Livro Didatico Fundamentos de Gestao

7/24/2019 Livro Didatico Fundamentos de Gestao

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Fundamentosde Gesto


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Robson Braga de Andrade

Presidente da Confederao Nacional da Indstria - CNI

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educao e Tecnologia

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI

Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operaes do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

SENAI

Glauco Jos Crte

Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina FIESC

Srgio Roberto Arruda

Diretor Regional do SENAI/SC

Antnio Jos Carradore

Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antnio Dociatti

Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC


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proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem

o prvio consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia dalngua portuguesa.

Ficha catalogrfica elaborada por Patrcia Correa Ciciliano CRB14/752 -Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis

SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem IndustrialRodovia Admar Gonzaga, 2.765 Itacorubi Florianpolis/SCCEP: 88.034-001Fone: (48) 0800 48 12 12www.sc.senai.br

__________________________________________________________________

C583f

Claas, Lilian Elci

Fundamentos de gesto / Lilian Elci Claas. Florianpolis : SENAI/DR, 2012.

68 p. : il. ; 30 cm

ISBN

1. Administrao. 2. Gesto organizacional. I. Ttulo

CDU: 658

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Voc faz parte da maior instituio de educao profissional do estado.

No SENAI, o conhecimento a mais realidade. A proximidade com as ne-cessidades da indstria, a infraestrutura de primeira linha e as aulas teri-cas, e realmente prticas, so a essncia de um modelo de Educao porCompetncias que possibilita ao aluno adquirir conhecimentos, desenvolverhabilidades e garantir seu espao no mercado de trabalho.

Com acesso livre a uma eficiente estrutura laboratorial, com o que existe demais moderno no mundo da tecnologia, voc est construindo o seu futuroprofissional em uma instituio que, desde 1954, se preocupa em oferecerum modelo de educao atual e de qualidade.

nesse contexto que este livro foi produzido e chega s suas mos. Todosos materiais didticos do SENAI Santa Catarina so produes colaborati-vas dos professores mais qualificados e experientes, e contam com ambien-te virtual, miniaulas e apresentaes, muitas com animaes, tornando aaula mais interativa e atraente.

Mais de 1,6 milhes de alunos j escolheram o SENAI. Voc faz parte desteuniverso. Seja bem-vindo e aproveite por completo a Indstria do Conhe-cimento.

Prefcio


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Parabns! Voc est recebendo o livro didtico da disciplina Fundamentosda Gesto. Este material est estruturado de forma a lhe proporcionar aconstruo de novos conhecimentos e, por isso, ao desenvolv-lo levamosem considerao seu perfil e suas necessidades de formao.

A disciplina est sempre em construo, por isso contribua com sugestese oportunidades de melhoria, quando houver necessidade, por meio doAmbiente Virtual de Aprendizagem afinal, esta a essncia da melhoriacontnua e que dever permear todos os momentos desta disciplina.

importante que, antes de iniciar os estudos, voc organize uma agendapessoal, garantindo assim boa produtividade no seu aprendizado.

Lembre-se de que voc no est sozinho nesta caminhada, pois a equipe doSENAI estar sempre sua disposio.

Siga em frente e bons estudos!

Orientaes


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Caro Acadmico!

Estamos iniciando a unidade de estudos Fundamentos de Gesto que tempor objetivo levar o estudante a compreender a estrutura e o funcionamen-to das organizaes a partir de uma viso global e sistmica. Para isso, os

assuntos a serem discutidos aqui partem da anlise dos conceitos organiza-cionais do passado para compreender o presente, bem como quais foramas fases percorridas por elas at chegar as estruturas atuais. Alm disso,teremos a oportunidade de conhecer os vrios tipos de organizaes suasestruturas e organogramas, as principais funes organizacionais e comoocorrem os processos de produo. Outro aspecto que ser apresentadonesse livro didtico o papel, o perfil e as competncias que um gestorprecisa e deve desenvolver para gerenciar um sistema produtivo de formaeficiente e eficaz. de suma importncia que um gestor identifique os prin-cipais desafios e oportunidades de melhoria que se apresentam diariamentepara que este possa contribuir para o aprimoramento dos processos orga-

nizacionais de forma a tornar a sua empresa competitiva.

Vivemos em uma sociedade de organizaes e para atendermos as necessi-dades de consumo e tornar a nossa vida mais simples e agradvel precisoque as pessoas se organizem para que produzam os bens e servios quedesejamos. As atividades so realizadas por pessoas que so lideradas poralgum capaz de mobiliz-las para a ao e, para isso este profissional pre-cisa desenvolver habilidades tcnicas, humanas e conceituais para planejar,organizar, direcionar e controlar os processos produtivos.

Independente do tipo de organizao quer seja de gerao de bens ou deservios, todas elas possuem inputs, processo de transformao e outputse,cada estrutura organizacional deve ser projetada e administrada de forma aatender, da melhor forma possvel, as expectativas dos clientes. Por isso, preciso criar estruturas flexveis e adaptveis s tendncias de mercado e asfunes devem estar claramente definidas para que no haja sobreposiode atividades. Ficou interessado no assunto? Ento nos acompanhe nessatrajetria e descubra muito mais sobre o assunto.

Apresentao


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Figura 1: Funes administrativas 31

Figura 2: Nveis administrativos X habilidades necessrias 37

Figura 3: Estrutura bsica de uma organizao 48

Figura 4: Modelo de estruturas organizacionais antigas 50

Figura 5: Modelo de estrutura organizacional linear 51

Figura 6: Modelo de estrutura organizacional funcional 51

Figura 7: Modelo de estrutura organizacional linha de Staff 52

Figura 8: Modelo de estrutura organizacional matricial 53

Figura 9: Estrutura operacional 59

Figura 10: Estrutura do sistema produtivo 60

Quadro 1: Conceitos de organizao do passado 20

Quadro 2: Conceitos de organizao contempornea 21

Quadro 3: Abordagens tradicionais da Era Industrial Clssica 27

Quadro 4: Abordagens da Era Industrial Neoclssica 27Quadro 5: Diferena entre a sociedade industrial e do conhecimento 28

Quadro 6: Evoluo por atividade econmica 29

Quadro 7: Categorias de crescimento na empresa 30

Quadro 8: Categorias de papis gerenciais de Mintzberg 38

Quadro 9: As sete mega-habilidade de liderana segundo Burt Nanus 40

Quadro 10: Perguntas a serem respondidas ao projetar uma estruturaorganizacional 47

Quadro 11: Funes organizacionais e suas responsabilidades 58

Quadro 12: Funes e atividades 59

Lista de Ilustraes


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Sumrio1 Conceitos de Organizao 15

1.1 Importncia das Organizaes 17

1.2 Definies do Passado e Contemporneas 20

Resumindo 22

2 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes 23

2.1 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes 252.2 Funes Administrativas 30

Resumindo 32

3 Gestor 33

3.1 Papel do Gestor 35

3.2 Perfil e Competncias do Gestor 39

Resumindo 41

4 Tipos e Estrutura das Organizaes 434.1 Tipos e Estrutura das Organizaes 45

4.2 Organograma das Organizaes 50

Resumindo 54

5 Funoes das Organizaes e Cadeia dos Processos de Produ-o 55

5.1 Funes das Organizaes 57

5.2 Cadeia dos Processos de Produo 60

5.2.1 Por grau de padronizao dos produtos 615.2.2 Por tipo de operaes 625.2.3 Pela natureza do produto 64

Resumindo 68

Palavras dos Autores 69

Sobre os Autores 71

Referncias 73


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Conceitos deOrganizao

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Nesta unidade de estudos vamos analisar por que temos organiza-es e quais so os principais conceitos j apresentados por vriospesquisadores. Por isso, o objetivo dessa unidade de estudos iden-tificar os principais desafios e oportunidades que se apresentam aosgestores nas organizaes atuais frente aos conceitos do passado eos contemporneos. Ento, para iniciarmos o estudo desse captulo,

preciso que reflitamos sobre qual a relao que existe ente as or-ganizaes e os indivduos e qual o impacto delas na sociedade? Vocfaz parte de alguma organizao? No! Voc j parou para pensarque tudo o que feito surgiu de uma organizao? As atividades quevoc realiza diariamente tem alguma participao de uma organiza-o ou no? Ficou em dvida? Ento siga em frente e encontre asrespostas para esses questionamentos com a leitura dos contedos aseguir. Vamos l!


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171 Conceitos de Organizao

1.1 Importncia das Organizaes

A grande maioria das coisas de que necessitamos diariamente so de-correntes de atividades organizadas. Atualmente quase tudo que con-sumimos ou necessitamos feito por uma organizao. Pare e reflita:Quantas coisas que voc utiliza no seu dia a dia que no foram desen-

volvidas por uma organizao? Bem poucas, certo! O sabonete que vocusa para lavar suas mos, o copo para beber gua, os livros ou revistaspara ler, o meio de transporte para se locomover a grandes distncias, aroupa para vestir ou o sabo em p para lav-las etc., foram desenvolvi-

dos por algum tipo de organizao.

Dica!

As atividades organizadas tm estado conosco desde a

antiguidade. As pirmides Egpcias e a Muralha da China

so provas concretas de que projetos de grande mag-

nitude, empregando milhares de trabalhadores, foram

realizados bem antes dos tempos modernos. (ROBBINS,

2003).


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18 Fundamentos de Gesto

Portanto, as organizaes utilizam recursos como conhecimento, pes-

soas, dinheiro, tecnologia e informao para realizar as atividades pormeio de um trabalho coletivo, uma vez que nenhum indivduo conse-guiria desempenh-las isoladamente. (CHIAVENATO, 2010).

Bom, se as organizaes desenvolvem atividades de forma coletiva, necessrio que algum as administre. E quem so eles? Os administra-dores so responsveis pela organizao e pelo emprego adequado dosrecursos que utilizam para alcanar seus objetivos, ou seja, satisfazerseus clientes, que podem ser tanto consumidores quanto usurios, as-sociados ou contribuintes.

Bem, como vimos, as organizaes esto a nossa volta e por isso torna-mo-nos uma sociedade de organizaes. (PERROW, 1991, apudHALL,2004, p. 1). Ento, qual o impacto das organizaes em nossa socie-dade? Segundo Hall (2004, p. 2) as grandes transformaes sociaisda histria tem sido essencialmente baseadas em organizaes. A as-censo do Imprio Romano, a disseminao do cristianismo, o cresci-

mento e o desenvolvimento [...] do capitalismo e do socialismo foramrealizados por meio de organizaes. Desta forma, observa-se que asorganizaes produzem impactos positivos e negativos em indivduos,comunidades e sociedade.

Michelangelo, artista do Renascimento considerado um gnio

da arte e tambm um bom gerente. A grande maioria acredita

que esse grande artista pintou sozinho o teto da Capela Sistina,

entretanto, dados recentes indicam que ele administrou uma em-

presa de mdio porte porque 13 pessoas o ajudaram a pint-la.

Ele mantinha dados atualizados sobre o nome dos seus colabo-

radores, os dias trabalhados e o salrio de cada um. Ele percorria

diariamente as reas sob sua superviso controlando e inspecio-

nando as atividades e solucionando problemas. Ou seja, ele era

administrador!Thinkstock(2013).


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Voc deve estar se perguntado: Como assim? Impactos positivos e ne-

gativos? Bem, simples. Elas atendem a interesses de grupos ou indi-vduos que controlam a direo que a organizao toma. As organi-zaes possuem um relacionamento recproco entre as organizaes eseus ambientes e, por isso, podem beneficiar ou provocar danos diretosde natureza fsica, social, mental e social.

Voc j ouviu dizer que as organizaes participam ativamente no de-senvolvimento e implementao de polticas pblicas? Quem desenca-deou as mudanas na poltica educacional brasileira? As organizaespblicas e privadas! Muitas leis foram criadas no Brasil em funo da

necessidade de melhorar, por exemplo, a educao no pas.

Voc sabia que o Ministrio da Educao foi criado em 1930? Inicial-mente recebeu o nome de Ministrio da Educao e Sade Pblica edesenvolvia atividades pertencentes aos ministrios da sade, esporte,educao e meio ambiente. Entretanto em 1932, um grupo de intelec-tuais preocupado em elaborar um programa de poltica educacionalamplo e integrado desenvolveu o Manifesto dos Pioneiros da EducaoNova, redigido e assinado por Fernando de Azevedo, Ansio Teixeira eoutros conceituados educadores. Esse documento propunha que o Es-

tado organizasse um plano geral de educao e definisse a bandeira deuma escola nica, pblica, laica, obrigatria e gratuita. (MEC, 2013).

Percebeu como as organizaes impactam de forma significativa a vidaem sociedade? Respondidas as questes iniciais, agora preciso que re-flitamos sobre a importncia da anlise e estudo das organizaes. Porque isso importante para voc, caro acadmico? No apenas parasuprir uma demanda do currculo escolar. preciso que compreenda-mos que as organizaes so analisadas sistematicamente. Ao procurarum veculo analisamos se o fabricante possui boa reputao e se seu

produto oferece segurana, qualidade, assistncia tcnica e preo. Semperceber fazemos uma anlise da organizao.

Thinkstock(20

13).


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Ao escolher entre vrias propostas de emprego, tambm fazemos uma

anlise organizacional porque queremos a melhor empresa para traba-lhar. Como dirigentes, analisamos a organizao para escolher e con-tratar os melhores profissionais. O mercado de aes faz uma anliseorganizacional permanente porque os investidores compram e vendemaes das empresas em funo de seus resultados.

Ficou claro a importncia das organizaes e porque importante ana-lis-las? A prxima seo discutir os vrios conceitos de organizao.Ser que tem mais de um conceito? Eles so muito diferentes? Siga emfrente e tire suas dvidas.

1.2 Definies do Passado e Contemporneas

Vrios autores se propuseram a desenvolver um conceito de organiza-o com o objetivo de proporcionar uma base para se compreender osfundamentos da gesto. A seguir esto listados no quadro 1 os concei-tos dos principais pensadores do passado. Leia atentamente e em segui-da acompanhe a anlise sobre suas principais diferenas.

Quadro 1: Conceitos de organizao do passado

Quadro 2: Fonte: Adaptado de Hall (2004).

Ano Autor Conceito de Organizao

1947 Max Weber

Grupo corporativo que envolve uma relao social que fecha-

da ou limitada admisso de novos membros por meio de

regras, [...] at o ponto em que sua ordem seja imposta pela

ao de indivduos especficos que ocupam essa funo usual

de um chefe ou superior e, usualmente, tambm uma equipe

administrativa. (WEBER, 1947, 145-146, apudHALL, 2004, p.27).

1938 Chester BarnardUm sistema de atividades ou foras coordenadas consciente-

mente, envolvendo duas ou mais pessoas. (BARNARD, 1938, p.

73 apudHALL, 2004, p.28).

1818 -

1883

Karl Marx

No possui um conceito formal sobre organizao, entretanto

suas anlises da ordem social apresentam muitas implicaessobre elas. Sua noo fundamental que a atividade prtica

humana pode ser tanto individual como coletiva. Outro compo-

nente bsico so os impactos organizacionais tanto em relao

aos produtos, artefatos ou criaes quanto atividade em si.


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O conceito de Weber aponta que as organizaes envolvem relaciona-

mentos sociais entre pessoas especficas e dentro de fronteiras deter-minadas, sob o comando de uma autoridade designada especialmentepara essa funo. Percebe-se claramente que esse autor enfatiza o sis-tema. Por outro lado Barnard destaca que as atividades so realizadaspor meio de uma coordenao consciente, deliberada e voltada paracertos fins, ou seja, seu foco est centrado nos membros do sistema.Marx, por sua vez, se preocupa com os impactos que a organizao cau-sa nos produtos e na atividade propriamente dita.

Se esses eram os conceitos do passado, que conceitos, temos hoje?

Acompanhe a seguir alguns dos principais conceitos contemporneosde organizao.

Quadro 3: Conceitos de organizao contemporneas

Fonte: Adaptado de Hall (2004).

Ano Autor Conceito de Organizao

1964 Etzioni

Organizaes so entidades sociais (agrupamentos humanos)

deliberadamente criadas e recriadas para atingir metas especfi-

cas. (ETZIONI, 1964, p.3 apudHALL, 2004, p.28).

1964 Scott

[...] Organizaes so definidas como coletividades [...] que

foram estabelecidas para concretizao de objetivos relativa-

mente especficos de forma mais ou menos contnua. Deve, no

entanto, ficar claro que [...] as organizaes possuem caracters-

ticas diferenciadoras, alm da especificidade e continuidades

da meta. [...] (SCOTT, 1964, p.488 apudHALL, 2004, p.28).

2000 Antnio Cury

[...] a organizao um sistema planejado de esforo cooperati-

vo no qual cada participante tem um papel definido a desempe-

nhar e deveres e tarefas a executar. (CURY, 2000, p. 116).

2003 Manuel Meireles

[...] a organizao um artefato que pode ser abordado como

um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos

materiais, projetado para um dado fim e balizado por um

conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores,

culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).

2004 Richard H. Hall

Uma organizao uma coletividade com uma fronteira

relativamente identificvel, uma ordem normativa (regras),

nveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicao e

sistemas de coordenao dos membros (procedimentos); essa

coletividade existe em uma base relativamente contnua, est

inserida em um ambiente e toma parte de atividades que

normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de

metas; as atividades acarretam consequncias para os membros

da organizao, para a prpria organizao e para a sociedade.

(HALL, 2004, p.28 30).


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Analisando os conceitos de organizao, nota-se claramente que Et-

zioni e Scott ressaltam que elas so agrupamentos sociais criados paraatingir metas. J Cury amplia os conceitos dos autores anteriores afir-mando que as organizaes so o resultado de um planejamento eesforo cooperativo onde cada um tem um papel definido, deveres etarefas a executar. Meireles, por sua vez, ainda acrescenta que as orga-nizaes esto balizadas por suas crenas, valores, culturas, etc. Hallconceitua organizao de forma a abranger todos os demais conceitosincluindo ainda a coletividade citada por Scott, as fronteiras, as ordensnormativas e nveis de autoridade mencionados por Weber e os impac-tos organizacionais citados por Marx. Ento, nota-se claramente que

os conceitos se ampliaram e muitos serviram de base para os conceitosatuais. No h como dissociar o passado do presente, no mesmo!

ResumindoEncerramos aqui a primeira unidade de estudos onde tivemos a oportunidade de

compreender a importncia da organizao para a realizao das atividades e o

impacto que elas causam sobre a sociedade e os indivduos. Ficou claro que qua-

se tudo que necessitamos foi desenvolvido por uma organizao e que elas cau-

sam algum tipo de impacto, quer seja positivo ou negativo. Alm disso, tivemos

a oportunidade de compreender a importncia da anlise organizacional e que

isso feito permanentemente por gestores, investidores, trabalhadores, consumi-

dores para a tomada de decises. Alm disso, essa unidade de estudos dedicou

uma seo especial para a discusso e compreenso dos principais conceitos do

passado e contemporneos sobre as organizaes. Ficou evidente que elas soum conjunto organizado de pessoas que tem um objetivo comum, balizadas por

suas crenas, valores, culturas etc., empregando para isso sistemas de comuni-

cao e de coordenao: planejando, desenvolvendo, executando e controlando

todas as atividades dos trabalhadores. A prxima unidade de estudos apresen-

tar a histria e a evoluo das organizaes nas ltimas dcadas. Ser que elas

esto to diferentes das de antigamente? Ficou interessando na resposta? Siga

em frente e descubra.


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Histrico das Fasese Evoluo dasOrganizaes

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Nesta unidade de estudos vamos conhecer os principais autores dasvrias teorias administrativas e as caractersticas de cada uma delas.Aqui teremos a oportunidade de conhecermos o trajeto percorridopelo homem, pela sociedade e pelas organizaes ao longo da hist-

ria com o objetivo de compreender o presente a partir dos anteceden-tes histricos. Mas, voc deve estar se perguntado sobre o porqu deestudar toda essa histria. simples! Porque quem no conhece seupassado no entende seu presente. Pare e pense: Por que voc gostaou no de comer verduras? A resposta est no seu passado. Vocgosta ou no de alguma coisa porque na sua infncia elas lhe foramapresentadas com frequncia. Gostar ou no de verduras dependedo quanto voc as comeu na sua infncia. Compreendeu porque importante conhecer o passado para entender o presente? Ento,vamos l! Que tal descobrir porque as empresas so administradasdo jeito que so? Voc sabe quais foram as grandes transformaeshistricas que desencadearam os vrios modelos de administraoexistentes atualmente? Ser que todas as organizaes so adminis-tradas do mesmo jeito? Existe somente uma forma correta de admi-nistrar uma organizao? Ficou interessado? Ento, siga em frente.


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252 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes

2.1 Histrico das Fases e Evoluo dasOrganizaes

Voc j parou para refletir sobre por que as coisas so produzidas? Ora, simples! Para satisfazer as nossas necessidades e tornar a vida maissimples e agradvel. Ou seja, compramos uma motocicleta para nos lo-comovermos mais rapidamente, trocamos de colcho porque queremosdormir melhor, compramos uma batedeira para que no precisemosbater a massa de um bolo manualmente, etc.. Mas como chegamos a tertantos produtos e servios que facilitam a nossa vida?

Vamos analisar inicialmente quais foram as grandes revolues tecno-lgicas que ocorreram com o homem e que levaram a humanidade a setornar uma sociedade de organizaes. O domnio do fogo permitiuque o homem aperfeioasse os utenslios e os instrumentos de caa.Com a domesticao dos animais o homem se viu obrigado a abando-nar a vida nmade e a se fixar em um nico local. Essa situao limi-tou as fontes de alimentos fazendo com que ele aprendesse a cultivar aterra. Como eles acabaram produzindo mais do que consumiam come-aram a comercializar (trocar) suas mercadorias. Naquela poca cada

pessoa confeccionava aquilo de que necessitava, mas com o tempo seespecializaram e passaram a produzir para outros, melhorando gra-dativamente seus processos de fabricao com o desenvolvimento dasprimeiras mquinas, como a de fiar.

A primeira grande revoluo industrial ocorreu quando se desenvol-veu a mquina a vapor em 1776 e se passou a aplicar o carvo e o ferronos processos produtivos permitindo que os produtos comeassem aser produzidos em srie.

Dica!

Voc sabia que antigamente os produtos eram produzidos deforma artesanal e uma nica pessoa iniciava e os conclua? Sim!Um sapateiro, por exemplo, comprava o couro cru, curtia, corta-

va, costurava, pintava e vendia um sapato para um nico cliente.Esse processo era manual, demorado e muito caro. No era qual-quer pessoa que podia adquirir um produto feito sob medida.

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A segunda revoluo industrial ocorreu entre os anos de 1860 e 1914com o desenvolvimento do ao e da eletricidade. Essas invenes permi-tiram a substituio do ferro pelo ao e do vapor pela energia, o aperfei-oamento do dnamo e a inveno do motor a combusto interna. EssaEra permitiu a expanso da industrializao e propiciou o desenvolvi-mento de vrias teorias administrativas.

Segundo Chiavenato (2010, p. 32) o desenvolvimento da administra-

o passou por trs etapas distintas no decorrer do sculo XX: a EraIndustrial Clssica, a Era da Industrial Neoclssica e a Era da Informa-o. Quer saber quais eram as caractersticas de cada uma delas? Sigaem frente e descubra a resposta.

A Era Industrial Clssica foi uma consequncia direta da RevoluoIndustrial que teve seu incio no final do sculo XIX e se estendeu at1950. Essa Era marcou o incio da industrializao sendo relativamenteestvel, previsvel e com poucas mudanas. As abordagens tradicionaisda administrao, como a administrao cientfica, a teoria clssica,

o modelo burocrtico e a teoria das relaes humanas predominaramnessa Era.

Adam Smith, em 1776 escreveu o livro A riqueza das naesonde apresentava as vantagens econmicas que as organiza-es e a sociedade colhiam com a diviso do trabalho. Esseautor observou que 10 pessoas, cada um realizando uma ta-refa especfica, conseguiam produzir 48 mil alfinetes por dia,enquanto que esses mesmos trabalhadores, trabalhandoseparadamente, conseguiam produzir apenas 200 alfinetespor dia. Ele concluiu ento que a diviso do trabalho elevaa produtividade. Como voc pode verificar a especializaoou diviso do trabalho atual se deve as contribuies deAdam Smith h mais de 200 anos.


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Quadro 3: Abordagens tradicionais da Era Industrial Clssica

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).

A Era Industrial Neoclssica foi de 1950 at 1990 sendo marcada pelaacelerao das mudanas e o desenvolvimento industrial. As inovaestornaram o ambiente mais imprevisvel e os antigos conceitos foramsubstitudos por conceitos descritivos e explicativos. As principais teo-rias relacionadas a essa Era so: a teoria neoclssica, a teoria estrutu-ralista, a teoria comportamental, a teoria de sistemas e a teoria da con-

tingncia.

Quadro 4: Abordagens da Era Industrial Neoclssica


Teoria Autor Enfoquenfase na tarefa; Racionalizao dotrabalho no nvel operacional.

nfase na estrutura; Definio dos princ-pios gerais da administrao e as funesdo administrador.

Organizao formal burocrtica; racionali-dade organizacional.

Organizao informal; Motivao, lideran-a, comunicao e dinmica de grupo.

Administrao cientfica

Teoria clssica

Modelo burocrtico

Teoria das relaes

humanas

Frederick Winsolw Taylore Frank Gilberth

Henri Fayol

Max Weber

Elton Mayo e Kurt Lewin

Teoria Autor Enfoquenfase na prtica da administrao(estrutura); Reafirmao dos postuladosclssicos; nfase nos princpios gerais daadministrao, nos objetivos e nos resulta-dos; Ecletismo.

nfase na estrutura organizacional, naspessoas e no ambiente; Procurainter-relacionar as organizaes com seuambiente externo.

nfase nas pessoas, mas dentro de umcontexto organizacional mais amplo.

nfase no ambiente e tecnologia; Ramo daTeoria Geral de Sistemas voltado paraanlise sistmica.

Teoria neoclssica

Teoria estruturalista

Teoria comportamental

Teoria de sistemas

Peter Drucker, ErnestDale, Harold Koontz,Curil ODonnell entreoutros.

Amitai Etzioni; HaroldKoontz; James D. Thomp-

son: Victor A. Thompson;Peter M. Blau; David R.Sills entre outros.

Herbert AlexanderSimon, Chester Barnard,Douglas McGrefor,Rensis Likert, ChrisArgyris.

Ludwig Von Bertalanffy;F. E. Kast e A. K. Rice

nfase no ambiente e tecnologia; Adminis-trao da tecnologia (imperativo tecnol-gico); Anlise ambiental (imperativo

ambiental); abordagem de sistema aberto.Enfatiza que no h nada de absoluto nasorganizaes ou na teoria administrativa.Tudo relativo.

Teoria da contingncia

Lawrence e Jay W.Lorsch; Alfred Chandler

Jr., Tom Burns e G. M.Stalker, Joan Woodwarde Paul R.


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J a Era da Informao sofre o impacto direto da tecnologia da infor-

mao, principalmente com a criao da internet, que se desenvolve apartir do incio da dcada de 1990. Essa Era afeta profundamente asorganizaes do ponto de vista estrutural, cultural e comportamentaltransformando o papel das pessoas que nela trabalham. A nfase dessaEra est na produtividade, qualidade, competitividade, clientes e glo-balizao.

At a Era da informao, vivamos em uma sociedade industrial. Hojevivemos em uma sociedade do conhecimento. No quadro a seguir, iden-tifique as diferenas entre uma sociedade e outra e veja para onde esta-

mos caminhando.

Quadro 5: Diferena entre a sociedade industrial e do conhecimento

Fonte: Adaptado de Pinchot (1994).

Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento

Trabalho no especializado

Tarefas repetitivas e sem impor-

tncia

Treinamento

Trabalho individual

Trabalho baseado em conheci-

mento

Trabalho criativo

Autodesenvolvimento

Times de trabalho

Organizao funcionalTimes de projetos autogerenci-

veis

EspecialistaGeneralista e Pessoas polivalentes

e empreendedoras

Poder nos chefes Poder nos clientes

Mo de obra Crebro de obra

Coordenao superior Coordenao entre pares


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Schumpeter (199?) apud Chiavenato (2000) divide a evoluo humana

em cinco grandes ondas em funo das atividades econmicas existen-tes em cada perodo histrico. Veja a evoluo da histria no quadro aseguir.

Quadro 6: Evoluo por atividade econmica

Fonte: Chiavenato (2000, p. 652).

Ento, como voc pode observar, estamos vivendo na 5 onda de Schum-peter e na sociedade do conhecimento. Apesar de termos uma situaocompletamente diferente, as fases anteriores a 1990, foram de suma im-portncia para que chegssemos at aqui. As teorias de Taylor, Faylol,Weber, Mayo e tantos outros pensadores so a base das teorias admi-nistrativas e, muitas organizaes ainda hoje, administram seus neg-

cios com base nelas portanto, importante conhecer o passado paraentender o presente e projetar o futuro. Muitas empresas j so maisflexveis e se adaptaram rapidamente a Era da informao e, por issoso administradas completamente diferente de anos atrs. Note que oprofissional de antigamente no mais o mesmo e a sociedade tambmno e, por isso, as empresas e os profissionais que no se adaptarem aosnovos tempos sucumbiro concorrncia.

1 onda 2 onda 3 onda 4 onda 5 onda

60 anos 55 anos 50 anos 40 anos 30 anos

1745 1845 1900 1950 1990 2020

Energia

Hidrulica

TxteisFerro

Vapor

Estrada de ferro

Ao

Eletricidade

Qumica

Motor acombusto

Petroqumica

Aeronutica

Eletrnica

Redes digitais

Software

Novas mdias

Jean

CarlosKLann(2013).


30/78


2.2 Funes Administrativas

Como estudamos na seo anterior cada perodo histrico contribuide alguma forma para que as organizaes se desenvolvessem e se tor-nassem competitivas. Organizaes bem sucedidas tendem a crescer,aumentar suas operaes e incrementar seus recursos e competncias.

As organizaes podem crescer de forma interna e externa. Acompanheno quadro a seguir a diferena de cada categoria de crescimento.

Quadro 7: Categorias de crescimento na empresa

Fonte: Kwasnicka (1988, p. 222).

A partir dos conceitos j apresentados at agora, fica claro que as orga-nizaes no operam de forma improvisada porque precisam que suas

operaes e atividades sejam planejadas, organizadas, dirigidas e con-troladas cuidadosamente. E voc sabe quem faz isso? o administra-dor! Chiavenato (2000, p. 5) afirma que o administrador d direo erumo s organizaes, proporciona liderana s pessoas e decide comoos recursos organizacionais devem ser arranjados e aplicados para o al-cance dos objetivos da organizao. Para que isso acontea eles devemrealizar quatro funes bsicas que so planejar, organizar, dirigir econtrolar a aplicao dos recursos organizacionais para o alcance dosobjetivos organizacionais de maneira eficientee eficaz. Qualquer orga-nizao pblica ou privada precisa ser administrada adequadamente

para que ela alcance seus objetivos.

Forma de crescer

Puro

Vertical

Horizontal

Agrupamento

Aquisio de outra empresa

similar ou abertura de filiais e

agncias em outras regies.

Fuso de duas empresas de

processos sucessivos da

mesma indstria.

Fuso de empresas similares

dentro do mesmo ramo.

Ligao de empresas de ramos

e de indstrias diferentes.

Crescimento Interno Crescimento Externo

Aumento da produo da empresa

sem mudana de tipo de produto ou

servio ou do tipo de materiais

comprado no mercado.

Acrescimento de tipos de equipamen-

tos para executar operaes que

antecedem ou sucedem as j existen-

tes.

Acrscimo de novo produto mantido

o ramo de negcio, ou seja, sem

alterar o tipo de equipamento.

Acrscimo de novo produto de outro

ramo de negcio com processo

produtivo diferente dos j existentes.

Categoria de

Crescimento

Eficiente

Fazer corretamente as coisas

Eficaz

Fazer as coisas necessrias


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Observe a figura a seguir e compreenda o que o administrador precisa

fazer em cada uma das quatro funes determinadas por Chiavenato(2000).

Figura 1: Funes administrativas

Fonte: Adaptado de Chiavento (2010).

JeanCarlosKlann(2013).

Planejamento

Definir a misso, os objetivos e

prioridades;

Determinar onde as coisas esto

agora;

Desenvolver premissas sobre as

condies futuras;

Identificar os meios para alcanar os

objetivos;

Implementar os planos de ao e

avaliar os resultados.

Organizao

Agrupar, estruturar e integrar os

recursos organizacionais;

Dividir o trabalho a ser feito;

Agrupar os rgos e atividades em

uma estrutura lgica;

Designar as pessoas para a sua

execuo;

Coordenar os diferentes esforos

Controle

Definir os padres de desempenho;

Monitorar o desempenho;Comparar o desempenho com os

padres estabelecidos;

Efetuar ao corretiva para assegurar

os objetivos desejados.

Direo

Dirigir os esforos coletivos para um

propsito comum;Comunicar e negociar com as

pessoas para obter consenso;

Orientar as pessoas e obter

consonncia;

Liderar as pessoas;

Motivar as pessoas.

Dica!

Peter Drucker afirma que no existem pases desenvolvidos oupases subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrara tecnologia e os recursos disponveis e potenciais. Ou seja,existem pases administrados e pases subadministrados. Omesmo ocorre com as organizaes. (CHIAVENATO, 2000).


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RESUMINDO

Encerramos a segunda unidade de estudos que se dedicou a compreender asprincipais teorias administrativas e as fases pelas quais as organizaes per-correram ao longo dos anos. Aqui t ivemos a oportunidade de refletir sobre aimportncia de se conhecer a histria para compreender as organizaes atuais.Samos de uma sociedade nmade, passamos pela sociedade industrial e hoje vi-vemos na Era da Informao. Alm disso, tivemos a oportunidade de conhecer asquatro funes bsicas de um administrador que precisa envidar esforos para

que as organizaes alcancem os objetivos organizacionais. Planejar significadefinir objetivos e determinar o que deve ser feito para alcan-los. Organizar agrupar, estruturar e integrar os recursos e rgos e, estabelecer relaes entreeles definindo as atribuies de cada um. Dirigir orientar e impulsionar osesforos das pessoas para o alcance dos objetivos. E, controlar medir e corr igiro desempenho, se necessrio, para garantir que os objetivos sejam alcanados.A prxima unidade de estudos analisar o papel e o perfil do gestor. Um assuntobastante interessante principalmente porque esse profissional est em falta nomercado. Quem sabe voc no pode se tornar um deles! Espero voc na prxi-ma unidade de estudos para continuarmos a ampliar o conhecimento sobre osfundamentos da gesto.


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Gestor3

Nesta unidade de estudos vamos analisar a funo do gestor com oobjetivo de identificar os principais desafios e oportunidades que seapresentam a estes profissionais nas organizaes atuais. Um bomgestor, qualificado, com perfil e competncias capazes de responder

aos desafios e necessidades das organizaes atuais, est em falta. A

grande maioria dos gestores realiza muitas atividades operacionaisem vez de estratgicas e, por isso, no so assertivos e no alcanamos objetivos e metas de sua empresa. Muitas pessoas pensam que serum gestor fcil e que s preciso saber mandar para que as coisasaconteam, entretanto, a coisa no bem assim. Ser um bom gestor, essencialmente, ser capaz de liderar pessoas e fazer com que elasfaam suas atividades com maestria e preciso. Voc j parou pararefletir sobre qual papel de um gestor, qual deve ser o perfil e quecompetncias desenvolver para fazer com que sua equipe alcance as

metas de sua organizao? No! Ento siga em frente, pois esse o

assunto dessa unidade de estudos.


34/78


35/78

353 Gestor

3.1 Papel do Gestor

Antes de iniciarmos a discusso sobre o papel do ges-tor preciso definir com clareza a sua funo e qual a diferena deste em relao aos demais funcionriosda organizao. Robbins (2003) define gerente comoaquele que supervisiona as atividades de outros. Poroutro lado, Hunter (2004, p. 12) afirma que gernciae liderana so palavras com significados diferentes.Gerncia no algo que voc faz para os outros. Voc

gerencia seu inventrio, seu talo de cheques, seus re-cursos. Voc no gerencia pessoas, voc lidera pessoas.Por isso, esse autor define liderana como a habilidadede influenciar pessoas para trabalharem entusiastica-mente visando atingir aos objetivos identificados comosendo para o bem comum.

Apesar de os conceitos parecerem antagnicos, preciso que fique claroque o lder aquele que dir a sua equipe quais so os objetivos e metasda organizao e convenc-los a trilhar juntos essa caminhada. J o ges-

tor aquele que tomar todas as providncias para que a equipe chegueao objetivo traado. Desta forma ambos so necessrios organizao,porm tm propsitos muito diferentes.

Liderana envolve um processo de influncia intencional exercido poruma pessoa sobre outras para estruturar atividades e relacionamen-tos em uma organizao. [...] A gerncia se desenvolveu para trazerum grau de ordem e consistncia em dimenses chaves, como qua-lidade e produtividade, para as organizaes. (HAIM, 2003, p. 17).

Thinkstock(2013)

.


36/78


O gestor o responsvel pelo desempenho da organizao e

seria ideal que ele tambm fosse um bom lder. Muitas orga-nizaes cometem erros ao promover alguns de seus especia-listas, como mdicos, advogados, engenheiros etc., sem queeles tenham sido capacitados para gerenciar um setor de tra-balho. Um gestor deve ser capaz de planejar, organizar, diri-gir e controlar processos, portanto, ele deve possui habilida-des tcnicas, humanas e conceituais.

Analisaremos com mais detalhes essas trs habilidades:

Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mto-dos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho detarefas especficas, por meio da experincia e educao. muitoimportante para o nvel operacional.

Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade paratrabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes emotivaes e liderar grupos de pessoas.

Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreendera complexidade da organizao como um todo e o ajustamento

do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite quea pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizaototal e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidadesde seu departamento ou grupo imediato. muito importantepara o nvel institucional. (CHIAVENATO, 2000, p. 3).

Note como essas trs habilidades so necessrias a qualquer gestor, en-tretanto, medida que se ascende para nveis mais elevados da organi-zao, necessita-se menos das habilidades tcnicas e aumentam as con-ceituais. Veja a figura a seguir e compreenda quais so as habilidadesmais necessrias em cada nvel gerencial.

Thinkstock(2013).


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373 Gestor

Figura 2: Nveis administrativos X habilidades necessrias

Fonte: Chiavenato (2000, p.3).

Um problema comum em muitas organizaes o despreparo da lide-rana. Muitos funcionrios, especialistas em sua rea de atuao, sopromovidos a cargos de liderana, entretanto, no so capacitados paratal. Esse tipo de liderana costuma ser centralizadora e por isso tempouco tempo para gerenciar estrategicamente seu setor de trabalho,criando conflitos desnecessrios, estimulando jogos de poder e desmo-tivando suas equipes.

O papel fundamental de um gestor planejar, organizar, dirigir e con-trolar de forma estratgica. Vejamos o que os especialistas atribuem acada uma dessas atividades.

O planejamentodefine os objetivos da empresa, os recursos que se-ro alocados e quais so as tarefas necessrias para alcan-los ade-quadamente. [...] A organizao o processo de arranjar e alocar otrabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros deuma organizao para que eles possam alcanar os objetivos organi-zacionais. [...] A direo o processo de influenciar e orientar as ativi-dades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe.[...] O controle o processo de assegurar que as atividades atuais daorganizao estejam em conformidade com as atividades planejadas.(CHIAVENATO, 2010, p. 15 - 16).

Conceituais

Humanas

Tcnicas

Alta direo

Gerncia

Superviso

Habilidades necessriasNveis administrativos

Institucional

Intermedirio

Operacional

JeanCarlosKlann(20

13).


38/78


Segundo Haim (2003, p. 17 - 18) o gerenciamento de um setor de traba-

lho possui trs subprocessos:

Planejamento e Organizao: Estabelecer etapas e prazos de-talhados para alcanar os resultados necessrios, depois alocaros recursos para isso.

Organizao e Alocao de Pessoal: Estabelecer alguma estru-tura para alcanar os requisitos do plano, alocar pessoal paraessa estrutura, delegar responsabilidade e autoridade para colo-car o plano em ao, suprir normas e procedimentos para aju-

dar as pessoas e criar mtodos ou sistemas para controlar a im-plementao.

Controle e Soluo de Problemas: Monitorar os resultados emrelao ao plano com algum detalhe, indicar desvios e depoisplanejar e organizar para solucionar esses problemas.

Robbins (2003) apresenta os 10 papis gerenciaisque foram estabeleci-dos por Henry Mintzberg em 1960.

Quadro 8: Categorias de papis gerenciais de Mintzberg

Fonte: Chiavenato (2010, p. 23).

Papis gerenciais

Categorias especficas de

comportamento gerencial.

Interpessoal

Assume deveres cerimoniais e simbiticos, representa a

organizao, acompanha visitantes e assina documen-

tos legais.

Papel Atividades

Representao

Categoria

Liderana

Ligao

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se

comunica com os subordinados.

Mantm redes de comunicao dentro e fora da organi-

zao, usa malotes, telefonemas e reunies.

Informacional

Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,

mantm contatos pessoais.Monitorao

Disseminao

Porta-voz

Envia informao para os membros de outras organiza-es, envia memorandos e relatrios, telefonemas e

contatos.

Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de

conversas, relatrios e memorandos.

Decisorial

Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos,

delega responsabilidades de ideias para outros.Empreendimento

Resoluo de conflitosToma ao corretiva em disputas ou crises, resolve

conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e

mudanas.

Alocao de recursosDecide a quem atribuir recursos. Programa, ora e

estabelece prioridades.

NegociaoRepresenta os interesses da organizao em negocia-

es com sindicatos, em vendas, comprar ou financia-

mentos.


39/78

393 Gestor

Como vimos nessa seo, gerenciar e liderar uma equipe de trabalho

no uma tarefa fcil e requer que esse profissional desempenhe umasrie de papis. A prxima seo se dedicar a analisar que tipo de per-fil esse profissional precisa ter e desenvolver. Quer saber mais sobre oassunto. Acompanhe!

3.2 Perfil e Competncias do Gestor

Na seo anterior analisamos a questo dos papis gerenciais e seus

subprocessos. Agora vamos discutir a questo do perfil de um gestor.Ser que os bons gestores possuem caractersticas comuns? Como vi-mos muitos gestores no so bons lderes. Por qu? Bem, j percebemosque o gerenciamento envolve processos de trabalho como planejar, or-ganizar, liderar e controlar. A liderana, por sua vez, o processo deinfluncia pelo qual, os indivduos, com suas aes, facilitam o movi-mento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilha-das. (ROBBINS, 2003, p. 371). Esse mesmo autor ainda diferencia comclareza lder e liderana. Acompanhe!

Antigamente, para ser um chefe, era preciso que a pessoa fos-se trabalhadora, pontual, assdua, honesta e principalmente, se-guisse ordens sem questionar, que no reclamasse e que soubes-se mandar. Obviamente que para ascender em qualquer carreira

profissional de sucesso, alguns desses requisitos so necessriose imperativos, entretanto, para ser um lder, preciso desenvolvermuitas outras caractersticas.

Lder: o indivduo;

Liderana: a funo ou atividade que o

indivduo executa.

Thinkstock(2

013).


40/78


Ento, qual o perfil de um lder atual? Bem, de forma sucinta, eles pre-cisam ter viso, ser polivalentes, entender e gostar de se relacionar comas pessoas, saber trabalhar em equipe, saber planejar, delegar e coorde-nar atividades, ter comprometimento, ter bom humor e bom senso, sa-ber criar, ter capacidade de promover mudanas, adaptar e criar, treinar

e saber se comunicar.

Robbins (2003, p. 374) afirma que os lderes se diferenciam dos demaistrabalhadores porque possuem caractersticas como: ambio e ener-gia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteli-gncia e conhecimento relevante ao cargo e, flexibilidade para adaptarseu comportamento a situaes diferentes. Hill (2007) apudFenster-seifer (2012) afirma que lderes de sucesso aprenderam que precisamser cuidadosos, flexveis diante da ambiguidade, persistentes, excelen-tes comunicadores, politicamente astutos, brincalhes, serenos, cons-

cientes e com olho no futuro.

Dica!

Lderes desenvolvem em seus liderados

o prazer pelo bom desempenho e chefes

geram o medo da punio.


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413 Gestor

Quadro 9: As sete mega-habilidade de liderana segundo Burt Nanus

Fonte: Nanus apudBoyett e Boyett (1999, p. 20).

As caractersticas que compe o perfil profissional dessa funo somuito complexas e por isso, no qualquer indivduo que consegue de-senvolv-las ao longo de sua carreira. Algumas caractersticas so natas

do indivduo, entretanto, a maioria delas so desenvolvidas pelo estudoe pela experincia. Voc percebeu por que o mercado possui carnciadesse tipo de profissional? porque a maioria no quer e nem desenvol-

ve as habilidades e competncias citadas aqui, uma vez que isso exigededicao e esforo para mudana de comportamento.

SignificadoMega-habilidade

Viso de futuroManter os olhos bem fixados no horizonte distante, mesmo ao

caminhar em direo a ele.

Controlar a velocidade, a direo e o ritmo da mudana na

empresa, de forma que seu crescimento e evoluo estejam de

acordo com o ritmo externo dos acontecimentos.

Domnio da

mudana

Desenho

organizacional

Aprendizado

previdente

Iniciativa

Domnio da

interdependncia

Altos padres de

integridade

Desenvolver uma instituio cujo legado uma organizao

capar de concretizar a viso desejada.

Ser um aprendiz vitalcio comprometido com a promoo do

aprendizado organizacional.

Demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem.

Incentivar os outros troca de ideias e a confiar uns aos outros,

a se comunicarem bem e constantemenete a buscar soluoes

cooperativas para os problemas.

Ser justo, honesto, tolerante, dependente, cuidadoso, aberto,

leal e comprometido com as melhores tradies do passado.

Caractersticas natas

Caractersticas inerentes ao

indivduo, ou seja, ele nasce com

elas.


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RESUMINDO

Como voc pode ler nessa unidade de estudos, um bom lder precisa desenvolver

uma srie de habilidades e competncias para poder desempenhar sua funo

adequadamente e obter, das pessoas, o melhor desempenho. Muitos lderes so

centralizadores e, por isso, tem pouco tempo para gerenciar seu setor de traba-

lho. Isso um erro porque o papel fundamental de um gestor planejar, organi-

zar, dirigir e controlar de forma estratgica. Para ser um bom lder preciso queesse profissional possua tanto habilidades tcnicas, humanas e conceituais e

medida que ele ascende para nveis mais elevados da organizao necessita me-

nos das habilidades tcnicas e mais das conceituais. Ento, se voc pretender se

tornar um lder, comece hoje mesmo a desenvolver essas habilidades e competn-

cias para que possas ascender profissionalmente. A prxima unidade de estudos

apresentar os vrios tipos de estruturas organizacionais. Quer saber o que

isso? Ento siga em frente com afinco e dedicao! Espero voc l!


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Tipos e Estruturas dasOrganizaes

4

Nesta unidade de estudos vamos conhecer os vrios tipos e estrutu-

ras das organizaes visando identific-las e compreender por que asempresas possuem modelos diferentes umas das outras. Atualmenteas empresas tm sofrido impactos significativos em funo das mu-danas ambientais e das inovaes tecnolgicas baseadas na infor-mtica e, por isso, esto promovendo uma verdadeira revoluo emsuas estruturas. Antigamente as estruturas das organizaes eram

bastante rgidas e, por isso, pouco flexveis. Voc faz ideia de quaisso as tendncias das estruturas atuais? Voc j percebeu algumamudana na estrutura da organizao onde voc trabalha? Quantosnveis gerenciais havia em sua empresa, h 10 anos? Voc conhece seu

superior imediato? Ele sabe seu nome? Quantos trabalhadores socomandados por ele? Ento, ficou interessado no assunto? Siga emfrente e descubra as respostas para essas e outras dvidas.


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454 Tipos e Estruturas das Organizaes

4.1 Tipos e Estruturas das Organizaes

Como vimos na primeira unidade de estudos dessa unidade curricular,

as organizaes so agrupamentos sociais criados para alcanar uma

meta com base em planejamento e esforo cooperativo onde cada per-

sonagem tem um papel definido com deveres e tarefas a executar. Para

funcionar, as organizaes precisam ser estruturadas de forma que as

atividades possam ser realizadas de forma eficiente e eficaz. Blau (1974,

p. 12 apudHall, 2004, p. 47) define estrutura organizacional como sen-

do a distribuio, em vrias linhas, de pessoas entre posies sociais

que influenciam os relacionamentos entre os papis dessas pessoas.Segundo Lopes et al. (2008, p. 2) estrutura organizacional o conjun-

to ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e deci-

ses das unidades organizacionais de uma empresa. Por outro lado

Robbins (2003, p. 171) afirma que a estrutura organizacional aquela

que define como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e

coordenadas.

Vale ressaltar que as estruturas no so fixas e que devem estar em

constante reviso para que elas atendam as necessidades da organiza-

o frente aos desafios impostos constantemente pelo mercado.

Nenhum tpico da administrao sofreu mais mudanas

nos ltimos anos do que a rea de estrutura organizacional,

isso porque o ambiente tornou-se mais instvel e dinmico.

Quando h estabilidade ambiental, a eficcia organizacional

concentra-se na alta eficincia, obtida por meio de estruturas

rgidas, regulamentos e controles rigorosos. Infelizmente esse

tipo de estrutura rgida no consegue responder mais s mu-

danas tornando-as vulnerveis as concorrentes mais geis.


46/78


Portanto, para permanecer no mercado e vencer a concor-

rncia, as empresas precisam revisar suas estruturas para

torn-las menos burocrticas e mais adaptveis s mudan-

as ambientais. Estima-se que nas ltimas dcadas, 75% das

grandes organizaes mundiais alteraram significativamen-

te suas estruturas para torn-las mais flexveis e geis.

Hall (2004) afirma que as estruturas organizacionais tm

trs funes bsicas:

1. produzir resultados organizacionais e atingir metas, ou seja, ser efi-

caz;

2. minimizar ou regular a influncia das variaes individuais da or-

ganizao. Elas so impostas para assegurar que os trabalhadores se

adaptam s exigncias da organizao e no ao contrrio;

3. fixar ou determinar as posies que possuem maior poder; como

ocorre o fluxo de informaes para a tomada de deciso e como as ati-

vidades so realizadas.

Uma vez que ficou claro o que deve constar em uma estrutura preciso

compreender como projetar a estrutura de uma organizao. Robbins

(2003, p. 171) afirma que os gerentes devem considerar seis elementos

ao projetar a estrutura de uma organizao: a especializao do traba-

lho, a departamentalizao, a cadeia de comando, a margem de contro-

le, a centralizao ou descentralizao e a formalizao.

Thinkstock(2013).


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Quadro 10: Perguntas a serem respondidas ao projetar uma estrutura organizacional

Fonte: Robbins (2003, p. 171).

Como podemos observar no quadro 3 a projeo de uma estrutura deve

ser capaz de responder aos principais questionamentos feitos no incio

dessa unidade de estudos. Se voc conhece a estrutura de sua organiza-

o capaz de responder quantos nveis gerenciais existem atualmente,quem o seu superior imediato, o que voc deve fazer e quem faz parte

da sua equipe de trabalho.

Obviamente que cada empresa possui uma estrutura que determina-

da pela sua complexidade (vertical, horizontal e geogrfica), formaliza-

o e centralizao. A figura 3 apresenta uma estrutura bsica de uma

organizao. Acompanhe!

Perguntas As respostas so dadas por:

Em que medida as tarefas so subdivididas em

cargos distintos?Especializao do trabalho

Em que base os trabalhos so agrupados?

A quem se reportam os indivduos ou grupos?

Quantos indivduos um gerente pode comandar

com eficincia e eficcia?

Em que reside a autoridade para a tomada dedecises?

Em que medida haver regras e regulamentos para

comandar os funcionrios e gerentes?

Departamentalizao

Cadeia de comando

Margem de controle

Centralizao e descentralizao

Formalizao

1

2

3

4

5

6


48/78


Figura 3: Estrutura bsica de uma organizao

Fonte: O autor.

A organizao onde voc trabalha possui uma estrutura semelhante?

A grande maioria das empresas brasileiras possui essa estrutura, muito

embora, muitas outras j apresentam estruturas mais modernas que

estudaremos com mais detalhes na prxima seo. A seguir conhecere-

mos os dois tipos de estrutura organizacional. Siga em frente!

Diretor Geral

Gerente de

Vendas

Gerente Financei-

ro

Gerente de

Produo

Gerente de RH

Chefe de Expedi-

o

Chefe de Monta-

gem

Chefe de Manu-

teno

Operador de

Mquina

Ajudante de

Produo

Analista de

Qualidade


Dica!

O organograma a representao grfica da estru-

tura organizacional.


49/78


Voc sabia que todas as organizaes possuem duas formas bsicas de

estrutura organizacional? Sim! Elas so distintas, entretanto, esto in-ter-relacionadas. Chiavenato (2010, p. 60) define com clareza os dois

tipos de estrutura.

Organizao formal a estrutura organizacional oficial e deliberada-mente estabelecida pela organizao atravs de organogramas e ma-nuais de organizao.

Organizao informal a rede de relacionamentos espontneos dosgrupos sociais informais que se forma ao redor da organizao for-mal.

Vamos entender melhor esses dois tipos de organizao? Acompanhe!

Rebouas (2011, p. 45) afirma que a estrutura formal a que repre-

senta a estrutura organizacional da empresa na realidade, parte dela

e procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das

responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da

empresa. Ento, a organizao formal composta por camadas hie-

rrquicas ou nveis funcionais institudos pelo organograma determi-

nando as funes e as tarefas de cada trabalhador. Cabe ressaltar que

esses nveis definem o grau de autoridade, o endereamento das ordens,

as instrues e os salrios dos ocupantes de uma determinada funo.

A organizao formal compreende estrutura organizacional, diretri-zes, normas e regulamentos da organizao, rotinas e procedimentos,enfim, todos os aspectos que exprimem como a organizao pretendeque sejam as relaes entre os rgos, cargos e ocupantes, a fim deque seus objetivos sejam atingidos e seu equilbrio interno seja manti-

do. (CHIAVENATO, 2003, p. 186).

Por outro lado, a estrutura informal a rede de

relaes sociais e pessoais que no formalmente

estabelecida pela empresa, as quais surgem e se de-

senvolvem espontaneamente e, portanto, apresen-

ta situaes que no aparecem no organograma

(REBOUAS, 2011, p. 42). Lendo o conceito desse

autor, fica claro que a estrutura informal decor-

rente dos relacionamentos interpessoais e, apre-

senta normalmente os objetivos pessoais e podem

influenciar o alcance dos objetivos da organizao.

Por isso, como vimos, apesar de no constar na es-

trutura formal de uma empresa, parte inerente

a ela e no pode ser ignorada por seus dirigentes.

T

hinkstock(2013).


50/78


4.2 Organograma das Organizaes

Como mencionamos anteriormente, as estruturas organizacionais so-

freram muitas mudanas ao longo das ltimas dcadas. Antigamente

as estruturas organizacionais eram bastante simples. A figura a seguir

demonstra uma estrutura antiga. Acompanhe.

Figura 4: Modelo de estruturas organizacionais antigas

Fonte: O autor.

Atualmente as estruturas organizacionais podem ser classificadas de-pendendo do tipo de relacionamento entre os nveis hierrquico. Chia-

venato (2003) as classifica em:

Organizao Linear;

Organizao Funcional;

Organizao Linha-Staff;

Organizao Linear: Segundo Chiavenato (2003, p. 186) a organi-

zao linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, poistem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao

eclesistica dos tempos medievais. Ou seja, existem linhas diretas de

autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, sendo

que possui a forma piramidal e a rede de comunicao entre as funes

esto rigidamente predefinidas.

Presidente

Capataz

Operrios

1 Nvel de Hierarquia





51/78


Figura 5: Modelo de estrutura organizacional linear

Fonte: Adaptado de Picchiai (2010).

Organizao funcional: est baseada na especializao das funes,

onde, por exemplo, o indivduo de produo se torna especialista em al-

gum assunto: a produo. (CHIAVENATO, 2003). Esse tipo de organi-

zao caracterizada pela autoridade funcional ou dividida, h linhas

diretas de comunicao, descentralizao das decises e especialmente

a nfase na especializao das tarefas.

Figura 6: Modelo de estrutura organizacional funcional


JeanCarlosKlann(2

013).

A

B C

D E F G H I

}

}

1

2

Nveis hierrquicos

Diretor

Funo A Funo B

Funcionrio Funcionrio Funcionrio FuncionrioJeanCarlosKlann(2013).


52/78


Organizao Linha-Staff: Conforme define Chiavenato (2003, p. 192)

a organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de or-ganizao l inear e funcional, buscando incrementar as vantagens des-

ses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens.

Figura 7: Modelo de estrutura organizacional linha de Staff


Lodi (1970) ainda acrescenta a esta lista de estruturas organizacionais

a estrutura matricial que tem por objetivo maximizar virtudes e mi-

nimizar defeitos das outras, por isso, associa a estrutura clssica fun-

cional a outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a

dos projetos. Uma organizao matricial foi criada com a finalidade

de estabelecer um sistema adaptvel de recursos e procedimentos para

atingir objetivos de projeto. (LODI, 1970, p. 159).

Je

anCarlosKlann(2013).

A

J

C

L

IHG

B

K

FED


53/78


Figura 8: Modelo de estrutura organizacional matricial


Conhecendo os vrios tipos de estrutura organizacional possvel com-

preender como funciona sua administrao e que tipo de gestor essa

organizao necessita. Voc consegue identificar em que tipo de estru-

tura organizacional voc trabalha?

Diretoria

DepartamentoDepartamento

A A A B 1 B 2 B 3

Projeto A

Projeto B

Projeto C

JeanCa

rlosKlann(2013).


54/78


RESUMINDO

Encerramos aqui mais uma unidade de estudos que se dedicou a esclarecer o

que uma estrutura organizacional e quais so os principais tipos. Estudamos

que todas as empresas precisam estruturar suas atividades, responsabilidades e

nveis hierrquicos para que alcancem seus objetivos de forma eficiente e eficaz.

Uma boa estrutura organizacional permite que seja definido qual ser o nvel

de especializao de cada funo, quais sero os departamentos da empresa,

como ser a cadeia de comando, a margem de controle, sua centralizao ou

descentralizao, bem como, qual ser o grau de formalizao da mesma. Cadaempresa possui uma estrutura que determinada pela sua complexidade (verti-

cal, horizontal e geogrfica), formalizao e centralizao. Uma boa estrutura

organizacional permite que ela seja mais flexvel, gil e competitiva. A prxima

unidade de estudos se dedicar ao estudo das funes da organizao. Quer

saber do que isso trata? Ento siga em frente. Bom estudo!


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Funes dasOrganizaes e Cadeiados Processos deProduo

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Nesta unidade de estudos vamos estudar as principais funes dasorganizaes. Como j vimos, todas as organizaes possuem umaestrutura organizacional e em cada um dos departamentos ou uni-

dades de negcio so desenvolvidas uma srie de atividades. Aquiteremos a oportunidade de conhecer quais so elas e como podemoscontribuir para o aprimoramento dos processos organizacionais.Alm disso, compreenderemos qual a cadeia dos processos de pro-duo e a classificao dos sistemas dos mesmos. importante com-preender a diferena de cada um desses sistemas de produo parapoder planejar e controlar as operaes com maior facilidade. Vocsabe o que realizado em cada um dos departamentos de sua em-presa? Como os processos produtivos so organizados? No! Entosiga em frente porque esse ser o nosso tema de estudos. Vamos l!


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575 Funes das Organizaes e Cadeia dos Processos de Produo

5.1 Funes das Organizaes

As organizaes so divididas em reas funcionais, ou seja, setores de

trabalho que agrupam processos que compem o ciclo de vida

de um recurso e possibilitam que as metas sejam alcanadas. As

funes das organizaes representam um grupo de processos

que so realizados em uma empresa por meio de uma rea fun-

cional, ou seja, por um setor ou departamento.

Henri Fayol foi o precursor do estudo sobre a estrutura organi-

zacional com o desenvolvimento da Teoria Clssica da Admi-nistrao, como estudamos na unidade de estudos 2. Essa teo-

ria determinou que as organizaes devessem ter seis funes

bsicas:

Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou ser-

vios da empresa.

Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e per-

mutao.

Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia decapitais.

Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preserva-

o dos bens e das pessoas.

Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, ba-

lanos, custos e estatsticas.

Funes administrativas: relacionadas com a integrao da c-

pula das outras cinco funes. As funes administrativas coor-

denam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando

sempre acima delas. (CHIAVENATO, 2000, p. 83).

Thinks

tock(2013).

Permutao

Troca; dar uma coisa em troca de

outra.


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Segundo muitos autores a viso de Fayol est ultrapassada e, atualmen-

te as funes organizacionais so divididas em cinco. Acompanhe, noquadro a seguir, quais so essas funes e o que compete a cada uma

delas.

Quadro 11: Funes organizacionais e suas responsabilidades

Fonte: Slack, Chambers e Jahnston (2009, p.5).

O quadro a seguir apresenta as trs funes centrais de uma organiza-

o fabricante de roupas infantis e quais so atividades de cada setor.

Funes

centrais

Responsvel por comunicar (que inclui vendas) os

produtos ou servios de uma empresa para o mercadode modo a gerar pedidos de servios e produtos por

consumidores.

Atividade

Funo marketing

Funo

Funo desenvolvi-

mento de

produto/servio

Funo produo

Responsvel por criar novos produtos e servios ou

modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de

consumidores por produtos e servios.

Responsvel por satisfazer s solicitaes de consumi-

dores por meio da produo e entrega de produtos e

servios.

Funes de

apoio

Fornece a informao para ajudar os processos decis-

rios econmicos e administra os recursos financeiros da

organizao.

Funo contbil

financeira

Funo recursos

humanos

Recruta e desenvolve os funcionrios da organizao,

como tambm encarrega-se de seu bem estar.

Para uma organizao a funo produo cen-tral porque ela produz os bens e/ou servios queso o motivo de sua existncia. Lembre-se, pormque a funo da produo no a nica e no

necessariamente, a mais importante.


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Quadro 12: Funes e atividades

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Jahnston (2009).

Segundo Tubino (2000) os sistemas de produo podem ser agrupados

em outras trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing. Para

este autor a Funo de Produo o centro dos sistemas produtivos

porque gera os bens e servios comercializados pela empresa. A Fun-

o Marketing responsvel por vender e promover os bens e servios

produzidos. J a Funo Finanas est encarregada de administrar os

recursos financeiros e aloc-los onde for necessrio.

Figura 9: Estrutura operacional

Fonte: Tubino (2000, p. 18).

Perguntas As respostas so dadas por:

Marketing e vendas

Desenvolvimento de produto ou

servios

Produo

Fazer propaganda.

Definir a poltica de preos.

Vender para as lojas.

Projetar novos modelos.

Definir os looks que comporo a coleo.

Identificar as tendncias da moda.

Cortar os tecidos.

Costurar as peas.


Marketing

Finanas Produo


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Ento, ficou claro quais so as atividades que cada setor de trabalho

desenvolve? Observe que todas as funes so importantes porque noadianta ter um setor que produza bens ou servios se no h para quem

vend-los. No h como produzir sem saber o que deve ser feito. Se no

tem um produto projetado, no h o que produzir. Se no h pessoas

treinadas e em nmero suficiente, quem executar as atividades? Mui-

tas pessoas acreditam que seu setor de trabalho o mais importante,

mas isso um engano. Uma empresa um organismo vivo onde cada

um depende do outro e, portanto, no h como considerar uma funo

mais importante que a outra.

5.2 Cadeia dos Processos de Produo

Aps conhecer quais so as principais funes organizacionais, agora

preciso compreender como a estrutura dos processos de produo.

Como j estudamos anteriormente a funo produo central para

toda e qualquer organizao uma vez que ela a base para a produo

de bens e servios. Ento, importante saber administrar a produo

de forma eficiente e eficaz alocando recursos e habilidade tais como

conhecimentos, equipamentos e pessoas para produzir bens e serviose alcanar os objetivos organizacionais. A produo um macro pro-

cesso de transformao que adiciona valor aos insumospara produzir

bens e servios.

Figura 10: Estrutura do sistema produtivo

Fonte: Adaptado de Tubino (2000).

Qualquer produo envolve um processo de entrada (input), de trans-

formao e de sada (outputs).

Insumo

Materiais fundamentais

(mquinas, mo de obra,

matria-prima etc.) para o

desenvolvimento de produtos e/

ou servios.

(ingls: input)

Entradas(input)

Informaes

Pessoal

Materiais

Mquinas

Instalaes

Transformao

Sadas (outputs)

BensServios

JeanCarlosKlann(20

13).


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Para compreendermos melhor como isso acontece, vamos analisar uma

prestadora de servios e uma indstria de transformao.

Em um hospital, por exemplo, os mdicos, enfermeiras,leitos, equipamentos, remdios, pacientes etc. so seus

inputs. J os outputs da operao so consultas, exames

mdicos, procedimentos mdicos, pacientes tratados etc..

Uma empresa txtil compra o algodo in naturae o trans-

forma em fio e tecido que depois vendido ao consumi-

dor. Ento, seus inputsso algodo, operrios, maquin-

rios, tecnologia etc. Seu output o fio ou o tecido acabado.

Como podemos observar as duas organizaes empregam processos e

tecnologias muito diferenciados, entretanto, a distino entre as duas

operaes est na natureza de seus inputs.

Ento, um sistema produtivo transforma insumos em produtos e, por

isso, ele deve ser planejado de forma que as aes sejam realizadas com

base nos planos para que se tornem realidade. Os sistemas de produo

podem ser classificados de vrias formas, entretanto, as mais comuns

so pelo grau de padronizao dos produtos, pelo tipo de operaes e

pela natureza do produto. Vejamos quais so as caractersticas de cada

um dos principais sistemas produtivos.

5.2.1 Por grau de padronizao dos produtos

Para Tubino (2000), segundo a tica da padronizao dos produtos,

eles podem ser classificados como sistemas que produzem produtos pa-

dronizados ou sob medida.

Dica

Dentro de cada operao, os mecanismos que trans-

formam inputsem outputsso chamados de processos.

(SLACK, CHAMBERS e JAHNSTON, 2009, p. 13).

Thinkstock(2013).


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Produtos padronizados:

apresentam alto grau de uniformidade;

so produzidos em grande escala;

os clientes esperam encontr-los a sua disposio no mercado;

padronizao dos recursos produtivos, dos mtodos de trabalho

e de controle;

maior eficincia do sistema com reduo dos custos.

Produtos sob medida:

so produtos desenvolvidos para um cliente em especfico;

os produtos no possuem estoque e os lotes normalmente so

unitrios;

os produtos so feitos sob encomenda;

h dificuldades para padronizar os mtodos de trabalho e os

recursos produtivos;

maior custo de produo.

5.2.2 Por tipo de operaes

Segundo Tubino (2000), os sistemas de produo por tipo de operao

podem ser classificados em dois grupos: processos contnuos e discre-

tos Essa classificao depende do grau de padronizao dos produtos

e do volume de produo. Acompanhe as caractersticas de cada grupo

de processos.

Thinkstock(2013).


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1) Processos contnuos:

produtos ou servios que no podem ser identificados indivi-

dualmente;

alta uniformidade na produo e demanda;

processos produtivos totalmente independentes favorecendo a

automatizao;

no h flexibilidade no sistema;

necessidade de altos investimentos em equipamentos e instala-

es;

custo da mo de obra insignificante em relao aos fatores

produtivos porque se limitam a operao e a manuteno das

instalaes.

2) Processos discretos:

a produo de bem ou servio pode ser identificada individual-

mente;

se subdividem em processos repetitivos em massa, em lote e por

projeto;

a) processos repetitivos em massa:

empregados na produo em grande escala de produtos alta-

mente padronizados;

a demanda pelos produtos so estveis;

projetos possuem pouca alterao a curto prazo;

a estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel

para que os altos investimentos possam ser amortizados;

a mo de obra empregada pouco qualificada e pouco poliva-

lente.

Thinkstock(2013).


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b) processos repetitivos em lote:

produo de produtos ou servios padronizados em lotes com

volume mdio;

sistema produtivo relativamente flexvel

emprego de equipamentos pouco especializados;

mo de obra polivalente;

h flutuao da demanda em funo dos pedidos dos clientes.

c) processos por projeto

atendem a necessidade especfica dos clientes;

tem data especfica para ser concludo;

uma vez que o projeto for concludo o sistema produtivo se volta

para um novo projeto;

a especificao dos produtos impe uma organizao dedicada

ao projeto;

alta flexibilidade dos recursos produtivos normalmente custa

de certa ociosidade enquanto no houver demanda.

5.2.3 Pela natureza do produto

Os sistemas de produo podem estar voltados tanto para a gerao de

bens como de servios, dessa forma, apesar de serem similares sob o

ponto de vista de transformar insumos em produtos, existe uma gran-

de diferena em como essas atividades so executadas. A diferena b-

sica est no fato de que a manufatura de bens orientada para os pro-dutos e a prestao de servios orientada para a ao. Apesar de haver

diferenas claras entre a prestao de servios e a manufatura de bens,

a grande maioria das organizaes produz tanto bens como servios,

sendo um deles fator predominante. (TUBINO, 2000).

Thinkstock(2013).


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Voc deve estar se perguntando: Como assim? Uma empresa pode pro-

duzir tanto bens como servios? A resposta : Sim! Observe: Uma piz-zaria considerada uma prestadora de servios, porm, ao produzir o

alimento atua como se fosse uma manufatura.

Pela natureza do produto, os sistemas de produo podem ser dividi-

dos segundo a abordagem dada ao sistema de produo. Acompanhe:

a) Orientao do produto:

produtos so intangveis;

no podem ser executados previamente e nem estocados;

h a necessidade da presena do cliente para ocorrer a produo;

produo e consumo ocorrem simultaneamente.

b) Contato com o cliente:

envolvem maior contato com o cliente ou bem de sua proprieda-

de com o sistema produtivo;

deve levar em conta o tempo que os clientes esto dispostos aesperar;

a qualificao da mo de obra prestadora do servio deve ser

adequada porque ela ser avaliada pelo cliente.

Intangvel

Em que no se pode tocar.


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c) Uniformidade dos fatores produtivos

Servios: maior variabilidade de entrada; processo produto va-

rivel; pouco propenso a automao, gesto mais complexa; sa-

das mais instveis e pouco padronizadas.

Manufatura: menor variabilidade de entrada; matrias primas

mais padronizadas, facilidade na mecanizao e no controle

das atividades; sadas mais estveis e padronizadas.

d) Avaliao do sistema

Servios: mais difcil de avaliar o desempenho do sistema por-

que as entradas, processamento e sadas so muito variveis.

Consumidores mais instveis e baseiam-se na opinio de outros

clientes.

Manufatura: maio facilidade de avaliar o desempenho do siste-

ma porque as entradas, processamento e sadas so pouco vari-

veis. Uma vez concluda uma operao possvel avaliar o siste-

ma produtivo com base nos padres predeterminados.

Ento, ficou claro quais os principais sistemas produtivos? Essa classi-

ficao ajuda a compreender o nvel de complexidade necessrio para

planejar e controlar as atividades produtivas, ou seja, administrar a

produo.

A administrao da produo gerencia processos para produo de

bens e servios, ou seja, planeja e controla as atividades. Note que ad-

ministrar a produo de uma organizao que produz produtos padro-

nizados bem mais fcil do que uma empresa que fabrica produtos por

encomenda.

Thinkstock(2013).


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Dessa forma, dependendo do tipo de processo produtivo haver maior

ou menor complexidade no planejamento e controle da produ-o (PCP). Planejamento e controle a atividade de decidir so-

bre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando,

assim, a execuo do que foi previsto. (SLACK, CHAMBERS e

JAHNSTON, 2009, p. 22).

Uma boa administrao da produo pode contribuir para o

sucesso de qualquer organizao empregando seus recursos de

maneira eficaz para produzir bens e servios de forma a satisfa-

zer seus clientes. Portanto, uma boa administrao da produ-

o importante porque:

reduz os custos de produo de bens e servios;

aumenta a receita e a satisfao dos clientes;

reduz os investimentos;

fornece a base para a inovao. (SLACK, CHAMBERS e JAHNS-

TON, 2009).

Note como importante saber administrar bem a produo de umaorganizao porque ela contribui de forma significativa para o aprimo-

ramento dos processos organizacionais. Conhecer as principais fun-

es de uma organizao e quais processos de produo permite que

o gestor atue de forma proativa, sendo criativo, inovador e vigoroso ao

aprimorar seus processos, produtos e servios, aumentando a competi-

tividade da sua empresa.

Thinkstock(2013).


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RESUMINDO

Encerramos aqui a ltima unidade de estudos dessa unidade curricular que seprops a explicar quais so as principais funes organizacionais e o que cadauma delas realiza. Voc descobriu que existem funes centrais e de apoio e que,apesar de a funo de produo ser essencial, ela no necessariamente a maisimportante porque uma organizao um sistema vivo e cada processo dependedo outro. Alm disso, compreendemos que a produo um macro processo de

transformao que adiciona valor aos insumos para produzir bens ou servios.Ento, a estrutura de um sistema produtivo composta por entrada, transfor-mao e sada. Apesar de todas as organizaes possurem um sistema produti-vo, nem todas transformam seus insumos em produtos da mesma forma porqueeles dependem do grau de padronizao dos produtos, do tipo de operaes eda natureza do produto. importante conhecer a classificao dos sistemas deproduo para poder administrar a produo da melhor forma possvel paraalcanar os objetivos organizacionais.


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Caro acadmico!

Conclumos a unidade de estudos de Fundamentos de Gesto que permitiua identificao das diferentes estruturas e modelos organizacionais. Com-preender o processo de desenvolvimento das organizaes ao longo da his-tria permite que voc estudante, identifique os principais desafios e opor-tunidades de melhoria que se apresentam diariamente em cada uma dasreas de uma empresa. Atualmente as empresas precisam ser versteis egeis porque os ambientes so muito instveis e dinmicos e, por isso, preciso que os profissionais que nelas atuam promovam o desenvolvimen-to e a melhoria de seus processos permanentemente para serem eficazes noalcance dos resultados organizacionais.

Um bom gestor deve ser capaz de obter excelncia no desempenho das pes-soas e nos resultados organizacionais de forma a satisfazer as necessidadese anseios dos clientes. Para que isso ocorra preciso que ele desenvolva co-

nhecimentos sobre como administrar os processos e desenvolver vantagenscompetitivas para sua empresa em relao aos concorrentes, consolidando--a no mercado globalizado.

Aquele que conhece a estrutura e os processos de sua organizao e identifi-ca as oportunidades de melhoria tem mais chances de se destacar e crescercom sua organizao, galgando postos mais elevados e complexos ascen-dendo profissionalmente. Desejamos a voc, caro estudante, sucesso e quepossa contribuir de forma significativa para a melhoria dos processos orga-nizacionais desenvolv

Documents

Livro Didatico Fundamentos de Gestao