LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ THANH LUYẾN

CHÍNH SÁCH MARKETING CHO SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY

BÁNH KẸO BISCAFUN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ THANH LUYẾN

CHÍNH SÁCH MARKETING CHO SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY


Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP

Đà Nẵng - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Phạm Thị Thanh Luyến

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1. Lý do chọn đề tài 1

2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4. Phương pháp nghiên cứu 2

5. Cấu trúc của luận văn 3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING

VÀ TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING 5

1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING 5

1.1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của Marketing 5

1.1.2. Khái niệm chính sách Marketing 7

1.1.3. Bản chất chính sách Marketing 8

1.1.4. Các loại hình chính sách Marketing 11

1.1.5. Vai trò của chính sách Marketing 13

1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING 14

1.2.1. Soát xét môi trường Marketing 14

1.2.2. Xác định mục tiêu và định hướng chính sách Marketing 18

1.2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 20

1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu 23

1.2.5. Xây dựng chính sách Marketing bộ phận 26

1.2.6. Hoạch định tài chính cho chính sách Marketing 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING CHO

SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN 35

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN 35

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty bánh kẹo

Biscafun 35

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 36

2.1.3. Tình hình các nguồn lực của Công ty 40

2.1.4. Tình hình sản xuất và tiêu thụ các dòng sản phẩm chủ lực của

Công ty trong 3 năm 2009-2011 49

2.2. PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH MARKETING SẢN PHẨM BÁNH

KẸO HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 53

2.2.1. Mục tiêu và định hướng chính sách Marketing hiện tại 53

2.2.2. Thị trường mục tiêu 54

2.2.3. Nội dung định vị sản phẩm của Công ty trên thị trường mục

tiêu 57

2.2.4. Nội dung các chính sách Marketing bộ phận 57

2.2.5. Tài chính cho hoạt động Marketing trong thời gian qua 69

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG 71


CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING SẢN

PHẨM BÁNH KẸO TẠI CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN 74

3.1. MÔI TRƯỜNG MARKETING CỦA CÔNG TY TRONG THỜI

GIAN TỚI 74

3.1.1. Môi trường bên ngoài 74

3.1.2. Môi trường bên trong 84

3.1.3. Đánh giá chung 85

3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHÍNH SÁCH

MARKETING 87

3.2.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ bánh kẹo trong giai đoạn tới 87

3.2.2. Mục tiêu chính sách Marketing 88

3.2.3. Định hướng chính sách Marketing 89

3.3. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG

MỤC TIÊU 90

3.3.1. Phân đoạn thị trường 90

3.3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu 91

3.4. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 95

3.5. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING BỘ PHẬN 96

3.5.1. Chính sách sản phẩm 96

3.5.2. Chính sách giá 99

3.5.3. Chính sách phân phối 102

3.5.4. Chính sách truyền thông cổ động 105

3.6. HOẠCH ĐỊNH TÀI CHÍNH CHO HOẠT ĐỘNG MARKETING

TRONG THỜI GIAN TỚI 110


KẾT LUẬN 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Biscafun: Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi

CP: Chi phí

DD: Dinh dưỡng

DT: Doanh thu

DTT: Doanh thu thuần

GDP: Tổng sản phẩm quốc dân

IMF: Quỹ tiền tệ quốc tế

LN: Lợi nhuận

ROA: Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE: Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ

TL: Tổng lượng

TNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp

USD: Đô la Mỹ

DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu

bảng Tên bảng Trang

2.1 Công suất của các loại bánh kẹo theo công nghệ của các

nước 40

2.2 Tình hình sử dụng mặt bằng tại Công ty 41

2.3 Cơ cấu lao động của Công ty bánh kẹo Biscafun 42

2.4 Bảng cân đối kế toán qua các năm 44

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 45

2.6 Các thông số tài chính 46

2.7 Cơ cấu sản phẩm trong tổng sản lượng 50

2.8 Doanh thu các loại sản phẩm của Biscafun 51

2.9 Tỉ trọng doanh thu tiêu thụ của Biscafun tại các thị trường 56

2.10 Bảng giá một số loại sản phẩm năm 2011 61

2.11 Doanh thu tiêu thụ theo kênh phân phối 63

2.12 Chi phí Marketing/doanh thu từ năm 2009 -2011 70

2.13 Chi phí cho hoạt động Marketing 71

3.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại với Biscafun 81

3.2 Phân tích ma trận SWOT 86

3.3 Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức địa lý 92

3.4 Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức độ tuổi 93

3.5 Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức thu nhập 93

3.6 Mức chiết khấu dự kiến áp dụng cho các nhà phân phối

cấp 1 101

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu

hình Tên hình Trang

1.1 Những yếu tố then chốt làm thành chính sách Marketing 10

1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter 17

2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Biscafun 37

2.2 Biểu đồ sản lượng tiêu thụ qua các năm 51

2.3 Biểu đồ doanh thu qua các năm 52

3.1 Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm GDP

theo đầu người qua các năm 75

1

MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài

Tình hình kinh tế Việt Nam đang có rất nhiều biến động dưới ảnh hưởng

chung của suy thoái kinh tế toàn cầu. Trong những năm gần đây, hàng loạt

doanh nghiệp phá sản vì không thể cân bằng được lợi ích và chi phí cho chính

mình. Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế tình hình nền kinh tế trong

những năm tới vẫn sẽ có xu hướng xấu đi ảnh hưởng rất nhiều đến sự sống

còn của các doanh nghiệp.

Vậy để kinh doanh bền vững trong giai đoạn này thì đòi hỏi doanh

nghiệp phải có những chính sách phù hợp với thị trường trong nước cũng như

trên thế giới. Trong đó việc thiết kế chính sách Marketing hợp lý sẽ đóng vai

trò tiên phong trong việc thiết lập những bước đi vững chắc trong chiến lược

cạnh tranh trên thị trường, bởi Marketing không phải là một trận chiến của

các sản phẩm, nó là một trận chiến về nhận thức của khách hàng và đôi khi

chiếm lĩnh nhận thức của khách hàng trước tạo ra nhiều ưu thế hơn là thâm

nhập thị trường trước.

Mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu Marketing khác nhau cho các sản

phẩm của mình, về khối lượng và thị phần của sản phẩm cũng như về mức độ

ảnh hưởng của thương hiệu đối với người tiêu dùng. Và con đường mà doanh

nghiệp dự định đi để đạt được những mục tiêu đó được gọi là chính sách

Marketing. Vai trò của chính sách Marketing nói chung đã không còn mới mẻ

nữa nhưng thực hiện nó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở

quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh.

Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi (Biscafun) cũng không nằm ngoài quy

luật cạnh tranh đang diễn ra trên thị trường. Tuy còn non trẻ nhưng với năng

lực quản lí, mạnh dạn đầu tư vào máy móc công nghệ. Công ty bước đầu đã

tạo được sức cạnh tranh lớn, chiếm lĩnh thị trường Miền Trung và phần lớn

2

các tỉnh thuộc khu vực miền Bắc và được người tiêu dùng bình chọn là Hàng

Việt Nam chất lượng cao trong suốt 15 năm liền (1996-2010) do Báo Sài Gòn

tiếp thị tổ chức. Tuy nhiên, đứng trước những thách thức lớn trong xu thế toàn

cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ đó, đòi hỏi các doanh nghiệp bánh

kẹo Việt Nam nói chung và Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi (Biscafun) nói

riêng phải không ngừng nỗ lực để giành những vị trí then chốt trong ngành.

Với tầm quan trọng đó, thực hiện nghiên cứu “Chính sách Marketing

cho sản phẩm bánh kẹo của Công ty bánh kẹo Biscafun” là rất cần thiết và

cấp bách.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý thuyết về Marketing và chính sách Marketing;

- Phân tích chính sách Marketing hiện tại của Công ty bánh kẹo Quảng

Ngãi;

- Đề xuất chính sách Marketing cho sản phẩm bánh kẹo tại Công ty bánh

kẹo Quảng Ngãi.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề có liên quan đến chính sách Marketing cho sản phẩm bánh

kẹo trong hiện tại và tương lai của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi

- Phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu các biểu hiện của chính sách Marketing tại Công

ty bánh kẹo Quảng Ngãi từ năm 2009 – 2011 và đề xuất các nội dung chính

sách Marketing cho sản phẩm bánh kẹo tại Công ty trong giai đoạn 2012 -

2015.

4. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích tổng

hợp. Riêng phương pháp thu thập thông tin tác giả tìm thông tin bằng cách

3

quan sát trực tiếp, phương pháp tại bàn (dựa vào báo cáo tài chính, báo cáo

hoạt động kinh doanh và kế hoạch hoạt động Marketing của Biscafun trong

thời gian qua).

5. Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục các tài

liệu tham khảo, nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách Marketing và tiến trình xây dựng

chính sách Marketing.

Chương 2: Thực trạng chính sách Marketing sản phẩm bánh kẹo của

Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi (Biscafun).

Chương 3: Hoàn thiện chính sách Marketing sản phẩm bánh kẹo của

Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi (Biscafun).

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong thời gian qua, đã có nhiều công trình khoa học, các nghiên cứu,

hội thảo, bài viết về Marketing, đáng chú ý là một số công trình sau:

- Đề tài khoa học: “Xây dựng chiến lược Marketing cho công ty cổ phần

Phát triển cơ sở Hạ tầng Quảng Ngãi” do TS. Nguyễn Xuân Lãn (Đại học Đà

Nẵng) hướng dẫn đã làm rõ những vấn đề lí luận liên quan đến Marketing,

chính sách Marketing. Trên cơ sở đó đề xuất những biện pháp có tính khoa

học, khả thi để xây dựng và hoàn thiện chính sách Marketing tại các doanh

nghiệp thời gian tới.

- Đề tài khoa học: “Chiến lược Marketing cho sản phẩm di động tại CN

Công ty XNK Vũ Hoàng Hải do PGS.TS. Nguyễn Thị Như Liêm hướng dẫn

đã hệ thống và làm rõ những vấn đề cơ bản về Marketing, các công cụ

Marketing và qui trình xây dựng chiến lược Marketing; Phân tích thực trạng

của công ty; Trên cơ sở đó, kết hợp các cơ sở lý luận về Marketing với hoạt

động kinh doanh của Công ty, xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm

4

tại Công ty cho đến năm 2015; Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

chiến lược Marketing góp phần giữ vững thị trường, thúc đẩy tiêu thụ và nâng

cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- Báo cáo chuyên sâu về ngành đường và bánh kẹo ngày 06 tháng 4 năm

2011, giúp tác giả hiểu được tổng quan chung về ngành bánh kẹo; Phân tích

đặc điểm của ngành; Tình hình hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành.

Ngoài ra, còn rất nhiều đề tài nghiên cứu, báo cáo khoa học của các tác

giả khác, nghiên cứu các vấn đề liên quan đến Chính sách Marketing.

5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING VÀ

TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING

1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING

1.1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của Marketing

a. Khái niệm của Marketing

Marketing là một thuật ngữ có nội dung đặc biệt rộng nên khó có thể dễ

dàng diễn giải nghĩa của nó một cách trọn vẹn. Do vậy, hầu hết các nước

không nói tiếng Anh đều để nguyên mà không dịch sang tiếng của họ.

Cùng với sự phát triển của Marketing cũng có nhiều khái niệm khác

nhau về nó. Marketing truyền thống hướng vào các hoạt động bán hàng và có

vài khái niệm mà chúng ta thường gặp sau đây:

Theo Ủy ban các Hiệp hội Marketing Mỹ: "Marketing là việc tiến hành

các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng

hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng".

Theo Học viện Hamilton Mỹ: "Marketing là hoạt động kinh tế trong đó

hàng hóa được đưa từ người sản xuất đến người tiêu dùng".

Marketing hiện đại xuất phát từ việc phân tích thị trường, nghiên cứu đặc

điểm của thị trường để cuối cùng là thỏa mãn nhu cầu. Có nhiều khái niệm về

Marketing hiện đại. Sau đây là một vài khái niệm:

Theo Viện Marketing Anh quốc: "Marketing là quá trình tổ chức và

quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến

sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể

đến việc sản xuất và đưa hàng hóa đó đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm

bảo đảm cho Công ty thu được lợi nhuận như dự kiến".

Theo Philip Kotler: "Marketing là sự phân tích, kế hoạch hóa, tổ chức và

6

kiểm tra những khả năng câu khách của một Công ty cũng như những chính

sách và hoạt động với quan điểm thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng đã

chọn".

Qua các khái niệm trên, tác giả có thể rút ra một vài nhận xét chung sau

đây:

- Coi trọng khâu tiêu thụ nghĩa là phải bán được hàng.

- Chỉ bán cái thị trường cần chứ không phải bán cái mình có.

- Muốn biết thị trường và người tiêu dùng cần gì thì phải nghiên cứu thị

trường cẩn thận và có phản ứng linh hoạt.

- Marketing gắn liền với tổ chức và quản lý, đòi hỏi đưa nhanh tiến bộ

khoa học - kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

b. Vai trò của Marketing

Marketing là khoa học và nghệ thuật kinh doanh xuất hiện ở các nước tư

bản chủ nghĩa phát triển. Với sự ra đời và phát triển của lý thuyết Marketing

hiện đại, người ta đã tìm ra chìa khóa để giải quyết mâu thuẫn trong giai đoạn

khủng hoảng kinh tế trầm trọng ở những năm 30 của thế kỷ 20. Đó chính là

giữa sản xuất xã hội và sự phát triển của nhu cầu thị trường. Các nhà kinh tế

học tư sản đã xem lý thuyết Marketing hiện đại như một cứu cánh của chủ

nghĩa tư bản ở giai đoạn này. Họ đã coi những tư tưởng của Marketing hiện

đại là “triết học kinh doanh mới” là, “bí quyết để giành thắng lợi”.

Nhờ có hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, Marketing đảm bảo

cho kế hoạch phát triển kinh tế quốc dân mang tính hiện thực và khả năng,

giúp Nhà nước định hướng được sự phát triển của các ngành và cả nền kinh tế

quốc dân một cách có hiệu quả. Nghiên cứu nhu cầu, tìm mọi biện pháp để

thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường sẽ tạo nên động lực để thúc đẩy lực lượng

sản xuất phát triển.

Đối với doanh nghiệp, Marketing là công cụ quan trọng nhất giúp họ

7

hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh, chiến lược thị trường và chiến

lược cạnh tranh. Với hệ thống các chính sách của mình Marketing không chỉ

giúp cho các nhà sản xuất kinh doanh lựa chọn đúng đắn phương án đầu tư,

tận dụng triệt để thời cơ kinh doanh, mà còn giúp họ xây dựng chiến lược

cạnh tranh và sử dụng các vũ khí cạnh tranh hiệu quả nhất nhằm nâng cao uy

tín, chinh phục khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh thị trường.

c. Chức năng của Marketing

Một doanh nghiệp muốn tồn tại được thì buộc phải có các hoạt động

chức năng như: sản xuất, quản trị tài chính, quản trị nhân sự… Nhưng trong

nền kinh tế thị trường, chức năng quản lý sản xuất, chức năng quản lý tài

chính, chức năng quản lý nguồn nhân lực chưa đủ đảm bảo cho doanh nghiệp

phát triển. Hơn nữa chưa đảm bảo chắc chắn cho sự thành đạt của doanh

nghiệp nếu tách rời nó khỏi một chức năng khác - chức năng kết nối mọi hoạt

động của doanh nghiệp với thị trường.

Marketing có chức năng kết nối các hoạt động sản xuất của doanh

nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và ước

muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh

doanh.

Như vậy, khác với các chứ năng khác, chức năng của Marketing là tìm

hiểu nhu cầu của thị trường, trong đó phải lấy trọng tâm là ước muốn, sự

mong đợi, nhu cầu của khách hàng về một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó.

1.1.2. Khái niệm chính sách Marketing

Chính sách Marketing là một dạng chính sách chức năng trong hệ thống

các chính sách của một tổ chức kinh doanh. Chính sách, theo James Anderson

được hiểu là“một quá trình hành động có mục đích theo đuổi bởi một hoặc

nhiều chủ thể trong việc giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm".

8

Theo PGS.TS Lê Chi Mai: “Chính sách là những sách lược và kế hoạch

cụ thể nhằm đạt một mục đích nhất định, dựa vào đường lối chung và tình

hình thực tế mà đề ra"

Từ các khái niệm trên tác giả nhận đinh về chính sách như sau: Chính

sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt các mục tiêu.

Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết

lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Chính sách Marketing là tập hợp những quyết định hay những công cụ

Marketing mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu trong một thị

trường đã chọn. Các quyết định đề tài quan tâm đó là quyết định về thị trường

mục tiêu, định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu, quyết định về sản phẩm,

giá, phân phối và truyền thông cổ động.

Các quyết định hay những công cụ này được pha trộn và kết hợp với

nhau thành một thể thống nhất để ứng phó với những khác biệt và thay đổi

trên thị trường để thực hiện một hay những mục tiêu ngắn hạn nào đó với

nguồn lực hạn chế cho phép.

1.1.3. Bản chất chính sách Marketing

Peter Drucker cho rằng, nội dung thực sự của chính sách Marketing

không phải bán hàng, mục tiêu đích thực của chính sách Marketing là phải

biết và hiểu được khách hàng, tốt đến mức các sản phẩm và dịch vụ cung ứng

sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ bán được.

Chính sách Marketing là sự lí luận (logic) Marketing nhờ đó một đơn vị

kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu Marketing của mình. Chính sách

Marketing bao gồm các chính sách chuyên biệt liên quan đến thị trường mục

tiêu, Marketing mix và ngân sách Marketing. Do chịu tác động của nhiều yếu

tố, nên khi xây dựng chính sách Marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ

khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chính sách là:

9

căn cứ vào khách hàng; căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp; căn cứ vào

đối thủ cạnh tranh.

- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong

điều kiện xã hội càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ

giữa các nhóm dân cư cũng ngày càng bị phân hoá, bởi thế cũng không còn

thị trường đồng nhất. Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và

phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường. Không chiếm được

khách hàng, thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó, cũng

không thể có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy người ta nói,

khách hàng là cơ sở của mọi chính sách, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình

xây dựng, triển khai và thực hiện chính sách Marketing của bất cứ doanh

nghiệp nào.

Để chính sách Marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng

chính sách doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, và trên cơ sở đó xác định

tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được.

- Căn cứ vào khả năng doanh nghiệp: bất cứ doanh nghiệp nào nếu so

với các doanh nghiệp khác đều có những điểm mạnh hơn và yếu hơn, điều đó

đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến việc khai thác thế mạnh của mình

trong hoạch định chính sách Marketing. Khi hoạch định chính sách

Marketing, doanh nghiệp có thể và phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn

thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc.

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: cơ sở để xây dựng chính sách

Marketing theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đối

thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp so với

các doanh nghiệp khác được thể hiện ở ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình. Để

việc so sánh tìm ra được lợi thế, doanh nghiệp cần tiến hành tách các vấn đề

ra thành từng phần nhỏ. Từ những phần nhỏ vấn đề, sẽ tìm ra những điểm

10

vượt trội thông qua sự phân tích đối chiếu tỉ mỉ.

Một chính sách Marketing tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt của nó

so với đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở tận dụng sức mạnh đặc biệt để đem lại

giá trị tốt nhất cho khách hàng. Một chính sách Marketing tốt nhất phải biểu

thị:

+ Xác định thị trường rõ ràng.

+ Kết hợp tốt nhất giữa sức mạnh của tổ chức và cái mà thị trường cần.

+ Thực hiện tốt nhất trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh.

Vậy chính sách Marketing cần xác định được sự tương xứng giữa nhu

cầu của khách hàng và trên cơ sở tận dụng lợi thế của doanh nghiệp, nhưng sự

tương xứng này phải rõ ràng và tốt hơn hoặc mạnh hơn đối thủ cạnh tranh.

Những yếu tố then chốt để hình thành chính sách Marketing được thể hiện ở

Hình 1.1.

Hình 1.1. Những yếu tố then chốt làm thành chính sách Marketing

Môi trường marketing

Khách hàng

Công ty

Đối thủ

Chính sách marketing: phục

vụ khách hàng tối ưu trong so

sánh tương quan với đối thủ

Môi trường marketing

Môi trường m

arketing Môi

trườ

ng m

arke

ting

11

Vậy chính sách Marketing là sáng tạo độc nhất và có giá trị lớn, bao hàm

cả việc thiết đặt sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

1.1.4. Các loại hình chính sách Marketing

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi phân loại chính sách Marketing

của doanh nghiệp dưới những hoàn cảnh khác nhau. Dưới đây là một số loại

hình chính sách Marketing điền hình:

v Theo vị thế cạnh tranh trên thị trường

Trên thị trường trong một giai đoạn nhất định với trình độ kỹ nghệ nhất

định hình thành một số doanh nghiệp ở những vị thế khác nhau là: người

đứng đầu thị trường; thách thức; theo sau. Đối với mỗi một loại doanh nghiệp

có thể hình thành nên một số chính sách riêng biệt như sau:

§ Với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, họ phải bảo vệ thị phần

hiện tại của mình hoặc làm tăng thị phần của mình, phải phòng thủ tích cực

trước những tấn công của các doanh nghiệp khác đặc biệt là những doanh

nghiệp thách thức thị trường. Các chính sách phòng thủ được sử dụng như:

+ Phòng thủ vị thế, đây là chính sách hay được sử dụng nhằm duy trì vị

trí của mình bằng tất cả những nỗ lực Marketing mix và bằng các nguồn lực

bên trong của doanh nghiệp.

+ Phòng thủ mạn sườn là một kiểu chính sách khác mà doanh nghiệp

dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn khi tập trung vào việc bảo vệ những điểm

yếu có thể về hệ thống phân phối hay mức giá cao.

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng một số chính sách khác tùy thuộc

vào điều kiện của mình cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường như chính

sách hạ thủ trước, chính sách phòng thủ bằng phản công, chính sách phòng

thủ cơ động, chính sách co cụm.

§ Với các doanh nghiệp thách thức thị trường, họ là những doanh

nghiệp có những ưu thế nhất định về khả năng tài chính, kỹ thuật… Vì vậy

12

các doanh nghiệp này thường áp dụng những chính sách Marketing thể hiện

tư thế tấn công các đối thủ cạnh tranh. Các chính sách thường được lựa chọn

là:

+ Chính chính tấn công trực diện, Đây là kiểu chính sách mạnh mẽ nhất

nhưng đòi hỏi chi phí cao nhất. Theo chính sách này các doanh nghiệp thách

thức thị trường triển khai tất cả các hoạt động Marketing có thể để tấn công

đối thủ.

+ Chính sách tấn công mạn sườn, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm ra

điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

+ Chính sách tấn công đường vòng, là chính sách cạnh tranh gián tiếp

tránh được sự đối đầu giữa các doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Cách

thức thể hiện của chính sách này là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều

đoạn thị trường hoặc sự đầu tư nhảy vọt về công nghệ.

§ Với các doanh nghiệp đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của

các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Các chính sách

áp dụng phổ biến là:

+ Chính sách theo sát, theo chính sách này các doanh nghiệp đi theo cố

gắng bám sát các doanh nghiệp dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo

ra sự nghi ngờ, để ý từ các doanh nghiệp dẫn đầu.

+ Chính sách theo sau có khoản cách, thực hiện theo sau nhưng có một số

khác biệt bằng một số sự thay đổi về thị trường, sản phẩm, phân phối, giá cả...

+ Chính sách theo sau có chọn lọc, chính sách này tập trung vào một số

đoạn thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao.

§ Với các doanh nghiệp nép góc. Các doanh nghiệp nép góc là các

doanh nghiệp nhỏ có vai trò lấp chỗ trống trên thị trường. Doanh nghiệp theo

đuổi chính sách này phải xác định những khoảng trống có thể thoả mãn với

các yêu cầu như quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận; có tiềm năng tăng

13

trưởng đáng kể; các doanh nghiệp cạnh tranh không biết hoặc bỏ rơi; phù hợp

với khả năng của doanh nghiệp.

v Theo sự phân tích ma trận thị phần tăng trưởng.

Ma trận thị phần – tỷ lệ tăng trưởng thể hiện một tổ chức nằm ở vị trí nào

trong mối quan hệ giữa thị phần và tốc độ tăng trưởng. Tùy theo vị trí của của

tổ chức trên ma trận mà có thể có những chính sách nhất định như:

§ Chính sách xây dựng: chính sách này thường áp dụng với các đơn vị

kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng thị phần lại tương đối thấp.

§ Chính sách duy trì, chính sách gặt hái ngay: các đơn vị có tỷ lệ tăng

trưởng cao hoặc khá cao nhưng có thị phần lớn có thể áp dụng chính sách này.

§ Chính sách loại bỏ: được áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh có tỷ

lệ tăng trưởng thấp và thị phần tương đối hẹp.

v Theo cách tiếp cận sản phẩm – thị trường có các chính sách

Marketing sau:

§ Thâm nhập thị trường : Doanh nghiệp tìm cách gia tăng thị phần của

sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing năng

động.

§ Phát triển thị trường: Nỗ lực của doanh nghiệp để đạt được mức tăng

doanh số qua việc đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.

§ Phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua

việc triển khai những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản

phẩm cho những thị trường hiện tại.

v Theo cách tiếp cận về phối hợp các biến số Marketing (Marketing –

mix) thì có các chính sách về sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối

và chính sách truyền thông cổ động.

1.1.5. Vai trò của chính sách Marketing

Giữa người sản xuất và người tiêu dùng có một khoảng cách lớn đó là thị

14

trường. Để giảm bớt khoảng cách đó các doanh nghiệp phải tiếp cận thị

trường. Doanh nghiệp cần nắm vững 5 yếu tố:

- Doanh số có thể giảm dần vì cạnh tranh, vì phân phối kém hiệu quả,…

- Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì

mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến sự đa dạng

hoá hoạt động và mở rộng thị trường.

- Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức

lực trong nghiên cứu thị trường, tức là tìm hiểu nhanh những biến đổi trong

quá trình quyết định mua hàng và nhất là quyết định của doanh nghiệp liên

quan đến các hoạt động mới cho hiệu quả hơn.

- Dưới áp lực cạnh tranh, đầu tư của các doanh nghiệp khác nhiều hơn

làm cho cơ cấu Marketing phải hoàn chỉnh hơn.

- Do ảnh hưởng của lạm phát, chi phí cho quảng cáo, khuyến mãi, dịch

vụ sau khi bán hàng ngày càng tăng lên… Trong trường hợp này Marketing

được đưa vào để kiểm tra và điều chỉnh để việc sử dụng các chi phí đó hợp lí

và hiệu quả hơn.

Chính sách Marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động Marketing

của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chính sách phát triển, chính sách cạnh

tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ

đó một đơn vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu Marketing của mình

và là bàn đạp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.2. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING

1.2.1. Soát xét môi trường Marketing

a. Môi trường bên ngoài

v Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của Công ty là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm

kiếm những cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các nhân tố,

15

lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần nắm được các xu hướng và xu hướng lớn đặc trưng cho

môi trường hiện tại.

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp gồm có sáu lực lượng chủ yếu:

Nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn hoá.

- Môi trường nhân khẩu: Yếu tố nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô

liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và

phân phối thu nhập. Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng

đóng vai trò quan trọng trong công tác Marketing, quảng cáo và quản trị

nguồn lực con người.

- Môi trường kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định

sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động

đến các doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh

tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chính sách của nó.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Công ty có thể làm thay đổi khả

năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường

kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái

và tỷ lệ lạm phát.

- Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên gồm hệ thống các yếu tố tự

nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà

sản xuất – kinh doanh, chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động

Marketing trên thị trường. Phải quan tâm đến các cơ hội và đe dọa liên quan

đến các xu hướng chính của biến đổi môi trường tự nhiên như: sự khan hiếm

về các nguồn nguyên liệu, nhiên liệu; mức độ ô nhiễm ngày càng gia tăng; chi

phí về năng lượng ngày càng tăng; sự can thiệp của chính quyền trong quản lý

các nguồn tài nguyên.

- Môi trường công nghệ - kỹ thuật: Các thay đổi công nghệ đã tác động

16

lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản

phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Sự thay đổi công nghệ tạo ra cơ

hội và đe dọa cho doanh nghiệp. Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi

công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định

hình lại cấu trúc ngành.

- Môi trường chính trị và pháp luật: Là một trong những yếu tố ảnh

hưởng mạnh tới các quyết định Marketing của doanh nghiệp. Môi trường

chính trị bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính

sách của Nhà nước... Khi phân tích cần quan tâm đến các xu hướng hệ thống

pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng, sự phát triển của các

nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.

- Môi trường văn hoá: Văn hoá là vấn đề khó nhận ra và hiểu thấu đáo,

mặc dù nó vẫn tồn tại ở khắp mọi nơi và tác động thường xuyên đến các quyết

định Marketing của Công ty. Cần nhận thức được những xu hướng thay đổi

trong văn hoá đặc thù để nhận dạng được các cơ hội và đe doạ mới.

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các

thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài.

Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài bằng các

kỹ thuật phân tích như Rà soát, Theo dõi, Dự đoán, Đánh giá cho phép các

doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.

v Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra

các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành.

Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó

là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; Mức độ cạnh

tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành; Năng lực thương lượng của

người cung cấp; Năng lực thương lượng của người mua; Đe dọa của các sản

17

phẩm thay thế thể hiện qua hình 1.2.

Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter

Việc nghiên cứu năm lực lượng canh tranh, doanh nghiệp có thể phát

triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành.

Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu

lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành.

b. Môi trường bên trong

Việc phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp nắm được bức tranh

toàn cảnh về doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp, trên cơ sở đó có những quyết định chiến lược thích hợp để phát

huy các thế mạnh và hạn chế tối đa các điểm yếu, tạo ra lợi thế so với đối thủ

cạnh tranh. Có hai cách chủ yếu để phân tích tình hình nội bộ của doanh

nghiệp, đó là phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị. Phân tích nguồn

lực tập trung vào dự trữ; phân tích chuỗi giá trị tập trung vào dòng giá trị. Nếu

dòng giá trị xuất hiện ở mức đơn vị kinh doanh, thì các nguồn lực lại xuất

hiện hoặc ở đơn vị kinh doanh hoặc ở cấp Công ty. Ở đây tác giả sử dụng

cách thức chủ yếu để phân tích bên trong, đó là phân tích nguồn lực. Phân tích

nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có

cho toàn bộ Công ty.

Năng lực thương

lượng của nhà cung cấp

Năng lực

thương lượng

của người mua

Đe dọa của sản phẩm

thay thế

Nguy cơ của các đối

thủ tiềm tàng

Sự ganh đua các công ty hiện có

18

Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn

lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định dạng được, bao

gồm: nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. Còn

các nguồn vô hình bao gồm: nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

1.2.2. Xác định mục tiêu và định hướng chính sách Marketing

a. Mục tiêu chính sách Marketing

Mục tiêu Marketing xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

và phải phù hợp với nó. Mục tiêu của chính sách Marketing thể hiện các chỉ

tiêu cơ bản mà chính sách Marketing đó cần đạt được.

Mục tiêu của chính sách Marketing gồm những mục tiêu cơ bản sau:

- Tối đa hóa thỏa mãn của người tiêu dùng: Theo quan điểm Marketing,

doanh nghiệp chỉ có thể thành đạt các mục tiêu kinh doanh của mình dựa trên

những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Nhưng trên thực tế,

việc gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng luôn gặp phải những trở ngại khó

vượt qua do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều nhau. Với nguồn

lực giới hạn, mỗi doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải cố gắng sử

dụng hợp lý để đáp ứng yêu cầu của các nhóm lợi ích khác nhau và việc gia

tăng sự thỏa mãn của nhóm người này có thể làm phương hại đến lợi ích của

nhóm người khác. Ngoài ra, việc gia tăng lợi ích của người tiêu dùng đòi hỏi

doanh nghiệp phải bỏ thêm chi phí trên cơ sở nâng cao hiệu quả sử dụng các

nguồn lực, điều mà không phải bao giờ cũng có thể thực hiện được.

- Thị phần: là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của các

doanh nghiệp. Mục tiêu gia tăng thị phần thường gắn liền với việc tìm kiếm

khách hàng mới, mở rộng thị trường (về mặt địa lý hay nhu cầu), hay thu hút

đối thủ khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các nhà sản xuất có qui mô sản

xuất lớn và thị phần càng lớn thì càng có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

- Thương hiệu và định vị thương hiệu: Nhằm tạo ra những giá trị vững

19

chắc, biểu hiện qua những sản phẩm chất lượng cao, thu hút đựơc nhiều người

sử dụng.

- Lợi nhuận: Lợi nhuận là mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh

và là mục tiêu quan trọng nhất trong các mục tiêu của chính sách Marketing.

Lợi nhuận là điều kiện vật chất để tái sản xuất mở rộng, cải thiện điều kiện

làm việc, nâng cao mức sống cho người lao động. Lợi nhuận là động lực

mạnh mẽ nhất chi phối mọi hoạt động của các doanh nghiệp, chi phối các mục

tiêu khác của Marketing.

Tóm lại, khi nghiên cứu các mục tiêu của chính sách Marketing ta phải

đặt chúng trong mối quan hệ tương tác, trong điều kiện cụ thể của doanh

nghiệp: đặc điểm sản phẩm, tình hình thị trường, không gian và thời gian, ...

thì mới có thể phân tích một cách sâu sắc và đúng đắn.

b. Định hướng chính sách Marketing

Định hướng chính sách Marketing bao gồm tất cả các hoạt động của

doanh nghiệp nhằm xây dựng và điều hành chính sách Marketing theo một

định hướng thống nhất, đảm bảo thực hiện được mục tiêu của chiến lược phát

triển chung của doanh nghiệp và mục tiêu chính sách Marketing.

Để đạt được các mục tiêu trên, có thể áp dụng những chính sách

Marketing phổ biến như: chính sách thâm nhập thị trường, mở rộng thị

trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm; Chính sách dẫn đầu thị

trường, chính sách thách thức thị trường, đi theo thị trường, lấp chỗ trống thị

trường; Chính sách Marketing -mix. Tuy nhiên, trọng tâm của đề tài tác giả

xoáy quanh bộ khung 4Ps (chính sách Marketing-mix) để xây dựng Chính

sách Marketing cho doanh nghiệp, sẽ bắt đầu từ chính sách về sản phẩm. Đây

là một điều hợp lý vì thiết yếu nhất của một doanh nghiệp là phải có một sản

phẩm hoặc dịch vụ để đưa ra thị trường. Sau khi có sản phẩm, doanh nghiệp

sẽ bắt đầu tính toán tới chính sách về giá. Chính sách về giá có thể sẽ ảnh

20

hưởng tới hệ thống phân phối của sản phẩm. Cuối cùng, sau khi đã xác định

được chính sách phân phối sản phẩm, Doanh nghiệp sẽ quyết định các loại

hình quảng bá nào để xúc tiến việc bán sản phẩm. Tất cả các chính sách trên

đều được xây dựng nhắm tới thị trường mục tiêu.

Trên lý thuyết, nếu như doanh nghiệp có thể thực hiện bất kỳ một nhân

tố P nào trong 4Ps tốt hơn đối thủ thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh

– dấu hiệu của một chính sách Marketing thành công - được khách hàng ưa

chuộng hơn và trở nên thành công hơn. Tuy vậy, trong thực tế các doanh

nghiệp luôn gặp khó khăn trong việc có được lợi thế cạnh tranh để làm nên

một sự khác biệt, tạo ra sự bứt phá trong “rừng” nhãn hiệu hiện nay. Doanh

nghiệp cần cố gắng hơn trong việc hình thành chính sách về sản phẩm - nếu

họ thật sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng thật sự hài

long - thì họ sẽ có được lợi thế cạnh tranh. Và quan trọng hơn, doanh nghiệp

nhận ra rằng khách hàng sẵn sàng trả thêm một chút tiền để được phục vụ tốt

hơn hoặc nhận được sản phẩm có giá trị cộng thêm. Ngoài ra, việc trưng bày

sản phẩm của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ, sẽ có thể tạo ra sự khác biệt cho

sản phẩm của mình trong khi quảng bá về nó và lôi cuốn được sự chú ý của

khách hàng.

Chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong việc xây dựng chính

sách Marketing dựa trên bộ khung 4Ps là họ phải nhận ra rằng khách hàng là

trọng tâm, thị trường mục tiêu là trọng tâm trong khi 4Ps xoay quanh nó.

1.2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

a. Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường: là phân chia thị trường thành những phần khác

biệt bằng những tiêu thức thích hợp, qua đó doanh nghiệp có thể triển khai

các hoạt động Marketing phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường,

nhờ vậy sẽ thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thành đạt các mục tiêu

21

Marketing của mình.

Yêu cầu về phân đoạn thị trường: tùy theo đặc tính sản phẩm, khách

hàng, đối thủ cạnh tranh mà có thể phân đoạn theo các tiêu thức khác nhau

như vị trí địa lý, tâm lý, cách ứng xử, giới tính, độ tuổi, hành vi mua hàng...

nhưng phải đảm bảo tính đo lường được, tiếp cận được, tính quan trọng và

tính khả thi. Việc phân đoạn thị trường nhằm giúp chúng ta phát hiện và tập

hợp được những khách hàng có chung một hoặc một số yếu tố nào đó lại với

nhau để phục vụ tốt hơn.

Các tiêu thức phân đoạn thường được sử dụng: không có một cách duy

nhất nào cho việc phân đoạn một thị trường. Người làm Marketing phải thử

nhiều phương pháp phân đoạn khác nhau, áp dụng riêng lẻ hoặc phối hợp, để

mong tìm ra một cách nhìn chính xác về cơ cấu thị trường, nhờ vậy mà doanh

nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu

Marketing của mình.

- Phân đoạn theo địa lý: tức là phân chia thị trường thành những đơn vị

địa lý khác nhau để nghiên cứu sự khác biệt về các nhu cầu và sở thích của

khách hàng tại từng vùng địa lý đó. Ngoài ra, khi phân đoạn thị trường theo vị

trí địa lý cần chú ý đến mật độ dân số, khí hậu từng vùng vì điều này ảnh

hưởng đến sự xâm nhập của sản phẩm doanh nghiệp vào thị trường đó.

- Phân đoạn theo đặc điểm dân số học: phân chia thị trường thành những

nhóm dựa trên tiêu thức về dân số học như tuổi, giới tính, thu nhập, nghề

nghiệp,..

- Phân đoạn theo tâm lý: phân chia thị trường thành những nhóm khác

nhau dựa vào các yếu tố như tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách...

- Phân đoạn thị trường theo cách ứng xử: phân chia thị trường thành

những nhóm khác nhau căn cứ vào lý do mua sắm, thái độ, mức độ trung

thành, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm....Hầu như bất cứ sản

22

phẩm nào cũng có thể chọn ra vài yếu tố trong nhóm yếu tố hành vi này để

làm tiêu thức phân đoạn.

b. Lựa chọn thị trường mục tiêu

* Cơ sở xác định thị trường mục tiêu

- Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường: nhằm đo

lường tầm vóc cùng sự phát triển của thị trường để doanh nghiệp xem xét có

phù hợp với nguồn lực của mình hay không. Một đoạn thị trường được coi là

hiệu quả nếu nó có đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nổ lực Marketing không chỉ

hiện tại mà cả trong tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy việc xác định đúng

đắn quy mô và khả năng tăng trưởng luôn được coi là vấn đề đầu tiên khi lựa

chọn thị trường mục tiêu.

Để đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường, doanh

nghiệp cần thu thập và phân tích các chỉ tiêu như: doanh số bán; sự thay đổi

của doanh số bán; mức lãi và tỷ lệ thay đổi của mức lãi và các tác nhân có thể

làm biến đổi cầu.

- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường: là đo lường tiềm

năng sinh lời của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, đo lường cường độ

cạnh tranh cũng như các kênh phân phối hiện có của doanh nghiệp trên vùng

thị trường này.

Michael E. Porter đã phát hiện ra năm lực lượng cạnh tranh chính quyết

định mức độ hấp dẫn nội tại về khả năng sinh lời của một thị trường hay một

đoạn thị trường. Như vậy, để phân tích được áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp

phải phân tích, đánh giá ảnh hưởng của năm nhóm này đến khả năng sinh lời.

- Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần cân nhắc

sao cho việc lựa chọn đoạn thị trường phải phù hợp với mục tiêu và nguồn lực

của mình. Cả mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp đều xem xét trong

trạng thái động, linh hoạt cùng với sự biến động của môi trường kinh doanh.

23

Mục tiêu doanh nghiệp theo đuổi và năng lực cần thiết còn phải được nhìn

nhận ở các khía cạnh cạnh tranh.

Như vậy, đoạn thị trường hấp dẫn là đoạn thị trường thể hiện được sự

tương hợp giữa khả năng, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp với quy mô

thị trường và mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó thấp. Đoạn thị trường

hấp dẫn phải bao gồm các khách hàng có khả năng thiết lập mối quan hệ lâu

dài; những nổ lực Marketing của doanh nghiệp hứa hẹn hiệu quả, một lợi thế

cạnh tranh cao.

* Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc

mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động

Marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và

đạt được các mục tiêu Marketing đã định. Thị trường mục tiêu chính là những

đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nổ

lực Marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh

nghiệp phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị

trường cụ thể nào. Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu đó

là: tập trung vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hoá có chọn lọc,

chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thị trường và phục vụ toàn bộ thị

trường.

1.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

§ Khái niệm định vị sản phẩm

Theo Dan Herman, khái niệm “ Định vị” - thuật ngữ mà cho đến nay vẫn

là “kim chỉ nam ” của ngành tiếp thị và xây dựng thương hiệu khắp thế giới,

dẫu cho Al Ries cùng với cộng sự của mình là Jack Trout đã cho ra đời cách

đây 30 năm. Rất ít khái niệm nào có vai trò quan trọng như vậy. Theo Don

24

Sexton: “Định vị là trung tâm của chính sách Marketing. Định vị khiến cho

khách hàng mục tiêu mua sản phẩm của bạn nhiều hơn của các đối thủ cạnh

tranh mục tiêu. Định vị sản phẩm của bạn càng mạnh thì chính sách

Marketing càng hiệu quả” [8]. Xác định định vị sản phẩm và thị trường mục

tiêu là hai quyết định quan trọng nhất khi tiến hành xây dựng chính sách

Marketing. Cả hai quyết định này đều phụ thuộc vào mức độ hiểu biết của

doanh nghiệp về nhu cầu khách hàng, khả năng của chính doanh nghiệp cũng

như của các đối thủ cạnh tranh.

Định vị thực chất là những hành động nhằm hình thành tư thế cạnh tranh

cho sản phẩm của doanh nghiệp, là những cố gắng xếp đặt để những cống

hiến của doanh nghiệp chiếm được vị trí xứng đáng trên thị trường, khắc họa

những hình ảnh đậm nét, khó quên trong tâm trí khách hàng trọng điểm mà

mình đặc biệt chú ý và lựa chọn phục vụ, trong sự so sánh tương quan với các

cống hiến của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Việc định vị sản phẩm tạo ra

sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh về một mặt nào đó trên cơ sở so sánh

những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua bốn yếu tố cơ bản: Tạo

điểm khác biệt cho sản phẩm; Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ; Tạo điểm khác

biệt cho nhân sự; và Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh.

§ Các lựa chọn của việc định vị

- Theo quan điểm của Philip Kotler

Việc định vị được tiến hành thông qua các lựa chọn cơ bản sau:

+ Lựa chọn định vị rộng:

Có 03 cách lựa chọn định vị rộng mà người ta thường phải chú ý: (i) trở

thành nhà sản xuất sản phẩm độc đáo phân biệt với các sản phẩm khác; (ii)

dẫn đầu về giá thành thấp nhất; (iii) khai thác thị trường chuyên biệt hay trở

thành người phục vụ các thị trường chuyên biệt. Các chiến lược định vị khác

nhau đòi hỏi văn hóa đặc thù của tổ chức và hệ thống quản lý khác nhau.

25

Vì thế, lựa chọn một khía cạnh đòi hỏi cả hệ thống Công ty phải được tổ

chức theo các quá trình nhằm phục vụ khía cạnh đó.

+ Lựa chọn định vị đặc thù:

Thông thường đây là cách định vị cốt lõi, xoáy vào một giá trị duy nhất

để khiến nó trở thành lý do để khách hàng lựa chọn mua.

Các cách thức định vị đặc thù: (i) Định vị theo lợi ích; (ii) Định vị theo

thuộc tính; (iii) Định vị theo chủng loại; (iv) Định vị theo đối thủ cạnh tranh;

(v) Định vị theo chất lượng và giá cả; (vi) Định vị theo người sử dụng.

Điều lưu ý trong cách thức định vị này là không nên định vị quá cao;

định vị quá thấp; định vị không thích hợp; định vị gây nghi ngờ; định vị

không rõ ràng.

+ Lựa chọn định vị giá trị sản phẩm:

Người tiêu dùng thường cho rằng đồng tiền họ bỏ ra để sở hữu một mặt

hàng nào hoặc dịch vụ phải xứng đáng với giá trị mà họ nhận được. Khi định

vị giá trị sản phẩm, chúng ta đang xoay quanh phương pháp định vị liên hoàn

liên quan đến 4Ps và đã được Philip Kotler phân thành 05 cách: (i) đắt tiền

hơn để có chất lượng cao hơn; (ii) giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn;

(iii) giữ nguyên chất lượng song giá rẻ hơn; (iv) giảm chất lượng (giảm tính

năng) song giá lại rẻ đi rất nhiều; (v) chất lượng cao hơn song giá lại rẻ hơn.

Tùy thuộc vào từng thị trường mục tiêu mà tiến hành phương pháp định vị giá

trị phù hợp, không có công thức nào đảm bảo thành công, nó phụ thuộc vào

nỗ lực, sáng tạo của doanh nghiệp.

- Theo quan điểm của Don Sexton, để xác định định vị đối với những đối

tượng khách hàng trong một phân đoạn thị trường đã xác định, doanh nghiệp

phải trả lời bốn câu hỏi sau:

Thành viên đơn vị ra quyết định mục tiêu là những ai?

Các đối thủ cạnh tranh mục tiêu?

26

Ưu điểm của các lợi ích trong sản phẩm của doanh nghiệp là gì?

Đâu là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

Định vị là lựa chọn chiến lược quan trọng đối với tất cả doanh nghiệp.

Việc định vị sản phẩm phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng trong thị trường

mục tiêu cũng như năng lực của doanh nghiệp trong mối tương quan với các

đối thủ cạnh tranh. “Định vị hiệu quả phải có ưu thế lợi ích được hỗ trợ bởi

lợi thế cạnh tranh”[10].

1.2.5. Xây dựng chính sách Marketing bộ phận

a. Chính sách sản phẩm

Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể chào bán trên thị trường với mục đích

thu được sự chú ý, sự chấp nhận, sử dụng hoặc tiêu thụ, có khả năng thỏa mãn

được một mong muốn hay một nhu cầu. Sản phẩm gồm năm mức độ khác

nhau: ích lợi cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn

thiện và sản phẩm tiềm ẩn. Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối

với Marketing. Chính sách sản phẩm đòi hỏi phải đưa ra các quyết định sau:

- Quyết định về danh mục sản phẩm, loại sản phẩm: bao gồm các quyết

định liên quan đến chiều rộng, chiều dài, chiều sâu của phối thức, tức là

doanh nghiệp nên kinh doanh bao nhiêu loại sản phẩm, tổng số mặt hàng

trong các loại sản phẩm, số lượng những mặt hàng khác nhau có trong từng

nhãn hiệu của từng loại sản phẩm, tính đồng nhất của danh mục sản phẩm.

Đây thực chất là quyết định liên quan đến việc bổ sung hay loại bỏ các sản

phẩm trong phối thức sản phẩm. Từ đó, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt

động kinh doanh của mình theo bốn hướng:

+ Đưa ra thêm loại sản phẩm mới để mở rộng danh mục sản phẩm;

+ Kéo dài những loại sản phẩm đang có để trở thành một doanh nghiệp

có mặt hàng hoàn chỉnh;

+ Bổ sung theo những mặt hàng khác nhau cho từng loại sản phẩm và

27

tăng chiều sâu của danh mục sản phẩm;

+ Cố gắng giữ tính đồng nhất nhiều hay ít tuỳ theo họ muốn có uy tín

vững chắc trong một lĩnh vực hay tham gia nhiều lĩnh vực khác nhau.

- Quyết định về nhãn hiệu, bao bì sản phẩm: bao gồm tên hiệu, dấu hiệu,

nhãn hiệu thương mại, bao bì của sản phẩm và cách gắn nhãn hiệu. Nhãn hiệu

và bao bì của sản phẩm phải nói lên giá trị tổng hợp của sản phẩm, chủ đề của

sản phẩm nhằm định vị và tái định vị sản phẩm, các sản phẩm có bộ phận hợp

thành và một số vấn đề khác có liên quan nhằm mục đích tạo điều kiện cho

khách hàng biết đến, để ý và phân biệt với các sản phẩm khác rất đa dạng trên

thị trường.

- Quyết định về dịch vụ khách hàng: đối với sản phẩm hữu hình thường

kèm theo một số dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm nhằm tăng thêm khả năng thu

hút khách hàng. Công ty cần tìm hiểu xem khách hàng coi trọng dịch vụ nào

nhất, tầm quan trọng tương đối của dịch vụ đó mà đưa ra những dịch vụ hỗ

trợ thích hợp nhất như lắp đặt, huấn luyện người sử dụng, các dịch vụ bảo trì,

sữa chữa và tài trợ.

- Quyết định về phát triển sản phẩm mới: sản phẩm mới có nhiều loại

như sản phẩm mới hoàn toàn, sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm có sự định vị

mới, sản phẩm mới đối với phân khúc thị trường mới. Doanh nghiệp rất ngại

khi triển khai sản phẩm mới vì khó thành công do nhiều nguyên nhân. Để

phát triển một sản phẩm mới thông thường phải trải qua các giai đoạn: hình

thành ý tưởng, sàng lọc ý tưởng, phát triển và thử nghiệm khái niệm, hoạch

định chiến lược Marketing, phân tích kinh doanh, phát triển sản phẩm, thử

nghiệm thị trường, thương mại hoá sản phẩm.

- Chính sách theo chu kỳ sống của sản phẩm: tuỳ theo đặc điểm của sản

phẩm mà chu kỳ sống của sản phẩm có thể ở các dạng: “phát triển – giảm đột

ngột – bảo hoà”, “chu kỳ - chu kỳ lặp lại”, dạng hình sóng…nhưng điển hình

28

thường trải qua bốn giai đoạn là giới thiệu, phát triển, sung mãn và suy tàn.

Doanh nghiệp cần xác định đúng đắn sản phẩm của mình rơi vào giai đoạn

nào để có cách ứng xử phù hợp.

b. Chính sách giá

- Giá là số tiền thoả thuận giữa người mua và người bán về sự trao đổi

một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Giá cả là yếu tố duy nhất trong

Marketing tạo ra thu nhập từ sản phẩm, còn các yếu tố khác tạo ra chi phí.

Thực tế, mọi quyết định về giá đều chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong

lẫn bên ngoài doanh nghiệp.

- Những căn cứ chủ yếu của việc định giá: các yếu tố ảnh hưởng đến việc

định giá sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu của doanh nghiệp, các

hình thái thị trường và nhu cầu, chi phí, giá cả, đặc điểm sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh, những phản ứng có thể của họ trước các chính sách định giá của

doanh nghiệp và các yếu tố khác của môi trường. Chính sách định giá thường

do cách định vị thị trường trước đó quyết định. Trước khi định giá, doanh

nghiệp xem mình phải đạt được điều gì với một sản phẩm nhất định.

+ Các mục tiêu thường được lựa chọn trong việc định giá là doanh

nghiệp muốn tồn tại, tối đa hoá lợi nhuận, dẫn đầu thị phần, dẫn đầu về chất

lượng sản phẩm hay các mục tiêu khác như ngăn chặn không cho đối thủ

tham gia thị trường hoặc ổn định thị trường. Việc định giá có thể đóng vai trò

quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp ở nhiều mức

độ khác nhau.

+ Các hình thái của thị trường và nhu cầu cũng có ảnh hưởng rất lớn đến

việc định giá của doanh nghiệp. Do đó, trước khi định giá doanh nghiệp tìm

hiểu kỹ mình đang kinh doanh trên thị trường nào, cảm nhận của người mua

về giá cả và giá trị sản phẩm của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa giá cả và

nhu cầu như thế nào,...

29

- Phương pháp định giá sản phẩm: để quyết định giá cho một sản phẩm,

doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều cách định giá như: Định giá dựa vào chi

phí; Định giá theo lợi nhuận mục tiêu; Định giá theo người mua; và Định giá

dựa vào cạnh tranh.

- Điều chỉnh giá: đối với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp xác định mức giá

cơ bản ban đầu, sau đó sẽ tiến hành điều chỉnh giá trong quá trình sản xuất

kinh doanh của mình, tức xây dựng một cơ cấu giá phản ánh được sự thay đổi

về nhu cầu và chi phí theo từng phân đoạn khác nhau của thị trường, thời vụ

mua sắm, quy mô đặt hàng và các yếu tố khác. Các chiến lược điều chỉnh giá

chủ yếu thường được các doanh nghiệp áp dụng bao gồm: Định giá chiết khấu

và bớt giá; Định giá phân biệt; Định giá theo nguyên tắc địa lý; Định giá cổ

động; và Định giá danh mục sản phẩm.

- Thay đổi giá: doanh nghiệp chủ động giảm giá khi muốn tận dụng năng

lực sản xuất dư thừa, bảo vệ thị phần đang giảm dần hay chi phối thị trường

thông qua giá thành thấp hơn do khối lượng sản xuất lớn hơn và tích lũy được

nhiều kinh nghiệm hơn. Doanh nghiệp chủ động tăng giá khi có sự lạm phát

chi phí không tương xứng với việc tăng năng suất làm giảm mức lợi nhuận và

nhu cầu tăng nhanh quá mức. Các biện pháp thay đổi giá thường được áp

dụng là định giá theo dự toán sau, định giá có điều khoản điều chỉnh, giảm

bớt các khoản chiết khấu, giảm số lượng của sản phẩm, thay thế bằng nguyên

vật liệu hay công thức chế biến rẻ tiền hơn….

c. Chính sách phân phối

Tổ chức kênh phân phối: ngày nay, phần lớn các nhà sản xuất đều cung

cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối.

Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn

nhau trong quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất

đến người tiêu dùng. Đối với nhà sản xuất vừa hoặc lớn các trung gian phân

30

phối có vai trò rất quan trọng vì bản thân quá trình sản xuất của các nhà sản

xuất đã được chuyên môn hoá sâu sắc nên các trung gian phân phối giúp họ

giải quyết khó khăn về tài chính, nhân sự, giảm bớt đầu mối giao dịch, đẩy

nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm... Hệ thống tổ chức kênh phân phối chia thành

bốn loại: Kênh Marketing truyền thống; Kênh Marketing dọc; Kênh

Marketing ngang (Marketing cộng sinh); Hệ thống Marketing đa kênh.

Doanh nghiệp cần chú ý xem xét các nguyên nhân mâu thuẩn trong kênh

phân phối như sự xung khắc về mục đích, sự khác biệt về nhận thức, vai trò

quyền hạn của các thành viên trong kênh không rõ ràng, sự lệ thuộc lợi ích

của các trung gian vào nhà sản xuất, từ đó xử lý các loại mâu thuẩn chiều dọc

giữa các cấp khác nhau trong kênh, mâu thuẩn chiều ngang giữa các thành

viên trong cùng một cấp của kênh, mâu thuẩn đa kênh giữa hai hay nhiều

kênh cạnh tranh với nhau trên cùng một thị trường của người sản xuất.

- Thiết kế kênh phân phối: đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng về

mức độ đảm bảo dịch vụ, xác định những mục tiêu và yêu cầu bắt buộc, xây

dựng và đánh giá các phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối.

Phân tích khách hàng nhằm tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những

sản phẩm nào, ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Tuỳ thuộc vào đặc

điểm của thị trường, đặc điểm của sản phẩm, qui mô của doanh nghiệp và đối

thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải tính toán cần bao nhiêu kênh phân phối

và nên sử dụng kênh phân phối nào, số lượng những nhà trung gian cần có ở

mỗi cấp cho phù hợp, đồng thời phải quy định rõ điều kiện và trách nhiệm các

thành viên trong kênh phân phối. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các

hình thức phân phối sau: Chính sách phân phối độc quyền; Chính sách phân

phối có chọn lọc; Chính sách phân phối rộng rãi.

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, doanh

nghiệp sẽ chọn một kênh phân phối thoả mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn

31

của mình. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh

tế, kiểm soát và thích nghi. Việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối được lựa

chọn căn cứ vào mức độ đạt được mục tiêu phân phối của từng hình thái kênh.

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối thì phải có chính sách kích thích các

thành viên của kênh phân phối.

- Quản trị kênh phân phối: sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của

mình, doanh nghiệp phải đảm bảo quản trị cho được hoạt động của kênh một

cách hiệu quả. Nội dung của quản trị kênh phân phối bao gồm ba công việc

là: tuyển chọn các thành viên, xây dựng các biện pháp để kích thích các thành

viên của kênh và đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh.

- Quản trị hệ thống bán lẻ, bán sỉ và phân phối sản phẩm vật chất: bán lẻ

là việc bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng

vào các mục đích cá nhân bằng các hình thức: cửa hàng bán lẻ, bán hàng trực

tiếp, Marketing trực tiếp, bán hàng tự động, dịch vụ mua hàng, các tổ chức

bán lẻ khác. Bán sỉ là việc bán sản phẩm, dịch vụ cho người mua để bán lại

hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Những người bán sỉ có đặc điểm là

quan hệ với khách hàng kinh doanh chứ không phải là người tiêu dùng cuối

cùng, qui mô giao dịch lớn, bao quát địa bàn rộng, có vai trò quan trọng trong

việc gia tăng hiệu quả tiêu thụ của nhà sản xuất. Có bốn hình thức bán sỉ chủ

yếu là người bán sỉ thương mại, người môi giới và đại lý, các chi nhánh, văn

phòng của người sản xuất và người bán lẻ, những người bán sỉ và chuyên

doanh khác.

d. Chính sách truyền thông cổ động

- Đối tượng cổ động: là đối tượng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, có

thể là những khách hàng mua tiềm tàng, những người sử dụng hiện thời,

những người quyết định hoặc những người gây ảnh hưởng nhưng chủ yếu vẫn

là những khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định từ trước.

32

- Mục tiêu cổ động: nhằm đạt được mục đích là phổ biến thông tin, định

vị sản phẩm và hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm. Muốn thế phải biết tâm lý

của người được truyền thông, tức là phải tìm hiểu nhận thức, cảm thụ hành vi

của họ. Như ta đã biết, thực chất cuộc chiến Marketing là cuộc chiến ác liệt

diễn ra trong tâm trí của khách hàng. Người làm Marketing luôn muốn khắc

sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó nhằm thay đổi thái độ của họ

và thúc đẩy họ đi đến hành động.

- Thiết kế thông điệp: sau khi đã xác định nhu cầu cần được đáp ứng của

người mua thì phải thiết kế một thông điệp có hiệu quả, tức là phải gây được

sự chú ý, tạo được sự quan tâm, khơi dậy được mong muốn và thúc đẩy được

hành động. Nội dung thông điệp phải liên hệ tới lợi ích riêng của người mua,

sản phẩm của doanh nghiệp đem lại những gì mà người mua mong đợi: chất

lượng, sự tiện lợi, tính kinh tế, giá trị hay các tính năng đặc biệt khác của sản

phẩm. Cấu trúc thông điệp phải sinh động để cuốn hút sự chú ý, quan tâm và

dễ thuyết phục người mua.

- Yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu hệ thống cổ động của doanh nghiệp: kiểu

thị trường sản phẩm, chiến lược đẩy và kéo, giai đoạn sẵn sàng của người

mua, các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm, hạng bậc trên thị trường

của doanh nghiệp.

- Hệ thống các công cụ cổ động: thường có năm công cụ sau:

§ Quảng cáo

§ Khuyến mãi

§ Bán hàng trực tiếp

§ Quan hệ với công chúng

§ Marketing trực tiếp

1.2.6. Hoạch định tài chính cho chính sách Marketing

33

Mỗi chính sách Marketing cần có một bản ngân sách chi tiết vạch rõ là

sẽ chi bao nhiêu tiền cho mỗi yếu tố Marketing. Đây chính là một trong

những quyết đinh khó khăn nhất đối với một doanh nghiệp.

Chúng ta có ít nhất 4 phương pháp lập ngân sách Marketing.

- Lập ngân sách kiểu cũ hay tuỳ tiện.

- Lập ngân sách kiểu truyền thống.

- Lập ngân sách cạnh tranh.

- Lập ngân sách theo nhiệm vụ và mục tiêu.

v Lập ngân sách kiểu cũ hay tuỳ tiện: Đây là phương pháp đơn giản và

máy móc. Một khoản tiền hay một tỷ lệ % nhất định được cộng thêm vào

ngân sách Marketing của năm trước. Mức tăng này được ấn định gần sát với

mức lạm phát của nền kinh tế.

+ Ưu điểm: Dễ làm, không tốn thời gian và công sức.

+ Nhược điểm: Người sử dụng phương pháp này thường có khuynh

hướng duy trì các hoạt động Marketing thiếu hiệu quả và không thể đối

phó với những kẻthực sự thắng họ.

v Lập ngân sách theo kiểu truyền thống: Phương pháp này dự trù theo

tỷ lệ % lượng hàng hoá bán ra.

+ Ưu điểm: Dễ làm, dễ sử dụng, không tốn nhiều thời gian và công sức.

+ Nhược điểm: Mức chi ngân sách tư bản có thể gây nhiều lầm lẫn tạo

thói quen lỗi thời, cẩu thả đối với người làm Marketing.

v Lập ngân sách cạnh tranh: Chúng ta sẽ xem xét các chiến lược dành

cho “những Công ty theo sau” bắt chước Công ty dẫn đầu là cố gắng làm cho

ngân sách của mình phù hợp với hoạt động Marketing.

+ Ưu điểm: Dễ sử dụng và cũng không tốn nhiều thời gian, công sức

của người làm Marketing.

+ Nhược điểm: Việc bỏ qua các tập hợp duy nhất của thị trường mục

34

tiêu, các Marketing- mix những mục tiêu, nhân lực và vị thế trên thị trường

của mỗi Công ty.

v Phương pháp hiệu quả nhất gọi là dự trù ngân sách theo nhiệm vụ và

mục tiêu hay là phương pháp quan sát thực nghiệm. Phương pháp này dự trù

ngân sách trên cơ sở bằng không. Có nghĩa là ngân sách mỗi năm bắt đầu

trên cơ sở bằng không và sau đó ngày càng lớn thêm sau từng hoạt động.

Phương pháp này được tiến hành đúng như tên gọi của nó. Việc làm

trước tiên là ấn định các mục tiêu Marketing, rồi đến các bước (nhiệm vụ) và

tiếp theo là từng bước cụ thể như là: Đối với nghiên cứu thị trường xã hội, thị

trường mục tiêu, định vị phân đoạn cho sản phẩm, xúc tiến quảng cáo,…

Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng nhưng để đạt được các

mục tiêu cho từng thị trường mục tiêu thì lập ngân sách theo nhiệm vụ và mục

tiêu là đáp ứng được, tuy có tốn kém về thời gian và tài chính.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 của Luận văn đã khái quát những vấn đề cơ bản về chính sách

Marketing trong doanh nghiệp. Cụ thể, đề tài tập trung vào trình bày các

chính sách Marketing tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thêm vào đó,

tác giả cũng đưa ra các quan điểm về định vị sản phẩm, trong đó định vị phải

dựa vào lợi thế cạnh tranh của Công ty. Mặc khác, tiến trình xây dựng chính

sách Marketing cũng được trình bày một cách cụ thể, logic làm cơ sở cho việc

xây dựng chính sách Marketing tại Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi. Các nội

dung trình bày ở Chương 1 là cơ sở cần thiết để tác giả nghiên cứu các

chương tiếp theo của luận văn.

35

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING

CHO SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY


2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO BISCAFUN

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty bánh kẹo

Biscafun

Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi là một đơn vị trực thuộc Công ty Cổ

Phần Đường Quảng Ngãi.

Tên Công ty : Công ty Bánh kẹo Biscafun

Tên giao dịch : Biscafun confectionery Company

Địa chỉ : Số 2 - Nguyễn Chí Thanh -Thành Phố Quảng Ngãi

Điện Thoại : 055.822.153; Fax : 055.811.274

Website : www.Biscafun.com.vn; Email: [email protected]

Được xây dựng 7/1993 và tháng 2/1994 Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi đã

chính thức đi vào hoạt động tự lập, tự chịu trách nhiệm từ khâu nguyên liệu đến

khâu tiếp thị sản phẩm. Lúc đầu Công ty chỉ hoạt động với 2 dây chuyền sản

xuất kẹo các loại và bánh quy, với số vốn ban đầu 29.172.085.504 đồng. Đến

năm 1998 Công ty tiếp tục đầu tư thêm hai dây chuyền sản xuất: bánh mềm

phủ Sôcôla của Hàn Quốc và dây chuyền sản xuất bánh Snack của Đài Loan.

Năm 2004, thị trường tiêu thụ của Công ty đã mở rộng và sản phẩm đã

có mặt tại 62 tỉnh thành và được xuất khẩu sang một số nước như Đài Loan,

Thái Lan, CamPhuchia, với gần 60 Đại lý trên toàn quốc và 03 khách hàng

nước ngoài .

Năm 2006, Công ty đã đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem

xốp của Đài Loan mang nhãn hiệu Waly's.

http://www.Biscafun.com.vn

http://[email protected]

36

Theo cơ chế phát triển của thị trường, cùng với sự ra đời của nhiều Công ty

bánh kẹo khác trên toàn quốc đã làm cho sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay

gắt, đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam gia nhập WTO, đòi hỏi doanh nghiệp

phải xây dựng cho mình một thương hiệu tốt trên thị trường. Nhận thức được

điều nầy, vào năm 2006 Công ty đã tìm hiểu và ký hợp đồng hợp tác với Công ty

tư vấn xây dựng thương hiệu nổi tiếng của Mỹ RMA. Sau hơn mấy tháng nghiên

cứu và tư vấn của RMA, tháng 4/2006 Công ty đã quyết định cho ra đời thương

hiệu mới “Biscafun”và từ đó có tên Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi (Biscafun).

Ngoài việc tích cực cổ động, truyền thông cho thương hiệu mới đến người tiêu

dùng, Biscafun còn luôn chú trọng đến việc thay đổi công nghệ, nâng cao chất

lượng sản phẩm, đào tạo tay nghề của cán bộ công nhân viên.

Năm 2008 Biscafun đầu tư dây chuyền kẹo cao cấp Luxyca và

SevenChew của Trung Quốc và Đài Loan.

Năm 2009 Biscafun đầu tư thêm 01 dây chuyền sản xuất bánh mềm phủ,

bên cạnh đó nâng cao công suất dây chuyền kẹo.

Đến nay, Biscafun thực sự đã có những bước phát triển vững chắc và trở

thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về bánh kẹo tại Việt Nam.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty

a. Cơ cấu tổ chức của Biscafun

Bộ máy tổ chức của Công ty hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức

năng, rất phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các phòng chức năng do

Giám đốc trực tiếp điều hành, có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc ra quyết

định và những quyết định này được truyền đạt lại xuống dưới theo qui định.

Các phòng chức năng có quan hệ với nhau nhưng không được quyền ra lệnh

cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Thông qua cơ cấu này, Giám đốc

được tham mưu bởi cấp dưới trong việc ra quyết định đồng thời vẫn thực hiện

chế độ một thủ trưởng, tránh sự lãnh đạo chồng chéo, đảm bảo việc truyền và

37

Giám Đốc

PGĐ Kỹ thuật TKCL môi trường

Phòng Thị

Trường

Phòng KH-TH

Phòng NC-PT

Phòng TCKT

Phòng KT

Phòng KCS

Bộ phận SX

xử lý thông tin nhanh chóng, khoa học.

Ghi chú: Quan hệ chức năng

Quan hệ trực tuyến

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Biscafun

Nguồn: Bộ phận Hành Chính - Nhân Sự ( thuộc P. Kế hoạch – Tổng hợp)

Ưu điểm:

Nâng cao được hiệu quả sử dụng và trình độ chuyên môn của cán bộ

công nhân viên, từng phòng ban rõ ràng do vậy dễ dàng thấy được từng vai

trò, trách nhiệm của mỗi cấp quản lý cao nhất tại mỗi bộ phận trong toàn

Công ty, đảm bảo rằng hoạt động của mỗi phòng ban đều được cấp quản lý

cao nhất biết đến.

Tạo ra một cơ chế quản lý chặt chẽ tại mỗi cấp của Công ty, theo nhiệm

vụ quyền hạn đã được giao, nhất là mạng lưới kênh tiêu thụ.

Nhược điểm:

Khó có thể phối hợp một cách đồng bộ và lôgic trong các phòng ban.

Trách nhiệm đè nặng lên cấp quản lý.

38

b. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Công ty bánh kẹo Biscafun là một trong những Công ty trực thuộc Công

ty Cổ phần Đường Quảng Ngãi, vì vậy Công ty chịu sự lãnh đạo, giám sát

trực tiếp của Công ty Cổ phần Đường.

v Giám đốc:

Phụ trách chung, có quyền quyết định mọi hoạt động kinh doanh, chịu

trách nhiệm trước Ban Giám Đốc Công ty, Nhà nước và Pháp luật.

Bộ máy Công ty hoạt động theo kiểu trực tuyến chức năng. Các phòng

ban có mối quan hệ qua lại. Thông tin từ Ban Giám Đốc chỉ đạo xuống các

đơn vị cụ thể thông tin phản hồi được báo cáo lên các phòng ban và tập trung

lại báo cáo cho Giám Đốc một cách nhanh chóng, hiệu quả.

v Phó Giám đốc Kỹ thuật:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất cho từng sản phẩm trên cơ sở kế hoạch

Công ty đã duyệt.

- Chỉ đạo công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện định mức kỹ thuật

của từng loại sản phẩm, kịp thời tìm ra nguyên nhân và khắc phục đối với

những chỉ tiêu vượt mức nhằm đảm bảo sản xuất đúng quy trình, tiết kiệm

nguyên liệu và ổn định trong sản xuất. Bên cạnh đó, nghiên cứu áp dụng các

tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng sản

phẩm, tiết kiệm trong sản xuất.

v Thư Ký Chất Lượng và Môi Trường:

Là người đại diện cho Giám Đốc Công ty về hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống quản lý môi trường theo tiêu

chuẩn ISO: 14001; Tổ chức xây dựng hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO

9001: 2000 và tiêu chuẩn ISO:14001; Báo cáo cho lãnh đạo về kết quả hoạt

động của hệ thống quản lý chất lượng môi trường và mọi nhu cầu cải tiến.

39

v Phòng Kế Hoạch Tổng Hợp:

- Tham mưu và chịu trách nhiệm tước Giám Đốc Công ty về công tác

kế hoạch trong ngắn hạn và dài hạn.

- Hoạch định kế hoạch phát triển của Công ty trước mắt và lâu dài định

hướng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trên cơ sở xác lập kế hoạch tháng,

quý, năm, đề ra các chỉ tiêu cụ thể xây dựng các biện pháp tiến hành nhằm

thực hiện bằng được các kế hoạch đã đề ra.

v Phòng Tài Chính - Kế Toán:

- Tham mưu và chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về mặt tài chính và

thực hiện các công tác kế toán, thống kê, thông tin và hạch toán trong Công ty.

- Kiểm tra việc tính giá thành sản phẩm, phân tích đánh giá hiệu quả

kinh tế trong sản xuất kinh doanh, đánh giá việc thực hiện các chính sách

trong công tác tiêu thụ sản phẩm và các chi phí tài chính khác.

- Kiểm tra quản lý các nguồn vốn của Công ty, cân đối thu chi kịp thời,

nhất là vốn lưu động.

v Phòng Nghiên cứu – Phát triển:

- Thu thập thông tin và thị hiếu của khách hàng, từ đó nghiên cứu xây

dựng phát triển sản phẩm mới trong quý, năm .

- Trên cơ sở thiết bị hiện có của phòng đề ra đề ra những sản phẩm phù

hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

- Lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới, thiết kế bao bì, thùng carton,

thử nghiệm mẫu và ban hành công nghệ về sản phẩm mới.

v Phòng Kỹ thuật

Tổ chức, điều hành nhân viên trong phòng hoàn thành nhiệm vụ, chuyên

môn được phân công; Tham mưu, hoạch định giúp Giám Đốc ra quyết định:

đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng, đầu tư mới, cải tiến thiết bị và công nghệ;

Quản lý toàn bộ hồ sơ kỹ thuật được Công ty phân công.

40

v Phòng KCS:

- Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý chất lượng, vệ sinh an

toàn thực phẩm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Kiểm soát chất lượng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất theo đúng quy

cách kỹ thuật và yêu cầu công nghệ mà Giám đốc đã ký ban hành.

- Kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất.

v Phòng thị trường:

- Hoạch định chiến lượt Marketing

- Nghiên cứu tổng hợp thông tin của các đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu phát triển chính sách cho từng khu vực thị trường

- Phân phối và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

2.1.3. Tình hình các nguồn lực của Công ty

a. Cơ sở vật chất kỹ thuật

- Về máy móc thiết bị

Tháng 2/1994, Công ty chính thức hoạt động với công suất thiết kế là

6.000 tấn/năm. Đến quý IV năm 2002, Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi đã đầu

tư xây dựng làm mới Công ty với công suất thiết kế lên đến 9.000 tấn/năm với

công nghệ của các nước như Hàn Quốc, Đức,... Cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Công suất của các loại bánh kẹo theo công nghệ của các nước

Sản phẩm Công suất (kg/ngày) Công nghệ

Bánh mềm phủ sôcôla Bánh quy Bánh kem xốp Kẹo mềm Kẹo cứng Snack Kẹo cao cấp

5.500 2.800 2.400 3.500 2.400 1.200 900

Hàn Quốc Đài Loan Đức

Đài Loan Đài Loan Đài Loan Châu Âu

(Nguồn: Phòng kỹ thuật – Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi)

41

- Cơ sở hạ tầng

Công ty có tổng diện tích là 20.100 m2 tại số 2 Nguyễn Chí Thanh,

thành phố Quảng Ngãi. Công ty đã sử dụng phần lớn diện tích mình có, phần

diện tích chưa sử dụng chỉ chiếm 3,9%. Diện tích Nhà xưởng và Kho bãi

chiếm tỷ trọng lớn trên 35% diện tích được bố trí rộng rãi và hợp lý. Đường

xá, cơ sở hạ tầng khác chiếm trên 55% và cũng rất thuận tiện tạo điều kiện

thuận tiện cho xe nhập nguyên vật liệu cũng như xe nhập và xuất hàng hóa

tại Công ty. Để tạo cho môi trường sạch, đẹp, thoáng mát diện tích cây xanh

của Công ty chiếm 2,98%. Trong khi đó, để sử dụng hiệu quả diện tích và

không lãng phí nguồn lực, văn phòng làm việc của Công ty chỉ chiếm một tỷ

trọng nhỏ là 2,5%.

Bảng 2.2. Tình hình sử dụng mặt bằng tại Công ty

STT Khoản mục Diện tích (m2) TT (%)

1 Văn phòng làm việc 500 2,5

2 Nhà xưởng, Kho bãi 7.100 35,3

3 Diện tích cây xanh 600 2,98

4 Đường xá, cơ sở hạ tầng khác 11.100 55,2

5 Chưa sử dụng 800 3,9

Tổng cộng 20.100m2 100

(Nguồn: Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi)

Như vậy có thể nói, trong những năm qua Công ty đã khai thác và sử

dụng một cách hiệu quả phần diện tích mà mình có.

b. Nguồn nhân lực

Khi mới thành lập Công ty chỉ có 174 lao động. Qua các đợt mở rộng qui

mô sản xuất, lao động ngày càng tăng, cụ thể phân loại số lượng và chất

lượng lao động theo bảng sau:

42

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty bánh kẹo Biscafun

ĐVT: Người

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Chỉ tiêu Tống

số Tỷ lệ(%)

Tống

số

Tỷ lệ

(%)

Tống

số

Tỷ

lệ(%)

Tổng số Cán Bộ CNV 649 100% 595 100% 906 100%

Trong đó: Nữ 223 34,4% 252 42,4% 472 52,1%

Nam 426 65,6% 343 57,6% 434 47,9%

Phân loại theo trình độ đào tạo

Trình độ Đại Học 45 6,9 % 50 8,5% 54 6 %

Trình độ Cao Đẳng 5 0,8 % 15 2,5% 17 1,9 %

Trình độ Trung Cấp 25 3,9 % 40 6,7% 46 5,1 %

Công nhân có nghề 314 48,4% 309 51,9% 319 35,1%

Lao động phổ thong 260 40% 181 30,4% 470 51,9%

(Nguồn: Bộ phận Hành Chính - Nhân Sự (P. KH – TH))

Qua bảng số liệu 2.3 cho thấy số lượng lao động tăng mạnh ở năm 2011,

tỷ lệ lao động nam và lao động nữ không chênh lệch nhiều. Trong cơ cấu trình

độ theo đào tạo của Bisafun, số lượng lao động có trình độ đại học và cao

đẳng đều tăng qua các năm. Những điều này là phù hợp với qui mô sản xuất

và định hướng phát triển của Biscafun như hiện nay.

Thu nhập bình quân của lao động Biscafun hiện nay là 3.200.000đ/

tháng. Con số này là khá cao so với tình hình chung của nhiều Công ty hiện

nay. Điều đó cho thấy tình hình kinh doanh của Biscafun hiện tại là khá tốt.

Nhìn chung, số lượng lao động so với khối lượng công việc hiện tại của

Biscafun đã tương xứng với khối lượng công việc thực tế. Sự tương xứng

giữa trình độ nghiệp vụ với công việc đang đảm nhiệm: hầu hết bộ phận lao

động gián tiếp trình độ tương xứng với khối lượng công việc, nhưng đối với

43

bộ phận lao động trực tiếp (nhất là dây chuyền bánh Kem Xốp) hầu hết là

công nhân thuộc diện hợp đồng công nhật tuy có trình độ chuyên môn nhưng

chưa yên tâm với công việc (do hợp đồng ngắn hạn chiếm đa số nên chưa

phát huy hết nghiệp vụ để đáp ứng với công việc được giao). Cứ đến thời

điểm từ tháng 7 đến tháng 11 trong năm, Biscafun tuyển dụng một số lượng

lớn lao động hợp đồng ngắn hạn, đa số những lao động này chưa quen với

công việc, tuy Biscafun đã bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn nhưng gặp rất nhiều

khó khăn trong công việc.

Có thể nhận xét từ thực trạng trên rằng lực lượng lao động của Công ty

được phân bổ hợp lý. Đội ngũ nhân viên có trình độ cao và vững về chuyên

môn. Ngoài ra, lực lượng lao động của Công ty là những người trẻ năng động

sáng tạo, nhiệt tình..... Ban giám đốc luôn quan tâm chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần cho tất cả các thành viên, tất cả các nhân viên điều được tăng

lương hàng năm, mức tăng tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh của năm trước,

có chế độ khen thưởng, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...Đây là những

yếu tố góp phần đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng

hiệu quả và phát triển.

c. Nguồn lực tài chính

Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì

nguồn lực tài chính đóng vai trò quan trọng và là yếu tố quyết định. Đối với

Biscafun, khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu

của các nhà lãnh đạo. Vì vốn phản ánh rõ nhất sức mạnh và vị thế cạnh tranh

của Công ty trên thương trường. Đây là cơ sở để Công ty có những quyết sách

xây dựng chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

Nhìn chung, nguồn lực tài chính của Công ty tương đối lành mạnh. Ta có

bảng tổng hợp báo cáo tài chính rút gọn của Công ty qua các năm như sau:

44

Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán qua các năm (Đơn vị tính: đồng)

Năm Chỉ tiêu

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tài sản

A.TSLĐ và ĐTNH 54,119,965,807 59,567,654,668 60,292,637,660

I. Tiền 1,328,975,555 1,407,116,286 2,070,264,300

1. Tiền mặt 28,543,123 56,356,286 67,888,300

2. Tiền gởi ngân hàng 1,300,432,432 1,350,760,000 2,002,376,000

II. Các khoản phải thu 34,152,551,342 36,997,748,192 34,867,021,100

1. Khoản phải thu 33,321,654,342 36,097,748,192 33,667,021,100

2. Dự phòng khó đòi 830,897,000 900,000,000 1,200,000,000

III. Hàng tồn kho 15,768,432,089 16,292,783,369 18,743,975,816

1. Hàng tồn kho 15,768,432,089 16,292,783,369 18,743,975,816

IV.TSLĐ khác 2,870,006,821 4,870,006,821 4,611,376,444

1. TSLĐ khác 2,870,006,821 4,870,006,821 4,611,376,444

B. TSLĐ và ĐTDH 40,534,370,057 41,206,547,013 45,614,391,059

I. TSCĐ hữu hình 40,534,370,057 41,206,547,013 45,614,391,059

1. Nguyên giá 79,666,122,811 79,338,299,767 82,238,236,120

2. Giá trị hao mòn -39,131,752,754 -38,131,752,754 -36,623,845,061

Tổng tài sản 94,654,335,864 100,774,201,681 105,907,028,719

Nguồn vốn

Nợ phải trả 46,646,638,664 49,525,231,521 50,025,280,090

I. Nợ ngắn hạn 33,469,870,010 36,563,080,766 35,817,022,988

1. Phải trả người bán 2,906,385,000 3,943,594,968 3,947,492,621

2.Người mua trả tiền trước 189,954,367 992,337,451 1,012,337,451

3. Phải trả CNV -813,591,256 -913,591,590

4. Phải trả các đvị nội bộ 29,432,987,100 31,499,703,560 30,499,703,010

5.Phải trả phải nộp khác 940,543,543 941,036,043 1,271,081,496

45

II. Nợ dài hạn 12,456,768,654 12,242,150,755 13,328,257,100

1. Vay dài hạn 12,456,768,654 12,242,150,755 13,328,257,100

III. Nợ khác 720,000,000 720,000,000 880,000,002

1. Nhận ký quỹ, ký cược dài hạn 720,000,000 720,000,000 880,000,002

B. Nguồn vốn CSH 48,007,697,200 51,248,970,160 55,881,748,629

I. Nguồn vốn quỹ 48,007,697,200 51,248,970,160 55,881,748,629

1. Nguồn vốn kinh doanh 49,897,087,200 53,123,456,098 57,856,234,567

2. Lãi chưa phân phối -1,889,390,000 -1,874,485,938 -1,974,485,938

Tổng nguồn vốn 94,654,335,864 100,774,201,681 105,907,028,719

(Nguồn: Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi)

Bảng 2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm

CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 252.480.370 326.190.625 390.910.355

Các khoản giảm trừ 21.021.021 28.012.381 34.012.332

1. DTT về bán hàng và cung cấp dịch vụ 231.459.349 298.178.244 356.898.023

2. Giá vốn hàng bán 20.3876.980 268.678.980 324.567.821

3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

27.582.369 29.499.264 32.330.202

4. Doanh thu hoạt động tài chính

5. Chi phí tài chính 2.527.457 2.390.455 2.012.982

6. Chi phí bán hàng 4.848.571 4.101.687 5.052.234

7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.151.224 1.108.315 1.111.345

8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 19.055.117 21.898.807 24.153.641

9. Thu nhập khác 867.656 449.704 984.465

10. Chi phí khác 583.874 585.511 578.766

11. Lợi nhuận khác

12 Tổng lợi nhuận trước thuế 19.055.117 21.898.807 24.153.641

13.Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 1.096.650 1.204.550 2.169.212

14. Lợi nhuận sau thuế 17.958.467 20.694.257 21.984.429


46

Bảng 2.6. Các thông số tài chính

STT Chỉ tiêu Năm

2009

Năm

2010

Năm

2011

I Khả năng thanh toán

1 Tỷ số thanh toán hiện thời 0,92 0,82 0,82

2 Tỷ số thanh toán nhanh 0,43 0,38 1,12

3 Vòng quay hàng tồn kho 1% 2% 2%

4 Vòng quay tổng tài sản 2,99 3,73 4,34

5 Số ngày các khoản phải thu 23 27 29

III Khả năng sinh lời

1 Lợi nhuận gộp biên 8,9% 8,8% 9,5%

2 Lợi nhuận ròng biên 10,64% 9,59% 13,41%

3 Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản

(ROA)

20% 21% 23%

4 Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ

(ROE)

40% 41% 42%

IV Khả năng quản lý công nợ

1 Công Nợ/Vốn chủ sở hữu 97,1% 96,6% 89,5%

2 Công Nợ/Tổng tài sản 49,28% 49,14% 47,23%

3 Nợ dài hạn/Vốn chủ sở hữu 25,9% 23,8% 23,8%

4 Nợ dài hạn/Tổng tài sản 13,1% 12,1% 12,5%


- Đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn: Khả năng thanh toán ngắn hạn

được đảm bảo theo chiều hướng tích cực, các chỉ tiêu phản ánh khả năng

thanh toán được thể hiện trong bảng 2.6.

+ Tỷ số thanh toán hiện thời (Tài sản ngắn hạn/ nợ ngắn hạn) của

Biscafun thay đổi không đáng kể, từ 0,92 lần năm 2009 giảm xuống còn 0,82

lần năm 2010 nhưng đến năm 2011 lại không thay đổi. Hệ số thanh toán hiện

47

thời các năm đều gần bằng 1, nghĩa là 1 đồng nợ ngắn hạn của Biscafun được

đảm bảo gần bằng 1 đồng tài sản ngắn hạn, cho thấy Biscafun gần đủ khả

năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn bằng chính tài sản ngắn hạn.

+ Hàng tồn kho chiếm một tỷ trọng rất ít trong tài sản ngắn hạn của

Biscafun theo thứ tự các năm 2009, 2010 và 2011 là 29%; 27% và 31%. Sự

biến đổi về tỷ trọng hàng tồn kho trong thời gian qua làm cho hệ số thanh toán

nhanh ((tiền + phải thu khách hàng)/nợ ngắn hạn) của Biscafun cũng có

những biến đổi tương ứng. Năm 2009 hệ số thanh toán nhanh của Biscafun

chiếm 0,43 lần nhưng lại giảm xuống còn 0,38 lần trong năm 2010 và tăng lên

1,12 lần trong năm 2011. Qua số liệu thống kê có thể thấy khả năng thanh

toán của Công ty khá tốt. Mặc khác, tỷ trọng hàng tồn kho đang có xu hướng

tăng dần cho thấy Biscafun đang có những biện pháp tính toán lượng hàng tồn

kho cần sử dụng một cách hợp lý, từ đó cải thiện hệ số thanh toán nhanh. Bên

cạnh đó, trong hàng tồn kho thì nguyên vật liệu và thành phẩm chiếm đa số

cho thấy sự chủ động của Biscafun trong việc sản xuất và cung ứng sản phẩm

cho các khách hàng.

+ Số ngày các khoản phải thu của Biscafun có xu hướng tăng qua các

năm, từ 23 ngày năm 2009 lên 27 ngày năm 2010 và 29 ngày năm 2011.

Nguyên nhân chính của việc gia tăng số ngày phải thu của Biscafun là do các

khoản phải thu tăng mạnh qua các năm. Số ngày các khoản phải thu tăng tiềm

ẩn khả năng Biscafun bị chiếm dụng vốn, nhưng trong điều kiện Biscafun

đang chú trọng mở rộng các đại lý phân phối thì chính sách bán hàng thu tiền

chậm vẫn có thể chấp nhận được.

+ Vòng quay hàng tồn kho (doanh thu/hàng tồn kho) của Biscafun trong

thời gian qua vẫn còn thấp và thay đổi không đáng kể. Năm 2009 vòng quay

hàng tồn kho là 1; đến năm 2010 và 2011 tương ứng là 2,03 và 2,05. Trong

thời gian qua, Công ty tiến hành tăng năng suất nhằm đẩy mạnh hoạt động sản

48

xuất bên cạnh hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ. Nhưng hoạt động đẩy mạnh tiêu

thụ chưa thật sự hiệu quả trong khi việc nâng cao năng suất vẫn đang được

tiến hành dẫn đến tình trạng vòng quay hàng tồn kho của Công ty thấp. Trong

tương lai, Công ty phải đẩy mạnh hoạt động thị trường hơn nữa.

+ Vòng quay tổng tài sản (doanh thu/tổng tài sản) của Công ty khá thấp,

do đây là giai đoạn Công ty tiến hành đầu tư rất nhiều vào dây chuyền sản

xuất, máy móc thiết bị,… Trong 3 năm qua, Biscafun thực hiện đầu tư một số

dự án nhằm nâng cao công suất của máy móc thiết bị để sẵn sàng đáp ứng nhu

cầu thị trường. Do đó, hiệu quả sử dụng tài sản trong việc tạo ra doanh thu

của Biscafun tăng thể hiện vòng quay tổng tài sản tăng từ 2,99 vòng năm

2009 lên 3,73 vòng năm 2010 và 4,34 vòng năm 2011, tuy tốc độ tăng không

nhiều nhưng cũng phản ánh được sự cố gắng của Công ty trong những năm

qua. Trong tương lai, hệ số này sẽ được cải thiện đáng kể.

- Đánh giá khả năng sinh lời:

+ Lợi nhuận gộp biên (LN gộp /DT thuần) tăng dần qua các năm. Năm

2009 là 8,9% giảm xuống 8,8% năm 2010 và tăng lên 9,5 % năm 2011, chứng

tỏ Công ty có nhiều nỗ lực trong việc cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử

dụng nguyên vật liệu và lao động.

+ Lợi nhuận ròng biên (Lợi nhuận sau thuế TNDN/ DT thuần) có sự biến

động, cụ thể năm 2009 là 10,64%, năm 2010 giảm xuống còn 9,59% và năm

2011 tăng lên 13,41%. Chứng tỏ khả năng sinh lời của Công ty chưa được ổn

định, tuy nhiên lại có xu hướng tăng dần.

+ Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) của Công ty tương đối cao

(so với một số đối thủ cạnh tranh). Chỉ số này đang có xu hướng tăng lên,

nếu năm 2009 là 20% thì đến năm 2010 tăng lên 21% và năm 2011 tăng lên

23%.

+ Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ (ROE) năm 2009 là 40% và tăng

49

lên 41% năm 2010 và 42% năm 2011. Chỉ tiêu này cho thấy nếu đầu tư 100

đồng vào doanh nghiệp sẽ tạo ra 42 đồng lợi nhuận sau thuế. Hiện tại, chỉ số

ROE tăng chứng tỏ Công ty đang có cơ hội đầu tư lớn và có khả năng quản lý

chi phí hiệu quả.

- Đánh giá khả năng quản lý công nợ: Các khoản nợ đang được kiểm

soát khá tốt. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý công nợ của Biscafun

đều cho thấy Công ty đang quản lý và sử dụng khá tốt những khoản vay nợ

ngắn hạn cũng như dài hạn. Việc kiểm soát tốt các khoản nợ vay cho thấy

Biscafun đang dần có sự tự chủ trong việc sử dụng nguồn vốn để đầu tư cho

hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, tỷ lệ vốn vay như vậy còn khá cao,

tiềm ẩn những rủi ro khi lãi suất ngân hàng tăng.

2.1.4. Tình hình sản xuất và tiêu thụ các dòng sản phẩm chủ lực của

Công ty trong 3 năm 2009-2011

Với phương châm kinh doanh “Tất cả vì người tiêu dùng” và “Khách

hàng là thượng đế”, sản phẩm của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi đã được

tiêu thụ trên cả nước và sang thị trường quốc tế như Đài Loan, Thái Lan, Lào,

Campuchia và Ghana và 100 đại lý bán hàng trên cả nước. Hiện nay, Công ty

có trên 120 chủng loại sản phẩm của 7 dòng sản phẩm các loại: kẹo cứng, kẹo

mềm, bánh quy, bánh xốp, bánh Walys, bánh Snack, kẹo cao cấp; sản phẩm

của Công ty được người tiêu dùng ưu ái sử dụng. Đó là phần thưởng cao quý

đối với Công ty. Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ của Biscafun qua các năm thể hiện

qua bảng 2.7.

50

Bảng 2.7. Cơ cấu sản phẩm trong tổng sản lượng

(Đơn vị tính: tấn)

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tổng sản lượng 6833 8094 9392

1. Bánh mềm phủ sô cola 3722 4719 5060

% tổng sản lượng 54,5 58,2 53,9

2. Bánh quy 998 942 1021

% tổng sản lượng 14,6 11,6 10,9

3. Bánh kem xốp 456 510 610

%tổng sản lượng 6,7 6,3 6,5

4. Kẹo thường 1264 1487 2180


5. Kẹo cao cấp 227 250 297


6. Snack 166 186 224



Qua số liệu bảng 2.7 cho ta thấy qua các năm 2009-2011, tổng sản lượng

bánh kẹo tiêu thụ đều tăng. Trong đó, Bánh mềm phủ sôcôla là nhóm hàng

chiếm tỷ trọng cao nhất trong toàn bộ cơ cấu mặt hàng kinh doanh (54,5%/

tổng sản lượng). Sản phẩm bánh này là sản phẩm chủ đạo và huyết mạch

trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chi phối toàn bộ

định hướng chiến lược lâu dài của Biscafun.

51

Hình 2.2. Biểu đồ sản lượng tiêu thụ qua các năm

Bảng 2.8. Doanh thu các loại sản phẩm của Biscafun

(Đơn vị tính: 1000 đồng)

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Tên loại sản phẩm Giá trị

(tr.đồng)

TT

(%)

Giá trị

(tr.đồng)

TT

(%)

Giá trị

(tr.đồng)

TT

(%)

-Bánh mềm phủ sôcôla 145.783.559 54% 98.782.214 62% 224.812.739 58%

- Bánh quy 37.507.958 14% 39.149.493 11% 40.028.403 10%

- Bánh kem xốp 16.618.245 6% 19.581.046 6% 24.892.724 6%

- Kẹo thường 32.554.502 12% 44.245.288 14% 71.919.786 18%

- Kẹo cao cấp 12.757.762 5% 14.940.459 5% 18.564.800 5%

- Snack 7.258.353 3% 9.492.125 3% 10.691.903 3%

Tổng cộng 252.480.379 100 326.190.625 100 390.910.355 100


52

Năm 2009 - 2011 là giai đoạn đánh dấu sự thành công của Biscafun –

khẳng định vị trí dẫn đầu về sản phẩm bánh kẹo tại thị trường Miền trung –

Tây nguyên ở Việt Nam. Để làm được điều đó, Biscafun đã tập trung đầu tư

đa dạng hóa, nâng cao chất lượng và tạo ra thêm nhiều giá trị gia tăng cho sản

phẩm, tạo nền tảng vững chắc cho những bước phát triển tiếp theo của mình.

Cụ thể:

Năm 2010 tổng doanh thu của Công ty trên 326 tỷ đồng, tăng gần 30%

so với năm 2009. Tỷ trọng doanh thu bánh phủ sôcôla trên tổng doanh thu

ngày càng tăng, từ chỗ chỉ chiếm 54% năm 2009 đã tăng lên 61% năm 2010

và chững lại ở mức 57% năm 2011. Điều này cho thấy bánh phủ sôcôla dòng

sản phẩm chủ lực, doanh thu cao nhất và hầu như đang chiếm ưu thế trên thị

trường. Thành quả này có được là do trong nhiều năm qua Công ty đã tạo cho

mình được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi để tạo nền tảng cho sự phát triển

bền vững. Thể hiện qua hình 2.2

Hình 2.3. Biểu đồ doanh thu qua các năm

53

- Nhìn chung, các sản phẩm của Biscafun là những sản phẩm phù hợp,

tiện dụng, đảm bảo an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, độc đáo và giá thành chỉ

bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do

đó chiếm lĩnh được cảm tình của người tiêu dùng.

2.2. PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH MARKETING SẢN PHẨM BÁNH

KẸO HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY

2.2.1. Mục tiêu và định hướng chính sách Marketing hiện tại

- Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi là 1 trong 5 Công ty bánh kẹo lớn nhất

trong ngành với sản phẩm bánh kẹo dẫn đầu trong cả nước. Mục tiêu trong

giai đoạn hiện nay của Công ty là:

- Chiếm 10% thị phần trong nước. Riêng dòng bánh mềm phủ sô cô la

của Công ty đã dành lợi thế chiếm 70% thị phần bánh mềm tiêu thụ trong

nước.

- Tốc độ tăng doanh thu bình quân trong giai đoạn hiện nay là 20%

Để đạt được mục tiêu trên, Biscafun định hướng chính sách Marketing

như sau:

- Tăng sức cạnh tranh trong kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo của Công

ty thông qua việc phối hợp tốt các bộ phận của phối thức Marketing-mix

trong đó lấy chính sách sản phẩm làm trọng tâm, cụ thể thông qua việc cải

tiến thuộc tính của sản phẩm, đảm bảo chất lượng cao, dễ sử dụng, bảo

dưỡng. Đồng thời, không để sản phẩm lỗi, hỏng ra thị trường nhằm nâng cao

tín nhiệm của Công ty đối với khách hàng và từ đó khắc họa hình ảnh sản

phẩm trong tâm trí của khách hàng.

- Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thị phần của Công ty

theo hướng chiếm lĩnh các thị trường chủ chốt, các sản phẩm Công ty khai

thác có hiệu quả, đáp ứng được tốt nhu cầu của thị trường.

- Thực hiện các chính sách giá, phân phối và truyền thông có hiệu quả,

54

có tác động bổ trợ cho nhau trong việc thực hiện chính sách Marketing của

Công ty.

2.2.2. Thị trường mục tiêu

Đối với Công ty, thị trường là thước đo giá trị sản phẩm, làm thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng và ngày càng hoàn thiện là mục tiêu hàng đầu mà cán

bộ công nhân viên của Công ty luôn ra sức phấn đấu. Chính vì vậy mà các sản

phẩm của Công ty luôn được người tiêu dùng chấp nhận và đánh giá cao.

a. Cách thức phân đoạn thị trường đang áp dụng

Qua nghiên cứu, quan sát trực tiếp tại Công ty, tác giả nhận thấy

Biscafun đã phân đoạn thị trường chủ yếu dựa trên tiêu chí địa lý do đa phần

các thống kê về doanh thu được thu thập theo các khu vực thị trường địa lý và

các nỗ lực Marketing cũng cho thấy có phần nào có sự khác biệt giữa các khu

vực này.

v Phân đoạn theo tiêu thức địa lý

Theo tiêu thức này Biscafun đã phân chia thị trường thành miền Bắc,

miền Trung và Miền Nam.

- Thị trường miền Bắc: Đây là thị trường có điều kiện kinh tế phát

triển, mức thu nhập của người dân cao, có tính cạnh tranh cao. Khách hàng

ở vùng thị trường này yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm. Mặt khác, tâm

lý của người tiêu dùng miền Bắc là khá bảo thủ, họ thường thích cái gì đã

quen thuộc, không thích thay đổi. Vì vậy, hàng hóa muốn xâm nhập phải từ

từ, không ồ ạt. Nhưng cũng chính đặc điểm tâm lý đó nên khi đã lựa chọn

hàng tiêu dùng, họ cũng rất trung thành với sản phẩm. Tại thị trường này

sản lượng tiêu thụ của Công ty luôn chiếm trên 30% trong tổng sản lượng

tiêu thụ. Trong đó Hà Nội và Đông Bắc Bộ là thị trường tiêu thụ lớn nhất ở

miền Bắc.

55

- Thị trường Miền Trung: Mật độ dân cư khu vực này thưa thớt hơn,

người dân có mức thu nhập trung bình thấp nhất trong cả nước. Ngoài ra, khi

mua bánh kẹo họ thường quan tâm đến độ ngọt và hình dáng. Đây là thị

trường dễ chinh phục nên Công ty đã có những chính sách khuyến mãi tiêu

dùng đặc biệt đối với thị trường này. Khách hàng ở vùng thị trường này

thường quan tâm đến giá cả, chất lượng. Tuy nhiên, ở khu vực miền Trung

khó có thể tạo được sự trung thành lâu dài ở các khách hàng.

Khu vực này chiếm trên 50% tổng sản lượng tiêu thụ của Công ty. Sản

phẩm của Biscafun được tiêu thụ mạnh ở các tỉnh Bắc Trung Bộ. Hiện nay,

việc mở rộng thị trường ra các tỉnh khác còn chậm.

- Thị trường Miền Nam: Mật độ dân cư đông đúc, kinh tế phát triển

nhất nước, người tiêu dùng có mức thu nhập cao và khá dễ tính, đặc biệt

khách hàng miền Nam rất hay thay đổi. Ngoài ra, họ ưa ngọt, ưa cay, thích

những gam màu nóng (hay màu sặc sỡ) như đỏ, da cam, vàng…

Đây là thị trường để Công ty thâm nhập và mở rộng mạng lưới phân

phối nhằm tăng doanh số, nhưng Công ty lại chưa khai thác hết tiềm năng ở

thị trường này. Đến năm 2008 Công ty mới thực sự bắt đầu đầu tư tại thị

trường TP. Hồ Chí Minh và Tây Nam Bộ.

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo vùng thị trường qua ba năm 2009 –

2011 được thể hiện trong bảng 2.9

.

56

Bảng 2.9. Tỉ trọng doanh thu tiêu thụ của Biscafun tại các thị trường

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

TT Khu vực thị

trường Giá trị

(tr.đồng)

TT

(%)

Giá trị

(tr.đồng)

TT

(%)

Giá trị

(tr.đồng)

TT

(%)

I Miền Bắc 82.959.623 32,86 99.543.021 30,52 131.706.712 33,69

1 Hà Nội và Tây

Bắc 30.164.311 11,95 45.234.590 13,87 55.252.765 14,13

2 Đông Bắc Bộ 33.968.812 13,45 36.702.100 11,25 47.423.689 12,13

3 Nam Bắc Bộ 18.826.500 7,46 17.606.331 5,40 29.030.258 7,43

II Miền Trung 129.040.477 51,11 176.990.262 54,26 201.230.125 51,48

1 Bắc Trung Bộ 72.386.264 28,67 107.537.139 32,97 102.903.913 26,32

2 Nam Trung Bộ và

Tây Nguyên 56.654.213 22,44 69.453.123 21,29 98.326.212 25,15

III Miền Nam 40.480.279 16,03 49.657.342 15,22 57.973.518 14,83

1 Đông Nam Bộ 35.324.111 13,99 43.806.343 13,43 47.058.312 12,04

2 Tp. Hồ Chí Minh 1.280.643 0,51 2.425.876 0,74 5.586.541 1,43

3 Tây Nam Bộ 3.875.525 1,53 3.425.123 1,05 5.328.665 1,36

IV Tổng doanh thu

tiêu thụ

252.480.379 100 326.190.625 100 390.910.355 100


b. Thị trường mục tiêu lựa chọn

Thị trường tiêu thụ hiện tại của Biscafun tập trung ở miền Trung và miền

Bắc (chiếm trên 80% doanh thu của Công ty) còn ở miền Nam chỉ chiếm một

tỷ lệ nhỏ (15%). Qua đó, ta có thể thấy được thị trường mục tiêu hiện tại của

Công ty là thị trường miền Trung và miền Bắc.

Trong những năm gần đây, Biscafun đã xây dựng chính sách phân đoạn

thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu một mặt dựa trên năng lực cốt lõi của

Công ty, mặt khác dựa vào xu thế tiêu dùng của người tiêu dùng theo từng

57

khu vực nên sản phẩm của Công ty được khách hàng tin dùng. Tuy nhiên,

chính sách phân đoạn thị trường chỉ dựa vào tiêu chí địa lý như trên là chưa

phân hóa cao nên khó tiếp cận và phục vụ hiệu quả cho từng nhóm đối tượng

khách hàng. Chính vì vậy, việc lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty chưa

cụ thể, thiếu tính khả thi dẫn đến việc xây dựng chính sách Marketing riêng

biệt cho từng đoạn thị trường còn gặp nhiều khó khăn.

2.2.3. Nội dung định vị sản phẩm của Công ty trên thị trường mục

tiêu

Do chính sách phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu còn

nhiều hạn chế nên công tác định vị sản phẩm của Công ty chưa thật sự sâu sắc

và gần gũi đối với khách hàng, chưa tạo được sự khác biệt về sản phẩm của

Công ty so với các sản phẩm cạnh tranh khác. Trong thời gian qua, Công ty

đã định vị sản phẩm như sau:

- Định vị dựa trên lợi ích sản phẩm:

+ Với chiếc bánh phủ chocolate giúp bạn giảm nguy cơ nhồi máu cơ tim;

hạ huyết áp và giảm 50 % nguy cơ tử vong; Giúp trí óc minh mẫn; Giúp

phòng ngừa bệnh tiêu chảy;

+ Những chiếc bánh cookies và khả năng giảm stress

+ Kẹo ngọt giúp bạn thông minh hơn.

Chính sách định vị trên phù hợp với hình ảnh định vị chung của toàn

Công ty với câu slogan ‘ Biscafun – hơn cả niềm vui’

- Định vị dựa theo chất lượng và giá cả: Biscafun định vị “chất lượng

cao/giá phải chăng’.tức là khách hàng sẽ nhận được nhiều hơn với mức giá

như cũ hoặc nhận được như cũ với mức giá rẻ hơn.

2.2.4. Nội dung các chính sách Marketing bộ phận

a. Chính sách sản phẩm

v Chính sách chủng loại sản phẩm:

58

- Loại sản phẩm: Bao gồm các loại sản phẩm như sau

Dòng bánh mềm phủ Socola (Bánh Chocovina, Nice, Gold, Sweet pie );

Dòng bánh quy (Nutrica, Nutri - Cream); Dòng bánh Walys; Dòng snack

PiPo; Dòng kẹo thông thường (kẹo cứng, kẹo mềm); Dòng kẹo cao cấp

Luxyca, Sevenchew.

- Quy cách: Thùng, hộp, bịch, cây với nhiều kích cỡ khác nhau

Trong những năm đầu, Công ty tập trung sản xuất dòng bánh mềm phủ

sôcôla (Chocovina, Nice, Gold, Sweet Pie), dòng bánh qui các loại có bánh

Calty, bánh qui kem và hộp giấy với kích cỡ khác nhau cho các loại bánh. Sau

đó, Công ty đầu tư thêm dây chuyền sản xuất dòng bánh kem xốp Walys như

kem xốp Walys 360g, 375g, kem xốp phủ sôcôla 300g hộp, dòng kẹo cứng

các loại (Me, Gừng, Bạc Hà, ..)

Hiện nay, Công ty có trên 6 dòng sản phẩm và hơn 120 nhãn hiệu hàng

hoá được tung ra thị trường để bán. Tuy nhiên, người tiêu dùng ngày càng

khó tính, họ luôn mong muốn có được nhiều sự lựa chọn về bao bì và hương

vị khác nhau. Có thể nói chủng loại sản phẩm bánh kẹo của Công ty chưa đa

dạng và đơn điệu nên Công ty gặp nhiều khó khăn trong khâu tiêu thụ.

v Chính sách chất lượng:

Thái độ và hành vi của khách hàng khi mua hàng đối với một sản phẩm

thường được hình thành dựa trên quá trình nhận thức của họ về sản phẩm như

các tiêu thức về chất lượng, mẫu mã, dịch vụ hậu mãi... trên cơ sở đó mới có

thể hình thành nên niềm tin nơi khách hàng. Đối với ngành hàng thực phẩm

thì điều này lại càng đặc biệt trở nên quan trọng. Biscafun đã nhận thức được

điều này, năm 2006 Công ty đưa vào áp dụng hệ thống phân tích mối nguy và

kiểm soát điểm tới hạn (HACCP) của Châu Âu để đảm bảo chất lượng sản

phẩm một cách tốt nhất.

59

v Về mẫu mã, bao bì sản phẩm:

Dây chuyền đóng gói bao bì của Công ty do tập đoàn bao bì nổi tiếng

thế giới Ocma - Ý cung cấp. Do đó bao bì của sản phẩm Biscafun luôn được

đảm bảo đúng quy cách, giữ cho hương vị của sản phẩm không thay đổi so

với ban đầu và luôn bảo quản được sản phẩm trong quá trình vận chuyển. Tuy

nhiên, mẫu mã, bao bì sản phẩm còn đơn giản chưa được bắt mắt, chưa thu

hút được người tiêu dùng.

v Về phát triển sản phẩm mới:

Dựa trên kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường, Công ty đã nghiên cứu

thành công sản phẩm bánh Hi Cookies, dòng bánh giành cho người ăn chay,

tiểu đường... Công ty đang có những bước chuẩn bị để có thể đưa vào sản

xuất thương mại vào cuối năm 2011. Tuy nhiên, hiện nay Công ty tập trung

chủ yếu sản xuất sản phẩm truyền thống vì phù hợp với công nghệ sản xuất

hiện tại của Công ty.

Như vậy, trong thời gian qua với việc không ngừng cải tiến nhằm nâng

cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, đầu tư đúng hướng của Công ty đã được Uỷ

ban nhân dân tỉnh Quảng Ngãi chọn là một trong năm sản phẩm chủ lực của

tỉnh trong thời kỳ hội nhập. Ngoài ra, Công ty còn nhận được rất nhiều giải

thưởng cao quý từ các tổ chức, cá nhân và khách hàng bầu chọn.

Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả đạt được, trong những năm qua

Công ty cũng nhận thấy còn nhiều vấn đề chưa đáp ứng được yêu cầu đó là:

chủng loại sản phẩm đa dạng nhưng chất lượng sản phẩm tuy được nâng cao

đáng kể nhưng chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Với

chính sách sản phẩm như hiện tại Công ty chỉ được đánh giá cao về mặt công

nghệ và quy trình sản xuất, đảm bảo được sự ổn định cho chất lượng sản

phẩm. Song đó chỉ mới là “phần chìm”, còn “phần nổi” - là việc phải làm sao

để bản thân sản phẩm khi có mặt trên thị trường có thể góp phần thể hiện

60

được hình ảnh, tính cách cho thương hiệu Biscafun, tác động tích cực đến

hành vi mua đối với người tiêu dùng – điều này còn rất nhiều hạn chế..

b. Chính sách giá

- Chính sách định giá:

Chính sách giá tại Công ty được định giá trên cơ sở tính toán giá thành

sản phẩm và các chi phí bán hàng có liên quan, kết hợp đối chiếu so sánh với

giá của các đối thủ cạnh tranh, mức độ cạnh tranh trên thị trường, phản ứng

của người tiêu dùng, và đặc biệt là phải có cân nhắc đến sự phù hợp với chiến

lược kinh doanh, chính sách Marketing rồi sau đó cân đối tuỳ theo định mức

lợi nhuận để xác định giá bán. Như vậy, Công ty đã thực hiện việc định giá

sản phẩm theo nguyên tắc cộng thêm mức lợi nhuận vào giá thành sản xuất

trên cơ sở có tính đến các yếu tố tác động từ thị trường. Điều này là phù hợp

với chính sách chất lượng và tầm nhìn của Công ty trong dài hạn và thực

trạng hiện nay của Công ty.

Đồng thời, sản phẩm bánh kẹo của Công ty đa dạng về quy cách nên

việc áp dụng giá tương ứng với quy cách đó để khách hàng lựa chọn. Việc

định giá trên thích hợp với những người có thu nhập trung bình, đây là điều

kiện thuận lợi để mở rộng thị trường tiêu thụ. Cụ thể như sau:

61

Bảng 2.10: Bảng giá một số loại sản phẩm năm 2011

TT TÊN SẢN PHẨM ĐVT

TL Túi/ hộp

Túi, hộp/ thùng

Giá Túi, hộp

Thùng

I BÁNH QUY CÁC LOẠI 1 Hộp giấy Nutri-Cream hộp 360g 10 20.854 208.540 2 Quy kem socola 200g gói 200g 42 15.266 641.172 3 Quy kem rời 450g gói 450g 25 19.928 498.200 4 CalTy 150g gói 105g 60 6.430 385.800 5 Quy kem khoai môn,Cà rốt cam gói 380g 20 21.209 424180 6 Nutri-Ca,Chocolate DD,café hộp 240g 20 17.886 357.720 II KẸO CỨNG CÁC LOẠI 1 Kẹo cứng 90g gói 90g 80 4.910 392.800 2 Cứng sữa tổng hợp gói 400g 20 18.564 371.280 III KẸO MỀM CÁC LOẠI 1 Mềm(socola,caramen,môn,bắp,DD gói 85g 80 4.976 398.080 2 Sữa gói 400g 20 19.539 390.780 3 Tổng hợp gói 400g 20 18.820 376.400

IV Walys 1 Kem xốp Walys túi 150g 40 11.943 477.720 2 Kem xốp Walys phủ socola túi 300g 16 25.176 402.816 3 Kem xốp Walys hộp 360g 12 29.242 350.904 V BÁNH CHOCOVINA 1 Chocovina hộp lớn hộp 336g 8 30.392 243.136 2 Chocovina hộp nhỏ hộp 168g 16 18.696 299.136 3 Bánh Nice 300g túi 300g 20 15.209 304.175

VI BÁNH SNACK PiPo 1 Bánh snack PiPo 16g gói 16g 100 1.858 185.800 2 Bánh snack PiPo 45g gói 4g 40 3.091 123.640


62

- Chính sách điều chỉnh giá:

Trên cơ sở bảng giá chuẩn đã xây dựng, tùy theo nhiều yếu tố như sự

thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, hay sự biến động của giá nguyên vật liệu

đầu vào,... mà Công ty sẽ có các điều chỉnh giá hợp lý. Hiện nay, Công ty

đang áp dụng các cách về điều chỉnh giá như: chiết khấu theo doanh số mua

hàng (theo chu kỳ 1 tháng; mua hàng một lần) 6%, chiết khấu đạt chỉ tiêu

khoán 1,5%, chiết khấu thanh toán 2,0% (chỉ áp dụng cho một số khách hàng

quen).

Cách định giá như trên được đánh giá là phù hợp nhất với tình hình

Công ty hiện nay. Tuy nhiên, chính sách giá mà Công ty hiện đang áp dụng là

chưa thực sự linh hoạt vì còn quá lệ thuộc vào giá thành sản phẩm, đặc biệt là

trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Sự nắm bắt thông tin về giá

của đối thủ cạnh tranh chưa kịp thời và đầy đủ.

Hiện nay, giá bán sản phẩm của Công ty cho các đại lý trực tiếp và các

nhà phân phối trên toàn quốc là chưa đồng nhất, điều này gây khó khăn trong

công tác quản lý trước mắt cũng như về lâu dài cho Công ty.

c. Chính sách phân phối

Tính đến nay, mạng lưới phân phối của Biscafun đã có mặt tại khắp 63

tỉnh thành trong cả nước với 85 nhà phân phối, 10 đại lý và sản phẩm được

bán qua các hệ thống siêu thị trên toàn quốc như Co.op Mart, BigC.... Ngoài

ra, Công ty đã xuất khẩu sang các nước như Ghana, Ấn Độ, Nepal, Đài Loan,

Thái Lan, Camphuchia với 06 khách hàng xuất khẩu.

Số lượng các nhà phân phối liên tục tăng qua các năm. Năm 2009, Công

ty chỉ có 53 nhà phân phối đến năm 2010, con số này là 65 tăng 23%. Năm

2011, mạng lưới phân phối của Công ty đã bao phủ 85% thị trường toàn quốc,

với 85 nhà phân phối tăng gần 20% so với năm 2009 với một đội ngũ nhân

viên bán hàng gồm 235 nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình với công

63

việc; và một cửa hàng giới thiệu sản phẩm được đặt trước Công ty.

Bảng 2.11. Doanh thu tiêu thụ theo kênh phân phối Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm

Loại kênh

Doanh thu

(1.000 đ)

TT

(%)

Doanh thu

(1.000 đ)

TT

(%)

Doanh thu

(1.000 đ)

TT

(%)

Kênh trực tiếp 65.571.429 25,97 79.662.495 29,33 94.381.965 0,24

Kênh gián tiếp 186.908.941 74,03 246.528.130 70,67 296.528.390 0,76

Tổng 252.480.370 100 326.190.625 100 390.910.355 100


Bảng 2.10 cho thấy sản phẩm của Công ty tới khách hàng chủ yếu bằng

kênh gián tiếp còn kênh trực tiếp chỉ chiếm khoảng 25% trong tổng doanh số

bán hàng, trong đó kênh gián tiếp cao tỷ chiếm trên 75% trong tổng doanh

thu.

Để thuận tiện trong việc vận chuyển, lưu trữ hàng hóa và nhằm đáp ứng

nhanh nhu cầu của người tiêu dùng, Công ty đã xây dựng các kho lưu trữ tại các

thị trường lớn. Hiện tại Công ty có 8 kho, nhằm đảm bảo cho việc lưu kho sản

phẩm 7 ngày trước khi xuất; Ngoài ra Công ty còn có hai kho lớn ở Hà Nội và

Khánh Hòa.

Hệ thống phân phối của Biscafun chủ yếu là hệ thống phân phối gián

tiếp truyền thống.

v Kênh phân phối trực tiếp:

Kênh phân phối trực tiếp là hệ thống kênh bán hàng được thực hiện một

cách trực tiếp từ Công ty đến người tiêu dùng, không thông qua khâu đối tác

hoặc trung gian nào. Hiện nay, kênh phân phối trực tiếp của Công ty gồm có

Công ty Người tiêu dùng

Kênh phân phối trực tiếp

64

nhân viên kinh doanh của Công ty, họ thực hiện việc giải quyết những đơn đặt

hàng qua điện thoại, bán trực tiếp cho người tiêu dùng như: cấp phát bánh kẹo

cho các cơ quan có chế độ làm việc độc hại (trường học, khách sạn, nhà

hàng…), bán bánh kẹo nội bộ Công ty và trong nội bộ tổng Công ty Đường

Quảng Ngãi hay bán từ cửa hàng giới thiệu sản phẩm được đặt trước cổng

Công ty.

v Kênh phân phối gián tiếp:

Theo mô hình trên, Công ty sẽ tìm kiếm, lựa chọn các đại lý và tiến hành

ký kết hợp đồng mua bán hàng hoá. Theo đó, các đại lý sẽ mua hàng trực tiếp

từ Công ty với mức giá do Công ty đưa ra. Sau đó, các đại lý tự nâng giá để

bán cho các trung gian phân phối. Và cuối cùng, người tiêu dùng sẽ mua hàng

với mức giá trần hoặc có thể là giá thả nổi tuỳ thuộc vào khu vực thị trường.

Với cách thức này Công ty có thể mở rộng hơn nữa phạm vi phân phối

của mình, nhưng vẫn tiết kiệm được nhiều chi phí.

- Công ty không thể kiểm soát, can thiệp, chủ động được nhiều trong mô

hình phân phối này, đặc biệt là vấn đề giá bán ở các cấp trung gian. Và cũng

chính vì lý do này mà việc triển khai các chương trình Marketing, các chính

sách bán hàng của Công ty trong toàn bộ hệ thống phân phối sẽ bị chậm đi

phần nào, đặc biệt là các chương trình dành cho người tiêu dùng.

- Công ty chưa có được sự chăm sóc đúng mực với đối tượng trung gian

là những nhà bán lẻ. Họ chính là đối tượng thường xuyên tiếp xúc trực tiếp

Đại lý trực tiếp

Công ty Trung gian 1

Trung gian 2

Người tiêu dùng

Cấu trúc giá thả nổi hoặc chiết khấu căn bản

Giá sàn hoặc (100% - X%)

(100%+ X1%) (100%+ X2%) Giá trần đề nghị hoặc thả nổi

Kênh phân phối gián tiếp – Mô hình đại lý

65

với khách hàng, họ cũng chính là người trực tiếp trưng bày và bán hàng, do

vậy họ có nhiều cơ hội tác động đến hành vi mua của khách hàng, truyền tải

những thông điệp của sản phẩm, của Công ty, qua đó là gia tăng hình ảnh của

Công ty.

- Việc đánh giá hiệu quả các thành viên trong kênh chưa được thực hiện

một cách thường xuyên, liên tục. Mặt khác, Công ty cũng chưa có sự quan

tâm, kích thích các thành viên trong kênh một cách thoả đáng, nên thực tế đã

có nhiều nhà phân phối bị chi phối khi đối thủ dùng những ưu đãi để thu

phục.

- Các nhà phân phối chủ yếu nằm ở các tỉnh lớn, số lượng các nhà phân

phối nằm ở tỉnh nhỏ và vùng sâu, vùng xa rất ít nên Công ty gặp không ít khó

khăn khi tìm kiếm khách hàng cũng như vận chuyển sản phẩm đến các vùng

này.

Có thể có một số nhận xét về chính sách phân phối của Công ty như sau.

Có thể thấy sự vận hành của hệ thống phân phối như hiện nay là tương đối tốt

và hợp lý, mặt dù chúng có gây ra một số xung đột kênh nhất định. Vấn đề là

Công ty phải nhận thức rõ được vai trò của phân phối đối với chiến lược

chung của Công ty (trong đó có chính sách Marketing), và biết mình đang ở

giai đoạn nào để có thể vận dụng linh hoạt các ưu thế tương đối của từng mô

hình phân phối nhằm thiết lập quan hệ lâu bền với các đối tác kinh doanh,

tăng khả năng kiểm soát, tăng tốc độ triển khai và vận hành tổng hoà các

thành tố trong kênh

d. Chính sách truyền thông cổ động

- Đối tượng truyền thông cổ động của Công ty là tất cả khách hàng trên

toàn quốc mà trọng tâm là phụ nữ và trẻ em.

- Thông điệp: Sản phẩm mang tính tiện dụng ở mọi lúc, mọi nơi và dành

cho mọi người, đảm bảo đầy đủ chất dinh dưỡng với câu slogan “ Biscafun-

66

hơn cả niềm vui”

- Công cụ truyền thông cổ động:

v Quảng cáo:

- Ngoài những công cụ quảng cáo có sẵn như bao bì sản phẩm, các tài

liệu giới thiệu về Công ty, giấy tờ văn bản giao dịch, phương tiện giao thông,

đồng phục nhân viên, bảng hiệu… Công ty còn sử dụng các hình thức quảng

cáo khác như tại điểm bán hàng, nhà phân phối Công ty cho treo các poster,

băng-rôn, trưng bày sản phẩm … hay trên đường phố Công ty cho treo panel,

băng-rôn, cổng hơi,…

- Công ty quảng cáo trên mạng Internet như xây dựng một trang web

chứa đựng những thông tin cần thiết về Công ty, sản phẩm. Đây là hình thức

quảng cáo có hiệu quả và phù hợp trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, trang

web này chưa được chú trọng một cách đúng mức, còn sơ sài…

- Ngoài ra, Công ty còn tập trung quảng cáo trên truyền hình và tài trợ

cho các game shows truyền hình có số người xem cao, cụ thể năm 2009 Công

ty tiến hành tài trợ cho một số chương trình như: Hãy chọn giá đúng (VTV3),

Duyên dáng truyền hình (Đài Hà Nội),… và năm 2010: Vượt lên số phận

(VTV1), năm 2011: Tiếng hát họa mi (PTQ- truyền hình Quảng Ngãi), sao

mai điểm hẹn (truyền hình Nghệ An) .

Ngoài những hình thức quảng cáo chủ yếu trên Công ty còn tham gia các

hội chợ triển lãm, quảng cáo trên tạp chí,…

v Khuyến mãi:

- Các chương trình khuyến mãi được tổ chức ở quy mô lớn, diễn ra trong

thời gian dài dưới hình thức cào hoặc bốc thăm trúng thưởng như chương

trình đón tết nguyên đán, ngày sinh nhật Công ty... đã đạt được nhiều kết quả

tốt, cả về doanh thu và khuyếch trương hình ảnh thương hiệu. Biscafun xem

những chương trình này như là một cơ hội để gửi những lời cảm ơn đến tất cả

67

các khách hàng thân thiết của mình.

- Khuyến mãi cho điểm bán:

+ Khuyến mãi thông thường: mua 01 thùng, được khuyến mãi 02

hộp/gói cùng loại (hầu hết tháng nào cũng khuyến mãi).

+ Khuyến mãi cục bộ: Bằng phiếu khuyến mãi theo cơ số mua hàng

(được áp dụng vào những tháng cao điểm khi sản lượng tiêu thụ lớn). Cụ thể,

như vào mùa nắng (từ tháng 5 đến tháng 9) tùy theo từng tháng có các chương

trình khuyến mãi khác nhau như: Mua 03 thùng được khuyến mãi 06 hộp

cùng loại; mua 05 thùng được khuyến mãi 10 hộp cùng loại; … Còn vào mùa

mưa, Công ty có chương trình khuyến mãi như: mua 03 thùng sản phẩm các

loại được khuyến mãi 01 áo mưa Biscafun; mua 01 thùng sản phẩm các loại

được khuyến mãi 1 chục ly thủy tinh hay 1 chục dĩa thủy tinh Biscafun;…

Việc thực hiện các chương trình khuyến mãi cục bộ với mật độ dày

nhằm tăng doanh thu trong ngắn hạn, tuy nhiên có thể dẫn đến việc khách

hàng hiểu đó như là một hình thức giảm giá, từ đó có thể gây mất lòng tin của

khách hàng vào chất lượng, giá trị sản phẩm. Điều này hoàn toàn không tốt

cho hình ảnh của Công ty.

v Bán hàng trực tiếp: Công cụ này thường áp dụng cho các nhân viên

kinh doanh của Công ty với phương châm “sản phẩm chất lượng tốt, đội ngũ

nhân viên có chuyên môn cao, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, đó là các

yếu tố quyết định thành công của thương hiệu Biscafun”. Do đó, Công ty rất

quan tâm đến đội ngũ bán hàng có chuyên môn và kỹ năng, hàng năm tổ chức

tuyên dương, khen thưởng nhiều nhân viên giỏi trên cả nước. Hàng năm Công

ty luôn tổ chức các hội nghị bán hàng, tham gia các hội chợ và triển lãm, bán

hàng qua điện thoại.

Hiện nay, Công ty chưa thực hiện việc bán hàng qua mạng, tuy nhiên với

sự phát triển của hệ thống internet cũng như yêu cầu của thị trường và năng

68

lực của đội ngũ nhân viên, trong thời gian đến Công ty sẽ tiến hành bán hàng

trực tiếp qua mạng. Đây cũng là hoạt động xúc tiến bán hàng hứa hẹn mang

về nhiều thành công..

v Quan hệ công chúng (PR):

Quan hệ công chúng là công cụ được Biscafun chú trọng và dành nguồn

kinh phí lớn nhất. Với vai trò to lớn của quan hệ công chúng, Biscafun đã

phát huy tối đa lợi ích của chức năng này nhằm khuyếch trương và khẳng

định sức mạnh của thương hiệu Biscafun. Thể hiện :

Năm 2009-2011,Biscafun đã có nhiều hoạt động thiết thực dành cho

từng khách hàng thương yêu cũng như tặng quà cho trẻ em nhiễm chất độc da

cam dioxin ở các huyện trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi - mảnh đất Biscafun đã

được hình thành và đang dần khẳng định vị thế. Bên cạnh đó còn là những

chương trình triển khai đại trà trên cả nước: Biscafun thực hiện các chương

trình tặng nhà tình nghĩa cho các gia đình nghèo, gia đình có cảnh khó khăn,

trẻ nhiễm chất độc màu da cam và cho bà con vùng lũ lụt ở Nghệ An, Thanh

Hóa. Bên cạnh đó, Biscafun đã kêu gọi sự đóng góp nhiệt tâm của từng cán

bộ công nhân viên của Công ty để ủng hộ Quỹ vì người nghèo.

Ngoài ra, hàng năm vào ngày sinh nhật, Biscafun tổ chức các cuộc nói

chuyện, hội thảo chuyên đề và hội nghị khách hàng, các nhà cung ứng, các

đối tác,… vào ngày đó, Biscafun có chương trình đặc biệt có tên gọi là “Sẻ

chia vị ngọt – Tri ân cộng đồng”. Theo đó, với những khách hàng may mắn

trúng thưởng trong chương trình này, ngoài việc được nhận một giải thưởng

giá trị là 1 lượng vàng thì quỹ người nghèo của địa phương (phường/xã) của

người trúng giải cũng sẽ được nhận một giải thưởng 10 triệu đồng. Khi đưa

ra “quy ước” cho giải thưởng này – Biscafun hy vọng niềm vui sẽ được nhân

rộng ra thêm và đến với nhiều người hơn nữa bên ngoài cộng đồng. Không

chỉ một người may mắn mà chính người đó cũng có cơ hội sẻ chia niềm vui

69

của mình với những người nghèo, thiếu may mắn đang sống chung cùng địa

phương với mình…

v Marketing trực tiếp:

Marketing trực tiếp là phương tiện chủ yếu để quảng cáo các sản phẩm

đến các nhà phân phối của mình. Hàng năm Công ty cho phát hành các

cataloge với số lượng lớn chi phí trên 60 triệu đồng/ năm. Trong mỗi tập

cataloge đều chứa đựng đầy đủ các chi tiết về Công ty như địa chỉ liên lạc,

thông tin về sản phẩm.

Ø Có thể nói Công ty đã sử dụng rất nhiều phương tiện truyền thông

khác nhau để chuyển tải những thông điệp, hình ảnh mới của Biscafun đến

với công chúng và đã đạt được những kết quả nhất định, song chưa có được

một chiến lược truyền thông rõ ràng, có trọng tâm. Có thể nhận thấy:

- Công ty sử dụng nhiều các phương tiện truyền thông khác nhau nhưng

không có trọng tâm rõ ràng, trong khi kinh phí thì có hạn.

- Mặt khác, việc phối kết hợp giữa các chương trình truyền thông khác

nhau là chưa cao, do đó chưa tạo được hiệu ứng mạnh đối với công chúng

người tiêu dùng.

- Nội dung quảng cáo truyền hình chưa thể hiện được thông điệp rõ ràng

đối với khách hàng mục tiêu của mình và hình ảnh sản phẩm trên các trang

báo ít ấn tượng, không bắt mắt đối với người tiêu dùng.

2.2.5. Tài chính cho hoạt động Marketing trong thời gian qua

Hiện nay, ngân sách cho hoạt động Marketing của Công ty thay đổi qua

các năm giao dịch từ 3% đến 4%/ doanh số. Con số này là rất thấp so với các

đối thủ cạnh tranh trong khi giai đoạn này Công ty cần phải hoàn thiện chính

sách Marketing để nâng cao khả năng cạnh tranh.

70

Bảng 2.12. Chi phí Marketing/doanh thu từ năm 2009 -2011

ĐVT: Triệu đồng

Nôi dung Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Doanh thu 252.480 326.190 390.910

CP maketing 778 1.366 1.455

Tỷ lệ (%) 0,30 0,42 0,37

(Nguồn: Phòng thị trường của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi )

BiscaFun tập trung chi phí cho quảng cáo và tài trợ, sự kiện. Trong giai

đoạn vừa qua phương pháp này tỏ ra cực kỳ hiệu quả trong sản xuất kinh

doanh và phù hợp trong xu thế cạnh tranh.

Chi phí quảng cáo chủ yếu là qua truyền hình các chương trình Game

show , đoạn băng quảng cáo và chi phí Panô quảng cáo cho thương hiệu tại

từng nhà phân phối, các khu trung tâm tỉnh thành phố. Với cách thức này giúp

khách hàng tiếp cận tên Công ty và thương hiệu BiscaFun nhiều hơn, tăng độ

nhớ lâu về thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

Chi phí xúc tiến bán hàng chỉ dành cho việc cấp kệ trưng bày sản phẩm

tại các nhà phân phối. Chi phí này rất nhỏ trong tổng chi phí.

Chi phí tài trợ, sự kiện đa số dàn trải không có tính trọng tâm, chính vì

thế công cụ này mang lại hiệu quả rất thấp trong việc phát triển thương hiệu.

Thể hiện qua bảng 2.13

71

Bảng 2.13: Chi phí cho hoạt động Marketing

Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Stt Nội dung truyền thông

Giá trị % Giá trị % Giá trị %

I CP quảng cáo 623 80 1106 81 1000 69

1 Truyền hình 373 48 589 43 415 29

2 Truyền thanh - 67 5 85 6

3 Báo chí 55 7 90 7 50 3

4 Panô 165 21 300 22 400 27

5 Hội chợ 30 4 60 0 50 3

II Xúc tiến bán hàng 25 3 60 4 145 10

Kệ &mẫu trưng bày 25 3 60 4 145 10

III Tài trợ, sự kiện 130 17 200 15 310 21

1 Hổ trợ trẻ em nghèo 20 3 40 7 120 8

2 Hổ trợ trẻ em nhiễm Dioxin 40 5 60 4 60 4

3 U21 Báo Thanh Niên 30 4 40 3 60 4

4 Tiếng hát Họa mi 40 5 60 4 70 5

Tổng cộng 778 100 1366 100 1455 100

(Nguồn: Phòng thị trường của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi)

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG

Nhìn chung, chính sách Marketing cho sản phẩm bánh kẹo tại Công ty

bánh kẹo Quảng Ngãi tương đối hoàn chỉnh góp phần đưa Biscafun trở

thành một trong những điển hình thành công nhất của doanh nghiệp tỉnh

Quảng Ngãi. Thương hiệu Biscafun giờ đây đã trở nên quen thuộc với người

tiêu dùng cả nước. Tuy nhiên, chính sách Marketing của Công ty vẫn chưa

thật sự tạo được ấn tượng sâu sắc cho khách hàng, chưa có tính sáng tạo và

72

còn nhiều bất cập trong suốt quá trình xây dựng và thực hiện chính sách

Marketing. Cụ thể:

* Ưu điểm

- Sản phẩm: Sử dụng công nghệ cao với dây truyền sản xuất hiện đại đưa

ra các sản phẩm mới và tốt cho sức khỏe người tiêu dùng.

+ Phát triển các sản phẩm cấp cao.

+ Bao bì được thiết kế đẹp bắt mắt phù hợp với từng chủng loại sản

phẩm.

+ Đưa ra các sản phẩm mới

- Giá: Các mức giá mà Biscafun đưa ra phù hợp với người tiêu dùng

- Phân phối: Hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước, các sản phẩm

đến trực tiếp tay người tiêu dùng.

+ Xuất khẩu sang nước ngoài

* Nhược điểm

- Trong công tác định vị sản phẩm, Công ty chưa xác định rõ điểm khác

biệt rõ nét của sản phẩm bánh kẹo so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần nhấn

mạnh điểm khác biệt nào?

- Sản phẩm: Sự đa dạng về mẩu mã, khối lượng ít.

- Phân phối: Hệ thống phân phối chưa được mở rộng đặc biệt là các kênh

thông qua đại lý. Doanh số đạt được thông qua kênh nay còn thấp. Bên cạnh

đó các bước thiết lập và căn cứ để lựa chọn các đại lý thường qua loa và phiến

diện.

- Truyền thông cổ động: Công ty chưa áp dụng nhiều chính sách

khuyếch trương mà mới chỉ dừng lại ở mức tuyên truyền, quảng cáo, mới chỉ

là hỗ trợ chưa tạo dựng được hình ảnh sâu đậm về sản phẩm cũng như Công

ty.

73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 của Luận văn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động kinh

doanh và tình hình triển khai các chính sách Marketing của Công ty bánh kẹo

Quảng Ngãi. Cụ thể:

Tác giả tiến hành phân tích môi trường bên trong của Công ty thông qua

việc phân tích các nguồn lực (gồm nguồn lực hữu hình: tình hình sản xuất

kinh doanh, tài chính, cơ sở vật chất,… và nguồn vô hình: thương hiệu, nhân

sự, khả năng cải tiến ,…) để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu. Trên cơ

sở đó đưa ra những quyết định chính sách thích hợp để phát huy các thế mạnh

và hạn chế tối đa các điểm yếu, tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Mặc

khác, tác giả cũng tiến hành phân tích các chính sách Marketing hiện tại của

Biscafun (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, và

chính sách truyền thông cổ động) một cách cụ thể nhằm làm cơ sở cho việc

xây dựng chính sách Marketing ở Chương 3.

74

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING

SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO

BISCAFUN

3.1. MÔI TRƯỜNG MARKETING CỦA CÔNG TY TRONG THỜI

GIAN TỚI

3.1.1. Môi trường bên ngoài

a. Môi trường vĩ mô

v Môi trường kinh tế

Với mức tăng trưởng kinh tế tương đối ổn định, mức tăng lương

đều đặn, lạm phát được duy trì ở mức 8% thì nhu cầu về thực phẩm nói

chung và bánh kẹo nói riêng vào cuối năm 2010 và đầu năm 2011 sẽ có

xu hướng tăng. Thêm vào đó, chỉ số niềm tin tiêu dùng tăng dần cũng là

một yếu tố cho thấy người tiêu dùng sẽ mạnh tay chi tiêu hơn.

(Nguồn: Nielsen – Vietnam Grocery Report August 2010 )

75

Chỉ số niềm tin người tiêu dùng các năm

(Nguồn: Nielsen Global Online Survey 2007-2010)

Hình 3.1 Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm GDP

theo đầu người qua các năm

Dân số với quy mô lớn, và cơ cấu dân số trẻ khiến cho Việt Nam trở

thành một thị trường tiềm năng về tiêu thụ hàng lương thực thực phẩm trong

đó có bánh kẹo. Theo báo cáo của ACNelsel tháng 8/2010, 56% dân số Việt

Nam ở độ tuổi dưới 30 có xu hướng sử dụng nhiều bánh kẹo hơn cha ông họ

trước kia. Ngoài ra, thói quen tiêu dùng nhiều bánh kẹo tại thành thị trong khi

tỷ lệ dân cư khu vực này đang tăng dần lên (từ 20% lên 29,6% dân số) có thể

khiến cho doanh số thị trường bánh kẹo tăng trưởng mạnh trong thời gian tới.

v Môi trường văn hoá - xã hội

Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu của con người nhưng nó là

sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của các

vùng nói riêng. Do đó bản sắc văn hóa phong tục tập quán, lối sống của từng

vùng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo. Đối với miền Bắc

quan tâm nhiều hơn đến hình thức bao bì mẫu mã và khẩu vị ngọt vừa phải,

còn miền Nam lại quan tâm đến nhiều hơn đến vị ngọt, hương vị trái cây...

Xu hướng tiêu dùng hiện nay là ngoài những người tiêu dùng chuộng

76

hàng ngoại cho rằng hàng ngoại có chất lượng cao hơn hàng trong nước thì

người tiêu dùng đã tin tưởng vào hàng hóa trong nước. Đặc biệt, sau hơn 2

năm thực hiện cuộc vận động “người Việt dùng hàng Việt”, sự khởi sắc của

hàng nội đã khá rõ. Thể hiện, những hệ thống siêu thị lớn ở Hà Nội, Đà Nẵng,

Quảng Ngãi như: BigC, Fivi Mart, Hapro Mart, Corop Mart… các sản phẩm

hàng bánh, mứt, kẹo mang nhãn hiệu Việt Nam chiếm tới 90%. Điều này

được thấy rất rõ qua sự phát triển của một số thương hiệu bánh kẹo, trong đó

có Biscafun. Tuy nhiên, Nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo

mùa, sản phẩm bánh kẹo tiêu dùng chủ yếu vào các dịp lễ, tết cho nên công

tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều động sản xuất của

Biscafun gặp nhiều khó khăn.

v Môi trường tự nhiên

Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh

hưởng rất lớn tới tính thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo.

Bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn

thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng. Do

đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm.

Phần lớn nguyên vật liệu dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ

nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, hạn

hán... làm cho việc cung cấp nguyên vật liệu không ổn định, chi phí dự trữ

nguyên vật liệu lớn.

Ngoài những bất lợi trên, ngành bánh kẹo nước ta cũng có nhiều thuận lợi.

Với hoa quả, hương liệu đa dạng là tiền đề để Công ty sản xuất đa chủng loại sản

phẩm thay thế hàng nhập ngoại, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

v Môi trường chính trị - pháp luật

Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, trong những năm qua

nước ta rất ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn

77

khiến các doanh nghiệp, nhà đầu tư có cái nhìn lạc quan về thị trường, bởi vậy

đây là yếu tố thu hút một số lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Mặc

khác, chính trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh

nghiệp. Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn định chính trị, có điều

kiện cơ sở phục vụ sản xuất.

Hệ thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn thiện tạo hành lang

pháp lý cho hoạt động kinh tế, buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sự điều

tiết của Nhà nước trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay.

Đối với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an

toàn thực phẩm, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác,

bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các Công ty làm ăn

chân chính. Tuy nhiên, việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt

để nên trên thị trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng

nhái, hàng không rõ nhãn mác, hàng kém phẩm chất, quá hạn sử dụng...

v Môi trường công nghệ

So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu,

triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu. Đặc biệt là công

nghệ sinh học, công nghệ chế biến và tự động hóa...Đây là hạn chế rất lớn đối

với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Biscafun nói riêng trong việc

đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạnh

tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài. Mặc dù thị trường mua

bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận

lợi cho Công ty để cạnh tranh với các Công ty trong nước, còn để cạnh tranh

với các Công ty bánh kẹo nước ngoài thì Công ty phải chịu một sức ép về giá

mua và chuyển giao công nghệ rất lớn.

b. Môi trường ngành sản xuất bánh kẹo

Theo báo cáo của BMI tháng 8/2010 về ngành thực phẩm và đồ uống,

78

tốc độ tăng trưởng doanh số của ngành bánh kẹo (bao gồm cả socola) trong

giai đoạn 2012-2015 ước đạt 8-10%. Việt Nam là một thị trường tiềm năng

với tốc độ tăng trưởng cao (10-12%) so với mức trung bình trong khu vực

(3%) và trung bình của thế giới (1-1,5%). Nguyên nhân là do, mức tiêu thụ

bánh kẹo bình quân của Việt Nam hiện nay vẫn khá thấp (1,8kg/người/năm)

so với trung bình của thế giới là 2,8kg/người/năm.

v Phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành

- Áp lực từ phía nhà cung cấp

Ø Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng

giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh

nghiệp cần quan tâm là: nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà

cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động.

Ø Giá cả

Biscafun sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thường

Biscafun mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.

Ø Tiến độ giao hàng

Biscafun ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến

độ giao hàng luôn được đảm bảo. Bên cạnh đó, Công ty còn làm tốt công tác

lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên Biscafun luôn chủ động để đảm bảo

nguyên liệu cho sản xuất.

Ø Số lượng nhà cung cấp

Nhà cung cấp nguyên liệu của Biscafun có thể chia ra thành nhiều nhóm

hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia

hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho

Biscafun:

- Nhóm bột: Nhà cung cấp tinh bột mì Quảng Ngãi

79

- Nhóm đường, nha, đậu, cồn, rượu, bao bì: các Công ty trong Công ty

cổ phần đường Quảng Ngãi cung cấp.

- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Biscafun chủ yếu sử dụng từ nước ngoài

thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.

- Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài,

Biscafun mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam,

một số hãng hương liệu mà Biscafun đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit,

Cornell Bros…

Biscafun là Công ty có lợi thế nhất về nguồn nguyên liệu vì nguyên liệu

Đường, Nha, đậu, Cồn, Bao bì được nhập từ các Công ty trong Công ty cổ

phần Đường Quảng Ngãi như Công ty Cồn Rượu, Công ty Đường Quảng

Ngãi, Công ty sữa Vinasoy, Công ty bao bì Quảng Phú. Ngoài ra, Công ty

mua khoảng 70% nguyên liệu tinh bột mì tại Công ty tinh bột mì Quảng Ngãi,

trụ sở gần Công ty. Đây là một thuận lợi cho việc dự trữ nguyên liệu và ít tốn

chi phí vận chuyển, giá cả và thời gian cung ứng ổn định, tạo điều kiện cho

Công ty chủ động trong việc sản xuất cũng như lập kế hoạch kinh doanh.

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy

mô sản xuất kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm

bánh kẹo rất đa dạng và phong phú.

Ø Luôn tạo áp lực giá

Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất trong một ngành hàng, doanh nghiệp

luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm để nâng cao sức cạnh

tranh. Các chính sách khuyến mãi cũng là một vấn đề làm đau đầu các nhà

quản lý doanh nghiệp.

Ø Chất lượng sản phẩm

Trong ngành hàng sản xuất bánh kẹo, có rất nhiều Công ty tham gia hoạt

80

động. Với nguồn cung phong phú như vậy, làm thế nào để sản phẩm của

Công ty có thể đứng vững và phát triển trên thị trường? Giá cả là một vấn đề

quan trọng, song chất lượng của sản phẩm còn quan trọng hơn gấp nhiều lần.

Người tiêu dùng không chấp nhận việc bỏ ra một khoản tiền để mua một sản

phẩm kém chất lượng. Chất lượng của sản phẩm bánh kẹo Biscafun ngày

càng được chú trọng nhiều hơn và phải luôn đảm bảo yêu cầu vệ sinh an toàn

thực phẩm.

Ø Sự thay đổi quy mô thị trường

Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Biscafun trên thị

trường Việt Nam khá tốt. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh

tranh này là tuyệt đối. Sau đây là một số nhà sản xuất cạnh tranh với Biscafun.

Công ty Kinh Đô: Là Công ty Bánh kẹo có thương hiệu mạnh nhất hiện

nay tại Việt Nam, dự kiến tổng doanh thu trong năm 2010 đạt 1.800 tỷ đồng

tăng 20% so với cùng kỳ, kim ngạch xuất khẩu đạt gần 10 triệu USD. Tại thị

trường trong nước, Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp bởi 25 cửa hàng

chính, hơn 200 nhà phân phối, gần 70 ngàn điểm bán lẻ, chiếm 30% thị phần

thị trường bánh kẹo nội địa và là một trong 10 Công ty có hệ thống bán lẻ

hàng đầu Việt Nam. Về thị trường xuất khẩu, sản phẩm của Kinh Đô đã có

mặt ở hơn 30 nước và vùng lãnh thổ, chủ yếu là Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài

Loan, Singapore, Nhật, Malaysia, … Các nhãn hiệu như bánh Crackers AFC,

Aloha, Layer cakes…

Công ty BiBiCa: BiBiCa là thương hiệu bánh kẹo khá nổi tiếng tại Việt

Nam, một trong những Công ty có mô hình phân phối khá ổn định và rộng

khắp trên toàn quốc, doanh thu dự kiến trong năm 2010 đạt 580 tỷ đồng, tăng

khoảng 8% so với cùng kỳ. Các sản phẩm thế mạnh của BiBiCa như bánh

bông lan Hura, kẹo cứng, mềm các loại, Snack Pota, bột ngũ cốc. Ngoài cung

cấp các sản phẩm bánh kẹo tại thị trường nội địa, BiBiCa còn xuất khẩu một

81

số sản phẩm sang nước ngoài như Mỹ, Đức, Nam Phi.

Công ty Hải Hà: Trong vài năm trở lại đây sản phẩm Hải Hà đã dần lấy

lại vị thế của mình trên thị trường, Công ty đặc biệt chú trọng đầu tư phát

triển sản phẩm mới nhằm tăng lợi thế cạnh tranh như dây chuyền kẹo Chew,

bánh xốp cuộn, bánh mềm cao cấp phủ sôcôla, doanh thu năm 2010 ước đạt

330 tỷ đồng tăng 14% so với cùng kỳ 2009, trong đó dòng kẹo Chew chiếm

tỷ trọng cao nhất trên 30%. Các nhãn hiệu của Hải Hà như Chew HaiHa,

Long Pie, Long cake.

Bảng 3.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại với Biscafun

Các đối thủ Biscafun Kinh đô Bicaca Hải Hà

TT Các yếu tố Hạng Điểm quan trọng

Hạng Điểm quan trọng



1 Thị phần 2 0.24 4 0.48 3 0.36 1 0.20 2 Khả năng cạnh tranh

giá 3 0.36 3 0.15 3 0.36 2 0.24 3 Sự đột phá về chất

lượng sản phẩm 2 0.24 3 0.3 3 0.36 3 0.36 4 Mạng lưới phân

phối 2 0.24 4 0.48 2 0.24 2 0.24 5 Hiệu quả Marketing 1 0.12 3 0.3 3 0.36 1 0.20 6 Lòng trung thành

của khách hàng 2 0.24 3 0.3 3 0.36 3 0.36 7 Sức mạnh tài chính 2 0.24 4 0.6 2 0.24 2 0.24 8 Bí quyết công nghệ

và kỷ thuật chế biến 3 0.36 3 0.42 3 0.36 2 0.24 9 Hệ thống quản lý

chuyên nghiệp 2 0.24 3 0.36 2 0.24 1 0.12 Tổng số 2.28 3.39 2.88 2.0

82

Như vậy qua việc đánh giá một số đối thủ cạnh tranh chính, ta thấy

Biscafun có nhiều điểm bất lợi và cạnh tranh trong ngành bánh kẹo là hết sức

khốc liệt về mọi mặt. Mỗi Công ty đều có lợi thế riêng và từ đó tìm cho mình

công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất. Công cụ cạnh tranh của một Công ty sử

dụng là không duy nhất (Biscafun định giá thấp hơn so với Kinh đô, Bicaca).

Vì vậy, duy trì và phát triển thị phần trong ngành bánh kẹo là một cơ hội to

lớn đồng thời là một thách thức không nhỏ đặt ra cho Biscafun.

- Đối thủ tiềm ẩn

Ø Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất

hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Biscafun.

Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Biscafun

sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản

xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà

sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…

Ø Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản

phẩm của Công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của

Biscafun.

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,

với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối

thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả năng về vốn. Vì đây là một

yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công

nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Biscafun, tiềm lực về

tài chính, con người và lợi về nguyên liệu đầu vào đã giúp cho Công ty tạo ra

sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả

và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức.

83

- Sản phẩm thay thế

Bánh kẹo không phải là sản phẩm thiết yếu phục vụ cho đời sống mà chỉ

là sản phẩm bổ sung cho đời sống. Nên nếu giá thành, chất lượng và mẫu mã

không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì rất khó giữ chân được

khách hàng. Sản phẩm thay thế bánh kẹo có thể nhìn thấy như các loại mứt,

hoa quả, đồ uống hoa quả...

Các sản phẩm thay thế trên là mối đe doạ rất lớn đối với sản phẩm hiện

tại của Biscafun, nhưng nó cũng gợi mở cho Biscafun hướng nghiên cứu, phát

triển sản phẩm mới cho tương lai.

- Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng đối với các Công ty trong ngành là tương

đối lớn khi nhu cầu về chất lượng, mẫu mã sản phẩm liên tục được đòi hỏi

đáp ứng xu hướng, thị hiếu của người tiêu dùng ngày một gia tăng. Mỗi

Công ty đều có một dòng sản phẩm thế mạnh riêng cho mình nên sự cạnh

tranh hiện tại giữa các Công ty này hiện nay không lớn. Tuy nhiên với tốc độ

gia tăng số lượng các Công ty sản xuất cao như hiện nay thì cạnh tranh sẽ trở

nên khó khăn hơn cho các Công ty chưa có thương hiệu và thị phần nhỏ trên

cả nước.

Vì thế khi xây dựng chính sách Marketing, Biscafun cần nghiên cứu

phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, động cơ mua hàng của từng khu vực thị

trường. Có thể phân chia khách hàng của Biscafun thành hai loại đối tượng:

khách hàng trung gian (các đại lý) và người tiêu dùng cuối cùng.

Đối với các đại lý, mục đích của họ là lợi nhuận và động lực thúc đẩy

họ là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, phương thức thanh toán thuận lợi của

Công ty trả cho họ.

Đối với người tiêu dùng cuối cùng, nó có tính quyết định sự thành

công của Biscafun trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phải

84

nghiên cứu, phân tích chính xác nhu cầu, khả năng thanh toán… của nhóm

khách hàng này.

3.1.2. Môi trường bên trong

Các nguồn lực của Công ty là nhân tố cạnh tranh vô cùng quan trọng, vì

thế trong thời gian tới cần điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh

mới của Công ty. Cụ thể:

- Tài chính: Biscafun là một Công ty có quy mô vừa, tiềm lực tài chính

có hạn. Nếu chỉ xét đến những khoản vốn lưu động để phục vụ cho hoạt động

sản xuất kinh doanh hàng năm thì đối với Biscafun là không khó. Song tài

chính để đầu tư cho phát triển thương hiệu hay cho các hoạt động Marketing

lại là vấn đề hoàn toàn khác. Đây được xem là khoản đầu tư cho tài sản vô

hình và phải đầu tư liên tục, lâu dài. Do vậy, Công ty không thể làm theo cách

của các Công ty lớn như Kinh đô, Bicaca mà phải chọn cho mình một cách

thức riêng phù hợp với tình hình tài chính của Công ty.

- Nhận thức về thương hiệu của Công ty: Hình ảnh mới, diện mạo mới

của Biscafun đã được thể hiện trước công chúng từ năm 2006 đến nay và

được khách hàng chấp nhận, yêu mến. Đây là những tín hiệu tốt đầu tiên

thể hiện sự khát vọng của tập thể đội ngũ nhân viên Công ty về một thương

hiệu bánh kẹo Biscafun. Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của

thương hiệu, Giám đốc công cho biết: “Thương hiệu phải được bắt đầu

bằng chất lượng... Mặc khác, phải truyền đạt tới mọi thành viên của Công

ty ý thức được trách nhiệm của mình đối với sứ mệnh chung của Biscafun.

Đó chính là những nền tảng vững chắc ban đầu để tạo dựng một thương

hiệu mạnh”.

- Đội ngũ nhân sự: Điểm đáng lo nhất hiện nay của Công ty chính là đội

ngũ nhân sự mảng Marketing và bán hàng. Phần lớn họ là những nhân viên

thiếu tính chuyên nghiệp, do vậy khó có thể đòi hỏi ở họ tính sáng tạo và sự

85

đột phá mạnh mẽ. Thế nhưng, Công ty lại có một Giám đốc rất tài năng, am

hiểu sâu về sản phẩm, ngành hàng, có tư duy chiến lược rất tốt, nhiều kinh

nghiệm trong quản lý, điều hành và có uy tín trong Tổng Công ty đường

Quảng Ngãi và trong ngành hàng. Ban lãnh đạo có ý thức tốt và nhất quán

trong việc xây dựng chính sách Marketing. Đây là điều kiện rất tốt cho công

cuộc phát triển chính sách Marketing trong thời gian tới.

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Dây chuyền thiết bị mới của Biscafun

là do tập đoàn TetraPak – Thụy Điển cung cấp. Đây là hệ thống thiết bị sản

xuất bánh kẹo hiện đại đồng bộ duy nhất tại Việt Nam. Kết hợp với việc áp

dụng công nghệ Tetra-AlwinBis, hệ thống này đã tạo nên sự đột phá về chất

lượng bánh kẹo, vừa giữ được hương vị bánh kẹo đậm đà tự nhiên; vừa bảo

toàn các thành phần dinh dưỡng quý giá có trong bánh kẹo. Đây là yếu tố

quan trọng tạo nên chất lượng sản phẩm của Biscafun.

3.1.3. Đánh giá chung

Qua phân tích môi trường Marketing và nhân tố bên trong của Công ty,

tác giả sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT để liệt kê, đánh giá

và tổng hợp các yếu tố nội tại của Công ty (điểm mạnh và điểu yếu) và các

yếu tố bên ngoài của môi trương Marketing (Cơ hội và đe dọa). Thể hiện ở

bảng 3.3

86

Bảng 3.2. Phân tích ma trận SWOT

Cơ hội(O):

1. Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập

và sức mua gia tăng.

2. Việc gia nhập vào WTO năm 2007

có thể sẽ đem lại nhiều lợi ích cho các

nhà xuất khẩu do các nước bạn hàng dỡ

bỏ dẫn các rào cản thương mại đối với

Việt Nam.

3. Mức sống người dân không ngừng

nâng cao và có xu hướng dùng hàng

trong nước.

4. Khoa học kĩ thuật hiện đại.

5. Lạm phát luôn ở mức ổn định.

6. Tiềm năng của thị trường nội địa

lớn.

Đe dọa(T):

1. Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn

mạnh.

2. Yêu cầu của khách hàng về sản

phẩm ngày càng cao.

3. Nguồn nguyên vật liệu khan hiếm

làm cho giá nguyên vật liệu có xu

hướng tăng.

4. Cạnh tranh trên thị trường ngày

càng gay gắt hơn.

5. Có nhiều sản phẩm thay thế

Điểm mạnh(S):

1. Thương hiệu đã khẳng định được

chỗ đứng trên thị trường.

2. Hệ thống phân phối rộng khắp.

3.Với 15 năm liền đạt danh hiệu

hàng Việt Nam chất lượng cao (1996

- 2010)

4. Ứng dụng được khoa học kĩ thuật

vào sản xuất.

5. Dây chuyền sản xuất hiện đại.

Điểm yếu(W):

1. Chưa khai thác hết được thị

trường tiềm năng.

2. Công tác Marketing chưa mạnh so

với đối thủ cạnh tranh.

3. Công nghệ thiết bị nhìn chung vẫn

còn ở mức trung bình.

4. Trình độ tay nghề của công nhân

chưa cao.

87

3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHÍNH SÁCH

MARKETING

3.2.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ bánh kẹo trong giai đoạn tới

Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiêu thụ hấp dẫn với dân số hơn

80 triệu dân, cơ cấu dân số trẻ với mức thu nhập bình quân đầu người tăng

nhanh, tỷ lệ tăng trưởng của kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2009-2011 đạt

bình quân trên 8%. Trong khi đó, tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo theo bình quân đầu

người ở Việt Nam vẫn chưa tương xứng với tiềm năng. Ở thời điểm hiện nay,

dù đã được cải thiện nhưng tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo của Việt Nam cũng mới chỉ

ở khoảng 2kg/người/năm, thấp hơn nhiều so với các nước khác như Nhật

(5,5/người/năm), Trung Quốc (3,5/người/năm), Châu Âu (12kg/người/năm)

Theo nhận định của Phòng nghiên cứu Kinh tế Việt Nam, trong thời gian

tới giá nguyên liệu đầu vào chủ yếu là đường, bột mì có xu hướng tăng cao

dẫn đến giá bánh kẹo tăng từ 10-15% so với năm 2011 nhưng nhu cầu tiêu

dùng bánh kẹo vẫn có xu hướng tăng trong thời gian đến, do kinh tế Việt Nam

phục hồi kinh tế khá tốt sau khủng hoảng, trong khi lạm phát được duy trì ở

mức chấp nhận được (8%).

Chính những đặc điểm này đã khiến cho Việt Nam trở thành một thị

trường tiềm năng về tiệu thụ bánh kẹo. Theo ước tính của BMI, sản lượng

bánh kẹo tại Việt Nam năm 2010 đạt khoảng 100.400 tấn, doanh thu toàn

ngành đạt tốc độ tăng trưởng năm 2011 là 10%, cao hơn con so với con số

5,43% và 6,12% của năm 2009 và 2010. Từ năm 2012 đến năm 2015 tốc độ

tăng trưởng doanh thu có thể đạt khoảng 15% so với năm 2011.

Bên cạnh tiêu dùng trong nước, triển vọng xuất khẩu bánh kẹo cũng khá

sáng sủa trong thời gian tới. Theo số liệu thống kê, kim ngạch xuất khẩu bánh

kẹo và các sản phẩm từ ngũ cốc của Việt Nam tháng 6/2011 đạt gần 28,42

triệu USD, chiếm 0,4% tổng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng trong tháng,

88

tăng 9,29% so với tháng trước, tăng 28,53% so với cùng tháng năm trước,

nâng tổng kim ngạch xuất khẩu bánh kẹo và các sản phẩm từ ngũ cốc 6 tháng

đầu năm lên gần 151,74 triệu USD, chiếm 0,39% tổng trị giá xuất khẩu, tăng

17,34% so với cùng kỳ năm trước.

Từ những nhận định trên Biscafun nhận thấy đó là cơ hội để mở rộng sản

xuất kinh doanh đồng thời khẳng định thương hiệu gắn với các dòng sản

phẩm chủ lực của mình, cạnh tranh khá tốt với sản phẩm trong và ngoài nước.

3.2.2. Mục tiêu chính sách Marketing

Mục tiêu chính sách Marketing phải xuất phát từ mục tiêu kinh doanh

của Công ty và phải phù hợp với nó. Công ty cần phải đạt những mục tiêu

chính sách Marketing cơ bản phải đạt được từ đây đến năm 2015 như sau:

- Thị phần: Mục tiêu Công ty đề ra là chiếm lĩnh trên 20% thị phần

của thị trường bánh kẹo cả nước.

- Doanh thu: Công ty phấn đấu năm sau cao hơn năm trước 20% từ

đây đến năm 2015, tuỳ vào tình hình từng năm.

- Chất lượng sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá

mẫu mã, chủng loại và bao bì sản phẩm. Nghiên cứu và sản xuất các sản

phẩm theo hướng phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, từng

vùng thị trường với giá cả cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.

Mặc khác, công tác dịch vụ sau bán hàng sẽ được Công ty chú ý đầu tư, Công

ty cũng xác định đây sẽ là nhân tố quyết định thành công của thương hiệu

Biscafun trong quá trình hội nhập.

- Các mục tiêu khác: tiếp tục giữ vững hệ thống phân phối hiện có tại các

thị trường đạt mức tăng trưởng cao và ổn định, đồng thời bổ sung thêm các

nhà phân phối mới tại các khu vực thị trường mà Công ty không đủ khả năng

đáp ứng được yêu cầu của thị trường thuộc phạm vi mình quản lý. Tăng

cường công tác tuyên truyền, cổ động và khuyếch trương thương hiệu

89

Biscafun để mọi người đều biết đến.

3.2.3. Định hướng chính sách Marketing

Tác giả dựa vào ma trận SWOT để đưa ra định hướng chính sách

Marketing cho Công ty trong thời gian tới.

S1S3O1O2O3O4: Dựa vào thương hiệu đã có chỗ đứng trên thị trường,

cùng với hệ thống phân phối rộng khắp, dây chuyền sản xuất hiện đại và nền

kinh tế xã hội ngày càng phát triển, đời sống được nâng cao, sức mua của

người tiêu dùng tăng mạnh, thị trường nội địa đầy tiềm năng. Công ty nhận

thấy được điều đó nên tiếp tục thực hiện chính sách phục vụ thị trường nội địa

để thâm nhập ngày càng sâu vào thị trường nội địa đặc biệt là thị trường hiện

có của Công ty.

- S1S2+O1O2O6: Khi sản phẩm Công ty đã có thương hiệu, hệ thống phân

phối rộng khắp kết hợp với điều kiện kinh tế trên đà phát triển Công ty nên

thực hiện chính sách mở rộng thị trường của mình để tăng thị phần và khả

năng cạnh tranh.

- S5S5+O1O3O4: Công ty với thế mạnh về nguồn nhân lực, dây chuyền

hiện đại, cùng với đời sống của người dân ngày càng được nâng cao và sự

phát triển của khoa học kỹ thuật. Công ty nên thực hiện chính sách phát triển

sản phẩm để phục vụ thị trường.

- O1O2O4O6+W1W2W4: Với lợi thế Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh

tế xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật hiện đại, tiềm năng thị trường nội địa

lớn. Dựa vào đó Công ty khắc phục những điểm yếu của mình như:chưa khai

thác hết được thị trường tiềm năng, công tác Marketing chưa mạnh so với đối

thủ cạnh tranh, trình độ tay nghề của công nhân chưa cao. Qua đó, cải thiện

lại để thâm nhập sâu hơn nữa thị trường hiện có.

- O1O3O6+W1W5: Vì khả năng cạnh tranh còn thấp, giá vẫn còn cao hơn

so với một số đối thủ khác nhưng thị trường nội địa đầy tiềm năng.

90

- S1S4S5+T2T3: Hợp tác cố định và lâu dài với nhà cung cấp để đáp ứng

được nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, đáp ứng yêu cầu ngày càng

cao của khách hàng.

- S1S2S5+T1T2T4: Thu hút khách hàng của đối thủ để giảm áp lực cạnh

tranh.

- W2W3+T1T4T5: Hợp tác với đối thủ cạnh tranh về mặt công nghệ.

- W2W4 + T2 : Tăng cường hoạt động Marketing nhằm tăng thị phần

trước khi các cơ sở khác thay đổi công nghệ.

Qua những phân tích trên thì trong thời gian đến Công ty sẽ sử dụng

chính sách mở rộng thị trường của mình để tăng thị phần và khả năng cạnh

tranh vì Công ty đã có thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.

3.3. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC

TIÊU

3.3.1. Phân đoạn thị trường

Hiện nay, ngành hàng bánh kẹo Việt Nam đang trong thời kỳ bắt đầu

phát triển, người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ việc sử dụng các sản phẩm

chưa đóng gói sang các sản phẩm đã được đóng gói, chuyển từ các sản phẩm

bình dân sang sản phẩm cao cấp, chuyển từ sản phẩm ngoại nhập sang dùng

hàng trong nước chất lượng cao. Do vậy mà mức độ phân hoá thị trường là

chưa cao. Cụ thể là hiện nay, tất cả các sản phẩm bánh kẹo trên thị trường đều

nhắm đến tất cả các đối tượng khách hàng khác nhau theo giới tính và độ tuổi.

Việc phân khúc chỉ thể hiện trên công năng của sản phẩm. Đây chính là cơ

hội để Biscafun thể hiện tính chuyên nghiệp và vị trí dẫn đầu của mình. Để

làm được điều này, trong thời gian đến Biscafun phân đoạn thị trường phải

kết hợp hai tiêu chí phân khúc sau: địa lý và nhân khẩu học.

v Phân đoạn theo tiêu chí địa lý

Trong thời gian qua, Công ty đã phân đoạn thị trường dựa vào tiêu chí

91

địa lý rất hiệu quả và phù hợp với xu hướng hiện nay, thể hiện rõ nét ở

chương 2 nên tác giả không phân tích tiêu chí này.

v Phân đoạn theo tiêu chí nhân khẩu học

- Dựa trên độ tuổi hoặc kết hợp của hai tiêu chí giới tính (nam và nữ) và

độ tuổi để xác định nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty như sau:

+ Trẻ em: từ 3 đến15 tuổi, không phân biệt giới tính, tầng lớp xã hội,

khu vực địa lý. Thường thích những sản phẩm bánh kẹo có màu sắc tươi

sáng, có vị ngọt, hình dáng ngộ nghĩnh, đánh yêu.

+ Thanh niên: từ 16 đến 30 tuổi, không phân biệt giới tính, tầng lớp xã

hội, khu vực địa lý. Nhu cầu bánh kẹo nhiều do lứa tuổi này thường có các

buổi sinh nhật, hội họp, tổng kết… sản phẩm bánh kẹo phải có bao bì đẹp,

hương vị đặc sắc, mới lạ, màu sắc trẻ trung mới gây hấp dẫn đối với lứa

tuổi thanh thiếu niên. + Trung niên: từ 31 đến 50 tuổi, không phân biệt giới tính, tầng lớp

xã hội, khu vực địa lý. Thường có nhu cầu cao về bánh kẹo cao cấp.

+ Cao niên: từ 51 tuổi trở lên, không phân biệt giới tính, tầng lớp xã

hội, khu vực địa lý. Thích những sản phẩm bánh mềm, xốp.

- Dựa trên thu nhập của đối tượng tiêu dùng: tầng lớp người có thu nhập

cao; khá; trung bình và thấp.

3.3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu

a. Đánh giá mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường

Để đánh giá các phân đoạn thị trường cần xem xét ba yếu tố: Thứ nhất là

quy mô và mức tăng trưởng của phân đoạn thị trường; Thứ hai là mức độ hấp

dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường; và Thứ ba là mục tiêu và nguồn lực

của doanh nghiệp. Thang điểm dùng để đánh giá chạy từ nhỏ đến lớn, mức độ

quan trọng theo thứ tự tăng dần.

92

§ Căn cứ vào dự báo nhu cầu bánh kẹo trong thời gian tới, căn cứ vào

số liệu điều tra của phòng nghiên cứu thị trường, căn cứ vào mục tiêu kinh

doanh của Biscafun và kết hợp tham khảo ý kiến của các chuyên gia. Đề tài

tiến hành đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức địa lý (Đánh giá chung cho

tất cả các dòng sản phẩm của Biscafun).

Bảng 3.3. Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức địa lý Yếu tố Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

Điểm 2 3 1 Quy mô và mức tăng

trưởng Trọng số (0,3) 0,6 0,9 0,3

Điểm 2 1 3 Mức độ hấp dẫn về

cơ cấu Trọng số (0,3) 0,6 0,3 0,9

Điểm 2 3 1 Mục tiêu, nguồn lực

của DN Trọng số (0,4) 0,8 1,2 0,4

Tổng 2,0 2,4 1,6

Dựa trên bảng đánh giá ta có thể lựa chọn hai thị trường mục tiêu đó là

miền Trung và miền Bắc.

§ Đánh giá các phân đoạn theo nhân khẩu học:

- Theo độ tuổi không phân biệt giới tính, thu nhập, đại lý.

Dựa vào Bảng 3.3 ta có thể lựa chọn thị trường mục tiêu đó là trẻ em ở

độ tuổi từ 3 đến 15; các phân đoạn còn lại là các khách hàng bổ sung.

93

Bảng 3.4. Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức độ tuổi

Yếu tố

Trẻ em

(3-15

tuổi)

Thanh

niên (16-

30 tuổi)

Trung

niên (31-

50 tuổi)

Cao niên

(51 tuổi

trở lên)

Điểm 4 2 3 1 Quy mô và mức

tăng trưởng Trọng số (0,3) 1,2 0,6 0,9 0,3

Điểm 2 4 1 3 Mức độ hấp dẫn

về cơ cấu Trọng số (0,3) 0,6 1,2 0,3 0,9

Điểm 4 2 3 1 Mục tiêu, nguồn

lực của DN Trọng số (0,4) 1,6 0,8 1,2 0,4

Tổng 3,4 2,6 2,4 1,6

- Theo thu nhập

Dựa vào bảng 3.5 ta có thể lựa chọn thị trường mục tiêu đó là những

người có thu nhập trung bình.

Bảng 3.5. Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức thu nhập Thu nhập

Yếu tố Thấp Trung bình Cao cấp

Điểm 1 3 2 Quy mô và mức

tăng trưởng Trọng số (0,3) 0,3 0,9 0,6

Điểm 1 2 3 Mức độ hấp dẫn

về cơ cấu Trọng số (0,3) 0,3 0,6 0,9

Điểm 3 2 1 Mục tiêu, nguồn

lực của DN Trọng số (0,4) 1,2 0,8 0,4

Tổng 1,8 2,3 1,9

94

b. Lựa chọn thị trường mục tiêu

v Theo tiêu thức phân khúc theo địa lý: Trong dài hạn sẽ là thị trường

toàn quốc, nhưng trong giai đoạn trước mắt, Công ty cần tập trung phát triển

vững chắc tại hai thị trường có nhiều thế mạnh là miền Bắc và miền Trung –

Tây Nguyên. Đồng thời thăm dò thị trường miền Nam và trong dài hạn khi

tình hình thuận lợi hơn sẽ triển khai phát triển mạnh thị trường miền Nam.

v Theo tiêu chí nhân khẩu học :

- Theo giới tính và độ tuổi: Biscafun phát triển thêm nhiều dòng sản

phẩm bánh kẹo khác như bánh giành cho người bị tiểu đường, giành cho

những người béo phì, giành cho người gày, sáng mắt... để có thể tiếp cận và

đem đến nhiều giá trị gia tăng hơn cho các đối tượng khách hàng khác nhau.

Cụ thể:

+ Khách hàng mục tiêu của sản phẩm bánh kẹo Biscafun:

Hiện nay, những loại bánh kẹo có hương vị truyền thống của Biscafun

hiện được tất cả các đối tượng khách hàng chấp nhận. Đặc biệt, Công ty nhắm

vào 2 đối tượng đó là trẻ em và phụ nữ. Trong đó, phụ nữ là người mua bánh

kẹo thường xuyên để cho mọi người trong gia đình cùng ăn. Tuy nhiên, người

phụ nữ sẽ mua loại sản phẩm mà trẻ em yêu thích vì với họ lợi ích của con

luôn là mối bận tâm hàng đầu trong mọi hành vi mua sắm. Và cả nhà sẽ cùng

ăn chung loại này cùng với trẻ em.

è Với lập luận phân tích như trên kết hợp với những đánh giá ở “Bảng

3.5”, như vậy đối tượng khách hàng mục tiêu của Biscafun sẽ là cả gia đình,

với tâm điểm là trẻ em có độ tuối từ 3 đến 15.

- Xác định khách hàng mục tiêu theo tiêu thức thu nhập: Nhóm khách hàng

truyền thống của Biscafun là khách hàng có thu nhập trung bình, Hiện nay

Biscafun chú trọng vào dòng sản phẩm chất lượng cao như dòng bánh mềm cao

cấp phủ sôcôla, kẹo mềm cao cấp..để phục vụ nhóm khách hàng này tốt hơn.

95

c. Tính thực tiễn của việc lựa chọn thị trường mục tiêu

Dựa trên các cơ sở:

- Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh kẹo đang tăng cao.

- Xu hướng quan tâm đến sức khoẻ, sắc đẹp của khách hàng khi sử dụng

thực phẩm đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt đối với phụ nữ có thu nhập trung

bình trở lên.

- Với lợi thế là Công ty chuyên sản xuất bánh kẹo đóng tại khu vực miền

Trung Việt Nam, Biscafun có đủ năng lực để nghiên cứu và phát triển nhiều

dòng sản phẩm mới để khai thác các phân đoạn thị trường khác nhau.

3.4. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Với việc phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu cũng như kết hợp

với những lợi thế cạnh tranh hiện có của Biscafun như đã đề cập ở trên;

trong giai đoạn tới, để có thể tiếp cận tốt hơn với khách hàng mục tiêu của

mình, Biscafun cần phải thực hiện định vị một cách sâu sắc và gần gũi hơn

đối với họ. Định vị phải dựa trên sự thấu hiểu khách hàng mục tiêu, thấu

hiểu thị trường và tất nhiên phải xuất phát từ những lợi thế cạnh tranh của

Công ty.

+ Với khách hàng mục tiêu là cả gia đình, với tâm điểm là trẻ em độ tuổi

từ 3 đến 15 tuổi thì chính sách định vị của Công ty là: chất lượng sản phẩm

cao, giá cả tương đương với đối thủ cạnh tranh, sản phẩm này sẽ là “Người

bạn đồng hành của các em bé thông minh, hiếu động, khoẻ mạnh và sáng

tạo”. Chính vì vậy, giá trị cốt lõi của sản phẩm bánh kẹo của Biscafun là “sẻ

chia niềm vui và vì cộng đồng”.

+ Khách hàng mục tiêu là phụ nữ ở độ tuổi từ 30 đến 51 không phân biệt

địa lý. Chính sách định vị của Công ty là: chất lượng sản phẩm, giá cao hơn

đối thủ cạnh tranh, sản phẩm này là “Bí quyết của sức mạnh tiềm ẩn bên trong

của người phụ nữ tảo tần, nguồn gốc của hạnh phúc gia đình”. “khỏe mạnh”

96

sẽ là giá trị cốt lõi của Biscafun, đó cũng chính là mong muốn của người phụ

nữ và là một nền tảng quan trọng của hạnh phúc gia đình.

3.5. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING BỘ PHẬN

3.5.1. Chính sách sản phẩm

+ Chất lượng, chủng loại sản phẩm

Đối với sản phẩm Biscafun như đã phân tích thì khách hàng rất chú trọng

đến chất lượng sản phẩm. Nên việc Công ty tạo dựng được uy tín ngay từ đầu

trong tâm trí khách hàng là đều hết sức quan trọng. Trong thời gian tới, việc

cải tiến chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quyết định đến sự

thành công trong chính sách sản phẩm của Công ty. Chính vì vậy, công tác

kiểm tra chất lượng được tiến hành một cách chặt chẽ từ khi mua nguyên

vật liệu đến khi sản phẩm được nhập kho thông qua cán bộ kỹ thuật. Với

quy trình kiểm tra này sản phẩm của Biscafun luôn có chất lượng xứng

đáng với khẩu hiệu "Biscafun chỉ có chất lượng vàng".

Thị trường miền Trung – Tây Nguyên và thị trường miền Bắc là hai thị

trường phát triển chiến lược của Công ty. Trên hai thị trường này Công ty cần

tập trung đẩy mạnh phát triển những chủng loại sản phẩm hiện có, đây đang là

thế mạnh của Công ty. Mặt khác, phải đa dạng hoá thêm chủng loại sản phẩm,

tiếp tục hoàn thiện về chất lượng để phục vụ tốt nhất khách hàng trên đoạn thị

trường này, cụ thể định hướng vào trẻ em và khách hàng nữ gắn liền với thu

nhập nên khách hàng. Ở thị trường miền Nam và miền Bắc ngoài việc coi

trọng đến chất lượng sản phẩm họ cũng rất quan tâm đến mẫu mã, kiểu dáng

bao bì, chủng loại sản phẩm.

+ Đối với dịch vụ sau khi bán

Biscafun phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ sau khi bán đối với

khách hàng như đáp ứng giải quyết những thắc mắc về công dụng, về chất

lượng sản phẩm, về những hư hỏng của sản phẩm khi khách hàng gặp

97

phải,…Công ty cần xây dựng một đường dây nóng để khách hàng có thể phản

ánh về chất lượng sản phẩm bất cứ lúc nào. Nhân viên trực đường dây phải

được đào tạo về chuyên môn và thao tác xử lý, ứng xử một cách chuyên

nghiệp. Cách này sẽ giúp Công ty gần gũi hơn với khách hàng, kịp thời xử lý

những sự cố sản phẩm, đồng thời nâng cao uy tín của Biscafun nhằm gia tăng

sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu.

+ Phát triển sản phẩm mới

Trước nhu cầu trong và ngoài nước ngày càng tăng đối với những sản

phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và tiện dụng. Biscafun luôn

vận động để tìm kiếm sản phẩm mới để mang đến giá trị gia tăng them và đáp

ứng phù hợp nhu cầu thay đổi không ngừng của khách hàng.

Biscafun có thể phát triển mở rộng sản phẩm mới của mình theo xu

hướng như bảng sau:

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới

Sản phẩm bánh kẹo truyền thống

có đường vị ngọt, đậm đà,

hương vị thơm ngon.

Sản phẩm bánh kẹo bổ sung dưỡng chất

được chiết suất từ nguồn nguyên liệu tự

nhiên, tăng cường các vitamin, canxi, sắt,

đạm...

Một điểm cần lưu ý, Công ty cần kết hợp những thói quen, đặc điểm tiêu

dùng của người tiêu dùng Việt Nam. Cụ thể:

- Về vị: Khi phát triển sản phẩm mới thì điều kiện là phải giữ được vị

truyền thống.

- Về mùi: có thêm mùi hương mới song chỉ có thể là hương nhẹ và

thanh, để làm tăng thêm giá trị tự nhiên có trong bánh kẹo Biscafun. Có thể

thêm nhiều thành phần dinh dưỡng tự nhiên mà bánh kẹo Biscafun chưa có.

Biscafun có thể lựa chọn trong số ý tưởng mới được giới thiệu sau:

98

- Đối với dòng bánh mềm phủ sô cô la – dòng bánh chủ lực của Công ty:

+ Bánh phủ sô cô la nhân đậu nành: Sô cô la- giúp giảm nguy cơ nhồi

máu cơ tim. Đậu nành rất giàu đạm thực vật, isoflavones và các loại vitamin

B, đậu nành rất có lợi cho sức khỏe nhờ giúp giảm cholesterols, chống loãng

xương và giảm khả năng ung thư. Khi kết hợp với sô cô la truyền thống của

chiếc bánh với đậu nành sẽ mang đến nhiều giá trị dinh dưỡng hơn. Đó là sự

kết hợp tuyệt vời giữa hương vị sô cô la đậm đà đã được người tiêu dùng ưa

thích với hương vị đặc trưng gần gũi của đậu nành rất phổ thông tại Việt

Nam. Thuận lợi hơn nữa là nguyên liệu đậu nành được Công ty sữa đậu nành

(Vinasoy) cung cấp.

+ Bánh mềm phủ sô cô la nhân đậu phụng: Sô cô la- giúp giảm nguy cơ

nhồi máu cơ tim. Đậu phụng là nguồn protein dồi dào và chứa nhiều vitamin

B, đặc biệt chất acid folate rất giàu trong giàu trong đậu phụng giúp giảm

nguy cơ tim mạch và ung thư. Qua nghiên cứu chứng minh hai thành phần

này có thể bổ sung cho nhau để tạo nên một chiếc bánh hoàn hảo với hương

vị thơm ngon, bổ dưỡng.

- Đối với dòng bánh quy: Nên mở rộng và phát triển những sản phẩm

bánh chay, bánh cho người ăn kiêng, người bị tiểu đường, bà mẹ mang đầu và

cho con bú…Dòng bánh này đánh vào tâm lý của người tiêu dùng và sẽ được

tiêu thụ khá tốt.

Để có thể triển khai, nhất thiết Công ty cần phải thực hiện đầy đủ các qui

trình phát triển một sản phẩm mới để có được đánh giá chính xác trước khi

chính thức đưa sản phẩm mới ra thị trường.

+ Đa dạng hóa bao bì

Với Biscafun, bao bì chính là một trong những công cụ hỗ trợ tích cực

cho việc thực hiện định vị sản phẩm trong công chúng khách hàng mục tiêu

của mình. Rõ ràng hình thức bao bì (cả về hình dáng, kích cỡ và phần thiết kế

99

thẩm mỹ bao bì) cho đối tượng khách hàng là phụ nữ phải khác so với đối

tượng khách hàng là trẻ em. Ngoài ra chính sự phong phú, đa dạng về bao bì

cũng làm gia tăng mức độ thoả mãn của khách hàng, nó thể hiện qua việc làm

gia tăng khả năng lựa chọn khi mua của khách hàng hay các đối tượng mua

khác nhau (người giàu, người nghèo) là phù hợp với khả năng kinh tế.

Vì vậy, Biscafun phải cá biệt hóa bao bì của mình cho phù hợp với định

lượng tiêu dùng theo từng đối tượng, hoàn cảnh tiêu dùng khác nhau. Vì bao

bì đóng một vai trò quyết định trong sự lựa chọn của khách hàng, là công cụ

để truyền tải thông tin và tính cách của một sản phẩm, nó được thể hiện thông

qua màu sắc, kiểu dáng, hình ảnh và ngôn ngữ. Cụ thể: qui cách bao gói trước

kia chủ yếu là túi ni lông, túi giấy thì nay được bổ sung thêm hộp nhựa, hộp

giấy và hộp sắt (có hoặc không có khay nhựa bên trong), vừa bảo vệ được

bánh kẹo khi vận chuyển vừa tạo thêm nhiều sự lựa chọn cho khách hàng.

Mặt khác, việc thực hiện một số cải tiến về bao bì của sản phẩm nhằm tạo sự

khác biệt và thu hút sự chú ý của khách hàng.

Tóm lại, các quyết định về phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá chủng

loại sản phẩm, bao bì, chất lượng sản phẩm, nâng cao dịch vụ sau bán,…

không nằm ngoài mục tiêu nhằm làm gia tăng nhận thức của người tiêu dùng

về chất lượng sản phẩm, hình ảnh thương hiệu và từ đó góp phần tạo nên đặc

tính nổi trội cho thương hiệu Biscafun trong mối tương quan với các đối thủ

cạnh tranh. Chính các điểm đó thể hiện cho sự chuyên nghiệp mà Biscafun

đang theo đuổi, đồng thời thể hiện được sự khác biệt thông qua sự sáng tạo

không ngừng của Biscafun.

3.5.2. Chính sách giá

Để nâng cao vị trí cạnh tranh cho các sản phẩm trên thị trường mục tiêu,

Biscafun ngoài việc căn cứ vào giá thành sản phẩm phải có những chính sách

giá thực sự linh hoạt cho từng loại sản phẩm trên thị trường như mức ưa

100

chuộng của người tiêu dùng, thời điểm bán và mức giá trên thị trường của đối

thủ cạnh tranh...

- Đối với sản phẩm truyền thống của Công ty trong nhiều năm qua, với

chất lượng hơn hẳn nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, Công ty phải định giá

cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác như Hải Châu, Hải Hà, Phạm Nguyên,...

Tuy nhiên, Công ty phải định giá thấp hơn một chút hoặc bằng giá sản phẩm

bánh kẹo tương ứng của Kinh đô, Bicaca – hai đối thủ lớn của Công ty, ngăn

không cho đối thủ chiếm thị trường mục tiêu của Công ty.

- Đối với sản phẩm mới như sản phẩm bánh có giá trị tăng thêm, sản

phẩm bánh kẹo giành cho người ăn chay, tiểu đường... là sản phẩm thế mạnh

của Công ty, sản phẩm gây sự khác biệt đáng kể của Biscafun. Chính vì vậy,

Công ty phải định giá sản phẩm này theo giá trị cảm nhận của người tiêu

dùng. Giá của sản phẩm này sẽ cao hơn hẳn các sản phẩm cùng chủng loại.

Tuy việc này rất khó nhưng nếu làm được Công ty sẽ tăng lợi nhuận đáng kể

và tạo ra được một sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Mặc khác, Công ty cũng phải thống nhất giá bán các sản phẩm của mình

cho các đại lý và các nhà phân phối trên toàn quốc, nhằm tạo thuận lợi cho

Công ty trong công tác quản lý trước mắt và lâu dài.

+ Về sự điều chỉnh giá

Mức chiết khấu hiện tại mà Công ty áp dụng cho các nhà phân phối cấp

1 như đã đề cập trong phần thực trạng chưa khuyến khích được họ, và còn

mang tính cào bằng, chưa cụ thể. Công ty chỉ thực hiện chiết khấu 1,5% khi

các nhà phân phối cấp 1 đạt chỉ tiêu khoán, cho dù họ có đạt được doanh thu

cao hơn nữa họ cũng không được tăng thêm phần chiết khấu. Chính vì điều đó

đã không khuyến khích các nhà phân phối cấp 1 nỗ lực hết mình. Vì vậy,

Công ty phải đưa ra chính sách chiết khấu linh hoạt hơn nhằm khuyến khích

các nhà phân phối cấp 1 này.

101

Công ty phải có những chính sách giá áp dụng cho các khu vực địa lý

khác nhau. Mặc dù Công ty vẫn phải giữ giá thống nhất, tuy nhiên đối với

vùng sâu, vùng xa, vùng vận chuyển khó, Công ty ngoài việc chịu cước vận

chuyển đến nhà phân phối thì phải hỗ trợ cho nhà phân phối vận chuyển đến

khách hàng của nhà phân phối. Ngoài ra phải tăng tiền thưởng đối với các nhà

phân phối ở những vùng này.

Dự kiến chiết khấu áp dụng cho các nhà phân phối cấp 1 được trình bày

trong bảng 3.6 sau:

Bảng 3.6. Mức chiết khấu dự kiến áp dụng cho các nhà phân phối cấp 1 Chỉ tiêu Tổng mức chiết khấu

Đạt chỉ tiêu khoán 1,8%

Đạt 120% chỉ tiêu khoán 2,3%

Đạt 150% chỉ tiêu khoán 3%

Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 3,7%

+ Về thay đổi giá

Khi có sự thay đổi về giá, Công ty phải thông báo ngay cho cửa hàng

trung tâm, cửa hàng này phải có trách nhiệm báo cho các nhà phân phối để

nhà phân phối thay đổi giá bán và đồng thời cũng giải thích cho khách hàng

về sự thay đổi giá của Công ty. Ngoài ra, Công ty cần giám sát chặt chẽ mức

giá bán tại các nhà phân phối, không cho các nhà phân phối tuỳ tiện tăng giá

bán ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty. Bởi vì, các sản phẩm của Biscafun

nên được định giá chung cho các nhà phân phối, họ không có quyền tăng hay

giảm nếu không có chính sách của Công ty đưa ra. Các nhà phân phối cấp 1,

cấp 2 có thể thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm (cũng là cửa hàng trung

tâm) để biết giá cụ thể. Cửa hàng trung tâm của Biscafun tại Quảng Ngãi là

nơi quản lý chung về giá cho sản phẩm của Biscafun.

102

3.5.3. Chính sách phân phối

Như đã trình bày trong phần thực trạng, việc thiết kế kênh phân phối của

Công ty hiện nay là tương đối hiệu quả và thuận lợi cho việc quản lý. Vấn đề

đặt ra là phải thực hiện quản trị kênh phân phối một cách tốt nhất nhằm đảm

bảo sản phẩm của Công ty đến tay khách hàng mục tiêu một cách thuận lợi.

Để làm được điều này đòi hỏi Công ty phải chú trọng các công tác về tuyển

chọn các trung gian phân phối; tổ chức quản lý; xây dựng các biện pháp để

kích thích các thành viên cũng như đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành

viên trong kênh.

+ Về tuyển chọn các thành viên trong kênh

- Qua việc phân tích dự báo nhu cầu thị trường trong những năm tới và

xem xét số lượng các nhà phân phối hiện có của Công ty ta nhận thấy cần

phát triển thêm số lượng các trung gian trên kênh với mục đích nhằm mở rộng

hệ thống phân phối hiện có, tìm kiếm thêm khách hàng, thiết lập các quan hệ

mua bán mới, tăng cường ý thức về nhãn hiệu của người tiêu dùng ở những

khu vực thị trường mục tiêu. Cụ thể là:

- Phải gia tăng số lượng nhà phân phối cấp 1, đặc biệt là trên vùng thị

trường miền Trung – Tây Nguyên và miền Bắc. Công ty nên chú trọng tập

trung vào những tỉnh thành có dân cư đông, địa bàn rộng lớn như: Đà Nẵng,

Bình Định, Nghệ An, Hà Nội, Thanh Hóa, Hải Phòng,… Và Công ty cũng

nên chú trọng gia tăng số lượng nhà phân phối cấp 1 ở thị trường miền Nam

như thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông Nam bộ,… nhằm xúc tiến

cho việc mở rộng thị trường miền Nam trong thời gian tới.

- Công ty phải giao chỉ tiêu cho cửa hàng trung tâm có trách nhiệm tìm

kiếm nhà phân phối cấp 1 đạt được những chỉ tiêu mà Công ty đã đề ra. Phải

có chính sách khen thưởng thích hợp nếu trung tâm tìm được nhà phân phối

tốt.

103

- Công ty cần phải có các biện pháp thích hợp để thu phục các nhà phân

phối đang phân phối các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điều này có tác

dụng rất lớn trong việc giành thị phần và đỡ mất thời gian rất nhiều vì các nhà

phân phối này đã có một số khách hàng lớn sử dụng cùng loại sản phẩm.

- Để giúp nhà phân phối cấp 1 tìm kiếm khách hàng, Công ty cần cử

nhân viên thị trường tham gia tư vấn cũng như tìm kiếm cùng các nhà phân

phối cấp 1.

- Với chiến lược phát triển của mình, Công ty cần đặt được một số lượng

nhà phân phối nhất định tại các vùng sâu, vùng xa.

+ Về tổ chức và củng cố mạng lưới phân phối

Bên cạnh việc tích cực tìm kiếm các trung gian mới thì Biscafun phải

luôn củng cố mạng lưới phân phối của mình với mục đích nhằm tối đa hóa

hiệu quả đầu tư, tăng hiệu quả bán hàng, thắt chặt mối quan hệ với các thành

viên trong kênh. Để làm được việc này cần:

- Thực hiện tốt cam kết trong hợp đồng giữa Công ty với các nhà phân

phối cũng như với khách hàng khác. Điều này không những tạo dựng được

mối quan hệ tốt với trung gian, đảm bảo uy tín của Công ty mà còn duy trì

lòng trung thành cũng như nỗ lực bán hàng và quảng bá sản phẩm của Công

ty tới khách hàng mục tiêu. F

- Đối xử công bằng với các nhà phân phối về giá cả, chính sách hỗ trợ

tránh sự mâu thuẫn giữa các trung gian gây tổn hại cho Công ty. Điều này làm

thắt chặt thêm sự hợp tác hỗ trợ giữa các trung gian và làm tăng hiệu quả của

kênh.

- Cần phải tổ chức phân vùng thị trường cho các nhà phân phối cấp 1,

các nhà phân phối cấp 1 chỉ được phép hoạt động trên vùng thị trường của

mình, như vậy sẽ hạn chế tình trạng tranh giành khách hàng giữa các nhà

phân phối. Để thực hiện được điều này, Công ty phải thường xuyên kiểm tra

104

nhắc nhở các nhà phân phối hoạt động đúng địa bàn.

+ Về kích thích và đánh giá hiệu quả của các thành viên trong kênh

Hiện nay, đã có một số nhà phân phối sản phẩm của Công ty bị đối thủ

cạnh tranh dùng rất nhiều ưu ái để thu phục và chuyển sang phân phối sản

phẩm của đối thủ. Chính vì thế, ngoài việc tổ chức quản lý hợp lý Công ty còn

phải chú ý đến việc kích thích các thành viên. Cụ thể là:

- Thường xuyên tổ chức các hội nghị khu vực, tổ chức những chuyến

tham quan du lịch trong và ngoài nước cho những nhà phân phối có doanh thu

trong năm cao nhằm thắt chặt mối quan hệ bền vững và tạo sự tin tưởng giữa

các nhà phân phối và Công ty.

- Tạo cơ chế thông thoáng cho các nhà phân phối bằng cách cho nợ gối

đầu từ 30 – 40% doanh thu nhằm tạo điều kiện thuận cho nhà phân phối.

- Các chi nhánh cần có sự theo dõi giám sát chặt chẽ các nhà phân phối

về doanh số sản phẩm bán ra, về khả năng thanh toán, về việc thực hiện

khoanh vùng thị trường,… để nhận thấy những nhà phân phối có năng lực và

phát hiện ra những nhà phân phối yếu để từ đó có những biện pháp hỗ trợ

thích hợp.

Hiện nay, tốc độ đô thị hóa ở Việt Nam đang diễn ra rất nhanh, vì thế

một bộ phận lớn người tiêu dùng đã có sự thay đổi trong thói quen mua sắm

của mình, họ chọn các kênh phân phối hiện đại là các siêu thị, trung tâm

thương mại. Đây là một xu hướng tất yếu và sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn nữa

trong thời gian đến… Công ty cần chú trọng hơn nữa trong việc đẩy mạnh

phát triển hình thức phân phối này. Hiện Biscafun chỉ hỗ trợ một phần cho

một số nhà phân phối đưa được hàng vào siêu thị. Như vậy, đối với hệ thống

kênh này Công ty còn bị động.

Theo kết quả điều tra của Trung tâm nghiên cứu người tiêu dùng và

doanh nghiệp thuộc báo Sài Gòn Tiếp Thị thì năm 2009, siêu thị là kênh mà

105

người tiêu dùng lựa chọn với tỉ lệ 24,3% thì đến năm 2010 tỉ lệ này đã gần

30% và vươn lên đứng thứ hai chỉ sau kênh cửa hàng chuyên dụng. Như vậy,

kênh phân phối hiện đại đang có sự phát triển một cách nhanh chóng, nếu như

không có sự đầu tư đúng đắn thì Biscafun sẽ tự mình làm giảm đi khả năng

khai thác thị trường và mất đi một lượng khách hàng do thay đổi thói quen

mua sắm.

Vì thế, song song với việc duy trì hệ thống kênh phân phối truyền thống

Biscafun cần phải có sự đầu tư thích đáng cho hệ thống kênh phân phối hiện

đại. Việc sản phẩm có mặt tại các kệ hàng trong các siêu thị, trung tâm

thương mại ngoài ý nghĩa đem lại về mặt doanh thu thì nó còn góp phần làm

cho sản phẩm trở nên đáng tin cậy hơn và từ đó góp phần làm cho hình ảnh

thương hiệu Biscafun trở nên gần gũi hơn trong mắt người tiêu dùng.

3.5.4. Chính sách truyền thông cổ động

Công tác truyền thông cổ động có tác dụng rất lớn đến quá trình hoạt

động sản xuất kinh doanh của Biscafun góp phần thực hiện thành công chính

sách Marketing. Do đó, Công ty phải quan tâm và cần xem đây là việc không

thể tách rời trong hoạt động bán hàng của mình. Vấn đề là Công ty phải làm

thế nào để có được sự lựa chọn và kết hợp một cách thông minh, phù hợp nhất

các phương tiện truyền thông để có thể đạt được mục tiêu cho mình.

+ Đối tượng cổ động

Sau khi đã phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, Công

ty phải xây dựng một chính sách truyền thông thích hợp tác động đến các

nhóm khách hàng mục tiêu mà mình muốn hướng đến trong vùng thị trường

đã chọn. Tuy nhiên, bên cạnh tập trung vào khách hàng mục tiêu thì Công ty

phải hướng đến người mua tiềm năng, người sử dụng hiện thời,…

+ Mục tiêu đề ra của giải pháp

Nhằm khuyếch trương hình ảnh Biscafun và cung cấp thông tin tới các

106

khách hàng mục tiêu, cụ thể:

- Tiếp tục khắc hoạ thêm đậm nét hình ảnh thương hiệu Biscafun trong

tâm trí người tiêu dùng, sẻ chia vị ngọt- tri ân cộng đồng.Fgd

- Nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng về Công ty để tạo thuận lợi

cho việc bán hàng lâu dài.

- Tiếp tục xây dựng cho các dòng sản phẩm từng tính cách riêng và

truyền tải những giá trị của sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu. Nhằm tạo

ra sự nhận biết thương hiệu cao hơn, có được nhiều liên tưởng thương hiệu

tích cực hơn và gia tăng khách hàng trung thành của Biscafun.

⇒ Để có thể đạt được các mục tiêu trên, Công ty có thể phân loại thành

từng đối tượng khách hàng cụ thể mà đưa ra các công cụ cổ động phù hợp:

- Đối với khách hàng là nhà phân phối cấp 1: Ngoài những chương

trình khuyến mãi dành cho các nhà phân phối cấp 1 mà Công ty đã áp dụng

hiệu quả, Công ty cần hỗ trợ thêm cho các nhà phân phối hệ thống các bảng

hiệu có ghi rõ địa chỉ, logo, hình ảnh sản phẩm và các khẩu hiệu của

Biscafun. Như vậy, một mặt mang lại lợi ích cho các nhà phân phối, mặt khác

lại xây dựng được hình ảnh sản phẩm của Công ty trong tâm trí khách hàng

mục tiêu.

Cần tổ chức hội nghị khách hàng theo từng vùng miền và tăng thêm thời

lượng cũng như nội dung của chương trình hội nghị. Cụ thể là:

+ Tại hội nghị khách hàng dành cho các nhà phân phối cấp 1, Biscafun

cần giải quyết các thắc mắc của các nhà phân phối về sản phẩm, về phương

thức bán hàng… và lắng nghe những ý kiến đóng góp của các nhà phân phối

để ngày càng hoàn thiện những chính sách. Làm được điều này, các nhà phân

phối cảm thấy mình được quan tâm, tôn trọng chính vì thế sẽ giúp họ gắn bó

lâu dài với Công ty.

+ Bên cạnh việc tổ chức hội nghị khách hàng dành cho nhà phân phối

107

cấp 1, Công ty cần phải giúp cho các nhà phân phối cấp 1 tổ chức hội nghị

khách hàng của các nhà phân phối bằng cách hỗ trợ một nữa kinh phí. Tại hội

nghị khách hàng do các nhà phân phối tổ chức, Biscafun cũng phải đến tham

dự với tư cách là đại biểu. Và trong hội nghị đó, Công ty cần đứng ra tặng quà

và phần thưởng cho khách hàng của các nhà phân phối, thông qua đó Công ty

giải quyết các thắc mắc, khiếu nại, và ghi nhận những ý kiến đóng góp, đồng

thời giới thiệu về các sản phẩm của Công ty nhằm tạo ra niềm tin của khách

hàng.

Như vậy, việc tổ chức hội nghị khách hàng khu vực một cách thường

xuyên sẽ giúp Công ty tiêu thụ được nhiều hàng hoá hơn, thuyết phục khách

hàng sử dụng sản phẩm của Công ty, quảng bá cho Công ty nhiều hơn.

Công ty cũng nên thường xuyên có những giải thưởng cho các nhà phân

phối xuất sắc đạt được nhiều doanh thu trong năm bằng nhiều hình thức khác

nhau.

- Đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng:

Với đặc thù là một doanh nghiệp có quy mô vừa, khả năng đầu tư tài

chính cho Marketing nói chung còn nhiều hạn chế. Do vậy việc Công ty phải

xây dựng chính sách truyền thông, lựa chọn cho mình cách thức, phương tiện

để truyền thông về sản phẩm, thương hiệu, về Công ty,.. hợp lý là điều rất

quan trọng.

Với Biscafun, bên cạnh các hoạt động truyền thông cổ động như: quảng

cáo truyền hình, bán hàng trực tiếp và các chương trình khuyến mãi, Công ty

nên đặt trọng tâm của các chương trình truyền thông của mình vào công cụ

PR (Quan hệ công chúng). Trên thực tiễn, PR đã chứng tỏ rằng nó là một

công cụ rất hữu hiệu trọng việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu và hiện đang

là một xu hướng trên toàn thế giới và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu

hướng đó.

108

Ngoài ra, nhằm giúp chuyển tải thương hiệu Biscafun đến những người

mua tiềm năng, người tiêu dùng hiện thời thì Công ty cần hoàn thiện việc sử

dụng các công cụ truyền thông đã phát huy nhiệu quả trong những năm qua

như quảng cáo trên đài tiếng nói Việt Nam; quảng cáo trên tivi; quảng cáo

trên báo; bảng quảng cáo ngoài trời; tham gia hội chợ triển lãm, tài trợ cho

các show games...

Quảng cáo trên đài tiếng nói Việt Nam: Đây là hình thức quảng cáo có

chi phí thấp nhất nhưng lại phát huy hiệu quả cao, Công ty cần tiến hành

thường xuyên hơn bằng việc tăng số lần và thời lượng phát thanh cho hình

thức quảng cáo này.

Quảng cáo ngoài trời: Việc duy trì và bổ sung các bảng hiệu như hiện

nay là khá tốt, tuy nhiên Công ty cần bổ sung thêm một số lượng bảng hiệu tại

các khu trung tâm vui chơi và tại các trường học, vì các nơi này tập trung sự

chú ý của trẻ em và bố mẹ của chúng.

Quảng cáo trên truyền hình hay tài trợ cho các show games: Việc quảng

cáo trên truyền hình mặc dù có kết quả tốt nhưng hiệu quả không thực sự cao

vì chi phí cho việc quảng cáo truyền hình hay tài trợ cho các show games là

rất lớn. Do đó, Công ty cần tập trung vào các sự kiện lớn để quảng cáo, cũng

như nên chọn những show games nào thu hút nhiều người xem để tài trợ.

Ngoài ra, Công ty có thể làm các phóng sự trên truyền hình về sản phẩm, hoạt

động, cách tổ chức quản lý của mình... Chi phí cho làm phóng sự không cao

nhưng thời lượng phát sóng khá lâu và mang tính chất chuyên môn cao. Như

vậy khách hàng có thể nắm bắt được những thông tin đầy đủ, chính xác về sản

phẩm cũng như uy tín của Công ty.

In logo Biscafun trên các tặng phẩm: Tiếp tục phát triển mạnh hình thức

cổ động này vì hiệu quả mang lại khá cao và đặc biệt là đem lại thiện cảm của

khách hàng đối với thương hiệu Biscafun.

109

Tham gia hội chợ triển lãm: Để đảm bảo tính hiệu quả của việc tham gia

hội chợ triển lãm, Công ty phải lựa chọn các hội chợ hay các cuộc triển lãm

có tầm cỡ và phù hợp với chiến lược phát triển thương hiệu sản phẩm của

mình. Tham dự hội chợ thương mại là phương pháp tốt để cải thiện tình hình

kinh doanh của Công ty, củng cố hình ảnh Biscafun, cũng như tìm kiếm

khách hàng mới. Nó đặc biệt thu hút sự chú ý của phương tiện truyền thông,

chính khách cũng như các cơ quan khác có liên quan nên là cơ hội lớn để

quảng bá về hình ảnh cũng như sản phẩm của Công ty. Trong các buổi hội

chợ, Công ty có thể tặng các vật dụng như áo phông, mũ, móc khoá, áo mưa,

ly... có gắn nhẵn hiệu Biscafun.

Mặt khác, đối với từng dòng sản phẩm Công ty cần có những định

hướng truyền thông nhằm khắc họa rõ tính cách, hình ảnh khác nhau. Cụ thể

là:

Dòng sản phẩm dành chủ yếu cho khách hàng là trẻ em, nên chiến lược

sáng tạo các ý tưởng cho các chương trình truyền thông cho sản phẩm bánh

kẹo cần phải vui vẻ, hài hước, thể hiện sự thông minh, tính suy nghĩ độc lập

và hơi thách thức của trẻ em. Sau đây là một số ý tưởng gợi ý:

+ Dạy cho trẻ tô, vẽ hình và tổ chức các cuộc thi bé tô, vẽ hình về

sản phẩm của Biscafun đẹp nhất .

+ Tài trợ phát sóng cho các chương trình truyền hình trẻ em như:

“Đồ Rê Mí”; “Chúc bé ngủ ngon”... trên kênh VTV3; “Rồng vàng” trên kênh

HTV9,...

+ Tham gia tài trợ cho các cuộc thi “Bé khoẻ, bé đẹp”, “Bé khoẻ, bé

ngoan”.

- Đối tượng là phụ nữ: nên khi xây dựng các chương trình truyền thông

cần phải tập trung khai thác các chương trình mà ở đó người phụ nữ là trung

tâm của chương trình. Cụ thể như:

110

+ Tổ chức phân phối và cho khách hàng dùng thử sản phẩm tại các

trung tâm thẩm mỹ, spa...

+ Tham gia tài trợ, tổ chức các cuộc thi “Ngày hội phụ nữ trẻ và đẹp”;

hay tài trợ cho chương trình “Sức sống mới” trên kênh VTV1...

+ Tổ chức các cuộc thi làm bánh, nấu ăn, các buổi hội thảo, tư vấn về

sức khóe, sắc đẹp,...

3.6. HOẠCH ĐỊNH TÀI CHÍNH CHO HOẠT ĐỘNG MARKETING

TRONG THỜI GIAN TỚI

Ngân sách đóng vai trò rất quan trọng trong chiến dịch Marketing. Nói

theo kiểu dân gian là có bột mới gột nên hồ. Tuy nhiên trong thời buổi kinh tế

khó khăn này, Công ty phải cân nhắc khi xây dựng ngân sách cho chính sách

Marketing. Tức là khi đưa ra ngân sách Marketing là phải chứng minh thấy

rằng: Ngân sách sẽ được phân bố vào hoạt động gì? Tại sao phải chia ra như

vậy? Quan trọng hơn, kết quả đạt được là gì? Cụ thể hóa: doanh số tăng bao

nhiêu, lợi nhuận bao nhiêu, mức độ nhận biết thương hiệu như thế nào… càng

cụ thể càng tốt.

Dựa vào sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi của Công ty tác

giả dự trù ngân sách cho chính sách Marketing trong thời gian đến là không

vượt 10% doanh số như sau:

- Ngân sách cho những chương trình hỗ trợ bán hàng: 4% doanh thu.

Trong đó Quảng cáo: 1% doanh thu, Quan hệ công chúng: 2% doanh thu;

Khuyến mãi: 0,4%doanh thu; Bán hàng cá nhân: 0,3% doanh thu; Marketing

trực tiếp: 0,3% doanh thu.

- Ngân sách dùng để tăng độ nhận biết về mặt thương hiệu của sản phẩm

hay ngân sách dùng để định vị thương hiệu. Loại ngân sách này thường rất

lớn và tác dụng của nó mang tính lâu dài. Hiện nay sản phẩm của Biscafun

đang đứng sau Kinh đô, Bicaca… trên thị trường. Công ty tìm ra nguyên

111

nhân mà mình thua đối thủ là do độ nhận biết thương hiệu kém. Nhiệm vụ của

Công ty trong thời gian đến là phải làm cho người tiêu dùng tăng độ nhận biết

thương hiệu. Do đó, tất cả những hoạt động từ sản phẩm, kênh phân phối, giá

cả, truyền thông… đều phải thay đổi. Ngân sách chi cho những hoạt động này

còn mang tính chiến lược và rất tốn kém nên tác giả đưa ra là 6% doanh số.

Tóm lại, ngân sách là một yếu tố cần thiết để một chiến dịch Marketing

vận hành. Tuy nhiên, ngân sách ít hay nhiều phụ thuộc vào mục tiêu của Công

ty. Sự thành công của chính sách Marketing nằm ở chỗ khéo léo trong vận

hành và tinh thần trách nhiệm của Công ty.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Ở Chương 3, tác giả tiến hành phân tích môi trường bên ngoài (gồm

môi trường vĩ mô và môi trường ngành); sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh

tranh của Michael E. Poter để phân tích ngành bánh kẹo. Từ những phân tích

đó rút ra những cơ hội và đe dọa đối với Công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng

tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu, phân đoạn thị trường theo những tiêu

thức phù hợp. Việc định vị sản phẩm dựa trên sự thấu hiểu khách hàng mục

tiêu, thấu hiểu thị trường và tất nhiên xuất phát từ những lợi thế cạnh tranh

của Công ty, để từ đó đưa ra các chính sách Marketing phù hợp với chiến

lược của Công ty trong việc duy trì và phát triển vị thế dẫn đầu của mình về

ngành hàng sữa đậu nành trong tương lai.

Để xây dựng và phát triển chính sách Marketing một cách hiệu quả là

một quá trình diễn ra trong thời gian dài, do vậy nó cần phải thường xuyên

được theo dõi và giám sát, đánh giá với mục đích tránh cho chính sách

Marketing đi chệch hướng.

112

KẾT LUẬN

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, ranh giới giữa vùng miền, quốc gia,

các thị trường khác nhau đã trở nên mờ nhạt, điều đó làm cho sản phẩm của

Công ty đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Và đồng nghĩa với

điều đó là mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt không bó hẹp trong bất cứ thị

trường đơn lẻ nào. Bên cạnh đó trong nền kinh tế nhiều thành phần đang trong

thời kỳ quá độ, các Công ty nói chung và Biscafun nói riêng được đặt trong

môi trường cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn bao giờ hết. Cách duy nhất để

doanh nghiệp tồn tại, phát triển và thích ứng với thị trường, nắm bắt cơ hội

và điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh theo định hướng thị trường, phải

tư duy theo lối tư duy Marketing.

Sự thành công của Biscafun đã khẳng định được sự đúng đắn và tính

sáng tạo trong chiến lược kinh doanh cũng như trong Chính sách Marketing

của mình.

Bên cạnh sự thành công đó vẫn còn một số tồn tại. Qua nghiên cứu và

tìm hiểu, tác giả đưa ra những ý kiến đóng góp để giúp Công ty hoàn thiện

hơn nữa chính sách mà Công ty đang theo đuổi. Cụ thể như sau:

- Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm. Liên tục đổi mới dòng, chủng

loại sản phẩm, đặc biệt là dòng bánh mềm sôcôla. Điều này sẽ kích thích

người tiêu dùng mua hàng nhiều hơn, đồng thời, tăng vòng đời sản phẩm lên

nhiều hơn.

113

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Báo cáo ngành mía đường và bánh kẹo (2011).

[2] Don Sexton (2010), Trump University Marketing 101, Nxb Lao động – Xã

hội.

[3] PGS,TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn (2007), Quản trị Marketing,

Nxb Giáo dục.

[4] PGS,TS. Nguyễn Thị Như Liêm (1997), Marketing căn bản, NXB Giáo

Dục.

[5] PGS.TS. Nguyễn Hữu Long (2010), “Định vị sản phẩm từ lợi thế cạnh

tranh”, Doanh nhân Sài gòn Online.

[6] Michael E. Porter (2006), Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê.

[7] Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing, NXB Thống Kê.

[8] PGS,TS. Nguyễn Xuân Quang (chủ biên) (2005), Giáo trình Marketing

thương mại, NXB LĐ – XH Hà Nội.

[9] Vietnam Food and Drink report, BMI, Q3-2010, bao gồm cả bánh kẹo và

socola Vietnam Food and Drink report, BMI, Q3-2010

[10] http://www.biscafun.com.vn

[11] http://www.quantri.com.vn

[12] http://www.vneconomy.com

[13] http://www.Haihaco.com.vn

[14] http://www. Bibica.com.vn

http://www.biscafun.com.vn

http://www.quantri.com.vn

http://www.vneconomy.com

http://www.Haihaco.com.vn

PHỤ LỤC HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA BISCAFUN

Trụ sở chính : 02- Nguyễn Chí Thanh – TP Quảng Ngãi

Điện Thoại : 055.822.153;

Fax : 055.811.274

Website : www.Biscafun.com.vn;

Email : [email protected]

ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI TRÊN TOÀN QUỐC

Khu vực Địa chỉ

Hà Nội

Cty TNHH Phúc Khang An 231 Cầu Giấy, Quan Hoa, Cầu Giấy

Cty TNHH Thắng Thủy 02 Ngõ 14, Phố Thanh Nhàn, Long Biên

Cty TNHH Thuận Thành 13 Ngõ 40, Ngô Gia Tự, Long Biên

Hà Tây

Đại lý Phùng Ngọc Thắng 27 Phạm Hồng Thái, TX Sơn Tây

Đại Lý Nguyễn Thị Duyên Đường 71, Vân Hòa, Vân Tao, Thường Tín

Vĩnh Phúc

Cty TNHH Đô Thành 101, Nguyễn Viết Xuân, P. Ngô Quyền

Phú Thọ

Đại lý Trần Văn Tháng Khu 32 Tăng Văn Cơ, TP Việt Trì

Thái Nguyên

Đại lý Nguyễn Kim Đoàn Tổ 38 P. Tân Long

Đại lý Trương Vĩnh Sơn 33 Cách Mạng Tháng 8

Lạng Sơn

Đại lý Phạm Thị Phương 141 – Bắc Sơn, TX Lạng Sơn

Lào Cao

Trần Thị Mai 304 Nguyễn Thị, TX Lào Cai

Cao Bằng

http://www.Biscafun.com.vn

http://[email protected]

Nguyễn Hồng Tư 12 Kim Đồng

Tuyên Quang

Nguyễn Thị Nhâm 55 Hưng Thành

Yên Bái

Lê Thị Lan Tổ 27, Phố Hồng Hà

Bắc Cạn

DNTN Huệ Hùng Tổ 3, Phố chí Kiên, TX Bắc Cạn

Hà Giang

Cty TNHH Hưng Thịnh P. Đoàn Kết, TX. Hà Giang

Lai Châu

Cty TNHH Lai Châu Phố Đoàn Kết, Lai Châu

Quảng Ninh

Cửa hàng Hương Biển Phố Yên Thanh, TX Uông Bí

DNTN Toàn Huyền 81 Cao Thắng, TP Hạ Long

Cty TNHH Phương Nam 483 Trần Phú, Cẩm Trung, TX Cẩm Phả

Hải Phòng

Cty TNHH Ngọc Hương 203 Trần Nguyên Hãn

Bắc Giang

DNTN Chế Loan 170, TP Mỹ Độ

Bắc Ninh

Cty TNHH Minh Đức 28 Nguyễn Hữu Cần

Hải Dương

DNTN Việt Trung 96 Nguyễn Hữu Cần

Hưng Yên

DNTN Phan Dung 412 Nguyễn Văn Linh

Ninh Bình

Cty TNHH Ngọc Sơn 160 Trần Hưng Đạo

Hà Nam

DNTN Hải Hà QL 1A, TX Phủ Lý

Nam Định

DNTN Ngọc Phượng 01/64 Điện Biên

Thái Bình

Đlý Phạm Thị Kim Oanh Toor54, Phố Bồ Luyên, TP Thái Bình

Thanh Hóa

Đại lý Trương Thị Lý 43 Dương Đình Nghệ

Nghệ An

DNTN Thanh Hà 65 Lê Huân

Hà Tĩnh

DNTN Hồng Hà Tổ 12, Phố Tân Giang, TX Hà Tĩnh

Đại Lý Thanh Liêm TX Cẩm Xuyên

Quảng Bình

Đại lý Nguyền Văn Hòa 413 Trần Hưng Đạo, TP Đồng Thới

Quảng Trị

Cty TNHH Nhật Ảnh 23 Quảng Trung, TX Quảng Trị

DNTN Tuấn Anh Phố Đông Hà, TX Đông Hà

Huế

DNTN Vạn Phúc 45 Trần Nguyên Đán, TP Huế

Cty TNHH Thanh Hà 12 Quang Trung, TP Huế

Đà Nẵng

DNTN Tam Sơn Lô 21, Nguyễn Đức TRung, Quân Thanh Khê

Quảng Nam

DNTN Lâm Đào 408 Phan Chu Trinh, TP.Tam Kỳ

Cty TNHH Hà Ly 23 Quảng Trung, TP Tam Kỳ

Quảng Ngãi

Đại lý Quỳnh Ninh 25 Quang Trung, Thị trấn Sơn Tịnh

Thái Thị Bắc 26 Nguyễn Thụy, TP Quảng Ngãi

Hòa Ngân 298 Hùng Vương, TP Quảng Ngãi

Nguyễn văn Hùng Thị Trấn Chợ Chùa, Nghĩa Hành

Bình Định

DNTN Bích Hường 93 Trần Hưng Đạo, Bồng Sơn

Cty TNHH Hùng Loan E4 Ngô Gia Tự, TP Qui Nhơn

DNTN Phước Vinh 60 Trần Hưng Đạo, TT Bồng Sơn, AN Nhơn

Phú Yên

DNTN Phú Lợi 110 Lê Lợi, TP Tuy Hòa

Nha Trang

DNTN Minh Tuyết Lô 5, đường 23/10 TP Nha Trang

Đăklăt

DNTN Minh Tâm 56B Trần Quang Khải, TP Đăklăt

Gia Lai

DNTN Trọng Hiếu 30 Trần Phú,TP PleiKu

DNTN phú Hải TX An Khê

Kontum

DNTN Ngô Văn Minh 80 Nguyễn Sinh Sắc

Đồng Nai

DNTN TRúc Ly 117 Cách Mạng Tháng 8, Biên Hòa

DNTN Gia Nghị G80 Hùng Vương, TX Long Khánh

DNTN Kiều My 126 xã Phú Lâm, Huyện Tân Phú

Bình Thuận

DNTN Kim Nguyệt 61 Ngô sĩ Liên, P Đức Thắng, TP Phan Thiết

Bình Phước

DNTN Thúy Hằng 371 Phú riềng Đỏ, TX Đồng Xoài

Bình Dương

DNTN Ngọc Dung 56 đường Văn Công Khai, P. Phú Cường

TP. Hồ Chí Minh

DNTN Thảo Nguyên 4/1 Đỗ Nhuận, P. Sơn kỳ,Quận Tân Phú

DNTN Thuận Thu 124 Quang Trung, Thủ Đức

Vũng Tàu

DNTN Hà Thanh 1/73 KP1 Long Toàn, TX Bà Rịa

An Giang

DNTN Bến Thành 123 Quang Trung, An Giang

Cty TNHH Thanh Ly 190 Quang Trung, An Giang

Cần Thơ

DNTN Hùng Tho 23 Hùng Vương, TP Cần Thơ

Ngoài 100 đại lý của Biscafun trên khắp các tỉnh thành thì công ty còn có

thêm khách hàng tổ chức thường xuyên sử dụng sản phẩm của Biscafun.

Documents

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH