Liderazgo Cultural Empresarial

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CAPACITACIÓN CON APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO

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LIDERAZGO CULTURAL

EMPRESARIAL

M A N U A L D E L P A R T I C I P A N T E

Diseñador:

Lic. Norma Leticia Patraca Ramírez

Ing. Raúl Alberto Peniche Mendoza

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Í N D I C E

Página

I . PRESENTACIÓN .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

I I. INTRODUCCIÓN .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

I I I. OBJETIVO GENERAL DEL CURSO ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

IV. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

V. CAPÍTULO 1 Liderazgo Cultura l Empresaria l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.1. Efectividad en las organizaciones ............................................................................. 9

1.2. Sistema cultural como base para la efectividad .................................................... 10 1.3. Efectividad y Transparencia Cultural ...................................................................... 12

1.4. Características del liderazgo ................................................................................... 13

1.5. Estilos de liderazgo .................................................................................................. 14

VII. CAPÍTULO 2 Integración de Equipos Efectivos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.1. ¿Qué es la efectividad? ........................................................................................... 17 2.2. Tres pasos para integrar un equipo efectivo .......................................................... 17

2.3. Modelo de toma de decisiones ................................................................................ 19

2.4. Manejo de conflictos ................................................................................................ 20

VII. CAPÍTULO 3 Manejo de Juntas .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.1. Tipos de juntas .......................................................................................................... 22 3.2. Preparación ............................................................................................................... 23

3.3. Agenda....................................................................................................................... 25

VII. CAPÍTULO 4 Administración de la Información Escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1. Estilo .......................................................................................................................... 29

4.2. Tema y objetivo ......................................................................................................... 29

4.3. Estructura .................................................................................................................. 30 4.4. Correo electrónico .................................................................................................... 31

VII. CAPÍTULO 5 Presentación y Reporte Verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

5.1. Enfocar....................................................................................................................... 35

5.2. Estructura .................................................................................................................. 37

5.3. Visualiza .................................................................................................................... 38

VII. CAPÍTULO 6 Coaching: Asesoría y Retroalimentación ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

6.1. Habilidades involucradas ......................................................................................... 41

6.2. Tipos de retroalimentación ...................................................................................... 41

6.3. Retroalimentación efectiva ...................................................................................... 42

VII. CAPÍTULO 7 Calidad en el Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

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7.1. Globalización ............................................................................................................. 47

7.2. Biculturalismo organizacional .................................................................................. 47

7.3. Componentes de la calidad ..................................................................................... 48

7.4. Momentos de la verdad ............................................................................................ 49 7.5. Momentos extraordinarios ....................................................................................... 49

VIII.BIBLIOGRAFÍA .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

IX. GLOSARIO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

X. ANEXOS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Anexo 1: Agenda de convocatoria a junta de trabajo ..................................................... 52

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I . P R E S E N T A C I Ó N

En el entorno actual de negocios se ha brindado una importancia relevante al hecho de que las organizaciones gestionen con base en un sistema de valores, situación que invita a retomar la atención sobre el aspecto cultural en las empresas. La presencia petrolera en la sonda de Campeche no ha desatendido esta realidad, de tal forma que quienes prestamos servicios a la Regiones Marinas de Pemex Exploración y Producción, hemos dado cuenta de la creciente necesidad de contar con herramientas e información que nos permitan brindar productos y servicios bajo parámetros de efectividad de clase global. Este manual cuenta con herramientas para facilitar el desarrollo de dichas habilidades en los ámbitos de la administración de la cultura, el liderazgo, la integración de equipos efectivos y el manejo de juntas. Además de aquellas que nos permitan administrar nuestro manejo de información escrita, presentación y reporte verbal, el coaching y la retroalimentación, así como para mejorar nuestra calidad en el servicio. Como prestadores de servicios tenemos una obligación que se convierte en reto: buscar y ofrecer trabajos de excelencia. SASKOR CAPACITACION

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I I . I N T R O D U C C I Ó N

En el ámbito de la industria petrolera en México y en materia de Desarrollo Organizacional, vemos que en la actualidad en PEMEX los esfuerzos están dirigidos a fortalecer la cultura en relación a los aspectos del comportamiento organizacional, implicando la mentalidad de directivos y demás trabajadores. Para involucrarnos en ello, nuestra primera tarea es identificar cómo se dan los cambios y cómo se relacionan con la cultura de las organizaciones. El Cambio

Hasta hace un tiempo, los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las cosas siempre serían iguales. Hoy las organizaciones se enfrentan a cambios masivos muy impactantes: avances tecnológicos, fusiones de grandes consorcios, nuevas políticas, procesos de reingeniería, reestructuraciones y modificaciones constantes en las funciones y responsabilidades de los individuos. Por ello el cambio se ha convertido en la variable más importante para liberar a las organizaciones de la obsolescencia y puedan ubicarse en un nivel competitivo. “Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas”.

French y Bell (1996).

“Cambio es la modificación de un estado, condición o situación a un estado diferente”. Faria

Mello (1995)

Todo cambio es una amenaza para el ser humano y es parte de su naturaleza el miedo a lo

desconocido, a la incertidumbre a las pérdidas que se pudiera tener en el momento en que se

ve obligado a cambiar sus hábitos, costumbres o formas de trabajar, y por tanto la resistencia al

cambio se hace presente con todas las conductas opositoras de que se dispone.

La cultura organizacional

La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente.

Hace algunos años, las organizaciones eran consideradas simplemente como un medio racional

para coordinar y controlar un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos,

relaciones de autoridad. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso.

La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

comparten los miembros de una organización.

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Para lograr una alineación efectiva entre la cultura de una organización y la decisión de cambio,

se requiere desarrollar creencias, comportamientos y supuestos que sean consistentes con la

meta perseguida y direccionada o guiada por los niveles más altos de la organización.

A manera de síntesis:

La cultura es acerca de la gente.

La cultura es altamente resistente al cambio y es el aspecto más lento de un sistema

organizacional en responder al cambio.

La cultura evoluciona a través del tiempo, generalmente entre más tiempo de existencia

tiene una organización más arraigada es su cultura.

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I I I . O B J E T I V O G E N E R A L D E L C U R S O Los participantes pondrán en práctica las herramientas que promueve el Liderazgo Cultural Empresarial, de tal forma que al término del taller demuestren las habilidades adquiridas en la aplicación de las mismas.

I V . E S P E C I F I C A C I O N E S D E E V A L U A C I Ó N Y D I A G N Ó S T I C O

Para este curso, se contempla la aplicación de dos evaluaciones:

Diagnóstico Inicial

Este instrumento se aplicará previo a la realización del curso para obtener información sobre el nivel de conocimiento que poseen los participantes en materia de efectividad laboral. Junto con la evaluación final, podremos identificar el grado de adquisición de conocimientos en cada uno de los participantes. La puntuación que obtengan es esta evaluación no influye en la acreditación del curso. Evaluación Final

Este instrumento se aplicará una vez concluido el curso, con el propósito de verificar el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje, así como el grado en que el capacitando conoce y comprende los contenidos para su aplicación en las área de trabajo. Algunas de las herramientas incluyen ejercicios para practicar y afirmar su aplicación.

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V . C A P Í T U L O 1

L i d e r a z g o C u l t u r a l E m p r e s a r i a l

Objetivo:

Que los participantes conozcan los elementos que sirven de base para la administración del sistema cultural para lograr la efectividad en las organizaciones, y al mismo tiempo adquieran

información clave para el desempeño de un liderazgo cultural efectivo.

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En los últimos 70 años el fenómeno de la globalización se ha acelerado constantemente, gracias a un desarrollo tecnológico nunca antes visto. En el ámbito de los negocios hemos podido observar un desarrollo en las habilidades de las empresas para producir cada vez con mayor calidad, a menor costo y abarcando mercados cada vez más amplios.

1.1. Efectividad en las organizaciones.

Este fenómeno, lejos de integrar, ha llevado a un enfrentamiento más directo de culturas tanto nacionales como organizacionales, cada una compitiendo por mercados con base a la mejora continua y la innovación. Hasta los últimos años del siglo veinte el enfoque predominante de esta mejora e innovación, fue en los procesos de producción e informáticos, sin embargo el proceso de asegurar un desarrollo de la organización, en armonía con su entorno social y con el ecosistema, plantea en la actualidad un reto aún mayor. De tal forma que la sustentabilidad corporativa nos proporciona un enfoque de visión de desarrollo a largo plazo, en armonía con el medio ambiente y la sociedad. Uno de los principales pasos a tomar en cuenta al buscar la efectividad organizacional es la alineación de los factores estratégicos clave con una visión claramente definida del futuro.

La realidad es que la cultura de la organización es un sistema, en el cuál se sienta la base de todo proceso y de toda interacción.

Objetivos

Estrategias operativas

Estructura / Infraestructura

Políticas / Procedimientos

SISTEMA CULTURAL

Políticas de RH

Paradigmas de interacción

VISIÓN CULTURAL

VISIÓN OPERATIVA

Valores medulares

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1.2. Sistema cultural como base para la efectividad

El inicio del siglo veintiuno es testigo de un reencuentro con la importancia del sistema cultural de las organizaciones, el cual surge como la mayor ventaja competitiva con la que se puede contar en el entorno globalizado de negocios. El sistema cultural debe ser una base sólida sobre la cual cimentar los sistemas y procesos que permitan a las empresas alcanzar su visión de negocios. Así mismo es hoy más importante que nunca que los líderes asuman su responsabilidad como verdaderos modelos e integradores de dichas culturas. Sistema cultural El sistema cultural es el conjunto de valores, costumbres, paradigmas de interacción, percepción del entorno, rituales, mitos y auto-percepción que comparte un grupo social o una organización. Efectividad cultural

Este término se aplica cuando hay congruencia entre la visión cultural, las mejores prácticas y el sistema cultural real de la organización. Una de las claves en este proceso de administración cultural, es el de lograr la plena efectividad de los procesos de interacción humana en la organización. La interacción en términos de juntas, liderazgo, trabajo en equipo y comunicación, representa una de las áreas de mayor oportunidad para incrementar la efectividad de toda la organización. Mejores prácticas culturales Son características que son comunes a todas las culturas que han adquirido posiciones de liderazgo en el entorno global de negocios. Como al hablar de culturas es completamente erróneo pensar en términos de superioridad o inferioridad, llamamos a estas culturas profesionalmente efectivas.

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Estas características son:

El respeto de los tiempos

El enfoque a resultados

La responsabilidad

La efectividad en la comunicación

La efectividad en el trabajo en equipo

El orgullo cultural

Una visión global El concepto de puntualidad y respeto de los tiempos varía de cultura a cultura, por lo que no

se presenta como una constante, lo que significa la puntualidad para un japonés puede ser muy diferente a lo que significa para un inglés. Sin embargo, todas las culturas profesionalmente efectivas consideran a los acuerdos de tiempo que se concretan entre los individuos cotidianamente como verdaderos contratos sociales, de los que se entiende de manera implícita que dependen muchos otros.

Cuando hablamos de enfoque al resultado y no al proceso, nos referimos a que la mayoría de

estas culturas son sumamente cuidadosas en sus procesos, pero estos son evaluados en función de los resultados que desprenden. Los integrantes de estas organizaciones asumen la responsabilidad por sus acciones, su

presente, su futuro y su entorno. En el aspecto de comunicación clara de problemas y necesidades nos referimos a que los

individuos en estas culturas establecen de manera clara lo que es posible, así como sus necesidades en función de los resultados esperados. Los individuos aprenden a trabajar en equipo aprovechando las habilidades y experiencia de

los integrantes, y manejando los conflictos de tal forma que no afecten los objetivos laborales. Al referirnos al orgullo cultural, entendemos que todas las culturas líderes en el entorno global

de negocios presentan una elevada percepción de su identidad, así como seguridad del valor de su cultura. La visión global es vista como la habilidad para entender el impacto de las estrategias del negocio a través de la operación diaria de sus actividades.

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1.3. Efectividad y Transparencia Cultural

La Región Marina Noreste, se ha destacado por ser pionera en diversos procesos de

producción y desarrollo estratégico, incluyendo buenas prácticas de clase mundial que le han permitido mantener una posición de liderazgo dentro de su sector. Uno de los elementos clave ha sido el desarrollo de una cultura organizacional que apoya la obtención de resultados y la permanencia de la empresa. La RMNE en el 2001, diseñó el desarrollo de una cultura organizacional uniforme, iniciando su aplicación en el 2002 del Proceso de Efectividad y Transparencia Cultural, conocido como ETC, el cual contempló desde su inicio el establecimiento de una Visión Cultural, Valores

Operativos, Herramientas y un mecanismo de auditorías orientado a avanzar en el ejercicio de un liderazgo efectivo, la calidad en el servicio y el trabajo en equipo en apoyo a la cultura de la seguridad y la protección ambiental. En la actualidad, estos conceptos están definidos de la siguiente forma: 1

Visión Cultural

Somos una organización honesta, responsable y segura, que trabaja en equipo, reconoce la innovación y la contribución individual, para cumplir con sus objetivos estratégicos.

Valores Operativos

Honestidad Soy transparente y congruente en mis actos y en el uso adecuado de los recursos. Responsabilidad Realizo mi trabajo a la primera vez, en tiempo, forma y calidad. Trabajo en Equipo Comparto mis conocimientos y habilidades, contribuyendo a la mejora de los procesos de la empresa. Compromiso Social Contribuyo con mi trabajo y acciones al desarrollo y beneficio de la sociedad y de mi país. Innovación Aporto nuevas formas de trabajo para la mejora continua de los procesos.

1 Fuente: Informe Diagnóstico Cultural Alineación de Cultura Organizacional PEP-RMNE, Diciembre 2008.

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Herramientas

Liderazgo Trabajo en equipo Manejo de juntas de trabajo Comunicación efectiva Innovación Dichos esfuerzos les permitieron construir una base en la que sustentaron su desarrollo organizacional, la cual les ayudo en la obtención de manera consecutiva de los “Premios PEP a la Calidad” durante los cuatro años en que participaron en él.

Los logros alcanzados a la fecha en la Región con el apoyo del ETC no habrían sido posibles sin el esfuerzo y la suma de voluntades

de cada uno de los que integran la RMNE. El ETC es un proceso que ayuda a reforzar conductas que les ayudan a alcanzar las metas de

corto y largo plazo en beneficio de la organización.

1.4. Características del liderazgo

El término liderazgo, ha sido muy abusado en los últimos años, de tal forma que se ha complicado de manera impresionante el rol del líder, ya de por sí difícil. El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas, implica la intención de convertirse en guía de sus colaboradores, de manejar el cambio y de establecer el rumbo de las estrategias. Liderazgo cultural

Este término describe las funciones de refuerzo y ejemplificación de los valores que han de cumplir todos aquellos que tienen personal a su cargo, funciones que se convierten en la parte medular del liderazgo en las organizaciones. Enfoquémonos en algunas características o cualidades del líder:

Ser congruente, comportándose como un modelo a seguir.

Proveer apoyo y desarrollo a nivel individual y grupal.

Asegurar la imparcialidad y objetividad en la aplicación de políticas y procedimientos.

Solicitar retroalimentación para su propio desarrollo.

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El cambio individual es difícil, la mayoría de las decisiones que se formulan cada Año Nuevo caen ante las viejas prácticas; los hábitos son difíciles de cambiar. Si el cambio es difícil para los individuos, no es de sorprenderse que también lo sea para las organizaciones. Sé considera que apenas un 25% de las iniciativas de reingeniería tienen éxito. El proceso de ajuste en el sistema cultural es uno de los retos más complejos que enfrentan los líderes hoy en día, puesto que implica la más temida de todas las actividades humanas: EL CAMBIO. Al ajustar el sistema cultural, se realizan cambios en la forma en que nos comunicamos, trabajamos en equipo, coordinamos, administramos la información o manejamos el tiempo. Los líderes de los equipos, somos responsables de transformar el deseo de superación natural en la mayoría de los seres humanos en capacidad de cambio, reconociendo las barreras internas y externas que enfrenta el ser humano para llegar a un nuevo nivel con éxito y creando planes para enfrentar y minimizar los obstáculos organizacionales, emocionales y culturales La mayoría de los equipos de liderazgo pierden de vista que el proceso de cambio cultural es fundamentalmente emocional y personal, no es un proceso de cambio en la maquinaria. El proceso de cambio cultural producirá rechazo, temor, resistencia pasiva e incertidumbre en todo el personal, incluidos los propios líderes. El liderazgo debe guiar con el ejemplo, los líderes del proceso de cambio deben ser los primeros en mostrar la nueva cultura mediante su desempeño cotidiano.

1.5. Estilos de liderazgo

De la variedad de estilos disponibles en la literatura, mencionaremos los siguientes 6, que son los que difunde la RMNE a través del proceso ETC:

Estilo Objetivo

Coercitivo Logro inmediato de resultados

Directivo Proveer una visión y dirección de largo plazo

Afiliativo Crear armonía

Democrático Desarrollar sentido de pertenencia y generar nuevas ideas

Marcapasos Lograr tareas con un alto grado y estándares de excelencia

Tutorial Desarrollo profesional de los demás a largo plazo

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Cabe mencionar que con base en el tipo de tareas que debe cumplir el equipo, es como se puede determinar cuál es el estilo de liderazgo que debe predominar en ese momento. El cambio organizacional no debe dejarse al azar; debe ser planeado. El desarrollo organizacional es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver sus problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo esto cada vez mejor a través del tiempo. La clave para ser un gerente efectivo es tener un amplio repertorio de estilos. Cada estilo tiene su propósito, sin embargo algunos tienen más aplicaciones positivas que otros, dependiendo de la situación y el tipo de colaborador. Cada vez más las empresas se enfrentan a un ambiente altamente dinámico, cambiante y turbulento y existen fuerzas que hacen ver la necesidad de cambio en alguna o en varias partes de la organización, por lo tanto se requiere que las organizaciones se adapten. La capacidad de adaptación es condición primordial para poder sobrevivir.

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V I I . C A P Í T U L O 2

I n t e g r a c i ó n d e e q u i p o s e f e c t i v o s

Objetivo:

El participante identificará las herramientas que le permitirán integrarse en equipos de efectividad clase global y determinará las habilidades necesarias para implementar dichas herramientas en su entorno laboral cotidiano y las barreras culturales que enfrentan para

lograrlo.

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El medio globalizado exige equipos altamente efectivos, pero debemos desarrollar la habilidad de integrar equipos con otras áreas e incluso con otras empresas, para alcanzar nuestros objetivos de negocios.

2.1. ¿Qué es la efectividad?

La efectividad es la eficacia mas la eficiencia.

La eficacia es el alcance de los objetivos establecidos

La eficiencia es la óptima utilización de los recursos disponibles para alcanzar nuestros objetivos

Es importante notar que un individuo u organización pueden muy bien ser eficaces sin ser eficientes y viceversa. Solamente cuando ambos elementos se conjuntan en el diario desempeño se logra la efectividad.

2.2. Tres pasos para integrar un equipo efectivo El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto, el equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente, si cada miembro del equipo se hace responsable de su cometido y si todos ellos cumplen su función, será posible sacar el proyecto adelante. Ya no es suficiente trabajar bien nada más con nuestros compañeros, debemos poder trabajar bien con cualquier persona en la empresa. El estar todos en la misma frecuencia de trabajo, nos permite ser más rápidos y efectivos. Aparte hace que tengamos menos conflictos por que uno lo hace de una forma y otro lo hace de otra. Un equipo efectivo está definido por tres factores:

1. Establecer claramente el objetivo del equipo. 2. Hablar todos el mismo lenguaje y reforzar el contrato de desempeño. 3. Planificar el proceso y los tiempos.

¿Cómo definir un objetivo en nuestro equipo?

Usa un lenguaje natural, no utilices palabras rebuscadas para parecer inteligente y formal, solamente parecerás rollero.

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Planeación

Ejecución

Ajuste

Japón

Planeación

Ejecución

Ajuste

E.U.

Planeación

Ejecución

Ajuste

México

El equipo debe sentir el objetivo como propio, todos deben responsabilizarse por alcanzar el objetivo. Esto beneficia a todos los miembros del equipo.

Explica con la misma claridad lo que se espera de cada participante (objetivo individual).

Comprueba que todos comprendan el objetivo.

Una buena estrategia es definir los objetivos de equipo en términos de producto final: algo tangible, comprobable y alcanzable.

¿Cómo establecer el contrato de desempeño? Retomando las mejores prácticas de las culturas laborales efectivas:

Están enfocadas a resultados, no se “clavan” con el proceso

Se comunican con efectividad

Manejan el tiempo como un contrato social

Todos se responsabilizan

Trabajan muy bien en equipo, lo cual requiere de los cuatro puntos anteriores

Tienen una visión global, no una visión chiquita y localista

Están orgullosos de su cultura ¿Cómo planificar el proceso y los tiempos?

En los sistemas culturales de efectividad clase global, se conoce el valor de la planeación como una clave para lograr resultados. Las culturas de baja efectividad, perciben a la planeación como una “pérdida de tiempo”.

Diagrama de distribución del tiempo en proyectos

Las culturas laboralmente inefectivas manejan una “pirámide invertida” en su trabajo cotidiano y en sus proyectos.

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2.3. Modelo de toma de decisiones

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Las decisiones se toman teniendo siempre como prioridad el beneficio de toda la organización y no el beneficio particular. Son incluyentes, se escucha el punto de vista de todos los involucrados, se utiliza solo la información necesaria, siempre y cuando sea veraz y oportuna

para sustentar las decisiones. En diferentes situaciones se deben tomar decisiones de diferentes formas, en los equipos de trabajo se toman bajo los siguientes cuatro modelos:

AUTOCRÁTICO

De arriba hacia abajo

EN CONSULTA

Con participación del equipo

EN CONSENSO

Con acuerdo del equipo

CON DELEGACIÓN Mediante

responsabilidad compartida

Permite al líder tomar

decisiones rápidamente

Cuando el líder no tiene toda la información para tomar la mejor decisión,

este enfoque permite rebotar ideas con otros

Promueve el compromiso real del

equipo con la decisión tomada

Promueve la responsabilidad

y distribuye el trabajo

Puede parecer rígido y poco efectivo, pero

existen situaciones en las cuales es apropiado

utilizarlo. Cuando se requiere acción

inmediata (como en una crisis o cuando se debe investigar una situación sobre algún incidente

interno).

Útil para tomar

decisiones sobre temas complejos o

complicados. Se debe tener cuidado de aclarar que se está consultando

pero que la decisión será finalmente tomada

por el líder.

Utilizarse cuando el compromiso y el acuerdo

de todo el equipo sea indispensable para alcanzar el objetivo.

Es muy efectivo cuando se usa en culturas

maduras, con procesos de información y

comunicación efectivos.

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2.4. Manejo de conflictos

Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos.

Existen dos tipos fundamentales de conflicto en los equipos de trabajo:

El conflicto negativo: Aquel que perjudica la integración y efectividad de los equipos.

El conflicto positivo: Aquel que permite conocer diversos puntos de vista, opciones y

posibilidades de acción. Este tipo de conflicto es sumamente deseable y debe promoverse de manera profesional y enfocada a resultados

Lo importante es aprender a manejar el conflicto de manera profesional, sin permitir que pase al ámbito personal y para ello es importante:

Reforzar el respeto profesional basado en el desempeño ético y efectivo, y la colaboración entre los individuos para alcanzar el objetivo del equipo.

Promover una clara separación entre el ámbito personal y el laboral. Esto no significa

hacer a un lado los aspectos humanos y sociales del trabajo, lo que significa es el reconocer que los sentimientos personales hacia otros, que no estén fundamentados en razones profesionales, no tienen cabida en un equipo profesional y efectivo.

Tener en mente en todo momento la empatía y la cortesía en la interacción cotidiana con los demás miembros del equipo. Estos dos elementos son los lubricantes sociales que más ayudan a eliminar los conflictos de carácter social en los equipos de trabajo.

Recordemos que un equipo efectivo está definido por tres factores:

1. Tener todos el mismo objetivo 2. Que la comunicación sea efectiva 3. Que todos trabajemos con los mismos valores y bajo las mismas reglas

El cambio de trabajar individualmente a hacerlo en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan información, confronten las diferencias y eleven los intereses personales en beneficio del equipo. Los equipos eficaces tienen miembros comprometidos con un propósito común, creen en las capacidades de sus integrantes y tienen un nivel manejable de conflicto.

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M a n e j o d e j u n t a s d e t r a b a j o

Objetivo:

El participante recibirá herramientas para llevar a cabo juntas de trabajo efectivas que les

permitan estandarizar dicho proceso en sus actividades laborales.

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Todas las organizaciones están formadas por individuos quienes deben reunirse para compartir información, planear, solucionar problemas, tomar decisiones y analizar resultados. Idealmente deben formar grupos de trabajo orientados al logro de objetivos comunes, independientemente de sus valores, metas o expectativas individuales.

3.1. Tipos de juntas

Muchas de las juntas a las que asistimos son innecesarias; ya sea porque se planean inadecuadamente, se convoca a la gente equivocada o realmente porque no existe la necesidad de reunirse ya que las tareas a discutir pueden realizarse por otros medios. Por otra parte, algunas juntas para discutir asuntos de vital importancia para la buena marcha de la organización nunca se realizan. Existen diferentes tipos de juntas de trabajo dentro de una organización y la mayoría de las juntas de trabajo tienen alguno de los siguientes objetivos:

Tipo Objetivo Enfoque

Informar

Verificar que se esté cumpliendo con tareas y objetivos, o bien, señalar problemas que deben

ser enfrentados por la empresa con la colaboración del grupo.

Tener en mente el tiempo disponible y el objetivo de

su presentación.

Solucionar problemas o aportar ideas

Definir estrategias para atacar los problemas que enfrenta el equipo o la empresa, pero no necesariamente la toma de decisiones.

Convocar a gente que conozca el problema.

Tomar decisiones

Es aquella en la que debe elegirse un rumbo de acción de entre un conjunto de alternativas.

Participantes que conozcan la problemática,

estén involucrados y tengan toma de decisión.

Planear Planificar las actividades del equipo o de la

empresa. Contar con la participación de un grupo representativo.

Coordinar y delegar

Dar a conocer las actividades que desempeñarán los demás y las consecuencias que sus actos

tendrán en los resultados del equipo.

Dejar claras las acciones esperadas en cada

proceso.

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3.2. Preparación Cada junta de trabajo debe ser planeada en función de su objetivo. De la naturaleza y fines de cada reunión dependerá su estructura, sus integrantes y su duración. No basta con sólo convocar a una junta; se debe definir el objetivo, lo que se desea lograr, es decir, el propósito de la reunión. Objetivo El paso más importante, del cual dependerá la estructura de su reunión de trabajo, es la planeación efectiva con base en el objetivo. Para definir claramente el tema y el objetivo debes considerar que:

El Tema de la junta es el asunto (o asuntos) que se discutirán, …mientras que,

El Objetivo está constituido por los productos y acciones posteriores que surgirán

como resultado de la reunión. Ahora, define y escribe el(los) tema(s) y el(los) objetivo(s) de una reunión de trabajo que podrías organizar en tu área de trabajo.

Tema(s)

Objetivo(s)

Participantes

Existe una relación directa entre quienes participan en una reunión de trabajo y la calidad de las decisiones que se desprendan como resultado. Convocar a participantes que compartan puntos de vista, funciona en reuniones de trabajo que tengan por objetivo presentar información o reportes.

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En reuniones de trabajo para solucionar problemas o de planeación, se deberá reunir a personas que:

Conozcan el tema a discutirse

Tengan puntos de vista diferentes

Se beneficien directamente de los resultados de la junta Para lograr resultados óptimos, los participantes de la reunión deben ser los afectados por el problema y quienes puedan tomar decisiones finales para solucionarlo Hacer las siguientes preguntas ayudará a definir quienes deben participar en la ju.nta:

¿Quién tiene mayor experiencia en el tema?

¿Quién está facultado para tomar una decisión?

¿Quién será el encargado de implementar las estrategias que se definan para solucionar el problema?

Define la lista de participantes a la reunión que deberás convocar y explica las razones por las que consideras conveniente que participen.

Lista de participantes

Nombre Puesto y valor de su aportación a la junta

Papeles clave La última decisión pero no menos importante, que se debe tomar antes de la junta es: ¿qué papeles quieres que desempeñen los participantes?, ¿qué tanta participación del equipo deseas lograr realmente?, ¿esperas que realmente se involucren en la solución de un problema o sólo deseas recibir información acerca de los asuntos a tratar?

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Papel Objetivo Funciones ¿Qué hacer?

Convocante Persona que cita a los participantes

Iniciar comprobando que se comprenda

el objetivo

Facilitador Ser un coordinador neutral del grupo

Enfocar la energía del equipo

Sugerir métodos alternativos

Proteger de críticas destructivas

Hacer notar aportación redundante

Motivar la participación

Promover el ganar / ganar

Define tu papel

Acuerda el proceso que se seguirá

Asegura el respeto profesional

Equilibra los tiempos

No hables demasiado

Apoya al secretario

Secretario

Crear una memoria con base en lo que los participantes exponen y acuerdan

Informar sobre los acuerdos

Evitar sobrecarga de información

Prever redundancia

Estar atento

Participantes Son los responsables de

alcanzar el objetivo

Son quienes se reunirán, trabajarán, resolverán problemas y tomarán

decisiones

Mantén la objetividad

Concéntrate en el objetivo

Escucha y respeta a los demás

Enriquece al grupo

Evalúa los puntos buenos

No te pongas a la defensiva

Durante la junta, asegúrense de no desviarse demasiado del proceso establecido al inicio y de mantenerse enfocados en el objetivo. Ten en mente también, que estarán en la junta para alcanzar un objetivo, no personalicen las cosas, enfoquen los problemas o las situaciones y no exhiban a las personas, procuremos actuar como profesionales adultos y maduros.

No es personal, son negocios

3.3. Agenda

Si todos los participantes reciben información detallada con al menos un día de anticipación, muy probablemente asistirán a la junta preparados y se evitarán la baja efectividad típica de la mayoría de las juntas. La junta será más corta y los objetivos se alcanzarán de manera efectiva ya que la mayor parte de los cuestionamientos o dudas se aclararán con anticipación. La agenda es una herramienta clave para el manejo efectivo de juntas, funciona como una lista de comprobación que ayuda a estructurar la sesión, no olvidar detalles importantes e informar a todos los participantes, todo a la vez y en un corto tiempo.

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La agenda, también ayuda a enfocar:

Quien convoca

Fecha, hora y lugar

Objetivo general y puntos a tratar

Participantes convocados

Documentos o información que se requiere de cada participante

Límites de la junta (en tiempo y alcances)

(Muestra) Agenda de convocatoria a junta de trabajo Fecha: Hora: Lugar

Asistentes:

Objetivo:

Proceso

Punto Responsable Tiempo asignado

Convocante Facilitador Secretario

Acuerdo / Compromiso Responsable Fecha de entrega

Con la información que has identificado, elabora tu agenda de trabajo. Apóyate en el formato del Anexo 1 Después de seguir los pasos previos, debes tener respuestas claras para las siguientes preguntas:

¿Por qué estoy convocando a esta junta?

¿Qué tipo de junta es?

¿Qué espero alcanzar?

¿Quiénes deberán asistir a la junta?

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Las juntas de trabajo representan una valiosa herramienta para la mayoría de las organizaciones, la clave, como con cualquier otra herramienta, es saber cuándo utilizarla. Convoca a junta cuando:

Busques lograr acuerdos y/o marcar directrices para la organización.

Quieras convencer a alguien acerca de algo lo cual resulta menos efectivo por escrito o por teléfono que frente a frente.

Requieras creatividad en el desarrollo de nuevas perspectivas o enfoques que no se producirían si los miembros del equipo estuvieran solos.

Busques que se conjunten los conocimientos y la experiencia de un equipo de trabajo para solucionar problemas complejos.

Necesites crear sinergia.

Quieres asegurarte que todos los miembros de un grupo reciban la misma información simultáneamente, para que puedan trabajar de manera concertada.

Finalmente, la necesidad de tipo psicológico de formar parte de un grupo o equipo; la búsqueda de un sentido de pertenencia, de participación en la organización es una razón para llevar a cabo juntas de trabajo y por este medio promover de manera importante la confianza y el compromiso para con la organización como un todo. La necesidad básica de interacción humana.

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Ad m i n i s t r a c i ó n d e l a i n f o r m a c i ó n

e s c r i t a

Objetivo:

Transmitir a los participantes las herramientas necesarias para comunicarse con efectividad utilizando medios escritos.

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La comunicación es la forma en que todos los seres humanos exponemos nuestras ideas, mostramos conocimientos y expresamos emociones, a alguien en especial o a un determinado grupo de personas. La escritura es la herramienta de comunicación por excelencia; con ella podemos comunicar, notificar, plasmar, solicitar, instruir, prevenir, sancionar, corregir, normar… y esta lista podría continuar.

4.1. Estilo

Los documentos para la comunicación interna, como memorándums, oficios o reportes, deben ser concisos, directos y enfocados al objetivo. Piensa como lector no como escritor, esto es fácil de lograr preguntándonos: Si yo fuera a recibir este documento “¿Me transmite claramente lo que el escritor desea de mí y me presenta de manera clara y concisa los datos que requiero para tomar una decisión o estar enterado?” El concepto básico es que cualquier documento que no transmita clara y directamente nuestro

objetivo y produzca la acción o reacción deseada es sólo un desperdicio de tiempo, esfuerzo y papel.

4.2. Tema y objetivo

Al redactar un documento pregúntate:

¿Cuál es mi objetivo? el objetivo implica expectativa de acción o reacción.

¿Cuál es la información específica que deseo transmitir?

¿Por qué a esa(s) persona(s) en particular?

El primer paso es definir cuál es el tema que se tratará en el documento, encontrando ¿qué es lo que quiero?, ¿a quién lo voy a dirigir? y ¿de qué va a tratar?

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Verbo ¿qué es lo que quiero?

Al Lector ¿a quién lo voy a dirigir?

Acerca de … ¿de qué va a tratar?

Informar Subdirector Avance de trabajos

Solicitar Colaboradores Reporte semanal

Presentar Clientes Cotización solicitada

Con base en esta información, definimos de forma fácil nuestro objetivo, ya que podremos identificar ¿de quién espero resultados?, ¿qué tiene que hacer? y ¿sobre qué asunto?

El Lector

¿de quién espero resultados?

Verbo

¿qué tiene que hacer?

Acerca de …

¿sobre qué asunto?.

Subdirector Conozca Avance de trabajos

Colaboradores Entreguen Reporte semanal

Clientes Acepten Cotización solicitada

Piensa en un documento interno que necesites redactar, identifica el tema y define el objetivo.

El Tema del documento es: Verbo

¿qué es lo que quiero?

Al Lector

¿a quién lo voy a dirigir?

Acerca de …

¿de qué va a tratar?

El Objetivo del documento es: El Lector

¿de quién espero resultados?

Verbo

¿qué tiene que hacer?

Acerca de …

¿sobre qué asunto?.

4.3. Estructura La estructura del documento debe también ser clara, directa y permitir un acceso fácil y selectivo a la información que contiene, que el lector pueda tener acceso directo a los diferentes puntos del documento en orden de importancia. Congruencia

Agrupa información que se refiera al mismo tema.

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Manejabilidad Agrupa información en unidades pequeñas. No uses párrafos muy cargados de información. Indexado / Titulado

Asigna índice o títulos para no tener que recorrer todo el documento.

4.4. Correo electrónico

Una de las herramientas que más ha transformado el proceso de comunicación escrita en las organizaciones hoy en día, es el correo electrónico. Cambios positivos que ha promovido

Una cultura de información escrita concisa y directa.

Facilidad de comunicar a un gran número de personas en poco tiempo, costo y esfuerzo.

Comunicación escrita multidireccional fluida.

Creación de “archivos virtuales” de referencia. Efectos negativos

La “Mailitis”, tendencia organizacional a utilizar esta vía como medio de comunicación, sea el indicado o no para dicha información.

La creación de una cultura de autoprotección y de “lavarse las manos”, en la cual lo importante es dejar constancia de que uno “ya cumplió”.

La saturación de la información “sólo para informar” o redundante. Recomendaciones para lograr establecer una cultura de administración responsable del correo electrónico. La línea de referencia

Este elemento es el más visible en un correo, es el que el receptor utilizará para evaluar el contenido y la prioridad del documento electrónico, debe contener de forma breve y descriptiva lo siguiente:

La etiqueta de la información contenida en el E-mail

Límite de tiempo para la acción o repuesta (si existen)

Indicador de prioridad (real)

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Incorrecto: “Junta de Calidad” Correcto: “Agenda 7-08-07 Revisión Mensual PMPEKMZ”

Cuerpo del correo

Indicar sin ambigüedad la acción requerida y el límite de tiempo para llevarla a cabo.

Aportar de manera clara y efectiva, la información que el receptor requiera de nuestra parte para llevar a cabo la acción requerida, puede ser en forma de un documento adjunto.

Incluir la etiqueta de cualquier documento adjunto.

Recomendaciones de uso:

Revisa tu ortografía.

Escribe mayúsculas y minúsculas, se ve más estético.

Adjunta documentos, no los copies dentro del mensaje del correo.

Crea carpetas para guardar correos, no satures la bandeja de entrada.

Envía direcciones electrónicas y no páginas completas de sitios de internet.

Sé cortés y asertivo al momento de redactar, nunca acuses a alguien, no les nombres por apodos, no critiques su trabajo o desempeño, evita el sarcasmo.

Recuerda que una vez que tengas claras las ideas sobre el tema, hay que organizarlas y ordenarlas para lograr el propósito del documento, de manera que se adecue al contexto de la comunicación y a las características de tu lector.

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Al final de este capítulo hemos reflexionado sobre lo que pasa una vez que nuestros documentos llegan a sus destinatarios. Si no somos claros, nuestro lector se verá obligado a leerlo varias veces para descifrar el mensaje. Así que la siguiente ocasión que vayas a redactar un texto, asegura ponerte en el lugar del lector, recuerda que todos ahora tenemos un compromiso con la transparencia y la eficacia, y nuestro estilo de escritura debe corresponder a estos valores. Visita la página www.lenguajeciudadano.gob.mx , en ella encontrarás el “Manual de Lenguaje Claro” que publica la Secretaría de la Función Pública. En este manual se presentan guías dinámicas que te permitirán reforzar tu aprendizaje sobre la administración de la información escrita, desde cómo identificar tu idea hasta cómo deberás plasmarla en un documento, verbos, estilos, gramática, entre otros.

http://www.lenguajeciudadano.gob.mx/

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P r e s e n t a c i ó n y r e p o r t e v e r b a l

Objetivo:

Aportar a los participantes las herramientas para llevar a cabo presentaciones y reportes

verbales de manera efectiva e integrada.

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La comunicación verbal es el medio más efectivo de transmisión de mensajes, ideas e instrucciones, en donde la información se transmite cara a cara, ya que posibilita tener una interacción directa con otra persona y obtener retroalimentación inmediata.

5.1. Enfocar

Un proceso de comunicación efectiva empieza, como todo, con una adecuada planeación. Define objetivos claros y precisos La pregunta más importante que debemos hacernos es: “¿Qué respuesta espero de mi auditorio, en términos de acción?”. Define lo que quieres lograr con tu presentación, qué información o mensaje deseas transmitir.

El tema es de lo que se quiere hablar.

El objetivo es lo que quieres que el auditorio haga o cómo quieres que reaccione después de tu presentación.

Enfoca a tu auditorio Es importante saber quiénes lo conforman, sus antecedentes, intereses y metas. Pregúntate:

¿Qué perfil general tiene mi público?

¿Cuál es su nivel de conocimiento en el tema?

¿Cómo beneficia mi mensaje clave a mi auditorio?

¿Qué experiencias, metas o valores comparto con mi auditorio?

¿Qué preguntas u objeciones podría originar mi mensaje? Enfoca tu mensaje clave El mensaje clave es la principal idea o impresión que deseamos

transmitir al público. Puede transmitir directa o indirectamente, como sea, debe ser reforzado continuamente durante la presentación. Los submensajes deben complementar y reforzar al mensaje clave.

Por ejemplo, mi mensaje clave es -

“Soy un excelente elemento”

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Mis submensajes pueden ser:

“Puedo integrar equipos de alta efectividad” “Tengo mucho más potencial” “Logré un incremento de 35% en la productividad de mi área”

La evidencia de soporte es un elemento clave en cualquier presentación de efectividad global.

Si hacemos cualquier afirmación, más vale que tengamos a la mano los estudios, análisis, diagnósticos o encuestas que lo respalden. Enfoca tu desempeño

Para enfocar tu desempeño es elemental contemplar los parámetros de:

Administración del tiempo y ritmo de la presentación

¿Cuánto tiempo tomará cada parte? ¿Cuánto tiempo tomará la presentación completa? ¿Se ajusta al tiempo disponible?

Apertura y cierre

Las partes más importantes de una presentación son los primeros y los últimos minutos.

Parámetros de impacto psicológico

El impacto de una presentación típica es 55%

visual (cómo lucimos), 38% vocal (cómo hablamos), y solamente el 7% verbal (lo que decimos).

No “brinques” de lado a lado. Establece una presencia sólida en un área determinada de manera que el público tenga un punto de enfoque.

Refuerza las ideas que expresas verbalmente con tu lenguaje corporal, especialmente el de las manos.

Mantén el contacto visual con el público, pero nunca con una sola persona o sección. Distribuye equitativamente tu atención.

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Has preguntas o intercambia comentarios con el

público, esto los integrará más y permitirá que se sientan parte activa de la situación.

5.2. Estructura

Organiza los mensajes de la presentación para desarrollar tus argumentos

Decide tu mensaje clave.

Usa un máximo de cuatro submensajes.

Muestra evidencias de soporte para cada mensaje.

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5.3. Visualiza No uses títulos, usa encabezados: Una estrategia efectiva es la de pensar como un

periodista y escribir “encabezados” en lugar de simples títulos.

Simplifica tus visuales: Máximo 7 elementos a la

vez, ten siempre en mente que la mayoría de las visuales se muestran por un tiempo limitado y, por lo tanto, su mensaje debe ser claro y directo.

Mantén tus textos claros y directos: La gente recuerda mejor un texto corto, con un mensaje

claro y directo. No solo uses cifras, usa gráficas y tablas, y enfatiza cifras clave.

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Recuerda los tres pasos:

1. Enfoca 2. Estructura 3. Visualiza

Ten en cuenta que para que una presentación sea exitosa hay que realizar una breve introducción del tema, hablar con una respiración adecuada, utilizar gestos, movimientos de brazos y manos, dirigir la mirada hacia el auditorio, utilizar ejemplos y anécdotas comunes para tu auditorio. El hablar no solo con palabras sino con la expresión general del cuerpo. Para terminar usa comentarios positivos que procuren mantener y aumentar el interés del público y que además hagan que se sientan satisfechos de haber asistido a la presentación.

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C o a c h i n g : a s e s o r í a y

r e t r o a l i m e n t a c i ó n

Objetivo:

El participante desarrollará habilidades de asesoría y retroalimentación para apoyar a los equipos efectivos a que consigan los objetivos planteados.

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El Coaching es un conjunto de habilidades de capacitación, desarrollo, liderazgo e integración, que promueven las metas y la cultura organizacional, apoyando su evolución y mejora continua. La piedra angular del proceso es lograr que el receptor reconozca que su conducta no es positiva y que requiere cambiarla. El Coaching no es exclusivamente el retroalimentar (y muchos parecen confundir esto con regañar), aún cuando la retroalimentación es una de las partes más importantes del coaching, este es un proceso personal entre miembros de un equipo, en el que el objetivo es lograr cambios en actitudes o patrones de comportamiento manteniendo un clima de confianza. El que actúa como coach o entrenador, debe tener siempre en mente que las personas sólo cambiamos actitudes o conductas si así lo deseamos.

6.1. Habilidades involucradas

El Coaching efectivo incluye una gama de habilidades como: La empatía. Se debe de poseer un alto grado de empatía, sin permitir que esta afecte nuestras

decisiones de negocios. Una cosa es entender lo que los demás sienten, el poder “ponerse en los zapatos” de los demás, y otra cosa es involucrarnos con sus emociones y dejarnos llevar por ellas.

La comunicación efectiva. Las habilidades de retroalimentar y de escuchar son básicas en el

proceso de coaching. Sin ellas no es posible llegar a tener procesos efectivos de comunicación y aspirar a un óptimo trabajo en equipos.

La capacitación. La habilidad de capacitar a otros es fundamental para un coach efectivo. De

hecho, esta es una de sus actividades más importantes. El transmitir conocimientos y experiencias es la mejor forma de enriquecer el desempeño de nuestros colaboradores de nuestros equipos de trabajo.

El liderazgo. La capacidad de guiar, enfocar e integrar es uno de los aspectos que debe

contemplar el coaching efectivo.

6.2. Tipos de retroalimentación

La retroalimentación es una parte tan común de nuestras vidas que rara vez pensamos en ella como tal. Es simplemente información que nos ayuda a saber si tenemos en la mira nuestros objetivos y nos desempeñamos efectivamente. La retroalimentación nos puede señalar conductas que nos impide alcanzar lo que deseamos y orientar nuestro comportamiento hacia una dirección productiva.

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La retroalimentación positiva es información específica sobre lo que alguien hizo bien. Si uno está probando una nueva habilidad, o perfeccionando habilidades ya adquiridas, es importante saber específicamente qué fue efectivo y por qué fue efectivo. Ejemplo.

“Jorge, te agradezco por acudir y dar el servicio técnico (qué), la configuración de la red en la computadora portátil fue rápida (por qué), con ella se pudo capturar los acuerdos

de la reunión de Subgerentes”. La retroalimentación para mejorar es información específica sobre qué pudo hacerse mejor y por qué. Para alcanzar la máxima efectividad, la retroalimentación para mejorar debe incluir la sugerencia de una alternativa.

Ejemplo.

“Pedro, he observado que a veces no portas tu equipo de seguridad y cometes actos inseguros (qué), y las consecuencias de cometer un acto inseguro o de no portar tu equipo de seguridad pueden ser fatales (por qué), te invito a que te conviertas en un

aliado de la seguridad y promuevas la cultura de la protección entre tus compañeros de esta forma te será más fácil corregir estas actitudes (sugerencia/alternativa).

6.3. Retroalimentación efectiva Para asegurar que su retroalimentación esté bien hecha y sea bien recibida, considere tres elementos de la retroalimentación efectiva: Oportuna

Para maximizar el impacto de la retroalimentación, proporciónala mientras los detalles están frescos en las mentes de todos y la persona o grupo todavía estén cerca de la situación. La retroalimentación oportuna y positiva refuerza enfáticamente las acciones y los resultados positivos. La retroalimentación oportuna para mejorar proporciona sugerencias con tiempo suficiente para que las personas se adapten y mejoren su desempeño.

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Equilibrada La retroalimentación efectiva equilibra las sugerencias para mejorar y los comentarios positivos de refuerzo. Equilibrar la retroalimentación para mejorar y la retroalimentación positiva, les proporciona a nuestros colaboradores el apoyo que necesitan, al mismo tiempo que los hace más receptivos a todo tipo de retroalimentación Específica

La retroalimentación necesita reflejar lo que se hizo, en términos precisos y medibles. Sin embargo, no basta con concentrarse exclusivamente en qué logran las personas, también es importante ver cómo logran los resultados. Una persona puede terminar un proyecto de acuerdo con el tiempo programado, a pesar de una mala planeación y falta de productividad, pidiéndoles a otros que trabajen más y con mayor velocidad para compensar el tiempo perdido. Al dar retroalimentación:

Si está ofreciendo retroalimentación para mejorar, proponga alternativas con base en su experiencia.

Sea sincero y mantenga la auto-estima de la otra persona. Sea específico.

No dé retroalimentación vaga o que no esté respaldada por los hechos o datos comprobables.

No diga que hizo algo bien cuando usted no lo crea así.

No se centre exclusivamente en acciones inefectivas.

Al recibir retroalimentación

Vea la retroalimentación como una oportunidad de aprendizaje.

Escuche con toda atención.

Pida ejemplos concretos.

No se ponga a la defensiva.

No se resista a la retroalimentación.

No hable de otras experiencias.

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Finalmente, no se podrá ofrecer retroalimentación efectiva si no sabemos realmente escuchar a los demás. Al escuchar podemos establecer un diálogo con otros, comprender su punto de vista, aportar información de verdadero valor y aprender de ellos. La empatía. Al escuchar, debemos ver las cosas desde la perspectiva del otro. Sólo así

podremos comprender sus motivaciones, preocupaciones o percepciones de la situación, lo cual nos permitirá ofrecer una retroalimentación más acertada y efectiva.

No prejuzgar lo que se nos está diciendo. Muchas veces sucede que después de las

primeras palabras de nuestro interlocutor, automáticamente formamos la opinión de si lo que nos dice es correcto o incorrecto, real o falso. Escuche cuidadosamente lo que la otra persona expone y guarde todo juicio o comentario para cuando finalice su exposición.

Expresar comprensión de la perspectiva del otro. El expresar sentimientos empáticos

permite establecer un entendimiento a nivel personal de que se desea trabajar en equipo y que lo que se busca es la resolución objetiva y profesional de los problemas.

Tome notas. Un buen escucha tomará notas de los puntos sobresalientes de lo que los otros

digan para recordar la información y evitar al máximo él distorsionarla. Aclare inmediatamente. Cuando un punto no sea claro, solicite confirmación de su

entendimiento. Ahora, practica cómo dar retroalimentación positiva y de mejora. Formula tus retroalimentaciones con ayuda del siguiente cuadro, identifica la información clave que necesitas para cada ejemplo: Tarea, acción y resultado.

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Retroalimentación positiva TAREA

ACCIÓN Qué hizo o dijo la persona

RESULTADO Por qué fue efectivo

Retroalimentación de mejora TAREA

ACCIÓN Qué hizo o dijo la persona

RESULTADO Por qué no fue efectivo

Sugerencia o alternativa

Hemos aprendido ahora, cómo comunicarnos con nuestros compañeros y líderes, para señalar aspectos que se pueden mejorar para beneficiar los resultados del equipo y el ambiente de trabajo. Y además, lo más importante, es que hemos aprendido a recibir información sobre nuestras actitudes y comportamientos, manteniendo un clima de confianza con los compañeros y sin que eso dañe los afectos entre el personal. El Coaching es bueno para todo el personal y para los líderes, pues a través de este se mejoran las relaciones laborales y esto impacta en el desempeño. Una retroalimentación efectiva puede cambiar la actitud del colaborador hacia una perspectiva de colaboración en equipo. Practica dar retroalimentación positiva, y si eres líder, busca esas acciones que merecen ser reconocidas:

Cuando tu colaborador viva los valores de tu organización.

Cuando alcance los objetivos.

Cuando sobrepase las expectativas de tus clientes.

Cuando cambie conductas y mejore su calidad.

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C a l i d a d e n e l s e r v i c i o

Objetivo: El participante se sensibilizará para poner en práctica las actitudes que aseguren un servicio de

calidad para sus clientes.

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Introducción. Se ha hablado y escrito mucho de la calidad en el servicio y de alguna forma sabemos que la calidad es la única forma de sobresalir y en muchos casos tan sólo sobrevivir en este mundo globalizado.

Sin embargo, en estos días nos cuesta el doble de esfuerzo hacer nuestro trabajo con gusto y dedicación, esperamos no tener problemas y pasar el día hasta la hora de salida sin complicaciones, los fines de semana parecen cada vez más pequeños, el día de pago parece que se aleja y cuando llega caemos en la desesperación porque no nos alcanza el dinero y tenemos que reducir al máximo nuestros gustos y diversiones. Hoy en día las emociones y actitudes cobran una importancia tan o más relevante que otros aspectos, ahora tener una actitud positiva no significa estar siempre sonriendo y cantando, significa autoconocimiento, control de emociones y empatía.

7.1. Globalización

Es la expansión de las operaciones de las empresas a través de las fronteras para producir y vender bienes y servicios en más mercados.2 Entre los principales efectos podemos observar:

Aumenta la competencia.

Las diferencias culturales se remarcan y las culturas efectivas dominan el medio globalizado.

Se exige alta flexibilidad y apertura al cambio en todos los individuos y organizaciones.

La calidad en el servicio ha adquirido una importancia fundamental.

El desarrollo del capital humano se presenta como la principal ventaja competitiva.

7.2. Biculturalismo organizacional

En tanto que la globalización se centra en las diferencias entre personas de distintos países, la diversidad laboral atañe a las diferencias entre personas en el mismo país. La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género, raza y origen étnico. El Biculturalismo Organizacional™ 3 estandariza los procesos de interacción humana en la organización, bajo parámetros de efectividad de clase global y resuelve también, la

2 Organization for Economic Cooperation and Development [OECD]

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problemática que surge cuando dos o más culturas interactúan en un ambiente laboral de manera continua. El Biculturalismo Organizacional se refiere a que adoptemos dos culturas:

Una Cultura global (de negocios): Aplica las mejores

prácticas en cultura profesional a los procesos fundamentales de interacción humana laboral mediante un claro acuerdo de desempeño entre todos los que conforman a la organización.

Una Cultura nacional (social): Respeta la cultura

social individual con todas sus características ancestrales.

7.3. Componentes de la calidad

El servicio es una cadena continua de experiencias que el cliente vivirá en su trato con nosotros. La calidad está asociada con productos y servicios, pero también incluirá la forma en que la gente trabaja. Un hecho real es que a las personas si les importa que les brinden atención y amabilidad, pero sobre todo que les proporcionen fielmente lo que buscan y aquellos que les prometieron. Revisemos los componentes: Tangibles. Se refiere al aspecto de la empresa, de los empleados, la apariencia de las

instalaciones, personal, equipos de comunicación. Cumplimiento de promesa. Entregar lo ofrecido (servicio o producto) en tiempo y forma. Competencia del personal. Se trata del conocimiento que tiene el personal sobre los

procedimientos y políticas de la empresa, la cortesía de empleados, así como la habilidad para transmitir seguridad a los clientes.

3 Alberto García-Jurado Zárate. Director de CI Consultants

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Actitud de servicio. Implica la actitud de los empleados para atender a los clientes, ser bien

atendido, recibido, sentirse apreciado, ser escuchado y recibir información clara y útil.

Empatía. Se refiere al deseo de entender a los demás. Es la habilidad de escuchar claramente

y entender lo expresado y no expresado (verbalmente) en cuanto a los pensamientos, sentimientos y preocupaciones de otros.

Comunicación. Implica el conocer los gustos y necesidades de nuestro cliente, debe ser de

manera clara y eficiente con el cliente, en su propio idioma.

7.4. Momentos de la verdad

Cualquier interacción entre una persona y su cliente (ya sea externo o interno) es un Momento de la verdad. Ustedes tienen la oportunidad de crear una impresión positiva de su área y del servicio que presta. Factores que hacen brillar los momentos de la verdad:

Amabilidad

Empatía

Proactividad

Cooperación

Actitud agradable

Honestidad

Tolerancia

Factores que arruinan los momentos de la verdad:

Apatía

Agresión

Frialdad

Actitud distante

Actitud no cooperativa

Malas caras

Hipocresía

Intolerancia

7.5. Momentos extraordinarios

Cuando excedes las expectativas de tu cliente, es decir, haces algo más de lo que tu cliente espera y esto lo hace sentir satisfecho y seguro, entonces creaste un momento extraordinario. Analiza ¿cuándo has proporcionado un momento extraordinario a tus clientes?, y comenta cuál fue el resultado.

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La calidad en el servicio depende de las personas que están en contacto con el cliente. Ellas tienen el poder y la responsabilidad de satisfacerle y las herramientas más importantes están en su capacidad de aprendizaje, comunicación, creatividad y control de emociones. Siempre que se intenta mejorar un servicio, es más fácil lograrlo si se hace un esfuerzo en equipo. Sin embargo esto no significa que te estés fijando en lo que hacen los demás, aumenta tu compromiso, pues si haces algo mal hecho, no sólo te afectará a ti sino afectará a todo tu equipo.

V I I I . B I B L I O G R A F Í A

• Robbins, Stephen

Comportamiento organizacional Pearson Educación de México, México, 2004.

• http://www.lenguajeciudadano.gob.mx Manual de Lenguaje Claro de la Secretaría de la Función Pública, Gobierno Federal.

• http://rmne.mar.dpep.pep.pemex.com/C8/ETC/default.aspx

Manuales de las herramientas del proceso de Efectividad y Transparencia Cultural.

• Presentación ETC – RMNE 2009 Promotores ETC

• Manual de la Estrategia de Ejecución de la Gestión del Cambio como soporte a la Formulación del Caso de Negocio y Administración de los Proyectos de Mejora de Procesos. Gerencia de Procesos de Negocio, Subgerencia de Soporte de Procesos de Negocio, PEMEX.

http://rmne.mar.dpep.pep.pemex.com/C8/ETC/default.aspx

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I X . G L O S A R I O

Autopercepción. Conflicto.- Situación que implica a dos o más personas, en un campo de actuación común,

cuyos objetivos pueden ser los mismos y sus modos de alcanzar esos objetivos responde a lógicas diferentes. Congruencia.

Competitividad. Capacidad de competir en situaciones de igualdad con otro. Cultura.

Efectividad: El logro de los objetivos establecidos mediante la optima utilización de los

recursos. Eficacia: Logro de los objetivos establecidos. Eficiencia: Optimización de los recursos.

Ejemplificación.

ETC. Proceso de Efectividad y Transparencia Cultural. Facultar. Dar autoridad o facultades a una persona para realizar una cosa.

Globalización: Proceso de apertura de mercados nacionales. Interacción. Paradigma. Ejemplo o modelo que se toma como referencia o como punto de comparación.

Personificar. Ser una persona la principal representante de una acción o un movimiento por

desempeñar. Planeación: Gestión de anticiparse a las acciones que se llevaran a cabo.

RMNE: Región Marina Noreste.

Sustentable. Que se puede sostener o defender. Permanecer en la situación a la que se hace referencia.

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X . A N E X O S

Anexo 1: Agenda de convocatoria a junta de trabajo

Fecha: Hora: Lugar

Asistentes:

Objetivo:

Proceso

Punto Responsable Tiempo asignado

Convocante Facilitador Secretario

Acuerdo / Compromiso Responsable Fecha de entrega

Documents

Liderazgo Cultural Empresarial