2.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y SUS MODELOS

2.1.1 Quin es el lder?

La palabra lder, es en nuestro idioma una trascripcin fontica de la voz inglesa leader, la misma que nos permite definir a toda persona con cualidades ntidamente distinguibles que lo hacen o configuran como caudillo, jefe o gua de cualquier agrupacin o colectividad. Dicha definicin ceida estrictamente con lo lingstico; sin embargo, nos permite tener un acercamiento bastante aproximado al concepto real de lder.A lo largo de los aos muchos estudiosos han buscado una definicin que realmente se acerque al concepto que encierra esta palabra, as por ejemplo:

Miguel Angel Cornejo y Rosado uno de los ms destacados estudiosos latinoamericanos de la excelencia en la organizacin, lo hace de la siguiente manera ...ser lder es fundamentalmente hacer a travs de los dems, lo cual se traduce en que cualquiera que tenga subordinados adquiere la condicin de lder.[footnoteRef:1] [1: CORNEJO R, Miguel. Liderazgo de Excelencia. Mxico, Editorial Grad, Quinta Edicin, 1995, p. 14]

Peter F. Drucker, por su parte plantea que la nica definicin de lder, es alguien que tiene seguidores[footnoteRef:2] [2: DRUCKER, Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12]

As planteada la idea puede sonar sencilla, pero qu accin o actitud provee a un individuo de seguidores o subordinados? Tradicional e histricamente, el concepto de lder se hall ligado a aquellos seres con suficiente capacidad innata y conviccin para transmitir sus valores y creencias (an cuando estos estuvieran desligados de la tica y la moral) a sus pueblos y naciones, guindolos a estos hacia los objetivos y metas por l delineados, ejemplos de estos lderes histricos los encontramos en personajes tales como: Moiss, Alejandro, Julio Csar. Napolen, Hitler, entre otros. Hoy en da, dicho concepto ha evolucionado, y se ha desligado de aquella imagen clsica en la que un lder desde un punto en lo alto se dirige a las muchedumbres vidas por recibir sus palabras y rdenes. Las sociedades, las situaciones y en s el Hombre ha cambiado mucho, y la concepcin de fe ciega hacia un lder ha fenecido.

Ms all de las mltiples y diversas definiciones existentes, muchas de ellas divergentes entre s; es innegable sealar que en el quehacer social de la Humanidad desde el comienzo de los tiempos; ha existido, existe y existir una interminable lista de distinguidos personajes reconocidos por la Historia como lderes notables.

Las organizaciones y la ciencia administrativa han asumido para s estos conceptos. As, la administracin como ciencia se enfoca en darle forma, de manera consciente y constante.

Y es que, las organizaciones trascienden lo estrictamente material y econmico hallndose bsicamente constituido por el componente humano; esto es, el grupo configurado y dedicado a una accin colectiva. Para formalizar la vinculacin del grupo con la organizacin y el logro de la accin colectiva, que por lo general es una tarea, surge la figura del gerente o gestor.

2.1.2 Diferencia entre lder y jefe

Existen muchas opiniones al respecto, las mismas que en funcin al contraste que presentan entre s han generado una polmica por dems larga y ardorosa.

As; para muchos existe una tcita diferencia, la que esencialmente radica, en la trascendencia de la funcin de cada uno; Abraham Zaleznik, un conocido psiclogo de la Escuela de Administracin de Harvard, al respecto, seal lo siguiente a diferencia de los gerentes, a los lderes les aburre la rutina, el lder se preocupa por la sustancia. Para el lder la sustancia es todo[footnoteRef:3] [3: ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, 1977, pp. 31-42. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestin, Calidad y Competitividad. Madrid, Editorial Mosby Doyma Libros, 1996.]

En aos posteriores; Zaleznik, reforz esa posicin al expresar que ... por lo general los administradores suelen adoptar actitudes impersonales, por no decir pasivas, ante las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas.[footnoteRef:4] [4: ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, mayo-junio 1986, p. 54. Citado por: ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, 1994. p.381]

Lo sealado, nos permitira manifestar que la diferencia principal entre un administrador y un lder, estriba en la actitud, motivacin y accin de cada uno de ellos para con las metas establecidas.Bajo esa premisa, el administrador enfoca el manejo de una organizacin como un proceso de toma de decisiones que implica la combinacin de personas e ideas de manera secuencial y sistmica en el afn de buscar el hacer que se hagan las cosas. En contraste, el lder enfoca su tarea en canalizar las oportunidades y recompensas a favor de la organizacin, a pesar de los riesgos que ello implique; para esto, relaciona al personal de manera emptica e intuitiva con sus ideas.

Por otro lado, y en total contraste a lo ya sealado, muchos manifiestan que la funcin del lder se halla delineada ya, dentro de la que ejerce un buen administrador. Harold Koontz y Heinz Weihrich, miembros saltantes de la International Academy of Management (la institucin ms representativa de las ciencias administrativas), sealan al respecto: Liderar es un aspecto importante de la Administracin. La capacidad para dirigir eficazmente es una de las claves para ser un administrador eficaz; por otra parte, llevar a cabo las otras funciones esenciales de la administracin (realizar todo el trabajo administrativo), es importante para asegurar que el administrador sea un dirigente eficaz[footnoteRef:5] [5: KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, una Perspectiva Global. Mxico, Editorial McGraw-Hill, Dcima Edicin, 1994, p. 490.]

2.1.3 Liderazgo organizacional

Si la tarea de definir en trminos sencillos a un lder resulta bastante complicada, mayor an es involucrarse en similar proceso que atae al trmino liderazgo. Y es que; partiendo de la premisa de que un lder, es el individuo con ciertas caractersticas y condiciones particulares que lo configuran como ente motivador de los seguidores que sobre el se aglutinen; el liderazgo, es precisamente dicha cualidad esencial que por su trascendencia ha merecido mltiples estudios a la par de definiciones.

As, Ralph M. Stodgill, en su resumen de teoras e investigaciones del liderazgo sealaba que existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto[footnoteRef:6] [6: STONER, James, et al. Administracion. Mxico, Editorial Prentice-Hall, Sexta Edicin, 1995, p. 514, cita a Ralph Stodgill citado por Bass, Bernard M. Stogdills Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, New York, Editorial Free Press, Tercera Edicin, 1990, p. 7]

Efectivamente, el liderazgo es uno de los aspectos de la gestin que ms se han estudiado. Una gran variedad de investigaciones, trminos y valores subyacen a las definiciones, teoras y hallazgos en torno al liderazgo.

Sin duda que el liderazgo ha estado involucrado en el que hacer social de la Humanidad desde el comienzo de los tiempos. Ya desde la antigedad esta inquietud llev a filsofos y estudiosos de la poca a buscar un acercamiento al concepto de liderazgo. A la fecha; algunos de estos escritos y pensamientos subsisten, entre ellos los enunciados en el Oriente de nuestro planeta, como el citado a continuacin:

Liderazgo es poseer la virtud iluminada, que la tienen aunque sean personas ordinarias y que no la poseen an cuando sean reyes[footnoteRef:7] [7: JIAO, Ming. La virtud iluminada, En: El Arte del Liderazgo lecciones Zen sobre el arte de dirigir. Thomas Cleary (compilador), Madrid, Editorial EDAF, 1998, p. 23]

El pensamiento desarrollado con posterioridad sobre el liderazgo, puede condensarse en un prrafo de una nota periodstica desarrollada por dos investigadores de la materia en los ltimos aos (Stephen Bornstein y Anthony Smith), la misma que a continuacin citamos Tradicionalmente, se ha considerado el liderazgo como un resultado de unas personas talentosas con rasgos preferidos que influyen en los seguidores para hacer lo que es necesario con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales y sociales[footnoteRef:8] [8: BORNSTEIN, Stephen y SMITH, Anthony. Los rompecabezas del liderazgo, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 309]

Este concepto recibe el nombre de paradigma industrial del liderazgo, denominacin asignada por Joseph Rost y Alvin Toffler en su afn de conjugar lo sociolgico y el futurismo.La investigacin y los escritos sobre el liderazgo durante los ltimos veinte aos han elevado el nivel de comprensin y la prctica hasta un nuevo nivel de dicho concepto; de esta manera, investigadores contemporneos han agregado variantes y matices sobre sta y definen el liderazgo de la siguiente manera:

Influir en la conducta de otros, es la esencia del liderazgo Liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre las personas[footnoteRef:9] [9: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. cit. p. 473]

se entiende el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas[footnoteRef:10] [10: STONER, James, et al. Op. Cit. p. 514]

Peter Drucker, aade a ello El liderazgo no es rango, privilegios, ttulo o dinero, es responsabilidad[footnoteRef:11] [11: DRUCKER, Peter. No murieron bastantes generales, En: El Lder del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edicin, 1997, p. 12]

Basados en las ya delineadas ideas y fundidos e inspirados sobre los trminos yacientes de la antigedad; podemos esbozar una definicin particular, sta nos permite decir lo siguiente: El liderazgo es, al mismo tiempo una propiedad individual y un proceso.

2.1.4 Componentes del liderazgo

A partir de las ideas o definiciones de liderazgo expuestas, podemos decir que sta se halla compuesta principalmente por cuatro factores, los mismos que enumeramos a continuacin: Los seguidores, Las fuentes de poder del lder, La capacidad de influencia, y Los valores y tica del lder Describimos a continuacin con detalle cada uno de ellos: Los seguidores

Como punto de partida es indudable decir que el liderazgo debe implicar ms all del lder a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente seran irrelevantes.

Investigaciones recientes, nos han permitido observar una revalorizacin en la importancia del anlisis de los seguidores, para un adecuado estudio del liderazgo. Y es que, no podemos hablar de lderes eficaces sin tambin referirnos a la existencia de seguidores eficaces. Sin lugar a dudas la eficacia en el liderazgo se halla enormemente influenciada e incluso condicionada por la calidad y eficacia de sus subordinados.

R. E. Kelley, investigador del tema en la Universidad de Harvard; plantea sobre esta base, la trascendencia del subordinado o seguidor, sealando De hecho, se podra decir que todas las organizaciones tienen muchos ms seguidores que lderes, as que los seguidores ineficaces podran significar una desventaja para la organizacin mayor que los lderes ineficaces[footnoteRef:12] [12: KELLEY, R. In Praise of Followers, Harvard Business Review, 1988, pp. 142-148. Citado por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 410]

Podemos aventurarnos incluso a decir con certeza plena, que los grandes lderes son aquellos que cuentan con grandes seguidores. Pero cules son las cualidades o qu hace a un seguidor eficaz?, el propio Kelley cita cuatro aspectos fundamentales:

1. Se manejan bien solos. Pueden pensar por cuenta propia, pueden trabajar de manera independiente y sin supervisin estrecha.2. Estn entregados a un propsito externo. Los seguidores eficaces tienen un compromiso con algo (una causa, un producto, un equipo de trabajo, una organizacin, una idea) adems de cuidar su propia vida. La mayora de las personas estn contentas trabajando con compaeros que estn comprometidos emocional y fsicamente con su trabajo.3. Preparan su competencia y concentran sus esfuerzos para producir un impacto mximo. Los seguidores efectivos dominan habilidades que sern tiles para su organizacin y tienen normas de rendimiento ms altas de las requeridas por su trabajo o equipo de trabajo.4. Son valientes, honrados y crebles. Los seguidores eficaces se establecen como pensadores independientes y crticos, con conocimientos y juicios que inspiran confianza. Tienen normas ticas slidas, dan el mrito a quin lo merece y no tienen miedo de aceptar sus errores.[footnoteRef:13] [13: Ibid, p. 410]

Hemos recalcado la importancia de la voluntad y eficacia de los empleados, como factor preponderante del liderazgo. Pero el lder puede proveer estas caractersticas a sus subordinados generando una motivacin en torno a una visin, compartida por ellos. Lgicamente es una tarea complicada para el lder que involucra un interactuar continuo con todos sus empleados.

Esto nos permite decir que el Liderazgo es Relacional, porque se nutre de una realidad derivada de cierta composicin de fuerzas, donde intervienen tanto el lder como los grupos de pertenencia, y entre ambos se generan muchas corrientes de afectos, ideas, esfuerzos comunes, objetivos y creencias.

Es relacional, adems porque se vincula a protagonistas diversos, y en movimiento, que generan un abanico muy amplio de relaciones.

2.1.5 Liderazgo y poder

Se entiende como bases de poder, a todo aquello que controlan los que ejercen el poder y que les permite manipular sobre la conducta de los otros (para indagar sobre ello, simplemente formulemos la siguiente interrogante De qu instrumentos se dispone para influir sobre los dems?). Comnmente se citan cuatro bases fundamentales de poder: Poder coercitivo, Poder de recompensa, Poder de persuasin, y el Poder del conocimiento. Veamos a continuacin en qu consiste cada uno de ellos:

2.1.5.1Poder coercitivo o correctivo

Denominado tambin poder de castigo, o simplemente miedo. Es quiz la manera ms tosca de encontrar poder pero a su vez es la que se ejerce con mayor frecuencia.Esta base de poder, se muestra como la capacidad del lder para aplicar sanciones cuando el empleado no se halla dispuesto a cooperar o cumplir los requisitos por l dispuestos. Esta sancin puede ir desde la reprimenda o llamado de atencin hasta la prdida del empleo.

Su fundamento precisamente se halla en el temor generado entre los subordinados hacia las consecuencias negativas (lase castigo) que podran producirse en caso de su incumplimiento.

Sin embargo, la utilizacin indiscriminada del poder de castigo puede sembrar entre el personal la desconfianza y la falta de identidad para con su lder; adems que se contrapondr con los principios de tica y valores que debe poseer ste. Los aspectos negativos que el abuso ostentado de este poder muestran deben ser superados por sus beneficios, para ser implementados.

2.1.5.2 Poder de recompensa

El poder para recompensar se muestra tcitamente como la anttesis del anterior y se fundamenta en la capacidad que tiene el lder (el influyente) para recompensar con recursos de la organizacin a otra persona, dentro de su personal (el influido), por su cooperacin o el cumplir sus rdenes para alcanzar los resultados requeridos.Esta base de poder recurre a los deseos de la persona (en este caso el subordinado) por alcanzar beneficios al cumplir los deseos de otro; esto es, que toda persona identifica el poder de otra al estar esta ltima en condiciones de otorgar recompensas a otros que la consideran valiosas.

Por lo general, las recompensas son asociadas con beneficios materiales con suficiente capacidad de brindar motivacin al empleado, esto es, los aumentos salariales y los ascensos.

2.1.5.3 Poder de persuasin

Esta base de poder se desliga, en cierta forma de la anterior; y es que se fundamenta en la capacidad de entregar y manipular recompensas simblicas. Estas recompensas simblicas pueden ser expresadas, desde la asignacin de smbolos de posicin entre el personal subordinado hasta la manipulacin de los medios masivos de produccin. Por lo general, su uso estriba mayoritariamente en la capacidad suficiente para orientar las normas del grupo subyacente a un lder.

2.1.5.4Poder del conocimiento

Tambin conocido o denominado como el poder del acceso a la informacin. Este se fundamenta en que el lder posee el conocimiento o la pericia adquirida bajo la forma de idea o el concepto de alguna experiencia, informacin o educacin avanzada, el mismo que el personal no posee.

Y es que, cuando un miembro de un grupo u organizacin controla informacin nica, fundamental para la toma de decisiones, la base del poder de ste es el conocimiento. Este conocimiento especializado superior al de sus seguidores ayuda al lder a persuadir a otros de que hagan lo que l desea.

Cuanto mayor sea la cantidad de esas bases de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Precisamente, el manejo que se haga de stas recibe el nombre de tcticas de poder.

Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel - con la misma cantidad de poder legtimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder coercitivo, de recompensa, persuasin y conocimiento. Ello, puede estar condicionado por las fuentes de poder que ste ostente, como lo veremos a continuacin.

2.1.6 Tipologa del liderazgo

Existe un enorme cantidad de estudios realizados sobre el tema, que han arrojado un sin nmero de clasificaciones. Atenderemos a muchas de ellas, siempre en funcin a una serie de aspectos que a continuacin enumeramos:

Por su concepcin

En razn de la forma en que se concibe el liderazgo, ste puede ser tipificado como:

2.1.6.1Liderazgo natural

Son las condiciones y caractersticas innatas de ciertos individuos, que tienden a aglutinar alrededor de l seguidores, con una capacidad de influencia notable sobre ellos. Sobre estos denominados lderes naturales, versaron los primeros estudios sobre el tema de liderazgo, basado en la idea de que las condiciones que estos posean pudieran ser reproducibles en cualquier caso.Quiz la mayora de personas asocian el concepto de lder con el de liderazgo natural (el lder nace) y es que es indiscutible que algunos seres poseen un don especial que los hace conquistar fcilmente la aceptacin y la simpata de los dems, as como la capacidad de influir en la conducta de los dems, en algo que se ha dado a llamar mimetismo del lder; esto es, la atraccin natural que ejerce consciente o inconscientemente el lder en su relacin con sus subordinados.

Este liderazgo natural, que trasciende a los niveles jerrquicos de una organizacin; no garantiza de manera alguna el xito de un lder; el conocimiento y la capacidad que demuestre en el desarrollo de sus actividades.

2.1.6.2Liderazgo circunstancial

Este tipo de liderazgo se asocia con aquellas personas a quienes se les adjudica u otorga el poder por consideraciones y trato especial del poder mximo del medio.

El poder sobre el que se basa este liderazgo configura su principal caracterstica, la cual es su coyunturalidad. Esto es; que el liderazgo circunstancial no trasciende en el tiempo, si es que el individuo que la ostenta no tiene o muestra valores mayores que los configurados por la oportunidad y cargo asignado.

El lder circunstancial, es aquel que estuvo en el momento indicado y preciso, sobre el cual recay el peso de encaminar el esfuerzo de seguidores postizos. Sus niveles, por lo general medios, cualitativos y de conocimiento para el desarrollo de su liderazgo, son factores determinantes para precisar la duracin de su mandato. En suma, son lderes hechos para y sobre la marcha (el lder se improvisa).

2.1.6.3 Lderes cognoscitivos

Si algo qued claro en torno al tema del Liderazgo, en el Siglo XX, es que los lderes podan ser formados y entrenados. Son precisamente esta clase de lderes a los que se les asigna la denominacin de cognoscitivos.

Vale decir, que el liderazgo cognoscitivo se funda en el hecho de que el lder se hace. Conscientes de ello, hoy en da las organizaciones invierten millones de dlares en la formacin de sus lderes; con la seguridad que, tal como lo seala Theodore Schultz (Premio Nobel de la Economa): Invertir en lderes en una empresa equivale a invertir en toda la organizacin.El liderazgo cognoscitivo, tiene su origen en las polticas de control poltico y educativo implementado en las ya fenecidas sociedades socialistas, en que precisamente para garantizar la continuidad del sistema se incorporaba a ste desde muy temprana edad a los individuos, rescatando de ellos a los ms destacados a las planas dirigenciales del partido gobernante y nico existente.

Experiencia similar la proporciona Israel con el desarrollo de grandes dirigentes formados en los denominados kibutz. Hoy en da grandes empresas tales como la Matsushita del Japn a iniciativa de su fundador y presidente Konosuke Matsushita invierten 5 mil millones de dlares en su escuela de lderes; situacin esta que le viene garantizando la sostenibilidad de su status como una de las diez primeras empresas a nivel mundial.

Por su fuente (asignacin del poder)

Atendiendo a la fuente de decisin que determina la asignacin de poder a un lder, el liderazgo se clasifica de la siguiente manera:

2.1.6.4Liderazgo nominal

Se constituye cuando la definicin del lder de una organizacin est en manos de personas ajenas al grupo que habr de encabezar ste.La experiencia ha demostrado que en la mayora de las instituciones, esencialmente las ms numerosas, los lderes son impuestos al grupo. El liderazgo nominal es tambin conocido como jefatura, e implica que el elegido es provisto de las insignias, condicin y sobre todo el poder propio de su cargo.

Pese a estas condiciones, no se garantiza para s la cooperacin o fidelidad de los seguidores, sino ms bien la realizacin mecnica de las acciones estipuladas. Ello exige de los lderes nominales el cumplir una funcin dual, y a veces contradictoria; esto es: responder ante aquellos que le designaron y atender las posibles exigencias y deseos de sus subordinados.

2.1.6.5Liderazgo eficaz

El liderazgo eficaz; tambin conocido como liderazgo autntico, se da cuando los miembros de un grupo seleccionan a su lder. El liderazgo autntico, debido a lo citado, garantiza para el lder la cooperacin del grupo y aumenta su solidaridad y cohesin.

A diferencia del lder nominal; el eficaz goza de mayor libertad de accin, al no verse comprometido con terceros, rigiendo su conducta por criterios absolutamente autnomos, en el afn de satisfacer los deseos del grupo. Adems de ello, la decisin consensual que produjo su eleccin, demuestra que este posee las cualidades necesarias para su desempeo.

Por su trascendencia (capacidad de influencia)

Inspirados en la capacidad de trascender, motivar e inspirar al personal que pueda asumirse, el liderazgo puede ser bsicamente dividido en:

2.1.6.6Liderazgo tradicional

Se halla asociado a un modelo al que aspiran llegar muchos ejecutivos. Y es que un lder tradicional es un hombre influyente, de xito y de notoria inteligencia. Sin embargo, pese a esta brillantez no es proclive a generar cambios en sus sentimientos y conceptos.

La reticencia a ello, genera que los lderes tradicionales no vislumbren los cambios y el ritmo en que estos se desarrollan; rechazando por tanto con contundencia la innovacin, reforzando por el contrario la dependencia de sus subordinados para con su persona, quiz bajo la obnubilacin de pensar que renovacin es despersonalizacin.Al referirse al lder tradicional, Jos Campoverde (reconocido estudioso nacional del liderazgo), seala lo siguiente:

El lder tradicional es aquel hombre honrado, que no tiene la fuerza de dirigir cambios y prefiere hablar de su honradez y ejercer un liderazgo contemplativo ante los dems en l solo hay recuerdos, no acciones. Todo aquel que se detiene en su sabidura y sus xitos, sigue siendo tradicional. Si el mundo cambia por qu no los lderes?[footnoteRef:14] [14: CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit. p. 35]

Y es que en suma, y ratificando lo citado; podemos decir que, el lder tradicional representa el status, lo vivido, lo exclusivo y lo ya creado. Un lder tradicional implica un estancamiento y hasta retroceso para la empresa que lo cobija.

2.1.6.7Liderazgo transformacional

Tambin denominado como Liderazgo carismtico, su estudio no es de reciente data, y es ms bien uno de los puntos de mayor referencia en el desarrollo de la investigacin del liderazgo. As, a comienzos de siglo, Max Weber en su obra Economa y Sociedad menciona la trascendencia de este tipo de lder en el desarrollo de la sociedad en general. Ya en el ltimo cuarto de siglo (1976), se da uno de los ms significativos aportes en este sentido, Robert J. House esgrime una teora sobre sta, la misma que puede ser resumida de la siguiente manera:

A diferencia del lder tradicional, el transformacional afronta los cambios, esgrime una visin sobre ella, para basada en esta generar el cambio de los valores y actitudes de los trabajadores para con su participacin active ayude al lder a crear da a da la organizacin del futuro.

Bass, al ahondar las investigaciones sobre el liderazgo transformador cifr en una sola frase el concepto de sta liderazgo transformacional es el liderazgo que crea rendimientos mas all de las expectativas[footnoteRef:15] [15: BASS, Bernard. Leadership: Good, Better and Best, 1985. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestin, Calidad y Competitividad, p.485]

Quiz los mayores exponentes del liderazgo transformacional estudiados sean: Lee Iacocca, en su gestin en Chrysler, as como Larry Cuadracci del Quad Graphica, que con su liderazgo inspiraron no slo el cambio en sus trabajadores sino tambin en sus clientes.

2.1.6.8Liderazgo transaccional

Este tipo de liderazgo tiene sus bases en la anterior. Pero a diferencia del liderazgo transformacional, que se funda en la motivacin intrnseca que genera el lder en sus subordinados; el liderazgo transaccional se halla mas bien basado en una motivacin generada por el intercambio relacional recompensa - trabajo, esto es que, los trabajadores intercambian trabajo por salarios.

Fue; el ya citado Bernard Bass, quin lo determin, al indagar sobre el liderazgo carismtico. Sus investigaciones, le demostraron que dentro del liderazgo transformacional exista una nueva tipologa fundada en que:

los lderes transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y los suyos propios, clasifican dichos objetivos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario[footnoteRef:16] [16: Ibid, p. 532]

El liderazgo transaccional, al igual que el liderazgo transformacional fija una visin en la organizacin, pero con la diferencia que para el logro de tal el lder debe de tratar de mantener a sus subordinados con la atencin fija sobre dicho objetivo. Para el trabajador, es ms bien, una forma de intercambio un tanto egosta en el que tiene que hacer algo para ser recompensado.

Por ello, es vlido sealar que el liderazgo transaccional est mas estrechamente relacionado con las conductas del lder; presentndose de esa manera como una tipologa intermedia entre el liderazgo tradicional y el transformacional.

2.1.7 La visin como elemento fundamental del liderazgo

Primeramente remontndonos a la definicin estricta asignada a este vocablo por el Diccionario de la Lengua Espaola, podemos decir que, Visin es especie de la fantasa, que no tiene realidad y se toma como verdadera[footnoteRef:17] [17: DICCIONARIO ENCICLOPDICO SOPENA, Op. Cit.]

Verdaderamente la visin es un sueo, una ilusin; o como lo seala el investigador y estudioso norteamericano Joel Baker (acuador del concepto: poder de una visin) Visin... es una montaa que deber treparse... un sueo en accin[footnoteRef:18] [18: PERU SIGLO XXI PROPUESTAS PARA UNA VISIN COMPARTIDA-ANAL CADE 96, Editorial IPAE, Lima, 1996, 04 tomos]

Sin embargo, este invento personal y mgico que resulta ser la visin, ms all de una aparente y simple ilusin representa una necesidad de la cual no puede escapar el Hombre. Al respecto, Jos Campoverde Ayres, en un extenso documento realizado en torno a este punto nos dice la visin es una exigencia de la naturaleza humana porque tiende a iluminar la plenitud del espritu; no se encuentra ni en el presente ni en el pasado, sino en el porvenir[footnoteRef:19] [19: CAMPOVERDE A., Jos. Op. Cit., p. 76]

Y es que la visin nos permite vislumbrar nuestro futuro, y delinear acciones para su logro. La visin como acto de intuicin y creatividad supone para el hombre un proceso interminable, que delimita hacia adonde l se dirige.

2.1.7.1 Visin del lder

Tambin conocida como Visin Compartida. Es precisamente este trmino el que define con certeza lo que representa la visin en un Lder. Recordemos que cuando una organizacin nace, lo hace sobre la visin de un grupo de personas, que atisba un futuro determinado para sta (desde luego coherente con las necesidades comunes que les inspira a formarla). Sobre la base de sta visin general, el lder a cargo construye o genera una versin particular e individual para la organizacin que debe transmitir a todos los individuos que la conforman, en el afn de conseguir la tangibilidad de tales sueos. Es esta transmisin precisamente la que le otorga a la visin de un lder, la condicin de comn o compartida.

La definicin de una visin compartida, es desde luego un proceso que parte de la formulacin de la visin personal del lder y la transmisin de stas a sus subordinados a travs de la fijacin de metas y objetivos con suficiente capacidad de estmulo y motivacin para stos.

La necesidad de una visin clara y orientadora dentro de una institucin, es de innegable importancia; ello incluso puede llevarnos a decir que La visin de futuro del lder es el toque de magia del lder que logra despertar las ms grandes fuerzas motivacionales dentro de cada individuo... En realidad, la gente no sigue al lder sino a la visin del lder, pues ella es ms grande que l. Slo despus de admirar la grandeza de una visin, vuelven los ojos al lder y lo ven como lder trascendente, de talla superior, gran lder, multilder. Admiracin por l y apoyo total a su direccin.[footnoteRef:20] [20: Ibid, p.79]

2.1.7.2Tipologa de la visin

En funcin a la necesidad de la visin:Visin extrnseca: Toda visin compartida que se concentra en lograr algo relacionado con un factor externo, como pudiera ser un competidor.Visin intrnseca: Una visin generada en comn que busca transformar el trabajo en parte de un propsito mayor encargado en los productores o servicios.

En funcin a su mensajeVisiones negativas: Es la imagen crtica que una persona elabora para su propio pas, gobierno, su empresa, clientes, amigos y hasta para s mismo.Visiones positivas: Es la que busca configurar su propio futuro, en escenario real ambicioso y posible. Todos necesitamos tener una visin positiva del futuro, el que incluye a la familia, negocios y el pas. Atendiendo a su trascendenciaVisin psicolgica: Es ms que todo introspectiva y requiere seguridad para fortalecer los sentimientos y orientarlos hacia una vida exitosa.Visin organizacional: Es la visin configurada en torno a aspiraciones que son las asumidas e integradas como propios por otros.Visin de desarrollo: Es inminentemente perceptiva as como inductiva. Es la visin superior que el lder construye.Visin Trascendente: Es atribuible slo a los hombres con capacidad de avizorar un panorama todava no explorado ni realizado, denominados comnmente lderes estadistas.2.1.8 Liderazgo y motivacin

Muchas veces nos interrogamos por las razones que condicionan el que realicemos la totalidad de nuestras acciones. Discretamente, este pensar nos adentra en el mundo de la motivacin.

Podemos ratificar ello, en atencin a la definicin ms comnmente asignada a la motivacin que es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, direccin, intensidad y duracin.[footnoteRef:21] [21: IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 438]

El estudiar, el trabajar, entre otras de las actividades diarias y cotidianas nuestras se hallan condicionadas en su realizacin por motivos. Tcitamente y basado en lo anterior, podemos decir que existe una relacin de causalidad entre la motivacin y la accin. Comprendiendo en este ltimo concepto su calidad, orientacin y esfuerzo.

A pesar de lo simple que pudiera asumirse, el concepto de motivacin es un fenmeno complejo. Es necesario desligar de plano la idea ceida a manejar la motivacin como una simple lista de deseos y necesidades humanas.

La motivacin an supone para el investigador contemporneo, interesado en su estudio, un real dilema. Sin embargo; lo esencial de la motivacin humana, en la bsqueda continua de respuestas referidas a la conducta de este ser; ha convertido a sta en tema recurrente de investigacin.

2.1.8.1Motivacin laboral

Cuando anteriormente, indagbamos en las razones que influan sobre una persona para realizar un trabajo; sin lugar a dudas, tangencialmente hacamos referencia al concepto de motivacin laboral.

Sobre ello intentemos decir que, motivacin laboral es la misteriosa cualidad que impulsa a un trabajador a emprender la accin para ejecutar su tarea. De all la trascendencia de este concepto en el mbito organizacional.

La motivacin, entre otros factores, influye en el desempeo del personal; muchas veces de manera ms que decidida. Y es que, un empleado puede estar dotado con todo el equipo fsico, las capacidades y la maquinaria necesaria para realizar una tarea, pero esto no garantiza que l ejecutar la tarea.

Podemos definir con claridad la motivacin laboral, al analizar la notable diferencia entre el querer y el hacer una tarea. Indudablemente la distancia pasa por un conjunto de directivas y situaciones predispuestas que configuran en un subordinado el deseo por su labor.

Diremos al respecto, que un individuo estar motivado laboralmente en mayor grado cuando su esfuerzo corresponda en similar magnitud a sus anhelos, esperanzas y necesidades. Quiz lo ms trascendente en este punto sea la intervencin del lder, citemos en funcin de ello lo siguiente:

Y es que si... el poder es la esencia del liderazgo, la motivacin es el ncleo de esta fuerza como motor fundamental para dar movimiento a los seguidores... la fuerza legtima de un lder se manifiesta cuando ste logra comprometer a sus seguidores... con fuerza propia hacia los objetivos previamente sealados por l.