Upload
doankhanh
View
233
Download
5
Embed Size (px)
Citation preview
LIDERSTVO
MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU
prof. dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ
DEFINISANJE LIDERSTVA
liderstvo je proces pravljenja izbora o
tome kako postupati sa ljudima u
davanju naređenja za uticanje na njih i
nakon toga transformacije tih izbora u
akcije
liderstvo je umeće mobilisanja drugih
koji žele da se bore za realizaciju
zajedničkih težnji
DEFINISANJE LIDERSTVA
liderstvo je proces u kome pojedinac
utiče na članove grupe u svrhu
ostvarivanja zajedničkog cilja,
liderstvo je proces usmeravanja i
uticanja na radom povezane aktivnosti
koje obavlja grupa ljudi ili čitava
organizacija.
KARAKTERISTIKE LIDERSTVA
1. Liderstvo je proces
2. Liderstvo je vlasništvo i uticaj
3. Javlja se u kontekstu grupe
4. Podrazumeva ostvarenje cilja
Lideri u organizacijama su osobe koje utiču
na ponašanje drugih (sledbenika), osobe
koje poseduju sposobnost uticanja na
ponašanje svojih saradnika.
KARAKTERISTIKE LIDERSTVA
Uzor zaposlenima
Samosvestan i
realan prema sebi
Potpuno svestan
trenutne stvarnosti
Vizionar
Uživa u promeni
Onaj koji uči
Etičan i moralan
Dobar
komunikator
Pozitivan stav
Entuzijasta
Celovito
razmišljanje i
odlučno
donošenje odluka
TIPOVI LIDERA
Sa aspekta autoriteta:
Formalni
Neformalni
Sa aspekta dozvoljavanja podređenima sa učestvuju u odlučivanju:
Autokratski
Birokratski
Diplomatski
Demokratski
Neutralni
IZVORI LIDERSKE MOĆI
Legitimna moć (na temelju položaja u organizacionoj strukturi)
Moć prinude (zasniva se na pravu lidera da kažnjava ili kontrološe)
Moć nagrađivanja (sposobnost da nagrađuje druge ljude)
Stručna moć (na osnovu posedovanja specijalnog znanja ili veština)
Referentna moć (na osnovu poželjnih sposobnosti)
LIDERSTVO VS. MENADŽMENT I
PREDUZETNIŠTVO
STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA
Rane teorije liderstva
Teorija karakternih osobina vođe
Bihejvioristička teorija liderstva
Kontingentni (situacioni) pristup
Model autokratsko-demokratskog kontinuuma
Hersi-Blanšarov situacioni model
Fidlerov model
Teorija “staza-cilj”
Model “lider-participacija”
Savremeni koncepti liderstva
BIHEJVIORISTIČKE TEORIJE
LIDERSTVA
Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta
Ponašanje menadžera zasnovano na
korišćenju njihovog autoriteta se može
kategorizovati na sledeće tipove (stilove)
liderstva:
1. autokratski tip (stil) liderstva,
2. demokratski tip (stil) liderstva i
3. liberalni (laisse-faire) tip (stil) liderstva.
STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA
Karakteristike stilova vođenja su brojne, ali su
sledeći kriterijumi bazični za njihovo
razlikovanje:
pristup lidera motivisanju podređenih; da li se
koristi prinuda ili pod¬sticaj;
način na koji menadžer (vođa) donosi odluke;
izvori moći koje koristi da ostvari uticaj na
podređene;
sposobnost lidera da prilagodi svoje ponašanje
različitim situacijama (fleksibilnost).
STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA
Razlikujemo klasične i savremene stilove
vođstva.
Klasični stilovi liderstva (vođstva) izvedeni su
iz najstarijih i najpoznatijih studija vođstva, u
koje se ubrajaju:
Hotorn,
Ajova,
Ohajo i
Mičigen studije.
STILOVI LIDERSTVA
Ajova studija
Autokratski
Demokratski
Liberalan
Menadžer donosi odluke sam
Menadžer ‘’prodaje’’ odluke
Menadžer prezentira odluku i traži mišljenje
Menadžer prezentira problem, dobija sugestije i donosi odluku
Menadžer definiše limite i traži da grupa donese odluku
Menadžer prepušta grupi da donese odluku
Zona autoriteta menadžera
Zona autoriteta zaposlenih
AJOVA STUDIJA
Prva i najjednostavnija klasifikacija stilova
vodjstva je rezultat istraživanja koja su
vršena na državnom univerzitetu Iowa
Autokratski stil vodjstva karakteriše odustvo
bilo kakve participacije podredjenih. Lider
sam donosi odluke i preuzima odgovornost
za posledice. On odredjuje kako će se
odluke sprovoditi i vrlo strogo usmerava
zaposlene u tom procesu sprovodjenja.
AJOVA STUDIJA
Demokratski stil podrazumeva da lider inicira i usmerava diskusiju podredjenih, ali im dozvoljava da slobodno iznesu svoje mišljenje. Odluka se donosi uz presudnu reč lidera. U toku sprovodjenja odluke lider dozvoljava značajan stepen autonomije zaposlenima.
Liberalni stil zapravo znači abdikaciju lidera, budući da se on povlači iz odlučivanja, prepuštajući članovima organizacije da sami odlučuju. On je nezainteresaovan za sprovodjenje odluka prepuštajući zaposlenima potpunu inicijativu i u tome procesu. Vrlo često takav ''lider'' to čini zato što i nema liderskih sklonosti već više voli da se bavi nekim stručnim poslom.
Studije univerziteta Ohajo i Mičigen
Likertov model stilova liderstva
U nizu istraživanja koja je obavio pedesetih godina 20. veka, Likert (Renzis Likert) je u početku definisao dva tipa upravljanja, odnosno dva pristupa vođenju, za koja se može reči da su dve alternativne orjentacije duž jedinstvenog kontinuuma:
vođenje orijentisano na zadatak i
vođenje orijentisano na ljude.
Definisanje je izvršio na osnovu značaja koji lideri pridaju zadatku (tehničkom) odnosno ljudskim aspektima u svom poslu.
Likertov model stilova liderstva
Likert je pored toga istraživao i kako se tipovi
organizacionih struktura i tipovi liderstva
(upravljanja) odražavaju na povećanje
produktivnosti, zadovoljstva poslom i
smanjenje odsustva i fluktacije tako da je na
osnovu svojih ukupnih istra¬živanja razvio
sistem koji je u literaturi poznat kao Likertov
„Sistem 4”
Likertov model stilova liderstva
Likertov „Sistem 4” podrazumeva i definiše
četiri modela – sistema menadžerskog
vođstva i to:
Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan,
Sistem 2 - Dobronamerno autoritativan,
Sistem 3 - Participativan i
Sistem 4 - Demokratski.
Likertov model stilova liderstva
Stil Menadžerska (koordinatna)
mreža
Na zaključcima Ohajo studija bazira se
koncept „menadžerske mreže”, koji se koristi
u treninzima menadžera u mnogim
preduzećima u svetu.
Kreirali su ga Robert Blejk (Robert Blake) i
DŽejn Muton (Jane Moutory) da bi objasnili
zašto su neki menadžeri efektivni, a drugi
nisu.
Stil Menadžerska (koordinatna)
mreža
Koncept „Menadžerske mreže”
podrazumeva kreiranje mreže koja ima dve
dimenzije:
(1) „brigu za ljude” i
(2) „brigu za proizvodnju” .
Na horizontalnoj osi je predstavljena briga za
proizvodnju, a na vertikalnoj briga za ljude.
Stil Menadžerska (koordinatna)
mreža
dr ROBERT BLAKE, JANE MOUTON “THE MANAGERIAL GRIDE”
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
9.1 1.1 1
2
3
4
5.5 5
6
7
8
9.9 1.9 9
INTERES ZA PROIZVODNJU
1.9 Potpuna pažnja za
zadovoljavanje
potreba ljudi, koja utiče na
ugodnu klimu i tempo rada
9.9 Rad kao rezultat obaveza ljudi,
međusobnu zavisnost i opštom
podrškom ciljeva koja utiče na verovanje
i međusobno poštovanje
5.5 Zadovoljavajući
učinak kao rezultat
potrebe ljudi za
ulaganjem napora
i održavanjem radnog
morala na
zadovoljavajućoj
razini.
1.1 Minimalni napor u
izvršavanju zadataka osnova
je međusobnih odnosa-osiromašeni
menadžment
9.1 Maksimalni poslovni
rezultati i nikakva briga o ljudima
Stil Menadžerska (koordinatna)
mreža
U menadžerskoj mreži definisano je pet
različitih stilova vođstva, koji se razlikuju
prema orijentaciji menadžera:
1. Osiromašeni menadžment
2. Klupski menadžment
3. Menadžment zadatka
4. Menadžment na pola puta
5. Timski menadžment
KONTINGENTNI (SITUACIONI)
PRISTUP LIDERSTVU
U traganju za efikasnijim principima
upravljanja, a kao kritika klasičnog
shvatanja, razvio se „situacioni pristup
upravljanju” ili kontigentni pristup
upravljanju prema kojem su različiti
stilovi vođstva različito efikasni u
različitim situacijama.
KONTINGENTNI (SITUACIONI)
PRISTUP LIDERSTVU
Ni jedan stil vođstva nije efikasan u svim
situacijama.
Kontingentni pristup se bavi faktorima koji
utiču na efikasnost vođstva.
Posebno insistira na sledećim faktorima:
1. karakteristike i zahtevi zadataka,
2. osobine, očekivanja i ponašanje zaposlenih,
3. organizaciona kultura i organizacione
politike.
KONTINGENTNI (SITUACIONI)
PRISTUP LIDERSTVU Primena „situacionog pristupa” vođstvu svodi se na
pet međusobno povezanih faza:
1. definisanje ciljeva i uslova za njihovu realizaciju i dijagnosticiranje nastalih problema i specifičnih situacija;
2. istraživanje karakteristika problema i utvrđivanje skupa činilaca, koji omogućavaju njihovo rešenje;
3. utvrđivanje mogućih alternativnih rešenja problema i pravaca delovanja;
4. odabiranje efikasne alternative u odnosu na određenu situaciju;
5. operacionalizacija odabranog oblika delovanja.
KONTINGENTNI (SITUACIONI)
PRISTUP LIDERSTVU
U okviru pomenutog pristupa razvili su se
brojni modeli vođstva, od kojih su u literaturi
najviše obrađivani:
Fidlerov model,
Hersi-Blanšarov model,
Model „put-cilj“, i
Vrum-Jetonov model
KONTINGENTNI (SITUACIONI)
PRISTUP LIDERSTVU
Model autokratsko-demokratskog kontinuuma
Hersi - Blanšarova teorija
Hersi i Blanšard su definisali četiri stila
liderstva:
1) S1 - pričajući stil,
2) S2 - prodavajući stil,
3) S3 - participativni stil
4) S4 - delegirajući stil.
Hersi-Blanšarov model
Hersi P. (Paul Hersey) i Blanšar K. (Kenneth
Blanchard) su razvili trodimenzionalni
situacioni model vođstva koji, pored zadatka
i odnosa vođa - sledbenici, uvodi u analizu i
treću situacionu varijablu, zrelost sledbenika.
Ovaj situacioni model se koristi u obuci
menadžera, sa ciljem da se oblikuje njihovo
ponašanje na način, koji će pored
orijentacije na zadatak uključivati i ljude,
prema njihovoj zrelosti.
Fidlerov model: liderski stil i radna
situacija Prema Fidleru, povoljnost situacije određuju sledeći faktori:
1. odnosi između vođe i članova grupe,
2. struktura zadatka i
3. pozicija moći.
MODELI KONTIGENTNOG
LIDERSTVA
Fidlerov model
Pretpostavke :
○Određeni stil lidera mora biti najefektivniji u različitim situacijama.
Kritika:
○Verovatno nije realno smatrati da osoba ne može da promeni svoj stil liderstva i da ga prilagodi situaciji
MODELI KONTIGENTNOG
LIDERSTVA
Upitnik za utvrđivanje najmanje pogodnog
saradnika (LPC)
Sadrži 18 uparenih prideva sa suprotnim
značenjem.
○Visoke ocene: orijentisan ka
uspostavljanju odnosa
○Niske ocene: orijentisan ka izvršavanju
zadatka
Fidlerov model
MODELI KONTIGENTNOG LIDERSTVA
Fidlerov model Faktori za situacije za određivanje efektivnosti
lidera : ○ Odnosi lidera i zaposlenih - stepen pouzdanosti,
poverenja i respekta koje zaposleni imaju prema lideru
○ Ciljna struktura - stepen do kojeg su ciljevi radnog mesta formalizovani i u proceduri
○ Moć položaja - stepen uticaja koje lider ima na aktivnosti koje se tiču prekomerne upotrebe moći, npr. Kod zapošljavanja, otpuštanja, discipline...
TEORIJA PUT- CILJ
Osnovni zadatak lidera je da omogući svojim
sledbenicima, članovima organizacije da
ostvaruju svoje zadatke i ciljeve
Lideri mogu da koriste različite stilove
ponašanja ali će oni biti efikasni u različitom
stepenu
Efikasnost lidera zavisi od toga u kojoj je
meri njegov stil prilagođen situaciji koju
determinišu dva osnovna faktora: okruženje i
sledbenici.
TEORIJA PUT- CILJ
Stilovi liderstva
Direktivni stil
Stil podrške
Participativni stil
Stil postignuća
Faktori liderstva
Okruženje: struktura zadatka, sistem autoriteta,
radna grupa
Sledbenici: loksu kontrole
Iskustvo
Sposobnost
TEORIJA PUT- CILJ
Direktivni stil je efikasniji kada su zadaci nestrukturirani i nejasni nego kada su strukturirani i jasni
Stil podrške će rezultirati zadovoljstvom sledbenika kada obavljaju strukturirane zadatke
Direktivni stil će biti loše prihvaćen od strane sledbenika koji su iskusni ili imaju visoke kompetencije
Zaposleni sa internim lokusom kontrole će biti zadovoljniji sa participativnim stilom
Stil postignuća će povećati očekivanja zaposlenih da će napor voditi rezultatima kada su zadaci nejasni i nestrukturirani.
Model „put-cilj“
Model put-cilj Teorija liderestva koja smatra da je zadatak lidera da
pomaže svojim sledbenicima u postizanju ciljeva i da daje uputstva ili podršku potrebnu da ciljevi sledbenika postanu kompatibilni sa celokupnim ciljevima grupe ili organizacije.
Četiri vrste ponašanja lidera: Lider koji daje direktive
Lider koji pruža podršku
Lider koji učestvuje
Lider koji je orijentisan ka uspehu
Vrum - Jetonov model odlučivanja
Profesori Vrum (Vroom) i Jeton (Yetton)
kreirali su „stablo odlučivanja” nastojeći da
objasne kako menadžeri treba da reaguju ili
kakvu odluku treba da donesu u datoj
situaciji.
Budući da se bavi propisivanjem načina
kako, ovaj model je poznat u literaturi pod
nazivom „normativni model liderstva”.
Vrum - Jetonov model odlučivanja
Model fokusiran na stil donošenja odluka lidera
Nema idealnog stila odlučivanja
Različiti stilovi su efikasni u različitim situacijama
Model nudi klasifikaciju stilova odlučivanja i faktore koji opredeljuju izbor stila u određenoj situaciji
Faktori: kvalitet odluka i posvećenost članova organizacije sprovođenju odluka
Bazični stilovi: autokratski (A), konsultativni (C), grupni (G), delegirani (D)
Individualna situacija odlučivanja Grupna situacija odlučivanja
AI: lider donosi sam odluke ili rešava probleme koristeći informacije koje ima
AI: lider donosi sam odluke ili rešava probleme koristeći informacije koje ima
AII: lider prikuplja informacije od člana organizacije i onda donosi odluke sam
AII: lider prikuplja informacije od članova grupe koju vodi i onda donosi odluke sam
CI: Lider deli problem sa saradnikom i razmenjuje ideje i sugestije. Zatim donosi odluku koja može ali i ne mora da odražava mišljenje saradnika.
CI: Lider deli problem sa svakim od članova grupe koju vodi pojedinačno i od njih prikuplja mišljenja i sugestije bez skupljanja grupe. Zatim odluku donosi samostalno. Odluka može ali i ne mora da odražava mišljenje članova grupe.
GI: Lider deli problem sa saradnikom i u otvorenoj i slobodnoj komunikaciji oni zajednički dolaze do rešenja
CII: Lider deli problem sa svojim saradnicima na grupnom sastanku. Lider prikuplja ideje i sugestije nastale tokom grupne diskusije i zatim donosi odluku samostalno. Odluka može ali i ne mora da odražava mišljenje članova grupe
DI: Lider delegira autoritet ali i odgovornost jednom od saradnika da donese odluku ili reši problem, snabdeva ga potrebnim informacijama i podržava svaku odluku koju on donese.
GII: Lider deli problem sa članovima grupe i na grupnom sastanku se generišu i ocenjuju alternative i uspostavlja konsenzus oko rešenja. Lider ne pokušava da nametne «svoje» rešenje i spreman je da prihvati rešenje koje donese grupa.
Vrum - Jetonov model odlučivanja
Vrum - Jetonov model odlučivanja
Faktori izbora stila odlučivanja Koliko je važan tehnički kvalitet odluke?
Koliko je važna posvećenost zaposlenih sprovođenju donete odluke?
Da li lider ima dovoljno informacija za donošenje odluke?
Da li je problem strukturiran?
Ako lider donese odluke sam, da li će zaposleni biti motivisani da je sprovedu?
Da li podređeni dele organizacione ciljeve sa liderom?
Da li podređeni imaju dovoljno informacija za donošenje odluke?
Vrum - Jetonov model odlučivanja
1. Izbegavati stil AI kada lider nema dovoljne informacije
2. Izbegavati GII kada ○saradnici ne dele organizacione ciljeve i
○kada ne raspolažu potrebnim informacijama
3. Izbegavati AII i CI kada ○Lider nema potrebne informacije
○Problem nije strukturiran
4. Koristiti GII kada ○Lider nema potrebne informacije
○Saradnici dele organizacione ciljeve
○Postoji konflikt između saradnika oko rešenja problema
Model “lider-participacija”
SAVREMENI PRISTUPI LIDERSTVU
Harizmatsko liderstvo
Transformaciono liderstvo
Vizionarsko liderstvo
Timsko liderstvo
Harizmatsko liderstvo
Harizmatsko liderstvo
Transformaciono liderstvo
Na ovu pojavu deluju četiri grupe faktora:
1. harizma ili idealni uticaj,
2. motivacija koja inspiriše,
3. stimulacija intelekta i
4. briga o potrebama sledbenika.
Dodatni efekti
transformacionog liderstva
NOVI PRISTUPI LIDERSTVU
Vizionarsko liderstvo
Sposobnost da se stvori i iskaže realna,
opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja
poboljšava trenutnu situaciju.
Vizionarski lideri imaju sposobnost da:
Objasni viziju drugima
Iskaže viziju ne samo verbalno već i kroz
ponašanje
Proširuje ili primenjuje viziju u različitim
oblastima liderstva
Vizionarsko liderstvo
Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka
budućnosti,odbacuje način na koji su stvari
rešavane do tada i sagledava sve oblasti posla.
•Vizija:
oZamisliva
oPoželjna
oSaopštiva
oIzazovna
oUsredsređena
Veštine lidera: •Sposobnost da se vizija objasni drugima
•Sposobnost iskazivanja vizije verbalno i na
osnovu ponašanja
•Sposobnost da se vizija proširi ili primeni u
različitim oblastima liderstva
NOVI PRISTUPI LIDERSTVU
Timsko liderstvo
Izazov za mnoge menadžere je naučiti kako da
postanu efektivni lideri tima.
Karakteristike timskog liderstva
○ Strpljenje da prenesu informacije
○ Imaju poverenja u druge
○ Mogu se odreći autoriteta
○ Sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem
treba intervenisati
Timsko liderstvo
IZAZOVI LIDERSTVA U BUDUĆNOSTI
Etičko liderstvo
o Etičke dileme (potrošači, zaposleni, akcionari,
okuženje)
Emocionalno liderstvo
o Rezonantni i disonantni lideri
Online (virtuelno) liderstvo
o Tri problema: komunikacija,menadžment učinka i
poverenje
Međukulturno liderstvo
Emocionalno liderstvo
Daniel Goleman je knjigom “Emocionalna
inteligencija” , otkrio da uspešni nisu samo
oni koji imaju visok koeficijent inteligencije
(IQ).
Vrlo je bitna tzv. emocionalna inteligencija –
sposobnost da se saoseća sa drugim,
procenjuje, stvaraju dobri odnosi, da se bude
privlačan i sl.
Problemi liderstva u XXI veku
Lideri u XXI veku se zaista suočavaju sa nekim važnim pitanjima liderstva, a neka od njih su:
Moć menadžerstva
Razvijanje poverenja
Pružanje moralnog liderstva
Online liderstvo
Davanje ovlašćenja zaposlenima
Liderstvo u sredinama u kojima se ukrštaju različite kulture
Razlike u polovima lidera
Vrhunsko liderstvo
Kako postati efektivan lider
Problemi liderstva u XXI veku
Moć menadžerstva Izvori moći lidera:
Legitimna moć ○ Moć koju lider ima kao
rezultat svoje pozicije u organizaciji.
Moć prinude ○ Moć koja se zasniva na
pravu lidera da kažnjava ili kontroliše.
Moć nagrađivanja ○ Moć da se daju pozitivne
beneficije ili nagrade.
Stučna moć ○ Uticaj koji je zasnovan
na ekspertizi, posebnim veštinama ili znanju.
Referenta moć ○ Moć lidera koja nastaje
na osnovu poželjnih sposobnosti i resursa koje poseduje ta osoba ili njenih ličnih karakteristika.
Razvijanje poverenja
U današnjem nesigurnom okruženju, jedna od važnih stavki za lidere jeste sticanje poverenja i kredibiliteta.
Osnovna komponenta kredibiliteta je poštenje.
KREDIBILITET- stepen do kojeg sledbenici smatraju nekog poštenim, kompetentnim i sposobnim da inspiriše.
POVERENJE- verovanje u integritet, karakter i sposobnost lidera.
Poverenje jača sa uspesima u radu i sa dobrim efektima organizacije.
Pet dimenzija koje sačinjavaju
koncept poverenja
Integritet: poštenje i iskrenost
Kompetentnost: stručno i interpersonalno znanje i veštine
Doslednost: pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pitanju upravljanje situacijom
Lojalnost: želja da se zaštiti osoba, fizički i emocionalno
Otvorenost: želja da se slobodno podele ideje i informacije
Moralno liderstvo
Moralno liderstvo podrazumeva sredstva
koja lider koristi u pokušaju da postigne
ciljeve kao i sadržinu tih ciljeva.
Pre ocene da li je lider efikasan, treba da
razmotrimo i moralni kodeks njegovih ciljeva
i sredstava koja su korišćena u postizanju tih
ciljeva.
Online liderstvo
Izazovi online liderstva
Komunikacija
○ Biranje pravih reči, strukture, tona i stila za digitalnu
komunikaciju
Menadžment učinka
○ definisanje, olakšavanje i podsticanje učinka
Poverenje
○ Kreiranje kulture u kojoj je poverenje među učesnicima
očekivano, podsticano i zahtevano.
Davanje ovlašćenja zaposlenima
DAVANJE OVLAŠĆENJA - povećanje diskrecionog prava radnika u donošenju odluka.
Zašto sve više kompanija daje ovlašćenja svojim zaposlenim radnicima?
• Potreba da se brzo donese odluka.
• Lakše savladavanje sve obimnijih i složenijih poslova u savremenom poslovnom svetu.
Međukulturno liderstvo
Nacionalna kultura je svakako važna promenjiva komponenta u određivanju stila liderstva koji će biti najefektivniji.
Bez obzira u kojoj zemlji se lider nalazi postoje neki univerzalni elementi efektivnog liderstva, oni su:
Vizija
Predviđanje
Pružanje podrške
Poverenje
Dinamičnost
Pozitivan stav
Proaktivnost
Razlike u polovima i liderstvo
Žene
više primenjuju demokratski i participativan stil
podstiču učestvovanje, podelu moći i razmenu informacija i pokušavaju da ojačaju samovrednovanje sledebenika
rukovode putem uključivanja i oslanjaju se na svoju harizmu, ekspertizu, kontakte i interpersonalne veštine da bi uticale na druge
imaju tendenciju da primenjuju transformacijsko liderstvo, da motivišu druge putem transformisanja sebičnih interesa u organizacione ciljeve
Razlike u polovima i liderstvo
Muškarci
skloniji su tome da koriste nalogodavan stil,
stil komandovanja i kontrole
oslanjaju se na poziciju formalnog autoriteta
kada je potrebano da utiču na nekog
koriste transakcijsko liderstvo, dajući
nagrade za dobro obavljen posao i
kažnjavaju za loše obavljen posao
Gde žene menadžeri bolje obavljaju posao
Muškarci Žene
Motivisanje drugih * * * * *
Negovanje komunikacije * * * * *
Ostvarivanje visokokvalitetnog * * * * *
rada
Strateško planiranje * * * *
Slušanje drugih * * * * *
Analiziranje problema * * * *
Herojsko liderstvo
Stav o ”herojskom liderstvu” u XXI veku
doveo je do pojave arogancije i pohlepe.
Korporativni lideri nikada ne bi trebalo da se
smatraju super herojima, jer oni nemaju
odgovore na sva pitanja, a ne bi mogli ni
potpuno sami da vode kompanije.
Herojsko liderstvo treba svesti na veštine
običnog liderstva
Herojsko liderstvo
Nude ljudima razlog da dođu na posao
Lojalni su prema ljudima u organizaciji
Otvoreni i iskreni u sagledavanju prihvatljive i odgovarajuće poslovne prakse i načina promene neprihvatljive prakse
Podstiču strast prema poslu
Razvijaju osećaj povezanosti sa svojim kolegama
Razvijaju osećaj odgovornosti prema klijentima.
Kako postati efektivan lider
Organizacijama su potrebni efektivni lideri.
Dva pitanja vezana za to kako se postaje efektivan lider su: OBUKA LIDERA
• Lideri moraju da prihvate činjenicu da nemaju svi ljudi kvalitete da bi bili lideri (visok stepen samokontrole-bolje)
• ”Stvaranje vizije” može naučiti, kao i da se veštine primene te vizije
• Naučiti veštine kao što su stvaranje poverenja i mentorstvo PONEKAD LIDERSTVO NIJE VAŽNO
• Zamene za liderstvo:
• Karakteristike sledbenika • iskustvo, obučenost, profesionalna orijentacija, potreba za
nezavisnošću
• Karakteristike posla • rutinski, jasni i standardizovani poslovi.
• Organizacione karakteristike • Precizno formulisana pravila i procedure, jasni ciljevi i kohenzivne
radne grupe (sa jasnim ulogama članova).
HVALA NA PAŽNJI