1

CENTRO UNIVERSITARIO ETAC

ANTOLOGÍA COMENTADA

LIDERAZGO Y GESTIÓN

MTRO. RICARDO BAYARDO RICCO

2

Contenido

¿QUÉ SIGNIFICA CALIDAD? 3 EL PROCESO PARA EL CAMBIO 8 ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO 16 E L DIRIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS 41 GLOBALIZACIÓN, CALIDAD Y LIDERAZGO EDUCATIVO 53 CALIDAD EN GESTIÓN EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACIÓN 64 ¿CÓMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES? 77 COACHING PARA GERENTES; ¿UNA NUEVA COMPETENCIA? 101 CALIDAD SIN LIDERAZGO 110

3

Control total de Calidad a su Alcance Ing. Ernesto Buenrostro. EDIMSA

¿QUÉ SIGNIFICA CALIDAD?

Los programas que ofrecen los más renombrados consultores en el tema insisten, dentro de sus metodologías, en definir el término “calidad”, ¿por qué?, ¿no será porque están tomando una palabra que ha sido utilizada para nombrar un concepto diferente? Yo creo que sí y, por lo tanto, pienso que debemos analizar el origen de la corriente “calidad-estilo japonés” para encontrar un término que no presente conflictos en cuanto a terminología y, al mismo tiempo, que permita comunicarnos con más eficacia. C: El impulso del concepto “calidad” ha sido Japón, país que ha logrado superar situaciones de crisis que han frenado su crecimiento en distintas etapas de su historia. Según lo refiere Kaoru Ishikawa en su libro “¿Qué es el control de calidad estilo japonés?”, después de la Segunda Guerra Mundial, su país tuvo que desarrollar diversas estrategias para hacer un uso más racional y efectivo de sus recursos porque ellos deseaban y/o necesitaban mejorar la imagen de sus productos, ya que su calidad no cumplía con los requisitos necesarios para ocupar una buena posición en el mercado internacional.

4

“NADIE ES PROFETA EN SU TIERRA” No obstante que la situación estaba clara en la mente de algunas personas importantes de Japón, en 1954 se tuvo que recurrir al Dr. Juran, connotado experto en el tema “control de calidad”. C: Recuerde que se dice que la calidad es un estilo de vida, y cuando hablamos de estilo vida en relación a la calidad los países nórdicos del continente europeo son y han sido objeto de estudio desde hace varias décadas. Con su participación, Juran logró impactar a las altas esferas de la sociedad empresarial japonesa y, además, les aportó una nueva teoría que él había difundido desde antes de la guerra: la calidad resultante depende de la calidad de todos los insumos de la organización, desde el diseño, hasta la entrega del producto al cliente. La crisis que imperaba en Japón después de la guerra fue un factor clave para que las ideas de Juran fueran “compradas”. PARTICIPACIÓN DE TODA LA ORGANIZACIÓN Hubo un segundo consultor que también apoyó a Japón en su época de recuperación, el Dr. Edward Deming, quien impulsó los conceptos estadísticos de calidad, pero, además, introdujo la idea de “control”. Para Deming –y ahora para los japoneses- “control” es sinónimo de: planear, hacer, verificar y corregir. Para nosotros, esto significa “administrar”. C: Lo más importante de esto es el registro escrito de los hechos y de los resultados, lo cual los llevó a la medición, con ello a la comparación y a la fijación de objetivos que después llamarían principios mínimos de la calidad. Este nuevo concepto de control hizo posible que los empresarios japoneses visualizaran la importancia de su contribución para mejorar la calidad de los productos, y que aceptaran, además, que la aplicación del control de calidad dependía de ellos. De acuerdo con lo que aprendieron de Juran y Deming, los japoneses decidieron bautizar sus esfuerzos con el nombre de “Company Wide Quality Control (CWQC). Con el paso del tiempo, y a medida que fueron ganado mercados a nivel internacional, este término se volvió importante para las organizaciones de otros países que querían o necesitaban mejorar su nivel de competitividad.

5

C: Nuestro país no ha sido la excepción y el concepto ha sido traducido con diversas acepciones. La mayor parte de los empresarios lo interpreta como “Control Total de Calidad”. Sin embargo, si recapacitamos sobre lo anterior, nos damos cuenta de que hemos distorsionado el término; nuestras empresas han seguido un camino erróneo, ya que pretenden que la calidad competitiva se origine en el lugar equivocado. Si hacemos la traducción adecuada, cambia la perspectiva del control de calidad. En las siglas CWQC de los japoneses, el concepto “control” significa “administración”, por lo tanto, las siglas deberían ser CWQA (la última letra es de administración). Esta palabra cambia por completo el sentido del concepto, el Control de Calidad en Toda la Organización debe ser, en la práctica, Administración de Calidad en Toda la Organización, lo cual quiere decir que el origen del problema está en la jerarquía de la empresa. C: Esta diferencia de traducción tiene más sentido si pensamos en las diferencias culturales de cada país y cultura, en algunos países el término adecuado es la administración, pero en otros es debería ser la introducción o desarrollo de la calidad, ya que no se puede administrar lo que no se tiene. REDEFINIENDO EL CONCEPTO De acuerdo con lo anterior, propongo un término más adecuado que facilite su entendimiento e la organización y evite el empelo confuso e inapropiado de la palabra “calidad”, concepto que difícilmente puede ser entendido con el mismo sentido que tiene en Japón. Sugiero la palabra “profesionalismo”, porque en nuestra cultura entendemos su diferencia con “aficionado”, un profesional no sólo cobra por actuar, sino que lo hace con entrega. Una persona que cobra y hace su trabajo mediocremente no es un profesional sino un mercenario. C: Si analizamos otro ángulo, podemos ver la diferencia entre un “profesionista” y un “profesional”; el primero se gana ese titulo simplemente con estudios; en cambio, el profesional se lo gana con su actitud, ética y responsabilidad. Hay profesionales que no tienen título y muchos titulados que no ejercen su labor con profesionalismo. ¿NUEVAS TÉCNICAS? “No hay nada nuevo bajo el sol” dice el refrán, y esta idea se aplica a lo que actualmente vivimos en las organizaciones. La inquietud de mejorar las empresas existe desde la Revolución Industrial, sólo que ha tomado diferentes nombres. C: La calidad es y debería ser algo como los conocimientos de cómputo para los mandos medios y altos, son algo común y básico en su vida diaria, es algo que se estudia para ponerse en práctica en su vida

6

cotidiana, es algo que siempre esta presente y funge más como una herramienta de apoyo en nuestras vidas profesionales y personales diarias. Los programas que llevan a cabo las organizaciones, así como los estudios realizados por los investigadores, han tenido un propósito común: lograr la eficacia organizacional. En un momento, a esto se le llamó “producción en masa”: en otra etapa adoptó el nombre de “administración científica”, y recientemente surgió el término “sociotech”. El objetivo de estas corrientes ha sido el mismo, aunque los tópicos que cubren responden a factores que ha ido emergiendo a medida que la competencia se intensifica. En los años 50, los productos de los Estados Unidos ocupaban una posición privilegiada en los mercados internacionales y ello favoreció la “exportación” de los conceptos “tayloristas”. Los norteamericanos establecieron sedes de sus empresas en otros países y al mismo tiempo difundieron sus técnicas y sistemas de trabajo, así como sus procedimientos gerenciales, los cuales fueron aceptados como la clave del éxito. C: Recuerden que estamos hablando de una época de economía de escalas, con un enfoque administrativo al control de la producción y de los costos, y donde el factor principal de competencia era la aparición pronto y temprana en los distintos mercados. Además, las necesidades de un mercado internacional caracterizado por profundas creencias facilitaron la venta de los productos norteamericanos. La capacidad de trabajo y de producción de los Estados Unidos fue la menos afectada por la guerra; en cambio, sus competidores comerciales potenciales quedaron prácticamente en ruinas, y este factor contribuyó a fortalecer a sus empresas en el momento preciso. C: Con estos antecedentes, no es difícil percibir que el “éxito” norteamericano de debió al oportunismo, más que a las habilidades gerenciales de los hombres de empresa. Sin embargo, muchos países trataron de imitar sus técnicas, sin darse cuenta de las áreas de oportunidad que ellos tenían y estaban aún sin aprovechar (ellos cayeron en la misma trampa). Actualmente, Japón está viviendo la experiencia que tuvimos las empresas norteamericanas hace más de 30 años. Los japoneses están siendo imitados por el resto del mundo, pero la bibliografía disponible sobre el tema confirma y respalda la idea de que “no hay nada nuevo bajo el sol”. El sistema Kanban (traduciendo al inglés como “Just in Time”) fue creado por Henry Ford y los procedimientos estadísticos fueron promulgados por Feigenbaun, exdirector de Control de Calidad de General Electric; sin embargo, quienes llevaron estos conceptos a Japón fueron Juran y Deming. En la práctica, los norteamericanos no aplicaron algunas teorías tal y como sus investigadores las propusieron, y aún más, otras las degeneraron en el proceso

7

de su aplicación. En el cambio, los japoneses, con su estricta disciplina, las han adaptado a su realidad y, lo que es más importante aún, las han seguido. Esta situación ha traído como resultado la supremacía de Japón con respecto a los Estados Unidos. C: Aunque el pueblo norteamericano, en general, es disciplinado, el japonés lo es más, y esta diferencia ha sido suficiente para que las prácticas norteamericanas se tornen “deficientes” en comparación con las estrategias que están siendo empleadas en Japón. Es probable que en el futuro surjan nuevas tendencias en otro país, por ejemplo en alguna nación que sea miembro del Mercado Europeo. Cuando eso suceda, nos daremos cuenta de que serán prácticas que ya han sido analizadas por algún investigador, la diferencia será que ese país las entendió, las adaptó y las implantó, sin importarle que otros hubieran fracasado en el intento. ALGUNAS CONSIDERACIONES PREVIAS He observado como muchas organizaciones aplican la estrategia de mejorar la calidad como un medio para sobrevivir. Sin embargo, lo hacen “a ciegas”, no se detienen a considerar otras opciones que, a veces, suelen tener un mejor impacto o ser más rentables. C: Hoy en día esta técnica de supervivencia se llama innovación, que un concepto amplio que abarca la calidad, la adaptabilidad de los productos y servicios a los mercados y en especial le ejecución precisa y en momento adecuado de las estrategias de competencia. Una alternativa consiste en conocer los factores clave para el éxito del “negocio”. Cada empresa se mueve en una rama de la industria y para lograr una buena posición en el mercado, es imprescindible ofrecer un producto que tenga un valor agregado para el cliente. Cuando ese valor agregado es proporcionar en mejores condiciones que las que ofrece la competencia, es muy probable que el cliente, lo aprecie y, por lo tanto, las posibilidades de éxito aumentan. Además de hacer un producto de calidad razonable, hay otros factores que contribuyen a mejorar la posición de una empresa dentro del mercado; por ejemplo, el diseño del producto, los canales de distribución y/o entrega más oportuna, entre otros. En nuestro país no estamos acostumbrados a pensar en estos términos porque nuestros mercados así funcionan, pero a medida que la economía tiende hacia una competencia global, se requiere trabajar con estrategias más precisadas y eficaces. C: En la actualidad esto a cambiado de forma drástica, recuerde que los factores de competencia son ahora internacionales, los tratados de libre

8

comercio no solo le dieron apertura a los producto, sino también a las formas y a las filosofías de trabajo y producción. El otro camino alternativo se refiere a las ventajas que ofrecen los avances tecnológicos para alcanzar una calidad competitiva. Supongamos que el enfoque más adecuado sea el de “calidad”, entonces, la pregunta obligada es: ¿nuestra tecnología es razonablemente competitiva? Si la respuesta es negativa, será infructuoso copiar el etilo japonés. Sin embargo, es necesario tener cuidado con esta alternativa porque puede invitar al empresario a evadir, por ignorancia, su responsabilidad para aportar soluciones al problema. C: Cuando Japón inició su batalla contra el estancamiento, no tenía la tecnología más avanzada del mundo, pero era competitiva. A cuatro décadas de distancia, la mayoría de los países y empresas que compiten en los mercados globales han modificado sus equipos y/o instalaciones con miras a fortalecer su posición. En nuestro caso, que estamos iniciando el proceso para mejorar nuestro nivel de competencia, es importante que no tratemos de solucionar los atrasos solamente a través de mejores procesos administrativos. Control total de Calidad a su Alcance Ing. Ernesto Buenrostro. EDIMSA

EL PROCESO” PARA EL CAMBIO

El marco de referencia de moda para el mejoramiento de la efectividad en las empresas es el que aplican las organizaciones japonesas. La razón es obvia: en tan sólo dos décadas (de 1950 a 1970), lograron destacar en casi todos los mercados en que compiten, desplazando a la mayoría de las empresas que tradicionalmente eran líderes. ¿QUÉ HICIERON? ¿POR QUÉ LO HICIERON ASI? No se dispone de suficiente literatura que documente las explicaciones porque los japoneses no tienden a escribir libros para Occidente. Tal vez su escritura “kanji” es una limitante, o simplemente no lo encuentran interesente. Lo cierto es que se dificulta indagar las bases de la cuales partieron. C: Recuerde que Japón es un país sobreviviente de la guerra, lo cual puede explicar el porqué de su hermetismo social y cultural con occidente. Actualmente, contamos con el libro escrito por Kaoru Ishikawa, “¿Qué es el control total de calidad modalidad japonesa?”. En él, nos comparte algunas de las ideas que buscamos; sin embargo, no presenta toda la información que quisiéramos.

9

C: El control de calidad de Ishikawa se basa en el diagrama de pescado, el cual para algunos es más un trabajo de implantación de una filosofía de trabajo. De acuerdo con mis investigaciones, el Dr. J.M. Juran ha creado el modelo que detalla los pasos necesarios para competir con organismos tan eficientes como las japonesas. Juran fue uno de los expertos en “control de calidad” que asesoraron al gobierno japonés cuando éste decidió mejorar su competitividad. Participó muy de cerca en la odisea, y los japoneses le permitieron observar cómo lo hicieron, lo cual le ayudó a conceptuar el proceso que llevaron a cabo. C: Es importante destacar que gran parte del éxito de Japón se debe a que el tema de calidad fue algo principalmente impulsado por el gobierno y bien aceptado por su industria y gente. Su modelo, que tituló “Managerial Breakthough”, fue publicado por primera vez en 1951 dentro de su famoso “handbook” de control de calidad, el cual solemos utilizar todos los especialistas que trabajamos en esa área. En su publicación, nunca menciona que lo obtuvo en sus intervenciones en Japón porque en ese entonces no era ninguna “gracia” mencionarlo. Japón no era lo que ahora es. Esa información la leí en 1964, cuando trabajé en ese campo, pero reconozco que no la entendí correctamente. He vuelto a revisarla y me he dado cuenta que el mismo Juran no había comprendido totalmente la forma japonesa, ya que su obra tiene el enfoque de la “cultura occidental”; por ejemplo, sugiere que el departamento de control de calidad debe depender de la alta dirección para cumplir mejor, ya que así tendrá la autoridad necesaria para hacer que las cosas funciones eficientemente ahora, partiendo de las lecciones japonesas en la materia, la mayoría aceptamos que la calidad se “hace” en el área de producción, y la manera de lograrla se centra en los aspectos que deben desarrollarse en esa función de línea y en los departamentos de apoyo. C: Es parte del choque cultural donde las culturas occidentales usan estructuras altamente piramidales, mientras las culturas orientales tal como la japonesa son estructuras planas. Con el paso del tiempo, y a medida que los japoneses tuvieron éxito, Juran, al igual que los otros consultores, empezó a referir su participación en Japón. Replanteó su modelo, pero ahora convertido en un libro completo que tituló “Managerial breakthrough” (1964). En esa publicación, presenta la metodología que sugiere a las empresas norteamericanas, y además, replantea su modelo explicándolo en detalle, con lo cual ayuda a visualizar su adaptación a cualquier otro sistema. La primera situación que plantea Juran es que, tradicionalmente, las organizaciones enfocan sus esfuerzos hacia el “control”, de tal forma que suelen aceptar su status quo como un tope.

10

C: En el pasado, las organizaciones buscaban afanosamente prevenir el cambio, ya que éste significaba problemas o amenazas para la alta dirección. Después de todo, la estabilidad no es tan negativa como parece. Si tenemos un proceso bajo control, podremos predecir las expectativas de todos, incluyendo los clientes; de hecho, una parte del enfoque Japonés tiende evitar el descontrol. C: Pero los occidentales tomaron la palabra “control” como sinónimo de estancamiento. En el idioma inglés, se confundió con “statistics”. Con este enfoque, la palabra control significó ser un dispositivo que impedía el progreso.

Los japoneses, que no tiene ese problema semántica con la palabra “control”, han completado su enfoque al combinarlo con el “mejoramiento” , que significa cambio, dinámica, movimiento hacia nuevos niveles de eficiencia. Han existido diversas sociedades que disfrutaron de estabilidad por siglos. Sabían con precisión los eventos que les sucederían, pero el precio lo pagaron sus generaciones posteriores, que se extinguieron al ser conquistadas por otras sociedades más dinámicas. C: La evolución en el mundo es inminente y, por lo tanto, es de vital importancia para los líderes empresariales. La amenaza que sufren las sociedades estáticas proviene de las necesidades básicas humanas, ya que el impulsor de tener más de todo, conocimientos, bienes, poder, genera una competencia natural que lleva a los contendientes a esforzarse para lograr el mejoramiento continuo. Los biólogos aseveran que de las especies que han habitado este planeta, el 98 por ciento se ha extinguido. No hay datos respecto a las organizaciones, sin embargo, la revista Fortune, en uno de sus números publicados en 1987, reporta que de las empresas que nacieron hace 50 años en Estados Unidos, sólo un 20 por ciento aún sobrevive. C: Si las empresas desean sobrevivir, tienen que practicar la renovación constante. El desarrollo de nuevos productos, procesos y canales de distribución, así como la implantación de nuevas metodologías que disminuyen el desperdicio, aumenten la eficiencia o mejoren los márgenes de venta, son algunas de las opciones que tienen las organizaciones para sostener su nivel de competitividad. Juran escribe acerca de esta dualidad “control-mejoramiento”: “El breakthrough es la generación del “buen” cambio. El control es la prevención del “mal” cambio”.

11

Para generar el mejoramiento, se trabaja con programas. Para ejercer un control efectivo, se trabaja con disciplina. El mejoramiento se logra a través de los especialitas (apoyos); el control, a través del trabajo coordinado y disciplinado de todos en la organización. Cuando el control es eficaz, el sistema tiene tiempo para liberar energía creativa. En cambio, cuando se trata de innovar en un sistema “desafinado”, las mismas fuerzas negativas del descontrol (crisis), bloquean los beneficios de las buenas ideas. Además, el descontrol propicia antagonismos entre los subsistemas lo cual incrementa las barreas para el mejoramiento, ya que cualquier innovación, para ser efectiva, necesita la colaboración entre varias funciones; de lo contrario, es susceptible a ser “boicoteada”. Se pueden lograr algunos pequeños mejoramientos, pero con un desgaste muy alto que desmotiva a los actores a intentar otra vez. C: Hoy en día muchos autores modernos llaman a esto mejora continua y el esquema resumido en el se basan es: Control – Creatividad – Innovación. Para mejorar el control (variabilidad), se requiere la conciencia de cada subsistema, así como mecanismos de detección de desviaciones que faciliten la prevención de problemas. Juran aprendió de los japoneses que el cambio para mejorar lo logran en pequeñas etapas (escalones), y que el proceso requiere tiempo. En occidente, se espera que los cambios se logren rápidamente; por lo tanto, las organizaciones presionan al sistema utilizando políticas, premios o reprimendas. C: Tome usted en cuenta que los primeros “escalones” del mejoramiento se suben al eliminar o minimizar el “descontrol” porque, de hecho, es un mejoramiento, y éste es más notorio en la medida en que el punto de partida es más desfavorable. CINCO FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO Cambio de Hábitos Para que la organización mejore, es necesario cambiar algunos “malos” hábitos; si esto no se logra, el cambio no es auténtico. Al igual que las organizaciones, nuestro cuerpo es un sistema que puede mejorarse. Si una persona tiene sobrepeso, debe revisar sus malos hábitos alimenticios, si no los cambia, cualquier intento por adelgazar será infructuoso, aunque lo logre de momento.

12

C: Los malos hábitos es todo aquello que una empresa produzca ineficacia, ya sea de origen humano o tecnológico. Por lo que respecta a los sistemas, algunos “malos hábitos” organizacionales pueden ser:

- Llegar tarde. - Tomar más tiempo para la comida. - La idea del “ahí se va”. - No cumplir lo que se ofrece. - Exceso de juntas (“juntitis”). - Citar a las personas y hacerlas esperar. - Etcétera.

Cambio de creencias Muchas personas que desean adelgazar van a la organización Weight Watchers, logrando buenos mejoramientos; sin embargo, la mayoría suele regresar periódicamente porque vuelve a subir de peso. ¿Por qué sucede esto? Todo hábito, sea personal u organizacional, se sustenta en creencias. Si éstas no se modifican, el cambio del hábito no será efectivo. Con las sesiones de Weight Watchers, lo que se logra es reprimir los hábitos. Por eso las personas tienen que volver. Un pequeño porcentaje de ellas se mantiene, probablemente porque solas intuyeron el proceso. C: Los hábitos son comportamientos, existen culturas y personas tendencias a facilitar o adaptar nuevos comportamientos, como existen otras con mayor resistencia, es importante destacar que el humano por naturaleza tiende a la resistencia cuando se trata de cambios de hábitos, por lo general los hábitos están relacionados a los esfuerzos mínimos, cosa que el humano por naturaleza aprecia. Un mal hábito que tienen la mayoría de las empresas mexicanas es el “ahí se va”. ¿Cuáles podrían ser algunas creencias que lo soportan? Entre ellas, se encuentran:

- “A nadie afecto”. - “Si a mi jefe no le importa, es que no es relevante”. - “Como quiera se vende”. - “Lo que importa es que salga”. - “¿Qué tanto puede ser?”. - “Al cabo que a mi no me afecta”.

Al igual que en la organización, podríamos analizar el caso de las “dietas”. ¿Cuáles pueden ser algunas de las creencias que hay que combatir en el caso de los “gordos”? probablemente, la más común tiene su origen en la niñez, ya que la creencia popular establece que niño gordo, es niño sano.

13

C: Si la persona no profundiza para detectar las carencias que lo “presionan” para comer inadecuadamente, tendrá que programar su asistencia a los Weight Watchers por siempre. Cambio en los conocimientos Reconociendo la relación que existe entre las creencias y los hábitos, los japoneses invierten esfuerzos para modificar esas creencias; por lo tanto, inyectan conocimientos nuevos que suplan a los obsoletos. En estos nuevos conocimientos, los japoneses comparten (involucran) con los colaboradores las razones que justifican los cambios requeridos. C: Recuerde para cambiar las creencias, es necesario cambiar los conocimientos, bien dice Ishikawa “La calidad empieza con educación y termina con educación”

En la mayoría de las sesiones de Weight Watchers, se presentan conferencias explicando las prácticas inadecuadas y, algunas veces comparten información que explica procesos biológicos. Cuando el asistente tiene la suerte de “captar” el concepto, su avance se torna más sencillo. Lamentablemente, esas sesiones tienden más a “motivar” a los participantes. Es común que el “animador” haga referencia a las personas que no quieren salir por su figura poco estética, o en ocasiones resalta la importancia de la apariencia para los seres queridos (chantaje). Algunas personas sostienen que eso les sirve. Si es así, entonces... ¿Por qué requieren volver? C: Es importante distinguir la adaptación – auto entendimiento de la dependencia sin entendimiento. Diagnóstico de hábitos relevantes.

En las organizaciones se pueden estar viviendo varios “malos” hábitos simultáneamente, pero sólo algunos de ellos afectan para lograr el mejoramiento deseado. Si se pretende ser efectivo en el proceso de cambio, es necesario determinar cuál de los hábitos es el que más afecta al sistema. De no ser así, se pierde energía innecesariamente, tendiendo el sistema a claudicar por desilusión. C: Al igual que en la física, a toda fuerza aplicada le corresponde una reacción, sólo que en el tema de procesos de cambio no es fácil distinguir a los agentes de las reacciones y mucho menos cual es el principal. Kaoru Ishikawa, en su libro ya referido, menciona los factores que les impedían ser más eficaces, es decir, partieron de un diagnóstico. Por otro lado Deming, Crosby, Juran y Buenrostro refieren sus metodologías partiendo de su diagnóstico particular. En el caso de Deming, habla de las 10

14

“enfermedades mortales”. Crosby sugiere la “vacuna” para la calidad total y los principios de la calidad. Juran escribe acerca de la “resistencia al cambio” y su relación con las normas culturales. C: Nosotros complementaremos el tema mencionando la falta de confianza en las personas, la ambigüedad en los roles y la indisciplina como los problemas más comunes en las empresas mexicanas. Precisamente, el modelo del “breakthrough” indica que es necesario diagnosticar la organización para detectar los malos hábitos que le afectan. Cada empresa es diferente, aunque estén cercanas, ya que los hábitos dependen de las personas que las integran; por lo tanto, es poco probable que una metodología idéntica pueda ser útil a dos empresas. La conceptualización y diagnóstico que utilizó son el resultado de estudio e investigaciones que he acumulado en 20 años de experiencia asesorado a empresas mexicanas de todo tipo: de iniciativa privada, públicas, mixtas; de transformación, hoteleras, hospitales, comercios, etcétera. C: Es importante entender que el autor de este texto considera que la mayoría de las empresas mexicanas puede utilizar las ideas centrales de la metodología que propone, ya que el medio que sugiere para la creación de la cultura de calidad responde a factores propios de nuestra idiosincrasia. Sensibilización Finalmente, en el proceso del cambio, es necesario que la organización genere información válida; por lo tanto, debe ser sensible al proyecto. Este último paso en la explicación del proceso, es el primero en la metodología. Si no se hace correctamente, se asegura el fracaso. C: En la metodología se reafirma la importancia de esta etapa, y por ello sugiere una sensibilización cuyo diseño asegure, lo más posible, el convencimiento de los involucrados. A veces, la empresa puede requerir solamente pequeñas inversiones, En otros casos, la inversión es mayor porque el clima organizacional está más deteriorado o la alta dirección no está involucrada. La mejor sensibilización se logra a partir de una crisis. Las compañías de Estados Unidos no actuaron hasta que se dieron cuenta de que el avance de las empresas orientales se debía a que eran más eficaces. “Racionalizaban” su falta de competitividad aduciéndola a factores como salarios bajos, falta de ayuda gubernamental, etc. Cuando la crisis se hizo evidente, se propició en ellas una reacción más definida como prueba de esto, basta mencionar los casos de IBM, XEROX, General Motor, Ford Motor Company , y General Electric, entre otras empresas.

15

C: Nótese la diferencia cultural y forma de utilización de la calidad, en Japón fue algo estimulado por el gobierno, como una acción visionaria, mientras que USA fue una reacción a las presiones internacionales y motivado de forma individual por la industria privada quien tenía que reaccionar a lo que estaba sucediendo. Philip Crosby, según relata en su libro “Calidad sin lágrimas”, pudo vivir esa experiencia, lo cual le facilitó entender con más fuerza este precepto. Crosby se excedió en su peso. Intentó de diversas formas la regulación de este sobrepeso, sin tener éxito. Cuando experimentó un “leve” infarto, encontró el camino para adelgazar. Como en las organizaciones, todo es cuestión de sentir la necesidad del cambio. Hay dos tipos de crisis: las reales y las inducidas. Las primeras no necesitan de ninguna explicación, ya que aparte de ser obvias, muchas empresas las están viviendo. Sólo se necesita una buena metodología y un líder con la energía suficiente para administrarla. En ocasiones, las empresas y su alta dirección pasan por verdaderas crisis; sin embargo, la falta de una metodología les hace perder la oportunidad que la situación les brinda. C: A forma de ejemplo en México en el caso de la empresa mexicana Aeroméxico, la clave de su resurgimiento en 1987 no se presentó hasta que la situación creó una “crisis”; de ahí en adelante, lo único necesario fue contar con un liderazgo capaz de aprovechar la oportunidad.

16

ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente. El modulo de administración se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen líder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, además debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como tener un excelente manejo de las prioridades. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. Los líderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.

17

Estos módulos son muy importantes porque ilustran acerca de las técnicas que puede manejar un líder para llegar a sus metas por medio de una administración del tiempo efectiva, también nos muestra las diferencias entre un líder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen líder para ayudar al desarrollo del país. También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente. INTRODUCCIÓN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen

18

líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerencia y liderazgo son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común. Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en común: Todos son personas altamente motivadas que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la realización de sus objetivos. Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización del mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "En donde no hay visión, la gente perece". Los líderes proporcionan visión a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito. NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo:

Debe incluir a otras personas. Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del

grupo.

Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

19

Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía de objetivos, motivación, liderazgo y comunicación. El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los administradores europeos son más humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el individuo y en Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y en Japón no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser. Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

fuerzas de motivación en distintos momentos.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

TIPOS DE PODER

a. Poder legítimo: como consecuencia del puesto.

b. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.

c. Poder de referencia: influencia, por carisma.

d. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro. e. Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e

intangibles. EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El Empowerment ayuda a los gerentes a:

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.

20

Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.

Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a

los empleados.

Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos. MODELOS DE LIDERAZGO Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

1. Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la lleva la alta dirección. 2. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. 3. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. 4. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, en grupo.

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

1. Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. 2. Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación. 3. Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

El grid gerencial Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas, procedimientos, etc.)

21

ADMINISTRACION (1,9)

CLUB CAMPESTRE

Se proporciona considerable

atención a las necesidades del

personal para lograr relaciones

satisfactorias, se crea una

atmósfera agradable y amistosa y

un ritmo adecuado de trabajo.

ADMINISTRACION (9,9)

EN EQUIPO

La realización del trabajo está a

cargo de personas comprometidas:

la interdependencia a través de un

interés común, por el objetivo de la

organización propicia relaciones de

confianza y de respeto.

ADMINISTRACION (5,5)

CENTRADA EN LA

ORGANIZACIÓN Y EN EL

PERSONAL

Un desempeño adecuado de la

organización se consigue al

equilibrar la necesidad de

realizar el trabajo y mantener la

moral del personal en un nivel

satisfactorio.

ADMINISTRACION (1,1)

EMPOBRECIDA

Conviene realizar el mínimo

esfuerzo para lograr que el trabajo

se realice y sostener al personal

de la organización.

ADMINISTRACION (9,1)

OBEDIENCIA - AUTORIDAD

La eficiencia en las operaciones de

logra al estructurar las condiciones

de trabajo de tal manera que los

elementos humanos interfieran lo

menos posible.

MODELOS DE CONTINGENCIA Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son: MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no. Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza: - Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados. - Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

22

Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situación para un líder:

1. Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.

2. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.

3. Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler Se pueden combinar relaciones líder - empleados, estructura de las tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.

Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

1. Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.

2. Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el desea.

3. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:

1. Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.

2. Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

3. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

23

4. Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LÍDERES SUSTITUTOS

Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

1. Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

2. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

3. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. GÉNERO Y LIDERAZGO Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es más se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser líderes eficientes. Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitan para ser un líder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc. Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para influir y son:

o Consideración: Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus subordinados, ver más allá del bien personal.

24

o Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organización es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideración

Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.

Otra forma de clasificación es: Comportamiento de soporte consideración Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes.

Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación. FORTALEZAS: Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo) DEBILIDADES: Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores; además no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Los líderes podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean características como experiencia, entrenamiento, orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo. Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.

25

Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen características y comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean características diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.

En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la información está reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Las características de un líder eficaz son:

Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisión.

Están comprometidos con un propósito externo a ellos.

Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un

máximo de impacto.

Son valientes, honestos y dignos de crédito

El liderazgo tiene raíces biológicas basados en dos sustancias químicas - seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir. El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder se debería de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas. ESTILOS DE LIDERAZGO Análisis Tradicional:

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo: - El liderazgo carismático. - El liderazgo autoritario. - El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:

- Autoritarios. - Paternalistas. - Laissez-faire (“dejar hacer”). - Democráticos. - Participativos.

26

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo;

Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;

Calidad que se consigue en la realización de las tareas;

Participación que se garantiza a los miembros del grupo;

Origen y dirección de los flujos de información;

Forma cómo se realiza el control;

Promociones en el interior del grupo;

Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos. En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo. ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO. Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).

1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por favorecer la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.

27

2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas. Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.

Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituiría el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.

4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.

En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas. 5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:

28

a. Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los

que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”.

b. Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:

a. La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;

b. En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II, y

c. En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.

Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. 6. La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70‟s por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.

29

Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.

Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en

consideración sus ideas al adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.

Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables contingentes:

1. Las características del empleado. 2. Los factores ambientales.

Las cinco características del empleado más importantes son:

a. La localización del control,

b. la capacidad de tarea,

c. la necesidad de logro,

d. la experiencia e. la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

1. La tarea del empleado, 2. El sistema de autoridad 3. El grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias:

30

En primer lugar, los líderes poseen y utilizan más de un estilo de

liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.

En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento.

Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingente importante. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer.

7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones. 8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el “modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

31

1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de

dar pruebas de sus aptitudes. 9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teoría práctica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:

a. Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y

b. Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses. Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.

Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de auto sacrificio, el

32

compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento. El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puede causar graves daños a una organización.

El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:

a. Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.

b. Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.

El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.

El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:

1. Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.

2. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.

3. La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático.

Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo.

El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los líderes carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.

33

El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia. Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan.

Los líderes carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de “crecimiento y desarrollo”, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo.

En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección.

En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo “laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando:

1. La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.

2. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.

3. Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.

4. Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.

5. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.

34

En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético:

1. Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.

2. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.

3. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.

4. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.

5. Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.

En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:

El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.

El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.

El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.

El líder como sustituto de la responsabilidad individual.

El líder como víctima propiciatoria.

GERENCIA.

35

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política.-La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es débil en las sociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

36

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de

37

organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posición en el mercado

2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros

5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6. Actuación y desarrollo gerencial.

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina

38

grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.

EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Placard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta:

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio

39

que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo?

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Bruñís argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras

40

personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. - Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3. - Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. - Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolecencia.

5. - Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El

41

líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

CONCLUSION

De acuerdo con todos los aspectos aquí mencionados, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.

42

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para los gerentes.

Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

Así que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el líder y el liderazgo y opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podría ser lo mas amplio que nosotros decidiéramos, pero la intención es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no quiere decir que ahí solo se pueda hablar de líder hemos dicho lo que es un líder, las teorías del liderazgo y los estilos de los mismos.

EL DIRIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS El enfoque de interacción que hemos asumido a lo largo de los textos anteriores nos dice que ni la personalidad del dirigente ni las características de su grupo particular de trabajo, por sí mismos, explican el rendimiento del grupo. La cuestión que deseamos explorar en el presente escrito se ocupa de la parte que desempeña la organización grande en el proceso directivo. Hasta ahora hemos basado nuestros argumentos y nuestras conclusiones principalmente en evidencias empíricas, pero ahora cambiaremos datos en firme con un poco de especulación y conjetura. No pretendemos escribir el capítulo final sobre el liderazgo organizacional, ni siquiera hacer una revisión completa de este campo. Más bien esperamos señalar direcciones y posibilidades en la aplicación de la teoría de la contingencia de liderazgo a los problemas de las organizaciones complejas. C: Recuerde que el liderazgo y la dirección se ven fuertemente afectados por el tamaño y estructura de cada empresa, no es igual dirigir e influir en una empresa regional de 30 empleados que en una multinacional de 3,000. Un número considerable de teóricos e investigadores eminentes han sostenido que determinados atributos del dirigente, o ciertas características de la organización, se relacionan con el rendimiento. Si bien esto es incuestionable

43

cierto, el problema es que el grado en que cada una de estas variables organizacionales o de la personalidad contribuye al rendimiento de la organización, tiende a ser o bien escaso e inconsistente o no puede generalizarse de una organización a otra. Una revisión reciente identificó cuatro enfoques principales del rendimiento de la organización:

1. Teorías estructuralistas tradicionales; 2. Teorías estructuralistas modernas; 3. Teorías personalísticas; 4. Teorías integradoras o de interacción.

Examinaremos brevemente los supuestos y las implicaciones de cada uno de los enfoques. Los enfoques estructurales a la organización, tanto tradicionales como modernos, se basan en la premisa de que puede construirse una teoría global de las organizaciones. “Dado que todos los hombres son considerados como básicamente similares por las teorías estructuralistas, puede generarse una “forma óptima” de organizar y administrar a todos los hombres. Los teóricos estructuralistas tradicionales y los modernos difieren decididamente en su análisis de las características específicas de los hombres y de la „forma óptima‟ de manejo, pero tienen en común el punto de vista de que ciertamente existe „una forma óptima‟ ” (Lichtman y Hunt, 1971). C: Las teorías estructuralistas tradicionales o clásicas de la organización están tipificadas por el enfoque de la administración científica Frederic Taylor (1911) sostienen que el hombre es básicamente ocioso, poco digno de confianza y que está motivado por la ganancia material. El modelo de organización que resulta, naturalmente, de este punto de vista es la burocracia con su empeño en aumentar al máximo de eficiencia por medio de reglas, grados de control e incentivos extrínsecos Siguiendo la misma base lógica, los estructuralistas modernos parten de una premisa completamente diferente. Todos los hombres son considerados como interesados en la autorrealización o en la realización de su potencial completo. Los estructuralistas modernos, caracterizados por las obras de teóricos tales como Argyris (1964) y McGregor (1967), proponen organizaciones liberales y abiertas, que permiten a los empleados alcanzar la autorrealización por medio de la toma de decisiones participativa, los grupos de trabajo que funcionan frente a frente, y la confianza mutua entre superior y subordinado. C: La premisa básica que sustenta esta posición es que la organización tiene una responsabilidad ante la sociedad y hacia sus empleados, y que esta responsabilidad ha sido descuidada durante mucho tiempo. Las teorías personalísticas se oponen directamente a los enfoques estructural y de la “forma óptima”.las teorías de esta categoría recalcan los atributos cognoscitivos individuales, así como las diferencias individuales en la

44

percepción de la organización y en su reacción hacia ella (por ejemplo, Maslow, 1965). Recalcan que las necesidades, los motivos y los valores de las personas determinan la forma en que reaccionan al medio ambiente de la organización. Las teorías personalísticas señalan cuestiones importantes al recalcar en la importancia de la influencia de los grupos de trabajo informales, los valores y las expectativas del empresario y las diferencias individuales en la percepción de papeles y en su desempeño. Por otra parte, en su preocupación por el individuo, tienden a decir muy poco acerca de la organización formal misma. C: Se parte del bien individual al general, es decir la persona debe estar bien como individuo para poder contribuir al bien común El enfoque integrador de la organización queda expresado en su mejor forma por Scott (1967), en su análisis de la teoría moderna de la organización. “El comportamiento humano en las situaciones organizacionales puede comprenderse en términos de tres elementos: a) el diseño expreso de las funciones, esto es, los requisitos de la organización; b) las características de la gente que integra la organización, esto es, los atributos que llevan consigo a ésta, incluyendo los derivados de otras afiliaciones sociales; c) las relaciones entre las propiedades definidas de la organización y las características de la gente que la „puebla‟” (Lichtman y Hunt, 1971, pág. 271). C: El enfoque integrador intenta reunir elementos tanto del punto de vista estructuralista como del personalístico. Trata de evitar el concepto de una “forma óptima” de organizar. Una teoría de interacción de la dirección, como el modelo de contingencia, incide en la categoría integradora de las teorías de la organización. Recalca la importancia de la organización formal para determinar la naturaleza de la situación directiva. Al mismo tiempo, destaca la forma en que la personalidad individual y los patrones de la motivación interactúan con las características de la situación para determinar la efectividad del dirigente y de la gerencia y, desde luego, la efectividad organizacional. C: Esto es lo que se llama equilibrio organizacional, ya que todas las partes deben cumplir una función sin importar su papel, tamaño o posición dentro del organigrama de la empresa. EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN Uno de los conceptos más importantes en la teoría actual de la organización es el “clima organizacional”, que hemos descrito con anterioridad. Existe ahora un número considerable de medidas de operación que identifican el tipo de clima que caracteriza a una organización. Sin embargo, hay pocas pruebas empíricas de estudios de campo de que un tipo de clima sea necesariamente conducente en mayor grado a un rendimiento efectivo de la organización que otro. Si bien se ha pretendido que tal relación existe sobre la base de varios estudios de laboratorio (por ejemplo, Litwin y Stringer, 1966), parece prematuro generalizar a partir de ellos el comportamiento de las organizaciones reales. Ya sea que

45

determinados climas de organización produzcan o no, o estén asociados o no, con un rendimiento más eficiente. C: Parece probable que el clima de la organización interactuará con la motivación de la tarea o la motivación de la realización del dirigente al afectar al rendimiento de la organización. Esta hipótesis, que extiende el modelo de contingencia, fue sometida aprueba por Csoka (1972), en un estudio reciente de 52 comedores de compañías del ejército. El foco específico del estudio fue la influencia de la organización progenitora (la compañía) sobre el rendimiento de la unidad subordinada, en este caso el comedor. El criterio de rendimiento consistió en puntuaciones hechas por el comandante de la compañía, así como por el oficial encargado de supervisar la alimentación de la brigada que vigila el servicio de alimentación de aproximadamente nueve comedores de su brigada. Estas dos puntuaciones tuvieron una elevada correlación (.85) entre sí, y también se correlacionaron (.45) con las opiniones de algunos soldados seleccionados de cada una de las compañías. C: Tómese en cuenta la época del ejemplo y los sujetos de estudio, de igual forma que se usó como motivador el hambre, necesidad primaria a cubrir por cualquier individuo. Csoka utilizó como base para medir el clima de la organización la clasificación de Burns y Stalker (1961) de climas mecanicistas contra orgánicos. El clima mecanicista recalca las relaciones de autoridad verticales, las instrucciones detalladas del trabajo, las reglas y las disposiciones, etc., el clima orgánico está tipificado por comunicación lateral, así como ascendente y descendente, por una estructura de la organización bastante fluida que cambia a medida que cambian las tareas, y por reglas y guías que se modifican fácilmente. C: Recuerde que las relaciones verticales son las que marcan por lo general las condiciones laborales, misma que casi siempre causan efecto de forma descendente. En términos del modelo de contingencia, el medio ambiente mecanicista, desde luego, presentaría una situación directiva relativamente favorable dado que la tarea, así como las líneas de autoridad, están estructuradas en un grado elevado y el dirigente sabe exactamente en dónde está. Por el contrario, el clima organicista, por definición, no está estructurado y es considerablemente menos estable. Csoka derivó medidas del clima de la organización de las descripciones de está que obtuvo de todo el personal clave de la compañía (el comandante de la compañía, el oficial ejecutivo, el cuadro de oficiales), así como el mayordomo del comedor y de sus cocineros. Se encontró con que los comedores asignados del octante V se describían como dotados de climas orgánicos, en tanto que las organizaciones en todos los demás octantes incidían en la categoría mecanicista. (Como el estudio trataba de unidades militares, la

46

preponderancia de los climas mecanicistas de la organización no debe sorprender demasiado.) Como lo predijo Csoka, los dirigentes motivados por la relación, con una puntuación elevada en la escala del CTMP, se desempeñaron mejor en las unidades descritas como dotadas de un clima orgánico, en tanto que los dirigentes motivados por la tarea se desempeñaron mejor en las unidades descritas motivados por la tarea se desempeñaron mejor en las unidades descritas como dotadas de un clima mecanicista. Las correlaciones entre puntuación del dirigente en la escala del CTMP y el desempeño en el comedor fueron negativas en el caso de las unidades que tenían climas orgánicos (- 0.51 y + 0.57,n = 17). C: Este estudio es importante por dos razones. Primero que todo, establece un puente entre el modelo de contingencia y una gran zona de la teoría de la organización que ha estado relativamente desintegrada del enfoque interactivo de dirección. En segundo lugar, muestra en que forma la organización mayor afecta a la operación de sus subunidades. La administración participativa Un segundo estudio que relaciona la teoría del liderazgo con la investigación organizacional fue recientemente conducido por Blades y Fiedler (1973). Estos datos fueron obtenidos del estudio de los comedores militares, pero el objetivo principal de esta investigación fue el efecto de la participación de los miembros del grupo sobre el rendimiento del mismo. Como señalamos anteriormente, se han hecho diversos estudios que muestran una ligera ventaja de los tipos de administración participativa sobre los enfoques no participativos a la toma de decisiones. Si bien ha habido un interés considerable en este problema, la investigación empírica que someta a prueba la eficacia de la administración participativa ha sido sorprendentemente escasa (Campberll et al., 1970, pág. 422). C: Una vez más recuerde que el grupo de estudio pertenece al ambiente militar, donde parte de la motivación de los sujetos en estudio es el obedecer para evitar reprimendas, lo cual varía fuertemente contra el ambiente laboral donde las motivaciones son distintas. El problema reviste interés por diversas razones. Ante todo, surge la cuestión de si todos los dirigentes tienen la misma probabilidad de utilizar una toma de decisiones participativas, y podríamos sospechar que esto no es así. Parecería razonable esperar que fuera mayor la probabilidad de que los dirigentes motivados por la relación, que están interesados en las opiniones y actitudes de sus miembros, los consultaran en la planeación y en el establecimiento de políticas, pero una cuestión todavía más importante es la siguiente. Supongamos que un individuo ubicado en una posición directiva está plenamente dedicado a la toma de decisiones en grupo. ¿Acaso la calidad de las decisiones, y por ello de la efectividad de la organización, no dependería de las capacidades intelectuales de los miembros del grupo? Si éste es el caso, esperaríamos buenas decisiones y un buen desempeño de los grupos inteligentes, pero malas decisiones, y por ello un pobre rendimiento, de los

47

grupos relativamente torpes. El rendimiento promedio de los grupos con una dirección participativa (esto es, dirigentes con una elevada puntuación es la escala del CTMP) debe ser entonces más o menos tan elevado como el rendimiento promedio de los grupos que no participan en el proceso de toma de decisiones, y debe existir una correlación positiva entre la inteligencia de los miembros del grupo y el rendimiento de éste en los casos de grupos que participan en la toma de decisiones. La correlación correspondiente debe ser esencialmente cero en el caso de los grupos en los que el dirigente no hace participar a sus grupos en los procesos de toma de decisiones. C: Esto es muy importante, en especial para cualquier persona en alguna posición gerencial o superior, ya que su trabajo no es generar por si sólo el trabajo y las tomas de decisiones correctas, sino usar a su equipo de trabajo para de forma conjunta generar las decisiones correctas. Blades y Fiedler realizaron tres estudios diferentes, uno en el que utilizaron los datos sobre comedores militares de Csoka, uno de 27 pelotones de un batallón de ingeniería militar, y otro de equipos formados por adolescentes que hacían trabajos de salud pública. En cada uno de estos estudios, la inteligencia de los miembros del grupo se correlacionó con el rendimiento sólo en los grupos que tenían dirigentes con una puntuación elevada en la escala del CTMP, no en los grupos con dirigentes a los que correspondió una puntuación baja en la escala mencionada. Y, como se esperaba, los miembros de los grupos que tenían dirigentes con puntuación elevada, indicaron en los cuestionarios que habían participado en la etapa de planeación y de participación, en tanto que los miembros que tenían dirigentes con una puntuación baja no lo hicieron. Los rendimientos promedio de los grupos con liderazgo participativo y no participativo no tuvieron diferencias básicas. C: Por supuesto que requerimos más investigación antes de poder afirmar lo generalizables que pueden ser estos descubrimientos. De todas formas, es evidente que la regla simple de “dirección participativa para un mejor rendimiento” se debe aceptar con limitaciones. Sólo la deberían utilizar los líderes motivados hacia la relación, y solamente en grupos en los que los participantes en los procesos de toma de decisiones son, comparativamente, muy razonables o están muy bien informados. LOS CAMBIOS EN LA POSICIÓN DIRECTIVA Los cambios en la situación de liderazgo, que son resultado de promociones, sucesiones de liderazgo, rotación de tareas y movimientos en el personal subordinado, tienen un efecto muy importante sobre los líderes de la organización. Las consecuencias de estos cambios dependen de las respuestas a dos preguntas cruciales, formuladas en términos del modelo de contingencias :

a) ¿En qué difiere la favorabilidad de la nueva situación respecto de la antigua?

48

b) ¿Cómo se ajusta la personalidad del líder y el sistema motivacional a las demandas de la nueva situación?

Promoción Un aumento de rango supone normalmente una promoción a un nivel más alto en la organización. Esto puede significar que el dirigente ahora supervisa a una organización más grande, con más empleados, o que se le ha asignado a un puesto staff, o bien que su nuevo puesto supone supervisar a un número menor de empleados, como sucede con el gerente de planta que es ascendido a ayudante del vicepresidente. O el asesor legal de la empresa que se convierte en gerente de la compañía. En general, como Katz y Kahn (1966) han señalado, los gerentes en los niveles inferiores de la organización normalmente se ocupan de tareas mucho más estructuradas. El supervisor del primer nivel, o capataz, probablemente supervisará la producción cotidiana, en donde el número de decisiones de políticas y de problemas que requieren soluciones nuevas y creadoras es generalmente pequeño. Al mismo tiempo, tiene un grado de autoridad bastante elevado. Si bien hay muchas opiniones sobre la importancia del supervisor del primer nivel o capataz, su autoridad para asignar las personas a los trabajos por hacer, sus prerrogativas para recomendar determinadas medidas disciplinarias, y su poder legítimo sobre determinados aspectos del trabajo, raras veces han sido objetados. C: Ciertamente, esto está muy lejos del poder casi ilimitado que el capataz acostumbraba tener en los no tan buenos días de otras épocas, hacia fines del siglo pasado y comienzos del presente, cuando era el autócrata indisputado del taller. Sin embargo, aun dentro de las limitaciones estrictas de sus poderes de toma de decisiones que un contacto de trabajo podría contener, el poder de su puesto todavía es considerable. En los niveles intermedio o superior de la administración, las tareas tienden a ser notablemente menos estructuradas. Pueden requerirse decisiones complejas, y los trabajos a estos niveles a menudo suponen una coordinación considerable de recursos humanos y técnicos. El trabajo directivo al nivel intermedio o superior con frecuencia tiende a tener una favorabilidad moderna en cuento a situación. En el caso típico de una promoción a un puesto intermedio de la administración, el individuo con frecuencia se desplaza de una situación muy favorable a otra en la cual sólo es moderadamente favorable para el dirigente. De manera similar, el funcionario o ejecutivo que ha sido ayudante de un gerente de planta o de un vicepresidente, puede ser promovido a un puesto gerencial de primera línea, puede cambiar de una posición de favorabilidad intermedia a otra en la cual la situación es sumamente favorable. C: Es obvio que no todos los puestos administrativos en el primer nivel son sumamente favorables, ni tampoco todos los puestos administrativos medios son necesariamente de una favorabilidad moderada. Un capataz que no sea aceptado por su grupo tendrá una posición moderadamente

49

favorable, aun cuando el poder derivado de su puesto es elevado y su tarea es estructurada. Un gerente de nivel intermedio que ha sido aceptado y que tiene un trabajo estructurado de base disfrutará de una situación favorable. Para proporcionar dos ejemplos específicos, condujimos un estudio de 32 compañías proveedoras de útiles agrícolas (Godfrey et al., 1959), cada una de las cuales era supervisada por una junta de directores y donde la instrumentación de las políticas de la junta estaba en manos de un gerente general. El criterio de rendimiento consistía del porcentaje de ingresos netos de las ventas totales y del porcentaje de los costos de operación del volumen total de ventas. En las compañías donde reinaba la armonía, en donde el gerente era aceptado por su personal así como por la junta, los gerentes generales motivados por la tarea se desempeñaban mejor que los gerentes motivados por las relaciones. Sin embargo, los presidentes de la junta motivados por las relaciones tenían compañías con un rendimiento mejor que los presidentes de juntas motivados por la tarea. C: La empatía personal de los directivos y gerentes es sin duda una de las mejores herramientas para la dirección, se sabe que los empleados que desarrollan una relación basada en la empatía y personalidad de y con su jefe están siempre altamente comprometidos con el trabajo. Un hallazgo similar proviene de un estudio de Nealey y Blood (1968) de una organización de enfermeras para padecimientos psiquiátricos. Estos autores se encontraron con que las supervisoras de primer nivel motivadas por la tarea, las jefas de enfermeras, fueron calificadas como productoras de un mejor rendimiento que las jefas de enfermeras motivadas por la relación; en tanto que sus superiores, las supervisoras de unidad, se desempeñaban mejor cuando estaban motivadas por la relación, nótese que en estas dos organizaciones, la tarea de los gerentes de segundo nivel estaba considerablemente menos estructurada que la tarea de los gerentes en el primer nivel de la organización. Cuando los trabajos son similares en los niveles primero y segundo, no encontramos tal reversión, así, los trabajos de los capataces en el primer y segundo niveles de una planta productora de acero de horno abierto están estructurados en alto grado. Como se esperaba, encontramos que los oficiales de fundidor y sus ayudantes que estaban motivados por la tarea se desempeñaban mejor que otros que estaban motivados por la relación. El desempeño del gerente del primer nivel debe predecir el rendimiento después de la promoción a oficial fundidor, dado que las situaciones son similares en cuanto a favorabilidad. Sin embargo, la promoción de jefa de enfermeras a supervisora de unidad, o la promoción de un gerente general a presidente de la junta de directores en una compañía proveedora de útiles agrícolas, presentaría una situación directiva muy diferente, y por ello una oportunidad considerable mayor de que el individuo tuviera menos efectividad en su nuevo puesto.

50

C: Como se puede ver los niveles más bajos de las organizaciones están mas orientados y motivados por el trabajo y las funciones mismas del puesto y mientras más se eleva la posición dentro del organigrama los factores de empatía y reconocimiento toman mayor importancia. Rotación y sucesión de la dirección Cada vez que un empleado antiguo se retira o es despedido, se le promueve o se le transfiere, debe encontrarse a alguien que desempeñe el puesto que queda vacante. Considerando la frecuencia con que ocurren las sucesiones directivas, resulta sorprendente que se hayan publicado tan pocas investigaciones sobre este tema. Un breve repaso de Gibb (1969) está disponible en el Handbook of Social Psychology, y Champion (inédito, 1971),recientemente completó un estudio más extenso de la bibliografía sobre el tema. Las conclusiones principales que se pueden extraer de la investigación disponible son: la sucesión en la dirección crea turbulencia e inestabilidad en la estructura de la organización, y cuanto mejor se prepare la organización para estos cambios directivos menos inestabilidad se producirá. En general, la bibliografía proporciona una imagen más bien tétrica y pesimista que recalca los aspectos negativos del problema. Otro aspecto del cambio directivo es la rotación de puestos. Las políticas de rotación figuran de manera prominente en los programas de entrenamiento de desarrollo gerencial (Wickstron [1964] encontró que la rotación se utilizaba como una técnica reconocida en la formación administrativa en el 72% de la empresas que estudió), pero raras veces se ha proporcionado este tipo de experiencia en una forma bien planificada y sistemática. C: Es importante advertir en este punto que las diferencias entre rotación y sucesión son más bien de poca monta. La rotación normalmente implica un cambio deliberado de gerentes de un puesto en un nivel de la organización a otro puesto en el mismo nivel, y por lo general con el propósito de proporcionar entrenamiento cruzado a los gerentes, de manera que puedan tener una perspectiva más amplia de los problemas organizacionales. La sucesión generalmente implica la promoción a un nivel superior, o la transferencia a otro puesto en el mismo nivel con el propósito de mejorar el rendimiento de la organización o de llenar un puesto, más que para proporcionar más experiencia o entrenamiento al gerente objeto del movimiento. Ya sea que el cambio se deba a rotación o a sucesión, podemos tener la certeza de que la personalidad y el estilo directivo del predecesor desempeñarán un papel importante en la forma en que se reciba a su sucesor. En las organizaciones en las que cualquier cambio será visto como un mejoramiento, el dirigente nuevo, por lo regular, será visto como un mejoramiento, el dirigente nuevo, por lo regular, será aceptado pronto. En los grupos que acaban de perder a su “héroe”, especialmente como resultado de su conflicto con la organización, el dirigente nuevo puede encontrarse en una situación sumamente desagradable y difícil, que de ninguna manera es obra

51

suya. Sin embargo, el que el cambio resulte o no en un mejor es obra suya. Sin embargo, el que el cambio resulte o no en un mejor rendimiento, dependerá de la forma en que el sistema de motivaciones del dirigente encaje en la situación nueva en que ahora se encuentra. El que el resultado no necesariamente debe ser perjudicial lo demuestra un experimento de campo, sumamente interesante y atrevido, sobre el efecto de cambiar de puesto a los gerentes que son vistos con buenos ojos a aquellos otros que no suscitan afecto. C: En la actualidad las grandes transnacionales tienden a programar la permanencia de su director un país, con esto buscan que las organizaciones se adecuen y acostumbren al cambio y a distintos estilos de mando entre otras muchas razones. Rosen (1969), al trabajar con la administración de una planta manufacturera de muebles, obtuvo las preferencias sociométricas de los empleados respecto de sus capataces. Después arregló las cosas de manera que los capataces fueran cambiados de un departamento a otro en tal forma que los que suscitaban más afecto entre sus subordinados fueron cambiados a departamentos donde no se había visto con buenos ojos a sus anteriores capataces, y viceversa. El resultado de esta rotación fue un aumento repentino en la productividad en todos los departamentos, dicho aumento se mantuvo durante algún tiempo y luego descendió gradualmente, el estudio de Rosen demostró que la perturbación que tiene lugar en estos casos era benéfica más que perjudicial para el rendimiento. Por lo menos sacó a la gente de su rutina. C: Con la rotación de personal no sólo se intercambian estilos directivos, a su vez se estimula las relaciones entre los distintos departamentos y se provoca el mejor conocimiento y funcionamiento de la empresa, todo esto combinado produce mejores índices de efectividad y la dirección. Sobre todo, la política de hacer rotar al personal directivo proporciona a la compañía una oportunidad de observar al gerente en una amplia diversidad de situaciones, y permite la ulterior selección de aquellos que se desempeñan bien en todos los puestos a los cuales han sido asignados. C: También pone al gerente en situación de determinar aquellas condiciones en las cuales se siente más cómodo y en donde resulta ser más eficaz. Finalmente, le permite convivir y trabajar con diversas personas, con las cuales tendrá contacto a lo largo de su carrera. Si bien en principio las políticas de rotación de puestos gerenciales son muy atractivas, sólo raras veces se permite a alguien el privilegio de desempeñarse mal en un puesto. Sin embargo, esto es muy probable que suceda si el puesto al cual es asignada la persona resulta que no encaja dentro de su sistema de motivaciones. Así, un gerente motivado por la relación podría ser asignado a una situación sumamente favorable o sumamente desfavorable, desempeñarse en forma deficiente y terminar en un fracaso.

52

C: Esto significa que la organización perderá a varios excelentes gerentes, debido a que se supone que alguien que es promovido, debe destacar en todos y en cada uno de los puestos a los que sea asignado. Ésta es explícitamente la política de las fuerzas armadas, y si bien alguna vez pudo haber funcionado bien, cuando casi todas las asignaciones de un oficial eran un trabajo en filas a cargo de una unidad, probablemente resulte perjudicial para el desarrollo de un cuerpo destacado de oficiales en un momento en que muchos puestos no están estructurados. Esperamos superhombres, pero sólo podemos conseguir a aquellos que pueden arreglárselas con la situación, en especial cuando el sistema no permite, en la práctica, nada sino calificaciones de “sobresaliente” y “superior”; una calificación de “bueno” o “promedio” significa fracaso total. C: Recuerde que la empatía de un trabajador no sólo se da con su equipo y compañeros de trabajo, también existe empatía hacia las funciones, el puesto y la compañía misma. A una conclusión similar llegó el mayor Phillip W. Mock (1972), quien revisó una serie de estudios internos del ejército de los Estados Unidos sobre el desarrollo de la carrera como oficiales. Mock observó que el sistema actual de la carrera en el ejército requiere que cada oficial obtenga una amplia diversidad de experiencias en el trabajo mediante un sistema de asignaciones de corto plazo altamente diversificadas, que a menudo le exigen que trabaje en una esfera de actividades que está totalmente alejada de su propia especialidad. Concluyó que este sistema de tareas diversificadas iba en detrimento de un cuerpo de oficiales altamente profesionales, y daba por resultado considerables niveles de insatisfacción entre los oficiales jóvenes, refiriéndose a la noción de que un hombre puede obtener éxito en todos los puestos y ser, en efecto, el soldado perfecto. Mock escogió como título de su artículo el de “Delirios de grandeza”.

53

GLOBALIZACIÓN, CALIDAD Y LIDERAZGO EDUCATIVO. NOTAS

INTRODUCTORIAS

Jorge Guillermo Cano Tisnado CISE-UAS

Introducción

Con la globalización tienen lugar requerimientos emergentes para el quehacer educativo en general, y la educación superior en particular, que enfatizan exigencias de rentabilidad, eficacia y eficiencia, productividad y utilidad en una perspectiva empresarial privada. En el discurso educativo de la globalización adquieren particular relevancia la calidad y el liderazgo, como atributos de la gestión educativa correspondiente a los tiempos actuales.

Al instalarse la preeminencia de la lógica empresarial en su concepción y formas operativas, calidad y liderazgo en educación pueden quedar en una mera circunscripción de lo educativo a las particulares dinámicas del interés privado.

El liderazgo y la búsqueda de la buena calidad en la educación son, con todo, factores recuperables. En educación, el ejercicio del liderazgo guarda una estrecha relación con su aceptación por parte de los integrantes del grupo de referencia. El liderazgo democrático, entendido como una necesidad grupal, es el más adecuado en las relaciones escolares y educativas en sentido amplio.

54

Con frecuencia los liderazgos, cualquiera que sea el espacio de referencia, están acotados de origen y, entonces, su función queda circunscrita a la búsqueda de adecuaciones antes que transformaciones. Este es un riesgo que el quehacer educativo tiene que considerar. En todo caso, la búsqueda de la buena calidad, de la excelencia y el liderazgo en educación supone un ejercicio permanente de corresponsabilidad, compartición y confluencia de voluntades en la perspectiva del interés general sobre los privados. Esa sería su característica irrenunciable si de atender a la esencia del quehacer educativo se trata.

En este breve trabajo se trata de ubicar, en primer término, los requerimientos emergentes y su matriz, para enseguida establecer los términos de la conjunción calidad-liderazgo. La perspectiva empresarial del liderazgo, y sus riesgos al ser extrapolada mecánicamente al quehacer educativo, ocupa un lugar importante en el análisis.

Se presentan algunas características centrales del liderazgo educativo en lo que tiene de especificidad, continuando con el liderazgo democrático en tanto que necesidad grupal y se hacen, al final, consideraciones sobre los liderazgos acotados, para terminar con algunas reflexiones sobre el liderazgo deseable.

Los requerimientos emergentes

De un tiempo acá, con la preeminencia de los esquemas relacionales emergentes de la globalización1, términos como productividad, rentabilidad, eficiencia, utilidad y eficacia, han adquirido carta de naturalización mucho más allá de los espacios que, se supone en principio, le son propios a la gestión empresarial y administrativa. Pero todos esos términos se presentan mediados por dos que resultan centrales en la lógica de la modernidad globalizante: liderazgo y calidad2.

En el contexto de la globalización se vuelven necesarios nuevos procedimientos y nuevas formas de relación. El liderazgo pasa a integrar, junto con términos como los arriba señalados, los nuevos parámetros en la relación productiva y, por extensión, en el conjunto de las actividades sociales.

La calidad, que como ya se anotó se da por buena (la llamada excelencia educativa sería la calidad buena al extremo) se refiere más bien a las ventajas adquiridas en la competencia y en la dotación de competencias. Tiene, esa calidad, una evidente connotación utilitaria y pragmática.

De cualquier forma, la calidad, aceptando que se trata de la buena calidad, no es fácilmente definible al aplicarla a los procesos educativos. Salazar (1998) la relaciona "con conceptos de excepcionalidad, excelencia, transformación de la persona a través del proceso educativo" o, retomando la definición de Frigenbaum, "lo mejor para el usuario dentro de ciertas condiciones que implican satisfacer sus expectativas con la más alta relación costo-beneficio"3.

55

Esta connotación es justificada por Salazar ya que "al asegurar la calidad del proceso docente, las IES cumplen con las funciones para las que fueron creadas y que hoy la sociedad exige en su carácter de sufragadora de su sostenimiento".

Caben aquí, desde luego, algunas consideraciones. Entre otras: a) que las funciones para las que fueron creadas las IES van mucho más allá de la satisfacción de los requerimientos de un sector de la sociedad; de donde se sigue b) que el compromiso esencial de las IES es con la sociedad en su conjunto, no sólo con el sector empleador o productor de bienes y servicios; c) que el costo de las IES es, en efecto, social y colectivo, pero la atención prioritaria, en la perspectiva de "la más alta relación costo-beneficio", a las demandas del sector empresarial, puede parcelar, y parcela, de hecho, el aprovechamiento de la capacidad formativa de las IES, además que d) esa correspondencia-adecuación tiende a prefigurar incluso contenidos curriculares que respondan a necesidades coyunturales.

Salazar ubica lo que denomina "referentes de desempeño para la calidad en la docencia": eficiencia terminal, tasa de deserción, tiempo medio de egreso, eficiencia de titulación, índice de titulación, tasa de reprobación, tasa de retención, seguimiento de egresados, hábitos de estudio y el costo de la docencia. De cómo se expresen esos indicadores depende la calidad académica y el liderazgo, su "correcto ejercicio", es el factor que permite crear "el clima ideal para el aseguramiento de nuestros propósitos" –elevar la calidad– (Salazar 1998).

El liderazgo, entonces, aparece como factor para la movilización de los grupos (de académicos, de discentes, de cuadros medios, etc.) en la dirección correcta, es decir, la que ha sido decidida previamente por los cuadros directivos, sin descargo de su recuperabilidad en determinados aspectos no menores.

Los términos de la conjunción

Liderazgo y calidad (buena calidad) confluyen en la era informática. Su conjunción es clara en la visión netamente empresarial, de acuerdo a los parámetros del mundo desarrollado (que es, ya se sabe, tan solo una parte del mundo). Para Bill Gates, el hombre más rico hacia el año 2000, la diferencia entre las empresas de punta "y el pelotón", estriba en "realizar un trabajo de primera con la información", pues ganar o perder, en términos de rentabilidad, se entiende, dependerá de "cómo captemos, gestionemos y utilicemos la información" (Gates 1999: 25).

La información, deriva Gates, debe circular en las empresas de modo que el conocimiento se maximice constantemente. Ahí está la clave del éxito, más que en la eficiencia de los procesos, el reconocimiento de marcas o el seguimiento del mercado. Todos esos factores son importantes para el éxito, pero "se necesita un flujo rápido de informaciones fiables para agilizar los procesos, elevar la calidad y mejorar la ejecución operativa" (Gates 1999: 26)4.

56

Esto quiere decir que la información (saberes obtenidos sobre cuestiones estratégicas de la competencia empresarial, en este caso) es un factor de primera importancia para que las empresas mejoren su calidad y se coloquen a la cabeza de sus competidoras: mejor calidad, a partir de conocimientos que den ventaja, para ejercer liderazgo.

Esa connotación meramente utilitaria del conocimiento y de su aplicación a procesos productivos rentables, es la que se impulsa ahora para los procesos educativos en nuestros países, lo que tiene enormes implicaciones para el tipo de liderazgos que en el futuro se estimulen en el campo educativo.

Así las cosas, con el liderazgo, tal y como hoy es entendido, se da una suerte de extrapolación un tanto arbitraria de supuestos que no son adecuados en muchos campos de la actividad social y, particularmente, en el campo educativo. Por lo demás, liderazgo en educación me parece que siempre se ha dado. Lo que hoy sucede se relaciona directamente con la necesidad de responder, de alguna manera, a los reclamos del entorno globalizado en donde se da una determinada forma de entender el ejercicio del liderazgo.

La perspectiva empresarial del liderazgo

Tal y como reitera Manacorda, "la reflexión pedagógica es siempre social" y también es "una reflexión política, que tiene en cuenta las resistencias conservadoras y los movimientos innovadores que se enfrentan alrededor del hecho educativo, y en definitiva la relación dominantes-dominados". En consecuencia, la didáctica supera lo que tiene de especificidad "y se configura como un reflejo de las relaciones sociales más generales" (Manacorda 1998: 11-12).

En esta visión de lo educativo que, a mi juicio, recoge su naturaleza y complejidad histórico-social, es claro que los temas del liderazgo y la representación siempre han estado presentes de manera obligada. Lo que sucede es que, en este caso, el liderazgo deseable se orienta a romper con la dominación y recuperar el papel activo y definitorio de los grupos en tanto que colectivos regidos por un interés común.

Las tendencias de hoy que se ubican en una perspectiva empresarial, privilegiando la iniciativa, la creatividad y el empuje de los líderes que logran encabezar para dirigir, parecen ir en un sentido distinto, y opuesto, al cuestionamiento de las relaciones de dominación.

Sobre la premisa de que "toda organización necesita líderes fuertes", cualquiera que sea el nivel y alcances del espacio de referencia (una nación, una empresa) desde una perspectiva muy socorrida en la actualidad, se establece que "los líderes individuales tienen que definir y describir una misión para su organización, motivar a otras personas para que compartan esa misión, y estimular la acción para realizarla" (Gerstner 1996: 69). Es decir, en las

57

decisiones sobre objetivos y acciones conducentes los líderes individuales aparecen con una mayor carga de responsabilidad y sus acciones podrían ser orientadas de manera innovadora.

Un primer problema consiste en cómo es que los líderes individuales definen y describen la misión a organizar, en función de qué objetivos, y si éstos son del común y no de parte. Otra cuestión no menos importante consiste en que, en las organizaciones e instituciones, tal y cómo en realidad operan, las misiones ya están previamente determinadas, de modo que los liderazgos, que se mueven naturalmente dentro de las limitaciones de ese contexto prefijado, tienden a reforzar las determinaciones previas.

Cuando en una organización se percibe un relajamiento en el ejercicio de las funciones determinadas, y el consecuente desfase en el logro de las metas establecidas, ello se relaciona con problemas de liderazgo. Este puede ser replanteado, incluso revisando sus términos relacionales (entre dirigentes y dirigidos), pero lo que importa, en todo caso, es que el liderazgo contribuya a retomar el rumbo prefijado, al logro de las metas y a la más eficaz intervención de los agentes participantes en el proceso.

Un riesgo de entrada, y un alto riesgo, es que a la hora de definir el liderazgo educativo, de manera más relevante en su designación, se privilegien los parámetros del marketing5 que hoy por hoy están en casi todas partes, por no decir todas.

El hecho es que, en casi todos los campos de la actividad social, surgen movimientos tendientes a responder a los reclamos emergentes, sin considerar, las más de las veces, que en estricto se está tratando de adecuar las dinámicas propias de quehaceres específicos, tales como los inherentes a la educación, a las condiciones exógenas que son planteadas desde un entorno determinado por las directrices de la globalización.

De esa manera, el liderazgo en educación puede quedar en una mera circunscripción de tan importante rol a las particulares dinámicas de la rentabilidad empresarial, incorporadas, acríticamente, a los quehaceres sustantivos de la educación, en todos sus niveles y variantes.

Ramonet advierte que en la actualidad, con la entronización de los criterios del marketing en la cultura "...las obras demasiado originales y demasiado personales reciben muy poco estímulo" y éste "se orienta hacia las sensibilidades medias que se apoyan en valores indiscutidos y que repitan hasta la saciedad lo que todos admiten sin resistencia alguna"· (Ramonet 2000: 14). La advertencia es del todo pertinente para el tratamiento, y la puesta en perspectiva, de los reclamos de adecuación que, desde la visión empresarial, se le hacen y enfatizan cada vez más al quehacer educativo en general.

Del liderazgo en educación

58

Cuando se habla de liderazgo, en general, y de liderazgo en educación, en particular, suelen presentarse algunas confusiones y también interpretaciones interesadas, por así decirlo. De común, el liderazgo educativo, en sus distintos niveles, espacios y grupos de referencia, se aborda para explicarlo, promoverlo, orientarlo o reorientarlo, con parámetros que son exógenos al actuar educativo.

Y con este reclamo no se pretende que todas las explicaciones en educación sean endógenas a su especificidad, en una suerte de autarquía explicativa o reduccionismo intolerante, sino precisar que, en obvio, las relaciones educativas, a pesar de sus implicaciones como ejercicio de poder, no son semejantes a las que se dan, por ejemplo, en el ámbito del poder público.

Muchas veces el liderazgo se entiende como simple ejercicio de autoridad, es decir, la preeminencia de los más fuertes, influyentes, sagaces y hábiles para encumbrarse en la pirámide social. Esa es, en efecto, una de las modalidades del liderazgo en general; tiene una gran tradición y aún se expresa en muchos de nuestros espacios sociales.

Conviene adelantar, para los efectos de esta propuesta explicativa, que el liderazgo, entendido de una manera constructiva; esto es, como un ejercicio de corresponsabilidad, requiere de una cierta preparación previa tanto del líder como de los integrantes del grupo. Si bien se puede hablar de liderazgo sin atender esa condición.

El líder es el jefe o dirigente de un grupo y la función que ejerce se denomina liderazgo. Este se refiere por lo general al ejercicio de una autoridad que ha sido aceptada por el grupo, y se supone que el líder de alguna manera es reconocido, por sus capacidades, por su autoridad, o porque así lo determina la convención del grupo.

Desde luego que el líder debe tener, o representar, un conjunto de capacidades reconocidas por los integrantes del grupo de referencia. En la medida que el líder despliega sus capacidades, de manera acorde a las expectativas del grupo, se mueve el grado de reconocimiento por parte de sus integrantes.

Esto es, y particularmente hablando de los grupos en educación, la autoridad, debido al conjunto de mediaciones que hacen presencia en los procesos educativos actuales, como es el caso de nuestro medio, no puede remitirse al simple ejercicio de autoridad, ya sea proveniente de la función específica, en rango de autoridad, o de la función designada por la convención del propio grupo

En educación el ejercicio del liderazgo guarda una estrecha relación con su aceptación por parte de los integrantes de un grupo. Si bien la figura de autoridad del profesor, en el caso más común, puede sustituir (y de hecho sustituye) al liderazgo aceptado, no resulta a la postre suficiente como para que se pueda prescindir de la capacidad, de la aceptación, y un grado de convencimiento por parte del grupo, de que el líder está ejerciendo una

59

autoridad legítima y correspondiente con la función que el propio grupo le ha designado.

El liderazgo democrático como necesidad grupal

Por liderazgo se entiende también la función esperada que dentro de un grupo realiza un líder. Esa función, si el grupo ha decidido de manera corresponsable, no se deja al azar. Se acepta, desde luego, que al ejercer el líder su autoridad se establece, de alguna manera y en algún grado, una relación desigual. Pero esa relación, en el caso del liderazgo como función designada por el grupo, es decir, democrática (a diferencia del ejercicio vertical de autoridad, como en una dictadura) es aceptada en sus asimetrías, como algo necesario al funcionamiento interno del grupo que requiere de un líder, es decir de la conducción de una persona cuya mayor calificación, capacidad o experiencia, son aceptadas por los integrantes del grupo.

En este orden de ideas, el liderazgo democrático, sobre la base de la corresponsabilidad en su designación, ejercicio y delegación, responde a una necesidad del grupo.

Pero hay diferentes tipos de liderazgo. Está el liderazgo autoritario; el liderazgo del dejar hacer y pasar, y el liderazgo democrático. En este último, como se ha adelantado, se parte del supuesto de que el líder, para ejercer su liderazgo, considera puntualmente los intereses, las opiniones y, en síntesis, el rango de autoridad del grupo, autoridad de la que el líder pasa a operar como representante.

Visto así, el líder se convierte en un servidor y quizás ésta sea la connotación más claramente democrática del probable ejercicio de liderazgo, en atención al interés general y por encima del particular interés que podría tener el líder, como ser particular, o el grupo promotor del liderazgo que recae en un líder en particular.

Pues cualquiera que sea el caso, el líder tendrá que actuar de acuerdo a ciertas directrices que han sido establecidas por el grupo en su conjunto. Aquí estamos hablando de liderazgo democrático, donde en función de su representación, o actuando en función de su representación, el líder tiene como una obligación implícita el interpretar, por una parte; orientar y conducir, por otra y, en todo caso, concretar las aspiraciones del grupo que representa.

En el peor de los casos, la voluntad del líder, en la práctica, viene a sustituir a la voluntad del colectivo que representa. Sin embargo, se trata de una desviación bastante común en nuestro medio. Cuando hablamos de liderazgo educativo, esa sustitución puede aparecer como un tanto natural, al grado de que no es discutida y menos en los términos que pueden darse en el entorno social más amplio, como sería particularmente en el terreno de la política, por ejemplo.

60

Esto sucede porque en educación, dada la naturaleza de las relaciones que se establecen entre docentes y discentes, el liderazgo del profesor, el que mayor impacto puede tener en un grupo escolar, aparece como necesario cuando no como condición, inclusive, para que el proceso de enseñanza aprendizaje pueda ser concretado.

En los grupos escolares, desde luego, también se hacen presentes otros liderazgos de aquellos integrantes alumnos de mayor capacidad, habilidad para relacionarse, o mayor ascendencia por razones relacionadas con algún estatuto de poder. Pero tales liderazgos difícilmente pueden equipararse al que ejercen, aún en nuestro medio, los profesores.

Los liderazgos acotados

Entre la gran mayoría de los participantes en la llamada "Cumbre del Milenio", convocada por la ONU en septiembre de 2000 (99 jefes de Estado, 48 jefes de gobierno, cinco vicepresidentes, un príncipe, 21 ministros, siete presidentes de delegación, dos dirigentes nacionales y un representante del Vaticano), el primer consenso fue que, pese a los avances científicos y tecnológicos, los problemas mundiales más graves de la historia siguen igual o peor: guerras, enfermedades, deterioro ambiental y pobreza6.

Los avances, coincidieron los líderes mundiales, se dan pero todo sigue igual. Una primera observación surge aquí: si ese es el convencimiento de los líderes y representantes de sus respectivas naciones y si los liderazgos deben servir al interés más general de los lidereados, entonces algo anda muy mal.

En la búsqueda de explicaciones para tamaño contrasentido (y la evidencia, a partir de la admisión de incapacidad por los propios líderes, de que los liderazgos son un fracaso, puesto que no han podido mejorar el estado de cosas) bien puede suceder que tales liderazgos no estén al servicio del interés general o que, simplemente, hay poderes más fuertes que acaban por imponer sus reglas y que impiden a los señores líderes alcanzar, junto con sus representados, las altas metas de progreso y superación nacionales.

Todavía peor: que los liderazgos en cuestión sean meros poderes delegados por aquellos otros poderes realmente definitorios y que, en consecuencia, los alcances de las acciones probables de los señores dirigentes estén acotados de entrada, sin posibilidades reales de alterar los rumbos prefijados.

Siendo así, resulta que los líderes mundiales, aún en el caso de que fueran los mejores y más capaces de sus respectivos países, solamente pueden ejercer su liderazgo dentro de límites que no les es posible rebasar. En otras palabras, esos liderazgos de los participantes en la cumbre mundial, y en la ONU, en sus foros habituales, y en los organismos multinacionales, a pesar de todas las cualidades inherentes al líder, no pueden alterar esquemas preestablecidos.

Y hay de liderazgos a liderazgos. Paralelamente a la "Cumbre del Milenio", en Nueva York se reunieron también otros líderes actuales de opinión y exlíderes

61

que otrora participaran en cumbres más reconocidas, para intercambiar opiniones en el quinto foro sobre el estado del mundo y el Foro Internacional sobre Globalización. En el primero participaron personalidades como Mijail Gorbachov, George Soros, John Sweeney (de la AFL-CIO), Colin Powell y 500 figuras de los círculos financieros, científicos, políticos y laborales.

En esos foros se reconoció que "ha estallado un debate popular a nivel mundial" sobre la globalización y se coincidió en que "el problema de la globalización tiene que ver con formas de hacerla más amena a las necesidades económicas y ambientales y como hacerla más incluyente"7. Es decir, para esos líderes está fuera de discusión el asunto de la reforma del sistema, que es lo que, precisamente, motiva a los manifestantes en contra de esos foros cada vez que suceden.

Lo anterior viene a cuento para ilustrar cómo tales liderazgos, en modo alguno menores, lo son en tanto que quienes los ejercen representan sin duda naciones, en un caso, y visiones del mundo contemporáneo, en el otro, pero no son, al menos en el nivel que se esperaría en el primer caso, definidores del acontecer que, confiesan, les rebasa sin solución de continuidad.

Este asunto de los liderazgos acotados también se expresa en la relación educativa y aquí las líneas del poder se vuelven más evidentes. La situación escolar, de primera importancia, se inscribe en una cierta visión de lo social; sus formas de operación obedecen a cierta política educativa y las iniciativas magisteriales, es obvio, han de circunscribirse a las estrategias derivadas en lo fundamental.

De esa manera, los liderazgos educativos que se promueven, en atención a las condiciones de principio para el funcionamiento del aparato escolar, están acotados de entrada, por mucho que se maticen y se les identifique con formas efectivamente creativas y originales.

El profesor-líder, el director-líder, que lo son en tanto que tales, podrán desplegar su iniciativa para subsanar los desfases que hemos mencionado líneas arriba, cuya apreciación, precisamente, urge a las instituciones, organizaciones y gobiernos, a buscar líderes que contribuyan a recuperar el rumbo que el colectivo, por alguna razón, ha dejado de compartir o de procurar.

El liderazgo deseable

En los tiempos que corren, a partir de las relativas transformaciones que se han suscitado, particularmente en materia política, es claro que los liderazgos deberían ser examinados, de acuerdo a los parámetros de liderazgo democrático, afín de reorientar los que operan en el campo educativo.

Para que un liderazgo sea más positivo para el colectivo, es preciso que los integrantes del grupo sean corresponsables a la hora de decidir sobre el liderazgo, la persona en la que va recaer, los términos en que se va ejercer, las condiciones a cumplir tanto por el líder como por los corresponsables, en suma,

62

los integrantes del grupo deben convertirse a su vez en líderes al momento de ejercer su derecho a decidir sobre el tipo, modalidades y detentadores del liderazgo.

De manera entendible, cuando los miembros de un colectivo renuncian a su responsabilidad de decidir sobre las modalidades de ejercicio del liderazgo, sus límites, formas de operación y designación, es más fácil que ese ejercicio se pervierta y que el líder, designado como servidor, en la modalidad del liderazgo democrático, pase a convertirse en una especie de dictador.

Esta observación es muy importante porque los grupos, en general, una vez que cuentan con un líder, tienden a desatenderse de sus problemas suponiendo, muchas veces erróneamente, que por el hecho de contar con un líder, o representante, en cuya persona han delegado el poder del colectivo, no es necesario que cada quien asuma la parte de responsabilidad que en realidad le corresponde.

Cuando se trata de un líder responsable, consciente de su función y, por tanto, dispuesto a cumplir, y ampliar, su responsabilidad designada, lo esperable es que tal líder influya, o trate de influir, en la recuperación de la responsabilidad colectiva.

Sin embargo, la mera intervención de ese líder consciente no garantiza que el colectivo recupere su actoría y proceda en consecuencia, como sería lo deseable. Si las cosas se distorsionan en tal caso, la responsabilidad mayor no será del líder, sino del colectivo que renunció a cumplir la parte de responsabilidad que le tocaba en la definición, y en el abordaje, de los problemas que hicieron necesaria la representación.

Desde luego, estamos hablando de un esquema relacional donde el reclamo al colectivo, por su renuncia a ejercer una actoría efectiva, procede sí y sólo sí existen las condiciones para el ejercicio de una relación democrática, en términos más que menos equitativos

En suma

Hasta donde la brevedad de estas notas permite establecer, el problema y el reto no están, en modo alguno, en la búsqueda de calidad y liderazgo en el entorno educativo, sino en asumir esa tarea como un ejercicio permanente de corresponsabilidad, compartición y confluencia de voluntades en la perspectiva del interés general sobre los intereses privados. Es decir, de lo que se trata es de atender las características irrenunciables del quehacer educativo en lo que tiene de esencial humano.

NOTAS

* Ponencia presentada en el Simposium Internacional de Liderazgo, organizado por la UABCS y la Universidad Mundial, en La Paz, Baja California Sur, México. 20 al 22 de octubre del 2000.

63

** Doctor en Educación. Profesor e investigador de tiempo completo en el Centro de Investigaciones y Servicios Educativos de la Universidad Autónoma de Sinaloa. E-Mail: cano54@uas.uasnet.mx

1. El término "globalización", referido a la dinámica del mundo actual (cuyos alcances trascienden la esfera de lo económico) es de reciente uso. Con él se denomina un conjunto de factores, relaciones y derivaciones, de matriz económica, que tienen que ver con el nuevo orden internacional. Se aglutinan particularidades emergentes en el ámbito de la producción y la circulación de bienes y servicios; se presenta a los avances científico-tecnológicos como detonadores de nuevas formas de comunicación, relación, interacción, organización social e intercambio. En el campo de la educación y la cultura se alude, en lo particular de sus quehaceres, a nuevos contenidos y estrategias de aprendizaje, generalmente relacionadas con nuevas formas de correspondencia con los requerimientos del mercado (Cano 1999: 17-18).

2. Condición, cualidad, conjunto de circunstancias o caracteres, naturales o adquiridos, distintivos de las cosas y personas. Pero calidad, en la economía del lenguaje de la globalización, se asume como "buena calidad". Es decir, como cualidad que igual se tiene por positiva. Por supuesto, puede haber mala, regular o buena calidad.

3. Salazar agrega: ...para asegurar la calidad del proceso docente en el nivel superior se atiende a cada una de las áreas estratégicas que participan, directa o indirectamente, en la obtención de un producto final que satisfaga las expectativas del usuario, esto es, el empleador que en la mayoría de los casos será el productor de bienes o servicios públicos o privados..." (Salazar, 1998). La calidad se remite así, a la correspondencia-adecuación del quehacer educativo con los requerimientos empresariales.

4. Asegura Bill Gates que el flujo de la información es la savia vital de la empresa porque permite sacar el máximo rendimiento al personal y aprender de los clientes (1999, 26). Aunque Gates está hablando de información sobre las preferencias del público consumidor, dificultades de distribución, penetración de la competencia en áreas propias y búsqueda de mercados factibles, eso no quita que se trata de saberes, en el sentido de conocimientos cuya aplicación redunda en beneficios para la empresa.

5. Es decir, la mercadotecnia, el mercadeo, la generación de oferta en los circuitos de mercado.

6. En el diario La Jornada, México, DF. Publicación correspondiente al día 7 de septiembre del año 2000.

7. En el diario La Jornada, México, DF. Publicación correspondiente al día 6 de septiembre del año 2000.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Cano, Jorge Guillermo, 1999, La Vida en Globo. Avatares de la Globalización, CISE/UAS-El Colegio de Sinaloa, México.

Gates, Bill, 1999, Los negocios en la Era Digital, Plaza & Janés, México.

Gerstner, Louis V., et al, 1996, Reinventando la Educación, Paidós, Barcelona.

Gutiérrez, Francisco, 1988, Educación como praxis política, Siglo XXI, México.

64

Manacorda, Mario Alighiero, 1998, Historia de la Educación, tomo 1, Siglo XXI, México.

Ramonet, Ignacio, 2000, La Golosina Visual, Editorial Debate, Madrid.

Salazar Silva, Carlos, 1998, Aseguramiento de la calidad en la Educación Superior. El caso de la Universidad de Colima, Libros en Línea ANUIES

(http://www.anuies.mx/anuies/libros98/lib15/0.htm).

Gestión y Calidad en Educación Un modelo de evaluación María Teresa Lepeley

CALIDAD EN GESTIÓN EN PROCESOS DE APOYO A LA EDUCACIÓN

EDUCAR, MÁS QUE DAR INFORMACIÓN ES TRANSMITIR SABIDURÍA

Innovación, Diseño e Implementación de Programas de apoyo a la Educación

Este texto tiene relación con aspectos que facilitan la gestión de calidad y ofrecen apoyo especial para avanzar el proceso educativo de enseñanza y aprendizaje. La expansión de las economías de mercado a través del mundo, el desarrollo de los negocios internacionales, la integración comercial y la globalización impusieron desafíos considerables en el sector de los negocios a fines del siglo XX. Esta situación obligó a las empresas de todo el mundo a ampliar el

65

conocimiento en desarrollo humano y organizacional y a descubrir prácticas de gestión empresarial dirigidas a avanzar productividad y competitividad. C: Este un proceso que inicio lentamente con la revolución industrial, sin embargo la época de la comunicación trasnacional y globalización fueron grandes catalizadores de esto. La gestión de calidad y el concepto de respeto y respuesta a la satisfacción de las necesidades de clientes nacen en este ambiente de la producción y las empresas y se expande rápidamente como una nueva forma de obtener calidad a través del desarrollo de las personas y los procesos de mejoramiento continuo. A la vez, la calidad tiene extensa relación con la información. La «explosión de información» que es característica del comienzo del siglo XXI, enfrenta a la educación con desafíos sin precedente histórico. Entre otros, optimizar la selección de información que debe transmitir a los alumnos, dado el período limitado que éstos dedican a la educación formal y la producción masiva de nueva información en cualquier sociedad. C: La formación de nuevos medios de comunicación, así como el proceso ordenado de lo hecho por el hombre que convierte todo en información hace que cualquier adelanto de calidad, organización, tecnología este al alcance del mundo casi al tiempo real en el que se producen las cosas. Una responsabilidad crítica de la educación de hoy y de los profesores es seleccionar, entre tanto material disponible, las materias que son relevantes para optimizar la experiencia de aprendizaje de sus alumnos. En términos de innovación educacional, Internet está reemplazado y desplazando a los textos de estudio, que tradicionalmente fueron la guía del conocimiento en educación formal. C: La producción de información en todas las disciplinas avanza tan rápido, que no es extraño observar que en el intervalo que toma producir y publicar un libro, el conocimiento que éste intenta transmitir ha quedado postergado ante nuevos descubrimientos. El acceso cada vez más generalizado que los alumnos tienen a Internet en la institución educacional o en el hogar, facilita helecho que logren tener información más actualizada que sus profesores, o que sus padres. C: Siempre se a dicho que la información es poder, y este poder cada vez esta más al alcance del mundo y todo aquel que los busque, mucho gracias a la WEB. Internet está produciendo la más profunda revolución del era del cocimiento. Construye a la democratización de las fuentes de creación y producción de

66

información, mientras que el WEB (world wide web) hace expansiva la distribución de información a bajo costo y masifica la oferta de información. C: En el aspecto del conocimiento, Internet tendrá cada vez mayor efecto como sustituto de textos y libros. Y en el aspecto del uso expansivo de computadores, hardware y software, la tecnología instructiva facilitará considerablemente el proceso de enseñanza, pero introducirá cambios profundos en las formas de instrucción que requerirán «reciclaje» y entrenamiento permanente de los profesores para actualizarlos en nuevas tecnologías.

Calidad en los Procesos de apoyo a la Educación

La gestión de calidad requiere la implementación sistemática de efectivos procesos de apoyo para asegurar la efectividad y mejoramiento de los programas o servicios entregados. Los servicios de apoyo incluyen gestión de economía y finanzas, computación, biblioteca, recursos humanos y planta física. La gestión de economía y finanzas tiene la responsabilidad de optimizar el retorno de las inversiones y el uso de los recursos de la institución, conducir los aspectos financieros, definir la planificación financiera de acuerdo a un modelo práctico y acorde con la misión y operaciones de llevar los balances y transferencias. C: La gestión de calidad es y debe ser en todos los niveles y formas, no se puede ofrecer un servicio de calidad a los usuarios externos si antes no ha existido un proceso de calidad interna. El aspecto computacional fue detallado anteriormente dada la importancia que tiene en el seguimiento de la gestión de calidad. Es necesario agregar que esta gestión es más eficiente cuando la institución tiene la capacidad de centralizar operaciones en una dirección de tecnología informática e instructiva, con responsabilidad de evaluar en forma permanente las necesidades computacionales de la institución y realizar actualizaciones, tanto en la red institucional interna como en la integración de la institución con el mundo a través de conexiones con Internet. C: Hoy en día no basta con hacer y resolver, es necesario documentar y concentrar esta información de forma útil para el día de mañana producir conocimiento que sirva para la toma de decisiones. Los servicios de apoyo de biblioteca están cada vez más relacionados con el aspecto computacional, tanto en lo referente a la manutención y control de archivos de publicaciones, como a uso de materiales didácticos de audio y video. Las nuevas tecnologías requieren de un mayor entrenamiento del

67

personal de biblioteca en temas computacionales para facilitar el proceso de aprendizaje a los alumnos. C: La gestión de personal que opera en base con las necesidades de recursos humanos de la institución tiene responsabilidad por el reclutamiento de personas que complementan y adelantan la misión de la organización y la supervisión del cumplimiento de metas de no discriminación en base al género, edad, estado civil, social, económico o nacionalidad, que se han detallado anteriormente.. En extensa medida, la armonía del clima laboral depende de la planificación estratégica y las políticas que utiliza la división de recursos humanos para seleccionar personal, en sincronía con claros mecanismos que detallan beneficios para retener al personal con el propósito de disminuir la rotación que genera altos costos para las instituciones. C: La división de recursos humanos tiene a cargo fijar políticas de reconocimiento al mérito por la calidad de servicios educacionales y determinar necesidades de capacitación facilitando el desarrollo de estos programas.

CALIDAD EN EDUCACIÓN Y SATISFACCIÓN DE USUARIOS

“SI NO TUVIÉRAMOS ALUMNOS, NO SERÌAMOS PROFESORES, NI TENDRÍAMOS COLEGIOS, O EL TRABAJO QUE REALIZAMOS”

Como hemos visto en documentos anteriores, calidad no es sólo una característica de un producto o servicio, pero es el resultado de un proceso integral que abarca toda la organización. C: La calidad comienza en el liderazgo e incluye el compromiso y la responsabilidad de cada persona que interviene en un proceso productivo para satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores y clientes. El concepto de consumidor o cliente es importante, pues una organización, de cualquiera naturaleza, sin consumidores o compradores de sus productos o servicios, no tiene razón social o económica para existir. C: De hecho en la actualidad las empresas invierten fuertes cantidades de dinero para proyectar los conceptos futuros de calidad y bien esperado de sus productos por parte de los consumidores.

68

A diferencia de otras organizaciones que existen en una sociedad, la educación es imprescindible en todo proceso productivo, porque cumple un rol determinante en el desarrollo de la gente y en el progreso de los países. Sin embargo, las instituciones educacionales existen sólo porque hay alumnos que requieren servicios; de ahí que los alumnos sean «los clientes directos» de la educación. C: Un servicios llamado educación y especialmente conocimiento. Este documento se concentra en los alumnos y sus necesidades de acuerdo con el principio más importante del modelo de gestión de calidad que puede resumirse de la siguiente forma: El ser humano aprende lo que tiene relevancia con su vida y potencial de mejorar su existencia.

De ahí que los alumnos son «clientes» con alta injerencia en el desarrollo e implementación de procesos y programas educativos, y en consecuencia los programas y procesos educacionales deben estar dirigidos a satisfacer sus necesidades, facilitando la capacidad de transformar la información impartida por los profesores en conocimiento útil y relevante para tomar decisiones y resolver problemas en la vida real. C: La capacidad de tomar decisiones y resolver problemas es un imperativo básico para el progreso de cualquier ser humano y estos aspectos deben ser común denominador de la educación dirigida al desarrollo de los alumnos, la sociedad y el país. Los Clientes de la Educación

Los alumnos son los clientes directos de la educación. Se identifican como «clientes directos» porque reciben el beneficio inmediato de los servicios educacionales. C: Los clientes indirectos no son los padres de los estudiantes, es la sociedad y les empresas que logren capitalizar los talentos y conocimientos adquiridos de los estudiantes. Los padres y apoderados inicialmente son responsables de la educación de sus hijos con el propósito que adquieran habilidades y capacidades que les permitan ser independientes, entender y avanzar en la vida.

69

Las fuentes laborales requieren personas con educación y conocimiento para funcionar, producir, aumentar la productividad de los insumos materiales y el capital en organizaciones y empresas. C: Actualmente las demandas en fuentes laborales por personas con mayor educación y facilidad para tomar decisiones y resolver problemas aumenta rápidamente debido a nuevas necesidades creadas por el avance tecnológico y la globalización. Éstos son aspectos que requieren atención crítica en el diseño de nuevas políticas educacionales e inversiones en educación. Educación, Capital Humano y Desarrollo El crecimiento y desarrollo de las sociedades y economías tienen cada día mayor relación con el grado de educación de la gente y la formación de capital humano. Capital humano, en su concepción más simple, es el conocimiento agregado de la gente, así, el capital humano de una organización lo integra el grado de educación que cada persona aporta en la organización en términos de información, conocimiento, capacidades y habilidades. C: En resumen, el capital humano de un país es su gente. En la práctica, es la sumatoria del conocimiento de la población. Desde esta perspectiva la educación es un factor determinante en la formación de capital humano y la calidad de la educación es elemento de crítica importancia para optimizar el uso de recursos educacionales. C: Si usted reflexiona una poco al respecto esto es un círculo sin fin donde el mismo capital humano enriquece y crea más capital humano, es por ello que hoy todo se documenta y se vuelve información, y esto en gran medida explica porque el capital humano a crecido tanto en las últimas décadas junta con la explosión de la comunicación. Educación y Desarrollo Económico Los países tienen opción de elegir entre dos estrategias para avanzar el desarrollo económico: la estrategia de substitución de importaciones o la de economía abierta. Cada caso tiene requerimientos de capital humano diferentes. La estrategia de desarrollo basada en substitución de importaciones implica que todo lo que necesitan los habitantes de un país se produce dentro del país. Este modelo es el de una economía cerrada que no tiene intercambio comercial con otros países y fue el modelo de desarrollo económico que prevaleció en la mayoría de los países de América Latina durante parte del siglo XX y hasta la década del 1970.

70

C: Estrategia no muy recomendable en términos de educación y conocimiento ya que uno le cierra la puerta al conocimiento exterior. El beneficio de esta estrategia es que, al no haber intercambio comercial con otros países, la economía nacional no está expuesta al impacto de otras economías sobre las variables macroeconómicas nacionales, tales como inflación, desempleo y tasas de cambio. C: El mayor costo de esta estrategia de desarrollo para la población es que sólo hay acceso a productos y servicio que se producen internamente. Como no existe competencia internacional o en el intercambio los productos domésticos pueden alcanzar precios internos elevados y esto contribuye a disminuir el poder adquisitivo de los consumidores y el estándar de vida de la población del país. Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en las industrias y empresas productoras nacionales que deben cubrir y proveer una amplia gama de productos y servicios para satisfacer las necesidades de la población. Se observa que el aparato estatal tiene alta injerencia en el desarrollo económico en la estrategia. En el caso de economías abiertas y de mercado, los países expanden el intercambio comercial internacional, exportando los productos y servicios que el país es capaz de producir al más bajo costo y mayor calidad, dadas sus «ventajas comparativas» con otros países. E importan productos y servicios que producen otros países a bajo costo de acuerdo con sus ventajas comparativas en recursos y procesos productivos. Los beneficios de este sistema consisten en el que el intercambio comercial internacional promueve la especialización de los países en la producción de productos y servicios donde son más eficientes y permiten que la población consuma mayor variedad de productos o servicios importados que tienen menor costo que a ser producidos internamente. C: Esto contribuye a aumentar el poder adquisitivo del gene y a mejorar el estándar de vida de la población. El costo de esta estrategia es que la economía y la sociedad están expuestas a los efectos tanto positivos como negativos de los países con los que mantienen intercambio, sin embargo los efectos negativos de impactos externos pueden contrarrestarse capacitando a la gente en desarrollo internacional y globalización. Las demandas educacionales de esta estrategia de desarrollo se centran en industrias y empresas productoras nacionales que muestran ventajas comparativas (ventajas de producción debido a disponibilidad de materias primas e insumos) y competitivas (producción de menor costo y mayor calidad) para exportar productos y servicios. También existe demanda educacional en firmas importadoras que internan productos extranjeros.

71

C: Estas actividades aumenta demanda educacional por estudios en administración de empresas y negocios, comercio internacional y áreas relacionadas para la comercialización interna y externa. Las economías abiertas y de mercado son el sistema que ha prevalecido en los países de América Latina durante las últimas décadas. El modelo de gestión de calidad indica que la calidad de la educación tiene alta relación con 1) el nivel de sincronización entre las políticas económicas y educacionales, y 2) el grado de articulación que se logre entre el sistema económico y el sistema educacional

Economía y Sociedad Es imposible separar la economía y la sociedad de un país, pues a ambas las integra la misma gente. De aquí que las demandas por educación y las necesidades de desarrollo de la gente sean las mismas.

El Cliente directo de la Educación Cliente es un concepto nuevo en educación y en gran medida porque tradicionalmente se consideraba a la educación como un «bien público» que ofrecía el Estado a la ciudadanía, sin «costo directo» para el alumno o sus padres. C: Sin embargo para las instituciones educacionales privadas, donde el alumno o sus padres hacen un pago a cambio de un servicio educacional, el concepto de cliente es común y relevante. El Estado y los Clientes de la Educación Desde la perspectiva pública, existe hoy especial conciencia de costos y responsabilidad financiera del Estado hacia los contribuyentes destacando que la educación no es gratis, aunque no tenga un costo directo para los alumnos o sus padres, pues son los contribuyentes quienes, a través del pago de impuestos, principalmente financian la educación de un país. C: Tome en cuenta que si son clientes, y son clientes de una nación, de un pueblo ya que se pagan con los impuestos, además que el verlos como clientes aun cuando sean instituciones públicas los lleva a un esquema más enfocado al consumidor / beneficiario.

72

De aquí que el Estado, como administrador de los fondos de inversión en educación, asuma la responsabilidad de distribuir estos fondos equitativamente en la población, asegurando que las personas de menores ingresos tengan acceso a educación de calidad que les permita adquirir el conocimiento necesario para aumentar sus habilidades y la capacidad de mejorar su estándar de vida, y con especial preocupación por que puedan abandonar la condición de pobreza. El Estado tiene una responsabilidad importante en educación, como administrador de fondos educacionales, pero no tiene obligación de «producir» educación a través de organizaciones públicas, o el rol del Estado como propietario de instituciones educacionales, sólo se justifica si tiene la capacidad de producir educación de mejor calidad y a más bajo costo que el sector privado. C: De lo contrario se está haciendo uso ineficiente de recursos y esto excluye a la gente de beneficios educacionales que le corresponden, y con ello se produce un atraso de conocimientos que al tiempo se verá reflejado en el país. La responsabilidad del Estado por la calidad de la educación y la satisfacción de las necesidades de alumnos que asisten a instituciones públicas, es mayor que en instituciones privadas, dado que funciona con fondos públicos que aportan los contribuyentes para el propósito específico de aumentar el estándar de vida y mejorar la condición de la población. El impacto de nuevas tecnologías en los Clientes de la Educación

Las nuevas tecnologías, de comunicación y sobre todo el uso de Internet, están afectando el estilo de vida de las personas, la gestión en las organizaciones y tienen un impacto profundo, pero aún impredecible en la educación. C: Cabe destacar que el efecto de Internet en la educación, siendo un producto relativamente reciente, es de uso natural para los jóvenes, pero su manejo ofrece dificultad a personas de generaciones anteriores, incluidos profesores y padres. Hoy es posible observar que alumnos que tienen acceso a Internet en la escuela o el hogar pueden llegar a tener información más avanzada en materias que las que tienen su profesora o sus padres. Esta situación no tiene precedente histórico y tendrá implicancias importantes tanto en la forma de aprender de los alumnos, como en las formas de enseñar de los profesores. C: Antes que se generalizara el uso de Internet los profesores y padres fueron «dueños del conocimiento y de la verdad» y, en gran medida, autoridades en información. Las nuevas tecnologías van desvirtuando y transformando las formas tradicionales de poder y autoridad.

73

Internet y la educación a distancia hacen evolucionar vertiginosamente la forma de enseñar y aprender y ofrecen un nuevo sistema de educar y educarse.

La implicancia de la educación a distancia impartida por Internet es que crea un mundo educacional donde no existen barreras territoriales y las personas tienen amplio acceso a libertades para educarse sin impedimentos de tiempo, distancia o asistencia a instituciones educacionales. Sólo existe la barrera del idioma y la posibilidad económica cuando los programas educacionales tienen un costo. C: Sin embargo es importante también entender que no toda la información de Internet es correcta, o bien no sabemos si la interpretación por parte del alumno es la apropiada. Distintos Niveles, la misma necesidad Las necesidades de los alumnos cambian a través del tiempo y con los intereses que van desarrollando a medida que avanzan en la vida. El punto anterior abre como nunca antes una cantidad innumerable de alternativas a los alumnos que tengan acceso a un computador y a Internet. Sin embargo existe una necesidad común y constante para todos, en la cual la educación tiene la responsabilidad de responder en cualquier nivel y sistema educacional: El desarrollo de habilidades y capacidades «personales, intelectuales y espirituales» que necesita cada alumno para avanzar en el ambiente que lo rodea y en el mundo actual.

C: Es por ello que hoy más que nunca la educación y su conocimiento debe actualizarse tanto en forma como en contenido a la velocidad que lo hace y lo exige el mundo y sus sociedades. Evaluación de necesidades de los alumnos La gestión de calidad en educación tiene fundamento en conocer a los alumnos, sus características y sus necesidades personales, intelectuales y espirituales.

74

Identificar a los alumnos por su nombre, iniciar los cursos preguntándoles el interés que tienen en materias que están por comenzar y hacerlos pensar en forma creativa e independiente, es de gran utilidad para ellos, pues los incentiva a pensar y les despierta el interés en la materia y en un profesor o profesora interesado en ellos. C: Hoy día el rol del profesor no es sólo traspasar información sobre una materia, pero es importante desarrollar la espontaneidad y creatividad de los alumnos para relacionar el tema de la asignatura con las necesidades de los alumnos y la relevancia de esa asignatura en su vida. En esencia, la satisfacción de necesidades de los alumnos resulta en mayor aprendizaje y mejora la calidad de la educación. La práctica pedagógica anterior no requiere rediseñar el curso para cada nueva clase, pero implica hacer ajustes congruentes con el desarrollo de habilidades y capacidades de los alumnos, para hacer la clase más amena e interesante para los alumnos y el profesor. Los Alumnos y Calidad en Educación En términos de evaluación de calidad, la recomendación más importante para que el proceso sea útil y efectivo, es utilizar instrumentos de medición simples, con los cuales los profesionales se sientan cómodos en términos de manejo y validez. Las teorías e instrumentos complejos complican los esfuerzos Y desvirtúan el interés en evaluar... y en mejorar.

La evaluación de características y necesidades de los alumnos y el uso efectivo de esta información para tomar decisiones en la planificación de cursos o programas comienza por conocer a los alumnos utilizando el siguiente ejercicio, u otro método que se adapte a la personalidad y necesidades del profesor.

¿Quiénes son mis alumnos?

¿De dónde vienen?

¿Qué razón los hace preferir mis servicios sobre otros?

¿Existen alternativas para el servicio que yo les ofrezco?

¿Qué beneficios obtienen mis alumnos de la educación que yo les ofrezco en relación con otras alternativas? (benchmarking)

75

¿En qué medida cumplo con satisfacer la necesidad de mis alumnos de facilitarles información y conocimiento útiles para que puedan avanzar en la vida?

C: Esto parece lógico y fácil de hacer, sin embargo pocas instituciones y profesores tienen la capacidad de implementar verdaderos planes que respondan a estas preguntas.

Las respuestas a estas preguntas parecen obvias. Sin embargo las instituciones y profesores no las analizan con el detalle y la frecuencia requeridos en relación con las necesidades de sus alumnos. En gran medida esto no se debe a falta de interés de la institución o del profesor, pero se debe a la formación profesional que reciben en el pedagógico, las universidades y otras instituciones dedicadas a la formación de profesores, donde la tendencia tradicional ha sido concentrar la atención en la asignatura, pero sin establecer una relación objetiva entre el tema y la satisfacción de necesidades humanas.

Debido a la falta de congruencia entre el tema de las asignaturas y las necesidades humanas frecuentemente la educación resulta una obligación en vez de una experiencia útil e interesante para la mayoría de los alumnos. Ésta es la causa principal de los problemas de calidad en educación. C: Recuerde una calidad de educación debe estar actualizada en forma y fondo, aun cuando esta última sea muy difícil lograr. Identificación de Necesidades A continuación se identifica instrumentos y técnicas de uso común para recopilar información sobre características, necesidades y expectativas de los alumnos. C: El uso varía de acuerdo al tipo de información y la preferencia del encuestador y se sugiere ajustar o crear técnicas que faciliten la actividad de evaluación en congruencia con los recursos disponibles.

Conversaciones personales

Grupos de discusión

Encuestas

Política de “Puerta Abierta” (Accesibilidad)

Buzón de sugerencias

76

Programa de liderazgo y equipos de calidad con propósitos específicos

Acciones para satisfacer necesidades de los alumnos La recopilación de información no alcanzará su propósito de evaluación a menos que sea utilizada en la planificación acciones concretas que resulten en un proceso de mejoramiento continuo. C: En otras palabras, que formen parte del Círculo de la Calidad, que incluye la idea, el plan la realización, la evaluación y el mejoramiento. A continuación se detallan otras acciones utilizadas como instrumentos de gestión dirigidas a satisfacer las necesidades de los alumnos:

Plan de actividades de acercamiento de profesores con alumnos

Plan de actividades de apoyo de la administración con los alumnos

Benchmarking. Comparación de acciones que realizan instituciones similares.

Plan de articulación de la institución con fuentes laborales para facilitarla transición a los alumnos del proceso deductivo al proceso productivo.

Plan de articulación de la institución con instituciones educacionales superiores para facilitar la transición a los alumnos entre procesos educativos.

Plan de articulación de la institución constituciones educacionales anteriores para facilitar la transición a los alumnos.

Seguimiento de la vida laboral de ex alumnos y apoyo con bolsa de trabajo para facilitar interés de avanzar en el campo laboral.

Cabe recalcar que la creatividad de las personas, y la capacidad para crear nuevos instrumentos y métodos que se ajusten a la realidad de su institución tendrán más valor que las propuestas de este libro, o de cualquier otro, si con ellas solucionan problemas reales que los afectan como profesionales

77

¿CÓMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES? A medida que se desvanecía la esperanza de encontrar el rasgo mágico de la personalidad, los investigadores se volvieron hacia el estudio del comportamiento del dirigente. Sin embargo, la herencia del enfoque de la característica de la personalidad seguía viva. Si no existe un rasgo aislado que pueda identificar a los dirigentes o predecir su efectividad, ¿existe tal vez un estilo particular de liderazgo que convierta en efectivos a los grupos y a las organizaciones? Con el término estilo generalmente aludimos a una serie de comportamientos relativamente duraderos, que es característica del individuo independientemente de la situación. Así, el estilo de dirección, como se denomina comúnmente a este término, en realidad no puede distinguirse de las características del liderazgo. Difiere, primariamente, en enfocar lo que el dirigente hace un lugar de lo que el dirigente es. El supuesto subyacente, de que existe un tipo ideal del comportamiento directivo, de hecho es todavía bastante actual. C: Los conceptos de dirección y liderazgo están altamente ligados a la personalidad del líder, es por ello que gran número de ocasiones resulta tan difícil modificar cualquiera de estos, a su vez es importante entender

78

que no siempre un buen liderazgo da como resultado una buena dirección y viceversa. La forma en que dirigen los gerentes obviamente es importante para el empleado y para la organización considerada en su conjunto. Constituye una gran diferencia si su gerente le dice que usted hace un trabajo sobresaliente y que merece un aumento, o que usted es incompetente y que debería ser despedido. La forma en que se comporta el gerente con respecto a sus subordinados afecta a la rotación de empleados, a su satisfacción y, desde luego, a su rendimiento. En el presente documento examinaremos la forma en que se comporta el gerente típico y qué tipos de comportamiento podrían contribuir al desempeño directivo y a la satisfacción de los empleados. Sin embargo, debemos arreglar la advertencia de que no hay nada acerca del liderazgo que sea sencillo, y comprende el comportamiento del dirigente no constituye una excepción. Los gerentes hacen muchas cosas diferentes. Algunas de ellas específicamente comprenden funciones directivas, esto es, la supervisión de los subordinados. Los gerentes también pueden desempeñar funciones no relacionadas con la supervisión, y éstas pueden a menudo ser no menos importantes en cuanto al rendimiento de la organización, pero nuestro interés principal en el presente documento está en los comportamientos directivos. C: La dirección de personal es tan complicada como lo son las relaciones humanas, hablamos de gente, de ideas y empatías que van más haya del trabajo mismo, es importante entender que los motivadores de cada persona dentro de las organizaciones son distintos al igual que su percepción y sensibilidad hacia las relaciones humanas. ¿QUÉ SON LOS COMPORTAMIENTOS DIRECTIVOS? Ante todo, no existen comportamientos que sean específicos de los dirigentes. Tales “comportamientos directivos” como dirigir, planificar, controlar y supervisar también son realizados una y otra vez por personas que no ocupan posiciones directivas. Con frecuencia se pide a un empleado que prepare un plan de trabajo, que diga a otro cómo debe hacer su trabajo, que inspeccione su trabajo o incluso que evalúe a uno de sus compañeros de trabajo. La mayor parte de los supervisores y sus empleados difieren sólo en la frecuencia en que se comportan en determinadas formas. El comportamiento de los dirigentes también variará en forma considerable de una situación a otra. El presidente de una junta de direcciones, el gerente de producción, el capataz de una cuadrilla de construcción y el director de un equipo de investigación y desarrollo manejarán a sus subordinados en forma diferente. No obstante estos comportamientos de los diferentes dirigentes, casi siempre estamos en condiciones de distinguir al supervisor de un grupo o al dirigente de una tripulación cuando acudimos a un lugar de trabajo. Existen inevitables “adornos” del oficio: “el nombre que aparece en un letrero colocado en la puerta, y la alfombra en el piso”, el escritorio de mayor tamaño y los

79

muebles más elegantes. El teléfono adicional, así como una forma ligeramente diferente de vestir, pueden colocar aparte al dirigente. Además, la gente por lo general no se comporta con su supervisor como lo hace con sus colegas de trabajo. Muestran mayor diferencia, esperan hasta que se les hable para hablar, dudan en intervenir en su conversación, escuchan más atentamente. Estas diferencias en el comportamiento de superiores y subordinados a menudo son sutiles, y por lo tanto no son fáciles de medir. C: El comportamiento de los dirigentes esta muy ligado a su personalidad y esto explica porque todos tenemos estilos distintos para dirigir, de hecho esto también explica el por qué algunas personas no son aptas para posiciones directivas, aunado a esto debemos entender que todos los humanos actuamos de formas distintas dependiendo de la situación, con lo cual entendemos porque una persona es distinta cuando esta con su jefe, con sus colegas o con sus subordinados. El problema de estudiar el comportamiento del dirigente se complica todavía más debido a que tales comportamientos decisivos de éste, como son planificar, dirigir y evaluar, ocurren a intervalos poco frecuentes, y muchos de ellos son difíciles de definir. La orden del gerente puede ser presentada en forma de una pregunta o de una sugerencia; la evaluación puede resultar en una sonrisa o en un silencio prolongado; y la supervisión a menudo en caminar pausadamente por la oficina deteniéndose ocasionalmente para indagar cómo andan las cosas del día. C: Existen varios componentes de comunicación directiva aparte del verbal, la comunicación física juega un papel importante, así como el momento, la ocasión y condición bajo la cual se da o percibe una instrucción. ¿Qué hacen los dirigentes? Un método obvio para encontrar en qué ocupa su tiempo el gerente consiste en observar lo que hace. Las observaciones de este tipo son, sin embargo, muy costosas en términos de tiempo y esfuerzo. El hecho de pedir a una persona que lleve un diario de sus actividades representa una considerable imposición sobre su programa de actividades. La mayor parte de la gente no puede o no se permitirá dedicar un poco de tiempo durante el día atareado para registrar todo lo que hace, en tanto que poner por escrito al final del día lo que se hizo en el transcurso del mismo conduce a inevitables dudas acerca del recuerdo selectivo de los acontecimientos. Algunas personas recuerdan cosas que eran agradables, en tanto que otras tienden a recordar las desagradables. Algunos dirigentes tienen buena memoria, otros no. No existen disponibles muchos estudios del comportamiento de los ejecutivos, pero los que existen ciertamente inciden en la observación de sentido común de que un funcionario o ejecutivo hace muchas cosas diferentes, y que las hace primariamente con otras personas. Por desgracia, la mayor parte de ellos se basan en un número demasiado pequeño de casos para permitirnos confiar mucho en sus conclusiones.

80

C: Este método es una aplicación del estudio de los tiempos y movimientos aplicado a los recursos humanos, es complicado, monótono y muy difícil de ejecutar si el gerente o directivo no lo hace por interés propio, además de que para tener un mejor entendimiento en términos de efectividad se tendría que hacer el mismo ejercicio con los subordinados. Un estudio un tanto más adecuado realizado por Horne y Lupton (1965), se ocupó de las actividades de 66 gerentes de diez empresas diferentes. Se obtuvieron registros detallados del tiempo, el lugar y la actividad específica que ocupó cada gerente durante una semana de trabajo. Los datos provinieron de los gerentes mismos, así como de sus secretarias y sus ayudantes. La mayor parte de su tiempo, el 52%, lo pasaron en sus propias oficinas, el 11% en sus propios departamentos y el 6% en otro departamento dentro de sus propias empresas. El 42% de las actividades implicaron transmitir información, sólo el 9% comprendía impartir instrucciones y el 8% abarcaba la toma de decisiones. Así, estos gerentes de categoría intermedia dedicaron sólo el 17% de su tiempo a las funciones típicas de dirección de impartir instrucciones y de supervisar. C: Con el tiempo y conforme las estructuras laborales actuales se sigan aplanando “Achatando”, conforme las estructuras se sigan convirtiendo en células multidisciplinarias y la toma de decisiones se siga volviendo una actividad grupal se verá que cada vez las persona usan menos tiempo en la dirección y supervisión y más en el trabajo y la comunicación. Un estudio particularmente interesante e importante sobre el comportamiento de supervisión (Nealey y Owen, 1970), fue conducido en el servicio psiquiátrico de un gran hospital de la Administración de Veteranos. La investigación se concentró en 25 jefas de grupo de enfermeras, cada una de las cuales supervisaba a un grupo de tres a ocho enfermeras ayudantes y a una o dos enfermeras que desempeñaban trabajos administrativos, y a su vez eran supervisadas por cinco supervisores de unidad. Los supervisores de unidad informaban ante la jefa de enfermeras y la subjefa de enfermeras. El estudio es único en el sentido de que proporciona observaciones del comportamiento administrativo procedente de tres fuentes diferentes:

1. Una lista de verificación de las actividades del personal proporcionó una medida relativamente objetiva del comportamiento de supervisión. Los experimentadores hicieron 20 observaciones instantáneas de cada enfermera de las comprendidas en la muestra. En momentos escogidos aleatoriamente, el observador se presentaba a la sala y escribía lo que veía que hacía la enfermera. Si no podía determinar claramente qué era lo que hacía por medio de la observación, comprobaba su estimación con la enfermera inmediatamente después. Una lista de verificación de 15 comportamientos de supervisión de las enfermeras se descompuso en tres categorías. Éstas fueron: a) supervisión de las enfermeras ayudantes; b) atención directa a los pacientes (administración de

81

medicamentos, hablar a los pacientes, etc.); y c) tareas administrativas (mantenimiento de útiles, preparar medicinas, papeleo rutinario, llevar registros, reuniones con el personal del hospital que no fueran subordinados, etc.).

2. Las jefas de grupo de enfermeras respondieron a un cuestionario que les pedía, en primer lugar, estimar el porcentaje de su tiempo que dedicaban a cada una de las tres categorías detalladas en la lista de verificación de actividades del personal y, en segundo lugar, que dijeran cómo pensaban que deberían utilizar su tiempo en forma ideal.

3. A cada supervisor de unidad, esto es, el superior de la jefa de enfermeras, se le pidió que estimara qué tanto tiempo dedicaban en realidad a sus subordinadas, y qué tanto tiempo debieron dedicar, idealmente, para trabajar en cada una de las tres categorías.

C: Es muy importante destacar la gran cantidad de tiempo, esfuerzo y coordinación que se requiere para llevar esto a cabo, es uno de los problemas reales en este tipo de estudios, además que es muy posible que se necesite supervisión de moderadores – supervisores a su vez para asegurar las buenas mediciones. Una serie de resultados proporciona un ejemplo: en más del 75% de las observaciones, las jefas de grupo de enfermeras fueron observadas cuando desempeñaban tareas administrativas. Sin embargo, estas mismas jefas de grupo informaron que sólo dedicaban el 49.2% de su tiempo a estas actividades, en tanto que sus superiores pensaban que dedicaban a la administración el 34.6% de su tiempo. Encontramos una discrepancia similar en el comportamiento de supervisión. Las jefas de grupo informaron que dedicaban el 25% de su tiempo a supervisar, en tanto que sus superiores calcularon que dedicaban a esta actividad el 23%. Pero el comportamiento de supervisión observado ocurrió sólo el 6.5% del tiempo. De hecho, Nealey y Owen informaron que 9 de las 25 jefas de grupo nunca fueron observadas que supervisaran en alguna ocasión a sus subordinadas durante los 20 periodos de observación. Finalmente, los supervisores de unidad consideraron que las jefas de grupo dedicaron el 42% de su tiempo a atención directa a los pacientes, pero las jefas mismas informaron que dedicaron el 25.3% de su tiempo a esta actividad; en tanto que el observador informó que ellas dedicaron a atender enfermos el 17.4%. C: Discrepancias como estás son las que motivan y alientan las teorías de motivación y liderazgo por objetivos, donde los jefes no se preocupan por el cómo o el cuándo y se concentran específicamente en los resultados Estas grandes discrepancias suscitan algunas cuestiones importantes. Si el superior no sabe qué tanto dedica su gerente subordinado a un aspecto importante de su trabajo, difícilmente podrá decir qué tanto de su tiempo

82

debería dedicar a dicho aspecto. Y si el superior encuentra dificultades para juzgar tales aspectos objetivos del trabajo que desempeñan sus subordinados, como el uso que hacen de su tiempo, ¿qué tan exactas serán sus probabilidades de que juzgue con precisión la calidad general de su rendimiento? Es obvio que el superior calificará el desempeño del gerente, por lo menos hasta cierto punto, según lo que él considera que éste debería hacer con su tiempo. El hallazgo de que el supervisor de unidad y la jefa de enfermeras no concuerdan acerca de la forma en que ésta emplea su tiempo lo apoyan las correlaciones de los informes de ambos. Estas correlaciones fueron de 0.28, 0.19 y 0.12 correspondientes a supervisión, atención directa a los pacientes y administración, respectivamente. Dichas correlaciones muestran que la coincidencia fue mínima, veamos ahora sobre qué base el supervisor de unidad dirige a la jefa de enfermeras. C: Es muy importante destacar que la base que muestra el estudio es pequeña lo cual aumenta la diferencia y hace los resultados poco significativos, este problema se podría resolver aumentando la muestra o bien el número de observaciones al grupo en cuestión. El comportamiento real de la jefa de enfermeras, según lo midió la lista de verificación de actividades del personal del observador, no guardó absolutamente ninguna relación con las puntuaciones del supervisor de la unidad. (Una puntuación del rendimiento global por el supervisor de unidad produjo las correlaciones de 0.01, 0.01 y –0.16 en lo que respecta a tiempo realmente dedicado a supervisión, atención directa a los pacientes y administración). En otras palabras, realmente no importaba lo que hiciera la jefa de grupo, por lo menos hasta donde concierne a las puntuaciones del supervisor. Debe ser obvio que el supervisor no puede recompensar el comportamiento conveniente de sus gerentes subordinados a menos que tenga una idea bastante justa de lo que realmente hacen. Es igualmente obvio que no fue ése el caso en la organización de enfermería, en la cual reunieron sus datos Nealey y Owen. ¿Qué tan general es la situación que el estudio de Nealey y Owen describe en forma tan realista? Por los pocos datos disponibles, parece justo predecir que la situación no es poco común. En un pequeño estudio inédito que hizo Fiedler, se pidió a los gerentes de un organismo gubernamental que describieran el uso que hacían de su tiempo sus gerentes subordinados. A los gerentes subordinados también se les pidió, en forma similar, que indicaran la forma en que empleaban su tiempo en el desempeño de su trabajo. Las discrepancias fueron sumamente considerables, y en general apoyan los hallazgos de Nealey y de Owen. Otro estudio realizado por Cleven y Fiedler (1956) obtuvo sobre la productividad real en talleres de crisol abierto en la industria del acero. Se obtuvieron puntuaciones de los superintendentes de los talleres y de los superintendentes adjuntos, quienes evaluaron la productividad de cada uno de los capataces de fundición. Los datos reales de producción y las puntuaciones de los superintendentes no guardaban relación. Es claro que debemos ser sumamente cautelosos al

83

evaluar las diversas puntuaciones del comportamiento de los dirigentes y gerentes, sea cual fuere la fuente de aquéllas. C: Como se puede ver en los ejemplos antes mencionados el problema de la consistencia de los resultados y lo significativo de los mismos se vuelve a expresar, esto es debido al gran número de variables que existen y que afectan a los resultados y que obviamente están sin ningún control experimental. Debe recalcarse otra importante cuestión acerca de los datos del uso del tiempo. La cantidad neta de tiempo dedicado a una actividad particular puede guardar poca relación con su importancia, o incluso con el éxito de la tarea. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que los estudiantes dedican a estudiar esencialmente no guarda relación con sus calificaciones. Algunos estudiantes excelentes obtienen calificaciones muy altas y dedican muy poco tempo a sus estudios; otros, que dedican tiempo completo a sus tareas, terminan con calificaciones muy bajas. C: El factor tiempo es una variable relativa en cualquier actividad humana, las capacidades humanas medidas bajo la variable tiempo son distintas en cada ser humano. El estudio inédito de Fielder mostró que los gerentes de categoría intermedia dedican casi la tercera parte de su tiempo a desempeñar el trabajo administrativo rutinario –dos veces el tiempo dedicado a cualquier otra categoría de trabajo-, pero sin embargo los gerentes dieron a este tipo de trabajo sólo una categoría de tercera importancia. La decisión de fabricar un nuevo tipo de automóvil requiere considerablemente menos tiempo que el diseño, el desarrollo de las máquinas y herramientas. La producción y el mercadeo, pero sin embargo en una parte extremadamente importante del proceso, como lo demuestran claramente las historias del exitoso Mustang, por una parte, y del fracasado Edsel, por la otra, en la Ford Motor Company. C: Los análisis de tiempos y movimientos siempre variarán dependiendo de los productos, servicios, tareas, procesos y del personal que intervenga en ellos. Incidentes críticos. Obviamente necesitamos algunas medidas que indiquen la importancia de un comportamiento en lugar del tiempo que se requiere para realizarlo. Una técnica para concentrarse en los aspectos más importantes del comportamiento directivo es el método de incidencias críticas elaborado por Flanagan (1954). Estos incidentes críticos son comportamientos que los observadores calificados consideran como decisivos para un desempeño directivo efectivo. Flanagan reunió más de tres mil incidentes críticos de comportamiento efectivo e inefectivo. Se trata de resúmenes breves de episodios en los cuales un dirigente se desempeño especialmente bien o esencialmente mal. Se obtienen declaraciones de las personas que han desempeñado puestos similares a los que se investigan, o de otros que han trabajado en la situación como subordinados o como superiores. Sobre la base

84

de estos incidentes es posible, entonces, inferir algunas de las cualidades, de las habilidades o de los comportamientos encontrados en los dirigentes efectivos y en los inefectivos. El estudio de Flanagan, por ejemplo, lo llevó a clasificar los comportamientos de importantes oficiales de la fuerza aérea en las siguientes seis categorías:

1. Manejo de detalles administrativos. 2. Supervisión de personal. 3. Planificación y dirección de la acción. 4. Aceptación de responsabilidades en la organización. 5. Aceptación de responsabilidades personales. 6. Destreza en la especialidad ocupacional militar.

C: En este estudio se habla más de comportamiento específicos “Incidentes” que de variables de tiempos y movimientos, después se busca una relación de incidencia los cual arroja como resultado patrones o estilos de comportamiento. Un estudio realizado por Williams (1956) ilustra el uso de la técnica en el estudio de la administración. Este autor reunió más de 3,500 incidentes de comportamiento directivo de 742 ejecutivos, en diversas empresas de tamaño diferente y de distintos grupos de industrias. Estos incidentes fueron agrupados en seis categorías que aparecen en la tabla 3.1, junto con reactivos ilustrativos. Tabla 3.1. Incidentes críticos de comportamientos directivos efectivos e inefectivos.

Incidentes efectivos

(%)

Incidentes inefectivos

(%)

1. Planificación, organización y ejecución de políticas

Comunica e interpreta políticas de manera que sean comprendidas por los miembros de su organización Toma decisiones rápidas y explícitas Persevera en los esfuerzos por alcanzar objetivos

2. Relaciones con asociados

Asigna subordinados a las tareas para las cuales están mejor adaptados Ayuda a los subordinados en las dificultades personales cuando se presenta la oportunidad Apoya las políticas y acciones de los superiores en todas las situaciones (aunque en su interior puede no estar de acuerdo)

3. Competencia técnica

41

27

4

18

9

7

85

Organiza en forma efectiva y aplica conocimientos de administración a su trabajo Utiliza todas las fuentes de información disponibles para llegar a conclusiones o decisiones Demuestra tener ingenio en la solución de problemas administrativos

4. Coordinación e integración de actividades Supera obstáculos difíciles para alcanzar sus objetivos Hace intentos vigorosos para alcanzar sus objetivos Apoya plenamente y realiza las políticas de la empresa

5. Hábitos de trabajo Trabaja diligentemente en actividades delegadas y autoasignadas Trabaja durante largas horas cuando es necesario para alcanzar objetivos asignados Programa su trabajo y el de sus subordinados para un desempeño eficiente

6. Ajuste al puesto Realiza su trabajo sin interés aparente por promocionarse personalmente o por obtener compensaciones Realiza con prontitud sus compromisos Mejora su eficiencia mediante lecturas, discusiones, investigaciones y estudios

8

19

1

31

23

12

Fuente: Campbell et al., 1970, pág. 80 Reproducido con autorización de Mc.Graw-Hill. C: Como se puede ver cuando se tienen los incidentes o factores bien definidos de forma cualitativa es mucho más fácil encuadrar a las personas en el estudio y por ende el poder producir resultados cuantitativos. Las cifras porcentuales indican la proporción de incidentes en cada categoría asociados con un comportamiento inefectivo gerencial. La planificación, la organización y la ejecución de políticas seguidas de relaciones presumiblemente buenas con los asociados, estaban frecuentemente relacionadas con incidentes efectivos. Los incidentes relativos a la coordinación e integración de actividades y a hábitos de trabajo presumiblemente malos estuvieron asociados muy frecuentemente con un comportamiento directivo inefectivo.

86

C: Gracias al agrupamiento y definición de comportamientos se pudo inferir los resultados por medio de relaciones causa efecto de tipo positivo y negativo. ¿Qué inferencia principal podemos extraer de estos incidentes? El estudio nos dice, por ejemplo, que el gerente efectivo tiende a tomar “decisiones prontas y explícitas”, o que “formula políticas efectivas para tratar de alcanzar objetivos de la organización de los cuales es responsable”. No nos dice cómo proceder para tomar tales decisiones prontas y explícitas, y cómo se formulan estas políticas efectivas. Sin embargo, el resumen de incidentes de comportamiento efectivos e inefectivos de los dirigentes puede sugerir algo acerca de los tipos de problemas que ocasionan el comportamiento inefectivo, o las situaciones en las que probablemente se producirán comportamientos efectivos o inefectivos. Observaciones del comportamiento. El problema básico al observar el comportamiento del dirigente está en desarrollar un sistema de categorías que pueda utilizarse para una amplia diversidad de grupos y organizaciones, y que se relaciona con aspectos importantes del comportamiento de la organización. Uno de tales sistemas (Carter, 1953) mostró que el dirigente hacía más intentos que otros miembros por diagnosticar la situación y por integrar e interpretar qué era lo que sucedía. Asimismo, el dirigente con mayor frecuencia daba ideas e iniciaba procedimientos para realizar la tarea. Finalmente, y tal vez lo que es más importante, Carter y sus asociados encontraron que el comportamiento que caracteriza a los líderes en una tarea no necesariamente los caracteriza en otra. Su estudio fue uno de los primeros en objetar el concepto de un estilo directivo o de liderazgo universal, que podía identificarse en términos de comportamientos de dirigentes. C: Un mismo dirigente o líder puede reaccionar de forma distinta a distintas situaciones dependiendo de los factores de intervengan en la situación. Couch y Carter (1952) descubrieron tres categorías principales de comportamiento, la cuales explicaban la mayor parte de los comportamientos observados. Éstas eran: a) Facilitación de las metas del grupo, esto es, intentos del dirigente por facilitar la realización de las tareas del grupo; b) Prominencia individual, lo que significaba que el dirigente se comportaba en una forma que lo hiciera destacar en el grupo (esto es, era influyente, agresivo y confidente); c) Sociabilidad en el grupo, el grado en que el dirigente interactuaba socialmente con los miembros del grupo y trataba de lograr la aceptación del mismo. Descripciones de comportamiento del dirigente Un extenso estudio realizado en la Ohio State University (Stogdill y Conos, 1957), dio por resultado el Cuestionario de Descripción de Comportamiento del

87

Dirigente (LBDQ), que ahora es el método más ampliamente utilizado para describir los comportamientos directivos. Con base en análisis estadísticos de más de 1,500 descripciones de comportamientos, se identificaron dos factores principales o series interrelacionadas de reactivos. Éstos han sido denominados consideración e iniciación de estructura. C: Es importante tomar en cuenta y referenciar la época y el momento del estudio, ya que los comportamientos de los dirigentes se ven modificados y afectados con el tiempo, por ejemplo: la administración con el tiempo ha pasado de ser paternalista o basada en jefe a una administración grupal y compartida. Por esta razón usaremos de Stogdill y Conos un hecho histórico y de referencia de estudio. La consideración es descrita como el grado en que el supervisor muestra interés, comprensión, cordialidad y simpatía por los sentimientos y las opiniones de sus subordinados, y el grado en que toma en cuenta sus necesidades y bienestar y está dispuesto a explicar sus actos. La iniciación de estructura implica comportamientos que se relacionan con la asignación de papeles y tareas dentro del grupo, programación de las asignaciones de trabajo, definición de las metas, establecimiento de procedimientos y normas de trabajo y evaluación del trabajo de los subordinados. La consideración y la iniciación de estructura no guardan relación en el grupo típico, aunque en algunas condiciones se han encontrado altas correlaciones positivas y negativas. Estas dos categorías del comportamiento guardan alguna relación con los comportamientos “centrado en el empleado” y “centrado en el trabajo”, que fueron identificados por Likert (1961), así como con formulaciones tales como los conceptos, de Bales y Slater (1955), socio-emocional y especialista en tareas en los grupos pequeños. C: Tomando la investigación sobre el comportamiento del líder en su conjunto, podemos decir en justicia que en estos dos comportamientos, supervisor y gerencial, el interés en la tarea y el interés por la relación interpersonal, aparecen sólidamente arraigados en la evidencia empírica. Por consiguiente, la siguiente cuestión es cómo se relacionan estos tipos de comportamiento con el desempeño gerencial. Los hallazgos sobre la relación de iniciación de estructura con la productividad son sumamente complicados. Si bien existen algunos estudios que indican que los dirigentes efectivos son al mismo tiempo considerados y estructurados (Fleishman, Harris y Burt, 1955), otros arrojan resultados inconsistentes (Korman, 1966). Vroom (1960) cita ocho estudios que produjeron una correlación positiva entre comportamiento considerado y “productividad”, dos con una relación negativa y otro más sin relación. Un estudio conducido por Nealey y Blood (1968) mostró que las jefas de grupo de enfermeras efectivas en un hospital psiquiátrico fueron descritas por sus subordinados como productoras de una puntuación elevada en cuanto a comportamiento estructurado. Sin embargo, los supervisores de unidad efectivos, los gerentes

88

del segundo nivel, fueron descritos por las jefas de grupo de enfermeras como productoras de una puntuación baja en comportamiento estructurado. El supervisor de primer nivel efectivo en este escenario daba instrucciones claras sobre cómo proceder en el trabajo y fijaba normas claras para sus subordinados. El gerente de segundo nivel efectivo, que supervisaba a otros profesionales colegas suyos, no procedía así. C: Diferentes tipos de situaciones, obviamente, requieren diferentes comportamientos, y no hay razones para pensar que un comportamiento directivo altamente estructurado siempre será efectivo. Con todo, si no encontramos una relación entre el desempeño organizacional y comportamientos específicos de los dirigentes, debemos estar dispuestos a preguntar si existen relaciones entre el comportamiento directivo y los estilos de dirección, esto es, con enfoques más generales del liderazgo. “ESTILOS” DIRECTIVOS Uno de los primeros y más famosos estudios del estilo directivo fue realizado por Lewin, Lippitt y White (1939). Estos investigadores formaron varios clubes patrocinados entre muchachos en edad de escuela elemental. Los dirigentes de estos clubes eran estudiantes adultos graduados en psicología social. Cada dirigente fue entrenado para comportarse, respecto de los niños de su grupo, en uno de tres estilos de liderazgo. Los estilos eran democrático, en el cual las decisiones del grupo se tomaban por voto mayoritario, se estimulaba la participación igual y las críticas y los castigos eran mínimos; el autocrático, en el cual todas las decisiones las tomaba el dirigente, y se requería que los chicos siguieran procedimientos prescritos según normas de disciplina estricta; y el de laissez faire, en el cual la actividad directiva real del líder del grupo se mantenía en un grado mínimo, permitiendo a los muchachos trabajar y jugar casi sin supervisión. C: Tómese en cuenta que este estudio fue hecho en un grupo cerrado de control, que es posiblemente la mejor forma de realizar estudio de comportamiento. Los grupos que tenían dirigentes democráticos eran los más satisfechos, y los que funcionaban en la forma más ordenada y positiva. El número y el grado de actos agresivos eran máximos en los grupos autocráticamente conducidos. Los hallazgos sobre la productividad del grupo son menos claros. Lippitt y White (1943) informan que los grupos autocráticamente conducidos dedicaron más tiempo a la actividad en un trabajo productivo que los otros grupos, pero sólo cuando estaba presente el dirigente. Cuando el dirigente salía de la sala, el volumen de actividad relacionada con el trabajo disminuía drásticamente. Además, todas las medidas de productividad en los estudios realizados por Lewin y sus compañeros se refieren a variables del proceso, tales como la conversación relacionada con el trabajo. Nunca fueron estimadas medidas objetivas de productividad.

89

Estos hallazgos no pueden ser interpretados en el sentido de que apoyan la posición en donde los estilos de dirección participativa, tolerante, orientados hacia las relaciones humanas, serán universalmente efectivos. Dos estudios hacia las relaciones humanas, serán universalmente efectivos. Dos estudios experimentales hechos por More y Reimer (1956) y Campion (1968) compararon un programa de supervisión jerárquica (directiva, estructurada), con un programa de autonomía (democrático, participativo). Las diferencias entre estos enfoques fueron relativamente pequeñas, aunque el programa jerarquizó y resultó más beneficioso debido a los menores costos de trabajo. C: Los estudios realizados indican que las características de los empleados determinan por lo menos parcialmente cuál estilo gerencial será el más efectivo. Resultó que los empleados con una puntuación alta en autoritarismo y baja en la necesidad de independencia se desempeñaban mejor con supervisores directivos. Los empleados con una puntuación alta en autoritarismo y baja en la necesidad de independencia se desempeñaban mejor con supervisores directivos. Los empleados con alta puntuación en la necesidad de independencia pero baja en autoritarismo tenían un mejor rendimiento con dirigentes democráticos. Otra determinante del comportamiento del dirigente lo constituyen las expectativas que otros tienen de nosotros. Papeles sociales tales como el directivo, de hecho se definen por la serie de expectativas que la sociedad tiene respecto de estos puestos. Cuando un gerente nuevo se integra a una organización, con frecuencia se le aconseja que se “aprenda las reglas del juego” antes de reorganizar su departamento. Aprenderse las reglas del juego significa simplemente conocer cómo se hacen las cosas o, en la jerga del sociólogo, “percibir las expectativas pertinentes del papel nuevo”. A los gerentes se les recuerda dramáticamente la importancia que tienen dichas expectativas sobre el puesto cuando intentan funcionar en una cultura extranjera. La posición o el título del puesto en la cultura nueva puede ser el mismo que en la propia, pero las esperanzas que rodean su ejercicio a menudo son muy diferentes. C: Por ejemplo, los estadounidenses consideran que el buen dirigente es básicamente estructurante o básicamente considerado; los iraníes, por otra parte, quieren a un gerente benevolente y paternalista que les diga exactamente lo que tienen que hacer. Las expectativas pueden funcionar en una forma similar a ésa en nuestra propia cultura. Las políticas de la empresa producen un efecto fuerte sobre las actitudes de los supervisores. En las empresas que tienen políticas autoritarias, Staton (1960) encontró una actitud más positiva hacia el comportamiento superior “estructurante” que hacia el comportamiento de “consideración”. En las compañías que favorecen políticas más democráticas, las actitudes de los supervisores eran más favorables hacia el comportamiento considerado.

90

CLIMAS DIRECTIVOS Mc.Gregor (1960) ha postulado dos tipos generales de climas de la organización, en términos de las demandas del papel que ponen en el gerente o supervisor. En la organización tradicional, o de la “Teoría X”, la prescripción del papel del gerente está construida sobre la premisa de que los trabajadores son básicamente perezosos, irresponsables, centrados en sí mismos y desleales. Esta posición, atribuida por primera vez a las teorías de la administración científica de Frederic Taylor, requiere un supervisor directivo, estructurante, críptico y autocrático. Las organizaciones de la “Teoría Y”, que favorece Mc.Gregor, se oponen casi diametralmente a las organizaciones de la Teoría X. La teoría Y se basa en la premisa de que las actitudes negativas del trabajador hacia la organización son un resultado de la naturaleza regresiva de las organizaciones tradicionales. Las prescripciones del papel correspondientes a un gerente de la Teoría Y recalcan los procedimientos democráticos, la toma de decisiones participativa y el autocontrol. Un punto importante de la teoría de Mc.Gregor es que él, como los teóricos anteriores, postula que el rendimiento de la organización es una función de la satisfacción y de la motivación de los trabajadores. C: Por lo tanto podemos concluir que las organizaciones y los supervisores de la Teoría Y desarrollan un medio ambiente de trabajo que aumenta al máximo el rendimiento humano. La evidencia empírica por lo general dudo apoye esta posición. Como Mc.Gregor, Rensis Likert y sus compañeros han asumido el punto de vista de que las influencias tradicionales de la organización sobre la dirección tienen un efecto perjudicial sobre la productividad, así como sobre la moral. Likert (1961) propone un grado mayor de administración participativa como medio de desarrollar una situación de apoyo en la cual los empleados serán motivados para adoptar las metas organizacionales. Es muy claro que las organizaciones que públicamente adoptan y fomentan los principios de la Teoría Y producirán un efecto diferente sobre el comportamiento del dirigente que las organizaciones de la Teoría X. Si bien existen algunas pruebas que apoyan los principios de la administración participativa, los beneficios de este método, como veremos, no son inevitables ni universales. COMPORTAMIENTO GERENCIAL Y SATISFACCIÓN La mayor parte de las investigaciones que relacionan el comportamiento del dirigente considerando con la satisfacción que los subordinados tienen con su opuesto indica una relación positiva. De manera similar, el grado en que el gerente permite una toma de decisiones participativa por lo general, aunque no en forma universal, está correlacionado con la satisfacción de los empleados. Fleishman y Harris (1962) encontraron que, a medida que aumentaba el comportamiento comprensivo de los supervisores, disminuían tanto la rotación

91

de personal como el número de quejas, y que los aumentos en el comportamiento de iniciación de estructura daban por resultado un número mayor de quejas y una más elevada tasa de rotación de personal. Otros estudios, sin embargo, han demostrado que esta relación puede ser no general respecto de otras organizaciones. Así, House, Filley y Kerr (1971) demostraron que la tan citada interacción entre consideración y estructura, tal como afecta a la satisfacción de los empleados, no parece valer en las organizaciones de investigación y desarrollo, en las cuales el trabajo ya tiene una estructura muy baja, en tales organizaciones, la estructura adicional hecha por el gerente tiene más probabilidad de ayudar que de estorbar el trabajo. Si bien la evaluación positiva entre consideración y satisfacción ha sido confirmada en lo general, debe ser objetada. Para comenzar, no estamos seguros de la dirección de la causalidad de estos estudios del campo industrial. Es posible, indudablemente, que un dirigente considerado haga que los miembros de su grupo estén más satisfechos, pero también podría suceder lo contrario. Los empleados satisfechos y felices pueden provocar o percibir el comportamiento de un gerente que se describe como considerado, y una persona que nos cae bien es más probable que sea vista como considerada que alguien que nos disgusta. C: probablemente sea irrazonable esperar que todos los empleados en todas las situaciones reaccionen en forma similar a los estilos directivos particulares. Deben mencionarse especialmente dos estudios estimulantes. Turner y Lawrence (1965), investigaron la relación existente entre la satisfacción de los empleados y la ampliación del trabajo: o sea el incremento que tiene lugar en la autoridad y responsabilidad que se ha dado al empleado, así como en el grado en que se complica su trabajo actual, en lugar de dedicarse a resolver problemas rutinarios y monótonos. Resulta un tanto sorprendente que un número considerable de empleados prefieran los trabajos rutinarios, simples y monótonos; muchos de ellos no querían ser promovidos indeseaban aceptar una posición de mayores responsabilidades. Al investigar más a fondo, Turner y Lawrence encontraron que las personas que deseaban ocupar puestos de mayor responsabilidad y variedad provenían del las regiones menos urbanizadas y predominantemente ocupadas por protestantes alrededor de las plantas que estudiaban. Los trabajadores que deseaban desempeñar los puestos rutinarios que no requerían de ellos aceptar mayores responsabilidades provenían de las secciones urbanas predominantemente católicas de la comunidad. Si bien la tentación de relacionar estos hallazgos con la ética protestante era grande, Blood y Hulin (1967) han presentado una explicación más simple. Específicamente, en un estudio grande de registros de archivo, clasificaron las ubicaciones de trabajo en términos de la enajenación de la comunidad de las normas de la clase media. En comunidades relativamente enajenadas, los empleados estaban menos dispuestos a aceptar responsabilidades y se mostraban más satisfechos con los trabajos rutinarios; los empleados que

92

vivían en comunidades integradas se consideraban más satisfechos con puestos en donde se les otorgaba mayor discreción, y con los trabajos que podían considerar como ampliados. C: Estos hallazgos y otros similares indican con toda claridad que los antecedentes de la persona y, probablemente, su personalidad, son factores críticos en la determinación de su satisfacción con el trabajo. Algunas personas aparentemente prosperan en situaciones que les proporcionan puestos responsables que entrañan un desafío, en tanto que otros se sustraen de ellos.

La situación directiva Nos gusta pensar que nos comportamos en la forma en que deseamos comportarnos. Después de todo, no somos títeres ni robots. Cuando una persona hace algo, tendemos a atribuirlo a su personalidad. Sin embargo, la personalidad no es la única determinante del comportamiento. Resulta demasiado fácil predecir el comportamiento de alguien sólo si conocemos la situación en la cual será observado. La uniformidad del comportamiento en un funeral, un juego de pelota o un cóctel es notable. La mayor parte de las diferencias en la forma en que actúa la gente son relativamente menores cuando consideramos qué tanto de su comportamiento está determinado por el contexto social. C: El comportamiento de las personas depende más de los factores externos y del medio en el que se encuentre el individuo que de la personalidad propia de la persona. Por consiguiente, no debe sorprender demasiado el que la situación desempeñe una parte importante en cualquier intento de comprender el liderazgo. El término situación se refiere, por lo general, a los aspectos del medio ambiente que afectan al individuo. Estos aspectos pueden ser objetos físicos, como los muebles de la oficina, o pueden ser relaciones sociales con los clientes, con los compañeros de trabajo, con el jefe o con los subordinados. Finalmente, la situación puede referirse a aquellas actitudes o percepciones que se tienen habitualmente en una organización como la costumbre de llevar a casa trabajo de la oficina, interrumpir el trabajo durante veinte minutos para tomar un café o el sobre entender que nadie será despedido. Éstas son variables intra-organizacionales. Los aspectos extra-organizacionales de la situación pueden incluir un excedente o una escasez de trabajo, el número de competidores o la ubicación de una oficina –suburbana o urbana. C: Ya sean factores internos o externos, los trabajadores siempre estarán sujetos a ellos y siempre se generará una respuesta a ellos por parte de los trabajadores. (Ejemplo: Su reacción ante su jefe enojado, un subordinado desmotivado, el tráfico de camino a la oficina, las presentaciones de resultados, etc.)

93

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Al describir el clima organizacional se ha dado más importancia a los aspectos interpersonales de la situación. Algunos autores han identificado a los componentes de ésta en los grados de apoyo gerencial, interés por los empleados nuevos y conflicto dentro de los departamentos o entre ellos, en una organización (Schneider y Bartlett, 1968). C: Otros han definido al clima organizacional de manera que incluya las restricciones impuestas por la organización y la burocracia, el grado en que el empleado tiene independencia para tomar decisiones, naturaleza y frecuencia de las recompensas, el reto y el riesgo y la cordialidad del apoyo. Campbell et al. (1970), en sus consultas bibliográficas, identifican cuatro factores comunes en todas las investigaciones:

1. Autonomía individual, capacidad del individuo para ejercer su responsabilidad, independencia e iniciativa personal.

2. El grado de estructura impuesta sobre la posición, el grado en que los objetivos del trabajo y los métodos para realizarlo son establecidos y comunicados al gerente por sus superiores.

3. Orientación de la recompensa, el grado en que la organización recompensa a las personas por un trabajo tenaz o por sus logros.

4. Consideración, cordialidad y apoyo, apoyo y estímulos recibidos del superior inmediato.

C: Es importante recalcar los factores de autonomía y consideración – estímulo de la organización o jefe, ya que estos factores son los más fuertes y pueden sobre ponerse o lograr resultados positivos aun cuando no existan los otros dos. Otra contribución importante para comprender la situación de liderazgo o directiva es obra de Burnos y Stalker (1961), quienes definieron el clima organizacional en términos de un continuo mecanicista-orgánico. Las organizaciones mecanicistas tienden a tener estructuras jerárquicas firmemente integradas, reglas rígidas y formalizadas, un grado bajo de confianza entre los miembros y una corriente de comunicación fundamentalmente descendente. Las organizaciones orgánicas muestran estructuras liberales, una corriente de comunicación multidimensional que se dirige hacia los iguales y superiores así como a subordinados, y un alto grado de confianza y tolerancia en las relaciones entre los compañeros de trabajo. C: Esta clasificación nos permite considerar a la organización en términos de construir o estructurar el medio ambiente del individuo, aunque se sobrepone, desde luego, con las dimensiones de autonomía individual, grado de estructura y orientación hacia la recompensa.

94

Una cuestión importante es cómo afecta el clima de la organización a su rendimiento. Las pruebas parecen demostrar que un buen clima reduce la rotación de personal y aumenta la satisfacción de los empleados pero no aumenta grandemente la efectividad de la organización o del grupo (Brayfield y Crockett, 1955; Csoka, 1972). Esta conclusión salta a la vista de acuerdo con el supuesto, todavía común, de que la moral y la satisfacción del trabajador son esenciales para la productividad, por lo menos en un plazo largo. Deben recordarse dos cuestiones al interpretar estos resultados. La primera es que la mayor parte de las investigaciones que relacionan el clima del grupo con su rendimiento no manejan la cuestión de la causalidad: el clima de un grupo da por resultado un buen rendimiento, o el buen rendimiento da por resultado un buen clima en el grupo, en segundo lugar, como Brayfield y Crockett (1955) y otros han señalado, no hay razones para suponer que un supervisor obtendrá una mayor producción en el trabajo tan sólo porque se le quiere. Después de todo, puede ser bien visto por sus subordinados precisamente porque no les presenta demasiadas exigencias. C: Recuerden que el impulsar a sus hombres puede agradar a su jefe, pero no a sus subordinados. El tener autonomía y libertad para tomar decisiones será bueno para la productividad sólo si el supervisor toma las decisiones correctas, de lo contrario les esperan momentos duros en las relaciones laborales y muy posiblemente una muy corta vida laboral en la empresa.

Tareas del grupo

Uno de los aspectos más importantes de la situación es, desde luego, la finalidad del grupo o de la organización: lo que se supone que hace. ¿Cuál es su tarea principal? Esto, hasta muy recientemente, ha sido un problema descuidado de la teoría de la organización y del liderazgo, pero apenas puede dudarse de que desempeña un papel importante al determinar el comportamiento del dirigente y del miembro del grupo. McGrath y Altman (1966) señalaron que el método más efectivo para cambiar el comportamiento del dirigente consiste simplemente en dar instrucciones diferentes. Se dice a la persona A que haga una cosa y a la persona B que haga otra, y he aquí que ellos se comportan de manera diferente. Anteriormente suponemos que un dirigente se comportaría y se desempeñaría en una forma similar sin importar cuál pudiera ser la tarea. La investigación actual muestra que esta creencia no se justifica. Morris (1965), que investigó el comportamiento de 108 grupos en una amplia diversidad de tareas, estimó que aproximadamente el 60% del comportamiento de un dirigente o de un grupo puede atribuirse a diferencias en la tarea. C: Recuerde que el decir y pedir de forma correcta las cosas puede ser en gran medida el éxito de la tarea, de igual forma tome en cuenta que no a todas las personas se les puede decir las cosas iguales y que no todos interpretan las cosas de las mismas formas.

95

Una de las investigaciones más importantes en este aspecto general fue realizada por Woodward (1965) y sus compañeros en 100 compañías de Inglaterra. Esta autora dividió a las compañías de su muestra, sobre la base de su tecnología, en: empresas con una producción predominantemente unitaria y en lotes pequeños; empresas con una producción en lotes grandes y en gran escala; y en empresas con una producción en procesos de largo plazo del mismo producto. En la producción unitaria, los artículos se fabrican uno por uno de acuerdo con las indicaciones del pedido del cliente. La producción en lotes grandes o en gran escala queda mejor ejemplificada por la producción en línea de ensamblado, o por un sistema de producción que requiere un profundo rediseño de la maquinaria por cada cambio del producto. Los procesos de largo plazo quedan ilustrados por la generación de energía eléctrica, el procesamiento químico o las plantas de refinación del petróleo. Woodward se encontró con que las organizaciones prósperas en el procesamiento unitario y en pequeños lotes, así como las comprendidas en la categoría de flujo continuo, daban a los gerentes más autonomía y libertad en el diseño de sus propias reglas que las organizaciones con escaso éxito. C: Es decir, había menos definiciones escritas de la tarea, mayor delegación de la autoridad, grupos menos herméticos en su organización y menos acentuación en la conciencia de la organización. El grupo que se servía de la tecnología intermedia utilizaba un mayor número de gerentes en el proceso de producción y una supervisión más estrecha del personal de producción, también usaba mucho los procedimientos por escrito, los controles elaborados, y aplicaba en forma rigurosa sanciones con el fin de asegurar la disciplina de la fuerza de trabajo. Asimismo, el alcance del control difería notoriamente en las compañías con tecnologías diferentes. La medida del número de empleados que informaban ante los supervisores de primera línea en las empresas que producían en lotes pequeños era de 23; en tanto que en las compañías que producían en lotes más grandes un supervisor por lo general no tenía más de seis u ocho subordinados inmediatos. C: Ahora resulta que el tipo de tarea tiene mucho que ver en la contribución que el dirigente hace al rendimiento. Un capataz ejercerá relativamente poca influencia sobre la efectividad de la operación de la línea en ensamblado, en tanto que el de un grupo de investigación y desarrollo, o de un equipo de autores de guiones, puede ser influido en grado considerable por la personalidad, la capacidad y el comportamiento supervisor del dirigente. ¿Qué es exactamente lo que queremos decir cuando hablamos de una tarea? De acuerdo con Hackman (1969, pág. 113), una tarea consiste en un estímulo completo y en una serie de instrucciones que especifican lo que debe hacerse con los estímulos. “Las instrucciones indican qué operaciones debe realizar el sujeto con respecto a los estímulos, o qué meta debe alcanzarse, o ambas cosas”. Hackman señala que la instrucción para pensar no constituiría una

96

tarea, en tanto que las instrucciones para pensar acerca de un cuadro específico y para interpretar un sentido sí lo serían. C: Una tarea se puede entender mejor como una asignación más que como una instrucción, ya que hoy en día se habla de asignaciones y responsabilidades más que de asignaciones por parte de los jefes, y esto es la gran diferencia entre hacer lo que el jefe dice y hacer lo que el puesto y las responsabilidades requieren. Un análisis de tareas cuidadosamente elaborado por Shaw (1963, 1971), identificó cuatro de los principales factores subyacentes. Éstos son: la dificultad de la tarea, la cantidad de esfuerzo requerido para completar la tarea y la facilidad con que puede hacerse; multiplicidad de solución, el grado en que existe más de una solución correcta a la tarea, en que puede definirse el resultado, en que la tarea puede realizarse en diferentes formas y en que la tarea es intrínsecamente interesante; los requerimientos de cooperación, la necesidad de que los miembros del grupo interactúan a fin de realizar la tarea; y la formalidad de la población, el grado en que la tarea sería enfrentada por la población en general. La característica importante de la tipología de Shaw es su acentuación en el grado en que la tarea es estructurada o no estructurada, en que se ha definido claramente o en vaga, si le corresponde un procedimiento óptimo para realizarla o un número infimito de métodos posibles. C: En otras palabras, del grado en que la tarea misma determina lo que el dirigente va a realizar y la forma en que va a proceder. Desde luego, tareas que son iguales en cuanto a grado de estructura pueden variar en cuanto a nivel de dificultad (podrían ser ejemplos de esto: construir una computadora digital de acuerdo con un plano contra ensamblar triciclos, o desarrollar una nueva política de relaciones de trabajo contra planear un día de campo del personal de la oficina). C: De nuevo, la cuestión importante, hasta donde se refiere a la teoría del liderazgo, es la forma en que la tarea afecta a las relaciones del dirigente con sus subordinados.

Poder, control e influencia

Si intentásemos caracterizar la relación líder-miembro en unas cuantas palabras claves, seguramente serían; poder, control e influencia. El control y la influencia son aspectos importantes de casi todas las relaciones interpersonales, ya sea que hablemos de padres que tratan de controlar a sus hijos, de candidatos políticos que tratan de influir en el votante, o de esposas que tratan de influir en sus esposos. Bertrand Russell (1938) consideró al poder como el concepto fundamental de las ciencias sociales, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física.

97

C: Dentro de los grandes motivadores del hombre dentro de la pirámide de Maslow se encuentra el reconocimiento y la aceptación, que es lo que en este texto estamos llamando “Influencia”. Un directivo puede tener el poder pero no la influencia con su gente, esta es la diferencia entre un puesto otorgado y un puesto ganado. La forma más obvia en que un dirigente obtiene poder es por medio de la organización que le da el derecho de dirigir, evaluar, recompensar y castigar dentro de ciertos límites por lo regular bastante bien definidos. Dentro de estas fronteras el dirigente puede esperar que la organización lo apoye. Si un empleado no cumple órdenes legítimas, la organización le aplicará una acción disciplinaria o sostendrá el derecho del supervisor disciplinar. Además, aun cuando el capataz o el gerente de primera línea ya no tenga el poder de su antecesor de hace cincuenta o sesenta años, todavía tiene mucho que decir acerca del destino de sus subordinados. Se le consulta en lo relativo a proporciones y aumentos de sueldo, y sus elogios y sus críticas tienen mucho sentido en la mayor parte de las situaciones. C: El supervisor será visto como más poderoso cuanto más peso tengan sus recomendaciones en el nivel superior de la administración. Tannenbaum (1968) y sus compañeros en la University of Michigan han demostrado que las actitudes y disposiciones del supervisor afectan a los subordinados más o menos en proporción al respaldo que puede obtener de sus jefes, aun cuando su autoridad es limitada. Por lo general no se extiende al tiempo de descanso de los empleados, a su familia o a sus preferencias en cuanto a amistades. Variará de una tarea a otra. El presidente de un comité sólo puede esperar que se cumpla con las reglas, pero no con las órdenes de no asistir a determinados clubes nocturnos. Un capitán de barco, por otra parte, tiene una zona de responsabilidades considerablemente más amplia, que muy bien puede extenderse al tiempo fuera de servicio de su tripulación. C: Es de gran importancia entender hasta que punto se puede ejercer el campo de acción de la supervisión o jefatura, esto en ocasiones es un gran problemas que muchos directivos bajo ninguna circunstancia dejan de ser los jefes. El ser designado por una organización, desde luego, es sólo una forma en que las personas obtienen poder social. French y Raven (1959), en su bien conocido análisis, llaman a esto “poder legitimado”. Otros métodos de control y de influencia incluyen el poder de recompensar y de castigar, y el poder del experto de contar con información o de controlar el flujo de información (Raven, 1965). Finalmente, existe el “poder referente”, que se basa en la relación personal entre dirigente y seguidor, específicamente, el deseo del menos poderoso de identificarse con, y de agradar a, la persona más poderosa. C: Si usted es un directivo piense que no hay nada mejor que ganarse el poder y el reconocimiento por medio del trabajo, los resultados y las buenas relaciones con sus subordinados, por lo general los directivos

98

que no cuenta con esta capacidad se imponen por organigrama más que por el reconocimiento de su liderazgo. French y Raven, así como otros (por ejemplo: Blau y Scott, 1962; Peabody, 1962; Harsanyi, 1962), han recalcado que cualquier relación de poder e influencias, incluyendo el liderazgo, debe verse como un intercambio en el cual ambas partes deben dar y recibir (Tannenbaum, 1968; Jacobs, 1970). C: El dirigente puede ser coercitivo, o punitivo, siempre que también sea personalmente atractivo para los miembros de su grupo, o que sea capaz de satisfacer necesidades importantes que pidieran tener sus miembros. Su poder depende siempre, por lo menos hasta cierto punto, de la aceptación que reciba de parte de los miembros del grupo y de la disposición de éstos para cumplir con sus deseos. El poder que una organización deposita en una posición directiva particular de hecho, puede ser completamente ilusorio. Esto puede verse en especial cada vez que un gerente supervisa el trabajo de expertos perfectamente entrenados y especialistas. El dicho de “saber es poder” todavía vale, pero surge un problema en la dirección cuando la pericia está en el lado del subordinado y no en el del supervisor. Con nuestra creciente dependencia de los especialistas y los expertos, este problema es una tendencia de los especialistas y los expertos, este problema es una tendencia del futuro pero todavía no es una realidad. C: Un buen directivo no es aquel que lo sabe todo, es aquel que sabe rodearse de quien sabe y logra usar, conjuntar y administrar los distintos talentos a favor de un objetivo o bien común. Cuando el dirigente no tiene la pericia para dominar el puesto, no puede ni decir al subordinado cómo hacerlo ni supervisarlo para asegurarse de que lo ha hecho bien. Entonces debe confiar en su relación con su subordinado (su poder referente), o incluso debe estar dispuesto a dar algo a cambio. Esto puede ser no sólo un salario más elevado, sino que también puede significar que se permite al subordinado indispensable que “se salga con sus cosas”, por las cuales otros pueden recibir una reprimenda o un castigo, y esto a su vez suscita problemas con otros subordinados que no son indispensables. También será bueno considerar que dos supervisores de primer nivel en la misma organización pueden tener el mismo trabajo pero relaciones de poder un tanto diferentes con sus empleados. C: Consideremos aquí el puesto de un gerente en una sucursal ubicada en otra parte de donde está la oficina matriz, que sólo recibe la visita del gerente regional una o dos veces por mes, y comparémoslo con el del gerente que tiene su oficina precisamente en el mismo edificio que ocupa la casa matriz, lo cual le permite encontrarse frecuentemente con el gerente general. El gerente del primer caso es prácticamente autónomo

99

en comparación con su colega que tiene su oficina en el mismo edificio de la oficina matriz. De manera un tanto similar, el capataz de una organización “alta” centralizada en sumo grado puede tener sobre él cinco o seis niveles gerenciales, en cambio un supervisor de primera línea en una organización “plana” puede informar directamente ante un vicepresidente. El supervisor en la organización plana, por lo tanto, encontrará relativamente fácil influir en la parte superior de la administración, en tanto que el hombre que está en una organización alta tal vez nunca vea a nadie más que esté ubicado encima del jefe de su jefe, de manera que su influencia será pequeña tanto ante sus propios ojos como ante los de sus hombres. C: Esto explica porque hoy en día las organizaciones son cada vez más planas, ya que buscan una mejor comunicación con sus gentes y áreas y por ende con sus clientes. El supuesto común ha sido que el poder del dirigente lo pone en condiciones de controlar al grupo en una forma más efectiva, y que el grupo, por lo tanto, se desempeñará mejor. Esto claramente no ha sido el caso. Diversos estudios han demostrado que los dirigentes más poderosos no necesariamente tienen grupos más efectivos (por ejemplo: véase Fiedler, 1966; Chemers y Skrzyper, 1972), y debemos ver claramente más allá de esta hipótesis atractiva y plausible.

FACTORES SITUACIONALES Y TEORÍA DEL LIDERAZGO

Hemos presentado varios atributos de la situación e indudablemente hemos dejado fuera muchos otros, tales como los atributos de los empleados, la motivación y las habilidades, que tienen la misma probabilidad de afectar al comportamiento del dirigente y de los miembros de su grupo. Existen pocas dudas de que la situación desempeña un papel importante en el desempeño directivo, pero necesitamos preguntar qué características específicas de la situación afectan al dirigente. Durante mucho tiempo hemos aceptado la famosa fórmula de Kurt Lewin, C = f (P, A), de que el comportamiento es una función de la personalidad y del ambiente. Pero, ¿qué aspectos particulares del medio ambiente interactúan con la personalidad para afectar al comportamiento? Con el fin de tomar en cuenta a las muchas variables de situación que podrían tener importancia decisiva para nuestra comprensión de la efectividad directiva, necesitamos remontarnos a unos cuantos conceptos fundamentales. Sabemos que diferentes tipos de dirigentes se desempeñan bien en diferentes tipos de situaciones. Pero, ¿cuáles son las diferencias críticas en las situaciones que nos ayudarán a predecir la efectividad directiva? C: Recuerde que cuando relacionamos la variable personalidad a la variable dirección y estilos de liderazgo estamos reconociendo que no

100

existen dos estilos de liderazgo iguales, tal como no existen individuos y personalidades iguales. Si el liderazgo es ciertamente una relación basada en el poder y la influencia, entonces parece razonable clasificar a las situaciones sobre la base del poder y la influencia que dan al dirigente. El presidente de un comité de voluntarios que es visto con buenos ojos tiene considerablemente más poder que aquel otro que es visto con malos ojos y es rechazado. El capitán de un barco tiene considerablemente más poder que el director de un coro de iglesia. Cuando el capitán da una orden a alguno de sus subordinados, puede tener cierta seguridad de que será cumplida. El presidente del comité se enfrenta a una incertidumbre mucho más considerable: ¿Lo apoyará el grupo? ¿Conducirán las instrucciones a la solución del problema? Si expresa sus deseos de ir en una dirección y no en otra, ¿los miembros del grupo estarán de acuerdo o renunciarán? Sustentan estas preguntas dos dimensiones relacionadas de la situación. La primera es el grado en que la situación proporciona al dirigente el control y la influencia, esto es, el grado en que el dirigente es, o se siente, capaz de obtener los resultados que desea. La cuestión de la predictibilidad guarda una estrecha relación con ésta. ¿En qué medida puede el dirigente predecir lo que sucederá cuando da una orden, cuando opta por un método de atacar el trabajo contra otro, cuando recompensa o aplica un castigo a alguno de sus subordinados? C: Nótese que los aspectos de la situación en los cuales estamos interesados aquí son sumamente similares a los factores en el clima organizacional. Ellos hablaban de consideración, cordialidad y apoyo, de orientación hacia las recompensas y los castigos.

101

COACHING PARA GERENTES: ¿UNA NUEVA META DE COMPETENCIA?

El creciente uso de la expresión business coaching o coaching empresarial, ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de ésta meta competencia estratégica está adquiriendo también en nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada -no iniciados en la jerga de ésta disciplina- se interesan cada vez más en conocer su significado, utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud de ellos acerca de como se aprende o domina ésta meta competencia gerencial. Éste artículo pretende tanto satisfacer éstas necesidades e inquietudes como servir de iniciación en el tema.

Introducción al Coaching Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo de coachees. La palabra coach es muy utilizada en el campo deportivo. En nuestro medio se la asocia a entrenador, pero la expresión va mucho más allá de eso. No todo entrenador tiene competencias de coach, aún cuando le resultaría muy útil tenerlas y usarlas, para hacer valer -al máximo- a su(s) entrenados(s). Esto es extensivo -en todos los campos- a todo profesor, instructor, etc. que desee adquirir maestría en el arte y ciencia de la facilitación dinámica de

102

procesos individuales y/o colectivos de aprendizaje. Y a todo empresario, directivo, ejecutivo o gerente que desee lograr éxito colectivo, esto es un muy alto desempeño grupal con prosperidad y felicidad. Coaching es -literalmente- la actividad que lleva a cabo un cochero, para llevar a un pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al cochero lo podemos asociar con un coach, conductor, guía, líder, etc. Al pasajero lo podemos asociar con un coachee, pasajero, guiado, etc. Al coche especial lo podemos asociar con los medios especializados que el coach utiliza, para intentar llevar al coachee al lugar convenido (o situación que mutuamente se desea alcanzar). Al coaching lo podemos asociar entonces con la actividad conducente a lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situación deseada. El grado de éxito del coaching se mide tanto por el grado en que se logra el avance o desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento -de dicho avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del coach como del(os) coachee(s). El destacado coach de nuestro prestigioso Galárraga, no necesita ser él mismo un campeón del béisbol, para ser un excelente coach: lo que importa es que él sea capaz de ver las fortalezas y debilidades de Galárraga y hacérselas ver a él en relación con las oportunidades y amenazas que conjuntamente puedan visualizar en el entorno presente y futuro, para ver como lograr lo que Galárraga quiere lograr... y mantener en alto lo ya logrado y que le interese sostener (evitando dormirse en los laureles: primer síntoma de anquilosamiento). Nadie puede lograr que un caballo tome agua si él no quiere tomarla. Nadie puede enseñar nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que enseñen sino alumnos que aprenden (los seres humanos somos sistemas de información cerrados, Maturana). Coaching Gerencial El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos. Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada (las 4 i´s de Baas).

103

De allí que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente lingüísticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere -además- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a él -y a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de óptimo desempeño individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de prosperidad y felicidad. La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final: nunca es un medio para otro fin, es el único fin en si mismo. De allí la necesidad del ejecutivo de lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad. Esto implica no eludir los aspectos éticos relacionados con los valores: a la inversa, implica afrontarlos con fuerza, valentía e ingenio (en concordancia con todos y cada uno de los demás aspectos organizacionales relevantes: símbolos, sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignación de responsabilidades y recursos). Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con éxito, son hoy mucho más exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante entorno son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo utilizable y lo que él involucra. Mucho más allá de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad total y mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvaído imágenes y disminuido márgenes -y de aquellos más recientes como coopetencia e hipercompetencia, contradictorios entre sí- nos encontrábamos en un mundo global de tecnología informática e innovación -radical- en productos y negocios que generaba imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo record (Hamel). ¿Cambiará esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente sí, y en forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo. Pero probablemente el nuevo tipo de confrontaciones en curso generará también nuevos desafíos y nuevas maneras de afrontarlos con éxito, de todo lo cual esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y beneficiada. Lo que no cambiará es que para alcanzar y mantener un éxito sostenido no basta con tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario también tener un hilo conductor, un modelo, una guía. La acción conduce con más calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del éxito buscado si se dispone de una visión sistémica de lo que se quiere alcanzar en diferentes entornos, pero -lograrlo- requiere disponer además de una guía, para trascender el pasado y -desde el presente- diseñar, construir y recorrer un camino y un proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir deseado... pese a los escollos previsibles y no previsibles. Sin un método, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o pequeños- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, más preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de hacer negocios liderando con éxito a la gente, creando capital humano e

104

intelectual. El líder estratégico dispone hoy de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales, más adaptables a diferentes entornos y situaciones. Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que -sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de los gerentes estratégicos gerentes más exitosos: son más exitosos los que más frecuentemente logran los objetivos que se plantean. El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde los frutos esperados, cómo muchas personas han podido apreciar a través de su experiencia en programas de coaching con débil barniz en lo referente a gerencia, liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business coaching en un contexto de gerencia estratégica genera efectos sinérgicos sorprendentes. Hacer avanzar a una persona, grupo u organización, desde la situación en que se encuentra a la que desea alcanzar es un problema estratégico mayor: no es posible lograrlo sin un diseño estratégico ingenioso -impecablemente llevado a cabo- que indague perspicazmente en el entorno del coachee y en el coachee mismo. Ello implica tomar en consideración tanto las oportunidades y amenazas derivadas de las eventuales movidas de aliados, oponentes e indiferentes como de las fortalezas y debilidades derivadas de las competencias y recursos del propio coachee -frente a ese entorno- y según él se de cuenta o no de ello... y actúe o no en consecuencia... con o sin la contribución de su coach... Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de competencias organizacionales, estratégicas y de liderazgo adecuadas o suficientes, no podrá hacerle ver al coachee todo lo que sería deseable y que haría viable su avance hacia la situación deseada: probablemente basará su actividad de coaching en la superación y desarrollo personal del coachee, sin esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo -y a veces cruel e inmisericorde- campo de batalla organizacional... es posible que incluso algunos coaches sin experiencia en negocios anulen las bienvenidas inquietudes competitivas de sus coachees e incluso debiliten sus sanos propósitos de gobernabilidad objetando sus iniciativas tendientes a lograr el control de los procesos a cargo... con ejemplos traídos de los cabellos, en el campo de los negocios. A la inversa un gerente ostensiblemente experto en gerencia y estrategia de negocios -sin formación en coaching- puede ignorar todo lo relativo al manejo efectivo y emocionalmente inteligente de las personas a cargo y -no obstante su prestancia ejecutiva y glamour estratégico- anular la iniciativa y creatividad de estas personas, generando unos niveles de desidia o stress, individuales o grupales... dañinos y contraproducentes en el logro de lo que se persigue... sin provecho para nadie.

105

Cuando el libre y transparente transcurrir de la existencia individual o colectiva se ve interrumpido, por acontecimientos positivos o negativos de trascendencia, ese tranquilo devenir nos lleva a expresar con sonoras interjecciones la sorpresa que ellos nos generan: ¡caspita!, ¡recórcholis!, etc. Esto es lo que usualmente acontece cuando ganamos el premio mayor de la lotería o nos despiden de nuestro trabajo o nos falla el carro en plena autopista, a la hora pico y justo cuando íbamos hacia el evento más importante de los últimos tiempos, o cuando nos avisan que inesperadamente acabamos de ganar la más importante de las licitaciones en juego o perder al ser más querido o al cliente más importante. Es usual también que a continuación iniciemos conversaciones privadas -con nosotros mismos- que pretenden hacernos asimilable lo acontecido... pero a veces nos quedamos empantanados en ellas y no salimos... persistimos en felicitarnos o felicitar a otros o exhibir nuestra buena suerte, culpabilizarnos o culpabilizar a otros o a la injusticia o a la mala suerte... en el quiebre producido nos sobrecoge de tal modo que no atinamos a salirnos de él... no actuamos pro activamente en consecuencia con lo sucedido... y volvemos una y otra vez sobre lo mismo... a veces quiebres contingentes se hacen recurrentes... Competencias de Coaching Gerencial Dinamizar la acción requerida -en forma efectiva, para lograr los resultados esperados- implica coordinar y liderar la acción en forma coherente con lo previamente planificado y organizado: ello representa una vía necesaria pero no suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido. Dinamizar requiere -además- COMPETENCIAS EMOCIONALES específicas, para poder generar estados de ánimo y emociones que predispongan, a las personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estratégicamente planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia, con alegría y energía... pese a las dificultades y eventuales quiebres. Difícil será que el gerente pueda lograr esto sin repertorio ni competencia para reconocer sus propias emociones y las de los demás, interpretar los signos corporales que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y forma de respirar, interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no en tales o cuales emociones, reproducir a voluntad las emociones o los signos y darse cuenta de lo que se siente, cambiar de una emoción a otra por si mismo y lograr que otros también lo logren, anclar neuro lingüísticamente las emociones recurrentes que se requieren, etc. Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser bio-físico-químico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma interacción sistémica se da entre lo corporal, lingüístico y emocional. Lo espiritual no es ajeno a estas interacciones. El gerente como coach -en su incesante búsqueda de una óptima situación de

106

desempeño- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como relajarse científicamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse como un aikidoka, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse según las circunstancias, y actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros como cautivar desplegando empatía: COMPETENCIAS CORPORALES. Los gerentes con formación en business coaching, al integrar con destreza sus competencias lingüísticas con las emocionales y corporales, aumentan en alto grado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les permite -entre muchas otras cosas- lo siguiente:

1. lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes,

2. dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y

lo planificado,

3. hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso

4. compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder

5. lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el

logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con:

a. un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere b. una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con

fundamento y a todos los niveles- como c. un equipo de una muy elevada confiabilidad.

Complementariamente, la formación de los gerentes en business coaching incrementa en alto grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIÓN DE ACCIONES (Flores)-previamente planificadas y organizadas- facilitándoles el proceso, para:

1. detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el resultado de las actividades), y

2. decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y

cuándo, requerirían ser satisfechas,

3. contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y

4. pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas,

especificando las condiciones de satisfacción requeridas, y

107

5. negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para satisfacer la petición (o llevar a cabo las acciones requeridas), hasta

6. comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo

convenido; para después

7. monitorear periódicamente el grado de avance, y

8. renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- la asunción de las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.), para finalmente

9. recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo),

junto con

10. agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya recibido a tiempo), y

11. evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de

detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten,

12. retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando

así un nuevo ciclo de coordinación de acciones. Un buen dominio de la coordinación de acciones permite al gerente como coach un constante aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo (Argyris): es a través de ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida consideración del impacto de las defensas organizacionales que impiden tocar ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede- le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr gobernabilidad: incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr, por medio de la organización a cargo. La importancia de la gobernabilidad -objetivo también del ya anticuado control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento de la gestión- deriva de la necesidad de los líderes de lograr más gobernabilidad (la finalidad), pese a las circunstancias que se presenten (los factores exógenos) y al grado de sofisticación de los sistemas de planificación y control de la gestión (los medios): pero incrementar la gobernabilidad implica resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología. A diferencia de la autoridad formal el poder no es una cosa que se otorga o se compra, es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de acción autónoma de un ente (Echeverría). Los juicios -hijos de las declaraciones y al igual que ellas- son actos lingüísticos que pueden ser válidos o inválidos,

108

dependiendo ello de la autoridad o fuerza en que ellos se apoyen. Pero los juicios -a diferencia de las declaraciones- requieren además ser evaluados en cuanto a si están o no fundamentados, y esto depende tanto de la pertinencia de las inquietudes detrás de los juicios emitidos, de los ámbitos en relación a los cuáles se formulan, y de los estándares de referencia utilizados, como de la fuerza de las afirmaciones a favor del juicio, y la fuerza comparativa de las sustentaciones en contra de él. Ésta incursión en el ámbito de las COMPETENCIAS LINGÜÍSTICAS fue con el definido propósito de -dando un ejemplo- acotar la importancia de los actos lingüísticos en el business coaching, sin entrar aquí en mayores detalles... pero adelantando que otros actos lingüísticos -que es importante que el gerente como coach maneje con destreza- son las peticiones y las ofertas, puesto q una vez que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirán o no... dependiendo de la competencia lingüística de las partes, pero afectando inevitablemente el desempeño... y la confianza: detrás de cada acto lingüístico hay un compromiso social que podemos cumplir o no, y éste cumplimiento o incumplimiento reiterado irá configurando inevitablemente nuestra imagen pública. Recordemos que en las organizaciones las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos buscados. El gerente como coach debe dominar el diseño de varios tipos de conversaciones, y ser muy versátil en cuando a las modalidades del habla a utilizar en cada caso -inquisitiva o sugestiva- junto con distinguir nítidamente lo que se dice, del acto lingüístico implícito en lo que se dice, y de lo que se persigue con lo que se dice (Austin): escucha interactiva. El manejo diestro de estas modalidades es fundamental en relación al arte del preguntar perspicaz -típico del coaching- para que el coach logre que el coachee se de cuenta -el mismo- de lo que le permitirá superar exitosa y sostenidamente los quiebres contingentes y recurrentes, individuales y colectivos, en que se encuentre inmerso. El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de ser, realidades, etc. El gerente estratégico que se forma en business coaching -en un contexto de liderazgo- adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR, para poder generar un mayor grado de compromiso,

109

participación, lealtad y desempeño -con un menor grado de stress- pese a las contingencias, emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y según las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y política organizacional, en forma más participativa o más directiva, y en concordancia con su rango y status (Bass). Ello implica aprender a: 1. Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y determinación extraordinarias, que asumen riesgos y actúan en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estándares éticos y morales. 2. Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos, comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometiéndose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican claramente. 3. Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas, aproximándose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de los errores que se cometan. 4. Prestar consideración individualizada: prestando especial atención a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como guía y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y supervisando sin que las personas se sientan chequeadas. El liderazgo transformador no es tan sólo el paradigma en boga -en cuanto liderazgo- sino el único que permite medir -instrumentalmente- el grado en que mejora el desempeño y el grado de satisfacción de líderes y liderados. Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de desempeño y satisfacción en más alto grado que las diferentes modalidades de liderazgo transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo contingente positivo o negativo: gerencia por excepción activa o pasiva), o de liderazgo de laissez-faire (estilo en el que no se toman decisiones, las acciones se postergan, las responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa, etc.). En todo caso la práctica mundial muestra que todos los grandes líderes utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos ellos. Conclusión La formación en business coaching o coaching gerencial -en un contexto de gerencia estratégica y liderazgo transformador- amplía en forma importante las

110

competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratégicamente el liderazgo de personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar radicalmente los niveles de desempeño y satisfacción. Ello implica lograr una situación de óptimo desempeño individual y colectivo, a través de potenciar las competencias en gerencia estratégica y aprender nuevas competencias lingüísticas, emocionales, y corporales, junto con otras de carácter integrador: competencias en comunicación, en coordinación de acciones y en liderazgo transformador. Todo esto con el propósito de lograr un mejor desempeño y una mayor satisfacción, estimulando un mayor grado de compromiso, participación y lealtad -con menor stress y pese a las eventualidades- e incluso, según las circunstancias, intentar reforzar -o cambiar- la cultura y política organizacional, en forma más participativa o más directiva. El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos. CALIDAD SIN LIDERAZGO (ARTÍCULO DE MARISELA ROSALES) Magister en Administración Educacional, Facultad de Educación, Universidad de Concepción, Chile. Mariela es argentina y reside en Rawson, provincia de San Juan.

El presente trabajo contiene el análisis de determinadas conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San Juan, y la observación de la existencia o no de diez elementos indicadores de eficacia de las instituciones que ellos dirigen. Las conductas de liderazgo que se estudian constituyen un factor común de la bibliografía consultada y los indicadores de calidad son tomados sobre la base de la definición de escuelas eficaces que realizan varios autores (citados en la bibliografía). En la muestra analizada se incluyen escuelas de gestión oficial y de gestión privada; con diferente número de alumnos; de distintos turnos de funcionamiento y de diferentes orientaciones. El motivo que llevó a la autora a realizar esta investigación fue el averiguar si en las escuelas eficaces hay directores con conductas de líderes que favorezcan o provoquen esa eficacia. De acuerdo al modelo propuesto, no se encontró relación.

111

Introducción La formación docente no siempre incluye la formación en gestión institucional, por lo que muchos directores escolares dirigen las instituciones educativas con la ayuda de la intuición, los consejos de colegas y supervisores. En varias oportunidades se escucha a docentes quejarse de sus directores por desacertadas decisiones; y, en algunas ocasiones, se quejan porque la escuela (y en particular su director) no considera sus expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales coinciden con los de la institución, implica un menor rendimiento en su trabajo (Mc Gregor, 1969), y esto, sin duda, no favorece a la educación del alumno. La pregunta que surge es si los directores con conductas de líderes son los agentes de la calidad educativa en las escuelas donde existe rendimiento académico y donde hay coincidencia de objetivos de los agentes que allí trabajan y los objetivos institucionales, si son ellos la causa de la adaptación de la escuela a entornos cambiantes. Sobre la base de las consideraciones anteriores, en nuestro medio, se considera que los directores deberían ser evaluados con más rigurosidad y celo cuando se los designa. Una organización efectiva es consecuencia de una buena gestión directiva (Kotter, 1997). Esta afirmación aceptada en el campo empresarial, se pretende comprobar si es válida en el ámbito educativo. El tema es analizado en siete escuelas del ámbito de la Provincia de San Juan, de gestión estatal y de gestión privada. Se han seleccionado una serie de conductas de liderazgo y se han considerado diez indicadores de calidad, el análisis se realizó desde la perspectiva cualitativa. El propósito de este artículo es difundir los resultados y metodología de trabajo para contribuir al desarrollo de un tema tal actual, la calidad educativa y la designación de directores capaces de asumir los cambios propios de la época que vivimos. La presentación se estructura de la siguiente forma: se presenta brevemente el marco teórico, la metodología de trabajo, los resultados obtenidos y las conclusiones obtenidas. Liderazgo La Ley Federal de Educación que se promulgó en el año 1993 se basa en los pilares de: equidad e igualdad. La reforma educativa impulsada por esta ley, unida a todas las reformas que se implementan en Sudamérica tiende a la promoción de recursos humanos. Los investigadores de la ciencia de la administración indican que en los países subdesarrollados "la carencia de administradores capaces y enérgicos tiene más importancia como factor limitante en el proceso de desarrollo que la falta de capital o de tecnología."(1) Administración y Liderazgo son dos conceptos diferentes, pero relacionados. La mayor parte de los expertos coinciden con esta afirmación. En la actualidad, los investigadores están tratando de identificar la serie de rasgos que implícitamente maneja la gente cuando se refiere a un líder. Esta corriente propone que "el liderazgo es tanto estilo (proyectar el aspecto del líder) como contenido." (Robbins, 1996, resaltado propio) "El liderazgo es influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar objetivos. Aquellos jefes ubicados en la jerarquía del mando

112

organizacional, tienen capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto pueden ordenar acciones en función del logro de los objetivos. En consecuencia, en un sentido estrecho y formal, se sigue que los administradores se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es incompleta y engañosa; porque son los seguidores y subordinados, los que determinan efectivamente si alguien es líder o no; lo cual es esencial para la comprensión del liderazgo. En razón de lo anterior, afirmar que los administradores son líderes por derecho de posición organizacional o de autoridad; sólo es verdad, si los subordinados reconocen al administrador como líder y cooperan con él; en caso contrario, la afirmación es incorrecta." (Lynch, 1999, resaltado propio) John Kotter insiste en las diferencias entre administración y liderazgo. El cuadro a continuación expresa las ideas de Kotter (1990) Administración versus Liderazgo

Administración Planear y presupuestar:

establecer pasos detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para después asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan.

Organizar y promover personal: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan, proveer a dicha estructura de individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar la instrumentación.

Controlar y resolver problemas: supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas.

Liderazgo Establecer una dirección:

desarrollar una visión del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.

Alinear a la gente: transmitir la dirección en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten su validez.

Motivar e inspirar a la gente: transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia insatisfechas

ò

Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, y tiene el potencial de producir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa (por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a tiempo; en el caso de los accionistas, mantenerse dentro del presupuesto.)

Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.)

Fuente: De "A force for change: how leadership differs from management" por John Kotter en "El líder del cambio", p. 29.

113

Características del líder en contraste con el administrador

El administrador Es conservador. Es una copia. Mantiene lo establecido. Se concentra en estructuras y

sistemas. Controla. Tiene una visión a corto plazo. Pregunta cómo y dónde. Sus objetivos son las utilidades. Acepta el status. Es un buen soldado. Hace bien las cosas. No va más allá de sus

posibilidades. Es equilibrado.

El líder Es innovador. Es un original. Desarrolla nuevos caminos. Se concentra en las personas. Inspira confianza. Tiene una visión a largo plazo. Pregunta qué y por qué. Su visión es conceptual. Desafía lo establecido. Es un desobediente en orden

superior. Hace lo que debe hacer. Intenta lo imposible. Es soñador.

De Cornejo en Rugarcía, La formación de los líderes. (1997) "El éxito en puestos administrativos requiere cada vez más un liderazgo, no sólo una buena administración. Incluso en los niveles más bajos en las empresas, la incapacidad de guiar perjudica tanto el desempeño corporativo como las carreras individuales." (Kotter) "Liderazgo es un mensaje de progreso y humanidad, lleno de posibilidades; de confianza, visión y destino para las personas y las organizaciones. Su estudio es una puerta abierta a la esperanza, porque su fin es encontrar respuestas que satisfagan aquellas necesidades de las personas y los grupos sociales; de autonomía y responsabilidad, de solidaridad, creatividad y realización personal. Liderazgo es la influencia que puede ser determinante para el desarrollo de las personas y organizaciones."(2) El director escolar El director escolar es el administrador de la organización llamada escuela. (Owens, R; 1976). Entre las funciones que le competen se encuentra una que es esencial: ejercer liderazgo. "Independientemente del estilo de dirección que se desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal y otros."(3) La importancia de las personas se hace evidente. Este líder también favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalización de sus empleados. Este líder "propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva – lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio". (4) "Toda escuela del próximo siglo exitosa tiene por lo menos un líder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas

114

escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drásticamente el desempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeñoso que muestra el camino."(5) El compromiso político con la calidad de la educación La Ley Federal de Educación, votada por el Congreso de la Nación Argentina el 14 de abril de 1993, marcó un hito en el proceso de reforma del sistema educativo. El texto de la Ley establece una serie de conceptos fundamentales para la construcción de un nuevo sistema educativo. Entre ellos merecen especial atención la preocupación por la calidad de la educación impartida y su evaluación permanente, preocupación expresada en el artículo 48 de dicha Ley; creando, a partir de su implementación, el SINEC, Sistema Nacional de Evaluación de la Calidad. Definir indicadores de calidad es sumamente difícil, y esta dificultad aumenta cuando se trata de la satisfacción del cliente con un servicio, ya que la subjetividad juega un papel muy importante. La EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT) fundamenta su filosofía de la calidad en los principios detallados a continuación:

La orientación de toda la actividad dirigida a la satisfacción del cliente. La mejora continua como método de trabajo. La gestión con datos en los que se basa el modelo de autoevaluación y

feedback entre consumidor, producción y comercialización. El liderazgo como elemento impulsor de la calidad. La gestión de procesos como forma de prevenir los costos de la no

calidad. El trabajo en equipo y la cultura de la participación voluntaria en los

procesos de calidad. Criterios y subcriterios de la EFQM: se pueden expresar gráficamente en el siguiente esquema:

115

De la empresa a la escuela

LENGUAJE EMPRESARIAL LENGUAJE EDUCATIVO

Producto de carácter material, transportable, almacenable

Cliente consumidor. Trabajador: cliente interno Consumidor: cliente

externo Consumidor: ajeno al

proceso Resultados de carácter

financiero. Beneficios Política y estrategia,

misión, visión y valores en referencia al proyecto de la empresa

Producto social, personal, inmaterial, cara a cara.

Cliente usuario Profesional: cliente interno Alumno: cliente interno Usuario protagonista del

proceso Concepto complejo en

referencia a resultados financieros, académicos, del servicio de la organización, del proyecto educativo.

Política y estrategias expresadas a través de diversos proyectos que sistematizan la vida de la escuela.

El concepto de calidad en educación El significado atribuido a la expresión «calidad de la educación» incluye varias dimensiones o enfoques, complementarios entre sí. Un primer sentido del concepto, la calidad entendida como «eficacia»: una educación de calidad es aquella que logra que los alumnos realmente aprendan lo que se supone deben aprender-aquello que está establecido en los planes y programas curriculares-al cabo de determinados ciclos o niveles. En esta perspectiva el énfasis está puesto en que, además de asistir, los niños y adolescentes aprendan en su paso por el sistema. Esta dimensión pone en primer plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción educativa. Una segunda dimensión del concepto de calidad, complementaria de la anterior, está referida a qué es lo que se aprende en el sistema y a su «relevancia» en términos individuales y sociales. En este sentido una educación de calidad es aquella cuyos contenidos responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como persona-intelectual, afectiva, moral y físicamente-, y para desempeñarse adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad-el político, el económico, el social-Esta dimensión del concepto pone en primer plano los fines atribuidos a la acción educativa y su concreción en los diseños y contenidos curriculares. Finalmente, una tercera dimensión es la que se refiere a la calidad de los «procesos» y medios que el sistema brinda a los alumnos para el desarrollo de su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una educación de calidad es aquella que ofrece a niños y adolescentes un adecuado contexto físico para el aprendizaje, un cuerpo docente adecuadamente preparado para la tarea de enseñar, buenos materiales de estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas, etc. Esta dimensión del concepto pone en primer plano el análisis de los medios empleados en la acción educativa.

116

La puesta en primer plano del problema de la calidad de los aprendizajes torna absolutamente insuficientes los indicadores tradicionalmente empleados para evaluar el desempeño de los sistemas educativos: evolución de la matrícula, cobertura, repetición, deserción, etc. En el presente la preocupación central ya no es únicamente cuántos y en qué proporción asisten sino quiénes aprenden en las escuelas, qué aprenden y en qué condiciones aprenden. En un intento de síntesis de lo que la investigación educativa ahora nos dice acerca de los factores que inciden sobre la calidad de la educación, es posible agruparlos en tres grandes apartados:

a. La demanda educativa: donde se puede mencionar como el más importante el nivel socioeconómico. Otro factor de gran importancia es el capital cultural de la familia de donde procede el alumno.

b. La oferta educativa: la relevancia del aprendizaje, las prácticas pedagógicas en el aula, la calidad docente, las características de la escuela y del director, el sistema de supervisión.

c. La interacción de ambas: Los factores anteriores no solamente operan como tales, sino que interactúan entre ellos de manera que generan efectos sinérgicos.

Las características de la escuela que inciden sobre la calidad de la educación Las escuelas de hecho varían en el logro de los resultados de aprendizaje entre sus alumnos. Puesto que estas variaciones existen, resulta útil identificar aquellas características de la escuela que se asocian con buenos resultados de aprendizaje y que son independientes de las características de la demanda. Estas características son de diverso tipo:

1. Las que tiene que ver con el equipamiento de la escuela. 2. Las que tienen que ver con los docentes. 3. Las que tienen que ver con la gestión.

Hay varias formas de clasificar y describir las características de la "buena gestión" escolar. Vamos a hacer referencia a algunas de ellas. El estudio mundial (6) sobre lectura, llevado a cabo en 26 países, encuentra que las escuelas con resultados de calidad tienen directores capaces de lograr la participación de los padres de familia en las actividades escolares. De todas las variables consideradas, esta resultó ser la más poderosa en más países. Además de éstas, el estudio encuentra que las características propiamente escolares de las escuelas que, en igualdad de circunstancias, obtienen los mejores resultados son las siguientes: llevan a cabo actividades de evaluación del personal, mantienen frecuentes contacto con la comunidad, llevan a cabo reuniones de docentes, muestran una activa preocupación por los problemas de los alumnos en lo individual, y tiene acciones de desarrollo docente Estas características conducen a los autores a concluir que las escuelas más efectivas para lograr buenos resultados en lectura tiene un director que logra el apoyo de los padres en torno a los principios y a los objetivos de la escuela, y que enfatiza la evaluación del personal docente. En menor medida, el director evalúa frecuentemente el trabajo propiamente pedagógico de los docentes, tiene contactos con la comunidad local, representa activamente la escuela y se preocupa por el bienestar de sus alumnos. Tiene frecuentes reuniones con su

117

personal docente para discutir en torno a estándares, contenidos y objetivos educativos, métodos de enseñanza, y el avance de los diferentes grupos y de los diversos alumnos. El liderazgo debe ser de carácter pedagógico, es decir, debe ejercerse en función del aprendizaje de los alumnos. Recae en los directores de las escuelas. En las escuelas efectivas, los directores son fuertes, muy visibles en la escuela. ¿Cómo evaluar a las instituciones educativas? La prof. Inés Aguerrondo en la exposición realizada en 1995 en el Curso para Directivos organizado por el Consejo Superior de Educación Católica, indicaba los siguientes aspectos a tener en cuenta cuando se evalúa una institución educativa:

enfoque ejes contenidos y disciplinas pedagogía de lo grupal rol docente aspectos organizativos

Como se observa del análisis anterior se impone la necesidad de evaluar aspectos integrales en las instituciones educativas, y no sólo aspectos relacionados con la eficacia, sino también aquellos relacionados con la relevancia y los procesos. "La evaluación consiste en un proceso sistemático de recogida de datos, incorporado al sistema general de actuación educativa, que permite obtener información válida y fiable para formar juicios de valor acerca de una situación. Estos juicios, a su vez, se utilizarán en la toma de decisiones consecuente con objeto de mejorar la actividad educativa valorada." (Casanova, 1992) Si la evaluación fuera utilizada como estrategia de mejora personal en todos los órdenes y no como rígida medida sancionadora de aquello que no se ha logrado, se habría dado un paso decisivo par la elevación definitiva de la calidad de la enseñanza de los centros. (Casanova) En los estudios más recientes, se puede constatar la aparición de nuevos componentes e indicadores de calidad de los centros, que tienen una alta incidencia en los resultados que éstos obtienen. Algunos de ellos son el clima escolar, el nivel sociocultural de la familia, y más recientemente, las expectativas que se mantienen sobre la respuesta del alumnado, el profesorado o los directivos de los centros, es decir, lo que los profesores y las familias esperan de los alumnos, lo que la dirección espera del profesorado o lo que el medio o la Administración esperan del equipo directivo. Las expectativas resultan ser así, factores importantes que afectan en cadena al rendimiento global de la institución. (Casanova, 1992) La OCDE (1989) llegó a la conclusión de que las escuelas más eficaces se caracterizan por la presencia de los siguientes indicadores de calidad (propuesta reducida de los enunciados originales):

Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo. Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida. Organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la dirección. Estabilidad del profesorado.

118

Programas de formación en función de las necesidades del centro. Planificación y coordinación curricular entre el profesorado con

mecanismos para la evaluación continua de los alumnos. Alto nivel de participación de los padres. Espíritu de escuela. Utilización racional del tiempo. Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.

Estos indicadores son propuestos por la bibliografía proporcionada por el Ministerio de Cultura Y Educación de la República Argentina, y han sido difundidos a través de los programas de actualización para directivos que se han desarrollado en todo el país. Liderazgo y calidad de la educación Una buena enseñanza a nivel áulico es fundamental para el logro académico del estudiante. Pero hay otros factores a nivel de escuela que influyen en la efectividad instructiva. "Existen elementos de enseñanza efectiva que van más allá de lo que sucede en cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son más efectivas son aquellas que tienen una misión y enfoque académico claros. Cuentan con directores que son líderes instructivos fuertes, iniciadores proactivos del cambio y estimuladores de todo el personal para que participe en la ejecución de éste. (Teddie y Stringfield, 1993)" (Slavin, 1996) Existen dos aspectos en la gestión de un grupo mediano o grande para lograr la eficacia: la consecución de resultados en función de la satisfacción del cliente y las relaciones humanas. Esta capacidad de atraer, de anteponer la satisfacción del cliente ante la propia, se complementa con la capacidad de proporcionar visión de futuro que incentive el trabajo cotidiano, la capacidad de entusiasmar para conseguir objetivos de calidad con eficiencia. La capacidad para producir innovación y cambio tan necesarios en la escuela, la capacidad para asumir reformas sólo se puede conseguir desde dentro de la escuela y por un director que haya desarrollado habilidades de liderazgo. Diseño de la Investigación Se realizó una investigación descriptiva utilizando técnicas de observación, entrevistas, encuestas, y cuestionarios de autoevaluación. Para determinar el valor de cada una de las variables se procedió a la triangulación de las fuentes citadas. Definición de conceptos claves Las variables en estudio son LIDERAZGO Y CALIDAD EDUCATIVA, entendiéndose por ellas lo siguiente

LIDERAZGO: proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa visión; y en este proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando dificultades y adaptándose a los cambios. (Kotter, 1996)

CALIDAD EDUCATIVA: se considera que una escuela es efectiva o de calidad cuando en ella se encuentran presentes los siguientes

119

indicadores: Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo. Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones

compartida. Organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la

dirección. Estabilidad del profesorado. Programas de formación en función de las necesidades del

centro. Planificación y coordinación curricular entre el profesorado con

mecanismos para la evaluación continua de los alumnos. Alto nivel de participación de los padres. Espíritu de escuela. Utilización racional del tiempo. Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.

(Casanova, 1992)

Las variables a estudiar son LIDERAZGO, como variable independiente; y, CALIDAD EDUCATIVA como variable dependiente. LIDERAZGO: se considerará que existe cuando se observen TODAS las conductas relativas a visión, creatividad, adaptabilidad al cambio, comunicador eficaz, preocupación por las necesidades de subordinados, crítico del status quo. CALIDAD EDUCATIVA: se la simbolizará con la letra "C" y se trata de una variable categórica cuyos valores van desde 0 hasta 10, cada valor indica la presencia de los siguientes indicadores pudiendo estar presentes ninguno de ellos, lo que corresponde al valor 0; o estar presentes todos, lo que corresponde al valor 10. Los supuestos de la investigación que se pretendieron comprobar eran que los directores escolares son más administradores que líderes, los directores escolares de escuelas de nivel medio de la Provincia de San Juan (Argentina) no manifiestan conductas de liderazgo. Y en caso contrario, es decir, que sí manifiestan conductas de liderazgo, estos directores se encuentran en las escuelas donde hay una mayor presencia de los indicadores de calidad educativa. De un total de 54 escuelas, sólo 26 cumplían con los requisitos de antigüedad del director de al menos cuatro años. Tomando estas escuelas se procedió a realizar un cruce entre turno, número de alumnos, gestión y orientación; llegando así a la selección de nueve establecimientos de los cuales sólo se trabajó con siete debido a que los otros dos se negaron a colaborar. Presentación e interpretación de los datos La variable LIDERAZGO adoptó en valor 0 en todos los casos, la investigación estableció como requisito para su existencia, la presencia de todas las conductas definidas. La no concurrencia de una de ellas, significaba la nulidad de la variable LIDERAZGO. Con respecto a la variable CALIDAD EDUCTIVA, ésta adopta diferentes valores de acuerdo al establecimiento que se trate, siendo su rango entre 4 y 8. En una época de cambios, donde la exigencia de la implementación de una transformación educativa no admite negativas por parte de las instituciones, es

120

difícil encontrar directores líderes, debido a que su tarea es obedecer y lograr la adhesión de su personal a los cambios, independientemente de su acuerdo o desacuerdo con los mismos. Esta obediencia implica que los seguidores (docentes y para-docentes) no vean en ellos los líderes que les gustaría seguir. La adaptabilidad al cambio y criticidad del status quo se ven condicionadas por esta situación. Además los directores manifestaron el exceso de tareas administrativas que la transformación educativa, les significó en estos últimos cuatro años. Por lo cual, la atención a las necesidades de los subordinados queda en un segundo plano. Cabe destacar que los cambios que afectan a las instituciones educativas han marcado un avance en el logro de una visión institucional por parte de directores y docentes. Con respecto a la comunicación eficaz, se observó que es posible mejorar en este sentido. En torno a la creatividad, el test aplicado se analiza desde ocho enfoques, que son la fluidez, la flexibilidad, la originalidad, la redefinición, la imaginación, la elaboración, el impacto y la orientación al objetivo. Se puede concluir que todos los directores escolares manifiestan fluidez. La flexibilidad sería baja, se proponen ideas pero no hay mucha variedad en los caminos propuestos. Sólo una directora responde a los enfoques imaginación e impacto. Los indicadores de CALIDAD EDUCATIVA: objetivos, equipo y coordinación, se encuentran presentes en todas las escuelas porque la metodología de trabajo impulsada por las autoridades educativas nacionales y provinciales, así lo establece. No podrían considerarse como acciones distintivas de cada escuela. El 100 % de los docentes encuestados ha realizado cursos de actualización en los dos últimos años, muchos de ellos responden por iniciativa propia, pero hay un sesgo en esta respuesta, la transformación educativa en marcha, exige perfeccionamiento constante, por lo que el Ministerio de Educación ofrece cursos de manera permanente a los cuales los docentes deben asistir, regulando sus tiempos e intereses de acuerdo a la oferta. La estabilidad de los docentes es una constante, debido a que se trabajó con escuelas urbanas por lo que la movilidad de una escuela a otra no se observó. El trabajo con los padres de los alumnos de nivel medio (adolescentes) es un poco difícil, debido a que estos últimos no quieren que sus padres estén se acerquen a la escuela por razones propias de la edad adolescente. Las disponibilidades edilicias condicionan en cinco de las siete escuelas, el desarrollo de actividades que amplían la utilización del tiempo. Cabe destacar que a pesar de esta dificultad, se ha observado la realización de actividades no áulicas que fortalecen el aprendizaje. La realización de actividades con otras instituciones que rodean a la escuela es posible. Este indicador no se encuentra presente en todas las instituciones pero la variedad de acciones llevadas a cabo y observadas en las escuelas permiten concluir que es posible llevarlas a cabo. Se observó la relación con instituciones como uniones vecinales, Municipios, empresas, parroquias, otras escuelas, Juzgados de familia, clubes; indistintamente de la ubicación social de la escuela, de su tamaño o de su orientación. En cuanto al indicador espíritu de escuela no es fácil determinar su existencia.

121

Conclusiones y Sugerencias Los directores escolares presentan conductas más de administradores que de líderes, aunque esta conclusión no es taxativa, ya que sólo se han estudiado algunas conductas; y, no obstante que algunos de ellos presentan varias conductas, la investigación estableció para la variable LIDERAZGO, como requisito la existencia de todas las conductas indicadas. La conclusión anterior implica que el segundo supuesto de la investigación que era correlacionar la existencia de directores con conductas de liderazgo con la calidad educativa de sus escuelas no pudo probarse. En cuanto a calidad de la educación, las escuelas están en proceso de adopción de nuevas formas de gestión y administración, los modelos a partir de las cuales se han estudiado se están comenzando a aplicar, por lo que se puede asegurar que en todas ellas se da la determinación de objetivos en común, hay incipientes acciones en cuanto a la coordinación; pero queda un largo camino por recorrer.

El indicador referido al apoyo efectivo de las autoridades educativas constituye una diferencia notable entre las escuelas de gestión privada y las de gestión estatal. Las primeras expresan que sí cuentan con el apoyo de sus supervisores, mientras que las segundas lo reclaman. Lo que hace de las escuelas de gestión privada instituciones más ágiles en la realización de cambios y otras actividades. El hecho que se esté en pleno proceso de cambio constituye un factor del ambiente a tener muy en cuenta debido a que es difícil para los directores rebelarse ante el cambio por es una exigencia legal del país.

Los docentes están en constante actualización y perfeccionamiento porque así lo exige la Ley Federal de Educación, que busca llevar a cabo la modernización educacional del país. En las encuestas ellos indican que los cursos los realizan por iniciativa propia, lo cual no corresponde exactamente a la realidad porque las propuestas surgen desde las autoridades ministeriales y los organismos gubernamentales. El indicador de formación debería reflejar las iniciativas institucionales de formación.

En todas las escuelas se observó la insatisfacción laboral, la transformación educativa ha requerido del docente más tiempo, más compromiso y más formación; y no ha recibido nada a cambio. (La carpa blanca docente que estuvo instalada frente al Congreso de la Nación desde abril de 1997 ha sido levantada después de 1003 días de reclamos.)

Los directivos por no llevar mucho tiempo al frente de la institución y por estar inmersos en el proceso de cambio en desarrollo, no pueden ser considerados como líderes transformadores, porque la transformación es un hecho que hay que llevar adelante conforme lo ordena la Ley Federal de Educación.

La experiencia lograda con la realización de esta investigación permite sugerir que el análisis del liderazgo del director o del equipo directivo constituye un tema para estudiar exclusivamente, proponiendo una ampliación de las conductas o aspectos considerados en el presente trabajo, para lograr el objetivo adicional del trabajo que era proporcionar elementos científicos de valor para la designación de los directores escolares.

122

Palabras finales La calidad educativa es un fenómeno complejo y hay múltiples factores que lo determinan, y cualquier esfuerzo por afectar una de sus causas será, necesariamente, parcial. Es decir, se debe evitar considerar que la simple aplicación de medidas de buena gestión escolar resolverán el problema de la calidad educativa. Especialmente peligroso resulta el que se entienda con esto que el sistema educativo pueda desentenderse de los problemas de la calidad. Se debe dejar claro que para que una buena gestión pueda realmente traducirse en adecuada calidad educativa, requiere de un apoyo decidido-mayor que el que ahora se brinda, sin duda, en muchos de nuestros países, tal como lo muestra la investigación-a las decisiones escolares de cambio y mejoramiento. Es muy importante que la investigación se proponga ir generando y poniendo a prueba hipótesis de carácter no meramente descriptivo, sino explicativo, a fin de ir generando la base empírica que confirme la teoría. Es innegable el papel que cumple la educación en el desarrollo de una ciudadanía que pueda sostener y fortalecer la democracia, y a la vez lograr mayores niveles de competencia para el desarrollo económico. Reconocer esto implica situar en los sistemas educativos la responsabilidad de difundir, al conjunto de la población, los conocimientos necesarios para lograr este objetivo. El objetivo de brindar una educación de calidad con equidad genera la necesidad de reformar aspectos sustantivos de la organización y la gestión de nuestros sistemas educativos.

*) Candidata al grado de Magister en Administración Educacional - Dirigió el trabajo el Profesor Patricio Lynch Gaete.

1. Koontz, O'Donnell y Heinz; Fundamentos de la teoría y ciencia de la Administración, Ed. Mc. Graw-Hill; México; 1988; 636 páginas; p. 7.

2. Lynch Gaete, Patricio; Liderazgo. Perspectivas para una dirección eficaz; Ed. Aníbal Pinto; Chile 1993; 175 páginas; p. 161.

3. Rosales Ortiz, Rosa; "Estilos de dirección y clima organizacional"; Revista de Ciencias Sociales; Universidad de Costa Rica, N° 77; setiembre de 1997; p. 141.

4. Ferrer Puig, Ramón; "Liderazgo transformacional. Un nuevo enfoque de la función directiva a la luz de las actuales investigaciones mundiales."; Alta Dirección; N° 133; España; Junio de 1987; p. 180.

5. Gerstner, Louis V. Jr. Y otros; Reinventando la Educación; Ed. Paidós; España, 1996. 6. Postlehwaite, T.N. y K.N. Ross. Effective Schools in Reading: Implications for Educational

Planners. La Haya: The International Association for the Evaluation of Educational Achievement. 1992.

Bibliografía

ALVAREZ, MANUEL; El liderazgo de la calidad total; Ed. Praxis S. A.; España, 1998.

ANDER-EGG, EZEQUIEL; Técnicas de Investigación Social; Ed. Lumen; Argentina, 1995.

CASANOVA, María Antonia; La evaluación, garantía de calidad para el centro educativo; Edelvives, Aula Reforma, España, 1992 Capítulos 2-3 p. 31 en documento Gestión Institucional. Selección Bibliográfica II. Ministerio de Cultura y Educación. Secretaría de Programación y Evaluación Educativa. Dirección Nacional de Formación, Perfeccionamiento y Actualización Docente. Programa Nacional de Capacitación en Organización y Gestión para Equipos de Conducción. 1997-1998.

CONGER, JAY A; El Líder Carismático. Un modelo para desarrollar cambios organizacionales exitosos, traducción Enrique Hoyos Olier; Ed. Mc Graw-Hill; México, 1992.

ESCALA, SALVADOR; Psicología para Directivos; Ediciones Deusto; España, 1973.

ETCHEVARNE, CARLOS; Calidad Gerencial; Ediciones Macchi; Buenos Aires, 1992.

123

FRIGERIO, G; POGGI, M; TIRAMONTI, G; AGUERRONDO, I; Las instituciones educativas. Cara y Ceca. Elementos para su gestión; Ed. TROQVEL Educación Serie FLACSO-Acción; Argentina, 1993.

GERSTNER, L; SEMERAD, R; DOYLE, D; JOHNSTON, W; Reinventando la educación. Nuevas formas de gestión de las instituciones educativas; traducción Jorge Piatigorsky; Ed. Paidós; Barcelona, España, 1996.

GOMEZ DACAL, GONZALO; Curso de organización escolar y general; Ed. Escuela Española; Madrid, España, 1996.

KASTIKA, EDUARDO; Desorganización creativa. Organización innovadora; Ediciones Macchi; Buenos Aires, 1994.

KOTTER, JOHN; El líder del cambio; traducción Paulina Díaz Cortés; Ed. McGraw-Hill; México, 1997.

KOTTER, JOHN; Las Nuevas Reglas en los Negocios; traducción Guadalupe Meza Saines; Prentice Hall Hispanoamericana S.A.; México, 1996.

KOTTER, J.P.; Una fuerza para el cambio. En qué se diferencian liderazgo y dirección; traducción autorizada por The Free Press; Ediciones Diaz de Santos S.A.; Madrid, 1992.

LYNCH GAETE, PATRICIO; Liderazgo: Cuatro Perspectivas Para Una Dirección Eficaz; Ed. Aníbal Pinto; Concepción, Chile, 1993; 175 páginas.

LYNCH GAETE, PATRICIO Y OTROS; Liderazgo, inversión y toma de decisiones en educación, Clima organizacional; Ediciones Facultad de Educación, Universidad de Concepción; Concepción, 1999.

Mc GREGOR, DOUGLAS; El aspecto humano de las empresas; Ed. Diana; México, 1969.

POSTIC, M. Y DE KETELE, J.M.; Observar las situaciones educativas; traducción Jesús García García; Narcea S.A. Ediciones; Argentina, 1998.

POZNER, PILAR; El directivo como gestor de los aprendizajes escolares; Grupo Editor Aique, cap. 3 y 4, en documento antes citado.

ROBBINS, STEPHEN; Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica; Prentice Hall; 7° Edición, México, 1996; capítulo 11, p. 410 y ss.

SANTOS, MIGUEL ANGEL; Hacer visible lo cotidiano. Teoría y práctica de la evaluación cualitativa de los centros escolares; Ediciones Akal; Madrid, 1998.

SIEGEL, SIDNEY; Diseño experimental no paramétrico aplicado a las ciencias de la conducta; traducción Javier Aguilar Villalobos; Ed. Trillas; México, 1970.

SCHLEMENSON, A.; LEJTMAN, S. DE; GONZALEZ, G.; ALFIERI, M.; APEL, J. y TOMASINI, C.; Organizar y conducir la escuela. Reflexiones de cinco directores y un asesor; Ed. Paidós; Argentina, 1996.

SCHMELKES, SYLVIA; Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas; Ed. Interamer; Buenos Aires, 1994.

PUBLICACIONES:

DIKER, GABRIELA Y FEENEY, SILVINA; "La evaluación de la calidad. Un análisis del discurso oficial", en Revista del Instituto de Investigaciones en Ciencias de la Educación de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Buenos Aires; Año VII, N° 12; Argentina, 1998; p. 55-64.

ROSALES ORTIZ, ROSA; "Estilos de dirección y Clima organizacional" en Revista de Ciencias Sociales; N° 77; Universidad de Costa Rica; Costa Rica, 1997; p. 141-154.

RUGARCIA, ARMANDO; "La formación de líderes en la Universidad Contemporánea" en Extensiones; Vol. 4; Universidad Intercontinental; México, 1997; p. 20-24.

Revista Zona Educativa, Ministerio de Cultura y Educación de la Nación Argentina.

TIANA FERRER, ALEJANDRO; "The evaluation of educations systems: the view at the end of 1990s" en Prospects, Vol. XXVIII; Nº 1, March, 1998.

PAGINAS WEB

LANZA, HILDA MARIA; "La evaluación de los sistemas educativos en Iberoamérica: algunas reflexiones en torno a su especificidad"; Ponencia presentada en el Congreso Internacional de Evaluación de la Calidad; Madrid, España, Febrero, 1996; www.ince.mec.es

LOPEZ RUPEREZ, FRANCISCO; "Hacia unos centros educativos de calidad. Contexto, fundamento y políticas de la gestión escolar" en página Web del Ministerio de Educación y Cultura de España, Secretaría General de Educación y Formación Profesional, Dirección General de Centros Educativos; www.pntic.mec.es/calidad.

SCHMELKES, SYLVIA; "La evaluación de los centros escolares"; Departamento de Investigaciones Educativas, México; www.ince.mec.es.

TIANA, ALEJANDRO; "La evaluación de los sistemas educativos" en Revista Iberoamericana de Educación de la Organización de los Estados Iberoamericanos, N° 10; www.oei.org/oeivrt/rie10.

124

TIANA FERRER, ALEJANDRO; "Tratamiento y uso de la información en evaluación."; Ponencia presentada en el Congreso Internacional de Evaluación de la Calidad, Madrid, España, Febrero, 1996; www.ince.mec.es

TORANZOS, LILIA; "Evaluación y Calidad" en Revista Iberoamericana de Educación de la Organización de los Estados Iberoamericanos, N° 10; www.oei.org/oeivrt/rie10.

SLAVIN, ROBERT; Salas de clase efectivas, Escuelas efectivas; traducción Verónica Knapp; Programa de Promoción de la Reforma Educativa en América Latina y El Caribe; Octubre de 1996; www.preal.cl/slavntrn.wpd.

Resultados de los Operativos Nacionales De Evaluación; www.mcye.gov.ar