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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
LUIZ GUSTAVO DA COSTA FERNANDES
ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT
(EPM) EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Sistema de Gestão de Qualidade Total
Orientadora:
Prof. Mirian Picinini Méxas, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niterói
2017
Ficha Catalográfica
F 363 Fernandes, Luiz Gustavo da Costa.
Análise da implementação do Enterprise Project Management
(EPM) em uma empresa de engenharia / Luiz Gustavo da Costa
Fernandes. – Niterói, 2017.
115 f.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade
Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017.
Orientadora: Mirian Picinini Méxas.
1. Gestão de projetos. 2. Software. 3. Gestão da qualidade. I.
Título.
CDD 658.404
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, Luiz Alberto da Costa Fernandes e Deir Dias da Costa
Fernandes, e a minha avó, Zilda da Silva Dias pelo amor e apoio que possibilitaram que eu
chegasse a este nível de graduação e me incentivaram a concluir o trabalho.
Em especial, a minha esposa Ana Paula da Fonseca da Costa Fernandes, pelo apoio,
companheirismo, amor e paciência.
A minha orientadora Mirian Picinini Méxas pela disponibilidade, apoio e conhecimentos
compartilhados.
Aos meus professores e funcionários da secretaria do Mestrado em Sistemas de Gestão, pela
excelência no atendimento e ensino.
E a todos que direta e indiretamente participaram deste projeto, a minha sincera gratidão e
carinho.
PENSAMENTO
“Todo o conhecimento é uma resposta a uma pergunta”.
Gaston Bachelard
RESUMO
A necessidade de modernização dos processos de trabalho conduziu as empresas na busca por
ferramentas que atendessem mais eficientemente aos seus objetivos. Neste contexto, surge o
software de gerenciamento de projetos Enterprise Project Management – EPM (versão 2010)
da Microsoft, que garante adequados planejamento, organização, monitoramento, controle e
avaliação de um projeto, além de facilitar a comunicação entre os stakeholders e antever falhas
e problemas de projeto. Deste modo, o presente estudo possui como objetivo analisar os
impactos positivos e negativos da implementação do EPM em uma empresa de Engenharia.
Esta pesquisa possui abordagem qualitativa, exploratória, utilizando o estudo de caso como
método para investigação prática, cujos dados foram coletados por meio de aplicação eletrônica,
por e-mail, de questionário on-line específico para os 27 respondentes que integraram o estudo.
Quanto ao cenário, trata-se de uma empresa de engenharia responsável por analisar
tecnicamente documentos relacionados a plataformas de extração de petróleo. Os dados foram
analisados por meio de frequência simples, para as perguntas fechadas, e por meio de análise
de conteúdo das perguntas abertas. Os temas foram agrupados e compuseram duas categorias
de análises de dados. Assim, foram identificados como aspectos positivos: melhoria no
gerenciamento dos recursos; melhoria dos controles dos projetos; centralização de informações,
melhoria no planejamento dos projetos e inexistência de malefícios. Os principais aspectos
negativos citados foram: Custo de overhead, limitação da ferramenta para projetos grandes e
complexos, falta de centralização de algumas funcionalidades e usabilidade do sistema. O
estudo concluiu que existem oportunidades de melhorias para a utilização da ferramenta por
meio de treinamentos pontuais voltados para todos os integrantes da equipe, de acordo com a
especificidade de cada perfil de atuação. Desta forma, será possível usufruir das possibilidades
de aplicação da ferramenta por todos os envolvidos, bem como identificar falhas ou práticas
inadequadas nos projetos.
Palavras-chave: Enterprise project management, EPM, Projetos, Gestão de projetos, Gestão
da qualidade
ABSTRACT
The need for modernization of work processes led companies to the search for tools that achieve
more effectively their objectives. In this context, the project management software (version
2010) from Microsoft named Enterprise Project Management arises, which ensures proper
planning, organization, monitoring, control and evaluation of a project, in addition to
facilitating communication among the stakeholders and anticipating project failures and
problems. Thus, the present study has as its object the implementation of Enterprise Project
Management (EPM) software, version 2010, and as a general objective the evaluation of the
positive and negative impacts of the EPM implementation on an Engineering company. This
research has a qualitative and exploratory approach such as a case study whose data was
collected from a specific online questionnaire sent via e-mail to 27 respondents who
participated in the study. Regarding the setting, it is an engineering company responsible for
technically analyzing documents related to oil rigs. Data was analyzed through simple
frequency for closed questions and through context analysis for open questions. The themes
were grouped and composed of two categories of data analysis. So, the positive aspects that
have been identified were as follows: resources management improvement; projects controls
improvement; centralization of information, projects planning improvement and non-existence
of shortcomings. The main negative aspects mentioned were as follows: overhead costs, tool
limitation for big and complex projects, lack of centralization of some functionalities and
system usability. The study has concluded that there are opportunities of improving the tool
usage through providing training to all main stakeholders, according to the specificity of each
profile acting in the projects. Thus, it will be possible to take advantage of all possibilities of
applying the tool by all the involved parties as well as identifying failures or inappropriate
practices in the projects.
Keywords: Enterprise project management, EPM, Project, Project management, Quality
management
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Interação entre as ferramentas utilizadas pelo EPM .......................................... 25
Figura 2: Tela da Central de Projetos ................................................................................ 28
Figura 3: Estágios do fluxo de trabalho ............................................................................. 29
Figura 4: Tela da Central de Tarefas antes do envio de status .......................................... 30
Figura 5: Tela da Central de Tarefas após envio de status ................................................ 30
Figura 6: Gráfico de disponibilidade do recurso ............................................................... 32
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Quantidade de documentos relacionados por base de dados e descritores.......41
Quadro 2: Total de artigos científicos que compuseram a Revisão Bibliográfica ............ 43
Quadro 3: Distribuição dos 12 estudos científicos selecionados por ano de publicação. . 44
Quadro 4: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por periódico ................. 45
Quadro 5: Ano de Publicação dos 12 artigos científicos selecionados por periódico ....... 45
Quadro 6: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por país de origem ......... 46
Quadro 7: Escala de avaliação do questionário..................................................................58
Quadro 8: Quantidade de respondentes por perfil de atuação em projetos........................60
Quadro 9: Quantidade de respondentes por idade..............................................................61
Quadro 10: Quantidade de respondentes por escolaridade................................................61
Quadro 11: Quantidade de respondentes por tempo de empresa.......................................62
Quadro 12: Quantidade de respondentes por tempo de experiência em projetos..............62
Quadro 13: Resultado da aplicação dos itens de 1 até 9 do questionário...........................63
Quadro 14: Resultado da aplicação dos itens de 9 até 18 do questionário.........................63
Quadro 15: Distribuição relativa do item 1 por perfil de atuação nos projetos..................66
Quadro 16: Distribuição relativa do item 2 por perfil de atuação nos projetos..................67
Quadro 17: Distribuição relativa do item 3 por perfil de atuação nos projetos..................68
Quadro 18: Distribuição relativa do item 4 por perfil de atuação nos projetos..................70
Quadro 19: Distribuição relativa do item 5 por perfil de atuação nos projetos..................71
Quadro 20: Distribuição relativa do item 6 por perfil de atuação nos projetos..................72
Quadro 21: Distribuição relativa do item 7 por perfil de atuação nos projetos..................73
Quadro 22: Distribuição relativa do item 8 por perfil de atuação nos projetos..................75
Quadro 23: Distribuição relativa do item 9 por perfil de atuação nos projetos..................76
Quadro 24: Distribuição relativa do item 10 por perfil de atuação nos projetos................77
Quadro 25: Distribuição relativa do item 11 por perfil de atuação nos projetos................79
Quadro 26: Distribuição relativa do item 12 por perfil de atuação nos projetos................80
Quadro 27: Distribuição relativa do item 13 por perfil de atuação nos projetos................81
Quadro 28: Distribuição relativa do item 14 por perfil de atuação nos projetos................82
Quadro 29: Distribuição relativa do item 15 por perfil de atuação nos projetos................83
Quadro 30: Distribuição relativa do item 16 por perfil de atuação nos projetos................85
Quadro 31: Distribuição relativa do item 17 por perfil de atuação nos projetos................86
Quadro 32: Distribuição relativa do item 18 por perfil de atuação nos projetos................87
Quadro 33: Construção das categorias de análise...............................................................91
Quadro 34: Correspondência entre temas do item 19 com perguntas fechadas do
questionário.........................................................................................................................93
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Distribuição temporal dos 12 artigos científicos selecionados ........................ 44
Gráfico 2: Pontuação da escala Likert ............................................................................... 64
Gráfico 3: Frequência absoluta e relativa do item 1 .......................................................... 66
Gráfico 4: Frequência absoluta e relativa do item 2 .......................................................... 67
Gráfico 5: Frequência absoluta e relativa do item 3 .......................................................... 68
Gráfico 6: Frequência absoluta e relativa do item 4 .......................................................... 69
Gráfico 7: Frequência absoluta e relativa do item 5 .......................................................... 70
Gráfico 8: Frequência absoluta e relativa do item 6 .......................................................... 72
Gráfico 9: Frequência absoluta e relativa do item 7 .......................................................... 73
Gráfico 10: Frequência absoluta e relativa do item 8 ........................................................ 74
Gráfico 11: Frequência absoluta e relativa do item 9 ........................................................ 76
Gráfico 12: Frequência absoluta e relativa do item 10 ...................................................... 77
Gráfico 13: Frequência absoluta e relativa do item 11 ...................................................... 78
Gráfico 14: Frequência absoluta e relativa do item 12 ...................................................... 80
Gráfico 15: Frequência absoluta e relativa do item 13 ...................................................... 81
Gráfico 16: Frequência absoluta e relativa do item 14 ...................................................... 82
Gráfico 17: Frequência absoluta e relativa do item 15 ...................................................... 83
Gráfico 18: Frequência absoluta e relativa do item 16 ...................................................... 84
Gráfico 19: Frequência absoluta e relativa do item 17 ...................................................... 86
Gráfico 20: Frequência absoluta e relativa do item 18 ...................................................... 87
Gráfico 21: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos benefícios do EPM ............. 89
Gráfico 22: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos malefícios do EPM............. 90
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CPI: Cost Performance Index
DSD: Distributed Software Development
EPM: Enterprise Project Management
HP: Hewlett-Packard
IBM: International Business Machines
MS Project: Microsoft Project
PMIS: Project Management Information System
PWA: Project Web Application
SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung
SPM: Software Portifolio Management
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ....................................................................... 15
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................................................... 18
1.3 QUESTÕES DA PESQUISA ..................................................................................... 19
1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO ....................................................................................... 20
1.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................................ 20
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 20
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 21
1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................. 21
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 24
2.1 EVOLUÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) ................... 24
2.2 VISÃO GERAL DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010 DA
MICROSOFT ........................................................................................................................ 25
2.2.1 Microsoft Project Web Application (PWA) ............................................................ 25
2.2.2 Microsoft Office Project Professional 2010 .......................................................... 26
2.2.3 Microsoft Office Project Server 2010 .................................................................... 26
2.2.4 Microsoft Office SharePoint Server 2010 .............................................................. 26
2.3 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT (EPM) 2010 DA MICROSOFT ............................................................... 27
2.4 PRINCIPAIS MÓDULOS DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)
2010 DA MICROSOFT ........................................................................................................ 27
2.4.1 Central de Projetos ................................................................................................ 27
2.4.2 Aprovações de Fluxo de Trabalho ......................................................................... 29
2.4.3 Central de Tarefas .................................................................................................. 29
2.4.4 Centro de Aprovação ............................................................................................. 31
2.4.5 Central de Recursos ............................................................................................... 31
2.4.6 Site de Projeto ........................................................................................................ 32
2.4.7 Documentos, Questões e Riscos ............................................................................. 32
2.5 A IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 33
2.6 RESULTADOS ESPERADOS COM O USO DE SOFTWARE DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................. 37
2.7 PRÁTICAS INADEQUADAS NO USO DE SOFTWARES DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................. 39
3 REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................................... 41
3.1 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS ......................... 42
3.2 ANÁLISE QUALITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS ............................ 46
3.2.1 Niemann, Moehrle e Meyer (2014) ........................................................................ 46
3.2.2 Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013) ............................................................... 47
3.2.3 Silva, Moreno e Peters (2015)................................................................................ 48
3.2.4 Arnold e Javernick-Will (2013) .............................................................................. 48
3.2.5 Nagarajan, Velanganni Joseph e Sujatha (2015) .................................................. 49
3.2.6 Pollack e Adler (2014) ........................................................................................... 49
3.2.7 Nursoy, Bazhirov, Markhaeva e Bazhirov (2012) .................................................. 50
3.2.8 Raymond e Bergeron (2008) .................................................................................. 51
3.2.9 Silva et. al. (2011) .................................................................................................. 51
3.2.10 Stamelos (2010) .................................................................................................. 52
3.2.11 Prescott, Downing, Di Maio e How (2010) ........................................................ 52
3.2.12 Braglia e Frosolini (2014) .................................................................................. 53
4 METODOLOGIA DO ESTUDO ................................................................................... 55
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 55
4.2 ETAPAS DA PESQUISA .......................................................................................... 56
4.3 CENÁRIO E RESPONDENTES ............................................................................... 57
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................... 57
4.5 QUESTÕES ÉTICAS DO ESTUDO ......................................................................... 59
5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO EPM ........................................................... 60
5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES .................................................................................. 60
5.2 ANÁLISE DAS PERGUNTAS FECHADAS ...................................................................... 62
5.3 ANÁLISE DAS PERGUNTAS ABERTAS ......................................................................... 88
5.3.1 Aspectos positivos da implementação do EPM ...................................................... 91
5.3.2 Aspectos negativos da implementação do EPM ..................................................... 94
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 96
REFERÊNCIAS......................................................................................................................99
APÊNDICE A........................................................................................................................102
APÊNDICE B........................................................................................................................114
APÊNDICE C........................................................................................................................115
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A globalização estreitou as fronteiras do mundo, facilitando a mobilidade (pessoas e
produtos) e a comunicação. Esta impressionante evolução, possibilitou que as empresas
pudessem alcançar novos nichos de atuação e, ao mesmo tempo, trouxe novas ameaças pois
elas passaram a concorrer com empresas entrantes em seu nicho de atuação.
Nesse contexto, as empresas passaram a buscar novos mercados e melhorias
organizacionais para possibilitar uma gestão mais eficiente, competitiva e com geração de valor
para o seu cliente.
Segundo Duque e Moreira (2009), uma das formas mais eficientes de gerar valor para o
cliente é a criação de novos produtos, serviços, processos ou ideias, passando necessariamente
pela gestão de um projeto. A forma como as empresas gerenciam seus projetos impactará o
resultado destes projetos. Para o PMBOK (2013), o gerenciamento de projeto é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projetos a fim de atender
aos seus requisitos.
Desta forma, os projetos precisam ser adequadamente planejados, organizados,
monitorados, controlados e avaliados. O objetivo deste gerenciamento é a entrega do projeto no
prazo, dentro do orçamento e atendendo às especificações. Magno e Aleixo (2005) afirmam
que o alto custo que se agrega aos projetos ao longo do caminho e a falta de comunicação entre
os stakeholders são a grande causa dos frequentes fracassos de projetos nas grandes empresas.
Uma premissa básica é que a aplicação de práticas de gerenciamento de projetos para
alcançar objetivos organizacionais melhora o desempenho da empresa. Corroborando com esta
premissa, diversos autores (Cleland, 1984; McHugh & Hogan, 2011; Abbasi & Al-Mharmah,
2000; Stimpson, 2008; Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001) citam em suas obras impactos
positivos da aplicação do gerenciamento de projetos.
Raymond e Bergeron (2008) indicam que softwares ou sistemas de gerenciamento de
projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto, a interação com os sistemas
corporativos, a interoperabilidade com a nova tecnologia da informação. Além disso, estes
16
softwares podem otimizar a produtividade das equipes e possibilitam uma melhor tomada de
decisão, mantendo uma vantagem competitiva e implementando uma gestão eficaz do projeto.
As empresas, de uma maneira geral, produzem um conteúdo significativo de
conhecimentos e saberes que estão contidos em pessoas, e-mails, documentos e planilhas. Isto
pode representar um problema à medida que o conhecimento pode se perder com a saída dos
colaboradores, a informação pode ser difícil de ser encontrada e a duplicação pode levar a
inconsistências (PRESCOTT, DOWNING, DI MAIO & HOW, 2010).
Para Braglia e Frosolini (2014) os problemas surgem quando muitos envolvidos podem
modificar conteúdo de planilhas ao mesmo tempo e se a comunicação não for adequadamente
mantida. Os autores citam como exemplo e-mails que podem ser recebidos e ignorados por
longos períodos, podendo causar entraves na comunicação.
Para Prescott, Downing, Di Maio e How (2010), é fundamental evitar manter uma
multiplicidade de diferentes sistemas, servidores e plataformas. Assim, uma ferramenta
adequada seria aquela que consiga agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e
utilização de sistemas paralelos.
A qualidade do sistema de gerenciamento de projetos e a frequência de utilização tem
um impacto direto no desempenho dos projetos (Raymond & Bergeron, 2008). Segundo Lins e
Sousa Neto (2012), os sistemas de gerenciamento de projetos têm se mostrado uma tendência
para organizações focadas em gerenciar múltiplos projetos, buscando melhorar a gestão e
otimização dos recursos e atividades, aproveitando a sinergia existente entre os vários projetos
em andamento.
Tais sistemas são comumente denominados de Enterprise Project Management (EPM).
Este conceito é relativamente novo e tem o objetivo de tratar a gestão de múltiplos projetos de
forma integrada e aderente à estratégia da empresa com a utilização do conceito de portfólio.
Para Dinsmore (2000), o Enterprise Project Management (EPM) é uma filosofia gerencial que
abrange toda a organização, baseada no princípio de que os objetivos da companhia são
atingíveis por meio de uma rede de projetos.
Para nortear a escolha de um software de sistema de gerenciamento de projetos, como
o Enterprise Project Management (EPM), deve-se, portando levar em consideração os objetivos
dos projetos da empresa e as vantagens que o software fornecerá com vistas a aumentar a
competitividade da empresa no mercado. Atualmente, inúmeras empresas são detentoras de
patentes de softwares de sistemas de gerenciamento de projetos (NIEMANN, MOERHLE,
MEYER, 2014).
17
Deste modo, a escolha do software EPM tem sua fundamentação uma vez que a empresa
que o administra figura entre as empresas líderes em patentes de software de gerenciamento de
projetos. A Microsoft Corporation possuía 27 patentes produzidas no período estudado
compreendido entre 2001 e 2012 (NIEMANN, MOERHLE & MEYER, 2014).
O EPM tem o objetivo de melhorar o planejamento, monitoramento, controle,
desempenho, tomada de decisões e a comunicação entre os stakeholders do projeto. Lins e
Sousa Neto (2012) indicam que apesar de existir diversos softwares de EPM disponíveis no
mercado para serem utilizados pelos gerentes de projetos, poucos deles se preocupam com a
demanda corporativa como o Enterprise Project Management da Microsoft e Portfólio da IBM.
As funcionalidades contidas no software de sistema de gerenciamento de projetos
buscam minimizar ruídos de comunicação, facilitando o envio de informações entre os
envolvidos no projeto e melhorar a qualidade e o tempo dos entregáveis, além de antever
problemas durante a execução do projeto. Para isso, o sistema EPM utiliza algumas
funcionalidades próprias, a saber:
- gerenciamento dos projetos a partir de aplicações integradas;
- tarefas e atribuições atualizadas e monitoradas em tempo real;
- stakeholders com acesso direto e em tempo real aos dados de interesse nos projetos;
- equipes com acesso à lista completa de tarefas que foram atribuídas;
- envio automático de e-mails para os recursos quando é realizada alguma atualização
nas tarefas em que eles estão alocados;
- fluxo de aprovação e publicação das horas trabalhadas nos projetos, tendo a
possibilidade de envio de observações ou justificativas ao submeter e ao aprovar as horas;
- ambiente para a equipe divulgar questões e riscos identificados durante a execução do
projeto;
- fluxo de recebimento do projeto, mantendo rastreável as análises de viabilidade de
atendimento, recursos necessários para a execução e a proposta de trabalho.
Neste contexto, o sistema EPM da Microsoft foi o software escolhido pelos gestores de
uma empresa de Engenharia para gestão de suas demandas, onde a principal atribuição é realizar
análises de documentação técnica de projetos. Assim, o presente estudo se propõe a analisar os
impactos positivos e negativos da implementação deste sistema na empresa e verificar se as
vantagens sugeridas por meio da utilização do sistema são confirmadas após a implementação.
18
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
A utilização de sistemas para gerenciamento de projetos em um ambiente corporativo,
sugere melhorias em diversos aspectos, tais como:
- economia de tempo no gerenciamento do projeto;
- melhoria das comunicações entre os stakeholders do projeto;
- melhoria no planejamento e execução de projetos;
- facilidade em gerar relatórios gerenciais.
Corroborando com estes pontos, Braglia e Frosolini (2014) apontam uma série de
resultados esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de
erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas
comunicações, planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo
onde todos os envolvidos podem interagir.
Atualmente, existem diversos sistemas de gerenciamento de projetos disponíveis que
podem ser usados em todos os segmentos de mercado, no que tange o âmbito dos processos e
para suprir necessidade específicas da empresa (Braglia & Frosolini 2014). No entanto, alguns
elementos são comuns a todos os sistemas: o escopo, que é o objetivo do projeto; alocação de
recursos, para definir a equipe e cada atribuição; tempo; entregáveis; atribuições;
gerenciamento de risco, para garantir que o projeto flua efetivamente; monitoramento; e
controle de qualidade (Op. Cit. 2014).
Pollack e Adler (2014) citam que há pouco estudo na literatura que questiona se o
gerenciamento de projetos leva ao aumento do desempenho do projeto, afetando,
consequentemente, o nível organizacional. Os autores (2014) informam que os achados
científicos apontam para uma tendência global a se pautarem no projeto, em detrimento do seu
impacto no nível organizacional. Para Silva et. al. (2012) os estudos existentes são focais
baseados em relatórios industriais, em vez de partirem de estudos empíricos.
Neste aspecto, Silva et. al. (2012) explica que os modelos e formulários utilizados por
pesquisadores para suas avaliações não foram utilizados em outros estudos, o que indica que
estes modelos não foram julgados ou avaliados pela comunidade científica. Isso enfraquece, de
certa forma, a relevância dos resultados, devido ao viés que os autores possam ter introduzido
em suas ferramentas de acordo com as especificidades de seus estudos.
Deste modo, é fundamental destacar que estudos empíricos realizados por grupos de
pesquisa externos se fazem necessários para que se construam evidências mais confiáveis. Para
que se alcance a confiabilidade nos formulários, questionários e ferramentas de estudos
19
existentes, deve estimular o seu uso em outros estudos, garantindo assim a sua aplicabilidade
nos diversos cenários a que eles se propõem e validando os resultados dos estudos anteriores.
Estudos que avaliam o real impacto da implementação de um sistema EPM são escassos.
Os autores concordam que não existem estudos suficientes nesta área do conhecimento. Estudos
acerca de gerenciadores de projetos, suas ferramentas, o impacto na prática e seus pontos
negativos devem ser estimulados para que se possa avaliar com maior fundamentação científica
a utilização destes sistemas pelas empresas de diversos segmentos do mercado.
Outros estudos que se propõem a testar a eficácia dos modelos existentes aumentam a
sua confiabilidade e explicitam a validade e as limitações destes modelos. E, com isso, se
tornam relevantes tanto para a prática industrial quanto para o cenário acadêmico.
1.3 QUESTÕES DA PESQUISA
Levando em consideração o escopo anteriormente descrito, o presente estudo possui
como objeto: a implementação do software de gerenciamento de projetos Enterprise Project
Management 2010.
Tendo em vista a importância de um gerenciamento de projetos bem-sucedido para o
resultado da empresa, a potencial melhora que o sistema EPM sugere obter, e a situação
problema aqui descrita, o questionamento central da pesquisa é:
Quais os impactos positivos e negativos da implementação do sistema EPM em uma
empresa de Engenharia?
Além desta questão central, outras questões secundárias serão respondidas nesta
pesquisa, a saber:
O que a literatura tem escrito sobre a utilização do Enterprise Project Management
(EPM)?
Quais são as vantagens e funcionalidades do Enterprise Project Management
(EPM)?
Quais são as vantagens e funcionalidades do Enterprise Project Management (EPM)
indicadas por tipo de stakeholders?
Qual a percepção dos stakeholders em relação ao Enterprise Project Management
(EPM) após sua implementação?
20
As vantagens sugeridas pela literatura para a utilização do Enterprise Project
Management (EPM) são confirmadas após sua implementação?
1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar os impactos positivos e negativos da implementação do EPM em uma empresa
de Engenharia.
1.4.2 Objetivos Específicos
1- Pontuar, à luz da literatura, a utilização de Enterprise Project Management (EPM);
2- Identificar as principais vantagens e funcionalidades sugeridas pela utilização do
Enterprise Project Management (EPM);
3- Agrupar as vantagens e funcionalidades indicadas pelas categorias de stakeholders
envolvidos;
4- Mapear as percepções dos stakeholders quanto aos impactos positivos e negativos da
implementação do EPM;
5- Verificar se houve a confirmação das vantagens sugeridas pela literatura para o
sistema.
21
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa avaliou a percepção dos principais stakeholders para os impactos
positivos e negativos da implementação do sistema Enterprise Project Management (EPM), da
Microsoft, em uma empresa de Engenharia do setor de óleo e gás com aproximadamente 150
colaboradores e situada na capital do estado do Rio de Janeiro.
A empresa cenário do presente estudo foi selecionada tendo em vista sua característica
de atendimento a diversos projetos simultaneamente e pela complexidade em realizar o
gerenciamento de recursos e prazos destes projetos para garantir a sua entrega em conformidade
com os requisitos solicitados pelos clientes.
Considerando esta dificuldade em realizar o gerenciamento de diversos projetos
simultaneamente, tornou-se fundamental a implementação de uma solução de tecnologia da
informação com o objetivo de facilitar e aperfeiçoar o gerenciamento dos projetos. Desta forma,
foi realizado um mapeamento de processos com as áreas envolvidas e identificado todas as
características que o sistema deveria ter para facilitar o gerenciamento dos projetos da empresa.
Após analisar algumas opções disponíveis no mercado, a empresa identificou que o Enterprise
Project Management (EPM) 2010 seria a ferramenta mais adequada para o atendimento das
necessidades levantadas.
Foi elaborado um questionário eletrônico, com base nas pesquisas bibliográficas,
realizadas no período de 26/5/2015 a 10/07/2015, e enviados, via Formulários Google, para os
principais stakeholders dos projetos da empresa. O questionário foi encaminhado para 42
stakeholders envolvidos. Deste total de questionários enviados, 27 responderam entre os dias
22/10/2016 e 21/12/2016 e seus dados foram analisados por este estudo.
1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O sistema EPM tem sido apontado como uma importante ferramenta para as empresas
melhorarem a eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos. Entretanto, Raymond e
Bergeron (2008) afirmam que, apesar da importância teórica e prática deste tipo de sistema para
22
o campo de gerenciamento de projetos, ainda há poucos estudos sobre a real utilização e os
impactos destes sistemas nas organizações.
Diversos autores citam o déficit de trabalhos que explorem a utilização de um software
de sistema de gerenciamento de projetos, suas vantagens e desvantagens e os impactos da
utilização desta tecnologia no mercado. No Brasil, a literatura ainda é escassa, tendo sido
encontrada, porém em jornais científicos internacionais (POLLACK & ADLER, 2014; SILVA
ET. AL., 2012).
Este trabalho pretende colaborar com o alargamento e enriquecimento dos estudos
existentes sobre implementação do sistema EPM, analisando os reais impactos que a ferramenta
promoveu em uma empresa de Engenharia após sua implementação. Além disso, o trabalho
pretende verificar se as vantagens teóricas que a empresa teria após a implementação do sistema
são confirmadas pelos stakeholders envolvidos nos projetos.
Desta forma, espera-se que, partir destas análises, o trabalho possa contribuir com a
comunidade científica, expondo o resultado prático de uma implementação do sistema EPM, e
também trazer contribuições práticas para o desenvolvimento de organizações com processo de
trabalho similar ao da empresa de Engenharia analisada.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O primeiro capítulo do presente estudo aborda a contextualização sobre a evolução da
tecnologia da informação em prol do gerenciamento de projetos de Engenharia para melhoria
dos processos de trabalho de empresas nos mais diversos ramos, com fins a diminuir os custos
e facilitar a comunicação entre os stakeholders. No item referente à problematização, o estudo
traz a lacuna de conhecimento acerca do impacto da implementação de ferramentas de
gerenciamento de projetos, em particular o Enterprise Project Management (EPM). São
apresentados neste capítulo: objetivos, questões norteadoras do estudo, bem como justificativa
e relevância do estudo e delimitações.
O segundo capítulo, acerca da fundamentação teórica, aborda a evolução do Enterprise
Project Management desde a sua criação em 2005 até a versão utilizada no presente estudo, de
2010, além das considerações dos autores acerca do tema. O capítulo também apresenta as
funcionalidades do software, versão 2010, para facilitar a aproximação do leitor com o objeto
23
do estudo. E ainda aborda discussão à luz da comunidade científica acerca da implantação de
softwares de gerenciamento de projetos, os resultados esperados com o uso desta ferramenta e
práticas inadequadas no uso destes softwares que impedem o alcance de melhores resultados.
O terceiro capítulo traz a revisão bibliográfica com a análise dos estudos científicos que
compuseram o presente estudo. Deste modo, são apresentadas análises quantitativas que
indicam a distribuição do referencial teórico por periódico, por ano e por país de publicação e
as análises qualitativas por meio de resumos dos estudos selecionados. Também são
apresentados neste capítulo os resultados dos estudos analisados, organizados em tópicos por
autor e respectivo ano de publicação.
O quarto capítulo aborda a metodologia utilizada no presente estudo. No que tange a
classificação e as etapas da pesquisa é apresentado o delineamento do estudo. O capítulo traz o
cenário e respondentes do estudo, que ocorreu em uma empresa de engenharia. São
apresentados ainda, o instrumento de coleta de dados, confeccionado com base no referencial
teórico, e as questões éticas do estudo.
O quinto capítulo apresenta a análise e o tratamento dos dados obtidos com a aplicação
do instrumento. Assim, os respondentes foram caracterizados quanto ao perfil, a análise das
perguntas fechadas, por meio da pontuação da escala item, separada por item. Além disso, o
estudo traz também a análise das perguntas abertas, realizada por meio de categorização dos
temas mais relevantes.
O sexto capítulo é realizado o fechamento do trabalho com a apresentação do estudo e
as principais conclusões obtidas após a análise dos dados. Neste capítulo o resultado obtido
com a análise dos dados foi relacionado com os principais objetivos e questões do estudo, bem
como indicada as principais proposições de melhoria sinalizadas na análise dos dados.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Os aspectos teóricos deste estudo abordam o sistema EPM, apresentando uma visão
geral do sistema e seus principais objetivos e módulos.
2.1 EVOLUÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)
Segundo Magno e Aleixo (2005), a origem do EPM ocorreu há alguns anos atrás quando
a Microsoft lançou a primeira versão do MS Project. Quando a utilização desta ferramenta foi
ampliada no mundo corporativo, foram surgindo novas necessidades que fizeram a Microsoft
pensar em algo mais completo. Foi quando surgiu o “Microsoft Project Central”, considerada
como a primeira versão empresarial do MS Project.
A criação desta ferramenta representou um marco para a história do gerenciamento de
projetos empresariais pois neste momento surgem as empresas especializadas na customização
e implantação de ambientes de Gerenciamento de projetos. De acordo com Magno e Aleixo
(2005), estas empresas alocaram seus melhores consultores dentro das empresas interessadas
em reduzir risco e custo, além de outros benefícios que esta ferramenta oferecia.
Após algum tempo, os usuários desta ferramenta começaram a identificar diversas
limitações e oportunidades de melhorias que poderiam fazer com que o Microsoft Project
Central ficasse ainda mais poderoso e eficiente para o gerenciamento dos projetos empresariais.
Estes itens de melhoria foram identificados pela Microsoft que conseguiu desenvolver uma
nova versão e lançou o ”Microsoft Project Server 2002”, mantendo a compatibilidade com o
antigo Project Central.
Após este lançamento, a Microsoft evoluiu esta ferramenta até o desenvolvimento do
Microsoft Project Server 2010, que será utilizada como base para este trabalho. O EPM já vem
sendo utilizado por diversas empresas há muito anos, apenas com nome diferente, como Project
Central ou Project Server.
De acordo com Magno e Aleixo (2005), a Microsoft reuniu suas melhores ferramentas
colaborativas para criar o EPM. A ideia é que essas ferramentas em conjunto consigam auxiliar
no gerenciamento de carteiras com grandes projetos, desde sua concepção até a conclusão.
25
2.2 VISÃO GERAL DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010
DA MICROSOFT
O sistema EPM da Microsoft funciona como uma solução composta por um conjunto de
ferramentas da Microsoft, formando uma solução integrada para gerenciamento de portfólio de
projetos. As principais ferramentas que o sistema EPM utiliza são: Microsoft Office Project
Professional 2010, Microsoft Office Project Server 2010, Microsoft Office Sharepoint Server
2010, conforme apresentado na figura 1 a seguir:
Figura 1: Interação entre as ferramentas utilizadas pelo EPM
Fonte: Elaboração própria (2015)
2.2.1 Microsoft Project Web Application (PWA)
Segundo Magno e Aleixo (2005), o Project Web Application pode ser entendido como
uma extensão do Project Professional na WEB, onde é possível realizar o compartilhamento
de informações com os grupos de trabalho, de forma remota ou local, e realizar ações que antes
só eram possíveis com a utilização do Project Professional.
O Microsoft Project Web Application (PWA) é o ambiente criado no pool onde os
usuários conseguem acessar as diversas funcionalidades do EPM e as informações consolidadas
dos projetos. Para acessar esta ferramenta é necessário que o usuário esteja devidamente
cadastrado no PWA. O PWA possui um sistema próprio de segurança e os objetos apresentados
USUÁRIO (WEB E DESKTOP)
CLIENTE (WEB E DESKTOP)Microsoft SharePoint Server e Project Server 2010
Microsoft
Office Project
2010
Professional
Microsoft Office
Project Web Access
26
na tela variam em função das permissões definidas para o perfil do usuário que está acessando
o sistema.
2.2.2 Microsoft Office Project Professional 2010
O Microsoft Office Professional 2010 é um produto da linha Office 2010 que tem como
objetivo promover funcionalidades para a gestão de projetos. Ele permite aos usuários
compreender e controlar os cronogramas, comunicar e apresentar informações do projeto atual
e organizar o trabalho e os recursos para controle de desvios.
2.2.3 Microsoft Office Project Server 2010
O Microsoft Office Project Server 2010 é uma plataforma flexível que dá suporte aos
recursos de colaboração, geração de relatórios, agendamento e gerenciamento de recursos. Ele
permite que as organizações armazenem informações sobre projetos e recursos de forma
centralizada e consistente. Com base em suas funções, os usuários podem acessar dados e
funcionalidades na internet com o Microsoft Office Project Web Application.
2.2.4 Microsoft Office SharePoint Server 2010
O Microsoft Office SharePoint Server 2010 é uma plataforma colaborativa da Microsoft
para gestão de sites e portais.
27
2.3 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE
PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010 DA MICROSOFT
O sistema EPM tem o objetivo de auxiliar as organizações nos seguintes aspectos:
- Fluxo de recebimento do projeto, mantendo rastreável as análises de viabilidade de
atendimento, recursos necessários para a execução e a proposta de trabalho.
- Gerenciar os recursos ao longo do ciclo de vida do projeto, permitindo uma
visualização unificada do pool de recursos, sua capacidade e alocação.
- Diminuir erros e retrabalhos com atualizações do andamento das tarefas pela web.
- Criar e comunicar facilmente cronogramas simples e complexos do projeto.
- Controlar e medir o desempenho do projeto e do portfólio, permitindo uma visão
unificada da carteira de projetos com indicadores visuais.
- Identificar, reduzir e comunicar problemas e riscos que poderiam afetar de forma
negativa o sucesso do projeto.
- Medir o desempenho do projeto de forma eficiente e ganhar visibilidade e controle em
todos os portfólios.
2.4 PRINCIPAIS MÓDULOS DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT
(EPM) 2010 DA MICROSOFT
Os principais módulos do Enterprise Project Management (EPM) são: Central de
Projetos, Aprovações de Fluxo de Trabalho, Central de Tarefas, Centro de Aprovação, Central
de Recursos, Site de Projeto, Documentos, Questões e Riscos. Tais módulos estão descritos a
seguir:
2.4.1 Central de Projetos
A central de projetos é o local onde cada usuário visualiza a lista de projetos os quais
possui permissão de acesso. Esta lista pode ser configurada para ser exibida com diferentes
28
tipos de visões, sendo possível visualizar os projetos agrupados pelas fases, pelos tipos de
serviços, pelo status, por coordenador, por gerência executora, por cliente, dentre outras formas
de agrupamento. Neste ambiente é possível acessar informações detalhadas de cada projeto e
criar novos.
A página da central de projetos é a página mais utilizada no EPM, pois nela é iniciada a
visualização dos projetos. Magno e Aleixo (2005) indicam que vários artifícios de
customizações podem ser realizados na tela apresentada na figura 2, possibilitando criar um
poderoso painel de verificação rápida do andamento dos projetos.
Figura 2: Tela da Central de Projetos
Fonte: Instância de EPM da empresa de Engenharia estudada
A figura 2 aborda uma das formas de visualização da Central de Projetos do EPM da
empresa de Engenharia estudada. Neste exemplo, os projetos foram agrupados de acordo com
o seu estágio do fluxo de trabalho definido para a empresa (Detalhes do serviço, Elaboração da
proposta e Execução). Além da visualização dos projetos agrupados, esta tela permite uma
rápida visualização de alguns campos do projeto que são colocados nas colunas seguintes. Na
figura 2 os campos definidos para esta rápida visualização foram os campos de Início, Término,
Duração, % Concluído, Trabalho e Última publicação.
29
2.4.2 Aprovações de Fluxo de Trabalho
Ao criar um novo projeto pelo EPM, este projeto passará pelos estágios de aprovações
e análises definidas como padrão pela empresa, conforme apresentado na figura 3.
Figura 3: Estágios do fluxo de trabalho
Fonte: Instância de EPM da empresa de Engenharia estudada
O ambiente de Aprovações de fluxo de trabalho permite visualizar as pendências de
aprovações relativas aos avanços de estágios do fluxo de trabalho.
2.4.3 Central de Tarefas
A Central de Tarefas é o local onde os usuários visualizam todas as tarefas em que estão
cadastrados como recursos, ou seja, somente as tarefas atribuídas ao recurso que está conectado
serão exibidas na página. Neste ambiente, cada usuário indica a quantidade de horas
trabalhadas, diariamente, em cada uma de suas tarefas e envia para a aprovação do gerenciador
de status da tarefa, que é a pessoa previamente designada para avaliar se essas horas devem ser
aprovadas.
30
Figura 4: Tela da Central de Tarefas antes do envio de status
Fonte: Instância de EPM da empresa de Engenharia estudada
A figura 4 demonstra a tela da Central de Tarefas da instância que será analisada. Na
parte esquerda desta tela, o usuário pode visualizar as atividades em que foi alocado como
recurso, consolidadas por projeto, e preencher, na parte da direita, a quantidade de horas
trabalhadas por dia em cada atividade. Após realizar a indicação das horas trabalhadas, o
usuário envia estas atualizações para a aprovação, selecionando a opção de enviar o status da
tarefa. Ao realizar esta operação, as atualizações ficarão pendentes na Central de Aprovação do
gerenciador de status da atividade e o status desta atividade será alterado para “Aguardando
aprovação’, conforme a figura 5 a seguir.
Figura 5: Tela da Central de Tarefas após envio de status
Fonte: Instância de EPM da empresa de Engenharia estudada
31
2.4.4 Centro de Aprovação
O centro de aprovação é o ambiente do EPM onde são exibidas as tarefas dos projetos
as quais tiveram apropriação de horas e que necessitam de aprovação do gerente de projeto.
Essas pendências de aprovação são exibidas somente no Centro de Aprovação do gerente do
projeto que deve avaliar as horas apontadas e aprovar ou recusar as horas. No momento em que
o gerente aprova essas horas, elas são automaticamente incluídas no cronograma no projeto.
2.4.5 Central de Recursos
A central de Recursos é o ambiente do EPM onde são exibidos todos os recursos nele
cadastrados; permitindo a visualização da disponibilidade e da alocação em projetos desse pool
de forma centralizada, sendo possível ter uma visão completa da alocação dos recursos nos
projetos da empresa. Esta tela apresenta uma tabela contendo todos os recursos cadastrados no
EPM e alguns dados adicionais como lotação do empregado na empresa, e-mail e telefone.
Assim como outros ambientes do EPM, é possível configurar diversos modos de exibição.
Uma funcionalidade importante da central de recursos é a de exibir disponibilidade de
horas dos recursos (colaboradores). Nela é possível visualizar, por meio gráfico (figura 6), a
relação entre a capacidade e a previsão de alocação de um ou mais recursos. E, assim, comparar
a capacidade de horas dos recursos selecionados com o total de horas que tais recursos estão
previstos de trabalhar para um dado período selecionado.
32
Figura 6: Gráfico de disponibilidade do recurso
Fonte: Instância de EPM da empresa de Engenharia estudada
2.4.6 Site de Projeto
Cada projeto criado no EPM pelo PWA, é automaticamente associado a um site de
projeto. Este site pode ser configurado para apresentar as informações mais relevantes para os
stakeholders. Nele é possível criar bibliotecas para armazenar e controlar documentos, listas,
questões e riscos relacionados ao projeto bem como servir de base para consulta das
informações dos mesmos.
2.4.7 Documentos, Questões e Riscos
Segundo Magno e Aleixo (2005), os ambientes de Documentos, Questões e Risco fazem
parte da integração com o Sharepoint Server, ou seja, apesar dos dados destas páginas
33
aparentarem estar no Project Server, na realidade elas estão em uma outra aplicação da solução
EPM. As funcionalidades dos módulos estão detalhadas a seguir.
- Documentos
Neste ambiente é possível visualizar uma lista com todos os projetos que o usuário tem
acesso, possibilitando a criação de diversas pastas com documentações relativas a cada projeto
e com acesso restrito à equipe que estiver envolvida no projeto. Tais documentos podem ou não
estar vinculados a alguma tarefa do cronograma, riscos ou questões.
Ao associar algum documento a uma tarefa do cronograma, passa a ser exibido na linha
da tarefa no cronograma um indicador de que existe algum documento associado a tarefa.
- Questões
Neste ambiente podem ser registrados as ocorrências inesperadas durante a duração do
empreendimento que são registradas como histórico e justificativas de impactos no projeto.
- Riscos
Neste ambiente podem ser registrados as situações previsíveis que podem impactar de
alguma forma o andamento do projeto. São identificados, mapeados e mensurados de forma
antecipada, permitindo que se planejem as respostas adequadas.
2.5 A IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estudos apontam para a necessidade de modernização das organizações por meio de
novas abordagens na elaboração e implementação de projetos, assegurando o crescimento de
atividades inovadoras e sua utilização eficaz para atingir capacidade tecnológica e científica
esperada (NURSOY et. al., 2012; LINS & SOUSA NETO, 2012). A indústria está aprendendo
métodos, formas e ferramentas que são mais efetivos e eficientes no gerenciamento do processo
de desenvolvimento de sistemas inovadores.
Neste contexto, sistemas de informação de gestão de projetos têm crescido ao longo das
últimas décadas e tornaram-se abrangentes a ponto de sustentarem todo o ciclo de vida até de
34
projetos mais complexos (BRAGLIA & FROSOLINI, 2014). Estes sistemas permitem o
controle de projetos desde a sua concepção até sua execução (2014).
Esta tendência tem por objetivo principal o aumento da produtividade da empresa, por
meio da implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos que reúna o suporte
necessário para melhorar o tempo despendido no projeto, o monitoramento e controle do projeto
e a comunicação entre os profissionais envolvidos e garantir que os objetivos do projeto serão
alcançados.
Corroborando com este aspecto, Braglia e Frosolin (2014) citam como objetivo dos
sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da eficiência, por possibilitar
a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as etapas do projeto,
além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas
respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental
para a cadeia de abastecimento que exige agilidade (2014).
No entanto, fatores relacionados ao comportamento organizacional da empresa exercem
grande impacto no desenvolvimento de softwares de gerenciamento de projetos. Estes fatores
organizacionais serão variados de acordo com as especificidades dos setores. Perceber estas
diferenças é fundamental para alcançar o sucesso no projeto (NAGARAJAN, VELANGANNI
JOSEPH & SUJATHA, 2015).
Tendo em vista as especificidades das organizações e, consequentemente, dos projetos,
as metodologias para gestão de projetos necessitam de ferramentas adequadas para sua demanda
e para alcançar melhores resultados (LINS & SOUSA NETO, 2012). Por isso, os softwares
disponíveis no mercado devem dispor de ferramentas voltadas para a demanda corporativa
(2012).
Além disso, na indústria de arquitetura, engenharia e construção é fundamental que
exista colaboração. Esta indústria requer colaboração por meio de companhias especializadas
em que as informações precisam ser repassadas para o grupo envolvido no projeto. A
fragmentação da indústria contribui para a ausência da adoção de softwares que permitam a
colaboração mútua através da interface com diversas companhias (ARNOLD & JAVERICK-
WILL, 2013).
Os sistemas de gerenciamento de projetos foram planejados para que a indústria possa
evoluir sua comunicação de dados baseada em papeis para a comunicação eletrônica. Porém,
para Arnold e Javernick-Will (2013), apesar da especulação de que o uso de tecnologias de
computação poderia levar a um aumento significativo na eficiência de transmissão de dados da
35
indústria, esta eficiência ainda precisa ser melhor estudada. Na verdade, seria razoável
questionar se o uso de sistemas eletrônicos contribuiu para minimizar ou agravar ineficiências
de comunicação.
Concordando neste aspecto, Raymond e François (2008) citam a relutância dos gerentes
de projeto para relatar falhas e práticas inadequadas durante a execução de um projeto. Além
disso, esta prática interfere na precisão dos relatórios do projeto e na avaliação de seu sucesso.
Quanto a segurança das informações transmitidas através destes softwares, um estudo
aponta que muitas empresas oferecem patentes para assegurar softwares relacionados a sistemas
de gerenciamento de projetos seguros para seus clientes. Dentre elas, podem ser listadas: IBM,
Microsoft, SAP, HP e Oracle (NIEMANN, MOEHRLE & MEYER, 2014). Tais empresas
controlam, cada uma, pelo menos 23 patentes de softwares das 2.998 patentes concedidas
(2014).
Parece existir relação entre a experiência destas empresas e a produção de patentes para
o mercado externo, segundo Niemann, Moehrle e Meyer (2014). Para os autores (2014), quanto
mais experientes as empresas forem, mais ativas serão no patenteamento de softwares de
sistema de gerenciamento de projetos. O que também se aplica aos seus usuários.
Deste modo, pode-se inferir que a patente parece ser uma importante vantagem de
mercado, cuja competência é resultante de anos de experiência. Ela se torna, para estas
empresas, uma vantagem competitiva.
De acordo com Niemann, Moehrle e Meyer (2014), as empresas detentoras dessas
patentes são os maiores usuários de software de sistemas de gerenciamento de projetos. Tais
empresas não criaram seus sistemas de gerenciamento, mas eles podem proteger os seus dados,
garantindo, assim, a segurança para liberdade de operação em seus sistemas de gerenciamento
de projetos.
Segundo Niemann, Moehrle e Meyer (2014), para as empresas produtoras de patentes
um portfólio vasto de patentes conta como prova da força de inovação que esta empresa possui.
Isso aumenta seu valor enquanto acionista e o preço das suas ações. Estas empresas também
utilizam softwares de sistema de gerenciamento de projetos como objeto de troca, garantindo
sua influência em negociações e cooperações.
Para que haja melhoria significativa das atividades com a implantação de um software
de gerenciamento de projetos em uma empresa, alguns pontos devem ser previamente levados
em consideração. As habilidades gerenciais devem ser requeridas, uma vez que se torna
36
fundamental a forma como as tecnologias são gerenciadas para que se possa alcançar um maior
benefício da utilização destas tecnologias (ARNOLD & JAVERNICK-WILL 2013).
Neste contexto, Pollack e Adler (2014) também sugerem que as organizações que
possuem interesse em aumentar sua produtividade devem aumentar o investimento em
profissionais que desenvolvam habilidades de gerenciamento de projetos sobre outras
disciplinas. Raymond e François (2008) complementam citando que o gerente tem um papel
fundamental no sucesso do projeto, uma vez que a autoridade dos gestores sobre as atividades
do projeto, seu envolvimento na concepção e sua responsabilidade em se fazer cumprir os
objetivos do projeto são fatores essenciais para o seu sucesso.
Além disso, os autores citam que devem ser estimuladas as competências profissionais
dos participantes do projeto, bem como suas habilidades complementares (SILVA ET AL,
2012; POLLACK & ADLER, 2014). O investimento na comunicação, bem como a eliminação
do uso de sistemas paralelos melhoram o fluxo de informação e o rendimento do software, que
apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu tempo de uso (PELLERIN,
PERRIER, GUILLOT & LEGER, 2013).
Corroborando com estes achados, Silva et. al. (2012) cita que o aumento na eficácia da
gestão de projetos está diretamente relacionado a fatores humanos e processos e tecnologia.
Para os autores (2012) deve-se estimular a redução de barreiras na comunicação, por meio da
criação e implantação de protocolos de comunicação.
Autores (ARNOLD & JAVERNICK-WILL, 2013; LINS & SOUSA NETO, 2012)
explicam que o aumento da eficiência de um projeto está relacionado ao acesso direto e ativo
de todos os profissionais envolvidos, aumentando a comunicação e a capacidade do gerente em
coordenar o projeto, o que diminui a reentrada de dados, e, consequentemente, o retrabalho,
além de ajudar a eliminar as barreiras de comunicação. Os autores (op. Cit., 2013) também
concordam que o perfil gerencial desempenha um papel importante no sucesso da utilização de
gerenciadores.
A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a
ampla utilização do sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além
de fornecer ao gerente de projeto um melhor suporte para a tomada de decisões (RAYMOND,
FRANÇOIS, 2008).
Assim, podemos inferir que os profissionais envolvidos em um projeto devem possuir
habilidades diversas e complementares, principalmente habilidade de gerenciamento de
projetos, para melhor contribuição no alcance dos resultados esperados. O gerente envolvido
37
diretamente com a execução do projeto deve possuir características distintas para direcionar os
demais envolvidos de modo a alcançarem os objetivos propostos.
No que concerne os fatores humanos envolvidos no sucesso do projeto, o aumento da
produtividade está diretamente relacionado ao investimento em habilidades de gerenciamento
de projetos. Portanto, essa habilidade deve ser requerida pelo gerente sobre todas as outras, uma
vez que possui maior impacto nos resultados do projeto.
A utilização de software de gerenciamento de projetos melhora a comunicação entre os
profissionais envolvidos, além de aumentar a produtividade por meio da diminuição na
reentrada de informações e na diminuição da utilização de sistemas paralelos. No entanto, o
aumento da produtividade e a eficácia do projeto também dependerão da utilização do sistema.
Quanto maior o uso do sistema e suas ferramentas disponíveis, maior a produtividade da equipe.
2.6 RESULTADOS ESPERADOS COM O USO DE SOFTWARE DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
No que tange às especificidades do sistema, a qualidade de um software de
gerenciamento de projetos é um forte preditor da qualidade da informação a ser obtida a partir
do uso do sistema. Quanto melhor for a qualidade do sistema, mais acessível, confiável, precisa,
abrangente e segura será a informação (RAYMOND & FRANÇOIS, 2008).
Autores fazem referências a diversos casos de sucesso com a utilização de sistemas de
gerenciamento de projetos. O que justifica o investimento da empresa em sua implantação, uma
vez que o retorno, por meio de benefícios, se sobressairá aos custos associados à gestão do
projeto (POLLACK & ADLER, 2014). Estudos foram capazes de demonstrar o retorno do valor
investido a partir da implementação do gerenciador de projetos em empresas de grande porte.
Pollack e Adler (2014) conduziram estudos em pequenas e médias empresas no intuito
de verificar o retorno que o uso de gerenciadores de projetos fornece em termos de
produtividade para estas empresas. Os autores (2014) verificaram que aproximadamente 15%
a mais de sua amostra que utilizaram algum sistema de gestão, identificaram aumento da
produtividade, em comparação com os que não utilizaram gerenciadores de projetos.
Deste modo, o uso de gerenciadores de projeto para realizar atividades do core business
possui significativo impacto sobre a produtividade das empresas. Nas amostras que não
38
utilizaram este sistema não houve aumento significativo da produtividade. O aumento da
produtividade com o uso de sistema de gerenciamento de projetos foi superior a 36% em
comparação ao ano anterior, no estudo de Pollack e Adler (2014).
No estudo de Raymond e François (2008), foram observadas vantagens no uso de
sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes de projetos. Houve
melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento do
projeto, programação, monitoramento e controle. Também houve melhorias na produtividade,
em termos de tomada de decisão oportuna.
O uso do sistema também reafirmou vantagens com relação aos impactos diretos no
sucesso do projeto, no que contribuem para melhorar o controle do orçamento e atender os
prazos do projeto, além do cumprimento das especificações técnicas (RAYMOND &
FRANÇOIS, 2008).
Corroborando com estes achados, Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013) mostraram
em seus estudos acerca da performance de softwares de gerenciamento de projetos que os
projetos de menor desempenho apresentaram níveis de utilização do sistema significativamente
mais baixos do que os demais projetos.
No entanto, para os autores (Op. Cit.,2013) acima de um determinado nível de
desempenho, a utilização do sistema não permite o desenvolvimento de um perfil distinto dos
projetos de melhor desempenho. A performance também parece estar ligada ao tempo de uso
dos subsistemas. Quanto mais intenso o uso, melhor a relação de custo-benefício.
Os autores (2013) ainda elencam alguns pontos que devem ser considerados ao iniciar
um projeto de engenharia. A escolha dos subsistemas a serem utilizados para darem suporte ao
projeto deve ter por objetivo a integração dos processos de negócios. Eles também devem
favorecer o suporte de processos intensivos de dados. Para isto, no intuito de maximizar o uso
de subsistemas centrais, treinamento e monitorização das atividades devem ser planejadas na
fase inicial do projeto.
39
2.7 PRÁTICAS INADEQUADAS NO USO DE SOFTWARES DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos por meio de softwares especializados, além de vantagens,
possui também alguns inconvenientes. Stamelos (2010) identifica na literatura alguns estudos
que elencam problemas no uso destes softwares, podendo levar ao colapso de projetos e ao
comprometimento dos seus objetivos.
Para Stamelos (2010), há várias razões para que ocorra o fracasso. O autor (2010) cita
causas externas, como a expectativa do cliente e cronogramas apertados, além de causas
internas, que podem levar a aplicação equivocada do software e suas ferramentas. Essas causas
internas podem ser denominadas más práticas ou práticas errôneas no gerenciamento de
projetos. (STAMELOS, 2010; SILVA, MORENO, PETERS, 2015).
Na literatura é possível encontrar estudos acerca de boas práticas para softwares gerais
ou mais específicos. Pouca atenção é dada a frequência da ocorrência de práticas inadequadas
e suas consequências. Tais práticas podem ser interpretadas também como reação errada a uma
combinação de eventos ou falha de predição, compreensão ou controle de um fator no projeto,
por exemplo (STAMELOS, 2010).
Stamelos (2010) ressalta que a noção de más práticas está intimamente relacionada ao
risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a sua execução. Assim, uma solução para
evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de riscos. Numerosas
práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação
torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a
aprender com os erros e evitar sua perpetuação (2010).
Um estudo acerca das práticas que devem ser evitadas para o alcance de melhores
resultados no uso de softwares de gerenciamento de projetos, mostra ferramentas para
possibilitar a prevenção de cenários problemáticos e falhas nos projetos (SILVA, MORENO,
PETERS, 2015). Os autores (2015) citam que estas práticas possuem forte relação com
atividades específicas do software de gerenciamento de projetos.
Silva, Moreno e Petters (2015) apontam como práticas inadequadas: decisões gerenciais
irracionais, indecisão habitual por parte do gerente, a falsa percepção de que um grupo de
pessoas irá se tornar uma equipe imediatamente, falta de flexibilidade nos processos e
planejamentos, excessivo envolvimento em questões que estão além das responsabilidades, o
40
gerente que possua liderança, em detrimento de planejamento e metodologia de gerenciamento,
dentre outros.
Assim, as categorias de atividades mais impactadas, segundo Silva, Moreno e Petters
(2015), foram as de controle e motivação. Corroborando com este achado, Lins e Sousa Neto
(2012) cita a exigência de acompanhamento dos índices de absenteísmo e rotatividade,
concluindo que existe a necessidade de se aplicar políticas motivacionais e de melhoria de
aspectos relacionados ao ambiente de trabalho.
Um achado do estudo (SILVA, MORENO & PETTERS.,2015) mostra que, na maioria
dos casos identificados e por várias razões, os gerentes que experimentaram maior impacto
negativo foram os responsáveis por criar a situação que eles estavam sofrendo. O que aponta
para a necessidade de motivar os gerentes de projetos a evitar irregularidades e se
comprometerem com a sua melhoria contínua e desenvolvimento profissional.
O desempenho do gerente de projetos afeta, consequentemente, os demais profissionais
envolvidos no projeto, por serem eles os principais intérpretes da liderança do gerente de
projetos. No entanto, no estudo em questão (Op. Cit.,2015), o impacto de práticas errôneas
alcançou a clientela atendida. Assim, práticas que significativamente afetem clientes devem ser
evitadas.
Foram identificadas algumas causas para o aparecimento destas práticas. Os gerentes
apontam como causa comum para erros a priorização de prazos pelos clientes. No entanto, os
autores identificaram a ignorância, ligada à falta de experiência ou a formação do gestor do
projeto (SILVA, MORENO & PETERS, 2015).
Deste modo, o estudo corrobora com os demais autores no que concerne aos fatores
humanos relacionados ao desenvolvimento de habilidades gerenciais do gerente de projetos e
dos demais profissionais envolvidos. Para Silva, Moreno e Petters (2015), a equipe por vezes é
atribuída ao gerenciamento de projetos sem estar plenamente qualificada ou treinada.
Assim, os autores (Op. Cit., 2015) citam como solução para evitar práticas errôneas o
investimento no treinamento dos gestores, para melhoras suas habilidades e preparar os
aspirantes para o futuro.
41
3 REVISÃO DA LITERATURA
A busca pela fundamentação teórica do presente estudo foi realizada no período de
26/5/2015 a 10/07/2015 e levou a perceber a escassez de estudos científicos relacionados a
softwares de gerenciamento de projetos voltados para a engenharia. Para a busca de estudos
relevantes para o objeto proposto foram utilizadas bases de dados científicos, cruzando
descritores relacionados, conforme orienta Costa (2010).
Para melhor abarcar estudos científicos atuais, foi estabelecido o recorte temporal de 10
anos, a saber: de 2006 a 2015. O recorte temporal de início anterior a 2010 visava identificar as
diferenças entre as versões do software Enterprise Project Management (EPM), objeto do
presente estudo. Cabe ainda ressaltar que nenhum estudo selecionado tratou diretamente da
versão 2010 do software.
Quadro 1: Quantidade de documentos relacionados por base de dados e descritores
Fonte: Elaboração própria (2016)
Conforme apresentado no Quadro 1, foram utilizadas como base de dados para a busca
de estudos o Scopus e o Scielo. Na base Scopus, ao cruzar os descritores EPM, Enterprise
Project Management, Enterprise Project e Project Management Microsoft foram encontrados
280 estudos científicos. Na base Scielo, ao cruzar os descritores EPM e Enterprise Project
Management foram encontrados 447 estudos. Os documentos foram pré-selecionados para
leitura, após análise dos respectivos resumos, no intuito de verificar sua relação com o objeto
Scopus Scielo
EPM* 53 298
EPM 2010 1 0
Enterprise Project Management 40 48
Enterprise Project 185 101
Enterprise Project Microsoft 0 0
Project Management Microsoft 1 0
TOTAL: 280 447
DescritoresBase de dados
* Como o termo "EPM" remete a uma sigla comumente utilizada na área
biológica, a busca por esta palavra foi realizada pelo título dos artigos. Ao
fazer uma busca completa, apresentou um resultado de 1636 artigos,
inviabilizando esta pesquisa.
42
de estudo. Assim, foram selecionados 20 artigos para leitura. Destes, 12 artigos, todos da base
Scopus e com o idioma inglês, compuseram o referencial bibliográfico do estudo pois foram os
que possuíam maior aderência ao objeto de estudo e contribuíram para a discussão dos autores
ao longo deste capítulo. Desta forma, foi verificado que 98,34% dos estudos não possuíam
relação com o presente estudo.
3.1 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS
Para fins de visualização dos 12 estudos encontrados que possuíam relação com o
presente estudo foi construído o Quadro 2 que identifica os autores, o nome dos artigos
científicos e os respectivos periódicos.
43
Quadro 2: Total de artigos científicos que compuseram a Revisão Bibliográfica
Fonte: Elaboração própria (2016)
A distribuição temporal dos artigos científicos pode ser verificada no Quadro 3. Foi
também estabelecida porcentagem de publicações científicas por ano, por meio de frequência
simples. Pode-se verificar que os estudos relacionados a softwares de gerenciamento de projetos
cresceram nos últimos anos, alcançando 25% no ano de 2015.
Os anos de 2010, 2012, 2013 e 2014 detiveram 16,67% dos artigos científicos
selecionados. No ano de 2008 estão concentradas 8,33% das publicações. Não foram
encontrados artigos científicos que possuíssem relação com o objeto do presente estudo nos
anos de 2006, 2007, 2009 e 2011. O ano de 2015 foi o ano com o maior percentual de artigos
selecionados, sendo possível identificar uma tendência ao amento de frequência deste tema nos
AUTORES NOME DO ARTIGO PERIÓDICO
Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013)Project management software
utilization and project performanceProcedia Technology
Silva, Moreno e Peters (2015)Software project management.
Learning from our mistakesIEEE Software
Arnold, Javerick-Will e ASCE (2013)
Projectwide access: Key to effective
implementation of construction project
management software systems
Journal of Construction Engeneering
and Management
Nagarajan, Joseph e Sujatha (2015)
Behavioural aspects of software
project management in-house software
development
Indian Journal of Science and
Technology
Pollack e Adler (2015)
Does project management affect
business productivity? Evidence from
australian small to medium enterprises
Project Management Journal
Nursoy, Bazhirov, Markhaeva e
Bazhirov (2012)
An innovative project management
model for technological development of
na enterprise
Theoretical Foundations of Chemical
Enginneering
Raymond e Bergeron (2008)
Project management information
systems: na empirical study of their
impact on project managers and
project success
International Journal of Project
Management
Silva et. al. (2012)
An evidence-based model of
distributed software development
project management: results from a
systematic mapping study
Journal of Software: Evolution and
Process
Prescott, Downing, Di Maio e How
(2010)
Using Sharepoint to manage and
disseminate fusion project information:
an ITER case study
Fusion Engineering and Design
Stamelos (2010)Software project management anti-
patternsThe Journal of Systems and Software
Braglia e Frosolini (2014)
An integrated approach to implement
project management information
systems within the extended enterprise
International Journal of Project
Management
Niemann, Moehrle e Meyer (2014)
Project management-related software
systems and their legal protection:
emergence, distribution, and relevance
of business method patents
Project Management Journal
44
últimos anos. Pode-se verificar, com isso, que 91,67% dos estudos científicos selecionados
foram publicados a partir do ano de 2010, o que denota a característica atual da literatura
utilizada. Estes achados podem ser melhor visualizados no Gráfico 1.
Quadro 3: Distribuição dos 12 estudos científicos selecionados por ano de publicação
Fonte: Elaboração própria (2016)
Gráfico 1: Distribuição temporal dos 12 artigos científicos selecionados
Fonte: Elaboração própria (2016)
Foi feita também a distribuição dos 12 artigos científicos por periódico, conforme pode-
se observar no Quadro 4. É possível verificar que apenas dois periódicos contemplavam mais
de um artigo científico relacionado ao objeto da presente pesquisa. Ao relacionar esse dado com
o ano de publicação (Quadro 5), pode-se verificar a diferença de 6 anos entre os artigos
publicados no primeiro periódico. Além disso, é possível observar que não há predominância
de algum periódico no que tange o objeto deste estudo.
0% 0%
8%
0%
17%
0%
17% 17% 17%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
DISTRIBUIÇÃO DE ARTIGOS CIENTÍFICOS POR ANO DE PUBLICAÇÃO
ANO DE
PUBLICAÇÃO2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total
QUANTITATIVO DE
ARTIGOS0 0 1 0 2 0 2 2 2 3 12
F% 0,00 0,00 8,33 0,00 16,67 0,00 16,67 16,67 16,67 25,00 100,00
45
Quadro 4: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por periódico
Fonte: Elaboração própria (2016)
Quadro 5: Ano de Publicação dos 12 artigos científicos selecionados por periódico
Fonte: Elaboração própria (2016)
No que tange a distribuição espacial dos 12 artigos selecionados que possuem relação
com o objeto do presente estudo, pode ser verificado as pesquisas podem ser encontradas em
nível mundial (Quadro 6). Eles estão distribuídos por continente da seguinte maneira: 05 artigos
científicos são provenientes do continente europeu, 04 artigos do continente americano, 02
artigos do continente asiático e 01 artigo australiano.
PERIÓDICO QTDE. ARTIGOS
International Journal of Project Management 2
Project Management Journal 2
Fusion Engineering and Design 1
IEEE Software 1
Indian Journal of Science and Technology 1
Journal of Construction Engeneering and Management 1
Journal of Software: Evolution and Process 1
Procedia Technology 1
The Journal of Systems and Software 1
Theoretical Foundations of Chemical Enginneering 1
PERIÓDICO Ano de Publicação
International Journal of Project Management 2008
International Journal of Project Management 2014
Project Management Journal 2014
Project Management Journal 2015
Fusion Engineering and Design 2010
IEEE Software 2015
Indian Journal of Science and Technology 2015
Journal of Construction Engeneering and Management 2013
Journal of Software: Evolution and Process 2012
Procedia Technology 2013
The Journal of Systems and Software 2010
Theoretical Foundations of Chemical Enginneering 2012
46
Quadro 6: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por país de origem
Fonte: Elaboração própria (2016)
3.2 ANÁLISE QUALITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS
A seleção dos artigos científicos para a composição do estado da arte foi realizada por
meio de leitura dos resumos para analisar sua aderência à temática do presente estudo.
Conforme citado anteriormente, foram eleitos 12 artigos científicos que possuíam relevância.
Não foram encontrados estudos que se referissem à versão 2010 do software EPM para
estabelecimento de relação entre o presente estudo e os achados da comunidade científica.
No intuito de facilitar a visualização, segue a análise qualitativa dos 12 artigos
selecionados que compuseram o estado da arte presente no Capítulo 2 deste estudo. Foram
verificados os seguintes dados destes artigos: objeto, objetivos, metodologia e resultados.
3.2.1 Niemann, Moehrle e Meyer (2014)
O estudo possui como objeto a proteção legal de softwares de sistema de gerenciamento
de projetos, como patentes estão espalhadas pela área de método de negócios. Os autores
PAÍSQUANTITATIVO
DE ARTIGOS
FREQUÊNCIA
(%)
CANADÁ 2 16,67
ESPANHA 1 8,33
EUA 1 8,33
ÍNDIA 1 8,33
AUSTRÁLIA 1 8,33
TURQUIA/ KAZAQUISTÃO 1 8,33
BRAZIL 1 8,33
FRANÇA/REINO UNIDO 1 8,33
GRÉCIA 1 8,33
ITÁLIA 1 8,33
ALEMANHA 1 8,33
TOTAL 12 100,00
47
investigaram quais partes do gerenciamento de projetos são confrontadas com esta forma de
proteção legal e como os provedores destes softwares estão lidando com isso.
Os autores verificaram as maiores empresas detentoras de patentes, cada uma com cerca
de 23 das 2.998 existentes. E ainda, que quase todas as tarefas relacionadas a gerenciamento de
projetos são permeadas por patentes. No entanto, foi observado que apenas as grandes empresas
fornecedoras de patentes aprenderam a obter vantagem a partir de sua produção.
Para os autores, quanto mais experientes estas empresas forem mais ativas neste negócio
elas serão. Isso justifica a vantagem competitiva. Estas empresas também alcançam o aumento
de seu valor de mercado e de suas ações e ainda utilizam as patentes como objeto de troca,
garantindo a elas grande influência em negociações e cooperações.
3.2.2 Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013)
O estudo possui como objeto um software de gerenciamento de projetos e como objetivo
investigar, a partir de dados de um projeto real, o nível de utilização de um pacote de software
de gerenciamento de projetos, desenvolvidos por uma empresa de engenharia de construção
reconhecida internacionalmente.
O estudo teve caráter quantitativo com a utilização do software SPSS para avaliação das
variáveis. O estudo demonstrou que quanto maior a utilização do software de gerenciamento de
projetos, e seus subsistemas, melhor o desempenho do projeto. Deste modo, os autores
concluem que quanto mais intenso for o uso do software melhor será o indicador Cost
Performance Index – CPI (índice de desempenho de custo) do projeto.
Os autores também observaram que os subsistemas existentes nos softwares de
gerenciamento de projetos são utilizados enquanto suporte para os processos que requerem um
esforço importante da equipe, devido a quantidade de dados exigida por estes processos. Assim,
os autores reforçam a necessidade de treinamento das equipes nas fases iniciais do projeto para
maximizar o uso destes subsistemas, de modo a evitar o uso de sistemas paralelos.
48
3.2.3 Silva, Moreno e Peters (2015)
O estudo surgiu a partir de um estudo anterior que trata das corretas ações e decisões
para se obter sucesso no uso de softwares de gerenciamento de projetos. Os autores decidiram
estudar quais práticas errôneas levam a falhas e problemas no uso do software de gerenciamento
de projetos e quais problemas no software eles estão relacionados.
A busca na literatura resultou em uma lista consolidada de práticas consideradas pelos
autores como inadequadas. As atividades mais impactadas no software são as de controle e
motivação. O que mais sofre com estas práticas são os gerentes. O estudo também apontou estes
gerentes como os que mais produzem erros advindos de práticas inadequadas.
Segundo os autores, este achado deve estimular os gerentes a evitar tais práticas e
investirem em desenvolvimento profissional contínuo. Outro achado é a falta de conhecimento,
experiência ou treinamento da equipe. Deste modo, os autores sugerem investimento em
treinamento e qualificação da equipe antes de assumirem suas atividades frente a um projeto.
3.2.4 Arnold e Javernick-Will (2013)
O estudo aborda as barreiras e os facilitadores do uso de um projeto utilizando um
software de sistema de gerenciamento de projetos e como isso pode afetar a eficiência com que
a informação pode ser comunicada. Segundo os autores, a introdução da utilização de
computadores e da tecnologia da informação na década de 1980 foi esperada por especialistas
como ferramenta para crescimento e desenvolvimento nas áreas de arquitetura, engenharia e
construção.
Para os autores, quanto maior o acesso da equipe ao projeto, maior será a eficiência e a
capacidade em coordenar as atividades. O acesso também facilita a comunicação entre os
membros, reduzindo custos de reentrada de dados e de transações. Isso facilita também a
integração entre a equipe, principalmente se forem projetos que envolvam profissionais de
diferentes empresas.
Os autores constataram que a melhora na comunicação se dá pela diminuição da
reentrada de dados, citada por eles como ineficiência comum encontrada durante o uso de
49
softwares de gerenciamento de projetos. Assim, por meio da implementação de um software de
gerenciamento de projetos colaborativos, que permite a interação entre os membros das equipes,
os profissionais inserem seus dados uma única vez e o gerente fica responsável por gerenciar
as informações inseridas.
3.2.5 Nagarajan, Velanganni Joseph e Sujatha (2015)
O estudo teve como objetivo os aspectos comportamentais de softwares de
gerenciamento de projetos em centros de desenvolvimento de softwares internos na Índia. O
estudo exploratório utilizou um questionário estruturado e pré-testado. Este questionário foi
enviado para gerentes de softwares de projetos e suas respostas tiveram tratamento estatístico.
Os autores afirmam que as organizações que utilizam tipos de poder que não são
apropriados para o ambiente podem reduzir a efetividade organizacional, tendo,
consequentemente, um impacto nas práticas de gerenciamento de projetos. E ainda que existe
relação entre o tipo de setor e como os fatores organizacionais são percebidos pelos gerentes de
softwares internos.
Os autores concluem que o fator organizacional percebido pelos gerentes como mais
importante é variado para os diversos setores. Estes gerentes devem levar em consideração as
percepções coletivas expressadas pela equipe nos fatores relacionados ao gerenciamento de
recursos humanos, práticas de gerenciamento de projetos e fatores ambientais e habilidades de
apoio.
Os autores concluem que parâmetros comportamentais são vitais no sucesso ou falha de
um projeto. Uma forma de prevenir falhas é focar o desenvolvimento de gestores nos aspectos
comportamentais, considerando incluir essas variáveis nas suas práticas de gerenciamento.
3.2.6 Pollack e Adler (2014)
Os autores iniciam o estudo supondo que o uso de gerenciamento de projetos para
alcançar os objetivos organizacionais melhora o desempenho organizacional. Além disso, os
50
autores informam haver relação entre a maturidade do processo de gerenciamento de projeto e
o sucesso do projeto.
Nos resultados, os autores perceberam um aumento na produtividade em
aproximadamente mais de 15% da população estudada, em comparação com a população que
não utilizava gerenciamento de projetos. No entanto, os autores concordam que este dado não
é suficiente para sugerir que um gerenciamento de projetos leva a um aumento na
produtividade.
Continuando o tratamento dos dados, os autores verificaram que as habilidades dos
gestores em engenharia e tecnologia da informação não possuíam impacto significativo na
produtividade das empresas de médio e pequeno porte. Contudo, o estudo sugere que para haver
aumento da produtividade as empresas devem investir em gestores que possuam conhecimento
em gerenciamento de projetos.
3.2.7 Nursoy, Bazhirov, Markhaeva e Bazhirov (2012)
O estudo aborda a necessidade de atividades inovadoras e novas abordagens à inovação
no período moderno de desenvolvimento da economia. A indústria possui todos os pré-
requisitos para o desenvolvimento e a introdução de novas tecnologias para sua modernização.
Para os autores o sucesso de um projeto inovador possui inúmeros fatores que tem
influência decisiva nos resultados e na efetividade do projeto. E, por isso, devem ser
considerados no estágio do delineamento de um projeto inovador.
Com isso, a chave para a sobrevivência e o sucesso em um ambiente cada vez mais
competitivo são as habilidades para desenvolver e implementar políticas de inovação efetivas.
O estágio atual de desenvolvimento em que a economia se encontra é caracterizado por
processos que requerem a adoção de grande número de soluções inovadoras.
51
3.2.8 Raymond e Bergeron (2008)
O estudo tem como objetivo avaliar empiricamente a qualidade dos softwares de
informação de gerenciamento de projetos (PMIS - Project Management Information System)
atualmente usados nas empresas e seus impactos sobre os gerentes de projetos e no sucesso dos
projetos. Para isso, foi aplicado um questionário enviado por meio eletrônico para os
respondentes. Dos que responderam, 39 foram considerados válidos e compuseram o estudo.
Os autores confirmam a significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida
do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e na eficiência de tarefas em termos de melhorias
no planejamento do projeto, programação, monitoramento e controle. Os autores também citam
melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o desempenho do projeto,
melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas especificações
técnicas.
3.2.9 Silva et. al. (2011)
O estudo possui como objetivo construir um modelo, baseado em evidências, de gestão
de projetos DSD (Distributed Software Development), a partir dos resultados da investigação
sobre desafios da DSD e as práticas, os modelos e as ferramentas propostos e utilizados para
superar esses desafios. Trata-se de revisão sistemática com 70 trabalhos publicados entre 1997
e 2009.
Os achados revelam que o aumento efetivo no gerenciamento de projetos está
relacionado a fatores humanos, processos e tecnologia. Os autores citam canais para sincronizar
a comunicação, criação de protocolos de comunicação usados em estudos sobre os desafios
relacionados a comunicação.
Eles também citam atividades informais que reúnam a equipe como forma de minimizar
a barreiras de comunicação. Os autores reforçam a necessidade de uma clara definição dos
papéis e responsabilidades de cada um dentro de um projeto para melhorar o gerenciamento de
pessoas.
52
Os autores sugerem que mais estudos científicos sejam desenvolvidos, uma vez que a
maior parte dos achados estão relacionados a relatórios industriais. Os autores concluem que
estudos realizados por grupos de pesquisa externos são necessários para a construção de
evidências mais confiáveis para se tornar um campo maduro.
3.2.10 Stamelos (2010)
O estudo aborda as práticas inadequadas e suas consequências para os softwares de
gerenciamento de projetos (Software Portifolio Management). O autor refere-se a literaturas
que apontam falhas nos projetos em vários níveis ou situações inconvenientes no
desenvolvimento de um projeto. Ele ainda cita problemas externos e internos para estas falhas,
direcionando seu estudo para os problemas internos.
O autor traz à discussão a carência de estudos científicos que abordem as práticas
inadequadas no uso de softwares de gerenciamento de projetos (SPM). Ele explica que práticas
inadequadas podem estar relacionadas também a reação errada a uma combinação de eventos
ou falhas de predição, entendimento e controle de um fator do projeto.
Uma breve pesquisa identificou numerosas práticas inadequadas, onde o autor identifica
a necessidade da criação e uso de ferramentas de gerenciamento destas práticas. Tais
ferramentas ainda forneceriam uma oportunidade interessante para educação dos atuais e
futuros gerentes de softwares.
3.2.11 Prescott, Downing, Di Maio e How (2010)
O estudo aborda o uso do SharePoint, por que foi selecionada e seus benefícios em uma
organização. Os autores relatam que o conhecimento contido em pessoas, e-mails, documentos
e pastas podem se perder com o tempo. Os dados devem ser gerenciados em sistemas que
agreguem funcionalidades de modo a evitar o uso de vários sistemas, servidores e plataformas
para suporte de projetos.
53
O SharePoint forneceu à organização em estudo uma plataforma eletrônica unificada
para a fusão de informações. Além disso, favoreceu a comunicação no que tange o uso do
recurso para organização de reuniões, elaboração de documentos e comunicação de ideias. Os
autores revelam que os benefícios da ferramenta podem ser melhor aproveitados por empresas
que possuam atuação em diversos continentes, cuja efetividade de colaboração e comunicação
dos stakeholders torna-se fundamental.
No entanto, a ferramenta demonstrou limitações no tratamento de grandes conjuntos de
dados e na realização de agregação complexa de dados. Mas tem sido instrumental como uma
ponte para um banco de dados de engenharia. Os autores vislumbram o uso do SharePoint como
um portal para outros dados, com habilidades de procurar e encontrar dados em outros sistemas.
3.2.12 Braglia e Frosolini (2014)
Os autores iniciam o estudo abordando o crescimento na utilização de Sistemas de
Informação de Gerenciamento de Projetos (PMIS) para sustentar todo o ciclo de projetos
complexos. Fatores que devem ser considerados para aplicação de PMIS são a extensão do
projeto no âmbito de aplicação e a distância física entre os profissionais envolvidos.
O estudo cita como vantagens a possibilidade do PMIS ajudar a detectar problemas
latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia efetiva de custos e
aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os envolvidos
devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
Os autores propõem uma aplicação modificada do PMIS, que combina um software de
planejamento de capacidade finita com ferramentas de gestão do conhecimento e um sistema
de controle orientado por eventos, cujo resultado é um quadro de gerenciamento onde
planejamento, programação, comunicação e compartilhamento são imediatos e eficazes.
Esta aborda possibilita visibilidade completa de todos os processos da empresa,
tornando mais fácil a detecção e o isolamento de problemas no seu estágio inicial. Os autores
reforçam a necessidade de estudos, uma vez que o problema do planejamento e programação
em ambientes de manufatura e a implementação de sistemas de gerenciamento de fluxo de
54
trabalho, ao mesmo tempo e no mesmo sistema de informação ainda permanece quase
desconhecido.
55
4 METODOLOGIA DO ESTUDO
Este capítulo trata da classificação da pesquisa, suas etapas, cenário e respondentes,
instrumento de coleta de dados, questões éticas do estudo e análise e tratamento dos dados que
estão descritos a seguir:
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Trata-se de estudo qualitativo, exploratório, utilizando o estudo de caso como método
para investigação prática. Diferente da pesquisa quantitativa, a pesquisa qualitativa possui
maior flexibilidade, elasticidade, tendendo a um caráter holístico. Assim, ela emerge das
percepções e opiniões do sujeito acerca do objeto (GERHARDT & SILVEIRA, 2009).
A pesquisa exploratória busca familiarizar-se com algo ainda pouco explorado pela
comunidade científica. Deste modo, ela permite a abordagem e a descoberta dos mais variados
aspectos do objeto em questão, possibilitando torna-lo explícito ou a formulação de hipóteses
(GIL, 2010).
Para Ludke e André (1986), o estudo de caso deve ser bem delimitado e pode ser
semelhante a outro, mas também será distinto, por ter interesse próprio, único e particular. Para
Flick (2013, 75p), “o objetivo dos estudos de casos é a descrição ou reconstrução precisa dos
casos”.
Durante a revisão bibliográfica do estudo, foram levantadas as principais
funcionalidades e vantagens da utilização de um sistema EPM para gerenciar projeto. Estes
elementos foram a base para a elaboração do questionário eletrônico que foi aplicado aos
principais envolvidos na execução dos projetos da empresa de Engenharia estudada. Tais
questionários são constituídos por perguntas abertas e fechadas, para facilitar a livre expressão
dos stakeholders.
56
4.2 ETAPAS DA PESQUISA
Seguem as etapas realizadas nesta pesquisa:
Etapa 01: Incialmente, foi elaborada revisão de literatura nas bases de dados Scopus e
Scielo, com a seleção de 12 artigos científicos que possuíam relevância com o objeto
do presente estudo.
Etapa 02: Posteriormente, foram identificados nos 12 documentos selecionados os
temas centrais que compuseram o referencial teórico, a saber: Implantação de Software
de Gerenciamento de Projetos, Resultados Esperados com o Uso de Software de
Gerenciamento de Projetos, Práticas Inadequadas no Uso de Softwares de
Gerenciamento de Projetos.
Etapa 03: À luz da revisão bibliográfica, foram extraídos os questionamentos (Apêndice
A) que compuseram o questionário (Apêndice C) para ser aplicado nos principais
stakeholders dos projetos da empresa analisada (gerentes, coordenadores, planejadores
e integrantes das disciplinas técnicas), com posterior envio por e-mail. Foi aplicado pré-
teste com 03 stakeholders antes do envio do questionário para validação do mesmo.
Etapa 04: Após o recebimento das respostas dos stakeholders por e-mail, os dados foram
estatisticamente tratados, para verificar o valor que ocorre com maior frequência no
conjunto de dados, bem com aplicada a pontuação definida na escala Likert de forma a
identificar os itens das perguntas fechadas com maior e menor grau de influência com a
implantação do EPM. Além disso, os resultados foram também analisados em função
do perfil de atuação nos projetos, permitindo uma análise da percepção de cada um dos
principais stakeholders dos projetos. Para o resultado das perguntas abertas, as respostas
foram tematizadas e os principais temas foram categorizados em aspectos positivos e
negativos da implementação do EPM. Assim, os resultados foram mapeados e sofreram
análise, à luz da comunidade científica para confrontar os achados da presente pesquisa
com os demais estudos que compuseram o referencial teórico.
Etapa 05: Deste modo, após a consolidação dos achados que emergiram da análise dos
dados, foi consolidado e elaborada a conclusão da pesquisa, por meio de suas
contribuições e proposições de estudos futuros.
57
4.3 CENÁRIO E RESPONDENTES
O cenário selecionado para aplicação do estudo trata-se de uma empresa de Engenharia
responsável por analisar tecnicamente documentos de projetos de plataformas de extração de
petróleo. Os documentos previamente detalhados são analisados quanto a sua conformidade,
para sua posterior liberação. No intuito de viabilizar a análise dos documentos, a empresa
integra as disciplinas técnicas envolvidas no projeto. Cada projeto possui uma coordenação
responsável por negociar com os gerentes a utilização dos recursos técnicos necessários, além
de coordenar a verificação dos documentos até a sua liberação.
O software Enterprise Project Management 2010 atua proporcionando a integração de
informações. Com ele é possível que o coordenador cadastre os recursos (disciplinas técnicas)
que estarão envolvidos no projeto e o quantitativo de funcionários necessários para a análise
dos documentos. Deste modo, é possível agrupar o fluxo de comunicação entre as partes
envolvidas no processo.
Os respondentes do estudo foram coordenadores de projetos, planejadores de projetos,
integrantes das disciplinas técnicas e gerentes que participaram da análises de projetos antes e
após a implementação do software Enterprise Project Management 2010. Este critério de
inclusão justifica-se por permitir ao respondente analisar as mudanças no processo de trabalho
após a implementação do referido software.
Assim, foram excluídos da pesquisa todos os stakeholders que participaram de projetos
apenas após a implantação do software EPM 2010. Portanto, foram selecionados os
profissionais com maior capacidade de julgamento da ferramenta, totalizando 27 respondentes.
Deste total, 04 são gerentes, 09 são coordenadores, 03 são planejadores e 11 são integrantes de
disciplinas técnicas.
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada por meio eletrônico através da aplicação de questionários
on-line enviados (utilizando a ferramenta Google Formulários) por e-mail para os participantes
do estudo. Quanto à utilização de meios eletrônicos para aplicação de questionários de
58
pesquisas, Flick (2013) ressalta que atualmente há uma tendência no aumento do número de
estudos que se utilizam deste método de coleta de dados.
As vantagens da coleta de dados por meio eletrônico, para Flick (2013), são baixo custo
da operacionalização, diminuição do tempo na aplicação do questionário, facilidade do uso da
ferramenta para o sujeito e para o pesquisador, ausência de restrições espaciais e a melhora no
índice de resposta, inclusive quanto ao detalhamento das respostas abertas. Além disso, o autor
(2013) ressalta que as respostas já são fornecidas em formato digital, otimizando o tempo
despendido com a análise do conteúdo.
A construção do questionário fundamentou-se no referencial teórico abordado no
presente estudo, com base nas conjecturas propostas a partir das questões norteadoras. Este
questionário a ser aplicado está disponível no Apêndice C e contempla um total de 25 perguntas,
sendo 5 questões iniciais sobre o perfil do respondente, 18 perguntas fechadas e 2 abertas. Ele
foi fundamentado de acordo com o Apêndice A. Além dos 12 artigos selecionados para a
revisão bibliográfica foi utilizado também o livro Project server e Professional 2003:
Customizações Avançadas em EPM – Enterprise Project Management de MAGNO, C;
ALEIXO, M.
Deste modo, os respondentes pontuarão cada item com notas de 1 a 5, conforme
proposto pela escala Likert apresentada no quadro 7. De acordo com Gray (2012), os
respondentes informam sua concordância ou discordância acerca de um tema, por meio de
níveis de gradação. Assim, as respostas variam de acordo com a concordância, a saber:
Quadro 7: Escala de Avaliação do questionário
Fonte: Elaboração própria (2016)
Muito alta Alta Média Baixa Muito baixa
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
GRAU DE INFLUÊNCIA
59
4.5 QUESTÕES ÉTICAS DO ESTUDO
A coleta de dados foi precedida da autorização dos respondentes que concordaram em
participar do estudo, por meio da assinatura on-line do Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (Apêndice B). Este constituiu a primeira aba do questionário, impossibilitando a
continuação da pesquisa, caso não houvesse a aceitação do referido Termo pelo participante.
O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido informou ao sujeito os aspectos
pertinentes ao estudo, bem como a sua participação. Foram assegurados o sigilo, por meio da
codificação dos nomes dos depoentes e a supressão de nomes e expressões que pudessem
identificá-los. Aos participantes foi assegurada liberdade de recusar-se a participar de qualquer
fase do estudo, sem prejuízo ou penalização para ambos.
E ainda foram ressaltados o respeito aos valores éticos, morais, religiosos, culturais,
hábitos e costumes dos participantes. O presente estudo não ofereceu auxílio financeiro, nem
algum tipo de ônus para os participantes, uma vez que sua participação foi de livre escolha dos
mesmos. Cabe ainda ressaltar que a pesquisa não teve financiamento institucional e não utilizou
material biológico dos participantes. Os encargos financeiros que, porventura, existiram foram
de encargo do pesquisador.
60
5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO EPM
Os dados foram analisados separadamente, por meio de frequência simples para as
perguntas fechadas. As respostas foram contabilizadas através de tabelas com sua frequência
absoluta e porcentagem (frequência relativa). As perguntas abertas foram analisadas por meio
de análise de conteúdo, onde os temas mais recorrentes foram agrupados para comporem,
juntamente com as demais respostas, as categorias de análise de dados.
Quanto à análise qualitativa de conteúdo, Flick (2013) ressalta que a técnica permite que
o autor utilize passagens mais relevantes, agrupando-as conforme sua similaridade. O autor
(2013) ainda cita que algumas fontes consideram a análise quantitativa mais como método
específico de coleta de dados.
Na consolidação dos resultados, foi possível analisar quais são as vantagens e
desvantagens da implementação da ferramenta EPM, de acordo com a visão de cada
stakeholder, e confirmar se a empresa obteve as vantagens indicadas na revisão bibliográfica.
5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES
A pesquisa foi realizada com 27 respondentes, englobando todos os perfis de atuação
em projetos, com a distribuição dos mesmos indicadas no quadro 8.
Quadro 8: Quantidade de respondentes por perfil de atuação em projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
A faixa etária dos participantes da pesquisa se mostrou predominantemente entre 31 e
40 anos, sendo representada por 67% dos participantes, conforme quadro 9. Outra faixa que se
mostrou significativa está entre 41 e 50 anos, correspondendo a 26% dos participantes. Além
das faixas citadas, foi verificado um único participante com idade entre 26 e 30 anos e outro
com idade entre 56 e 60 anos.
Gerente Coordenador Planejador Integrante de equipe
4 9 3 11
PERFIL DE ATUAÇÃO
61
Quadro 9: Quantidade de respondentes por idade
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao consolidar a escolaridade dos respondentes, foi verificado que todos possuem o
ensino superior, onde o menor grau de escolaridade foi o curso de graduação completo. A
categoria de escolaridade mais respondida foi a de pós-graduação completa, conforme quadro
10.
Quadro 10: Quantidade de respondentes por escolaridade
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o tempo de empresa do participante, foi verificado que 88% dos
respondentes estão dentro da faixa de 6 até 15 anos de empresa. Além desta faixa, foram
identificados 2 participantes com menos que 6 anos de empresa e um único representante na
faixa de 16 até 20 anos de empresa, conforme quadro 11.
Faixa Absoluto Relativo
Menos que 26 anos 0 0%
De 26 até 30 anos 1 4%
De 31 até 35 anos 8 30%
De 36 até 40 anos 10 37%
De 41 até 45 anos 4 15%
De 46 até 50 anos 3 11%
De 51 até 55 anos 0 0%
De 56 até 60 anos 1 4%
Mais que 60 anos 0 0%
TOTAL: 27 100%
IDADE DO PARTICIPANTE
2º grau completo 0
Graduação completa 9
Pós-graduação completa 10
Mestrado completo 7
Doutorado completo 0
Pós-doutorado completo 1
ESCOLARIDADE DO PARTICIPANTE
62
Quadro 11: Quantidade de respondentes por tempo de empresa
Fonte: Elaboração própria (2017)
Com a consolidação do tempo de experiência dos participantes, foi verificado um
equilíbrio entre as respostas obtidas. Entretanto, pode ser verificada uma predominância de
participantes entre 6 e 15 anos de experiência em projetos, conforme quadro 12.
Quadro 12: Quantidade de respondentes por tempo de experiência em projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
5.2 ANÁLISE DAS PERGUNTAS FECHADAS
Quanto aos itens quantitativos do questionário, inicialmente foi realizada uma análise
geral, por meio da verificação da frequência absoluta dos itens que obtiveram os maiores e os
Faixa Absoluto Relativo
Menos que 6 anos 2 7%
De 6 até 10 anos 12 44%
De 11 até 15 anos 12 44%
De 16 até 20 anos 1 4%
De 21 até 25 anos 0 0%
De 26 até 30 anos 0 0%
De 31 até 35 anos 0 0%
Mais que 35 anos 0 0%
TOTAL: 27 100%
TEMPO DE EMPRESA DO PARTICIPANTE
Faixa Absoluto Relativo
Menos que 6 anos 5 19%
De 6 até 10 anos 8 30%
De 11 até 15 anos 6 22%
De 16 até 20 anos 4 15%
De 21 até 25 anos 3 11%
De 26 até 30 anos 1 4%
De 31 até 35 anos 0 0%
Mais que 35 anos 0 0%
TOTAL: 27 100%
TEMPO DE EXPERIÊNCIA DO PARTICIPANTE EM
PROJETOS
63
menores indicações relacionados ao grau de relevância com a implantação do EPM. Em
seguida, foi utilizado o gráfico com a apresentação da pontuação Likert referente a cada um dos
itens, com a identificação dos itens que apresentaram maiores e menores relevância de acordo
com os respondentes.
Após a análise geral, cada um dos itens foi analisado individualmente e foram
posteriormente apresentados em gráficos com as frequências absolutas e relativas do grau de
relevância identificada pelos respondentes. Além disso, para cada um dos itens foi elaborada
uma tabela onde é possível verificar a frequência relativa das respostas dos respondentes para
cada um dos perfis de atuação no projeto.
Quadro 13: Resultado da aplicação dos itens de 1 até 9 do questionário
Fonte: Elaboração própria (2017)
Quadro 14: Resultado da aplicação dos itens de 9 até 18 do questionário.
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar os dados consolidados nos quadros 13 e 14, é possível verificar que o item
6 do questionário, que aborda a centralização completa de funcionalidades que antes eram
executadas por outras ferramentas, foi o item que recebeu a maior quantidade de respostas como
“MUITO ALTA”, recebendo 11 respostas com essa avaliação. Além disso, este mesmo item
1- Melhoria da
manutenção e
disseminação
dos
conhecimentos
obtidos com os
projetos
2- Melhoria da
identificação de
falhas ou práticas
inadequadas
durante a
execução dos
projetos
3- Melhoria da
rastreabilidade
de
arquivos/docum
entos dos
projetos
4- Melhoria
da
integração
das
informações
dos projetos
5- Melhoria da
qualidade das
informações
sobre os
projetos
6- Centralização
completa de
funcionalidades
(apontamento de horas,
controle dos
cronogramas, controle
de férias e folgas e etc)
que antes eram
executadas por outras
ferramentas
7- Qual o grau de
influência da
centralização de
funcionalidades durante
a utilização do EPM com
a melhoria do
monitoramento e
controle dos projetos?
8- Melhoria da
comunicação
entre os
envolvidos nos
projetos
9- Aumento
da eficiência
dos recursos
dos projetos
MUITO ALTA 1 1 2 4 3 11 3 2 5
ALTA 6 9 8 11 12 12 17 10 12
MÉDIA 10 6 8 9 8 2 5 8 6
BAIXA 8 9 7 2 3 1 1 4 2
MUITO BAIXA 2 2 2 1 1 1 1 3 2
10- Aumento da
utilização de
práticas de
gerenciamento
de projetos
11- Melhoria
da eficiência
de utilização
dos recursos
humanos da
empresa
12- Diminuição
de erros ou
retrabalhos
durante a
execução dos
projetos
13- Melhoria
do
planejamento
de prazo dos
projetos
14- Melhoria do
planejamento de
custos (ou
alocação de
recursos) dos
projetos
15- Melhoria nas
decisões
gerenciais
durante a
execução dos
projetos
16- Aumento da
agilidade de
respostas às
mudanças nos
projetos
17- Aumento da
compreensão
acerca das
etapas dos
projetos pelos
envolvidos
18- Qual o grau
de influência do
tempo de
utilização do
EPM no aumento
de desempenho
dos projetos?
MUITO ALTA 4 7 1 4 6 1 0 1 2
ALTA 14 10 4 15 16 8 10 13 8
MÉDIA 8 10 8 7 4 10 7 5 12
BAIXA 1 0 9 0 1 6 5 6 4
MUITO BAIXA 0 0 5 1 0 2 5 2 1
64
foi indicado outras 12 vezes como “ALTA” e somente 4 respondentes avaliaram este item como
“MÉDIA”, “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
Vale ressaltar também o item 7 do questionário que aborda o grau de influência entre a
centralização de funcionalidades com a utilização do EPM com a melhoria do monitoramento
e controle dos projetos. Este item recebeu 17 avaliações como “ALTA” e 3 indicações como
“MUITO ALTA”, obtendo somente 7 das avaliações como “MÉDIA”, “BAIXA” ou “MUITO
BAIXA”.
O item 14, que aborda a melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos)
do projeto, também recebeu uma quantidade significativa de respostas indicando um elevado
grau de relevância, obtendo 16 avaliações indicando “ALTA” e 6 avaliações indicando
“MUITO ALTA”. Desta forma, somente 5 respondentes avaliaram este item como “MÉDIA”,
“BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
É possível verificar também que o item 12 que aborda a diminuição de erros ou
retrabalhos durante a execução dos projetos apresentou uma forte concentração de indicações
do grau de influência como baixa ou muito baixa. Foi verificado que 9 respondentes indicaram
como baixa e 5 indicaram como muito baixa.
Gráfico 2: Pontuação da escala Likert
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao aplicar a pontuação indicada pela escala Likert em que, para cada uma das respostas,
é atribuída uma nota de 1 a 5 em que 1 indica a influência “MUITO BAIXA” e o 5 indica a
influência “MUITO ALTA”, foi realizado somatório das respostas obtidas para cada um dos
itens, cuja pontuação está representada no gráfico 2.
112
108
105
102 102101
9796
94
8786
85
8281
7977
76
68
60
70
80
90
100
110
120
Item 6 Item 14 Item 11 Item 10 Item 13 Item 7 Item 9 Item 4 Item 5 Item 18 Item 17 Item 8 Item 3 Item 15 Item 2 Item 1 Item 16 Item 12
Pontuação da escala Likert
65
Ao analisar o gráfico 2 é possível identificar que os itens 6 (Centralização completa de
funcionalidades que antes eram executadas por outras ferramentas), 14 (Melhoria do
planejamento de custos ou alocação de recursos dos projetos) e 11 (Melhoria da eficiência de
utilização dos recursos humanos da empresa) foram, sequencialmente, os itens que obtiveram
a maior pontuação, indicando que, de forma geral, os respondentes consideram que estes 3 itens
são os que mais foram influenciados pela implementação do EPM.
Por outro lado, o gráfico 2 também indica que os itens 1 (Melhoria da manutenção e
disseminação dos conhecimentos obtidos com os projetos), 16 (Aumento da agilidade de
respostas às mudanças nos projetos) e 12 (Diminuição de erros ou retrabalhos durante a
execução dos projetos) foram, sequencialmente, os itens que obtiveram a menor pontuação,
indicando que os respondentes consideram que estes 3 itens são os que menos foram
influenciados pela implementação do EPM.
Item 1 - Melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos obtidos com
os projetos
Segundo Prescott, Downing, Di Maio e How (2010), as empresas produzem um
conteúdo significativo de conhecimentos e saberes contidos em pessoas, e-mails, documentos
e planilhas. À medida em que os colaboradores saem da empresa, estas informações podem ser
perdidas ou difícil de ser encontradas.
Considerando que o EPM propõe a centralização de diversas informações e documentos
de cada projeto em um repositório único, deixando de ficar armazenado em pastas pessoais dos
colaboradores, espera-se que a utilização do EPM melhore a manutenção e disseminação dos
conhecimentos.
Nesta perspectiva, o estudo analisou a percepção dos usuários quanto ao grau de
influência da ferramenta para a melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos
obtidos com os projetos.
66
Gráfico 3: Frequência absoluta e relativa do item 1
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 3, é possível verificar que, para 37% dos respondentes, este item
foi classificado com o grau de influência “MEDIA”. Além disso, observa-se também que 10
respondentes classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXO” enquanto 7
respondentes classificaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA”. Desta forma, o item
apresentou uma forte concentração das respostas como “MÉDIA” e uma leve tendência a
classificação como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
Quadro 15: Distribuição relativa do item 1 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Com a distribuição relativa das respostas pelo perfil de atuação nos projetos apresentada
no Quadro 15, é possível verificar que todos os planejadores participantes avaliaram como
“ALTA” ou “MUITO ALTA”, enquanto os integrantes de equipe apresentaram a maior
proporção de avaliações como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
Para o perfil de gerente, as respostas ficaram consideravelmente concentradas em
“MÉDIA” (75%) e o restante em “BAIXA” (25%). As avaliações dos coordenadores para este
item se mostraram equilibradas, obtendo 33% para “MÉDIA”, 33% para “MUITO ALTA” ou
“ALTA” e 33% para “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
1
6
10
8
2
0
2
4
6
8
10
12
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
4%
22%
37%
30%
7%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 0% 75% 25% 0% 100%
Coordenador 0% 33% 33% 22% 11% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 0% 9% 36% 45% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
67
Item 2 - Melhoria da identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a
execução dos projetos
Gráfico 4: Frequência absoluta e relativa do item 2
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 4 é possível verificar um equilíbrio de opiniões indicando “ALTA”
e “BAIXA” influência, totalizando 33% das avaliações para cada uma dessas avaliações e 22%
classificando como “MEDIA”.
Quadro 16: Distribuição relativa do item 2 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Por meio do quadro 16 é possível identificar uma forte divergência entre a opinião dos
planejadores, que avaliaram como “MUITO ALTA” e “ALTA” em 100% das respostas e a
maioria dos integrantes de equipe que avaliaram como “BAIXA”, em 55% das respostas, e
“MUITO BAIXA”, em 9% das respostas.
Segundo Braglia e Frosolini (2014), ferramentas como o EPM ajudam a detectar
problemas latentes antes de sua ocorrência e permite que o gerente do projeto consiga realizar
uma avaliação de risco global. No entanto, somadas as respostas “BAIXA” e “MUITO
BAIXA”, a análise deste item apresentou um percentual maior de respondentes (41%), se
comparado ao somatório das respostas “ALTA” e “MUITO ALTA” (37%), no que tange a
1
9
6
9
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
4%
33%
22%
33%
8%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 50% 0% 50% 0% 100%
Coordenador 0% 22% 56% 11% 11% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 0% 27% 9% 55% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
68
influência do EPM na identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a execução do
projeto. Deste modo, tendo em vista a heterogeneidade das respostas, é possível questionar se
a equipe foi devidamente sensibilizada e orientada para identificação desta possibilidade de
utilização da ferramenta.
Item 3 - Melhoria da rastreabilidade de arquivos/documentos dos projetos
Segundo Prescott, Downing, Di Maio e How (2010), o SharePoint dispõe de uma
plataforma eletrônica unificada para a fusão de informações, favorecendo a elaboração de
documentos e comunicação de ideias. Considerando o SharePoint como uma das plataformas
utilizadas pelo EPM, é esperado que o uso desta ferramenta melhore a rastreabilidade de
arquivos/documentos dos projetos.
Gráfico 5: Frequência absoluta e relativa do item 3
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 5 é possível verificar que as respostas ficaram muito equilibradas
entre “ALTA”, “MÉDIA” e “BAIXA”, totalizando 30% das respostas em cada uma das duas
primeiras e 26% na terceira.
Quadro 17: Distribuição relativa do item 3 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
2
8 8
7
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
7%
30%
30%
26%
7%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 50% 50% 0% 0% 100%
Coordenador 0% 22% 33% 33% 11% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 18% 27% 36% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
69
Apesar do equilíbrio apresentado no gráfico 5, ao analisar as respostas de acordo com o
perfil de atuação, apresentadas no quadro 17, é possível identificar algumas diferenças de
percepções. Enquanto todos os gerentes classificaram este item como “ALTA ou “MÉDIA,
com 50% das respostas para cada, e todos os planejadores classificaram entre “MUITO ALTA”
e “ALTA, com 33% na primeira e 67% na segunda, ao verificar as respostas dos coordenadores
e integrantes de equipe, os números apresentaram uma tendência à classificação de baixa
influência.
É possível atribuir algumas análises negativas deste item ao fato de que a empresa utiliza
um outro sistema para gerenciamento das documentações relacionadas aos projetos de
plataformas. Como o EPM não é um sistema focado no workflow de documentação, é provável
que ele não consiga centralizar as funcionalidades de uma ferramenta específica de workflow
de documentação, considerado que há grande fluxo de documentos por projeto. Neste sentido
o EPM foi utilizado para a guarda e registro dos documentos referentes ao gerenciamento do
projeto mas não dos documentos técnicos gerados pelo projeto.
Item 4 - Melhoria da integração das informações dos projetos
Gráfico 6: Frequência absoluta e relativa do item 4
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar as informações do gráfico 6 é possível verificar que a classificação de
“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes, representando 41% das respostas e 56%
dos participantes classificaram como “MUITO ALTA” ou “ALTA”. Outra informação que
vale a pena ser destacada é que este item recebeu a classificação de “BAIXA” ou “MUITO
BAIXA” por somente 11% dos participantes.
4
11
9
2
1
0
2
4
6
8
10
12
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
15%
41%
33%
7%
4%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
70
Quadro 18: Distribuição relativa do item 4 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Conforme apresentado no quadro 18, este item apresentou um certo equilíbrio de
opiniões entre os perfis de “Gerente”, “Coordenador” e “Planejador”, havendo uma
concentração maior de respostas como “ALTA”. Vale ressaltar também que 100% dos
“Planejadores” avaliaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA” e que somente o perfil de
“Integrante de equipe” apresentou uma concentração de respostas como “MÉDIA”.
Os resultados obtidos para este item confirmam a afirmação de Raymond e Bergeron
(2008) ao indicarem que softwares ou sistemas de gerenciamento de projetos, em geral,
facilitam a integração dos dados do projeto.
Como o perfil de “Integrante de equipe” é o perfil de atuação com a menor interação
com o EPM e, por este motivo, possui um treinamento especifico e focado em suas
necessidades, a avaliação como “MÉDIA” por 55% e “BAIXA” ou “MUITO BAIXA” por 18%
dos integrantes de equipe pode indicar necessidade de treinamento para este perfil de atuação
com o objetivo de apresentar as funcionalidades da ferramenta e as possibilidades de
consolidação das informações do projeto.
Item 5 - Melhoria da qualidade das informações sobre os projetos
Gráfico 7: Frequência absoluta e relativa do item 5
Fonte: Elaboração própria (2017)
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 25% 50% 25% 0% 0% 100%
Coordenador 11% 56% 22% 11% 0% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 18% 55% 9% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
3
12
8
3
1
0
2
4
6
8
10
12
14
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
11%
44%
30%
11%
4%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
71
Ao analisar as informações do gráfico 7 é possível verificar que a classificação de
“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes, representando 44% das respostas. Outra
informação que vale a pena ser destacada é que este item recebeu a classificação de “BAIXA”
ou “MUITO BAIXA” por somente 15% dos participantes.
Quadro 19: Distribuição relativa do item 5 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Conforme observado no quadro 19, este item apresentou um certo equilíbrio de opiniões
entre os perfis de “Gerente”, “Coordenador” e “Planejador”, havendo uma concentração maior
de respostas como “ALTA”, obtendo 50%, 44% e 67% respectivamente. Vale ressaltar também
que 100% dos “Planejadores” avaliaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA” e que somente o
perfil de “Integrante de equipe” apresentou uma concentração de respostas como “MÉDIA”
(45%).
Os resultados obtidos para este item confirmam a afirmação de Braglia e Frosolini
(2014) de que os sistemas de informação de gerenciamento de projetos possibilitam que todos
os envolvidos controlem as tarefas e tenham a compreensão acerca de todas as etapas do projeto,
além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos.
Item 6 - Centralização completa de funcionalidades (apontamento de horas,
controle dos cronogramas, controle de férias e folgas e etc) que antes eram
executadas por outras ferramentas
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 25% 50% 25% 0% 0% 100%
Coordenador 11% 44% 22% 22% 0% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 0% 36% 45% 9% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
72
Gráfico 8: Frequência absoluta e relativa do item 6
Fonte: Elaboração própria (2017)
Este item foi o que apresentou a maior pontuação da escala Likert dentre todos os itens
do questionário. Isto se deve ao fato do item ter obtido 41% das respostas como “MUITO
ALTA” e 44% como “ALTA. Além disso, somente 15% dos respondentes classificaram como
“MÉDIA, “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
Quadro 20: Distribuição relativa do item 6 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o quadro 20, é possível verificar que em todos os perfis de atuação as
respostas ficaram concentradas em “ALTA” e “MUITO ALTA”. Entretanto, o perfil de
coordenador obteve uma maior concentração de respostas como “MUITO ALTA” (56%)
enquanto as respostas dos planejadores e integrante de equipe ficaram mais concentradas em
“ALTA” (67% e 55% respectivamente) e os gerentes dividiram igualmente as respostas entre
“MUITO ALTA” e “ALTA”.
Desta forma é possível verificar a percepção dos usuários de que o EPM conseguiu
substituir completamente ferramentas funcionalidades férias que antes eram realizadas por
outras ferramentas. Esta percepção corrobora com a afirmação de Prescott, Downing, Di Maio
e How (2010) ao indicarem que é fundamental evitar manter uma multiplicidade de diferentes
sistemas, servidores e plataformas. Eles afirmam ainda que uma ferramenta adequada é aquela
1112
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2
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
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Distribuição absoluta do grau de influência
41%
44%
7%
4% 4%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 50% 50% 0% 0% 0% 100%
Coordenador 56% 22% 11% 11% 0% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 27% 55% 9% 0% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
73
que consegue agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e utilização de sistemas
paralelos.
Item 7 - Grau de influência da centralização de funcionalidades durante a
utilização do EPM com a melhoria do monitoramento e controle dos projetos
Gráfico 9: Frequência absoluta e relativa do item 7
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar as informações do gráfico 9 é possível verificar que a classificação de
“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes, representando 63% das respostas e 74%
dos participantes classificaram como “MUITO ALTA” ou “ALTA”. Outra informação que
vale a pena ser destacada é que este item recebeu a classificação de “BAIXA” ou “MUITO
BAIXA” por somente 8% dos participantes.
Quadro 21: Distribuição relativa do item 7 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Conforme apresentado no quadro 21, não foi identificado um desequilíbrio das respostas
em função do perfil de atuação. Todos os perfis de atuação tiveram uma concentração maior de
respostas como “ALTA”. Esta análise confirma a afirmação de Raymond e Bergeron (2008) e
3
17
5
1 1
0
2
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18
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
11%
63%
18%
4% 4%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 100% 0% 0% 0% 100%
Coordenador 11% 56% 33% 0% 0% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 55% 18% 9% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
74
de Braglia e Frosolini (2014) que associam a utilização de um sistema integrado para o
gerenciamento de projetos com a melhoria do monitoramento e controle do projeto.
Item 8 - Melhoria da comunicação entre os envolvidos nos projetos
Diversos autores relacionam a utilização de um sistema de gerenciamento de projetos
com a melhoria da comunicação entre os stakeholders. Braglia, Frosolini (2014) indicam este
ponto como um dos principais benefícios da implementação de um sistema integrado de
gerenciamento de projetos. Corroborando com esta afirmação, Prescott, Downing, Di Maio e
How indicam que a utilização do SharePoint favoreceu a melhoria da comunicação dos
projetos. A importância deste item é abordada também por Magno e Aleixo (2005) que citam a
falta de comunicação entre os stakeholders como uma das principais causas de fracassos de
projetos nas grandes empresas.
Gráfico 10: Frequência absoluta e relativa do item 8
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar as informações do gráfico 10 é possível verificar que a classificação de
“ALTA” foi a mais respondida pelos participantes (37%), seguida pela classificação de
“MÉDIA”, com 30%. Entretanto, vale ressaltar um percentual significativo de respostas como
“BAIXA” e “MUITO BAIXA”, totalizando 26% das respostas.
2
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8
4
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0
2
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
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tid
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e d
e re
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nd
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s
Distribuição absoluta do grau de influência
7%
37%
30%
15%
11%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
75
Quadro 22: Distribuição relativa do item 8 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Conforme apresentado no quadro 22, o item foi classificado como “MUITO ALTA” ou
“ALTA” em 100% das respostas dos planejadores. Além disso, metade dos gerentes classificou
como “ALTA” e a outra metade como “MÉDIA”. Entretanto, as principais comunicações do
projeto são realizadas entre os coordenadores e integrantes de equipe e, pela percepção de 44%
dos coordenadores e 27% dos integrantes de equipe, esta relação foi classificada como
“BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
Deste modo, é possível questionar se há utilização de outras ferramentas para
estabelecer a comunicação entre os coordenadores e integrantes de equipe, contribuindo para a
não utilização do EPM em sua plenitude, quanto a este quesito. Além disso, o resultado pode
indicar uma necessidade de treinamento específico para coordenadores e integrantes de equipe
para divulgar as formas como o EPM pode ser utilizado para facilitar a comunicação entre os
stakeholders.
Item 9 - Aumento da eficiência dos recursos dos projetos
Segundo Pollack e Adler (2014), aproximadamente 15% a mais de uma amostra que
utilizaram algum sistema de gestão de projetos, identificaram um aumento na produtividade,
em comparação com os que não utilizaram gerenciadores de projetos. Raymond e Bergeron
(2008) indicam que o uso de sistemas para gerenciamento de projetos proporciona melhorias
na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão e na produtividade, em termos de tomada de
decisão oportuna. Braglia e Frosolini (2014) também indicam que a utilização deste sistemas
de gerenciamento de projetos proporciona uma redução de erros e retrabalhos e economia de
tempo em todas as fases do projeto. Além disso, eles entendem que o aumento da eficiência é
o objetivo principal dos softwares de gerenciamento de projetos.
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 50% 50% 0% 0% 100%
Coordenador 11% 22% 22% 22% 22% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 0% 36% 36% 18% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
76
Gráfico 11: Frequência absoluta e relativa do item 9
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 11, é possível verificar que de 64% dos respondentes classificam
este item como “ALTA” ou “MUITO ALTA”, confirmando a importância deste item indicada
pelos autores. Entretanto, apesar da importância desse item indicada pela literatura, vale
destacar que 14% dos respondentes classificou este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”
e 22% como “MÉDIA”, fazendo com que este item obtivesse a 7ª colocação na pontuação da
escala Likert, conforme apresentado no gráfico 2.
Quadro 23: Distribuição relativa do item 9 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o quadro 23, é possível verificar que a percepção da maioria dos perfis de
atuação ficou concentradas em “ALTA”. Somente o perfil de coordenador teve uma
concentração de respostas maior em uma categoria diferente de “ALTA”, obtendo as respostas
mais concentradas em “MÉDIA”. Vale destacar que, com exceção do perfil de planejador, todos
os perfis de atuação apresentaram algumas respostas indicando “BAIXA” ou “MUITO
BAIXA” para este item.
Pela importância deste item para a empresa, é interessante a realização de um
brainstorming com a participação de todos os perfis de atuação para serem levantadas
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6
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
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Distribuição absoluta do grau de influência
19%
45%
22%
7%
7%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 50% 25% 25% 0% 100%
Coordenador 11% 33% 44% 0% 11% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 27% 45% 9% 9% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
77
alternativas para que o EPM possa ser utilizado de forma a aumentar a eficiência dos recursos
do projeto.
Item 10 - Aumento da utilização de práticas de gerenciamento de projetos
De acordo com Cleland (1984), a aplicação de práticas de gerenciamento de projetos
para alcançar objetivos organizacionais melhora o desempenho da empresa. Diversos autores
citam a relevância da utilização de sistemas de gerenciamento de projetos para aperfeiçoar as
práticas de gerenciamento de projetos.
Gráfico 12: Frequência absoluta e relativa do item 10
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 12, é possível verificar que 52% dos respondentes consideram que
este item tem uma relevância “ALTA” e outros 15% como “MUITO ALTA”. Além disso, vale
destacar também que somente 4% dos respondentes considerou este item como “BAIXA” ou
“MUITO BAIXA”. Estes resultados indicam que a percepção geral dos usuários confirma a
relevância deste item indicada pela literatura.
Quadro 24: Distribuição relativa do item 10 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
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Distribuição absoluta do grau de influência
15%
52%
29%
4% 0%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 25% 50% 25% 0% 0% 100%
Coordenador 11% 67% 11% 11% 0% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 36% 55% 0% 0% 100%
Distribuição relativa por perfil
78
Com a segmentação das respostas pelos perfis de atuação apresentada no quadro 24, é
possível verificar um equilíbrio de percepções entre os gerentes, coordenadores e planejadores.
Entretanto, pode-se notar que mais da metade dos integrantes de equipe consideraram este item
como “MÉDIA”.
Considerando que o perfil de “integrante de equipe” é o perfil de atuação com a menor
interação com o EPM e, por este motivo, possui um treinamento específico e focado em suas
necessidades, este resultado pode indicar que o treinamento para os integrantes de equipe não
apresentou as funcionalidades relacionadas com o gerenciamento de projetos. Outro
questionamento que pode ser feito com o resultado obtido é se os gerentes, coordenadores e
planejadores estão aplicando as funcionalidades relacionadas com as práticas de gerenciamento
de projetos.
Item 11 - Melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa
Lins e Sousa Neto (2012) ressaltam que os sistemas de gerenciamento de projetos têm
se mostrado uma tendência em organizações focadas em múltiplos projetos, buscando melhorar
a gestão e otimização dos recursos e atividades, aproveitando a sinergia existente entre os vários
projetos em andamento.
Gráfico 13: Frequência absoluta e relativa do item 11
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o resultado apresentado no gráfico 13, é possível verificar um equilíbrio
entre as respostas “MUITO ALTA” (26%), “ALTA” (37%) e “MÉDIA” (37%), ficando um
pouco mais concentrado entre “ALTA” e “MÉDIA”, com 37% para cada uma. Vale ressaltar
também que nenhum participante indicou este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
Pela aplicação da escala Likert, apresentada no gráfico 2, foi possível verificar que este item foi
7
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0 00
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
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ad
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Distribuição absoluta do grau de influência
26%
37%
37%
0% 0%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
79
o que apresentou a 3ª maior pontuação relacionada ao grau de influência com o a implementação
do EPM.
Quadro 25: Distribuição relativa do item 11 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Com a segmentação das respostas pelos perfis de atuação apresentada no quadro 25, é
possível verificar uma maior concentração de respostas “MUITO ALTA” indicadas pelos
gerentes (50%), uma maior concentração de “ALTA” indicadas pelos planejadores (67%), uma
maior concentração de “MÉDIA” indicadas pelos integrantes de equipe (45%) e um equilíbrio
entre “ALTA” e “MÉDIA” indicada pelos coordenadores, totalizando 44% para cada
classificação.
A avaliação de “MÉDIA” por 44% dos coordenadores e 45% dos integrantes de equipe,
que são os principais perfis de atuação para avaliação deste item, novamente pode indicar uma
necessidade de treinamento ou de revisão da forma como o sistema vem sendo utilizado com o
objetivo de melhorar a eficiência de utilização dos recursos da empresa.
Item 12 - Diminuição de erros ou retrabalhos durante a execução dos projetos
De acordo com Braglia e Frosolini (2014), é esperado haver uma redução de erros e
retrabalhos com a implementação de um sistema integrado para gerenciamento do projeto.
Raymond e Bergeron (2008) também citam que estes sistemas ajudam a detectar problemas
latentes antes que eles ocorram.
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 50% 25% 25% 0% 0% 100%
Coordenador 11% 44% 44% 0% 0% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 27% 27% 45% 0% 0% 100%
Distribuição relativa por perfil
80
Gráfico 14: Frequência absoluta e relativa do item 12
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar as informações apresentadas no gráfico 14, é possível verificar que 51% dos
respondentes classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”. Estas avaliações
fizeram com que este item ficasse com a mais baixa pontuação da escala Likert, conforme
gráfico 2.
Quadro 26: Distribuição relativa do item 12 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Conforme apresentado no quadro 26, mais da metade dos gerentes, coordenadores e
integrantes de equipe classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”. Este
resultado reflete a percepção dos respondentes acerca da diminuição de erros ou retrabalhos
durante a execução dos projetos. Entretanto, cabe ressaltar que não foi aplicado avaliação
específica para mensuração e, com isso, esta funcionalidade não pode ser verificada em sua
plenitude no presente estudo.
1
4
8
9
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0
1
2
3
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10
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
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spo
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ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
4%
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30%33%
18%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 0% 25% 50% 25% 100%
Coordenador 0% 0% 44% 33% 22% 100%
Planejador 33% 33% 33% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 0% 27% 18% 36% 18% 100%
Distribuição relativa por perfil
81
Item 13 - Melhoria do planejamento de prazo dos projetos
Gráfico 15: Frequência absoluta e relativa do item 13
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar os resultados apresentados no gráfico 15, é possível verificar uma forte
concentração de respostas como “ALTA”, totalizado 55%. Além disso, observa-se também que
15% consideraram como “MUITO ALTA” e 26% como “MÉDIA”.
Quadro 27: Distribuição relativa do item 13 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Com a segmentação das respostas pelos perfis de atuação apresentada no quadro 27, é
possível verificar uma maior concentração de respostas “MUITO ALTA” pelos planejadores
(67%), que em conjunto com os coordenadores são os principais atores relacionados com o
planejamento do projeto. Além disso, há uma forte concentração de respostas “ALTA” nos
perfis de coordenador (67%) e integrantes de equipe (73%). Este resultado confirma as
afirmações de autores da literatura como Raymond e Bergeron (2008) e Braglia e Frosolini
(2014) que indicam como uma das principais vantagens dos sistemas de gerenciamento de
projetos a melhoria do planejamento.
4
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2
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
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Distribuição absoluta do grau de influência
15%
55%
26%
0% 4%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 25% 0% 75% 0% 0% 100%
Coordenador 0% 67% 22% 0% 11% 100%
Planejador 67% 33% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 73% 18% 0% 0% 100%
Distribuição relativa por perfil
82
Item 14 - Melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos) dos
projetos
Gráfico 16: Frequência absoluta e relativa do item 14
Fonte: Elaboração própria (2017)
Quanto aos resultados apresentados no gráfico 16, foi identificado uma forte
concentração de respostas como “ALTA”, totalizado 59%. Além disso, observa-se também que
22% consideraram como “MUITO ALTA” e 15% como “MÉDIA”. Estas avaliações, indicando
um elevado grau de influência, fizeram com que este item obtivesse a segunda maior pontuação
na escala Likert dentre todas os itens objetivos do questionário, conforme gráfico 2.
Quadro 28: Distribuição relativa do item 14 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o quadro 28, é possível verificar uma homogeneidade nas percepções dos
perfis de atuação para este item. Pode ser verificado que os gerentes, coordenadores e integrante
de equipe tiveram suas respostas mais concentradas em “ALTA” enquanto para os planejadores,
que em conjunto com os coordenadores são os principais atores relacionados com o
planejamento do projeto, obtiveram a maio parte de suas respostas como “MUITO ALTA”.
Este resultado confirma as afirmações de autores da literatura como Raymond e Bergeron
6
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0
2
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
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s
Distribuição absoluta do grau de influência
22%
59%
15%
4% 0%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 25% 75% 0% 0% 0% 100%
Coordenador 22% 56% 22% 0% 0% 100%
Planejador 67% 33% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 64% 18% 9% 0% 100%
Distribuição relativa por perfil
83
(2008) e Braglia e Frosolini (2014) que indicam como uma das principais vantagens dos
sistemas de gerenciamento de projetos a melhoria do planejamento.
Item 15 - Melhoria nas decisões gerenciais durante a execução dos projetos
Segundo Raymond e Bergeron (2008), são observadas vantagens no uso de sistemas de
gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes dos projetos. Neste sentido, eles
indicam que com a utilização do sistema há melhorias observadas na produtividade, em termos
de tomada de decisão oportuna.
Gráfico 17: Frequência absoluta e relativa do item 15
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 17, é possível verificar que este item apresentou uma maior
concentração de respostas para o grau de influência “MEDIA”, obtendo 37% das respostas.
Além disso, observa-se também que 29% dos respondentes classificaram este item como
“BAIXA” ou “MUITO BAIXO” enquanto 34% dos respondentes classificaram como “ALTA”
ou “MUITO ALTA”.
Quadro 29: Distribuição relativa do item 15 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
1
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6
2
0
2
4
6
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10
12
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
4%
30%
37%
22%
7%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 50% 50% 0% 0% 100%
Coordenador 0% 22% 22% 33% 22% 100%
Planejador 33% 33% 33% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 0% 27% 45% 27% 0% 100%
Distribuição relativa por perfil
84
Com a segmentação das respostas pelos perfis de atuação apresentada no quadro 29, é
possível verificar que 55% dos coordenadores classificaram este item como “BAIXA” ou
“MUITO BAIXA”. Esta percepção dos coordenadores é muito significativa, pois eles, em
conjunto com os gerentes, são os principais agentes das decisões gerenciais durante a execução
do projeto. Desta forma, o resultado indica que pode ser necessário a realização de um
treinamento específico para os coordenadores com o objetivo de apresentar as funcionalidades
da ferramenta que podem auxiliar os coordenadores, com o objetivo de levantar alternativas de
como a ferramenta pode ser utilizada ou aperfeiçoada para auxiliar na tomada de decisões
gerenciais durante a execução do projeto.
Item 16 - Aumento da agilidade de respostas às mudanças nos projetos
Gráfico 18: Frequência absoluta e relativa do item 16
Fonte: Elaboração própria (2017)
Apesar deste item ter apresentado uma maior concentração de respostas como “ALTA”,
totalizando 37% das respostas, é importante ressaltar que o item também recebeu 26% das
respostas como “MÉDIA” e os outros 37% igualmente divididos entre “BAIXA” e “MUITO
BAIXA”. Estas respostas fizeram com que o item obtivesse a segunda menor pontuação da
escala Likert, conforme gráfico 2.
0
10
7
5 5
0
2
4
6
8
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MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
0%
37%
26%
18%
19%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
85
Quadro 30: Distribuição relativa do item 16 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o quadro 30, é possível perceber uma forte divergência entre a percepção
dos planejadores e a dos coordenadores e integrantes de equipe. Enquanto 100% dos
planejadores consideraram este item como “ALTA”, 44% dos coordenadores e 45% dos
integrantes de equipe consideraram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”. Braglia e
Frosolini (2014), indicam que a utilização de sistemas de gerenciamento de projetos ajuda a
melhorar a tomada de decisão oportuna. Desta forma, é possível que os coordenadores não
estejam adequadamente treinados para utilizar os recursos disponíveis na ferramenta com a
finalidade de agilizar as respostas de mudanças nos projetos ou o processo de trabalho definido
não está permitindo a devida utilização da ferramenta para obter um melhor resultado com
relação à adaptabilidade de mudanças no projeto.
Item 17 - Aumento da compreensão acerca das etapas dos projetos pelos
envolvidos
Segundo Braglia e Frosolini (2014), a utilização de sistemas de informação de
gerenciamento de projetos possibilita a todos os envolvidos o controle de tarefas e a
compreensão acerca de todas as etapas do projeto.
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 25% 50% 25% 0% 100%
Coordenador 0% 33% 22% 11% 33% 100%
Planejador 0% 100% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 0% 27% 27% 27% 18% 100%
Distribuição relativa por perfil
86
Gráfico 19: Frequência absoluta e relativa do item 17
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 19, é possível verificar que 48 % dos respondentes consideraram
como “ALTA”, o grau de influência da implementação do EPM com o aumento da
compreensão acerca das etapas dos projetos pelos envolvidos. Apesar deste fato confirmar que
percepção destes respondentes corrobora com a afirmação de Braglia e Frosolini (2014), vale
ressaltar que 29% dos respondentes indicaram como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
Quadro 31: Distribuição relativa do item 17 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
Com a segmentação das respostas pelos perfis de atuação apresentada no quadro 31, é
possível verificar que as indicações de “MUITO BAIXA” foram atribuídas pelos coordenadores
e que a percepção de “BAIXA” ou “MUITO BAIXA” foi indicada por 25% dos gerentes, 33%
dos coordenadores e 36% dos integrantes de equipe.
Como foi verificado a indicação de “ALTA” por um percentual significativo de
respondentes de todos os perfis de atuação, pode ser um indicativo da necessidade de
treinamento para a apresentação das funcionalidades da ferramenta que possibilitam que os
usuários tenham a compreensão acerca das etapas dos projetos.
1
13
56
2
0
2
4
6
8
10
12
14
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
4%
48%
19%
22%
7%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 25% 50% 25% 0% 100%
Coordenador 0% 56% 11% 11% 22% 100%
Planejador 0% 100% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 36% 18% 36% 0% 100%
Distribuição relativa por perfil
87
Item 18 - Grau de influência do tempo de utilização do EPM no aumento de
desempenho dos projetos
Segundo Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013), o tempo de utilização dos sistemas de
gerenciamento de projetos está relacionado com o desempenho do projeto. Eles verificaram que
os projetos de menor desempenho apresentaram níveis de utilização do sistema
significativamente mais baixos do que os demais projetos.
Gráfico 20: Frequência absoluta e relativa do item 18
Fonte: Elaboração própria (2017)
Ao analisar o gráfico 20, é possível verificar que para 44% dos respondentes este item
foi classificado com o grau de influência “MÉDIA”. Além disso, observa-se também que 19%
dos respondentes classificaram este item como “BAIXA” ou “MUITO BAIXO” enquanto 37%
respondentes classificaram como “ALTA” ou “MUITO ALTA”. Desta forma, o item
apresentou uma forte concentração das respostas como “MÉDIA” e uma leve concentração de
avaliações como “ALTA” ou “MUITO ALTA”.
Quadro 32: Distribuição relativa do item 18 por perfil de atuação nos projetos
Fonte: Elaboração própria (2017)
2
8
12
4
1
0
2
4
6
8
10
12
14
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
Qu
an
tid
ad
e d
e re
spo
nd
ente
s
Distribuição absoluta do grau de influência
7%
30%
44%
15%
4%
Distribuição relativa do grau de influência
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA
MUITO ALTA ALTA MÉDIA BAIXA MUITO BAIXA TOTAL
Gerente 0% 0% 100% 0% 0% 100%
Coordenador 0% 44% 22% 33% 0% 100%
Planejador 33% 67% 0% 0% 0% 100%
Integrante de equipe 9% 18% 55% 9% 9% 100%
Distribuição relativa por perfil
88
Ao analisar o quadro 32, é possível verificar que 44% dos coordenadores classificaram
como “ALTA” e que 100% dos planejadores classificaram como “ALTA” ou “MUITO
ALTA”. Entretanto as respostas de 100% dos gerentes e 55% dos integrantes de equipe ficaram
concentradas em “MÉDIA”. Além disso, 18% dos integrantes de equipe e 33% dos
coordenadores classificaram como “BAIXA” ou “MUITO BAIXA”.
5.3 ANÁLISE DAS PERGUNTAS ABERTAS
Emergiram das respostas dos participantes duas categorias de análise, a serem
apresentadas a seguir. Cabe ressaltar que foram utilizados os temas mais citados pelos
respondentes. A primeira categoria aborda os principais benefícios apontados, enquanto que a
segunda categoria aborda os malefícios da utilização do EPM para os projetos e para a empresa.
Item 19 – Principais benefícios da utilização do EPM para os projetos e para a
empresa
Ao analisar os itens apontados pelos respondentes como os benefícios da utilização do
EPM, foram identificados os seguintes temas:
Melhoria no gerenciamento dos recursos
Melhoria dos controles dos projetos
Centralização de informações
Melhoria no planejamento dos projetos
Usabilidade do sistema
Racionalização de licenças para apontamento SAP
Padronização de práticas de gerenciamento de projetos
Aumento do envolvimento do coordenador com o projeto
Aumento do envolvimento do recurso com o projeto
Melhoria na previsibilidade da demanda
89
Gráfico 21: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos benefícios do EPM
Fonte: Elaboração própria (2017)
Pela consolidação dos resultados apresentados no gráfico 21, é possível verificar que os
quatro temas mais citados como benefício da ferramenta apresentaram quantidades de
indicações bastante similares, variando de 15 para o tema “Melhoria no gerenciamento dos
recursos” até 13 para o tema “Melhoria no planejamento dos projetos”. Além disso, é
importante ressaltar que os quatro temas mais citados representam juntos 89% de todas as
citações.
Item 20 – Principais Malefícios da utilização do EPM para os projetos e para a
empresa
Ao analisar os itens apontados pelos respondentes como os malefícios da utilização do
EPM, foram identificados os seguintes temas:
Custo de overhead
Limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos
Falta de centralização de algumas funcionalidades
Usabilidade do sistema
Expectativa de que a ferramenta em si trará os resultados esperados
Custo de licenças e infraestrutura
Falta de integração com outras ferramentas
15
14
13 13
2
1 1 1 1 1
24%
47%
68%
89%92% 94% 95% 97%
98% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Melhoria nogerenciamento
dos recursos
Melhoria doscontroles dos
projetos
Centralização deinformações
Melhoria noplanejamento dos
projetos
Usabilidade dosistema
Racionalização delicenças para
apontamento SAP
Padronização depráticas de
gerenciamento deprojetos
Aumento doenvolvimento docoordenador com
o projeto
Aumento doenvolvimento do
recurso com oprojeto
Melhoria naprevisibilidade da
demanda
Freq
uên
cia
rel
ati
va a
cum
ula
da
Freq
uên
cia
ab
solu
ta
Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos benefícios do EPM
Frequencia Absoluta Frequência Relativa Acumulada (%)
90
Impossibilidade do recurso criar atividades no cronograma
Falta de ações relacionadas às lições aprendidas de projetos anteriores
Gráfico 22: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos malefícios do EPM
Fonte: Elaboração própria (2017)
Pela consolidação dos resultados apresentados no gráfico 22, os temas mais citados
foram: a inexistência de malefícios, com 13 citações; o custo de overhead, com 5 citações; a
limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos, com 3 citações; a falta de
centralização de algumas funcionalidades, com 2 citações; e a usabilidade do sistema, com 2
citações. Os cinco temas foram responsáveis por 83% das citações totais, extraídas dos
respondentes.
Assim, a partir da análise dos dois itens supracitados, os temas mais relevantes
relacionados aos benefícios do uso da ferramenta e os temas mais relevantes acerca dos
malefícios, conforme descritos anteriormente, foram agrupados no quadro 33. Destes temas
emergiram duas categorias de análise, a saber: Aspectos positivos da implementação do EPM;
Aspectos negativos da implementação do EPM. Apesar do tema “Ineficiência de malefícios”
ter sido identificado no item 20, que abordava os malefícios da ferramenta pela perspectiva dos
principais usuários, este tema foi entendido como um aspecto positivo. Por este motivo foi
incluído na categoria “Aspecto positivo da implementação do EPM”.
13
5
3
2 2
1 1 1 1 1
43%
60%
70%
77%83%
87%90%
93%97%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14
Inexistência demalefícios
Custo de overhead Limitação daferramenta para
projetos grandes ecomplexos
Falta decentralização de
algumasfuncionalidades
Usabilidade dosistema
Expectativa de quea ferramenta em sitrará os resultados
esperados
Custo de licenças einfraestrutura
Falta deintegração com
outrasferramentas
Impossibilidade dorecurso criaratividades nocronograma
Falta de açõesrelacionadas às
lições aprendidasde projetosanteriores
Freq
uên
cia
rela
tiva
acu
mul
ada
Fre
qu
ên
cia
ab
solu
ta
Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos malefícios do EPM
Frequencia Absoluta Frequência Relativa Acumulada (%)
91
Quadro 33: Construção das categorias de análise
Fonte: Elaboração própria (2017)
Com base nestes dados, as categorias foram analisadas separadamente nos itens que se
seguem, pontuando os temas mais significativos. Estes temas foram confrontados com os
achados dos estudos presentes na revisão bibliográfica. Posteriormente foi verificado se existe
relação entre os temas mais citados pelos respondentes e os itens das perguntas fechadas,
construídos com base na literatura.
5.3.1 Aspectos positivos da implementação do EPM
Conforme citado anteriormente, os temas mais relevantes compuseram a primeira
categoria, “Aspectos positivos da implementação do EPM”. Os principais temas foram
analisados a seguir:
Melhoria no gerenciamento dos recursos
A melhoria no gerenciamento dos recursos foi o tema mais citado pelos respondentes
como um dos principais benefícios da implementação do EPM, obtendo 15 citações. Sendo
assim, foi possível verificar que mais da metade dos respondentes acredita que a implementação
do EPM melhorou o gerenciamento dos recursos dos projetos ou da empresa.
É possível correlacionar este tema com o item 11 das perguntas fechadas onde os
respondentes indicaram um elevado grau de influência de que o sistema EPM melhorou a
eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa, fazendo com que o item obtivesse a
terceira colocação do somatório de pontos da escala Likert conforme apresentado no gráfico 2.
TEMAUNIDADES DE
REGISTRO
FREQUENCIA
RELATIVACATEGORIA
Melhoria no gerenciamento dos recursos 15 19%
Melhoria dos controles dos projetos 14 18%
Centralização de informações 13 16%
Melhoria no planejamento dos projetos 13 16%
Inexistência de malefícios 13 16%
Custo de overhead 5 6%
Limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos 3 4%
Falta de centralização de algumas funcionalidades 2 3%
Usabilidade do sistema 2 3%
TOTAL DE REGISTROS: 80 100%
Aspectos
positivos da
implementação
do EPM
Aspectos
negativos da
implementação
do EPM
92
Segundo Braglia e Frosolini (2014), o aumento da eficiência é um dos objetivos dos
sistemas de informação de gerenciamento de projetos. Desta forma, pode ser verificado que a
percepção dos usuários é de que a implementação do EPM realmente conseguiu atingir o
objetivo indicado pelos autores citados.
Melhoria dos controles dos projetos
O segundo tema mais citado pelos respondentes foi a melhoria dos controles dos
projetos, obtendo 14 citações. Sendo assim, foi possível verificar que pouco mais da metade
dos respondentes acredita que a implementação do EPM melhorou o controle dos projetos. É
possível correlacionar este tema com os itens 6 e 7 das perguntas fechadas, onde os
respondentes indicaram um elevado grau de influência que o sistema EPM conseguiu
centralizar diversas funcionalidades que antes eram executadas por outras ferramentas e que
esta centralização acarretou na melhoria do monitoramento e controle dos projetos.
Ao confrontar o resultado deste tema com os obtidos pelos itens 6 e 7, é possível
confirmar a percepção dos usuários de que a implementação do sistema melhorou o controle
dos projetos, confirmando também os achados de Braglia e Frosolini (2014) e Reymond e
Bergeron (2007) de que os sistemas de gerenciamento de projetos melhoram o monitoramento
e controle dos projetos.
Centralização de informações
Outro tema consideravelmente citado pelos respondentes como um benefício da
implantação do EPM foi a centralização de informações, obtendo 13 citações. É possível
correlacionar este tema com os itens 6 e 4 das perguntas fechadas, onde os respondentes
indicaram um elevado grau de influência que o sistema EPM conseguiu centralizar diversas
funcionalidades que antes eram executadas por outras ferramentas.
Além disso, também foi possível identificar que houve uma melhoria da integração das
informações dos projetos. Desta forma, é possível inferir que a percepção de grande parte dos
respondentes concorda com Reymond e Bergeron (2007) quando afirmam que softwares ou
sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto.
Melhoria no planejamento dos projetos
Obtendo 13 citações, a melhoria no planejamento dos projetos foi pontuada pelos
respondentes enquanto benefício do sistema. É possível correlacionar este tema com os itens
13 e 14 das perguntas fechadas, onde os respondentes indicaram um elevado grau de influência
93
da implantação do sistema EPM com a melhoria do planejamento de prazo e custos dos projetos.
Desta forma, este achado corrobora com Reymond e Bergeron (2007) e Braglia e Frosolini
(2014) ao afirmarem que a utilização de sistemas de gerenciamento de projetos melhora o
planejamento dos mesmos.
Inexistência de malefícios
Ao verificar com os respondentes quais os malefícios da implementação do EPM, 13
respondentes indicaram não existir malefícios. Sendo assim, este tema foi categorizado como
um aspecto positivo da implementação do EPM. Desta forma foi possível identificar que 48%
dos respondentes acreditam não haver qualquer malefícios para o projeto ou para a empresa
com a implementação do EPM.
Este resultado corrobora com a análise das perguntas fechadas do questionário pois os
quatro temas mais citados como benefícios da ferramenta apresentam uma forte similaridade
com itens de pergunta fechada que receberam uma alta pontuação na análise do gráfico Likert
apresentada no gráfico 2. Esta relação entre os temas mais citados no item 19 com a posição de
itens similares das perguntas fechadas está demonstrada no quadro 34.
Quadro 34: Correspondência entre temas do item 19 com perguntas fechadas do questionário
Fonte: Elaboração própria (2017)
PERGUNTA ABERTA
Temas mais citados no
item 19Perguntas fechadas relacionadas com o tema
Pontuação
Likerty
Posição
Likerty
Melhoria no
gerenciamento dos
recursos
Item 11 - Melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da
empresa105 3ª
Item 6 - Centralização completa de funcionalidades (apontamento de horas,
controle dos cronogramas, controle de férias e folgas e etc) que antes eram
executadas por outras ferramentas
112 1ª
Item 7 - Grau de influência da centralização de funcionalidades durante a
utilização do EPM com a melhoria do monitoramento e controle dos
projetos
101 6ª
Item 4 - Melhoria da integração das informações dos projetos 96 8ª
Item 6 - Centralização completa de funcionalidades (apontamento de horas,
controle dos cronogramas, controle de férias e folgas e etc) que antes eram
executadas por outras ferramentas
112 1ª
Item 13 - Melhoria do planejamento de prazo dos projetos 102 5ª
Item 14 - Melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos) dos
projetos108 2ª
Melhoria dos
controles dos projetos
Centralização de
informações
Melhoria no
planejamento dos
projetos
PERGUNTA FECHADA
94
5.3.2 Aspectos negativos da implementação do EPM
Conforme citado anteriormente, os temas mais relevantes compuseram a segunda
categoria, “Aspectos negativos da implementação do EPM”. Os principais temas foram
analisados a seguir:
Custo de overhead
Pela consolidação dos resultados apresentados no quadro 33, é possível verificar que o
tema mais citado como malefício da ferramenta foi o custo de overhead. Esta percepção pode
ter sido acentuada pelo fato de muitos colaboradores não terem o domínio de utilização da
ferramenta e necessitar de apoio para auxiliar na utilização da mesma. Entretanto, com a
utilização da ferramenta, foi intensificada a necessidade de manter os cronogramas e outras
informações do projeto sempre atualizados, tornando-se necessário um trabalho adicional para
realizar estas atualizações, que não eram realizadas sistematicamente, e a criação de controles
internos para garantir que as informações dos projetos estão atualizadas.
Limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos
O segundo tema mais citado como malefício da utilização do EPM foi a limitação da
ferramenta para projetos grandes e complexos. Esta limitação é uma característica do sistema
Microsoft Project que é o módulo do EPM para o gerenciamento de cronogramas. Para realizar
gerenciamento de projetos muito grandes e/ou complexos, costuma ser recomendada a
utilização de outros sistemas de gerenciamento de projetos considerados mais robustos como o
Primavera. Entretanto, como a empresa do estudo é responsável pela análise dos documentos
de plataforma de petróleo, foi verificado que o cronograma necessário para realizar o
gerenciamento deste projeto poderia ser atendido pela ferramenta Microsoft Project,
viabilizando a utilização do EPM para este fim.
Falta de centralização de algumas funcionalidades
A falta de centralização de algumas funcionalidades da empresa para o EPM foi um
tema citado por dois respondentes. Apesar de ser um indicativo que alguns colaboradores
tinham a expectativa de que o EPM centralizasse mais funcionalidades de outros sistemas do
95
que ocorreu na prática com a implementação, este item não chega a ser um malefício da
utilização do EPM se comparados os processos de trabalho com e sem um sistema de
gerenciamento de projetos.
Usabilidade do sistema
Outro tema que foi indicado por dois colaboradores como um malefício da utilização do
EPM foi a usabilidade do sistema. Apesar de ser um produto que se adapta ao processo da
empresa, o EPM possui diversas opções que muitas vezes não são aplicáveis ao usuário mas
ainda assim ficam disponíveis, deixando o menu do sistema poluído e confuso, principalmente
para os novos usuários.
96
6 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo analisar os impactos positivos e negativos da
implementação do EPM em uma empresa de Engenharia do setor de óleo e gás, que encontra-
se situada na capital do estado do Rio de Janeiro.
Inicialmente, foi feita uma revisão bibliográfica para identificar o que a literatura tem
escrito sobre a utilização do Enterprise Project Management (EPM). Para realizar esta revisão,
foram utilizadas as bases de dados Scopus e Scielo, selecionados 12 artigos que compuseram o
referencial bibliográfico do estudo.
Em seguida, foram identificadas as principais vantagens de utilização do sistema de
gerenciamento de projetos Enterprise Project Management (EPM) e elaborado um
questionário, tendo como base a revisão bibliográfica da pesquisa, para ser aplicado aos
usuários do sistema e verificado se a sua implementação conseguiu confirmar as vantagens
indicadas. Neste questionário, os usuários avaliaram o grau de influência da implementação do
EPM com cada uma das vantagens apontadas pela revisão da literatura.
Sendo assim, o questionário, composto por 18 perguntas fechadas e duas abertas, foi
encaminhado para 42 usuários selecionados e destes, 27 o responderam. Em seguida foi
realizada a consolidação dados e uma análise geral dos itens das perguntas fechadas, onde foram
identificados como os de maior e menor relação com a implementação do Enterprise Project
Management (EPM), de acordo com a percepção dos respondentes.
Além disso, cada item foi analisado separadamente por meio de sua frequência absoluta
e relativa, bem como por meio da segmentação das respostas pelos perfis de atuação nos
projetos. Para os itens de perguntas abertas, os aspectos positivos e negativos da implementação
do EPM foram tematizados, possibilitando uma análise dos temas com maior indicação como
benefício ou malefício do sistema.
Com a análise dos resultados dos itens de pergunta fechada, pode ser verificado que,
pela percepção dos usuários, a centralização completa de funcionalidades que antes eram
executadas por outras ferramentas, a melhoria do planejamento de custos ou alocação de recurso
dos projetos e a melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa foram
os itens que mais foram influenciados pela implementação do EPM na empresa. Por outro lado,
a melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos obtidos com os projetos, o
aumento da agilidade de respostas às mudanças dos projetos e a diminuição de erros ou
97
retrabalhos durante a execução dos projetos foram os itens que, pela percepção dos usuários,
menos foram influenciados com a implementação do EPM.
Ao realizar a análise detalhada de cada um dos itens de perguntas fechadas, pode ser
confirmado que, de forma geral, o resultado obtido confirma as vantagens indicadas pelos
autores. Entretanto, foi possível verificar algumas oportunidades de melhoria para a
implementação realizada, tais como: a melhoria do treinamento e sensibilização dos integrantes
de equipe para a identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a execução dos
projetos, a apresentação das funcionalidades de consolidação de informações dos projetos e a
apresentação de funcionalidades relacionadas com o gerenciamento de projetos.
Além disto, foi sugerido também um treinamento em conjunto para coordenadores e
integrantes de equipe com o objetivo de promover e sensibilizar estes perfis de atuação para as
formas pelas quais o EPM poderia contribuir com a comunicação entre eles. Foi levantada
também a necessidade de realização de treinamento específico para os coordenadores com o
objetivo de apresentar as funcionalidades do sistema que podem auxiliá-los nas tomadas de
decisão durante a execução do projeto e assim agilizar as respostas de mudanças nos projetos.
E ainda pode-se oferecer aos colaboradores que utilizam o sistema um treinamento básico para
todos os perfis de atuação, o detalhamento de funcionalidades da ferramenta que possibilita que
os stakeholders tenham a compreensão acerca das etapas dos projetos e a elaboração de um
Brainstorming com a participação de todos os envolvidos para levantamento das alternativas
de como o EPM poderia aumentar a eficiência dos recursos do projeto.
De forma a possibilitar que os usuários indicassem quaisquer outras vantagens ou
desvantagens da implementação do EPM, foram incluídas duas perguntas abertas onde foi
solicitado aos usuários a indicação das principais vantagens ou desvantagens do sistema EPM.
As respostas foram tematizadas e os principais assuntos foram confrontados com a revisão
bibliográfica e com o resultado da aplicação das perguntas fechadas. Assim, emergiram duas
categorias de análise, a saber: aspectos positivos da implementação do EPM; e aspectos
negativos da implementação do EPM.
Desta forma, foi verificado que os principais temas categorizados como aspectos
positivos da implementação do EPM foram: melhoria no gerenciamento dos recursos; melhoria
dos controles dos projetos; centralização de informações, melhoria no planejamento dos
projetos e inexistência de malefícios. Este resultado corroborou com as afirmações dos autores
utilizados no presente estudo e com o resultado obtido por meio da aplicação das perguntas
fechadas.
98
Na categoria de aspectos negativos da implementação do EPM, os principais temas
indicados foram: Custo de overhead, limitação da ferramenta para projetos grandes e
complexos, falta de centralização de algumas funcionalidades e usabilidade do sistema. Tais
resultados também se encontraram em consonância com os autores utilizados. E ainda
reforçaram a necessidade de treinamento e atualização contínua da equipe envolvida, bem como
identificada por meio das perguntas fechadas.
Assim, como contribuição do presente estudo, é fundamental o investimento em
treinamento e atualização dos funcionários envolvidos e dos novos funcionários que,
porventura, comporão as equipes envolvidas nos projetos. Torna-se, ainda, imprescindível a
posterior avaliação da usabilidade do sistema. O diagnóstico contínuo dos resultados obtidos
por meio da utilização da ferramenta indicará as necessidades de ajustes para melhoria dos
processos.
99
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SILVA, P.; MORENO, A.M.; PETERS, L. Software project management: learning from
our mistakes. IEEE Computer Society. 2015. 4p.
STAMELOS, I. Software project management anti-patterns. The Journal of Systems and
Software, v.83, p.52-59, 2010.
STIMPSON, J. Project Management: A means to efficiency. Pratical Accountant, v.41,
n.6, p.17-21, 2008.
102
APÊNDICE A
FUNDAMENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
As empresas, de uma maneira geral, produzem um conteúdo significativo de conhecimentos e saberes que
estão contidos em pessoas, e-mails , documentos e planilhas. Isto pode representar um problema à medida
que o conhecimento pode se perder com a saída dos colaboradores, a informação pode ser difícil de ser
encontrada e a duplicação pode levar a inconsistências.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
A noção de más práticas está intimamente relacionada ao risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a
sua execução. Assim, uma solução para evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de
riscos. Numerosas práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação
torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a aprender com os
erros e evitar sua perpetuação (2010).
STAMELOS, I. (2010)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Há relutância dos gerentes de projeto para relatar falhas e práticas inadequadas durante a execução de um
projeto. Além disso, esta prática interfere na precisão dos relatórios do projeto e na avaliação de seu sucesso.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
A noção de más práticas está intimamente relacionada ao risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a
sua execução. Assim, uma solução para evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de
riscos. Numerosas práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação
torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a aprender com os
erros e evitar sua perpetuação (2010).
STAMELOS, I. (2010)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
Melhoria da
manutenção e
disseminação dos
conhecimentos
obtidos com os
projetos.
1
Melhoria da
identificação de
falhas ou práticas
inadequadas
durante a
execução dos
projetos.
2
103
Os problemas surgem quando muitos envolvidos podem modificar conteúdo de planilhas ao mesmo tempo e
se a comunicação não for adequadamente mantida. E-mails que podem ser recebidos e ignorados por longos
períodos, podendo causar entraves na comunicação.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
As empresas, de uma maneira geral, produzem um conteúdo significativo de conhecimentos e saberes que
estão contidos em pessoas, e-mails , documentos e planilhas. Isto pode representar um problema à medida
que o conhecimento pode se perder com a saída dos colaboradores, a informação pode ser difícil de ser
encontrada e a duplicação pode levar a inconsistências.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
O SharePoint forneceu à organização em estudo uma plataforma eletrônica unificada para a fusão de
informações. Além disso, favoreceu a comunicação no que tange o uso do recurso para organização de
reuniões, elaboração de documentos e comunicação de ideias. Os autores revelam que os benefícios da
ferramenta podem ser melhor aproveitados por empresas que possuam atuação em diversos continentes, cuja
efetividade de colaboração e comunicação dos stakeholders torna-se fundamental.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
Softwares ou sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto, a
interação com os sistemas corporativos, a interoperabilidade com a nova tecnologia da informação.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
O SharePoint forneceu à organização em estudo uma plataforma eletrônica unificada para a fusão de
informações. Além disso, favoreceu a comunicação no que tange o uso do recurso para organização de
reuniões, elaboração de documentos e comunicação de ideias. Os autores revelam que os benefícios da
ferramenta podem ser melhor aproveitados por empresas que possuam atuação em diversos continentes, cuja
efetividade de colaboração e comunicação dos stakeholders torna-se fundamental.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
Os problemas surgem quando muitos envolvidos podem modificar conteúdo de planilhas ao mesmo tempo e
se a comunicação não for adequadamente mantida. E-mails que podem ser recebidos e ignorados por longos
períodos, podendo causar entraves na comunicação.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
As empresas, de uma maneira geral, produzem um conteúdo significativo de conhecimentos e saberes que
estão contidos em pessoas, e-mails , documentos e planilhas. Isto pode representar um problema à medida
que o conhecimento pode se perder com a saída dos colaboradores, a informação pode ser difícil de ser
encontrada e a duplicação pode levar a inconsistências.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
É fundamental evitar manter uma multiplicidade de diferentes sistemas, servidores e plataformas. Assim, uma
ferramenta adequada seria aquela que consiga agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e
utilização de sistemas paralelos.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
3
Melhoria da
rastreabilidade de
arquivos/docume
ntos dos projetos.
Melhoria da
integração das
informações dos
projetos.
4
104
A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a ampla utilização do
sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além de fornecer ao gerente de projeto
um melhor suporte para a tomada de decisões.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
É possivel citar como objetivo dos sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da
eficiência, por possibilitar a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as
etapas do projeto, além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas
respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental para a cadeia
de abastecimento que exige agilidade.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
É fundamental evitar manter uma multiplicidade de diferentes sistemas, servidores e plataformas. Assim, uma
ferramenta adequada seria aquela que consiga agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e
utilização de sistemas paralelos.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
Softwares ou sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto, a
interação com os sistemas corporativos, a interoperabilidade com a nova tecnologia da informação.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
O SharePoint forneceu à organização em estudo uma plataforma eletrônica unificada para a fusão de
informações. Além disso, favoreceu a comunicação no que tange o uso do recurso para organização de
reuniões, elaboração de documentos e comunicação de ideias. Os autores revelam que os benefícios da
ferramenta podem ser melhor aproveitados por empresas que possuam atuação em diversos continentes, cuja
efetividade de colaboração e comunicação dos stakeholders torna-se fundamental.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
O investimento na comunicação, bem como a eliminação do uso de sistemas paralelos melhoram o fluxo de
informação e o rendimento do software , que apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu
tempo de uso.
PELLERIN, R.; PERRIER, N.;
GUILLOT, X.; LÉGER, P.M.
(2013)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
Melhoria da
qualidade das
informações sobre
os projetos.
5
6
Centralização
completa de
funcionalidades
(apontamento de
horas, controle
dos cronogramas,
controle de férias
e folgas e etc) que
antes eram
executadas por
outras
ferramentas.
105
É fundamental evitar manter uma multiplicidade de diferentes sistemas, servidores e plataformas. Assim, uma
ferramenta adequada seria aquela que consiga agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e
utilização de sistemas paralelos.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a ampla utilização do
sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além de fornecer ao gerente de projeto
um melhor suporte para a tomada de decisões.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
7
Qual o grau de
influência da
centralização de
funcionalidades
durante a
utilização do EPM
com a melhoria
do
monitoramento e
controle dos
projetos?
106
Apesar da especulação de que o uso de tecnologias de computação poderia levar a um aumento significativo
na eficiência de transmissão de dados da indústria, esta eficiência ainda precisa ser melhor estudada. Na
verdade, seria razoável questionar se o uso de sistemas eletrônicos contribuiu para minimizar ou agravar
ineficiências de comunicação.
ARNOLD, P.; JAVERICK-
WILL, A. (2013)
Os problemas surgem quando muitos envolvidos podem modificar conteúdo de planilhas ao mesmo tempo e
se a comunicação não for adequadamente mantida. E-mails que podem ser recebidos e ignorados por longos
períodos, podendo causar entraves na comunicação.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
O SharePoint forneceu à organização em estudo uma plataforma eletrônica unificada para a fusão de
informações. Além disso, favoreceu a comunicação no que tange o uso do recurso para organização de
reuniões, elaboração de documentos e comunicação de ideias. Os autores revelam que os benefícios da
ferramenta podem ser melhor aproveitados por empresas que possuam atuação em diversos continentes, cuja
efetividade de colaboração e comunicação dos stakeholders torna-se fundamental.
PRESCOTT, B.; DOWNING,
J.; DI MAIO, M.; HOW J.
(2010)
A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a ampla utilização do
sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além de fornecer ao gerente de projeto
um melhor suporte para a tomada de decisões.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
O alto custo que se agrega aos projetos ao longo do caminho e a falta de comunicação entre os stakeholders
são a grande causa dos frequentes fracassos de projetos nas grandes empresas.
MAGNO, C; ALEIXO, M.
(2005)
Uma série de resultados são esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de
erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações,
planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem
interagir.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
O investimento na comunicação, bem como a eliminação do uso de sistemas paralelos melhoram o fluxo de
informação e o rendimento do software , que apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu
tempo de uso.
PELLERIN, R.; PERRIER, N.;
GUILLOT, X.; LÉGER, P.M.
(2013)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
8
Melhoria da
comunicação
entre os
envolvidos nos
projetos.
107
Aproximadamente 15% a mais de sua amostra que utilizaram algum sistema de gestão, identificaram aumento
da produtividade, em comparação com os que não utilizaram gerenciadores de projetos.
POLLACK, J.; ADLER, D.
(2014)
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
Apesar da especulação de que o uso de tecnologias de computação poderia levar a um aumento significativo
na eficiência de transmissão de dados da indústria, esta eficiência ainda precisa ser melhor estudada. Na
verdade, seria razoável questionar se o uso de sistemas eletrônicos contribuiu para minimizar ou agravar
ineficiências de comunicação.
ARNOLD, P.; JAVERICK-
WILL, A. (2013)
Os sistemas de gerenciamento de projetos têm se mostrado uma tendência para organizações focadas em
gerenciar múltiplos projetos, buscando melhorar a gestão e otimização dos recursos e atividades, aproveitando
a sinergia existente entre os vários projetos em andamento.
LINS, C.L.A.C.; SOUSA
NETO, M. V (2012)
Uma série de resultados são esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de
erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações,
planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem
interagir.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
É possivel citar como objetivo dos sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da
eficiência, por possibilitar a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as
etapas do projeto, além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas
respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental para a cadeia
de abastecimento que exige agilidade.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
Aumento da
eficiência dos
recursos dos
projetos.
9
108
A aplicação de práticas de gerenciamento de projetos para alcançar objetivos organizacionais melhora o
desempenho da empresa. CLELAND, D. (1984)
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Os sistemas de gerenciamento de projetos têm se mostrado uma tendência para organizações focadas em
gerenciar múltiplos projetos, buscando melhorar a gestão e otimização dos recursos e atividades, aproveitando
a sinergia existente entre os vários projetos em andamento.
LINS, C.L.A.C.; SOUSA
NETO, M. V (2012)
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
É possivel citar como objetivo dos sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da
eficiência, por possibilitar a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as
etapas do projeto, além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas
respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental para a cadeia
de abastecimento que exige agilidade.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
10
Aumento da
utilização de
práticas de
gerenciamento de
projetos.
Melhoria da
eficiência de
utilização dos
recursos humanos
da empresa.
11
109
Uma série de resultados são esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de
erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações,
planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem
interagir.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
A noção de más práticas está intimamente relacionada ao risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a
sua execução. Assim, uma solução para evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de
riscos. Numerosas práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação
torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a aprender com os
erros e evitar sua perpetuação (2010).
STAMELOS, I. (2010)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
O uso do sistema também reafirmou vantagens com relação aos impactos diretos no sucesso do projeto, no
que contribuem para melhorar o controle do orçamento e atender os prazos do projeto, além do cumprimento
das especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
Uma série de resultados são esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de
erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações,
planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem
interagir.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
Diminuição de
erros ou
retrabalhos
durante a
execução dos
projetos.
12
Melhoria do
planejamento de
prazo dos
projetos.
13
110
O uso do sistema também reafirmou vantagens com relação aos impactos diretos no sucesso do projeto, no
que contribuem para melhorar o controle do orçamento e atender os prazos do projeto, além do cumprimento
das especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
Uma série de resultados são esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de
erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações,
planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem
interagir.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
Melhoria do
planejamento de
custos (ou
alocação de
recursos) dos
projetos.
14
111
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
A noção de más práticas está intimamente relacionada ao risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a
sua execução. Assim, uma solução para evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de
riscos. Numerosas práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação
torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a aprender com os
erros e evitar sua perpetuação (2010).
STAMELOS, I. (2010)
A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a ampla utilização do
sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além de fornecer ao gerente de projeto
um melhor suporte para a tomada de decisões.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
Uma série de resultados são esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de
erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações,
planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem
interagir.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
Melhoria nas
decisões
gerenciais durante
a execução dos
projetos.
15
112
É possivel citar como objetivo dos sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da
eficiência, por possibilitar a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as
etapas do projeto, além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas
respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental para a cadeia
de abastecimento que exige agilidade.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
O PMIS ajuda a detectar problemas latentes antes que eles ocorram, no cumprimento de prazos e economia
efetiva de custos e aumento do retorno financeiro. A melhoria na comunicação ajuda a manter todos os
envolvidos devidamente informados, o que permite ao gerente monitoramento do progresso e avaliação de
risco global.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
São observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes
de projetos. Há melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento
do projeto, programação, monitoramento e controle. Também há melhorias na produtividade, em termos de
tomada de decisão oportuna.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2008)
17
Aumento da
compreensão
acerca das etapas
dos projetos pelos
envolvidos.
É possivel citar como objetivo dos sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da
eficiência, por possibilitar a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as
etapas do projeto, além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas
respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental para a cadeia
de abastecimento que exige agilidade.
BRAGLIA, M.; FROSOLINI,
M. (2014)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
16
Aumento da
agilidade de
respostas às
mudanças nos
projetos.
113
O investimento na comunicação, bem como a eliminação do uso de sistemas paralelos melhoram o fluxo de
informação e o rendimento do software, que apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu
tempo de uso.
PELLERIN, R.; PERRIER, N.;
GUILLOT, X.; LÉGER, P.M.
(2013)
Os projetos de menor desempenho apresentaram níveis de utilização do sistema significativamente mais
baixos do que os demais projetos.
PELLERIN, R.; PERRIER, N.;
GUILLOT, X.; LÉGER, P.M.
(2013)
A significativa contribuição do PMIS para a gestão bem-sucedida do projeto. Eles citam melhorias na eficácia e
na eficiência de tarefas em termos de melhorias no planejamento do projeto, programação, monitoramento e
controle. Os autores também citam melhorias relacionadas a tomada de decisão oportuna e no que tange o
desempenho do projeto, melhorias no controle do orçamento, de prazos, além do cumprimento de suas
especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2007)
O uso do sistema também reafirmou vantagens com relação aos impactos diretos no sucesso do projeto, no
que contribuem para melhorar o controle do orçamento e atender os prazos do projeto, além do cumprimento
das especificações técnicas.
RAYMOND, L.; BERGERON,
F. (2007)
Nº PERGUNTA FUNDAMENTAÇÃO FONTE
Qual o grau de
influência do
tempo de
utilização do EPM
no aumento de
desempenho dos
projetos?
18
114
APÊNDICE B
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Prezado participante,
Sou mestrando pela Universidade Federal Fluminense, vinculado à linha de pesquisa da
Prof. Mirian Picinini Mexas e estou desenvolvendo a pesquisa intitulada “Análise da
implementação do Enterprise Project Management (EPM) em uma empresa de Engenharia”.
Os objetivos gerais desta pesquisa são: analisar os impactos positivos e negativos da
implementação do EPM em uma empresa de Engenharia; e verificar se as vantagens sugeridas
por meio da utilização do sistema EPM são confirmadas após a sua implementação. O resultado
deste estudo é confidencial, no que se refere à identificação dos participantes, bem como o
anonimato da instituição.
O instrumento de coleta de dados é composto por questionário com perguntas abertas e
fechadas pertinentes à temática da pesquisa. Solicito sua autorização para publicação e posterior
arquivamento dos dados após término da pesquisa.
Serão assegurados neste estudo os aspectos éticos no que concerne ao sigilo e
privacidade dos participantes, o respeito aos valores culturais, sociais, morais, religiosos e
éticos, a liberdade de recusar-se a participar da pesquisa em qualquer fase, sem prejuízo para
ambas as partes. Os custos da pesquisa serão de inteira responsabilidade dos pesquisadores,
sem ônus a nenhum participante.
Agradeço a sua colaboração.
Luiz Gustavo da Costa Fernandes
(Pesquisador – Mestrado UFF)
E-mail: [email protected]
Cel: (21) 98722-3241
AUTORIZAÇÃO
Concordo em participar da pesquisa autorizando a utilização da versão das respostas do
questionário, sem que haja a minha identificação. Declaro que estou ciente de todas as
informações supracitadas.
115
APÊNDICE C
QUESTIONÁRIO
Muito
altaAlta Média Baixa
Muito
baixa
1 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
14 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18 ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19
20
Favor avaliar o grau de influência da implementação do Enterprise Project
Management (EPM) em cada um dos aspectos abaixo:
Nº
GRAU DE INFLUÊNCIA
Resposta:
Resposta:
Melhoria da rastreabilidade de arquivos/documentos dos projetos.
Melhoria da comunicação entre os envolvidos nos projetos.
Qual o grau de influência da centralização de funcionalidades durante a utilização do EPM com a melhoria do
monitoramento e controle dos projetos?
Aumento da agilidade de respostas às mudanças nos projetos.
Melhoria nas decisões gerenciais durante a execução dos projetos.
Melhoria do planejamento de custos (ou alocação de recursos) dos projetos.
Melhoria do planejamento de prazo dos projetos.
Na sua opnião, quais são os principais malefícios da implemetação do EPM para os projetos e para a empresa?
Na sua opnião, quais são os principais benefícios da utilização do EPM para os projetos e para a empresa?
Qual o grau de influência do tempo de utilização do EPM no aumento de desempenho dos projetos?
Aumento da compreensão acerca das etapas dos projetos pelos envolvidos.
Diminuição de erros ou retrabalhos durante a execução dos projetos.
Melhoria da eficiência de utilização dos recursos humanos da empresa.
Aumento da utilização de práticas de gerenciamento de projetos.
Perfil de atuação do participante nos projetos:
Melhoria da identificação de falhas ou práticas inadequadas durante a execução dos projetos.
Melhoria da manutenção e disseminação dos conhecimentos obtidos com os projetos.
Centralização completa de funcionalidades (apontamento de horas, controle dos cronogramas, controle de
férias e folgas e etc) que antes eram executadas por outras ferramentas.
Melhoria da qualidade das informações sobre os projetos.
Melhoria da integração das informações dos projetos.
ITEM
Aumento da eficiência dos recursos dos projetos.
Idade do participante (Em anos):
(Gerente / Coordenador / Planejador / Integrante de equipe)
Tempo de experiência do participante em projetos (Em anos):
Tempo de empresa do participante (Em anos):
( < 26 / 26-30 / 31-35 / 36-40 / 41-
45 / 46-50 / 51-55 / 56-60 / >60)
Escolaridade do participante:
( < 6 / 6-10 / 11-15 / 16-20
/ 21-25 / 26-30 / 31-35 /
( < 6 / 6-10 / 11-15 / 16-20 / 21-25
/ 26-30 / 31-35 / >35)
(2º grau / Graduação /
Pós-graduação /