UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN

Ingeniera Qumica

Calidad

Trabajo Final Historia de la Calidad,

ALUMNO:Gonzlez Vargas Yeremi Adonay

PROFESOR:

Hctor Coss Garduo

GRUPO:

2

FECHA DE ENTREGA:

11 de Mayo del 2015

1) Historia de la calidad

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo.

En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.

Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin.

Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar la productividad y la calidad.

Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad bajo el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con absoluta claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar los estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad de jvenes soldados norteamericanos cados como consecuencia de los defectos que traan los paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a los paracadas sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificacin de la calidad que el ejercito de Estados Unidos inici desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad britnicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los britnicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garanta de calidad, los britnicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas britnicas 1008, con estas normas los britnicos pudieron garantizar mayores estndares de calidad en sus equipos. Otros pases del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaa permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el nmero sensible de prdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantas de calidad primero que ninguna otra nacin en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento tcnicos. Otros pases como la Unin Sovitica, Japn y Alemania tuvieron estndares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida que la prdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el clebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. Tambin es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadstico del proceso, muchos de estos estadsticos militares precisamente fueron capacitados en la implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuy precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japn invitado por el comando militar de ocupacin de Estados Unidos, ah tendra un papel fundamental en cuanto a la elevacin de la calidad; Deming lleg a Tokio y en 1947 inici sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unin de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e imparti unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japn ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el ao de 1954 a Japn.

La era de la informacin enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japn como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalizacin de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japn y Estados Unidos deton precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estndares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 aos, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirti en una mega tendencia en el mundo entero.

El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevacin de la calidad, sino que de hecho Alemania inici un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japn y Juran tambin en Japn debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante sealar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo ao los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito en cuanto a la implementacin de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llev a la creacin del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente as Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institucin. En la actualidad el Premio Deming se entrega en funcin de la capacidad que tiene la organizacin de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente ms remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas polticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. se espera que para el ao 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacit a ms de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japn hay ms de 10 000 especialistas en calidad y que ms de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canad ms de 5 000 mil personas tambin son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o reas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las tcnicas, polticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado. La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japn lleg a los Estados Unidos e imparti un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compaas japonesas que haban logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teora de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 aos despus de sus plticas en Japn. Por supuesto que no es fcil hablar de que la calidad ha llegado al mundo latinoamericano, ms bien podramos decir que empieza a desarrollarse. Algunos pases de Amrica Latina como Argentina, Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia, Chile, Per han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aun as las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente latinoamericano. Segn las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, sealan que en sntesis lo que permiti elevar la calidad en Japn se debi a: 1. Los sistemas de calidad estadsticos y de control de inspeccin por muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japn 2. Se logr demostrar que tales mtodos eran realmente favorables y que el control de la calidad era posible. 3. Los dispositivos de medicin de control para recopilar datos, se vean como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compaas y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse. 4. Los mtodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenan calidad, no eran tiles, la gente no se comprometa slo se involucraba, pero a travs de un esfuerzo sistemtico por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logr involucrar a la gente. 5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendran todo tipo de beneficios. 6. En sntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores en un principio porque los lderes de Alta Direccin se involucraban, pero cuando stos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los lderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la accin y los resultados fueron extraordinarios. 7. El Doctor Deming cuando lleg a Japn empez a hablar sobre su modelo de mejora continua pero al principio los lderes no comprendieron lo que l pretenda hacer con la calidad, de esta manera en un principio el xito se le neg a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que tena que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenan directores o los grandes lderes; cuando realmente se comprendi este sentido de la calidad las cosas cambiaron dramticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgi la tan famosa calidad de los japoneses. No slo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discpulos el hecho de los cambios dramticos que propici que Japn desarrollar un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien lleg a Japn en 1 945 cambi el rumbo de la calidad, visit Japn invitado por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo haba hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y tambin era conocido en Europa. Tena un reconocimiento ejemplar y su fama le precedi an antes de llegar a Japn, por esta razn los seminarios que imparti tuvieron un enorme xito y una gran asistencia: Juran haba sido discpulo de Walter Sheward, el matemtico que introdujo la estadstica como medio de gestin de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidi a los BelI Laboratories asesora para introducir el mtodo estadstico en la fabricacin de armas en Estados Unidos dentro de las fbricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependi en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirti en uno de los hombres ms buscados por el ejrcito norteamericano: ah naci el control de la calidad, el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudara en muchas formas bajo el concepto japons de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestin de la calidad como objetivo estratgico para elevar a travs del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones as como satisfacer con xito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas. Sera importante decir que otro hombre muy importante adems de los ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien cre el concepto de gestin de la calidad o de gestionar la calidad, l tambin introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplic por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro Total Quality Control que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de produccin del mundo de la General Electric y as difunde en esta compaa sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum tambin va a Japn en el ao 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosin de la calidad en Japn que a travs del Doctor Ishikawa tuvo consolidacin a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirti en una verdadera revolucin principalmente en Japn, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto tambin en Inglaterra en donde podramos buscar la cuna de la globalizacin de la calidad. Viniendo de estos orgenes la calidad empez a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgi el xito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el conceptonorma de calidad se ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia y se ha globalizado a prcticamente todos los pases industriales del mundo, pero tambin se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los aos 60 la calidad permanece en el mbito de los ingenieros y de la gestin, el hombre en la empresa no es ms que un factor, carece de responsabilidad en la obtencin de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos. Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, as pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martn Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confan, este mtodo entraa la supresin de numerosos controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de hacerlo bien a la primera y siempre; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofa de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con xito su primer programa de cero defectos denominado tambin ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho xito y ser el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo. A partir de 1975 la crisis del petrleo acta como un enorme impulso para elevar an ms la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiticos encabezados por Japn y su milagro japons as como de otras naciones del Pacfico como Corea, Taiwn, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automviles, los japoneses sern ahora los dueos del mercado global de los automviles, de la cmara fotogrfica, de la industria ptica, los dueos de muchas reas jams tocadas por stos como la relojera, las motocicletas, la industria electrnica y de aparatos domsticos en general; de esta manera los japoneses se convertan en los amos de ha tecnologa de la postrimera del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Crculos de Control de Calidad y Total Quality Control se haban convertido en los dueos, nuevos amos del mundo tambin los amos de la calidad, a partir de los aos 90 slo los pases que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificacin como el de ISO 900 tendran cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los aos 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que iniciar en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendr en la globalizacin de la calidad el fundamento Especfico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrn ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lgico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero tambin en Amrica Latina, Estados Unidos y Canad tendr que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a travs de la visin de normalizacin de la calidad y normalizacin as como el aseguramiento de la calidad por estndares a control permite demostrar a travs de la certificacin que los productos de una fbrica de un determinado pas pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estndares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los aos 90 has normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del ao 2000 la ISO 9000 regular los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad sern el nico fundamento que permitir a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo.

2) Definiciones de la Calidad

Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversin, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuacin del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo de los procesos productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuacin al uso, esta definicin implica una adecuacin del diseo del producto o servicio (calidad de diseo) y la medicin del grado en que el producto es conforme con dicho diseo (calidad de fabricacin o conformidad). La calidad de diseo se refiere a las caractersticas que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cmo el producto final adopta las especificaciones diseadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivacin de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una definicin universal y global de la misma sino bsicamente cuatro tipos de definicin:

**Calidad como excelencia: en este caso se define como lo mejor en sentido absoluto. Esta definicin es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organizacin hacia donde debe llevar su gestin. Cabra que los responsables de la organizacin definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la concepcin que tendran los clientes.

** Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en Garca, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, adems, la calidad del mismo se juzga segn su precio.

** Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sera, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control estadstico de la produccin.

** Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definicin surge del auge de los servicios y la medicin de su calidad. Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la percepcin que tiene el cliente. La principal aportacin es que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar los parmetros que determinan la calidad de un producto o servicio.

Para Genichi Taguchi la calidad es algo que est siendo diseado dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de fabricacin, dando por resultado, que la calidad consiste en la reduccin de la variacin en un producto.

La definicin de calidad ms aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes con su percepcin del servicio. El desarrollo de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva ptica del concepto de calidad que se focaliza ms hacia la visin del cliente (Garca, 2001).

La definicin de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptacin de la definicin de calidad de los servicios cuando la adecuacin al uso la definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta perspectiva de la definicin es la dependencia de los consumidores que son, en ltima instancia, los que hacen la valoracin ltima del servicio consumido.

El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de medicin.

A partir de lo visto podemos tomar la definicin de calidad ms adecuada para plasmarla en el sector hotelero, tomando en cuenta el producto que vende un establecimiento hotelero, en considerado tambin como un producto-servicio ya que ofrece servicios con un soporte tangible importantes valorado finalmente por el cliente que consume el servicio; y en su opinin est la repeticin del consumo y la rentabilidad para la organizacin hotelera.

Es de suma importancia tambin, definir los siguientes conceptos:

** La calidad programada: es aquella establecida por la organizacin como objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseo para el producto o servicio, as como para los diferentes sistemas de gestin y los procesos necesarios.

** La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecucin del proceso de produccin o servicio, y que queda plasmada en el producto o servicio que ofrece la organizacin al cliente. La calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por ste, manifestada en sus necesidades y expectativas, y que podr analizarse a travs de metodologas tales como las encuestas de opinin y de satisfaccin, los grupos de trabajo y mejora con los clientes, la recogida y anlisis de la oferta de las quejas y reclamaciones, los estudios de prospectiva, el anlisis de la oferta de los competidores y las mejoras prcticas, u otros medios de anlisis y estudio.Conceptos Kaoru Ishikawa (1988), define que es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor. E.W. Deming (1989), establece que es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. La calidad no es otra cosa ms que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Philip Crosby (1989), puntualiza que la calidad es entregar a los clientes y a los compaeros de trabajos, productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo. Yamaguchi (1989) citado por Armas (2006), precisa que la calidad es el conjunto de propiedades o caractersticas que definen su actitud para satisfacer necesidades establecidas. J. M. Juran (1993a), define que Calidad es el conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades de los clientes, adems calidad consiste en no tener deficiencias. La calidad es la adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente. Feigenbaum (1971-1994), considera que calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestin, de los distintos grupos de la organizacin para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfaccin del cliente, a un costo que sea econmico para la empresa, agregando posteriormente: calidad es la resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y de fabricacin, determinantes del grado de satisfaccin que el producto proporcione al consumidor durante su uso. Hansen (1996) citado por Lpez (2005), seala que "la calidad es el grado o nivel de excelencia, es una medida de lo bueno de un producto o servicio. Cuatrecasas (1999), considera la calidad como: el conjunto de caractersticas que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, as como su capacidad de satisfaccin de los requisitos del usuario. La norma (ISO 9000:2005), plantea que es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Desde diferentes perspectivas se ha abordado este concepto por los diferentes autores citados, aunque hay que destacar que en la mayora de ellos, existe coincidencia en asociar el trmino de calidad con satisfaccin de los clientes y cumplimiento de los requisitos, por lo que para la presente investigacin se define como calidad, el cumplimiento de requisitos en funcin de satisfacer las necesidades de los cliente y otras partes interesadas. Un papel importante en el entendimiento del trmino de calidad lo han jugado la familia de normas ISO, las cuales han creado un marco de referencia para los diferentes pases que las han adoptado. La International Organization for Standarization, conocida por sus siglas (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza y su principal objetivo es el de promover el desarrollo de estndares internacionales y actividades relacionadas para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. Aunque tambin hay que mencionar el modelo de excelencia de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M) generalizado en la Unin Europea y los premios de reconocimiento internacional, como el premio a la Calidad de Malcom Baldridge en Estados Unidos y el premio Deming en Japn

3) Lderes de la Calidad

ARMAND V. FEIGENBAUMEn 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total Quality Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la calidad que son considerados como el fundamento de la calidad total que actualmente conocemos. Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad y productividad.Fue conocido por lo Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de General Electric, tuvo muchos contactos con compaas japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes etapas del proceso y no slo en la funcin de manufactura.Sostiene que la contribucin de la funcin de manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para obtener productos de alta calidad, expres lo siguiente:"El principio fundamental del concepto de calidad total, as como su diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe iniciar por la identificacin de los requerimientos de la calidad del cliente y termine solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad total gua las acciones coordinadas de personas, mquinas e informacin, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos".Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fbrica pasa por etapas similares a lo que el llama el ciclo industrial.Considera tres categoras de etapas: Control de nuevos diseos Control de materiales de insumo Control del producto o del procesoIntrodujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identifica a los diversos costos en lo que designacomo la fbrica oculta, esto es la proporcin de la capacidad total que se dedica de manera especfica a los reprocesos y correcciones. Considera que el tamao de la fbrica oculta puede llegar a 15-40% de la capacidad total de la fbrica.Definicin de Control Total de la Calidad (CTC),es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles fabricacin y servicio, a satisfaccin completa del consumidor y al nivel ms econmico.La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de la organizacin, es decir, las especificaciones del producto son importantes, pero no son suficientes, ya que es indispensable el servicio que se ofrece dentro y fuera de la empresa hacia los clientes, esto es lo que le da el carcter de total y lo que propicia lasatisfaccin total del consumidor,que es el gran cambio en el concepto de calidad, anteriormente cuando se hablaba si un producto tena o no calidad se verificaban sus dimensiones contra un plano y si cumpla con las normas se consideraba que tena calidad; Feigenbaum al introducir el concepto de la satisfaccin total provoca que ya no sea suficiente cumplir con las especificaciones de un producto hay que buscar la satisfaccin total del cliente a fin de permanecer en el mercado.Cuando este autor se refiere "al nivel ms econmico", est considerando a hacerlo bien a la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo solamente una vez y hacerlo bien, este es el compromiso.

JOSEPH M. JURANAbogado de profesin orientado a la estadstica de costos de la "no calidad". La filosofa de Juran, as como de los dems filsofos de la calidad est enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo.Juran basa su teora acerca de la calidad a partir de las observaciones hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluan:Ocupacin de la alta direccinFormacin para todas las funciones y en todos los nivelesMejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionarioParticipacin de la mano de obra a travs de los crculos de control de calidad

Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir: Producto:Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los primeros son cosas fsicas y los servicios; trabajo realizado para otra persona. Incluido el software que es el programa de instrucciones para ordenadores o informacin general (planes, advertencias). Cliente:Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por l. Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que los produce; los clientes internos son afectados por el producto y son miembros de la empresa que los produce. Satisfaccin del producto:es el resultado que se obtiene cuando las caractersticas delproducto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinnimo de satisfaccin del cliente. Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajo previo y responder a las reclamaciones del cliente.AportacionesLa gestin de la calidad se hace por medio del uso de los procesos llamado PLANEACIN

MEJORACONTROLTriloga de Jurana)Planificacin de la calidad.Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos Determinar quines son los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativasb)Control de calidadEste proceso consta de los siguientes pasos: Evaluar el comportamiento real de la calidad Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad Actuar sobre diferenciasc)Mejora de la calidadEs el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la metodologa consta de los siguientes pasos Universales: Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantenerlos beneficiosPor otro lado en cuanto las medidas de las deficiencias se expresan en funcin de:Calidad: La evaluacin de las caractersticas del producto comienza preguntando a los clientes cmo evalan ellos la calidad; y la tarea de los altos directivos, por otra parte, ser garantizar que los manuales de la empresa y los materiales de informacin incluyan definiciones claras de la palabra calidad y de la terminologa subsidiaria.KAORU ISHIKAWAObtiene su grado de qumica aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de 1939, ao en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefaccin del carbn, que era una de las prioridades nacionales por aquella poca, y adquiri experiencia en los campos de diseo, construccin y operaciones de investigacin, entre mayo de 1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado como oficial tcnico naval en el rea de la plvora. Los ocho aos que paso en la industria y en la armada lo prepararon para dedicarse al control de calidad.En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que haca experimentos en su laboratorio tena problemas con la dispersin de datos, por esta razn comenz a estudiar mtodos estadsticos en 1948. En 1949 acudi a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE).Los pasos que sigui y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:1.- Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que conocer los mtodos estadsticos de memoria. Cre un curso titulado " Cmo utilizar datos experimentalesy lo hizo obligatorio para el primer semestre del ltimo ao en la Facultad de Ingeniera de Tokio.2.- El Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las exportaciones. La poca de los productos baratos y de mala calidad para la exportacin se ha acabado. El Japn tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razn, el control de calidad estadstico y el control de calidad requieren un mximo de cuidado.3.- Los ocho aos que paso en el mundo no acadmico, despus de graduarse, le ensearon que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera muy irracional. Empez a creer que estudiando el control de calidad y aplicndolo correctamente, se podra corregir este comportamiento irracional de la industria y la sociedad. En otras palabras le pareci que la aplicacin del CC podra lograr la revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin conceptual en la gerencia.Crculos de Calidad (CC ).A comienzos de los aos 50 los programas de capacitacin para supervisores se llamaban ' Talleres de estudio de CC ". La junta editorial de la revista FQC prefiri llamarlos actividades de "Crculos de CC ". Esto fue en abril de 1962.Desde entonces, estas actividades se han difundido muy rpidamente, no solo a las industrias secundarias sino tambin a las terciarias. El auge del CC se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre ellas los directores de dos revistas, los presidentes regionales de los Crculos de Calidad ( CCC ), los secretarios ejecutivos y los secretarios regionales cuyo nmero pasa de 1,000 as como las personas encargadas de CC en la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE).lshikawa est considerando en el Japn como el principal precursor de la Administracin de la Calidad Total. Se inspir en los trabajos de Deming y Juran y, en menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado por las siguientes contribuciones:1.Crculos de Control de Calidad ( CCC ), fue el primero en introducir este concepto y ponerlo en prctica con xito.2.Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar los anlisis de los efectos y sus posibles causas.Tcnicas Estadsticas de lshikawa para el CCA.Tcnicas estadsticas elementales: Anlisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial) Diagramas de causas y efectos ( no es una tcnica estadstica) Estratificacin Lista de comprobacin (bitcora) Histograma Diagrama de dispersin Controles y grficas de ShewartB.Mtodo estadstico intermedio: Anlisis terico y de muestreo Diversos mtodos de estimacin estadstica y comprobacin de hiptesis Mtodos basados en pruebas censoras Mtodos de diseo experimentalC.Mtodos estadsticos avanzados (con computadoras): Diseo experimental avanzado Anlisis multivariados Mtodos de investigacin de operaciones3.-lshikawa ha hecho comentarios de que el enfoque de Feingenbaum del Control de Calidad Total incluye muchas personas que no son especialistas y, por consiguiente, tienen limitaciones en cuanto a su contribucin a la resolucin deproblemas. Sostiene que el control de calidad en toda la compaa, tiene que basarse en el uso generalizado de tcnicas estadsticas. Clasifica las tcnicas en tres categoras, lshikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden resolverse usando tcnicas estadsticas elementales, que no requieren conocimientos especializados.Nacimiento de los Crculos de CalidadEn la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y sin ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podr progresar.En este sentido, la educacin de los trabajadores en materia de CC es sumamente importante, si bien en los aos 50 esa educacin se consideraba prcticamente imposible.No era difcil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran nmero de supervisores y dirigentes de grupo. Adems stos estaban dispersos por todo el pas. No era fcil empezar a educarlos.Se resolvi el problema utilizando los medios de comunicacin masiva; en 1956 se empez un curso de CC por correspondencia para supervisores, valindose de la radiodifusora Japonesa de onda corta. En 1957 la radiodifusora Japonesa NHK empez a difundir nuestros programas dentro de su programacin educativa. El programa fue bien recibido por el pblico y se vendieron 110 000 ejemplares del texto, mucho ms de lo previsto. Despus de este xito, en 1960 la JUSE public una monografa titulada A text on Quality Control for the Foreman (A y B), que surgen vendindose muy bien.En aquella poca se hizo hincapi en lo siguiente: El voluntarismo. Los crculos han de crearse voluntariamente, no por rdenes de superiores. Comenzar las actividades de crculos con personas que deseen participar.Qu es el Crculo de Calidad (CC)El CC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller.Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos sus miembros.Las ideas bsicas subyacentes en los crculos de control de calidad en toda empresa son las siguientes;1.- Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.2.- Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y difano donde valga la pena estar.3.- Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas.Diagrama de causa-efectoEste diagrama muestra una relacin entre las caractersticas y los factores causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es necesario entenderlo que es el control de procesos, adueamos del proceso ( que es un conjunto de factores causales ) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos. Aunque los factores causales son muchos, los verdaderamente importantes no lo son.GENICHI TAGUCHITaguchi trabaj como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 1978-1982. Recibi los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de tcnicas para la optimizacin industrial. Ha desarrollado mtodos para el control de calidad en lnea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control de calidad total.En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japn con la orden MITI de listn prpura, por su contribucin a los estndares industriales del Japn. Es ahora consultor internacional en aseguramiento y control de calidad.Los mtodos de Taguchi incorporan el uso de tcnicas estadsticas. Estas tcnicas estn planeadas para que los diseadores e ingenieros optimicen las bases de productos ms duraderos. stos mtodos estadsticos constituyen una herramienta de eliminacin de impedimentos y resolucin de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un producto. Adems de las variables de control que se manejan, los mtodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseadores identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricacin y el desempeo del producto.Taguchi define la calidad de un producto cmo la prdida que dicho producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La prdida puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantas, deterioro de la reputacin de la compaa y prdida de penetracin en el mercado.Imperativos de Calidad de Taguchi1.Las prdidas de calidad resultan de las fallas del producto despus de su venta; "la bondad " de un producto es ms una funcin de su diseo que del control en lnea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.2.Los buenos productos emiten una "seal" fuerte, independientemente del "ruido" externo y con un mnimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de diseo, esto es, cualquier aumento de mercado de la relacin seal-ruido de cuales quiera de sus componentes, originar simultneamente una mejora de la calidad total del producto.3.Es necesario fijar objetivos de relaciones mximas seal-ruido y desarrollar un sistema que permita analizar los cambios del desempeo total del sistema como consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir, cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales variables. En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con gran eficiencia por medio de " redes ortogonales".4.Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los componentes y despus reducir al mnimo el cuadrado de las desviaciones para los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes condiciones del cliente-usuario.5.Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del producto. De esta manera la prdida total de calidad aumenta con el cuadrado de la desviacin del valor deseado, esto es, obedece la ecuacin de segundo grado L=D2C, donde la constante C est determinada por el costo de las medidas de correccin aplicadas en la fbrica. Esta es la "funcin de prdida de calidad".6.Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los estndares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir las especificaciones.7.Se debe trabajar sin descanso para lograr diseos que puedan producirse consistentemente; se debe exigir consistencia a la fbrica. Las acumulaciones catastrficas son ms probables cuando se presentan desviaciones dispersas de las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo. Cuando la desviacin con respecto a los valores deseados es consistente, el ajuste es ms factible.8.Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducir de manera simultnea las fallas en la fbrica. Debemos esforzarnos por disminuir las variaciones en los componentes del producto y con ello se reducirn las variaciones de la totalidad del sistema de produccin.9.Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso, pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de prdida de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.Seales y RuidosLa seal es lo que un producto, una parte o un componente, debe producirle al usuario.Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la seal. Los ruidos provienen de dos tipos de factores que afectan a las caractersticas funcionales de un producto, al impedirle su desempeo de acuerdo a los valores deseados.(i)Variables ambientales de operacin (factores de ruido externo ), por ejemplo, temperatura, polvo y humedad(u)Factores de ruido interno (dos tipos):a) Deterioro, desgaste y fallas de proceso;b) Imperfecciones en la funcin del proceso y variaciones debidas a desajustes.Comentarios sobre Redes OrtogonalesSe trata de tcnicas que se usan para fijar los objetivos correctos de un diseo (por medio de una optimizacin de las relaciones seal-ruido ). Tambin se describen como un mecanismo de destilacin, con el que se identifican y miden los efectos de diversos factores.Las redes ortogonales son tiles debido a que:1.Definen los objetivos especficos al seleccionar una seal realista y proporcionar una estimacin del ruido esperado.2.Definen las opciones factibles, especialmente para los valores crticos de diseo ( por ejemplo las dimensiones).3.Permiten que las compaas seleccionen la opcin de producto con una relacin mxima seal-ruido, lo cual conducen a la colocacin de buenos productos en el mercado.WILLIAM G. OUCHIEs ampliamente conocido por sus trabajos de la teora "Z" y ha investigado en detalle el impacto de la filosofa gerencial japonesa sobre las empresas norteamericanas. Lleg a la conclusin de que el xito de los negocios se debe primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo participativo. Sostiene que las grandes deficiencias de las empresas norteamericanas se deben en buena parte a un agudo problema de especializacin.Propuso los lineamientos que encuentran base en compromisos muy firmes y un estilo participativo.Los lineamientos que Ouchi propone son los siguientes:1.Comprender el tipo de organizacinZy el papel de cada individuo.2.Auditar la filosofa de la compaa.3.Definir la filosofa gerencial deseada e involucrar a su lder.4.Aplicar la filosofa creando tanto las estructuras como los incentivos necesarios.5.Desarrollar las habilidades interpersonales.6.El personal debe probarse a s mismo y a la compaa.7.El sindicato debe involucrarse.8.El empleo debe ser estable. Evitar los despidos y combatir las desgracias.9.Decidirse por un sistema de evaluaciones y promociones lentas.10.Ensanchar los horizontes del desarrollo profesional del personal.11.Preparar la aplicacin en el primer nivel (el ms bajo).12.Seleccionar las reas para implantar la participacin.13.Permitir el desarrollo de relaciones ( por ejemplo, promover las buenas comunicaciones).

PHILIP B. CROSBYCrosby desempe las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para ms de 15,000 directivos. Es tambin el autor de muchos libros, entre los que se puede citar" La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que constituye un texto de aceptacin universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevencin. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo estn relacionados con los diversos obstculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez.El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con Crosby , cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas de atencin. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.Para PhiIp Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta direccin, y de una filosofa en la que todos los miembros de la organizacin comprenden sus propsitos. Lograr calidad slo es posible a travs de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindndole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas, representan una mnima partede la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son : conviccin de la direccin, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversin de la cultura organizacional . Por otra parte Crosby seala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:A)DeterminacinB)EducacinC)ImplantacinA)Determinacin:Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la organizacin. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.1.- La calidad implica cumplir con los requerimientos:Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.2.- La calidad proviene de la prevencin ( las enfermedades se previenen con vacunas).Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.3.- El estndar de calidad es cero defectos:Crosby cre el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estndares de trabajo, sino ms bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atencin.4.- La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad:Aqu se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal ( incumplimiento de requisitos ). Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantas y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.B)Educacin:

Una vez que en la empresa hay la determinacin de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educacin continuo para todo el personal. La educacin tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organizacin. Los cursos de capacitacin se impartirn a los siguientes niveles:

Ejecutivos Gerentes Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el desempeo de las compaas es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:a)Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja;b) Que tendrn que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la administracin de calidad;c)Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan los problemas.Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la conviccin a la conversin pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras.C)Implantacin:

La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organizacin en forma metdica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.PROGRAMA DE CROSBY DE CATORCE PUNTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD1.Compromiso gerencialLa alta direccin debe elaborar una poltica de calidad; el tema principal de discusin en sus reuniones debe ser la calidad.2.Equipo de mejoras de calidadPara formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento. Deber tener alguien que tenga fcil comunicacin con la alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir.3.Medicin de la calidadTodo personal debe pensar en su trabajo y cmo medirlo, pues as conocern como y hacia dnde va. A travs de la medicin, los requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definiendo especficamente.4.Costo de la evaluacin de la calidadSe establece el costo de calidad para indicar de dnde se deben aplicar acciones correctivas que sean rentables para la compaa.5.Percepcin de calidadSe debe concientizar al personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.6.Acciones correctivasSe refiere a establecer un sistema de correccin, el cual se basar en informacin relevante del problema y anlisis detallado que muestren las causas que lo originan, para eliminarlo.7 Formacin de un comit adecuado para el programa cero defectosElaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estn interesados en la calidad.8.Entrenamiento de supervisoresDespus que los directivos han comprendido y se han comprometido conlos cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo , para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dar como resultado el mejoramiento deseado.9.Entrenamiento de supervisoresDebe implantarse un programa formal de orientacin para cero defectos, que debe desarrollarse antes de poner en accin las medidas pertinentes.10.Establecimiento de las metasLas reuniones peridicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que el personal piense en trminos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas especficas en equipo.11.Eliminacin de las causas de erroresSe solicita al personal que seale los problemas existentes dentro de sus actividades o relacin laboral, para de esta manera resolver las causas de error.12.ReconocimientosSe establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las recompensas sean econmicas; lo importante es el reconocimiento pblico.13.Consejos de calidadConsiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que exista retroalimentacin y comenten sus experiencias en la eliminacin de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar cero defectos.14.Hacerlo nuevamenteEn el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener an mayores mejoras.WILLIAM EDWARD DEMINGDeming naci el 14 de octubre de 1900, y recibe su doctorado en fsico matemtico por la Universidad de Wyoming en 1926, inicialmente su inters principal fue la aplicacin de las tcnicas estadsticas ya que se form en el grupo de Walter Shewart, quin desarrollo los mtodos del control estadstico de la calidad (SQC).Fue Deming quien introdujo en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, los mtodos del control estadstico de la calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru lshikawa.

Conceptualiza y desarrolla el crculo Deming para la mejora (plan, do, check, action), mismo que considera los elementos bsicos del proceso administrativo, siempre consider que el principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la direccin de la organizacin, a travs de tcnicas administrativas. Planear

EjecutarActuar ComprobarCirculo de DemingEste autor consider que la responsabilidad de la direccin se centraba en dos reas principales:a)Creacin de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad.Destaca la importancia de lo que l llama motivacin intrnseca (autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una motivacin extrnseca (aceptacin de recompensas materiales por el trabajo realizado).b)nfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rgidas.Considera que la mayora de los errores que se presentan en las organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisin de la estructura organizacional ms que por el personal mismo.4) 14 Puntos de Deming

Esta propuesta de catorce puntos son la base para la transformacin, la adopcin y la actuacin de la administracin se aplican tanto en las pequeas como en las grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la fabricacin de bienes, estos se conocen como la filosofa Deming para la calidad, y son:1.-Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios:a)Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo.b)Asignar recursos a investigacin y educacin.c)Mejorar constantemente el diseo de productos y servicios. y proporcionar empleo por medio de la innovacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darn implcitamente.2.-Adoptar la nueva filosofa:a)No aceptar fabricacin defectuosa ni servicio incompetente como situaciones normales.b)Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.3.-Terminar la dependencia en la inspeccin:a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos crticos en lo que sea absolutamente necesaria la inspeccin total.b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de proporcionar servicios incompetentes.c) Reemplazar la inspeccin total por mejoramiento de los procesos.4. - Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y servicios que se contraen:a)Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y relaciones calidad/precio.b)Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya integrados dentro de un sistema funcional.c)Definir relaciones tcnicas con proveedores en base de intercambio de informacin estadstica.d)Con evidencia estadstica formal, reducir el nmero de proveedores.5.- Mejorar constantemente los sistemas de produccin y de presentacin de servicio:a)Establecer proyectos de reduccin de desperdicio y de aumento de calidad en cada actividad: logstica, ingeniera, mtodos, mantenimiento, instrumentos y mediciones, ventas, mtodos de distribucin, contabilidad, recursos humanos, servicio a clientes.b)Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estn en estado de control estadstico.c)Procurar la participacin activa de los conocedores de los procesos de produccin y de servicios.6. - Instituir mtodos modernos de adiestramiento en el trabajo:a) Estandarizar procedimientos de operacin y definir lo que se entiende por calidad para cada trabajo.b)Utilizar mtodos estadsticos para conocer cundo se ha completado el adiestramiento. (el trabajador ha alcanzado el estado de control estadstico)c)Instruir a los subordinados en los mtodos estadsticos simples para que puedan tomar decisiones operativas adecuadas.7. - Instituir liderazgo en la supervisin:a)Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisin y las responsabilidades inherentes:Mejorar la eficacia de operarios y mquinas;Aumentar produccin en cantidad y calidad;Reducir la carga del operario, buscando darle mayor inters, satisfaccin y orgullo por su trabajo.b)Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administracin de las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar las acciones oportunas.c)Utilizar los mtodos estadsticos para que los mismos operarios valen el alcance y la efectividad de la supervisin.8. - Eliminar el miedo:a)Disear y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.b)Crear un clima de compresin y libertad para que el personal pueda expresar sus inquietudes.c)Utilizar los mtodos estadsticos adecuados para deslindar causas de pobre calidad (sistema u operario).9. - Romper las barreras entre reas funcionales:a)Promover el conocimiento de los problemas de operacin por el personal de investigacin, diseo, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones cliente/proveedor entre todos ellos.b)Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como : diseo del producto, calidad, reduccin de costos, servicios a clientes.10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral:a)Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabajo.b)Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a las mejoras.11.- Eliminar estndares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numricas:a)El estndar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas de la calidad.b)El estndar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.c)Considerar la relacin entre estndares de trabajo y la satisfaccin de hacer bien el trabajo.12. - Eliminar las barreras que estorban al operario:a)Proporcionarle instrucciones claras y completas.b)Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisin/educacin, no por la produccin bruta de sus departamentos.c)Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar correctamente la calidad.d)Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad.13. - instituir un programa intenso de educacin y adiestramiento:a)Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios: reduccin del nmero de inspectores necesario.b)Estudiar las nuevas tecnologas no solo de fabricacin sino de medicin, de tcnicas estadsticas, de administracin y disear programas de adiestramiento.c)Disear e implementar programas y mtodos de educacin y adiestramiento en tcnicas estadsticas para todo el personal.14.- Tomar medidas para lograr la transformacin.Comprometer a la direccin (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y productividad.

5) Circulo de Deming

El cicloPDCA, tambin conocido como Crculo de Deming (deEdwards Deming), es una estrategia de mejora continua de lacalidaden cuatro pasos, basada en un concepto ideado porWalter A. Shewhart. Tambin se denominaespiral demejora continua. Es muy utilizado por losSGSI (sistema de gestin de la seguridad de la informacin).

Las siglasPDCAson el acrnimo dePlan,Do,Check,Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN (Planificar) Identificar el proceso que se quiere mejorar Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso Anlisis e interpretacin de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificacionesDO (Hacer) Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior Documentar las acciones realizadas.CHECK (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusionesACT (Actuar) Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior Documentar el proceso

6) Las 7 Enfermedades Mortales de la GerenciaLas enfermedades mortales afligen a la mayora de las Compaas del Mundo Occidental. Una apreciada economista (Carolyn A. Emigh) observ que la curacin de las enfermedades mortales requerir la reconstruccin total de la gestin occidental.1.Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.2.nfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos trimestrales mediante la calidad y la productividad y no mediante manipulaciones de cifras numricas.3.Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadoras - se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificacin por mrito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperacin, y desaliento. Y estimula la movilidad de la gerencia.4.La movilidad de la gerencia. El continuo cambio de gerentes de un puesto a otro no permite que la persona est ah tiempo suficiente para lograr cambios a largo plazo que garanticen la calidad y la productividad.5.Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles.6.Costos mdicos excesivos.7.Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.Nota:Estos dos ltimos puntos son aplicables solo en los Estados Unidos.

1.- Falta de constancia en el propsito:La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de unasmetodologas a otras, enviando assealescontradictoriasal personal. Se abandonanproyectos, por estar de acuerdo con el "ltimo grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cmo nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en da la misma ISO obliga que desde la poltica de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltndose la importancia de la implicacin de la Direccin, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por qu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupada por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de sucontrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu sucede cuando el gerente es el dueo?. En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.

3.- Evaluacindel desempeo, clasificacin segn el mrito:La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluacin del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribucin de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica delBalanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dnde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del librode Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el mtodo Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr, ms vale salir antes. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace dos o tres aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, abandonndose la constancia en el propsito de mejorar continuamente los productos y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidadfinanciera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activosintangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costesmdicos excesivos:Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridadsocial los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobrereclutamientode personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar toques deatencinpor procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta demotivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la industriaestadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas espaolas e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garanta:Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercadosinternacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratadosde libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructuras, reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultara muy distinto.

7) Las 7 Herramientas estadsticas de la Calidad

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocados a la calidad de los productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca formacin en materia de estadsticas.

1. Diagrama de Ishikawa:tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin:tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

3.Grfico de Control:es una representacin grfica de los distintos valores que toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

4. Histograma:es una representacin grficade una variableen forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuenciade los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.

5. Diagrama de Pareto:tambin llamadocurva 80-20o distribucin C-A-B, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.6. Diagrama de Dispersin:tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado:tambin conocida como estratificacin, es una herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento.La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

8) Las 7M de todo proceso productivo

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier ndole. Es decir, que se agrega algn tipo de valor.Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso.Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validacin del mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.

1) Materia Prima:Las materias primas necesarias para el proceso, deben ser las especificadas por las hojas de operaciones correspondientes, chequeando la procedencia, el estado, la cantidad y la fecha de fabricacin/ingreso.

2) Mano de Obra.Es posiblemente una de las Ms ms importantes. En general cualquier proceso, incluso los de mayor grado de automatizacin, tienen un componente cuantitativo / cualitativo de mano de obra ms menos especializada. La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar instruida y entrenada en las operaciones, sabiendo diferenciar un producto bueno de uno que no lo es. Deben conocer cmo reaccionar ante una no conformidad, y llevar los registros correspondientes a la operacin.Segn sea su grado de conocimiento y experiencia, pueden variar desde personal en entrenamiento con fuerte supervisin, a personal con vasta experiencia y suficiente conocimiento como para entrenar a otro operario nuevo.

3) Mtodo de trabajo:Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe haber una forma pautada e indicada en las hojas de operaciones, que lleve a la repetibilidad de acciones, de manera de asegurar la uniformidad en el resultado. El mtodo indica la secuencia de acciones dentro de la operacin, y el nmero de operarios involucrados.

4) Mquinas.Se deben usar las mquinas y los herramentales especificados en la hoja de procesos. Inicialmente al arrancar el proceso, se debe hacer un chequeo rpido por parte del operario, llamado a veces "Mantenimiento de 1er. nivel", donde se verifica que el equipo est operable, que no haya ruidos golpeteos extraos, que no se verifiquen recalentamientos fugas de fluidos lquidos gaseosos, y la limpieza del mismo.En el caso de problemas, ser el encargado del sector quien en definitiva decide si se puede seguir con la operacin, si se debe suspender la misma. En ambos casos deber elaborar una orden de mantenimiento, para la solucin inmediata mediata del problema.

5) Medio Ambiente:Muchas veces descuidado, el medio ambiente se refiere al orden y a la limpieza del sector productivo, y por qu no a la seguridad de los operadores, y al trabajo sostenido en un clima agradable de colaboracin y respeto mutuo.La falta de orden y limpieza atenta contra la obtencin de buenos productos, favoreciendo la mezcla y la confusin, dificultando los desplazamientos libres, y aumentando las chances de accidentes de trabajo. En realidad todo sector productivo debiera asegurarse de este punto, antes de seguir con los dems.

6) Medicin.Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo: cantidad de piezas fabricadas, tiempos standard de operacin, cantidad de piezas conformes y no conformes, mediciones hechas sobre piezas, productividad, cantidad de re trabajos, etc.Pensemos que una gestin gil y moderna de un proceso, se hace cuando se conocen sus ndices mediciones. Esto permite hacer correcciones, mejoras, es decir tomar decisiones. Eso slo se puede hacer, cuando se conocen valores del proceso.

7) Managing.Es la gestin / administracin del sector. Est a cargo del encargado del sector, y lo har a travs del manejo y control de las Ms anteriormente mencionadas. As podr informar acabadamente a la Jefatura Gerencia a la cual deba responder, elevando en una apretada sntesis logros y necesidades de su sector. A su vez recibir directivas, las cuales deber bajar y aplicar en su sector.Deber recordar que "El Encargado es el Sector ante la Direccin de la Empresa, y es la Direccin de la Empresa en el Sector.En este sentido es de suma importancia, fomentar la comunicacin horizontal entre encargados, para apoyarse mutuamente en sus labores, y compartir experiencias que ayuden a la mejora del funcionamiento de la organizacin.

9) 5S

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONESSeiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke CASTELLANOClasificacin y DescarteOrganizacinLimpiezaHigiene y VisualizacinDisciplina y Compromiso

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de:1. Calidad. 2. Eliminacin de Tiempos Muertos. 3. Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicacin de las 5 SEstudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:Aplicacin de 3 primeras S : -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificacin y Descarte1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas. 4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:1. Qu debemos tirar? 2. Qu debe ser guardado? 3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? 4. Qu deberamos reparar? 5. Qu debemos vender?

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y Descarte:1. Qu podemos tirar? 2. Qu debe ser guardado? 3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento? 4. Qu deberamos reparar? 5. Qu podemos vender?

La 2da S: SEITON (Organizacin) La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y produccin. 2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto. 3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta. 4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas:1. Es posible reducir el stock de esta cosa? 2. Esto es necesario que est a mano? 3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? 4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Y por ltimo hay que tener en claro que:1. Todas las cosas han