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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
Escuela Profesional de Ciencias Sociales
MONOGRAFÍA
Liderazgo y desarrollo personal
Examen de Suficiencia Profesional Res. N° 1327-2019-D-FCSYH
Presentada por:
Barbaran Sandoval, Soledad Marina
Para optar al Título Profesional de Licenciado en Educación
Especialidad: A.P. Ciencias Sociales A.S. Psicología
Lima, Perú
2019
ii
MONOGRAFÍA
Liderazgo y desarrollo personal
Designación de Jurado Resolución No 1327-2019-D-FCSYH
___________________________________________
Dr. Cordero Ayala, Máximo Hernán
Presidente
__________________________________________
Dr. Palomino Berrios, Luis Alberto
Secretario
___________________________________________
Mg. Jurado Mendoza, Erasmo Carlos
Vocal
Línea de investigación: Teorías y paradigmas educativos.
iii
Este trabajo va dedicado a mi familia, por su
confianza y educación en valores, ellos son
quienes de manera incondicional estuvieron en
todo el proceso de mi desarrollo profesional.
iv
Índice de contenidos
Portada ........................................................................................................................................ i
Hoja de firmas de jurado ........................................................................................................... iii
Dedicatoria ................................................................................................................................ iii
Índice de contenidos ................................................................................................................. iv
Lista de tablas ......................................................................................................................... viii
Lista de figuras .......................................................................................................................... ix
Introducción .............................................................................................................................. xi
Capítulo I. Sustentos conceptuales .......................................................................................... 13
Definición de liderazgo ............................................................................................. 16
El sentido original del término liderazgo. .......................................................... 17
Comparación entre liderazgo, dirección, gerencia y poder. ............................... 18
Términos afines. ................................................................................................. 20
Definición de desarrollo personal ............................................................................. 21
Dimensiones del desarrollo personal. ................................................................ 21
1.2.1.1 Desarrollo personal proyecto de vida ............................................................. 22
1.2.1.2 Desarrollo personal autoestima. ..................................................................... 22
1.2.1.3 Desarrollo personal autoliderazgo. ................................................................. 22
1.2.1.4 Desarrollo personal en valores. ...................................................................... 23
Capítulo II. Teorías del liderazgo ........................................................................................... 24
Teoría del gran hombre ............................................................................................. 24
Teoría de los rasgos ................................................................................................... 25
ii
v
Teoría del comportamiento ....................................................................................... 29
Teoría de la contingencia .......................................................................................... 31
Teoría de la influencia ............................................................................................... 34
Teoría de las relaciones ............................................................................................. 36
Capítulo III. Tipos y características del líder ........................................................................... 39
Tipos de liderazgo ..................................................................................................... 39
Liderazgo autocrático......................................................................................... 39
Liderazgo burocrático. ....................................................................................... 40
Liderazgo carismático. ....................................................................................... 40
Liderazgo participativo o democrático. ............................................................. 41
Liderazgo laissez-faire ....................................................................................... 41
Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. ....... 42
Liderazgo natural. .............................................................................................. 42
Liderazgo orientado a la tarea ............................................................................ 43
Liderazgo transaccional. .................................................................................... 43
Liderazgo transformacional. .............................................................................. 44
Estilos de liderazgo ................................................................................................... 44
Autoritario. ......................................................................................................... 44
Democrático – participativo. .............................................................................. 45
Carismático. ....................................................................................................... 46
Liberal. ............................................................................................................... 47
vi
Situacional.......................................................................................................... 47
Capítulo IV. Funciones y tareas del líder ................................................................................ 49
Funciones del líder .................................................................................................... 49
Monitorear.......................................................................................................... 49
Manejar disturbios. ............................................................................................ 50
Transmisor. ........................................................................................................ 50
Locutor. .............................................................................................................. 50
Ser emprendedor. ............................................................................................... 51
Negociar ............................................................................................................. 51
Distribuir recursos. ............................................................................................. 52
Tareas de un líder ...................................................................................................... 52
Realización de actividades individuales. ........................................................... 52
Instrucción a subordinados. ............................................................................... 52
Representar a todo el equipo. ............................................................................. 53
Dirigir actuaciones grupales. ............................................................................. 53
Planificar los recursos. ....................................................................................... 53
Atención al personal. ......................................................................................... 54
Coordinar grupos independientes. ..................................................................... 55
Controlar el ambiente de trabajo. ....................................................................... 55
Aplicación Didáctica diseño de clase ..................................................................................... 56
Fundamento curricular ......................................................................................................... 56
vii
Planificación curricular .................................................................................................... 58
Secuencia didáctica .......................................................................................................... 61
Resumen................................................................................................................................... 64
Conclusiones ............................................................................................................................ 65
Recomendaciones .................................................................................................................... 66
Referencias............................................................................................................................... 67
Apéndices................................................................................................................................. 71
viii
Lista de tablas
Tabla 1. Aprendizajes esperados ............................................................................................. 61
Tabla 2. Secuencia didáctica. .................................................................................................. 62
Tabla 3. Evaluación ................................................................................................................. 63
ix
Lista de figuras
Figura 1. El líder y su influencia en el desarrollo personal. .................................................... 13
Figura 2. Líder influyente. ...................................................................................................... 15
Figura 3. Líder y subordinados ............................................................................................... 17
Figura 4. Líder político. .......................................................................................................... 18
Figura 5. El líder cabeza .......................................................................................................... 21
Figura 6. Autoliderazgo........................................................................................................... 23
Figura 7. Alejandro Magno ..................................................................................................... 24
Figura 8. Liderazgo empresarial ............................................................................................. 28
Figura 9. Liderazgo democrático ............................................................................................ 30
Figura 10. Líder contingente ................................................................................................... 31
Figura 11. Jefe virtual.............................................................................................................. 33
Figura 12. Líder carismático ................................................................................................... 35
Figura 13. Líder transaccional ................................................................................................. 36
Figura 14. Liderazgo Transformacional. ................................................................................. 38
Figura 15. Liderazgo burocrático ............................................................................................ 40
Figura 16. Liderazgo laissez faire ........................................................................................... 41
Figura 17. Liderazgo natural. .................................................................................................. 42
Figura 18. Líder orientado a la tarea ....................................................................................... 43
Figura 19. Líder autoritario. .................................................................................................... 44
Figura 20. Líder democrático. ................................................................................................. 45
Figura 21. Liderazgo carismático. ........................................................................................... 46
Figura 22. Líder liberal............................................................................................................ 47
Figura 23. Liderazgo situacional. ............................................................................................ 48
x
Figura 24. Manejo, control y orden ......................................................................................... 50
Figura 25. Emprendedor .......................................................................................................... 51
Figura 26. Negociar ................................................................................................................. 51
Figura 27. Distribuir recursos .................................................................................................. 52
Figura 28. Acciones grupales .................................................................................................. 53
Figura 29. Planificar los recursos ............................................................................................ 54
Figura 30. Atención al personal .............................................................................................. 54
Figura 31. Control en el ambiente de trabajo .......................................................................... 55
xi
Introducción
El presente trabajo monográfico investigó referente al tema del Liderazgo y desarrollo
personal, para lo cual se revisó de manera exhaustiva la bibliografía disponible y de esta
manera tratar los sustentos conceptuales que lo fundamentan: las teorías del liderazgo
existentes, los tipos y características del líder, las funciones y tareas del líder y, por último, se
presenta la aplicación didáctica a través de un diseño de clase actual.
Una de las características principales y las causas que generaron gran interés para
realizar esta investigación responden a la necesidad de profundizar en la más reciente
bibliografía a nuestro alcance respecto al liderazgo.
Para una mejor comprensión del tema, es que se sistematizó a los autores más
modernos y sus aportes respecto a las teorías del liderazgo.
Todo es parte de un genuino interés en lo académico, lo cual de cierta manera
personaliza el espíritu de nuestra facultad y el reto que propone este tipo de investigacion,
gracias a ello hemos encontrado información moderna que ayuda a ampliar nuestra visión
sobre aspectos psicopedagógicos.
Como se sabe, en el ámbito profesional educativo es importante que conozcamos
todos estos aspectos pues de ello dependerá nuestra relación y contribución profesional de
manera pertinente hacia nuestros educandos y el repertorio argumentativo que podemos
ofrecer al sustentar nuestros conocimientos, los cuales al ser eficientes en la práctica dejan en
alto el perfil del docente peruano.
El objetivo de esta investigación está también orientado a explicar el conflicto teórico
existente, propiciado por las teorías modernas.
El marco de la investigación se realizó mediante la siguiente estructura:
El primer capítulo: considera los sustentos conceptuales que fundamentan de manera
científica el liderazgo.
xii
El segundo capítulo: desarrolla teorías del liderazgo y ejemplos prácticos de cómo se
manifiestan.
El tercer capítulo: explora los tipos y características del líder a lo largo de la historia.
El cuarto capítulo: destaca las funciones y tareas del líder.
El quinto capítulo: demuestra con una aplicación didáctica de diseño de clase sencilla,
cómo sí es posible aplicar este diseño a un contexto educativo peruano actual.
Se espera que luego de esta introducción, la cual posee una visión general del tema
investigado, nos permita penetrar al campo del trabajo.
13
Capítulo I
Sustentos conceptuales
El hombre en las organizaciones manifiesta a través del comportamiento una serie de
características que son dignas de analizarse, entre ellas nos llama la atención cómo surge el
liderazgo y qué papeles desempeña para influenciar sobre sus seguidores, para lograr sus
objetivos que se aboquen al desarrollo personal. Este es todo un tema que se ha analizado
por muchos autores.
Figura 1. El líder y su influencia en el desarrollo personal. Fuente: Recuperado de
https://corporativocln.com/el-lider-y-su-poder-de-influencia-en-el-desarrollo-empresarial/
Para Koontz y O’Donell (1994) definieron el liderazgo como el arte sobre el cual se
influye en otros para que de manera voluntaria logren lo que el grupo se propone.
14
Son Hersey y Blanchard (1982) quienes sostuvieron que el liderazgo consiste en
influir sobre un grupo o un individuo de manera que es posible lograr una meta para
determinada situación.
También Robbins (2004) afirmó que el liderazgo como aquella capacidad que nos
permite influir en grupos y conseguir nuestras metas.
Para Chiavenato (2005) el liderazgo consiste en la influencia que se ejerce a través
de diversos procesos de comunicación humana que permiten conseguir objetivos trazados.
Muchos de los autores mencionados observan al liderazgo como el proceso a través
del cual influimos sobre otras personas y cumplimos nuestras metas y objetivos.
Para Jago (1982) el liderazgo no tiene que ver con lo coercitivo al momento de
dirigir y coordinar lo que hagan los miembros de cierto grupo. El liderazgo vendría a ser
un conjunto de características que se pueden percibir y luego poner en práctica.
Es Fiedler (1987) quien cree que líder es la persona que tiene la capacidad para
dirigir un grupo hacia sus metas.
Para Bass (1990) el liderazgo es como un proceso que permitirá interactuar a más
de dos personas en un intercambio de expectativas, donde el líder será un difusor del
cambio.
De la misma manera, Siliceo, Cásares y González (1999) consideraron al líder
como una construcción de la cultura organizacional.
Son Gil y Alcocer (2003) quienes consideraron que para liderar debemos de
influenciar en las acciones de los demás, resultando un factor significante en la realidad
organizacional.
15
En referencias recientes, Lussier y Achua (2011) definieron al liderazgo como el
proceso a través del cual influyen los líderes sobre los seguidores para que alcancen sus
objetivos mediante el cambio.
Lo interesante de lo expuesto hasta ahora es que todas estas definiciones tienen
mucha similitud, lo que permite suponer que hay un concepto universal para este concepto,
además de poder definir sus principales características:
- Resulta interaccional.
- Es influenciable.
- Se orienta a metas.
- El tipo de liderazgo influye en el desempeño del grupo.
Figura 2. Líder influyente. Fuente: Recuperado de
http://www.managementjournal.net/top-management/claves-para-reemplazar-a-un-lider-
influyente
De la misma manera, podemos señalar que existen discordancias entre ellas:
- Algunos consideran que el liderazgo es propio y no requiere contextualizarse.
16
- Otros creen que hay liderazgo cuando existe participación de seguidores.
- Existen quienes creen que el liderazgo coercitivo también cuenta.
Es interesante lo que Griffin y Moorhead (2010) consideraron como liderazgo,
denominando a esta cualidad como una propiedad que solo pocos emplean de forma
exitosa sin coerción, fuerza o sumisión.
Por último, García (2011) afirmó que el liderazgo es la influencia de unos sobre
otros para lograr algo en común.
Definición de liderazgo
En el campo semántico que implica “guiar”, se propone el liderazgo como la intención de
querer influenciar sobre la conducta de otros.
La definición que proponemos corresponde al conductismo por el carácter que
considera a la persona de forma conductual; es decir, como la función social con rasgos
propios de determinada personalidad.
La conducta del líder es inherente a su definición pese a que este parezca
ineficiente. Pensemos en el caso de que a nuestros hijos les ordenamos estudiar una
materia y este se resiste. Yo vendría a ser un líder fracasado, pero eso no quita mi conducta
de liderazgo.
De la misma manera, podemos citar muchos casos de interacción. Imaginemos que
en la escuela un alumno influye sobre otro para jugar juntos; de la misma manera en que
uno persuade a sus colegas de ir a una reunión; un vendedor presionando a su cliente de
comprar sus productos pese a su escepticismo.
17
Figura 3. Líder y subordinados. Fuente: Recuperado de
https://cambiodigital.com.mx/mosno.php?nota=413885
Recordemos que el sentido original de la palabra “guiar” no era correlativo a
“subordinado” o “inferior”, ni nada por el estilo que haga diferencias sociales. Por lo tanto,
al hacer referencia a este término y sus lides evitaremos hablar de superiores y súbditos.
El sentido original del término liderazgo.
En Rodríguez (1989) quien definió la palabra dirección como una que proviene del
latin regere, rectum, y de su compuesto dirigere, directum, lo cual significa guiar, dirigir.
Como se observa, la raíz es reg y con esta dimos origen a una variedad de palabras, tales
como: rey, régimen, regente, rector, rectitud, dirigir, director, dirigente, etc.
18
La palabra líder, por otro lado, es una palabra de origen sajón, que en inglés se
traduce leader. El cual proviene del verbo to lead o guiar. De esta manera, en tanto a su
origen, dirección y liderazgo (leadership) vienen siendo sinónimos.
Sin embargo, hoy para muchos, los términos antedichos son intercambiables. Por
otro lado, algunos marcan fuertes diferencias denotando al líder y el liderazgo al sector
informal; en tanto a la dirección y el director al campo formal.
Comparación entre liderazgo, dirección, gerencia y poder.
Son Cardona y Rey (2008) quienes consideraron que el liderazgo ha evolucionado,
logrando ser un rasgo que es propio de los políticos y que ha de encontrarse en los distintos
niveles de la organización.
Figura 4. Líder político. Fuente: Recuperado de https://www.cesnext.com/lider-politico-
carismatico-autoridad-empatia-o-eficacia-comunicativa/
La palabra “liderazgo” si lo vemos desde el punto de vista etimológico, significa
“dirección” (De Miguel, Fernández y Rico, 1997) debido que ambas palabras aluden a la
puesta en marcha. Pese a esto, no se conciben como iguales.
19
Algunos autores como Koontz y O’Donnell (1994) hicieron referencia a lo que se
cree, para algunos el liderazgo es lo mismo que dirección, sin embargo, esto no sería
correcto puesto que los líderes también se encuentran en grupos informales. Para eso es
importante que diferenciemos liderazgo de dirección, así obtendremos importantes
ventajas tras su análisis, puesto que delimitaremos el liderazgo para que no limite la
dirección.
Para Lussier y Achua (2011) un “gerente” es una persona con cierta autoridad
formal; mientras que el “líder” es alguien que podría o no ser un gerente, que sin embargo
posee la habilidad de poder llegar a influir en otros. Para Kotter (1999) gerente eficiente
responde con orden y coherencia a demandas de rendimiento económico, mientras que el
líder responde a la supervivencia y eficacia.
Es D’Alessio (2014) quien consideró el liderazgo como el proceso a largo plazo
donde cambiamos internamente, mientras que el aspecto gerencial es algo corto, que
también buscará resultados. De la misma forma, Kotter (1999) afirmó esto, indicando que
la administración involucra una labor compleja y el liderazgo tendría que ver con el
cambio, considerando la administración como parte de la visión de quienes se
desenvuelven como líderes.
Es Robbins (2004), quien consideró tres aspectos importantes:
- Los gerentes suelen ser más impersonales respecto a los objetivos, contrario a los
líderes que suelen personalizarlo.
- Los gerentes consideran el trabajo cono un proceso de estrategias, diferente a la
perspectiva de los líderes quienes se preocupan por el riesgo y el peligro.
20
- Los gerentes priorizan el trabajo con personas con quienes la relación es
establecida por el rol que ejercen, mientras que los líderes están más preocupados
por las ideas y sus relaciones resultan intuitivas y empáticas.
Por eso, Robbins y Judge (2009) establecieron que no todos los líderes son jefes y
tampoco todos los jefes resultan siendo líderes; de esta manera, hay que considerar que el
liderazgo informal posee, es mucho más trascendente que el que se puede ejercer de
manera formal. Pareciera que lo mejor fuera converger la figura de líder y gerente en la
misma persona, pese a que es probable no se obtenga resultados; es valioso que ambos,
líderes y gerentes, sean perennes en sus actitudes pues las organizaciones los necesitan
(Griffin y Moorehead, 2010).
Para terminar, debemos considerar que el poder también es importante. Un autor
Hall (1996) consideró el liderazgo como un tipo de poder que permite subordinar. Pese a
que existen puntos en común, es importante notar que también tienen sus diferencias y que
el liderazgo permite influenciar, mientras que el poder solo posterga las preferencias de
quienes subordinamos.
Términos afines.
Las palabras director, rector, líder, suelen emplearse de manera tan común como la
palabra jefe (en italiano capo). La cual vendría a ser un derivado de la palabra caput que se
entiende como cabeza. Es de ahí que se conocen palabras como caudillo, pronunciadas
anteriormente como capdillo.
21
Figura 5. El líder cabeza. Fuente: Recuperado de
https://mx.depositphotos.com/14742265/stock-illustration-great-leader.html
Desde el otro lado de la relación, se acostumbra llamar súbdito, subalterno o
empleado. Lo cual deja mucho para corregir, pues lo correlativo vendría a ser la palabra
seguidor.
Definición de desarrollo personal
Según Guerrero, Rosario, Mendoza y Gálvez (2012) el desarrollo personal, nos permite
aumentar nuestras fortalezas, aspiraciones, inquietudes, objetivos a fin de progresar y darle
un sentido a nuestras vidas. De esta manera ser plenos en todos los aspectos de nuestras
vidas, lo cual si lo pensamos es difícil, pero importante de apuntar.
Dimensiones del desarrollo personal.
Conforme a lo que propone Guerrero et al., (2012) si dimensionamos el desarrollo
personal, obtendremos proyecto de vida, autoestima, autoliderazgo y valores.
22
1.2.1.1 Desarrollo personal proyecto de vida.
El proyecto de vida se vincula con el conocimiento que tengamos de nosotros
mismos, nuestro control y cómo nos lideramos. Lo cual involucra además a nuestras
relaciones con el entorno social, nuestras costumbres y el aspecto psicológico. El proyecto
de vida se planifica para que cumplamos con nuestros objetivos y poder alcanzar la
realización personal, dando así un significado de lo que somos mientras pasa el tiempo en
nuestra misión personal (Guerrero et al., 2012).
1.2.1.2 Desarrollo personal autoestima.
A través de ello lograremos valorarnos, de esta forma regiremos nuestra conducta,
sentimientos, pensamientos y acciones. Nos va a permitir identificarnos en nuestro
espacio, por lo cual podremos trabajar de forma eficiente, pues habremos de cubrir
aspectos que calan en nuestra salud por la percepción que poseeremos de nosotros mismos,
lo cual nos impulsará a actuar persiguiendo nuestros objetivos (Guerrero et al., 2012).
1.2.1.3 Desarrollo personal autoliderazgo.
El autoliderazgo en el desarrollo personal empieza conociéndose a sí mismo,
descubriendo sus potencialidades y fortalezas, además de reconocer también sus
debilidades para poder cambiarlas. El ser humano que se conoce es aquel que se hace
cargo de su propio ser, explorando su yo interior. Esta es una manera de lograr una actitud
saludable hacia nuestros defectos y vicisitudes, por ello debe de verse como una
oportunidad para contribuir en el liderazgo personal, transformando nuestros propios
obstáculos en herramientas que nos permitan crecer y desafiar el crecimiento de nuestras
propias vidas. (Guerrero et al., 2012).
23
Figura 6. Autoliderazgo. Fuente: Recuperado de
https://www.persona.com.es/6198/autoliderazgo-una-poderosa-fuerza/
1.2.1.4 Desarrollo personal en valores.
Se entiende que los valores son todo lo refinado que adoptamos y que ocupa un valor
especial en nosotros por su complejidad. Observado desde una perspectiva socioeducativa,
esta se orienta hacia la autorrealización. Por otro lado, este siempre será para el común de
los seres humanos, el sendero a través del cual guiaremos nuestra conducta (Guerrero et
al., 2012)
24
Capítulo II
Teorías del liderazgo
Teoría del gran hombre
Encontramos la teoría del gran hombre como una de las primeras en el estudio de la
evolución del liderazgo. Recordemos que al principio consistía en conocer los grandes
líderes del mundo, diferenciándolos y reconociendo sus rasgos, defiendo la tesis de que
estos nacían y no se hacían.
Esta teoría se caracterizaba por resaltar a los hombres con rasgos importantes que
resaltaban por sobre los demás y se les señalaba como grandes líderes con capacidades
innatas que permitirían que otros se conviertan en seguidores suyos (Daft, 2006).
Figura 7. Alejandro Magno. Fuente: Recuperado de https://www.visualavi.com/quien-es-
alejandro-magno/
25
En esta categoría encontraremos a héroes históricos como Alejandro Magno y otros
que gobernaron o dirigieron expediciones magnas, motivo por el cual habrá muchas
historias sobre sus hazañas. De esta manera, se empezaba a gestar cualidades que se
reconocerían como escalafones hacia el éxito (Estrada, 2007).
Esta teoría se reconoce más que como una teoría, como el principio cronológico
que nos permite ubicarnos en una línea de tiempo.
Teoría de los rasgos
Ubicándonos a principio del siglo XX, nos toparemos con esta teoría que permite crear
hipótesis en base a la teoría del gran hombre, pues a partir de esos caracteres se harían
diferenciaciones con las demás personas (Daft, 2006).
En efecto, esta teoría nace a partir de la teoría del gran hombre y permitirá
diferenciar a quien puede y no ser un líder. Se basa fundamentalmente en la personalidad
del hombre y sus rasgos individuales. Esos rasgos eran: los niveles de energía, la
inteligencia, cómo intuíamos, preveíamos y podíamos persuadir (Lupano y Castro, 2008).
Conforme a lo que se investigó hasta la época, se trató de ahondar más en las
características de los líderes, abocándose a aspectos como la estatura, inteligencia o la
energía que eran capaces de transmitir. Con todo esto determinaban quienes eran líderes o
podían seleccionarse para serlo (Daft, 2006).
Luego, fue Stodgill quien investigó y concluyó que no existe caracteres en
específico que definan a un líder, por lo que las habilidades y características que
corresponden a un líder se determinan por situaciones (Daft, 2006).
Tiempo después, en consecuencia de estos estudios, se crea la Ohio State
University donde se continúa estudiando lo determinantes del éxito o fracaso para un líder,
26
concluyendo que quienes lo son, tendrían potencialidades hacia procesos y relaciones. Daft
(2006) considera las siguientes potencialidades o tendencias que se analizaron en la
Universidad Estatal de Ohio como:
- La consideración: Cuan sensible es el líder a las ideas o sentimientos de los demás,
con la capacidad de crear confianza recíproca.
- Estructura de Inicio: Cómo un líder se enfoca en las tareas y cómo maneja las de
sus subordinados en función a cumplir sus objetivos. Para Daft (2006) en la
Universidad de Michigan concurrieron en investigaciones similares a los de la
Universidad Estatal de Ohio, lugar donde se definieron dos tipos de
comportamiento:
- Centrado en los empleados: El cual se concentra en las carencias o necesidades de
los sujetos al mando. Cuánto apoya el líder o es facilitador de la interacción.
- Centrado en el trabajo: Orientado a la eficacia de sus actividades, la programación
y limitación de recursos. Siempre concentrado en cumplir sus objetivos.
Con todos estudios al hombro, es que emerge con Robert R. Blake y Jane Mouton
el liderazgo llamado Malla o Rejilla Gerencial, la cual es una sinergia entre el enfoque
concentrado en los procesos y el centrado en las relaciones, con los cuales se denotan los
siguientes estilos de liderazgo, los cuales son:
- Gestión empobrecida
- Gestión club campestre
- Gestión a medio camino
- Gestión autoritaria
27
- Gestión de equipo
Este estilo de liderazgo se considera bidimensional, pues contiene estilos de líderes
centrados en el interés por las personas o por la producción (Daft, 2006).
A continuación, mencionaremos los estilos de liderazgo:
- Gestión empobrecida: donde no existen tendencias a relacionarse y tampoco
procesos; es decir, no se preocupa por los subordinados y tampoco por si sus
objetivos se logran, viéndose indiferente y despreocupado con esfuerzos mínimos
por cumplir su rol.
- Gestión de club campestre: en esto, el líder se relaciona y resulta siendo agradable,
evitando siempre confrontarse, pues sus preocupaciones se concentran a buscar la
satisfacción de sus relaciones y un buen clima en la organización, incumpliendo los
objetivos.
- Gestión a medio camino: este estilo sostiene un status de superioridad para el líder;
denotan dos enfoques, el primero enfocado a la productividad de los procesos y
otro a la de las personas, sin embargo, su foco principal es producir sin descuidar la
satisfacción de los seguidores.
- Gestión autoritaria: este estilo le da un poder absoluto al líder, su foco consiste en
cumplir metas y objetivos, destacando las operaciones. La comunicación no se nota
y es el líder quien resuelve los conflictos teniendo la última palabra.
- Gestión en equipo: resulta siendo el más eficiente y recomendable pues presenta
interés en los procesos y las relaciones; es decir, el líder tiene su foco en cubrir sus
metas, para lo cual requerirá de una excelente dirección en la cual inspirará a los
demás. Trabajar y cooperar es importante para alcanzar logros.
28
Para Rodríguez (2011) el estilo empresarial también forma parte del educativo,
obteniendo un impacto realista y efectivo. Son los profesores y alumnos los que gozan del
liderazgo pedagógico, el cual también se enfocará en características conductuales y las
acciones que tome el líder; el cual será importante para el aprendizaje de los discentes.
Figura 8. Liderazgo empresarial. Fuente: Recuperado de
https://www.timetoast.com/timelines/historia-de-baja-california
De la misma manera, Macias, Enríquez y Zepeda (2012) consideraron que el
liderazgo que se exponga dependerá de nuestro nivel educativo, por lo que un mayor nivel
educativo significará una mezcla de muchos estilos. Por lo tanto, es conveniente que se
promueva educarnos, para de esta forma garantizar la competitividad y producción
deseada.
29
Teoría del comportamiento
Ahora existen enfoques en los que ya no nos centramos en las cualidades del líder, sino en
cómo son estos con respecto a sus subordinados o seguidores.
A mediados del siglo XX, se hicieron investigaciones en los que se buscaba
identificar qué es lo que hace a un líder más eficiente que otro. Daft (2006), expuso dos
frases que podríamos considerar como piezas fundamentales de esta teoría del
comportamiento:
- Que la teoría del comportamiento, confirma que un buen comportamiento es
importante para ser un buen líder. Por lo tanto, es menester saber comportarse, más
allá de adoptar rasgos. Así resultaría para todos posible ser un líder.
Lo anterior, nos permite construir el liderazgo, con tan solo concentrarnos en los
atributos que un líder pueda tener, sin embargo con la evolución de la teoría del
comportamiento se pudo notar que no bastaba con adoptar ciertos rasgos, sino también
comportamientos que se vinculen a los seguidores.
En resumen, esta teoría consiste en cómo es el líder con sus seguidores y cómo los
lidera. Por ello, es importante identificar qué comportamientos en específico emplean para
poder integrar a sus seguidores, los cuales caben mencionar son el liderazgo autocrático y
democrático.
Para Daft (2006) el liderazgo posee dos teorías:
- Autocrático: líder que concentra toda la autoridad, que suele premiar y coaccionar.
30
- Democrático: líder que tiende a delegar su autoridad y permite que otros colaboren,
para de esta manera obtener un equipo que pueda responder a las demandas que se
susciten.
Figura 9. Liderazgo democrático. Fuente: Recuperado de https://www.game-
learn.com/fuciona-el-liderazgo-democratico/
Para Lupano y Castro (2008), esta teoría tuvo mayor importancia en los años
cincuenta por los estudios que realizó la Ohio State University, con los cuales se pudo
categorizar de dos maneras de acuerdo a la susceptibilidad de los seguidores:
- Iniciación de estructura: como el comportamiento que se orienta al logro de
objetivos; basándose en cómo se organiza y delega los trabajos en el contexto
laboral de sus obligaciones.
31
- Consideración: esta categoría se enfoca en sostener una buena relación entre los
integrantes del equipo, creando un clima de confianza y camaradería.
Teoría de la contingencia
Esta teoría, de la misma manera que la del comportamiento, se concentra en la relación que
el líder pueda tener con sus seguidores, añadiéndole que estos deban crear un ambiente que
englobe a todos los existentes a su alrededor.
La teoría de la contingencia se concentra en la eficacia del liderazgo y en cómo se
desarrollan estas actividades, resultando importante cuando es que ocurra el liderazgo. La
tesis consistía en que se puede ser eficaz hasta en 29 distintas circunstancias, empero, si
hubiese alguna varianza ya dejaría de serlo; se intentó probar con esta teoría que el líder
era contingente conforme a las situaciones especificadas (Daft, 2006).
Figura 10. Líder contingente. Fuente: Recuperado de http://www.feconamor.com/nuestro-
comportamiento-y-el-liderazgo-coherente/
Expuesto de otra manera, las tres variables sobre las que se basa son la relación
entre el líder y sus seguidores, cómo se estructuran las tareas y qué tanto poder llega a
32
ejercer el líder. Sucede que cuando el líder deje claro las metas que se propusieron ante sus
seguidores, habría una excelente relación con el grupo, dando pie a situaciones óptimas, de
no ser así sería motivo para cambiar de líder, tipo de liderazgo o pasar a una situación
diferente (Lupano y Castro, 2008).
Para Daft (2006) esta teoría contiene dos grandes modelos:
- Modelo de contingencia de Fiedler: el cual se diseñó para lograr identificar las
potencialidades de los líderes, si estas se orientan hacia tareas o relaciones. Así se
vería con cual integrar el estilo del líder a la situación.
- Modelo situacional de Hersey y Blanchard: hacen un nuevo análisis a la rejilla,
empero espera concentrarse en los rasgos de los seguidores para poder determinar
qué tan eficaz es el líder.
Para Gómez (2008), el modelo de Fiedler se concentra en tres variables: la relación
líder-seguidor, cómo se estructuran las tareas y el poder que se ejerce, los cuales se
definirían así:
- Relaciones líder-seguidor: el cual refieren a la calidad de la relación entre el líder y
sus seguidores. Esta se mide por cómo aceptan al individuo, la confianza que recibe
y qué tan amistosa sea su relación con otros miembros del equipo.
- Estructuración de tareas: significa el nivel de los procedimientos. Midiendo la
claridad de las metas y las soluciones que se ofrecen, asimismo cuántas
correcciones o retroalimentaciones se otorguen.
- Poder del Líder: denota el papel del líder, lo cual permitiría saber qué tanto somos
influenciados e intervenir entendiendo la existencia de castigos, recompensas o
promociones.
33
Ya mencionado ambos modelos inherentes a la teoría de la contingencia, diremos
que estos modelos son una evolución del modelo de rejilla, puesto que en el modelo de
Fiedler, el líder califica negativamente a los seguidores pues su objetivo es resolver tareas,
en cambio si los describe de forma positiva su tendencia sería hacia las relaciones. Por otro
lado, encontramos también el modelo de Hersey y Blanchard, como un modelo que suele
ser más sencillo de comprender, pues este se orienta a los rasgos de los seguidores y qué
tan dispuestos se encuentren (Daft, 2006).
Lo antedicho, nos permite decir que el liderazgo fue desde el estudio de grandes
líderes, pasando por la conducta de estos y luego observando sus caracteres de acuerdo a la
situación que enfrenten.
Figura 11. Jefe virtual. Fuente: Recuperado de
http://www.icebergci.com/2014/09/14/tengo-un-jefe-virtual-y-ahora/
Una de las teorías más recientes habla acerca de cómo interactúa el líder con sus
subordinados y en qué lugar lo hace, empero, esto va más allá del lugar de trabajo, que
para cuestiones específicas, cabe detallar resulta mejor si se tiene al subordinado cara a
cara, a por sobre por intermediarios u otros medios (Guinalíu y Jordán, 2013).
34
En situaciones deportivas como el fútbol, es el entrenador uno de los elementos
más importantes del equipo, puesto que él organiza al equipo para que cumplan sus metas,
también los auxilia con la intención de explotar sus capacidades. Todos los entrenadores
son diferentes, así que las experiencias, el entorno y su relación con el grupo, sumará.
Conforme a lo expuesto, para que un entrenador sea eficiente como líder, será importante
que haya un ambiente que permita explotar el rendimiento de su equipo. Solo así se
cumpliría el estilo de contingencia (Noce, Teixeira, Calábria, Samulski y Coelho, 2013).
Teoría de la influencia
Es aquella con la cual resalta el tipo de liderazgo carismático. No se va a fundamentar en
la autoridad o poder, sino que tratará de que el carisma y cualidades de la persona, hablen
por si mismas. (Daft, 2006).
Este tipo de líder tiene mucha confianza en él, puesto que sus metas son fuertes y
claras, sabe además expresar de forma clara las cosas a sus seguidores, su conducta es muy
diferente al común de muchos líderes y cambian constantemente a su entorno (Gómez,
2008).
El carisma se entiende como la capacidad para estimular a otros de forma que
puedan realizar sus actividades, incluso estando fuera de sus deberes, obteniendo
resultados positivos. Lo cual significa que un líder carismático podría influir, motivar o
inspirar a sus seguidores para dar más de lo normal. Este tipo de líder no llama la atención
por su posición, lo que el capta es la atención por sus cualidades y su forma de ser (Daft,
2006).
El carisma es hoy en día una habilidad que inspira e interesa a muchos, en especial
por el encanto que usado adecuadamente es imprescindible en toda organización, pues
35
permitirá que se despeguen todos de sus intereses personales y se la jueguen por la
organización (Maxwell, 2011).
Figura 12. Líder carismático. Fuente: Recuperado de
https://10empresa.com/liderazgo/tipos-de-liderazgo/carismatico/
Para Gómez (2008) el carisma es una cualidad fenomenal de la persona, que se
tipifica como sobrenatural.
Es Maxwell (2011) quien lo calificó como una cualidad conformada por siete
caracteres: Amor por la vida, esperanzas, estilo, valoración de la persona, compañerismo y
hacer el bien.
Por último, Zárate y Matviuk (2012) consideró que las habilidades blandas son
importantes en la dirección de los seguidores, con esto su desempeño mejorará, en especial
por el contenido emocional que reciben.
36
Teoría de las relaciones
Una de las últimas teorías es la de las relaciones, en ella se puede referir dos teorías
importantes: la del liderazgo transaccional y transformacional. Estas se empiezan a
analizar casi a finales del siglo XX.
El liderazgo transaccional consiste en intercambiar lo que hace el líder y sus
seguidores. Esto, con el objetivo de que se cumplan metas, para lo cual se ofrecerán
recompensas que los incentiven (Daft, 2006).
Salazar (2006) se basa en dos características fundamentales:
- Recompensa contingente: la que recompensa a sus seguidores conforme vayan
cumpliendo los objetivos trazados.
- Dirección por excepción: donde se da feedback negativos y se les sanciona por no
cumplir las metas.
Figura 13. Líder transaccional. Fuente: Recuperado de
https://www.capitalhumano.com.co/gerencia/ventajas-y-desventajas-del-liderazgo-
transaccional-4556/
37
El líder transaccional, motiva a sus seguidores desde su posición; es decir,
aprovecha de esta para poder castigarlos o premiarlos en función a objetivos (Contreras y
Barbosa, 2013).
Por otro lado, el liderazgo transformacional se entiende como el liderazgo que
todos quisiéramos en nuestras organizaciones pues sirve de inspiración para los
colaboradores en el camino al cumplimiento de metas, permitiendo que obtengan
habilidades de dirección; así se alinean objetivos y metas en el grupo de trabajo
conformado por el líder y los seguidores (Bass y Riggio, 2006).
Para Lupano y Castro (2008) tiene cuatro componentes:
- Influencia: donde los líderes resultan carismáticos, motivo por el cual los respetan,
imitan y admiran.
- Inspiración: lo cual permite que todos se entusiasmen y sean optimistas con la
visión hacia el futuro de la organización.
- Estimulación intelectual: que propicia el ámbito innovador entre los seguidores; no
suelen realizar críticas por equivocaciones o ideas diferentes a las del líder.
- Consideración individualizada: donde el líder es un mentor y monitor de las
actividades de los demás, con el objetivo de prestarles ayuda.
Como hemos notado, este tipo de líderes son capaces de dar el apoyo necesario y la
dirección que se requiera para dar un clima de satisfacción acorde al objetivo de
consecución de metas y objetivos que se proponga la organización (Bass y Riggio, 2006).
38
Figura 14. Liderazgo Transformacional. Fuente: Recuperado de
https://www.pressreader.com/puerto-rico/el-nuevo-dia1/20150524/282823599770759
La diferencia entre el liderazgo transformacional y el transaccional, se da porque el
primero pretende inspirar, más allá de castigar o compensar a través de estímulos. El
liderazgo transformacional apoya a que los seguidores sean más resistentes a sus labores y
próximamente se conviertan en otros líderes transformacionales (Bass y Riggio, 2006).
Según Arredondo (2010) este tipo de liderazgo es integral porque se enfoca en el
ser y cómo es que el trabajo cooperativo puede elevar la moral.
También es importante conocer que el liderazgo se asocia mucho con el
emprendimiento. Es así que, recientemente Zárate y Matviuk (2012) consideraron que el
liderazgo y el emprendimiento, son objetivos a polimerizarse. El motivo radica en que para
poder ser emprendedor, uno debe contar con la suficiente influencia sobre sus
colaboradores y sobre todo del acompañamiento, con lo cual tendrá conocimiento de sus
fortalezas y podrá crearles oportunidades para la formación de nuevas ideas de negocios.
39
Capítulo III
Tipos y características del líder
Para Bass (1990) los estilos de liderazgo son maneras en cómo los líderes se adaptan para
cumplir sus roles. Conforme a esta definición, el tipo de liderazgo refiere a cómo es que se
estructura la conducta del liderazgo, por lo tanto, debemos tener cuidado de no confundir
estilo de conducta de liderazgo, puesto que la conducta es mucho más concreta y
específica que el estilo.
Tipos de liderazgo
Liderazgo autocrático.
Este tipo de liderazgo es una manera radical de efectuar el liderazgo transaccional,
donde entendemos es el líder quien tiene absoluto poder sobre sus equipos. Los demás
miembros tienen apenas ligeras oportunidades para sugerir, así sea por el bien del equipo.
Lo cual, desde luego dará pie a resentimientos. Este tipo de liderazgo propensa ausentismo
y constantes rotaciones de personal. Para trabajos que no requieran personal calificado
podría ser efectivo, puesto que las ventajas de control serían superiores a las desventajas.
40
Liderazgo burocrático.
Las personas que calan en este tipo de liderazgo, son muy ceñidas; es decir, siguen
al pie de la letra las normas y procuran que todo se efectúe así. Este tipo de liderazgo es
importante para aquellos roles donde la seguridad sea la prioridad o donde se manejen
enormes sumas de dinero.
Figura 15. Liderazgo burocrático. Fuente: Recuperado de
https://10empresa.com/liderazgo/tipos-de-liderazgo/burocratico/
Liderazgo carismático.
El líder carismático suele vincularse al transformacional, pues estos inspiran
entusiasmo por su energía al conducir a otros. Los líderes carismáticos, suelen tender a
creer más en sí mismos que en sus propios equipos, lo cual deviene en problemas pues ante
su ausencia la organización colapsa. Ante la vista de los seguidores, la presencia de este
líder significa éxito.
41
Liderazgo participativo o democrático.
Este tipo de liderazgo radica en la participación de todos, pese a que este tenga la
última palabra. Invitar a participar a los demás aumenta la satisfacción de los demás y les
permite desarrollar otras habilidades que les servirá de motivación, incluso hasta más
importante que alguna compensación de índole económica. Este estilo suele tomar tiempo
pero trae buenos resultados a largo plazo. Suele adoptarse este estilo cuando la calidad
debe imperar por sobre la productividad o velocidad.
Liderazgo laissez-faire.
Laissez – faire significa "déjalo ser" y se emplea para aquellos líderes que permiten
que sus equipo trabajen por su propia cuenta. Resulta efectivo si se empieza monitorear lo
que se logra. Casi siempre este tipo de liderazgo cala muy bien cuando los colaboradores
son personas experimentadas o con iniciativa. Desafortunadamente este tipo de liderazgo
suele darse cuando quienes comandan no tienen suficiente control y no como estrategia.
Figura 16. Liderazgo laissez faire. Fuente: Recuperado de
https://www.lifeder.com/liderazgo-laissez/
42
Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones.
Este es el opuesto al tipo de liderazgo que se enfoca en la tarea. Este tipo de
liderazgo se concentra en el soporte y desarrollo de equipos. Fomenta el estilo
participativo y busca que se empodere a los demás a través de colaboraciones. En el
ejercicio los líderes suelen orientarse a este tipo de liderazgo y a su antítesis.
Liderazgo natural.
Este tipo de liderazgo refiere al líder que no se reconoce. Por ejemplo, en una
organización podría haber alguien que toma la batuta solo por satisfacer las carencias del
grupo, así tomaría el papel de líder natural. Otros lo conocen como líder servil. Este tipo de
liderazgo se reconoce por su carácter democrático, puesto el grupo suele participar en la
toma de decisiones. Quienes apoyan este tipo de liderazgo creen en los valores de
cooperación como elemento primordial en el trabajo.
Figura 17. Liderazgo natural. Fuente: Recuperado de
https://10empresa.com/liderazgo/tipos-de-liderazgo/natural/
43
Liderazgo orientado a la tarea.
Este tipo de líderes esperan cumplir con las tareas y suelen ser poco autocráticos.
Se definen como buenos para planificar, organizar y controlar, sin embargo carecen de la
preocupación por su equipo, motivo por el cual no motivan y retienen a sus colaboradores.
Figura 18. Líder orientado a la tarea. Fuente: Recuperado de
https://www.sutori.com/item/liderazgo-orientado-a-la-tarea-los-lideres-altamente-
orientados-a-la-tarea-se
Liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales corresponden a sus acuerdos, puesto que la transacción
es el pago por un servicio o esfuerzo que sirva de apoyo al objetivo del líder. En
consecuencia, este tiene el derecho de castigarlos si no se cumplen sus expectativas. Se
considera al líder transaccional como un management, porque su objetivo es ejecutar
tareas, más que ser un líder.
44
Liderazgo transformacional.
Este tipo de líderes son los que los teóricos anhelan, puesto que inspiran y
transmiten lo mejor para sus equipos. Por ello, requieren el apoyo de sus colaboradores de
manera constante, por eso es que en algunas organizaciones se cambia entre el
transformacional y el transaccional. Los transaccionales se aseguran de que se cumpla la
rutina, mientras que la transformacional trata de conseguir iniciativas y valores.
Estilos de liderazgo
Con el objetivo de analizar los diferentes tipos de liderazgo es que Robbins y Coulter
(1999) señalaron los siguientes estilos en el campo administrativo: el Autocrático, el del
estilo Democrático Participativo, el tipo Liberal, estilo Carismático y el Situacional.
Autoritario.
Este tipo de líder hace referencia al gerente que controla todo lo que suceda en una
organización. Refiere al que ordena, vigila y trata de que se cumpla lo señalado, sin
objeciones porque sus decisiones son unipersonales y no consultan con ningún subalterno,
ni tampoco delega funciones.
Figura 19. Líder autoritario. Fuente: Recuperado de
https://10empresa.com/liderazgo/tipos-de-liderazgo/autoritario/
45
El líder autoritario siempre buscará que sus órdenes se cumplan tal y como las
indicó, por lo cual dará pautas precisas para su cumplimiento. Suele resaltar errores luego
de motivar.
Democrático – participativo.
Este tipo de liderazgo comparte las responsabilidades de autoridad con otros, por lo
que suele tomar decisiones contando con las opiniones de los demás. Es permisivo y
permite que otros hagan su autoevaluación.
Además, tiende a que el control se diversifique a la hora de tomar decisiones. Cree
en el grupo y se apoya de sus subalternos para brindar pautas. Con frecuencia hace uso de
retroalimentaciones.
Figura 20. Líder democrático. Fuente: Recuperado de http://www.fincea.com/180410077-
for-bbr-smiling-business-people-shaking-hands/
46
Carismático.
Este estilo se reconoce por los méritos y experiencias que posea el líder, lo cual
hace que de forma automática sea a quien se le ceda la toma de decisiones.
Figura 21. Liderazgo carismático. Fuente: Recuperado de
https://www.entrepreneur.com/article/265684
Suele delegar funciones a otros para demostrar que confía en los demás, lo cual
permite que el equipo sepa que se preocupa por sus necesidades. Lo cual resulta ser un
aspecto de rescatar para este estilo.
Quienes siguen a este tipo de líder obedecen porque reconocen su experiencia. La
confianza suele emerger debido a la motivación que encarga este tipo de líder por su
profesionalismo.
47
Liberal.
Este tipo de liderazgo es el que Robbins y Coulter (1999) reconocieron como
liberal, en el cual un gerente proporciona herramientas a sus colaboradores para que
puedan realizar sus actividades y se dedica a aclarar dudas, dando pie a que no se les
supervise y trabajen total libertad. Bajo este tipo de liderazgo todos participan, puesto que
es el equipo quienes terminan tomando todas las decisiones.
Figura 22. Líder liberal. Fuente: Recuperado de https://www.enfoque.global/secretos-
lider-carismatico/
Se valora que no imponga órdenes y esté dispuesto a aclarar las dudas, por lo cual
entendemos la confianza es total hacia los seguidores.
Situacional.
Por último, Robbins y Coulter (1999) refirieron el liderazgo situacional, donde
percibimos cómo el gerente trabaja, según la situación que afronte. Por lo que
encontraremos momentos de autoritarismo o situaciones permisivas, donde la toma de
decisiones serán tomadas en conjunto o totalmente controladas, esto de acuerdo a la
48
situación y grupo que se presente. Para este tipo de liderazgo es que Robbins (2004)
menciona la teoría situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, de quienes leímos
hablar de la teoría de contingencias; donde es importante escoger el estilo correcto para el
liderazgo eficaz, conforme a la madurez de nuestros seguidores. Fernández (1995) planteó
que el tipo de liderazgo más efectivo dependerá de lo favorable que pueda ser la situación
para el líder.
Figura 23. Liderazgo situacional. Fuente: Recuperado de
https://conceptodefinicion.de/liderazgo-situacional/
En conclusión, este dicta órdenes y los supervisa o no, según las necesidades que
emerjan en la situación donde se emplee.
49
Capítulo IV
Funciones y tareas del líder
En toda organización debe prevalecer una responsabilidad o poder, que refuerce y
transforme la producción mediante la comunicación o el entrenamiento; es decir, si
queremos destacarnos como una nueva organización con paradigmas modernos, debemos
proponer otra manera de trabajar, en las que prioricemos las relaciones interpersonales, las
recompensas, procesos y diseño de la estructura en la organización (Madrigal y Berta,
2009)
Es así que las funciones y tareas de un líder nos muestran a la persona en actividad,
ocupando el perfil del que siempre hemos hablado y que destacan por la importancia de
sus habilidades o actitudes necesarias para la empresa o grupo organizado. Los cuales de
manera estratégica se proponen objetivos y los cumplen para conseguir el avance en su
empresa.
Funciones del líder
Monitorear.
A través de esta actividad empezamos a estar pendientes de todos los hechos y
sucesos internos y externos a la organización. Debemos cuidar de hacerlo, de tal manera
que nadie se sienta interrumpido en su desempeño.
50
Manejar disturbios.
Debido a que manejamos un grupo humano, resulta natural que haya diferencias o
conflictos entre estos, para lo cual debamos de intervenir y mantener así un clima laboral
que genere eficiencia y estabilidad que no entorpezca la producción.
Figura 24. Manejo, control y orden. Fuente: Recuperado de
http://idmeleyda.blogspot.com/2015/10/maestro-lider-y-formador-de-lideres.html
Transmisor.
Debemos así, integrar la información mediante la comunicación sobre los
acontecimientos y dirección de la organización, siempre basándonos en hechos, tomando
en cuenta la percepción y sensación.
Locutor.
Esta función refiere al involucramiento con los factores externos del grupo
organizado, como los proveedores, bancos, clientes o público en general que pueda
influenciar y emitir información o viceversa.
51
Ser emprendedor.
Esto refiere a la capacidad de innovación, que permitirá o propiciará un cambio que
de aplicarse resultará beneficioso para todos, siempre que se planifique bien.
Figura 25. Emprendedor. Fuente: Recuperado de https://www.digfineart.com/N5zrlkvL1/
Negociar.
Se le llama así, a la toma de decisiones que impliquen manejar los recursos de la
organización, para con la gente que trabaja dentro de la organización y sus sueldos o la
gente externa, como por ejemplo los proveedores.
Figura 26. Negociar. Fuente: Recuperado de
https://www.incae.edu/es/blog/2019/05/22/como-negociar-con-el-diablo.html
52
Distribuir recursos.
Asignar recursos económicos o material humano es imprescindible para mejorar la
producción o reforzarla, por lo cual la consideraríamos como una de las funciones
principales y delicadas a ejecutarse.
Figura 27. Distribuir recursos. Fuente: Recuperado de https://blog.grupo-pya.com/5-
apps-planificar-tareas-trabajo/
Tareas de un líder
Realización de actividades individuales.
Esta tarea conlleva encargarnos de nuestras propias labores, pero también delegar
eventualmente a otro personal para efectuar nuestros quehaceres cotidianos.
Instrucción a subordinados.
Este proceso implica ordenar o instruir a un subordinado para que se vaya
entrenando o capacitando en una labor que pueda ser distinta a la que tiene acostumbrada,
de esta manera abrimos otra faceta en la que más adelante pueda desempeñarse.
53
Representar a todo el equipo.
Otra tarea del líder, resulta en que sea el portavoz del grupo, para lo cual hablará en
nombre del equipo en reuniones u otro tipo de congresos que representen nuestros
proyectos, haciéndonos notar.
Dirigir actuaciones grupales.
Manejar recursos humanos, conlleva que haya alguien coordinando o dirigiendo los
grupos, por ello es que esta tarea es también una donde el líder debe estar a la cabeza.
Figura 28. Acciones grupales. Fuente: Recuperado de
https://ieavanzado.com/blog/formacion/consejos-para-aprender-a-negociar
Planificar los recursos.
Evaluar dónde o en qué invertir el presupuesto, así como el manejo del mismo es
otra tarea de los líderes. Muchos tienen a su cargo el resguardo de estos recursos
materiales y técnicos que son imprescindibles para la organización. Para ello es también
importante que haya un trato directo con alta dirección.
54
Figura 29. Planificar los recursos. Fuente: Recuperado de
http://informaconsultores.com/la-importancia-de-la-planificacion-de-los-recursos-
humanos-en-las-organizaciones-empresariales/
Atención al personal.
Como se ha podido analizar, es el líder quien debe tener constante trato e
interacción con el personal interno y externo a la empresa, por lo cual esta actividad
inherente al ser humano es parte de sus tareas.
Figura 30. Atención al personal. Fuente: Recuperado de
https://www.gob.pe/institucion/minedu/campa%C3%B1as/298-acompanamiento-
pedagogico-de-ie-polidocentes-2019
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Coordinar grupos independientes.
En conjunto con alta dirección, esta tarea implica la toma de decisiones
socioeconómicas, a través de las cuales lograremos integrar al personal trabajador,
controlarlos y así cumplir con los objetivos que se tengan trazados.
Controlar el ambiente de trabajo.
Otra tarea considerada fundamental, consiste en mantener un adecuado clima
laboral que permita la eficiencia entre colaboradores. La buena atmosfera no solo se
propone, se crea y mantiene.
Figura 31. Control en el ambiente del trabajo. Fuente: Recuperado de
http://www.ugel07.gob.pe/noticia/la-educacion-es-la-base-del-desarrrolo-de-nuestro-pais-
asegura-director-de-la-ugel-07-luis-quintanilla/
56
Aplicación Didáctica
diseño de clase
Fundamento curricular
Currículo nacional.
Este documento tiene como principal función el orientarnos y unificar los propósito del
área de Formación Cívica y Ciudadana y Persona Familia y Relaciones humanas. En este
documento planteamos que las áreas se complementen y desarrollen habilidades del
Desarrollo de la persona, Ciudadanía y Cívica, es así que ubicamos información, en el
Programa Curricular de Educación Secundaria, en el punto 6.1 lo siguiente:
Área de desarrollo personal, Ciudadanía y Cívica.
Qué en situaciones del estado democrático ejerce el papel de formación de ciudadanos con
roles activos en la sociedad, plantando cara a la realidad con la que nos encontramos. El
Currículo Nacional, 2016 señala que el logro del egreso de los estudiantes de la Básica
Regular requiere el desarrollo de competencias. En especial, el área de Desarrollo
Personal, Ciudadanía y Cívica se preocupa en fomentar que los estudiantes se vean
involucrados en las siguientes competencias (MINEDU, 2016).
Construye su identidad:
Esta competencia entiende la necesidad de que el estudiante valore su cuerpo y reconozca
que posee emociones, sentimientos y una serie de actitudes relacionadas con la realidad
social. Este deberá conocer su cuerpo y podrá valorarlo, reconocerá su manera de sentir,
pensar, actuar con las maneras que lo definan para con otros individuos y diferentes
contextos en los que se desenvuelvan. El objetivo es que haya un criterio de bienestar
57
social, que si bien no es perfecto, sostenga al menos una cooperación hacia sus semejantes
(Currículo Nacional, 2016).
A través del Currículo Nacional se han organizado las siguientes capacidades para
esta competencia:
- Se valora a sí mismo: Donde el estudiante tendrá que empezar a reconocer el
conjunto de caracteres que lo definen, como sus potencialidades, además de sus
limitaciones. Se debe ver como parte de la colectividad, familia, escuela, país o
mundo.
- Autorregula sus emociones: El estudiante toma en cuenta sus emociones para
poder expresarlas correctamente, según los patrones culturales. Así regulará su
comportamiento para el bien común.
- Reflexiona y argumenta éticamente: El estudiante observará situaciones cotidianas
y tendrá que tomar una posición sobre asuntos éticos o polémicos, con el
advenimiento de que sus decisiones impactarán en los demás.
- Vive su sexualidad de manera plena y responsable: Es el estudiante toma
consciencia en función a sus características, para lo cual se aborda el tema de la
exploración y valoración de su cuerpo. Se entablará asuntos de igualdad armoniosa
y de paz. También se identificará las conductas de riesgo para con su sexualidad.
Convive y participa democráticamente en la búsqueda del bien común:
Para esta competencia, el estudiante se desenvuelve en su entorno de manera justa, pues
entiende que todos poseen los mismos derechos y deberes. Por lo tanto se muestra
dispuesto a enriquecer su cultura, respetando sus diferencias. También toma una posición
frente a las eventualidades que se susciten, pero contribuye al bienestar común.
58
En esta competencia hay estas capacidades:
- Interactúa con todas las personas: Quiere decir que piensa en todos como gente
valiosa con derechos que hay que respetar y lo enriquecen. Actuará ante las
diversas formas de discriminación que afecten la convivencia.
- Construye normas y asume acuerdos y leyes: Construirá normas que abran paso al
cumplimiento de ellas y deje reconocer el valor en la sociedad
- Maneja conflictos de manera constructiva: Significa que el estudiante será
asertivo y empático al resolver los conflictos a los que se expone u observa, con la
intención de crear una comunidad democrática que valore las relaciones humanas,
- Delibera sobre asuntos públicos: Para lo cual pasara por un proceso reflexivo que
sobrevenga en diálogos donde se expongan diversos puntos de vista que se orienten
al bienestar general. Sus argumentos deben ser correctamente razonados y deben
valorar la institucionalidad conjunto a los principios democráticos.
- Participa en acciones que promueven el bienestar común: De esta forma propone
y gestiona acción para imponer una política de paz.
Planificación curricular.
Este documento demuestra nuestro ejercicio profesional en la básica regular, pues planifica
y con ello organiza las acciones pedagógicas hacia el estudiante. De esta garantiza el
trabajo en función a procesos que brinden un producto de aprendizaje, con la siguiente
secuencia didáctica:
- La Problematización.
- El Propósito y organización.
59
- La Motivación/interés/incentivo.
- Los Saberes previos.
- La Gestión y acompañamiento del desarrollo de las competencias.
- La Evaluación.
Niveles de planificación
Para los Niveles de planificación, debemos tomar en cuenta la secuencia didáctica y el
contenido que de manera sistemática y en forma secuencial se aplicará y que procederemos
a describir.
- Nivel 1. Programación anual: Este documento, como su nombre lo dice es de
elaboración anual y evidencia situaciones significativas para el desarrollo de
competencias y capacidades mensuales. Es susceptibles a cambios.
- Nivel 2. Unidad de aprendizaje: En este documento organizamos los ejes de
interés que promoveremos en función a las capacidades y competencias,
obteniendo productos de aprendizaje.
- Nivel 3. Sesión de aprendizaje: Este documento diario se ejecuta y materializa en
dos niveles, cada uno de ellos con objetivos específicos importantes para el
producto objetivo.
Este nivel debe contemplar 3 momento principales:
- Inicio: Aquí expondremos de manera breve los propósitos de la sesión planificada
para hoy, con el objetivo de despertar interés entre los estudiantes. Para ello
haremos preguntas disruptivas que aborden los saberes previos.
60
- Desarrollo: En este apartado se observan todas las actividades centrales y el
material necesario para su ejecución. También demuestra los procesos didácticos
acompañados del monitoreo.
- Cierre: En este punto se recapitula las actividades y exponemos conclusiones de lo
que se hizo, explicando el proceso y de ser posible reflexionar en su ejecución con
preguntas de metacognición.
- Actividades de extensión: Con esto se invita al estudiante a que investigue
situaciones significativas. Siempre será de carácter opcional.
- Evaluación: Será de carácter formativo y no solo al final, dando pie a la
intervención oral, producción y elaboración de textos, cooperación, etc. Lo que
mejorará nuestra labor pedagógica para bien de nuestros estudiantes.
Con las modificaciones al Currículo Nacional, las actividades pedagógicas se
planificación. La aplicación didáctica en este trabajo monográfico se realiza en el 3er
nivel, que es donde se concretiza las actividades expuestas con anterioridad. Todo en
contexto escolar.
61
Secuencia didáctica.
Sesión de aprendizaje
Dimensiones de las personas: dimensión mental- psicológica
I.- Datos generales:
1.1.Docente: Soledad Marina, Barbaran Sandoval
1.2.Área: Desarrollo Personal, Ciudadanía y Cívica.
1.3.Grado: 1°
1.4. Duración: 1hr pedagógica
1.5. Área temática: El liderazgo y el desarrollo personal
III. Aprendizajes esperados: (Organizador de aprendizajes)
Tabla 1.
Aprendizajes esperados
Competencia
Capacidades
Desempeños Técnicas de
eval.
Instrumentos de evaluación.
Construye su identidad
Se valora a sí mismo.
Autorregula sus
emociones
Reflexiona y argumenta
éticamente.
Vive su sexualidad de
manera plena y
responsable
Describe las causas y consecuencias de sus
emociones, sentimientos y comportamientos,
y las de sus compañeros en situaciones de
convivencia en la escuela. Utiliza estrategias
de autorregulación emocional de acuerdo con
la situación que se presenta.
Pruebas de
desarrollo.
Observación
participante
Rúbrica
Fuente: Autoría propia.
62
III.- Desarrollo de la actividad de aprendizaje:
Tabla 2.
Secuencia didáctica.
Momentos Procesos
pedagógicos Estrategias Recursos Tiempo
INICIO
Propósito. Iniciamos la sesión planteando el propósito de esta:
Motivación Reconocer cuánto influimos en los demás y lo positivo que podemos ser.
Para iniciar la sesión les pedimos a los estudiantes que realicen la dinámica:
Deben de agruparse con otro compañero por afinidad y pedirle 2 fortalezas y 2
debilidades que tenga.
Siguiente a ello, es el turno de repetir la secuencia con el otro compañero.
10 min
DESARROLLO
(Construcción
del nuevo
saber).
Recuperación de
Saberes previos.
Problematización
(conflicto
cognitivo)
Acompañamiento
y monitoreo.
Al finalizar la dinámica, los y las estudiantes deberán reflexionar sobre ella,
realizamos el feedback y guiamos la reflexión a conclusiones como:
- Que todos tenemos características buenas. - Que puede costar reconocer nuestros valores, pero tenemos una muestra de que
hay características positivas que otros si ven en nosotros.
- ¿Qué sucedería si potenciamos estas virtudes que los demás reconocen en
nosotros?
Al finalizar esta primera parte de la sesión, el docente deberá reforzar las reflexiones
más cercanas y hacer hincapié en las mencionadas, y realizamos las siguientes
preguntas: ¿en qué nos ayudará esa virtud que los demás reconocen en nosotros?,
¿puede ayudar a otros?, ¿qué impacto tiene en la comunidad nuestras virtudes?
En lluvia de ideas socializamos las respuestas realizadas por los y las estudiantes.
25 min
(Procesamiento
de la
información)
Señalamos que todo lo que hemos rescatado nos permite ser líderes, cuándo y cómo
queramos. Y que el sostén teórico de lo que comentamos radica en las teorías del
liderazgo. Adentrarnos en el tema desarrollando un mapa conceptual explicando el
concepto y su connotación.
Aplicación de lo
Aprendido. Anexo 1 y 2.
63
Evaluación
CIERRE
Metacognición
Actividad
domiciliaria.
(extensión)
Al finalizar con la explicación analizaremos las primeras respuestas y les pedimos a
los estudiantes adentrarse en la reflexión de la pregunta:
¿Todos podemos ser líderes?
¿Qué se necesita para ser uno?
El procesamiento de la información concluye al plantear reflexionar en las respuestas
y demostrarnos que podemos ser líderes y reconocer a quienes lo sean.
Al finalizar los estudiantes deberán proponer los líderes en la escuela, la comunidad y
el país. Señalando que los hace ser líderes y cómo podemos ser como ellos.
Cerramos desarrollando la técnica del museo con el flujograma que elaboró cada
estudiante.
Actividad de extensión: Aplica la ficha a la clase.
10 min
Fuente: Autoría propia.
IV.- Evaluación:
Tabla 3.
Evaluación
Técnicas Instrumentos
Prueba de desarrollo
Observación participante
Flujograma Rúbrica
Fuente: Autoría propia
64
Resumen
El Liderazgo y desarrollo personal son características que el hombre ha ido adoptando a lo
largo de la historia y entendiéndola como parte de lo que es y hace, por ello es menester que
consideremos este proceso y sus implicancias en nuestra vida formal e informal.
Los sustentos conceptuales que definen el liderazgo, varían de lo que el común de la
gente considera, por lo amplio de los conceptos y el sentido que originalmente guardaban
estas palabras.
Las teorías del liderazgo se han visto de manera cronológica hasta lo que hoy en día
se posee y ejecuta en las organizaciones, las cuales con esta base teórica buscarán incorporar
y cumplir sus metas y objetivos.
Los tipos y características del líder exponen una realidad práctica de los paradigmas
en el liderazgo organizacional formal y los planos informales, los cuales sirven de andamiaje
para reconocer y diferenciar a un líder de otro, que no lo descalifica sino, que lo hace
necesario según el tipo de organización en específico que se tenga.
Las funciones y tareas del líder, principalmente en la escuela, se destacan por la
planificación, organización y evaluación como responsabilidades primordiales del pedagogo
en la escuela. El cual se verá potenciado si se incluye un acompañante pedagógico.
65
Conclusiones
- Los sustentos conceptuales que definen el liderazgo, se orientan a creer que esta es la
influencia que una persona puede tener sobre otras, siempre en función al
cumplimiento de objetivos o metas como colectivo en una organización.
- Las teorías del liderazgo demuestran que la percepción que se tenía de un líder es
mutable en el tiempo y que fue pasando de la concentración en las características del
hombre líder, hasta ahora último la valoración del seguidor.
- Los tipos y características del líder no hacen más que evidenciar con claridad, un
rasgo propio del ser humano, que es adaptarse. Por ello, es que tenemos una gran
variedad de estilos y desempeños según las necesidades de la organización a la que
estemos incorporados.
- Las funciones y tareas del líder tienen un peso importante en lo que se hará dentro de
la institución y en cómo, si es una escuela, se mejorará considerablemente el
desempeño docente y en consecuencia los beneficios para el estudiante.
66
Recomendaciones
Por lo amplio del tema y cómo se elabora este tipo de trabajos de investigación, es importante
que se tenga un dominio de las fuentes de información, puesto que en la era del
conocimiento, si no se sabe manejar y sistematizar fuentes, podríamos tal vez indagar y
obtener información que no sea del carácter científico necesario para la naturaleza de este
tipo de trabajos. En virtud a ello, es que se sugiere que el tema se desarrolle de manera
transversal por ser parte, como leímos, implícita en el hombre y en consecuencia inherente a
las ciencias sociales.
Es parte de la labor de los catedráticos, que se tome la iniciativa de integrar y
fomentar el liderazgo entre sus estudiantes. Otra sugerencia podría abocarse al hecho de que
se enseñe con el ejemplo, no hay nada más significativo que tener un modelo del cual
orientarse para entender y aprender sobre el liderazgo. Actividades innovadoras o
emprendimientos, seguramente servirán para el beneficio de toda la comunidad educativa y
fortalecerán el buen clima institucional e identidad hacia nuestra casa de estudios. Es
menester, como futuros maestros, que empecemos ya a liderar nuestras vidas para que en el
ejercicio profesional sirvamos de inspiración a otros. De esta manera, dejaremos en alto el
nombre de nuestra alma máter, como formadora de factores de cambios, los cuales se
hicieron carne y que cuentan con capacidades de liderar nacional e internacionalmente.
67
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71
Apéndices
72
Apéndice A: El liderazgo
Fuente: Autoría propia.
73
Apéndice B: Tipos de liderazgo
Fuente: Autoría propia.
