsi vai perfekti nenoķersi. Augstākā pilotāža ir tad, kad komandas biedrs jūt, ka tu to bumbu nenoķersi, tāpēc vajag mest citādi. Viņš to jūt un tā arī met. Tā ir pleca sajūta, no kuras veidojas izcila komanda, kas var risināt jebkuru jautājumu.

A R K O J Ā R Ē Ķ I N Ā S , N O N Ā K O T V A D Ī T Ā J A A M A T Ā

N O U Z Ņ Ē M U M A I E K Š I E N E S ?

Biržas gandrīz 15 gadu vēsturē mums visi vadītāji ir iekšienē izaudzināti, neviens no malas nav atnā-cis. No vienas puses, tas ir labi, jo nodrošina uzņēmuma vērtību nepārtrauktību. No otras – ja tu kļūsti par vadītāju tiem, kas jau ilgāku laiku uzņēmumā strādājuši, vienmēr būs cilvēki, kuri tevi pieņems kā vadītāju, un būs cilvēki, kuri nepieņems. Dažiem vienmēr būs jautājums, kāpēc viņš tika izvirzīts vadī-tāja darbam, nevis es. Vadītājam ar to ir jārēķinās.

C I K L I E L Ā M Ē R Ā V Ē R T Ī B Ā M I R J Ā S A S K A N ?

Ir lietas, ko var atļauties, un tādas, ko nevar. Vadītājam jādara viss nepieciešamais, lai uzņēmums virzī-tos uz priekšu, tāpēc uz šo to jāpiever acis. Ja zini, ka tev melo, tu, visticamāk, nevarēsi darbinieku uzreiz atlaist, jo ir svarīgi darbi padarāmi tagad un tūlīt. Protams, tādos brīžos tu saproti, ka šis nebūs spēlētājs, un meklē, kas viņu varētu aizstāt. Jo nevar tā: kļūstu dusmīga, atlaižu un mēnesi kādu meklēju. Tāda luksusa vadītājam nekad nebūs.Bet ir bijis arī tā, ka ļoti sastrīdamies, pēc tam es atvainojos, atzīstu, ka pārsteidzos, darīju nepareizi, un apsolu, ka uz priekšu mainīšu savu reakciju. Konkrētajā gadījumā cilvēks nostrādāja vēl pusgadu, tad tomēr nolēma aiziet, bet aizgāja pavisam citādi, nekā tas būtu noticis uzreiz pēc konflikta. Viņš atzi-na – neesot ticējis, ka es varu mainīties, bet tas tomēr noticis.

V A I V A D Ī T Ā J S D R Ī K S T K Ļ Ū D Ī T I E S ?

Protams, un to nekad nevajag slēpt. Darbinieki novērtē godīgumu. Es pasaku: «Piedod, es pārstei-dzos,» – un mēģinu izskaidrot, kāpēc tā rīkojos.Viņi negrib redzēt, ka tu esi perfekts. Viņi novērtēs tavu kļūdu, tas viņus pat iedrošina. Mums vi-siem bail no perfektiem cilvēkiem. Vajag reālus cilvēkus. Ar kļūdām, kas jāpiedod. To arī skaidroju pārējiem. Ja tie ir tavējie cilvēki, viņi sapratīs tavu atklātību un godīgumu. Tie, kas tevi pārprot, nav tavējie. Tie arī aizies.

V A I K Ļ Ū D U A T Z Ī Š A N A N E G R A U J V A D Ī T Ā J A A U T O R I T Ā T I ?

Cilvēki ir tā norūpējušies par savu autoritāti. Pilnīgi lieki. Ja tev tā ir, neviens to nesagraus. Ja kāds domā, ka, atzīstot kļūdu, es grauju savu autoritāti viņa acīs, tad tā ir viņa problēma. Kad nonāksim līdz konkrētam jautājumam, mēs redzēsim, kuram ir tā autoritāte.Ja es atzīstu savas kļūdas, tas tikai stiprina manu autoritāti. Neviens nav Dievs, pēc notikuma visi gud-ri, kā un ko vajadzēja. Tajā brīdī tev ir tikai tā informācija, kas tev ir, un tev ir jāpieņem lēmums.Vadītājs ir tikai cilvēks, un no tā nevajag baidīties. Ja tu uzcel sevi tronī, tad tev vienam pašam tur arī jādzīvo. Bieži tu kā vadītājs iegāzies ar seju dubļos. Konstatē faktu, notīries, sakopies un ej tālāk. Par autoritāti es vispār neesmu uztraukusies. Darbinieki mani pazīst labāk nekā mani ģimenes locekļi. Ar cieņu jāizturas citam pret citu, bet noslēpties nevar.

K Ā J Ū S I Z T U R A T I E S P R E T D A R B I N I E K U K Ļ Ū D Ā M ?

Es tiešām nesatraucos, ja sākumā nesanāk. Pat ja man jāsēž pasākumā, jāsarkst un jābālē, es pie-rakstu, ko varētu darīt labāk. Jo kā gan citādi es iemācīšos strādāt labāk, kā vien to darbu darot. Pēc tam mēs ar cilvēkiem aprunājamies, ko vajadzētu citādi. Es ļauju kļūdīties. Manuprāt, viņi to zina.

K Ā D A I R J Ū S U P I E E J A C I L V Ē K I E M ?

Ejot pie cilvēkiem, es domāju, ka viņi ir godīgi, talantīgi un labi, jo es ļoti uzticos cilvēkiem. Ja viņi pierā-da pretējo, pirmajā reizē piedodu, sak’, varbūt nezināja, nesaprata. Tad var izskaidrot un skatīties tālāk.Es nepiedodu nolaidību, paviršību, neieinteresētību, jo tās diemžēl ir tādas fundamentālas īpašības, ko grūti mainīt. Ja darbinieks ir rupjš pret klientu, tad viņš nākamreiz arī tāds būs. Visu pārējo var la-bot, teiksim, ja tu nezini, kā kaut ko darīt.


Taču ir arī tāds darbinieku kļūdu reģistrs te, galvā, kas dod signālu, kad ir sasniegta kritiskā robeža.Cilvēki ir teikuši, ka es ļauju ļoti lielu brīvību. Man arī nav laika iedziļināties. Mēs esam gadiem kopā strādājuši, līdz ar to es pilnībā uzticos viņu lēmumiem. Bet viņi arī zina, ka jebkurā laikā var nākt pie manis, un mēs varam kopā skatīties, kas darāms. Visi lēmumi pie mums tiek pieņemti koleģiāli. Reizi nedēļā mums notiek vadības sanāksmes. Tur izru-nājam jautājumus, arī to, kas nedēļām vai mēnešiem neiet uz priekšu. K Ā D I I R S V A R Ī G Ā K I E J Ū S U D A R B Ī B A S P R I N C I P I ?

Nekad nevajag baidīties pieņemt darbā gudrus cilvēkus, gudrākus par sevi pašu. Man pašai ir tāda pieredze – man licies, ka neesmu paņemta darbā, jo esmu bijusi kaut kādā ziņā par labu. Bet no tā nevajag baidīties, jo tas tev kā vadītājam liek pašam pilnveidoties. Gudri darbinieki liek skriet ātrāk. Brīnišķīgi! Ko vēl labāku var izgudrot?Svarīga ir vēlme strādāt, strādāt smagi un galvenokārt ar sevi. Nemitīgi ir jāstrādā ar sevi.Jāspēj uzņemties atbildību. Jābūt vēlmei mainīt lietu kārtību. Jāmāk saprasties ar cilvēkiem, lai varētu veidot komandu, lai varētu cilvēkos saskatīt talantu un izkopt to. Jābūt spējai uzticēties un nemitīgi atbalstīt cilvēkus. Iedrošināt, piedot. Sniegt to ticību, ka, lai kas arī notiktu, viss būs labi un mēs pro- blēmu atrisināsim.Pārējās īpašības iekombinējas šajā komplektā.

K O N O Z Ī M Ē S T R Ā D Ā T

A R S E V I ?

Pirmām kārtām jāspēj pašam atzīties savās kļūdās. Tajā pašā laikā nevar atļauties pārāk rau-dzīties atpakaļ, jo tam nav laika. Pamani kļūdu, izanalizē, ko tu no tās vari paņemt, lai nākam-reiz tā neatkārtotos, un… pie-dod sev.Ārkārtīgi svarīgi ir saprast, kā at-jaunot savu enerģiju. Kā tikt ārā

no brīža, kad ir daudzas vilšanās, neveiksmes. Jo nebūs tikai veiksmes, vismaz es neesmu piedzīvojusi nepārtrauktu veiksmju sēriju. Ir brīži, kad tu sēdi bēdīgs aiz stikla durvīm, visi to redz, un nevienam to nevajag. Visiem vajag, lai tu ej smaidošs un spēj saskatīt risinājumus problēmām.Tieši tas man agrāk arī kā padotajai pietrūka no viduvējiem vadītājiem, ka viņi nedeva impulsu, ar savu piemēru, tēlu, stāju neiedvesa to sajūtu, ka mēs zinām, uz kurieni ejam, un ka tur viss būs labi.

V A I P A R L Ī D E R I P I E D Z I M S T ?

Es par to ilgi domāju. Gala secinājums ir tāds, ka katram no mums ir savs gēnu komplekts, ar kādu mēs piedzimstam. Ja tev ir atbilstošs gēnu komplekts, tu vari kļūt par līderi. Ja nav, tad tu vari būt vai nu viduvējs, vai slikts vadītājs vai vispār nebūt.Ir jāpiedzimst ar spēju sevi pašmotivēt. Ir tādi mūžīgie dzinēji, ko mēs arī redzam medijos. To nevar ne iemācīties, ne iegūt, tie ir gēni. Nekas viņus nespēj izsist no sliedēm, viņi var iet un iet. Ja tev ir īstie gēni, pārējo vari iemācīties. Ja nav, tad neko nevari izdarīt.Ir, protams, tehniskās iemaņas, tās gan var apgūt. Pat lāči brauc ar velosipēdiem. Bet, izvēloties cilvē-ku konkrētam darbam, nepieciešams īsto īpašību komplekts, lai viņš neapjūk, lai sarežģītā situācijā meklē risinājumu. Skaidrs, ka vajag milzīgu drosmi, lai ietu, runātu un cīnītos. Ja tev ir tā sajūta, ka tu to vari, tu esi līderis.


Ir jāpiedzimst ar spēju sevi pašmotivēt. Ir tādi mūžīgie dzinēji, ko mēs arī redzam medijos. To nevar ne iemācīties, ne iegūt, tie ir gēni. Nekas viņus nespēj izsist no sliedēm, viņi var iet un iet. Ja tev ir īstie gēni, pārējo vari iemācīties. Ja nav, tad neko nevari izdarīt.

K O V Ē L B Ū T U D E R Ī G I S A P R A S T K A R J E R A S S Ā K U M Ā ?

Runājot ar jauniem cilvēkiem, es allaž saku, ka neviens viņiem nepateiks, ko darīt. Iesaku pievērsties ceļam, kas piedāvās vairāk izvēles iespēju nākotnē. Neizraudzīties virzienu, kas ved strupceļā. Ja tu izlem mācīties, tu jau paver sev iespējas. Ja tu ej strādāt, izvēlies organizāciju, kur tev būs iespējas augt. Tādu vidi mēs biržā vienmēr esam veidojuši.

K Ā D I E M D A R B I N I E K I E M B I R Ž Ā I R I Z A U G S M E S I E S P Ē J A S ?

Mums vienmēr vajag kādu, kas ir gatavs uzņemties atbildību darīt kaut ko vairāk. Ja cilvēks parāda spēju novest lietas līdz galam, tādam pie mums ir iespēja augt. Pat vismazākajā organizācijā var būt iespēja augt, ja būsi gatavs noiet papildu kilometru un atbildēt uz vadītāja pastiepto roku, kas sauc pēc palīdzības.

J A U Z Ņ Ē M U M Ā V E I D O J A S N E F O R M Ā L I E L Ī D E R I , T A S I R P O Z I T Ī V I V A I

A R Ī V A R K A I T Ē T U Z Ņ Ē M U M A D A R B Ī B A S R E Z U L T Ā T I E M ?

Es par to priecājos. Tas ir brīnišķīgi, jo cilvēkiem jāļauj izpausties. Ja kāds rauj pārējos uz hokeju vai kulinārijas kursiem, burvīgi! Ja kādubrīd dažam labam pat sajūk, pie kura iet, lai pieņemtu lēmumu, arī nekas, jo dzīve jau visu saliek savās vietās. Es uzskatu, ka mans pienākums un uzdevums ir audzināt nākamos vadītājus. Jo šim šovam ir jā-turpinās arī tad, kad manis nav. Tas ir vissvarīgākais. Ja šovs beidzas, kad es izeju pa durvīm, akcio-nāri ir velti tērējuši savu naudu. Tad viņi ir radījuši kompāniju, kurā tikai viens cilvēks zina, kā viss notiek, zina visus klientus. Un, ja tāds vadītājs sadusmojas un aiziet, viņš aiziet ar visu biznesu. Tāpēc es ārkārtīgi lepojos, ka mēs šeit esam izveidojuši izcilu komandu.

K Ā N O V Ē R S T R Ī V Ē Š A N O S D A R B I N I E K U V I D Ū ?

Ir, protams, greizsirdība citam uz citu. Dažreiz pat brīnos, no kurienes. Bet tad es skaidroju un skaidroju. Tam ir jānāk no sirds. Es jūtu, ar kuriem cilvēkiem vajag aprunāties. Viņi man uzticas un arī stāsta. Savukārt es skaidroju, kāpēc viens vai otrs darbinieks man šķiet vērtīgs. Es saku: «Viņš nav tāds kā mēs ar tevi, bet mums arī nevajag trešo tādu pašu. Mums vajag citādu. Un tu taču redzi, ka šis trešais pienes to, kā mums trūkst.» Tā vārdā mēs varam pieņemt kādus viņa trūkumus, ja tas palīdz sasniegt labāku rezultātu.

K A S I R S A R E Ž Ģ Ī T Ā K I E U Z D E V U M I V A D Ī T Ā J A L Ī D E R A D A R B Ī B Ā ?

Dzīve visu laiku sagādā pārsteigumus. Tikko tu atslābsti, tā atkal nāk kāds pārsteigums. Nav jau tā, ka gandarījumu sagādā tas, kas viegli nācis. Drīzāk gandarījumu sagādā tas, ka tu esi spējis atrisināt grū-tas situācijas. Visu laiku ir jādomā ar galvu, jāskatās, kas notiek. Vadītāja dzīve nav rozēm kaisīta. Jāpie-ņem dažādi grūti lēmumi. Jāsaprot, kad tos pieņemt. Svarīgi, lai vadītāji saprot, ka pret cilvēkiem jāizturas ar lielu atbildību. Viņi to novērtēs. Arī tad, ja būs jācieš kādi zaudējumi. Šajos gados biržā daudzi godprātīgi strādājuši, izturot vilinājumus pāriet darbā pie konkurentiem. Un man ir atbildība nodrošināt viņiem darbu arī turpmāk. Man tas kuģis tagad jāvada tā, lai mēs sasniedzam apsolīto saulaino tāli.

J Ū S U U Z Ņ Ē M U M S D A R B O J A S A R Ļ O T I M O D E R N Ā M T E H N O L O Ģ I J Ā M ?

V A I V A D Ī T Ā J A M T Ā S I R J Ā P Ā R Z I N A ?

Būdama vadītāja, es nepārzinu biržas tehnisko pusi detaļās. Mums ir speciālistu grupa, kas no-drošina tehniskās konfigurācijas un procesus. Īpaši svarīgās dienās vadītājs var tikai salikt rokas un lūgt Dievu (smejas). No rīta tu vari uzrakstīt visiem e-pastu, kas mobilizē, pateikt, ka mums ir ļoti svarīga diena un mēs to varam izdarīt. Un vēlreiz rosināt apdomāt, kas varētu noiet greizi.


Visā sistēmā ir viens cilvēks, uz kuru gulstas lielākā daļa atbildības, bet viņš zina, ka sarežģījumu gadījumā viņam jānāk un jāprasa palīdzība. Starp citu, īpaši nozīmīgiem darījumiem mums ir bijuši izstrādāti pat četri scenāriji, tur ir skaidri pateikts, ko darīt sarežģījumu gadījumā, kurš ku-ram kurā brīdī palīdzēs un kā mēs rīkosimies.Esmu lepna, ka mums visus šos gadus nav bijis neviena pārrāvuma. Darījumi notiek katru dienu. Šo-gad nodrošinājām valsts parādzīmju izsoles par gandrīz miljardu. To var izdarīt tikai tāpēc, ka mums ir komanda, kas gadiem ilgi izauklēta.

C I K S V A R Ī G I V A D Ī T Ā J A M I R I Z G L Ī T O T I E S ?

Izglītība ir ļoti svarīga. Visu laiku ir jāmācās. Tomēr pienāk tāds brīdis, kad tu saproti, ka vēl arvien nepietiek zināšanu. Tad es aizgāju uz Rīgas Biznesa skolas biznesa vadības maģistrantūru. Grupā bijām deviņi cilvēki. Mācības man deva ļoti daudz. Pirmām kārtām mācījos no saviem grupas biedriem. Pēc padomju laikā iegūtās izglītības šī bija svaiga pieredze, jo mācījāmies no amerikāņu biznesa grāmatām, analizējām reālas biznesa situācijas. Tas deva iedvesmu un arī draugus, jo ir pienācis vecums, kad draugus vairs neiegūsti, tikai zaudē. Domu apmaiņa ar studiju kolēģiem pa-vēra pilnīgi jaunu pasauli.Mana svarīgākā atziņa pēc skolas beigšanas ir tāda, ka neviens nezina vienu pareizo atbildi, jo katru reizi ir citi apstākļi. Pieredze, ko var gūt no citiem gadījumiem, var palīdzēt, bet nekad nebūs tieši tas

pats. Šī izpratne dod paļāvību un ticību sev. Citādi tu visu laiku dzenies pēc pareizās receptes, bet… jo ātrāk secināsi, ka tādas nav, jo labāk.

K A S J Ū S M O T I V Ē

D A R B A M ?

Mani motivē pati dzīve. Tu sa-proti, ka dzīvot ir interesanti. Tu sasniedz kaut kādu rezultātu, tev ir uzvaras, tu par tām priecā-

jies, tu redzi, ka citi cilvēki priecājas. Ir tā sajūta, ka tu vari kaut ko izdarīt. Man ir interesanti, un es esmu pateicīga liktenim, ka tas tā ir ievirzījies.Man bija tā laime nokļūt biržā pirms 11 gadiem, kad tikko biju atgriezusies no ASV. Bez praktis-kām iemaņām, tikai ar angļu valodas zināšanām. Es sūtīju savu CV uz dažādām vietām un pēk-šņi saņēmu uzaicinājumu un pēc tam darba piedāvājumu šeit. Ja kāds man pirms tam būtu teicis, ka būšu biržas vadītāja, noteikti būtu smējusies. Bet sākums bija tas, ka es izvēlējos sev pareizos cilvēkus un organizāciju.Tā ir vēl viena spēja, kas mani dzīvē ir pavadījusi, proti, ka esmu mācējusi atrast pareizos cilvēkus. Es nedomāju sakarus vai kontaktus. Esmu atradusi cilvēkus, kas liek tiekties uz augšu. Es novērtēju viņu spējas un to, ka viņi ir daudz pārāki par mani atsevišķās jomās. Sadarbojoties ar viņiem, es varu augt un attīstīties.Arī tagad mums ir daudz cilvēku, kam varu izteikt komplimentus par izcilību. Vajag skatīties, ko viņi dara, un mācīties no tā. To var turpināt darīt, arī vadītāja krēslā esot, un no tā nevajag kautrēties.

K O J Ū S N O V Ē L Ē T U N Ā K A M A J I E M L Ī D E R I E M ?

Jāsaprot, ka ļoti daudz jāstrādā. Jāstrādā tieši ar sevi. Būt vadītājam nozīmē smagi strādāt. Tās nav spožas reklāmas, skaistas bildes. Tas nav tas. Bet tas ir darbs, kas sniedz gandarījumu.


Es uzskatu, ka mans pienākums un uzdevums ir audzināt nākamos vadītājus. Jo šim šovam ir jāturpinās arī tad, kad manis nav. Tas ir vissvarīgākais. Ja šovs beidzas, kad es izeju pa durvīm, akcionāri ir velti tērējuši savu naudu.


K A S , J Ū S U P R Ā T , I R L Ī D E R I S ?

Pirmo reizi vārdu «līderis» apzināti saklausīju sportā, ar ko nodarbojos kopš agras jaunības. Sports ir tā joma, kur līderis ir sinonīms uzvarētā-jam. Tur vienmēr ir kāds, kas skrien vai brauc āt-rāk par pārējiem. Tikai salīdzinoši nesen iepazinos ar līderisma koncepciju. Tas ir plašāks skatījums, kura centrā ir jēdziens «kultūra». Tā var būt kultūra gan val-stī, gan uzņēmumā, gan ģimenē vai mazākā darba kolektīvā. Līderis nosaka, kāda kultūra organizācijā valda. Viņš panāk, ka cilvēki notic veidam, kā tas notiks.Kultūra nozīmē izpratni par to, kas ir labi un kas ir slikti, kas ir pieņemams un kas nav pieņemams. Mēs zinām, ka kultūra var būt atšķirīga dažādās organizācijās. Vienā ģimenē skaļi un agresīvi paust savu nostāju ir pieņemami un normāli, citā ne. Vienā uzņēmumā lepoties ar sasniegumiem ir normāli, labi, apsveicami, citā uzņēmumā tas nav pieņemts, jo tiek uzskatīts, ka smags darbs ir visa pamats, ar ko nelielās.Kultūra, protams, veidojas atkarībā no ārējās si-tuācijas, taču arī līderis ir tas, kas to ietekmē.

K Ā J Ū S E S A T N O T E I C I S S A V U S

P R I N C I P U S , P Ē C K U R I E M V E I D O T

U Z Ņ Ē M U M A K U L T Ū R U ?

Šeit izmantojams vienkāršs instruments – uzņē-muma misija, vīzija un stratēģija. Šis instruments, kas faktiski ietver sevī visu uzņēmuma kultūru un darbību, realizācijā nebūt nav tik vienkāršs. Vīzija nosaka, kas uzņēmums vēlas būt. Mēs gribam būt vadoša banka, kurai ir augsta klientu apmieri-nātība. Banka, kas tiek respektēta. Tas savukārt nosaka mūsu kultūras izpratni. Sekojam, vai mūsu darbi atbilst vīzijā paustajam – vai veicina to, ka esam vadoši un mums ir apmierināti klienti.

V A I , J Ū S U P R Ā T , I R A T Š Ķ I R Ī B A

S T A R P T I E M , K O S A U C P A R

M E N E D Ž E R I E M , U N T I E M ,

K O S A U C P A R L Ī D E R I E M ?

Manā izpratnē menedžeris ir administrators, kurš zina, kas un kad jāizdara, un rūpējas, lai tas tiktu izdarīts. Līderis savukārt ir tas, kurš rūpējas, lai cil-vēki būtu motivēti, ieinteresēti, saprastu, kāpēc viņiem tas ir jādara, un gribētu to darīt. Turklāt darītu to ar labu prātu un pozitīvām domām.

AINĀRS OZOLSA S S E B B A N K A P R E Z I D E N T S

Kopš 2007. gada 2. jūlija Ainārs Ozols ir SEB bankas prezidents un valdes priekšsēdētājs, bet SEB bankā strādā jau kopš 1993. gada, kad uzsāka darbu bankas Valmieras filiāles pārvaldnieka vietnieka postenī. Augstākā izglītība iegūta, studējot Rīgas Tehniskās universitātes inženiera ekonomista specialitātē, 2005. gadā iegūts arī MBA grāds Rīgas Ekonomikas augstskolā. Ainārs Ozols savu vadītāja karjeru veidojis tieši SEB bankā. 2000. gadā viņš saņēmis uzaicinājumu piedalīties Vallenberga institūta vadības apmācību programmā Zviedrijā, kas sniedz būtisku ieguldījumu līderības un vadības prasmju pilnveidošanā. No darba brīvajā laikā Ainārs kopā ar ģimeni labprāt realizē dažādas sportiskās aktivitātes, piemēram, brauc ar kalnu divriteni un spēlē tenisu.

Man liekas, ka viens bez otra nekādi nevar izdzīvot. Lai paveiktu kādu darbu, līderiem un administra-toriem jābūt saprātīgās proporcijās.Es domāju, ka labs vadītājs ir tāds, kas, novērtējot apstākļus un sasniedzamo mērķi, saprot, ka šajā situācijā būs 80% menedžeris un 20% līderis. Ja man liekas, ka komanda jau ir labi motivēta un zina, kas jādara, man vienkārši jāpalīdz administrēt, lai viņi laikā sadala darbus un tamlīdzīgi. Bet, ja es no-vērtēju, ka cilvēki darba saturu zina ļoti labi, taču viņiem nav īsti saprotams, kāpēc tas jādara, es būšu 80% līderis un 20% menedžeris. Runāšu, skaidrošu un rādīšu piemērus. Man liekas, ka tā ir tā augstā-kā līdera pilotāža, ko ikviens vadītājs, arī es, cenšas sevī iemiesot un pilnveidot.

K Ā J Ū S P E R S O N I S K I P I L N V E I D O J A T I E S ?

Viena laba lieta, ko vienmēr var darīt, ir mācīties no katra kolēģa, ko sastopu ikdienas darbā un dzīvē. Var mācīties no laba vadītāja un ļoti daudz var mācīties no ne tik laba vadītāja. Mans uzdevums ir būt atvērtam un skatīties, jo nav tādu parādību un tādu cilvēku, no kā nevar mācīties. Paralēli mēģinu atrast laiku grāmatām – ko zinoši prāti par to saka. Nav jēgas lasīt grāmatas tikai teo-rijas pēc. Tu vari iegūt lielībnieka slavu, ja lielies, ka esi izlasījis gudras grāmatas, bet šīs gudrības nav izmantojamas. Nav arī jēgas rakt, rakt un ignorēt kopējo bildi. Uzvaras recepte ir likt to visu kopā – teoriju un praksi.

V A I V A D Ī T Ā J A M V I E

N A M P A Š A M J Ā R E D Z

K O P Ē J Ā B I L D E ?

Viens pats tu neko nevari. Pēdējā laikā esmu mācījies, ka mēs rei-zēm nenovērtējam, cik liela nozī-me ir tam, ko sauc par stratēģis-ko komunikāciju. Aptaujas un pētījumi pierāda – ja cilvēks ir informēts par savu kompāniju, par tās biznesa mēr-ķiem, viņš strādā produktīvāk.

Dilemma komunikācijā ir tā, ka katrs kaut kādā mērā dzīvo savā pasaulē. Ja es kaut ko zinu, tad man liekas, ka tas ir zināms visiem. Un, ja es nezinu, tad neviens to nezina. Tas, protams, ir ačgārns apgal-vojums. Viens no līdera uzdevumiem ir izkāpt ārā un padomāt, kas būtu cilvēkiem jāsaka un ar kā-diem līdzekļiem viņus sasniegt.Esmu novērojis, ka salīdzinājumā ar Rietumu kolēģiem mēs Latvijā baidāmies iesaistīt savus darbinie-kus un būt atklāti pret viņiem. Tās laikam ir paliekas no postpadomju vadības skolas. Īpaši mums ne-patīk runāt par nepopulāriem jautājumiem. Sevišķi par tiem, kas skar daudzus darbiniekus. Mēs SEB bankā to apzināmies un mēģinām runāt ar cilvēkiem atklāti.Tagad daudzām organizācijām ir aktuāls jautājums par izmaksu optimizēšanu. Ikvienam uzņēmu-mam jāatrod pareizā forma, kā sarunāties, kā lemt par šīs optimizācijas soļiem, jo nevar sasaukt zālē tūkstoš cilvēku un no tribīnes jautāt, kurš grib, lai viņam samazina algu. Bet var izplānot sarunas ar dažādām darbinieku grupām, lai visi jūtas iesaistīti un zina, kāpēc šāds lēmums tiek pieņemts. Cilvēki jūtas labi, arī pašam vadītājam kļūst vieglāk, kad jautājums ir apspriests.

V A I Š A J Ā P R O C E S Ā I R J Ā B Ū T G A T A V A M U Z K L A U S Ī T

A R Ī N E G A I D Ī T A S D O M A S ?

Dzīves pieredze rāda, ka, plānojot kādu procesu, tu aptuveni rēķinies, kas galā varētu iznākt. Tomēr, ja sarunās parādās kas negaidīts, nebūtu pareizi teikt, ka procesā ir nepilnības. Ja tas, ko tu dzirdi, tiešām sēž cilvēkos iekšā, tad tas ir pareizi, jo viņi tā domā.


Viena laba lieta, ko vienmēr var darīt, ir mācīties no katra kolēģa, ko sastopu ikdienas darbā un dzīvē. Var mācīties no laba vadītāja un ļoti daudz var mācīties no ne tik laba vadītāja. Mans uzdevums ir būt atvērtam un skatīties, jo nav tādu parādību un tādu cilvēku, no kā nevar mācīties.

Man ir svarīgi saprast, ko domā manas komandas cilvēki. Ja es dzīvoju ilūzijās, ka viņi domā – balts, bet patiesībā viņi visi domā, ka tas ir pelēks, tad es neko nevaru vadīt, jo nekas no tā, ko es viņiem teikšu, nestrādās. Tā ir lielākā autoritāro vadības stilu nelaime, ka vadītājs grib dzirdēt to, ko viņš ir iedomājies. Beigās viņš vairs neko nevada, jo dzīve notiek kaut kur citur, bet viņam pasniedz tikai šķietami vēlamo infor-māciju. Šādā situācijā vadītājs neko nesaprot, turklāt pats šo nezināšanu nemaz neapzinās. Dominē-jošs līderis nav pārāk efektīvs. Varbūt pat vecmodīgs.

K Ā D A S Ī P A Š Ī B A S Ļ A U J S A D Z I R D Ē T P A D O T O S ?

Ir nepieciešama realitātes izjūta un drosme, kā arī tāda vērtību izpratne, ka lietas var izdarīt dažādi. Esmu to mācījies no kāda sava kolēģa. Tu, iespējams, esi iedomājies konkrētu veidu, kā ir pareizi, bet pareizi var būt dažādos veidos. Tas jāatceras, pirms uzspied savu viedokli. Rīgā, piemēram, ir četri tilti, kas visi ved pāri Daugavai. Svarīgi apzināties, ka ir četri, un izvēlēties vienu no tiem. Vienlaikus pa vi-siem nevar pāriet, jāizvēlas piemērotākais.

K A S V Ē L L Ī D E R I M J Ā D A R A ?

Līderim jābūt tam, kas uzņēmuma vīziju izprot visskaidrāk un spēj pasniegt pārējiem. Viņam pašam jāizvēlas, vai viņš nemitīgi grib būt kamanu vilcējs vai pa priekšu skrējējs. Cilvēkiem līderi vairāk vajag grūtos laikos – tas attiecināms gan uz valsts, gan uzņēmumu vadīšanu. Kad viss norit plānoti, bez aizķeršanās, cilvēki jūtas komfortabli. Grūtos laikos vadītājam ir svarīgi saglabāt vēsu prātu un to de-monstrēt darbiniekiem. Pārmaiņu laikā līderim jānodrošina, lai būtu stabilitāte.Sarežģītāku jautājumu gadījumā vajag apsēsties, padomāt un novērtēt – vispirms apspriežam rīcības variantus, vienmēr vairākus, tad rīkojamies. Protams, kopumā organizācijā ir vajadzīga zināma kaisle.

B E T L I E L Ā K O S P Ā R M A I Ņ U V I Ļ Ņ O S , K Ā T A G A D ?

Vīzija ir svarīga. Cilvēki skatās un vērtē, vai vadība maz saprot, kas darāms. Tad ir būtiski sadarboties.Protams, līderim kopā ar padotajiem jādefinē darbības plāns. Plāniem krīzes laikā ir jābūt izprota-miem. Ja par kaut ko ir neskaidrība, tas atklāti jāpasaka. Piemēram, kad apstāsies bezdarba pieau-gums, skatīsimies, kā mainīt biznesa modeli, jo ar tik straujām izmaiņām izteikt kategoriskas progno-zes ir bīstami. Visos laikos svarīgi ir vairāki scenāriji.

K A S L Ī D E R I M J Ā M Ā K ?

Nepieciešamas oratora spējas, jo citādi cilvēkiem neko nevari pastāstīt. Vēlamas sociālās komuni-kācijas prasmes, lai saprastu savas komandas noskaņojumu. Tas veicina uzņēmuma efektivitāti, jo, izprotot noskaņojumu, ātrāk var vienoties par turpmākajiem soļiem, kas sperami. Cilvēki ļoti aug-stu novērtē personisko piemēru. Tas, ko tu saki, tev pašam arī jāievēro, citādi veidojas dubulti stan-darti. Banku nozarē mums ir ļoti svarīgi ievērot ētikas normas. Mēs daudz strādājam, lai darbinieki tās saprastu. Ir svarīgi, lai vadītājs pats tās ļoti stingri ievērotu, varbūt pat daudz stingrāk, nekā pra-sa no darbiniekiem. Vēl kāda svarīga patiesība no līdera uzticamības viedokļa – nedrīkst ielaisties grupu iekšējās intrigās, kas ik pa laikam izveidojas uzņēmumā. Nevar spēlēt uz vienu vai otru pusi. Visticamāk, lēmums jāpie-ņem tad, kad uzklausīti viedokļi. Kaut kādas domstarpības uzņēmumā strādājošo vidū būs vienmēr. Jānovērtē, vai tās ir pieļaujamas.

K A S J U M S P A Š A M I R V I S G R Ū T Ā K ?

Personīgi man ir grūti laika trūkuma radīto spriedzi sabalansēt ar tām lietām, kas rada pareizu pieeju līderībai un cilvēkiem. Ja es kolēģus apbēršu ar e-pastiem, jo man nav laika ar viņiem parunāt, tad rezultāts droši vien nebūs diez ko labs.


Man svarīga ir kārtība – e-pastā, dienas plānošanā. Un es tiecos uz to, kas man ir svarīgs. Ja man ir neatbildēti e-pasti vai kas cits, vakaros vai no rītiem visu sakārtoju, lai nekas nepaliek gaisā karāja-mies. Tas palīdz pamanīt tās lietas, kas jāpamana.Cenšos sportot, braukt uz laukiem, lai izvēdinātu galvu. Lai varētu īstenot lielās lietas, svarīgi mācēt pašam sevi vadīt. Sasteigtu vai neadekvātu reakciju no savas puses uzskatu par trūkumu, kas daudz ko var sabojāt.

V A I V I E N Ā U Z Ņ Ē M U M Ā V A R B Ū T V A I R Ā K I L Ī D E R I , V A I A R Ī T A S

T R A U C Ē ?

Nekad nav tā, ka ir tikai viens līderis. Manā skatījumā modelis, ka tu savā komandā aicini tikai tos, kas tev akli pakļaujas un iet tavā pavadā, īsti nestrādā. Ja tu redzi, ka cits nāk ar savu iniciatīvu, par to ir jāpriecājas, nevis jāpārdzīvo, ka tā varēja būt arī mana ideja.

K O J Ū S D A R Ā T , L A I L Ī D E R I A U G T U ?

Latvijā nav daudz labu tradīciju līderu audzināšanā. SEB grupā kā jau starptautiskā uzņēmumā ir iz-strādāts talantu audzināšanas process. Cilvēkus ar labām spējām jau laikus pamana, viņu darbībai seko līdzi, viņus sūta mācīties. Iznāk gandrīz tāds selekcionāra darbs. Ja no 20 jauniešiem viens uz-

kāpj pietiekami augstu, var uz-skatīt, ka ir padarīts labs darbs. Visi nekad nebūs līderi.

K Ā D A S S P Ē J A S J Ū S

M E K L Ē J A T Š A J O S

Z A Ļ A J O S ?

Ja cilvēks ir apdāvināts, ja vi-ņam, kā skolā saka, ir laba gal-va, viņš var kļūt par ekspertu kādā jomā, bet īpaši svarīgas ir socializēšanās spējas. Pieredze rāda, ka ir brīnišķīgi eksperti,

gudri cilvēki, bet viņi neprot sadzīvot ar pārējiem. Ja tu nemāki darboties saskarsmē ar citiem, tu varbūt vari būt pielūgsmes objekts šauram ekspertu lokam, vislielākais guru kādā šaurā no-zarē, bet tu nekad nebūsi atzīts līderis.Mēs Latvijā daudz grēkojam, jo par šiem jautājumiem pārāk maz ar cilvēkiem runājam. Vai es tev esmu uzdevis pareizo uzdevumu? Vai tas mērķis, ko esam definējuši, tavuprāt, ir sasniedzams?

K A S J Ū S P A Š U M O T I V Ē ?

Teikšu atklāti – mani motivē cilvēku atzinība, ja es tādu saņemu vai, drīzāk, jūtu. Tas, ka cilvēki ar mani labprāt strādā, mani ļoti motivē un šķiet ļoti svarīgi. Jāatzīst, ka kaut kādā mērā mani motivē arī ietek-me, mana atbildība par uzņēmumu.Līderiem var parādīties atkarība no varas, par ko viņi bieži negrib runāt un ko nevēlas atzīt. Es ceru, ka mana atkarība nav tik liela, lai man pazustu motivācija darbam brīdī, kad zustu ietekme.Augstākais novērtējums manā uztverē ir tas, ka manā uzņēmumā ir izauguši cilvēki, kas aiziet uz citu organizāciju, veido karjeru un ir nozīmīgi sabiedrības locekļi. Tajā pašā laikā ir citi, ar kuriem viņus aiz-vietot. Tā ir vislabākā sajūta.

K O J Ū S N O V Ē L Ē T U N Ā K A M A J I E M L Ī D E R I E M ?

Lai viņiem patīk tas, ko viņi dara! Novēlu atrast līderībā pareizo proporciju starp līderi un menedžeri!


Tā ir lielākā autoritāro vadības stilu nelaime, ka vadītājs grib dzirdēt to, ko viņš ir iedomājies. Beigās viņš vairs neko nevada, jo dzīve notiek kaut kur citur, bet viņam pasniedz tikai šķietami vēlamo informāciju. Šādā situācijā vadītājs neko nesaprot, turklāt pats šo nezināšanu nemaz neapzinās.


K O , J Ū S U P R Ā T , N O Z Ī M Ē B Ū T

L Ī D E R I M ?

Manuprāt, tas ir cilvēks, kam patīk citi cilvēki un kam patīk citus celt. Kas citus grib atbalstīt un redz, kāds kuram ir potenciāls. Līderis ir ieintere-sēts ne tikai tajā, lai steidzams darbs būtu pada-rīts līdz deviņiem vakarā, bet arī grib zināt, vai tas darbs cilvēkam vispār patīk.Pēc teorijas it kā ir sadalīts, ka ir menedžeri un ir līderi. Man šķiet foršāk, ja līderis uzņēmumā cen-šas katrā provocēt un attīstīt līdera spējas. Tad darbinieki strādā ar lielāku motivāciju.

V A I M Á D A R A I R T Ā D S L Ī D E R I S ?

Mēs uzņēmumā esam ļoti orientēti uz komandu, draudzīgi un gatavi ik pa brīdim atdot cits citam iniciatīvu, ja redzam, ka otrs to var izdarīt labāk. Nav izteikti viena līdera, kas dzen uz priekšu. Pat-laban MÁDARA vadības pienākumus pilda paši īpašnieki. Mēs, pieci no sešiem īpašniekiem, aktīvi darbojamies uzņēmumā. Līdz ar to dabiski esam vairāk ieinteresēti uzņēmuma attīstībā nekā cil-vēks, ko mēs būtu noalgojuši direktora amatam.

V A I Ī P A Š N I E K U M E N E D Ž M E N T A M

I R A R Ī Ē N A S P U S E S ?

Konsultants mums teica, ka var pienākt laiks, kad īpašnieku intereses un motivācija var konfliktēt ar to, ko uzņēmumam konkrētajā brīdī vajag. Var-būt šobrīd mums tā ir, uzņēmumam nevajag visu laiku skriet uz priekšu, bet sakārtot procesus. Toties īpašnieki ir tie, kas grib visu laiku vēl un vēl, un vēl, lai ir pēc iespējas lielāka atdeve. Uzņēmu-mam varbūt vajag tādu gaisotni, lai cilvēki kļūtu mierīgāki. To profesionāls menedžeris, kas nav īpašnieks, iespējams, varētu izdarīt labāk.MÁDARA ir ļoti jauns uzņēmums. Līdz šim mēs esam gājuši cauri lieliem augšanas izrāvieniem, kur tādiem filozofiskiem jautājumiem kā katra izjūtas un tamlīdzīgi vispār netika pievērsta uz-manība. Jautājumi par darba laiku un citiem limi-tiem neeksistēja. Mums visu laiku bija viens ter-miņš, tad otrs, trešais. Strādājām diezgan lielā stresā. No sākuma bija svarīgi pagūt un izdzīvot. Bija jāiegūst resursi, lai to izdarītu. Tikai pamazām varam sākt sakārtot sistēmu. Taču iesākumam vajadzīgs, lai uzņēmumam būtu pamatojums, kāpēc tas vispār ir. Nav jēgas sākt dalīt nodaļās, ja uzņēmumam nav naudas.

LOTTE TISENKOPFA-ILTNERES I A M Á D A R A C O S M E T I C S L Ī D Z Ī PA Š N I E C E

Lotte Tisenkopfa-Iltnere ir ekoloģiskās kosmētikas ražotāja MÁDARA izpilddirektore un viena no dibinātājām. Viņa ir studējusi Latvijas Universitātē un papildinājusi zināšanas uzņēmējdarbībā Japānā. Iepriekšējo darba pieredzi Lotte veidojusi, strādājot Japānas loģistikas uzņēmumā un konsultāciju uzņēmumā Latvijā. SIA MÁDARA Cosmetics ir dibināta 2006. gadā, patlaban SIA MÁDARA Cosmetics un saistītajā uzņēmumā SIA MÁDARA Retail ir nodarbināti 30 cilvēki. MÁDARA kosmētika tiek eksportēta uz vairāk nekā 20 pasaules valstīm, tostarp uz Vāciju, Šveici, Japānu, Dāniju un citām.

Jau kopš paša sākuma bez mums četriem, vēlāk sešiem īpašniekiem bija darbinieki, kas ražoja, pētīja un darīja. Taču mūsu attiecības nebija balstītas uz stingri definētiem principiem vai līderis-ma gudrībām, bet gan uz pliku, ātru, lētu, efektīvu darbību. Jo mēs bijām ļoti maziņš uzņēmums un joprojām esam neliels. Ar ļoti ierobežotiem resursiem mēs gribējām ārkārtīgi daudz izdarīt.

K A S , J Ū S U P R Ā T , Š Ā D O S A P S T Ā K Ļ O S M O T I V Ē J A D A R B Ā

P I E Ņ E M T O S C E N S T I E S ?

Pēc pirmā gada vairāki ražošanas darbinieki nomainījās. Taču pēdējos divus gadus mums faktiski ir nemainīgs kolektīvs. Manuprāt, tieši ticība šim produktam, ticība produkta vērtībām un tam, ka Latvijas zīmols var būt starptautiski ļoti spēcīgs, bija tas, kas motivēja gan darbiniekus, gan arī mūs pašus brīžos, kad bija grūti un vajadzēja daudz strādāt. Mūs motivēja panākumi vietējā tirgū, kas bija vērojami jau tajā pašā nedēļā, kad palaidām produk-tu. Bija sajūta, ka Latvijas sievietes ir gaidījušas mūsu produkciju. Bija liela ticība, ka sanāks, jo mēs visu centāmies darīt pareizi. Citu uzslavas radīja motivējošo gaisotni, jo fiziski bija ļoti grūti, proti, jāstrādā vēlu vakaros un nebija, kam darbu deleģēt, jo arī pārējie bija ļoti noslogoti.Grūtībās motivē pati ideja un sajūta, ka esi īstajā vietā. Ticība tam, ka tas ir labākais bizness, ko mēs savā dzīvē varam taisīt, ir tas motivējošais faktors.

K A S D A R B I N I E K U S

M O T I V Ē P A T L A B A N ?

Tagad cilvēkus palikt motivē tas, ka viņiem patīk. «Es jau gadu esmu nostrādājusi, un man patīk,» nesen teica kāda ražošanas darbiniece. Viņiem patīk uzņēmuma vērtības, prin-cipi, tas, kā mēs darbojamies. Ja mēs ko darām, tas nekad nav pa roku galam, bet tik izcili,

cik vien varam. Ja zinām, ka nevaram izdarīt izcili, tik un tā cenšamies.Piemēram, salīdzinoši vienkāršajās padomju laika telpās mēs esam izveidojuši glītu ražotni. Cilvē-kiem patīk vide, kādā viņi strādā. Viņiem patīk, ka viss ir laikus, norēķini ir bez aploksnēm. Viss godīgi, atklāti un ar cieņu.Šie principi izpaužas arī mūsu produktā. Mēs cenšamies ražot ļoti labu produktu, veidot skaistu iepakojumu. Darām visu, lai tas būtu konkurētspējīgs ar pasaules lielākajiem zīmoliem. Tiekša-nās pēc izcilības izpaužas visās uzņēmuma dimensijās: ražošanā, grāmatvedībā un citur. Cilvēki to ļoti labi jūt. Viņi jūt, ka uzņēmums ir augošs, un viņiem tas patīk. Viņiem tas sniedz drošības izjūtu pat tik strauju pārmaiņu situācijā. Tas rada arī lepnumu. Mēs redzam, ka darbinieki jūtas ļoti piederīgi.

V A I J Ū S K Ā V A D Ī T Ā J A E S A T Š Ā E N T U Z I A S M A D Z I N U L I S ?

Es neesmu vienīgā, kas rada darbiniekos entuziasmu. Tas rotē mūsu vidū no viena cilvēka pie otra. Tas ir kolektīvais entuziasms. Piemēram, mēs atbalstām tīru vidi kā vērtību, taču nav tā, ka prasām darbiniekiem, ar kādu līdzekli viņi mājās mazgā drēbes. Bet es dzirdu, ka cilvēki savā starpā apspriež jaunus ekoloģiskos mazgāšanas līdzekļus. Viņi šķiro papīru, lai to var pārstrādāt Līgatnē un tad izman-tot otrreiz. Tas viss ir veidojies dabiski, jo mēs neesam organizējuši speciālus priekšlasījumus. Šobrīd liekas, ka visiem tas ir skaidrs, bet iespējams, ka tā nav. Pagaidām mums arī nav sistēmas, kā regulāri paziņot par jaunumiem uzņēmumā.


Manuprāt, tieši ticība šim produktam, ticība produkta vērtībām un tam, ka Latvijas zīmols var būt starptautiski ļoti spēcīgs, bija tas, kas motivēja gan darbiniekus, gan arī mūs pašus brīžos, kad bija grūti un vajadzēja daudz strādāt.

P A R K Ā D I E M J A U T Ā J U M I E M P A T L A B A N D O M Ā J A T , R A U G O T I E S

N O U Z Ņ Ē M U M A V A D Ī B A S V I E D O K Ļ A ?

Manuprāt, pamatjautājumi, tas ir, jautājumi par produkta kvalitāti visiem ir skaidri. Bet es redzu, kā varētu uzlabot savstarpējo komunikāciju. Jau esam ieviesuši kopīgās brokastis, proti, sanākam kopā piektdienu rītos un apspriežamies. Kāds izklāsta par komandējumu, cits par to, kā kuram iet ražotnē. Katrs atnes savas maizītes, un mēs runājamies. Tas ir labi, jo biroja cilvēki reti redz ražotni, bet pārdevēji no veikaliem vispār var nevienu nepazīt. Lai gan visus pazīstu, arī man ir interesanti redzēt kopā visus 30 cilvēkus.Mēs jūtam, ka nu ir pienācis laiks domāt, kā arī uzklausīt katru darbinieku atsevišķi, ieviest individuā- las pārrunas. Tagad spriežam, kā sakārtot uzņēmumu ne tikai tehniski. Līdz šim liela uzmanība bija jāpievērš, lai, teiksim, eksporta produkcijai visas uzlīmes tiek uzlīmētas ar pareizajiem numuriem pa-reizajos stūros, tagad pienācis laiks sociālajiem jautājumiem. Piesaistīsim konsultantu.Man jau no paša sākuma bija skaidrs – ja cilvēku ir vairāk, nekā ietilpst vienā istabā, būs jāmeklē atbil-stoši komunikācijas modeļi. Par ražošanu to jau zinām. Cilvēkiem viss ļoti skaidri jāpasaka. Par tehnis-kiem jautājumiem viss ir uzrakstīts, un cilvēki ir parakstījušies, ka viņi to ievēros. Mēs nevaram atļau-ties kļūdīties, un atbildībai ir jābūt skaidri sadalītai. Citādi tas nestrādā līdz galam, kādam allaž kaut kas aizmirstas. Līdzīgi precīzi būtu jāsakārto cilvēciskās saskarsmes joma. Tas ir svarīgi ilgtspējīgai iz-dzīvošanai, lai kādā brīdī kaut kas nenojūk.

K Ā T I E K V E I C I N Ā T A R A D O Š A D A R B Ī B A U Z Ņ Ē M U M Ā , J A U N U I D E J U

T A P Š A N A ?

Ideju mums ir ļoti daudz. To tiešām netrūkst. Tāpēc ir svarīgi idejas sašķirot un izvēlēties. Jāsa- prot, kurai idejai ir vērts veltīt pūles, bet kurai ne. Kura jāatliek uz gadu vai diviem, jo patlaban nav resursu. Idejas nāk gan no īpašniekiem, gan no darbiniekiem. Patlaban strādājam pie tā, lai veicinātu MÁDARA firmas veikalu iniciatīvu, gribam attīstīt veselīgu konkurenci par labākajām pārdošanas idejām. Manuprāt, cilvēki ļoti vēlas būt radoši, mēs tikai to stimulēsim un paši no tā mācīsimies. Lai veikali ir pēc iespējas atraktīvāki un var ātri reaģēt uz pircēju noskaņojumu, jo viņi ir tur un redz. Mums no biroja ir grūti dot padomus, ja paši pārdevēji neiesaistās.Pagaidām es darbiniekiem neesmu īpaši teikusi, lai viņi man uzreiz ziņo, pamanot kādu kļūdu. Tas mums vēl ir priekšā un būs daļa no tās gaisotnes, kādu gribam izveidot.

V I E N S N O V E I D I E M , K Ā MÁ DA R A A T T Ī S T Ā S , I R P A D O M A P I E S A I S T Ī Š A

N A N O M A L A S .

Jā, jo mums nav resursu, lai visu izdarītu paši. Mums vajag kādu, kas atnāk ar savu sistēmu, kādu, ar kuru izrunāt, vai šī sistēma mums der, kādu, kas palīdz mums to īstenot. Tā ir ļoti normāla prakse ār-zemju uzņēmumos. Gan lielos, gan mazos. Ja ir pārliecība, ka konsultantu kompānija varēs dot ko īpašu, vajag mēģināt ar viņiem strādāt.

K Ā V A R Z I N Ā T , K A D P R A S Ī T P A D O M U N O M A L A S U N K A D M Ē Ģ I N Ā T

P A Š A M ?

Vispirms uzņēmējam, kam ir sākotnējā ideja, jāpaceļ uzņēmums no dibināšanas papīriem līdz funk-cijai. Tajā posmā principā var paļauties tikai uz sevi, uz savu komandu, partneriem. Neviens konsul-tants no malas nevarēs šo lielo darbu izdarīt. Tomēr kā palīdzība no malas varētu būt mentorings. Mentors var palīdzēt saskatīt iespējas, izvēlēties starp vairākām idejām, jo viņš ir apņēmies strādāt tavā labā. Ar viņu var apspriest arī pašu uzņēmējdarbības ideju, jo varbūt tu savā prātā un entuzias-mā nedaudz esi nošāvis greizi. Taču konsultācija neatrisinās būtiskos praktiskos jautājumus, piemē-ram, par izstrādi vai pārdošanu. Tas ir papildu viedoklis, kas palīdzēs tev vai nu atvērt acis, vai gūt pa-pildu motivāciju, vai nepieļaut kādu kļūdu.


Uzņēmēja definīcija taču ir tāda, ka viņam ir motivācija un viņš kaut ko spēj realizēt. Uzņemties un izdarīt.Mēs visu laiku prasām padomu no malas, bet ir svarīgi jautāt tiem, kas ir kompetenti konkrētajā jautājumā. Neprasīsi taču žurnālistam par ražošanu, un otrādi. Bet savā jomā cilvēks var izstāstīt to, kas tev pašam pat prātā neienāktu. Man ir vairāki cilvēki, kam es zvanu, kad vajag kaut ko noskaid-rot. Pārsvarā tie ir praktiski jautājumi, teiksim, par likumdošanu. Par pašu produktu, zīmolu parasti runāju neoficiālākā gaisotnē ar vecākiem, draugiem vai arī ar speciāli izvēlētiem cilvēkiem, kuru viedoklis mani interesē.

V A I N E B A I D A N E G A T Ī V A I S V I E D O K L I S , K A S V A R P A R Ā D Ī T I E S , J A T Ā

V I E N K Ā R Š I P A J A U T Ā ?

Tas mani tieši priecē. Man drīzāk nepatīk, ja apgalvo, ka viss ir labi. To es neuzskatu par viedokli un laižu gar ausīm. Bet kritiskas domas mani ļoti interesē. Piemēram, nākamgad mēs sāksim izlaist bērniem domātu produkciju un tagad aktīvi mēģinām saprast, vai esam visu pareizi izdomājuši. Iesaistām arī izplatītājus, lai no viņiem uzzinātu, kā produktu varētu uztvert ārzemju tirgos. Un, ja viņi par kādu pro-duktu saka: «Mēs nevarēsim to pārdot,» – ir ļoti svarīgi to dzirdēt. Daudz labāk ir to zināt, nevis dzīvot eiforijā par to, kas patīk tikai tev pašam. Partneri ir priecīgi paust savu viedokli, pirms viņi saņēmuši kra-vu, kuru nebūtu kur likt. Kad izstrādājām zīmolu un produktu nosaukumus, mums palīdzēja vairāki

cilvēki, tostarp konsultants no Anglijas. Viņš ir speciālists dažādu valstu valodu lietošanas jautāju-mos un ieteica, kādus nosauku-mus nevajag izvēlēties, jo tiem ir kāda cita nozīme vietējā valodā.

J U M S B I J A I D E J A P A R

V E S E L Ī G U K O S M Ē T I K U ,

B E T K Ā J Ū S N O N Ā C Ā T

L Ī D Z I D E J A I T I E Š I P A R

R A Ž O Š A N U ?

Kādas tad ir alternatīvas? Importēt? Var meklēt ražotāju, kas izgatavo to, ko tu gribi. Taču tas ir ierobe-žots izpausmes veids, jo viņiem būtu savs iepakojums, receptūras. Man šķita gaužām interesanti uz-taisīt tādu konceptu, kādu mēs patiesībā gribam, kontrolēt visu no A līdz Z. Tas likās interesantāk nekā strādāt ar citu veidotiem pusfabrikātiem. Pašā sākumā es jautāju arī par kosmētikas ražošanu, jo neko par šo jomu nezināju.

T A G A D J Ū S E S A T S E Š I Ī P A Š N I E K I , B E T I E S Ā K U M Ā I D E J A P A R K O S M Ē

T I K U B I J A T I E Š I J U M S . K Ā A T R A D Ā T P Ā R Ē J O S ?

Ar pirmo partneri Zani satikāmies, kad viņa atnāca pie manis nopirkt ziepes. Sarunājoties radās sajū-ta, ka jātaisa kaut kas kopā. Man patika ražošana, viņai bija pieredze mārketingā. Es jau biju bijusi vai-rākos ražošanas uzņēmumos un redzējusi, ka tas patiesībā ir vienkārši un arī interesanti, nevis garlai-cīgi. Tad Zane piesaistīja Lieni, savukārt es – savu māsu. Tā izveidojās komanda.Sadarbība balstījās uz kopīgām interesēm, vērtību un vēlmju sakritību. Tā bija sajūta, ka uzņē-mumā MÁDARA katrs var īstenot tā brīža dzīves vērtības un ambīcijas. Es gribēju foršu kosmēti-kas produktu, ko mēs paši ražotu no vietējām izejvielām. Zane vēlējās uztaisīt zīmolu ar īstu stāstu, jo iepriekš viņa līdz apnikumam bija strādājusi pie ārzemju produkcijas adaptācijas Latvi-jas tirgum. Dizainerei Lienei bija vēlme izpausties ekoloģiskā produktā un latviskā dizainā. Citos projektos viņa bija jutusies ierobežota, jo klients pasūtīja mūziku. Te mēs nācām ar biznesa mo-deli, kurā dizainere varēja pilnībā sevi realizēt. Mana māsa Paula savukārt varēja attīstīties visās


Mēs visu laiku prasām padomu no malas, bet ir svarīgi jautāt tiem, kas ir kompetenti konkrētajā jautājumā. Neprasīsi taču žurnālistam par ražošanu, un otrādi. Bet savā jomā cilvēks var izstāstīt to, kas tev pašam pat prātā neienāktu.

iespējamās jomās un tagad ir Latvijas pārdošanas un zīmolu veikalu vadītāja. Komandā visi va-rēja strādāt saskaņā ar savu emocionālo pārliecību un vērtībām un augt profesionāli. Praktiskajā ziņā katram īpašniekam ir sava atbildības joma.

K A S J U M S Ļ Ā V I S S A G L A B Ā T Š O K O M A N D U T R Ī S G A D U G A R U M Ā ?

Kad, sākot kopā strādāt, atklājās, ka dažos jautājumos esam atšķirīgi, svarīgi bija iemācīties pieņemt, ka šīs atšķirības ir labas. Ka var plēsties, bet pēc tam ir jāatrod līdzsvars. Tas arī patiesībā padara ko-mandu stabilāku.Mēs neesam uz papīra uzrakstījuši, ko katrs grib un kā redz savu mērķi saistībā ar MÁDARA, bet kopu-mā man tas ir izprotams. Pa šiem gadiem esam spējuši cits citam pielāgoties. Galvenais mērķis – iz-veidot MÁDARA par vienu no stiprākajiem starptautiskajiem ekokosmētikas zīmoliem – ļauj katram īpašniekam īstenot savas ambīcijas.Man, piemēram, ir ļoti patriotiskas vēlmes. Es gribu pierādīt, ka Latvija ir ļoti spēcīga zīmolu radīšanā un var uztaisīt superproduktu, pēc kuras tiektos sievietes visā pasaulē. Citam īpašniekam ir mazliet citādas ambīcijas, piemēram, izveidot MÁDARA veikalus konkrētās valstīs. Kopējā ideja un katra iz-pausmes lauks ir spējis mūs saturēt kopā līdz šim un spēs arī turpmāk.

V A I R Ā K U Ī P A Š N I E K U V I D Ū T I E Š I J Ū S E S A T S P O Ž Ā K Ā S E J A .

V A I T A S N E T R A U C Ē K O P Ī G A J A M D A R B A M ?

Latvijā tas varbūt tā ir izveidojies, bet ārzemēs mēs esam līdzvērtīgi pārstāvētas visas četras dibinātā-jas. Runāt ar medijiem ir viens no maniem darba pienākumiem. Kopumā, man šķiet, ar to nav pro- blēmu, jo lomas ir sadalītas. Uz vienu konferenci, teiksim, iet Lotte, cita satura pasākumu apmeklē Zane un tamlīdzīgi. Man nav ambīciju pagozēties kaut kur un tad piespraust pie sienas rakstu par sevi. Toties, ja mans piemērs iedvesmo jaunos uzņēmējus kaut vai par 1% vairāk izdarīt, es ļoti labprāt to daru. Man ir pār-liecība, ka Latvijā vajag daudz vairāk veiksmīgu starptautisku, varošu un ambiciozu uzņēmumu.

K Ā D A S P E R S O N I S K Ā S Ī P A Š Ī B A S N E P I E C I E Š A M A S ,

L A I K Ļ Ū T U P A R L Ī D E R I U Z Ņ Ē M Ē J D A R B Ī B Ā ?

Nepieciešams trīs īpašību kopums. Uzņēmība ir viena no tām. Jau kopš bērnības tētis man teica, ka man jākļūst par uzņēmēju. Varbūt viņš mani iekodēja, bet es jau agrīnā vecumā zināju, ka man būs uzņēmums, kurā varēšu izpausties visos iespējamos veidos. Otra nepieciešamā īpašība ir vēlme būt profesionālai. To es esmu centusies ielikt kā uzņēmuma pamatvērtību. Pati allaž cenšos visu izdarīt pēc iespējas profesionālāk. Ja prezentācija, tad profesionāla, ja biznesa plāns, tad profesionāls. Dari visu tik labi, cik vien labi tajā brīdī vari. Ja nespēj izdarīt labi, piesaisti kādu, kas to spēj.Trešais… tas ir saistīts ar patriotismu. Es gribu tieši Latvijas produktu, Latvijas dizainu, visu, kas var Latviju pacelt augstāk nekā pašlaik. Un tās ir ambīcijas. Man tās ir nevis personiskas, bet drīzāk valstiskas. Es esmu cilvēks, kam nauda nav tik svarīga. Līdz ar to nauda nav mans mērķis un ambī-cijas. Tas ir gala rezultāts.Es sev daudzreiz esmu uzdevusi jautājumu: kas man patīk un ir svarīgi? Un secinājusi, ka gribu, lai Latvijai būtu laba un forša reputācija. Lai uz Latviju un lietām no Latvijas skatās ar apbrīnu – āā, tie riteņi ir no Latvijas! Es darīšu visu, lai ar vairākiem produktiem vai vismaz ar vienu tā būtu. Lai Latvijai būtu foršs tēls, ar ko tā asociētos.

A R Š Ī M Ī P A Š Ī B Ā M P I E D Z I M S T V A I T Ā S V A R I E G Ū T ?

Īpašības, ko es minēju, nāk no cilvēka dziļākās būtības. Pamatjautājums ir šāds: ko es dzīvē gribu da-rīt? Varbūt es gribu dzīvi veltīt bērniem vai attīstīt citus cilvēkus? Tas ir ļoti individuāls jautājums. Pro-tams, lai viss izdotos, ir nepieciešams arī daudz kas cits. Tā ir neatlaidība, tā ir piespiešanās, tā ir spēja loģiski domāt, projektēt nākamos soļus. Tā ir spēja sajust otru cilvēku, saprast, vai viņa problēma ir


kritiska darba veikšanai vai jāatstāj viņa paša ziņā. MÁDARA gadījumā ir svarīgi arī labi izskatīties. Ar šarmu mēs pārliecinām, ka produkts ir patiess, nevis nepatiess.

K Ā D A S Ī P A Š Ī B A S J U M S Š Ķ I E T T R A U C Ē J O Š A S P A N Ā K U M U G Ū Š A N A I ?

Neiecietība. Cīņa ar stresu. Sākumā gribas, lai viss notiek ātri un perfekti. Šajos trīs gados uzņēmumā esmu kļuvusi iecietīgāka pret cilvēkiem. Ja kāds nav kaut ko izdarījis, manuprāt, pareizi, mēs izrunāja-mies, nevis sakliedzamies. Ja kādam ir citas vērtības, piemēram, gribas paņemt atvaļinājumu, nevis nepārtraukti strādāt, tagad jau man tas šķiet normāli. Agrāk, ja kaut kas nenotika pēc maniem princi-piem, es kļuvu neiecietīga. Tomēr tas man vēl jāuzlabo.Neiecietības izpausmes veido ne pārāk radošu gaisotni, un tādā noskaņojumā jaunas un labas idejas nerodas. Cilvēkiem šķiet, ka viņu vērtības netiek uzskatītas par pietiekami svarīgām, lai tās respektētu.Un vēl – stress, no kura nevaru ik pa brīdim atbrīvoties. Pie tā man sistemātiski jāstrādā.

K Ā D A I R L Ī D E R A L O M A P Ā R M A I Ņ U L A I K Ā ?

Līderim visu laiku jāskatās uz priekšu, jāredz lielāka bilde. Jāsaprot, kas mums jādara šodien un kas rīt, lai arī pēc diviem gadiem mums viss būtu forši, lai mēs izvairītos no krīzes, lai virzība kaut kādā brīdī neapstātos. Uzņēmumā MÁDARA šobrīd nākotnē raugāmies vairāk vai mazāk organi-zēti. Paralēli ikdienas lēmumiem savās sapulcēs izskatām arī ilgtermiņa lēmumus. Visu izrunājam

vadības komandā, mums nav viena, kas noteiktu darbību vi-sos virzienos.

K O J Ū S G R I B Ē T U

N O V Ē L Ē T J A U N A J I E M

U Z Ņ Ē M Ē J I E M ?

Lai cilvēki ir uzņēmīgi un neap-stājas pie pirmās kļūdas!Gribu novēlēt gudrību! Lai neda-ra muļķības. Lai izglītojas, lai lasa grāmatas. Lai zināšanas izmanto

praksē un iegūst pieredzi. Gudrība ir vajadzīga, lai uzņēmībai būtu rezultāti. Lai apzinās, ko var un ko nevar, un meklē palīdzību. Jo viens nav darītājs. Latviešiem varbūt ļoti tipiski ir ne ar vienu nedalīties, lai nesaietu ragos. Tomēr komanda ir tā, kas var izdarīt.Nevar viens mākslinieks uztaisīt krēslu un cerēt, ka ar to pietiks. Viņam vajag kādu, kas to pārdod, iz-plāno, cik vajag saražot, un visas citas detaļas.Labprāt novēlētu patriotismu, lai mēs būtu patriotiskāki un ambiciozāki. Man liekas, ka Latvijai tas šobrīd ir ļoti vajadzīgs, jo cik var sūkstīties... Ja kādam vairāk garšo saulē kaltēti tomāti, nevis rupjmaize ar sieru, kā vakar lasīju laikrakstā, tad lai nesūdzas, bet dara kaut ko, lai tie tomāti Lat-vijā būtu, ja reiz ir tik svarīgi. Patlaban paši latvieši gremdē Latviju – šobrīd patiešām maz cilvēku ir lepni par Latviju. Es esmu par patriotismu, kas palīdzētu atrast Latvijai stingru vietu mūsdienu pasaulē. Tādu, kas palīdzētu mums saprast, ka tā vieta ir būt, nevis nebūt. Tādu patriotismu, kas spēcina valsts konkurētspēju.Tieši dizains, man šķiet, ir Latvijai tik ļoti specifisks potenciāls produkts, ar ko izcelties starptautiski. Ja tam pēc kāda laika pieliktu klāt menedžmentu, Latvian design varētu kļūt tikpat spēcīgs kā Scandina-vian design. Mēs varētu Milānā būt klāt ar lieliem stendiem. Biznesa procesi jau patiesībā ir vienkārši. Viena sieviete nevarēs noadīt tūkstoš zeķu. Itālieši ražo savus uzvalkus Ķīnā, un arī mēs varam ražot savas skaistās zeķes Ķīnā no Latvijas dzijas. Kāpēc ne? Vajag sapratni, kā procesi notiek, un tad uzņemties un izdarīt. No jebkura laba produkta var uztaisīt foršu zīmolu.


Līderim visu laiku jāskatās uz priekšu, jāredz lielāka bilde. Jāsaprot, kas mums jādara šodien un kas rīt, lai arī pēc diviem gadiem mums viss būtu forši, lai mēs izvairītos no krīzes, lai virzība kaut kādā brīdī neapstātos.


K A S , J Ū S U P R Ā T , I R L Ī D E R I S ?

Līderis ir veidotājs un proaktīvs cilvēks. Viņam ir idejas un vīzija. Līderiem ir dots vairāk, viņi var vest aiz sevis masas, lai sasniegtu mērķi, un, salie-kot kopā resursus, vēlmi un spējas, veidot labāku pasaules bildi.Līderis nedomā šauri. Līderis vienmēr skatās tālāk aiz horizonta. Tas nozīmē absolūtu fokusu uz virzienu. Nav nozīmes, vai tu esi ceha, depar-tamenta, kompānijas vai valsts līderis, viss atka-rīgs no tā, cik augstu tu vari pacelties, lai redzē-tu, jo tev jāparāda pareizais virziens. Līderis ne-drīkst kļūdīties, jo pārējie gaida signālu, kur iet. Tāpēc, ja līderis nevar dot šo signālu un rādīt ceļu, pārējiem rodas jautājums: «Ko tik augstu pacēlies, ja nevari pateikt, kur jāiet, ko tu gribi sasniegt un kādā termiņā?»

P A R L Ī D E R I P I E D Z I M S T

V A I K Ļ Ū S T ?

Cilvēks var piedzimt ar līdera talanta iezīmēm, bet tās ir jāslīpē. Mēdz teikt, ka balss, lai tā ska-nētu, ir jāslīpē, tāpat arī līdera īpašības biznesā ir jāizkopj. Otrs būtisks līdera veidošanās priekšnoteikums ir atrašanās vieta un tās ietek-me uz spējām būt līderim – tas nāk no vecā-kiem, skolas, sabiedrības. Šajā cilvēku un ap- stākļu varavīksnē atrodies tu pats ar Dieva un vecāku dotām īpašībām, kas arī nosaka, uz ko dzīve tevi orientē.Mani vecāki mani virzīja pa drošu taku: mācies, būs labs darbs, un būs laba pensija. Neviena vārda nebija par biznesu. Biju skolotājas dēls. Viss bija skaidrs. Manā gadījumā attīstību veici-nāja tas, ka gribēju izrauties no tās vides, kurā es augu. Man, iespējams, mazliet vairāk nekā ci-tiem, bija dota sajūta, ka jāuzdod jautājumi par to, kāpēc lietas notiek tā un ne citādi. «Kāpēc es nevaru izbraukt no valsts, kāpēc tādi ierobežo-jumi?» es jautāju. Skatījos filmas un redzēju, ka var dzīvot arī citādi. Tajā laikā es domāju arī, ka mums jāstrādā labāk.Piedzimstot katrā cilvēkā puse ir pozitīvu īpašību, otra puse… negribas teikt: negatīvas, bet tādas, kas kaut kādā ietekmē sāk vilkt uz negatīvo, pa-dara tevi par neveidotāju, tikai patērētāju. Līderis nāk ar savu ideju. Viņš parāda virzienu, ko pats grib. Tad viņš rada tādus spēles notei-kumus, kas palīdz mainīt apkārtējo vidi,

VITĀLIJS GAVRILOVSA S G R I N D E K S L Ī D Z Ī PA Š N I E K S

LAT VIJAS DARBA DE VĒ JU KONFEDERĀCIJAS PREZIDENTS

Kopš 1996. gada Vitālijs Gavrilovs ir Latvijas Darba devēju konfederācijas prezidents, kopš 2003. gada – farmācijas uzņēmuma AS Grindeks līdzīpašnieks un padomes priekšsēdētāja vietnieks. Viņš ir konsultāciju un investīciju uzņēmuma SIA Vitalian līdzīpašnieks un valdes priekšsēdētājs, investīciju kompānijas SIA Ice – Balt Invest līdzīpašnieks un viceprezidents. Bijis AS Hansabanka (tagad AS Swedbank) padomes priekšsēdētāja vietnieks un ilggadējs (no 1985. līdz 2004. gadam) AS Aldaris prezidents un valdes priekšsēdētājs, Rīgas Kirova rajona izpildkomitejas priekšsēdētāja vietnieks un Rīgas TTP galvenais inženieris (galvenajā vagonu remonta rūpnīcā). Rīgas Politehniskajā institūtā (tagad Rīgas Tehniskā universitāte) Vitālijs Gavrilovs apguvis mašīnbūvi, savukārt Latvijas Valsts universitātē ieguvis maģistra grādu ekonomikā. Upsalas universitātē Zviedrijā mācījies mūsdienīgas vadības grāmatvedību un IMD ieguvis International Institute for Managements Development Lozannā, Šveicē. Uzņēmēja Vitālija Gavrilova ģimene sadarbībā ar Latvijas Nacionālo operu (turpmāk – LNO) 2007. gadā nodibināja LNO Izglītības studiju, lai sniegtu atbalstu Latvijas mūziķiem, māksliniekiem, dejotājiem un dziedātājiem – LNO izaugsmei un radošo darbinieku mākslinieciskajai attīstībai. Uzņēmējam ir tuvs aktīvs dzīvesveids. Viņš spēlē tenisu, slēpo, vasarā brauc ar divriteni gar jūru. Par pēdējo gadu lielāko kaislību viņam ir kļuvis golfs. Tas sekmē draudzību biznesa pasaulē, jo šīs spēles laikā var aprunāties par darījumiem, kā arī četras stundas izstaigāties svaigā gaisā. Enerģiju un pozitīvu dzīves uztveri Vitālijs Gavrilovs saglabā, pateicoties cilvēkiem, ar kuriem ikdienā kopā strādā un sporto. Iedvesmu viņš smeļas no kultūras, mākslas un labi padarīta darba.

piemēram, uzņēmumā ieviešot korporatīvās sociālās atbildības praksi. No izvēlētā virziena ir atkarīgi arī mērķi, kurus līderis izvirza. Kādu misiju esi gatavs izvirzīt? Tā nāk no līderiem. Svarīgi, kādas vērtības ir ieliktas misijā. Patiesībā mēs runājam par vērtībām gan ģimenes, gan uzņēmu-ma, gan valsts, gan Eiropas, gan pasaules līmenī.

A R K O A T Š Ķ I R A S L Ī D E R I S N O M E N E D Ž E R A ?

Ja mēs skatāmies uz visu lēmumu pieņemšanas hierarhiju, līderis ir augstākais līmenis. Nākamais līmenis ir menedžments. Viņi attīsta tālāk līdera ideju par to, kur jānonāk. Bet menedžments krīzes laikā var nolikt trepes pie tās sienas, īpaši nedomājot, kur viņi tās liek un kur tās ved, un cik tas sa-krīt ar stratēģisko virzienu.Jo straujāk mainās situācija, jo svarīgāka kļūst līdera loma. Viņam ne tikai fiziski jāparāda virziens, bet jāpakāpjas augstāk par citiem un jāierauga, kur ir izeja – vai nu domās, vai realitātē. Līdzīgi to kādreiz darīja karavadoņi.LDDK jau vairākus gadus runā ar uzņēmējiem par korporatīvās sociālās atbildības vērtībām. LDDK jau no paša sākuma pievienojās Apvienoto Nāciju Organizācijas ģenerālsekretāra Kofi Annana aici-nājumam vienoties par globālām vērtībām Globālā līguma kustības ietvaros. Šīs vērtības mūsu biz-nesā ir jau gadiem, mēs tikai baidāmies vai neesam iemācījušies par tām runāt. Ceru, ka saistībā ar lielajām pārmaiņām šī būs viena no tām lietām, kas mainīsies, un mēs radīsim spēku par sevi – par

Latvijas biznesu – teikt arī ko labu, piemēram, pievienojoties šai globālajai kustībai (www.glo-balcompact.org).Man kā uzņēmējam jau no paša sākuma ir bijusi šī apziņa par atbildību pasaules priekšā. Jā, tu esi biznesā, tev jāstrādā, lai būtu peļņa. Tradicionāli vērtējot biz-nesu, mēs skatāmies uz ļoti īsu attīstības posmu, lai novērtētu biznesa rezultātus. Pelnot ir ie-

spēja attīstīties. Taču, lai kāds būtu bizness, tas vienmēr atrodas konkrētā vidē. Tas var būt Ķekavā, Rīgā, Briselē vai Ņujorkā, Kasablankā vai Tokijā. Ir jārēķinās ar vidi un mērķauditorijām – jābūt kor-poratīvi sociāli atbildīgam.Kad noteikts virziens, menedžments izstrādā plānu, uzskaiti, vadības sistēmu. Tam ar savām dar-bībām jāparāda, ka var attaisnot īpašnieka cerības un sasniegt mērķi. Es kā investors nebūšu pilnībā apmierināts, ja būs izdarīts tikai plānotais, bet apstākļi bijuši tik labvēlīgi, ka varēja vēl vairāk. Es gribu sagaidīt maksimālo. Būdams investors vairākos uzņēmumos, es sagaidu, ka kopā ar komandu mēs gada plānu veido-sim pēc principa 2+10, jo pēc pirmajiem diviem mēnešiem skatāmies, kā attīstās situācija, lai pie-lāgotu plānus. Tad mēs apspriežamies, vai plāns jāuzlabo, vai jāturas pie budžeta, vai menedž-ments redz kaut ko, ko es no sava investora plašā skatījuma «no helikoptera» nepamanu, tāpēc plāns jāsamazina vai tieši otrādi.

K A S I R S V A R Ī G I L Ī D E R I M ?

Ir trīs īpašības, kas pilnībā raksturo līderi un ir pamatu pamats. Pašapziņa, kas kombinēta ar pārliecību un ticību. Iztēle. Sirdsapziņa.Pašapziņai jābūt aktīvai. Ne tikai stāvēt uz vietas, bet arī piespiest sevi kaut ko uzsākt. Iztēlei jābūt, lai radītu ideju un arī saprastu, kuru no daudziem tūkstošiem ideju attīstīt tālāk. Iztēli vislabāk var darbi-nāt jomā, kuru tu ļoti labi pazīsti. Sirdsapziņa noteiks tavu reputāciju, kas biznesā ir ļoti svarīga.


Līderis nedomā šauri. Līderis vienmēr skatās tālāk aiz horizonta. Tas nozīmē absolūtu fokusu uz virzienu. Nav nozīmes, vai tu esi ceha, departamenta, kompānijas vai valsts līderis, viss atkarīgs no tā, cik augstu tu vari pacelties, lai redzētu, jo tev jāparāda pareizais virziens.

Pēc šīm trim īpašībām var izvērtēt, vai kāds, kas sevi sauc par līderi, tāds tik tiešām arī ir. Kas tu par līderi, ja esi aizmirsis par savu sirdsapziņu un sabojājis reputāciju? Tieši tāpēc daudzi vadītāji negrib nekādus spēles noteikumus, jo tie uzliek saistības.

K Ā D A I R Ī P A Š N I E K A L Ī D E R A L O M A U Z Ņ Ē M U M Ā ?

Tev jāredz mērķis, kas var arī mainīties, bet parasti uz augšu – pretī lielākiem izaicinājumiem. Krīzē, protams, var rasties korekcijas šim uzstādījumam, bet visu laiku jāpatur prātā, ko tu gribi sasniegt ilgtermiņā. Neviens menedžeris netur galvā to, par ko domā labs investors un īpaš-nieks. Tāpēc akcionāriem un menedžmentam jāstrādā kā vienotai komandai. Tad izaugsmes temps var būt daudz ātrāks.Protams, ir arī izcili vadītāji, kas paši nav īpašnieki. Tad īpašnieki gudri dara, ja ļauj viņiem iegādāties akcijas, lai vairotu piederības izjūtu un motivētu attīstīt uzņēmumu. Viņi pietiekami nopelna, jo ir labi atalgoti. Šāda motivācijas sistēma strādāja, kad biju prezidents akciju sabiedrībā Aldaris, – tas ir ne tikai labs mans piemērs, bet arī daudzu manu kolēģu piemērs. Esot uzņēmuma vadībā, var redzēt tirgu un raudzīties plašāk. Jau 2002. gadā es investēju akciju sabiedrībā Grindeks, kaut arī Aldara vadī-bā nostrādāju līdz 2004. gadam. Skatoties atpakaļ, šķiet, ka man vajadzēja ātrāk aiziet no uzņēmuma vadības, jo es jau biju to pāraudzis, man bija radusies interese attīstīt vairākus uzņēmējdarbības vir-zienus. Bet kā prezidentam man bija jāseko uzņēmuma ikdienas darbam ļoti cieši, jābūt darbā no agra rīta līdz vakaram, jāraugās, lai izpildām starptautiskā uzņēmuma noteiktās prasības. Laiks uzņēmumā ir svarīgs. Jāredz, kas notiek, jārunā ar cilvēkiem, jo menedžeri ne vienmēr visu iz-stāsta. Kā investors tu vairāk vari atļauties domāt plašāk, skatīties tālāk par šodienu.Labs vadītājs, kam ir līdera dotības, kas māk nopelnīt miljonu citam, agri vai vēlu var kļūt par īpašnie-ku. Viņam ir pieredze, kurai citi uzticas – ja jau pats sev mācēja nopelnīt, gan nopelnīs arī mums.Tajā pašā laikā nekas nemaksā tik dārgi kā stratēģiska līdera kļūda. Nekas nespēs kompensēt kļūdu, ko rada uzņēmuma stratēģiskie līderi, tie, kuriem ir teikšana.

K Ā A T T Ī S T Ī T U Z Ņ Ē M U M U P Ē C T A M , K A D I R I D E J A ?

Pastāstīšu par sevi. Aldarī nostrādāju gandrīz 20 gadus, mēs izgājām cauri, manuprāt, ļoti godīgam privatizācijas procesam, kurā uzrunājām visus, kas bija uzņēmumā strādājuši arī agrāk, un piedāvā-jām pirkt akcijas. Menedžmentam tika mazliet vairāk akciju, jo tieši vadība nodrošināja uzņēmuma izaugsmes stratēģiju un tās izpildi. Lai īstenotu idejas, ir nepieciešami resursi. Tomēr ir arī tādas idejas, kuru īstenošanai daudz resursu nevajag. Piemēram, IT joma – tajā jauni cilvēki ātri var nopelnīt ļoti daudz, izveidojot pareizos produktus.Jāsaprot, ka tu esi unikāls šajā pasaulē. Un tikai tev pieder tā ideja, sākumā nematerializēta, bet tu to jau redzi. To pašu Go Planet, lielāko ģimeņu aktīvās atpūtas centru Baltijā, mēs modelējām, bet sāku-mā tas radās mūsu ģimenes locekļu galvās. Ja tu dibini mazu uzņēmumu, 100% vēlams sākumā pašam to arī vadīt. Tu ietaupi resursus, turklāt arī redzi un iepazīsti procesus. Tad tu audz, tu redzi, ka jāpaplašinās blakus jomās, jo kompetence un iespējas pieaugušas. Un tad jau tev jāstrādā kā investoram, tu nevari visam veltīt 100% laika.Kā līderim tev visu laiku ir jābūt atbildīgam – tu un pasaule. Tu ienāc pasaulē ar savu enerģiju, ar garu. Kā tie cilvēki, kas pāri saviem fiziskajiem spēkiem iemācās pacelt dažādus priekšmetus, tā līderis pa-ceļ idejas, komandu un uzņēmumu.Var pārbaudīt pašapziņu, papētot spēles noteikumus, kādus kompānija ievēro. Ja kompānija ir apņē-musies būt videi draudzīga, kā to nodrošināt? Jābūt konkrētiem pasākumiem, ar kuriem uzņēmums var komunicēt šo vērtību. Aldarī mēs uzreiz ieviesām vides tīrības standartu. Tas bija mūsu konkrētais instruments tīras vides nodrošināšanai.Ja mēs apgalvojam, ka «cilvēks ir mūsu lielākā bagātība», tad, protams, tie ir drošības jautājumi. Šajā jomā arī ieviesām starptautisko standartu, tiem visiem ir cipari – 14001, 18001 un tamlīdzīgi.


Lai sakārtotu vidi, uzņēmumam ir nepieciešams vadības modelis, kas var kalpot par paraugu šai sa-biedrībai. Es izvēlos eiropeisku vadības stilu. Tas nozīmē konkrētu domāšanu, kurai izpausties atkal palīdz konkrēti vadības standarti, biznesa ētika. European Foundation for Quality Management ir aug-stākā organizācija Eiropā, kura reāli seko, kas notiek, dod savu vērtējumu, izsaka priekšlikumus, lai vienotu uzņēmējus ap vadības kvalitātes ideju. Uzrakstot savus principus, viņi veido kopēju valodu, un tā nosaka, kādi mēs gribam un varam kļūt ikdienā. Tā ir īpaša biznesa valoda, ko mēs pēc tam sa-protam vienādi katrs savā īstajā valodā: latviešu, krievu, angļu.Daudzi noraida šo ideju, sakot, ka standarti prasa pārāk daudz papīru. Bet man liekas, ka viņi nesa-prot pamatbūtību – par pāris cilvēkiem lielāku uzņēmumu nevarēs kvalitatīvi vadīt bez kādas noteik-tas kārtības un standartiem. Uzņēmumu ar pāris cilvēkiem… jā, tur tu kā vadītājs vari gandrīz visur pats būt klāt un noteikt standartus.Tiklīdz uzņēmumā ir vairāk cilvēku, viņi grib saprast spēles noteikumus. Cilvēkam vieglāk pa-kļauties uzrakstītam vārdam. Tas automātiski likvidē daudzas strīdīgas situācijas par to, kurš kuru nepareizi saprata, pasargā darbiniekus no neaprēķināmiem priekšniekiem, un otrādi. Jāņem vērā, ka cilvēkiem ir dažādi raksturi. Es gribu, lai vadības standarti kalpo darbinieku atbalstam, dod viņiem stabilitāti. Lielā mērā stabilitāti var nodrošināt ar aprakstītiem procesiem, aprakstītiem projektiem un aprak-stītiem mērķiem. Modelis sākas no līdera uzdevumiem un beidzas ar galvenajiem rādītājiem, ko

tu vēlies sasniegt. Tu vari to pa-ņemt un salīdzināt sevi ar ci-tiem – vai tu esi labākais savā jomā, kaut kur pa vidu vai tikai sākumā? Salīdzinājuma iespēja palīdz augt motivācijai izdarīt kaut ko labāk. Tas palīdz parādīt vidējam menedžmentam, ka, par spīti sajūtai, ka esam ļoti labi, mums vēl ir daudz, kur augt. Cilvēkiem ir tendence ie-slīgt pašapmierinātībā, ja lietas

risinās puslīdz labi, tāpēc standarti ļauj neaizmigt pusceļā. Ar šiem standartiem es varu likt pretī objektīvus kritērijus, lai cīņa par labāku kvalitāti nepārvēršas par cīņu starp vadītāju un darbinie-kiem. Ja es gribu motivēt, norādot uz kļūdām, tas nestrādā, tieši otrādi – es uzceļu sienu. Standarti dod pozitīvo programmu, turklāt sīki aprakstītu.

K Ā D A I R L Ī D E R A L O M A P Ā R M A I Ņ U L A I K Ā ?

Situācijā, kāda ir šodien, vadītājam ātri jāanalizē situācija un strauji jāmaina funkcijas. Jākoncentrē resursi, jāvienkāršo, jo tad ir vieglāk manevrēt. Tiklīdz tu kaut ko maini, tas noteikti ir jāizskaidro cilvēkiem, jo tu nedrīksti palikt viens. Tev jākomunicē. Viens no līdera uzdevumiem ir skaidrot, kā-pēc tu tā dari. Tikai retos gadījumos līderis var atļauties lēmumu pieņemt viens pats. Parasti ir vaja-dzīgs cilvēku atbalsts. Ja atbalsta nav, viņi neko nedarīs mērķa sasniegšanai. Viņi vai nu nogaidīs, vai, sliktākajā gadījumā, pretdarbosies. Savukārt, ja tevi atbalsta, tu iegūsti viņu prātus un enerģiju un varēsi straujāk veikt izmaiņas. Noteikti jābūt vairākuma atbalstam, jo tad viņi var neitralizēt ne-gatīvi noskaņotos un vienaldzīgos.Darbiniekiem jāsaprot, kas ar viņiem notiks pārmaiņu procesā. Vēl labāk, ja viņiem var parādīt, ko viņi iegūs. Parādīt, ka par viņiem domā, arī plānojot pārmaiņas.Lai radītu sekotājus savam mērķim uzņēmumā un nesētu haosu un paniku, jānosaka vismaz trīs gadu laika periods mērķa sasniegšanai. Katru gadu mērķi var pārskatīt, bet sākotnējai perspektī-vai jābūt vairāku gadu garumā. Lai cilvēki redz, ka to, ko viņi šodien upurē, nākotnē iegūs. Jo


Viens no līdera uzdevumiem ir skaidrot, kāpēc tu tā dari. Tikai retos gadījumos līderis var atļauties lēmumu pieņemt viens pats. Parasti ir vajadzīgs cilvēku atbalsts. Ja atbalsta nav, viņi neko nedarīs mērķa sasniegšanai. Viņi vai nu nogaidīs, vai, sliktākajā gadījumā, pretdarbosies.

līderi ne tikai koncentrē resursus, proti, kad kādam kļūst mazāk, viņi arī optimizē, lai citur nonāk vairāk un labāk.Ja ir stratēģiskie mērķi, īstermiņā ir vieglāk pielāgoties arī ar noteiktiem zaudējumiem. Cilvēkiem sva-rīgi redzēt, ka mēs nemainām savus stratēģiskos uzstādījumus. Mēs šodien Eiropā sakām, ka gribam būt dinamiski, konkurētspējīgi, un tie nav vienkārši vārdi. Tas nozīmē, ka tu vairāk vari nopelnīt kat-ram iedzīvotājam.Akcionāriem svarīgi novērtēt, kā reāli mainās tirgus, lai varētu saprast, kādus lēmumus pieņemt. Jā-skatās, kas mainās tavam klientam, patērētājam, tam cilvēkam, kuram tavs darba rezultāts veltīts, un kā tu vari pagriezt uzņēmumu, lai viņam labāk kalpotu. No pieredzes varu teikt, ka to izdarīt ir ļoti grūti. Aldarī mēs pamanījām, ka pircēji vēlas dzert alu no lielajām plastmasas pudelēm. Es kā līdzīpašnieks un prezidents kopā ar menedžeriem (ar savu ko-mandu) nācu ar iniciatīvu, ka mums jāsāk ražot alu lielajās pudelēs, jo pēc tām būs pieprasījums. Lielie akcionāri to neatbalstīja, jo viņi nebija sapratuši, kas notiek ar patērētāju. Viņi neatbalstīja resursu pārdali, jo mums vajadzēja nopirkt jaunas etiķetes, pudeļu ražotni. Tā ļoti īsā laikā zaudē-jam 10% tirgus daļu.Lai nodrošinātu atbalstu lēmumam, svarīgi komunicēt ar visiem, no kā atkarīgi panākumi. Arī ar mazajiem akcionāriem, kas ikdienā nav iesaistīti uzņēmuma pārvaldē. Viņiem tāpat ir jāzina, ko uzņēmums plāno un ko viņi no tā iegūs. Tāpat dividenžu politika ir ļoti svarīga katram uzņēmuma akcionāram. Tā rāda reālas rūpes par kompānijas attīstību ar uzņēmuma akcionāru starpniecību.Kopumā Aldarī mēs bijām vienoti uzskatos par to, kā pareizi investēt attīstībā, cilvēkos, sabiedrībā, kurā mēs strādājam un dzīvojam. Tas bija ļoti labs atbildīgas īpašnieku pārvaldības piemērs. Akcionāri bija apmierināti, darbinieki – lojāli, un sabiedrība ievēroja, ka mēs nepiesārņojam vidi, ka mēs nodro-šinām kvalitāti. Tas atspoguļojās mūsu finanšu rādītājos.Cilvēki Latvijā var paskatīties, kā strādā citos uzņēmumos. Viņi visu laiku runā par saviem ilgtermiņa mērķiem un pakārto tiem savu darbību. Latvijā mēs tikai tagad runājam par Vīziju 2030. Mērķis sasniegt 20 000 eiro uz cilvēku ir ļoti labs, jo tas vieno visus. Menedžments grib drošību, stabilitāti, tam nav īpašas motivācijas izvirzīt lielākus mērķus. Bet tas ir viens no kritērijiem, kas raksturo līderi. Viņam ir fenomenāla vēlme augt, nodrošināt izaugsmi tam, kam veltīti darba rezultāti.Pie mums ir zems iniciatīvas līmenis – tikai 2,4% vēlas būt aktīvi uzņēmēji. No tiem vēl mazāks pro-cents gribēs un spēs kļūt par investoriem, kas strādā ar miljoniem. Eiropā uzņēmēju skaits ir aptuveni 2,5 reizes lielāks nekā Latvijā. Tur varbūt izglītība vairāk orientēta uz pašiniciatīvu nekā pie mums.Uzņēmējdarbība tavu dzīvi var padarīt daudz interesantāku, azartiskāku. Paņemt 10 000 latu kredītu ir viens, 100 000 latu – jau kaut kas cits, bet vienu miljonu un desmit miljonus latu – jau pavisam cits līmenis.Pirmais nosacījums – ir jāuzņemas risks. Pēc tam jācenšas minimizēt šo risku. Risks var būt gan nau-dā, gan arī laikā, citu resursu investīcijās. Laiks, ko tu tērē, lai iedziļinātos vienas idejas izpētē un izstrā-dē, tiek atņemts kam citam, bet, ja tev ir sajūta, ka tas ir tavs, tu kā līderis nebaidīsies. Pluss ir tas, ka tu esi neatkarīgs, jo tu vari izpausties šajā pasaulē, kā gribi.

V A I U Z Ņ Ē M U M Ā V A R B Ū T V A I R Ā K I L Ī D E R I ?

Cilvēkiem jāļauj izpausties dažādos līmeņos. Ja darba vidē visu noteiks dzelžaina sistēma, būs grūti panākt uzlabojumus. Modernā vadības sistēmā uzlabojumiem un brīvai iniciatīvai ir atvēlēta sava vieta. Kad parādās minimālas līderisma izpausmes, cilvēks sāk piedāvāt risinājumus.Tāpēc es domāju – jo vairāk līderu, jo labāk. Lai cilvēks aug no viena posma uz otru. Bet apkārtējie visu laiku pārbaudīs pēc trim kritērijiem un pateiks, vai viņš ir vai nav līderis.


N O K Ā J Ū S D Z Ī V Ē E S A T M Ā C Ī J I E S ?

Es mācos no līderiem, kas sevi redz kā šīs pasaules sastāvdaļu, bet ne no tiem, kas sevi uzskata par pasaules nabu.

K A S J Ū S U L Ī D E R A D A R B Ā I R G R Ū T Ā K A I S ?

Tas, ka es dzīvoju konkrētā sabiedrībā. Es redzu, ka lietas var darīt labāk, pārliecinošāk, godīgāk, nekā tās šobrīd valdības līmenī Latvijā tiek izpildītas. Mums par pamatu vajadzētu ņemt vispārējas vērtī-bas, jo uz tām balstās sirdsapziņa, kas līderim ir tik svarīga. Cilvēki, ar kuriem es katru dienu esmu sa-skarsmē un kuri manai darbībai šajā dzīves posmā ir atslēgas cilvēki, ne vienmēr to dara pareizā vei-dā. Tas ir sāpīgi.

K A S J Ū S M O T I V Ē ?

Iespējas. Enerģija. Iespējas atkal paplašināties. Azarts uzsākt kaut ko jaunu. Atrast, kas īsteno tavas idejas, un sākt jaunas.

K O J Ū S N O V Ē L Ē T U J A U N A J I E M U Z Ņ Ē M Ē J I E M ?

Jāgatavojas savam biznesam. Jāmēģina atrast savu virzienu – jo ātrāk, jo labāk. Ja tu gribi būt mil-jonārs un tev patīk ķīmija vai mašīnbūve, tad tev jau ir virziens, kurā strādāt, lai vēlāk kļūtu par mil-

jonāru. Visu laiku jāpilnveidojas un jāizvirza arvien lielāki un lie-lāki mērķi, lai ir uz ko tiekties. Palielināt mērķus, paaugstināt prasības pret sevi.Ja tu gribi, lai dzīves varavīksne būtu skaista, ir jāuzņemas risks.Visu laiku skaties, kas notiek ap-kārt, skaties, kas tevi aizrauj. Re, kur kaimiņienei skaists dārzs, kā viņa to panāk? Cits kaimiņš strā-dā algotu darbu un nopelnīto liek depozītā, lai pēc tam no-

pirktu akcijas, kļūtu par līdzīpašnieku, saņemtu dividendes un tad varbūt kļūtu jau par īpašnieku. Īpašniekam ir vairāk iespēju ietekmēt. Tas, protams, nav process, ko var iziet vienā dienā. Man pa-gāja 10 gadi no dienas, kad privatizējām Aldari, līdz brīdim, kad es kļuvu par īpašnieku.Jo agrāk uzsāksi, jo tuvāk nāks horizonti dzīves laikā. Nevajag pieķerties biznesam kā cilvēkiem. Katrā dzīves posmā ir kaut kas savs, jāiet uz priekšu. Jādarbojas saskaņā ar sirdsapziņu. Noteikti. Tas var paildzināt attīstības procesu, jo daži negodīgi ceļi ir īsāki, bet domāju, ka šis laiks ir tā vērts, jo pazaudētu sirdsapziņu un reputāciju ir ļoti grūti atgūt.


Cilvēkiem jāļauj izpausties dažādos līmeņos. Ja darba vidē visu noteiks dzelžaina sistēma, būs grūti panākt uzlabojumus. Modernā vadības sistēmā uzlabojumiem un brīvai iniciatīvai ir atvēlēta sava vieta. Kad parādās minimālas līderisma izpausmes, cilvēks sāk piedāvāt risinājumus.

Izdevums tapis sadarbībā ar SIA Lietišķās informācijas dienestsAutores: Inese Voika, līderības un labas pārvaldības eksperte, www.y-motions.com, un Aiva Vīksna, SIA Lietišķās informācijas dienests izpilddirektore, mentore un investoreDizains: Artūrs Maurāns. Literārā redakcija: Regīna Janmane

Latvijas Investīciju un attīstības aģentūra (LIAA) Inovatīvas uzņēmējdarbības motivācijas programmas ietvaros piedāvā iepazīties ar izdevumu par līderību, kur sniegta ne tikai informācija par līderības būtību, bet arī Latvijā pazīstamu uzņēmēju atziņas un pārdomas par savu pieredzi.

LIAA ir LR Ekonomikas ministrijas pārraudzībā esoša valsts iestāde. LIAA pakalpojumu klāsts ir ļoti plašs, sākot ar informāciju par uzņēmējdarbības uzsākšanu, dažādām valsts atbalsta programmām un finansējuma piesaistes iespējām un beidzot ar atbalstu uzņēmējiem, kas vēlas uzsākt eksportu un meklē sadarbības partnerus ārvalstīs.

LIAA ir izveidojusies par pasaulē konkurētspējīgu organizāciju, kas spējusi Latvijai piesaistīt desmitiem miljonu latu tiešo ārvalstu investīciju, radīt eksporta darījumus par vairākiem desmitiem miljoniem latu un izveidojusi simtiem jaunu darba vietu.

Tāpat ar LIAA atbalstu ir veicināta industriālo parku izaugsme, jaunu pētniecisko laboratoriju izveidošana un sadarbība tehnoloģiju pārneses jomā.

2005. gadā LIAA kā vienīgā valsts institūcija Latvijā saņēma visaugstāko starptautisko sava darba profesionālās kvalitātes novērtējumu – Pasaules Investīciju aģentūru asociācija (WAIPA) atzina LIAA par labāko investīciju aģentūru Centrālajā un Austrumeiropā, piešķirot LIAA pasaules līmeņa aģentūras (World Class Agency) statusu. Šis statuss ir iegūts sīvā konkurencē starp 164 investīciju un attīstības aģentūrām visā pasaulē.

Ikviens interesents ir laipni gaidīts LIAA Klientu apkalpošanas nodaļā. Klientu apkalpošanas speciālisti piedāvā plašu un daudzpusīgu informāciju par uzņēmējdarbības uzsākšanu, iespējām realizēt investīciju projektus, kā arī sniedz palīdzību ārējās tirdzniecības veicināšanai un konsultācijas par atbalsta saņemšanu LIAA administrētajās valsts atbalsta programmās.

Pērses iela 2, Rīga, Latvija, LV-1442 Tālr. +371 67039499 Fakss +371 67039401 E-pasts: [email protected] www.liaa.gov.lv www.exim.lv


Documents

līdera ABC