MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ

HƢNG LONG............................................................................................... 3

1.1.Giới thiệu chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long....................... 3

1.2.Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long ......... 4

1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ

Hưng Long .................................................................................................. 7

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ NGHỆ HƢNG LONG .. 9

2.1.Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tào tạo

nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long ............................ 9

2.1.1.Đặc điểm sản phẩm......................................................................... 9

2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh ................................................... 9

2.1.3.Đặc điểm vốn .................................................................................. 9

2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động ................................................... 14

2.1.5.Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh .................................................... 18

2.2.Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long .. 18

2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo................. 18

2.2.2 Tổ chức chương trình .................................................................... 20

2.2.3. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo . ................................ 21

2.2.4. Các đối tượng đào tạo trong những năm qua. .............................. 24

2.2.5. Các phương pháp đào tạo được áp dụng. .................................... 25

2.2.5.1. Đào tạo trong công việc......................................................... 26

2.2.5.2 Luân phiên công việc. ............................................................. 26

2.2.5.3. Đào tạo nâng bậc. ................................................................. 27

2.2.5.4. Đào tạo ngoài công việc. ....................................................... 28

2.2.6. Tính toán kinh phí đào tạo ........................................................... 30

2.3. Đánh giá thành tích công việc thông qua công tác đào tạo điều tra

khảo sát..................................................................................................... 32

2.3.1. Mục tiêu của cuộc điều tra ........................................................... 32

2.3.2. Mẫu và phiếu điều tra .................................................................. 32

2.3.3. Kết quả điều tra ........................................................................... 33

2.4. Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty . ............... 41

2.4.1. Những kết quả đạt được ............................................................... 41

2.4.2. Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ

công nhân. ............................................................................................................. 43

2.4.3. Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào tạo. .... 44

2.4.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Công ty . ........... 44

2.4.5. Đánh giá chất lượng lao động...................................................... 48

2.4.6. Một số hạn chế của công tác đào tạo . ......................................... 49

CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ MỸ

NGHỆ HƢNG LONG ................................................................................ 51

3.1.Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty ................................... 51

3.2. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo. ................................................. 53

3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty . ..... 56

3.3.1. Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. ............ 56

3.3.2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng

giai đoạn cụ thể. .................................................................................... 57

3.3.3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo. ..................................... 57

3.3.4. Quản lý tốt công tác đào tạo. ....................................................... 58

3.3.5. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo. ....................................... 59

3.3.6. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo . ................ 60

KẾT LUẬN ................................................................................................. 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 63

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

....................................................................................................................... 4

Sơ đồ 1.2. Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban. ........................... 5

Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm ....................... 20

Bảng 1.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2008 – 2010): ................ 7

Bảng 10: Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty ...................... 30

Bảng 11: Đặc điểm về nhân khẩu học. ......................................................... 34

Bảng 12: Nội dung đào tạo........................................................................... 39

Bảng 13: Tình hình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ quản lý. .......... 42

Bảng 14: tình hình đào tạo tại Công ty . ....................................................... 43

Bảng 15: Chất lượng học tập của các học viên. ........................................... 44

Bảng 16. Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc. .. 45

Bảng 17. Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng ........................... 46

Bảng 18: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học ................ 46

Bảng 19: Ảnh hưởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh ............................ 48

Bảng 20: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2012 .......................... 52

Bảng 21: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2010 .......................... 54

Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng với công việc. ................................................... 35

Biểu đồ 4: Mức độ phức tạp của công việc ................................................... 35

Biểu đồ 5: Cơ hội thăng tiến . ....................................................................... 35

Biểu đồ 6: Mức độ cần được đào tạo. ........................................................... 36

Biểu đồ 7: Mức độ tạo điều kiện nâng cao trình độ. ..................................... 37

Biểu đồ 8: Tiêu chuẩn quyết định đề bạt bổ nhiệm. ...................................... 37

Biểu đồ 9: Mức độ tiến hành công tác đào tạo. ............................................ 38

Biểu đồ10: Việc xác định nhu cầu đào tạo.................................................... 38

Biểu đồ 11: Lựa chọn phương pháp đào tạo. ................................................ 39

Biểu đồ 12: Mức độ lĩnh hội từ chương trình đạo tạo. .................................. 40

LỜI MỞ ĐẦU

Đào tạo là hoạt động quan trọng nhằm giúp người lao động có được các

kiến thức, kỹ năng, nâng cao trình độ hiểu biết, từ đó mà phát huy được năng

lực của người lao động, đáp ứng được với những thay đổi của công nghệ, giúp

họ có điều kiện ổn định công việc, nâng cao địa vị kinh tế xã hội. Bên cạnh đó

Công ty có được nguồn nhân lực cao, tạo ra sức mạnh cốt lõi cho Công ty .

Trong quá trình thực tập tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng Long tôi

nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty bên cạnh

mặt tích cực còn tồn tại một số hạn chế sau:

Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình, phương pháp đào tạo phát triển

nhân sự, hơn nữa, lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo còn chiếm

tỷ lệ lớn trong Công ty, nhiều cán bộ kỹ thuật có kỹ năng chuyên môn hạn

chế.

Nội dung của công tác đào tạo phát triển còn hạn chế, chưa giúp ích được

nhiều cho quá trình làm việc, lao động của công nhân viên trong Công ty .

Mục tiêu trong những năm tới của Công ty là xuất khẩu các mặt hàng,

sản phẩm của Công ty sang thị trường nước ngoài nhưng Công ty chưa chú

trọng tới công tác nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên, đặc biệt là

những cán bộ chủ chốt trong Công ty .

Hơn nữa, Công ty chưa quan tâm đúng mức đến bộ phận chuyên trách

làm công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Xuất phát từ thực trạng trên và với mong muốn được tìm hiểu về lĩnh vực

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình

của cô giáo hướng dẫn và Ban lãnh đạo Công ty , nờn tụi đó lựa chọn chuyên đề:

“Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ

mỹ nghệ Hƣng Long” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

* Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề: Phân tích một số vấn đề chính

là đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động.

Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển

nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

* Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty và

mục tiêu của đề tài.

Phạm vi: Đề tài tập trung nghiên cứu bộ máy quản lý và công tác đào tạo

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

Về số liệu, đề tài cũng chỉ giới hạn trong một vài năm trở lại đây cụ

thể: …, 2007, 2008, 2010.

* Phƣơng pháp nghiên cứu: Với mục đích nghiên cứu chuyên đề có

khoa học và hệ thống tụi đó sử dụng

Phương pháp phân tích - tổng hợp: nghiên cứu sách, bỏo, cỏc báo cáo,

luận văn chuyên ngành, từ đó rút ra các hướng đề xuất cho chuyên đề.

Phương pháp thống kê: nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm để so sánh về

số tương đối và tuyệt đối.

Ngoài các phương pháp trên đề tài còn sử dụng phương pháp đối chiếu

so sánh tình hình thực tế cho quá trình thu thập tài liệu và phân tích tài liệu.

Nội dung của chuyên đề gồm 3 Chƣơng:

Chương 1: Khái quát chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

Chương 2: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực ở Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

CHƢƠNG 1

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ĐỒ GỖ

MỸ NGHỆ HƢNG LONG

1.1.Giới thiệu chung về Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng Long

- Tên đơn vị: Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

- Địa chỉ: Khu công nghệp Đồng Kỵ - Từ Sơn - Bắc Ninh

- Giấy phộp đăng ký kinh doanh: số 050009.320 cấp ngày 26/3/2003

- Tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thương Hà Nội

- Điện thoại: 84.0241.3834674 Fax: 84.0241.3743733

- Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh thương mại, chế biến lâm sản các sản

phẩm về gỗ, sản xuất, tư vấn sản xuất công trình các mặt hàng về gỗ như bàn ghế

phòng khách, sập gụ tủ chè, hoành phi câu đối, bàn ghế trường học, khuân cửa, cầu

thang, tủ bếp gia đình…

- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long tiền thân là một cơ sở sản xuất chế biến

gỗ tại địa phương do ông Vũ Quý làm chủ, chuyên sản xuất lắp đặt các công trình

nhà ở, trường học. Buổi đầu cơ sở chỉ có 7 công nhân có tay nghề và 3 thợ phụ

chuyờn đỏnh giấy giáp và pha chế gỗ. Từ sự cố gắng của mỗi người, cơ sở đã ngày

càng nhận được thêm nhiều đơn đặt hàng có quy mô lớn đòi hỏi cơ sở phải có một

khối lượng công nhân lớn và nhà máy chế biến phục vụ việc sản xuất mới đảm bảo

tiến độ về khối lượng và chất lượng với sự cố gắng và mạnh bạo của ông Vũ Quý

cùng với sự khuyến khích và phát triển của Nhà nước tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, hơn nữa sự gắn bó của toàn thể anh em thợ trong

xưởng đã thúc đẩy ông Vũ Quý đã mạnh bạo tìm hiểu và quyết tâm đưa cơ sở của

mình phát triển xa hơn. Chính từ những động lực đó Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng

Long đã ra đời bước ban đầu còn rất sơ sài, máy móc và con người còn rất hạn chế.

Nhưng khi đã đi vào hoạt động là một doanh nghiệp Công ty đã tuyển thêm 20 công

nhân có tay nghề, giám đốc mạnh dạn vay vốn của ngân hàng để đầu tư trang thiết bị

máy móc phục vụ sản xuất bước đầu đã nhìn thấy khởi sắc, doanh nghiệp làm ăn

thành đạt đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện.

- Bộ máy quản lý đã thực sự ổn định Công ty trong đà khởi sắc với điều kiện

kinh tế thị trưũng hiện nay doanh nghiệp luân cố gắng để đứng vững và giữ thương

hiệu của mỡnh trờn thị trường.

- Sự khởi sắc của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long đã được người tiêu

dùng đánh giá qua hàng loạt các công trình, như công trình giảng đường nhà G của

Đại học Thương Mại, công trình khu đô thị mới Mỹ Đình 1, khu đô thị Mỹ Đình 2,

khu đô thị Nam Trung Yên, toà nhà Hội nghị Quốc gia, khu ký túc xá trường Đại học

Kiến Trúc, và hiện nay Công ty đã và đang tiến hành thi công khu ký túc xá Đại học

Quốc Gia, Đại học Công Nghiệp, Đại học Khoa học Tự Nhiên, trên khu công nghiệp

Láng Hoà Lạc.

1.2.Cơ cấu tổ chức quản trị của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long

- Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longvốn điều lệ ban đầu là 4,5 tỷ.

Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long.

+ Giám đốc: Là người có trình độ và năng lực quản lý hoạt động kinh doanh,

thay mặt toàn thể các cổ đông ký kết các hợp đồng kinh doanh mang tính pháp lý.

Tuy nhiên giám đốc không tự quyết định việc bãi nhiệm hay bổ nhiệm mà phải thông

qua hội đồng quản trị quyết định. Giám đốc là người quản lý chung cỏc phũng ban và

trực tiếp điều hành các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán.

Giám đốc

Phó giám đốc

phụ trách sản

xuất

kế toán

trƣởng

Phó giám đốc

phụ trách

Makesting

+ Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc hoàn thành tốt các công việc

lãnh đạo của mình và là tham mưu chính trong mọi đường lối là cánh tay phải đắc lực của

giám đốc, phó giám đốc chịu sự giám sát của giám của giám đốc và hội đồng quản trị, phó

giám đốc quản lí trực tiếp các phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật, chịu trách nhiệm trước

giám đốc và hội đồng quản trị và pháp luật về những việc làm của mình.

+ Kế toán trưởng: là ngưũi đứng đầu bộ máy kế toán kiêm trưởng phòng tài chính -

kế toán.

- Kế toán trưởng, có nhiệm vụ tham mưu chính về công tác kế toán tài chính của

Công ty . Kế toán trưởng là người có năng lực trình độ chuyên môn cao về kế toán – tài

chính, nắm chắc các chế độ kế toàn hiện hành của nhà nước để chỉ đạo hướng dẫn các

nhân viên kế toán trong phòng. Đồng thời kế toán trưởng phải luôn tổng hợp thông tin kịp

thời, chính xác, cùng ban giám đốc phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác

tài chính kế toán của Công ty để kịp thời đưa ra các quyết định hoạt động của Công ty và

pháp luật về tất cả các số liệu báo cáo kế toán tài chính của Công ty .

Sơ đồ 1.2. Mô hình hoạt động liên kết giữa các phòng ban.

Phòng kế

Hoạch

Phòng Bảo

vệ

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phòng Ban chức

năng

Phòng

Nhân sự

Phòng Tài

chính kế toán

Phòng kỹ

thuật

+ Phòng tài chính kế toán: gồm trưởng phòng kiêm kế toán trưởng và 4

kế toán viên giúp việc. phòng tài chính kế toán cú cỏc nhiệm vụ sau:

- Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc xây

dựng kế hoạch tài chính và quản lý kế hoạch tài chính của Công ty .

- Quản lý giám sát chặt chẽ tình hình tài sản cũng như việc sử dụng vốn

của Công ty .

- Quản lý tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, nhập xuất kho vật tư, thành phẩm.

- Thực hiện đầy đủ công tác ghi chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế - tài

chính phát sinh.

+ Phòng kỹ thuật: gồm trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp việc

và các nhân viên chuyên trách. Phòng kỹ thuật thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Thực hiện khai thác các đơn đặt hang, giác mẫu lên bảng định mức

mẫu cho từng mặt hàng.

- Tham mưu xây dựng quy trình công nghệ đảm bảo yêu cầu kỹ thuật

cho từng ngành hàng cụ thể.

- Đồng thời tham gia với phân xưởng thiết kế, sắp xếp dây chuyền sản

xuất phù hợp với từng ngành hàng.

+ Phòng kế hoạch: gồm 1 trưởng phòng lãnh đạo, 2 phó phòng giúp

việc và các nhân viên chuyên trách thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất, điều hành sản xuất

theo kế hoạch được giám đốc thông qua và hợp đồng sản xuất đó kớ.

- Cung cấp vật tư tiếp nhận hoặc mua ngoài phục vụ cho sản xuất.

- kiểm tra đôn đốc thực hiện kế hoạch và phụ trách kho.

+ Phòng nhân sự: quản lý hồ sơ nhân viên trong Công ty đảm bảo

quyền lợi và nghĩa vụ của từng người trong Công ty trước pháp luật.

+ Phòng bảo vệ: bao gồm có 3 người có nhiệm vụ bảo đảm an ninh cho

toàn Công ty .

1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ

Hƣng Long

Bảng 1.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2008 – 2010):

(Đvt: người; triệu đồng)

( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể đánh giá hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty trong thời gian qua như sau:

Doanh thu thuần năm 2008 là 6.841 triệu đồng, năm 2010 là 6.088,4 triệu

đồng giảm 752,6 triệu đồng ( tương đương với 11% so với năm 2008) là do:

Năm 2010, ngành nông nghiệp nói chung và Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng

Long nói riêng đã chịu tác động của nhiều yếu tố không thuận lợi. Đó là diễn

biến thời tiết phức tạp có chiều hướng xấu gây ảnh hưởng đến mùa màng nông

sản, giá xăng dầu tăng mạnh vào thời gian giữa năm, giá vật tư đầu vào sản xuất

tăng cao, giỏ cỏc mặt hàng nông sản trong nước và trên thị trường thế giới biến

động thất thường do cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế kéo dài gây ảnh hưởng

lớn đến tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giá bán sản phẩm

giảm đáng kể trong năm 2010. Công ty cũng tinh giảm một số nhân lực không

cần thiết do thu hẹp sản xuất do đó thu nhập bình quân đầu người cũng giảm

Stt Các chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2008 Năm 2010 Năm 2010

1 Doanh thu thuần Tr.Đ 6.841 6.088,4 7.264,788

2 Giá vốn hàng bán Tr.Đ 3.008 2.689 3.084

3 Lãi gộp Tr.Đ 3.833 3.319,4 4.180,788

4 Lợi nhuận trước thuế Tr.Đ 2.898 2.474,4 3.245,778

5 Thuế thu nhập DN Tr.Đ 782,46 668,088 876,36276

6 Lợi nhuận Tr.Đ 2.115,54 1.806,312 2.369,41524

7 Tổng số lao động Người 82 70 90

8 Thu nhập bình quân Tr.Đ/ ng /năm 25,779268 25,804457 26,326386

nhưng không đáng kể.

Năm 2010 doanh thu là 7.264,788 triệu đồng tăng 1176,388 triệu đồng

(tương đương với 19,32% so với năm 2008 ) là do: Nền kinh tế từ quý I/2010

đã đi vào ổn định, tình hình sản xuất của Công ty , thị trường tiêu thụ và giá

bán sản phẩm đã tăng lên đáng kể so với 2010. Công ty cũng đã tuyển thêm

nhân lực phục vụ cho quá trình sản xuất nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng của

nhiều đối tác. Do đó lợi nhuận năm 2010 tăng 563,1 triệu đồng (tương đương

31,2% so với năm 2008). Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng 0,522

triệu đồng so với 2010.

Như vậy, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong sản xuất kinh doanh,

Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Longtrong những năm qua đã góp phần không

nhỏ vào việc giải quyết việc làm cho một số lượng lớn lao động phổ thông

trên địa bàn xã, huyện và tạo thu nhập ổn định, nâng cao đời sống vật chất cho

người lao động. Đặc biệt năm 2010 Công ty đã có nhiều cố gắng vượt bậc

trong việc tìm kiếm khách hàng, tạo uy tín và chỗ đứng trên thị trường. Tuy

nhiên Công ty cần phải chú trọng nhiều đến việc tìm nguồn thu mua ổn định,

chất lượng, giá cả hợp lý để việc sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả hơn.

PHẦN 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ GỖ

MỸ NGHỆ HƢNG LONG

2.1.Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hƣởng đến công tác tào tạo

nguồn nhân lực của Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng Long

2.1.1.Đặc điểm sản phẩm

Sản phẩm sản xuất và kinh doanh của Công ty là cỏc cỏc mặt hàng đồ

gỗ như bàn, ghế nội thất, bàn nghế ngoài trời, bàn ghế học sinh, văn phòng tủ

nội thất các loại...

2.1.2.Đặc điểm ngành nghề kinh doanh

- Doanh nghiệp hoạt động chuyên kinh doanh và chế biến Lâm Sản, sản

phẩm chủ yếu là khuân, cửa, của các công trình, mọi chi phí thanh toán mang

tính lan giải như chi phí thợ, chi phí vật tư, điện nước sinh hoạt chi phí quản lý .

- Tuy nhiên sản phẩm hoàn thành được bảo hành trong thời gian dài,

đảm bảo chất lượng sản phẩm chính là xây dựng thương hiệu của Công ty .

Như khuân cửa, bàn ghế sản xuất được bảo hành từ 6 tháng đến 3 năm, chất

lượng gỗ làm sản phẩm đã được sử lý mối mọt, hấp chống cồng vênh.

- Giá thành sản phẩm luân đáp ứng được nhu cầu của thị trường

2.1.3.Đặc điểm vốn

Liên tiếp từ năm 2006 đến năm 2010, Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng

Long luôn được đánh giá là một trong những đơn vị quản lý tài chính tốt nhất

của tổng Công ty .

Cụ thể là:

- Phòng kế toán đã chuẩn bị tốt nguồn kinh phí để chủ động trong việc

giải quyết mua sắm vật tư, thiết bị, hàng hoá khi cần thiết.

- Phòng kế toán đã tham mưu cho Giám đốc các biện pháp tích cực

trong huy động và sử dụng vốn.

- Phòng kế toán luôn bám sát khách hàng để đòi nợ.

- Phòng kế toán tập hợp số liệu, phân tích kết quả kinh doanh, giúp

Giám đốc trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh.

- Quản lý tốt tiền lương và thu nhập của người lao động theo đúng chế

độ chính sách hiện hành.

- Nộp đầy đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế.

Để hiểu rõ hơn những kết quả đạt được và xu hướng phát triển của

Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long, ta sản phẩmm xột cỏc số liệu về doanh

thu và lợi nhuận trong thời kỳ 2006-2010.

Doanh thu và lợi nhuận thời kỳ 2006- 2010.

Đơn vị: 1000 đồng.

TT Chỉ

tiêu

N 2006 N 2007 N 2008 N 2010 N 2010

1

2

Doanh

thu

Lãi

ròng

4.437.000

10.000

11.027.232

52.000

34.787.403

410.000

67.180.000

1.600.000

100.965.217

952.000

Qua số liệu ta nhận thấy chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ và lợi nhuận ròng

đều có xu hướng tăng lên. Doanh thu tiêu thụ năm 2010 đạt

100.965.217.000đ là mức doanh thu cao nhất của công ty từ trước tới nay. So

với năm 2010, doanh thu tăng 33.785.217.000đ, ứng với 50,29%. Một điều

đặc biệt là xét về con số tương đối mức tăng doanh thu tiêu thụ 50,29% lại là

con số tăng nhỏ nhất của thời kỳ này.

Lợi nhuận ròng cũng có xu hướng tăng rõ rệt qua các năm. Cá biệt có

năm tăng gấp 5,2 lần (lợi nhuận ròng năm 2007 so với năm 2006), 7,9 lần

(năm 2008 so với 2007). Tuy nhiên, lãi ròng năm 2010 chỉ đạt 952.000.000đ,

giảm 648.000.000đ so với năm 2010. Nguyên nhân của sự giảm sút lợi nhuận

ròng trong khi doanh thu tiêu thụ tăng lên là do giá vốn hàng bán, chi phí

quản lý, chi phí bán hàng đều tăng.

Riêng năm 2010, Công ty đã đạt được những kết quả sau:

Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2010

TT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Thực tế

So sánh

Tuyệt đối Tƣơng

đối (%)

1

2

3

4

5

Doanh thu

Sản phẩm chủ yếu

- Đóng mói bàn

ghế

- Tủ thờ

- Sửa chữa đồ gỗ

Nép ngân sách

Lãi ròng

Thu nhập bình

quân

1000đ

cái

cái

1000đ

1000đ

1000đ

90.000.000

100

120.000

600

2.800.000

1.200.000

1.500

100.965.21

7

117

129.000

630

3.200.000

952.000

1978

+10.965.21

7

+17

+9000

+30

+400.000

-248.000

+478

+12,18

+17

+7,5

+5

+14,29

-20,67

+31,87

Các chỉ tiêu kế hoạch nh­ doanh thu, số lượng các sản phẩm chủ yếu,

nép ngân sách, thu nhập bình quân1 người/1 tháng đều hoàn thành và hoàn

thành vượt mức.

Tuy nhiên chỉ có chỉ tiêu lợi nhuận ròng là không đạt kế hoạch, giảm

so với kế hoạch 20,67%, về số tuyệt đối là 248.000.000đ.Trong kế hoạch

kinh doanh năm 2010, chỉ tiêu lợi nhuận ròng thấp hơn cả năm

2010(1.600.000.000đ). Lý do là vì Công ty đã dự báo các biến động thị

trường bất lợi cho hoạt động của công ty làm cho lợi nhuận ròng không thể

bằng năm trước. Mặc dù không đạt được kế hoạch đề ra nhưng chứng tỏ công

ty đã có cố gắng trong công tác dự báo.

* Dùa vào bảng tổng kết tài sản của công ty năm 2010 ta có thể đánh

giá khái quát tình hình tài chính của công ty năm 2010 như sau:

+ Tổng số tài sản cuối năm so với đầu năm tăng 32.729.427.040 đồng

(54.315.966.691 – 21586.539.651) cho thấy công ty cò nhiều cố gắng trong

việc huy động vốn trong năm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy

mô sản xuất, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật.

+ Về tỷ suất tài trợ, đầu năm là 0,38(8.228.721.196/21.586.539.651),

cuối năm là 0,19 (10.310.225.726/54.315.966.691) đều thấp, chứng tỏ đa số

tài sản của công ty đều được đầu tư bằng vốn đi vay xét về số tuyệt đối, cả

vốn chủ sở hữu và nợ phải trả đều tăng lên. Tuy nhiên, tỷ suất tài trợ giảm là

do tốc độ tăng lên của vốn chủ sở hữu (25,3%) thấp hơn tốc độ tăng nợ phải

trả (229,4%).

+ Về tỷ suất thanh toán hiện hành, đầu năm là 1,38

(12.041.343.061/8.698.505.145), cuối năm là 1,11

(44.846.419.325/40.567.609.404) cho thấy công ty có khả năng thanh toán

các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm.

+ Về tỷ suất thanh toán của vốn lưu động, đầu năm là 0,12

(1.475.380.460/12.041.343.061), cuối năm là 0,16

(7.523.290.436/44.846.419.325) cho thấy công ty có đủ tiền để thanh toán.

+ Về tỷ suất thanh toán tức thời, đầu năm là 0,17

(1475380460/8698.505.145) cuối năm là 0,19 công ty có khả năng thanh toán

nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm sang lại khó khăn trong việc thanh toán các

khoản nợ hiện hành (đến hanh, quá hạn).

Công ty phải có biện pháp thu hồi các khoản nợ phải thu, bán gấp hàng

hoá để có đủ tiền thanh toán ngay.

+ Tỷ lệ các khoản phải thu so với các khoản phải trả, đầu năm là 39,3

(5246131105/13.357.907.969), cuối năm là 25,3

(11.146.056.074/11.005.740.965) đều thấp. Điều này cũng chỉ biết cho công

ty đi chiếm dụng vốn của các đơn vị khác là chủ yếu.

+ Số vòng quay toàn bộ vốn: Năm 2003 là 1,86 vòng

(100.965.217.000/54.315.966.691), so với năm 2002 là 3,112 vòng

(67.180.000.000/21.586.539.651). Như vậy là hiệu quả sử dụng vốn năm

2003 thấp hơn năm 2002. Nguyên nhân là do hiệu quả sử dụng vốn lưu động

và vốn cố định đều thấp hơn 2002.

+ Doanh lợi tiêu thô (%):

Doanh lợi tiêu thụ từ năm 2007 đến 2010.

Đơn vị: %

Năm 2007 2008 2010 2010

Doanh lợi tiêu thụ 0,4716 1,1786 2,3817 0,9429

Qua bảng trên ta thấy xu hướng tăng lên của doanh lợi tiêu thụ, tức là

lãi trong 1 đồng doanh thu tiêu thụ có xu hướng tăng lên.

Năm 2006, trong 1 đồng DTTT có 0,225% là lợi nhuận ròng , năm

2007 là 0,4716%, năm 2008 là 1,786%, năm 2010 là 2,3817% phản ánh hiệu

quả tổng hợp của sản xuất kinh doanh của công ty đã tăng lên. Riêng 2010,

doanh lợi tiêu thụ giảm đi là 0,9429%. Nguyên nhân đã phân tích ở trên.

+ Về chỉ tiêu nép ngân sách.

Công ty luôn nép đầy đủ, kịp thời các khoản phải nép cho ngân sách.

Số tiền nép ngân sách qua các năm như sau:

Đơn vị: 1000đ

Năm 2006 2007 2008 2010 2010

Tiêu nép ngân sách 113.483 456.709 1.320.937 2.527.832 3.200.000

Năm 2010, nép ngân sách đạt 3.200.000.000đ tăng 26,59% so với năm

2010, tăng 242, 25% so với năm 2010.

2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động

Phòng nhân chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động

tiền lương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động.

Trước yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển, công ty cần có một đội

ngò cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi và công nhân có tay nghề cao. Vì

vậy, lãnh đạo công ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng lao

động nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng, phát triển sản xuất

* Sè lƣợng cán bộ công nhân viên công ty qua các năm 2006-2010

TT Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 2010 2010

1 Tổng sè CNV Người 215 248 275 305 333

2 Trong đó nữ Người 25 31 37 46 55

3 % lao động nữ % 11,62 12,50 13,45 15,08 16,51

Qua bảng số liệu ta thấy số lượng công nhân viên Công ty tăng lên

theo thời gian. Năm 2007 số lượng công nhân viên tăng 33 người, tăng

15,9% so với 2006. Trung bình thời kỳ 2007 – 2010 số lượng công nhân viên

tăng 11% năm. Riêng năm 2010, số công nhân viên là 386 người, trong đó có

53 người chờ giải quyết chế độ lao động trực tiếp sản xuất là 275 người, lao

động gián tiếp 58 người.

Nhìn vào bảng ta cũng thấy tỉ lệ lao động nữ ngày càng tăng lên, từ

11,62% (25 người) năm 2006 tăng lên 16,51% (55 người) năm 2010. Tuy

nhiên, nếu sản phẩmm xét kỹ tài liệu về lao động của Công ty thì số lượng

lao động nữ chủ yếu tăng lên ở bộ phận lao động gián tiếp.

* Chất lượng lao động của Công ty được thể hiện qua tài liệu dưới đây.

+ Tuổi đời trung bình của công nhân trực tiếp sản xuất lớn hơn 40 tuổi.

+ Trình độ của công nhân viên Công ty năm 2010( Không kể lao động chờ

giải quyết chế độ).

I. Lao động gián tiếp

Trình độ Số lƣợng (ngƣời) %

Đại học, cao đẳng

Trung học chuyên nghiệp

51

7

15,31

2,10

II. Lao động trực tiếp

Bậc nghề Số lượng %

I

II

III

IV

V

VI

VII

10

15

32

50

67

60

41

3,00

4,51

9,61

15,02

20,12

18,02

12,31

Tổng sè 333 100

Lao động gián tiếp có trình độ Đại học, Cao đẳng, chiếm 15,31% tổng

số công nhân viên. Tỷ lệ này là hơi khiêm tốn. So với các năm trước thì tỷ lệ

giảm đi. Tỷ lệ năm 2008 là 16% (44 người), năm 2010 là 15,73% (48 người).

Nguyên nhân là do lao động trực tiếp tăng nhanh hơn lao động gián tiếp cả về

tuyệt đối và tương đối.

Lao động trực tiếp sản xuất, ở đây ta chú ý tới số lượng lao động có

bậc nghề từ bậc 4 trở lên chiếm 65,47% trong tổng số cán bộ CNV, 79,27%

trong tổng số công nhân trực tiếp sản xuất. Đây là một tỷ lệ thuận lợi cho

công việc sản xuất của Công ty .

Công ty cần có chính sách tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên

được đi học thêm, bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, đồng thời cũng cần có

những chính sách phù hợp để giữ lại những công nhân có tay nghề cao và thu

hút những công nhân có tay nghề cao từ nơi khác đến làm việc.

- Công tác tuyển dụng: Công ty tuyển lao động theo 2 nguồn là

nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Cụ thể:

+ Ngồn nội bộ: Cân đối lại lực lượng cán bộ quản lý, CNKT, sắp xếp

tổ chức lại cho hợp lý, sẵn sàng tuyển thêm con em trong Công ty .

+ Nguồn bên ngoài: được thực hiện theo phương thức hợp đồng ngắn

hạn, dài hạn, hợp đồng theo từng vụ việc với cá nhân hoặc tập thể.

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng: đây là công tác được lãnh đạo Công ty

hết sức lựa bán:

Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng được tiến hành cả ở trong và ngoài

Công ty , cả ở trong và ngoài nước.

Đối tượng được đào tạo, bồi dưỡng, từ CBQL đến CNKT, và công

nhân trực tiếp sản xuất.

Cụ thể trong năm 2010 vừa qua:

Tháng 7 cử 1 quản đốc phân xưởng ô tô đi thực tập kỹ thuật ở Nhật Bản.

Tháng 8 cử một đoàn đi thăm quan học tập ở Trung Quốc. Cử hai cán

bộ đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ do liên Bộ tổ chức.

Cử người tham gia lớp học nghiệp vụ bán hàng do cụng ty tổ chức.

Tổ chức lớp đào tạo công nhân do giảng viên Đại học Bách khoa huấn luyện.

Tổ chức các đợt ôn thi tay nghề thi thợ giỏi.

- Theo dõi và quản lý vốn đề phân phối tiền lương, thưởng và thực hiện

chính sách chế độ hiện hành.

+ Tất cả các phiếu gia công hoặc lệnh sản xuất đều được ghi rõ định

mức kỹ thuật và có hệ số lượng khuyến khích phù hợp. Tiền lương, thưởng

và các khoản thu khác thực sự đến tay người lao động. Đời sống vật chất của

công nhân viên công ty tăng lên đáng kể.

Bảng lƣơng của cán bộ công nhân viên thời kỳ 2006-2010

Đơn vị: 1000đ

Năm 2006 2007 2008 2010 2010

Thu nhập bình quân 1 người/tháng 513 810 1000 1400 1978

Thu nhập tăng lên trong cả thời kỳ 2006 – 2010, thu nhập của CBCNV

công ty có sự tăng đột biến giữa 2006 (513.000đ/người/tháng) và năm 2007

(810.000đ/người/tháng) là do công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng sản xuất

khung sản phẩm máy và các phụ tùng sản phẩm máy. Đây là mặt hàng đem

lại thu nhập lớn cho công ty.

Thu nhập bình quân tháng của 1 người năm 2010 là 1.978.000đ tăng

lên 41,29% so với năm 2007 (1.900.000đ) tạo điều kiện nâng cao mức sống.

+ Các chế độ khác nh­ khám sức khoẻ định kỳ, ăn ca, nghỉ mát, bồi

dưỡng sức khoẻ tại chỗ, BHYT, BHXH, chế độ ốm đau thai sản được giải

quyết đầy đủ, kịp thời, đúng chế độ.

+ Mua sắm trang bị đầy đủ trong thiết bị bảo hộ cho người lao động,

chi phí hàng trăm triệu đồng.

+ Các hoạt động làm phong phu đời sống tinh thần của CBCNV là

phong trào văn nghệ, thể thao, công tác xã hội…

2.1.5.Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh

Với những lĩnh vực mà Công ty đang tham gia như ngành lâm sản thì

cạnh tranh trong lĩnh vực này là rất lớn, đối thủ không chỉ các doanh nghiệp

trong nước mà cả doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia cạnh tranh. Chỉ

tớnh riờng năm 2010 theo điều tra trong 20 doah nghiệp ngành lâm sản lớn

nhất Việt nam có tổng doanh thu là 87.900 tỷ chiếm 61% doanh thu toàn bộ

ngành ví dụ như: Tập đoàn Hòa Phát, Công ty TNHH Đồ gỗ Việt Long,

Công ty Cổ phần Lâm Sản Thành Phỏt…..

Ngoài những nhân tố trờn cũn cú những nhân tố khác như: về chất lượng

nguồn lao động, ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ, kết cấu hạ tầng cũng

có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty .

2.2.Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hƣng

Long

2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một công tác cần thiết với bất kỳ

một doanh nghiệp nào. Bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan

trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Cho dù doanh

nghiệp đú cú sở hữu những máy móc trang thiết bị hiện đại đến đâu đi nữa

nhưng không có đội ngũ lao động có tay nghề giỏi để sử dụng được nó thỡ

cũng chẳng có ý nghĩa gì. Có thể nói lao động là một trong các nguồn lực lớn

của doanh nghiệp. Nó là nguồn lực quyết định sự thành công của doanh

nghiệp. Lao động được tuyển chọn, được đào tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ là

sức mạnh và ngược lại. Sử dụng lao động hợp lý, bố trí phân công đúng người

đúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽ nâng cao năng suất lao

động. Việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao trình độ, đảm bảo chế

độ chính sách cho người lao động, tạo điều kiện khai thác tối đa nguồn lực

trong đơn vị mình.

Thấy được tầm quan trọng của nó, lãnh đạo Công ty đã xem xét nghiên

cứu và vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về

lực lượng lao động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức

sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh

doanh phát triển. Cụ thể là hàng năm Công ty có mở cỏc khoỏ đào tạo, huấn

luyện cho lực lượng lao động mới tuyển dụng cũng như để đáp ứng nhu cầu

học tập nâng cao trình độ của người lao động trong doanh nghiệp. Một minh

chứng là hàng năm Công ty bỏ ra hàng chục triệu cho công tác đào tạo, tuy

chưa lớn nhưng so với tỷ lệ lơị nhuận khá cao.

Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo nói riêng và

công tác quản trị nhân lực nói chung ở Công ty chưa được đánh giá một cách

đúng mức. Nguyên nhân chính Công ty chưa được chú trọng công tác quản

trị nhân lực. Thực tế là các nhà lãnh đạo, quản lý còn thiếu kinh nghiệm trong

việc tổ chức chương trình đào tạo, nếu có thì họ vẫn còn mang phong cách cũ.

Có thể nói để hoàn thiện công tác đào tạo đòi hỏi sự nỗ lực của cán bộ quản

lý và của toàn Công ty cũng như cần có thời gian.

2.2.2 Tổ chức chƣơng trình

Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành qua 6 bước:

Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm

Bƣớc Trách nhiệm Nội dung công việc

1 Trưởng đơn vị

có nhu cầu đào tạo

2 Phòng TC- HC

3 Trưởng phòng TC- HC

Đại diện lãnh đạo

4 PhũngTC-HC

đại diện lãnh đạo

Đơn vị đào tạo

Xác định nhu

cầu đào tạo

- Nhận yêu cầu ĐT

- Lập chương trình

Xem xét phê

duyệt

Không

đồng ý

- Nhận yêu cầu ĐT

- Lập chương trình

Đánh giá

Lưu hồ sơ

Dừng

Đồng ý

5 Phòng TC- HC

Trưởng các đơn vị

6 Phòng TC- HC

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Trách nhiệm đối với chương trình đào tạo như sau:

+ Phòng TCĐT: chịu trách nhiệm tập hợp yêu cầu, xem xét lập kế

hoạch tổ chức đào tạo và lưu hồ sơ.

+ Các đơn vị: lên yêu cầu đào tạo và lưu hồ sơ

+ Giám đốc: duyệt kế hoạch đào tạo của năm kế hoạch

+ Đại diện lãnh đạo: ký thay giám đốc để duyệt yêu cầu, chương trình đào tạo.

2.2.3. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo .

* Đào tạo theo kế hoạch.

Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ kỹ thuật của

Công ty , trên cơ sở doanh thu hoặc năng suất hoặc nhu cầu của trưởng đơn vị

lên kế hoạch. Kế hoạch của từng bộ phận được chuyển đến phòng tổ chức

hành chính và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo –phỏt triển tổng kết kế

hoạch cho toàn Công ty , đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và công nhân.

Ví dụ: Khi chuyển giao một công nghệ để thay đổi mẫu mã sản phẩm

nhằm phù hợp với thị hiếu khách hàng và vẫn giữ nguyên hoặc nâng cao chất

lượng hàng vào năm 2010, để hạ giá thành sản phẩm. Muốn đạt được kế

hoạch như vậy thì Công ty đặt ra yêu cầu sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm,

giảm thời gian hao phí trên từng sản phẩm, điều này gắn liền với nâng cao

năng suất lao động. Từ đõy cỏc bộ phận đưa ra các chỉ tiêu đối với từng người

ở từng bộ phận và chọn ra một số người để làm quen với máy móc thiết bị

mới. Sau đó tính toán thời gian hao phí một cách cụ thể, đánh giá chi phí hao

tổn và lợi nhuận đem lại cùng với giá thành hạ thấp đã đạt được. Từ kết quả

trờn cỏc đơn vị có thể đưa ra nhận xét về năng suất lao động đú đó phù hợp

chưa và đưa ra kế hoạch đào tạo.

* Đào tạo bổ sung.

Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra nó chiếm phần lớn số lượng

được đào tạo. Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung do thiếu người

đứng máy, xuất phát từ yêu cầu công việc…. và gửi kế hoạch này lên phòng

tổ chức hành chính. Vào cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức – hành chính cân

đối kế hoạch đào tạo để điều chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt.

Nhu cầu đào tạo xuất phát từ yêu cầu của các trưởng đơn vị, dựa vào số lao

động và công việc tương ứng để hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên phòng tổ

chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận này đó cũng là một

yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả. Một thực tế là khi Công

ty có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện chương trình đào tạo- phát triển thì

công tác này được tiến hành

* Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.

Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty trong năm tiếp theo,

ví dụ trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có quyết định thay đổi lao

động thì dựa vào sự thay đổi đó có kế hoạch phù hợp: ví dụ như theo kế hoạch

thì năm nay có thay đổi lao động trực tiếp còn bộ phận lao gián tiếp giữ

nguyên.

Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn cả

do phần lớn các cá nhân thường tự cảm thấy có nhu cầu học thêm thỡ cú đơn

yêu cầu lên trưởng đơn vị. Trưởng đơn vị trình duyệt đơn này và gửi lên

trưởng phòng tổ chức hành chính hoặc người đại diện về công tác đào tạo

xem xét và đồng ý nếu được phê duyệt thì người cán bộ có thể đi học. Người

có nhu cầu đi học được duyệt sẽ tự lựa chọn thời gian (ngoài giờ hành chính)

địa điểm chọn trường và thường tự bỏ kinh phí để đi học. Tuy nhiên hàng

năm cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn định chỉ tiêu được đi

học. Đối tượng này được Công ty cung cấp 1 phần kinh phí và được gửi đi

các trường đại học.

* Xác định nhu cầu đào tạo công nhân.

Nhu cầu đào tạo công nhân được xác định:

Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lượng lao động hiện tại,

số công nhân chuẩn bị nghỉ hưu, hay chuyển đi nơi khác Công ty tiến hành

cân đối lao động. Đây là căn cứ cơ bản thường được làm nhiều ở các doanh

nghiệp nhưng nó chưa tính tới sự biến động của môi trường.

Ví dụ: nhu cầu công nhân vào năm 2010 tăng lên 5% so với năm 2008

tương đương gần 25 người. Trong đó số lượng công nhân nghỉ hưu trong năm

là 10 và số công nhân chuyển đi là 6 người. Vậy số công nhân cần có vào năm

2010 là: 25 + 10 + 6 = 41người

Căn cứ vào máy móc, thiết bị ở các bộ phận, xí nghiệp xác định nhu

cầu đào tạo từng xí nghiệp, sau đó tổng hợp thành nhu cầu toàn doanh nghiệp.

Căn cứ vào việc kiểm tra trình độ đối với số lao động mới tuyển,

phần lớn là phải đào tạo vì họ chủ yếu là mới tốt nghiệp phổ thông trung học,

tay nghề chưa có, do vậy trình độ không đáp ứng được công việc của các

phân xưởng.

Căn cứ vào mong muốn của bản thân người lao động, trưởng đơn vị

sẽ xét duyệt các đơn yêu cầu đó dựa trên thực tiễn công việc và đựa ra nhu

cầu hợp lý.

Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ Công ty trong năm

thì phải xác định nhu cầu trờn cỏc căn cứ đó rồi tổng hợp lại. Tuy nhiên tuỳ

thuộc vào điều kiện của từng năm mà các nhu cầu này có sự thay đổi, không

phải nhất thiết năm nào cũng phải sử dụng tất cả các căn cứ trên.

2.2.4. Các đối tƣợng đào tạo trong những năm qua.

Đối tượng đầu tiên mà Công ty chọn để tổ chức đào tạo đó là số lao

động mới được tuyển dụng vào doanh nghiệp. Tuy hàng năm số lao động này

không lớn nhưng hầu hết số được tuyển dụng thường là lao động phổ thông.

Họ là những người mới tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc tốt nghiệp ở các

trường dạy nghề, do chưa có kinh nghiệm cũng như thời gian để làm quen với

thực tiễn công việc nên đòi hỏi các nhà quản lý phải mở các lớp đào tạo hoặc

bố trí người kèm cặp, chỉ dẫn cho để hoà nhập vào môi trường làm việc của

doanh nghiệp một cách nhanh nhất, tốt nhất và hiệu quả nhất.

Đối tượng thứ hai doanh nghiệp cũng đã xác định là rất cần thiết phải

được đào tạo , đó là số lao động chưa đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Là

những đối tượng khi làm việc không mang lại hiệu quả mà ban quản lý đề ra,

thể hiện qua kiến thức, kỹ năng, năng lực chưa đáp ứng được công việc dẫn

đến số lượng, chất lượng công việc không đạt yêu cầu, năng suất lao động

thấp, doanh số không đạt được như kế hoạch đề ra... Có thể nói với hai loại

đối tượng này doanh nghiệp xác định không quá khó nhưng lựa chọn để đào

tạo là rất cần thiết và cấp bách.

Tuy nhiên bên cạnh đó, việc xác định một số đối tượng đào tạo cũng

không phải là đơn giản như: lựa chọn đối tượng để thi nâng bậc, xác định cán

bộ kế cận, chọn người đi học tại các trường chính quy.

Đối với việc lựa chọn đối tượng để đào tạo thi nâng bậc doanh nghiệp cũng

có quy chế riêng: người lao động được lựa chọn để thi nâng bậc phải là người :

- Đã có thời gian công tác tại đơn vị 3 năm liền trở lên, có ít nhất hai năm

chưa thi nâng bậc.

- Thường xuyên hoàn thành công việc được giao, kể cả về số lượng và chất lượng.

- Không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên.

- Không vi phạm pháp luật Nhà nước

Việc lựa chọn xác định cán bộ kế cận là việc làm hết sức khó khăn,

phức tạp nhưng đòi hỏi phải có sự công bằng nhất định vì đây là những người

cán bộ quản lý trong tương lai ngoài việc chúng ta tổ chức thực hiện chương

trình đào tạo tốt thỡ cũn phải lựa chọn được những con người xứng đáng để

sau khi họ được đào tạo rồi có thể đảm nhận được công việc mới ở vị trí cao

hơn. Chính vì thế các nhà quản lý yêu cầu họ không những phải thoả mãn yêu

cầu của đối tượng được chọn thi nâng bậc mà còn là những lao động hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có khả năng, năng lực quản lý, có sự sáng

tạo, có tiềm năng phát triển.

Đối với việc lựa chọn người để học tại các trường chính quy, doanh

nghiệp cũng đề ra những quy chế riêng để lựa chọn được những đối tượng cần

thiết. Với những đối tượng này thì điều quan trọng nhất ở họ là khả năng tiếp

thu khoa học công nghệ mới, phương pháp quản lý mới hay nói cách khác là

tiềm năng của họ. Với tiềm năng đó, khi được đào tạo họ sẽ có khả năng tiếp

nhận những thông tin, kiến thức mới và sau đó áp dụng vào thực tiễn công

việc của mình.

2.2.5. Các phƣơng pháp đào tạo đƣợc áp dụng.

Hiện nay các Công ty vẫn duy trì các hình thức đào tạo:

- Đào tạo trong công việc: là hình thức do Công ty thực hiện tại địa

điểm trong Công ty . Giáo viên là cán bộ công nhân viên Công ty hoặc Công

ty mời hoặc do đối tác theo chương trình chuyển giao công nghệ.

- Đào tạo ngoài công việc: là khoá đào tạo do các tổ chức không thuộc

Công ty đảm nhận và Công ty cử người đến học.

2.2.5.1. Đào tạo trong công việc.

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.

Phần lớn lao động tuyển mới vào thường không đạt yêu cầu về chuyên

môn cũng như tác phong làm việc của các bộ phận, vì vậy để họ tiếp cận với

công việc là rất khó. Trưởng đơn vị sẽ lựa chọn những công nhân có kinh

nghiệm và tay nghề cao, họ được bố trí theo kiểu 1 kèm 1 hoặc có thể kèm

nhiều người, tuỳ theo mức độ của công việc trong thời gian nhất định. Kết

thúc chương trình sẽ là một cuộc sát hạch kiểm tra những người được đào tạo,

bao gồm cả nhận thức về công việc và cả thực hành tại chỗ. Nếu đạt kết quả

như yêu cầu đặt ra thì chương trình kết thúc còn ngược lại thì đơn vị đó sẽ tổ

chức đào tạo lại lần nữa.

Ví dụ: Năm 2010 Công ty tuyển 20 công nhân lao động phổ thông

nhưng vì điều kiện không tuyển được người đã có tay nghề nên Công ty đã

bố trí công nhân cũ trực tiếp kèm và chỉ dẫn công việc với thời gian thử việc

là 01 tháng và sau đó sẽ kiểm tra tay nghề của từng công nhân mới. Khi kiểm

tra thì trong số 20 công nhân đó cú 16 công nhân đạt trình độ tay nghề mà

Công ty đề ra.

2.2.5.2 Luân phiên công việc.

Áp dụng cho người công nhân làm việc các dây chuyền công nghệ

tương tự nhau, luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ

phân xưởng này sang phân xưởng khác. Phương pháp này thường được áp

dụng khi một bộ phận cần bổ sung thêm một số lao động để đáp ứng mục tiêu

sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.

Ví dụ: ở Công ty 1, Công ty có thể luân chuyển công nhân xây sang

làm công nhân vận hành máy. Điều này cho phép tiết kiệm được thời gian đào

tạo mà vẫn đảm bảo được kỹ thuật chung vì khi đào tạo người lao động mới

làm ở bộ phận máy cắt dán và máy chia thì đơn giản hơn nhiều so với bộ phận

mỏy trỏng ghộp. Bên cạnh đó, việc luân chuyển này tạo môi trường lao động

mới cho công nhân, tránh sự nhàm chán trong công việc tạo ra sự cố gắng

hơn. Tuy nhiên việc luân chuyển này phải tính đến sự tương đồng trong công

việc cũng như khả năng thích ứng của người lao động đối với công việc mới.

Sau khi có kế hoạch luân chuyển lao động thì trưởng các đơn vị sẽ lập danh

sách đưa lên phòng tổ chức để xét duyệt, nếu được xột thỡ cỏc đơn vị bắt đầu

tiến hành và có thông báo lại phòng tổ chức - hành chính khi thời gian quy

định kết thúc để điều chỉnh lại lao động ở các bộ phận. Khi kết thúc thời gian

quy định thì có thể sử dụng luôn một số lao động tại bộ phận đó hoặc trả lại

bộ phận cũ để sử dụng trong các trường hợp khác.

2.2.5.3. Đào tạo nâng bậc.

Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đào tạo nâng bậc là một hình thức

đánh giá để tăng lương. Nếu chúng ta làm tốt công tác đào tạo nâng bậc thì

đây là hình thức tăng lương công bằng và hiệu quả nhất. Những người công

nhân ở bậc càng cao thì lương cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt

công tác này chúng ta phải xem xét tới các yếu tố.

* Đối tượng và phạm vi áp dụng

Công nhân kỹ thuật có hợp đồng không xác định thời hạn.

* Nguyên tắc nâng bậc lương

Số người thi nâng bậc lương hàng năm phụ thuộc vào yêu cầu công

việc, kết quả thực hiện công việc và thâm niên.

Căn cứ vào kết quả lý thuyết, thi tay nghề của người lao động dựa trên

tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của từng loại nghề.

* Tổ chức thực hiện.

Đơn vị gửi danh sách đề nghị xét duyệt.

Phòng tổ chức hành chính của Công ty tổ chức và xét duyệt. Nếu được

xét duyệt đơn vị lập báo cáo gửi về Công ty để tổ chức triển khai.

Căn cứ vào kết quả thi nâng bậc hội đồng sẽ xem xét và tuyên bố danh sách.

Công nhân có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 4 thì được tổ chức thi tại đơn

vị, còn đối với tay nghề bậc 5 trở lên thì tổ chức thi tại Công ty .

Ví dụ: quý III năm 2010 Công ty đã tổ chức thi nâng bậc cho 30 công

nhân có tay nghề từ bậc 1 lên bậc 4 vì những công nhân này đã làm việc lâu

năm tại Công ty và có tay nghề cao nên Công ty tổ chức thi nâng bậc cho họ

để họ được hưởng mức lương xứng đáng với tay nghề của họ. Và như vậy

Công ty giữ được người có trình độ tay nghề ở lại với Công ty .

2.2.5.4. Đào tạo ngoài công việc.

Đối với loại hình đào tạo này thì Công ty chỉ duyệt, ký danh sách

những người đưa đi đào tạo, còn phương pháp cụ thể thì do các tổ chức bên

ngoài lựa chọn. Thường Công ty vẫn gửi người lao động đến các trung tâm

dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học (trường chính quy)

* Đào tạo cán bộ quản lý

Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán bộ do đó

nhận thấy cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nên thường

chọn các trường đại học hoặc đào tạo ở nước ngoài. Họ tự chọn chuyên ngành

đào tạo cho mình. Chi phí gần như người cán bộ đó phải chịu, Công ty chỉ hỗ

trợ phần nhỏ và giờ học phải ngoài giờ hành chính. Việc đào tạo cán bộ quản

lý với mục đích chính là nâng cao nghiệp vụ.

* Đào tạo công nhân

Trường hợp đào tạo bên ngoài đối với công nhân thường để đáp ứng

với nhu cầu công việc. Vì không có điều kiện để đưa số lượng công nhân lớn

đi nên mỗi đơn vị thường cử 2-3 người đưa đi đào tạo sau đó họ truyền đạt lại

cho công nhân trong đơn vị đú. Cỏch này đảm bảo đơn vị nào, bộ phận nào

cũng có thể làm quen với công nghệ mới.

Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và giáo viên là do

tổ chức đào tạo ký hợp đồng với Công ty tự chọn lựa.

Từ những phương pháp đào tạo đã nêu trên ta có bảng tổng hợp các

phương pháp đào tạo của Công ty .

Bảng 10: Phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty

(Tại thời điểm quý III năm 2010)

Phƣơng pháp

Đối tƣợng áp dụng Nơi thực hiện

CBQL CNSX NVPV Chung Tại

NLV

Ngoài

NLV

Chỉ dẫn công việc X X X X X O

Luân phiên công

việc

X X X X X O

Đào tạo nâng bậc X X O O X O

Đào tạo tại các

trường chính quy

X X X X O X

Mở lớp bồi dưỡng

ngắn hạn

X X X X X O

(Nguồn:Phũng Tổ chức- Hành chính)

X: Áp dụng

O: Không áp dụng

Nhìn vào bảng 6 ta thấy có những phương pháp có thể áp dụng cho các

loại lao động nhưng có phương pháp chỉ áp dụng cho 1,2 loại. Có những

phương pháp có thể áp dụng ngay tại nơi làm việc nhưng cũng có những

phương pháp phải đào tạo ngoài nơi làm việc. Từ đó mà Công ty có thể xác

định được chi phí công tác đào tạo nguồn nhân lực.

2.2.6. Tính toán kinh phí đào tạo

Về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty

thì chủ yếu do Công ty trực tiếp trích ra từ các quỹ, chi cho các học viên tuỳ

theo thời gian đi học, còn một phần nhỏ thì khinh phí Công ty cho phần lớn

còn do học viên tự túc Công ty chỉ bố trí cho thời gian đi học.

Vấn đề sử dụng các lao động sau khoá đào tạo, bồi dưỡng Công ty đã

mạnh dạn bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới sau

khoá đào tạo để cho họ phát huy được kiến thức sau khoá học. Đối với đội ngũ

công nhân thì được sắp xếp ngay vào những vị trí mà phù hợp với kiến thức

chuyên môn mà họ đã được đào tạo. Kết quả cho thấy rằng các công nhân, cán bộ

quản lý sau khoá đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức chuyên

môn nghiệp vụ sau khoá học.

Công ty đã sử dụng kinh phí đào tạo hàng năm đúng mục đích, tiết kiệm và

đạt hiệu quả. Đa số các đơn vị thực hiện kế hoạch kinh phí bình quân đạt 95%.

Kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo quý III năm 2010.

Stt Chức danh

nghề

Tổng số

CBCNV

hiện có

Yêu

cầu

Tuyển

mới

Kế hoạch đào tạo

Số

lƣợng

Thời

gian

Kinh

phí

Tổng cộng 750 1250 500 168 202.000

A Cán bộ quản lý,

kỹ thuật,

nghiệp vụ

161 200 48 39 32.000

1 Cán bộ quản lý 26 41 15 8 2 tháng 10.000

2 Cán bộ kỹ

thuật

58 94 30 6 1 tháng 14.000

3 Cán bộ nghiệp

vụ

40 50 10 4 2 tháng 8.000

B Công nhân 130 1143 209 150 3tháng 170

1 Công nhân kỹ

thuật

94 1059 161 130 2 tháng 130

2 Công nhân cơ

giới

36 84 48 20 2 tháng 40

(Nguồn : Phòng Tổ chức - Hành chính)

Qua bảng trên ta thấy hàng năm Công ty bỏ ra một khối lượng kinh phí

khá nhiều để đào tạo thờm cỏc cán bộ và công nhân để phục vụ cho Công ty

ngày càng phát triển. Đây là một Công ty xây dựng cho nên Công ty chú

trọng đến việc đào tạo thêm công nhân nhiều hơn là đào tạo cán bộ bởi lẽ mỗi

một năm Công ty nhận rất nhiều công trình, chính vì vậy cần đòi hỏi một

khối lượng công nhân khá nhiều. Công ty dự định trong quý II năm nay sẽ bỏ

ra 202.000.000 đồng để đào tạo 168 cán bộ và công nhân, trong đó số lượng

công nhân được đào tạo là 150 người, chỉ có 18 cán bộ được đào tạo quý này.

2.3. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG VIỆC THÔNG QUA CÔNG

TÁC ĐÀO TẠO ĐIỀU TRA KHẢO SÁT

2.3.1. Mục tiêu của cuộc điều tra

Việc đánh giá này thông qua phiếu điều tra được phát cho người lao

động. Nếu như ở phần trên chúng ta đã quan sát công tác đào tạo phát triển

của Công ty sau đó đánh giá với tư cách khách quan là người ở ngoài tổ

chức, thì thông qua việc người lao động trả lời những câu hỏi trong phiếu điều

tra cho chúng ta nhìn nhận một cách tổng thể từ nhiều mặt, nhiều góc độ khác

nhau về công tác đào tạo. Qua phiếu điều tra chúng ta có thể hiểu và nắm bắt

được người lao động họ suy nghĩ, đánh giá như thế nào về công tác đào tạo và

họ hiểu được đến mức độ nào về công việc cũng như sự cần thiết phải đào tạo

để nâng cao khả năng chuyên môn cho mình.

2.3.2. Mẫu và phiếu điều tra

Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản với

kích thước mẫu xác định là 50 người và tụi đó thu về 50 phiếu điều tra hợp lệ.

Lý do mà Công ty chon mẫu là 50 chứ không phải là 60 hoặc 70 là vì

Công ty thu được 50 phiếu hợp lệ đó là một con số mà Công ty được chọn ra

đủ lớn để điều tra thực tế.

Phiếu điều tra được thiết kế dưới dạng các câu hỏi đóng, mỗi câu hỏi

tôi đưa ra một số câu trả lời để người lao động xem xét và họ sẽ đánh dấu vào

ô thích hợp nhất (gần nhất) với ý kiến của họ. Phiếu điều tra được thiết kế bao

gồm 19 câu hỏi trong đó có 11 câu hỏi chung cho cả những người đã được

đào tạo và chưa đào tạo (từ 1-10 và câu 19) còn 8 câu giành riêng cho những

người đã được đào tạo.

Bởi lẽ Công ty chọn câu hỏi đóng vì phiếu điều tra của Công ty được

thiết kế dưới dạng phương án cụ thể mà người trả lời chỉ việc chọn một hoặc

một số phương pháp mà người trả lời cho là phù hợp nhất. Công ty không

chọn câu hỏi mở vì phiếu điều tra của Công ty đã có phương án trả lời trước

chứ không phải là người trả lời tự nghĩ ra.

2.3.3. Kết quả điều tra

a. Thông tin về nhân khẩu học

Thông qua việc phân tích đánh giá kết quả thu được từ phiếu điều tra

với 50 phiếu phát ra trong đó có 30 người tham gia chương trình đào tạo của

Công ty và 20 người chưa tham gia. Với những thông tin cá nhân được thể

hiện qua bảng sau:

Bảng 11: Đặc điểm về nhân khẩu học.

Giới tính Số

ngƣời

Tỷ lệ

(%) Độ tuổi

Số

ngƣời

Tỷ lệ

(%)

Nam

Nữ

20

30

40

60

Dưới 25 tuổi 2 4

26-35 tuổi 13 26

36-45 tuổi 20 40

Trên 45 tuổi 10 20

Thời gian làm việc Số

ngƣời

Tỷ lệ

(%) Vị trí công tác

Số

ngƣời

Tỷ lệ

(%)

Dưới 6 tháng 1 2 Công nhân 35 70

6 tháng - 3 năm 4 8 Nhân viên 13 26

3-6 năm 15 30 Cán bộ QL 2 4

Trên 6 năm 30 60 Cán bộ Ql cấp

cao 0 0

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát)

Nhìn vào bảng trên ta thấy có 30 lao động nữ và 20 lao động nam. Về

tuổi đời có cả những lao động trẻ và đến những người sắp nghỉ hưu nhưng

trong đó số người từ 35 tuổi trở lên chiếm đa số (60). Thời gian họ làm việc

cho Công ty là khá dài, đa số nhân viên làm việc trên 3 năm (90%), thậm chí

có người đã làm việc 20 năm và đã được đào tạo nhiều lần. Đối tượng được

phát phiếu điều tra chủ yếu là công nhân và nhân viên (96%).

b. Thông tin về công việc

Biểu đồ 3: Mức độ hài lòng với công việc.

Biểu đồ 4: Mức độ phức tạp của công việc

Biểu đồ 5: Cơ hội thăng tiến .

Biểu đồ 6: Mức độ cần đƣợc đào tạo.

Nhìn vào kết quả của biểu 3, 4,5, 6, ta thấy đối với những câu hỏi liên

quan đến công việc của họ thỡ cú 80% trả lời theo hướng tích cực còn 20%

trả lời theo hướng tiêu cực và không có ý kiến. Nhìn chung họ đều hài lòng

với công việc của mình, họ đều thấy công việc không quá khó không quá dễ,

họ nhận thấy mình vẫn có cơ hội thăng tiến. Với những kết quả đú thỡ có thể

núi khỏ thuận lợi cho việc triển khai công tác đào tạo và phát triển. Thể hiện

qua 90% đều trả lời là cần được đào tạo để nâng cao trình độ và đáp ứng yêu

cầu công việc. Chúng ta có thể khẳng định nhu cầu học tập đối với người lao

động là rất lớn.

Tuy nhiên họ lại chưa được tạo mọi điều kiện để nâng cao trình độ

thông qua 70% câu trả lời, họ chỉ được tạo điều kiện trong khả năng cho phép

và 30% họ trả lời không được đào tạo điều kiện. Bên cạnh đó một điều khá

nghịch lý là tiêu chuẩn đóng vai trò quyết định cho việc đề bạt nhổ nhiệm ở

Công ty lại là bằng cấp với 88% người chọn ý kiến này. Đây là điều mà Công

ty cần chú ý làm sao tạo mọi điều kiện cho người lao động được nâng cao

trình độ và việc thăng tiến đề bạt phải do khả năng, năng lực cũng như kết quả

thực hiện công việc của họ, như thế mới tạo lòng tin cho người lao động và

đạt hiệu quả cao. Nó được thể hiện qua biểu sau:

Biểu đồ 7: Mức độ tạo điều kiện nâng cao trình độ.

Biểu đồ 8: Tiêu chuẩn quyết định đề bạt bổ nhiệm.

c. Thông tin về công tác đào tạo

Tuy hầu hết người lao động đều trả lời Công ty đã, đang tiến hành

công tác đào tạo (94% tương ứng với 47 người) nhưng người lao động vẫn

chưa thực sự hài lòng với công tác đào tạo ở đây như: việc xác định nhu cầu

đào tạo là vấn đề mà họ chưa đồng tình, cụ thể là không có người lao động

70%

30%

0%0%

T¹o mäi ®iÒu kiÖn

Trong ®iÒu kiÖn chophÐp

Kh«ng t¹o ®iÒu kiÖn

Kh«ng cã ý kiÕn

nào trả lời việc xác định nhu cầu đào tạo là chính xác mà chỉ có 60% trả lời

khá chính xác 20% trả lời không chính xác và 20% không có ý kiến. Đối với

phương pháp đào tạo hầu hết người lao động đều quan tâm đến phương pháp

đào tạo tại Công ty . Đây là phương pháp đào tạo phù hợp với công nhân và

nhân viên cả về kiến thức, kỹ năng và chi phí. 90% người được hỏi cho rằng

phương pháp đào tạo kèm cặp là thích hợp và 10% lựa chọn phương án đi học

tại các trường chính quy. Qua phiếu điều tra cho thấy các phương pháp đào

tạo ở Công ty còn đơn điệu, cho nên Công ty cần phải đưa ra nhiều phương

pháp đào tạo phù hợp, phong phú. Nó thể hiện qua các biểu sau:

Biểu đồ 9: Mức độ tiến hành công tác đào tạo.

Biểu đồ10: Việc xác định nhu cầu đào tạo.

60%20%

0%

20%

RÊt chÝnh s¸c vµ cãc¬ së

Kh¸ chÝnh x¸c

Kh«ng chÝnh x¸c vµth« x¬

Kh«ng cã ý kiÕn

Biểu đồ 11: Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo.

d. Thông tin về nội dung đào tạo

Đối với những người đã được đào tạo thì nhìn chung họ đánh giá

chương trình đào tạo ở mức đạt yêu cầu. Có khoảng hơn 70% trả lời mức thứ

2 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 12: Nội dung đào tạo.

Chỉ tiêu Câu trả lời Số ngƣời Tỷ lệ (%)

Thời gian học Bình thường 21 70

Nội dung đào tạo Bình thường 22 73,3

Lượng kiến thức Vừa đủ 19 66,7

Giáo viên truyền đạt Bình thường 21 70

Công tác đánh giá Tương đối công bằng 21 70

(Nguồn: Kết quả khảo sát điều tra)

Nếu xét tình hình hiện tại ở các doanh nghiệp thì chương trình đào tạo

của Công ty đạt yêu cầu nhưng trong thời gian tới cần phải đổi mới để có kết

quả cao hơn. Còn về chi phí đào tạo 90% trả lời một phần của Công ty và

một phần của người lao động. Tỷ lệ này tuy khác nhau nhưng nhìn chung

người lao động cũng sẵn sàng bỏ chi phí cho chương trình đào tạo. 10% trả

0%

10%

90%

0%

KÌm cÆp

Më líp c¹nh doanhnghiÖp

Cho ®i häc t¹i c¸ctr­êng chÝnh quy

Ph­¬ng ph¸p kh¸c

lời chi phí do Công ty bỏ ra vì điều kiện phần thu nhập của họ chưa dủ chi trả

cho việc đào tạo.

e. Thông tin về đánh giá chương trình đào tạo

Cuối cùng thông qua chương trình đào tạo người lao động thu được

những gì? Có thể nói để đánh giá chính xác họ thu được bao nhiêu từ chương

trình đào tạo là rất khó, ngay chính bản thân họ cũng không làm được điều đó.

Nhưng thông qua kết quả điều tra cho chúng ta hiểu được phần nào. Nhìn chung

họ đều trả lời chỉ tiếp thu được một phần kiến thức và việc áp dụng nó vào công

việc là chưa cao. Điều này muốn khẳng định lại tiến trình đào tạo cần phải khắc

phục và đổi mới để phù hợp yêu cầu công việc của người lao động.

Biểu đồ12: Mức độ lĩnh hội từ chƣơng trình đạo tạo.

Biểu đồ13: Hiệu quả của chƣơng trình đào tạo.

60%

30%

2% 8%

TÊt c¶ kiÕn thøc tõ

ch­¬ng tr×nh ®µo t¹o

1 phÇn kiÕn thøc

Kh«ng ®­îc bao nhiªu

ý kiÕn kh¸c

Tóm lại thông qua phiếu điều tra chúng ta có thể khẳng định lại công

tác đào tạo phát triển là rất cần thiết không chỉ góc độ quản lý mà cả những

người lao động. Việc đổi mới, khắc phục những yếu kém trong công tác đào

tạo là cần thiết, tuy nó không thể diễn ra một sớm một chiều, đòi hỏi chúng ta

có chiến lược lâu dài. Tuy đánh giá chương trình đào tạo qua kết quả từ phiếu

điều tra chưa nói lên tất cả nhưng nó cũng phản ánh phần nào đó bức tranh

của chương trình đào tạo.

2.4. Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty .

2.4.1. Những kết quả đạt được

Đội ngũ này là cốt cán của doanh nghiệp, nó cú vai trò hết sức to lớn

quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty đã nhận

thức được vai trò quan trọng của đội ngũ này nờn đó cú chủ trương ''Đẩy

mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thị trường,

của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản lý điều hành sản xuất cung

ứng dịch vụ. Mở những lớp học phù hợp với năng lực, thời gian của từng đối

tượng''. Công ty đã tổ chức được nhiều các lợp học nhưng chủ yếu là các lợp

học đào tạo tập trung ngắn hạn thời gian học thường ngắn. Hình thức này thì

đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trước mắt, tạo điều kiện cho cán bộ công tác

tốt ở hiện tại tuy nhiên trong dài hạn thì cần phải tạo ra được nhưngx khoá

đào tạo dài hạn, chuyờn sõu và phải bố trí được thời gian, bố trí được công

việc cho đối tượng đào tạo cho phù hợp với người đi học và mục tiêu của

Công ty .

Một thực tế khách quan là một doanh nghiệp xây dựng, bồi dưỡng và

phát triển nguồn nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu trong mục tiêu của

Công ty . Nhưng nhận thức được vai trò quan trọng của công tác này thì từ

năm 2008 trở lại đây ban lãnh đaọ Công ty đã quan tam hơn đến công tác này

sau đây là kết quả đào tạo, bồi dưỡng của Công ty trong những năm gần đây:

Bảng 13: Tình hình đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển cán bộ quản lý.

Số

lƣợng Đơn vị hiện tại Ngƣời cử và mục đích Nội dung

1 Giám đốc Tổng G.đốc nâng cao

nghiệp vụ

Lý luận cao cấp

1 Phó giám đốc Tổng G.đốc nâng cao

nghiệp vụ

TTCK, PT cổ phiếu

1 Đội kho hàng GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ XNK ngắn hạn

2 Phòng KH - tài vụ GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ XNK

3 Phòng nhân chính GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ quản lý lao động

3 Phòng TC-KT GĐ nâng cao nghiệp vụ Hướng dẫn chế độ báo

cáo tài chính và phát

triển TC

(Báo cáo tình hình đào tạo năm 2010)

Theo bảng báo cáo trờn thì Công ty đã đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cho 11 trong tổng số 30 cán bộ quản lý chiếm 33%.

Mục đích của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là nâng cao trình độ chuyên môn

nghiờp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Thời gian đào tạo thường là ngắn hạn

30 ngày về nội dung chủ yếu bồi dưỡng những nghiệp vụ mới sửa đổi,

những mảng về tài chính kế toán, những kiến thức về quản lý kinh tế và kỹ

thuật, đối tượng chủ yếu là các trưởng phó phòng và những cán bộ có năng

lực. Điều này cho thấy ban lãnh đạo của Công ty đã thực sự quan tâm đến

công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho thấy tầm nhìn xa trông rộng

của lãnh đạo, sự khuyến khích về vật chất và tinh thần cho đội ngũ lãnh đạo.

2.4.2. Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ công nhân.

Do đặc thù của Công ty nên đội ngũ công nhân của Công ty có đặc thù

riêng, chức năng của Công ty là vận chuyển, bốc xếp hàng trên sông và kinh

doanh nguyên vật liệu xây dựng. Nên công nhân của Công ty phần lớn không

cần thiết trình độ cao, nhưng phải có tay nghề vững vàng, tuổi nghề lâu.

Trong tương lai tới thì Công ty càng ngày càng hiện đại hoá máy móc, thiết

bị thì số lượng công nhân giản đơn có thể giảm bớt đi và phải nâng cao tay

nghề trình độ chuyên môn kỹ thuật của đội ngũ còn lại cho phù hợp, nhận

thức được vấn đề này nên ngay từmấy năm trước đây, ban lãnh đạo Công ty

đã có kế hoạch đào tạo nghề bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho

đội ngũ công nhân, các chương trình huấn luyện an toàn lao động, bảo hộ

phũng chỏy chữa cháy.

Bảng 14: tình hình đào tạo tại Công ty .

Danh mục Số lượng Nghề đào tạo

1. Đào tạo lại 17

- Thợ mộc 1 Đào tạo bốc xếp

- Viết phiếu thủ kho 3 Kinh doanh xăng dầu, cát sỏi

- Bảo vệ 3 Nhà ăn (1)nghỉ BHXH (2)

- Sửa chữa điện 6 Thợ hàn, thợ tiện (2) bốc xếp (4)

- Ban chỉ huy đội xưởng 1

- gián tiếp 1 Nghỉ hưu BHXH

2. Hợp đồng thời vụ 6 Lái xe, bốc xếp

3. Nâng cao nghiệp ụ 10 Nghiệp vụ chuyên môn

Tổng 33

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Công ty đã áp dụng cả 3 phương pháp: Đào tạo học nghề, đào tạo tại

chỗ, và đào tạo xa nơi làm việc tại các trường học nghề. Thêm vào đó phục vụ

cho công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển đội ngũ công nhân ở Công ty,

đối với công nhân mà cần huấn luyện để nâng cao trình độ, nghiệp vụ thì đao

tạo nghề và đào tạo tại chỗ còn đối với đội ngũ công nhân mà phải đào tạo lại

hoặ đào tạo mới thì Công ty gửi trực tiếp công nhân này lờn cỏc trung tâm,

các trường để huấn luyện.

2.4.3. Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào tạo.

Về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty

thì chủ yếu do Công ty trực tiếp trích ra từ các quỹ, chi cho các học viên tuỳ

theo thời gian đi học, còn một phần nhỏ thì khinh phí Công ty cho phần lớn

còn do học viên tự túc Công ty chỉ bố trí cho thời gian đi học.

Vấn đề sử dụng các lao động sau khoá đào tạo, bồi dưỡng Công ty đã

mạnh dạn bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới

sau khoá đào tạo để cho họ phát huy được kiến thức sau khoá học. Đối với đội

ngũ công nhân thì được sắp xếp ngay vào những vị trí mà phù hợp với kiến

thức chuyên môn mà họ đã được đào tạo. Kết quả cho thấy rằng các công

nhân, cán bộ quản lý sau khoá đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả,

kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sau khoá học.

2.4.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Công ty .

Bảng 15: Chất lƣợng học tập của các học viên.

Chỉ tiêu Cán bộ quản lý Công nhân

Số lượng % Số lượng %

Khá, giỏi 7 63.64 20 30.6

Trung bình 5 36.36 10 30.3

Yếu kém - - 3 9.1

Qua bảng trên ta thấy rằng chất lượng của công tác đào tạo bồi dưỡng

và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty rất cao. Cán bộ quản lý thì kết quả

học tập khá giỏi đạt 63,6% còn ở phí công nhân thỡ khỏ giỏi đạt 60,6% như

vậy khả năng tiếp thu của các học viên rất tốt sau đây chúng ta sẽ xem xét sự

phù hợp giữa ngành nghề đào tạo, bồi dưỡng với yêu cầu công việc.

Bảng 16. Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc.

Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân

Số lƣợng % Số lƣợng %

1. Rất phù hợp 6 54,46 20 60,6

2. Tương đối phù hợp 3 27,36 11 33,3

3. ít phù hợp 2 18,18 2 6,1

4. Không phù hợp - - - -

Tổng cộng 11 100 33 100

(Nguồn : phòng tổ chức hành chính)

Qua bảng trên ta nhận thấy rằng kiến thức mà các học viên được đào tạo

phù hợp với công việc của họ rất cao, điều đó cho thấy rằng ở Công ty công

tác nghiên cứu nhu cầu và xác định đối tượng đi đào tạo rất phù hợp và cử họ

đi học đúng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ cần cho công việc của

mình và hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân

lực đạt hiệu quả khá cao đa số là chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo rất phù

hợp với công việc họ đang làm và đã làm sau khoá học.

Để đánh giá một cách chính xác hiệu quả của công tác này chúng ta cần

phải xem xét các học viên sau khoá học họ công tác như thế nào, họ có phát

huy được những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo hay

không tuy việc đánh giá này nó cần phải có nhiều thời gian và việc đánh giá

nó rất khó có một phần nào dựa vào cảm tính, tuy nhiên chúng ta dựa vào

hiệu quả của công việc mà các học viên sau khoá học làm việc để đánh giá

hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng.

Bảng 17. Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dƣỡng

Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân

Số lượng % Số lượng %

Tốt hơn nhiều 1 9,1 4 12,12

Tốt hơn 4 36,36 23 69,7

Tốt hơn ít 4 36,36 1 3,03

Không thay đổi 2 18,18 5 15,15

Tổng 11 100 33 100

(Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua bảng này chúng ta thấy rằng khả năng làm việc sau khoá học của

cán bộ quản lý và công nhân viên tăng lên, tốt hơn so với trước khoá học chỉ

co một phần nhỏ các học viên là sau khoá học hiệu quả vẫn không thay đoỏi

điều đó cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khoá học cao, đáp ứng được

nhu cầu của công việc mà Công ty đã đề ra, đáp ứng được yêu cầu của khoá

đào tạo, đém lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 18: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học

Mức độ phù hợp Số lƣợng %

Thời gian quá nhiều 2 4,55

Thời gian phù hợp 20 45,45

Thời gian quỏ ớt 22 50

Tổng cộng 44 1000

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Ta nhận thấy rằng với nội dung của kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

cần được đào tạo thì thời gian mà Công ty bố trí đào tạo là cũn ớt thỡ điều

này có thể có nhiều lý do trong đó có một lý do quan trọng là tiến độ công

việc không cho phép khoảng trống của người lao động một lý do nữa là do

công tác nghiên cứu chưa kỹ.

Nhận xét chung:

Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

nguồn nhân lực của Công ty thì trên giác độ nhà quản trị chúng ta nhận thấy

rằng. Công ty đã đạt được một số kết quả sau: Công tác dự báo nhu cầu, xác

định mục tiêu đào tạo là hợp lý, đã lựa chọn được đúng đối tượng cần đi đào

tạo, Công ty đã lựa chọn cán bộ có năng lực, những người trẻ nhiệt tình để

tiến hành đào tạo, về thời gian đào tạo thì tuy là không được dài chủ yếu là

dưới một tuần những nó cũng phù hợp với những kiến thức đào tạo. Trong

quá trình đào tạo thì những người được cử đi học rất nhiệt tình học tập những

kiến thức mới và tham dự rất đầy đủ các buổi học và khả năng nắm bắt của

học viên là tương đối tốt vì vậy mà kết quả học tập của họ đạt khá cao. Sau

khoá học các học viên đã tỏ rõ được những chuyên môn, những nghiệp vụ

mới mà họ đã được đào tạo, trong công việc mà họ làm nhìn chung thì công

tác đào tạo, bồi dưỡng của Công ty tuy chưa có bề dày kinh nghiệm nhưng

cũng đã đạt được những thành tích nhất định, những thành tích đú đó đóng

góp rất nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên công tác này ở Công ty còn gặp phải những tồn tại sau: Về

kinh phí đào tạo thì Công ty phải hoàn toàn tự túc bằng chớnh cỏc quỹ của

mình, chứ không được cấp kinh phí của nhà nước. Công ty vẫn chưa thành

lập được ban tổ chức công tác đào tạo phát triển để ban này chuyên nghiên

cứu về tình hình đào tạo bồi dưỡng của Công ty . Việc bố trí thời gian cho học

viên đi học, sự quan tâm về vật chất, về tinh thần vẫn chưa được hợp lý do

kinh phí có hạn, việc xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng, trang bị kỹ thuật phục

vụ cho việc giảng và dạy là chưa tốt điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả

của hoạt động này. Việc sử dụng lao động sau đào tạo thì có nhiều người sau

khi được đào tạo không được bố trí vào vị trí hợp lý, không có khả năng phát

huy được những chuyên môn nghiệp vụ của họ được đào tạo, cho nên từ

những tồn tại trên Công ty cần phải có những giải pháp thích hợp để nâng

cao hiệu quả của công tác này.

2.4.5. Đánh giá chất lượng lao động.

Bảng 19: Ảnh hƣởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh

Chỉ tiêu ĐV 2007 2008 2010 2010/2008

Số người ĐT Người 75 80 88 +8

CPĐT Triệu đồng 33 37 44 +7

DT Triệu đồng 164.898 148.000 164.649 16.649

Số lượng LĐ Người 510 530 522 -8

NSLĐ Triệu

đồng/người

323,3 279,2 315,1 35,9

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Nhìn vào bảng 10 cho ta thấy doanh thu năm 2010 tăng so với năm

2008 một lượng là: 164.649-148.000 = 16.649 (triệu đồng) tương đương 11%.

Do hai nguyên nhân sau:

- Do lao động giảm 8 người làm doanh thu giảm một lượng là:

(522 – 530) x 279,2 = 2.234 (triệu đồng)

- Năng suất lao động bình quân tăng lên làm doanh thu tăng lên là:

(315,4 – 279,2) x 522 = 18.883 (triệu đồng)

Mặc dù số lượng lao động giảm 8 người nhưng do năng suất lao động

tăng 35,9 triệu đồng/ người nên doanh thu vẫn tăng. Chúng ta không thể

khẳng định chắc chắn năng suất lao động là do công tác đào tạo nhưng nhìn

bảng 10 ta thấy chi phí cho đào tạo tăng 7 triệu và số lượng được đào tạo tăng

8 người chứng tỏ chất lượng lao động đã được tăng lên, tác động đến năng

suất lao động. Sự tăng trưởng trên là không lớn nó chưa tác động nhiều đến

kết quả kinh doanh chính vì thế chúng ta cần phải hoàn thiện hơn nữa công

tác đào tạo.

2.4.6. Một số hạn chế của công tác đào tạo .

* Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo.

Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích trên ta thấy công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực của xí nghiệp vẫn còn rất nhiều bất cập. Cụ thể là :

- Lãnh đạo Công ty chưa quan tâm đúng mức đối với công tác đào tạo.

- Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan điểm chủ

quan của người lãnh đạo làm công tác đào tạo.

- Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng

- Các hình thức đào tạo còn đơn điệu

- Quỹ đào tạo cũn ớt

- Chưa có quy định, quy chế riêng đối với công tác đào tạo.

- Việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khoá học là chưa tốt

- Việc đào tạo vẫn mang nặng lý thuyết, chưa đi sát vào thực tiễn.

* Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo.

* Nguyên nhân chủ quan:

- Việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa chính xác đỳng nờn

vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của công việc.

- Chưa cải tiến phương pháp giảng dạy, chưa tổ chức tốt công tác đánh

giá hiệu quả công việc.

- Ban quản lý chưa làm cho người lao động thấy được hiệu quả sau khi đào tạo.

- Do bản thân người lao động: Người lao động không xác định được

thực sự nhu cầu của mình hoặc có nhu cầu đào tạo với mục đích khác.

* Nguyên nhân khách quan

- Do sự phát triển của nền kinh tế - xã hội dẫn đến nhu cầu phát triển

con người thay đổi.

- Do khoa học công nghệ phát triển một cách nhanh chóng.

- Do sự cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm việc làm nên con người chú

trọng quá nhiều bằng cấp, theo học nhiều chương trình nhưng thực tế khi đi

làm vẫn tồn tại tình trạng tổ chức vẫn phải đào tạo những kiến thức đú trờn cơ

sở thực tiễn. Có thể nói đây là xu hướng quan trọng hoá bằng cấp.

PHẦN III:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐỒ

GỖ MỸ NGHỆ HƢNG LONG

3.1. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY .

Doanh nghiệp đã chuyển sang cơ chế thị trường được hơn 10 năm và

đó cú những bước tiến đáng kể, Công ty đã gặt hái được nhiều thành tựu

đáng kể từ chỗ tưởng chừng như không thể tồn tại được thì hiện nay Công ty

đã giải quyết được công ăn việc làm cho hàng trăm lao động, liên tục có lãi

trong nhiều năm cũng như có sự đổi mới trong khoa học kỹ thuật, là bạn hàng

tin cậy của nhiều doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước. Nhưng trên

thực tế còn nhiều khó khăn và thách thức nhất là trong giai đoạn hiện nay khi

đất nước đang đi vào hội nhập khu vực cũng như thế giới với chính sách mậu

dịch hoá tự do đòi hỏi sự nỗ lực của bản thân, cũng như sự đột phá để cạnh

tranh và đứng vững trên thị trường. Chính vì thế mà ban lãnh đạo Công ty

dưới sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại đã quyết định chuyển từ doanh nghiệp

Nhà nước sang Công ty cổ phần. Có thể nói việc chuyển sang Công ty cổ

phần là một thách thức đối với Công ty bởi vì khi chuyển sang hoạt động

theo cơ chế mới thì mọi hoạt động của Công ty sẽ có sự thay đổi thích nghi

với môi trường mới. Đây là bước đi táo bạo của Công ty kể cả trong suy nghĩ

và trong hành động và mở ra một trang mới cho Công ty . Chính có sự thay

đổi cơ bản đú nên Công ty cũng có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Công ty

đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 và kế hoạch 5 năm

(2011 – 2015) với 2 căn cứ sau:

- Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế

của đơn vị trong những năm gần đây.

Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 với các chỉ

tiêu như sau:

Bảng 20: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 – 2012

TT Các khoản mục Đơn vị

tính KH 2011 KH 2012 KH 2013

1 Kim ngạch xuất nhập

khẩu

1,000

USD

9.750 1040 11.150

- Tổng kim ngạch xuất

khẩu

- 550 600 650

- Tổng kim ngạch nhập

khẩu

- 9200 9800 10.500

2 Tổng doanh thu Triệu

đồng

1730 1800 1900

3 Các khoản nộp ngân sách - 8130 8722 9360

4 Lợi nhuận thực hiện - 130 140 150

5 Chi phí ĐGTL - 5730 6080 6420

6 Tổng quỹ tiền lương - 5775 5940 6270

7 Lao động định biên Người 1.000.000 1.200.000 1.500.000

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán )

Có thể núi cỏc thỉ tiêu này chưa nói lên tất cả nhưng đây là những chỉ

tiêu căn bản nhất. Theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2010.

Bên cạnh đó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2011. Việc đưa ra

chiến lược dài hạn sẽ thúc đẩy sự lớn mạnh của doanh nghiệp trong mọi mặt

nhưng bên cạnh đó lãnh đạo cũng phải thực hiện tốt các công tác: thị trường,

vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu tư nghiên cứu khoa học cũng như công tác

cán bộ vì tất cả các vấn đề đú nó sẽ không những thúc đẩy Công ty hoàn

thành kế hoạch mà còn vượt mức.

3.2. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC VỀ ĐÀO TẠO.

Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật nên sự

lạc hậu của quy trình công nghệ và máy móc thiết bị là điều không tránh khỏi.

Chính vì thế, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trong giai đoạn tới có sự

thay đổi và bổ sung máy móc thiết bị mới hiện đại hơn, tân tiến hơn. Khi đó

đòi hỏi người lao động phải đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc

họ phải được đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào

tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật.

Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không

đáp ứng được yêu cầu của kế hoạch sản xuất, chính vì vậy doanh nghiệp cần

có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi nghề để khắc phục hiện tượng đó.

Cũng như sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn thì loại sản phẩm

này có thể phù hợp nhưng sang giai đoạn khỏc thỡ chưa chắc nó cũn phù hợp

nữa, khi đó đòi hỏi doanh nghiệp có định hướng sản xuất kinh doanh sang sản

phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao

động tiếp cận với quy trình mới. Đú chớnh là định hướng đào tạo bổ sung

chuyển đổi ngành nghề.

Việc đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyờn sõu nhiệm vụ quản lý

là hết sức cần thiết và nó được tiến hành thường xuyên trong từng năm, đó là

yêu cầu cấp thiết để chúng ta có được đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất.

Từ 3 định hướng trên Công ty đã xây dựng bản kế hoạch đào tạo công

nhân kỹ thuật.

Bảng 21: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2010

Ngành nghề đào

tạo Đơn vị

Số

ngƣời

Kinh phí

đào tạo

(1000đ)

Thời

gian

đào tạo

Nơi đào tạo

Công nhân KT Xí nghiệp

1

14 10.000 1 tháng Trường KT XD

CNXD - 3 3000 - Trung tâm đào

tạo nghề

Nề - 6 2000 - Công ty

Mộc - 4 1500 - -

Sắt - 6 2000 - -

Đánh bóng xí nghiệp 2 12 4000 - -

Thợ bào - 4 1500 - -

Thợ chạm - 3 1000 - -

Thợ cưa - 4 1500 - -

Thợ đánh vecni - 3 1000 - Mời GV trường

kỹ thuật

Vận hành máy

máy cưa

xí nghiệp 3 10 3000 - Trường THKT

nghề

Lái xe ụtụ - 12 4500 - Công ty

CN cơ khí - 4 1500 - -

Hàn - 8 6000 - Mời chuyên gia

Tiện + Điện 93 47000 TPHCM

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Nhìn vào bảng trên ta thấy ở cả 3 xí nghiệp đều có sự tăng trưởng cả về

số người và kinh phí đào tạo. Đó là điều đáng mừng, nhất là vấn đề đào tạo

ngoài công việc được chú trọng nhiều hơn, nói lên sự quan tâm của ban lãnh

đạo trong công tác đào tạo .

- Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước

Thực hiện theo nguyên tắc, đảm bảo việc làm không những nâng cao

thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo

điều kiện cho họ công tác tốt.

- Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện

đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ những đề án lớn đáp ứng nhu

cầu trong và ngoài nước.

- Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn.

- Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể

tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc.

- Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng

suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động

đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm.

- Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý

phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, thưởng.

- Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng

giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao

giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức

kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn

đôi lúc sẽ có nhữn tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xuấu tới

công việc kinh doanh của Công ty . Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động vầ

một điểm quan trọng.

- Hiện nay phần lớn công việc nhân viên của Công ty đều hăng hái

nhiệt tình công tác, song bên cạnh đó vẫn còn một số kém. Bởi vậy Công ty

cần phải có sự chấn chỉnh kịp thời, tháo gỡ những khúc mắc nhỏ.

- Là một đơn vị sản xuất nên mục tiêu của Công ty trước mắt là tăng

năng suất lao động, cạnh tranh thị trường, xây dựng Công ty thành một Công

ty có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiờu quả tốt cho

công tác của Công ty .

- Công ty tiếp tục tăng cường đào tạo,sắp xếp bố trí, bổ sung những

cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu

phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty , Công ty sắp xếp hoàn thiện hơn

cỏc Phũng, ban...

Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động

thương binh và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khích

người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo

thu nhập tương xưng với kết quả lao động.

- Tăng cường kiểm tra việc chấp hành chế độ quản lý tài chính Nhà nước,

tiết kiệm, sử dụng vốn, ngăn ngừa vi phạm gây thất thoát tiền của Nhà nước.

- Đối với bộ phận quản lý, cỏc Phũng ban tổ chức, thì tăng cường công

tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, cỏc Phũng ban lãnh đạo, bằng hình thức

nâng cao tay nghề, nâng cao chuyên ngành, chính trị, ngoại ngữ...

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY .

3.3.1. Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.

Để việc xác định nhu cầu được đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp

với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển, Công ty cần phải áp dụng thêm

một số phương pháp xác định nhu cầu khoa học hơn. Việc xác định nhu cầu

đào tạo chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và

đánh giá thực hiện công việc.

- Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các phân xưởng điều tra

về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ đó đưa ra kết quả

chính xác.

- Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được thiết kế cho

cán bộ công nhân viên toàn Công ty viết vào sau đó thu lại và cán bộ làm

công tác phân loại và tập hợp.

3.3.2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng

giai đoạn cụ thể.

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế

hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh

doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ nhưng người làm công tác đào

tạo nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ

của đội ngũ công nhân sẽ như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và

trình độ có thể có sẽ xác định số lượng phải đào tạo và trình độ cần đào tạo.

3.3.3. Cần lựa chọn chính xác đối tƣợng đào tạo.

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng để cho

công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối tượng đào tạo Công

ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ

đội ngũ lao động của mình. Nhưng trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tượng

đào tạo chỉ dựa vào cảm nhận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả.

Nhưng với từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định một hệ thống các

tiêu chuẩn tương ứng để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tượng

cần đào tạo cho Công ty .

* Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo.

- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc của Công ty

thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con người trong đơn vị mình.

- Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp dụng hợp lý

kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất, có tư duy về hoạt động

sản xuất kinh doanh…

- Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất của

Công ty , có khả năng sáng tạo để đưa ra quyết định mới làm tăng lợi nhuận,

nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm…

* Tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên.

- Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình.

- Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị…

- Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán

bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng này người

nào cần được đào tạo.

- Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng

rãi cho người lao động của mình biết.

3.3.4. Quản lý tốt công tác đào tạo.

- Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu được đào

tạo, lưu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đưa ra tiến trình đào tạo trên cơ

sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia vào một số khâu quan trọng của

qỳa trỡnh đào tạo. Tất nhiên với quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so

với Công ty thì không thể tham gia tất cả các chương trình đào tạo nhưng cần

phải tham gia vào một số chương trình quan trọng, có tính bước ngoặt.

- Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà tổ chức

bên ngoài lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà nhà máy đề ra, cân đối

giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá học.

- Đối với các khóa học liên quan dến việc làm quen với công nghệ mới

thì cần xem xét kỹ lưỡng hơn vỡ nó ảnh hưởng lớn quá trình hội nhập của

Công ty .

- Bồi dưỡng đội ngũ giáo viên và đầu tư trang thiết bị cho công tác đào

tạo - phát triển và huấn luyện. Muốn nâng cao chất lượng cho công tác đào

tạo - phát triển ngoài việc xác định đúng nhu cầu, xác định chương trình thích

hợp còn phải luôn nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên vỡ nó ảnh hưởng

khá lớn đến chất lượng của kết quả đào tạo.

Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay không thể hiện ở kết quả: sự thoả

mãn của người được đào tạo, hạn chế kinh phí, đáp ứng mục tiêu đòi hỏi của

công việc.

3.3.5. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo.

Công ty xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm dựa vào kết cấu lao động

năm đó cần, đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng

chương trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này.

Đối với công tác đào tạo công nhân tại xí nghiệp do những người thợ

lành nghề thực hiện thỡ nờn cú khoản chi phớ riờng dành cho họ, đó là một

phương pháp kích thích người lao động.

Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho công nhân thì cần lên danh sách

các khoản chi phí cho từng chương trình và tớnh trờn từng đầu người thay vì

trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận vào hợp đồng. Nếu chỉ tính lượng

tiền trên từng khoỏ thỡ cú một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm

nên sẽ khó nhận xét chính xác được.

Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ quản lý mong

muốn được nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cho họ tham gia các lớp học

ngắn hạn, cần thiết cho hiệu quả công việc, Công ty có thể chịu phần lớn học

phí cho họ nhưng phải quan tâm theo dõi sát sao quá trình học tập.

3.3.6. Tăng cƣờng đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo .

Khi kết thúc một chương trình đào tạo, Công ty cần tiến hành đánh giá

hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm

cho những chương trình sau. Nhưng muốn hoàn thành tốt công tác này chúng

ta phải đưa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó xem xét mức độ hoàn thành của các

chỉ tiêu đú. Cỏc chỉ này có thể là :

- Hiệu quả thực hiện công việc

- Các sáng kiến trong công việc

- Chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao động

đã được đào tạo.

- Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng có giảm hay không của người lao động khi

đã được đào tạo.

Tuy nhiên ta cũng phải chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp tình

hình sản xuất của Công ty , của từng bộ phận cũng như từng loại lao động.

KẾT LUẬN

Công ty Đồ gỗ mỹ nghệ Hưng Long có nhiều cơ hội để duy trì mức phát

triển nhanh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và hội

nhập quốc tế. Nền kinh tế xã hội nước ta đang phát triển trong một môi trường

chính trị, xã hội ổn định. Nước ta là một nước giàu tài nguyên, thiên nhiên, có

nguồn lao động dồi dào, lại nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động

nhất và có nhịp độ tăng trưởng cao nhất về kinh tế. Vì vậy, cơ hội mở ra cho

tất cả các ngành sản xuất kinh doanh trong nước, trong đó có ngành xây dựng

đó là Công ty .

Tuy nhiên để chớp lấy cơ hội lớn đó, Công ty ngoài việc thực hiện chiến

lước kinh doanh, Công ty không thể không chú trọng tới công tác đào tạo

nguồn nhân lực bởi vì đào tạo là một trong những yếu tố hết sức quan trọng,

nó có tác dụng vừa hỗ trợ vừa thúc đẩy, vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối

đồng bộ và vững chắc của một đơn vị nói riêng và của cả nền kinh tế nói

chung. Hơn thế nữa, sản phẩm của đào tạo và tính hiệu quả của nó có tác

dụng lâu dài. Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, giáo dục nhằm

đạt được những mục tiêu cơ bản của nền kinh tế, sản xuất và về văn hoá tư

tưởng trước hết Công ty phải xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực,

nhanh chóng triển khai thực hiện đồng bộ những giải pháp đã đưa ra. Trong

một tương lai không xa, Công ty vẫn là một con chim đầu đàn của ngành xây

dựng Việt Nam và là một điểm sáng trong khu vực.

Những thử thách lớn vẫn còn ở trước mắt đối với ngành xây dựng Việt

Nam trong đó có Công ty . Để có được thực hiện tốt thỡ cũn có nhiều vấn đề

nảy sinh có liên quan, song vấn đề cơ bản thiết yếu đòi hỏi Công ty phải có

quyết tâm cao, đặt mục tiêu tồn tại và phát triển lên hàng đầu, kết hợp với

chính sách tạo cơ hội của Chính phủ. Như vậy, Công ty vẫn luôn vững bước

phát triển, vươn xa ra khu vực và thế giới.

Chuyên đề đã được hoàn thành đúng như ý muốn nhờ có sự giúp đỡ chỉ

bảo nhiệt tình của thầy cô giáo và cỏc cụ chỳ trong phòng kế hoạch, thị

trường, phòng TCHC của Công ty , đã cung cấp đầy đủ những tài liệu cần

thiết và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để sinh viên thực hiện chuyên đề.

Mặc dù nội dung chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế nhất định

nhưng cũng đã phản ánh một cách trung thực, chính xác, khách quan công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty .

Với thời lượng có hạn, kinh nghiệm làm việc cũn ớt, chuyên đề cần được

sửa đổi để có thể hoàn thiện hơn.

Người thực hiện báo cáo này rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô và

các bạn đọc.

Xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo và cỏc cụ chỳ trong phòng kinh tế thị

trường của Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành một cách tốt đẹp đợt thực hiện

thực tập của mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2004 – 2010

2. Báo cáo công tác đào tạo – phát triển giai đoạn 2007 – 2010

3. Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2015

4. Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Phạm Đức Thành – trường

ĐHKTQD Hà Nộị – Nhà xuất bản giáo dục – 2008.

5. Giáo trình kinh tế lao động – PTS Mai Quốc Chánh PGS.TS Phạm

Đức Thành – Trường ĐHKTQDHN – NXB GD – 2006.

6. Giáo trình phân tích lao động – xã hội – Trần Xuân Cầu – Trường

ĐHKTQD Hà Nội – NXB GD 2007.

7. Giáo trình phân tích kinh doanh.

8. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê - 2008.

9 Quản trị nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Thống kê - 2006

10. Quản trị nhân lực – Nguyễn Thanh Hội – NXB Thống kê

11.Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp – TS Nguyễn

Ngọc Quân - Trường ĐHKTQD Hà Nội

12. Tạp chí lao động – xã hội.