Upload
radu-rotaru
View
266
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
Cuprins
ARGUMENT 2
CAPITOLUL I. DIRECȚII TEORETICE ÎN ANALIZA COMUNICĂRII INTERNE 3
I.1.Definiţii ale comunicării interne 3
I.2.Factori și funcții ale comunicării interne 5
I.3.Modele și structuri organizaționale 8
CAPITOLUL II. COMUNICAREA CA INSTRUMENT MANAGERIAL 14
II.1.Funcții și principii manageriale 14
II.2.Strategii de comunicare internă 16
II.3.Forme și modele de ledearship 19
II.4.Profilul managerului în probleme de comunicare internă 22
CAPITOLUL III. CULTURĂ ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL: STUDIU DECAZ ASUPRA COMPANIEI ASSET PORTOFOLIO SERVICING – IAȘI 25
III.1.Prezentarea companiei Asset Portofolio Servicing 25
III.2.Relaţia companie - angajat 27
III.3.Particularități ale comunicării interne în departamentul call-center 32
III.4.Efecte ale comunicării interne în exteriorul companiei 36
CONCLUZII 44
BIBLIOGRAFIE 45
1
Argument
Argumentul principal pentru care am ales ca subiect al temei de licență comunicarea
organizațională internă, este unul de ordin personal, eu lucrând în ultimii trei ani de zile în
cadrul unor organizații comerciale precum Orange, Cosmote/Telekom, lanțul de
cinematorgafe Cine Grand și în compania, al cărui studiu de caz l-am prezentat în lucrare,
Asset Portofolio Servicing Iași.
Comunicarea internă organizațională reprezintă o temă de actualitate în condițiile
societății de astăzi, în această minunată nouă lume a muncii, unde un loc de muncă trebuie
câștigat, iar cunoștințele noastre tehnice nu sunt singurele utile, sentimentele și personalitatea
individului încep să conteze din ce în ce mai mult în munca depusă. Zona de interes, pentru
fiecare dintre noi, ar trebui să fie aceea a modalităților prin care organizațiile pot ajunge să ne
controleze, în condițiile în care organizația pentru care lucrăm, mai ales dacă vorbim de o
companie, ajunge ne imite locuința oferindu-ne tot confortul necesar, o bucătărie, un frigider
plin, o sală de recreere etc., colegii ajung să devină prietenii noștri cei mai buni, iar job-ul și
viața privată să fie una și aceeași.
Lucrarea de față își propune să caute un înțeles al acestui rol pe care comunicare
internă îl poate avea in interiorul unei organizații, prin expunerea unui studiu de caz asupra
companiei Asset Portofolio Servicing Iași și prin intervievarea unor practicieni și teoriticieni
din acest domeniu, precum Prof.Univ.Dr.Traian Stănciulescu, sociologul și Prof.Univ.Dr.
Gheorghe Teodorescu, Conf.Univ.Dr. Dan Stoica și pe Dana Oancea – doctor al Universității
Ludwing Maximilians din Munchen și director al Romanian PR Awards.
Plec de la premisa că rolul comunicării interne într-o organizație este vital pentru
existența acesteia, așa cum apreciază și Mircea Cărtărescu „e o lume a spectacolului şi-a
virtualităţii, a depeizării şi-a selecţiei naturale în toate zonele imaginabile: supravieţuiesc
acele branşe ale ştiinţei care atrag mai multe fonduri pentru cercetare, acele genuri de filme
care aduc mai mult profit, acele tipuri umane care se adaptează mai bine lumii uşoare”, și aș
îndrazni să spun că vor supraviețui și acele organizații care investesc constant în resursa lor
umană.
2
CAPITOLUL I. DIRECȚII TEORETICE ÎN ANALIZA COMUNICĂRII INTERNE
I.1. Definiții ale comunicării interne
Rolul pe care domeniul relațiilor publice îl poate avea în diverse profesii, a făcut ca
acesta să devină o componentă importantă în viața cotidiană, modernă, încă din a doua
jumătate a secolului XX. Relațiile publice au evoluat în funcție de schimbările din viața
socială, politică și economică, având o arie tot mai mare de atribuții, iar dacă ar fi să definim
relațiile publice în raport cu, ce semnifică acestea pentru o întreprindere, ar trebui să se
înțeleagă “ansamblul procedeelor utilizate de întreprinzători pentru a-și atrage simpatia și
bunăvoința lumii exterioare”.1
Sociologul Gheorghe Teodorescu atribuie comunicării interne denumirile de “PR
instituțional” sau chiar “PR organizațional”, afirmând că “relațiile publice de întreprindere se
disting prin atenția acordatăacțiunilor de stimulare a solidarității corporatiste și de creare a
cadrului motivațional necesar angajării eficiente de norme și reguli de comportament care dau
consistență acțiunii colective, manifestându-se sub forma unor constrângeri exterioare de
natură să limiteze dezordinea și întâmplătorul din activitatea curentă. De aceea, în sens larg,
termenul de “instituție” se referă la ceea ce este stabilit, peren, obiectiv, general și repetabil
din viața de zi cu zi.”2
Comunicarea internă, în accepțiunea lui Rosemarie Haineș, este privită ca „ansamblul
actelor de comunicare care au loc într-o întreprindere sau organizație. Deși diferă de la o
organizație la alta, comunicarea internă îndeplinește în esență aceleași funcții: informează,
transmite și explică. Informațiile trebuie să aibă o succesiune de tipul: comunicare-motivare-
productivitate.”3 Această succesiune a informațiilor poate forma cultura organizațională, care
are rolul de a “stimula și accentua anumite comportamente în cadrul organizației”,
succesiunea fiind de tipul: cultură -comportament-performanță.4
1 Louis-Philippe Laprevote, Les relations publiques, col.Documents, Nancy, 1991, apud. Gheorghe Teodorescu,
Fundamente ale Relațiilor Publice, suport de curs, p.72 Ibid., p.283 Rosemarie Haineș, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații, Editura Universitară, București, 2008, p.874 Lawrence G. Hrebiniak, Strategia în afaceri. Implementarea și executarea eficientă, Editura All, București,2009, p.217
3
Dan Stoica afirmă existența unei triade de tipul „comunicare-comuniune-comunitate”,
aceasta arătând și modalitatea noastră existențială, ca indivizi, astfel „prin comunicare, se
negociază o viziune comună asupra lumii şi un fel asemănător de a percepe viaţa, atingîndu-se
starea de comuniune; această stare este baza alcătuirii comunităţii, adică a vieţii în comun într-
un spaţiu partajat şi conduşi de aceleaşi aprehensiuni asupra vieţii şi asupra universului.
Fără negocire, comuniunea n-ar putea fi atinsă şi, deci, nici comunitatea nu s-ar realiza.”5
Rosemarie Haineș spune că trebuie abandonată ideea, în care, comunicarea internă este
privită ca “un ansamblu de mijloace utilizate în scopul mobilizării personalului în vederea
atingerii obiectivelor comune ”, aceasta fiind o viziune de tip “mecanicistă”. O altă viziune, de
această dată “intergrataore”, trebuie adoptată, în care organizația este, de fapt, “un grup uman,
formal, durabil, cu un patrimoniu autohton, supus unei autorități continue și care produce
bunuri sau servicii apelând la calculul economic.”6 Alți autori, precum Viorel Cornescu, Ioan
Mihăilescu și Sica Stanciu, oferă o definiție a conceputului de comunicare organizațională ca
fiind un „proces intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri
organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât
și a celor colective”.7
O abordare schematică a comunicării interne, pentru a o defini sub aspectele
sociologice, psihologice, politice și psiho-sociologice, este ilustrată de Alex Mucchielli în
lucrarea sa Comunicarea în instituții și organizații. Mucchelli prezintă abordări ale
comunicării interne și a unor recomandări:
Științele Psihosociologie Sociologie Științe Psihologiegestiuniii politice
Definiția Instrument Instrument de Instrument de Instrument de Instrument decomunicării operaționa dirijare a influență influențare. getsionare ainterne l de grupurilor, de normativă și efectelor.
informare. gestionare a expresie a Expresie arelațiilor publice valorilor și efectelor.și expresie a normleor.atitudinilor.
5 Dan Stoica, Comunicarea internă, preluat de pe www.dstoica.ro. Accesat pe 20.01.20156 Eric Vatteville, Mesure des resource humanies et gestion de l’entreprise, Paris, Economica, Paris, 1985, apud.Rosemarie Haineș, Op.cit., p.397 Viorel Cornescu, Ioan Mihăilescu, Sica Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck, București,2003, p. 239
4
Recomandări Proceduri Proceduri Proceduri Proceduri Proceduri deadecvate adecvate de adecvate adecvate de satisfacere ade animare a pentru satisfacere a nevoilorcomunicar grupurilor realizarea puterii. individualee coeziunii
Fig.1. Abordări științifice asupra organizației8
I.2. Factori și funcții ale comunicării interne
Pentru a spune că există o comunicare trebuie să fie prezente anumite condiții, fără de
care comunicarea nu ar fi posibilă: „o intenție, un interlocutor, o situație (spațio-temporală),
un context (lingivistic), un cod (o limbă), un mesaj și o interacțiune verbală explicită sau
implicită.”9
Factorii principali care influențează comunicarea în interiorul unei organizații sunt
factorii comportamentali, aceștia fiind psihologici și interpersonali. Mihaela Vlăsceanu afirmă
că “structura comportamentală a unei organizații dă seama de periodicitatea producerii
aceluiași comportament al unei persoane sau de similarități comportamentelor inițiate de
persoane care aparțin aceleași categorii”, cauza fiind nu doar comportamentul individului, ci
și cultura pe care o organizație o are.10
Factorii comportamentali, de ordin psihologic sunt cognitivi: “cunoștințe generale,
cunoștințe specifice despre subiect, interlocutor, situație (mediul fizic și spațio-temporal),
context (mediul lingvistic), aptitudini generale, inteligență, memorie, nivel de dezvoltare
intelectuală, grad de instruire, nivel de stăpânire a codului lingvistic, a codului cultural,
intenții conștiente și inconștiente”. Alți factori care se alătură celor de ordin cognitiv sunt
factorii afectivi: “atitudini generale, atitudini specific în fața subiectului, a interlocutorului, a
situației și a contextului; sentimente personale față de subiect, interlocutor, situație, context;
motivație (motive personale care duc la apariția intenției și acțiunii de a comunica) față de
subiect, situație, context, gusturi personale, interese.”11
8 Alex Mucchieli,Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași, 2008, pp.249-2509 Viorica Aura Păuș, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p.9910 Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p.9911 Viorica Aura Păuș, Ibid., p.106
5
Factorii interpersonali sunt cei lingvistici, care țin de „cod, registru, norme, context; și
cei sociali care fac referire statut social, rol generat, distanță actuală, cod cultural, bagaj
comun.” Factorii obiectivi sunt de două tipuri, factori situaționali, care țin de „timp, durată,
epocă, spațiu, distanță, dispoziția interlocutorului, comporatmente personale, zgomote
materiale, ritm, canal (rețea)”, și factorii contextuali care se referă la „subiectul comunicării,
conținutul comunicării (informația), distanța formală în cod (registre), forma de prezentare
(stil), zgomote în comunicare (rendundanță, inteligibilitate), înlănțuirea enunțurilor.”12
Condiția esențială a comunicării, spune Păuș, este reprezentată de” limbajul adecvat pe
care emițătorul trebuie să îl aibă în vederea transmiterii cât mai eficiente a mesajului, în
funcție de obiectivele pe care le urmărește și de identitatea pe care o are destinatarul.”13
Obiectivul vizat
AlegereaNatura mesajului Destinatar
vocabularului
Identitatea emițătorului
Fig.2. 14
Aspectul normativ din cadrul organizației este constituit dintr-un „set de reguli
generale (nescrise), de credințe comune sau ghiduri orientative ce reglementează
comportamentul participanților în diferitele lor interacțiuni și în activitățile practicate în
cadrul organizațiilor.”15
La nivelul oricărei organizații, fiecare angajat intră într-o varietate de interacțiuni ce
poate fi descrisă ca o „rețea de relații”, importanța ei fiind aceea de a avea o înțelegere
comună privitoare la valori, norme și așteptărilor de rol. De cele mai multe ori se acceptă, de
comun acord, o „oridine negociată”, care este determinată de acordul comun al angajaților cu
12 Idem.13 Idem.
14 Giles Ferreol, Noel Flageul, Metode și tehnici de exprimare scrisă și orală, Editura Polirom, Iași, 1998, apud. Viorica Aura Păuș, Idem.15 Mihalea Vlăsceanu, Op.cit., p.98
6
privire la semnificația atribuțiilor și a interacțunilor dintre o poziție în relația cu o altă poziție
pe care un angajat o ocupă, precum și atitudinea potrivită care trebuie adoptată.16
Pentru ca traseul comunicării, în interiorul companiei să fie unul eficient și pentru a își
atinge obiectivele, trebuie avute în vedere anumite condiții ce țin de o “exprimare clară și
logică’; elaborarea mesajului și căutarea condițiilor favorabile pentru a transmiterea lui;
conturarea precisă a obiectivului comunicării mesajului; definirea condițiilor optime pentru a
realiza o bună comunicare; transmiterea efectivă a mesajului către un receptor, prin anumite
canale, mijloace organizate; receptarea mesajului, înțelegerea și prelucrarea lui; formularea
răspunsului și integrarea lui în comunicarea semnificației mesajului.”17
Funcțiile comunicării interne sunt cele de ascultare, informare și de construcție, insă
ele funcționează în raport cu funcțiile comunicării interpersonale:
Funcții
Expresivă Tranzacționalăcentrată pe emițător centrată pe receptor
Informativă Conativă
Persuasivă
Regulatorie
Ludică
Fig.3. (Păuș, 2006, p.105)
16 Ibid., p. 9917 Ibid., p.106
7
Pentru a se putea crea o cultură organizațională, iar angajații să se simtă motivați, sunt
necesare anumite abordări ale comunicării interne. Principalele abordări, pe care literatura de
specialitate le distinge sunt: abordarea instrumentală – se folosește atunci când se dorește ca
mesajul să circule rapid în organizație și abordarea interactivă – este utilă atunci când se
dorește comunicarea de informații personale, de ordin privat, informații privitoare la
activitatea angajaților.18
Funcția de ascultare a comunicării interne are în componența sa, mijloace precum
„barometrul de opinie, anchete, sondaje interne, rețele de informare”. Rosemarie Haineș
afirmă că „suportul de hârtie va fi ales pentru rigoarea pe care o presupune, oralitatea pentru
simpltate și imediatul ei, video-ul pentru aspectul afectiv”, considerând aceste aspecte ca parte
din funcția informațională a unei organizații. Funcția de construcție este acea funcție care are
un rol mai amplu, și anume de a evita posibile conflicte, mai excat „să evite decalajul între
ceea ce salariații gândesc despre organizație și discursul organizației”. Haineș mai spune că a
construi într-o organizație înseamnă și a vorbi pe același ton cu toți angajații, indiferent de
poziția pe care o au, prin mesaje clare.19
I.3.Modele și structuri organizaționale
Renaud Sanisaulieu pleacă de la premiza unor cinci ipoteze care pot sta la baza unei
organizații. Prima dintre ipoteze este aceea că toți angajații sau indivizii care fac parte dintr-o
organizație trebuie să aibă aceleași valori și reprezentări ale organizației. A doua ipoteză pe
care Sanisaulieu o prezintă, pleacă de la idea că indivizii dintr-o organizație au anumite valori
interiorizate și sisteme proprii de reperzentare, iar „jocurile strategice ale actorilor din
interiorul organizației sunt alimentate de o serie de valori”. Cea de-a treia ipoteză face referire
la faptul că „întreprinderea nu s-ar mai limita la a fi doar un spațiu de manifestare a unor
practici colective moștenite din trecut”, ci a „unor valori și ritualuri colective, a unei identități
specifice.” 20
18 Loredana Vasiliu, Rolul comunicării interne, Editura Pim, Iași, 2011, p.3319 Rosemarie Haineș, Op.cit., p.10420 Idem, p. 14
8
A patra ipoteză prezintă întreprinderea ca fiind o microscocietate, ca un univers închis – o
comunitate asupra ei însăși – relativ distinct de mediul social exterior.” Ipoteza finală a lui
Sanisaulieu spune că organizația poate să genereze “forme sociabiliate, indentități și valori
susceptibile să pătrundă în societatea global și să o marcheze”.21
Pe de altă parte, Mihaela Vlăsceanu descrie organizația ca fiind un mediu cu
„dimensiuni abstracte” și care „include lucruri, persoane, condiții sau influențe care
interferează cu funcționalitatea sa.” Vlăsceanu apreciază ca fiind patru indicatori de
caracterizare a unei organizații: „predictibilitatea, diversitatea, orientarea mediului față de
organizație și stabilitatea”.22
O abordare raționalistă a organizației este prezentă la autori precum Richard Scott,
care afrmă că „organizațiile sunt unități sociale (sau grupuri umane) construite și reconstruite
în mod intenționat pentru a urmări obiectivele specifice”.23 O altă abordare raționalistă a
organizației îi aparține și lui Edgar Schein care spune că organizația reprezintă „coordonarea
planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau țeluri
comune, explicite, prin diviziunea muncii și a activității și printr-o ierarhie de autoritate și
responsabilitate”.24
Henry Mintzberg afirmă că “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a
unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună
sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare serviciu”.25
Viziunea liderului organizației poate fi o caracteristică a succesului organizației, Burt
Nanus definește viziunea ca fiind “o construcție mentală pe care noi avem forța de a o
transforma în realitate”.26 O altă părere, mai tehnică, aparține lui Rosemarie Haineș care
afirmă că “viziunea conferă sens, direcție și identiate. Întreprinderea își construiește
identitatea prin obiective și acțiuni, prin natura proiectelor la care aderă și prin valorile care le
21 Idem.22 Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p.141
23 Richard W. Scott, Organization. Rational, natural and open systems, a IV-a ediție, New Jersey, Pretince Hall, 1998, apud. Mihaela Vlăsceanu, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București, 2002, p.36
24 Edgard H. Schein, Organizational psychology, a III-a ediție, Englewood Cliffs, New Jersey , Pretince Hall, 1988, apud. Mihaela Vlăsceanu, Idem.25 Henry Mintzberg, Mintzberg on management, New York, The free press, 1989, apud. Mihaela
Vlăsceanu,Idem.
26 Burt Nanus, Bennis Waren, Leaders: strategies for taking charge, New York, Harpper Business, 1977. Preluat de pe Eonomica, seria Management, www.management.ase.ro, accesat la data de 22.01.2015
9
animă, prin ceea ce este și prin spiritual care acționează, prin atitudinea pe care o adoptă față
de alții”.27
Mediul
Organizația Structura
Scopuri Tehnologie
Participanți
Fig.4. Modelul unei organizații (rombul lui Leavitt)28
Marian Preda afirmă că acest concept de cultură organizațională „se compune din
totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limabjul specific/jargonul,
ritualuri, mituri și legende, sistemul de control, documentele și tehnologia organizației și a
membrilor acesteia și din comporatementele acestora”.29 Acest concept de cultură
organizațională poate fi în strânsă legătură cu ceea ce numea sociologul german Max Weber,
organizația centrată pe lider, în care trăsăturile de personalitate ale liderului și capacitățile
sale tehnice și intelectuale joacă rolul prim. Într-o astfel de organizație totul se desfășoară în
27 Rosemarie Haineș, Op.cit., p.1728 Mihaela Vlăsceanu, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003, p.9729 Marian Preda, Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2006, p.45
10
jurul liderului, iar cei care îl înconjoară sunt adepții săi, cu rol de mediere între lideri și mase.
Un alt model de organizație, definit de Weber, este organizația de tip tradițională, organizația
patriarhală în care tradiția este valorificată într-un sistem de autoritate acceptat de toți ceilalți
făcând referire la trecut „întotdeauna a fost așa”. Unele companii/firme din ziua de astăzi, încă
funcționează pe acest principiu în care se aplică criteriul discipol tată-fiu, pasând
responsabilitatea managerială a firmei în familie, pe criterii de rudenie și nu de capacitate
managerială, viziune, pregătire specifică. Organizația birocratică este un alt model de
structură organizatorică, propus de Weber, în care autoritatea se obține doar pe criterii legale,
făcând referire la reguli și proceduri specifice pentru a o dobândi, cum ar fi specializarea,
structura ierarhică autoritară, sistemul de reguli și reglementări formale, impersonalitate și
imparțialitate, promovare în carieră, eficiența organizațiilor.30
Din punct de vedere al culturii oganizaționale Charles Handy distinge existența a patru
forme de cultură: de tip rol, de tip putere și de tip sarcină. Cultura de tip rol este ceea ce
numea Weber organizație birocratică și este formată din proceduri și reguli clare, promovarea
membrilor în ierarhia organizației este un instrument de recomensare a acestora, ei fiind
satisfăcuți doar dacă ajung în vârful organizației. Cultura de tip putere este prezentă în cadrul
firmelor mici care se pot adapta ușor și unde puterea este unică. Din punct de vedere al
angajaților, aceștia nu sunt stabili, fiind o fluctuație de personal iar moralul acestora scăzut.
Cultura de tip sarcină presupune ca realizările organizației, a grupului, sunt mai importante
decât cele de ordin individual. Este o cultură benefică organizațiilor prezente într-un mediu
concurențial. O categorie de cultură, rar întâlnită este cultura de tip persoană, în care
organizația proovează interesele personale ale angajatului, insă atașamentul față de
organizație poate fi slab.31
Cristina Coman diferențiează rolul comunicării interne într-o organizație sub forma
unor patru modele organizaționale: modelul socio-tehnic, modelul stratificării, modeul
structural și modelul dinamic. Modelul socio-tehnic face referire la modificările pe care o
organizație le poate suferi datorită schimbărilor din domeniul tehnologic. Coman afirmă că
din primele cercetări care au fost făcute la Institutul Tavistock pe aspectele tehnice și a
resurselor umane, a apărut ideea că o organizație poate fi înțeleasă sub forma unui sistem
30 Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., pp. 87-9031 Loredana Vasiliu, Op.cit.,pp. 42-43
11
socio-tehnic, iar funcționarea acestui sistem implică resurse tehnologice (aparatura specifică,
echipamente) și resurse umane (sisteme sociale, grupuri formale și informale), aceste două
sisteme, așa cum precizează și Coman “sunt în interacțiune și se determină reciproc”.32
Modelul stratificării prezintă relațiile de comunicare ale unei organizații cu mediul
extern cu ajutorul unor persoane care au funcții în interiorul organizației dar și în alte sisteme
ale mediului existând posibilitatea ca aceste persoane să îmbine între ele mai multe sisteme
din societate. Acest aspect arată “importanța relațiilor publice, ca formă de identificare,
contactare, analiză și persuasiune a unor asemenea persoane-cheie, capabile să exercite o
influență determinantă asupra mediului unei organizații”.33
În cadrul modelului dinamic se poate spune că “segmentul care se ocupă de
comunicarea cu publicul, de evaluarea tendințelor acestuia și de definirea poziției organizației
în public dobândește o pondere substanțială în existența și dezvoltarea instituției.” Acest
model a luat naștere în urma unor teorii care au avut drept preocupare schimbările cu care se
poate confrunta o organizație atunci când în mediul extern activității lor se produc
schimbări.34
Modelul structural face referire la interdependența mediului extern și intern al
organizației ca având un rol în evoluția acesteia. Orice schimbare care se produce în mediul
extern sau în mediul intern, sentimentele membrilor din organizație trebuie să creeze un
climat inovator, daca se dorește evoluția organizației. Rolul relațiilor publice fiind acela de a
„influența mediul în favoarea instituției și totodată de a impune schimbări de strategie în
funcție de reacțiile generate de mediu”.35
Maria Gâf Deac afirmă că “modelul schematic general al unei organizaţii se exprimă
printr-o structură flexibilă ce vizează piaţa, producţia si finanţele”, iar comunicarea dintre
departamentele unei organizații se desfășoară în funcție de pozițiile ierarhice din
organizație.36
32 Cristina Coman, Relațiile publice: modele teoretice și studii de caz, Editura Universității din București, București, 2009, pp.59-6033 Idem, p.6134 Idem, p.6835 Idem, p.64
36 Maria Gâf-Deac, Management general, curs în tehnologie ID-IFR, Editura Fundației România de Mâine, București, 2014, p.54
12
Fig.5. Structură antreprenorială37
Fig.6. Structură funcțională propriu-zisă38
Fig.7. Structură funcțională teritorială39
37 Idem, p.5538 Idem.39 Idem.
13
CAPITOLUL II. COMUNICAREA CA INSTRUMENT MANAGERIAL
II.1. Funcții și principii manageriale
Noțiunea de management poate fi definită ca „un ansamblu al metodelor cu ajutorul
cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui anumit
colectiv”.40O altă definiție a managementului, oferită de Carl Heyel, este aceea că
managementul reprezintă „o disciplină distinctă care conduce la rezolvarea unor obiective
prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potențialul uman și material.”41
Institutul Britanic de Management definește managementul ca fiind o artă și o știință,
ce are drept rol administrarea muncii altuia în vederea atingerii obiectivelor. Totodată
managementul are și rolul de integrare prin „coordonarea factorilor muncă, a celor materiali și
financiari, pentru obținerea unui maximum de eficiență”.42
Frederick W. Taylor a formulat patru principii fundamentale ale managementului
științific: dezvoltarea sarcinii care se referă la “creearea condițiilor optime pentru a iși atinge
performanțele”, selecția științifică și dezvoltarea progresivă a muncitorilor, aici “selecția
trebuie urmată de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel încât ei să ajungă
lucrători de mâna întâi”, un alt factor este cel de apropiere dintre știință și muncitorul selectat
științific și instruit, făcând referire la “necesitatea de a induce dorința sau interesul
muncitorilor pentru știință”, iar ultimul principiu este acel al diviziunii muncii, în care
“conducătorilor le revin sarcini de genul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor
muncii, supraveghere, control etc., iar muncitorilor cele de execuție”.43
Cele cinci funcții ale managementului în accepțiunea lui Henri Fayol sunt: prevederea
și planificarea, cu rol de “examinare a viitorului și de elaborare a planurilor de acțiune”;
organizarea – “întocmirea structurilor organizatorice”; conducerea care are drept scop
40 Elmore Petersen, Edward Plowman, Business Organization and Management, Iilinois, 1958, apud. Maria Cojocaru, Managementul organizației, Editura Fundației Axis, Iași, 2006, p.10
41 Carl Heyel, Encycolpedia of Management, Reinhold publishing corporation, New York, 1963, apud. Maria Cojocaru, Idem.42 Idem., p.1143 Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., pp.77-79
14
“menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților”; coordonarea ,
funcție ce necesită abilități de “echilibrare și armonizare a tuturor activităților și eforturilor”,
și funcția de control care presupune “spurevegherea, îndrumarea în vederea respectării
normelor, regulilor și standardelor fixate”.44
Mielu Zlate afirmă că, deși funcțiile manageriale trebuie să se regăsească în orice
organizație, este necesară o diferențiere a lor raportată la ierarhia managerilor din organizație,
iar astfel ar exista trei categorii de manageri: top manageri care sunt managerii superiori, de
vârf și care „au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
oraganizației”; middle managers, aceștia fiind managerii care „au în subordine atât executanți
cât și alți manageri”; și first managers care sunt „cei care lucrează direct cu executanții
neavând în subordine alți manageri.”45
TopConceptuale
MediuUmane
De primă linieTehnice
Nivelul managementului Abilități manageriale
Fig.8. Nivelurile managementului și abilități manageriale46
Maria Cojocaru afirmă că managementul de nivel superior (de top), include un număr
limitat de manageri care să fie responsabili de întreaga organizație, deși activitatea acestora
este dependentă de forma în care toți angajații (subordonații) își îndeplinesc sarcinile și
atribuțiile. În zona managementului de mijloc, managerii sunt cei care coordonează și
44 Mielu Zlate, Ledearship și management, Editura Polirom, Iași, 2009, p.16945 Idem ., p.17046 Idem, p.172
15
antrenează activitățile celorlalte persoane cu funcții de conducere, fiind resposnabili de
anumite departamente din organizație, pe când managerii de primă linie coordonează
activitățile de bază atribuite de superiori. Aspectul important care diferențiază funcțiile
managementului, indiferent de nivelul ierarhic managerial dintr-o organizație, este timpul
folosit de fiecare manager și efortul pe care îl depunde pentru a îndeplini obiectivele.47
II.2. Strategii de comunicare internă
În literatura de specialitate se disting două mari abordări ale comunicării interne,
abordarea instrumentală – funcționează ca un „transportor, în sensul ca E transmite un mesaj,
acesta este transportat la R, iar memoria lui R reține mesajul. Astfel mesajul constituie un
stimul pentru a schimba comportamentul lui R dorit de E”; și abordarea interactivă –
„reprezentată de totalitatea proceselor de comunicare dintr-o organizație.”48
Definirea strategiei de comunicare internă are în componența sa următoarele
caracteristici: sunt „activități deliberate, intenționate, menite să câștige încredere și să obțină
un feedback din partea celor vizați”, totodată sunt „activități planificate, se desfășoară
sistematic, pe baza cercetării și analizei”; strategia de relații publice are în vedere „realizările
propriu-zise ale unui individ sau organizații, iar scopul este acela al interesului public și nu
doar obținerea de beneficii pentru o organizație.”49
Comunicarea într-o organizație poate fi structurată după următoarele criterii
A. După gradul de oficializare comunicarea poate fi formală – folosită atunci când se
transmit informații necesare desfășurării activității organizaționale, și informală –
atunci când se stabiliesc relații interpersonal între membrii organizației și cuprinde
elemente de ordin personal sau general.
B. După direcția în care circulă informația se poate distinge o comunicare de ordin
ierarhic – folosită atunci când se are în vedere îndeplinirea unor obiective clare,
comunicarea ascendentă – se desfășoară de la bază către vârful organizației, însă la
același nivel ierarhic, comunicarea oblică – are loc între persoane care nu sunt
47 Maria Cojocaru, Op.cit., p.5548 Loredana Vasiliu, Op.cit., p.3349 Diana Maria-Cismaru, Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București, 2008, pp.133-134
16
subordonate ierarhic direct, fiind situate pe poziții diferite făra a exista relații de
autoritate.
C. După modul de transmitere a informației comunicarea poate fi scrisă, orală, audio-
viziuală și non-verbală.
D. După conținutul informației comunicarea poate fi operațională – atunci când sunt
vizate teme ale procesului de producție și motivantă – atunci când vizează
mobilitatea membrilor organizației.
E. Dupa gradul de centralizare se disting două rețele de comunicare descentralizate
și centralizate, însă aceste tipuri de rețele apar, adesea, în forme combinate.50
Rosemarie Haineș propune, în vederea elaborării unei strategii de comunicare să
încercăm să raspundem la cinci întrebări de bază, afirmând totodată că, „comunicarea internă
nu reprezintă un lux într-o organizație, ci o necesitate, o investiție importantă, determinantă în
politica unei organizații.”51
Mesaj Ce vom spune ?
Emițător Cine o va spune ?
Destinatar Cui ? profilul auditorului
Impactul Cu ce scop ?
Termen Imperativul actalității?
Fig.9. (Haineș, 2008, p.104)
O campanie de comunicare trebuie să cuprindă o serie de elementele procedurale fără
de care campania nu ar putea fi pusă în aplicare. Pașii care trebuie respectați în derluarea
campaniei de comunicare internă sunt următorii: “definirea problemei, analiza situației,
stabilirea strategiilor, stabilirea tacticilor, fixarea calendarului de lucru, stabilirea bugetului,
stabilirea procedurilor de evaluare.”52
Oricine poate distinge o campanie de comunicare bună de una proastă, la fel cum
oricine poate distinge o campanie de comunicare bună față de una stralucită, diferențele pot fi
determinate și de pașii care trebuie respectați în realizarea cu succes a unei campanii de relații
publice. Romanian PR Award reprezintă premiile de excelență care se oferă în România
50 Loredana Vasiliu, Op.cit., pp. 34-3951 Rosemarie Haineș, Op.cit., pp.104-10552 Cristina Coman, Relațiile publice: principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2011, pp.81-82
17
pentru diferitele categorii de campanii de PR, inclusiv pentru comunicare internă sau
corporatistă, iar criteriile avute în evaluarea unei campanii sunt oportunitatea campaniei,
cercetarea, planificarea, implementarea, evaluarea, creativitatea și inovația.53
În primul pas al derulării unei campanii de comunicare internă trebuie avut în vedere
definirea problemei, etapă în care idetificarea unei cauze, de plidă, nemulțumirea angajaților,
trebuie clar definită și nu trebuie să cuprindă rezolvarea acesteia. Al doilea pas este analiza
situației, etapă tehnică în care se folosesc metode de cercetare bine alese, în funcție de scopul
avut pentru ca analiza să fie corectă. A patra etapă este aceea de a identifica categoriile de
public în funcție de valorile, interesele și așteptările membrilor organizației. Etapa cinci face
referire la stabilirea strategiilor care trebuie să fie în raport cu obiectivele, publicurile alese,
prevederea unor rezultate finale și stilul de comunicare ales. Stabilirea tacticilor este cea de a
șasea etapă a campaniei, unde pentru fiecare instrument de comunicare ales „planul de
comunicare trebuie să cuprindă următoarele informații: descrierea activității, termenul limită
de executare, cerințe speciale (spațiu, echipamentul audio-video), bugetul estimat, persoana
care răspunde de finalizare”. 54
Penultima etapă a unei campanii de relații publice este aceea de fixare a calendarului și
bugetului, o modalitate de construire a calendarului poate fi calendarul povestit, care ajută la
calculul unui buget cât mai avantajos. Ultima etapă este aceea de evaluare, unde se poate
folosi metoda observației a unor obiective comportamentale sau o analiză sociometrică pentru
a observa gradul de atingere a obiectivelor.55
O tehnică des folosită de companii în vederea motivării angajaților și creării unui
cadru intern cât mai plăcut este tehnica feedback-ului, acesta având rolul de a stimula și de a
crește încrederea în rândul angajaților, fiind o tehnică utilă datorită simplificării mesajului
care reduce din barierele de comunicare apărute între subalterni și superiori. Este indicată
folosirea feedback-ului pentru a avea o comunicare eficientă.56
53 www.praward.ro, accesat la data de 26.01.201554 Diana Maria-Cismaru, Op.cit., pp.139-14255 Idem.56 Loredana Vasiliu, Op.cit., pp.51-53
18
II.3.Forme și modele de ledearship
Ledearship-ul ca instrument de influențare, dar și ca proces managerial de comunicare
internă, poate fi determinat de o serie de factori. De regulă, factorii importanți ai unui
conducător, țin de caracteristici personale, aspect valabili atât la liderii formali cât și la cei
informali. Acești factori sunt, de fapt, calități înăscute, cur ar fi „inteligența, flexibilitatea
gândirii, atracția personală, capacitatea de a înțelege, deschiderea spre ceilalți etc.”57
Pornind de la modelul carismatic, dezvoltat de Max Weber, Ralph M. Stodill publică
în 1948 patru categorii de factori ale unor conducători, grupate în “factori fizici și
consituționali (vârstă, talie, greutate, calități fizice, energie, sănătate, aspect exterior etc.),
factori psihologici (inteligență, instrucție, cunoștințe, intuiție, originalitate, adaptabilitate,
trăsături temperamanetale etc.), factori psihosociali (diplomație, sociabilitate, popularitate,
prestigiu, capacitate de influențare etc.), factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul
economic și social etc.).”58
Formarea stilului de conducere poate fi determinat de trei categorii de factori, precum
“particularitățile persoanei – tipul de personalitate, pregătirea profesională, nivelul motivației,
pregătirea în domeniul conducerii și experiența de conducere, particularitățile muncii –
organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii, și particularitățile mediului social – tipul
societății, formele de organizare, sistemul instituțional de conducere, cultura, nivelul de
dezovoltare a științei conducerii”;59 toți acești factori pot determina formarea unui anumit
model de lider, insă oricare ar fi tipologia lidearului, „lidearii buni știu că resposnabilitatea lor
este aceea de a crea aspirații la care oamenii din jurul lor se pot alinia fiind energizați în
performanță.”60
57 Viorica Aura Păuș, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p.2258 Idem, p.3459 Cătălin Zamfir, Strategii ale dezvoltării sociale, Editura Politică, București, 1977, apud. Viorica Aura Păuș,Idem.60 Iuliana Stan, Bun simț organizațional, Editura Bun simț organizațional, București, 2013, p. 41
19
Mielu Zlate prezintă trei forme de ledearship: ledearship-ul A (american), ledearship-ul J
(japonez) și ledearship-ul Z (mixaj între A și J):
Angajare de scurtăAngajare pe toată viața Angajare pe termen lungdurată.
Decizii consensuale Decizii individualeDecizii individualeResponsabilitate ResponsabilitateResponsabilitate
colectivă individualăindividiualăEvaluări rare, Evaluări frecvente,Evaluări frecvente,
promovare lentă promovare rapidăpromvare rapidăControl implicit, Control explicit,Control explicit,
informal informal.formalCarieră nespecializată Caracter moderanCarieră specializată
Interes holistic specializatăInteres segmentatInteres holisticpentru oameni
Fig.10. Tipul A și J de management 61 Fig.11. Tipul Z de management62
O definiție a ledearship-ului carismatic este oferită de Vasile Zgheru care afirmă că
„prin ledearship carismatic înțelegem capacitatea specială a managerului de a-și implica
subordonații, în procesul intern [...] printr-un ansamblu de acțiuni, decizii, atitudini,
intervenții și prestații personale, susținute de calitățile sala deosebite, de natură să genereze
spiritul de echipă, emulație generală și, în final, să conducă la realizarea eficientă a scopurilor
previzionate.”63 Rolul de lider, afirmă Vlăsceanu, este “determinat de însăși responsabiliatea
unui manager pentru activitatea persoanelor din subordine. Acestui rol îi este asociată
viziunea despre organizație și modul în care conducătorul acționează pentru a o aplica.”
Autoarea distinge două modalități prin care rolul de lider poate fi exercitat, și anume, prin
acțiuni directe “responsabilitatea managerului de a-și angaja personalul din subordine” și
61 Mielu Zlate, Op.cit.,p.18462 Idem., p.18663 Vasile Zgheru, Management în cultură, Editura Litera Internațional, București, 2001, p.105
20
acțiuni indirecte ce țin de “precocuparea managerului pentru creearea unui climat
motivațional optim sau pentru găsirea unor modalități de încurajare.”64
Ledearship-ul transformațional, afirmă Zlate, “integrează în sine atât elemente ale
ledearship-ului tranzacțional, cât și ale celui carismatic.”65
Ledearship transformațional
Efecte pozitive Efecte negative
Atașament ridicat și încredere în lider, dorința de supunere față de lider, performanțe ridicate și motivație puternică, creșterea coeziunii grupului, amplificarea credințelor împărtășite, nivelul de conflict scăzut, grad mare de satisfacție, angajarea în direcția realizării scopurilor.
Pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider, slăbirea relațiilor interpersonale dintre angajați, accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional-implusive, exacerbareaîncrederii în sine, dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților.
Fig.12. Practica ledearship-ului transformațional66
S.R.Covey distinge șapte elemente ale ledearship-ului bazat pe principii, primul dintre
ele se referă la membrii organizației ca fiind valorea supremă (personalul), al doilea element
se referă la abilitățile individului pentru a putea să atingă perfeormanța în muncă (priceperile),
cel de-al treilea element face referire la cunoașterea de sine și puterea de schimbare de care
trebuie să dea dovadă individul pentru a performa (sinele), cel de-al patrulea element are în
vedere stilul pe care liderul îl adoptă în raport cu subalternii (stilul), un element important, cel
de-al cincilea face referire la principiile pe care liderul trebuie să le împărtășească cu
subordonații pentru realizarea sarcinilor de lucru (principiile), al șaselea element are în vedere
relațiile de interacțiune dintre membrii organizației (structura și sistemele), în cele din urmă
elementul șapte se referă la corelația dintre scopuri, resurse și situația pieței pentru a obține
benificii maxime (strategia).67
64 Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p.29665 Mielu Zlate, Op.cit.,p. 20166 Idem., pp.201-202
67 S.R. Covey, Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, Editura Alfa, București, 2001, apud. Mileu Zlate, Idem., p.191
21
II.4. Profilul managerului în probleme de comunicare internă
Viorica Aura Păuș consideră că noțiunea de ledearship trebuie analizată din două
perspective ale comportamentului uman. Prima dintre ele se referă la comportamentul
individual, care, spune Păuș: „se subordonează constrângerilor sociale impuse prin norme
determinate social”, iar „adaptarea individului depinde, în același timp, de cerințele imediate
ale situației de interacțiune(de exemplu, comportamentul unui angajat din sfera serviciilor)”.
A doua perspectivă a comportamentului uman face referire la fenomenul de influență socială,
unde „se evidențiază o dimensiune formală, respectată de întregul grup, care înseamnă
îndeplinirea sarcinilor de lucru în mod egal și obligatoriu din partea tuturor angajaților, iar pe
de altă parte, dimensiunea informală (stimulată de relațiile interumane și ledearship-ul din
interiorul grupului)”.68
Maria Cojocaru oferă o definiție a stilului managerial ca fiind un „ansamblu de calități
profesionale, organizatorice, morale și de personaliate care se manifestă mai mult sau mai
puțin în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante și care este caracterizat printr-un
înalt grad de stabilitate în timp.”69
Din punct de vedere psihologic se pot diferenția opt tipologii de manager, conform
clasificării relatate de Adriana Prodan, acestea sunt: managerul nervos, managerul
sentimental, managerul coleric, managerul pasionat, managerul sangvinic, managerul
flegmatic, managerul amorf și managerul apatic. 70
Mielu Zlate prezintă, după Maier, o perspectivă a celor trei stiluri clasice de
conducere: autoritar, democratic, laissez-faire. Maier și-a imaginat o figură cu un triunghi
echilateral și a poziționat, în mijlocul fiecărei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere
intermediare „peternalist între autoritar și laissez-faire, majoritar între autoritar și democartic,
liber cu discuții între democratic și laissez-faire.”71
68 Viorica Aura Păuș, Op.cit., pp.25-2669 Maria Cojocaru, Managementul organizației, p.12870 Adriana Prodan, Management de succes, Editura Polirom, Iași, 1999, pp.83-8471 Mielu Zlate,Op.cit., p.102
22
Autoritar
Majoritar Paternalist
Democrat Laissez-faire
Liber cu discuții
Fig.13.Tipologia stilurilor de conducere (după Maier, 1957)72
O abordarea mai largă a stilurilor de conducere o putem găsi la Lewin K., în lucararea
sa Psychologie dynamique din 1959, care descrie stilurile manageriale din perspectiva rolului,
pe care îl exercită conducătorul. Astfel, la stilul autoritar „conducătorul determină actvivitatea
grupuli, fixeză sarcinile de muncă și metodeolor de lucru. Supraveghează stric subordonații.
Fluxurile informaționale sunt direcțioante preponderent de sus în jos. Frica acționează ca o
modalitate de control. Stilul este eficace, dar generează tenisuni, frustrări, apatie, nemulțumire
și chiar ostilitate și agresivitate.” În abordarea stilului democratic aflăm că rolul
conducătorului este acela de „analiză a problemelor și de apreciere realistă a obiectivelor
activității celorlalți, însă atribuțiile principale sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea.
Informația este comunicată ascendent, descenten și orizontal. Stilul este eficace, asigură
interdependența de acțiune a membrilor grupului.” Stilul de conducere laissez-faire are ca și
caracteristcă principală libertatea de decizie. Conducătorul oferă unele informații
suplimentare, insă nu îl interesează desfășurarea acțiunii. Controlul este aproape nul. Stilul are
eficiență scăzută pentru că se lucrează în condiții de libertate deplină fără control.”73
72 Idem., p.10373 Maria Cojocaru, Op.cit., p.129
23
Trebuie făcută o diferență, mai ales în cazul în care aceeiași persoană are statutul de
antreprenor al organizației și cel de lider (manager). J.P.Kotter în lucrarea sa The ledearship
factor, evindețiază aceste diferențe între antreprenor și lider.
1. Stabilirea
agendei
2. Construirea
agendei
Liderul eficient Antreprenorul tipic
Creează o viziune și o strategie Creează viziunea și stategia carecare iau în considerare interesele sunt cele mai bune pentru grupullegitime ale altor persoane și antreprenorului (copilul lui), chiargrupuri din firmă. dacă nu sunt cele mai bune pentru
firmă.
Construiește o rețea necesară Construiește o rețea foarteimplementării, ce include puternică și coezivă depersoane-cheie (șefi, colegi, subordonați, ignorând uneori șefiisubordonați) și persoane din afara și persoane importante de laorganizației. același nivel.
Fig.14. Liderul eficient și antreprenorul atipic74
Kotter consideră că ambele situații de mai sus sunt necesare, însă atunci când
organizația trece printr-o perioadă stabilă se recomandă o combinație de management
puternic-conducere limitată, iar când organizația treversează o perioadă de dezordine să fie
folosită o combinație de tipul conducere puternică-management limitat.75
Rolul managerului într-o organizație este, fără îndoială, unul vital în existența și
progresul acesteia, de multe ori managerul având nu doar un rol intern, de administare, ci și
unul de reprezentare publică, în societate, a organizației. Nu trebuie neglijat și rolul pe care
membri îl pot avea în existența organizației, trebuie avută o apreciere asupra evidențierii
rolului membrilor organizației, prin contribuția acestora la realizarea scopului organizației,
deși, “din cauza complexității proceselor de comunicare și a naturii subiective a raporturilor
dintre cei care comunică este uneori greu de distins între persuasiune și manipulare.”76
74 J.P.Kotter, The ledearship factor, The free press, New York, 1988, apud. Mihaela Vlăsceanu, Op.cit., p. 298
75 Idem., p.288
76 Odette Arhip, De la fantezia romantismului la manipularea contemporană, Editura Tritonic, București, 2013, p. 71
24
CAPITOLUL III. CULTURĂ ȘI COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL: STUDIU DE CAZ ASUPRA COMPANIEI ASSET PORTOFOLIO SERVICING – IAȘI
III.1. Prezentarea companiei Asset Portofolio Servicing România
Asset Portofolio Servicing România a fost fondată la finalul anului 2007 și face parte
din grupul APS Holding cu sediul central în Praga și cu sucursale în Polonia, Ungaria, Serbia
și Slovacia. Domeniul de activitate al companiei fiind acela de recuperări creanțe, în special al
împrumuturilor performante și neperformante. Serviciile companiei cuprind colectarea
amiabilă, colectare în instanță, colectare pe teren și achiziția de portofolii.
Misiunea companiei este aceea de a soluționa orice tip de problemă legată de datoriile
neplătite într-o modalitate etică, valorile companiei fiind integritatea, corectitudinea,
transparența, onorarea răspunderii și respectarea normelor.
Asset Portofolio Servicing România este singura companie de recuperare creanțe cu
departament de colectare corporate, acesta funcționând cu ajutorul unui program IT performat
(Debtis), care permite o generare a raporturilor de înaltă calitate putând fi adaptate
întotdeauna nevoilor clientului. În momentul de față APS România are în lucru peste 20 de
portofolii, în valoare de 1,5 miliarde lei, pentru clienți ca ING, Orange, Vodafone, Royal
Bank of Scotland, Raiffeisen Bank, BRD etc., având în jurul a 200.000 de cazuri individuale
de colectat. Toate achizițiile de noi portofolii se fac împreună cu partenerii companiei, cele
trei gurupuri de investitori straini din Anglia, Elveția și Slovenia.
Compania Asset Portofolio Servicing România acționează în spiritul onestității, al
încrederii, al eticii și în conformitate cu legislația în vigoare. Totodată rapiditatea colectării
debitelor este dovada eficienței pe care o prezintă compania clienților săi, investind, în acest
sens, în tehnologie modernă.
Echipa APS România este formată din specialiști cu experiență în instituții financiare
renumite și agenții de recuperare creanțe, care s-au dezvoltat în cadrul familiei APS într-un
spirit al profesionalismului și al performanței de care dau dovadă zilnic în activiatea lor.
25
APS România funcționează sub forma unui model structural în care starea de spirit a
membrilor organizației este una menită să creeze un climat inovator și plăcut, organigrama
fiind construită pe principiul funcțional.
Fig. 19. Organigrama APS România
Fig.20. Organigrama APS Iași
26
III.2. Relația companie – angajat
Peter Drucker scrie, în lucrarea sa The Practice of Management, că “oamenii trebuie
considerați ca resurse. Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei
organizații.”77, de aceiași opinie este și Aurel Manolescu, care afirmă că „resursele umane
sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la
dispoziția unei organizații.”78
Rolul comunicării interne poate fi strâns legat de obiectivele pe care o organizație le
are din punctul de vedere al reurselor umane, în primul rând, obiectivul principal este acela de
atragere a indivizilor care pot reprezenta o resursă pentru organizație, al doilea obiectiv
important este acela de a reține în organizație pentru o perioadă cât mai îndelungată a noilor
membri, astfel reducând la minim fluctuația din interior, cel de-al treilea factor poate fi cel de
motivație pentru a crește satisfacția muncii efectuate, în cele din urmă, trebuie avut un interes
deosebit și pentru capacitatea de inovare de care poate da dovadă individul în munca depusă
sau de rezolvare a situațiilor problematice apărute între membri.79 Marian Preda oferă o
nuanțare a relației companie – angajat, prin afirmarea că „organizația este suma tuturor
angajaților plus încă ceva – relațiile dintre aceștia.”80
Prin metoda observației-participative, fiind angajat al companiei Asset Portofolio
Servincing Iași, am observat că procesul de recrutare se efectuează în aproximativ trei
săptămâni și acesta presupune mai multe etape.
În prima săptămână sunt invitați, la sediu, prin telefon toți cei care aplică pentru job și
care au în componența CV-ului studii de comunicare, financiare, juridice sau experiență
relevantă în vânzări, recuperări creanțe. Aici are loc un interviu colectiv susținut de mangerul
sediului din Iași al companiei, Robert Botez, și de trainerul companiei, Simona Vară.
Candidații sunt împărțiți în echipe de către patru și li se dă un rol-play în care, fiecare echipă
trebuie să îi vândă celeilalte un produs. Scopul acestui exercițiu fiind, evident, de a testa
77 Loredana Vasiliu, Op.cit., p. 1478 Aurel Manolescu, Managemenul resurselor umane, Editura Econimică, 2001, București, p. 2079 Viorica Aura Păuș, Op.cit., p. 18280 Marian Preda, Op.cit., p.53
27
capacitățile de persuasiune, creativitate, de idetificare a nevoilor și gradul de implicarea în
interacțiunea cu ceilalți.
În cea de a doua săptămână cei care au trecut testul, li se transmite prin e-mail să se
prezinte la al doilea interviu care are loc cu direcorul de departament Magdalena Rotaru. În
cadrul acestui interviu, candidatul este pus în situații ipotetice care pot aparea la nivelul
departamentului call-center, între colegi sau între manager și el. Scopul acestui interviu este
acela de a putea observa dacă potențialul angajat este dedicat unor principi etice și morale.
În cea de a treia săptămână candidatul este sunat de către directorul departamentului de
resurse umane, Cosmina Moscalu, și îi este prezentată o ofertă salarială în raport cu experința
și cunoștințele sale profesionale. În cazul în care acesta acceptă oferta atunci este programat a
doua zi pentru a începe trainingul, timp de 1 săptămână, plătit de companie. La finalul
trainingului angajtul este evaluat sub forma unui test scris al cărei notă minimă de trecere este
8 (opt). Dacă angajatul nu trece acest test, atunci timp de două zile va avea parte de ședințe
individuale în care i se va explica, din nou, procedurile de colectare a debitelor, urmând să
susțină un nou test, la finalul acelor două zile. După această etapă, dacă angajatul a trecut
testul, va sta la cască dublă cu un coleg mai exprimentat, pentru a deprinde live tehnica
comunicării cu debitorul în vederea colectării sumelor de bani.
Modalitatea de formare în cadrul companiei Asset Portofolio Servicing este de tip
cascadă, în care colegii mai experimentați transmit celor noi veniți informațiile necesare
desfășurării activității, iar pentru a avea un quality control este folosit trainerul (F-formator, S-
stagiar).
sSchema A. Schema B.
s s s s
s F s
s s
s s Fig.21. Transmiterea informațiilor 81
s
81 Viorica Aura Păuș, Ibid., p. 24528
În expunerea observațiilor mele, am ales să intervievez pe managerul companiei Asset
Portofolio Servicing Iași, Robert Botez și pe trainerul companiei, Simona Vară, pentru a avea
o imagine mai clară asupra relației pe care o are compania Asset Portofolio Servicing Iași cu
angajații dar și rolul pe care comnicarea internă îl poate avea pentru organizație.
Radu Rotaru: De ce unii (angajați) iubesc compania ?
Robert Botez: În primul rând angajații care ajung să iubească compania în care lucrează, mă
pot referi aici și la compania din care fac parte, o fac pentru mediul de lucru plăcut. În al
doilea rând, angajații APS Iași se simt înțeleși, ascultați și totodată observă acest lucru în
atitudinea pe care o am în raport cu ei. Sigur, probabil, un alt factor este și cel financiar. Dacă
angajații pe care îi am în subordine își duc la îndeplinire targetul fixat primesc bonusări
salariale.
Simona Vară: Pot enumera aici trei mari avantaje pentru care angajații pot iubi o companie,
și anume mediul de lucru, programul flexibil și posibilitatea de promovare.
RR: Cum ar trebui să arate un manager ?
RB: Un manager ar trebui să fie un tip muncitor și să se observe acest lucru, nu neapărat de
superiorii săi cât de cei pe care îi are în subordine. Eu cred ca puterea exemplului personal
este valabilă și astazi, sau cel puțin la mine. Un manager mai trebuie să dea dovadă de
corectitudine și transparență în relația cu subordonații, pentru a nu se creea sentimentul, în
randul angajaților, de favortitism sau interese personale. Totodată, un manager trebuie să fie și
creativ, intuitiv, pozitiv, să poată să antreneze atomsfera din mediul de lucru într-o manieră
plăcută.
SV: Cred că spiritul de echipă este cea mai importantă calitatea de care un manager trebuie să
dea dovadă. Un alt element care diferențiază mangerii între ei, cel puțin din punct de vedere al
eficienței, este capacitatea de analiză pe care trebuie să o aibe. În general să poată fi un bun
coordonator dar totodată și flexibil.
29
RR: Care ar fi factorii care pot contribui la succesul unei organizatii (din punct de vedere al
comunicării interne)?
RB: Înțelegerea sarcinilor de lucru este factorul fundamental pentru a avea o relație de
comunicare performantă. Dacă angajatul nu înțelege ceea ce are de făcut atunci cu siguranță o
va face prost și apar neînțelegeri. Sigur, aici este vorba de o relație de reciprocitate pe care o
are managerul cu subordonatul, poate nu explic eu bine, sau poate nu mă poate înțelege pe
deplin. În cazul companiei din care fac parte nu este cazul de astfel de situații, insă ele pot
exista în procesul managerial. Un alt factor important este cel al motivației, dacă angajatul nu
se simte motivat nici de mediul în care lucrează pentru a veni în fiecare zi la serviciu, nici de
manager pe care îl consideră un stres, nici de salarizarea pe care o oferă compania, atunci e
clar că nu se poate ajunge la performanță.
SV: Cred ca aici putem discuta de quality control. De modalitatea prin care se face
monitorizarea și evaluarea angajaților și implicit a mediului de lucru. Factorul motivațional
este vital.
RR: Ce efect are comunicarea internă în percepția publică a unei organizații ?
RB: Poate avea un efect pozitiv dar și negativ. Efectul pe care îl are este modul cum ne
privesc cei din afara companiei, pe forumuri, pe facebook, pe siteul companiei, atât potențialii
parteneri de afaceri cât și debitorii cu care interacționam zilinic la telefon.
SV: Efectul pe care îl are, sau îl poate avea, comunicare internă în aprecierea publică a unei
companii ar trebui să fie cel de seriozitate.
RR: Considerați comunicarea internă dintr-o organzație ca având un rol în existența acesteia?
RB: Evident că da. Are rolul de feedback, de evaluare, de comunicare interpersonală.
SV: Categoric da. Nu ești motivat dacă nu comunici corect și într-o modalitate care să
conducă către performanță.
RR: Ar putea să existe o organizație fără a avea o comunicare internă (PR Intern) ?
RB: Nu, insă depinde și de tipul de organizație, pentru că o firmă de 3-4 oameni nu ar avea un
rol fundamental sau o firmă de IT unde, se știe, că specialișii IT sunt firi mai introvertite.
SV: Nu
30
Din răspunsurile oferite de managerul și trainerul companiei Asset Portofolio
Servicing Iași se poate desprinde faptul că principalele beneficii pentru care un angajat ajunge
să se identifice cu o companie, în cazul de față APS Iași, sunt: mediul de lucru plăcut,
programul flexibil de lucru (ture de 6/8 ore), posibilitatea de promovare (odată la 6 luni are
loc evaluarea în vederea promovării sau nu) și raporturile interpersonale pe care un angajat le
are cu managerul și cu colegii, pentru că “performața unei echipe implică responsabilitatea
atât individuală cât și reciprocă.”82
Rolului comunicării în interiorul companiei este evidențiat sub forma unei comunicări
interpersonale cu fiecare angajat în parte și transmiterea sarcinilor de lucru într-o manieră
clară și coerentă, totodată motivația prin feedback constant și pozitiv al angajatului îl
determină pe acesta să atingă obiectivele fixate și să primească beneficii financiare din partea
companiei ca fomă de recompensă și recunoaștere a meritelor. O expunere schematică care să
evidențieze rolul comunicării interne în compania APS Iași ar putea fi:
Fig.22.Formă de comunicare internă APS Iași
82 Harvard Business Review, Managementul oamenilor, Editura Bizzkit, București, 2011, p. 22931
III.3. Particularități ale comunicării interne în departamentului call-center
Pentru o mai bună expunere a modalităților de comunicare folosite în cadrul
departementului call-center al companiei Asset Portofolio Servicing Iași, o analiză SWOT a
personalului poate fi importantă, din perspectiva vârstei și a educației pe care o au angajații
companiei.
Puncte tari Puncte slabe
Personalul este tânăr, până în 30 de ani, este Studiile personalului sunt în general medii,motivat și performeză în raport cu cerințele fără o pregătire universitară.companiei.
Oportunități Amenințări
Activitate companiei poate fi compatibilă cu Personalul are o slabă atașare față dedomeniul juridic sau economic, ceea ce companie, fiind prezentă o fluctuație depoate atrage un personal calificat și dorinc personal odată la 3 luni.de afirmare .
Fig.22. Analiza SWOT a personalului companiei APS Iași
Instrumentele pe care compania Asset Portofolio Servicing Iași le folosește în
comunicarea internă cu membrii săi sunt training-ul, feedbackul, team-buildingul, acțiuni de
acordare de premii, ședințele și comunicarea scrisă.
Training-ul este folosit în interiorul companiei APS ca instrument de formare al noilor
angajați. Această modalitate persupune șlefuirea unor aptitudini pe care angajatul le deține
deja, dar și insușirea unor abilități specifice muncii pe care o va depune. Forma în care se
desfășoară anumite exerciții cum ar fi cel de rol-play, trebuie să fie una provocatoare pentru
cursant dar și suficient de ultilă pentru trainer, ca să poate evalua performanța cursantului.
Rezultatele unui training bun se pot vedea în intreacțiunea telefonică directă cu debitorul,
atunci când acestă ridică, în apel, probleme cu care cursantul nu s-a confruntat în procesul de
training. Scopul final al acestui mod de comunicare, trebuie să fie acela de a dezvolta
capacitatea de sinteză, de a înțelege o logică firească a negocierii cu debitorul, și nu de a
învața pe de rost anumite fraze, cuvinte cheie sau texte general valabile în raportul de agent-
debitor. Viorica Aura Păuș afirmă ca printre beneficiile, pe care training-ul le are pentru o
32
companie, se numără “creșterea eficienței, creșterea satisfacției clienților, creșterea satisfacției
și moralului angajaților”83, totodată în cadrul companiei Asset Portofolio Servicing Iași sunt
încurajate specializările individuale ce au legătura cu activitatea de recuperări creanțe, uneori
fiind plătite cursurile de către companie, aici fiind valabil ceea e spunea profesorului Eugen
Burduș ca fiind “preocuparea unui individ de a dobândi cunoștințe sau aptitudini suplimentare
pe cont propriu sau incurajat de către întreprindere”.84
Dintre toate tipurile de feedback (evaluativ, echilibrat, descriptiv, experiențial, formativ,
constructiv), în comunicare internă din cadrul companiei APS Iași, este folosit feedbackul
constructiv. Acest tip de feedback are rolul de a creea un ambient plăcut în mediul de lucru, în
care angajații să simtă că se pot exprima liber, fără a avea sentimente agnostice. Un exemplu
de folosire a acestui tip de feedback poate fi, exprimarea la persoana I cu privire la o situație
comportamentală a unui angajat de tipul “Cred că am impresia că întârziați la program în
fiecare zi.”85
Team-bulidingu-ul are loc în cadrul companiei APS Iași în fiecare final de lună și
acesta poate consta, în funcție de alegerea angajaților, într-o ieșire la un restaurant sau o
petrecere privată într-un club. Compania acoperă, de fiecare dată, 100 % costurile team-
bulidingu-lui. Rolul acestuia este de a relaxa angajatul după ce timp de o lună a făcut față cu
succes situațiilor, atât de extreme, în relația cu debitorul. Team-bulidingu-ul mai are loc și de
două ori pe an, cu întreagă companie și împreună cu toate departamentele, la munte și la mare
(în funcție de anotimp), având de această dată rolul de “întărire a coeziunii grupului, anume ca
mai multe persoane să lucreze ca un tot pentru a obține performanțe superioare.”86
Acțiunile de acordare a premiilor au loc în interiorul companiei APS Iași, atunci când
un agent a obținut, respectând procedura de negocire, o plată mare (>10.000 lei) din partea
unui debitor. Totodată agentul primește în fața întregului colectiv titlul de top performer,
vouchere pentru cumpărături și beneficii salariale sub forma unor bonusuri. Această acțiune
are rolul de a recompensa angajatul care atinge performanța și totodată de a îl motiva, atât pe
el, cât și pe ceilalți, să o repete, evitând formarea unei concepții în rândul angajaților de tipul
83 Viorica Aura Păuș, Op.cit., p. 23084 Eugen Burduș, Management comparat internațional, ediția a IV-a, Editura PRO Universitaria, București,2013, p.34885 Ibid., p. 12886 Loredana Vasiliu, Op.cit, p. 69
33
“reușesc doar dacă mă promovează pe altă funcție”, așa cum afirma și autorul Andrew Mayo
“stimulentele dacă sunt construite pe baza structurii de gradare a posturilor, îi face pe oameni
să creadă că valoarea lor crește doar prin avansarea lor ierarhică – o concepție foarte
dăunătoare pentru organizații.”87
Ședințele care se folosesc în comunicarea internă a companiei APS Iași sunt ședințe de
plan în care este folosit stilul formal-consensual, pentru că toți angajații împărtășesc aceleași
valori și interese. În cadrul ședințelor au loc discuții cu privire la încasările avute luna
precedentă, la problemele întâmpinate în negocierea sumelor de plată a debitorilor și la
targetele fixate pentru noua lună. Această modalitate de comunicare are rolul de a oferi un
feedback mai clar asupra variantelor de implementare a noii strategii de colectare și a șanselor
sale de reușită.
Comunicarea scrisă apare ca element ultim în instrumentele folosite de către
compania APS Iași pentru a comunica cu angajații săi, tocmai pentru că este și un element
mai aspru, față de cele prezentate mai sus, având rol de sancțiune. Dacă în relațiile iner-
colegiale se folosește modul de comunicare intranet cu ajutorul programelor Debits și CC,
atunci când se constată, de către superiori, o abadere în procedura de comunicare dintre agent
și debitor sau între agenți, compania folosește avertisemntul scris ca formă de sancțiune și
atenționare. Aici fiind prezent sentimentul de teamă, pentru ca la trei astfel de avertismente
scrise, angajatului i se desface contractul de muncă, dar și cel al rușinii față de colegi. Sunt de
acord cu afirmația lui Jon Elster care spune că “rușinea ilustrează și al doilea mod în care se
manifestă emoțiile și anume prin impactul asupra comportamentului” 88, tocmai pentru că în
prima lună de la angajare în cadrul companiei am primit două astfel de avertismente scrise.
Acest lucru pot spune că a funcționat, în cazul meu, pentru că m-a motivat să ajung luna
următoare la statutul de top performer și, folosidu-se de data aceasta, acțiunea de acordare a
premiilor, asupra comportamentului meu stimulând mândria și orgoliul personal. Cred că de
fapt acestă formă de comunicare cu angajații este ceea ce numește Thierry Libaeret “planul
87 Andrew Mayo,Valoarea umană a organizațiilor, Editura BMI Publishing, București, 2014, p.16688 Jon Elster, Comportament social, Editura All, București, 2013, p. 146
34
definit ca o metodă de ameliorare a coerenței unei acțiuni în slujba unei finalități, este valabil,
în domeniul comunicării corporative, indifferent de tipul de firmă.”89
Pentru a se putea lua o decizie corectă în proceseul managerial, ce ține de comunicare
internă, dar totodată și îmbunătățirea performanței angajaților, prin comunicare internă,
Aubrey Daniels propune următoarea metodă:
Antecedent: Comportament Consecință
(pregătește evenimentul) (performanță) (întărire/pedapsă)
Antecedent – elementul care pregătește apariția comportamentului(încredințarea sarcinii);
Comportament – prestația angajatului;
Consecință – ce se întâmplă cu angajatul în urma comportamentului.
Fig.23. Metodă analiză comportamentală90
Pentru a întări observațiile mele privind rolul comunicării interne într-o organizație, am
ales să relatez un fragment dintr-un amplu interviu oferit, de directorul de comunicare internă
al Petrom România, Dana Bănuță, publicației on-line PR România. Aceasta afirmă că:
”[...] angajaţii motivaţi şi implicaţi sunt visul oricărui angajator pentru că ei sunt cei care cresc
productivitatea companiei, întreţin un mediu de lucru pozitiv şi bazat pe colaborare şi lucru în
echipă, sunt loiali companiei. Pe scurt, ei sunt cei care asigură succesul organizaţiei pe termen
lung. Motivarea angajaţilor, însă, nu este un lucru uşor de obţinut. Motivaţia, din punct de vedere
psihologic, stă la baza comportamentului fiecărui individ, atât în sfera personală, cât şi în cea
profesională. Atunci când vorbim despre comportamentul unui angajat la locul de muncă,
motivaţia are strictă legătură cu modul în care acesta percepe rolul său în cadrul organizaţiei, cu
felul în care munca sa este apreciată, atât din punct de vedere valoric (salariul
89 Thierry Libaeret, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și cum să-ți organizezi strategia de comunicare,
Editura Polirom, Iași, 2009, p.2190 Aubrey Daniels, Managementul performanței, strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați,Polirom, București, 2007, apud. Diana Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații, Tritonic, 2008,București, p. 122
35
pe care îl primeşte pentru munca prestată), cât şi social (felul în care este privită munca sa de
către cei din jur), dar şi cu relaţiile interumane stabilite în cadrul profesional.”91
Din afirmațiile lui Dana Bănuță putem desprinde faptul că succesul unei organizații este
dat de oamenii pe care îi are, iar pentru a avea oameni loiali și devotați organizației trebuie să
fie motivați, ori acest fapt se obține printr-o bună comunicare internă. Totodată, se poate
observa și importanța pe care o are factorul financiar (remunerația angajatului), factorul social
(mediul de lucru) și comunicarea interumană (colegii). Toate aceste trei elemente pot sta la
baza unei comunicări interne prin motivație care să conducă activitatea organizației către
atingerea obiectivelor stabilite.
III.4. Efecte ale comunicării interne în exteriorul companiei
Diana Maria Cismaru afirmă că pentru eficiența unei oganizații “comunicarea
managerială are ca scop motivarea angajaților și susținerea performanței prin creearea unui
climat agreabil și transmiterea valorilor caracteristice identității colective.”92
Pentru a descrie rolul pe care comunicarea internă îl are în interiorul unei organizații și
dacă această comunicare, de ordin intern, poate avea un efect în exteriorul unei companii, așa
cum precizează și Cismaru “angajații reprezintă cea mai eficientă și mai puțin costisitoare
formă de promovare în exterior a organizației”93, am ales să intervievez face-to-face și prin
răspuns scris, teoriticieni ai domeniului comunicării, precum Prof.univ.dr.Traian Stănciulescu,
Prof. univ. dr. Gheorghe Teodorescu și Conf.univ.dr. Dan Stoica.
Radu Rotaru: De ce unii (angajați) iubesc compania ?
Traian Stănciulescu: Dacă prin companie înțelegem acea (mega) firmă implantată din afară
(străinătate) în spațiul social-economic românesc, fii absolut sigur că aceasta este "iubită"
dintr-o singură rațiune: aceea de a oferi un job mai bine plătit decat cele autohtone. Și, din
acest motiv, toți înjură corporațiile, deși sunt nevoiți să le valorifice ofertele. Nimeni nu se va
91 Articol preluat de pe http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/1360-rolul-comunicarii-interne-in-motivarea-angajatilor.html, la data de 05.02.201592 Diana Maria Cismaru, Op.cit., p. 4793 Ibid., p.133
36
gândi la modelul unei mai bune "organizări a organizației", la o schemă structural-funcțională
mai performantă a acesteia, la capacitatea de a controla/organiza mai bine (citește mai
eficient) superactivitatea angajatului (ca "la patron", de a-i "exploata" mai rafinat resursele),
la putința instarării unei ordini în fața căreia nimeni nu crâcnește... Find pur și simplu
"străină" de înjurat, deci, dar de folosit.
Gheorghe Teodorescu: Nu sunt de acord cu această afirmație. De exemplu eu am fondat și
manageriat o organizație (INSOMAR), ca și structură nesimetrică, în care, din cei 48 de
angajați doar 10 % era personal administrativ, restul cercetători. Deci oameni cu o pregatire
superioară, unde filosofia motivației este extrem de importantă. Motivația are rolul de a crește
productivitatea organizației și de a spori creativitatea. Personal, nici nu sunt de acord cu
noțiunea de resurse umane, pe mine mă duce cu gândul la zăcământ, la ideea de exploatare. O
organizație ar trebui să valorifice competențele individului. În Statele Unite ale Americii,
organizațiile funcționează pe principiul de familie, unde individul ajunge să se integreze și să
evolueze în spațiul organizațional. La japonezi, de exemplu în compania Mitsubishi angajatul
după 6-7 ani în care resursa sa umană este utilizată la maximum, este transferat pe alte
departamente, dacă individul a lucrat pe producție de motoare atunci va fi transferat să lucreze
pe producție de accesorii. Totodată și funcția monolitică a companiilor s-a schimbat, pentru că
acum poți lucra și de acasă, nu mai este imperativ necesară prezența ta fizică la un sediu.
Dan Stoica: Anumiți indivizi poti iubi compania din punctul de vedere al unei apartenențe la
anumite viziuni, scopuri, valori. Un rol important aici, îl are și seducția de care o companie
poate da dovadă în relația cu angajații. Acest fapt, de apartenență, poate apărea și din cauza
unei lamentări personale, de dezinteres față de propriile valori, dorințe etc. Și dintr-o intenție
personală de a avea un salariu, individiul se trezește sedus de o companie, al cărui interes este,
de fapt, strict de a produce bani. Un factor imortantant este și acela al condițiilor de muncă.
Este cunoscut, ca de cele mai multe ori companiile mari, oferă spații de lucru bine aplasate și
dotate corespunzător.
RR: Cum ar trebui să arate un manager ?
TS: Nu există boli, ci bolnavi. Nu există organizații, ci manageri care o generează,
controlează, promovează mai bine sau mai puțin bine. Omul sfințeste locul, așadar.
37
Neîndoielnic că "a arată" nu vizeaz "look"-ul subiectului uman (manager). Dar, daca tot îl
vizăm pe acesta înainte de altele, ar trebuie să fie "măi, măi" (citește SUPER..., făra a intra în
detalii personale vizând coafura și cravata). Ca personalitate, pentru a fi unul de succes
(formulez un raspuns standard), Man-Ager-ul (citesc acum zâmbind, printr-o nostimă
etimologie, aceea de: "OM AGER") trebuie să fie într-adevar "ager la minte" (inteligent și
creativ, deloc dogmatic, știind să valorifice brainstormingul prin echipă, să accepte a lucra
fără prejudecăți cu subordonați care – pe domeniul lor activitate – pot fi mai buni decat el
însuși (soluția lui Mc Carthy), să fie "om de grup", în masura să valorifice sinergia întregului,
etc. Personalitatea lui poate fi descompusă semiotic în parametri BPLS (bio-psiho-logici și
sociali), posibil de evaluată, cuantificat și de antrenat / stimulat punctual. Deci, în sinteză, un
Manager este un individ antrenat extrem pentru ca grupul înșusi să fie performant.
GT: În primul rând trebuie definită tipul de organizație pentru a putea afirma cum ar trebui să
fie un manager. Dacă ne referim la o organizație de tip companie, producătoare, atunci un
manager ar trebui să fie anticipativ, să aibă o anumită predicție asupra lucrurilor care se pot
schimba, să creeze în cadrul echipei sentimentul de apartenență și loialitate față de organizație
și totodată să gestioneze relațiile interumane dintre angajați prin atragerea de competențe, atât
de valoroase unei companii, pentru a putea performa.
DS: Un manager ar trebui să fie de tip comunicativ și nu un fals comunicator, un manager
care să se informeze despre nevoile angajaților prin canale oficiale și care să poată comunica
și informal. Să transmită informații către angajați înapoi, în funcție de necesitățile și cerințele
acestora, însă să fie ferm și să își păstreze poziția de lider, să fie coerent și să nu se abată de la
misiunea companiei.
RR: Care ar fi factorii care pot contribui la succesul unei organizații (din punct de vedere al
comunicării interne) ?
TS: Intra-institutional, parametrii unei semioze eficiente vizează: contextul intern / extern al
comunicării, actorii umani și instituționali ai comunicării (emitenți și receptori, vizând un
anume limbaj-obiect/brand, metalimbajul/strategiile și canalele de comunicare, finalitățile).
Problema cheie a funcționalității întregului care este instituția/organizație vizează modul în
care parametrii sistemului sunt corect combinați între ei (definind o semiogramă), pentru a
38
genera o finalitate pertinentă adică (succesul organizației etc.). De exemplu, subiecții umani
individuali (angajați) sau de grup (birouri, servicii) care comunică coerent pe orizontală (la
nivelul lor de competență, calificare etc.) și pe verticală cu nivelele ierarhic superioare sau
inferioare, având ca subiect al dialogului una și aceeați problemă de rezolvat, actorii trebuie să
fie "afini", adică să fie uniți prin aceleași valori pragmatice, să aibă aceleași aspirații, adică să
vorbeasca același limbaj al intereselor, să fie compatibili din punct de vedere uman, să fie
sincronizați perfect din punct de vedere acțional, să aibă aceleași coduri de semnificare, etc.
GT: Un factor important în comunicarea internă este acela de a identifica valorile și
așteptările pe care angajații le au de la o organizație. O formă de recompensă a valorii pe care
o ai poate fi faptul că lucrezi pentru o companie mare, de prestigiu, cu o reputație bună. De
exemplu una este să lucrezi la o uzina producătoare de piese auto din România și altceva este
sa lucrezi la uzinele Mercedes, acolo unde angajații sunt conștienți de valoarea lor și de cea a
companiei. Se poate, de exemplu ca organizația să întârzie plata salariilor, insă angajații au
rabdare și încredere în brand. La fel se poate întâmpla și în rândul studenților, una este să fii
student al Universității A.I. Cuza și altceva este să fii student al Universității Mihail
Kogălniceanu din Iași.
DS: Comunicarea informală, socializarea, relațiile interpersonale între anagajati și un rol
important al funcției culturale (de ex. Diversitatea religioasă a angajaților: un turc, un
isarelian, un român, sarbători legale).
RR: Ce efect are comunicarea internă în percepția publică a unei organizații?
TS: Coerența launtrică a organizației – bazată pe o comuniune de interese, pe armonie
acțională etc. – va transpare în toate aspectele de suprafață ale acesteia, prin brandul
organizației și tot ce acesta presupune. "În afara-i vopsit gardul..." purtând semnele
"leopardului lăuntric"., iată o formulă a succesului de piață, a percepției publice.
GT: Are un efect social. De exemplu dacă în interiorul organizației se ajunge la o stare de
discomfort între manager și angajați sau modul de lucru este de așa natură, stresant, greoi,
ajungânduse chiar la persoane, atunci acest lucru se vede în exteriorul companiei, de unde și
replica “din ce am auzit plătesc bine dar nu aș rezista în mediul acela.” Modul de lucru este
decisiv în comunicarea internă a unei organizații . un alt effect pe care comunicarea internă îl
39
are în exteriorul companiei este acela de implicare a angajaților, sentimentul că cineva se
gândește și la ei. Un exemplu în acest sens l-a oferit cercetarea efectuată de Elton Mayo la
Western Electric Company din Hawthrone , pentru a evalua influența relațiilor sociale din
cadrul întreprinderii asupra productivității muncii. Concluziile principale ale cercetrării au
fost că eficiența muncii crește pe măsură ce angajații se simt ascultați, consultați și respectați
de conducere, cu atât mai mult cu cât ocupă o poziție ierarhică mai joasă în structură
organizației. Cea de a două concluzie a fost relațiile sociale informale pot avea o importanță
mai mare decât cele formale.
DS: Angajații sunt cei mai buni ambasadori ai companiei în cadrul comunității, ei trebuie să
discute despre companie, să fie legati de ea, și să poată spună și de ce. De remarcat aici este și
ținta explicită și implicită (explicit-externă, implicit-internă, explicit-internă, implicit-externă),
de exemplu rolul pe care o somitate culturală îl poate avea atunci când se află la conducerea
unei organizatii: îi poate face mândri pe angajați și le oferă încredere și totodată, văzută din
exterior, organizația este privită prin statutul și valoarea pe care o are conducătorul. Un alt
exemplu de efect extern poate fi oferirea unor distincții aniversare la celebrarea organizației,
prin care presa, prezentă la eveniment să menționeze acest fapt în mass-media,că respectiva
organizație este una în care performanța și meritele membrilor săi sunt răsplătite.
RR: Considerați comunicarea internă dintr-o organizație ca având un rol în existența acesteia?
TS: Evident. Tocmai am explicat în principiu ce și cum. Restul sunt detalii, atât de multe. În
esență, aș spune că fără gândire lăuntrică (comunicare intrasistemică, interioară) nimic nu
poate fi exprimat/valorificat la suprafață. Nu gandim, nu vorbim sau spunem prostii uneori
neobservabile, ce-i drept. Nu și în cazul unei organizații de producție, de exemplu. Căci,
scopul fiecărei organizații presupune tocmai acest aspect: să exteriorizeze eficient ceva:
produsul gandului/dialogului interior dintre membrii ei. Nu ești eficient, încetezi să mai exiști.
GT: Are un rol decisiv și fundamental, de exemplu toți angajații Bibliotecii Centrale
Universitare, eu îi consider colegi și prieteni. Rolul meu este acela de a le asigura cele mai
convenabile condiții astfel încât ei să se regăsească în această organizație, să aibă sentimentul
de responsabilitate și de atașament, de reciprocitate.
40
DS: Rolul funcțional, de strategie internă, managerială, de circulare a informației și rolul
social, de efectul pe care organizația, prin membrii săi, îl are în societate.
RR: Ar putea să existe o organizație fără o comunicare internă (PR intern) ?
TS: Da, dar până a doua zi, cand va dispare.
GT: Nu. Categoric nu.
DS: Da, de exemplu serviciile secrete. Unde sistemul de comunicare internă funcționează pe
principiul need to know sau basic knowledge.
Din afirmațiile teoriticienilor intervievați se poate spune că omul (ca individ),
ajunge să își dorească să devină membru al unei organizații (angajat într-o companie), datorită
idetificării sale cu viziunea, valorile, scopurile acelei organizații dar și pentru mediul de lucru
sau remunerația financiară, așa cum afirmă și autorul Daniel Pink „recompensa unei activități
va intensifica respectiva activitate. Sancționarea unei activități va atenua respectiva
activitate”.94
Comunicarea internă dintr-o organizație are un rol în existența acesteia prin formele
de recompensă aduse muncii prestate de către membrii săi, datorită culturii și reputației
sociale pe care o are organizația în spațiul public și prin comunicarea interpersonală, în
raporturile cu superiorii sau cu colegii, Alex Mucchelli afirmând că „prietenia, competiția,
alianța, supunerea, protecția, conradicția, rivalitatea, disprețul, respingerea, exploatarea sunt
tot atâtea calități ale relației pe care le regăsim în mod curent în câmpul muncii.”95
Efectul comunicării interne este unul social și de PR extern, în proiectarea unei
imagini a organizației în societate prin angajații săi, aceștia fiind ambasadorii cei mai buni ai
brandului (organizației), ei comunicând la rândul lor în mediile sociale din care fac parte
acțiunile pe care le desfășoară compania.
Rolul comunicării interne într-o companie este unul aflat în strânsă legătură cu
managerul, acesta fiind folosit ca un instrument în comunicarea cu angajații și având o
tipologie de „om ager”, loial companiei, intuitiv, predictibil și un bun comunicator în relația
cu subordonații.
94 Daniel Pink, Drive.Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura Publica, Bcuurești, 2011, p.4395 Alex Mucchielii, Influență, persuasiune, motivare, Editura Humantias, București, 2014, p.17
41
La întrebarea dacă o organizație ar putea exista fără comunicare internă, opiniile
teoriticienilor sunt împărțite, unii dintre ei afirmând cu siguranță ca nu, altfel riscă să dispară,
alții dând exemplu organizațiile serviciilor secrete în care informația circulă e pe principiul
basic knowledge.
Pentru a avea o imagine mai clară asupra rolului comunicării interne într-o organizație
și pentru a veni în completarea celor menționate de teoriticienii ieșeni ai științelor
comunicării, am ales să o intervivez pe Dana Oancea – doctor al Universității Ludwing
Maximilians din Munchen, jurat în competițiile internaționale de comunicare precum
Eurobest, Sabre Awards și director al Romanian PR Awards.
Radu Rotaru: De ce unii iubesc corporația?
Dana Oancea: Edelman Trust Barometer ne spune de câţiva ani încoace că centrul de
greutate al încrederii s-a mutat înspre oamenii obişnuiţii, această evoluţie fiind în defavoarea
instituţiilor şi a liderilor din business.
Din punctul meu de vedere, este mult mai greu astăzi să ai nişte angajaţi care să creadă 100%
în brandul tău decât nişte consumatori care să facă asta. Doar corporaţiile autiste şi fără
viziune îşi mai închipuie că, lipind niște postere frumos colorate în toaletele instituţiei,
transferul de ‚valori’ se va face automat către angajaţi.
RR: Cum ar trebui să arate un manager?
DO: Transparent, etic, relevant societăţii, vizionar, promotor al unor valori dincolo de bifele
de compliance.
RR: Care ar fi factorii care pot contribui la succesul unei organizatii (din punct de vedere al
comunicării interne)?
DO: Liderii trebuie să fie promotori vizibili şi deschişi ai comunicării interne. Stilul de
lidership trebui să invite la discuţii deschise, continue şi transparente astfel încât oamenii să se
simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi sugestiile. Este foarte important să existe concordanţă
între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii. Orice discrepanţa între vorbe şi fapte va fi taxată de
către angajaţi.
42
RR: Ce efect are comunicarea interna în percepția publică a unei organizații?
DO: Un efect benefic, dar în măsura în care comunicarea internă reuşeste să creeze
mecanisme bidirecţionale de engagement şi feedback. Doar companiile vizionare reuşesc să
stimuleze activismul angajaţilor şi să folosească imensa resursă de knowlege în propriul lor
interes.
RR: Considerați comunicarea internă dintr-o organizație ca având un rol în existența acesteia?
DO: Am citit de curand ultima carte a fostului lider Edelman, Robert Phillips, şi un capitol se
intitulează sugestiv Is Internal Communications Dead? . Citez: „We use the most primitive of
market segmentation techniques to communicate, grouping employees into homogenous lumps
based on geography or department. We have only begun to think about how social media, or
smartphones, or digital technology could enable discussion. Instead we use technology to
create barriers, emailing and broadcasting our one-way messages. Our nervous forays into
social media are rarely authentic and a Tweet from your uncomfortable CEO is a bit like
watching your dad dance at a wedding.”
Concluzia? Conceptul de comunicare internă trebuie revizuit semnificativ pentru a-și păstra
relevanța organizațională.
RR: Ar putea să existe o organizație fără a avea o comunicare internă (PR Intern) ?
DO: Modele de business bazate pe o structură orizontală și colaborativă.
Afirmațiile Danei Oancea vin în confirmarea celor spune de teoriticieni subliniând
neîncrederea angajaților, care poate apărea uneori, în companie, viz-a-viz de ușurința cu care
consumatorii cred în ea, rolul managerului ca fiind „un promotor vizibil și deschis
comunicării interne”, nevoii continue de schimbare a modalităților și strategiilor de
comunicare internă și adaptarea lor la cerințele angajaților, precum și faptul că pot exista
organizații fără o cumunicare internă, făcând referire la organizație ca model de business
bazat pe stricturi orizontale și colaborative.
43
CONCLUZII
Am încercat să expun rolul pe care comunicărea internă îl poate avea într-o organizație
prin prezentarea unui studiu de caz al companiei Asset Portofolio Servicing Iași, în care am
lucrat și atins performanța sarcinilor muncii, precum și prin intervievarea teoriticienilor și
practicienilor din domeniului relațiilor publice.
În primul capitol al lucrării am prezentat cadrul teoretic al comunicării interne prin
citarea unor autori cunoscuți în domeniul comunicării, precum Cristina Coman, Maria
Vlăsceanu, Alex Mucchieli sau Rosemarie Haineș. În cel de-al doilea capitol am subliniat
corelația dintre management și comunicare prin expunerea tipologiilor de manager și a
formelor de comunicare prin management. În capitolul trei am expus rolul pe care
comunicarea internă îl are în cadrul companiei Asset Portofolio Servicing Iași și a
departamentului corporate de call-center prin folosirea metodei observației de tip participativ,
fiind angajat al companiei, și prin intervievarea managerului și trainerului companiei precum
și a teoriticienilor din domeniul comunicării, pentru a îmi susține observațiile.
Rolul comunicării interne într-o organizație este de ordin funcțional, motivațional,
managerial, social și interpersonal, pentru că așa cum afirmă și sociologul Ionel Nicu Sava
„spre deosebire de ideologie, care reclamă autodedicația (noi suntem cei mai buni, ceilalți
sunt paria), identitatea colectivă angajează sentimente pozitive față de ceilalți”.96
Comunicarea internă într-o organizație este vitală, consideră majoritatea teoriticienilor
intervievați și are drept rol de management al identității, așa cum afirma și Wally Olins,
considerat părintele brandingului, „fiecare departament al organizației, de la achiziții și de la
resurse umane, ar trebui să încorporeze managementul identității în gândirea sa, în modele de
comportament și acțiuni.” 97
În cadrul companiei Asset Portofolio Servicing Iași se evidențiază comunicărea internă
ca având rol funcțional, managerial, motivațional și interpersonal, în vederea realizării
scopului organizației și în spiritul competenței și a profesionalismului avut în domeniul de
activitate.
96 Ionel Nicu Sava, Sociologia mișcării sociale, Editura Nemira, București, 2014, p.9797 Wally Olins, Noul ghid de identitate, Editura comunicare.ro, București, 2008, p.38
44
BIBLIOGRAFIE
1. Arhip, Odette, De la fantezia romantismului la manipulare
contemporană, Editura Tritonic, București, 2013
2. Burduș, Eugen, Management comparat internațional, ediția a IV-a,
Editura PRO Universitaria, București, 2013
3. Cismaru, Diana, Maria, Comunicarea internă în organizații, Editura
Tritonic, București, 2008
4. Cojocaru, Maria, Managementul organizației, Editura Fundației Axis,
Iași, 2006
5. Coman, Cristina, Relațiile publice: modele teoretice și studii de caz,
Editura Universității din București, București, 2009
6. Coman,Cristina, Relațiile publice: principii și strategii, Editura
Polirom, Iași, 2011
7. Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul
organizației, Editura All Beck, București
8. Elster, Joan, Comportament social, Editura All, București, 2013
9. Gâf-Deac, Maria, Management general, curs în tehnologie ID-IFR,
Editura Fundației România de Mâine, București, 2014
10. Haineș, Rosemarie, Tipuri și tehnici de comunicare în organizații,
Editura Universitară, București, 2008
11. Harvard Business Review, Managementul oamenilor, Editura Bizzkit,
București, 2011
12. Hrebiniak, G. Lawrence, Strategia în afaceri. Implementarea și
executarea eficientă, Editura All, București, 2009
13. Libaeret, Thierry, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și cum să-
ți organizezi strategia de comunicare, Editura Polirom, Iași
14. Manolescu, Aurel, Managemenul resurselor umane, Editura
Econimică, 2001
45
15. Mayo, Andrew, Valoarea umană a organizațiilor, Editura BMI
Publishing, București, 2014
16. Mucchieli, Alex, Comunicarea în instituții și organizații, Editura
Polirom, Iași, 2008
17. Mucchielii, Alex, Influență, persuasiune, motivare, Editura Humantias,
București, 2014
18. Olins, Wally, Noul ghid de identitate, Editura comunicare.ro, București,
2008
19. Pink, Daniel, Drive.Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura Publica,
Bcuurești, 2011
20. Preda, Marian, Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași,
2006
21. Prodan, Adriana, Management de succes, Editura Polirom, Iași, 1999 22. Păuș,
Aura, Viorica, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom,
Iași, 2006
23. Sava, Ionel, Nicu, Sociologia mișcării sociale, Editura Nemira,
București, 2014
24. Stan, Iuliana, Bun simț organizațional, Editura Bun simț organizațional,
București, 2013
25. Teodorescu, Gheorghe Fundamente ale Relațiilor Publice, suport de curs,
Facultatea de Filosofie și Științe Social-Politice, Universitatea A.I.Cuza Iași
26. Vasiliu, Loredana, Rolul comunicării interne, Editura Pim, Iași, 2011
27. Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei,
București 2002
28. Vlăsceanu, Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura
Polirom, Iași,2003
29. Zgheru, Vasile, Management în cultură, Editura Litera Internațional, București,
2001
30. Zlate, Mielu, Ledearship și management, Editura Polirom, Iași, 2009
46
Resurse web:
31. www.dstoica.ro
32. www.management.ase.ro
33. www.pr-romania.ro
34. www.praward.ro
47
48
49
50
51
52
53