ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJE ZA

7/29/2019 ISTRAIVANJE ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJE ZA

1/23

ISTRAIVANJE ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJEZAPOSLENIH U NOVOM GRADU

U savremenom poslovanju u okvirima kapitalistikog drutva, menadmentljudskih resursa predstavlja vanu kariku u ovom osjetljivom procesu. Iako je ova nauka relativno mlada i kod nas se ovome jo uvijek ne posveujedovoljna panja, njen znaaj je i vie nego oigledan.Menadment ljudskih resursa obuhvata vie podruja interakcijemenadmenta i zaposlenih, poev od planiranja, regrutacije, preko plaanja,nagraivanja, odravanja i pospjeenja sistema, do eventualnog raskidanjaugovora sa zaposlenim. Ipak, ono to predstavlja osnovu kvalitetne radneorganizacije jesu pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom,spremni da napreduju i ue i time i sebi i organizaciji donose profit, bilo umaterijalnom ili nekom drugom smislu. Zaposleni koji nisu zadovoljni neeobavljati posao kako treba, zbog ega preduzee trpi direktnu materijalnutetu. Osim toga, nezadovoljni zaposleni e eljeti da napuste posao i u tomsluaju e svi resursi ranije uloeni u tog zapslenog praktino biti baeni uvodu. Da bi preduzee zdravo funkcionisalo i donosilo profit, potrebno jekontrolisati i odravati zadovoljstvo zaposlenih, jer upravo na ljudskimresursima poiva uspjenost jednog preduzea.U ovom radu pokuaemo ispitati na koji nain sluajan uzorak zaposlenihu Novom Gradu doivljava svoj posao, koliko su zadovoljni njime, te da lise moe primijetiti da se ovdje neko bavi ljudskim resursima.

2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA

2.1. Zadovoljstvo poslom

Najvaniji meu svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj stav se naziva zadovoljstvo poslom i moemo ga definisali kaokognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao.Zadovoljstvo poslom je, dakle, sloen stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i vjerovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), osjeanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocjenu posla (evalutivnakomponenta). Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najvie istraivanih


2/23

tema u oblasti ljudskog ponaanja u organizacijama. Razlog tome je svakakouvrijeeno vjerovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik te da seuspjenost organizacije ne moe postii sa nezadovoljnim zaposlenima.Teorijska osnova zadovoljstva poslom predstavlja Lokova leorijavrijednosti. Prema toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj mjeri ukojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla. to pojedinac dobije vieonog ishoda koji on cijeni to e bili zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo neutie samo veliina nagrade ve i koja se nagrada prima odnosno da li zauloeni trud radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj teoriji,radnici koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta platanije najvaniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su to na primjer, kreativni,mladi ininjeri u razvoju mogue jc da e biti zadovoljni poslom i poredmale plate ako imaju na tom poslu mogunost kreativnog rada, usavravanja,uenja i napredovanja jer je to ono to oni cijene na poslu. Da bismo dakle, predvidjeli neije zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne samozadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi ve injegova oekivanja od tog posla. Na ukupno zadovoljstvo poslom utiezapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od oekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama posebi. Neko moe biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu izadovoljan je visinom plate, ako on i nema visoka oekivanja u pogleduvisine same plate ve u pogledu mogunosti napredovanja u karijeri. Lokovateorija skree panju na jo jedan bitan fenomen. Ljudi imaju sklonost davisinu zadovoljstva pojedinim aspektima posla vezuju za visinu neskladaizmeu oekivanja i zadovoljstva. Naime, kod onih aspekata gde je neskladoekivanja i zadovoljstva veliki i apsolutna visina zadovoljstva imatendenciju pada. Istraivanja su pokazala da su zaposleni bilinajnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao najveinesklad i obratno.ta je to to utie da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju?Istraivanja su pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dvije kategorije:organizacioni i lini faktori zadovoljstva poslom.

2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom

Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji jementalno izazovniji nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao.Izazovan posao ima tri karakteristike: omoguuje zaposlenom da radi


3/23

raznovrsne zadatke, daje slobodu djelovanja zaposlenom i omoguuje povratnu informaciju zaposlenom o tome kako je obavio posao. Sistem nagraivanja. to je plata via ljudi su generalno zadovoljniji

poslom. Meutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednostsistema nagraivanja vaniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo i usvim istraivanjima koja su raena u domaim preduzeima. Radnici suzadovoljniji ako percipiraju da je sistem nagraivanja fer i podjednako tretirasve zaposlene. Od pravinosti sistema nagraivanja vea su oekivanja negood same visine plate. Prijatni radni uslovi. to su uslovi rada bolji logino je da je zadovoljstvoradnika vee. Ono je vee ne samo zato to je to njima fiziki prijatnije, negoi zato to bolji radni uslovi stvaraju veu mogunost za bolje obavljanjeradnih zadataka i uspjeh na poslu. Ljudi su esto nezadovoljni loim radnimuslovima ne toliko to su oni za njih lino neprijatni koliko zbog toga to ihoni ometaju da postignu oekivane performanse. Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu.Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama sa kojimaimaju lino veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu vlada prijatnasocijalna atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji nisu u veoj merizainteresovani za karijeru. U okviru ovog faktora jeste i odnos zaposlenih saneposrednim rukovodiocem (efom). Ukoliko zaposleni ima sa efom prisniji odnos, ako ef ee pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i izgradisa njim otvorene odnose onda je i zadovoljstvo zaposlenih vee. Mora setakoe napomenuti da i nacionalna kultura moe imati uticaj na znaaj ovogfaktora zadovoljstva poslom. U kolektivistikim kulturama je logino pretpostaviti da je znaaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo sukobaveoma bitan faktor zadovoljstva poslom kod veine zaposlenih, ak vanijinego visina plate. Neka istraivanja pokazuju da to apsolutno vai za svanaa preduzea. U svakom domaem preduzeu, najvaniji aspekti posla, oniod kojih se najvie oekuje, su zapravo oni vezani za socijalni ambijent:dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi sa efom, odsustvo sukoba, druenjesa kolegama poslije posla itd. Zakljuak je da na zadovoljstvo poslom naihradnika vie utie socijalni ambijent nego visina plate, ime se, izmeuostalog, moe objasniti i relativno malo trajkova i nezadovoljstva radnika u poreenju sa veliinom pada njihovog ivotnog standarda. Organizaciona struktura. Istraivanja u SAD su pokazala da su zaposlenizadovoljniji ukoliko je organizacija vie decentralizovana te je njima datavea mogunost participacije u odluivanju. Ovaj argument djeluje dostalogino ali se mora imati u vidu i mogunost njegove kulturne ogranienosti. Naime, decentralizacija moe biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako


4/23

oni imaju pretpostavku i oekuju da mo treba da bude to je mogue vieravnomerno rasporeena u organizaciji. To je meutim sluaj samo unacionalnim kulturama koje imaju nisku tzv. distancu moi. U kulturama savisokom distancom moi zaposleni i ne oekuju i ne preferiraju njihovoukljuivanje u odluivanju te e decentralizacija vjerovatno ostati bez efekta po njihovo zadovoljstvo. Istraivanja u naim preduzeima su pokazala da je jedna druga karakteristika organizacione strukture izvor zadovoljstvazaposlenih - transparentnost i stabilnost. Zaposleni u naim preduzeima suzadovoljniji ukoliko je organizaciona struktura jasna, poznata i stabilna. Tose moe dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom nae nacionalnekulture -izbjegavanjem neizvesnosti. Nai radnici ne vole promene,neizvesnost, nejasnoe te je logino da od strukture oekuju da ih toga potedi. Ukoliko je ona takva da to ostvaruje, bie izvor zadovoljstvazaposlenih, ako ne - izvor nezadovoljstva.

2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom

Sklad izmedu linih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oniradnici iji lini profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama radnog mjesta na kome se nalaze. U tom sluaju radnik osjea damu posao omoguuje da izrazi svo svoje znanje i vetine, da iskae svojulinost i sposobnosti te e biti zadovoljniji. Uticaj ovog faktora je iindirektan. Sklad izmeu sposobnosti i zahtjeva posla dovee do boljihradnih rezultata, ovi do veih nagrada a svi zajedno vodie veemzadovoljstvu zaposlenih. Radni sta i starost. Stariji i ljudi sa veim radnim staom imaju tendencijuda budu vie zadovoljni poslom nego oni sa manjim staom na odreenom poslu. To se deava ne samo zato to ovek vremenom postaje sve bolji usvome poslu, daje vee rezultate pa je vie i nagraivan ve i zbog prethodnoopisanog efekta kognitivne disonance. ak i oni koji nisu bili u poetkuzadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali due vreme, racionalizuju

svoju inertnost time to sebe ubjeuju da su zadovoljni tim poslom.Istraivanja su pokazala da zadovoljstvo poslom raste sa godinama staa istarosti ali ne linerano. Prvo se naglo poveava zadovoljstvo poslom dotridesetih godina, zato to ovjek postaje sve uspjeniji u svom poslu inapreduje u karijeri. Oko 40-tih ovjek dostie zenit u poslu, gubi mnogeiluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do penzije opet raslo zadovoljstvo poslom.


5/23

Pozicija i status. to je vii hijerarhijski nivo zaposlenog to je onzadovoljniji poslom kojim se bavi. Uzrok jeste sigurno i u tome to vii poloaji idu uz vea primanja kao i uz odreene statusne simbole, veu moi drutveni uticaj to sve vodi veem zadovoljstvu poslom. Ukupno zadovoljstvo ivotom. Istraivanja su dokazala efekat"prelijevanja zadovoljstva". Zadovoljstvo ukupnim ivotom se pozitivnoodraava na zadovoljstvo poslom kojim se ovek bavi i obratno,zadovoljstvo poslom ima pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo ivotom.

2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom

Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve vie

pojavljuju teorije prema kojima drutvena odgovornost preduzea podrazumijeva i njihovu obavezu da zadovoljavaju zaposlene kao vanestakeholder-e, ipak se najvei broj autora bavi ovim problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji radnik -produktivniji radnik. Meutim,empirijska istraivanja su pokazala da odnos zadovoljstva i produktivnostizaposlenih nije tako jasan kao to to moe na prvi pogled izgledati. Osimtoga, zadovoljstvo ne utie samo na produktivnost ve i na neke druge pojave u organizaciji kao to su odsustvovanje sa posla i fluktuacija.

Model zadovoljstva poslom:


6/23

Slika 1. Model zadovoljstva zaposlenih (Ljubaznou J.Field-a)

Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta:

Zadovoljstvo i produktivnost.Mada je logino pretpostaviti jaku pozitivnu korelaciju izmeu zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos nijetako jak kako se to nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svimistraivanjima kree se tek oko 0.17. Ima vie razloga zato vezazadovoljstva zaposlenih i produktivnosti nije jaa i direktnija. Prvo, mogue je da na produktivnost utiu i drugi faktori a ne se samo zadovoljstvoradnika. Ima tehnologija gde radnik malo moe da utie na produktivnost jer

tehnoloki proces odreuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili nezadovoljstvoradnika moe tada malo da utie na produktivnost. Mogue objanjenje zaslabu korelaciju zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smijer uzrono posljedine veze ova dva fenomena. Neka istraivanja pokazuju da je moda poveavanje produktivnosti uzrok a ne posljedica zadovoljstva zaposlenih.Poveanje produktivnosti izaziva poboljanje performansi, a ovo poveanjenagrada zaposlenima to dovodi do poveanja njihovog zadovoljstva. Najzad, u posljednje vrijeme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt poboljavanja performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika.Zadovoljan radnik ne samo to e biti produktivniji ve e, to je nekada istotoliko vano, stvarati bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na radostalih kolega. Odsustvovanje sa posla.Zadovoljni radnici e manje odsustvovati sa posla. Ova hipoteza je potvrena i empirijskim istraivanjima mada(negativni) koeficijent korelacije nije tako jak kako se oekivalo. Verovatniuzrok neto slabije veze nezadovoljstva zaposlenih i njihovog odsustvovanjasa posla je u tome da na odluku da se odsustvuje sa posla uticaj imaju i drugifaktori. Nekada i vrlo zadovoljan radnik mora da odsustvuje sa posla. Sadruge strane, ima vie faktora koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da

ipak dolazi na posao - strah od gubitka posla, odgovornost prema kolegamana poslu ili prema klijentu. Fluktuacija.Ustanovljeno je da e zadovoljni radnici manje naputati posao nego nezadovoljni to deluje vrlo zdravorazumski. Stopa fluktuacije u preduzeima sa visokim nezadovoljstvom zaposlenih je znatno via nego uonim sa niim stepenom nezadovoljstva. Ipak, i ovde ima dosta medijatornihvarijabli koje mogu taj odnos da komplikuju. Nezadovoljni radnik e moda


7/23

ostati na poslu jer nema drugih mogunosti. To znai da na korelacijuzadovoljstva i fluktuacije zaposlenih utiu opte ekonomske prilike kao istepen nezaposlenosti u ekonomiji. Ustanovljeno je i da na sklonostnaputanju posla utie i generalno zadovoljstvo ili nezadovoljstvozaposlenog ivotom. Taj uticaj je suprotan od onog to bi se na prvi pogledmoglo pretpostaviti. Lake naputaju posao oni radnici koji su generalnozadovoljni ivotom ( ali su nezadovoljni poslom) nego oni koji sunezadovoljni i poslom i ivotom u cjelini.

2.2. Motivacija

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar panjemenadmenta ljudskih resursa, jer se shvatilo da ljudski kapital predstavljaglavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu.Potrebe individua i faktori za koje se smatra da ih motiviu objekat suintenzivnih istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacioneteorije. Sloenost individue iskljuuje prihvatanje jedne od motivacijskihteorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven nain motivisali ljudiu svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se onanalazi. ovjek je sloen psiholoki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. Neophodno je poznavati, uz motivacione teorije, i

sloenost zaposlenih kao individua i okolnosti koje ih okruuju.Djelovanje menadmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u komsvaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnjiuspjenog i zdravog preduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasanzaposleni. Menaderi moraju predstavljati vezu izmeu ljudi i preduzea iobavljati svoje funkcije u sklopu menadmenta ljudskim resursima kako bise ostvarila cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzea.Jedan od glavnih zadataka menadmenta ljudkih resursa u okviru jednog

preduzea je definisanje ciljeva politike i sistema nagraivanja, a uslov je bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagraivanja imotivisanja ne moe zavisiti od pojedinang ponaanja i stava rukovodilacave je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normikoje iz nje proizlaze.Motivaconi sisitem preduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna zafunkcioniranje organizacije i njegov razvoj:


8/23

1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati,2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajuinain,3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljevarazvoja organizacije.Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponaanja

potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo razliite ljudske potrebe.

Slika 2. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja ukompaniji Deloitte (Ljubaznou Deloitte Touche Tohmatsu Hrvatska)

2.2.1. Materijalne kompenzacije

Adekvatno materijalno nagraivanje ini temelj na kojem treba dograivatiiroku strukturu motivacionih podsticaja da bi se poveao ukupnimotivacioni potencijal i privlanost radne situacije.Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov zarazvijanje iroke motivacione osnove razliitog ponaanja unutar preduzea.


9/23

U razvijenim ekonomskim sistemima sve vanije postaju nematerijalnekompenzacije, dok je kod nas izgleda plata na vrhu ranga motivacionihfaktora. Razlog tome lei u drugaijim ekonomskim uslovima, kulturi,nasljeu i dr.Postoje odreena pravila kojih bi se trebali pridravati menaderi prikoncipiranju motivacionog sisitema:1. akcenat mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnojorganizacionoj uspjenosti,2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaruredukcije i sniavanja kod loih poslovnih rezultata.Naroito treba povesti rauna o injenici da zaposleni moraju imati

povjerenje u cjelokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobremeuljudske odnose moraju pratiti privlane naknade i podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna lista bolja od onih koje nude konkurenti. Politika naknada i plata mora promovisati dobre meuljudske odnose. Zdrava politika je platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujui njegove isplate sa izvrenjem.Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspjenosti iodreenih oblika ponaanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motivisalo eljeno ponaanje. Kako bi sistem stimulacija postizaoeljene efekte mora biti: jednostavan, specifian, ostvarljiv, mjerljiv i pravedan.Pored plate koju zaposlenici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad,znaajne su i ostale koristi (beneficije) jer poveavaju korisnost kojuzaposleni dobijaju od date koliine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomo u rjeavanju stambenih problema i sl.). Preduzea trebaju prepoznatita ele postii nabavkom pojedine koristi i razumjeti motivacionekarakteristike svake koristi za zaposlenike.Sistemi nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnogmjesta i uslova rada, prema uspjehu, prema komadu, bonus, provizija iunapreenje) i na nivou preduzea (udjeli zaposlenika u dobiti preduzea,vlasnitvo zaposlenih nad akcijama preduzea, timski i grupni bonusi).Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog uinka zahtijeva kvalitetnuanalizu radnog mjesta (opisa poslova), te komunikaciju izmeu zaposlenih imenedmenta.Zaposleni esto povezuju razvoj s unapreenjem (promocijom). Niskeorganizacione hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbogtendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapreenje zaposlenika.


10/23

Stoga se strategija nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapreenje vide u profesionalnom i linomrazvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve viim platnimnivoima.

2.2.2. Nematerijalne kompenzacije

Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatatii one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje razliitih ljudskih potreba. to vie potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenjeorganizacijskih ciljeva. Budui da potrebe nisu samo materijalne, ve isocijalne i psiholoke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje

sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima kojiukazuju na znaenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualnidoprinos.Znanje i kreativnost umjesto uinka i produktivnosti u klasinom smislu

postaju osnova efikasnosti i uspjenosti savremene organizacije, pa jelogino je da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji osim materijalnihkompenzacija ukljuuju sve vie i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnosti iodgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.

3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA

3.1. Problem istraivanja

Iako je menadment ljudskih resursa nauka koja se izuava ve decenijama,

ini se da njena dostignua nisu u primjeni u preduzetnitvu u NovomGradu. Kao jedan od indikatora kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima, pokuaemo ustanoviti zadovoljstvo poslom i motivaciju zaposlenih u Novom Gradu.

3.2. Predmet istraivanja


11/23

Predmet ovog istraivanja jeste ispitivanje zadovoljstva poslom i motivacijezaposlenih u Novom Gradu, odnosno posredno ispitivanje prisutnostimenadmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva.

3.3. Cilj istraivanja

Cilj ovog istraivanja je ustanoviti da li je menadment ljudskih resursa u primjeni u preduzetnitvu u Novom Gradu, te da li su zaposleni zadovoljni imotivisani, te ta ih motivie s obzirom na njihov poloaj u organizaciji, platu i uslove rada u preduzeu.

3.4. Zadaci istraivanja

Iz definisanog cilja istraivanja proizilaze sljedei zadaci : Utvrditi postojanje menadmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva; Ustanoviti glavne motivatore zaposlenih; Ustanoviti naine zapoljavanja.

3.5. Hipoteze istraivanja

Na osnovu predhodno utvrenog cilja i zadataka, glavna hipoteza ovogistraivanja jeste: Pretpostavlja se da je menadment ljudskih resursa na podruju NovogGrada na niskom nivou.Podhipoteze su: Plata je jedini motivator kojim preduzea pokuavaju zadovoljitizaposlene. Regrutacija se odvija na nekorektan nain.

3.6. Metode istraivanja

Osnovna metoda u ovom istraivanju jeste anketa sluajnog uzorka, teanaliza rezultata dobijenih na osnovu prikupljenih podataka.


12/23

3.7. Tehnike istraivanja

AnketiranjeAnketiranje je istraivaki postupak, koji se definie kao tehnika

prikupljanja informacija o razliitim pojavama i problemima primjenomupitnika (anketnog listia) pri emu ispitanici izraavaju svoje miljenje istavove biranjem ponuenih alternativa ili dopisivanjem odgovora.

3.8. Instrumenti istraivanja

U ovom istraivanju je koriten anketni listi koji se nalazi u prilogu ovograda.Upitnik je anoniman i svi ispitanici ubacuju svoje presavijene popunjenelistie u prozirnu kutiju radi dodatne garancije anonimnosti

3.9. Populacija i uzorak

Populaciju iz koje je izabran uzorak za istraivanje sainjavaju svi zaposleni(a da nisu istovremeno i poslodavci) na podruju Novog Grada.

Iz populacije je izabran uzorak kojeg ine 33 sluajno izabrane osobezaposlene u razliitim preduzeima, pri emu se nastojalo uzeti uzorak oba pola, iz privatnih i iz dravnih preduzea, visoko i nie obrazovanih, sa pretpostavkom o vioj i nioj plati, a obuhvaene su trgovine, kafii, pekare, banke, apoteke, Telekom, kola, dom zdravlja itd. Istraivanje je vrenosluajnim izborom zaustavljanjem ljudi na ulici, zatim odlaskom u prodavnice, kolu, apoteke, kafie.Prikupljanje podataka, tj. anketiranje je izvreno 5.12.2009. godine.

4. REZULTATI SA DISKUSIJOM

Prikupljeni podaci analizirani su tako to je izraunata njihova meusobnaPearsonova korelacija, a pojedini rezultati testirani su Studentovim T-testom.Tabele i grafikoni u rezultatima preuzeti su iz Output-a statistikogsoftware-a SPSS for Windows v10.4.


13/23

Pogledamo li na korelaciju pola i ostalih pitanja u anketi, zanimljivo je da se prikazuje korelacija izmeu pola i zadovoljstva poslodavcem (ene su viezadovoljen poslodavcem), zatim izmeu pola i straha od otkaza (ene susigurnije u svoje radno mjesto) i pola i odgovora na pitanje da li bi za veu platu eljeli raditi due ene ne ele da rade due nego sada, odnosnomukarci ele.

Tabela 1. Deskriptivni statistiki parametri prema polu za stavove o

zadovoljstvu poslom i strahu za radon mjesto (SPSS output)

Tabela 2: T-test statistike znaajnosti razlike izmeu mukog i enskog pola za stavove o zadovoljstvu polodavcem i strahu za radno mjesto (SPSS

output)

Dakle, sa sigurnou od 95% moemo tvrditi da se kod mukih i enskihispitanika razlikuju stavovi u vezi sa zadovoljstvom poslodavcem i u vezi sastrahom za radno mjesto.U vezi sa godinama zaposlenog, povezanost se javlja kod trajanja godinjegodmora (stariji radnici imaju dui godinji odmor) i kod stava o tome da li suadekvatno plaeni stariji radnici su zadovoljniji svojim platama negomlai.

Grafikon 1: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanjeKoliko ste zadovoljni sadanjim poslom


14/23

Tabela 3: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljnisadanjim poslom

Kod pitanja Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom postoji visoka pozitivna korelacija sa pitanjem Koliko ste zadovoljni svojim poslodavcem. Na osnovu ovoga moemo zakljuiti da zaposleni posaoidentifikuju sa poslodavcem. Takoe moemo primijetiti visoko znaajni povezanost izmeu zadovoljstva poslom i visine plate, kao i zadovoljstva platom, na osnovu ega moemo pretpostaviti i to da je osnovni motivator zaposlenih plata. Uoljiva je i visoka negativna korelacija izmeuzadovoljstva poslom i volje da se due radi za veu platu, to je i logino.

Grafikon 2: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanjaKoliko ste zadovoljni svojom platom i Jeste li dobro plaeni za svoj posao


15/23

Tabela 4: Uestalost pojedinih odgovora na pitanja Koliko ste zadovoljnisvojom platom

Pitanje koliko su ispitanici zadovoljni svojom platom usko je povezano sazadovoljstvom poslom, poslodavcem, postojanjem i trajanjem godinjegodmora, ali se javlja i jasna negativna korelacija kod elje da se radi vie zaveu platu i kod broja radnih dana u sedmici platom zadovoljniji zaposlenirade manje dana u sedmici.


16/23

Grafikon 3: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanjeKoliko ste zadovoljni poslodavcem

Tabela 5: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni poslodavcem

Subjektivno zadovoljstvo poslodavcem povezano je sa zadovoljstvom poslom, platom, odnosom sa kolegama na poslu, sa poveanom sigurnou uostanak na radnom mjestu i smanjenu elju za poslom sa vie rada za veu platu.


17/23

Grafikon 4: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanjeKoliko ste zadovoljni radnim vremenom

Tabela 6: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljniradnim vremenom

Zadovoljstvo radnim vremenom povezano je sa dobrim odnosima sakolegama na poslu, zadovoljstvom platom, a negativno je korelirano sa brojem radnih dana u sedmici.


18/23

Grafikon 5: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanjeKoliko ste zadovoljni kolegama na poslu

Tabela 7: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljnikolegama na poslu

Zadovoljstvo kolegama na poslu negativno je povezano sa brojem radnihdana u sedmici, a pozitivno korelira sa zadovoljstvom poslodavcem.


19/23

Grafikon 6: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanjeKoliko se plaite za svoje radon mjesto

Tabela 8: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko se plaite zasvoje radon mjesto

Osjeaj sigurnosti na radnom mjestu povezan je, osim sa spomenutim pitanjima, i sa duinom godinjeg odmora, te postoji negativna povezanostsa eljom da se radi vie za vie novca.Pitanje Da li vas poslodavac zlostavlja korelira negativno sazadovoljstvom poslodavcem.


20/23

Grafikon 7: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja

Da li imate godinji odmor i Da li Vam godinji odmor traje vie od 18danaTrajanje godinjeg odmora korelira sa mnogim drugim pitanjima: sa starouzaposlenog, sa zadovoljstvom platom, zadovoljstvom poslom,

nepostojanjem straha od otkaza i visinom plate.


21/23

Grafikon 8: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanjaDa li biste radili due za veu platu i Da li biste radili krae za manju

platu

elja za bolji posao sa duim radnim vremenom usko je (negativno) povezana sa odnosom sa poslodavcem, sa zadovoljstvom poslom i platom,kao i sa sigurnou na radnom mjestu. Mali broj ispitanika se izjasnio da bi preao na drugo radno mjesto sa manjom platom za manje novca.

Grafikon 9: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Kakoste doli do radnog mjesta

Tabela 9: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Kako ste doli doradnog mjesta

Na kraju vidimo da se 66,67% anketiranih zaposlenih zaposlilo prekoveze, prijatelja ili roaka, to nam dosta govori o jednakoj mogunosti zazaposlenje, kao i o menadmentu ljudskih resursa u preduzeima u kojima


22/23

ovi zaposleni rade. ZAKLJUAK Na osnovu provedenog ispitivanja, analize i diskusije rezultata, moemozakljuiti da zaposleni u Novom Gradu kao glavni motivator doivljavajunovac, tj. platu, ime potvrujemo prvu podhipotezu.Kao sljedei faktor u zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih moemo izdvojitiduinu godinjeg odmora, a zatim ide radno vrijeme. Odnosi sa radnimkolegama zaposlenima izgleda nisu mnogo bitni i korelirani su su sa poslodavcem. Znaajno je da moemo zakljuiti i da zaposleni sa poslodavcem poistovjeuju i zadovoljstvo poslom.Zanimljivo je poreenje pitanja gdje se pita da li bi radnik radio vie zaveu platu i da li bi radio manje za manju platu. Znaajna je povezanostnezadovoljstva poslom, poslodavcem i platom sa eljom da se radi vie zaveu platu, ali ove povezanosti nema kad je rije o manjoj plati, tako daovdje moemo naslutiti da je, opet, glavni motivator zaposlenih novac, te oniiz tog razloga ostaju na radnom mjestu kojim su nezadovoljni.Ono to je svakako iznenaujue i to odskae od opte slike jeste seksualnidisbalans: manje zadovoljstvo poslodavcem i platom kod mukaraca, kao ivea elja za promjenom radnog mjesta; te vea sigurnost za radno mjestokada su u pitanju ene.Posljednje pitanje nam otkriva da je ak 2/3 zaposlenih nalo posao prekoveze, prijatelja ili roaka, ime potvrujemo nau drugu podhipotezu da seregrutacija odvija na nekorektan nain.Podvuemo li ove zakljuke, dolazimo do sljedeeg: o zadovoljstvu radnikaovdje gotovo niko ne vode rauna. Menadment ljudskih resursa je naniskom nivou jer poslodavci kao osnovni motivator nameu visinu plate, azaposleni to prihvataju.O ostalim vidovima motivacije nema ni pomena, takoda je vrhunac beneficija za prosjenog zaposlenog zakonom garantovangodinji odmor. A koliku brigu o svojim ljudskim resursima preduzea brinugovori nam i podatak da je 2/3 zaposlenih dolo do posla preko veze.Na kraju bismo naglasili da, iako je uzorak za ovo istraivanje bio mali,rezultati su zanimljivi i bilo bi dobro ponoviti slino istraivanje na veemuzorku kako bi se dobili precizniji rezultati.LITERATURA

1. Field, J., 2008, Job Satisfaction Model for retention, weblog, viewed onDecember 7th 2009, 2. Janiijevi, N., 2006, Organizaciono ponaanje: Vrednosti i zadovoljstvo


23/23

poslom, CID EFBG, Beograd3. Pupavac, D., Zelenika, R., 2003, Upravljanje znanjem i zadovoljstvomzaposlenika - imbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki, Ekonomski pregled, 54 (9-10) 787-8084. Tanasijevi, Z., 2007, Zadovoljstvo zaposlenih - izvor ili rezultatmotivacije zaposlenih, AOS, Kragujevac5. Upravljanje ljudskim potencijalima,6. Zrni, M., 2007, Uvod u menadment ljudskih resursa, Besjeda, BanjaLuka

Documents

ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJE ZA