MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea de Inginerie Mecanică Industriala și Transporturi

LUCRARE PRACTICĂLa disciplina „Managmentul general și operațional”

A efectuat studentul gr. TOT- 131 Pascari Ion

Data îndeplinirii______________

Semnătura___________

A verificat lector universitar Alcaz Tudor

Data verificării_______________

Semnătura_____________

Chișinău 2015

Cap. III Fundamente teoretice ale managementului unei afaceri 3.1. Structura sistemului de management

3.2. Tehnologia informaţională şi sistemul de management 3.3. Schimbarea managementului 3.4.

Reproiectarea managementului

Activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii/înteprinderi se pot caracteriza ca fiind procese de

muncă. Procesele de muncă se realizează acolo unde sunt angajaţi factori de producţie, materiali şi

nemateriali. În funcţie de finalitatea şi de natura factorilor implicaţi, procesele de muncă pot fi: a.

procese de execuţie b. procese de management

a. Procesele de execuţie sunt caracterizate prin acţiunea factorului uman asupra factorilor materiali

sau obiectelor de muncă cu ajutorul uneltelor de muncă. Ele conduc la obţinerea de bunuri economice:

produse, servicii, informaţii, lucrări etc., ce dau consistenţă obiectului de activitate al unei întreprinderi.

b. Procesele de management sunt cele mai importante întrucât orientează şi fac derularea

proceselor de execuţie. Constau în acţiunea unei părţi a unei structuri de factor uman asupra altor structuri

de factor uman în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul,

evaluarea activităţilor. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul,

indiferent de poziţia ierarhică pe care acesta o ocupă în configuraţia structurală/organigrama

întreprinderii.

3.1. Structura sistemului de management

Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate în special de managerii

individuali şi de grup situaţi la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale întreprinderii

Structura sistemului de management este formată din: ¾ elemente de natură: metodologică decizională

informaţională organizatorică psihosociologică motivaţională etc. ¾ relaţiile ce se stabilesc între acestea

pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă

1. Rezultă 4 subsisteme principale, denumite componente manageriale: 9 subsistemul metodologic 9

subsistemul decizional 9 subsistemul informaţional 9 subsistemul organizatoric

Subsistemul metodologic Soluţionează problemele privind modul de conducere prin instrumentul

managerial utilizat în exercitarea proceselor de management şi prin elementele metodologice la care se

apelează pentru funcţionarea şi modernizarea celorlalte subsisteme manageriale

Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice şi a mecanismelor de

fundamentare şi adaptare ale acestora. Acestea asigură orientarea dezvoltării de ansamblu a societăţii şi a

subsistemelor sale precum şi suportul acţiunilor iniţiate pentru realizarea obiectivelor

Subsistemul informaţional Asigură materialul informaţional necesar fundamentării şi adoptării de

decizii şi iniţierii de acţiuni pentru implementarea acestora. Concomitent, subsistemul informaţional

contribuie decisiv la îmbogăţirea şi actualizarea continuă a bazei de date şi informaţii existentă la nivelul

societăţii.

Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcţionării celorlalte subsisteme manageriale.

Cuprinde organizarea formală (acte normative, reglementări cu caracter intern, stabilite prin

regulamentul de organizare şi funcţionare, fişe de post etc.) şi organizarea informaţională (regăsită în

constituirea şi funcţionarea grupurilor de lucru şi a relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor

interese ale întreprinderii).

2. Relaţiile de management ¾ reprezintă raporturile dintre componenţii unui consorţiu, ale unei societăţi

sau dintre aceştia şi componenţii altor sisteme socio-economice în ceea ce priveşte previziunea,

organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul şi instruirea ¾ au drept scop obţinerea unui succes

economic deosebit pentru consorţiul/întreprinderea care le utilizează

Caracteristicile relaţiilor de management 3 caracteristici de bază: a) dimensiunea socio-economică – dată

de natura proprietăţii şi de natura relaţiilor economice (care dau particularităţi specifice societăţilor

comerciale, regiilor autonome, fiind determinate de statutul juridic) b) dimensiunea tehnică – asigurată de

natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producţie, de particularităţile unor factori materiali de

producţie (materii prime, materiale etc.), care determină particularităţi specifice întreprinderilor din

sectorul primar, secundar sau terţiar sau al întreprinderilor din acelaşi sector c) dimensiunea umană –

evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a personalului întreprinderii, de cultura

organizaţională a acestuia (fiind decisivă în diferenţierea întreprinderilor din punctul de vedere al

profitabilităţii şi competitivităţii)

3.2. Tehnologia informaţională şi sistemul de management

Obligativitatea utilizării tehnologiei informaţionale (IT) într-un sistem integrat de management

(elemente de principiu): ¾ Realizarea unei activităţi de succes pentru cercetare şi proiectare în domeniu

(în vederea implementării unei strategii de succes pentru un plan de afaceri) ¾ Crearea „succesului

tehnologic” care este influenţat de succesul în cercetarea ştiinţifică (interdependenţa cărora duce la

succesul economic) ¾ Tehnologia modelează cultura afacerii ¾ Investiţia în tehnologia informaţiei

trebuie să integreze obiectivele afacerilor şi tehnologiile avansate de fabricare

Pentru asigurarea succesului în integrarea tehnologiei informaţiei cu relaţiile de management se pun în

evidenţă următoarele elemente decizionale: 9 Crearea şi dezvoltarea unei metode integrate strategice

pentru a schimba şi adopta elementele care dau direcţia afacerii şi obiectivele tehnice 9 Tratarea

schimbării din punct de vedere tehnic, organizatoric şi uman ca factori intrinseci ce necesită o conducere

unitară 9 Stabilirea de obiective clare în cazul factorilor uman şi organizatoric ai dezvoltării tehnologiei

informaţiei, incluzând oportunităţi pentru perfecţionare şi inovaţii continue 9 Evaluarea în mod constant a

progresului 9 Implicarea utilizatorilor în toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare şi

folosire

9 Luarea în considerare a factorilor uman şi organizatoric, folosind implementarea detaliată a sistemului

şi planuri de beneficii 9 Evaluarea în mod curent a modului în care este gândită şi organizată activitatea,

aceasta fiind într-o continuă schimbare, pentru a garanta o creştere continuă a productivităţii 9 Gruparea

şi antrenarea tuturor celor afectaţi de schimbările tehnice şi organizaţionale astfel încât aceştia să

beneficieze la maximum de noul sistem 9 Alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activităţilor de

mai sus

Avantaje Dezavantaje Asimilarea de noi competenţe Reducerea num ărului de posturi administrative

necesare Operaţiunile de rutină (plictisitoare) pot fi date „în sarcina” maşinilor Riscul ca funcţionarii din

cadrul biroului să devină simpli „supraveghetori de maşini” Posibilitatea de reciclare Probleme de

sănătate asociate utilizării monitorului, imprimantelor etc. Acces mai simplu şi mai rapid la informaţii

Dificultăţi în învăţarea operării noii aparaturi Mijloace mai simple de remediere a erorilor de

dactilografiere sau de modificare a textelor Concurenţă acerbă între angajaţi pentru ocuparea posturilor

disponibile

Mai multe oportunităţi de angajare pentru personalul calificat în întreţinerea aparaturii electronice

Pierderea posibilităţilor de contact personal direct, dat fiind că informaţiile se transmit prin intermediul

calculatoarelor

Mai multe oportunităţi de angajare pentru cei angrenaţi în fabricarea produselor de birotică Mai multe

posturi pentru programatori şi arhitecţii de reţele Posibilităţi de reducere a zilei/săptămânii de lucru

Posibilitatea unui loc de muncă „flexibil”

3.3. Schimbarea managementului

I. Definirea schimbării Schimbarea reprezintă: orice modificare, transformare sau transpunere în formă� �

şi / sau conţinut a unui obiect, proces, activitate, acţiune, sistem etc. având ca rezultat introducerea� �

noului sub toate aspectele.

Schimbarea managementului poate fi definită ca: ¾ adaptarea managementului unei întreprinderi la

schimbările intervenite în structura socio-economică a respectivei structuri, ¾ ca urmare a unor factori

interni sau externi structurii

II. Factorii care generează schimbarea a) dezvoltarea cunoştinţelor, generată de: – creşterea numărului de

informaţii care trebuie prelucrate pentru dezvoltare; – formarea şi perfecţionarea permanentă a

personalului; – investiţiile crescânde în fonduri fixe care să permită creşterea competitivităţii. b) progresul

tehnic şi economic, concretizat prin: – apariţia şi dezvoltarea de noi tehnologii în toate domeniile de

activitate; – dezvoltarea tehnologiei informaţionale; – transformările rapide calitative şi cantitative la

nivel de produse şi servicii; – schimbările de principiu produse în domeniul managementului şi

economiei societăţii sau întreprinderii.

c) apariţia de noi valori, concretizată prin: – dezvoltarea condiţiilor de muncă în aşa fel încât salariaţii au

mai multă libertate decizională şi operaţională; – dezvoltarea şi diversificarea întreprinderilor mici şi

mijlocii (IMM), acestea având un rol tot mai mare în structura economică a unei ţări sau a uniunilor

statale; – apariţia şi dezvoltarea unor zone autonome de producţie, parcuri tehnologice, centre de afaceri,

centre de excelenţă, zone libere vamale; – manifestarea unei noi atitudini a factorului uman faţă de unele

valori, respectiv faţă de locul de muncă astfel încât mobilitatea este tot mai mult înlocuită cu stabilitatea

locului de muncă (necesitând o competenţă crescută într-un mediu concurenţial); – apariţia şi

consolidarea unor noi valori precum egalitatea socială, protecţia consumatorului, protecţia mediului.

d) globalizarea sistemului economic, manifestată prin diverse forme precum: – creşterea competitivităţii

produselor la nivel internaţional; – creşterea gradului de colaborare productivă şi comercială a sistemelor

economice naţionale; – apariţia şi dezvoltarea societăţilor multinaţionale; – apariţia şi dezvoltarea de noi

„factori economici” importanţi la scară mondială precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-

Kong, China, India, Argentina, Brazilia; – dezvoltarea de grupări regionale puternice la nivel

internaţional.

III. Factori care susţin schimbarea 9 atitudinea faţă de nou a managerilor şi executanţilor; 9 capacitatea

creativ-inovativă a personalului angajat; 9 influenţele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin

intermediul unor factori specifici precum concurenţă, competenţă, calitate; 9 nivelul superior al

cunoştinţelor manageriale pe care le posedă cei care conduc activitatea în cadrul întreprinderii sau

organizaţiei.

IV. Factori de rezistenţă la schimbare • frica faţă de necunoscut; • teama de a pierde ceea ce există (ce

are); • reconsiderarea competenţei profesionale şi manageriale, cu prioritate a cunoştinţelor; • preferinţă

pentru stabilitate; • bunăstarea şi siguranţa economică a individului; • organizarea necorespunzătoare a

schimbării; 5 caracteristici principale ale rezistenţei 9 caracteristica directă – „ Suntem prea mici pentru a

realiza aşa ceva” „Conducerea noastră nu va fi de acord cu schimbarea” 9 caracteristica de amânare – „Să

formăm o comisie de studiu” „Să punem dosarul la «Probleme»” 9 caracteristica de exagerare – „Este o

schimbare prea radicală pentru noi” „Nu avem timpul necesar pentru aceasta” 9 caracteristica de

automulţumire – „Ne-am descurcat foarte bine şi fără aceasta” „De ce să schimbăm dacă merge bine şi

aşa”

9 caracteristica de prudenţă – „A încercat cineva până acum?” „Unde este prevăzută schimbarea în

legislaţie?”

3.4. Reproiectarea managementului

Etape: 1. Diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a firmei (urmăreşte

evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte, iar pe această bază, formularea de

recomandări axată pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative): ¾ elaborarea de studii de

fezabilitate, ¾ audit economico-financiar, ¾ studii de evaluare şi restructurare ori studii de diagnosticare,

¾ utilizarea unor metode şi tehnici adecvate precum: chestionarul, interviul şi analiza unor situaţii

informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de

venituri şi cheltuieli, balanţa de verificare, organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare,

diagrame de flux etc.); ¾ analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale,

descompunerii rezultatelor, comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor ş.a.

2. Elaborarea şi fundamentarea strategiei întreprinderii - volumul şi structura informaţiilor utilizate pentru

fundamentarea strategiei, ce provin din cel puţin trei surse informaţionale: a) studiile de diagnosticare –

prin ameninţările şi oportunităţile abordate cauzal şi prin recomandările formulate pe baza acestora; b)

studiile de piaţă, ce evidenţiază o serie de necesităţi şi oportunităţi ale mediului ambiant, naţional şi

internaţional, ce urmează a fi valorificate prin proiecţiile strategice; c) studiile de prognoză,

elaborate la nivel de economie naţională, ramuri şi subramuri ce furnizează principalele opţiuni

economice la care dinamica activităţilor trebuie să răspundă. - tipul de strategie pe care întreprinderea îl

alege în funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune: • este

recomandabil să se opteze pentru o strategie globală sau parţială, care să ţină cont de sfera de

cuprindere, • pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dacă se pleac ă de la

dinamica obiectivelor, • este necesară elaborarea strategiei după o metodă adecvată, din care să nu

lipsească: precizarea locului şi a rolului societăţii în sistemul economic analizat, stabilirea

obiectivelor strategice, precizarea modalităţilor de realizare a acestora (a opţiunilor strategice),

dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea termenelor

intermediare şi finale.

3. Reproiectarea propriu-zisă a managementului 9 se recomandă a fi realizată într-o anumită ordine, 9

dictată de rolul şi locul fiecărei componente manageriale şi de legăturile dintre acestea în cadrul

sistemului de management, 9 debutul reproiectării are drept obiect subansamblul metodologic

(managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil în exercitarea proceselor de

management şi a funcţiilor sale, precum şi din elementele metodologice şi de remodelare a celorlalte

componente ale managementului 9 locul şi rolul aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineşte în

economia întreprinderii şi a managementului ei: - oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte

componente manageriale, pentru a funcţiona în condiţii de eficacitate şi eficienţă; - pune în valoare

cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile personale şi mai ales manageriale ale cadrelor de conducere,

indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul întreprinderii; - reproiectarea subsistemului metodologic

reprezintă punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării propriu-zise a managementului

microeconomic

.

Reproiectarea subsitem ului metodologic experimental

Prom ovarea de noi sistem e şi tehnici de m anagem ent Modernizarea instrum entarului managerial

utilizat

Conceperea şi utilizarea de metodologii specifice de raţionalizare/perfectionare a com ponentelor m

anageriale

Conţinutul reproiectării sistemului metodologico-managerial

Elemente care „susţin” schimbarea managementului manifestarea a numeroase disfuncţionalităţi în�

activitatea managementului şi a componentelor sale: – lipsa unui sistem de obiective la nivel de

societate defalcate pe componente procesuale şi structurale în obiective fundamentale (specifice şi

individuale); acest neajuns se manifestă pe fondul inexistenţei unei strategii şi politici realiste, centrate pe

studii de piaţă, studii de diagnosticare şi studii de prognoză; – delimitare şi dimensionare insuficiente

a unor componente procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini), extrem de importante în

realizarea obiectivelor. Totodată, componentele structural- organizatorice (posturi, funcţii,

compartimente, relaţii organizatorice

etc.) sunt definite ambiguu, situaţie ce generează paralelisme în exercitarea de atribuţii şi sarcini,

micşorarea responsabilităţii şi alte neajunsuri în funcţionarea structurii organizatorice; – existenţa unor

structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice şi eficiente, care să permită şi să incite la

un comportament „agresiv” în sens pozitiv, al societăţii faţă de mediul ambiant (naţional şi internaţional);

– insuficienta structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice; – derularea proceselor decizionale de o

manieră predominant empirică (datorită neluării în considerare a multitudinii de informaţii ce

caracterizează o anumită problemă decizională sau datorită adoptării deciziilor pe baza experienţei,

intuiţiei, talentului managerului, neglijându-se instrumentarul decizional recomandat de ştiinţă|); –

caracterul predominant curent al activităţilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni

la care sunt supuşi aceştia în prezent. Astfel, ei se implică în rezolvarea unor probleme de rutină, datorită

unor relaţii economice deficitare între societăţi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de

amploare, cu efect major asupra funcţionalităţii şi eficacităţii pe termen lung ale firmei; – lipsa unei

concepţii clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce priveşte conceperea şi funcţionarea sistemului

informaţional; – necorelări între volumul şi structura informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de

management şi poziţia ierarhică a beneficiarilor acestora – manageri şi executanţi – situaţie ce

provoacă adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaţii inutile cu un grad

scăzut calitativ;

– numărul redus al metodelor şi tehnicilor de management utilizate: şedinţa, delegarea, elemente ale

diagnosticării, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete şi

managementul prin proiecte; – insuficienţa elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea

acestor metode şi tehnici manageriale, situaţie ce alimentează şi amplifică empirismul în

exercitarea proceselor de management.

multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi internaţional: – schimbări în structura�

economică, politică şi socială la nivel naţional; – creşterea rolului globalizării economice.

multiplicarea şi diversificarea problemelor cu care se confruntă societăţile care necesită un management�

performant, generator de avantaje competitive pe piaţă: – caracteristicile unei pieţe instabile, foarte

sensibile la variaţiile economice, politice şi sociale internaţionale; – necesitatea unui management

performant, generator de avantaje competitive pe piaţă.

Management strategic

Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează organizația. [1] Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să realizeze aceste

obiective și apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea planurilor. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de management bazată pe strategie. În teoria și practica managementului se face distincția dintre managementul strategic și managementul operațional. Managementul operațional este un domeniu al managementului care se preocupă de supravegherea, proiectarea și controlul procesului de producție al produselor sau serviciilor.

Definiții

Managementul strategic reprezintă modul de abordare științifică a strategiilor organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens foarte general, strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate împrejurările, condițiile etc. favorabile în vederea atingerii scopului propus. În domeniul managementului organizațiilor, „prin strategie se înțelege determinarea ansamblului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea modului de desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective” [2]. Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic. Conceptul de management strategic a apărut în vocabularul managementului, în 1973, în cadrul primei conferințe asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff (SUA) la Universitatea Vanderbilt. După I. Ansoff, managementul strategic este un mod de management al firmei cu asigurarea unei legături strînse între strategie și producție. Esența modelului de management strategic al lui I.Ansoff constă în conceperea unui plan strategic care să conțină strategia globală a organizației, defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective.Conform Business Dictionary[3], managementul strategic implică analiza sistematică a factorilor asociați cu clienții și concurenții (mediul extern) și organizația însăși (mediul intern) pentru a asigura baza pentru susținerea unor practici de management optim.

Michael A. Hitt et all[4] prezintă următoarea definiție: Procesul de management strategic constă în grupul complet de angajamente, decizii și acțiuni necesare pentru ca o firmă să atingă competitivitatea strategică și să câștige venituri peste medie. Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă formulează și implementează cu succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt venituri în exces față de ceea ce un investitor se așteaptă să câștige din alte investiții cu un grad de risc similar.

Altă definiție este formulată de Gregory G.Dess et al.[5] : Managementul strategic constă din analiza, deciziile și acțiunile pe care le întreprinde o organizație pentru a crea și a menține avantaje competitive. Această definiție evidențiază două aspecte principale. În primul rând, managementul strategic al unei oreganizații cuprinde 3 procese continue: analiză, decizii strategice și acțiuni. În al doilea rând, esența managementului strategic este studiul problemei : de ce unele firme au performanțe superioare față de altele. Astfel, managerii trebuie să determine cum trebuie să concureze organizația astfel încât să poată obține avantaje sustenabile pe termen lung.

Managementul strategic este deseori descris ca implicând trei procese majore: formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei și control. [6] Cele trei procese sunt iterative și fiecare prevede inputuri pentru celălalt.

Formularea strategiei presupune abordarea următoarelor aspecte: identificarea oportunităților și amenințărilor externe ale organizației, determinarea "punctelor tari" și a "punctelor slabe" din interiorul organizației, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației, elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat etc. În mod concret, formularea strategiei poate include : să se înceapă un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizației, noi posibilități de extindere sau diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziuni de întreprinderi sau riposta față de amenințările venite de la concurenți (de exemplu, un nou produs al concurenței). Procesul de formulare a strategiei poate avea loc în trei moduri[7]: modul planificat, modul adaptiv, modul antreprenorial.

Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizației, alocarea resurselor (personal, procese și sisteme IT), în vederea executării strategiei formulate, conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizației etc. Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, pregătirea bugetului și a programelor care să sprijine execuția strategiei, dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației. Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindcă implică disciplina membrilor organizației, loialitate din partea acestora.

Evaluarea strategiei și controlul constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se realizează prin evaluări periodice ale strategie și prin utilizarea feed-backului. Există trei activități majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:

° reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente;

° măsurarea și evaluarea performanțelor;

° acțiuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbările în mediul extern sau variații mari ale performanțelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.

Controlul strategiei se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate, având rolul de a evidenția eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora și de a indica măsurile corective.

O variantă de definiție a managementului strategic, care descrie în mare măsură conținutul celor trei procese majore susmenționate este oferită de Robert Boyden Lamb (1984) [8] : "Managementul strategic este un proces continuu care evaluează și ține sub control afacerea în care este implicată compania; îi evaluează pe concurenții săi și fixează obiectivele și strategiile pentru a-i înfrunta pe toți concurenții existenți și potențiali și apoi reevalueazâ fiecare strategie anual sau trimestrial pentru a determina cum a fost implementată și dacă a avut succes sau necesită formularea unei noi strategii pentru a înfrunta circumstanțele schimbate, noile tehnologii, noii concurenți, noul mediu economic sau un nou mediu social, financiar sau politic."

Definițiile strategiei

Conceptul "strategie"a fost definit de Henry Mintzberg (1987)[9] în cinci moduri care constituie diferite sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică, ca tipar de acțiune (pattern), ca poziție și ca perspectivă.

Plan de acțiuni. Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a cursului acțiunilor, un ghid pentru soluționarea unei situații. Rezultă din această definiție că strategiile au două caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea acțiunilor (sunt intenții) și sunt dezvoltate în mod conștient și având un scop.Strategiile pot fi formulate, uneori, explicit în documente formale cunoscute ca "planuri".

Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul de a obține un avantaj concurențial asupra concurenților.

Tipar de acțiune. Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent în timp, o suită de acțiuni, adaptate într-un anumit context; strategia este "un model într-un torent de decizii".

Poziție.Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într-un "mediu". Strategia ca poziție este determinată de factori externi.

Perspectivă. Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o confruntare între organizații, pe un teren reprezentat de piață.

Se poate conchide că strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, iar aceste obiective și scopuri strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare care permite personalului să cunoască ce trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt precizate resursele alocate, necesare obținerii avantajelor concurențiale.

In contextul managementului organizațiilor, prin strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizației.[10]

Școli de gândire în strategie

Henry Mintzberg et al.[11] au constatat existența a 10 școli de gândire în strategie distincte :

° școala environmentală (environmental school -l.engl.). Formarea strategiei are loc ca proces reactiv la presiunile impuse organizației din partea mediului extern;

° școala cognitivă. Formarea strategiei ca proces mental;

° școala antreprenorială. Formarea strategiei ca proces vizionar (al liderului);

° școala bazată pe putere (power school -l.engl.). Formarea strategiei ca proces de negociere (în interiorul organizației sau între organizații);

° școala de poziționare. Formarea strategiei ca proces analitic (poziționare pe piață);

° școala culturală. Formarea strategiei ca proces colectiv și corporativ;

° planificarea strategică;

° școala emergentă. Formarea strategiei ca proces emergent;

° școala de concepție. Formarea strategiei ca proces de concepție;

° școala configurativă. Formarea strategiei ca proces de transformare a organizației.

Fiecare școală de gândire reprezintă o imagine parțială a ceea ce este strategia.

Componentele strategiei

O strategie bine concepută a organizației trebuie să includă patru componente de bază: domeniul de acțiune, modul de alocare a resurselor, competența distinctivă într-un anumit domeniu și sinergia.

Domeniul de acțiune al strategiei stabilește segmentele de piață în care va concura organizația. De exemplu, unele organizații acționează pe piața produselor alimentare, altele pe piața calculatoarelor, altele în producția de confecții etc.

Modul de alocare a resurselor este o altă componentă importantă. O organizație poate să distribuie resursele obținute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite într-o altă unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă riscuri mai mici.

Componenta distinctivă într-un anumit domeniu se referă la acele caracteristici unice ale produsului pe care organizația știe să le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenții săi. Unicitatea produsului poate fi asigurată prin tehnologia încorporată în produs, prețul competitiv scăzut pentru anumite produse sau rețeaua de unități de service care sprijină produsul.

Sinergia se referă la modul cum diferite părți componente ale organizației se completează una pe alta, producând efect mai mare decât prin acțiunea lor separată. Sinergia poate apărea când subunitățile organizației sau unele dintre ele utilizează aceleași utilaje, același personal de conducere sau sisteme pentru a obține un rezultat comun.

Varietatea definițiilor strategiilor se reflectă și în accepțiunea diferită asupra componentelor strategice.

Astfel, în opinia prof. Ovidiu Nicolescu (op.cit.) strategia organizației cuprinde următoarele 7 componente principale: misiunea organizației; obiectivele fundamentale; opțiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.

Misiunea organizației se exprimă sub forma unei declarații oficiale care precizează scopurile fundamentale și concepțiile privind evoluția și desfășurarea activităților organizației prin care se diferențiază de organizații similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de organizație, piața, tehnologia de bază a organizației etc.

Obiectivele fundamentale (strategice) desemnează acea categorie de obiective care vizează durate mari de timp (între 3 și 5 ani) și care se referă la ansamblul activităților desfășurate de o organizație sau de componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se împart în două categorii:

° obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii, cota de piață, calitatea produselor sau serviciilor etc;

° obiective sociale care vizează cooperarea cu autoritățile, salarizarea personalului și condițiile de muncă, măsuri de protecția mediului etc.

Opțiunile strategice se referă la direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor strategice fundamentale. Varietatea modalităților de realizare a obiectivelor pe care le poate aplica o organizație este foarte mare, însă dintre cele esnțiale pot fi amintite ca tipuri de strategii: privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (creștere), diversificarea produselor, schimbarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, informatizarea activităților, specializarea în producție, modernizarea organizației, pătrunderea pe noi piețe etc.

Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, informațională și financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaționalizate. În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a fondurilor de investiții. Fondurile circulante servesc pentru derularea activităților curente, iar fondurile de investiții constituie suportul financiar pentru materializarea opțiunilor strategice.

Termenele delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizându-se momentul declanșării aplicării strategiei, termenele intermediare care marchează evenimentele semnificative în înfăptuirea obiectivelor și termenul final al implementării strategiei. Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor conferă termenelor de operaționalizare o importanță deosebită.

Avantajul competitiv apare atunci când o organizație are în permanență o șansă mare de câștiguri, ceea ce se întâmplă când produsele/serviciile oferite sunt superioare în mod semnificativ pentru clienți,comparativ cu ofertele similare ale concurenților.

In opinia lui Michael E.Porter[12], creatorul acestui concept, avantajul competitiv pe piață poate fi generat prin asigurarea unor costuri reduse ale produselor/serviciilor oferite, la niveluri sub cele ale concurenților, sau prin conferirea unor calități (caracteristici) prin care produsele/serviciile se diferențiază net de cele oferite de alți concurenți care satisfac aceeași cerere. Sursele avantajului competitiv sunt : inovarea, prețul mai mic al produsului, nișa de piață.

Conținutul procesului de management strategic

Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, unei implementări corecte și a unei evaluări continue. Există multe modele ale procesului de management strategic. Modelul care întrunește cea mai largă acceptare este cel elaborat de L.W.Rue și Phyllis G.Holland [13],în care se prezintă fazele constituente:

° analiza situației curente, viziune și misiune;

° examinarea perspectivelor;

° stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor;

° implementarea strategiei adoptate;

° evaluarea și controlul strategiei.

Prima fază, "Analiza situației curente" pornește de la identificarea viziunii și misiunii firmei , urmărindu-se identificarea strategiei prezente și trecute, cu scopul de a constata dacă aceasta corespunde condițiilor prezente și viitoare și dacă eventual strategia trecută și cea folosită în prezent trebuie menținute, corectate sau schimbate. Tot în cadrul acestei faze se face o diagnoză a performanțelor anterioare și prezente, pentru a putea aprecia dacă strategiile aplicate au dat rezultatele așteptate. În acest scop se folosește un sistem de indicatori : gradul de profitabilitate, gradul de îndatorare, de recuperare a creanțelor etc. În a doua fază, "Examinarea perspectivelor", pe baza concluziilor obținute în prima fază și a analizei mediului extern al firmei și a mediului intern al acesteia se stabilește un set de obiective pe termen lung. Astfel de obiective pe termen lung precizează produsele care vor fi fabricate, piețele de desfacere, costurile, lansarea de produse noi,termenul de recuperare a investițiilor, acțiunile cu caracter social, mărimea profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor etc. Faza a treia, "Stabilirea alternativelor strategice și compararea lor" are ca obiect elaborarea mai multor alternative pentru strategii, compararea acestora și adoptarea strategiei considerate drept cea mai potrivită pentru perioada viitoare. Analiza diferitelor alternative strategice trebuie să țină seama de gradul de fezabilitate a acestora, de limitările impuse de situația existenței resurselor, de posibilitățile de extindere a afacerilor, de capacitatea de a înfrunta riscurile inerente. Faza a patra, "Implementarea strategiei adoptate" presupune adoptarea tuturor măsurilor

care să permită valorificarea la maxim a strategiei adoptate, atât prin definirea clară a  strategiilor funcționale (strategii de producție, strategii de costuri, strategii de piață, strategia resurselor umane etc.) cât și prin aplicarea măsurilor tehnico-organizatorice privind instituționalizarea strategiei. Implementarea strategiei are loc prin programe, bugete și proceduri. Faza a cincea, "Evaluarea și controlul strategiei" presupune, în esență, analiza și urmărirea prin controale operative a componentelor strategiei care nu funcționează în mod corespunzător sau care împiedică aplicarea ei și, pe această bază, luarea măsurilor pentru eliminarea lor. Evaluarea strategiei și controlul trebuie să aibăun caracter activ și operativ, concluziile desprinse necesitând a fi urmate de măsuri tehnico-organizatorice de corectare a strategiei, dacă este cazul, sau de înlăturare a lipsurilor constatate.

Tipuri de strategii

In literatura de specialitate asupra managementului strategic există diferite abordări ale tipurilor de alternative strategice. O serie de specialiști în management strategic au dezvoltat conceptul de "strategii generice" (generale) care pot fi considerate ca priorități ale întreprinderilor industriale ce direcționează opțiunile și managementul producției în scopul obținerii unor avantaje competitive într-o anumită industrie sau un segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse.

Profesorul Michael E. Porter a propus[14] o clasificare a strategiilor generice în:

°strategii de diferențiere;

°strategii bazate pe costuri reduse;

°strategii de focalizare care pot fi adoptate în raport cu avantajul strategic urmărit: focalizare bazată pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferențierii. Modelul strategiilor generice se prezintă sub forma unei matrice bidimensionale : avantaje strategice - țintă strategică (fig.1).

Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin unicitatea (caracterul unic) al unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un preț mai mare care este acceptat de clienți.

Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele ale concurenților. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor , accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).

Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare: fie prin diferențiere, fie prin costuri reduse.

În general, pentru a opta pentru una dintre strategiile susmenționate, managementul trebuie să evalueze fezabilitatea lor, în termenii "punctelor tari" și "punctelor slabe".

Porter a recomandat să se adopte o poziție competițională clară, bazată fie pe costuri reduse, fie pe diferențiere sau o strategie de focalizare, pentru că în caz contrar se vor obține rezultate necorespunzătoare. Există însă unele critici ale modelului Porter. Intr-adevăr, anii 1990 au adus exemple

ce evidențiază că alegerea exclusivă pe care o recomandă Porter este depășită. Sunt citate firme ce urmează cu succes o strategie de diferențiere în combinație cu o strategie de costuri scăzute, fără afectarea performanțelor financiare (un exemplu deseori invocat este cel al firmei Toyota, cunoscută prin costul relativ scăzut al produselor sale).

Au fost propuse și alte clasificări ale strategiilor după diferite criterii. Astfel, Yvan Allaire și Mihaela Fîrșirotu (1998)[15] grupează strategiile în grupa strategiilor de dominație a pieței , cuprinzând strategia de dominare a pieței prin costuri și strategia de diferențiere, grupa strategiilor de anvergură de piață, cu strategii de segmentare, strategii de expansiune geografică și strategii de mondializare, grupa strategiilor de creneluri , cu strategii de concentrare, strategii de specializare și strategii de investiții, precum și grupa de strategii de diversificare în sectoare industriale necorelate, cuprinzând strategia firmelor din sectoare industriale necorelate și strategiile holdingurilor financiare.

Henry Mintzberg[16] clasifică strategiile după două criterii: în funcție de caracterul și starea evolutivă a acestora (strategii statice și strategii dinamice) și în funcție de vectorul de dezvoltare (strategii de penetrare, strategii de dezvoltare a pieței, strategii de dezvoltare a produsului și strategii de diversificare).

G.W.Hofer și D.Schendel[17] au propus o clasificare a strategiilor,în funcție de nivelul și scopul urmărit, în 3 tipuri principale : strategii de firmă, strategii economice și strategii funcționale. Conform acestei clasificări, strategiile de firmă abordează formularea strategiei la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie că este integrată în funcționarea de ansamblu a organizației, fie că funcționează independent Strategiile economice trebuie să stabilească abordările necesare pentru a-și asigura competitivitatea în cadrul industriei. Strategiile funcționale trebuie să asigure optimizarea folosirii resurselor și a rezultatelor.

La nivelul întreprinderilor și organizațiilor, strategiile economice se caracterizează prin faptul că stabilesc obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp. Un criteriu esențial de clasificare a strategiilor la nivelul organizațiilor este dinamica nivelului obiectivelor care indică tendința lor de evoluție : creștere, constanță sau descreștere. Dintre obiective este predominantă creșterea cifrei de afaceri asociată cu creșterea ratei profitului. Tendința cifrei de afaceri definește 3 tipuri de strategii asociate dinamicii nivelului obiectivelor[18] :

°strategia de creștere:

°strategia neutrală ;

° strategia de restrângere.

Strategia de creștere (de dezvoltare) are ca obiectiv de bază creșterea cifrei de afaceri, , mai exact a vânzărilor exprimate în unități fizice. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, dintre care pot fi menționate cu prioritate: strategii de concentrare, strategii de integrare pe verticală și strategii de diversificare.

Strategia de concentrare constă în focalizarea firmei pe un singur produs/serviciu sau o linie de produse, pe un segment îngust de piață (o nișă) sau o singură tehnologie. Strategia de concentrare se poate realiza în trei moduri:

° pe baza dezvoltării pieței;

° prin dezvoltarea produsului;

° pe baza integrării pe orizontală sau pe verticală.

Strategia de diversificare reprezintă acel tip al strategiei de dezvoltare care constă în mărirea numărului de afaceri, de produse, servicii, diferite în mod esențial față de afacerile curente. Se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică (sau corelată) și diversificarea conglomerată (necorelată). Strategia de diversificare concentrică se caracterizează prin faptul că întreprinderea se implică în mai multe tipuri de afaceri distincte, prin executarea unor produse/servicii clar diferite de cele curente, dar apropiate ca natură, de exemplu cu tehnologii similare, competențe comune sau piețe comune. Diversificarea conglomerată constă în dezvoltarea unor noi afaceri care nu au nici un fel de legături cu cele existente, referitoare la produse, piețe sau tehnologii. Un exemplu ilustrativ îl constituie firma americană Textron, implicată în producția de elicoptere, laminoare, turnătorii de fontă, rulmenți etc.

Strategia neutrală (de stabilitate) se caracterizează prin faptul că prin obiectivele sale permite întreprinderii să mențină nivelul existent al performanțelor economice, organizația fiind satisfăcută de performanțele sale actuale. In acest scop, activitatea firmei se desfășoară în continuare cu aeleași metode de desfășurare a operațiilor, pe baza acelorași standarde, cu schimbări minore în privința produselor/serviciilor, piețelor, metodelor de producție. Adoptarea strategiei de stabilizare este caracteristică pentru întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt supuse presiunii acționarilor de a adopta o strategie de dezvoltare.

Strategii de restrângere sunt strategii defensive care sunt adoptate de firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite să-și reducă activitatea economică. Reprezintă categoria cea mai nepopulară de strategii, pentru că sunt asociate cu un eșec. Dintre aceste strategii defensive se pot menționa:

° strategia de inversare;

° strategia de renunțare;

° strategia de lichidare (parțială sau totală);

° strategia de "firmă captivă" .[19]

Strategiile combinate constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unități de producție, a unor strategii diverse dintre cele prezentate. În mod practic, potrivit obiectivelor urmărite, o întreprindere care desfășoară mai multe tipuri de afaceri poate adopta strategii combinate, cum ar fi o strategie de renunțare pentru o afacere, de lichidare pentru unitățile nerentabile, precum și strategii de creștere pentru alte unități.

Firmele mari și foarte mari, care au numeroase unități de afaceri strategice, implicate în mai multe ramuri de activitate, aplică cel mai frecvent aceste strategii combinate.

L.W.Rue și Phyllis G.Holland (op.cit.) clasifică strategiile în funcție de scopul lor sau nivelul organizațional pentru care se elaborează în următoarele grupe:

° strategii de corporație;

° strategii de afaceri;

° strategii funcționale.

Strategia de corporație se referă la afacerile unei organizații multi-industriale și la modul în care resursele vor fi alocate între aceste afaceri. Se stabilesc la cele mai înalte niveluri din organizație, pe termenlung (pânâ la 5 ani).

Strategia de afaceri se concentrează asupra modului în care se concurează într-o afacere dată. Acest tip de strategie afectează o singură unitate strategică de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o afacere distinctă, având propriul set de concurenți, care poate fi managerizată independent de alte afaceri din cadrul unei organizații.

Un al treilea nivel al strategiilor este reprezentat de strategiile funcționale care se referă la activitățile domeniilor funcționale ale afacerii : strategii operaționale, strategia financiară, strategia de marketing ,strategia de resurse umane etc.

Strategiile la nivel de corporație cuprind grupa strategiilor de creștere, grupa strategiilor de stabilitate (neutrale), grupa strategiilor defensive și grupa strategiilor combinate.

Strategiile la nivelul afacerii sunt categorisite în 3 tipuri majore : strategii de dominație prin costuri reduse, strategii de diferențiere a produselor sau serviciilor și strategii de focalizare a produselor sau serviciilor pe un segment de piață particular.

Instrumente și metode ale managementului strategic

Totalitatea afacerilor unei organizații, diversificate pe diferitele unități strategice de afaceri, constituie portofoliul de afaceri al organizației. Afacerea este un termen generic utilizat pentru o divizie sau grup de divizii ce operează ca unități strategice de afaceri.

Pentru managementul portofoliului de afaceri și precizarea alternativelor strategice de urmat de unitățile strategice de afaceri s-au elaborat diferite instrumente și tehnici de analiză, dintre care se pot menționa:

° analiza SWOT care evidențiază "punctele tari" și "punctele slabe" ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață;

° matricea BCG, elaborată de firma de consultanță managerială Boston Consulting Group (SUA), care permite clasificarea unităților strategice de afaceri în funcție de poziția pe care acestea o dețin în cadrul matricei construite pe axele rata de creștere relativă a pieței- cota relativă de piață. Este denumită și matrice Boston ;

° modelul celor cinci forțe al lui Porter care determină nivelul de concurență (intensitatea concurenței) într-o industrie și finalmente potențialul de profit al industriei;

° lanțul de valori al firmei care evidențiază ansamblul de activități din procesul de transformare a inputurilor în ieșiri - activități care creează valoare adăugată. Lanțul de valori poate fi utilizat pentru a examina măsura în care fiecare activitate sprijină strategia unității strategice de afaceri;

° ciclu de viață al produsului care reprezintă intervalul de timp dintre momentul apariției produsului pe piață cel și cel al dispariției sale definitive din arena schimbului de mărfuri.

Relația strategie - ciclu de viață al produsului

În diferitele etape ale ciclului de viață sunt necesare diferite strategii și resurse ale organizației, pentru a concura în mod eficace. Etapa de introducere începe când noul produs este lansat pentru prima oară pe piață. În această primă etapă, organizațiile sunt preocupate de producerea produselor la costuri destul de scăzute, cu o promovare intensă, care să permită penetrarea rapidă pe piață și obținerea unei cote de piață ridicate (strategia penetrării rapide).[20] Accentul în etapa de introducere este pus pe cercetare=dezvoltare și pe strategia de penetrare a piețelor.

In etapa de creștere volumul de vânzări crește rapid , are loc creșterea numărului concurenților, iar aceștia aplică strategii de penetrare a pieței, de dezvoltare a piețelor, de dezvoltare a produselor și a aplicațiilor. Concurenții din aceeași industrie încearcă să se diferențieze prin promovare, prin noi caracteristici sau noi modele de produse, prin service-ul asigurat produselor. Spre sfârșitul etapei de creștere se intensifică concurența dominată de prețuri.

În etapa de maturitate are loc încetinirea ritmului de creștere a vânzărilor iar prețul produselor rămâne unul dintre cei mai importanți factori în decizia de cumpărare. Concurenții trebuie să aplice reduceri de costuri, ca mod de a rămâne profitabili. Așadar, în etapa de maturitate se aplică strategia de costuri scăzute. Alte opțiuni strategice pot fi : creșterea calității produselor, service superior, performanțe ridicate de livrare a produselor.

Etapa de declin se caracterizează prin tendința de scădere a vânzărilor pentru o perioadă lungă. Controlul riguros al costurilor este esențial. Concurența devine intensă, iar firmele pot începe să decadă sau să renunțe la afacere. Pentru a evita efectele complete ale declinului, firmele se pot focaliza pe o nișă particulară din piață care încă mai crește sau firmele inovative pot introduce un nou produs care îl înlocuiește complet pe cel vechi.

Din analiza ciclului de viață al produsului (CVP) rezultă că firmele trebuie să-și adapteze strategiile pe măsură ce produsele se deplasează prin etapele CVP.

Studiul PIMS

Studiul PIMS (acronim pentru "Profit Impact of Market Strategy") a evaluat poziția pe piață a afacerilor firmelor și a sugerat strategii posibile, bazate pe datele colectate de la companiile participante. Modelul PIMS a fost dezvoltat de firma General Electric din SUA sub forma unei baze de date, destinate să permită firmelor evaluarea performanțelor asociate unor strategii. Esența modelului constă în aceea că stabilește o corelație între mărimea profitabilității și diferite variabile strategice, caracteristice mediului intern și extern al organizațiilor. Unitatea de analiză a studiului -divizie, unitate strategică de afaceri sau firmă, a reprezentat o entitate organizațională ce realiza produse pentru clienți definiți, în condițiile unor strategii specifice și a unor concurenți cunoscuți.Performanța diferitelor firme a fost evaluată cu ajutorul a doi indicatori:

° rata de rentabilitate a capitalului investit ("return on investment" -ROI);

° rata rentabilității comerciale ("return on sales" -ROS).

Analiza corelațiilor a evidențiat că 70 % din variația rentabilitătii pe termen lung se datorează unui număr de aproximativ 37 variabile strategice. Unele dintre cele mai importante variabile strategice identificate au fost cota de piață, calitatea produsului, intensitatea investiției, calitatea service-ului. Toate aceste variabile au fost puternic corelate cu profitabilitatea. Cea mai cunoscută corelație este cea dintre segmentul de piață deținut și profitabilitate.

Modelul PIMS asigură evaluarea potențialului de dezvoltare și a rentabilității activităților viitoare, atunci când este utilizat pentru a determina obiectivele ce urmează a fi realizate și a aloca resursele la nivelul portofoliului de activitfăți.

O critică teoretică ce se aduce modelului PIMS este aceea că o corelație empirică nu implică în mod necesar cauza. Nu se poate cunoaște dacă o cotă înaltă de piață a cauzat profitabilitate mare sau dacă profitabilitatea mare a cauzat o cotă mare de piață.

Planificarea strategică

Planificarea strategică este un proces al unei organizații, alcătuit dintr-un ansamblu de proceduri, metode și instrumente cu ajutorul cărora organizația își definește strategia ce urmează să o adopte și ia decizii asupra alocării resurselor între diferitele activități (produse). Punctele de pornire ale procesului de planificare strategică sunt analiza mediului extern al organizației și analiza mediului intern. Planificarea strategică ajută la coordonarea proceselor de formulare și de implementare a strategiei.

Analiza mediului extern

Mediul extern al unei organizații poate fi împărțit în : mediu extern general (macromediul organizației) și mediul competițional (micromediul organizației).

Mediul extern general se caracterizează prin forțe potențiale, care acționează lent și pe termen lung asupra organizației, influențând evoluția acesteia prin integrarea efectelor multiple.

Mediul competițional (concurențial ) este mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe competitive care generează și controlează starea concurențială dintre organizațiile care formează mediul extern concurențial. Conform modelului propus de Michael E. Porter (1980), cele cinci "forțe" competitive sunt:

° amenințarea noilor concurenți intrați;

° amenințarea produselor de substituție;

° puterea de negociere a furnizorilor;

° puterea de negociere a cumpărătorilor;

° rivalitatea dintre firmele existente în sector.

Mediul extern general este caracterizat prin următoarele categorii de factori de influență asupra organizației: 1.Factori socio-culturali; 2.Factori economici; 3.Factori politico-legali; 4.Factori tehnologici.

Factorii socio-culturali sunt constituiți din ansamblul de elemente care formează sistemul de valori, tradiții și norme din societate.

Factorii economici sunt reprezentați de ansamblul elementelor care compun viața economică a mediului în care acționează organizația (produsul intern brut, rata inflației, rata impozitului etc.).

Factorii politico-legali se referă la elementele cadrului politic, guvernamental și legislativ în care operează organizația.

Factorii tehnologici sunt constituiți din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia la un moment dat (inovații de produse sau procese, tehnologii informatice și de comunicare etc.).Acești factori prezintă oportunități și pericole majore de care se ține seama la formularea strategiei.

Analiza influenței acestor categorii de factori asupra organizației este denumită analiza PEST, după inițialele principalelor categorii de factori: Politicolegali, Economici, Socio-culturali, Tehnologici.

Mediul extern competițional conține acele organizații care prin produsele și serviciile pe care le realizează se adresează aceluiași segment de piață și influențează direct organizația considerată. Produsele și serviciile acestor organizații intră în concurență pe piață și pot să se substituie unele altora. Mediul extern competițional include concurenții mai import6anți, furnizorii, cumpărătorii, firmele nou intrate,

produsele de substituție. Pentru analiza mediului extern concurențial a fost elaborat de către Michael Porter modelul celor cinci forțe, care indică intensitatea concurenței într-o industrie.

Segmentarea strategică

Segmentarea strategică urmărește să identifice, în cadrul activităților întreprinderii, ansamblurile omogene de bunuri din punctul de vedere al formulării strategiei, care să fie destinate unei piețe specifice. Segmentul strategic este un domeniu de activitate al firmei, caracterizat printr-o combinație unică a factorilor-cheie de succes , apelând la know-how-uri particulare, delimitat prin frontiere geografice certe.

Prin segmentare strategică, domeniile de activitate ale firmei sunt divizate în grupe omogene care se evidențiază prin:

• grupe de produse fabricate cu aceeași tehnologie;

•grupe de produse comerecializate pe aceleași piețe;

•grupe cu aceiași concurenți etc.

Criterii de segmentare. Dacă două activități ale întreprinderii prezintă aceleași caracteristici în raport cu toate criteriile considerate, ele aparțin aceluiași segment strategic. Criteriile de segmentare cele mai utilizate sunt:

Tipul de clienți la care se referă. Se disting în principal produse destinate industriașilor și cele vândute publicului larg. Alte distincții sunt : sexul vârsta, categorii socioprofesionale sau stilul de viață.

Tipul de nevoi satisfăcute. Se urmărește dacă produsele provenite din activitățile care se compară satisfac aceleași nevoi și dacă aceste două produse corespund acelorași criterii de cumpărare.

Circuitul de distribuție. Modul de distribuire al unui produs este deseori un criteriu de segmentare, asociat unui anumit tip de barieră de intrare.

Concurența. Prezența unor concurenți identici pentru două produse se află deseori la originea regrupării acestora într-un singur segment strategic.

Tehnologia utilizată. Existența unor tehnologii diferite reprezintă deseori un indiciu suficient pentru a separa două segmente strategice.

Analiza mediului intern

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure succesul organizațiilor este necesară analiza mediului intern și asocierea rezultatelor obținute cu cele identificate în analiza mediului extern. Prin analiza mediului intern organzația poate să-și definească poziția concurențială în funcție de punctele tari și punctele slabe în ceea ce privește organizarea, resursele financiare și umane, sistemul de informare și de decizie sau sistemul de management. Relația dintre mediul intern și cel extern este evidențiată de instrumentul denumit Analiza SWOT care adresează "punctele tari" și "punctele slabe" -ca elemente interne ale organizației, în raport cu oportunitățile și amenințările -ca elemente externe.

Pentru analiza mediului intern, o etapă importantă este analiza resurselor interne de care dispune organizația, aceste resurse constituind suportul pe care trebuie să se sprijine variantele strategice. Resursele organizației sunt elemente care intră în procesul de producție sau procesul de realizare a unor servicii. În funcție de conținutul lor, resursele pot fi: financiare, umane, fizice, organizaționale și tehnologice.

Analiza internă a organizației trebuie să cuprindă două problematici esențiale[21] :

° analiza economică și financiară;

° analiza funcțiunilor întreprinderii.

Analiza financiară a întreprinderii implică două laturi:

° analiza fluxurilor financiare;

° analiza prin indici.

Ca funcțiuni ale întreprinderii se iau în considerare: funcțiunea comercială, funcțiunea de producție, funcțiunea de cercetare-dezvoltare, funcțiunea financiar-contabilă, funcțiunea de resurse umane.

Analiza competențelor funcționale. Competențele funcționale definesc știința utilizării resurselor în mod specific diferitelor funcțiuni ale organizației.

Competențele financiar-contabile. Se referă la abilitățile managerilor financiari și ale contabililor-șefi de a gestiona bani, credite, acțiuni,obligații și alte instrumente financiare utilizate de organizații. Gestionarea competentă a acestor mijloace, prin care organizațiile obțin și gestionează resurse financiare, poate avea o contribuție esențială la profitabilitatea acestora. Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiții, împrumuturi de la sursele principale de capital- bănci, fonduri de investiții etc.

Competențele în domeniul producției. Analiza va fi orientată spre următoarele probleme: echipamente de producție și tehnologii folosite, mărimea capacităților de producție existente, indicatorii de utilizare a capacităților de producție, calitatea și costurile producției, calificarea forței de muncă, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate a producției, gradul de mecanizare și automatizare a producției.

Activitatea de cercetare-dezvoltare (C-D). Analiza competențelor în acest domeniu trebuie să permită aprecierea potențialului de cercetare, a măsurii în care activitățile de C-D asigură crearea de noi produse sau procese tehnologice și perfecționarea celor existente, potențialul în domeniul Managementul proiectelor.

Resurse umane. În acest domeniu, analiza va urmări în ce măsură organizația folosește metode și tehnici adecvate de recrutare și selecție a personalului, dacă se asigură pentru noii salariați o bună pregătire profesională sau dacă există setul cu fișele de posturi la zi.

Capacitatea managerială. Aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei în acest domeniu sunt: orgaqnizarea structurală și a proceselor de management ale organizației, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficiența sistemului de management adoptat, sistemul informațional etc.

Competențe esențiale. G.K.Prahalad și Gary Hamel[22] au descris în 1990 conceptul de competențe esențiale sau de bază (core competencies -l.engl.) definite ca fiind cunoștințele și abilitățile colective ale organizației, manifestate în special prin combinarea diverselor calificări asociate producției și prin integrarea multiplelor fluxuri tehnologice. Aceste competențe sunt o combinație armonizată de resurse multiple și abilități care diferențiază o firmă pe piață. Competențele esențiale sunt dificil de imitat de către concurenți deoarece implică cunoștințe asupra diferitelor abilități de producție și tehnologice, utilizate pentru a oferi valoare pentru cumpărători. Competențele esențiale sunt asociate cu portofoliul de produse al firmei prin produse esențiale. Astfel de produse esențiale constituie încorporarea fizică a competențelor esențiale.

Analiza V.R.I.O.. Pentru evaluarea capabilităților sau resurselor unor firme se poate folosi analiza V.R.I.O.[23]Prescurtarea V.R.I.O. este un acronim pentru patru întrebări care se pun asupra resurselor sau capabilităților organizației, pentru a determina potențialul său competițional:

°Valoare;

°Raritate;

°Imitabilitate;

°Organizație.

Valoare: Este acea resursă sau capabilitate valoroasă pentru organizație? O capabilitate sau competență prezintă valoare în măsura în care generează un profit suplimentar -creștere a venitului și/sau scăderea costurilor. Resursele sunt valoroase când îi permit firmei să exploateze oportunitâțile și/sau să neutralizeze amenințările din mediul extern.

Raritate. O resursă sau capabilitate valoroasă este rară dacă este absolut unică pentru un grup de concurenți actuali sau potențiali.

Imitabilitate. Este competența/resursa inimitabilă? Competențele cu costuri de imitare mari contribuie semnificativ la construirea avantajului competițional.

Organizație. Se analizează dacă o competență/resursă este exploatată de către organizație printr-o strategie corespunzătoare. O competență este exploatată dacă organizația are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizează competența respectivă.

Avantajul competițional apare atunci când o organizație dobândește sau dezvoltă un atribut sau o combinație de atribute care îi permit să-și depășească ai săi concurenți. Aceste atribute pot include poziție superioară pe piață, accesul la resurse naturale ca de exemplu minereuri de înaltă calitate sau energie ieftină, accesul la resurse umane cu calificare superioară. Noi tehnologii ca robotica și tehnologiile informatice pot oferi avantaje competiționale. Michael Porter (1985, op.cit) a definit două tipuri de avantaj competițional pe care o organizație le poate atinge în raport cu rivalii sâi : cost scăzut sau diferențiere. În concepția lui Porter, managementul strategic trebuie să fie implicat în construirea și susținerea avantajului competițional.

Modelul bazat pe resurse

Studiile asupra resurselor organizațiilor au condus la elaborarea unui model bazat pe resurse (resource-based view -l.engl.) (Wernerfelt, B.1984)[24] al avantajului competițional al firmelor. Resursele firmei la un moment dat constituie acele aseturi tangibile și intangibile care sunt legate semipermanent de firmă și care intră în procesul de producție sau de realizare a unor servicii. Exemple de resurse sunt  : nume de marcă, cunoștințe tehnologice proprii, personal calificat, contacte comerciale, mașini, proceduri eficiente, capital etc. Acest model consideră că fiecare firmă are la dispoziție o reuniune de resurse valoroase și capabilități unice care asigură baza pentru strategia firmei și este sursa principală a veniturilor sale. Prin combinarea și integrarea diferitelor categorii de resurse sunt formate avantajele competiționale.

Modelul bazat pe resurse al avantajului competițional presupune următoarele acțiuni care să conducă la formularea și implementarea unei strategii (Michael Hitt et al, 2014, op.cit.):

° Identificarea resurselor-cheie potențiale ale firmei. Studiul punctelor tari și punctelor slabe în raport cu concurenții.

° Determinarea capabilităților firmei care îi permit să performeze mai bine decât concurenții.

° Determinarea potențialului resurselor firmei și capabilităților în termenii avantajului competițional.

° Locația unei industrii atractive. O industrie atractivâ este o industrie cu oportunități care pot fi exploatate de resursele și capabilitățile firmei.

° Se selectează o strategie care îi permite cel mai bine firmei să-și exploateze resursele și capabilitățile în raport cu oportunitățile din mediul extern.

Resursele și capabilitățile firmei au potențialul de a fi baza pentru avantajul competițional atunci când sunt valoroase, rare, neimitabile și nesubstituibile.

Decizii strategice

Decizia strategică este un proces prin care o întreprindere își modifică strategia sa reală și stabilește direcția viitoare a întreprinderii.[25]. Deciziile devin strategice atunci când se încadrează într-o orientare strategică , iar rezultatele implementării lor depind în mod decisiv de integrarea procesului de decizie în ansamblul procesului de management strategic.

Au fost propuse mai multe modele ale procesului de decizie strategică care permit realizarea obiectivelor strategice.

Modelul Ovidiu Nicolescu. Autorii[26] propun un model decizional normativ (cu caracter de normă) care preconizează un mod eficace de structurare a procesului de decizie. Modelul propus conține șase etape:

•identificarea și definirea problemei decizionale;

•precizarea obiectivelor deciziei și stabilirea criteriilor de decizie;

•stabilirea alternativelor de decizie (care vor fi evaluate în raport cu obiectivele);

•luarea deciziei, corespunzătoare alternativei optime;

• aplicarea deciziei adoptate;

•evaluarea rezultatelor aplicârii deciziei.

Complexitatea modelului decizional și structura sa logică îl recomandă pentru utilizare în procesele decizionale strategice și tactice pentru toate organizațiile din România, indiferent de gradul de risc sau de incertitudine asociat situației decizionale.

Modelul Herbert A.Simon. Schema adoptării deciziei, propusă de Herbert A.Simon[27] poate fi considerată ca model canonic al deciziei.Acest model distinge patru faze ale procesului de decizie: 1.Colectarea informațiilor; 2. Concepția; 3. Selectarea soluțiilor; 4. Evaluare sau bilanț.

Faza de colectare a informațiilor este o fază de diagnosticare a problemei și de explorare-recunoaștere a condițiilor în care se pune problema. Faza de concepție urmărește formularea căilor posibile de rezolvare a problemei. Decidenții construiesc un model care simplifică problema. Modelul este validat și decidenții fixează criterii pentru evaluarea soluțiilor potențiale alternative. In faza de selectare se alege un mod de acțiune particular dintre acțiunile posibile. In faza de evaluare (bilanț) se evaluează soluția care a fost reținută provizoriu ca satisfăcătoare pentru decident. Soluția validată este implementată.

Modelul S. Oréal. Prof. Serge H. Oréal[28] consideră că procesul de decizie strategică conține trei etape esențiale:

• alegerea obiectivelor strategice ale organizației;

• formularea unei strategii globale a organizației pentru a le putea realiza;

• alegerea strategiilor funcționale.

Avantajul major al utilizării modelului S.Oréal constâ în acordarea unei atenții deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influența procesul de decizie strategică: oportunitățile economice ale mediului ambiant, valorile în care cred managerii organizației (economice, culturale, profesionale) și responsabilitatea socială a organizației. Din interdependența acestora rezultă obiective strategice bine construite. Un alt avantaj al modelului constă în fundamentarea mai multor variante posibile de decizie, dintre care prin procese de selecție, pe baza unor criterii de decizie, managementul va alege varianta optimă.

Modelul Alain Desremaux. Procesul de decizie strategică este conceptualizat de Alain Desremaux[29] în patru faze:

• Faza de definire a problemei;

• Faza de definire a soluțiilor;

• Faza de alegere a unei soluții;

• Faza de planificare a aplicării soluției alese.

A.Desremaux identifică și analizează factorii potențiali ai procesului de decizie strategică și rolul acestora în obținerea performanței organizației. Principalele elemente cu rol specific în decizia strategică sunt: actorii, raționalitatea alegerii, demersul strategic (sinoptic/incremental), ritmul de realizare a procesului. Din interferența acestora rezultă formularea strategiei și procesul de punere în aplicare.

Modelul Henry Mintzberg. Henry Mintzberg propune trei "moduri" de luare a deciziilor strategice[30] :

Modul planificat este un proces rațional și explicit , asociat contextului organizației aflate în faza de maturitate .(vezi Ciclu de viață al produsului). Are caracter normativ. Decizia se ia după analiza diferitelor alternative strategice propuse.

Modul antreprenorial reprezintă tipul de proces decizional asociat cu voința unui lider puternic, cel mai adesea creatorul organizației.

Modul adaptiv reprezintă tipul de proces care rezultă din suprapunerea unor tendințe divergente ale decidenților organizației. Dezvoltarea strategiei are loc printr-o succesiune de pași de tip incremental, fiind specifică organizațiilor inovative de dimensiuni medii și mici.

Internaționalizarea și globalizarea strategiilor

Nu există o definiție clară și larg acceptată a internaționalizării , respectiv a globalizării (mondializării) strategiilor. În economie, internaționalizarea este procesul de implicare crescândă a întreprinderilor pe piețe internaționale. Globalizarea economică cuprinde globalizarea produselor, piețelor, concurenței, tehnologiei, corporațiilor și industriei. Managementul strategic global este aplicarea managementului strategic pe piețe globale, cel mai frecvent prin forma organizațională a întreprinderilor multinaționale.[31] O strategie globală poate fi adecvată în industrii în care firmele sunt confruntate cu presiuni mari pentru reducerea costurilor.

In majoritatea cazurilor de globalizare, trebuie să fie luată în considerare diversitatea consumatorilor, regiunilor sau țărilor.

Există următoarele tipuri de abordări ale angajării unei întreprinderi în competiția pe plan mondial:

1. Competiția globală pe un front larg, care presupune angajarea în concurența mondială cu o gamă largă de produse și cu unități de producție plasate în numeroase țări.

2. Concentrarea pe anumite segmente de piață, care semnifică servirea în fiecare dintre țările vizate a acelorași segmente de piață.

3. Aplicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre țările vizate, pentru că, de multe ori, diferențele de la o țară la alta în ceea ce privește piețele sunt atât de mari încât o abordare competitivă globală nu este posibilă.

4. Determinarea anumitor nișe protejate pe piață, care constă în aplicarea unor strategii localizate geografic, corespunzătoare reglementărilor autorităților locale (Stratégor, op.cit.).

Strategii internaționale: multi-naționale versus globale

Strategiile multi- naționale prezintă următoarele caracteristici[32]

° Produs adaptat (customized- l.engl.) pentru fiecare piață;

° Control descentralizat -luarea deciziei pe plan local;

° Sunt eficiente atunci când există diferențe mari între țări;

° Avantaje: diferențierea produselor, risc politic minimizat, risc minimizat al ratei de schimb.

În cazul strategiilor multi-naționale, firmele își adaptează ofertele de produse și strategia de marketing pentru a se potrivi la condițiile locale. Producția, marketingul și activitățile de cercetare-dezvoltare tind să fie stabilite în fiecare piață națională majoră. Firmele sunt implicate într-un număr de piețe dincolo de piața națională.

Strategia globală se caracterizează prin:

° Produsul este același în toate țările;

° Control centralizat: autoritate redusă de luare a deciziei la nivel local;

° Este eficientă când diferențele dintre țări sunt mici;

° Avantaje: cost, activități coordonate, dezvoltarea mai rapidă a produselor.

Strategiile globale impun ca firmele să-și coordoneze puternic strategiile de produs și de stabilire a prețurilor pe piețele și locațiile internaționale și ca urmare, firmele cu strategii globale sunt înalt centralizate.

O parte importantă a strategiei globale constă în metoda pe care firma o va folosi pentru a intra pe piețele străine. Există patru modalități:

• exportul;

• licențierea (inclusiv franciza);

•joint-venture;

•investiții străine directe.

Aceste opțiuni variază în ceea ce privește viteza, controlul și riscul, precum și nivelul de investiții necesare, precum și cunoștințele asupra pieței.