LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.ppt

Liderando el CambioOrganizacional

2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Agenda Captulo 1: El Mercado Dinmico Captulo 2: El Rol de un Lder del CambioCaptulo 3: El Enfoque de Franklin Covey para Liderar el CambioCaptulo 4: Factores de Fracaso y Estrategias de xitoApndice


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Entendemos y Aprendemos El 10% de lo que ESCUCHAMOSEl 15% de lo que VEMOSEl 20% de lo que VEMOS y adems, ESCUCHAMOSEl 40% de lo que DISCUTIMOS con OTROSEl 80% de lo que PRACTICAMOS o EXPERIMENTAMOS DIRECTAMENTEEl 90% de lo que TRATAMOS de ENSEAR a OTROS


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*La Bsqueda de la CompetitividadReestructuracin y Reduccin de PersonalReingeniera de Procesos y Mejora ContinuaReinventando el Negocio y Regenerando las EstrategiasMs PequeoDiferenteMejor


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Cambios de Naturaleza Exponencialque Radicalmente Transformanel Orden Social y EconmicoLa Globalizacin de los Mercados y la TecnologaLa democratizacin de la informacin y la generacin de expectativas.La conectividad universal.El Aumento Exponencial en la CompetenciaEl cambio de capital financiero a capital intelectual y relacional como medio para crear riqueza.Mercado abierto de trabajadores del conocimiento.Los Mercados son aguas turbulentas permanentes.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Realidades del Mercado CambianteLos clientes gozan de mejor posicin para negociar.La competencia es intensa y creciente a nivel global.Las fusiones comerciales y adquisiciones estn aumentando en nmero y en tamao.Las responsabilidades de los empleados estn aumentando debido a las reducciones en personal.El contrato psicolgico entre el patrono y el empleado est cambiando.Los avances e innovaciones tecnolgicas estn afectando dramticamente la forma en que se hacen los negocios.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Mercadeo de Uno a UnoPara aumentar la participacin en el cliente, cliente por cliente, es preciso responder las siguientes preguntas:Cules son los clientes ms valiosos, y por qu?Cules son, entre los clientes actuales, los que no vale la pena mantener?Cules clientes son capaces de acercar nuevos clientes?Entre los clientes potenciales, cules son los que a la compaa le interesa convertir en clientes?Qu tipo de consumidores son los que se consideran como candidatos?


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Principios de Sustentabilidad Personas Fsicos Financieros TecnolgicosClientes satisfechosAccionistas satisfechosEmpleados satisfechosOtros interesados clave satisfechosOrganizacin sostenibleCPPCapacidad deProduccinProduccinEFECTIVIDADORGANIZACIONALEficiencia en los ProcesosEficacia en los ResultadosEQUILIBRIOLograr resultados a corto plazo de tal manera que se preserve y aumente la capacidad de lograrlos a largo plazo.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*En Ausencia de Resultados Claros y Visibles,El Liderazgo Nunca PerduraATRIBUTOSRESULTADOSxLIDERAZGOEFECTIVO=El desarrollo de atributos es necesario, pero no suficiente para lograr un liderazgo efectivo. Los atributos al igual que las competencias son relevantes en la medida que generan resultados deseados.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Ausencia de Visin, Misin, y Principios Compartidos.Rumbo Estratgico inadecuado al entorno y la Misin.Desalineacin de los Sistemas y las Competencias Crticas con la Estrategia.Estilos Gerenciales Incongruentes con la Misin, Principios, y Valores de la Organizacin.Falta de Armona entre las Habilidades Gerenciales y la Necesidad de Facultar.Ausencia de Confianza Entre el Personal de la Organizacin.Falta de congruencia entre los Principios y las Acciones.Los 7 Problemas Crnicos de la Gerencia Tradicional


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Principios de EfectividadResponsabilidad: Las personas son responsables de sus elecciones y tienen libertad de elegir.Propsito: La creacin mental precede a la creacin fsica.Accin: La efectividad requiere equilibrar relaciones importantes, roles y actividades.Compromiso: Las relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo.Influencia: El diagnstico debe preceder a la prescripcin. La comprensin llega a travs de escuchar.Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes.Renovacin: La Produccin (resultados) requiere el desarrollo de la Capacidad de Produccin (recursos).


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Definicin de un Lder de Cambio OrganizacionalAlquien que exitosamenteinicia, lidera e implementa un nuevo cambio.No existe nada ms difcil como el realizar un nuevo orden de las cosas~ Machiavelli


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Atributos del Lder del Cambio Organizacional EfectivoArticula una visin convincente.Construye una coalicin que gua.Opera efectivamente en la cultura y clima actual.Modela los cambios de procesos y conductas deseadas.Posee un conocimiento prctico y capacidades para el cambio organizacional.Demuestra habilidades interpersonales efectivas.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*GE La Transformacin Resultados 1981 1997

Total Activos:$20 mil millones$304 mil millonesIngresos:$27,24 mil millones$90,84 mil millonesGanancias:$1,65 mil millones$8,2 mil millonesValor Ca. en el Mercado:$12 mil millones$332,4 mil millonesPrecio Accin:$4 por accin$101 por accinEmpleados:440.000260.000


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-* Articula una Visin ConvincenteDescribe un paisaje convincente de un estado deseado.Promueve un sentido de urgencia alrededor de la causa.Tiene un pensamiento sistmico.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Si el cambio no es suficientemente grande y revolucionario, la burocracia le puede ganar. Mire a Winston Churchill y Franklin Roosevelt. Ellos dijeron: Esto es lo que va a ser. Y lo hicieron. Cambios grandes y atrevidos, articulados con fuerza. Describe un paisaje convincente de un estado deseado:Pregntele a Jack


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Un lder de cambio es alguien que puede desarrollar una visin de lo que su unidad de negocio desea, su actividad de hacer y ser. Alguien capaz de articular a la unidad completa cual es su negocio y ganar a travs de un dilogo la aceptacin de la visin.Pregntele a JackDescribe un paisaje convincente de un estado deseado (cont.):


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Moviliza y energiza a las personas alrededor de una causa.Desarrolla un equipo de liderazgo de alto rendimiento.Es respetado en todos los niveles de la organizacin.Construye una Coalicin que Gua


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Moviliza y energiza a las personas alrededor de una causa:Pregntele a JackMi trabajo es encontrar grandes ideas, exagerarlas, y dispersarlas como un loco alrededor del negocio con la rapidez de la luz... Creo firmemente que mi trabajo es caminar por la organizacin con una lata de agua en una mano y otra lata con fertilizante en la otra mano y permitir que las cosas florezcan.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Escribo a mano muchas notas personales que son enviadas por fax a mis subordinados directos y hasta a los empleados por hora... el original se lo envo por correo. Moviliza y energiza a las personas alrededor de una causa (cont.):Pregntele a Jack


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Entiende el clima poltico actual.Opera efectivamente a travs de canales informales o formales y procesos.Reduce proactivamente los embotellamientos y resistencia al cambio.Se mantiene enfocado en el logro de la visin y del plan a pesar de las presiones de sucumbir con la presin.Opera Efectivamente en la Cultura y Clima Actual


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Los lderes del cambio suben, bajan y dan vueltas alrededor de su organizacin. No utilizan los canales establecidos. Son informales... odian la burocracia y toda la tontera que sta implica. La historia que no se ha contado sobre GE es el valor de un lugar informal.Opera efectivamente a travs de canales informales o formales y procesos:Pregntele a Jack


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Pregntele a JackReduce proactivamente los embotellamientos y resistencia al cambio:La responsabilidad interminable del lder es la de remover cada barrera para asegurar que primero la visin est clara y luego que sea real.La mejor forma de aprovechar el poder de la gente no es protegindola, ni vigilando cada paso, sino dndole libertad, rienda suelta y eliminndole los estratos gerenciales de sus espaldas, las ataduras burocrticas y las barreras funcionales.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Lidera el cambio a travs del ejemplo.Establece y utiliza procesos nuevos.Trabaja independientemente.Demuestra confiabilidad.Modela los Cambios de Procesos y Conductas Deseados


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Pregntele a JackLidera el cambio a travs del ejemplo (cont.):Los tipos IV son un verdadero dolor de cabeza. Ellos hacen su trabajo sin considerar los valores organizacionales. De hecho, a menudo lo hacen imponindose sobre la gente, apretndola, sofocndola. Algunos de stos aprendieron a cambiar, muchos no pudieron. La decisin de comenzar a eliminar los tipos IV caus derrame de lgrimas la prueba mayor de nuestra habilidad de practicar lo que predicamos, pero tuvo que hacerse si queramos que las personas en GE fueran abiertas, dieran su opinin, compartieran y actuaran con valenta fuera de las lneas tradicionales de autoridad y cajas funcionales en este nuevo ambiente de aprendizaje y compartir.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Entiende las teoras de cambio organizacional.Usa y aplica modelos de cambio comprobados, metodologas y herramientas.Disea esfuerzos de cambio que crean compromiso, propiedad y aceptacin entre las personas clave.Posee un Conocimiento Prctico y Capacidades para el Cambio Organizacional


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Al cambiar de adentro hacia afuera:Invertimos $500 millones al ao en capacitacin y esa suma se duplicar a finales del siglo XX.He estado presente en nuestras facilidades de capacitacin para hablarle a mis gerentes 250 veces en los ltimos 17 aos 15 mil personas han sido expuestas en sesiones de cuatro horas.Pregntele a Jack


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Pregntele a JackAl cambiar de afuera hacia adentro:La dcada de los 80s impuso dos retos especficos. En la primera fase, para el 1986, tuvimos que prestarle atencin al hardware -arreglar los negocios. En la segunda fase, para el 1987 hasta mediados de los 1990, nos enfocamos en el software. Nuestra competitividad sostenida slo puede provenir de la mejora en productividad y eso requiere iniciativas de abajo hacia arriba por nuestra gente.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Practica la Escucha Emptica.Piensa Ganar-Ganar.Desarrolla la confianza e interdependencia en las relaciones.Establece un balance entre Valor y Consideracin.Demuestra habilidades Interpersonales Efectivas


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Pregntele a JackDesarrolla la confianza e interdependencia en las relaciones:Al final, lo nico que queda es la integridad. Conozco los nombres y responsabilidades de por lo menos mil personas de la alta gerencia en GE. Creo que cada persona cuenta.Dgale la verdad a la gente, porque de todas formas ellos ya la conocen.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Al confrontar un problema:Si usted tiene un buen enfoque de solucin de problemas (marco de referencia, metodologa, herramientas)... y usted sigue el proceso... obtendr mejores resultados.Juego de Nmeros:Aprendizajes Clave


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Franklin Covey: Cambio Organizacional Centrado en Principios de EfectividadFUNDAMENTOSCULTURALESRENDICIN DE CUENTASMISIN COMPARTIDA A TRAVS DEACUERDOS GANAR-GANARRESPONSABILIDADESDE LIDERAZGOESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELESMARCODE INTEGRACIONPROCESODE CAMBIO 4DA


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*MisinVisinValores EstrategiaNecesidades de Clientes y otras Personas ClaveResultadosCultura(Conductas)N ESTRUCTURAINFORMACINDESARROLLORECONOCIMIENTOSTOMA DEDECISIONESPROCESOS CENTRALESB r e c h a sCiclo de Efectividad OrganizacionalPersonas Paradigmas E n t o r n oE n t o r n o


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*La nica ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas a una visin comn. Sus competidores copiarn su publicidad, su producto, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrn duplicar la ventaja nica de la confianza, esprit de corps, y el desempeo de su gente.

~ Stephen R. Covey


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Los 4 Roles del LiderazgoModelar(Confiabilidad)Misin, Visin,Valores yEstrategiaEstructura, Sistemasy ProcesosNecesidades del Cliente y otros InteresadosCultura(Conductas)Resultados


Crear condiciones Para el FacultamientoEstilos deLiderazgoNiveles deFacultamientoAcuerdosGanar-GanarTrabajar con la Gente Necesidades de las Personas ClaveVisinInspiradoraComprender la Organizacin como un todo no hacer alteracines forzadas Alinear las Partes: Los SeisCorrectos Co-MisinValoresCompartidosEstrategiaClaraTrabajar conla DireccinTrabajar enSistemas,Estructurasy Procesos

2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Franklin Covey CentroamricaMISINAyudar a las personas y organizaciones a sermediblemente ms efectivas. VISINHacer posible el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida en nuestra sociedad aplicando los principios y prcticas de efectividad personal y organizacional. VALORESServicioCreatividadIntegridadRenovacinConfianzaBalanceSinergiaEfectividadDiversidad


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Franklin Covey CentroamricaIMPERATIVOS ESTRATEGICOSI. Consolidar un equipo de trabajo idneo.II. Definir claramente las estrategias:qu hacer y qu no hacer.III. Asegurar que cada persona del equipocuente con las competencias crticasnecesarias para su desempeo.IV. Adoptar las mejores prcticas en todas las reas,que han dado resultados, tanto a nivel latinoamericanocomo internacional.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Los 7 Hbitos de las Personas Altamente EfectivasINDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIAVICTORIAPUBLICADEPENDENCIAVICTORIAPRIVADAPrincipio Bsico

Hbito 1: Ser ProactivoLas personas son responsables de sus propias elecciones y tienen la libertad de elegir.Principio Bsico

Hbito 2: Comenzar con el Fin en la MenteLa creacin mental precede a la creacin fsica.

Principio Bsico

Hbito 3: Poner Primero lo PrimeroLa efectividad requiere equilibrar relaciones importantes, roles y actividades.

Principio Bsico

Hbito 4: Pensar Ganar-GanarLas relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo.

Principio Bsico

Hbito 5: Buscar Primero Entender, Luego Ser EntendidoEl diagnstico debe preceder a la prescripcin. La comprensin llega a travs de escuchar. Principio Bsico

Hbito 6: SinergizarEl todo es mayor que la suma de sus partes.

Principio Bsico

Hbito 7: Afilar la SierraLa produccin (resultados) requiere el desarrollo de la capacidad de produccin (recursos).


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Pensar Ganar-GanarDEPENDENCIAINDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIAVictoriaPrivadaH1H2H3VictoriaPblicaH4H5H6Ser ProactivoComenzar con el Fin en la MentePoner Primero Lo PrimeroSinergizarGrado de Madurez Necesario para la Formacin de un EquipoEl individuo escoje compartir con otros para lograr mejores resultadosEl Productor SinrgicoEl individuo siente que puede lograr resultadosEl Productor IndividualEl individuo no se siente responsible por sus resultadosEl Productor MarginalEl Continuo de MadurezH7Los 7 Hbitos nos permiten crecer desde un estado de dependencia hasta el estado de interdependencia.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Las Necesidades Bsicas de las Personas y las Organizaciones

VIVIRFsico / EconmicoEQUIDADAMARSocial / EmocionalCONSIDERACIONAPRENDERIntelectualDESARROLLO YUTILIZACION DEL TALENTODEJAR UNLEGADOEspiritual/HolsticoSIGNIFICADO EINTEGRIDADLA MOTIVACIN INTRNSECA


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Sinergizando el CapitalEl Proceso de Desarrollo SostenibleTransformacinCapital SocialLa capacidad de los individuos para trabajar en conjunto para alcanzar propsitos comunes en organizaciones humanas.CPPEFECTIVIDADCapacidad de ProduccinProduccin


FUNDAMENTOSCULTURALESRENDICIN DE CUENTASMISIN COMPARTIDA A TRAVS DEACUERDOS GANAR-GANARRESPONSABILIDADESDE LIDERAZGOModelar(Confiabilidad)Misin, Visin, Valores yEstrategiaEstructura, Sistemasy ProcesosNecesidades del Cliente y otros InteresadosCultura(Conductas)ResultadosFRANKLIN COVEY: Cambio Organizacional Centrado en Principios de EfectividadESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELESMARCODE INTEGRACIONPROCESODE CAMBIO 4DAMisinVisinValores EstrategiaNecesidades de Clientes y otras Personas ClaveResultadosCultura(Conductas)NParadigmas

B r e c h a sEstructura, Sistemas y ProcesosEstrategiaProcesosValoresEstructuraSistemasVisinMisinDiagnosticarde AfueraHacia AdendtroPrescribirde AdentroHacia AfueraPersonas E n t o r n oE n t o r n o 1. DIAGNSTICOIdentificar las fortalezas y oportunidades de mejora en los resultados clave del negocio. Obtener un entendimiento ms claro del contexto en el cual la organizacin se desempea.4. DESPLIEGUEAsegurar la entrega de todos los componentes de nuestro servicio, acorde al plan de implementacin establecido. 3. DESARROLLOEn conjunto, acordar el plan de las acciones a ser implementadas a fin de asegurar los recursos necesarios y la obtencin de los resultados deseados. 2. DISEOTrabajar conjunta-mente con nuestro cliente para disear un conjunto de soluciones acorde a las necesidades detectadas. Establecer los indicadores que permitan medir el logro de los resultados deseados. APRENDIZAJEDocumentar el conocimiento adquirido durante todas las fases del proceso a fin de capitalizar el aprendizaje obtenido. Evaluar en funcin de los indicadores de xito previamente establecidos.El individuo escoje compartir con otros para lograr mejores resultados. EL PRODUCTOR SINERGICOEl individuo siente que puede lograr resultados. EL PRODUCTOR INDIVIDUALEl individuo no se siente responsable por sus resultados. EL PRODUCTOR MARGINAL

2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Productos a EntregarUna Organizacin Estrategicamente Alineada y Viable.La Capacidad Interna para Liderar los Cambios Futuros.Personas Involucradas, Comprometidas y con Mecanismos para Rendir Cuentas.Indicadores Clave de Resultados y de Procesos Crticos.La Capacidad Interna de la Organizacin para Re-alinearse y Renovarse.Satisfaccin de las Personas Clave (Stakeholders).Mejoramiento de Imagen y Valor de la Marca.Una Organizacin Altamente Efectiva y Sostenible.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Factores de FracasoFalta de Rendicin de CuentasPlanificacin y Administracin de Proyectos InadecuadaFalta de Foco e ImpulsoFalta de Confianza e InterdependenciaResistencia al Cambio y Falta de CompromisoFactores de Fracaso


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Falta de expectativas claras con respecto a las personas, equipo y resultados deseados del proyecto.Falta de medidas de desempeo con respecto a las personas, equipo y xito del proyecto.Falta de monitoreo y seguimiento de las personas, equipo y progreso del proyecto.La gerencia enva mensajes mixtos al fallar en tomar decisiones difciles con respecto a los asuntos de desempeo individual.Falta de Rendicin de Cuentas


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Falta de una visin convincente.Ausencia de un sentido de urgencia y de sentir la necesidad de cambiar.Falta de una coalicin de gua poderosa.Duracin del proyecto.Falta de publicar los xitos.Sndrome del dficit de atencinfalta de seguimiento.Varias demandas externas incontrolables y presiones del mercado.Falta de Foco e Impulso


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Ignoran las barreras de cambio o no son tratadas adecuadamente.Falta de claridad en la necesidad del cambio.Falta de involucramiento y participacin.Los francotiradores divulgan veneno.Miedo de cambiar el status quo. Resistencia al Cambio y Falta de Compromiso


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Baja participacin y aportacin de los empleados.Mentalidad de escasez.Pensamiento ganar-perder.Territorialismo.Lderes no hacen lo que dicen.Cuestionan el motivo del proyecto de cambio.Mentalidad de la gerencia tiene todas las respuestas.Falta de Confianza e Interdependencia


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*No tienen claro la direccin, ni el plan del proyecto para este esfuerzo de cambio.No se han fijado metas o puntos de progreso.Asignacin inadecuada de recursos.Falta de patrocinio del proyecto.No est claro quien es el punto de contacto para la administracin del proyecto.Planificacin y Administracin de Proyectos Inadecuada


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Reconocer que habr factores de fracaso.Buscar entender cuales pueden ser esos factores de fracaso.Cul ha sido la historia de su organizacin al tratar con factores de fracaso?Implementar proactivamente estrategias que evitan o superan los factores de fracaso.Cmo se Superan los Factores de Fracaso?


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Estrategias de xitoEstrategiasde xitoDesarrolle Confiabilidad IndividualElabore Acuerdos Ganar-GanarModele las Conductas DeseadasElabore un Plan de Proyecto GlobalSupere la Resistencia y Asegure la AceptacinEstablezca una Infraes-tructura de GenteDesarrolle un Caso Convincente de Cambio para el Negocio


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Propsito: Establecer un sentido de urgencia fuerte alrededor de la necesidad de cambio que: Cree entusiasmo y disposicin de cambio entre los empleados. Cree mpetu y enfoque a travs de la vida del esfuerzo de cambio.Desarrolle un Caso Convincente de Cambio para el Negocio


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Describe de forma clara y significativa por qu la situacin actual es inaceptable, incluye informacin histrica, estadsticas internas y datos del mercado.Describe el costo proyectado o estimado de no cambiar.Pinta un cuadro convincente del estado deseado en el futuro, incluyendo metas concretas cualitativas y cuantitativas.Provee un camino estratgico general para lograr el estado deseado en el futuro.Produce a los empleados una necesidad de cambio (la ltima prueba).Atributos Generales para un Caso Convincente de Cambio para el Negocio


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Propsito: Crear la infraestructura de la gente necesaria para exitosamente liderar, administrar y apoyar el esfuerzo de cambio.Establezca una Infraestructura de Gente


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-* Equipo de DiseoQuin: Expertos del tema conexperiencias multifuncionalesQu: Conduce diagnstico, diseo desarrollo, entrega y fases de aprendizaje. Propone soluciones nuevas. Implementa soluciones nuevas.

Poblacin de EmpleadosQuin: CualquieraQu: Asiste en cualquier rea del proyecto. Comit TimnQuin: Alta GerenciaQu: Dirige el proceso de cambio.Asegura la asignacin adecuada de recursos.Aprueba cambios nuevos.Asegura una implementacin exitosa.

PatrocinadorQuin: Jefe Ejecutivo de la unidadQu: Campen del esfuerzo de cambio. Asegura el apoyo del Comit Timn. Asegura una visin convincente del estado futuro. Protege a la organizacin de disturbios externos.Equipo ConsultorQuin: Lder de cambio interno y consultor externo Qu: Provee asistencia tcnica. Facilita y consulta, segn sea necesario. Asiste con la planificacin y administracin de proyectos. Provee pericia en materias de la industria.Infraestructura de la Gente:Cinco Roles


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Tareas y actividadesEntregasTiempos y puntos de progresoRecursos necesarios (humano, tcnico y financiero)Componentes de los Planes de Proyecto


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*AdicionesResultados financieros cuantificables o productividad (dura)- Puntos de progreso y de evaluacin en su lugarResultados de conductas (suave) cuantificables especificados- Puntos de progreso y de evaluacin en su lugarComponentes de los Planes de Proyecto


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Propsito: Establecer una serie de acuerdos Ganar-Ganar entre las personas con roles en la infraestructura que: clarifiquen expectativas. creen un clima ganar-ganar.Elabore Acuerdos Ganar-Ganar


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*ResultadosDeseados LineamientosRecursos

Responsabilidad(Rendir cuentas)

Clarifique el fin en mente y resultadosdeseados.

Especifique recursos, fronteras yfechas lmite para lograr los resultados.Haga un listado de los recursos humanosfinanciero, tcnico y organizacional necesa-rios para lograr los resultados deseados.Identifique los estndares y mtodosde medicin del progreso y logros.Determine el (los) resultado(s) delograr o no lograr Ganar-Ganar. ConsecuenciasElementos de Acuerdos Ganar-Ganar


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Co-Misin a Travs de Acuerdos Ganar-Ganar

INDIVIDUOSEQUIPOSORGANIZACIONESMisinVisinValoresNecesidadesResultadosMisinVisinValoresNecesidadesResultadosMisinVisinValoresNecesidadesResultadosMisinVisinValoresNecesidadesResultadosAcuerdos Ganar-GanarMisinVisinValoresNecesidadesResultadosMisinVisinValoresNecesidadesResultados


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Unidireccional vs. bidireccionalResultados generales vs. resultados mediblesRecursos subestimados (humano, financiero y tcnico)Lineamientos y responsabilidades poco clarasRecompensas y consecuencias no cumplidasBanderas Rojas: Acuerdos Ganar-Ganar


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Identifique habilidades y competencias necesarias en la nueva cultura.Planifique la educacin central en cascadas.Establezca sistemas de mentores y coaching.Cree planes de capacitacin para desarrollar las habilidades de los empleados impactados. Componentes de Desarrollo de Carcter y Competencia


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Hace a las personas responsables... da el seguimiento justo.Lidera con integridad... vive los valores y modela conductas nuevas.Exhibe persistencia... hace lo necesario.Escucha... la retroalimentacin (positiva y negativa) de todos los niveles.Se mantiene abierto... a cambios y nuevos enfoques.Tiene valenta... para decir la verdad.Demuestra humildad... est dispuesto a involucrar a otros.Desarrolla... las capacidades de los otros.Atributos del Modelo de Liderazgo Efectivo


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Propsito: Proactivamente supere la resistencia y asegure la aceptacin de la iniciativa de cambio.Supere la Resistencia y Asegure la Aceptacin


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Conozca su audiencia (ajuste el ritmo).Sea un campen de la participacin. Recuerde, sin participacin no hay compromiso ni pertenencia.Provea respuestas a las preguntas qu, cmo, cules, cundo, dnde, etc.Comunquese.Reduzca la resistencia antes de aumentar la fuerza.Expanda horizontes y cambie paradigmas.Principios para Superar la Resistenciay Asegurar la Aceptacin


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Propsito: Determine el cociente de preparacin-al-cambio, identifique banderas rojas y determine si o cmo proceder con el esfuerzo de cambio.Herramienta 1: Superando la Resistencia Evaluacin de Preparacin Organizacional


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Trabaje como equipo y llene la herramienta de Evaluacin de Preparacin Organizacional.Identifique banderas rojas potenciales (puntuaciones ms bajas).Reporte al grupo grande sobre sus banderas rojas potenciales.Tiene 10 minutos para completar la asignacin y un minuto para presentar los resultados.Evaluacin de Preparacin Organizacin: Asignacin de Equipo


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Las estrategias de xito son el pegamento que mantiene unida la iniciativa de cambio.El arte de liderar el cambio grandemente yace en la aplicacin y administracin de estrategias de xito. Las iniciativas de cambio debern implementar proactivamente todas las siete estrategias de xito.Estrategias de xito: Aprendizajes Clave


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Factores de FracasoFalta de Rendicin de CuentasPlanificacin y Administracin de Proyectos InadecuadaFalta de Foco e ImpulsoFalta de Confianza e InterdependenciaResistencia al Cambio y Falta de CompromisoFactores de Fracaso


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Estrategias de xitoEstrategiasde xitoDesarrolle Confiabilidad IndividualElabore Acuerdos Ganar-GanarModele las Conductas DeseadasElabore un Plan de Proyecto GlobalSupere la Resistencia y Asegure la AceptacinEstablezca una Infraes-tructura de GenteDesarrolle un Caso Convincente de Cambio para el Negocio


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*El futuro tiene muchos.NombresPara los dbiles, es loInalcanzablePara los temerosos, es loDesconocidoPara los valientes, es laOportunidad~Vctor Hugo, 1802-1885


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Curva de Adaptacin al Cambio Necesitan slo la oportunidad Necesitan la oportunidad ms la visin Necesitan ver el beneficio personal Necesitan saber la necesidad del cambio

Necesitan evidencia Necesitan ver las consecuencias Con la evidencia, se convertirn en aliados del cambio Reta a la organizacin Hace que otros asuman una opinin Necesitan la oportunidad de ser exitosos fuera de la organizacin13%34%34%13%Adaptacinal CambioInnovadoresMayoraTempranaMayoraTardaRezagadosInamoviblesAdaptadoresTempranosMasaCrtica3%3%


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Frmula de CambioC=ABD>XC = CambioA = Insatisfaccin con el estado actualB = Estado del futuro deseadoD = Primeros pasos prcticosX = Costos



Plan de Compromiso de las Personas ClaveX = Nivel de Compromiso ActualY = Nivel de Compromiso Deseado ClaveHace:Esta persona clave har lo que sea necesario para que el proyecto sea un xito.Ayuda:Esta persona clave est dispuesta ayudar a que el proyecto a que sea un xito, hasta cierto punto.Permite: Esta persona clave permitir el cambio mantenindose fuera del camino.En Contra:Esta persona clave trabajar en contra del esfuerzo de cambio.Desconoce:Esta persona clave desconoce el esfuerzo de cambio.

Persona ClaveHaceAyudaPermiteEn ContraDesconoceEstrategia y Responsabilidades


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el CambioInstruccionesEn las siguientes tres pginas, juzgue el estado de preparacin para el cambio de su organizacin, desde su perspectiva.Utilice el siguiente sistema de puntuacin:

3 puntos Un rango alto (Somos buenos en esto; estoy confidente de nuestras destrezas aqu.)

2 puntos Un rango mediano (Aqu tenemos algunas fallas; podramos utilizar mejoras o ms experiencia.)

1 punto Un rango bajo (Hemos tenido problemas con esto; esto es nuevo para nuestra organizacin.)

*Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Readiness for Change, Fortune, Febrero 7, 1994


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el CambioMOTIVACIN: La necesidad de cambio est clara y es percibida por todos. 3 puntos: El liderazgo en los altos niveles y la organizacin entera tienen un fuerte sentido de urgencia y estn de acuerdo con el nivel de cambio requerido.2 puntos: Los gerentes y trabajadores son tradicionales y se limitan al status quo; existe un deseo comn de sobrevivir y no de ganar.1 punto: La cultura es conservadora y no exhorta la toma de riesgos.PATROCIONIO: Visionarios, promotores principales, personas con poder para decidir. 3 puntos: El patrocinio viene de los mandos superiores (CEO, COO, directores o gerentes de unidades).2 puntos: El patrocinio viene de los niveles ejecutivos medios.1 punto: Los patrocinadores principales son los oficiales de seccin (staff).LIDERAZGO: Liderazgo diario, llamado a reuniones, establecimiento de metas, trabajo con el equipo. 3 puntos: El liderazgo del proceso de cambio se concentra en los niveles altos y este siente compromiso y responsabilidad directa y est dispuesto a invertir suficiente tiempo y recursos.2 puntos: El liderazgo no est bien compenetrado con la organizacin.1 punto: El liderazgo tiene poco poder y poca motivacin o aceptacin.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el Cambio (cont.)DIRECCIN: Visin y decisiones sobre el futuro. 3 puntos: La direccin est clara y el liderazgo tiene la habilidad de movilizar las personas clave.2 puntos: La direccin ha sido descrita, pero los objetivos de mejora no han sido claramente articulados.1 punto: El liderazgo en los niveles altos piensa que slo es necesario un cambio menor.MEDICIN: Sistemas de medicin en su lugar para reforzar la direccin y el esfuerzo de cambio. 3 puntos: Las mediciones est alineadas con la direccin estratgica y clarifican las mejoras contempladas en los esfuerzos de cambio.2 puntos: La medicin existe, pero no est reforzada por un sistema de reconocimiento o compensacin adecuado.1 punto: No se han establecido medidas para reconocer las mejoras.CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Los esfuerzos de cambio estn conectados con otros esfuerzos de mejora. 3 puntos: El esfuerzo de cambio va de la mano con otras iniciativas, acciones estratgicas y desarrollo de nuevos productos.2 puntos: Existen dbiles acoplamientos entre los mltiples esfuerzos de cambio que ocurren simultneamente.1 punto: El esfuerzo de cambio est aislado.


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*FUNCIONES Y PROCESOS: Diseo de procesos funcionales de trabajo de tipo entrelazado (cross-functional). 3 puntos: La organizacin est dispuesta a cambiar los procesos crticos y a sacrificar las gratificaciones o el poder por el bien del grupo.2 puntos: Los empleados y gerentes estn dispuestos a pensar de forma entrelazada (cross-functional).1 punto: Los ejecutivos son de mentalidad rgida y orientados a sus reas nicamente.ENFOQUE EN EL CLIENTE: Conocimiento de las necesidades del cliente y deseo de actuar para satisfacer sus necesidades. 3 puntos: El personal conoce al cliente y trata de satisfacer y exceder sus necesidades.2 puntos: Todos conocen sus clientes.1 punto: Los clientes son vistos como obstculos para lograr hacer el trabajo.RECOMPENSAS: Los empleados son exhortados a ser innovadores y a tomar riesgos. 3 puntos: Los empleados son premiados por tomar riesgos, por ser innovadores y buscar nuevas soluciones.2 puntos: Las recompensas estn basadas en la rutina ms que en el cambio.1 punto: Los errores son motivo de castigo, los gerentes son premiados por lograr cumplir con el presupuesto.Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el Cambio (cont.)


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*COMUNICACIN: Franqueza y sinceridad sobre el estado de la organizacin.3 puntos: La comunicacin en dos vas, llega a todos los niveles de la organizacin.2 puntos: Slo existe una va de comunicacin, de arriba hacia abajo.1 punto: Las comunicaciones usualmente son descartadas sin que se hayan ledo.TOMA DE DECISIN: La habilidad para tomar decisiones rpidamente. 3 puntos: Est claro dnde las decisiones son tomadas. Las decisiones se hacen de forma rpida y efectiva.2 puntos: Existe mucho conflicto durante el proceso de toma de decisin.1 punto: La confusin y la bsqueda de culpables ocurren durante y despus del proceso de toma de decisin.EXPERIENCIA PREVIA CON EL CAMBIO: Experiencias exitosas de primera mano con el cambio. 3 puntos: La organizacin ha implementado exitosamente cambios importantes recientemente y ha logrado hacerlos permanentes.2 puntos: Las experiencias previas con el cambio han sido un xito rotundo o un desastre; no existe un lenguaje comn o un marco de referencia para el cambio dentro de la organizacin.1 punto: La organizacin no tiene experiencia previa con cambios mayores. Los esfuerzos de cambio han fracasado, dejando resentimiento o un sentimiento de enojo.Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el Cambio (cont.)


2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.PPPT-LOC3-*Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el CambioPuntuacinSU PUNTUACIN ES: ___________ *Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Eadiness for Change -Fortune, Febrero 7, 1994.

27 36La implementacin de cambio tiene probabilidades de ser exitosa. Para acelerar el proceso, enfoque los recursos en los factores rezagados (los 1 y 2).22 26El cambio es posible, pero puede ser difcil, especialmente si usted tiene una puntuacin bajo en las primeras siete dimensiones de preparacin. Prepare esas reas a la par antes de intentar implementar el cambio en grande escala.12 21Es casi imposible implementar el cambio sin precipitar una catstrofe. Enfquese en vez de (1) desarrollar la preparacin para el cambio en las dimensiones y (2) efectuar cambios a travs de programas piloto separados de la organizacin en general.


Plan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin OrganizacionalNOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.1.OrientacinInicial yEntenderNecesidades3. 7 Hbitos: EquipoEjecutivo1er Mes2do Mes3er Mes2.Diagnstico delas Personas Clave5. Principios para Liderar el Cambio Organizacional4. Ciclo deEfectividad Organizacional:Equipo Ejecutivo(Anlisis de Brechas)Primera Fase

7. Proyectos Rpidos(Equipos)8. Proyectos deLargo Alcance(Equipos de Diseo)9. Los 4 Roles del Liderazgo:Equipo Ejecutivo12. 7 Hbitos:Nivel Gerencial4to Mes11. Comunicacin5to Mes14. Los 4 Roles del Liderazgo: Nivel Gerencial6. Plan de Transformacin y Criterios de Medicin

13. PlanificacinEstratgica10. Coaching:Equipo EjecutivoPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin OrganizacionalSegunda Fase

Tercera Fase Meses 11-12Meses 9-10

7A.ImplementarSolucionesTempranas6to MesMeses 7-890-180 das16.Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin18.Ensear 7 Hbitos y 4 Roles en Cascada12-18 meses20. Optimizar Interfases Clientes / Proveedores19. Optimizar la Estructura Organizacional11. Comunicacin15.Alineacinde laEstrategia17.Desarrollar Consultoresy Facilitadores Internos7B.ImplementarSolucionesTempranas7C.ImplementarSolucionesTempranas(Continuacin del Coaching Ejecutivo)Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional

Cuarta Fase Meses 13-14Meses 15-1621.Hacer Pilotosde las Iniciativasde Mejora8A.ImplementarSolciones deLargo AlcanceMeses 17-188C.ImplementarSolciones deLargo Alcance8B.ImplementarSolciones deLargo Alcance(Continuacin del Coaching Ejecutivo)Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional

Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional1.OrientacinInicial yEntenderNecesidades3. 7 Hbitos: EquipoEjecutivo1er Mes2do Mes3er Mes7. ProyectosRpidos(Equipos)8. Proyectos deLargo Alcance(Equipos deDiseo)9. Los 4 Roles del Liderazgo:Equipo Ejecutivo12. 7 Hbitos:Nivel Gerencial4to Mes11. Comunicacin5to Mes14. Los 4 Roles del Liderazgo: Nivel Gerencial6. Plan de Transformacin y Criterios de Medicin

2.Diagnsticode lasPersonas Clave5. Principios para Liderar el Cambio Organizacional4. Ciclo deEfectividad Organizacional:Equipo Ejecutivo (Anlisis de Brechas) 13. PlanificacinEstratgica10. Coaching:Equipo EjecutivoP R I M E R A F A S E S E G U N D A F A S ENOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.

Meses 11-12Meses 9-10

7A.ImplementarSolucionesTempranas6to MesMeses 7-8Meses 13-14Meses 15-16

90-180 das16.Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin18.Ensear 7 Hbitos y 4 Roles en Cascada21.Hacer Pilotosde las Iniciativasde Mejora12-18 meses8A.ImplementarSolciones deLargo AlcanceMeses 17-1820. Optimizar Interfases Clientes / Proveedores19. Optimizar la Estructura Organizacional11. ComunicacinT E R C E R A F A S EC U A R T A F A S E15.Alineacin dela Estrategia17.DesarrollarConsultores yFacilitadoresInternos8B.ImplementarSoluciones de Largo Alcance8C.ImplementarSoluciones deLargo Alcance(Continuacin del Coaching Ejecutivo)7B.ImplementarSolucionesTempranas7C.ImplementarSolucionesTempranasPlan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional

PRIMERA FASEDiagnosticar antes de prescribir es el principio que seguimos durante la fase inicial. Algunas actividades incluyen:

Desarrollo del Caso del Negocio para el cambioAsegurar la infraestructura y designar personasSesiones de trabajo con el Ciclo de Efectividad OrganizacionalIdentificar las desalineaciones crticas y algunas otras reas de mejoraDesarrollo de indicadores clave bsicos (de Produccin y Capacidad de Produccin) Compromiso de los lderes con los nuevos objetivos, resultados y el proceso de cambioComunicar y educar a los empleados

SEGUNDA FASEDurante la segunda fase, creamos un plan de alto nivel de diseo para los cambios identificados durante la etapa de Diagnstico. Algunas actividades incluyen:Misin, visin, valores y estrategiasProcesos centrales, sistemas y estructuras Mediciones y tablero de controlCrear los estatutos de los equipos de diseo y desarrollo de los Acuerdos Ganar-GanarAnlisis de Costo-Beneficio de las nuevas recomendacionesAmpliar y reforzar compromiso de todos los empleados y Grupos de Personas Clave (stakeholders)Modelaje de los lderes y formacin bsicaExplicacin del Plan de Accin para Liderar la Transformacin Organizacional

TERCERA FASEMientras desarrollamos nuestros planes de cambio, nos aseguramos que nos hemos comunicado con todos los stakeholders clave y que hemos logrado compromiso de la gente correcta. Esta fase incluye otras personas que no fueron consideradas previamente y requiere ms desarrollo en los detalles de los planes de Diseo inicial. Otras actividades incluyen:Diseos de Pruebas piloto y prototiposAjustar, refinar y documentarEducacin en las nuevas herramientas, habilidades y procesosAsignar y direccionar los equipos de implementacinInvolucrar, comunicar y comprometerImplementacin de sistema de Rendicin de Cuentas y Responsabilidad de los Procesos Acuerdos Ganar-Ganar con los Grupos de Personas Clave

CUARTA FASEDurante la cuarta fase, la implementacin a escala completa de los planes de cambio es lanzada y puesto en movimiento. Algunas actividades incluyen:Crear planes de implementacinImplementar las nuevas recomendacionesInvolucrar a todos los empleados afectadosProveer coaching continuoCrear Tablero de Control para la renovacin y acordar fechasPoner en prctica la Rendicin de Cuentas y la ResponsabilidadExplicacin del Plan de Accin para Liderar la Transformacin Organizacional(Continuacin)

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (Durante Fases 1 a 4)El Aprendizaje Organizacional se mantiene a travs de todo el proceso desde la primera fase hasta la cuarta fase. En este sentido, no se considera como una fase separada. En vez de ello, es el proceso de revisar, analizar, documentar y evaluar todas las actividades y fases de la iniciativa del cambio. La fase de Aprendizaje permite a las organizaciones continuar realizando cambios y mejoras. Algunas actividades incluyen:Monitoreo, revisin, evaluacin, ajuste y comunicacin durante cada faseRetroalimentacin a tiempoEnfoque en el Cuadrante II (Importante no Urgente) y evaluacin constanteEvaluacin de ganancias-prdidas y comunicacinMejora continua y consistente en los Cuatro NivelesDesarrollar estatutos para luego de la implementacin, dirigidos a los equipos de RenovacinCompromiso con relaciones Ganar-GanarExplicacin del Plan de Accin para Liderar la Transformacin Organizacional(Continuacin)

2000 Franklin Covey Co.Ejercicio:Detectando los Puntos de ApalancamientoInstruccionesAhora es el momento de aplicar la Ley de Pareto a sus datos de diagnstico. Cules del 20 por ciento de los elementos que usted ha tejido juntos estn apalancando el 80 por ciento del desempeo actual de la organizacin? Las contestaciones a esta pregunta son tres o cuatro prioridades que ofrecern el mayor impacto cuando usted comience a re-disear para lograr mejores resultados. En este ejercicio, identifique slo los ttulos de los elementos con el mayor impacto. Estos tpicamente se encontrarn dentro de:1. Personas (Paradigmas)2. Misin, Visin, y Valores3. Estrategia4. Dentro de los Seis Procesos y/o SistemasSeleccione no ms de 4 de estos elementos:Personas(Paradigmas)MisinEstrategiaSistemas de Toma de DecisionesProcesosCentralesEstructuraSistemas de ReconocimientosSistemas deDesarrolloSistemas deInformacinEl Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de DiagnsticoInstrucciones 1. QU: Una herramienta para ayudarlo a comprender cmo su organizacin se desempea actualmente. Facilita el pensamiento sistmico (por ejemplo, ver a la organizacin como un ecosistema en vez de una coleccin de piezas). Ilustra la relacin interdependiente entre los elementos organizacionales clave y tambin las cadenas de causa y efecto que tienen impacto sobre los resultados. Adems, ayuda a identificar puntos clave de apalancamiento aquellos pocos elementos que podran propiciar un cambio en el desempeo total de la organizacin. 2.POR QU: "Todas las organizaciones estn perfectamente alineadas para obtener los resultados que obtienen." Cada resultado o produccin de la organizacin es ocasionado por una red de equilibrio nico entre la misin, estrategia, paradigmas, estructura, sistemas y cultura. Para lograr resultados duraderos, uno debe primero entender cmo estos elementos clave interactan para producir los resultados actuales. Modifique la configuracin de los elementos y lograr un impacto sobre los resultados. La efectividad se mantiene cuando las modificaciones son consistentes con las necesidades de las personas clave y los principios de efectividad.3.CMO: El proceso de diagnstico comienza en el ciclo en el cuadro de "Necesidades del Cliente y Otras Personas Clave" y luego se mueve en sentido contrario a las manecillas del reloj en ocho pasos: Paso 1.Entienda cules son las necesidades crticas de las personas clave, tanto en el presente como en el futuro.1. EntenderMisinVisinValores EstrategiaPersonasNecesidades de clientes y otras personas claveResultadosCultura(Conductas)NParadigmas

ESTRUCTURAINFORMACINDESARROLLORECONOCIMIENTOSTOMA DEDECISIONESPROCESOS CENTRALES3. Por qu?2. Definir6. Por qu?7. Por qu?5. Por qu?4. Por qu?8. Comparar Paso 7.Descubra por qu existe el ciclo completo deduciendo los paradigmas subyacentes que es la causa raz de todo lo dems. Paso 8.Compare la misin, estrategia y paradigmas actualmente vigentes con las necesidades de las personas clave e identifique reas de congruencia o inconsistencia. Paso 2.Defina los resultados (incluyendo las reas de excelencia y brechas) basados en las necesidades de las personas clave. Paso 3.Entienda por qu los resultados son producidos mediante la identificacin de conductas de trabajos actuales que influencian crticamente los resultados. Registre estas conductas en el cuadro de "Cultura". Paso 4. Analice por qu ocurren las conductas culturales. Para cada conducta anotada en el cuadro de "Cultura," documente las dinmicas del proceso que motivan tales conductas. Sea especfico al contestar las preguntas en el rea de "Procesos." Paso 5.Averige por qu los procesos han sido diseados y moldeados as, deduciendo la estrategia que realmente se utiliza al momento. Paso 6.Descubra por qu existe la estrategia listando la misin, visin y valores que realmente estn vigentes.Una vez completado el proceso de Diagnstico, muy parecido a un mdico, el gerente est en una posicin de entender el estado de salud de la organizacin antes de definir cambios (o prescribir ciruga!).Amrica Latina & El CaribeAdvantage Management International, Inc.107 North Virginia Avenue Winter Park, FL 32789Tel. (407) 644-7117 Fax (407) 644-5919 [email protected] www.fcla.com

NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVECules necesidades de las personas clave deben ser satisfechas?(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

1. ENTENDER

PERSONASCmo ven al mundo, la organizacin y a ellos mismos?

RESULTADOSQu tan bien satisfacen las necesidades de las personas clave?

reas de Excelencia Brechas

2. DEFINIR

7. POR QU?

MISIN, VISIN, VALORESQu es importante para las personas ahora?En qu aspiran convertirse?

ESTRATEGIASVentaja cooperativa? Ventaja competitiva?Balance P / CP?

CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas afectan drsticamente los resultados?

SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONESQuin toma qu decisiones y cmo? Cules decisiones? Decisiones tomadas a tiempo por aquellos que tienen el conocimiento y experiencia apropiados?

PROCESOS CENTRALESLos pasos definidos para hacer el trabajoCules tareas formales o informarles, o descripciones de roles explican esta conducta?

ESTRUCTURAQuin hace qu, cundo y con qu herramientas?Estn las personas correctas trabajando con las herramientas correctas?

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTOSQuin est siendo elogiado y por qu? Quin est siendo castigado y por qu? Estn siendo las conductas deseadas reconocidas o desalentadas? Y las conductas no deseadas?

SISTEMAS DE DESARROLLOA quin empleamos y por qu?Quin recibe capacitacin y por qu?Las personas correctas? Las habilidades correctas?

SISTEMAS DE INFORMACINQuin recibe los datos y para qu?Est la informacin necesaria a la mano?La informacin que no es necesaria se elimina?

3. POR QU?

5. POR QU?

8. COMPARE

El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diagnstico

PPPT-CDIAGORG

2000 Franklin Covey Co.

Personas(Paradigmas)MisinEstrategiaSistemas de Toma de DecisionesProcesosCentralesEstructuraSistemas de ReconocimientosSistemas deDesarrolloSistemas deInformacin

El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diseo

PPPT-CICDISE

2000 Franklin Covey Co.

NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVECules necesidades de las personas clavedeben ser satisfechas?(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas emergern de los procesos?

RESULTADOSQu resultados sern producidos por la cultura?Cmo usted sabr si realmente los resultados estn satisfaciendo las necesidades de las personas clave?

SISTEMAS DE RECONOCIMENTOSCmo sern reconocidas las conductas correctas? Cmo sern desalentadas las conductas malas?

SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONESCmo se tomarn las decisiones a tiempo por aquellos que tienen el conocimiento y experiencia adecuados?

MISIN, VISIN, VALORESCules son nuestros principios gobernantes?Cul ser nuestra contribucin especial/nica?

PROCESOS CENTRALESEstn las tareas entrelazadas con Calidad?Se eliminaron las tareas que distraen o que son innecesarias?

ESTRUCTURACmo estarn las personas correctas entrelazadas con las herramientas correctas?

ESTRATEGIAVentaja cooperativa? Ventaja competitiva?Balance P / CP?

SISTEMAS DE DESARROLLOHabilidades y conductas requeridas?Necesidades del personal?Necesidades de capacitacin y desarrollo?

SISTEMAS DE INFORMACINCmo conseguir la gente la informacin que necesitapara hacer las tareas?

2

1

5

3

4

N

METFORA ILUSTRADA DEL CEREBROModos de Pensamiento

FrontalIzquierdoFrontalDerechoBasalIzquierdoBasal DerechoAnalticoPonderadorPrecisoLgicoMetafricoEspacialVisualCreativo

Soporte administrativo y de procedimientosMonitoreaEs detallistaProtegeArmonizaCelebraDa alientoSentido de comunin y pertenencia

INNOVACIN

OPERACIONESLos Cuatro Modos de Pensamiento

I

IV

II

III

Perfiles Individuales

Perfil del grupo

DOMINANCE MAPGrupo Horwath Capital Intelectual

NOG

NC

HFR

RM

CO

CS

FF

X HORWATH CAPITAL INTELECTUAL


SENTIMIENTOS"Madre desahuciada y envuelta en lgrimas ataca al sospechoso mientras la polica...

HECHOS"Otra vez.....la ciencia forense usando los factores de sangre,huellas digitales y fragmentosescenogrficos como fragmentos de pintura,prueba y no deja lugara duda...

FORMA"A las 2:15 am. del Jueves9 de Abril, en la Ruta 9,a 15 kilometros norte deColumbus, un chevy negrodel 78, viajando a 120 kmpor hora en zona urbana....

FUTURO"Este accidente demuestra la letal combinacin de manejar habiendo tomado alcohol y la falla del diseo de autos. Estos dos temas son de preocupacin nacional y necesitan urgentemente atencin por parte del congreso si se quiere proteger adecuadamente a las futuras generaciones...

4 PUNTOS DE VISTA DE DISTINTOS REPORTEROS DEL MISMO ACCIDENTEIIIIVIII


**

Documents

LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.ppt