LOS SUPUESTOS EN LA FORMULACIÓN DE PLANES FINANCIEROS PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN

- 28 de septiembre de 2011 -

LOS SUPUESTOS EN LA FORMULACIÓN

DE PLANES FINANCIEROS PARA

PROYECTOS DE INVERSIÓN

ECO. ITALO ARBULÚ VILLANUEVA

GERENTE EN ASESORÍA ECONÓMICA-FINANCIERA

Málaga-Webb & Asociados

Este documento constituye el esquema

de una presentación. El contenido es

incompleto sin los comentarios orales ni

la discusión correspondiente.2

AGENDA

I. INTRODUCCIÓN.

II. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS.

III. ELABORACIÓN DE SUPUESTOS PARA EL PLAN FINANCIERO.

IV. ANÁLISIS DE RIESGOS.

V. CONCLUSIONES

3

I. INTRODUCCIÓN

4

INTRODUCCIÓN

5

¿QUÉ SIGNIFICA INVERTIR?

RECURSOS EN

EL PRESENTE

BENEFICIOS

NETOS EN EL

FUTURO

PROYECTO

(PLAN DE ACCIÓN)

INTRODUCCIÓN

6

¿QUÉ SIGNIFICA INVERTIR?

RECURSOS EN

EL PRESENTE

BENEFICIOS

NETOS EN EL

FUTURO

PROYECTO

(PLAN DE ACCIÓN)

STOP!

1. ASOCIADO A EXPECTATIVAS DEL FUTURO:

EXISTE INCERTIDUMBRE SOBRE LA

CAPACIDAD DE OBTENER LOS BENEFICIOS.

2. ASIGNACIÓN IRREVERSIBLE DE RECURSOS:

UNA VEZ INVERTIDOS, LOS RECURSOS NO SE

PUEDEN UTILIZAR EN OTROS FINES.

II. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS

DE PROYECTOS

7

Incert

idu

mb

re

Inversión

Proyecto

Identificado

Proyecto

Factible

Proyecto

Construido

ConstrucciónFactibilidad Operación

Iden

tificació

n

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS

EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL

ANÁLISIS DE PROYECTOS ES

REDUCIR CONSIDERABLEMENTE LA

INCERTIDUMBRE

8


9

INCERTIDUMBRE

TÉCNICA

MERCADO

LEGAL

GESTION

•¿Se puede hacer?

•¿Cómo lo hago?

•¿Hay capacidad técnica?

•¿Hay demanda?

•¿Quiénes consumen?

• ¿Competencia?

•¿Es legal?

•¿Qué restricciones hay?

• ¿Requisitos?

•¿Qué tipo de organizaciónnecesito?

•¿Puedo contar con el equipo depersonas adecuadas?

ECONÓMICA•¿Genera riqueza?

•¿Es rentable hacerlo?

RECURSOS

DEL PROYECTO

PROPIOS

EXTERNOS

NOS PERMITE IDENTIFICAR LA

MEJOR ALTERNATIVA DE GESTIÓN

PARA NUESTRO PROYECTO

NOS PERMITE HABLAR EL MISMO

LENGUAJE CON POTENCIALES

INVERSIONISTAS

(+ RIESGO = + TASA DE INTERÉS)


10

¿CÓMO SE RELACIONA UN ANÁLISIS FINANCIERO Y LOS RECURSOS?

III. EVALUACIÓN FINANCIERA DE

PROYECTOS

11

• Evaluar proyectos es NO es difícil.

• Una de las técnicas de mayor aplicación a nivel internacional

para estimar el valor de un proyecto está asociada con el uso

del FLUJO DE CAJA DESCONTADO (FCD).

• Para evaluar financieramente el valor generado a través de

FCD se requieren 3 elementos:

– Estimar el flujo de beneficios netos que el proyecto va a generar.

– Identificar la tasa de descuento adecuada.

– Elegir un periodo de análisis adecuado.

EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS

12

Donde:

n: Es la vida del proyecto (periodo de análisis).

BNt: Es el flujo de beneficios netos en el período t.

r: Es la tasa de descuento que refleja el costo de oportunidad del capital.

∑0 1

n

t

t

t

r

BNValor

13


Donde:

n: Es la vida del proyecto (periodo de análisis).

BNt: Es el flujo de beneficios netos en el período t.

r: Es la tasa de descuento que refleja el costo de oportunidad del capital.

∑0 1

n

t

t

t

r

BNValor

14


OJO!!! NO PODEMOS DEJAR DE CONSIDERAR LA INCERTIDUMBRE!

∑0 1

)(n

t

t

t

r

BNEValor


15

TENDREMOS QUE HACER NUESTRA ESTIMACIÓN DEL

VALOR DEL PROYECTO BASADOS EN:

EL FLUJO DE BENEFICIOS NETOS ESPERADOS

LOS SUPUESTOS SON DE GRAN IMPORTANCIA

IV. ELABORACIÓN DE

SUPUESTOS PARA EL FCD

16

ELABORACIÓN DE SUPUESTOS PARA EL FCD

1. NADIE CONOCE LO QUE PASARÁ EN EL

FUTURO A CIENCIA CIERTA (NI

SIQUIERA LO QUE PASARÁ MAÑANA)

2. NO EXISTE FÓRMULA MÁGICA PARA

ELABORAR LAS PROYECCIONES.

3. LO QUE SÍ ES IMPORTANTE ES

RECORDAR QUE TODOS LOS

SUPUESTOS QUE SE HAGAN DEBEN

SER REALISTAS Y CONSERVADORES.

4. DE ESTA FORMA, LOS COMPONENTES

MÁS IMPORTANTES CON LOS QUE

PODEMOS CONTAR PARA ELABORAR

NUESTROS SUPUESTOS SON EL

ANÁLISIS DE MERCADO Y EL ANÁLISIS

DE GESTIÓN.17

Requerimiento de inversiones

RESULTADO

Volúmenes de ventas por línea

Margen bruto por línea

RESULTADO

Estructura de gastos


18

Flujo de Caja Libre

+ Ingresos

- Costo de las ventas en efectivo.

= Utilidad Bruta

- Depreciación.

- Gastos de administración y ventas.

= Utilidad Operacional.

- Impuestos ajustados a la operación.

= Utilidad Neta de Impuestos.

+ Depreciación.

= Flujo de Caja Bruto (Generación Interna)

- Inversión en activos fijos bruta.

- Variación en capital de trabajo.

= Flujo de Caja Libre (FCL)


19

Flujo de Caja Libre

+ Ingresos


= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






20

INGRESOS DEL

PROYECTO

• ¿Cuál es el precio que se paga

en el mercado hoy?

• ¿Cómo ha evolucionado este

precio en el pasado?

• ¿Qué se espera?

• ¿El proyecto tendrá impacto

sobre el precio?

• ¿Cómo reaccionará la

competencia?

PRECIOS

CANTIDADES


21

• ¿Cuál es el volumen del mercado

actual?

• ¿Cómo ha evolucionado este

volumen?

• ¿Cuál es la participación de

mercado que considero razonable

para EL PROYECTO?

• ¿Estoy en la capacidad de

producir y vender esa cantidad?


22

PRODUCTO XX

(CASO DE LA VIDA REAL)

LA EMPRESA INICIALMENTE

TUVO UNA PROYECCIÓN

OPTIMISTA.

POSTERIORMENTE, SE VIO

OBLIGADA A REFORMULAR SU

ESTRATEGIA DE PRECIOS.

¿HABRÁ IMPACTADO EN LA

ESTIMACIÓN DE VALOR DEL

PROYECTO?


23

COMPAÑÍA AEREA YY


ESTA EMPRESA MUESTRA

UNA PROYECCIÓN DE

INGRESOS

RELATIVAMENTE ALTA

CON RESPECTO A LA

HISTORIA.

¿HABRÁ ESTA COMPAÑÍA

COMETIDO EL MISMO

ERROR QUE LA

ANTERIOR?

.

COMPAÑÍA AEREA YY.

Evolución de las Ventas

(En miles de US$)

5,596 5,324

6,336

8,000

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

2005 2006 2007 2008P

Proyección de Ventas

(En US$ Miles)

5,596 5,3246,336

8,000

11,90012,871

13,49714,039 14,517 14,945 15,332 15,685 16,010 16,311

-

2,500

5,000

7,500

10,000

12,500

15,000

17,500

2005

2006

2007

2008

Año

1

Año

2

Año

3

Año

4

Año

5

Año

6

Año

7

Año

8

Año

9

Año

10

Total de ingresos a Machu Picchu

(Pasajeros Extranjeros y Nacionales)

322,495372,984

453,454

540,304 552,243

657,765

0

200,000

400,000

600,000

800,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Nº

de in

gre

so

s


24

COMPAÑÍA TRANSPORTE ZZ


LA EMPRESA SE DISPONÍA A

ESTABLECER UN SERVICIO

DE TRANSPORTE.

LA TENDENCIA HISTÓRICA

DE LLEGADAS ERA

CRECIENTE (ESTUDIO DE

MERCADO).

¿POR QUÉ LA PROYECCIÓN

DE DEMANDA NO CRECE?

Fuente: MINCETURElaboración: Málaga-Webb & Asociados

Distribución de los Pasajeros Transportados por Mes

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

Oct-0

9

Feb-1

0

Jun-

10

Oct-1

0

Feb-1

1

Jun-

11

Oct-1

1

Feb-1

2

Jun-

12

Oct-1

2

Feb-1

3

Jun-

13

Oct-1

3

Feb-1

4

Jun-

14

Oct-1

4

Feb-1

5

Jun-

15

Oct-1

5

Feb-1

6

Jun-

16

Oct-1

6

Feb-1

7

Jun-

17

Oct-1

7

Feb-1

8

Jun-

18

Oct-1

8

Mes

N°

Pasaje

ros

INGRESOS DEL

PROYECTO

• Límite de Mercado: el precio no

puede crecer infinitamente

porque afecta la cantidad (LEY

DE DEMANDA)CONSIDERACIONES

EN PROYECCIONES

DE PRECIOS

CONSIDERACIONES

EN

PROYECCIONES DE

CANTIDADES


25

• Límite de Capacidad: La

tecnología que utilicemos tendrá

una capacidad máxima (es

necesario no proyectar más)

• Límite Competitivo: el precio no

puede crecer infinitamente

porque atraería más competencia

o nuevos productos.

• Límite de Reacción: ¿La

cantidad que yo introduzca

afectará al mercado o generará

una reacción de la competencia?

¡A TOMAR

EN CUENTA!

Flujo de Caja Libre

+ Ingresos


= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






26

COSTOS DEL

PROYECTO

• Todos los costos y beneficios que

se consideren deben

corresponder a conceptos

económicos.

• Sólo las salidas y entradas de

efectivo son relevantes.

• ESTE ES EL QUE SE UTILIZA

PARA EL FCD

EFECTIVOS

CONTABLES


27

• Los costos y beneficios contables

sólo tienen importancia por su

efecto impositivo.

• Amortizaciones - vida útil

contable.

• Costos imputados.

• Valoración a costo histórico


28

¿Cómo saber cuál

es mi costo directo?

Depende de la

tecnología que

utilice para atender

la demanda

ALTERNATIVA A

ALTERNATIVA B

ALTERNATIVA C

ALTERNATIVA D

ALTERNATIVA E

EJEMPLO: Procesamiento de CONCHAS DE ABANICO

(producto natural)

PROCESO PRIMARIO

PROCESO

FRESCO/REFRIGERADO

PROCESO CONGELADO

DESPACHO

Debido a la naturaleza

perecedera del recurso, este no

debe exceder las 24 horas.

Introducción del recurso a un túnel

de congelación. Temperatura: Entre

-28oC a -40oC para que se remueva

entre los -18oC y -22oC.

Empaque de acuerdo a mercado

final

Almacenamiento

Este se realiza en cámaras

frigoríficas a -30º C

Introducción del recurso a un túnel

frío para removerlo a una temperatura

de 0oC a -2oC

Envasado y empacado para el envío

al mercado final

DESPACHO

Recepción de materia prima

Tratamiento térmico

Enfriamiento

Desvalvado y eviscerado

Selección y calibrado

29


FLOTA INDUSTRIAL

MERCADO EXTERNO

Y

MERCADO INTERNO

PROCESAMIENTO

ALMACENAMIENTO

ARMADORES

INDUSTRIALES

PROCESAMIENTO

ALMACENAMIENTO

PROCESAMIENTO

ALMACENAMIENTO

CO

ME

RC

IAL

IZA

CIÓ

N

EN

LA

TA

DO

S

AC

EIT

E Y

HA

RIN

A D

E

PE

SC

AD

O

CO

NG

EL

AD

OS

30


EJEMPLO: Procesamiento en PESCA INDUSTRIAL

(productos con valor agregado)


31

SELECCIÓN

DE LA

TECNOLOGÍA

DETERMINAR

LAS ETAPAS

DEL

PROCESO

PRODUCTIVO

COSTO EN MANO

DE OBRA DIRECTA

(MDO)

MATERIAS PRIMAS

(MP)

COSTOS

INDIRECTOS DE

FABRICACIÓN

(CIF)

¿CÓMO ENCUENTRO MI COSTO?

COSTO

DIRECTO DE

PRODUCCIÓN


• No todos los ingresos o costos se tienen que medir en términos

del número de clientes o unidades de producto.

• Existen casos donde, dada la naturaleza del negocio, es mejor

utilizar otras unidades de referencia.

• Lo importante es que las proyecciones guarden

COHERENCIA con la forma como se miden tanto ingresos

como costos.

• VEAMOS UN EJEMPLO…

32

¿LA FORMA DE MEDIR EL COSTO ES SIEMPRE LA MISMA?


• ¿Recuerdan a la EMPRESA TRANSPORTES ZZ?

– Este tipo de negocio tiene ingresos por PASAJERO (tickets) pero el

costo se mide por VIAJE.

– Si medimos el costo adicional por pasajero es prácticamente cero.

– Esto quiere decir que en término de costos, es prácticamente lo mismo

transportar 5 pasajeros que 7.

– Para poder comparar correctamente ingresos y costos, transformaremos

los INGRESOS POR PASAJERO en INGRESOS POR VIAJE.

33

¿LA FORMA DE MEDIR EL COSTO ES SIEMPRE LA MISMA?

ING. X VIAJE = (PASAJE PROMEDIO) x (OCUPABILIDAD)

Flujo de Caja Libre

+ Ingresos


= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






34


35

GASTOS

GENERALES

(ADM Y

VENTAS)

GASTOS DE

PERSONAL

GASTOS DE

VENTAS

RESTO DE GASTOS

¿CÓMO ENCUENTRO MI ESTRUCTURA DE GASTOS?

DEPENDE DE LA

ESTRUCTURA DE

INCENTIVO DE

VENTAS

DEPENDE DE LA

CANTIDAD DE

PROCESOS QUE

TENGA LA ADM.

DEPENDE DE LA

ESTRUCTURA DE

LA EMPRESA

(ORGANIGRAMA)


36

Junta de Accionistas

Directorio(Comité

Directivo)

GerenciaMancomunada

Comité de Riesgos

Comité de Prevenciónde Lavado de Activos

Gerencia de Negocios

Gerencia de Finanzas y

Operaciones

Gerencia de Administración

Comité de Auditoría

Agencias

Operaciones

Tesorería

Ahorros

Créditos

Recuperaciones

Contabilidad

Rec ursos Humanos

Logística

Seguridad

Tecnología de la Información y Soporte

Asesoría Legal

Marketing e ImagenInstitucional

Atención al Usuario

Supervisión de Agencias

CMAC


EN EL CASO PERUANO

HABÍA REGULACIÓN QUE

IMPACTABA EN LOS

REQUERIMIENTOS DE

AREAS (POR ELLO EN

PERSONAL)

ESTE ES UN CASO DE

ESTRUCTURAS

IMPUESTAS.


37

EmpresasRemuneraciones a

Trabajadores

Otros Gastos de

Personal 1/

Gastos del

Directorio

Honorarios

Profesionales 2/

Otros Servicios

Recibidos de

Terceros 3/

Tributos

Total Gastos de

Administración

(En miles de nuevos

soles)

B. Continental 39.77 10.05 0.05 0.85 46.03 3.26 638,488

B. de Comercio 51.71 15.14 1.64 3.41 24.45 2.17 52,240

B. de Crédito del Perú (con sucursales en el ex terior) 36.22 10.19 0.23 2.89 32.94 4.20 1,297,808

B. Financiero 40.34 12.46 0.20 10.57 34.82 1.61 143,563

B. Interamericano de Finanzas 41.65 24.43 0.30 3.36 27.15 3.12 96,417

Scotiabank Perú (con sucursales en el ex terior) 35.98 14.47 0.03 3.02 39.70 6.81 537,712

Citibank 38.72 11.08 0.01 1.64 40.78 7.76 169,754

Interbank (con sucursales en el ex terior) 35.51 9.19 0.10 3.20 45.34 2.42 585,768

Mibanco 46.42 13.10 1.17 9.20 24.25 0.96 276,536

HSBC Bank Perú 34.71 13.34 0.04 0.34 49.22 2.35 138,978

B. Falabella Perú 23.77 8.71 0.02 1.32 61.57 0.79 161,333

B. Santander Perú 48.47 16.06 0.83 3.07 27.28 4.30 16,376

B. Ripley 29.84 9.13 0.03 0.41 57.14 0.37 141,120

B. Azteca Perú 34.18 16.43 - 0.57 40.07 7.46 93,183

Deutsche bank Perú 52.21 9.69 - 6.19 28.81 3.09 10,996

TOTAL BANCA MÚLTIPLE 37.13 11.40 0.21 3.01 39.42 3.70 4,360,273

EJEMPLO: Estructura de los Gastos de Administración por Empresa Bancaria – PERÚ

Al 31/08/2011 (En porcentajes. Fuente: SBS.)

Flujo de Caja Libre

+ Ingresos


= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






38


39

Tecnología que

utilice para atender

la demanda

ALTERNATIVA A

ALTERNATIVA B

ALTERNATIVA C

ALTERNATIVA D

ALTERNATIVA E

COSTO DE

INVERSIÓN

COSTO DE

REINVERSIÓN

Y MTTO.

Flujo de Caja Libre

+ Ingresos


= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






40


• El capital de trabajo es la inversión adicional líquida que debe

aportarse para que la empresa empiece a elaborar el producto o

brindar el servicio.

• Se refiere a que hay que financiar la primera producción antes de

recibir ingresos.

• La se deberá de comprar materias primas, pagar mano de obra directa,

otorgar crédito en las primeras ventas y contar con cierta cantidad de

efectivo para sufragar los gastos diarios de la empresa.

• Lo que se incluye en el FCD es el cambio en éste cada año.

41

¿QUÉ ES EL CAPITAL DE TRABAJO?


42

EL CICLO DE EFECTIVO

Nº de días de stock de

materia prima

Plazo de pago a

proveedores

Nº de días de stock de producto en

curso

Nº de días de stock de producto acabado

Plazo de cobro de clientes

25 días 15 días 20 días 30 días 60 días

120 días

PASAN 120 DÍAS

PARA

RECUPERAR EL

DINERO

IMPORTANTE

CONSIDERARLO

PARA

CRECIMIENTO

ANÁLISIS

FINANCIERO DEL

PLAN DE

NEGOCIOS

Análisis de Mercado

Análisis de Gestión

INPUTS


43

A MANERA DE REPASO…

PRECIOS

CANTIDADES

COSTOS DE PROD.

GASTOS

INVERSIONES

CAPITAL DE TRAB.


44

A MANERA DE EJEMPLO… UN CASO DE LA VIDA REAL!

En Miles de US$

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

(+) Ingresos Requeridos 0 10,539 20,959 21,131 21,376 21,599 21,853 22,122 22,390 22,677 22,953

(-) Costos Operativos 0 -7,153 -8,546 -8,571 -9,374 -9,399 -9,788 -9,911 -10,196 -10,329 -10,417

Costos Variables 0 -2,772 -4,153 -4,178 -4,973 -4,998 -5,383 -5,505 -5,787 -5,919 -6,007

Costos Fijos 0 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165

Costo de Personal Operativo 0 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190

Costos Muertos 0 -26 -39 -39 -46 -46 -50 -51 -54 -55 -56

(-) Gastos Administrativos -13 -406 -781 -781 -781 -781 -781 -781 -781 -781 -781

Costo Fijo de Personal 0 -327 -632 -633 -634 -635 -636 -638 -639 -640 -641

Alquileres y Servicios -13 -78 -150 -149 -147 -146 -145 -144 -143 -141 -140

(-) Gastos Financieros -46 -29 -20 -20 -20 -20 -20 -20 -20 -20 -20

(=) EBITDA -59 2,952 11,611 11,759 11,201 11,399 11,263 11,410 11,393 11,547 11,734

(-) Depreciación 0 -5,566 -5,566 -5,566 -5,566 -5,566 -124 -124 -124 -124 -124

(=) EBIT -59 -2,614 6,045 6,193 5,635 5,834 11,140 11,287 11,269 11,424 11,611

(-) Participación de los Trabajadores (L) 0 0 -183 -209 -190 -222 -599 -637 -666 -710 -759

(-) Impuestos (EBIT-I-L) 0 -21 -42 -42 -43 -43 -1,193 -1,488 -1,558 -1,672 -1,802

(=) Generación Interna -59 -2,635 5,821 5,942 5,403 5,569 9,348 9,162 9,045 9,042 9,050

(+) Depreciación 0 5,566 5,566 5,566 5,566 5,566 124 124 124 124 124

(-) Capex -44,045 0 0 0 0 -35 0 0 0 0 -76

(+) Rescate de Inversiones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(-) Inversión Capital de Trabajo -1,003 -1,103 -944 -1,237 -1,120 -1,245 -1,208 -1,290 -1,279 -1,287

(=) Flujo de Caja Libre -44,104 1,927 10,283 10,564 9,731 9,979 8,226 8,077 7,879 7,887 7,811


• La BASE de todo es contar con un buen Estudio de Mercado y

un buen Análisis de Gestión. Sabemos que son buenos, si nos

permiten obtener los números que necesitamos para proyectar.

• Los principales problemas que podemos encontrar entonces son:

– Ingresos: Ser muy optimistas con nuestras proyecciones.

• No entender cómo evolucionan las variables precio y cantidad (NO HAY

SOPORTE EN LA REALIDAD DEL MERCADO).

• No entender cómo reacciona la competencia. (NO INFORMACIÓN DE

COMP.)

– Egresos: Ser muy conservadores con nuestros costos.

• Poco conocimiento del proceso productivo (MALA ESTIMACIÓN DE

COSTOS).

45

FALLAS USUALES EN LA ELABORACIÓN DE PROYECCIONES


– Mala elaboración de presupuesto (¿El gerente lo puede todo?)

• Existe un gran mito al pensar que el emprendedor o el dueño puede hacerse

cargo de toda la empresa y por lo tanto tener un organigrama reducido.

• Esto puede ser cierto en la etapa inicial, pero si no se considera la necesidad

de personal en el futuro conforme crezca la empresa, estaremos cometiendo

un error de proyección y un error en gestión (el gerente destina su tiempo a

actividades menos productivas).

– No se consideran factores sociales, políticos y económicos y sus efectos

en el proyecto.

• Ejemplo: CASO DE LUCCHETTI EN LIMA

– NO SE CONVERSA CON EXPERTOS!

• El emprendedor tiene que saber ESCUCHAR… no se nace con conocimientos!

46

FALLAS USUALES EN LA ELABORACIÓN DE PROYECCIONES


• Como hemos visto, la idea de las proyecciones es que sean

coherentes y realistas.

• Una forma de “verificar” si hemos hecho un buen trabajo es

realizar una COMPARACION entre nuestros resultados y los de

la competencia (BENCHMARK)

– Ventas : ¿Mis proyecciones de ventas qué significan en términos de

participación de mercado? ¿Es alcanzable realmente?

– Costos: ¿Los márgenes brutos de mi proyecto son altos o bajos con

respecto a la competencia?

– Gastos: ¿Mi estructura de gestión es grande o pequeña con respecto a la

competencia? ¿Gasto mucho (% de ingresos) en la gestión?

47

¿CÓMO PUEDO “INTUIR” SI MIS SUPUESTOS HAN SIDO COHERENTES?

IV. ANÁLISIS DE RIESGOS

48

• Riesgo: Es una situación que si ocurriese

afectaría adversamente el proyecto.

• Todos los proyectos tienen riesgos– Algunos desaparecerán

– Algunos se convierten en los problemas que exigen atención

– Algunos se convierten en crisis y destruyen proyectos

Los riesgos que ocurren… ¡Son los problemas !

ANÁLISIS DE RIESGOS

49

• Debido a la existencia de riesgos en el proyecto es

necesario analizar su naturaleza y su impacto en el

proyecto… esta técnica es conocida como ANALISIS

DE RIESGOS.

• Esta técnica NO es la PANACEA para evitar errores en

la toma de decisiones, ya que debe acompañarse de las

intangibilidades que da la experiencia.

• Su aplicación repetida desarrolla las capacidades para

perfecciona la metodología. (ejercicio iterativo).


50

• El Análisis de Riesgo intenta contestar las siguientes

preguntas:

¿Qué puede salir mal? (Identificación).

¿Qué probabilidad hay de que algo salga mal? (Probabilidad)

¿Cuáles pueden ser las consecuencias de que algo salga mal?

(Impacto)

¿Qué se puede hacer para reducir la probabilidad y las

consecuencias de que algo salga mal?. (Mitigación)


51

Matriz

Probabilidad / Impacto


52

MITIGACIÓN

• Implica tomar acciones.

• Sobre todo en los riesgos más

importantes : Alto impacto / alta

probabilidad.

• Ningún proyecto sobrevive con

riesgos en niveles críticos en el

largo plazo.


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V. CONCLUSIONES

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1. Enfrentamos un problema (Incertidumbre) y para ello usamos un herramienta

(Análisis de Proyectos).

2. El análisis financiero es la conclusión (en números) de todo lo que sabemos y

creemos de nuestro proyecto.

3. Los supuestos que se utilicen para su elaboración deben ser REALISTAS y

CONSERVADORES.

4. Hemos visto algunos casos de errores y aciertos en la formulación de

supuestos: Aprendamos de ellos (no hay bola de cristal).

5. Recordar siempre que el estudio de mercado y el análisis de gestión son

elementos BASICOS… no se deben tomar a la ligera.

6. Hay que conocer nuestro proyecto, hay que olerlo, verlo, tocarlo, sentirlo…

entender de qué se trata cada etapa. Para ello, es necesario CONVERSAR

con expertos (Recuerden… Nadie nace sabiendo).

7. Finalmente, es importante saber identificar los riesgos en nuestro proyecto

para poder evaluar alternativas de mitigación.

CONCLUSIONES

55

MUCHAS GRACIAS…

[email protected]

56


mailto:[email protected]



- 28 de septiembre de 2011 -

LOS SUPUESTOS EN LA FORMULACIÓN

DE PLANES FINANCIEROS PARA

PROYECTOS DE INVERSIÓN

ECO. ITALO ARBULÚ VILLANUEVA

GERENTE EN ASESORÍA ECONÓMICA-FINANCIERA


ANEXO:

CÁLCULO DE LA TASA DE

DESCUENTO TEÓRICA

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• Para obtener la tasa de descuento del accionista (“Ta”) se tiene que recurrir a una

fórmula que se denomina “CAPM” – Capital Asset Pricing Model:

Ta = Rf + B (Rm – Rf) + Rp

en donde:

Rf = Tasa de libre riesgo del bono americano a 30 años.

B = Beta o volatilidad de acciones similares en el mercado bursátil.

Rm = Retorno esperado del mercado bursátil americano.

Rp = Riesgo país o “spread” respecto a bonos del tesoro.

¿CÓMO ENCUENTRO LA TASA DE DESCUENTO RAZONABLE PARA MI PROYECTO?

ANEXO: TASA DE DESCUENTO

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Fuente: Banco Central de Reserva del Perú y Damodarán

Elaboración: Málaga-Webb & Asociados

COSTO DE CAPITAL

a.- Tasa libre de riesgo (Rf) 4.0%

b.- Beta re-apalancado del sector 0.91

c.- Retorno del mercado 12.0%

d.- Riesgo País 3.7%

COSTO DE CAPITAL (Ke) 14.9%

• El cálculo de la tasa libre de riesgo se realizó sobre el promedio de los últimos 12 meses de la

tasa de los bonos del tesoro americano a 30 años.

• El “beta” utilizado corresponde al Unleavered Beta para Transport - Rail publicado por

Damodaran.

• El retorno del mercado corresponden al promedio del rendimiento de las acciones

norteamericanas publicadas por Damoradan.

• Para el cálculo del Riesgo País se utilizó el promedio de los últimos 12 meses del EMBI+ Perú.

ANEXO: TASA DE DESCUENTO

EJEMPLO DE

APLICACIÓN PARA

EMPRESA DEL

SECTOR TRANSPORTE

(TRENES) EN 2008

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