Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro

Plan de Estudios

Análisis Integral del Programa de Estudio de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro

Integración del documento: Enero 2019

ContenidoPlan de estudios..................................................................................................3

Pertinencia del programa................................................................................ 186

Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior

Universidad Pública Estatal (UPE) de Sonora Departamento de Ingeniería Industrial

Análisis Integral del Programa de Estudio de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro

Enero 2019

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DIRECTORIO INSTITUCIONAL

Rector del Instituto: Dr. Javier José Vales García Vicerrectora Académica: Dra. Sonia Beatriz Echeverría Castro Vicerrector Administrativo: Dr. Javier Rolando Reyna Granados Secretario de Rectoría: Mtro. Omar Gerardo Badilla Palafox

Participantes en la Revisión del Programa

No. Miembros del Núcleo Académico Básico

1 Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva

2 Dr. Alejandro Arellano González

3 Dra. María Paz Guadalupe Acosta Quintana

4 Dra. Blanca Carballo Mendívil

5 Dr. José Manuel Velarde Cantú

6 Dr. Alfredo Bueno Solano

No. Profesores de Tiempo Parcial

1 Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez

2 Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

3 Mtro. Javier Portugal Vásquez

4 Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte

5 Mtro. Alfredo Bueno González

Responsable de la revisión del documento

Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva Coordinador de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro

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Contenido

1. Resumen Ejecutivo 60

2. Justificación del programa y de las líneas de investigación 9 2.1 Del programa con orientación profesional 9 2.2 Del plan y programa de estudios 9 2.3 De las líneas de generación y aplicación del conocimiento (LGAC) 11

3. Diseño académico / curricular 15 3.1 Actividad por línea de generación y aplicación del conocimiento 16

3.1.1 Profesores 16 3.1.2 Alumnos 20

3.2 Características del programa 20 3.2.1 Nombre del programa 20 3.2.2 Líneas de Investigación 20 3.2.3 Objetivos y metas del programa: 20 3.2.4 Perfil de Ingreso 22 3.2.5 Perfil de egreso 22 3.2.6 Campo de acción 23 3.2.7 Requisitos y antecedentes de ingreso de los candidatos 23 3.2.8 Requisitos para la obtención del grado académico 73 3.2.9 Requisitos de la permanencia en el programa 24 3.2.10 Procedimientos de selección de aspirantes 25 3.2.11. Características de los proyectos de tesis 66

3.3 Plan de estudios 27 3.4. Estructura por asignatura 31 3.5 Actualización del plan de estudios 31

4. Instituciones que imparten programas afines 33

Conclusiones 34

Anexo 1: Estudio socioeconómico de la región 35 A1.1 Infraestructura 36

A1.1.1 Red carretera 36 A1.1.2 Puertos aéreos y marítimos 38 A1.1.3 Red Ferroviaria 39 A1.1.4 Universidades 39

A1.2 Diagnóstico socioeconómico 39

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A1.2.1 Perspectiva nacional 39 A1.2.2 Alineación de la MGCS con las metas del Plan Nacional de Desarrollo 44 A1.2.3 Perspectiva estatal 44 A1.2.5 Perspectiva Municipal 47 A1.2.6 Alineación de la MGCS con el Plan Municipal de Desarrollo de Cajeme 48

A1.3 Análisis de la actividad agropecuaria 50

A.1.4 El estado de Sonora en el contexto de la actividad agropecuaria 51

Anexo 2: Análisis del estado del arte de la investigación y docencia en estudios de posgrado en gestión de cadena de suministro 56

A.2.1 Vigencia del diseño actual del plan y programa de estudios 56 A.2.2 Estado del arte de la gestión sostenible de la cadena de suministro 59 A.2.3 Tendencias en el campo de la gestión sostenible de la cadena en la industria alimentaria 70 A.2.4 Investigación en instituciones con programas dentro del padrón nacional de posgrados de calidad de CONACYT (PNPC) 75 A.2.5 Oferta de programas nacionales en temas de logística y/o cadena de suministro fuera del PNPC80 A.2.6 Fuentes de información 82

Anexo 3. Contenido de las Asignaturas del Plan de Estudios de la MGCS 84 A.3.1 Cursos base 85

Diagnóstico de la Organización en la Cadena de Suministro 86 Planeación estratégica en la Cadena de Suministro 92 Fundamentos de la Cadena de Suministro 97 Sistemas de abastecimiento y estrategias de suministro 101 Sistemas de manufactura y servicio 103 Sistemas de distribución y transporte 110 Formación metodológica 114 Administración y evaluación de proyectos 120 Tecnologías de información y comunicación en la Cadena de Suministro 125 Estancia profesional I 130 Estancia profesional II 133 Seminario de titulación 135

A.3.2 Cursos optativos 141 Optimización Lineal 149 Modelos de Optimización de flujo en redes 141 Simulación de Procesos de la Cadena de Suministro 159 Dinámica de sistemas para análisis de sistemas complejos 143 Diseño de redes para la cadena de suministro 148 Administración del riesgo en la cadena de suministro 161

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Innovación de procesos de negocio 149 Sistema de indicadores de gestión 151 Diseño y validación de instrumentos de evaluación 154 Mejora Lean de Procesos 164

Six Sigma 162 Desarrollo Sostenible 169

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1. Resumen Ejecutivo

El presente documento contiene la información relevante del programa de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro (MGCS) del Instituto Tecnológico de Sonora.

La apertura del programa de la MGCS se justificó por la demanda identificada en los sectores de la región, ya que requieren profesionistas altamente calificados que contribuyan a la solución de problemas relativos a la fluidez de la cadena de suministro, no solo en una empresa objeto de estudio, sino en los procesos de negocio de los proveedores y adicionalmente, en los procesos clave de los clientes y en los clientes de sus clientes. El programa se oferta por primera vez en 2016 y se considera como único en el noroeste del país debido a su enfoque y alcance, ya que pretende atender a las necesidades de los clústeres agroalimentarios establecidos en la región respecto a su articulación y generación de valor a través de sus procesos clave buscando mejorar la fluidez de sus cadenas de suministro.

Tomando en consideración el estudio de pertinencia y el estado del arte de la Gestión de la Cadena de Suministro, así como los lineamientos institucionales, se ha establecido el objetivo general de la MGCS en los siguientes términos:

Formar profesionales en el diseño e implementación de soluciones tecnológicas innovadoras en la cadena de suministro y su gestión logística, aplicando modelos de referencia para su evaluación y mejora, a fin de cumplir con los requerimientos de las partes interesadas y asegurando su desarrollo sostenible.

Consistente con la visión institucional y como una manera de ofrecer a los profesionistas de las diferentes carreras de nivel licenciatura que se ofrecen en la región de los diferentes programas y que deseen estudiar un posgrado, la oferta de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro busca preferentemente que los aspirantes a este programa sean egresados de programas de licenciatura en Ingeniería Industrial y de Sistemas, Administración de Empresas, Sistemas de Información, Logística y Cadena de Suministro o carreras afines.

El egresado de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, será un profesional capaz de atender las demandas de desarrollo e innovación tecnológica de la cadena de suministro mediante el diseño e implementación de soluciones alineadas a las estrategias de las organizaciones, que impacten en su competitividad a partir del estado del arte de la disciplina, herramientas y métodos que le permitan cumplir con los requisitos de las partes interesadas. Se destaca por su creatividad, liderazgo, tenacidad, capacidad crítica y proactiva, trabajo en equipo y visión emprendedora.

Para lograr el objetivo, el programa de estudios de la MGCS consta de ocho materias básicas, un curso metodológico, el seminario de tesis, tres cursos optativos (con un abanico de diversos módulos donde se tratan temas selectos especializados que le dan al programa suficiente flexibilidad) y dos estancias profesionales a desarrollarse en la empresa objeto de estudio para profundizar en el diseño, desarrollo e implementación de sus propuestas de mejora con el fin de incrementar la fluidez de la cadena de suministro. Lo anterior se desarrollará con el apoyo técnico y metodológico de un asesor-tutor académico. Los estudiantes deben cubrir 98.5 créditos, los cuales se distribuyen entre las diferentes asignaturas y tesis que marca el plan de estudios de la MGCS.

De manera inicial el programa MGCS maneja solo dos líneas de generación y aplicación del conocimiento (LGAC) y que son pertinentes al entorno regional donde la Universidad tiene influencia y por supuesto a la problemática que se pretende abordar y que son: (1) Soluciones tecnológicas para la Cadena de

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Suministro y (2) Evaluación del desempeño en la Cadena de Suministro. Cabe destacar que estas dos LGAC son las que tiene definida el Cuerpo Académico en Cadenas Productiva, nivel Consolidado (PRODEP) y que está integrado por siete profesores quienes participan directamente en el programa MGCS. Los proyectos de tesis deberán estar acotados a estas dos líneas que son lo suficientemente flexibles para abordar la problemática de una organización que participa en una cadena de suministro.

La planta académica de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, está conformada por seis doctores y cinco maestros (uno en ciencias, tres en Ingeniería y uno más en administración), con grados afines al programa de estudios. La planta académica, que está dividida en las dos LGAC mencionadas, trabaja en un ambiente de colaboración y complementación durante el desarrollo de proyectos de investigación y/o proyectos de obtención de grado.

Durante la permanencia del alumno en el programa, como parte del proceso de enseñanza- aprendizaje, desarrolla actividades académicas que enriquece su trayectoria tales como la participación en seminarios, desarrollo de proyectos acordes a su tema de investigación, estancias en la empresa objeto de estudio, asistencia y presentación de ponencias en congresos con temáticas afines al enfoque del programa, entre otras. Los alumnos también tienen acceso de tiempo completo al laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística-ITSON-IMT-CONACyT.

Respecto al proceso de ingreso al programa MGCS, una vez que se tiene el listado de aspirantes a ingresar que atendieron la convocatoria, se lleva a cabo el proceso de admisión para lo cual se integra un comité donde participan principalmente los miembros del Núcleo Académico de la MGCS. Después de que han presentado su exámenes de conocimientos, el EXANI III y el de inglés, el Comité entrevista a cada uno de los candidatos apoyándose en una rúbrica para valorar de manera más objetiva a los aspirantes y emitir un dictamen al respecto que después se consensua para seleccionar aquellos que pudieran tener mayor probabilidad de concluir exitosamente el programa en tiempo y forma. El número de alumnos aceptados dependerá de los criterios de selección tales como la capacidad instalada, es decir la disponibilidad de los profesores para atender adecuadamente a cada alumno en el proceso formativo, así como lo establecido por CONACYT respecto al indicador correspondiente.

Para obtener el grado, es necesario desarrollar un proyecto de investigación aplicada mismo que al final del programa, deberá documentar en formato de tesis para presentar y aprobar ante un sínodo, que de acuerdo al plan equivale a 30 créditos ya que requiere de un esfuerzo intelectual, técnico y metodológico importante. La principal característica de la tesis consiste en el planteamiento, desarrollo y obtención de resultados de una investigación, desarrollo tecnológico o innovación tecnológica acorde a cualquiera de las dos LGAC definidas para el programa MGCS. Se espera que en la mayoría de los casos la tesis obedezca a una problemática debidamente identificada y estructurada que haya sido planteada por los sectores productivo, social o de servicios. El resultado se presenta en un documento formal, bien redactado y estructurado, el cual se defiende de manera oral ante un sínodo designado por el consejo de posgrado.

Respecto de la actualización del plan de estudios, el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) a través de sus órganos administrativos y colegiados, es el encargado de coordinar la revisión y actualización de los planes de estudio de los diferentes programas de licenciatura y posgrado, tal como ocurre con las Universidades Autónomas en el país. Los planes de estudio y su contenido se actualizan buscando que se mantenga una estructura curricular semejante en los diferentes programas de posgrado que oferta el ITSON con un enfoque por competencias y acorde al modelo de posgrado vigente, tomando en cuenta las opiniones que resultan del seguimiento de egresados y los estudios de pertinencia del programa. Para el caso del programa de la MGCS, es el Núcleo Académico Básico quienes tendrán la responsabilidad de darle seguimiento periódico e identificar las áreas de oportunidad orientados por el plan de mejora de la calidad establecido para el programa.

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En las secciones siguientes se describen, en extenso, las características y elementos principales del programa.

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2. Justificación del programa y de las líneas de investigación

2.1 Del programa con orientación profesional Con base en un análisis del entorno, realizado por el grupo de trabajo conformado por los miembros del NAB y profesores que apoyan al programa, se muestra la necesidad ofrecer el programa de Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro con orientación profesional, considerando las siguientes razones:

a. El programa cuenta con tres convenios generales firmados por el Rector y los empresarios que forman parte de la primera cohorte generacional 2016-2018, en donde hay un compromiso de mantener dicho convenio por tres años, lo que asegura la estancia de los seis estudiantes admitidos en cada una de las organizaciones.

b. El programa ha sido estructurado para desde el primer año para desarrollar el diagnóstico y planeación estratégica o táctica o actualizar el existente, principalmente en las organizaciones del giro agroalimentario.

c. Los estudiantes están en su cuarto tetramestre, en donde cada uno está desarrollando su proyecto de tesis partiendo de su protocolo de investigación.

d. Cada fin de tetramestre los estudiantes entregan resultados para los empresarios, mismos que son validados previos a su implementación.

e. El programa cuenta con el Laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística aprobado por el Conacyt en 2015 y 2017 con recursos para equipamiento.

Las organizaciones de la región, del estado y del país buscan mejorar la fluidez de su cadena de suministro para ser más competitivas en mercados globales, en este sentido la formación de egresados en gestión de la cadena de suministro prepara recurso humano que es capaz de resolver problemas asociados con la planeación, desarrollo de soluciones o mejora de las existentes para su implementación de manera práctica para responder a la formación de recursos humanos de alto nivel, en la atención de las áreas prioritarias para el desarrollo del país y su incidencia, en la creación del conocimiento y desarrollo tecnológico e innovación. 2.2 Del plan y programa de estudios

Es importante destacar la diferencia entre lo que es la gestión de la cadena de suministro y la gestión logística, en este sentido el referente se toma de una de las organizaciones líderes a nivel mundial en el tema. De acuerdo al Supply Chain Management Council, la gestión de la cadena de suministro abarca la planeación y gestión de todas las actividades relacionadas con el suministro y la adquisición, la conversión y todas las actividades de gestión logística. Es importante señalar que también incluye la coordinación y colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la gestión de la oferta y la demanda dentro y entre las empresas. La gestión logística es parte de la gestión de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo para cumplir con los requisitos de los clientes.

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Por otro lado, el estudio realizado por la OCDE, CEPAL y CAF establecieron en el año 2013, resalta que es necesario que los programas educativos se adapten más a las nuevas tecnologías y se promuevan programas interdisciplinarios que contemplen de forma holística la práctica de la logística y la gestión de las cadenas de suministro, incluyendo prácticas e integración, sincronización, riesgos de la cadena y sostenibilidad, en el desarrollo del capital humano para generar en ellos estas competencias laborales. En este sentido la educación y capacitación serán fundamentales para el mejor uso de infraestructura existente en las economías de América Latina.

La Gestión de la Cadena de Suministro, está siendo considerada como un advenimiento de una nueva era que incorpora el desempeño ambiental, social y de la economía como una contribución a lo que se conoce como una intersección de tres esferas del desarrollo sustentable. Este concepto surgió del reporte de las Naciones Unidas: “Our Future”, en donde se definió Desarrollo Sustentable como: “El desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de generaciones futuras para satisfacer las propias” (Hermida, 2017). Por otro lado, la misma organización pública en 2017 dentro de la agenda de desarrollo sostenible, que este se asocia a cuatro elementos incluyendo el del reporte “Our Future”:

● El desarrollo sostenible se ha definido como el desarrollo capaz de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.

● El desarrollo sostenible exige esfuerzos concertados para construir un futuro inclusivo, sostenible y resiliente para las personas y el planeta.

● Para alcanzar el desarrollo sostenible es fundamental armonizar tres elementos básicos, a saber, el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente. Estos elementos están interrelacionados y son todos esenciales para el bienestar de las personas y las sociedades.

● La erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones es una condición indispensable para lograr el desarrollo sostenible. A tal fin, debe promoverse un crecimiento económico sostenible, inclusivo y equitativo, creando mayores oportunidades para todos, reduciendo las desigualdades, mejorando los niveles de vida básicos, fomentando el desarrollo social equitativo e inclusivo y promoviendo la ordenación integrada y sostenible de los recursos naturales y los ecosistemas.

Otro referente importante para ofertar el Programa de Gestión de la Cadena de Suministro lo representa el compromiso del Programa Nacional de Agrologística que en su visión plantea tres elementos importantes asociados con: Convertir a México en líder mundial en la exportación de productos agroalimentarios para el año 2030. Para ello se basa en tres principios:

1) Promover un alto valor y calidad en los productos agroalimentarios a un precio competitivo tanto para los consumidores nacionales como internacionales.

2) Minimizar las mermas y el desperdicio de alimentos para ayudar a mejorar la seguridad agroalimentaria, la productividad económica y ambiental.

3) involucrar a las partes interesadas dentro de las cadenas agroalimentarias en la toma de decisiones promoviendo la equidad y la justicia, logrando que la globalización beneficie a todos los mexicanos.

Con estos principios se responde a dos ejes planteados en el PND 2013-2018: Eje 2: México Incluyente. En la reducción de mermas de alimentos y la reducción de costos logísticos, incrementando la seguridad alimentaria. Eje 4: México Próspero. Incrementando la competitividad del sector agroalimentario, mediante apoyo a agroparques, normatividad para calidad e inocuidad, apoyo a la infraestructura logística y cadenas de frío,

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así como a la innovación. En este sentido el Programa fue creado para responder y coadyuvar a los retos planteados actuales y futuros relacionados con la gestión de la cadena de suministro de las organizaciones con las que se desarrollan convenios de colaboración a través de la formación de recurso humano de alto nivel para atender las áreas prioritarias con soluciones que responden a sus principales problemas. 2.3 De las líneas de generación y aplicación del conocimiento (LGAC)

La pertinencia de las dos LGAC del programa educativo obedecen a los requerimientos de las organizaciones actuales y futuras, en este sentido, las dos LGAC, de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro son:

1. Soluciones tecnológicas en la cadena de suministro. 2. Evaluación del desempeño en la cadena de suministro.

El desarrollo de las líneas se ha visto reflejado en los proyectos de vinculación de los profesores y alumnos con tres empresas del giro agroalimentario desde el primer tetramestre. Los resultados de la primera cohorte generacional de seis estudiantes, dos por cada empresa, han generado soluciones durante los primeros cuatro tetramestres, al final de cada tetramestre los estudiantes realizan una exposición ejecutiva de los principales resultados al empresario, al mismo tiempo que entrega los resultados en un informe técnico impreso y en formato electrónico, esto les permite fortalecer su proyecto de tesis. Por otro lado, como parte de su formación, se han sometido artículos para publicaciones en Congresos Internacionales arbitrados y especializados, de los primeros hallazgos y se han publicado los primeros resultados en capítulos de libros. Los seis estudiantes escribieron artículos como primeros autores en conjunto con su tutor, para el Congreso Internacional en Logística y Cadena de Suministro, de la Asociación Mexican en Logística y Cadena de Suministro A. C. y se aceptaron artículos para formar un capítulo en la obra “Investigaciones y Aplicaciones de Ingeniería en la Cadena de Suministro” a publicarse en 2018 por la editorial Pearson. 2.3.1 Soluciones tecnológicas en la cadena de suministro La LGAC de soluciones tecnológicas en la cadena de suministro, esta respaldada por los integrantes de los miembros académicos del ITSON CA-23 Cadenas Productivos Consolidado por parte de la SEP en 2015 y con vigencia al 2020. El objetivo de la LGAC es: Desarrollar soluciones tecnológicas innovadoras en los procesos clave de la cadena de suministro (abastecimiento, producción, distribución y logística inversa) considerando los requerimientos del cliente y la optimización de los recursos disponibles, impactando en la generación de valor en las organizaciones en los niveles estratégicos, tácticos y operativos que favorezcan el desarrollo sustentable de la región.

Las soluciones tecnológicas en la cadena de suministro son desde el desarrollo de metodologías, modelos conceptuales, modelos matemáticos, procesos de mejora, software, tecnologías de información, prototipos que pueden ser mejorados o implementados para lograr la fluidez en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro de las organizaciones. En este sentido Etzkowitz, Webster y Healy (1998) en su obra Capitalizing Knowledge: New Intersections of Industry and Academia establecen que el objetivo de la tecnología es ser útil y un fenómeno tan complejo y variable que no es capturado fácilmente por una sola

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definición y las clasificaron en tres: 1) la aplicación de ciencias prácticas o mecánicas a la industria o comercio; 2) los métodos, procedimientos y prácticas que rigen dicha aplicación; 3) el total de conocimientos y habilidades disponibles para cualquier sociedad. Existen cuatro referentes importantes que se han considerado para el desarrollo de la Línea de Generación y Aplicación del Conocimiento de Soluciones tecnológicas en la cadena de suministro. El primero es el documento de competitividad que publica anualmente el Foro Económico Mundial, donde México está en posición 51 de acuerdo al Reporte de Competitividad 2016-2017 (WEF, 2017), en la últimas dos décadas esta ha sido la posición promedio, uno de los elementos que se destaca por su debilidad es la innovación. El segundo referente es el documento del Índice de Desempeño Logístico y sus Indicadores. El estudio se realiza cada dos años, es el principal referente a nivel mundial en cuanto a la eficiencia de la cadena de suministro y comprende aspectos como transporte de carga, almacenamiento, despacho aduanero y sistema de pagos. En el último reporte, México se ubicó en la posición 54 perdiendo cuatro lugares con respecto a 2014, (LPI, 2016). El tercer referentes es el Programa Nacional de Agrologística (PNA) desarrollado en 2015 por la SAGARPA con el apoyo de la Universidad de Wageningen, para el gobierno de México y que son consistentes con dos de sus ejes (2 y 4) en Plan de Desarrollo 2012-2018 (SAGARPA, 2015):

Eje 2: México Incluyente.En la reducción de mermas de alimentos y la reducción de costos logísticos, incrementando la seguridad alimentaria. Eje 4: México Próspero. Incrementando la competitividad del sector agroalimentario, mediante apoyo a agroparques, normatividad para calidad e inocuidad, apoyo a la infraestructura logística y cadenas de frío, así como a la innovación.

En este sentido el PNA busca en su visión al 2030 “Convertir a México en líder mundial en la exportación de productos agroalimentarios para el año 2030” y que México al menos este en la posición 20 del LPI y que esté entre los 10 principales exportadores del mundo. El cuarto referente es el proyecto Laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística, sede ITSON financiado por el Conacyt, en 2015 y 2017 para la instalación y consolidación respectivamente, donde el compromiso es atender temas de Agrologística y dado que la región en donde se inserta el programa educativo es eminentemente agrícola, la LGAC cobra relevancia en atención al sector agroalimentario. Es así como en 2016 se logró el convenio con tres empresas de la región para incluirlas en el programa educativo, en cada empresa participan dos estudiantes de posgrado y además se tiene la participación de estudiantes de licenciatura del último semestre que participan en el mismo proyecto y que eventualmente serán potencialmente estudiantes del programa educativo de la MGCS. Los profesores que integran la LGAC forman parte de los proyectos de tesis de los estudiantes como directores, han escrito publicaciones en conjunto con sus estudiantes y han apoyado a los estudiantes para la generación de reportes técnicos para la empresa por cada tetramestre, poenencias en Congresos Internacionales con publicaciones de artículos arbitrados.

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2.3.2 Evaluación del Desempeño Logístico. El programa MGCS cuenta con el respaldo directo y comprometido de un grupo colegiado que está integrado en un Cuerpo Académico Consolidado (PRODEP) mismo que cuenta con dos LGAC, una de las cuales es la de “Evaluación del desempeño logístico” y que ha definido como objetivo lo siguiente: Desarrollar soluciones innovadoras en los procesos de negocio de la cadena de suministro en las organizaciones participantes, a partir de la aplicación de métodos de evaluación integral de sus indicadores logísticos, que aseguren su alineación horizontal y vertical buscando la mejora de su productividad, contribuyendo de esta manera al desarrollo sustentable de la región. Como marco de referencia para lo anterior, se consideró lo planteado por Jiménez (2000) respecto a la definición de una cadena de suministro, conceptualizada como ”El conjunto de organizaciones de diferente giro y tamaño, integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en las cadenas de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales” . A partir de esta definición se asume que la cadena de suministro es algo más que logística. Es un término que plantea la integración de procesos de negocios de varias organizaciones para lograr un mayor impacto en la reducción de costos, velocidad de llegada al mercado, servicio al cliente y rentabilidad de cada uno de los participantes. Analizar a las empresas en función de sus procesos y establecer las relaciones internas y externas de cliente-proveedor, permite evaluar los mecanismos logísticos desarrollados por las empresas en términos de su cadena de valor y de la cadena de suministro en la que participan. Al interior del grupo de trabajo también hemos considerado como premisa, teorizar a la organización en particular y a la cadena de suministro en general desde un punto de vista de la Teoría General de Sistemas (TGS), para lo cual se identifican los siguientes aspectos:

● La aplicación de la teoría de sistemas para el análisis de la cadena de suministro es necesaria pues hace posible acotar las fronteras del sistema con su entorno;

● Desde el punto de vista teórico-sistémico es factible observar estructuralmente a la cadena de suministro pero utilizando en su abordaje metodológico un enfoque a procesos

● Desde la perspectiva de la cadena de suministro como sistema se pueden construir las bases y tipos de relaciones formales de los eslabones que la componen, los cuales ayudan a determinar la estructura de las relaciones y la organización existente entre los elementos de la misma.

Estrictamente, la cadena de suministro es una red de unidades de negocio con relaciones múltiples. La cadena de suministro ofrece la oportunidad de capturar la sinergia de la integración administrativa intra e interempresarial. En ese sentido, la cadena de suministro consiste en procesos de excelencia y representa una nueva manera de manejar las transacciones comerciales y relaciones con otras unidades de negocio. Se puede considerar como una definición de Cadena de Suministro (CS) la propuesta por Jiménez y Sánchez (2002):

“El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración en

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sus procesos clave para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en las cadena de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales”

Por lo anterior, no es posible pensar en una adecuada gestión de la CS si no se toma en cuenta el punto de vista de los clientes o consumidores. Porto y Castromán (2000), señalan que el servicio al cliente debe ser definido, medido y gestionado. Además, algunos autores coinciden que tal gestión debiera partir de la voz del cliente y sincronizar hacia atrás todas las actividades y procesos, incluidos los detallistas, la distribución, el abastecimiento y la manufactura. Por ello, prefieren hablar de la cadena de demanda (demand network management) con énfasis en el papel del cliente como punto de partida. Por otro lado, es común que los sistemas para la medición del desempeño de las empresas, se centren en resultados meramente cuantitativos relacionados con la información histórico-financiera (estados financieros o programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos años propiciando una limitada visión por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al complejo y dinámico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, y el surgimiento de los nuevos esquemas logísticos de articulación de la producción (cadena de suministro), también, resulta apremiante la necesidad de medir con precisión no sólo el funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeño general de las cadenas de suministro. Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluación de la competitividad y el desempeño de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía. El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no sólo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras. La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluación del desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definición de indicadores que permitan valorar el desempeño individual y colectivo de la cadena de suministro Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

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● Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo.

● Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas. ● Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su

desempeño. ● Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. ● Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir información de las medidas

de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.

Es por lo anteriormente expuesto, que a raíz de los proyectos de diagnóstico integral con enfoque de sistemas y madurez de procesos que hasta ahora se han desarrollado por el grupo de investigadores del CA Cadenas Productivas específicamente en la LGAC de Evaluación del Desempeño Logístico asociados a este programa de posgrado (MGCS), tal como se evidencia en su producción en materia de divulgación (libros, capítulos de libros, artículos indizados, etc), existe la necesidad de generar también soluciones innovadoras en los procesos de negocio involucrados en las CS estudiadas que permitan no solo a la organización en particular desarrollarse sino mejorar la fluidez de la CS de la que forma parte una vez que ha sido acotada, analizada y establecidas sus prioridades para mejorar su desempeño global.

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3. Diseño académico / curricular

3.1. Actividad por línea de generación y aplicación del conocimiento Las características generales, de quienes integran el programa y las características de los alumnos que lo cursarán, se describen en los siguientes apartados:

3.1.1. Profesores

La planta académica de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro (MGCS), está conformada por profesores con grados afines al programa de estudios: los miembros del NAB (Tabla 3.1) son seis son doctores (dos en Ciencias, uno en cadena de suministro y tres en gestión) y seis profesores de tiempo parcial (Tabla 3.2) que apoyan el programa (un doctor en gestión, dos maestros en Ciencias, dos en Ingeniería y uno en Administración).

En general, la planta académica está dividida en dos LGAC, trabajando en colaboración y complementación en cada proyecto de investigación y/o proyecto de obtención de grado, tal como se observa en la Tabla 3.1 y Tabla 3.2.

Tabla 3.1 Miembros del NAB de la MGCS y LGAC que desarrolla

No.

Nombre

LGAC Soluciones

tecnológicas para la Cadena de Suministro

Evaluación del desempeño en la

Cadena de Suministro 1 Dra. María Paz Guadalupe Acosta Quintana X 2 Dr. José Manuel Velarde Cantú X 3 Dr. Alfredo Bueno Solano X 4 Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva X 5 Dr. Alejandro Arellano González X 6 Dra. Blanca Carballo Mendívil X

Tabla 3.2 Profesores de dedicación parcial a la MGCS y LGAC en que participa

No.

Nombre

LGAC Soluciones

tecnológicas para la Cadena de Suministro

Evaluación del desempeño en la

Cadena de Suministro 1 Mtro. Javier Portugal Vásquez X 2 Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores X 3 Mtro. Alfredo Bueno González X 4 Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez X 5 Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte X 6 Mtro. Jesús Antonio Gaxiola Meléndrez X

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El curriculum resumido de cada uno de los integrantes de la planta académica por cada una de las LGAC en donde participan, se presentan en la Tabla 3.3 y Tabla 3.4.

Tabla 3.3 Curriculum resumido de los profesores miembros del NAB por LGAC

LGAC 1: Soluciones tecnológicas para la Cadena de Suministro

No. Profesor Curriculum Resumido Perfil Deseable,

SNI, CA 1 María Paz

Guadalupe Acosta Quintana

Ingeniera Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ciencias de Universidad Autónoma de Baja California, y Doctorado en Logística y Dirección de la Cadena de Suministro. Actualmente es profesor investigador de tiempo completo en ITSON, miembro del Cuerpo Académico Consolidado de Cadenas Productivas y mantiene el nivel deseable del Perfil PRODEP. Cuenta con 16 años de experiencia en docencia, teniendo una participación actividades académicas administrativas y de investigación a nivel licenciatura y posgrado. Autor de numerosos capítulos de libro con editoriales de prestigio y artículos publicados en revistas científicas en áreas de Logística y modelos de optimización.

Perfil Deseable PRODEP

CA

Consolidado

2 José Manuel Velarde Cantú

Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ciencias de la Ingeniería de Sistemas y Doctorado en Ciencia y Tecnología en Ingeniería Industrial y de Manufactura. Profesor Investigador de Tiempo Completo en ITSON, Adscripción: Dirección de Navojoa. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel candidato (2016-2018), y colabora en Cuerpo Académico consolidado de: Cadenas Productivas. Autor de numerosos capítulos de libro y artículos publicados en revistas científicas en áreas de modelos de optimización, métodos de ruteo y cadena de suministro.

Perfil Deseable PRODEP

SNI Nivel I

3 Alfredo Bueno Solano

Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Maestría Ingeniería de Sistemas de calidad y productividad y Doctorado en Ciencia y Tecnología en Ingeniería Industrial y de Manufactura. Actualmente es profesor de tiempo completo en ITSON, adscripción: departamento de ingenierñia industrial. Profesor Investigador con 10 años de experiencia en la docencia y miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel candidato (2016-2018), actualmente colabora en Cuerpo Académico consolidado de: Cadenas Productivas. Autor de capítulos de libro y artículos publicados en revistas científicas en áreas de transporte, cadena de suministro y modelos de optimización.

SNI Nivel candidato

LGAC 2: Evaluación del desempeño en la Cadena de Suministro

1 Ernesto Alonso Lagarda Leyva

Realizó sus estudios de Licenciatura en Ingeniería Industrial y de Sistemas, la Maestría en Ingeniería en Optimización de Sistemas Productivos en el Instituto Tecnológico de Sonora, el Doctorado en Planeación Estratégica en el Instituto Tecnológico de Sonora en alianza con The International Society for Performance Improvement (ISPI). Actualmente es profesor investigador de tiempo completo en ITSON,

Perfil Deseable PRODEP

Candidato SNI

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Responsable Técnico del Laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística, Sede ITSON apoyado por el Conacyt. Sus áreas de interés son el modelado y simulación de cadenas de suministro y Planeación estratégica. Imparte cursos en licenciatura, posgrado (Maestría y Doctorado), diversas publicaciones en revistas indizadas, asesoría de tesis de licenciatura y posgrado y responsable de proyectos de vinculación e investigación. Miembro del CA de Cadenas Productivas. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores.

CA Consolidado

2 Alejandro Arellano González

Ingeniero Industrial Mecánico, con Maestría en Ingeniería en Optimización de Sistemas Productivos y Doctorado en Planeación Estratégica para la Mejora del Desempeño. Profesor titular C en ITSON. Es miembro del Cuerpo Académico Consolidado Cadenas Productivas. Mantiene el nivel deseable del Perfil PRODEP desde el año 1999. Ha participado activamente en actividades académicas por más de 30 años, como investigador y docente a nivel licenciatura y posgrado. Autor de 3 libros, numerosos capítulos de libro con editoriales de prestigio y artículos publicados en revistas científicas en áreas de gestión organizacional y competitividad. Sus temas de interés son: gestión estratégica, evaluación y diagnóstico, diseño organizacional y sistemas de gestión con uso de tecnología

Perfil Deseable PRODEP

Candidato SNI

CA

Consolidado

3 Blanca Carballo Mendívil

Ingeniera Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ingeniería en Logística y Calidad, y Doctorado en Planeación Estratégica para la Mejora del Desempeño. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel C, y colabora en el Cuerpo Académico Consolidado Cadenas Productivas. Ha participado activamente en actividades académicas por más de 10 años, como investigador y docente a nivel licenciatura y posgrado. Autor de 3 libros, numerosos capítulos de libro y artículos publicados en revistas científicas en áreas de gestión organizacional y competitividad. Sus temas de interés son: gestión estratégica, evaluación y diagnóstico, diseño organizacional y sistemas de gestión basados en tecnología.

Candidato SNI

Tabla 3.4 Curriculum resumido de los profesores de tiempo parcial por LGAC

LGAC 1: Soluciones tecnológicas para la Cadena de Suministro

No. Profesor Curriculum Resumido Perfil Deseable,

SNI, CA 4 Javier

Portugal Vásquez

Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ingeniería en Optimización de Sistemas Productivos, en el ITSON. Actualmente es miembro del Cuerpo Académico Consolidado de Cadenas Productivas y mantiene el nivel deseable del Perfil PRODEP. Cuenta con 22 años de experiencia en docencia, teniendo una participación actividades académicas administrativas y de investigación a nivel licenciatura y posgrado. Autor de 1 libro, numerosos capítulos de libro con editoriales de prestigio y artículos publicados en revistas científicas en áreas de logística.

Perfil Deseable PRODEP

CA

Consolidado

5 Arnulfo Realizó sus estudios de licenciatura en Ingeniería Industrial en el Perfil

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Aurelio Naranjo Flores

Instituto Tecnológico de Sonora y la Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial en el Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez. Actualmente es profesor investigador de tiempo completo en ITSON, miembro del Cuerpo Académico Consolidado de Cadenas Productivas y mantiene el nivel deseable del Perfil PRODEP. Cuenta con 24 años de experiencia en docencia, teniendo una participación actividades académicas administrativas y de investigación a nivel licenciatura y posgrado. Autor de 1 libro, numerosos capítulos de libro con editoriales de prestigio y artículos publicados en revistas científicas en áreas de estudio del trabajo. Sus temas de interés son: Mejora de proceso aplicando manufactura esbelta y factores humanos

Deseable PRODEP

CA

Consolidado

5 Alfredo Bueno González

Egresado de la Maestría en Investigación de Operaciones por ITESM, Profesor de tiempo Completo en ITSON. Imparte cursos en la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro y en el Programa de Ingeniería Industrial y de Sistemas, 40 años como PTC.

Perfil Deseable PRODEP

LGAC 2: Evaluación del desempeño en la Cadena de Suministro

4 Nidia Josefina Ríos Vázquez

Ingeniera Química, con Maestría en Ingeniería en Optimización de Sistemas Productivos y Doctorado en Planeación Estratégica para la Mejora del Desempeño. Profesor titular C en ITSON. Es líder del Cuerpo Académico Consolidado Cadenas Productivas. Ha mantenido el nivel deseable del Perfil PRODEP desde el año 1999. Ha participado activamente en actividades académicas por más de 30 años, como investigador y docente a nivel licenciatura y posgrado. Autor de 3 libros, numerosos capítulos de libro con editoriales de prestigio y artículos publicados en revistas científicas en áreas de gestión organizacional y competitividad. Sus temas de interés son: Evaluación de proveedores, Sistemas de Gestión de Calidad y sistemas de gestión basados en tecnología.

Perfil Deseable PRODEP

CA

Consolidado

5 María del Pilar Lizardi Duarte

Ingeniera Industrial y de Sistemas, con Maestría en Ingeniería en Optimización de Sistemas productivos. Es profesor investigador de tiempo completo en ITSON, colabora con el Cuerpo Académico Consolidado Cadenas Productivas y mantiene el nivel deseable del Perfil PRODEP. Ha participado activamente en actividades académicas por más de 20 años, como investigador y docente a nivel licenciatura y posgrado. Autor de numerosos capítulos de libro y artículos publicados en revistas científicas en áreas de gestión organizacional y competitividad. Sus temas de interés son: gestión estratégica, evaluación y diagnóstico, diseño organizacional y sistemas de gestión basados en tecnología.

Perfil Deseable PRODEP

CA

Consolidado

6 Jesús Antonio Gaxiola Meléndrez

Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Maestría en Administración. Es Profesor de Tiempo Completo (PTC) en ITSON, adscrito al Departamento de Computación y Diseño de la Dirección de Ingeniería y Tecnología. Presidente de la Asociación Sonorense de Profesionistas de Tecnologías de Información y Comunicaciones (ASPTICS A.C.) Zona Sur de Sonora. Sus áreas de interés son: Planeación Estratégica de Negocios, Planeación Estratégica de Tecnologías de Información, Creación de estrategias y modelos de negocios. Mejora de los procesos de negocios. Gestión de la Innovación empresarial; y Emprendimiento de negocios de alto impacto. Design Thinking como metodología para innovar.

Perfil Deseable PRODEP

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3.1.2. Alumnos A los estudiantes del PE de la MGCS, desde el primer tetramestre, se les asignan una empresa con la que se tiene un convenio general que es firmado por el Rector y el patrocinador. En cada tetramestre el estudiante como parte del proceso de enseñanza, realiza las siguientes actividades: ● Desarrolla un proyecto de aplicación real, considerando el conocimiento adquirido en cada una de

las asignaturas, el cual es realizado en equipo durante el tetramestre uno y dos. En el tercer tetramestre se desarrolla un protocolo de investigación individual a través del curso de Formación Metodológica y este se desarrolla con el apoyo del Director de tesis.

● Los estudiantes realizan presentaciones de medio término a través de coloquios donde se invitan a conferenciantes y panelistas expertos en las temáticas y seminarios.

● En el aula exponen avances de sus proyectos, discuten casos, desarrollan tareas asignadas. ● Tienen participación activa durante la clase. ● Escriben artículos relacionados con sus proyectos para eventos especializados, tanto nacionales

como internacionales, donde presentan los resultados.

El programa de posgrado cuenta con uno de los cuatro laboratorio Nacionales en Sistemas de Transporte y Logística apoyado por el Conacyt en dos convocatorias (2015 y 2017) como un espacio donde ellos reciben clases, lo usan para proyectos, tienen la oportunidad de hacer conexión con los otros Laboratorios para compartir experiencias a través de enlaces de video.

Como parte importante de su formación está la difusión de sus resultados, participando anualmente en el Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro que promueve la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro A.C., en Seminarios de Investigación y Coloquios que promueve el mismo Programa, la Canacintra, Cd. Obregón, entre otros.

Su participación es como ponente en conferencias paralelas o como parte de la organización de los eventos que desarrolla el mismo programa.

3.2. Características del programa

3.2.1 Nombre del programa: Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro

3.2.2 Líneas de Investigación

Para ser pertinentes con los requerimientos de las organizaciones del entorno regional, actualmente las líneas de trabajo son dos: Soluciones Tecnológicas en la Cadena de Suministro y Evaluación del Desempeño de la Cadena de Suministro; tal como se menciona en la sección 2.3.

3.2.3. Objetivos y metas del programa

Tomando en consideración el estudio de pertinencia y el estado del arte de la Gestión de la Cadena de Suministro, así como los lineamientos institucionales, se ha establecido el objetivo general de la MGCS en los siguientes términos:

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Formar profesionales en el diseño e implementación de soluciones tecnológicas innovadoras en la cadena de suministro y su gestión logística, aplicando modelos de referencia para su evaluación y mejora, a fin de cumplir con los requerimientos de las partes interesadas y asegurando su desarrollo sostenible.

Objetivos específicos Los objetivos específicos, que se plantean en la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, contemplan formar y preparar a los participantes de la maestría para que sean capaces de: 1. Desarrollar soluciones innovadoras para la fluidez de la cadena de suministro en las organizaciones

bajo el principio de sostenibilidad. 2. Evaluar el desempeño de la cadena de suministro para generar propuestas de proyectos pertinentes. 3. Utilizar los conocimientos para incidir en los sectores sociales y productivos de la región y del país. 4. Desarrollar actividades de docencia, asesoría o consultoría. 5. Participación en la formulación, evaluación y administración de proyectos de mejora de los procesos

asociados con la actividad de la cadena de suministro. 6. Actualizar constantemente los conocimientos de logística y gestión de la cadena de suministro para

aplicar el conocimiento en soluciones innovadoras. 7. Dirigir grupos multidisciplinarios para el desarrollo de soluciones conjuntas en actividades propias de

la cadena de suministro. 8. Difundir los resultados de sus avances y conclusión de tesis en congresos, seminarios, y en revistas

de arbitraje. 9. Desarrollar productos considerando el enfoque de sostenibilidad como parte de la formación de los

estudiantes. Las metas del programa educativo de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro se han planteado para lograr los objetivos específicos y por consecuencia el general son las siguientes. Metas del Programa 1. Desarrollar anualmente un seminario de investigación con invitación de conferencistas nacionales e

internacionales donde los estudiantes expongan sus avances de tesis. 2. Presentar por parte de los estudiantes al menos una ponencia en congresos reconocidos por su calidad

o publicar, en coautoría con profesores miembros del NAB, un artículo en revista indexada o capítulo de libro con arbitraje estricto.

3. Generar al menos un convenio de vinculación con la empresa anualmente por cada LGAC en donde se desarrollen productos reconocidos por el Conacyt con participación de estudiantes.

4. Desarrollar al menos una solución tecnológica para la empresa por cada estudiante como producto de su tesis de grado.

5. Lograr que la eficiencia terminal sea al menos el 75% por cohorte generacional (CONACyT establece que para programas en desarrollo sea al menos el 50%).

6. Mantener un NAB integrado por el 50% de profesores con su grado más alto obtenido en una institución distinta al ITSON.

7. Someter al menos un proyecto de investigación con financiamiento del Conacyt por año. 8. Colaborar en al menos una red de investigación con instituciones nacionales e internacionales.

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9. Publicar al menos un artículo en una revista indizada JCR, Scopus o reconocidas por Conacyt anualmente por parte de los miembros del NAB.

10. Registrar ante la instancia correspondiente al menos un desarrollo tecnológico que promueve el Conacyt por cohorte generacional en donde participen estudiantes y profesores.

3.2.4 Perfil de Ingreso

Consistente con la visión institucional, y como una manera de ofrecer a los profesionistas de las diferentes carreras a nivel licenciatura que se ofrecen en la región, y que deseen estudiar un posgrado, la oferta de la Maestría en Ingeniería en Gestión de la Cadena de Suministro busca preferentemente que los aspirantes a este programa sean egresados de programas de licenciatura en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas, Sistemas, Logística y Cadena de Suministro o carreras afines al tema de gestión de la cadena de suministro. Los candidatos que pretenden ingresar al programa educativo deben poseer diversos conocimientos, habilidades, actitudes y valores como son: Conocimientos:

● Logística y cadena de suministro. ● Métodos cuantitativos para el análisis de datos y toma de decisiones. ● Herramientas tecnológicas para la recopilación y síntesis de contenidos.

Habilidades: ● Dominio del idioma inglés a nivel a nivel intermedio (más de 459 puntos TOEFL-ITP o su equivalente

en otros modalidades). ● Trabajo en equipo en la búsqueda, manejo y síntesis de información. ● Planeación y ejecución de proyectos. ● Pensamiento de sistemas. ● Alta capacidad de análisis. ● Facilidad para integrarse a un equipo multidisciplinario.

Actitudes y Valores: ● Capacidad de aprendizaje. ● Compromiso, responsabilidad y solidaridad. ● Ética y honestidad. ● Deseos de superación, motivación y aspiraciones. ● Asertividad y claridad de objetivos académicos y profesionales. ● Alto sentido de responsabilidad social y ambiental.

3.1.5. Perfil de egreso

El egresado de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, será un profesional capaz de atender las demandas de desarrollo e innovación tecnológica de la cadena de suministro mediante el diseño e implementación de soluciones alineadas a las estrategias de las organizaciones, que impacten en su competitividad a partir del estado del arte de la disciplina, herramientas y métodos que le permitan cumplir con los requisitos de las partes interesadas. Se destaca por su creatividad, liderazgo, tenacidad, capacidad crítica y proactiva, trabajo en equipo y visión emprendedora.

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3.1.6. Campo de acción El egresado de la MGCS será un profesional de alta calidad, con capacidad para realizar actividades de aplicación del conocimiento, capaz de desarrollar soluciones tecnológicas y evaluar el desempeño de la cadena de suministro y transmitir los avances tecnológicos en pro de la mejora de las organizaciones para posicionarlas en niveles de competitividad superior al actual y mejorar el desarrollo social y económico de la región y el país. Las competencias específicos que el egresado deberá adquirir son las siguientes:

1. Analizar teorías sobre modelos de gestión, optimización, mejora e innovación pertinentes que sustenten el diseño de soluciones relacionadas con el desempeño de la cadena de suministro y su administración logística para superar las expectativas del cliente y las partes interesadas considerando las tendencias globales.

2. Desarrollar estudios empíricos y/o proyectos en los diferentes eslabones de la cadena de suministro con rigor científico y técnico; a fin de potenciar la compatibilidad de las nuevas soluciones tecnológicas con las actuales, fomentando la estandarización y sustentabilidad de las mismas.

3. Implementar soluciones tecnológicas en la cadena de suministro alineadas a las estrategias organizacionales, marco normativo aplicable y recursos disponibles a través del desarrollo de proyectos haciendo uso de técnicas cuantitativas, cualitativas y uso de tecnologías de información.

Considerando lo anterior su campo de acción estará definido pero no limitado para desempeñarse en:

● Consultoría especializada ● Investigación y desarrollo ● Docencia a nivel profesional ● Diseño de soluciones tecnológicas ● Sistemas de gestión

Los lugares donde será demandado su desempeño será en:

● Empresas de Servicios. ● Despachos de Consultoría. ● Empresas Agroindustriales. ● Industria Manufacturera. ● Instituciones de Educación Superior. ● Organismos Oficiales. ● Banca e Instituciones Financieras.

3.1.7. Requisitos y antecedentes de ingreso de los candidatos

En el diseño curricular, del programa de la MGCS, existen conocimientos previos establecidos como requisitos que pueden ser cursados por los candidatos y al final presentar un examen de conocimiento por cada curso propedéutico que se les ofrece a los aspirantes.

Para ingresar a la MGCS se debe demostrar conocimientos de los siguientes temas en examen de conocimientos con calificación mínima aprobatoria de 8 (o equivalente), para lo cual puede llevar cursos propedéuticos:

1. Planeación estratégica

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2. Diagnóstico de Sistemas 3. Mapa de Flujo de Valor Actual y Futuro 4. Estadística descriptiva básica 5. Medición de procesos 6. Programación matemática

Asimismo, los aspirantes interesados en cursar la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro deben cumplir con los siguientes requisitos de ingreso:

▪ Dedicación de tiempo completo al programa (40 horas semanales). ▪ Título de licenciatura con un promedio mínimo de 8 (o equivalente). ▪ Comprobante de examen TOEFL escrito vigente, con puntuación mínima de 459 puntos (o

su equivalente en otras modalidades). ▪ Comprobante de examen CENEVAL EXANI–III.

Lo anterior además de cumplir con el proceso de admisión que se describe más adelante.

3.1.8. Requisitos para la obtención del grado académico

El capítulo 6 del reglamento de estudiantes de posgrado habla de la obtención de grados académicos y en su artículo 22 establece lo siguiente:

ARTÍCULO 22.- A quienes hayan cubierto totalmente el plan de estudios de posgrado y cumplido con los demás requisitos establecidos, la institución otorgará: a) Diploma de Especialidad. b) Grado de Maestro. c) Grado de Doctor.

Por otro lado, el artículo 24 cita textualmente lo siguiente:

ARTÍCULO 24.- Para obtener el grado académico de maestro o doctor será necesario: a) Haber cumplido con todos los requisitos señalados en el respectivo plan de estudios y aprobar todas las materias y actividades académicas con un promedio mínimo general de 8 (ocho). b) Contar con el título o grado académico señalado como prerrequisito. c) Para la maestría, desarrollar un trabajo de tesis y aprobar el examen de grado. d) Para el doctorado, presentar una tesis producto de una investigación original y sustentar y aprobar la correspondiente disertación. e) Cubrir los demás requisitos establecidos en las disposiciones aplicables.

3.1.9. Requisitos de la permanencia en el programa

Una vez que el estudiante ha ingreso al programa, debe cumplir con lo que marca la normatividad para su permanencia en el programa educativo de la MGCS, el artículo 25 y 26 del Reglamento de Alumnos del Posgrado establece textualmente:

ARTÍCULO 25.- El tiempo mínimo para que los alumnos acrediten la totalidad de las asignaturas de un programa de especialidad es de un año, para maestría dos años y para doctorado tres años y el tiempo máximo es de dos años para especialidad y cuatro años para maestría y doctorado, contados a partir de

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la fecha de ingreso al programa de posgrado. Quien no hubiere concluido sus estudios en el plazo máximo establecido podrá adquirir nuevamente la calidad de alumno, una vez cumplidos los requisitos de ingreso y con la autorización del Comité de admisiones correspondiente.

ARTÍCULO 26.- Después de aprobar íntegramente todas las asignaturas y requisitos señalados en el plan de estudio de posgrado, el alumno tendrá los siguientes plazos para cubrir los trámites y presentar el examen de especialidad o de grado: a) Para especialidad seis meses. b) Para maestría un año. c) Para doctorado dos años. Quienes excedan estos plazos serán reevaluados y sujetos a las exigencias de actualización establecidas.

3.2.10 Procedimientos de selección de aspirantes Cada año se abre la convocatoria y se publica en la página web de la Institución, en el micrositio de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro (www.itson.mx/mgcs), además se envía por correo electrónico una invitación a participar en el proceso de admisión a egresados del programa de IIS y se llevan a cabo pláticas informativas.

Se cuenta con un procedimiento debidamente definido y estructurado que permite al aspirante conocer con precisión los requisitos de ingreso al programa a través de la página web de la Institución, en el microsito de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro (www.itson.mx/oferta/mgcs/Paginas/proceso.aspx). Este procedimiento para la admisión considera diferentes aspectos que deben cumplir los aspirantes entre los cuales destacan los listados en la Tabla 3.5. Tabla 3.5 Requisitos de admisión a la MGCS

Evidencia Requisito de admisión

Documentación oficial

1. Acta de nacimiento original 2. Título profesional o copia del acta de examen profesional 3. Certificado de estudios profesionales con promedio mínimo de ocho (8) 4. Copia de la cédula profesional o de su tramite 5. Copia de la CURP

Documentos elaborados por

el aspirante

1. Carta de compromiso de dedicación de tiempo completo mínimo 40 horas a la semana 2. Carta de recomendación de dos profesores de sus estudios de licenciatura 3. Carta de exposición de motivos de ingreso al programa educativo 4. Llenado de instrumento de perfil del aspirante para entrevista 5. Captura del CVU de CONACYT

Evaluaciones 1. Presentar y examen EXANIII con un puntaje mínimo de 1000 puntos 2. Aprobar con una calificación mínima de 8 los exámenes de conocimientos vistos en el curso

propedéutico 3. Presentar comprobante de examen TOEFL-ITP escrito vigente con puntuación mínima de 459

puntos (o su equivalente en otras modalidades, como el Marco Común Europeo de Referencia-MCER para el cual se pide un mínimo de B1)

4. Presentar un anteproyecto de investigación ante un comité evaluador

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Entrevista Presentarse a una entrevista ante un comité de admisión en la fecha asignada por el responsable del programa educativo.

Curso propedéutico

Acreditar el curso propedéutico conformado por las siguientes materias: 1. Planeación estratégica 2. Diagnóstico de Sistemas 3. Mapa de Flujo de Valor Actual y Futuro 4. Estadística descriptiva básica 5. Medición de procesos 6. Programación matemática

NOTA: Todos estas actividades y documentos son agendados en fechas específicas y comunicados través de los medios apropiados

La primera etapa en el proceso de selección de aspirantes implica la integración de los expedientes de los aspirantes. Esto se realiza en primera instancia por el Responsable del Programa, quien revisa cada uno de los expedientes de los aspirantes cuidando que estos reúnan toda la documentación solicitada en el proceso de ingreso publicado en la convocatoria. Posteriormente, toda la información recabada durante el proceso de admisión es analizada por el Comité de Admisiones de la MGCS, que se conforma por el el responsable del programa, los profesores del NAB y de tiempo parcial, para evaluar a los aspirantes y asegurarse que cubran todos los requisitos de admisión. Para realizar las entrevistas en el Comité de admisiones se conforman equipos de entrevistadores, que se denominan jurado de admisiones al programa de la MGCS. Estos equipos son integrados de tres profesores, de los cuales al menos es miembro del NAB, quien coordina la entrevista. Con base en la información generada durante todo el proceso respecto a los rubros y criterios evaluados, el Comité valora los aspirantes, selecciona aquellos que cumplen los requisitos. El número de estudiantes a admitir se determina de acuerdo a cumplimiento de criterios de selección para programas con orientación profesional, y la disponibilidad de tiempo de los profesores del programa para asesorar adecuadamente a cada alumno en el desarrollo de su tesis.

Al final del proceso se emite un informe respecto con los resultados obtenidos, el cual es enviado al Departamento de Registro Escolar para formalizar su estatus de Estudiante de posgrado. Estos resultados se le dan a conocer al aspirante vía correo electrónico, y se archiva el resultado de la convocatoria, de igual forma se archivan los expedientes y se procede con la siguiente fase del proceso que inicia con una plática de inducción al programa, y se refuerzan los aspectos que se detectaron como debilidad durante el proceso de admisión para asegurar que todos los alumnos aceptados tienen claridad respecto al programa y sus características técnicas y administrativas.

3.2.11. Características de los proyectos de tesis

Para obtener el grado es necesario desarrollar una tesis, que tiene un valor de 20 créditos de acuerdo al plan, presentar y aprobar un examen de grado frente a un sínodo, de acuerdo al plan de estudios. La tesis se concluye con el seminario de titulación del último tetramestre. Desde el tercer tetramestre inician con su proyecto de tesis en la empresa. En el tercer tetramestre se

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ofrece el curso de Formación Metodológica, en donde los estudiantes desarrollan su protocolo de investigación, en el cuarto y quinto tetramestre llevan dos cursos de estancias en empresa y tres cursos de optativas en las que seleccionan diferentes módulos que son acordes al proyecto que desarrollan, por cada curso de optativa ellos seleccionan dos módulos. La principal característica de la tesis es que parte de una problemática detectada en la empresa que es validada con el patrocinador, a partir de allí se desarrolla toda la estructura de la tesis desde sus antecedentes, marco teórico, método, discusión de resultados, así como las principales conclusiones y recomendaciones y que son acordes a las LGAC que se cultivan en el PE. Las empresas son de los sectores productivos, social o de servicios. El resultado se entrega en un documento formal en versión tesis de acuerdo a una guía que se les proporciona a los estudiantes desde el inicio del desarrollo de su tesis. De igual manera, se elabora un informe técnico para entrega al patrocinador como para el área de vinculación institucional. Una vez que es aprobada la tesis, se firma una carta de cesión de derechos para que esta sea consultada por estudiantes en las bibliotecas de los cuatro campus (Obregón, Navojoa, Guaymas y Empalme).

3.3 Plan de estudios El mapa curricular fue desarrollado partiendo de los principales requerimientos detectados en al región para atender los principales problemas asociados a la gestión de la cadena de suministro de las organizaciones. El plan de estudios se divide en cuatro aspectos de acuerdo a la metodología institucional para la creación de ofertas educativa en donde están agrupados de la siguiente forma: siete cursos prácticos que le permiten apropiarse de metodologías generales y aplicarlas en un objeto de estudio, tres cursos teórico conceptuales que permiten al estudiante teorizar, dos cursos metodológicos para el desarrollo de su tesis y tres cursos optativos en los que ellos tienen la opción de seleccionar los módulos que sean de apoyo para el desarrollo de su tesis. El programa ofrece al alumno la flexibilidad a través de los tres cursos de optativa que se dividen en dos módulos por cada LGAC que seleccionará de acuerdo al proyecto de tesis que está desarrollando bajo la asesoría de su director de tesis. Los estudiantes deben de cubrir con los cursos un total de 78.75 créditos, adicionalmente la tesis tiene un valor de 20 créditos los cuales se distribuyen en los 15 cursos distribuidos en seis tetramestres equivalentes a dos años. Con ello los estudiantes logran el perfil de egreso de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro.

3.3.1 Créditos del programa educativo.

El diseño curricular del programa está conformado por 98.75 créditos distribuidos de la forma en que se ilustra en la Tabla 3.4.

Tabla 3.4. Distribución de créditos del programa de la MGCS

Créditos

Materias prácticas 36.75 Materias optativas 15.75

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Materias teórico conceptuales 15.75 Materias Metodológicas 10.5 Tesis 20.0

Total 98.75

3.3.2 Mapa curricular del programa educativo

En la figura 3.1 se muestra el mapa curricular de la MGCS, el cual presenta dos características importantes: Horizontalidad y Verticalidad.

Figura 3.1 Mapa curricular de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro

Horizontalidad del mapa curricular El mapa curricular contempla 15 cursos: siete son cursos prácticos, tres son de tipo teórico conceptual, tres optativos y dos metodológicos. En cada curso se consideran las horas de docencia (DOC), trabajo independiente significativo (TIS) y Trabajo Profesional Supervisado (TPS), así como el número de créditos por curso (c). Verticalidad del mapa curricular Cada tetramestre los tres cursos que se le imparten durante los cuatro primeros tetramestres van

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acompañados de un producto final, la figura muestra que en el primer tetramestre y asociado a un convenio de colaboración y específico con las empresas los estudiantes deberán lograr proponer un plan estratégico y determinar un portafolio de proyectos alineados a la estrategia. En el segundo tetramestre tendrán una primera versión de un diseño de soluciones tecnológicas, el cual protocolizan en el tercer tetramestre donde además hacen una evaluación financiera del proyecto así como la incorporación de tecnologías de información y comunicaciones en la cadena de suministro. En el cuarto tetramestre se espera la primera intervención con la propuesta tecnológica misma que podría tener áreas de mejora, para ello los estudiantes seleccionarán los dos curso optativos con dos módulos por LGAC por curso, que favorezcan y se adecuen para mejorar el diseño inicial. En el quinto tetramestre los estudiantes harían la implementación apoyados de un tercer curso optativo con dos módulos por LGAC, durante estos dos tetramestres los estudiantes están 100% dentro de la empresa y se les da seguimiento de avances por parte de su tutor y asesor de tesis. Y en el último tetramestre, se espera que durante el seminario de titulación, los estudiantes presenten los resultados y validación en un examen de grado que defenderán ante un sínodo profesional.

3.3.3 Flexibilidad a través de las materias optativas por módulos

Los cursos optativos con sus módulos del cuarto y quinto tetramestre pretenden proporcionar los conocimientos, competencias, actitudes y habilidades que le permitan resolver el problema medular del tema de tesis que lleva a la obtención del grado correspondiente, además de estar acorde a las líneas de investigación del programa mencionadas anteriormente.

La Tabla 3.5 muestra los módulos de las dos LGAC y las comunes que pueden integrar los tres cursos optativos.

Tabla 3.5. Módulos asociados a los cursos de optativa por LGAC y comunes

LGAC Soluciones tecnológicas para la Cadena de Suministro

LGAC Evaluación del desempeño en la Cadena de Suministro

1. Modelos de optimización de flujo de redes 2. Dinámica de sistemas para análisis de cadena de

suministro complejas 3. Diseño de redes para la cadena de suministro

1. Innovación de procesos de negocios 2. Sistemas de indicadores de gestión 3. Diseño y evaluación de instrumentos de

evaluación

Comunes: 1. Optimización Lineal 2. Simulación de sistemas en la cadena de suministro 3. Administración del riesgo en la Cadena de Suministro 4. Mejora lean de proceso 5. Six sigma

** Desarrollo sostenible Gestión sustentable de los recursos naturales Liderazgo y habilidades gerenciales Reingeniería de procesos Gestión de la innovación Inteligencia de negocios Tecnologías para trabajo colaborativo

** Cursos que ofrecen otros programas PNPC de la Institución.

3.3.4 Distribución de horas y créditos de las materias del programa

La estructura del plan de estudios se muestra a continuación (ver tabla 3.6), indicando el nombre de los

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cursos, el tipo y cantidad de horas por semana requeridas para cada una de las asignaturas durante 14 sesiones semanales, de igual forma se presentan, sus créditos. Cabe señalar que adicional a las horas clase por docencia (DOC), se deben considerar las horas para el trabajo independiente significativo (TIS) como son: tesis, proyectos de investigación, trabajos de titulación, exposiciones, recitales, maquetas, asesorías, vinculación, ponencias, conferencias, congresos, visitas, etc Por otro lado, también se considera el Trabajo Profesional Supervisado (TPS): estancias, veranos de la investigación, internados, actividad profesional evidenciable, entre otros.

Tabla 3.6. Distribución de horas y créditos de las materias del programa TETRA-MESTRE

CURSOS HORAS CRÉDITOS DOC TIS TPS TOTAL

I Diagnóstico de la Organización en la Cadena de Suministro

42 20 80 103 5.25

Planeación Estratégica en la Cadena de Suministro 42 20 80 103 5.25 Fundamentos de la Cadena de Suministro 42 20 80 103 5.25

II Sistemas de Abastecimiento y Estrategias de Suministro 42 20 80 103 5.25 Sistemas de Manufactura y Servicio 42 20 80 103 5.25 Sistemas de Distribución y Transporte 42 20 80 103 5.25

III Formación Metodológica 42 20 80 103 5.25 Administración y Evaluación de Proyectos 42 20 80 103 5.25 Tecnologías de Información y Comunicación en la Cadena de Suministro

42 20 80 103 5.25

IV Estancia Profesional I 42 20 80 103 5.25 *Optativa I 42 20 80 103 5.25 *Optativa II 42 20 80 103 5.25

V Estancia Profesional II 42 20 80 103 5.25 *Optativa III 42 20 80 103 5.25

VI Seminario de Titulación 42 20 80 103 5.25 La tesis tiene un valor de 20 créditos Total:

98.75

3.3.5 Distribución de horas por módulos por cada curso de optativa del programa educativo y por LGAC

La distribución de las horas clase y semanas asignadas por cada módulo asociado a su LGAC con los créditos son presentados en la Tabla 3.9, se consideran en total 12 módulos distribuidos en tres cursos optativo, es decir por cada línea de generación y aplicación del conocimiento se proponen seis módulos para que los estudiantes de acuerdo a su proyecto de tesis seleccionen aquellos que les apoyen en el desarrollo de su tesis.

Tabla 3.9. Distribución de DOC, TIS, TPS y créditos por cada módulo asociado a la LGAC del programa de la MGCS.

OPTATIVAS HORAS CRÉDITOS DOC TIS TPS TOTAL

Módulos de la LGAC Soluciones tecnológicas para la Cadena de Suministro: Modelos de optimización de flujo de redes 21 10 40 71 2.625 Dinámica de sistemas para análisis de cadena de suministro complejas 21 10 40 71 2.625

Diseño de redes para la cadena de suministro 21 10 40 71 2.625 Módulos de la LGAC Evaluación del desempeño en la Cadena de Suministro:

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Innovación de procesos de negocios 21 10 40 71 2.625 Sistemas de indicadores de gestión 21 10 40 71 2.625 Diseño y evaluación de instrumentos de evaluación 21 10 40 71 2.625 Módulos de la comunes a ambas LGAC:

Optimización Lineal 21 10 40 71 2.625 Simulación de sistemas en la cadena de suministro 21 10 40 71 2.625 Administración del riesgo en la Cadena de Suministro 21 10 40 71 2.625 Mejora lean de procesos 21 10 40 71 2.625 Six sigma 21 10 40 71 2.625 Cursos que ofrecen otros programas PNPC: Desarrollo sostenible 42 20 80 103 5.25

Gestión sustentable de los recursos naturales 42 20 80 103 5.25 Liderazgo y habilidades gerenciales 42 20 80 103 5.25 Reingeniería de procesos 42 20 80 103 5.25 Gestión de la innovación 42 20 80 103 5.25

3.4. Estructura por asignatura En el Anexo 3 se presenta el contenido de cada asignatura que se ofrece en la MGCS. Dentro de cada programa se presenta la descripción general del curso, las unidades y elementos de competencia a desarrollar, así como los requerimientos de información, los criterios de evaluación que consideran los productos, el desempeño y conocimiento, la bibliografía básica y de consulta, así como las bases de datos que se pueden consultar. Esta estructura se ha revisado constantemente a lo largo de la impartición de la MGCS.

3.5 Actualización del plan de estudios Para la actualización de los planes de estudio en el ITSON, se consideran las siguientes Instancias, criterios y formas de actualización: ● Instancias

La Coordinación de Desarrollo Académico (CDA) es el encargado de coordinar la revisión y actualización de los planes de estudio de los diferentes programas de la universidad, dando el apoyo metodológico y administrativo necesario a los Núcleos Académicos en el diseño de nuevas ofertas, la revisión de los programas educativos existentes y en la actualización de los planes de estudio, así como en la creación y el registro de programas de curso y planes de clase.

Asimismo, cuando se obtiene la creación de un nuevo programa o la modificación significativa de uno ya existente, existe una comisión de procesos académicos del Consejo Directivo (órgano de máxima autoridad Institucional), encargada de valorar la oferta y dictaminar sobre la apertura de estos nuevos programas de calidad.

● Criterios

Por política Institucional, todos los programas educativos se revisan cada cinco años, a través de un

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proceso institucional riguroso y colegiado, donde se revisa pertinencia, impacto y desempeño, tomando como referencia además toma como referencia las opiniones que resultan del seguimiento de egresados y los estudios de estado del arte, buscando que se cumpla con el modelo curricular institucional vigente.

● Formas de actualización.

Para el caso del programa de la MGCS, es el Núcleo Académico Básico (NAB) el encargado de hacer la revisión de forma colegiada, no sólo siguiendo la política Institucional para la actualización de planes de estudio cada cinco años, sino que además realiza una revisión de manera permanente a nivel curso, en grupos colegiados conformados por miembros del NAB, quienes evalúan el desempeño de los planes de clase cada tetramestre en sesiones ordinarias, y realizan actualizaciones de contenidos, bibliografía y estrategias didácticas, en caso de ser necesario.

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4. Instituciones que imparten programas afines

Las instituciones que ofrecen programas semejantes a la MGCS o que son afines a este programa se muestran en el Anexo 2 “Análisis del estado del arte de la investigación y docencia en estudios de posgrado en gestión de la cadena de suministro”.

En este estudio del estado del arte se presentan los conceptos, metodologías y referentes al tema de gestión de la cadena de suministro sostenible, su aplicación de ambos conceptos en la industria de alimentos, que es donde se espera tener mayor incidencia con el programa de la MGCS, y la integración de la cadena de suministro como medio para lograrlo.

Asimismo, se pone de manifiesto el estado de la oferta educativa a nivel maestría, en logística y cadena de suministro, así como en administración y gestión, que son afines a la MGCS, dentro y fuera del PNPC a la fecha, haciendo un análisis comparativo de las líneas de docencia y/o investigación que desarrollan.

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Conclusiones

Este documento ha presentado un panorama general de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, impartida en el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON). Aquí se ofrecen los elementos teóricos, metodológicos y empíricos que dan cuenta del estado actual del programa en cuestiones de docencia, investigación y vinculación que garantizan la viabilidad y factibilidad requeridas para ofertar con éxito un programa de maestría de buena calidad que en conjunto con el resto de los programas que ya oferta la Universidad (ITSON) y que gozan de buena reputación, este se sume a la formación de recursos humanos de alto nivel académico que puedan contribuir con su trabajo a aumentar la productividad en el sector productivo de bienes y servicios donde sus egresados presten sus servicios profesionales. También se ha considerado importante incluir elementos significativos de la planta docente y del programa mismo en cuestiones relacionadas con las materias básicas impartidas, materias optativas, LGAC, contenido temáticos, etc. Igualmente, se han presentado los criterios de ingreso, egreso y permanencia de estudiantes, así como estudios exhaustivos relacionados con la situación socioeconómica de la zona de influencia donde el ITSON tiene presencia y la elaboración de un análisis del estado-del-arte de la investigación y docencia en estudios de posgrado relativos al estudio de la cadena de suministro y sus diferentes enfoques, encontrando un área de oportunidad respecto a la gestión de la misma y su orientación hacia un sector prioritario y en constante crecimiento como lo es la producción de alimentos para mercados de alto valor.

Con la presentación de estos elementos, se está en condiciones de demostrar que el programa de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro (MGCS) aporta suficiente evidencia para cubrir los requisitos establecidos para un programa de calidad acorde a los criterios de evaluación establecidos por el PNPC y por ello está en condiciones de formar los nuevos profesionistas de alto nivel con las competencias requeridas a nivel maestría para incorporarse en el mercado laboral y ser motores de cambio para las organizaciones donde participen para beneficio de la economía y la región.

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Anexo 1: Estudio socioeconómico de la región

El Instituto Tecnológico de Sonora se encuentra en el Sur del Estado de Sonora. Su zona de influencia principal se enmarca en la región Sur de este Estado, la cual comprende 12 de los 72 municipios, dentro de los cuales resaltan las ciudades de: Guaymas, Empalme, Ciudad Obregón, Navojoa y Huatabampo, donde el ITSON tiene campus. Además, esta zona de influencia trasciende el estado de Sonora hasta el norte de Sinaloa, incluyendo 10 municipios de este vecino estado, de los cuales Los Mochis, Guasave y Guamúchil ocupan una posición relevante. En total, se estima en aproximadamente 2,100,000 habitantes residentes en esta zona de influencia.

La región Sur de Sonora-Norte de Sinaloa se caracteriza por un entorno agroindustrial, que se define como la rama de las industrias que transforman los productos de la agricultura, ganadería, riqueza forestal y pesca, en productos elaborados. Según la clasificación de Malassis (en López y Castrillón, 2007), la agroindustria se divide en dos categorías: la alimentaria (carne, leche, cereales, azúcar y grasas diversas) y no alimentaria (tabaco), pudiendo haber una tercera categoría de agroindustrias productoras de bienes intermedios como insumos compuestos para alimentos y otras industrias. Sin embargo, dentro de esta industria existen otras que se incluyen en el concepto de agroindustria, tales como las industrias ligadas a la agricultura, incluyendo la de bebidas y alcoholes, textiles, cueros y calzado, y madera y muebles, así como industrias alimentarias no ligadas a la agricultura como la industria pesquera y las procesadoras de alimentos.

La agroindustria mexicana es uno de los sectores estratégicos más importantes del país, debido al potencial explotable de las diversas ramas productivas que la integran; por ello, la finalidad de este sector consiste en mejorar la productividad y competitividad de las empresas agroindustriales. Considerando la producción agroindustrial, la aportación al PIB del sector agroalimentario aumenta más del doble, superando 9%. Para el año 2012, el PIB agroindustrial generó más de 459 mil millones de pesos; en tanto, durante el periodo 1993-2012 el sector creció a una TMCA de 2.2%. Específicamente, el valor agregado de la producción de alimentos aporta alrededor del 78% del PIB agroindustrial. En la figura A1.1 se muestra que el Sonora quien ocupa el octavo lugar y Sinaloa el 13.

Figura A1.1 PIB Agroindustrial por entidad federativa

Fuente: SAGARPA (2013), Monitor agroeconómico e indicadores de la agroindustria, p.22

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A continuación se presentan algunos datos de la región donde tiene influencia la MGCS.

A1.1 Infraestructura La infraestructura con que cuenta la región es suficiente para propiciar el desarrollo económico. Los siguientes puntos describen brevemente las características de la zona.

A1.1.1 Red carretera:

La Carretera Federal 15, Carretera Internacional México 151 o Carretera México-Nogales, es la vía de comunicación terrestre principal que recorre gran parte de México, incluyendo los estados de Sonora y Sinaloa. En Sonora tiene una longitud de 697 km y en Sinaloa de 641 km. Esta carretera forma parte del corredor CANAMEX, un corredor comercial que se extiende desde la Ciudad de México hacia el norte, a través de los Estados Unidos y hasta la provincia de Alberta, en Canadá.

SONORA SINALOA Figura A1.2 Red carretera de los estados de Sonora y Sinaloa Fuente: Secretaría de Comunicaciones y transportes

Detalle de carreteras por estado:

● En Sonora:

---RED FEDERAL LIBRE--- 1 Hermosillo - Yécora MEX-016 2 Imuris - Agua Prieta MEX-002

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3 Janos - Agua Prieta MEX-002 4 La Junta - Yécora MEX-016 5 Moctezuma - Agua Prieta MEX-017 6 Ramal a Naco MEX-002 7 Ramal a Puerta de México MEX-002 8 Sonoita - Mexicali MEX-002 9 Sonoita - Puerto Peñasco MEX-002 ---RED FEDERAL DE CUOTA--- 10 Libramiento de Empalme (Cuota) MEX-015D 11 Libramiento de Magdalena de Kino (Cuota) MEX-015D 12 Libramiento de Nogales (Cuota) MEX-15D ---RED FEDERAL INTEGRADA POR TRAMOS LIBRES Y DE CUOTA--- 13 Est. Don - Nogales (Cuota) MEX-015D-015 14 Santa Ana - Sonoita MEX-002D-MEX ---RED ESTATAL LIBRE--- 15 Altar - Sáric SON-064 16 Caborca - El Desemboque SON-037 17 Calle 36 Norte - Puerto de La Libertad SON-029 18 Esperanza - Presa Álvaro Obregón SON-117 19 Hermosillo - Bahía Kino SON-100 20 Hermosillo - Sahuaripa SON-020 21 Hornos - San Nicolás SON-012 22 Huatabampo - Bacabachi SON-176 23 La Alameda - El Sahuaro SON-037 24 Mazocahui - Cananea SON-118 25 Navojoa - Álamos SON-013 26 Navojoa - Yavaros SON-056 27 Nogales - San Antonio SON 28 Ramal a Aeropuerto de Guaymas SON 29 San Luis Río Colorado - Golfo de Santa Clara SON-040 30 Sonoita - Pitiquito SON ---CARRETERAS INTEGRADAS POR TRAMOS FEDERALES Y ESTATALES--- 31 T. C. (Hermosillo - Nogales) - Huásabas MEX-014-SON

● En Sinaloa:

---RED FEDERAL LIBRE--- 1 Culiacán - Los Mochis MEX-015 2 Durango - Villa Unión MEX-040 3 Libramiento de Mazatlán MEX 4 Libramiento Sur de Culiacán MEX-015 5 Mazatlán - Culiacán MEX-015 6 Pericos - Los Naranjos MEX-024

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7 Tepic - Mazatlán MEX-015 ---RED FEDERAL DE CUOTA--- 8 Durango - Mazatlán (Cuota) MEX-040D 9 Mazatlán - Culiacán (Cuota) MEX-015D 10 Tepic - Villa Unión (cuota) MEX-015D ---RED FEDERAL INTEGRADA POR TRAMOS LIBRES Y DE CUOTA--- 11 Est. Don - Nogales (Cuota) MEX-015D-015 ---RED ESTATAL LIBRE--- 12 Carrizal - Campo Aníbal SIN-019 13 Culiacán - Altata SIN-030 14 Culiacán - El Dorado SIN-005 15 El Limoncito - Cinco Hermanos SIN-016 16 El Salado - El Dorado SIN-010 17 Escuinapa de Hidalgo - Teacapan SIN-001 18 Estación Dimas - San Ignacio SIN-006 19 Guamuchil - Mocorito SIN-021 20 Guasave - Sinaloa de Leyva SIN-023 21 Navolato - El Castillo SIN-004 22 Pozole - Cofradía SIN-080 23 Ramal a Chametla SIN-002 24 Ramal a Cosalá SIN-008 25 Ramal a El Quelite SIN-060 26 Ramal a Estación Bamoa SIN-022 27 Ramal a La Cruz SIN 28 Ramal a La Noria SIN 29 Ramal a La Reforma SIN-004 30 Rosario - Caimanero SIN-003 31 San Pedro - Campo Aníbal SIN 32 Topolobampo - Choix SIN-023 33 Villa Unión - El Walamo SIN-081 34 Villa Unión - Siqueiros SIN-063 ---RED ESTATAL DE CUOTA--- 35 Culiacán - Las Brisas (Cuota) SIN-001D

A1.1.2 Puertos aéreos y marítimos

Sonora cuenta con seis aeropuertos internacionales en las ciudades de Hermosillo, Puerto Peñasco, Ciudad Obregón, Guaymas, Nogales y San Luis Río Colorado, siendo el primero, el Aeropuerto Internacional General Ignacio Pesqueira García, el más importante; estos aeropuertos conectan el estado con 112 localidades tanto en México como en el extranjero. Asimismo, se tienen puertos marítimos: en cuatro de ellos la actividad preponderante es la pesquera, uno turístico, uno petrolero y uno comercial, siendo el más importante para el comercio el está en Guaymas, y otros más pequeños en San Carlos, Puerto Peñasco y Bahía de Kino; en total dos se clasifican como puertos de altura, es decir, atienden embarcaciones,

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personas y bienes de navegación entre puertos o puntos nacionales e internacionales.

Por su parte, Sinaloa cuenta con tres aeropuertos internacionales, ubicados en las tres ciudades principales del estado, Culiacán, Mazatlán y Los Mochis. Asimismo, cuenta con dos puertos marítimos: el puerto de Mazatlán, que es un puerto turístico, comercial y pesquero, y el Puerto de Topolobampo, que es un puerto de altura y cabotaje que comunica a las regiones del Mar de Cortés con el Occidente de México.

A1.1.3 Red Ferroviaria

Sonora se comunica a través del nodo ferroviario de 2008 km que van hacia Estados Unidos, mientras que en Sinaloa la longitud total en vías férreas es de 1195 km, distribuidos en tres categorías: troncales y ramales (75.79%), secundarias (19.02%), y particulares (5.19%), que en su mayoría sirve para el transporte de mercancías, aunque además cuenta con el Ferrocarril Chihuahua al Pacífico que transporta pasajeros, enlazando las ciudades de Chihuahua, Chihuahua y Los Mochis, Sinaloa, en la costa del Océano Pacífico; recorre 673 km atravesando las Barrancas del Cobre.

A1.1.4 Universidades

La prestación de servicios especializados, principalmente en educación, tiene un impacto positivo en la formación de recursos humanos altamente calificados, que se integran a la economía de la zona. Además del ITSON, existen en la región 18 instituciones de educación superior en Sonora: Universidad de Sonora (UNISON), Universidad de Durango Santander (UDS), Universidad del Valle de México (UVM), Instituto Tecnológico de Huatabampo (ITHUA), Instituto Tecnológico Superior de Cajeme (ITESCA), Instituto Tecnológico del Valle del Yaqui (ITVY), Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad La Salle Noroeste (ULSA), Universidad de Navojoa (UNAV), Universidad de Desarrollo Profesional (UNIDEP), Universidad Pedagógica Nacional (UPN), Universidad TecMilenio, Instituto Tecnológico de los Mochis, Universidad Autónoma de Durango (UAD), Universidad Autónoma Indígena de México (UAIM), Universidad Pedagógica Nacional (UPN), Instituto Tecnológico Superior de Guasave, Universidad Politécnica de Sinaloa (UPSIN) y Universidad de Occidente (UDO), de los cuales ninguno oferta un programa de formación de maestría en cadena de suministro.

A1.2 Diagnóstico socioeconómico

La agroindustria en México ha mantenido un desarrollo heterogéneo: existen las empresas que elaboran productos con técnicas tradicionales, así como las que emplean alta tecnología, debido al nivel de inversión que incorporan a sus procesos de producción (SAGARPA, 2010).

El presente estudio socioeconómico se aborda desde tres perspectivas: nacional y su impacto en el estado de Sonora y finalmente, a nivel regional.

A1.2.1 Perspectiva nacional

En la agroindustria son cuatro ramas productivas las que concentran el 71% de la actividad económica de este sector. Para el año 2011, la agroindustria nacional registró un importante nivel de producción, destacando los productos de bebidas (22%), pan y tortilla (12%), productos lácteos (12%) y molienda de granos (12%), entre otras actividades. Esto se aprecia en la Figura A1.3.

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Figura A1.3 Distribución de los principales productos agroindustriales de México (%, 2011).

De acuerdo con el estudio que realizó el Euro Centro Nafin México (2014) sobre el sector agroindustrial, México se posiciona como el octavo productor de cárnicos a nivel mundial. En materia de alimentos procesados, el país vendió en el exterior 351, 488 millones de dólares, cuyo destino fue Japón, Estados Unidos y Corea. Por su parte, las conservas alimenticias se exportan en poco más del 18.4% del total de ventas. Productos como el tequila y el mezcal han tenido una importante proyección en el mundo, y además obtuvieron la denominación de origen.

Como se observa en la Tabla A1.1, en los últimos años, la industria manufacturera ha registrado un constante crecimiento; por ejemplo, en el primer semestre de 2008, generó 77.4% del total de empleos (17,378) creados en la entidad. Asimismo, tuvo un crecimiento de 16.7% en su producción en el mismo lapso de tiempo, ocupando el primer lugar en este segmento a nivel nacional. (COPRESON, 2014).

Tabla A1.1. Evolución y composición del PIB Agroindustrial, (mdp, 2007-2012).

La tabla anterior muestra que la industria alimentaria mantuvo una tendencia positiva, sólo en 2009

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registró una caída del -0.5%. Mientras que el sector bebidas y tabaco también registró una tendencia creciente, sólo en los años 2009 y 2010 disminuyó a -0.1% y -0.4% respectivamente, debido a los remanentes de la crisis económica registrada a nivel mundial. (SAGARPA, 2013). La inversión en el sector agroindustrial ha crecido en México debido a la competitividad que tiene en costos por mano de obra y la ventaja en su ubicación geográfica. Durante el periodo 1999–2012, México atrajo Inversión Extranjera Directa (IED) principalmente de Estados Unidos, país que invirtió 149,563 millones de dólares (49.84% del total de IED), le siguen España con 45,521.7 (15.17%), Holanda (13.4%) y Canadá (4.10%). En suma, la industria manufacturera captó el 43.7% del total de las inversiones en el país. (Mesta et al., 2013). Se estima que el 80% de la agroindustria de alimentos es controlada por compañías de Estados Unidos, estos corporativos inciden en la producción de diversos productos procesados para consumo humano y animal. En materia de comercio exterior, el 90% se realiza a través de tratados comerciales. Sin embargo, con la crisis de 2008 y la desaceleración de EU, el comercio decreció 3.4%. El sector agroindustrial exporta el 74.1% de sus productos al mercado de Norteamérica y el 5.5% a la Unión Europea, le siguen Centroamérica con 5.0%, Sudamérica con 4.5%, Asia con 1.8%, Oceanía con 1.2% y África con 0.3% (Tabla A1.2). (SAGARPA, 2013). Tabla A1.2. México: Exportaciones agroalimentarias-agroindustriales por Subsector y Grupo de Productos (mdd, 2012)

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Como se puede observar algunos productos tuvieron un crecimiento importante en el año 2012, entre los que destacan: carne de bovino (53.6%); carne de porcino congelada (20.5%); productos de panadería (13.4%); frutas en conserva (10.4%) y extracto de malta (6.8%). En contraste, varios productos presentaron una caída en el mismo periodo, entre los que se encuentran: azúcar estándar (-48%); azúcar refinada (-20%); preparaciones alimenticias (-4.2%) y espárragos, brócolis y otros productos congelados (-3.8%). (SAGARPA, 2013).

A finales de la primera década del siglo XXI, las exportaciones agroindustriales aumentaron a 7.7 mil millones de dólares. Los productos que registraron mayor nivel de ventas fueron la cerveza; el tequila y mezcal; el azúcar; productos de confitería, panadería y carnes, principalmente.

La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación (SAGARPA 2010) menciona que en algunos países desarrollados, las exportaciones agroalimentarias mexicanas tienen ciertas barreras de entrada a sus mercados de mayor valor, como son: los estándares públicos y privados de calidad, sanidad e inocuidad; lineamientos para compradores; diferenciación de productos y el valor agregado.

Por su parte, las importaciones agroindustriales se concentran en: los productos cárnicos, lácteos y aceites oleaginosos que representan el 46% del sector, como se puede observar en la Figura A1.4.

Figura A1.4 Estructura de las importaciones agroindustriales en México, (%, 2012).

Fuente: SAGARPA (2013)

En la última década, los bajos rendimientos agropecuarios impidieron satisfacer la demanda interna de alimentos, por ello, el país recurrió a la importación de grandes volúmenes de productos agropecuarios, que en promedio crecieron a una tasa de 4.5% anual. Asimismo, las importaciones agroindustriales crecieron poco más de 10.3 millones de dólares. Se presentaron ciertas fluctuaciones provocadas por la volatilidad de los precios y la desaceleración económica. En 2012 la importación de productos cárnicos con algún nivel de procesamiento; los aceites y grasas, y los lácteos, representaron el nivel de importaciones más alto en los últimos diez años. (SAGARPA, 2010). En el periodo 1995- 2005 el promedio anual de las importaciones fue de 1,535 millones de dólares (171 millones para el sector agropecuario y 1,364 millones para el sector agroalimentario). (Saavedra y Rello, 2007).

En cuanto a los productos de la balanza comercial, las exportaciones mexicanas de los sectores agropecuario y agroindustrial más importantes son: hortalizas (34%); bebidas (refrescos, cervezas, vinos, tequila, etc.) (28%); frutas (16%); azúcar y confitería (9%) y animales vivos (7%). Mientras, las

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importaciones de México se centran en: carnes y despojos comestibles (28%); cereales (27%); semillas y frutos oleaginosos (21%); leche, lácteos, huevo y miel (12%); y preparaciones alimenticias (12%). (Mesta et al., 2013). De acuerdo con Solleiro et al. (2013), el intercambio comercial agroindustrial resulta ser mayor en valor que el realizado por el sector primario, según esta trayectoria se asume que dicha tendencia continúe. (Tabla A1.3).

Tabla A1.3 Balanza Comercial Agropecuaria y Agroalimentaria (mdd, 2013)

Durante el periodo 2000-2012, la balanza comercial agroalimentaria ha mantenido un déficit, pese a que el sector agroindustrial ha registrado un desempeño muy dinámico, el hecho es que, el nivel de importaciones en este rubro también se ha incrementado. Esto da cuenta de que no existe una cadena de valor suficientemente estructurada para proveer al área. Se considera que corresponde a los sistemas de educación superior, el diseño de los mecanismos que faciliten la vinculación entre la investigación, los recursos disponibles en las instituciones gubernamentales o programas de fomento a la investigación con la vida productiva del país. El Instituto Tecnológico de Sonora sensible a esta problemática ha implementado la Maestría en Gestión de la

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Cadena de Suministro como un programa de posgrado busca acercar a los ingenieros al mundo de los agronegocios y a los administradores a la comprensión de los sistemas productivos del sector agroindustrial.

A1.2.2 Alineación de la MGCS con las metas del Plan Nacional de Desarrollo

El programa de Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro conserva una importante congruencia con las siguientes metas del PND 2013-2018:

● Un México incluyente para garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales de todos los

mexicanos, que vaya más allá del asistencialismo y que conecte el capital humano con las oportunidades que genera la economía en el marco de una nueva productividad social, que disminuya las brechas de desigualdad y que promueva la más amplia participación social en las políticas públicas como factor de cohesión y ciudadanía.

● Un México con educación de calidad para garantizar un desarrollo integral de todos los mexicanos y así contar con un capital humano preparado, que sea fuente de innovación y lleve a todos los estudiantes a su mayor potencial humano. El enfoque, en este sentido, será promover políticas que cierren la brecha entre lo que se enseña en las escuelas y las habilidades que el mundo de hoy demanda desarrollar para un aprendizaje a lo largo de la vida. En la misma línea, se buscará incentivar una mayor y más efectiva inversión en ciencia y tecnología que alimente el desarrollo del capital humano nacional, así como nuestra capacidad para generar productos y servicios con un alto valor agregado.

● Un México próspero que promueva el crecimiento sostenido de la productividad en un clima de estabilidad económica y mediante la generación de igualdad de oportunidades. Lo anterior considerando que una infraestructura adecuada y el acceso a insumos estratégicos fomentan la competencia y permiten mayores flujos de capital y conocimiento hacia individuos y empresas con el mayor potencial para aprovecharlo. Asimismo, esta meta busca proveer condiciones favorables para el desarrollo económico, a través de una regulación que permita una sana competencia entre las empresas y el diseño de una política moderna de fomento económico enfocada a generar innovación y crecimiento en sectores estratégicos.

El programa de la MGCS ha orientado sus objetivos, perfil de ingreso y egreso, así como el mapa curricular para poder aportar valor a la sociedad mexicana mediante la generación de recursos humanos congruentes con las expectativas de un México moderno.

A1.2.3 Perspectiva estatal

Pese a los esfuerzos realizados por la entidad, la agroindustria sonorense se caracteriza por su lento desarrollo hacia las etapas del proceso de transformación, obteniendo como resultado mínimos casos de productos primarios que superan las etapas primarias o intermedias; como puede ser la producción de harina y los empaques de productos hortofrutícolas frescos. Este marco en la entidad es el resultado de diversas causas entre las que destacan: insuficientes estímulos fiscales que contribuyan al establecimiento de agroindustrias en las principales regiones agrícolas; altos costos en los servicios, principalmente en la energía eléctrica; escasez de liquidez para modernizar los procesos que demanda el mercado; endeudamiento de las agroindustrias existentes; limitado y costoso financiamiento, entre otras. (SAGARHPA, 2010).

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Históricamente el área agroindustrial en el estado se ha enfocado a realizar investigación en temas relacionados a mejorar los rendimientos, calidad y uso de los recursos naturales estrechamente vinculados a la producción primaria; dejando de lado el desarrollo de nuevos productos y procesos para la generación de una agroindustria estatal, remarcando la falta de tecnología e investigación relacionada con los mercados, lo que ha impedido una integración de la cadena de valor desde la producción primaria hasta el consumidor final.

Aun cuando Sonora se ha esforzado por destacar a nivel nacional en su producción hortofrutícola y de granos, es mínimo el valor agregado que añade a estos productos, debido a la falta de infraestructura de apoyo a la generación de valor agregado a la producción primaria, en consecuencia, afecta al estado para acceder a mejores niveles de ingreso y empleo. En este sentido, la falta de organizaciones de productores que impulsen y gestionen la ejecución de proyectos agroindustriales limita la actuación de los productores. De la misma forma, es necesario ampliar y/o crear instrumentos que promuevan el desarrollo de una agroindustria fuerte en el estado, para agregar valor a los productos primarios y hacerlos más competitivos en los mercados. (SAGARHPA, 2010). En paralelo también existen grandes productores con sistemas de producción tecnificados, alto nivel de organización, acceso a créditos e información de mercados y tecnología de punta, que en conjunto constituyen la mayor oferta de productos primarios de exportación. Estos productores han establecido importantes relaciones con grandes agroindustrias y han desarrollado cadenas productivas con recursos propios, acciones que les ha permitido posicionarse en el mercado nacional y de exportación; además, son quienes acceden con mayor facilidad a los programas de apoyo orientados a la producción agroindustrial. (SAGARPA, 2010). Para conocer más sobre la contribución de la entidad en la economía nacional, analizaremos los indicadores más representativos del estado a continuación. Sonora ocupa la octava posición en participación en el PIB nacional con el 2.8%. Durante el periodo 2003-2013, la mayor aportación al PIBE ha corrido a cargo del sector terciario, seguido del secundario y primario (INEGI, 2014): para 2013 la aportación de los sectores económicos al PIBE fue de 6.9% (primario); 42.9% (secundario) y 50.2% (terciario), según datos de la SH (2014). Entre las actividades industriales dentro del sector manufacturero que mayor contribución tienen en el PIBE se encuentran la minería (14.8%), la industria automotriz y aeroespacial (8.8%), la construcción (8%), la producción de metálicos (4.7%) y la industria de alimentos (4.6%). En esta última categoría, la participación agroindustrial ha mantenido una tendencia creciente: durante el periodo 2007-2013 se incrementó de 15.6% a 27.4%,. Los productos agroindustriales más importantes del estado son: mariscos y pescados (7%), productos cárnicos (17%), bebidas (27%), molienda de granos (10%) y alimentos para animales (12%), esto según el Consejo para la Promoción Económica de Sonora (2014), aunque también se producen pan y tortilla (11%), producto lácteos (3%), conservas (1%) y otros (12%). En materia de Inversión Extranjera Directa (IED), Sonora recibió 80.3 millones de dólares en 2013, lo que significa 0.2% de IED captada en el país, siendo el sector de industrias manufactureras fue el que más

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atrajo este tipo de inversión, debido al incremento de las exportaciones del sector alimentario, seguido del sector servicios de alojamiento temporal y preparación de bebidas y minería. (SE y PROMÉXICO 2013). La participación de la entidad en las exportaciones más sobresaliente es en cárnicos y animales vivos (porcinos y bovinos), hortalizas y frutas, principalmente: uva de mesa, calabaza, espárrago, aceitunas, girasol, sardina, camarón de cultivo, camarón de captura, lobina, calamar gigante, carne de cerdo y de res. El estado cuenta con más de 1000 empresas exportadoras, cuyo destino abarca países como Estados Unidos, Japón, Canadá, Corea, España, Suiza, Alemania, Italia, Dinamarca, Francia, Portugal y Austria. (SE, 2012). A1.2.4 Alineación de la MGCS con el Plan Estatal de Desarrollo de Sonora

El Plan Estatal de Desarrollo Sonora 2016-2021 establece las grandes líneas de políticas públicas que permiten definir con claridad el rumbo del Estado, pero sin perder de vista los principios y valores que se han asumido como pilares en el ejercicio del Gobierno. Establece escenarios deseables y cuatro ejes estratégicos dentro de los cuales se definen estrategias y líneas de acción; a continuación se listan las estrategias y líneas de acción relacionadas con la educación, la actividad agropecuaria y la gestión sustentable:

● Estrategia: Impulsar la creación de un programa estatal de educación y extensionismo, en materia de medio ambiente, uso y conservación de recursos naturales. Líneas de acción:

o Fomentar la certi cación de competencias en materia de educación y promoción ambiental, mediante el uso de extensionismo profesional, en coordinación con la Federación.

o Emitir información básica en medios electrónicos, boletines, uso de dosieres, infografías, prensa escrita, entre otros, de temas orientados a la educación y socialización ambiental.

● Estrategia: Promover la cultura de la sustentabilidad y el cuidado del medio ambiente como el conjunto de valores naturales, a fin de orientar la instrumentación de programas con una visión sustentable, considerando la situación económica, social y cultural de cada región y comunidad. Líneas de acción:

o Elaborar diagnósticos que respalden el diseño de proyectos regionales para la atención prioritaria del desarrollo sustentable del estado.

● Estrategia: Integrar planes y programas de estudios acordes a las necesidades y expectativas del desarrollo económico y social del estado de Sonora, contribuyendo con esto al crecimiento de la entidad. Líneas de acción:

o Incrementar, diversificar y en su caso cancelar las opciones y áreas formativas de las instituciones públicas atendiendo a las necesidades del desarrollo económico y social, y la certificación de competencias laborales.

o Lograr la acreditación por organismos nacionales e internacionales de los programas de educación media y superior.

o Diversificar y promover la oferta educativa de posgrados. ● Estrategia: Establecer un nuevo modelo de vinculación y transferencia de conocimiento en el

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sistema educativo estatal. Líneas de acción:

o Realizar un diagnóstico de necesidades de los sectores productivo y social en materia de desarrollo tecnológico y de innovación.

o Establecer y hacer cumplir los convenios de colaboración con el sector productivo, social y de servicios.

o Promover la difusión de la ciencia y la tecnología en toda la geografía estatal, incorporando la participación de las instituciones de educación superior y centros de investigación.

● Estrategia: Incrementar la investigación y la formación de investigadores que interactúen directamente con procesos específicos de innovación y desarrollo tecnológico en instituciones educativas. Líneas de acción:

o Impulsar la creación de cuerpos académicos o grupos colegiados para la investigación e incrementar la participación de las y los docentes en el Sistema Nacional de Investigadores.

o Integrar el clúster de innovación bajo el concepto de triple hélice, involucrando a instituciones educativas y centros de investigaciones, sector productivo y las instancias de Gobierno.

o Impulsar la creación de un clúster colaborativo y complementario entre las incubadoras de empresas del sector educativo.

● Estrategia: Incentivar la transformación de la actividad agropecuaria. Líneas de acción:

o Incentivar la transformación de la producción agropecuaria.

o Promover la realización de estudios de factibilidad para agregar valor a los productos agropecuarios.

● Estrategia: Incrementar las capacidades innovativas de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) con objeto de que participen activamente en la proveeduría de empresas globales. Líneas de acción:

o Facilitar el acceso de financiamiento oportuno para las pymes con potencial de insertarse en la red de suministro global.

o Impulsar la capacitación y certificación de las pymes a fin de elevar la competitividad, lo que facilitará la incorporación a las cadenas de valor global.

A1.2.5 Perspectiva Municipal

El Estado de Sonora cuenta con 72 Municipios; el No.18 corresponde al municipio de Cajeme, el cual está ubicado al Suroeste del Estado de Sonora, colinda al Norte con los Municipios de Guaymas, Suaqui Grande y Ónavas, al Este con Quiriego y Rosario Tesopaco, al Sur con los Municipios de Quiriego, Navojoa, Benito Juárez y el Golfo de California, al Oeste con Bácum y San Ignacio Río Muerto.

Cajeme es el segundo Municipio más grande en el Estado (4,037.11 km2 de extensión territorial) representando el 1.79% del total Estatal y el 0.17% del Nacional, donde habitan aproximadamente 410 mil personas. La Cabecera Municipal es Ciudad Obregón, lugar donde se concentra la mayor parte de la población (alrededor de 300 mil habitantes, 15% de la poblración del estado) y la mayor actividad económica, además, cuenta con cinco Comisarías: Esperanza, Cócorit, Providencia, Pueblo Yaqui y Marte

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R. Gómez-Tobarito.

El desarrollo de la actividad agroindustrial en el estado de Sonora se genera principalmente en los municipios de Hermosillo, Guaymas, Cajeme y Navojoa, como se muestra en la Figura A1.3 (SE, 2013).

Figura A1.3 Vocaciones productivas del estado de Sonora

Fuente: Secretaría de Economía (2013)

A1.2.6 Alineación de la MGCS con el Plan Municipal de Desarrollo de Cajeme

El Plan Municipal de Desarrollo Cajeme 2016-2018, se ha elaborado en apego a los preceptos jurídicos que lo ordenan. En él, el H. Ayuntamiento precisa está integrado por cuatro ejes rectores y tres estrategias transversales, de los cuales se desprenden 13 programas, 27 objetivos, 50 estrategias, cada una de ellas con sus líneas de acción detalladas estableciendo metas cuantificables para cada objetivo.

Uno de estos ejes se refiere a la constucción de un Cajeme Competitivo y Próspero que promueva el crecimiento sostenido de la productividad en un clima de estabilidad económica y mediante la generación de igualdad de oportunidades. Lo anterior considerando que una infraestructura adecuada y el acceso a insumos estratégicos fomentan la competencia y permiten mayores flujos de capital y conocimiento hacia individuos y empresas con el mayor potencial para aprovecharlo. Asimismo, esta meta busca proveer condiciones favorables para el desarrollo económico, a través de una regulación que permita una sana competencia entre las empresas y el diseño de una política moderna de fomento

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económico enfocada a generar inversión y crecimiento en sectores estratégicos.

La competitividad entonces se convierte en un factor determinante en el desarrollo urbano y regional, ya que a través de acciones y políticas implementadas por el gobierno local se puede lograr que estos espacios participen en el mercado nacional, regional e internacional de bienes y servicios, incrementen su ingreso real y el bienestar de sus ciudadanos y promuevan un desarrollo sostenible.

El plan municipal específicamente menciona las siguientes estrategias y líneas de acción: ● Estrategia: Fomentar las sinergias necesarias en el sector empresarial, de emprendimiento y en las

dependencias de los tres niveles de gobierno para impulsar el crecimiento económico en el municipio. LÍNEAS DE ACCIÓN:

○ Impulsar a las pequeñas y medianas empresas para su inserción o creación de cadenas productivas y comerciales en sectores estratégicos regionales.

○ Coordinar esfuerzos con instancias de los diferentes niveles de gobierno, incubadoras, cámaras de comercio y aceleradoras para impulsar emprendedores y Mipymes con proyectos de alto valor agregado.

● Estrategia: Apoyar el establecimiento, desarrollo y consolidación de Mipymes posicionando al municipio como un impulsor en la creación y aceleración de empresas. LÍNEAS DE ACCIÓN:

○ Promover y/o brindar a la población asesoría sobre los programas de Gobiernos dirigido a las Mipymes, logrando con ello la consolidación en el mercado.

● Generar condiciones de desarrollo sustentable en las zonas rurales que permitan elevar la calidad de vida de sus habitantes. LÍNEAS DE ACCIÓN:

○ Gestionar proyectos detonadores en los ejes económico, social, humano y ambiental, que permitan conectar la actividad económica del sector social de las zonas rurales con la actividad empresarial y elevar la calidad de vida.

○ Impulsar un programa de asesoría, capacitación y apoyo en la gestión de recursos para incrementar las capacidades productivas en las zonas rurales con mayor énfasis en la actividad agropecuaria.

○ Coadyuvar en la coordinación de los diferentes sectores económicos potenciales de las zonas rurales para generar proyectos de investigación y desarrollo de nuevas actividades.

● Impulsar el desarrollo de la tecnología, la innovación y el talento humano promoviendo la economía del Municipio. LÍNEAS DE ACCIÓN:

○ Impulsar la especialización a partir de sectores estratégicos y emergentes que aprovechen las altas ventajas competitivas de la región apoyándose de las tecnologías de información, creando un sistema regional de innovación y emprendimiento.

En conclusión, el entorno socioeconómico que prevalece en México y que es desde luego aplicable al estado de Veracruz, exige acciones que favorezcan el crecimiento económico principalmente basado en actividades que agregan valor a productos derivados de actividades primarias. Sonora, como se demostró en párrafos anteriores produce gran parte de su producto interno bruto en actividades agroindustriales. A pesar de lo anterior, la entidad y muy particularmente la región del Sur del estado en donde se ubica el ITSON y el programa de maestría MGCS, así como diversos programas de licenciatura, enfrentan el reto de formar recursos humanos con las competencias necesarias para acelerar la generación de valor y la integración de cadenas productivas, haciendo uso de los recursos tecnológicos disponibles, así como de las características naturales de la entidad, conservando una actitud sostenible y ética.

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A1.3 Análisis de la actividad agropecuaria

De acuerdo a la Organización Mundial del Comercio (WTO, 2014), en el mundo han aumentado las oportunidades para los exportadores de productos agrícolas. A su vez la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, 2016), menciona que la agricultura mundial ha sido capaz de responder a la demanda creciente de productos agropecuarios. Aunque la demanda mundial de productos agrícolas ha seguido aumentando, lo ha hecho con menor rapidez en los últimos decenios.

De acuerdo con la Agencia Empresarial de los Países Bajos del gobierno de Holanda (2017), los países bajos son uno de los mayores exportadores de productos agrícolas y alimentarios, gracias a su innovadora tecnología agroalimentaria. El sector agroalimentario holandés es una fuente sustentable de alimentos saludables y seguros, la cual es producida con respeto por la naturaleza y el ambiente.

Holanda es el segundo exportador mundial de productos agroalimentarios, siguiendo solamente a Estados Unidos, cuya extensión territorial es mucho mayor. El gobierno de dicha nación menciona las que las razones por las cuales representa un sector atractivo a nivel mundial son: es líder mundial en exportaciones agroalimentarias y en innovación, ubicación geográfica estratégica y clima favorable, éxito en renovación de las cadenas productivas, apoyo a la alianza global por la seguridad alimentaria e interés por la protección ambiental y sustentabilidad (Netherlands Enterprise Agency, 2017).

La producción mundial de hortalizas ha experimentado un incremento notable. Según la FAO (2014), la producción mundial de hortalizas ha estado creciendo a una tasa anual de alrededor del tres por ciento. En 2011, más de mil millones de toneladas de hortalizas se produjeron en todo el mundo. El caso de América Latina y el Caribe, en el año 2011 representaron un porcentaje relativamente pequeño en la producción mundial de hortalizas.

En los últimos 10 años la producción de cultivos en la región de América Central ha crecido más rápido que el promedio mundial. De acuerdo a la FAO (2014), México es el mayor productor de hortalizas en la región, seguido por Brasil. Estos dos países son el décimo y el duodécimo productores mundiales de hortalizas respectivamente.

A.1.3.1 Situación de México en materia de producción agrícola

La convergencia de territorio, recursos naturales, inventario animal, infraestructura y trabajadores, permite al México ubicarse en el 13° lugar en producción mundial de cultivos agrícolas, ya que según la información recolectada por el Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (2015) las actividades agrícolas aportaron el 92.1 por ciento del volumen nacional, equivalente a 250.1 millones de toneladas, que representan además el 52.3 por ciento del valor nacional con 417 mil millones de pesos.

De acuerdo a lo comentado por el Subsecretario de Alimentación y Competitividad de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), Ernesto Fernández Arias, lo anterior ha permitido a México mantenerse como una potencia en su papel de productor y exportador de hortalizas en Latinoamérica, al asegurar que entre 2006 y 2010 el volumen de producción de las hortalizas creció 8.6 por ciento, en comparación con el promedio del lapso 2000-2005, con un valor promedio anual de 38 mil millones de pesos. Además, afirmó que en 2011 el país registró una producción de 10.7 millones de toneladas de hortalizas, de las cuales 2.1 fueron de chile verde; 1.8, jitomate; 1.4, cebolla; 800 mil, nopalitos; 700 mil, elote; 600 mil, tomate verde, y 3.3 millones de otros.

En materia de exportaciones, México es el primero en chile y tomate, cuarto en cebollas y séptimo en ajo;

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con esto, el país se ubica como la quinta potencia mundial en producción de hortalizas bajo invernadero, lo cual representa una alternativa de adaptación frente a los retos del cambio climáticos. Además de que, en materia de agricultura protegida, en 2006 se contaba con 6,639 hectáreas, y para el año 2012 se llegó a las 21 mil hectáreas, (SAGARPA, 2012). Los estados que llevan el liderazgo nacional en la práctica de horticultura protegida, con la adopción de tecnologías extranjeras, son: Sinaloa, Sonora, Jalisco, Baja California, Coahuila y Guanajuato.

A.1.3.2 El Estado de Sonora en el contexto de la actividad agropecuaria

Respecto a las cifras específicamente del estado de Sonora, se puede mencionar que la población total es de 2,850,330 personas, de las cuales el 49.5% son hombres y el 50.5% mujeres, según el Censo de Población y vivienda, el 86% se encuentra en áreas urbanas al tercer trimestre de 2015, la Población Económicamente Activa (PEA) ascendió a 1,363,500 personas, lo que representa el 62.4% de la población. Del total de la PEA, el 95.1% está ocupada y el 4.9% desocupada. Los sectores estratégicos en la entidad son: minería, industria alimentaria, industria química, fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo, equipo de transporte, electrónicos, electrónica, equipo de comunicación y equipo de medición. De acuerdo con el Anuario estadístico y geográfico por entidad federativa (INEGI, 2012), el estado de Sonora contaba en 2012 con una longitud carretera de 25,161 km y 2,008.4 km de vías férreas. Adicionalmente, cuenta con un total de siete puertos y terminales portuarias, cuatro de ellos cuya actividad preponderante es la pesquera, uno turístico, uno petrolero y uno comercial, de los cuales, dos se clasifican como puertos de altura, es decir, atienden embarcaciones, personas y bienes de navegación entre puertos o puntos nacionales e internacionales. La entidad también cuenta con cinco aeropuertos internacionales y 117 aeródromos. Según el informe Doing Business 20145 , publicado por el Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional (CFI), que clasifica a las economías por su facilidad para hacer negocios, la ciudad de Hermosillo, Sonora, ocupa el 10º lugar de las ciudades analizadas en México, a diferencia del informe anterior donde ocupó el 7°.

En Sonora la gente del campo ha desarrollado la habilidad necesaria para generar alimentos y materia prima ya que ha caracterizado apropiadamente el clima y las propiedades del suelo. Comprender la evolución de la agricultura en Sonora exige conocer sus características pasadas y actuales para tratar de prever su tendencia hacia el futuro (SIAP, 2015).

En el estado de Sonora se siembra y cosecha en diferentes ciclos de tiempo. Entender la lógica de la estacionalidad y los ciclos agrícolas permite comprender el comportamiento de los precios y del intercambio de mercancías dentro y fuera del país. - El 47% de las toneladas producidas por el campo sonorense se cosechan durante el ciclo otoño-invierno. - El 15% del valor de la producción agrícola de Sonora se genera durante el ciclo primavera-verano. - Los cultivos perennes representan el 38% del valor de la producción del subsector agrícola de la entidad.

En la Figura A1.1 proporcionada por la FAO (2010), se puede observar la estructura agrícola del Estado de Sonora.

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Figura A1.1. Estructura agrícola del Estado de Sonora Fuente: FAO (2010)

Como se puede observar en la Figura A1.1, Sonora, a pesar de ser un Estado ampliamente desértico presenta diferentes tipos de agricultura, contando también con un área de considerable amplitud correspondiente a superficie irrigada en la parte sur de la entidad, agricultura sub-húmeda dispersa, y agricultura de sabana seca.

En Sonora se siembran 27 cultivos bajo condiciones de agricultura protegida. Los cultivos más importantes son el tomate, pepino, chile y pimientos bellpepper, en ese orden de importancia, ya que en conjunto representan el 97.1% de la superficie sembrada. De tomate se siembran 1,200 has., de pepino 683 has, de chile 480 has., y de pimiento bellpepper 240 has. Como se muestra en la Figura A1.2.

Figura A1.2. Cultivos más importantes de agricultura protegida en Sonora Fuente: FAO (2010)

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A.1.3.3 La producción agrícola por municipios

En el estado de Sonora, el municipio de Cajeme es el más importante dentro de la producción agrícola. Según estimaciones del Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (2015), Cajeme es el municipio con más superficie sembrada en Sonora con 108,478 hectáreas que representan alrededor del 17.6 por ciento de la superficie total sembrada en el estado, seguido por Hermosillo con 63,860 hectáreas representando el 10.4 por ciento, Navojoa con 59,579 hectáreas que representan el 9.7 por ciento, Etchojoa con 54,618 hectáreas representando el 8.9 por ciento y San Ignacio Río Muerto con 37,946 hectáreas que representa el 6.2 por ciento.

El Estado de Sonora presenta una agricultura fundamentalmente basada en el riego y principalmente efectuada en el ciclo Otoño-invierno, en el año agrícola 2015 se cosecharon en 617 mil 475 hectáreas con un volumen de producción de 5 millones 560 mil 474 toneladas, cifra 1% superior a la del año agrícola anterior, con un valor de la producción de 30 mil 101 millones de pesos y se aportó el 2.3% a la producción nacional. Se tienen 82 mil 270 productores y se generan anualmente un total de 15 millones 625 mil jornales principalmente de los cultivos hortícolas y frutales. Desde el punto de vista económico, la entidad destaca en la producción de hortalizas y granos, aportando 4 y 2 de cada 10 pesos del valor de su producción respectivamente. Sonora ocupa el primer lugar en la producción de: Trigo, Cártamo, Papa, Uva, Sandía, Espárrago y Calabacita. En el año 2015 los productores sonorenses lograron generar divisas del orden de los 1 mil 924 millones de dólares con un volumen de exportación de 1 millón 820 mil 437 toneladas de diferentes productos agrícolas.

En la Figura A1.3 se muestran los resultados del ciclo de producción agrícola 2015-2016 del Estado de Sonora.

Figura A1.3. Cierre de Producción Agrícola del ciclo 2015-2016 del Estado de Sonora Fuente: SAGARPA (2016)

En la Figura A1.3 se muestran las cifras correspondientes a los ciclos de cultivo otoño-invierno, primavera-verano y perennes en el ciclo agrícola 2015-2016 del Estado de Sonora. Si se suman los valores de producción obtenemos que en dicho ciclo agrícola se obtuvo un total de $34304.5 mdp.

En la Figura A1.4 se muestra la evolución que han presentado los principales cultivos cíclicos, en los ciclos 2006 a 2015 (en hectáreas).

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Figura A1.4. Evolución de los principales cultivos cíclicos. Superficie sembrada 2006-2015 (hectáreas). Fuente: SAGARPA (2016)

La gráfica Figura A1.4 muestra que el trigo sigue siendo el principal cultivo a través de los años, sembrándose en los últimos tres años más de 300,000 ha. Esto equivale al 59% de la superficie sembrada en el año 2015, representando el 36% del valor total de la producción. En cuanto a las hortalizas, con solo el 9% del total de la superficie sembrada, ha superado el valor de producción del trigo ascendiendo al 48% del valor total de la producción en el 2015 y con tendencia a la alza.

Por otro lado, respecto a la actividad pecuaria, Sonora sobresale en materia de explotación destacando seis especies existentes en el estado, que son: Bovinos, Porcinos, Caprinos, Ovinos, Aves y colmenas, mismas que generan cuatro productos que son: Carne, Leche, Huevo y Miel. La ganadería bovina se desarrolla en una extensión de 15.5 millones de hectáreas de agostadero y praderas inducidas con un total de 48,366 productores.

Con una ganadería intensiva altamente tecnificada Sonora obtuvo una producción en el año 2016 de 589 169 toneladas de diferentes productos, sobresaliendo la producción de carne de cerdo con 237,889 toneladas, cifra que representa 40.4% de la producción total del estado. Desde el punto de vista económico, Sonora destaca en la producción de carne de porcinos y de bovinos, aportando el 47.2% y el 30.1% del valor total de la actividad pecuaria respectivamente. Es así que Sonora ocupa el segundo lugar en producción de carne de cerdo y el tercer lugar en producción de huevo.

En el año 2016 los productores sonorenses lograron generar divisas del orden de los 469,522,000 dólares con un volumen de exportación de 67,420 toneladas de carne de cerdo y 274,914 cabezas exportadas de ganado bovino.

De acuerdo con la FAO - OECD (2015), mientras la demanda de comida se incrementa debido a la creciente población, mayores ingresos, y dietas cambiantes, los precios a largo plazo de cosechas y ganado se disponen a elevarse. La demanda de productos y servicios agrícolas no alimentarios también se incrementa. La agricultura, por tanto, debería seguir atrayendo mayores inversiones, particularmente en países en desarrollo donde las acciones de inversión agrícola son relativamente bajas.

Dicha fuente indica que empresas operando a través de las cadenas de suministro agrícolas pueden crear empleos y traer experiencia, tecnología y capacidades de financiamiento para incrementar la producción agrícola sustentablemente y elevación de niveles en cadenas de suministro, lo que puede mejorar la seguridad alimentaria y nutricional.

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Según la FAO (2007), la competencia feroz en los mercados globalizados actuales y las elevadas expectativas de los consumidores han forzado a las empresas a investigar y enfocarse en sus relaciones con clientes y proveedores. Mientras la necesidad de eficiencia incrementada en las operaciones empresariales persiste, el pensamiento moderno administrativo promueve la colaboración entre socios de negocios y la capacidad de respuesta hacia las necesidades de los clientes como impulsos adicionales hacia una estrategia competitiva exitosa. Es en este contexto que la Gestión de la Cadena de Suministro se ha convertido en parte de la agenda de altos directivos en países occidentales desde los años 1990’s, particularmente en las industrias manufactureras y de menudeo. Más recientemente, más interés en la GCS ha estado creciendo en la industria agroalimentaria, tanto en países en desarrollo como desarrollados. Tanto como sus contrapartes en manufactura y menudeo, ejecutivos en empresas agroalimentarias se están volviendo conscientes que coordinación exitosa, integración y administración de negocios clave a través de los miembros de su cadena de suministros determinará su éxito competitivo. Más aún, los negocios agroalimentarios incrementalmente se dan cuenta que no compiten solamente como entidades autónomas. Por el contrario, la competencia ocurre cada vez más entre enteras cadenas de suministro.

En resumen, la información aquí presentada denota la importancia y fortaleza del sector agrario en el Estado de Sonora, sin embargo la información acerca de las cadenas de suministro que la integran es escasa, lo cual representa una gran área de oportunidad para organismos directivos, los mismos empresarios e instituciones educativas que pudieran colaborar con la formación de profesionistas especializados en el tema.

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Anexo 2: Análisis del estado del arte de la investigación y docencia en estudios de posgrado en gestión de cadena de suministro

A.2.1 Vigencia del diseño actual del plan y programa de estudios

El Plan de Estudios MGCS-2016 de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro Plan 2016 fue autorizado para impartirse desde septiembre de 2016 con las líneas de trabajo en Soluciones Tecnológicas en la Cadena de Suministro y Evaluación del desempeño en la Cadena de Suministro. Se anexa evidencia del acuerdo de sesión de Consejo Directivo firmada por el exsecretario del Consejo Directivo, el Mtro. Misael Marchena Morales, donde se somete a aprobación el programa de la MGCS, la cual avala se anexa el Rector del ITSON, el Dr. Javier José Vales García, en Oficio dirigido firmado el 28 de noviembre de 2017 (Figura A2.1). Asimismo, se anexa la minuta de esta sesión de Consejo, que tiene como punto 3 del orden del día este tema, y la evidencia de su aprobación con unanimidad de votos el 31 de mayo de 2016 (Figura A2.2).

Figura A2.1 Acta de consejo directivo donde se aprueba la nueva oferta de la MGCS, avalada por el rector

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Figura A2.2 Minuta de reunión de consejo directivo donde se aprueba la nueva oferta de la MGCS De la misma forma también se anexa oficio del registro ante profesiones con clave DGP: 668503, expediente No. 26-00019, con fecha 30 de noviembre de 2016, firmado por la Mtra. Graciela Alicia Pinto Martínez, Directora de autorización y registro profesional de la Dirección General de Profesiones (Figura A2.3.

Figura A2.3 Oficio del registro ante profesiones

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El programa fue aprobado después de un ejercicio participativo e incluyente de más de un año en donde se realizaron estudios de pertinencia de acuerdo a un proceso metodológico institucional, donde participaron los miembros del Núcleo Académico Básico compuesto por profesores con amplia experiencia en las actividades sustantivas, tanto en el tema de logística, como en el de Cadena de Suministro, quienes en su mayoría se encuentran adscritos al CA Consolidado: Cadenas Productivas reconocido por el PRODEP y con vigencia hasta el año 2020, son miembros de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, y cinco de ellos tienen nombramiento vigente por parte del Sistema Nacional de Investigadores (SNI). Además se contó con la opinión de pares nacionales expertos en el tema de logística y cadena de suministro quienes ofrecieron aportaciones muy valiosas para la construcción del programa educativo. Con lo anterior se deduce que el programa cuenta con el apoyo que se requiere para ofertar cursos de alto nivel académico y compartir con sus alumnos experiencias prácticas y de investigación que les servirán para transferir sus conocimientos y experiencias en las organizaciones a las cuales prestarán sus servicios profesionales una vez egresados. Asimismo, es de relevancia mencionar que en el año 2015 el ITSON a través del trabajo en conjunto con el Instituto Mexicano del Transporte inició con el equipamiento y la puesta en marcha de un Laboratorio Nacional apoyado por el CONACYT, para atender las necesidades nacionales en materia de gestión de la cadena de suministro, enfocado a la atención de los problemas presentes en las cadenas de suministro del sector agroindustrial, pecuario y pesquero, dada las condiciones económicas del área donde tiene influencia: sur de Sonora y norte de Sinaloa. Este interés por el sector primario se explica porque el siglo XXI inicia con una preocupación generalizada respecto al deterioro acelerado de la madre tierra, ya que las noticias del cambio climático están a la orden del día. Grandes tormentas que destruyen poblaciones, sequías interminables en unos lugares y frío extremo en otros se atribuyen al deterioro de la capa de ozono y esto como consecuencia del uso excesivo de ciertos productos derivados del petróleo y actividades industriales contaminantes, sobre todo de países desarrollados y en vías de desarrollo. El modelo económico parece ser la causa de todos los males modernos de la sociedad, sin embargo poco a poco se ha generado la conciencia colectiva de la necesidad de evolucionar hacia industrias limpias que hagan sustentable el seguir operando en el futuro cuidando los recursos naturales para las nuevas generaciones. Lo mismo aplica para los conglomerados de empresas asociadas a través de las cadenas de suministro que buscan integrarse para mejorar su eficiencia operativa a fin de llegar oportunamente a los clientes con productos a buen precio y buena calidad. Un criterio a considerar es incorporar mecanismos que autoregulen el funcionamiento integral de las llamadas cadena de suministro considerando la logística verde como una premisa de sostenibilidad en todo el proceso de eslabonamiento productivo y de servicio. Esto se convierte en un reto para los investigadores y quienes gestionan las diferentes organizaciones que componen las cadenas de suministro, hacerlo con un enfoque sostenible.

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A.2.2 Estado del arte de la gestión sostenible de la cadena de suministro

A2.2.1 Definición del concepto de gestión sostenible de la cadena de suministro

La Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) se puede definir como el ciclo de vida de un producto partiendo desde la extracción de materia prima, hasta su entrega al consumidor final y el mantenimiento futuro en algunos de los casos. Con el paso del tiempo este tema ha cobrado importancia, sobre todo en términos de sostenibilidad.

El concepto de sostenibilidad ha ganado prominencia en los últimos años para cumplir con estos desafíos crecientes. La integración de los conceptos de sostenibilidad en las funciones centrales del negocio de la cadena de suministro permite a la organización alcanzar una "posición competitiva" en el mercado, en esta era contemporánea de un entorno desafiante a nivel mundial (Khodakarami et al., 2015). (Zulfiquar & Kant, 2016)

Dado lo anterior, la Gestión de la Cadena de Suministro Sustentable (SSCM) está siendo considerada como un advenimiento de una nueva era que incorpora el desempeño ambiental, social y de la economía como una contribución a lo que se conoce como una intersección de tres esferas del desarrollo sustentable. Este concepto surgió del reporte de las Naciones Unidas: “Our Future”, en donde se definió Desarrollo Sustentable como: “El desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de generaciones futuras para satisfacer las propias” (Hermida, 2017). Por otro lado, la misma organización publica en 2017 dentro de la agenda de desarrollo sostenible, que este se asocia a cuatro elementos incluyendo el del reporte “Our Future”:

● El desarrollo sostenible se ha definido como el desarrollo capaz de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.

● El desarrollo sostenible exige esfuerzos concertados para construir un futuro inclusivo, sostenible y resiliente para las personas y el planeta.

● Para alcanzar el desarrollo sostenible es fundamental armonizar tres elementos básicos, a saber, el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente. Estos elementos están interrelacionados y son todos esenciales para el bienestar de las personas y las sociedades.

● La erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones es una condición indispensable para lograr el desarrollo sostenible. A tal fin, debe promoverse un crecimiento económico sostenible, inclusivo y equitativo, creando mayores oportunidades para todos, reduciendo las desigualdades, mejorando los niveles de vida básicos, fomentando el desarrollo social equitativo e inclusivo y promoviendo la ordenación integrada y sostenible de los recursos naturales y los ecosistemas.

Derivado de lo anterior la revisión de algunos autores no se separa de la definición que actualmente ha declarado la ONU (Ver Tabla A2.1).

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Tabla A2.1. Definición de gestión de la cadena de suministro y sostenibilidad

Autor (es) Definiciones importantes (Lambert et al., 1998; Mentzer et al., 2001).

La cadena de suministro se refiere a "un conjunto de organizaciones directamente vinculadas por uno o más de los flujos ascendente y descendente de productos, servicios, finanzas e información de una fuente a un cliente", y la gestión de la cadena de suministro (SCM) fue definida por el Foro Global de la Cadena de Suministro (GSCF, por sus siglas en inglés) como "... la integración de los principales procesos empresariales de los usuarios finales a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que agregan valores para los clientes y otras partes interesadas".

(Elkington, 1998; Hassini et al., 2012; WCED, 1987)

La sostenibilidad generalmente se define como el uso de recursos para satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. En los negocios, se definió como la capacidad de llevar a cabo negocios con un objetivo a largo plazo de mantener el bienestar de la economía, el medio ambiente y la sociedad, que fue denominado "triple fondo" por Elkington para enfatizar la integración de los derechos económicos, sociales y ambientales.

(Ahi and Searcy, 2013; Gualandris and Kalchschmidt, 2014; Seuring and Müller, 2008; Zhu et al., 1980)

La integración de la gestión de la cadena de suministro y la sostenibilidad fue defendida como un nuevo arquetipo para que las empresas respondan a las necesidades de las partes interesadas y mejoren la rentabilidad y la competitividad, al tiempo que mejoran la eficiencia ecológica y la responsabilidad social en sus cadenas de suministro. La gestión sostenible de la cadena de suministro se definió como "la gestión de los flujos de materiales, información y capital, así como la cooperación entre empresas a lo largo de la cadena de suministro, teniendo en cuenta las tres dimensiones del desarrollo sostenible, es decir, económicas, ambientales y sociales. derivados del cliente y de las partes interesadas

(Amaeshi et al., 2008; Andersson et al., 2005; Bröring et al., 2006; Hall, 2002; Hockerts, 2003, 2009; Klewitz and Hansen, 2014; Little, 2005; Wagner, 2008)

En el contexto de los mercados de energías renovables, la innovación no sólo debe generar beneficios económicos, sino también cumplir los parámetros de desempeño ambiental y social cada vez más asociados con la responsabilidad social corporativa. Se han propuesto una gran variedad de términos relacionados con la innovación sostenible, como la innovación en el desarrollo sostenible, la innovación sostenible, la innovación impulsada por la RSE, la innovación relacionada con la sostenibilidad, la innovación orientada a la sostenibilidad y la innovación orientada a la sostenibilidad.

(Labuschagne et al., 2005; Parris and Kates, 2003).

El desempeño de la innovación en la cadena de suministro puede medirse a través de tres aspectos de sostenibilidad, incluyendo los aspectos económicos, ambientales y sociales.

153- D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, E. Simchi-Levi (Eds.), Managing the supply chain: the definitive guide for the business professional, McGraw-Hill, New York(2004) 107-

La gestión sostenible de la cadena de suministro implica la integración de prácticas viables desde el punto de vista medioambiental y financiero en el ciclo de vida completo de la cadena de suministro, desde el diseño y desarrollo del producto hasta la selección de materiales (incluyendo la extracción de materias primas o la producción agrícola), fabricación, envasado, devolución y eliminación. La gestión y las prácticas de la cadena de suministro ambientalmente sostenible pueden ayudar a las organizaciones no sólo a reducir su huella de carbono total, sino también a optimizar sus operaciones de extremo a extremo para lograr mayores ahorros de costes y rentabilidad. Todas las cadenas de suministro pueden ser optimizadas utilizando prácticas sostenibles. La sostenibilidad en la cadena de suministro encapsula una serie de prioridades diferentes:

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● Cuidado del medio ambiente ● Conservación de los recursos ● Reducción de la huella de carbono ● Ahorro financiero y viabilidad ● Responsabilidad social Las prácticas de sostenibilidad de la cadena de suministro, para tener éxito, deben proporcionar un mejor desempeño ambiental dentro de una construcción operativa financieramente viable.

La gestión de la cadena de suministro abarca todos los movimientos y el almacenamiento de las materias primas, los inventarios en proceso y los productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Abarca tres niveles de decisión: estratégico, táctico y operacional. En particular, a nivel estratégico, el diseño de la cadena de suministro comprende las decisiones sobre el número y la ubicación de las instalaciones de producción y almacenamiento, la capacidad de cada instalación, la conciliación de la demanda del mercado y las decisiones sobre selección de proveedores desde una perspectiva de costo total Carter y Rogers (2008) sugiere que la sostenibilidad organizacional, en un nivel más amplio, consta de tres componentes (The Triple Bottom Line): el entorno natural, la sociedad y el desempeño económico, un concepto desarrollado por Elkington (1998, 2004), que simultáneamente considera y equilibra los objetivos económicos, ambientales y sociales desde un punto de vista microeconómico.

The triple bottom line sugiere que en la intersección del desempeño social, ambiental y económico, hay actividades que las organizaciones pueden realizar y que no solo afectan positivamente el medio ambiente y la sociedad, sino que también resultan en beneficios económicos a largo plazo y ventaja competitiva para la empresa.

Así pues, Carter y Rogers (2008) definieron SSCM como “la integración estratégica y transparente y el logro de los objetivos sociales, ambientales y económicos de una organización en la coordinación sistémica de procesos comerciales interorganizacionales clave para mejorar el rendimiento económico a largo plazo de la empresa individual y sus cadenas de suministro”. Esta definición de SSCM, que se basa en “The triple bottom line” y las cuatro facetas de sustentabilidad (gestión del riesgo, transparencia, estrategia y cultura) se conceptualiza y se muestra en la Figura A2.4.

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Figura A2.4. Sustainable supply chain management Fuente: A Framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory (2008)

Las dimensiones sociales y ambientales de SSCM que se muestran en la Figura 5 deben llevarse a cabo con un reconocimiento claro y explícito de los objetivos económicos de la empresa, sobre todo en entidades del del sector primario como el agropecuario, que son el tipo de organización en las que se basa la economía del área de influencia que tiene el Instituto Tecnológico de Sonora donde se oferta la MGCS. Respecto a este tipo de organizaciones, Engelseth & Sandvik (2017) propusieron un modelo conceptual de la conectividad en el ecosistema local de alimentos, que muestra cómo la economía se basa en la sociedad y la naturaleza. En este modelo la gestión es un marco a través de la cual los procesos de producción sostenibles y las redes con entidades externas, permiten llegar al mercado de alimentos (ver Figura A2.5).

Figura A2.5. Food production conceptually modeled as an ecosystem Fuente: On Complexity, Ecosystems, and Sustainability in Local Food Supply: A Case Study on Fresh Seafood Supply (2017) Por su parte, Seuring y Müller (2008) proponen una definición de Productos Sustentable se establece como “el término utilizado para comprender todo tipo de productos que tienen o apuntan a mejorar la calidad ambiental y social” lo que puede relacionarse con la implementación de las normas ambientales y sociales, cuyo objetivo final es satisfacer a los clientes y obtener una ventaja competitiva en el mercado. De esta manera, para la SSCM se requiere evaluar los impactos ambientales asociados a todas las etapas del ciclo de vida de un producto, desde la extracción de la materia prima hasta la eliminación final o el reciclaje, recopilando datos de los insumos, productos e impactos ambientales potenciales de un sistema de productos a lo largo de su proceso de fabricación, siguiendo lo establecido por normas como las ISO 14000.

A2.2.2 Metodologías utilizadas para la gestión sostenible de la cadena de suministro

Las metodologías que se han empleado bajo el enfoque de sostenibilidad en la cadena de suministro mencionado en el trabajo de Zulfiquar y Kant (2016), de la búsqueda a partir de una base de datos (SCOPUS) en el trabajo realizado en SSCM, se presentan en la Tabla A2.2.

Tabla A2.2. Metodologías que se han empleado bajo el enfoque de sostenibilidad en la cadena de suministro

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Autor (es) y año Definiciones importantes Eskandarpour et al. (2015) Sustainable supply chain network design: An optimization oriented review

El artículo se centra en revisiones de modelos matemáticos que incluyen factores económicos, ambientales y/o dimensiones sociales.

Khalid et al. (2015) Putting sustainable supply chain management into base of the pyramid research

El propósito de este trabajo es analizar qué argumentos de la administración de la cadena de suministro sustentable (SSCM Sustainable Supply Chain Management, por sus siglas en inglés) se abordan en la base de la pirámide (Prahalad, 2005).

Touboulic and Walker (2015b) Theories in sustainable supply chain management: A structured literature review

El objetivo de este estudio es mapear teorías dominantes de la administración de la cadena de suministro sustentable (SSCM) y sus influencia para su conceptualización

Brandenburg et al. (2014) Quantitative Models for sustainable supply chain management: Developments and directions

El estudio tiene como objetivo revisar los modelos cuantitativos que se centran en ambientales o factores sociales de la oferta de futura cadenas

Ahi and Searcy (2013) A comparative literature analysis of definitions for green and sustainable supply chain management

El artículo identifica las definiciones publicadas de administración de la cadena global de suministro sustentable (GSCM) y SSCM y proporciona un análisis de las definiciones identificadas.

Winter and Knemeyer (2013) Exploring the integration of sustainability and supply chain management: Current state and opportunities for future inquiry

El objetivo básico de este papel es examinar el estado de investigación sobre SCM e integración de la sostenibilidad.

Ashby et al. (2012) Making connections: A review of supply Chain management and sustainability Literature

El objetivo de este artículo es investigar el SCM en su contexto de sostenibilidad para entender las estructuras, procesos y conexión revisando la literatura actual de la SCM.

Carter and Easton (2011) Sustainable supply chain management: Evolution and future directions

Los autores realizan revisión sistemática de la literatura de SSCM logística principal y SCM de 20 años.

Gold et al. (2010) Sustainable supply chain management and interorganizational resources: A literature review

El propósito de este trabajo es para explorar el papel de SSCM como catalizador para generar valiosos recurso de forma inter organizacional.

Seuring and Muller (2008a) From a literature review to a Conceptual framework for sustainable supply chain management

El objetivo de este trabajo es conducir una revisión de literatura sobre SSCM y proporcionar un panorama de lo que ha sido en esta área.

Fuente: Elaboración propia a partir del estado del arte de Zulfiquar y Kant (2016) Las prácticas para la gestión de la cadena de suministro sostenible, planteadas por Mark Pagell, Zhaohui Wu, incluyen dos como parte de un concepto de integración:

1) La capacidad para el diseño y la innovación, más allá del Lean & TQM y del posicionamiento del producto, que incluye innovación en productos, procesos, tecnología, organización, colocación de recursos, marketing

2) La orientación administrativa hacia la sostenibilidad.

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Por su parte, según el Network for Business Sustainability (2017) existen cuatro prácticas que forman la base para construir cadenas de suministro sustentable: 1) crear expectativas significativas donde se establezcan los códigos de conducta esperados por los integrantes de la cadena; 2) Establecer indicadores y metas, y se seleccionan los proveedores adecuados para cumplirlos; 3) Medir el desempeño de la cadena después de analizar el desempeño del proveedor a través de monitoreo y auditoría; y 4) Evaluar y mejorar con el uso de datos hacia el aprendizaje organizacional.

Estas 'mejores prácticas' se pueden desarrollar a partir de la línea de base, y representan un enfoque centrado en el desarrollo, el aprendizaje y la consulta. Dependiendo del poder, las relaciones, los recursos y las necesidades de la empresa, se puede estar en condiciones de seguir hacia el "siguiente nivel" de prácticas, por ejemplo, ir más allá del monitoreo y la auditoría para incorporar procesos de desarrollo de proveedores que den como resultado una menor rotación de proveedores, más fuerte relaciones y, en última instancia, mejor calidad y transparencia.

En conclusión, se puede observar el interés académico y corporativo sobre SSCM ha aumentado considerablemente en los últimos años. Esto se puede ver por el número de artículos publicados y en particular por los números especiales de revistas, como lo reportan Seuring y Müller (2008) quienes ofrecen una revisión de la literatura sobre el tema considerando 191 artículos publicados entre 1994 y 2007. Sin embargo, la investigación aún está dominada por cuestiones ecológicas / ambientales, y los aspectos sociales y la integración de las tres dimensiones de la sostenibilidad son aún escasos. Así pues, se puede deducir que la investigación en este campo permite proponer dos estrategias distintas: (1) gestión de proveedores para riesgos y desempeño y (2) gestión de la cadena de suministro de productos sostenibles. Esta última incluye factores que son externos como los proveedores, pero también existe la perspectiva interna, dentro de la cual se debe identificar aquellos factores que actúan como barreras y cuáles apoyan el desarrollo, tales como: (1) costos altos, (2) esfuerzo de coordinación y complejidad, y (3) comunicación insuficiente o faltante en la cadena de suministro. A2.2.3 Estudios sobre integración y gestión de la cadena de suministro sostenible y su efecto en el desempeño organizacional

Cualquier compañía que desea introducir una cadena de suministro (CS) global debe planear a distintos niveles, y establecer no sólo estrategias que permitan la evaluación de su naturaleza y su modelo de negocio, sino que además definir estrategias y tácticas de planeación de la CS, las cuales permiten tomar decisiones relacionadas con la apertura/cierre de plantas, modificación de capacidad, cambio de la oferta de productos, tercerizar, entre otros, tal como lo plantea Sodhi (2003). Estas estrategias deberían tener como objetivo el generar una ventaja posicional en los mercados y lograr un mejor desempeño en la CS, que dependerá en gran medida de la integración y gestión de la cadena.

Con el paso del tiempo el tema de Gestión de la Cadena de Suministro ha cobrado importancia, sobre todo en términos de sostenibilidad. Evidencia de ello se ve en el auge de papers relacionados con el tema, tal como lo reportan Ansari y Kant (2017), quienes reportan que el campo está dominado por estudios cualitativos, y que de los estudios cuantitativos que han sido abordados, la programación lineal es el medio más frecuentemente utilizado para abordar los problemas de las cadenas de suministro.

De acuerdo a estos autores, durante los últimos 15 años, la mayoría de las investigaciones relacionadas con el tema de Gestión de la Cadena de Suministro Sostenible (GCSS) se han desarrollado con el método de casos de estudio (35%), que es un método importante en las etapas preliminares de la investigación para el

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desarrollo teórico/conceptual a partir de la recolección de datos que serán la base de futuros estudios donde no hay hipótesis previas. Otros tipos de estudios realizados han sido conceptuales/teóricos (20%), encuestas (15%), modelos matemáticos (12%), entrevistas (9%), simulación (3%), entre otros.

Por su parte, los países y universidades que han reportado 15 o más papers han sido los Estados Unidos (universidad de Massachusetts), Alemania (U. De Kassel y U. Técnica de Berlin), Reino Unido (U. De Bath, U. Cardiff y Escuela de Negocios de Nottingham) y Canadá (U. Simon Fraser); asimismo, destacan aquellos que tienen entre 10 y 15 investigaciones, como son China, India, Italia, Los Países Bajos (U. Erasmus, U. Utrecht y U. De Wageningen), España (U. Carlos III de Madrdi) y Australia (Ansari & Kant, 2017).

Asimismo, el reporte realizado por Ansari y Kant (2017) expresa que el tema de GCSS no se limita a una sola industria, y aunque la mayoría de las investigaciones se han aplicado al sector manufacturero, se observa un segundo lugar referido a la industria alimenticia.

Específicamente, respecto a la GCSS de productos agroalimentarios, Shukla & Jharkharia (2013) indican que actualmente hay un aumento en su interés, pero todavía hay una ausencia de una revista con la atención principal hacia este tema. El principal hallazgo de su revisión de literatura es que el principal interés es hacia la satisfacción de los consumidores y la maximización de los ingresos, siendo la reducción de los residuos después de la cosecha un objetivo secundario. Se revela a partir de la revisión que la mayoría de la literatura está fragmentada y está en silos. La falta de previsión de la demanda, la falta de concordancia entre la demanda y la oferta, el menor enfoque integrado, etc., son las principales causas de preocupación.

A2.2.4 Integración de la cadena de suministro (ICS) como facilitador de la gestión de la cadena de suministro

La integración de la cadena de suministro (ICS) es el grado en que una compañía colabora estratégicamente con sus socios de la CS y gestiona en colaboración procesos intra e interorganizacionales para lograr flujos efectivos y eficientes de productos y servicios, información, dinero y decisiones, para proporcionar el máximo valor al cliente (Flynn, Huo, & Zhao, 2010). La esencia ede la ICS es que la racionalización de los procesos de negocio centrales, dentro y entre las empresas, ofrece ventajas sobre los competidores a través de la reducción de costos o la creación de valor superior para los clientes, lo cual es asociado con un desempeño superior de la empresa (Chang, Ellinger, Kim, & Franke, 2015).

De acuerdo a lo revisado en la literatura, el concepto de ICS se observa en tres categorías: la interna, con proveedores y con clientes (externa). Los esfuerzos de integración con las partes externas tienen una orientación estratégica a largo plazo; algunos ejemplos de iniciativas de integración externa son: el intercambio de planes operativos, el acceso mutuo a los sistemas de información, la personalización de las operaciones de los socios (como envases y contenedores) y los grupos de trabajo de planificación conjunta. Por otro lado, la coordinación horizontal (interna) enfatiza los vínculos internacionales que se fortalecen estratégicamente dentro de la organización para satisfacer las necesidades del cliente y para interactuar eficientemente con los proveedores. Para lograr actividades operacionales sin fisuras, la integración interna hace hincapié en los equipos multifuncionales, la apertura, el trabajo en equipo, las reuniones rutinarias de diversos departamentos y el uso de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). En todos los tipos de integración, el objetivo principal es crear procesos operacionales que no puedan ser fácilmente imitados por los competidores (Ataseven & Nair, 2017).

El tema de ICS y su relación con la mejora del desempeño ha estudiado ampliamente durante las dos últimas décadas. Desde el inicio del nuevo milenio, Frohlich y Westbrook (2001) hablaban sobre la existencia de una amplia aceptación de la importancia estratégica de integrar las operaciones con los

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proveedores y los clientes en las cadenas de suministro, pero indican poco conocimiento sobre las conexiones entre la integración de proveedores y clientes y el rendimiento de las operaciones mejoradas, por lo que en su estudio se dio a la tarea de investigar este tema en una muestra global de 322 fabricantes, encontrando pruebas consistentes de que la integración con proveedores y clientes tenía una asociación fuerte con la mejora del rendimiento.

A partir de entonces, e incluso desde antes, numerosas investigaciones se han realizado, tal como lo reportan Flynn, Huo y Zhao (2010), que reportan diversos indicadores que se ven impactados a través de la implementación de prácticas de integración, que según Abd, Mohammad, Mahbub, y Halil (2015), consisten de flujos de información, comunicación y sistemas de inventarios y relaciones de la CS. Estos estudios se resumen en la Tabla A2.3, donde se expresan los resultados esperados de cada tipo de ICS.

Tabla A2.3. Resumen de la literatura sobre integración y sus resultados en el desempeño

Tipo de integración

Dimensión Resultados en el desempeño No. de papers

Autores

General Integración de toda la cadena

Desempeño operacional; Eficacia operativa y financiera; Capacidades competitivas; Desempeño del negocio; Servicio al cliente; Rendimiento financiero

4 Armistead and Mapes (1993), Marquez et al. (2004), Rosenzweig et al. (2003), Vickery et al. (2003)

Externa Integración con el proveedor

Rendimiento operativo / comunicación del proveedor; Conformidad contractual del proveedor; Rendimiento de la empresa; Rendimiento de mercado; Innovación de productos; Calidad externa; Eficacia del equipo del proyecto; Rendimiento financiero de la empresa; Rendimiento del diseño; Resultados del tiempo de ciclo; Rendimiento logístico general

7 Cousins and Menguc (2006), Das et al. (2006), Devaraj et al. (2007), Droge et al. (2004), Frohlich and Westbrook (2001), Koufteros et al. (2007), Petersen et al. (2005), Ragatz et al. (2002), Stank et al. (2001a)

Integración con el cliente

Rendimiento operativo; Rendimiento de la empresa; Rendimiento de productividad; Rendimiento de no productividad; Satisfacción del cliente; Calidad; Rendimiento logístico general

6 Devaraj et al. (2007), Droge et al. (2004), Frohlich and Westbrook (2001), Homburg and Stock (2004), Koufteros et al. (2005), Stank et al. (2001a)

Integración downstream ("aguas abajo")

Rendimiento financiero 1 Germain and Iyer (2006)

Integración externa Reducción de plazos de entrega; Apalancamiento de proveedores

2 Gimenez and Ventura (2005), Saeed et al. (2005)

Integración de proveedores de

Rentabilidad 1 Koufteros et al. (2005)

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productos Integración de procesos de proveedores

Rentabilidad 1 Koufteros et al. (2005)

Integración de relaciones

Rendimiento logístico general 1 Stank et al. (2001a)

Colaboración externa Rendimiento del servicio logístico

1 Stank et al. (2001b)

Integración estratégica de proveedores

Fabricación de capacidades competitivas

1 Swink et al. (2007)

Interna Integración de diseño estratégico

Tiempo de comercialización 1 Droge et al. (2004)

Integración de procesos de diseño

Rendimiento del producto 1 Droge et al. (2004)

Integración interna Rendimiento logístico; Innovación de productos; Moderador de la relación entre mercado internacional / diversificación de productos y desempeño de la firma; Rendimiento; Eficiencia de procesos; Rendimiento logístico general

6 Germain and Iyer (2006), Koufteros et al. (2005), Narasimhan and Kim (2002), Pagell (2004), Saeed et al. (2005), Stank et al. (2001a)

Integración logística-producción

Reducción de costes 1 Gimenez and Ventura (2005)

Integración logística-marketing

Reducción de stocks 1 Gimenez and Ventura (2005)

Integración estratégica

Rendimiento financiero 1 Johnson (1999)

Integración de procesos intra-organizacionales

Estrategia de reducción de costes

1 Morash and Clinton (1998)

Integración cooperativa / operativa entre organizaciones

Estrategia de diferenciación 1 Morash and Clinton (1998)

Tecnología y planificación

Rendimiento logístico general 1 Stank et al. (2001a)

Integración de métricas

Rendimiento logístico general 1 Stank et al. (2001a)

Colaboración interna Rendimiento del servicio logístico

1 Stank et al. (2001b)

Integración estratégica de clientes

Desempeño del negocio 1 Swink et al. (2007)

Integración de tecnología de proceso de producto

Desempeño del negocio 1 Swink et al. (2007)

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Integración de la estrategia corporativa

Desempeño del negocio 1 Swink et al. (2007)

Fuente: Adaptado de (Flynn, Huo, & Zhao, 2010)

Además de los estudios presentados en la Tabla A2.3, han habido otros autores han tratado el tema del impacto de la ICS en el desempeño de las empresa, como el realizado por Gimenez y Ventura (2005), quienes examinan las interfaces Logística-Producción y Logística-Marketing y su relación con el proceso de integración externa, encontrando un impacto causal de estas relaciones internas y externas sobre el desempeño del servicio logístico de una compañía del sector de Bienes de Consumo Rápido en España.

De igual manera Kim (2009), examina los vínculos causales entre la práctica de la GCS, la capacidad de competencia, el nivel de ICS y el rendimiento de la empresa en empresas manufactureras coreanas y japonesas, y concluye que una ICS eficiente puede jugar un papel más crítico para la competitividad sostenible de GCS, y que la estrecha interrelación entre el nivel de prácticas de GCS y la capacidad de competencia puede tener un efecto más significativo en la competitividad de la GCs.

Por su parte, Danese, Romano y Formentini (2013) han estudiado el tema del impacto de la ICS en la capacidad de respuesta, con el uso de una red internacional de proveedores, quienes en su estudio revelan que tanto las prácticas de integración externa como interna tienen un impacto significativo y positivo en la capacidad de respuesta en las redes de suministro.

Asimismo, Qi, Huo, Wangc y Yeung (2017) indican que el diseño apropiado de la CS es muy importante para que las empresas alcancen sus objetivos de operaciones, y que existe una relación estrecha entre las relaciones entre las estrategias de operaciones, las estrategias de la CS, la ICS y el rendimiento de la empresa.

Sin embargo, existen otros estudios como el de Flynn, Huo y Zhao (2010) cuyos hallazgos sobre la relación entre ICS y rendimiento son inconsistentes con lo anterior. Estos autores atribuyen esa incoherencia a definiciones incompletas de ICS, en particular, a la tendencia a concentrarse únicamente en la integración de clientes y proveedores, excluyendo el importante eslabón central de la integración interna. Estudian la relación entre las tres dimensiones de la ICS, el desempeño operacional y del negocio, tanto desde una perspectiva de contingencia como de configuración. Los hallazgos indicaron que la ICS estaba relacionado con el desempeño operacional y comercial, y que los resultados indicaron que la integración interna y de clientes está más relacionadas con la mejora de los resultados que la integración de proveedores.

Lo anterior coincide con el estudio de Ataseven y Nair (2017), quienes indican que la integración interna debe preceder a la integración externa, ya que es importante alinear los procesos dentro de una organización antes de participar en actividades de intercambio de información y colaboración con los socios externos de la CS. Los gerentes deben considerar esta secuencia cuando están tomando decisiones relacionadas con la ICS si se considera la profundidad del impacto. Adicionalmente, indican que la integración de proveedores tiene la mayor amplitud de impacto, seguida de la integración de clientes e integración interna.

Algunos factores de éxito que promueven la ICS y una adecuada GCS identificados por Rositas-Martinez (2009) en la gestión para la industria manufacturera (Rositas-Martinez, 2009) son la planeación estratégica, liderazgo directivo, participación y educación de los trabajadores, compensaciones, enfoque al cliente, diseño del producto, enfoque a procesos, relación con proveedores, documentación y evaluación, información y análisis y promoción ecológica y social.

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A2.2.5 La tecnología de la información (TI) en la logística y la GCS

Asimismo, existe en la literatura diversos estudios que habla sobre el uso de la tecnología de la información (TI) en la logística y la GCS para lograr una ventaja competitiva. Resultado de la revisión de investigaciones realizadas en los últimos diez años, Gunasekaran, Subramanian y Papadopoulos (2017) argumentan que el logro de una ventaja competitiva en las cadenas de suministro a través de la TI se basa en la capacidad de las organizaciones de utilizar TI de manera estratégica y sinérgica para lograr la alineación, la adaptabilidad y la agilidad (triple A's), ya que de lo contrario, aunque pueden todavía ser capaces de lograr una ventaja competitiva, esta será de corta duración.

Estos autores expresan que las organizaciones que sólo buscan la agilidad usarán TI para atender cambios a corto plazo, aunque si podrán lidiar con la incertidumbre en la cadenas de suministro usando la TI para compartir información y aumentar rendimiento. Por su parte, si sólo apuntan a la adaptación, la TI debería permitirle adaptarse a cambios del mercado, a través del uso de herramientas de pronóstico y análisis de datos “big data” que podrían ayudarle a evolucionar de acuerdo con los cambios de mercado (anticipados) y lograr un alto rendimiento; sin embargo, es poco probable que logren una ventaja competitiva sin ser "ágiles". Por último, si el objetivo es la alineación, las organizaciones necesitan pensar estratégicamente sobre qué TI utilizar y cómo integrarse con otros miembros de la CS para lograr un mejor rendimiento, pero tendrían que ser «ágiles» y adaptarse a los cambios repentinos o futuros del mercado y, por lo tanto, tendrían que incluir sinérgicamente «agilidad» y «adaptación» en su estrategia comercial.

Por su parte, la investigación realizada en el sector manufacturero de China llevada a cabo por Qi, Huo, Wangc y Yeung (2017) muestran que una CS lean es adecuada para las empresas que asignan prioridades más altas en cuanto a costos, calidad y estrategias de entrega, mientras que una CS ágil es apropiada para las empresas que compiten en la estrategia de flexibilidad. Además, tanto las estrategias lean como las ágiles requieren niveles altos de ICS interna y externa, pero en las lean tienen un impacto significativamente mayor en la integración externa que las ágiles.

Vale la pena también hacer la distinción entre la integración operacional de la CS y la integración estratégica: la primera tiene un efecto directo positivo en el servicio basado en productos, mientras que la segunda lo tiene en el servicio basado en la acción del cliente (He & Lai, 2012). Sin embargo, en cualquiera de los casos, el contexto debe analizarse cuidadosamente y estudiarse antes de invertir en la integración (Ataseven & Nair, 2017), sobre todo cuando se estudian organizaciones afectadas directamente por factores endógenos poco predecibles, como los medioambientales.

Así pues, cuando se estudian CS de productos agroalimentarios, Shukla y Jharkharia (2013) mencionan que la mayoría de las revisiones bibliográficas se enfocan en un tema específico como la planificación de la producción o la gestión de inventarios e ignoran la perspectiva más amplia. Estos papers han sido orientados desde diversas disciplinas, para dar forma al estado actual de la literatura sobre los problemas operacionales de los residuos postcosecha en la CS de productos agroalimentarios frescos, pero la mayoría están orientados a la gestión de operaciones (53%) y agricultura (34%), y algunos otros de TI y economía (11%). Asimismo, la mayoría de ellos son genéricos (36%), pero otros apuntan a situaciones específicas de los países, como Estados Unidos (10%), Reino Unido (9%), China (5%), Países Bajos (5%), entre otros. Ejemplos de este tipo de estudios es el realizado por Larpsomboonchai (2015) acerca de la aplicación del sistema de producción Toyota para la reducción de desperdicios en el empaque de productos agrícolas (cebolla) desarrollado en Tailandia, y la auditoria logística para evaluar el nivel de gestión de inventarios entidades reguladoras en Cuba e internacionalmente, desarrollada por Lopes-Martínez & Gómez-Acosta (2013).

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En general, de acuerdo a lo comentado por los autores, la investigación en la GCS agroindustriales durante las últimas dos décadas centró gran parte de su atención en los países desarrollados, con poca atención a los países en desarrollo, debido a que estos no cuentan con la avanzada infraestructura existente, la disponibilidad de fondos, la concientización de los clientes y la consolidación de la organización de los alimentos, que ha dado un entorno deseado a la investigación en los países desarrollados. Asimismo, se observa una ausencia de investigaciones orientada al cliente financiado por las organizaciones de alimentos en los países en desarrollo, siendo la mayor parte financiada por el gobierno, con el objetivo de aumentar la producción para alimentar el máximo porcentaje de la población.

Respecto a la forma de abordar los problemas operacionales que causan desperdicios postcosecha que se abordan en las investigaciones, los hallazgos muestran las siguientes cuatro categorías: a) pronóstico de la demanda (18%), b) planificación de la producción (22%), c) gestión de inventarios (4%), y d) asuntos relacionados con el transporte (13%).

Sin embargo, además de estas cuatro categorías principales de cuestiones operacionales, existen otras cuestiones que son de carácter operativo, pero que no encajan en ninguna de estas cuatro categorías anteriores, englobada como “Otros” (40%), tales como la relación entre comprador y proveedor para reducir desechos, actividades de comercio electrónico en la GCS, los estudios de caso de GCS, etc.

En general, se concluye que la investigación sobre la GCS de productos agrícolas, está en una etapa naciente. Los estudios han abordado los problemas operacionales aisladamente, con poca atención a su interdependencia, lo cual puede atribuirse a la naturaleza fragmentada de las propias CS, además debido a la falta de una infraestructura integrada de transporte e información.

La mayoría de los problemas tradicionalmente estudiados y explorados son aquellos relacionados a la fabricación, sin embargo, en los últimos han ganado atención aquellos relativos a los productos agrícolas, y se detecta que los problemas regionales desarrollados en contextos específicos de problemas continuará aumentando su interés en el corto plazo. Actualmente hay una gran cantidad de documentos específicos del contexto, especialmente en la previsión de la demanda y la planificación de la producción, la gestión de inventarios y el transporte, pero muy pocos estudios consideran los productos agroalimentarios frescos, por lo que existe un enorme potencial para explorar estos problemas relacionados con la GCS.

Es importante mencionar que actualmente en México, no sólo es necesario el estudio de CS del sector agroalimentario, sino que existen otras CS que muestran deficiencia en su articulación, tal como lo demuestra la investigación exploratoria realizada en la CS instalada en México para el mercado de la energía solar, en empresas dedicadas a la fabricación, proveeduría, comercialización y prestación de servicios de sistemas solares, elaborada por López-Torres, Alcalá-Álvarez y Moreno-Moreno (2012), cuyos resultados indican la no existencia en el país de una cadena de suministro articulada, es decir, sólo se perciben eslabones aislados, por ello se plantea que el gobierno a través de políticas públicas fomente su desarrollo a fin de fortalecer este segmento de mercado.

A.2.3 Tendencias en el campo de la gestión sostenible de la cadena en la industria alimentaria

La cadena de suministro de acuerdo a (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) y a (Secretaria de agricultura, ganadería, desarrollo social, pesca y acuacultura, 2010) es una secuencia de toma de decisiones

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y la ejecución de las mismas en relación a los flujos de materiales, información y monetarios que se orientan a satisfacer las necesidades de los clientes finales, considerando diferentes etapas que van desde la producción primaria hasta el consumo final. Contempla además el que cada uno de sus actores realiza alguna actividad de compra, procesamiento, venta de productos y/o servicios lo que va agregando valor al producto. La eficiencia y competitividad de este tipo de cadena de suministro es una función del grado de coordinación y colaboración de sus integrantes.La cadena de suministro no sólo incluye el productor y sus proveedores, sino también, dependiendo de los flujos logísticos, los transportistas, almacenes, minoristas y consumidores. Y en un sentido más amplio, las cadenas de suministro incluyen desarrollo de nuevos productos, marketing, operaciones, distribución, finanzas y servicio, y la sustentabilidad.

Cuando se visualiza la cadena de suministro con un enfoque tradicional se divide la cadena de suministros en una serie de ciclos y entre cada ciclo, a manera de interfaz entre dos etapas sucesivas existe un inventario que permite desacoplar cada organización para que optimice sus procesos, defina sus funciones y responsabilidades y no sea obstaculizada por los problemas de otras organizaciones, si bien esto permite probablemente la mejora individual puede ser afectada en algún momento dado por el efecto látigo (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007).

El efecto látigo o de Forrester se traduce el hecho de que los pedidos al proveedor tienden a tener una varianza mayor que los pedidos del comprador, llevando a serias implicaciones de costo en la CS, de ahí la importancia de la coordinación entre sus actores. La variabilidad en el proceso de orden: exige que cada instalación incremente su stock de seguridad para mantener un nivel de servicio dado; conduce a un aumento de los costos debido al exceso de existencias en todo el sistema y puede conducir a un uso ineficiente de recursos, tales como mano de obra y transporte, debido a que no está claro si los recursos deben ser planificados, basados en el orden promedio recibido por la instalación o basado en el orden máximo (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007).

El término Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) nace en la literatura de logística en los años ochenta, ya que se identificó que una ventaja competitiva significativa radicaba en la gestión de materiales que fluyen en los canales "entrantes" y "salientes". Otros autores afirman que el concepto evolucionó de una mejora de la función de compra a una parte integral del proceso de planificación corporativa, (Christopher, 1998) en (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) indica que la gestión de la cadena de suministro es “la planificación, implementación, coordinación y control integrados de todos los procesos empresariales y las actividades necesarias para producir y entregar, lo más eficientemente posible los productos que satisfagan las exigencias del mercado”, mientras que Arunachalam Raghu (2003), en (Borade & Bansod, 2007) la describe como “La planificación y coordinación de las actividades de las organizaciones a través de la cadena de suministro, desde la adquisición de materias primas hasta entrega de productos terminados”, en otras palabras puede verse como un conjunto estructurado de actividades de medición diseñadas para producir un resultado específico para un cliente o mercado particular, ligado a las actividades logísticas de la cadena de suministro, que incluyen actividades como operación, administración de inventarios y distribución, pero distinguiéndose especialmente en aspectos relacionados con el desarrollo de nuevos productos, el mercado, aspectos financieros y administración de las relaciones con los clientes.

El sector de la industria alimentaria es vasto y diversificado, clasificado por diferentes segmentos como la industria de alimentos frescos, orgánicos la industria alimentaria, la industria alimentaria procesada y la industria alimentaria del ganado. Cada segmento necesita diferentes estrategias de cadena de suministro tales como adquisición y abastecimiento, gestión de inventario, gestión de almacenes, sistema de embalaje y etiquetado, y distribución, enfocándose principalmente en problemas relacionados con la falta de información relacionada a los manejos post-cosecha, y los problemas relacionados con la energía sobre

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todo para la conservación (Georgiadis et al., 2005) en (Ruteri & Xu, 2009).

Por otra parte, Wood (2004) y (Wheatley et al., 2004), en (Ruteri & Xu, 2009) comentan que la comprensión y aplicación del concepto de SCM en los países en desarrollo, se centró en la planificación, desarrollo y gestión de agro-negocios. Ya que en general sus cadenas son largas y fragmentadas en múltiples pequeños propietarios, no sólo en los productos agrícolas sino también en el procesamiento de alimentos y queda claro que la fuerza motriz del interés creciente en SCM es su ventaja hacia competitividad.

Según (Gasca & Torres, 2014) la evolución de la GCS en México tiene su origen en la propia evolución de la red para la circulación física y geográfica de los productos alimenticios. Antes de la economía de mercado abierta existía una alta presencia estatal en la intermediación con la producción primaria para asegurar el acopio y distribución de alimentos a nivel nacional en mercados públicos, mercados sobre ruedas y mercados estatales. En la década de los ochenta la política pública promovió la desregulación del sector comercial, favoreciendo el crecimiento de los supermercados en las diversas ciudades del país y privatizando algunos de los segmentos de la cadena de distribución de alimentos en la que participaba el estado.

Algunos factores críticos de éxito de la entrada de transnacionales al mercado nacional de los alimentos, fue la incorporación de innovaciones logísticas, organizacionales y tecnológicas que transformaron la forma de movilizar grandes volúmenes de productos alimentarios. Ubicando y atrayendo nuevos clientes mediante el uso de herramientas de mercadotecnia basada en tecnología sofisticada, así como innovación en la organización empresarial.

El uso de las TICS para la integración de la información, la comunicación y la innovación en la gestión organizacional favorece la integración de la cadena de valor, un manejo más eficiente del movimiento de mercancías, la gestión de los inventarios, la logística de acopio y distribución de productos en grandes volúmenes, así como contratos de compra y relaciones con los proveedores trayendo como consecuencia el crecimiento de la productividad.

El uso de software especializado, comunicación satelital, sistemas de código de barra, inventario cero, entre otros, impulsaron el uso del crédito y mecanismos de pago mediante terminales bancarias, estrategias de venta vía internet y resultaron necesarios para organizar, dirigir e integrar a cientos de proveedores, miles de productos y millones de transacciones y clientes, realizadas en infinidad de tiendas en una diversidad de países y ciudades de todo el mundo (Gasca & Torres, 2014)

Haciendo historia Stevens (1989) en (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) describe un camino evolutivo de cuatro etapas, desde el control funcional hasta la Gestión de la cadena de suministro que refleja un creciente nivel de integración de los procesos de negocio de la cadena.

● Etapa 1. Línea de base: islas funcionales. La responsabilidad está asignada a diferentes, y casi independientes, departamentos tales como la compra, producción, distribución y comercialización. Las características de esta fase son inventario por etapas causado por la falta de integración y sincronización de actividades, control independiente y a menudo sistemas y procedimientos incompatibles.

● Etapa 2. Integración funcional: Gestión de Materiales y Distribución Física. Este nivel de integración se caracteriza por un énfasis en la reducción de costes, la mejora del rendimiento; por la existencia de unidades de negocio discretas, cada una de las cuales está protegida por el inventario de insumos, partes, bienes en proceso y productos; para un servicio reactivo al cliente (quien grita más fuerte, recibe la mercancía); y por la mala visibilidad del consumidor final (utilizando únicamente técnicas de

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gestión conocidas como Planificación de recursos "o MRP-II *). ● Etapa 3. Integración interna: Gestión Logística. Esta etapa implica la integración de aquellos aspectos

de la cadena directamente bajo el control de la empresa. Abarca gestión de mercancías hacia el exterior, integrando la oferta y la demanda a lo largo de la propia cadena. Las características son un sistema integral de planificación y control (MRP-II combinado con la planificación de recursos de distribución, o DRP *), visibilidad completa del sistema, el énfasis en la eficiencia más que en la efectividad, el uso extensivo del EDI (Electronic Data Intercambio), y reaccionar a la demanda del cliente en lugar de administrar al cliente.

● Etapa 4. Integración externa: SCM. Finalmente, se logra la integración de la cadena completa. Este escenario encarna un cambio de enfoque de ser producto-orientado a ser orientado al cliente, es decir, penetrar profundamente en la organización del cliente para comprender sus productos, cultura, mercado y organización. Integración en la cadena para incluir proveedores también representa más que un simple cambio de alcance - representa un cambio de actitud, lejos de la actitud adversaria del conflicto a uno de apoyo mutuo y cooperación preservando al mismo tiempo la autonomía de los participantes.

Van der Vorst y Beulens (2002), plantea las siguientes estrategias de rediseño de SCM para facilitar el proceso de rediseño y lograr los objetivos conjuntos de la cadena de suministro.

● Rediseñar los roles y procesos realizados en la cadena de suministro, para cambiar o reducir el número de partes involucradas, reasignar las funciones y eliminar las actividades sin valor añadido;

● Reducir los plazos de entrega de los pedidos del cliente (por ejemplo, cambiar la posición del punto de desacoplamiento, implementar sistemas de TIC para el intercambio de información y apoyo a las decisiones, aumentar la flexibilidad de fabricación);

● Crear transparencia de información (por ejemplo, establecer una infraestructura de la cadena de suministro y la oferta / demanda de intercambio / información de inventario o de trabajo en proceso, estandarizar la codificación del producto)

● Sincronizar los procesos logísticos con la demanda del consumidor (por ejemplo, aumentar las frecuencias de ejecución de los procesos de producción y entrega, disminuir los tamaños de los lotes); y

● Coordinar y simplificar las decisiones logísticas en la cadena de suministro (por ejemplo, el lote de coordenadas eliminar las intervenciones humanas, diferenciar y simplificar los productos, sistemas y procesos).

Mientras que (Borade & Bansod, 2007) sugiere que para una implementación de SCM exitosa es importante comprender las cuestiones relativas a la planificación de la cadena. Y al desarrollar la cadena de suministro, tendrán que realizar análisis de los factores críticos para la integración externa e interna considerando la distribución y el retorno de las mercancías.

Y (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) comenta que el enfoque de gestión de la cadena de suministro integrada requiere reducir la incertidumbre en los siguientes procesos de negocio (Tabla A2.4).

Tabla A2.4. Reducción de incertidumbre en los procesos de negocio

Proceso de negocio Descripción Administración de las relaciones con el cliente

Especificación de acuerdos de nivel de servicio con clientes clave

Administración de servicio al cliente

Proporcionar al cliente información en tiempo real sobre las fechas de envío y disponibilidad del producto a través de interfaces operaciones de producción y distribución

Administración de la demanda Equilibrio de los requerimientos del cliente con las capacidades de suministro de la

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empresa Ordenes completadas Entrega de productos y satisfacción de las necesidades de los clientes Administración dela producción Gestionar el producto a través de la organización según las necesidades del cliente Procurement Elaboración de planes estratégicos con proveedores para proceso de gestión del

flujo de fabricación y el desarrollo de productos Desarrollo de productos y comercialización

Los clientes y proveedores deben estar integrados en el proceso de desarrollo del producto para reducir el tiempo de introducción al mercado

Procesos de retorno Alinear procesos para lograr un retorno eficiente de artículos reutilizables Fuente: (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007)

El Outsourscing y los asuntos globales, el uso de sistemas de información para la planeación integrada de los recursos, los pronósticos de demanda y la visibilidad de los productos en inventarios, la gestión del conocimiento, la medición del desempeño son algunos aspectos que (Borade & Bansod, 2007) consideran importante que deben ser atendidos.

Para (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) los desafíos actuales para un rendimiento óptimo de la cadena de suministro incluyen; la creciente variedad de productos, globalización, ciclos de vida del producto más cortos y mayor complejidad regulatoria. En general, la rentabilidad de la oferta podría mejorarse drásticamente a través de un mejor desempeño en la entrega (mayor capacidad de y confiabilidad de las entregas, menos agotamiento de existencias, mayor calidad del producto, más cargas receptor-amistosas) y mayor disponibilidad de información (mejor comprensión de la demanda, ciclos de orden más previsibles, precisa, en tiempo real). Y El potencial de mejora en la aplicación de los conceptos SCM se basa en la reducción del inventario (reducción de las existencias excesivas, aceleración de los inventarios) y transporte (reducción de los costes indirectos y directos de la mano de obra y el ventas y márgenes de ventas (también debido a una reducción de stock-outs).

Para (Gasca & Torres, 2014) Las tic han sido integradas a las técnicas modernas de logística para incorporar estrategias como la denominada “Eficient Consumer Response” (ECR). La interconexión de sistemas de trasmisión de datos (EDI, por sus siglas en inglés), facilitó la comunicación permanente entre distribuidores y proveedores. Con ello surgió la automatización en el sistema de control de inventarios y proveedores integrados verticalmente; es decir, la cadena de suministro se actualiza de manera automática en función de los inventarios de la tienda y un sistema coadministrado con la red de proveedores denominado “vínculo de comercio” o Retail Link. La base tecnológica de este proceso se ubica en el desarrollo del código universal de producto, el cual además de ser un instrumento que acelera el proceso de distribución de las mercancías en los puntos de venta, constituye un medio que acorta el tiempo de mercancías en existencia, facilita el control y la rotación de inventarios y, por ende, la coordinación de las relaciones con los proveedores en cuanto al manejo de los tiempos y movimientos en los lujos de los productos.

Otra innovación en este plano se ubica en los sistemas informáticos automatizados que permiten realizar transacciones con los proveedores y clientes mediante pagos y facturación electrónicos (e-commerce), además de la gestión compartida con empresas proveedoras en materia de información sobre demandas reales y anticipadas, así como el diagnóstico de fluctuaciones y tendencias del consumo que permiten monitorear las ventas diarias o construir el historial de transferencias de productos por establecimiento, ciudad, estado, región, país o conjunto de países. Estos procesos han permitido el rediseño de flujos espaciales de productos logísticamente más eficientes entre la fase de producción-acopio y la de acopio-distribución minorista (Gasca & Torres, 2014)

Aunque los supermercados pueden recurrir actualmente a proveedores de mercados mayoristas tradicionales, la tendencia principal de las cadenas es la ruptura de este vínculo en la medida que han

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desarrollado sus propios centros de distribución logística (CDL). Ello conlleva a una reconstitución en las formas de aprovisionamiento que a la vez estimularon distintas innovaciones organizacionales y de gestión incorporadas a la distribución de alimentos en las fases anteriores y posteriores de la cadena de abastecimiento, es decir, en el sistema de suministro, acopio y distribución al por menor. Por medio de los CDL la firma de supermercados generalmente integra el proceso de transporte y movilidad de mercancías hacia atrás y hacia adelante de la cadena, lo que permite la relación directa con proveedores agropecuarios y la conexión hacia sus unidades de venta al detalle.

Para responder de manera eficiente a la distribución física de mercancías hacia las unidades detallistas de una misma firma, se incorporó una técnica logística denominada cross-docking que consiste en recoger directamente los productos desde un productor, generalmente una empresa manufacturera, y a partir de allí organizar la distribución para colocarlos directamente en los sistemas de venta al por menor. Este mecanismo reduce el manejo y almacenamiento de productos, eliminando, en algunos casos, el papel de los centros de distribución de las propias cadenas de supermercados y los “cuellos de botella” de los proveedores especializados.

Frente a ello surgieron nuevos reacomodos estratégicos entre las empresas trasnacionales y nacionales mediante el joint-ventures, debido a que el desconocimiento del mercado mexicano por las firmas foráneas ayudó indirectamente a fortalecer el posicionamiento que ya mantenían las cadenas nacionales en el mercado interno.

En conclusión, después de haber repasado la literatura especializada en el tema de la Cadena de suministro, es innegable la relevancia que representa la variable ambiental al momento de conceptualizar los diferentes modelos teóricos propuestos por diferentes autores. No es cuestión de considerar solamente la dimensión económica o las necesidades del mercado para la gestión de una cadena de suministro. Es muy importante incorporar la dimensión ambiental que permita hacer sostenible el desarrollo y evolución de la actividad. La sociedad cada vez está más atenta a los impactos que se generan sobre la naturaleza como productos de la actividad productiva y podrá emprender medidas conjuntas para obligar a las empresas que observen buenas prácticas en el proceso de entrega de valor a los consumidores pero sin detrimento al medio ambiente. Los gobiernos también se sumarán a este reclamo social penalizando las actividades que atentan contra la madre tierra a través de regulaciones cada vez más severas a quienes no tengan el cuidado necesario en el manejo y disposición de sus productos sin provocar daños al medio ambiente.

A.2.4 Investigación en Instituciones con programas dentro del Padrón Nacional de Posgrados de Calidad de CONACYT (PNPC)

A2.4.1 Posgrados en temas de cadena de suministro En el padrón nacional de posgrados de calidad de CONACYT (PNPC), actualmente se ofertan tres programas de maestría en el tema de cadena de suministro, los cuales son de orientación profesional, modalidad escolarizada y pertenecen al área de Ingeniería del Sistema Nacional de Investigadores (SNI). Las Universidades que ofrecen estos Posgrados se sitúan en las ciudades de Monterrey, Toluca y Puebla. En la Tablas A2.5 se observa a estas instituciones y las líneas de generación y aplicación del conocimiento (LGAC), en función de la información proporcionada a través del sitio web de las universidades.

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Tabla A2.5. Líneas de investigación que desarrollan las maestrías en cadena de suministro dentro del PNPC

Universidad / Programa

LGAC que desarrolla

Enfoque técnico-metodológico

Aplicación

Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL) Maestría en Logística y Cadena de Suministro

Métodos cuantitativos en la cadena de suministro

Herramientas cuantitativas como la investigación de operaciones, estadística, simulación y herramientas matemáticas afines

Toma de decisiones relacionadas con la cadena de suministro, haciendo énfasis en el uso de desarrollos existentes para mejorar las operaciones logística y de cadena de suministro en ambientes empresariales nacionales e internacionales.

Dirección y operaciones de cadena de suministro

Técnicas generales de la administración

Desarrollo de: estrategias de negocio que provean valor agregado a las empresa; métodos y procesos administrativos en logística y cadenas de suministro; mercadotecnia y análisis de mercados de productos y servicios como elementos necesarios en el diseño y operación de redes logísticas y de cadena de suministro; y aspectos organizacionales, de cultura empresarial y de liderazgo para el funcionamiento de las empresas y la adopción de prácticas estratégicas y operativas.

Logística global Economía, finanzas, métodos y metodologías para cumplir niveles de servicio en un entorno global

Estudio de ambientes internacionales, legislaciones, tratados, etc., para el movimiento de mercancías entre países (exportación/importación).

Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMEX) Maestría en Ingeniería de la Cadena de Suministro

Análisis y Gestión de la Cadena de Suministro

Métodos cuantitativos, diseño e integración, y administración

Solución de problemáticas de la administración, diseño, planeación y control de los bienes y servicios que se mueven a lo largo de la Cadena de Suministro.

Sistemas de Abastecimiento y Distribución

Métodos cuantitativos, diseño e integración, y administración

Análisis, diseño y selección de modos y rutas de transporte para incrementar la eficiencia de las redes de distribución en la Cadena de Suministro.

Logística Humanitaria

Métodos cuantitativos, diseño e integración, y administración

Modelar y solucionar problemas de la logística humanitaria ante fenómenos pre y pos-desastres.

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP)

Optimización en la cadena de suministro

Uso de software, modelos y métodos matemáticos

Resolver problemáticas relativas a la optimización de recursos a lo largo de la cadena de suministro, tales como: control de inventarios, layout de la planta y almacenamiento, diseño de territorios de venta, localización de centros de distribución, y ruteo de vehículos, etc.

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Maestría en Logística y Dirección de la Cadena de Suministro

Sistemas de gestión logística

Uso de modelos, métodos y tecnología de información

Resolver problemáticas relativas a la planeación estratégica a lo largo de la cadena de suministro tal como: sistemas de información para la gestión logística, reingeniería de la cadena de suministro, etc., operadores logísticos, selección y evaluación de proveedores y abastecimiento estratégico.

De la Tabla A2.5 puede concluirse dos cosas: 1) las ofertas de posgrado de posgrado de calidad en temas de cadena de suministro en el país se ofrece únicamente a través del sistema de Universidades públicas con subsidio (UPES) de México, del cual forma parte el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON); y 2) se focalizan en el centro y noreste del país, descuidando la población del noroeste donde se ubica el Estado de Sonora. Además, puede inferirse que las áreas sustantivas de investigación desarrolladas través de estos posgrados se basan principalmente en dos áreas dentro de la categoría de Ingeniería de acuerdo a las categorías que establece el PNPC:

● Ingeniería (métodos de optimización)

● Técnicas generales de la administración

En este sentido, el ITSON está alineado a ambas áreas de investigación, buscando su aplicación en el sector agropecuario y pesquero, dada a las características de la región donde tiene influencia (sur de Sonora y norte de Sinaloa), pero dentro del área de Ciencias Sociales, dadas las características de este tipología de empresas que aún están en un nivel de madurez bajo de tipo artesanal, y que buscan el desarrollo a través del convertimiento de una agricultura tradicional de cultivos como el trigo, y ya otros de mayor valor para mercados internacionales como las hortalizas. A2.4.2 Posgrados en Ingeniería Industrial En el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad de CONACYT (PNPC), actualmente también se incluyen Programas de Maestría en Ingeniería Industrial, los cuales se listan en la Tabla A2.6, siendo todos de orientación profesional, modalidad escolarizada y del área de Ingeniería del SNI. En total son ocho los programas en esta categoría, pero únicamente dos que explicitan en sus líneas de investigación los temas relacionados con la cadena de suministro. Las Instituciones que ofrecen estos dos programas se ubican en la Ciudad de México y en Ciudad Juárez. Tabla A2.6. Líneas de investigación que desarrollan las maestrías en ingeniería industrial dentro del PNPC

No. Universidad / Programa

Entidad Nivel LGAC desarrolladas

1

Instituto Politécnico Nacional Maestría en ingeniería industrial

Ciudad de México

En desarrollo

1) Competitividad y sustentabilidad en las empresas y organizaciones 2) Investigación y Gestión de las Operaciones y Cadena de Suministro 3) Sistemas Tecnológicos

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2

Instituto Tecnológico de Celaya Maestria en ingenieria industrial

Guanajuato En desarrollo

1) Estadística Industrial Aplicada 2) Diseño y Mejora de Procesos y Productos 3) Administración de las operaciones Industriales

3

Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez Maestria en ingenieria industrial

Chihuahua En desarrollo

1) Administración de Sistemas de Calidad 2) Diseño y Rediseño de Estaciones de Trabajo 3) Optimización de la Cadena de Suministros 4) Administración y Diseño de Sistemas de Producción

4

Instituto Tecnológico de Hermosillo Maestría en ingeniería industrial

Sonora Reciente creación

1) Estudio del Trabajo 2) Ergonomía 3) Sistemas de Manufactura 4) Sistemas de Calidad

5

Instituto Tecnológico de Misantla Maestría en ingeniería industrial

Veracruz Reciente creación

1) Decisiones Gerenciales 2) Mejoramiento de las PyMEs

6

Instituto Tecnológico de Orizaba Maestria en ingenieria industrial

Veracruz En desarrollo

1) Sistemas de Mejoramiento Empresarial (SME), en el Área de Calidad o Área de Manufactura. 2) Sistemas de Análisis de Decisiones (SAD).

7

Instituto Tecnológico Superior de Tantoyuca Maestria en Ingenieria Industrial

Veracruz En desarrollo

1) Diseño y Mejora de Productos y Procesos 2) Sistemas Virtuales de Producción

8 Universidad de Sonora Maestría en Ciencias de la Ingeniería: Ingeniería Industrial

Sonora Consolidado 1) Sistemas Industriales y Tecnología 2) Sistemas de Gestión del Conocimiento

De la Tabla A2.6 llama la atención que sólo una Universidad es parte del Sistema de Universidades Públicas con Subsidio (UPES) de México, del cual forma parte el ITSON; el resto pertenecen a Institutos Tecnológicos. Es importante recordar que la Universidad privilegia la investigación y la creación de una cultura científica y humanística, mientras que un Instituto Tecnológico se enfoca especialmente en la tecnología. De esta forma, el ITSON como universidad pública busca el desarrollo de soluciones en las organizaciones, principalmente del sector primario, enfocadas a la mejora de su gestión y competitividad en entornos globales.

A2.4.3 Posgrados en gestión y/o administración de empresas con orientación a la cadena de suministro En el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad de CONACYT (PNPC), actualmente también se incluyen programas de Maestría en Gestión o Administración de Empresas afines a la MGCS. Aquellos que

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reportan sus líneas de investigación en su página web se listan en la Tabla A2.7, siendo todos de orientación profesional, modalidad escolarizada y del área de Ciencias Sociales del SNI. En total son nueve los programas en esta categoría, y las líneas de investigación afines a la MGCS se resaltan en negritas.

Tabla A2.7. Líneas de investigación que desarrollan las maestrías en gestión o administración dentro del PNPC

No. Programa Institución Entidad LGAC desarrolladas

1 Maestria En Administracion

Instituto Politecnico Nacional

Distrito al Federal

1) Estudios organizacionales. 2) Métodos cuantitativos para las organizaciones. 3) Evolución del pensamiento económico administrativo.

2 Maestría En Administración Industrial

Instituto Tecnologico de Matamoros

Tamaulipas 1) Gestión y desarrollo empresarial 2) Gestión del talento humano y comportamiento organizacional 3) innovación, Calidad y Productividad

3 Maestria En Administracion Y Alta Dirección

Universidad Autónoma de Coahuila

Coahuila 1) Factores para la Gestión Estratégica de las Organizaciones. 2) Gestión de la Innovación en las Organizaciones y Sistemas Regionales. 3) Enfoque por competencias en la gestión de las organizaciones.

4 Maestria En Administracion

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

Hidalgo Administración, competitividad y emprendimiento

5 Maestria En Administracion

Universidad de Guanajuato

Guanajuato 1) Administración de Organizaciones 2) Gestión Empresarial 3) Finanzas

6 Maestría En Administración Y Dirección Estratégica

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

Tabasco 1) Análisis y Gestión del Comportamiento Organizacional y de las Operaciones. 2) Análisis y Dirección Estratégica de Mercadotecnia y Finanzas.

7 Maestría En Administración De Empresas Para La Sustentabilidad

Instituto Politécnico Nacional

México 1) Desarrollo empresarial sustentable 2) Administración gerencial con enfoque sustentable 3) Competitividad sustentable en las empresas

8 Maestría En Gestión Administrativa

Instituto Tecnologico de Celaya

Guanajuato 1) Gestión organizacional 2) Estudios sobre las MiPyMEs

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9 Maestría En Gestión Y Desarrollo Empresarial

Universidad de Occidente

Sinaloa 1) Gestión de las organizaciones turísticas 2) Desarrollo, transformación y creación de empresas regionales. 3) Productividad y competitividad de las MiPyME 4) Ética de los negocios y responsabilidad social empresarial 5) Desarrollo de agronegocios regionales

De la tabla A2.7, resaltan las líneas de investigación afines son aquellas relacionadas con la gestión organizacional y la administración de operaciones. Incluso el Instituto Politécnico Nacional maneja la línea de administración gerencial con enfoque sustentable, así como la línea de Desarrollo de agronegocios de la Universidad de Occidente ubicada en Sinaloa, que tiene como objetivo propiciar la generación de estudios relativos a la gestión de los agronegocios para participar en el desarrollo y fortalecimiento de este tipo de negocios como estrategia de desarrollo económico y social de la región; Lo anterior se entiende dadas las características similares al Estado de Sonora, donde se oferta la MGCS.

A.2.5 Oferta de programas nacionales en temas de logística y/o cadena de suministro fuera del PNPC

En el plano nacional, también se realizó una búsqueda de programas de Maestría que se ofertan por diferentes instituciones de educación superior, en temas asociados a logística y cadena de suministro, dentro del área de ingeniería y administración. El resultado de esta búsqueda indica que existen seis opciones de formación para profesionistas interesados en esta área, cinco de los cuales pertenecen al área de administración y solamente uno a ingeniería, siendo todos ofertados por instituciones privadas (ver Tabla A2.8). Tabla A2.8. Tópicos abordados en maestrías en logística y cadena de suministro fuera del PNPC

Universidad / Programa

Área Ubicación Tópicos

Universidad del Valle de México (UVM) / Maestría en Administración de Negocios Orientación Logística

Administración Tlalpan, Toluca, Lomas Verdes, Guadalajara, Zapopan, Monterrey y Querétaro

1) Gestión Empresarial: Información Financiera y Administrativa, Economía de la Organización, Liderazgo y Comportamiento Organizacional, Mercadotecnia Estratégica, Finanzas Corporativas, y Administración Estratégica de la Cadena de Valor. 2) Logística: Optimización de Procesos Logísticos, Planeación e Inteligencia Logística, y Logística Sustentable

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Instituto de Estudios Superiores de Tamaulipas / Maestría en Logística y Negocios Internacionales

Administración Tampico 1) Negocios: comportamiento organizacional y cultura de calidad, mercadotecnia para Negocios Internacionales, comercio Internacional, economía y Finanzas Internacionales, relaciones Internacionales y negociación Estratégica, y planeación Global Estratégica. 2) Logística: Logística Integral, gestión Integral de la Cadena de Suministro, optimización y Simulación de Procesos Logísticos, gestión de la Logística del Transporte, y tecnologías de Información e Inteligencia de Negocios

Universidad Anáhuac (Negocios) / Maestría en Logística y Negocios Internacionales

Administración México Comportamiento y Diseño Organizacional, Dirección de Operaciones, Economía Empresarial, Ética y Negocios, Externalización de Operadores Logísticos, Finanzas para la Dirección, Fundamentos de la Estrategia Competitiva, Gestión de Aprovisionamiento y Compras, Gestión de Inventarios y Diseño de Almacenes, Gestión de la Distribución Física, Gestión del Transporte y Unidades de Carga, Legislación Aduanal, Transporte y Comercio: Modos y Medios, Legislación del Transporte, Logística y Calidad Total, Mercadotecnia, Servicios al Cliente e Indicadores de Desempeño, Sistemas de Información y Análisis para la Dirección, y Transporte y Comercio: Modos y Medios

Universidad Anáhuac (Ingeniería) / Maestría en Logística

Ingeniería Naucalpan de Juárez

Liderazgo y formación de valores, Ingeniería económica avanzada, Análisis exploratorio de datos, Investigación de operaciones, Sistemas de simulación, Planeación y control de la producción, Planeación de los inventarios y la distribución, y Gestión de la cadena de suministro

Universidad De La Salle Bajío / Maestría en Logística internacional

Administración León Introducción a la Logística y Cadena de Suministros, Gestión de Operaciones, Operación y Normatividad Portuaria, Calidad y Estadística para Operaciones Logísticas, Gestión de Almacenes, Desarrollo de Habilidades Gerenciales, Transporte de Superficie y Aéreo, Compras y Gestión de Proveedores, Procesos Aduanales en México, Transporte Marítimo, Sistemas de Distribución Logística, Procesos Aduanales Internacionales, Desarrollo de Proyecto, Planeación Logística Estratégica, Evaluación de Proyectos Logísticos, y Responsabilidad Social y Ética de la Empresa

Instituto de Estudios Universitarios (IES) / Maestría en Logística y Cadena de Suministros

Administración Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo, Tabasco y Veracruz

Medios tecnológicos innovadores de entornos virtuales, logística inteligente, medios de transportación, planeación y control de inventarios, habilidades directivas y toma de decisiones, planeación estratégica empresarial, planeación y control presupuestal para la cadena de suministros, procesos de normalización y certificación, integración de tecnologías en la cadena de suministros, mercadotecnia y negocios internacionales, innovación tecnológica y sistemas ERP, distribución y administración física de almacenes, redes de distribución, logística en sistemas de producción

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Es importante comentar que existen además dos ofertas adicionales de tipo Especialidad ofertados también por instituciones privadas: La Especialidad en Logística y Cadena de Suministro del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y la Especialidad en logística y cadena de suministros de la Universidad Autónoma de Guadalajara. Lo anterior indica que si hay demanda para interesados en el tema de logística y cadena de suministro y que los profesionistas del noroeste del país, incluido el estado de Sonora y Sinaloa, siguen estando desprotegido por no tener estas ofertas disponibles en su cercanía.

A.2.6 Fuentes de información

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supply chain management .

86

Anexo 3. Contenido de las Asignaturas del Plan de Estudios de la MGCS A.3.1 Cursos base

El documento hace referencia a los cursos del programa de posgrado: Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro que fue aprobada por Consejo Directivo en 2016. Primeramente se presentan las materias base (cursos teóricos, prácticos y metodológicos, y posteriormente se presentan los cursos optativos por cada línea de desempeño. Como se observa en el mapa curricular de la siguiente figura, en total son 15 cursos: siete son cursos prácticos, tres son de tipo teórico conceptual, dos metodológicos y tres optativos.

Durante los tres primeros tetramestres, se trabaja de manera integral en un solo producto final, asociado a un convenio de colaboración y específico con las empresas los estudiantes, tal como se ilustra en la siguiente figura:

● En el primera tetramestre se propone un plan estratégico y se determina un portafolio de proyectos alineados a la estrategia.

● En el segundo tetramestre se obtiene una primera versión de un diseño de soluciones tecnológicas. ● En el tercer tetramestre se incorporan tecnologías de información y comunicaciones a la soluciones

seleccionada para atender las áreas de oportunidad identificadas en la cadena de suministro. Es en este tetramestre donde se elabora el protocolo del proyecto de tesis, y además se hace una evaluación financiera del proyecto.

● En el cuarto tetramestre a la par que se afina la solución tecnológica con apoyo de los cursos

87

optativos, según la línea de desempeño, se realiza la primera intervención en la empresa encaminada a la implementación de la propuesta tecnológica, existen 6 módulos por cada LGACS que pueden ser seleccionados por los estudiantes de acuerdo a su proyecto de tesis.

● En el quinto tetramestre la intervención en la empresa continúa, realizando la implementación de su propuesta final, y con el seguimiento cercano por parte de su director de tesis.

● En el sexto y último tetramestre, durante el seminario de titulación, se documentan y presentan los resultados, sustentando el proyecto en un examen de grado ante un sínodo profesional.

A continuación se describen los doce cursos base: teóricos, prácticos y metodológicos 3.4.1 3.4.2 Diagnóstico de la Organización en la Cadena de Suministro

Curso: Diagnóstico de la Organización en la Cadena de Suministro Tetramestre I

Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catadrático Dra. Blanca Carballo Mendívil

Descripción General del Curso

Realizar el diagnóstico de una organización vista como un eslabón dentro una cadena de suministro, utilizando el enfoque de procesos y métodos cualitativos de evaluación, con el fin de generar información base para sugerir proyectos que busquen mejorar su desempeño.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Diseñar un método de diagnóstico de una organización en una cadena de suministro, mediante una revisión de literatura respecto a modelos de procesos con enfoque lean.

● Seleccionar modelos e instrumentos útiles para realizar un diagnóstico organizacional, considerando su el tipo de industria a la que pertenece y su participación en una cadena de suministro.

● Describir una organización y su participación en una cadena de suministro, bajo un enfoque de empresa extendida.

● Diseñar instrumentos para la recolección de datos necesarios para realizar un diagnóstico organizacional, partiendo de un modelo de referencia seleccionado.

● Definir el procedimiento para el procesamiento y análisis de información obtenida a través de la aplicación de

● Pensamiento de sistemas. ● Modelos conceptuales de una

organización vista como sistemas.

● Cadena de suministro y empresa extendida.

● El concepto de madurez organizacional.

● El enfoque de procesos lean. ● Conceptos de diagnóstico de

sistemas (síntomas, brechas, problemas).

● Diseño de instrumentos de apoyo al diagnóstico organizacional.

88

instrumentos, utilizando una hoja de cálculo.

II. Realizar el análisis interno de una organización desde el punto de vista estratégico, considerando las características de empresa extendida y la posición de los competidores en el mercado.

● Determinar las brechas de una organización con respecto a la posición estratégica deseada, considerando ideales establecidos en modelos de referencia de empresa extendida con enfoque lean y buenas prácticas a nivel estratégico.

● Definir problemas y/o áreas de oportunidad en los procesos de una organización con respecto a ideales planteados en modelos de referencia con enfoque lean.

● Establecer fortalezas y debilidades de una organización relacionadas a su capacidad para participar en su cadena de suministro, comparándose contra los competidores.

● Instrumentos de diagnóstico para valorar a una organización con enfoque de procesos lean.

● La madurez organizacional y la cadena de suministro.

● Técnicas para realizar un análisis interno estratégico.

III. Establecer brechas organizacionales y el sistema para monitorear su cierre, a partir de los resultados de un diagnóstico organizacional con enfoque lean.

● Definir indicadores para la medición del cierre de brechas estratégicas y operativas, considerando las buenas prácticas en el diseño y documentación de indicadores.

● Diseñar un sistema administrativo para la medición de indicadores en una organización, utilizando hojas de cálculo.

● Establecer iniciativas para el cierre de brechas estratégicas y operativas, considerando los ideales establecidos en modelos de referencia de empresa extendida con enfoque lean y las buenas prácticas asociadas.

● Conceptos de diagnóstico de sistemas (síntomas, brechas, problemas).

● La madurez organizacional y el enfoque de procesos lean.

● Técnicas para realizar un análisis de procesos.

● Técnicas de medición y evaluación de procesos.

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

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Productos I Documento por escrito en formato de ensayo, donde se presente un marco teórico y referencial respecto a modelos de referencia para realizar un diagnóstico de madurez empresarial con enfoque lean.

Que se presenten y comparen modelos de referencia para realizar un diagnóstico de madurez empresarial con enfoque lean, estructurado de la siguiente manera 1) Introducción, donde se explique el tema a tratar y plantee las interrogantes a resolver. 2) Desarrollo del tema, especificando lo siguiente:

· Alcance del modelo: organizacional, de procesos, operaciones, u otros elementos de una organización.

· Finalidad para lo que fue planteado y/o uso más común (describir, analizar o diseñar)

· Enfoque metodológico del diagnóstico: determinación de brechas, de síntomas a problemas, madurez, etc., especificando si tiene un instrumento de apoyo para recolectar datos.

· Nivel de aceptabilidad: si es propuesta de un investigador o es aceptado internacionalmente.

· Instrumentación: si se hace acompañar de instrumentos de apoyo para realizar el diagnóstico, indicando semejanzas y diferencias contrastándolos en tabla comparativa, considerando como criterios:

* Elementos que se evalúan (operaciones, procesos, actores, etc.) * Niveles de madurez que se gradúan. · Entre otras características que considere

relevantes. 3) Conclusión respecto a los instrumentos valorados, que establezca cual se considera el más apropiado para que al aplicarse asegure un enfoque de sistemas y se valore el nivel de participación de la cadena de suministro y el nivel de madurez de los procesos con enfoque lean).

I Documento por escrito donde se describa a la organización objeto de estudio de manera integral (vista con enfoque de sistemas).

Que se describa una organización con enfoque de sistemas, incluyendo los siguientes elementos: ambiente general, recursos requeridos y sus proveedores, mercado objetivo, competidores, y los procesos internos (estratégicos y operativos), especialmente aquellos procesos que le permiten conectarse a la cadena de suministro.

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I Documento por escrito donde se presente la propuesta para realizar el diagnóstico organización, que incluya los instrumentos diseñados para evaluar la madurez de procesos de una organización con enfoque a lean, en formato de rúbrica, incluyendo el diseño de hojas de cálculo donde realizar el procesamiento de los datos obtenidos con la aplicación del instrumento.

Que los instrumentos presentados cumplan con lo siguiente: • Se basen en los revisados en la literatura, considerando inclusiones o adecuaciones pertinentes para el objeto de estudio. • Se diseñen en formato de rúbrica para valorar niveles de madurez. • Permitan valorar dos niveles organizacionales: estratégico y operativo. • Consideren el enfoque lean. Que la hoja de cálculo diseñada permita lo siguiente: • Capturar y procesar los datos a obtener a partir de la aplicación del cuestionario. • Obtener dos tipos de análisis: estratégico y operativo. • Concluir respecto al nivel de madurez en el que se encuentra la organización • Identificar fortalezas y debilidades a nivel estratégico. • Formular los problemas y posibles proyectos para atenderlos.

II Documento por escrito donde se presente un diagnóstico integral de la madurez de los procesos de una organización.

Que el diagnóstico integral cumpla lo siguiente: · Los datos que presente se hayan obtenido con apoyo de

la hoja de cálculo diseñada para el procesamiento. · Describa la situación estratégica de la organización y sus

procesos (parte operativa) y concluya respecto a su nivel de madurez.

· Presente una lista de problemas formulados a partir de los datos del diagnóstico, así como posibles proyectos para atenderlos, considerando además los resultados del contexto externo identificados en el curso de Planeación Estratégica en la Cadena de Suministro.

II Documento por escrito donde se listen las fortalezas y debilidades identificadas para la organización bajo estudio.

Que el informe incluya lo siguiente: · Lista de fortalezas y debilidades a nivel estratégico

depurada. · Fundamentación de las mismas, a partir de la

valoración del nivel, impacto y tendencia de los factores estratégicos analizados.

91

III Documento en formato tabla, donde se presente un sistema de indicadores para la medición del cierre de brechas y el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados.

Que el tablero contenga lo siguiente: · Una lista de indicadores que permitan medir las brechas

y/o el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados en el curso de Planeación Estratégica en una Cadena de Suministro.

· La fórmula de cálculo para cada indicador propuesto. · La frecuencia de medición para cada indicador. · La fuente donde se generará la información requerida

para el cálculo del indicador. · El facilitador en la organización que proporcionará dicha

información. · El estado ideal o meta de cada indicador y sus tolerancias

(valores máximos o mínimos aceptables). · La persona responsable de la toma de decisiones

relacionada con el cumplimiento de las tolerancias · Una lista de posibles iniciativas a desarrollar para el logro

de los valores meta.

III Documento por escrito donde se presente un artículo de investigación elaborado a partir de los resultados obtenidos en este curso, donde se presente la propuesta de método aplicado para elaborar un diagnóstico de los procesos organizacionales, a partir de una rúbrica de madurez con enfoque lean, así como los resultados de su aplicación el caso de estudio particular

Que para la elaboración del artículo se considere lo siguiente:

· El cumplimiento de publicación en una revista o congreso arbitrado apropiado a la temática del artículo

· Como antecedente se resalta la inexistencia de un método apropiado para realizar un diagnóstico con las características buscadas.

· Que la revisión de literatura se presente una comparación de los modelos/instrumentos disponibles relacionados a las variables que se deseaban estudiar y sus características principales.

· Se presente el método que se siguió para el diseño del instrumento y su aplicación.

· Se muestren los resultados de la aplicación del método, en el caso de estudio, incluyendo los resultados del contexto externo identificados en el curso de Planeación Estratégica en la Cadena de Suministro.

· Se incluyan conclusiones y recomendaciones · Se presente la bibliografía, incluyendo: teorías, modelos

conceptuales y casos referenciales

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Desempeño II Presentación de medio término de los resultados obtenidos en los cursos del tetramestre, presentada de manera integral. III Presentación final de los resultados obtenidos en los cursos del tetramestre, presentada de manera integral.

Que la presentación de medio término cumpla con los siguientes criterios:

· La exposición sea fluida, con lenguaje apropiado, y con apoyo de material audiovisual suficiente.

· Se presenten los elementos técnicos que sustenten la formulación de las estrategias propuestas (correspondencia entre la estrategias obtenidas y el análisis FODA generado)

· Se respondan con argumentos técnicos las preguntas formuladas

· Se aprecie la participación de todo el equipo

Que la presentación final se ejecutiva, en formato que despierte interés del patrocinador, y use lenguaje técnicamente correcto, incluyendo la información más relevante para entender la propuesta de plan estratégico.

Conocimientos • Pensamiento de sistemas. • Modelos conceptuales de una organización vista como sistemas. • Cadena de suministro y empresa extendida. • El concepto de madurez organizacional. • El enfoque de procesos lean. • Conceptos de diagnóstico de sistemas (síntomas, brechas, problemas). • Diseño de instrumentos de apoyo al diagnóstico organizacional. • Técnicas para realizar un análisis interno estratégico. • Técnicas de medición y evaluación de procesos.

Actitudes Analítico al realizar las actividades del curso, Organizado al presentar su propuesta, Responsable en la entrega de las asignaciones.

Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso:

o Unidad I : 30% o Unidad II: 30% o Unidad III: 40%

100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía Bibliografía básica: 1. Arellano-González A., Carballo-Mendívil B. & Ríos-Vázquez N.J. (2012). Madurez de procesos organizacionales

en pequeñas empresas. España: Editorial Académica Española. 2. Eckerson, W.W. (2011). Performance dashboards. Measuring, monitoring and managing your business. (2nd.

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3. Hubbard, D.W. (2014). How to measure anything. Finding the value of intangibles in business. (3rd. Ed). USA: John Wiley & Sons.

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5. Martínez, D. y Milla, A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implementación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Díaz Santos.

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Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

26 de septiembre de 2016 Dra. Blanca Carballo Mendívil Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva Dr. Alejandro Arellano González

Programa de reciente creación

3.4.3 Planeación estratégica en la Cadena de Suministro Curso: Planeación Estratégica en la Cadena de Suministro Tetramestre I

Seriación Doc (42 horas) Créditos

94

Ninguna TIS (40 horas) TPS (80 horas)

5.25

Catedrático Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva

Descripción General del Curso

Este curso pertenece al primer tetramestre del bloque práctico se divide en tres competencias: la primera de ellas es referente a la conceptualización de la planeación estratégica de la cadena de suministro de una organización, lo cual permitirá pasar a la segunda parte donde se desarrolla el análisis del contexto externo de una organización, que en conjunto al producto del curso Diagnóstico de la Organización en la Cadena de Suministro, permite en una tercera etapa obtener el mapa estratégico a partir de las diferentes perspectivas asociadas a los eslabones de la cadena suministro, así como una cartera de proyectos que le permita a la organización cumplir sus objetivos estratégicos.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Definir el marco estratégico de una organización como base para la toma de decisiones a nivel cadena de suministro, a partir de referentes teórico y metodológico respecto al proceso de planeación estratégica.

Explicar las bases teóricas y metodológicas del proceso de planeación estratégica, con base en un enfoque de escenarios idealizados para una cadena de suministro.

Describir qué es una estrategia, considerando su relación con toma de decisiones a nivel cadena de suministro.

Establecer la visión, misión y valores de una organización, basándose en el nivel deseado de integración en su cadena de suministro.

*Elementos conceptuales de la Planeación Estratégica:

o Conceptos básicos de la cadena de suministro.

o Desarrollo y uso de escenarios cualitativos y cuantitativos.

o Perspectivas de la planeación estratégica.

o Proceso de planeación estratégica. o Estrategias Genéricas de Porter. *Elementos del marco estratégico: o Visión. o Misión. o Valores

II. Identificar los factores que restringen la participación de la organización en su cadena de suministro, con base en un análisis externo.

Identificar los factores del ambiente externo a la organización que afectan su participación en la cadena de suministro, considerando los factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos.

Dictaminar el impacto de las fuerzas competitivas presentes en el entorno, basándose en lo esperado en la cadena de suministro.

Determinar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno de la organización, sustentando en hechos referenciados.

Análisis del contexto externo: o Análisis PEST. o Análisis de las 5 Fuerzas competitivas

de Porter. Redacción de oportunidades y

amenazas.

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III. Determinar la cartera de proyectos de desarrollo para el cierre de brechas que impactan en su cadena de suministro, a partir de las estrategias planteadas.

Definir objetivos estratégicos para una organización orientados a la mejora del desempeño de una organización en su cadena de suministro empresa, a partir de su situación actual derivada de sus amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades.

Formular estrategias de desarrollo alineadas a la visión organizacional, representandolas en un mapa que relacione sus objetivos en diferentes perspectivas.

Elaborar una cartera de proyectos de desarrollo orientados a la mejora de la participación de una organización en su cadena de suministro, considerando los elementos requeridos para su presentación ante un patrocinador.

Matriz de FODA. Matriz tridimensional para definición

de objetivos estratégicos y estrategias.

Tipología de estrategias. Perspectivas estratégicas. Redacción de objetivos estratégicos.

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos Análisis crítico de lecturas acerca de la planeación estratégica en la cadena de suministro.

Que plasme en foro la opinión que merece la lectura, mencionando los conceptos que parezcan interesantes e indicando que se puede aplicar en la práctica de lo expuesto.

Identificación del marco estratégico de la empresa elegida (Visión, Misión y Valores)

Que la misión sea un enunciado con sentido permanente que comprende la razón de ser de la organización y la distingue de otras similares. Que la visión señale la situación deseada de la organización a largo plazo. Que al menos reporte tres valores para la organización.

Documento de análisis de factores PEST.

Que las amenazas y oportunidades se identifiquen en el exterior (entorno) de la organización, y que se relacionen con los factores político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal.

Documento de análisis estructural del sector (5 fuerzas competitivas de Porter).

Que las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización y se relacionan con la rivalidad de los competidores y las barreras de entrada, el poder de negociación de los compradores y proveedores, y los productos sustitutos.

Documento de oportunidades y amenazas

Que las amenazas y oportunidades estén claramente definidas (sin ambigüedad) y sustentado en hechos

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identificadas en el entorno de la organización

referenciados

Documento que resuma la historia de dos escenarios a partir de la pregunta focal

Que los escenarios demuestren que se han integrado todas etapas a partir de una pregunta focal y el desarrollo de historias.

Documento que integre el análisis situacional de la organización (matriz tridimensional con la definición de la estrategia o estrategias)

Que estén claramente definidos fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades (FODA).

Que relacione los factores internos y externos en la matriz, identificando los objetivos estratégicos y a partir de ello se definan las estrategias.

Que las estrategias representen un conjunto de acciones que puedan convertirse en ventajas competitivas a largo plazo, y que tengan impacto en toda la organización a través de la generación de valor social, económico y ambiental.

Que exista coherencia entre los objetivos estratégicos, las estrategias y la filosofía de la organización.

Que los objetivos estratégicos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos.

Mapa estratégico de la organización.

Que muestre relaciones causa efecto en los objetivos definidos, ubicados en al menos cuatro perspectivas estratégicas tomando como eje la cadena de suministro

Cartera de proyectos a desarrollar

Que exista coherencia entre la cartera de proyectos y los objetivos estratégicos.

Que los proyectos se calendarizan a un primer nivel de detalle

Que se incluya una serie de recomendaciones respecto al orden en su implementación.

Desempeño Exposición de medio término. Exposición final. Documento final.

Que cumpla con los criterios establecidos en la cédula de evaluación de trabajo de medio término y final, respectivamente. La presentación debe ser ejecutiva, y usar lenguaje técnicamente correcto, en formato que despierte interés del patrocinador. Debe incluir la información más relevante para entender la propuesta Que el documento cumpla con las tres unidades de competencia del curso, sea entregado al patrocinador en formato físico y electrónico antes de la exposición final.

Conocimientos N/A

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Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso: o Unidad I : 10% o Unidad II: 40% o Unidad III: _50%_____ 100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía

Bibliografía básica: 1. Fawcett, Stanley E., Ellram, Lisa M. Ogden Jeffrey A (2007). Supply Chain Management from Vision to Implementation. Pearson Education. 2. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2005). La Organización Focalizada en la Estrategia: Como implementar el Balanced Scorecard, Gestión 2000, Barcelona España. 3. Kaufman, R. (2000) Mega Planning Practical tools for organizational success, Sage publications, INC, USA. 4. Lagarda, E.(2016) Booklets de Planeación estratégica de la cadena de suministro – aplicaciones en el sector agroalimentario- (2016). En proceso de edición., México 5. Lagarda, E. (2012) Propuesta metodológica de planeación estratégica bajo un enfoque de modelación dinámica y por escenarios. ITSON, México. Bibliografía de Consulta: 1. Arvis, J., Savslasky, D., Ojala, L., Shepherd, B., Busch, C., & Raj, A. (2014). Connecting to compete 2014, trade logistics in the glogal economy. The World Bank. Washington DC: The World Bank. 2. Ballou, R. H. (2004). Logística: administración de la cadena de suministro. México: PEARSON. 3. Bossidy, L., Charan, R. (2003). El arte de la ejecución en los Negocios, Aguilar. 4. Brown, M.G. (1996). Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, American Management Association. 5. Fawcett Stanley E., Ellram Lisa M., Ogden Jeffrey A., Supply Chain Management from Vision to Implementation. Pearson Education 2007 6. Garrido, S. (2003). Dirección Estratégica. McGraw-Hill. 7. Goodstein, L.D., Nolan T.M. y Pfeiffer J.W. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. McGraw-Hill. 8. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HBS Press. 9. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. HBS Press. 10. Kapan, R.S. y Norton, D.P. (2006). Alignment. Using the balanced scorecard to create corporate synergies. HBS Press. USA 11. Lagarda-Leyva, E., Castañeda-Rodríguez, G., & Soto-Fierro, I. (2016) Strategic Plan for a Processed Foods Company Using Megaplanning and Balanced Scorecard, Performance Improvement Quarterly, Pp. 27-54 12. Mintzberg, H. y otros, (1997). El Proceso Estratégico, Prentice Hall. 13. Mintzberg, H. y otros (2003). Safari a la estrategia. Granica. 14. Ogilvy, J. (2006). Education in the information age: scenarios, equality and equaly. Barkeley, CA, USA: GBN. 15. Porter, M.E. (1997). Estrategia Competitiva, CECSA. 16. Porter, M.E. (2003). Ventaja Competitiva, CECSA. 17. Schwartz, P. (1991). The art of the long view, planning for the future in an uncertain world. New York, NY, USA: Currency Doubleday. 18. Thompson, A. Jr. y Strickland A.J. III (2004), Administración Estratégica: Texto y Casos, McGraw-Hill. 19. Treacy, M. y Wiersema, F. (1997), The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, Perseus Books Group 20. Tseng, Y., Wang, W., & Weiyang, M. (2012). A System Dynamics Model of Evolving Supply Chain Relationships and Inter-firm Trust. Tunghai University, Taiwan, Business Administration. Massachussetts: System Dynamics. Bases de datos electrónica:

98

Elseiver: https://www.elsevier.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Emerald: www.emeraldinsight.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Redalyc : www.redalyc.org (acceso libre)

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

3 de octubre de 2016 Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva Dr. Alejandro Arellano González Dra. Blanca Carballo Mendívil

Programa de reciente creación

3.4.4 Fundamentos de la Cadena de Suministro

Curso: Fundamentos de la Cadena de Suministro Tetramestre I Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Dr. Alfredo Bueno Solano

Descripción General del Curso

Este curso se ofrece en el primer tetramestre de la Maestría de Gestión de la Cadena de Suministro, a través del cual alumno integrará el conocimiento adquirido para generar estrategias de cadena de suministro alineadas a la estrategia corporativa de la empresa, generando valor diferenciado desde una perspectiva de manufactura, planeación y control. Para lo cual se requiere como prerrequisitos previos saberes esenciales propios de la disciplina, relacionados con el tema de logística y cadena de suministro, y métodos cuantitativos para el análisis de datos y toma de decisiones, mismos que se abordan en curso propedéutico y son evaluados en el examen de admisión.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Describir los elementos de planeación de un producto, considerando la cadena de suministro donde participa la organización que lo elabora.

Reconocer la importancia de la cadena de suministro en la competitividad de las organizaciones, a partir del análisis casos de éxito regional.

Diferenciar entre cadenas de suministro internas, externas, tradicionales y de funciones cruzadas, a partir del análisis de cadenas de suministro regionales.

Diferenciar organizaciones que presentan demanda dependiente e independiente, a partir del estudio de

Introducción a la cadena de suministros

La cadena de suministros y su relación con los ambientes de manufactura

Relaciones entre indicadores de desempeño, estratégicos, tácticos y operativos

El impacto de los nuevos sistemas y filosofías.

Procesos de la administración de la demanda

Características de la demanda y su

99

sus fuentes de demanda. Reconocer los posibles patrones de la

demanda que puede presentar una organización, considerando los modelos establecidos en la literatura

Describir los elementos de un plan de prioridades para cada tipo de organización, considerando su participación en una cadena de suministro.

Identificar los requerimientos de materiales para un producto, a partir de la explosión de la lista de materiales.

relación con los ambientes de manufactura

Pronóstico / Estimación de la demanda según ciclo de vida del producto o servicio.

Propósitos y alcances de la planeación maestra

Ventas y planeación de operaciones Planeación maestra de la producción Planeación de recursos y rough-cut

capacity planning Planeación de los requerimientos de

materiales Lista de materiales; Planeación lógica

de los requerimientos Administración del plan de prioridades

II. Definir estrategias de proveeduría y administración de inventario, considerando la situación real de una organización y su cadena de suministro

Explicar los elementos de un plan de producción, considerando los criterios para administración de la capacidad y control de la actividad de producción

Describir métodos de administración y evaluación de inventarios, mediante el análisis de modelos establecidos en la literatura.

Definir el proceso de selección y administración de proveedores, a partir del estudio de las buenas prácticas en la industria donde participa la empresa.

Definir estrategias de proveeduría, mediante la aplicación del ciclo de adquisiciones en una organización.

Administración de la capacidad Proceso de cálculo de la capacidad Determinación de recursos Monitoreo, control y ajustes al plan de

producción Administración agregada de los

inventarios El inventario y su relación con los

estados financieros Métodos para la evaluación de

inventarios Cálculo de ciclos de inventario Administración del inventario por

ítem: Cantidades de pedido, Sistemas de administración de demanda independiente, Inventario de seguridad

Niveles de servicio deseado/comprometido

Teoría general de sistemas de abastecimientos

Etapas del ciclo de compras Diferencias entre los sistemas de pull

and push Selección de proveedores Aspectos de la negociación de

contratos.

III. Generar estrategias de cadena de suministros alineadas a la estrategia corporativa de la empresa

Analizar el impacto de la variabilidad en los flujos logísticos de una organización, a partir de lo establecido en modelos de entregas justo en secuencia.

Realizar análisis multicriterio para la toma de decisiones logísticas, utilizando

Análisis de flujos logísticos e impacto de la variabilidad

Análisis multicriterio para la toma de decisiones logísticas

Estrategias de Bin packing Tecnología para el diseño de rutas de

100

software apropiado. Definir estrategias de distribución,

considerando tecnología disponible para el diseño de rutas y redes intermodales de transporte de carga.

Establecer sistemas de administración del conocimiento logístico en una organización, considerando las buenas prácticas actuales.

distribución Diseño de redes intermodales de

transporte de carga Administración del conocimiento

logístico

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos I. Documento por escrito, en formato de ensayo, donde se integre el conocimiento de frontera respecto a la planeación de un producto, incorporando estudios empíricos

● Que cumpla con lo siguiente: ● Elaborado de manera individual. ● Su estructura: introducción, desarrollo,

conclusiones y referencias bibliográficas ● Explique las vulnerabilidades de la cadena de

suministros para el caso de América Latina. ● Ejemplifique con cadenas de suministro presentes

en la región, que tengan proveeduría y clientes locales como internacionales, para lo cual deberá:

● Explicar cómo se compone la cadena de suministro y sus características.

● Describir la vocación de la región. ● Identificar al menos 10 empresas participantes

como proveedores o clientes, describiendo sus características principales (país de origen, línea de productos, etc.), y las relacione en un mapa como cliente-proveedor.

● Explicar las ventajas competitivas que tienen las empresas por ubicarse en esa región y ser parte de la cadena

● Explique el efecto “Bullwhip” en una cadena de suministro, el marco de referencia para el diseño de procesos estratégicos de manufactura, los sistemas ERP y CIM.

● Presente su opinión personal que merece los estudios empíricos revisados y los conceptos que le parezcan interesantes para su aplicación en la vida diaria.

II. Documento por escrito, en formato de ensayo, donde se explique las características de las estrategias de proveeduría y administración

Que cumpla con lo siguiente: ● Elaborado de manera individual. ● Su estructura: introducción, desarrollo,

conclusiones y referencias bibliográficas ● Explique los procesos clave en una cadena de

101

de inventario exitosas.

suministro, que incluye el abastecimiento y la compra, la selección de proveedores y la administración de inventarios.

● Que incluye elementos de la logística empresarial, como las entregas justo en secuencia, Bin Packing, ruteo en mercados emergentes, el transporte Intermodal y la inteligencia colectiva en logística.

● Que considere la situación real de una organización y su cadena de suministro para ejemplificar.

Desempeño III. Presentación de las estrategias de cadena de suministros que pudieran plantearse en una organización para alinearse a la estrategia corporativa de la empresa

● Que la presentación sea ejecutiva, y use lenguaje técnicamente correcto.

● Sustentada en lectura de referencias básicas y actualizadas sugeridas e investigadas en fuentes confiables

● Se muestran inferencias y argumentos con base en el análisis crítico de la literatura

Conocimientos ● Introducción a la administración de la cadena de suministros ● Administración de la demanda ● Planeación maestra ● Planeación de requerimientos de materiales ● Administración de la capacidad y control de la actividad de producción ● Administración del inventario agregado ● Administración del inventario por ítem ● Compras y distribución física ● Análisis de flujos logísticos e impacto de la variabilidad ● Análisis multicriterio para la toma de decisiones logísticas ● Estrategias de Bin packing ● Tecnología para el diseño de rutas de distribución ● Diseño de redes intermodales de transporte de carga ● Administración del conocimiento logístico.

Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso: o Unidad I : 30% o Unidad II: 30% o Unidad III: 40% 100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía

Bibliografía básica: 1. Chopra, Meindl. Administración de la cadena de suministro. Prentice Hall 2. Schönsleben. Integral logistics management. Taylor & Francis group. 3. Simchi-Levi, Kaminsky. Designing & managing the supply chain. McGraw-Hill 4. Ballou. Logística y administración de la cadena de suministros. Pearson. Bibliografía de consulta: 5. Bowersox Donald, Closs David, Cooper M. Bixby, 2002: Supply Chain, logistics management, McGraw Hill, USA. 6. Coyle John, Bardi Edward, Langley John, 2003: The management of business Logistics, a supply chain perspective, Editorial Thomson Learning, USA

102

7. Ghiani, G., Laporte, G. y Musmanno, R. (2004). Introduction to logistics Systems planning and control. Ed. John Wliey & Sons. England. 8. Lieberman, G., Hillier, F., (2010). Introducción a la Investigación de Operaciones. Edición 9a. Editorial: MCGRAW-HILL INTERAMERICANA México. 9. Long, D. (2011). Logística Internacional: Administración de la cadena de abastecimiento global. México: Limusa. 10. Maulón Mikel. (2003). Sistemas de almacenaje y picking. Editorial Ediciones Díaz de Santos, ISBN 8479785594. 11. Roux Michel. (2009). Manual de logística para la gestión de almacenes. Editorial Gestión 2000, ISBN 8498750350. 12. Rushton Alan, Oxley John y Croucher Phil, 2000: The handbook of Logistics and Distribution Management editorial Kogan Page, USA 13. Simchi David, Kaminsky, 2000: Designing and Management the supply chain, concepts, strategies and case studies, McGraw Hill, USA. Bases de datos electrónica: 14. Elseiver: https://www.elsevier.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) 15. Emerald: www.emeraldinsight.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) 16. Redalyc : www.redalyc.org (acceso libre)

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

16 de diciembre de 2016 Dra. Blanca Carballo Mendívil Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva Dr. Alejandro Arellano González

Programa de curso de nueva creación

3.4.5 Sistemas de abastecimiento y estrategias de suministro

Curso: Sistemas de Abastecimiento y Estrategias de Suministro Tetramestre II Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Mtro. Javier Portugal Vásquez

Descripción General del Curso

Es un curso que se ubica en el segundo tetramestre de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, tiene como objetivo principal establecer estrategias de abastecimientos de una organización que permita suministrar los materiales al sistema de producción o servicio en el tiempo, costo y lugar requerido para que su continuidad no se vea afectada. Considera el plan estratégico de la organización realizado en el primer tetramestre para en la gestión de abastecimiento, considerando la gestión de la demanda e inventarios, planeación de la cadena de suministros, identificación, evaluación y selección de proveedores, estrategias de proveeduría desarrollo de proveedores.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

103

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

Establecer el pronóstico de la demanda de productos de la cadena de suministros mediante el patrón de comportamiento de la serie de tiempo y periodo de planeación

• Elaborar la clasificación de los productos. • Graficar el comportamiento de la

demanda • Establecer el método de pronóstico con

base al patrón de comportamiento. • Elaborar el pronóstico para el horizonte

de planeación especificado los parámetros y el error.

• Validación del método de pronósticos por parte de la organización.

Clasificación ABC. Importancia de los pronósticos en la

cadena de suministro. Análisis de series de tiempo. Métodos cuantitativos de pronósticos:

a. Promedios Móviles b. Suavizaciones simple, doble y triple. c. Descomposición de serie de tiempo d. Análisis de regresión simple y múltiple.

Medidas de Errores en los pronósticos. Factores internos y externos que afectan

los pronósticos.

Gestionar el inventario de materiales de una cadena de suministro con base en el pronóstico, naturaleza del producto, tiempos de entrega, nivel de servicio y costos asociados al inventario.

• Caracterizar la problemática del inventario de la cadena de suministro.

• Identificar los requerimientos de la organización con base a la naturaleza del producto.

• Seleccionar el modelo de inventario de acuerdo a la naturaleza del producto y consideraciones de la organización.

• Establecer los parámetros para el establecimiento de la política de inventarios.

• Establecer la política de inventarios con base a la demanda, costos del inventario, tiempo de entrega y nivel de servicio.

• Realizar ajustes a la política de inventario de acuerdo a factores de la naturaleza del producto y las condiciones de la empresa.

Objetivo de los inventarios. Decisiones estratégicas del inventario. Componentes de modelos de inventario.

a. Demanda del producto. b. Costos asociados a los inventarios. c. Tiempo de vida del producto. d. Tiempo de entrega del proveedor. e. Nivel de servicio. f. Otros Aspectos que considere la

organización. Modelos de inventario de demanda determinística.

a. Cantidad económica de pedido. b. Cantidad económica de pedido con

faltantes (back orders). c. Cantidad económica de pedido con

descuentos por cantidad. d. Restricción en presupuesto y espacio. Modelos de inventario de demanda variable.

a. Modelo de revisión Continua. b. Modelo de revisión Periódica. c. Modelos de órdenes consolidadas de

varios Proveedores. d. Variación en tiempo de entrega y

demanda. e. Otros modelos aplicables.

idación de la política de inventarios.

Planear la cadena de suministro en el horizonte de planeación especificado con base a la demanda y estrategia de la organización.

• Planear la capacidad de los recursos asociados a la cadena de suministro.

• Elaborar la planeación de la producción acorde a la estrategia de la organización.

• Elaborar el plan de requerimiento de materiales basado en la planeación de la producción, inventario disponible y tiempos de entrega.

Estrategia de producción: make to order (MTO), make to stock (MTS).

Proceso de planeación de ventas y operaciones (S&OP).

Administración estratégica de los recursos. Planeación maestra de los recursos. Planeación de los requerimientos de

capacidad a corto, mediano y largo

104

• Elaborar el plan de requerimiento de materiales con base al programa maestro de producción.

• Elaborar el Plan de abastecimiento de insumos y materiales de acuerdo con el plan de requerimientos de materiales, capacidad de proveedores y naturaleza del producto.

plazo. Plan agregado de la producción (AP) Programa maestro de producción (MPS).

Planeación de los requerimientos de la producción (MRP) i. Sistemas de MRP ii. Estructura de un sistema de MRP iii. Fundamentos del MRP

Gestionar el abastecimiento de materiales y productos de la cadena de suministro con base en la estrategia organizacional

• Priorizar los materiales de la cadena de suministro.

• Identificación y evaluación de proveedor a partir de costo, tiempo de entrega, calidad, capacidades y servicios especiales.

• Gestionar la adquisición de materiales y productos de acuerdo a la estrategia organizacional, el plan de abastecimiento, la normatividad vigente y capacidades internas y externas.

• Administrar el sistema de almacenamiento de acuerdo a la naturaleza del producto, empaque y embalaje y normatividad aplicable.

• Gestionar las relaciones con los proveedores y los costos de productos y servicios, así como los espacios físicos de almacenamiento de productos que requiere la empresa.

• Mejorar el proceso de abastecimiento con base en la estrategia de la organización y características del producto. (estandarizar).

• Establecer estrategias de desarrollo de proveedores con base a la estrategia de la organización y capacidades del proveedor.

Matriz Kraljic de priorización de productos. Gestión de abastecimiento y compras Requisitos esenciales para una compra

eficiente Condiciones de entrega, pago y garantía. Los proveedores como parte de la cadena

de suministro. i. Búsqueda de proveedores . ii. Evaluación de proveedores. iii. Selección de proveedores. iv. Integración de Proveedores.

Estrategia de negociación con los proveedores.

e-procurement (abastecimiento mediante el uso intensivo de las tecnologías de la información y comunicación).

Customer relationship management (CRM), gestión de relaciones con cliente

Supplier relationship management (SRM), gestión de las relaciones con los proveedores.

Abastecimiento y sus indicadores claves de desempeño KPI.

Almacén dentro de la cadena de suministro. Mejores prácticas de almacenamiento Zonas del almacén (layout) Indicadores de control de almacenes. Compras y abastecimiento internacionales Compras internacionales cláusulas

Incoterms. TIC aplicables al proceso de abastecimiento

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

105

Productos I. Documento del primer avance del proyecto que contenga: 1. Contexto de la problemática de la cadena de suministro en relación al eslabón abastecimiento. 2. Pronóstico de cada uno de los productos críticos. 3. Validación de los pronósticos.

Que el documento incluya: 1. Diagnóstico de la cadena de suministro de la organización en relación abastecimiento. 2. Identificar los productos críticos (ABC), con base al criterio del costo, demanda, etc. 3. Elaborar el pronóstico con base en el patrón de la serie de tiempo. 4. Evaluar el pronóstico en base al cálculo del remediales y la validación del responsable de la organización.

II. Documento del segundo avance del proyecto que contenga: 4. Política de inventarios de cada producto. 5. Ajustes a la política de inventario de cada producto.

Que el documento incluya: 1. Política de inventarios con base a la naturaleza del producto, consideraciones de la organización, demanda, costos del inventario, tiempo de entrega y nivel de servicio. 2. Política de inventario de acuerdo a los requerimientos del producto y empresa.

III. Documento del tercer avance del proyecto que contenga: 6. Análisis de la capacidad del sistema de producción de la cadena suministro. 7. Plan de producción (agregado y programa maestro). 8. Plan de requerimiento de materiales. 9. Programa de adquisición de cada material del producto.

Que el documento incluya: 1. El plan de la capacidad considerando el periodo de planeación, capacidad disponible y estrategia de la organización. 2. Elaborar el plan agregado de producción acorde a la estrategia de la organización. 3. Elaborar el programa maestro de producción basado en el plan agregado de producción. 4. Elaborar el plan de requerimiento de materiales basado en el programa maestro de producción, inventario disponible y tiempos de entrega. 5. Elaborar el plan de adquisición con base al plan de requerimiento de materiales.

IV. Documento del cuarto avance del proyecto que contenga: 10. Establecer la importancia de cada material. 11. Identificación, Evaluación y Selección de proveedores. 12. Estrategia de adquisición de materiales. 13. Estrategia de desarrollo de proveedores. 14. Evaluación del desempeño de los proveedores. 15. Estrategias para el almacenamiento de materiales. 16. Documentación del proceso de adquisición.

Que el documento incluya: 1. Elaborar la Matriz Kraljic de priorización de productos 2. Seleccionar los proveedores considerando su desempeño, ofertas, características y los requerimientos de la organización. 3. Desarrollar la estrategia de adquisición con base a la estrategia de la organización y normas de comercio nacional e internacional aplicable. 4. Elaborar estrategias de desarrollo de proveedores considerando las áreas de oportunidad de cliente-proveedor 5. Establecer estrategias para el almacenamiento de materiales de acuerdo a la naturaleza, rotación y normatividad aplicable al producto. 6. Determinar el desempeño de los proveedores de acuerdo a los criterios de evaluación establecidos por la organización. 7. Estandarizar el proceso de adquisición con base a la estrategia de la organización, buenas prácticas y

106

normatividad aplicable al proceso y producto

Desempeño N/A N/A

Conocimientos i. Primer examen de conocimientos de gestión de la demanda. ii. Segundo examen de conocimientos de gestión de inventarios. iii. Tercer examen de conocimientos de planeación de la cadena de suministro. iv. Cuarto examen de conocimientos de gestión de abastecimiento.

Evaluación del curso. Primera unidad 20% Segundo unidad 20% Tercer unidad 20% Cuarto unidad 40% Total: 100%

Bibliografía

1.Ballou, R. H. (2010). Logística administración de la cadena de suministro. Quinta edición. México: Pearson Educación. 2.Krajewski, L. J., Ritman, L. P. y Malhorta, M. K. (2008). Administración de operaciones: procesos y cadena de valor. Octava edición. México: Pearson Educación. 3.Bowersox, Donald J. Closs, David J. Cooper, M. Bixby (2007), Administración y Logística en la Cadena de Suministros, 2008, Editorial McGraw-Hill, 2da.Edición. 4.Gómez A. Juan M. (2013). Gestión logística y comercial, primera edición McGraw-Hill/Interamericana. 5.Mathur, K. y Solow, D. (1996). Investigación de operaciones: el arte de la toma de decisiones. México: Prentice Hall. 6.Moskowitz, H. y Wright, G. P. (1995). Investigación de Operaciones. Sexta edición. México: Prentice Hall. 7.Schroeder, R. G. (2005). Administración de operaciones conceptos y casos contemporáneos. Segunda edición. México: McGraw–Hill. 8.Hiller, F. S. y Lieberman, G. J. (2010). Introducción a la investigación de operaciones. Novena edición. México: McGraw–Hill. 9.Chase, B. Richard, Jacobs, B. Robert, Aquilano, Nicholas J. (2015). Administración de Producción y Operaciones Manufactura y Servicios, treceava, Edit. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 10.Gaither, Norman & Frazier, Greg. (2001). Administración de Producción y Operaciones, International Thomson Editores, Octava Edición, México. 11.Ghiani Gianpaolo, Laporte, Gilbert, Musmano, Roberto. (2004). Introduction to logistics systems Planning and Control. Editorial John Wiley & Sons, Ltd., Great Britain 12.Nahmias, Steven (1999). Análisis de la producción y las operaciones, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., Primera Edición, México.. 13.Anaya Tejero Julio Juan, Almacenes Análisis, Diseño y Organización, 2008, ESIC Editorial, 14.Douglas Long, Logística Internacional: Administración de la cadena de abastecimiento global, 2006, Editorial Limusa,1ra. Edición. 15.Stephens Matthew P., Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, 2006, Editorial Pearson Educación. 16.Tompkins James A., Smith Jerry D., Warehouse Management Handbook, 1998, 2da. Edición, Editorial Tompkins Press 17.Long, D. (2011). Logística Internacional: Administración de la cadena de abastecimiento global. México: Limusa. 18.Konz, S. (2004). Diseño de instalaciones industriales, primera edición, México, Limusa. 19.Meyers, F. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Tercera edición. México. Pearson Educación de México.

107

20.Coyle, J., Bardi. E., y Langley J. (2003). The management of business Logistics, a supply chain perspective.USA: Editorial Thomson Learning. 21.Long, D. (2011). Logística Internacional: Administración de la cadena de abastecimiento global. México: Limusa

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

Diciembre de 2017 Mtro. Javier Portugal Vásquez Programa de reciente creación

3.4.6 Sistemas de manufactura y servicio

Curso: Sistemas de Manufactura y Servicio Tetramestre II Seriación Doc (42 hora) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático

Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

Descripción General del Curso

El objetivo del curso es desarrollar soluciones tecnológicas estratégicas que permitan mejorar tiempos de respuesta de los productos y servicios, a través de procesos robustos que mejoren la logística interna de la organización y su cadena de suministro, cumplimiento con los requerimientos de las partes interesadas. Se ubica en el segundo tetramestre de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I Establecer la situación actual del eslabón del Sistema de Producción o Servicios considerando como referencia la cadena de suministro bajo estudio

1. Definir el problema de estudio del eslabón de producción o servicio

2. Identificar la causa raíz que origina la necesidad o el problema del eslabón de producción o servicio

3. Realizar una investigación exploratoria y documental del estado del arte acerca del eslabón de producción o servicio

4. Identificar la problemática actual del eslabón de producción o servicio

5. Definir el objetivo de solución al problema identificado sobre el eslabón de producción o servicio

● Evolución de los sistemas de producción y servicios

● Simulación de proceso push vs pull

● Lean production a Lean Enterprise

● Lean in The Supply Chain ● Lean Logistics ● Lean & Green ● Flujo de Valor (Flujo continuo) ● Metodología A3 Thinking ● Definición del problema ● Análisis de la situación actual ● Identificación de la causa raíz

108

● Definición de objetivos ● Charter project

II Plantear el sistema de ayuda para la solución de la problemática identificada en el eslabón de producción o servicio

1. Realizar una investigación exploratoria y documental acerca de las metodologías relativas al problema de estudio, utilizadas en el eslabón de producción o servicio

2. Establecer la ruta metodológica para la solución del problema y el logro del objetivo del eslabón de producción o servicio

3. Identificar los requerimientos para la implementación de la solución del problema

• Modelo LESAT • Modelo Shingo Prize • Hoshin Kanri • Metodologías de Implementación

Lean • Sistemas Lean de Apoyo • Mapa de flujo de valor extendido

III Desarrollar la solución tecnológica a detalle y plan de acción del eslabón de producción o servicio

1. Desarrollar a detalle cada etapa de la solución tecnológica de acuerdo al sistema de ayuda

2. Elaborar el plan de acción de la solución tecnológica que atienda el sostenimiento de la misma.

• Resultados de negocio • Lean accounting • Integración de sistemas

(Sostenimiento) • Cultura Lean (Factor humano)

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos I 1. Resumen individual lecturas: Conceptual Evolution of Lean Manufacturing a Review of Literature, From Lean Production to the Lean Enterprise y Lean Logistics 2. Presentar por equipo portafolio de proyectos del eslabón de producción o servicio para el cierre de brechas 3. Asignación en equipo artículos sobre lean en la agroindustria, en empresas del mismo giro (estado del arte) 4. Definición del problema/proyecto/oportunidad de mejora en el eslabón de producción o servicio y objetivo 5. Ensayo sobre la definición del problema del eslabón producción o servicio 6. Convenio especifico empresa – ITSON del problema bajo estudio en la cadena de suministro

1. Mínimo 3 cuartillas, máximo 5. Presentar principales apartados del documento, emitir opinión personal sobre el tema. Excelente ortografía y redacción. Entregar en tiempo y forma 2. Presentar en powerpoint los portafolio de proyectos del eslabón de producción o servicio para el cierre de brechas. Presentar información relevante que sustente las propuestas de proyectos 3. Aspectos relevantes de los artículos de referencia indicando planteamiento del problema, objetivo de investigación, metodología aplicada, resultados más importantes y principales conclusiones. Mínimo 5 artículos de fuentes confiables y no mayores a 5 años de publicación 4. Documento que presente el problema/proyecto/oportunidad de mejora en el eslabón de producción o servicio y objetivo con sustento cuantitativo (dato duro)

109

significativo 5. Que incluya los siguientes elementos: Definición del problema/proyecto/oportunidad de mejora en el eslabón de producción, objetivo e Información cuantitativa (dato duro) del problema. Cumplir con las normas de redacción de APA 6. Formalizar el convenio de vinculación considerando las partes interesadas

II 7. Resumen individual de los documentos: PRD_LESAT_2_Facilitators_Guide, Application_Guidelines Shingo Prize y Hoshin Kanri Basics—Nested Experiments 8. Presentación de metodologías de Implementación Lean aplicables a la empresa y problema bajo estudio 9. Escrito con el sistema de ayuda para la solución de la problemática identificada en el eslabón de producción o servicio

7. Mínimo 7 diapositivas en powerpoint de cada documento considerando los principales apartados de los documentos, emitir opinión personal sobre el tema. Excelente ortografía y redacción. Entregar en tiempo y forma 8. Presentación en powerpoint resumen de al menos 5 metodologías de Implementación Lean aplicables a la empresa y problema bajo estudio, resultado de la investigación documental (revisión del estado del arte). Incluir ruta metodológica para la solución del problema del eslabón producción/servicio. Mínimo 5 artículos de fuentes confiables y no mayores a 5 años de publicación 9. Escrito con el sistema de ayuda que incluya el alcance e impacto en los KPI´s para cada eslabón de la cadena de suministro, Plan de implementación, Definición del producto, Recursos necesarios, Presupuesto, Riesgos potenciales y Seguimiento y control del proyecto

III 10. Detalle de la solución y plan de acción 11. Documento en extenso y resumido 12. Paquete entrega – recepción con empresa de los productos Informe técnico

10. Reportes por etapas de la solución tecnológica y plan de acción, considerando modelos, metodologías, técnicas y herramientas propias de la disciplina 11. Reporte integrado, atendiendo las observaciones realizadas en el proceso de revisión 12. Incluir informe técnico y carta de terminación

Desempeño Mostrar facilidad de palabra, transmisión y dominio del conocimiento, y capacidad de defensa con argumentos en las exposiciones

Conocimientos Evaluación: Aspectos teóricos relevantes de la filosofía lean manufacturing y Lean Supply Chain. Metodología A3 Thinking, Modelo LESAT, Modelo Shingo Prize, Hoshin Kanri, Metodologías de Implementación Lean, Sistemas Lean de Apoyo, Mapa de flujo de valor extendido y Cultura Lean (Factor human)

110

Actitudes Proactivo: Aporta ideas innovadoras para la solución de problemas Responsable: Cumple con las tareas y las asignaciones establecidas en tiempo y forma Ético: Maneja la información de manera responsable y confidencial

Evaluación del curso. Concepto Porcentaje Asignaciones por equipos 20 Asignaciones individuales 15 Presentación medio término 10 Presentación final 10 Asistencia 10 Integración del Proyecto. 35 Avances de cada unidad de competencia: Unidad de competencia I 15% Unidad de competencia II 25% Unidad de competencia III 30% Unidad de competencia IV 30%

Bibliografía

Bibliografía 1. Pascal, D. (2016). Lean Production Simplified, A Plain-Language Guide to the World's Most Powerful Production System. Tercera Edición. CRC Press. USA. 2. Jackson, T. (2006). Hoshin kanri for the lean Enterprise. Developing Competetitive Capacibilities and Managing Profit.. Productivity Press. NY. 3. Goldsby T. and Martichenko, R. (2205). LEAN SIX SIGMA LOGISTICS. Strategic Development to Operational Success. J. Ross Publishing. Florida 4. Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing. Grupo Editorial Norma. México 5. Womack, P. James and Jones T. Daniel (1996). Lean Thinking. Simon & Shuster. USA. 6. Womack, J. (1991). The machine that changed the world. Harper Collins Publishers. USA.Thoma E. Vollmann. William (2005), Planeación y Control De La Producción, Administración De La Cadena Suministro, Edit. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 7. Villaseñor, A. y Galindo, E.(2009). Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. LIMUSA. 2da. Edición. México. 8. Villaseñor, A. y Galindo, E.(2009). Manual de Lean Manufacturing: Guía Básica. LIMUSA. 2da. Edición. México. 9. Imai, M. (1998). Como Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (GEMBA). McGraw Hill Interamericana. Colombia. 10. Bernstein, R. (2008). MPT en la Manufactura Esbelta: Colección de Prácticas y Casos. PANORAMA Editorial. México. 11. Alukal, G. (2008). Kaizen Esbelto: Un Enfoque Simplificado para el Mejoramiento de Procesos. PANORAMA Editorial. México. 12. Chase, B. Richard, et. al. (2000), Administración de Producción y Operaciones Manufactura y Servicios, Octava Edición, Edit. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 13. Dailey, Kenneth. (2003). The lean manufacturing pocket handbook. DW Publishing Co. USA. 14. Dominguez Machuca, José A. et al. (1995.).Dirección de Operaciones, Aspectos estratégicos en la producción y los servicios, McGraw-Hill, Primera Edición, España. 15. Evans, J., Lensay. W. (2000). Administración y Control de la Calidad, Thompson Editores. México, D.F. 16. Gaither, Norman & Frazier, Greg: Administración de Producción y Operaciones, International Thomson Editores, Octava Edición, México, 2001.

111

17. Monks, Joseph: Administración de Operaciones, Edit. Mc Graw-Hill, Tercera edición, México, 1991. 18. Nahmias, Steven: Análisis de la producción y las operaciones, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., Primera Edición, México 1999. 19. Noori, Hamid, et. al., Administración de Operaciones y Producción: Calidad total y respuesta sensible rápida, Edit. Mc Graw-Hill Interamericana, S.A. 1997. 20. Rowlands, David. (2005). Lean six sigma pocket toolbook. McGraw Hill. USA. 21. Schroeder, Roger. Administración de Operaciones, Edit. Mc Graw-Hill, Tercera Edición, México, 2001. 22. Shingo, Shingeo. (1985). Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System. Ediciones Productivity Press. USA. 23. Shingo, Shingeo. (1989). Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement. Ediciones Productivity Press. USA. 24. Shingo, Shingeo. (1990). El Sistema de Producción Toyota, desde el punto de vista de la Ingeniería. Ediciones Productivity Press. USA. 25. SPRINGER Externo SpringerLink Retrospectivos (OJA)*

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

16 de diciembre de 2016 Dra. María Paz Acosta Quintana Mtro. Javier Portugal Vásquez Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

Programa de curso de nueva creación bajo un enfoque integrador de los tres cursos del segundo tetramestre de la MGCS

3.4.7 Sistemas de distribución y transporte Curso: Sistemas de Distribución y Transporte Tetramestre II

Seriación Doc (42 hora) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Dra. María Paz Guadalupe Acosta Quintana

Descripción General del Curso

Se ubica en el segundo tetramestre de la maestría en Gestión de la Cadena de Suministro. Este curso se enfoca a establecer estrategias orientadas a reducir los costos relacionados con la distribución de productos que permita atender los requerimientos del cliente y de la cadena de suministro. Está organizado en tres unidades de competencia enfocadas al diseño de soluciones tecnológicas para el eslabón de sistemas de distribución, teniendo como insumo principal la problemática identificada en el curso de diagnóstico organizacional y la cartera de proyecto del curso de Planeación Estratégica en la Cadena de Suministros.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

112

I Establecer la situación actual del eslabón de Sistema de Distribución tomando como referencia la cadena de suministro bajo estudio

1. Detectar la necesidad o problema del eslabón de distribución

2. Identificar la causa raíz que origina la necesidad o el problema del eslabón de distribución

3. Realizar una investigación exploratoria y documental acerca del eslabón de distribución

4. Identificar la problemática actual en el sistema de distribución de la cadena de suministro abordada

5. Definir el objetivo de solución al problema identificado sobre el sistema de distribución

o Cadena de Suministro o Definición o Elementos o Alcance Logística o Eslabones de la logística o Alcance de la logística o Importancia de la logística en la

cadena de suministro Sistemas de Distribución o Definición o Alcance o Elementos del sistema de

distribución o Indicadores del sistema de

distribución o Problemáticas actuales en la

distribución o Estrategias de distribución o Naturaleza de la distribución o Diseño de redes de distribución o Estrategias para la alineación de las

capacidades del sistema de distribución

Metodología A3 Thinking

II Plantear el sistema de ayuda para la solución de la problemática identificada en el eslabón de distribución

1. Realizar una investigación exploratoria y documental acerca de las metodologías utilizadas en el eslabón de distribución

2. Establecer la ruta metodológica como respuesta al problema identificado y objetivo definido

3. Identificar los requerimientos para la implementación de la solución

Modelos de distribución o Definición o Clasificación Normatividad y regulaciones

relacionadas con la distribución y el transporte

o En base al tipo de material o Dimensiones, peso y capacidad o Tipo de camino

● Estrategias orientadas a la seguridad de la carga

● Riesgos de la carga ● Planeación de rutas

III Desarrollar la solución tecnológica a detalle y plan de acción en el eslabón de distribución

1. Desarrollar cada etapa de la solución de acuerdo al sistema de ayuda

2. Elaborar el plan de acción de la solución tecnológica que atienda el sostenimiento de la misma

● Logística Internacional ● Logística verde

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

113

Productos Unidad de competencia 1 1. Ensayo sobre la problemática del sistema de distribución en el contexto de la cadena de suministro

El ensayo sobre la problemática deberá contener: 1. Una estructura que permita identificar el título, introducción, desarrollo y conclusión 2. Las referencias bibliográficas consultadas manejando como mínimo 20 referencias 3. Indicar claramente el objetivo y la tesis a desarrollar durante el ensayo. 4. Manejar la rigurosidad y la profundidad en el tema contemplado en el ensayo.

2. Documento que contenga la descripción del problema identificado y el objetivo definido para el eslabón del sistema de distribución

Documento con la descripción del problema y el objetivo definido para la solución del problema, el cual debe contener: 1. La evidencias que existen y que dan origen al problema 2. Una redacción formal sin manejar un juicio o sesgo en la redacción 3. Debe de presentarse una oración con la cual se puntualice el problema a abordar 4. El objetivo debe estar orientado a la solución del problema 5. Debe de contener el qué, cómo y el para qué 6. Debe estar redactado de tal manera que se pueda lograr.

Unidad de competencia 2 1. Sistema de ayuda que dé respuesta al problema y al objetivo

El Sistema de ayuda se entregará en un documento que contenga:

● El alcance e impacto en los KPI´s para cada eslabon ● El plan de implementación ● La definición del producto ● Los recursos necesarios ● El presupuesto ● Los riesgos potenciales ● El seguimiento y control del proyecto

2. Una investigación de literatura sobre las metodologías de solución para el eslabón de distribución

El ensayo sobre las metodologías de solución para problemas de distribución deberá contener:

1. Una estructura que permita identificar el título, introducción, desarrollo y conclusión

2. Las referencias bibliográficas consultadas manejando como mínimo 20 referencias

3. Indicar claramente el objetivo y la tesis a desarrollar durante el ensayo.

4. Manejar la rigurosidad y la profundidad en el tema contemplado en el ensayo.

Unidad de competencia 3 Un documento con la solución y el plan de acción

La solución se entregará en un documento que contenga:

La ruta metodológica detallada indicando en cada uno de los pasos los recursos, las acciones y el seguimiento para su desarrollo

Indicar de manera clara el cómo se desarrollará y el alcance de cada paso

114

El plan de acción deberá de mostrar: Las actividades a desarrollar Los tiempos requeridos para cada actividad El diagrama en donde se visualice las actividades y el

tiempo.

Desempeño La exposición deberá de atender los siguientes aspectos: 1. En los resultados de cada unidad de competencia evidencias concretas y argumentos convincentes sobre la problemática, metodologías para el sistema de distribución. 2. En la exposición presenta evidencias convincentes sobre las metodologías ya que da a conocer el proceso de búsqueda realizada y una actitud de apertura para integrar aportaciones que agreguen valor al proyecto 3. Durante la exposición presenta los argumentos con la referencia bibliográfica correspondiente para fundamentar el problema y el abordaje teórico, así como la ruta metodológica. Que utilice un lenguaje propio y técnicamente correcto respecto al tema abordado, utilizando un enfoque de discurso expositivo y argumentativo. Que use un medio visual donde se estructure la información de manera lógica.

Conocimientos Aspectos relacionados con el sistema de distribución, metodologías y enfoques que apliquen para la solución de problemas de este eslabón.

Actitudes Que muestre evidencias del entendimiento de los conceptos relacionados con el sistema de distribución: problemática, metodologías y enfoques en exámenes de conocimiento.

Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso: o Unidad I : 20 o Unidad II: 40% o Unidad III: 40% 100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía

Bibliografía. 1. Anaya Tejero Julio Juan, 2000: Logística Integral, la gestión operativa de la empresa, Editorial ESIC, Madrid 2. Ballou Ronald H., 2004: Logística, administración de la cadena de suministro, Editorial Pearson, Prentice Hall, México. 3. Bowersox Donald, Closs David, Cooper M. Bixby, 2002: Supply Chain, logistics management, Mc Graw Hill, USA. 4. Coyle John, Bardi Edward, Langley John, 2003: The management of business Logistics, a supply chain perspective, Editorial Thomson Learning, USA 5. Ghiani, G., Laporte, G. y Musmanno, R. (2004). Ntroduction to logistics Systems planning and control. Ed. John Wliey & Sons. England. 6. Lieberman, G., Hillier, F., (2010). Introducción a la Investigación de Operaciones. Edición 9a. Editorial: MCGRAW-HILL INTERAMERICANA México. 7. Long, D. (2011). Logística Internacional: Administración de la cadena de abastecimiento global. México: Limusa. 8. Simchi David, Kaminsky, 2000: Designing and Management the supply chain, concepts, strategies and case studies, McGraw Hill, USA. 9. Rushton Alan, Oxley John y Croucher Phil, 2000: The handbook of Logistics and Distribution Mangement

115

editorial Kogan Page, USA. 10. Schroeder Roger, 2004: Administración de operaciones, Concepto y casos contemporáneos, Editorial Mc Graw Hill, México. 11. Taha, H., (2011). Investigación de Operaciones. Edición 9ª. Editorial: PEARSON. México

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

16 de diciembre de 2016 Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores Mtro. Javier Portugal Vásquez Dra. María Paz Guadalupe Acosta Quintana

Es un programa para una nueva oferta educativa en la cual se contempla un enfoque hacia la integración de tres cursos correspondientes a la logística, buscando que el alumno desarrolle un proyecto orientado a una misma empresa

3.4.8 Formación metodológica Curso: Formación Metodológica Tetramestre III

Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Dr. Alejandro Arellano González

Descripción General del Curso

Curso en el cual estructura un proyecto de investigación para atender un problema complejo realizando un análisis riguroso a partir de los hechos y sintomatología observable en una organización que participa en una cadena de suministro utilizando modelos de referencia vigentes y un enfoque de sistemas en el abordaje metodológico. El estudiante debe generar un protocolo de investigación que deberá sustentar ante un comité científico. El curso se ubica en el tercer tetramestre de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro y para cursarla el alumno deberá haber cursado y aprobado íntegramente las materias de los dos primeros tetramestres.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I Definir el tema de investigación a desarrollar, determinando su importancia y viabilidad en una realidad debidamente delimitada asociada a una cadena

● Definir objetivamente la situación problemática que se pretende estudiar, en función a las experiencias obtenidas en una empresa previamente abordada en los primeros cursos del programa educativo (MGCS)

● Definir el tema de interés,

Proyectos de investigación desarrollados por el estudiante en una organización durante los primeros dos tetramestres del programa El método científico El paradigma de la ciencia vs. el paradigma de

116

de suministro. considerando la naturaleza y situación de un objeto de estudio, intereses personales y el área de desempeño profesional.

● Delimitar el tema de interés, con base en un análisis de la viabilidad de su desarrollo.

los sistemas Conceptualización del proceso de investigación Investigación y consultoría profesional Cómo se estructura un protocolo de investigación Factores a considerar cuando se define el tema de investigación Fuentes de información primaria y secundaria Clústeres agroindustriales Cadenas de suministro Proceso de búsqueda de información

II. Desarrollar el estado del arte asociado al tema de investigación definido, a partir de una búsqueda de información en fuentes científicas con rigor científico, actuales y pertinentes

● Identificar revistas especializadas en gestión de cadenas de suministro o similares, mediante una búsqueda en bases de datos.

● Valorar el nivel de calidad de revistas especializadas, en función a sus características e impacto.

● Definir una metodología de búsqueda y procesamiento de información dentro de las bases de datos, con base en el tema definido.

● Utilizar gestores de referencias bibliográficas para la administración de fuentes y su citación, con base en un estilo de redacción científica.

● Elaborar un documento que resuma una búsqueda de información, según los estilos para documentar estados del arte.

Índice de revistas arbitradas e indizadas. Criterios de publicación. Bases de datos. Gestores de referencia. Journal Citation Report (JCR) Journal Economics Literature (JEL) Scopus Índice de revistas CONACyT Factor de impacto DOI ISBN ISSN Congresos Académicos afines al tema de Cadenas de Suministro

III Estructurar el protocolo de investigación, considerando las expectativas establecidas por el patrocinador del proyecto.

● Describir objetivamente la situación que prevalece en la organización objeto de estudio y su contexto, a partir de oportunidades detectadas en la fluidez de la cadena de suministro.

● Formular el problema de investigación, a partir de una necesidad detectada en la cadena de suministro.

● Establecer el objetivo de la investigación, considerando lo que se desea obtener con el proyecto.

● Definir una ruta metodológica que

Elementos del protocolo de una investigación. Formulación de un problema científico. Definición del objetivo de la investigación. Motores de búsqueda profunda para la revisión de literatura.

Estilo de redacción científica, de acuerdo al estilo de la APA. El método de investigación científica.

117

permita el cumplimiento del objetivo de la investigación, considerando lo establecido por diferentes autores.

● Integrar el protocolo de investigación, a partir de los elementos definidos anteriormente.

Metodologías de sistemas, técnicas especializadas para analizar sistemas organizacionales y herramientas propias de la disciplina.

IV Planear el desarrollo del proyecto de investigación, considerando los recursos disponibles.

● Someter el protocolo de investigación a revisión por expertos, considerando el tema de interés.

● Estructurar un artículo de divulgación respecto al estado del arte del tema, de acuerdo con los requisitos de una revista especializada y reconocida.

● Establecer un programa para el desarrollo del proyecto, cuidado que se ajuste al periodo escolarizado del programa educativo.

Reglas de redacción científica. Recomendaciones para la ejecución del proyecto de investigación. Administración de proyectos.

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos I Documento por escrito que presente el tema de investigación y su delimitación.

I Debe incluir: la descripción del problema y la delimitación, justificando de manera clara y coherente el por qué y para qué se quiere abordar ese tema, considerando la necesidad, la magnitud, trascendencia, factibilidad, vulnerabilidad, valor teórico, y destacando su conveniencia.

II Artículo de divulgación escrito sobre el estado del arte de su tema de interés.

II El artículo debe contener un marco de referencia, conceptual y metodológico relacionado con el problema a abordar. Que cite fuentes confiables, preferentemente artículos recientes (a lo más 10 años de haberse publicado), con al menos 30 fuentes científicas de apoyo. Que dé a conocer información suficiente sobre el problema por ejemplo, que se ha hecho, qué métodos se han utilizado para abordar ese tipo de problema, en qué poblaciones se ha estudiado, qué lagunas existen en su conocimiento, qué resultados contradictorios se han obtenido, dando a conocer las fuentes consultadas de manera apropiada. Que integre por lo menos tres metodologías, técnicas o herramientas que ayuden a resolver el problema. Que las muestre de manera ordenada, estructurada y con lógica. Que se identifique una revista a donde enviarlo y se estructure con los lineamientos establecidos por dicha revista.

III Documento por escrito que contenga el Protocolo de investigación.

III Incluye: el análisis del contexto alrededor del tema de Investigación que permita plantear un problema de investigación pertinente, factible y viable, fundamentándose con datos referenciales; que presente el estado actual del objeto de

118

estudio, contextualizándolo desde una perspectiva integral (económico, gubernamental, normativo, social, etc.); Se analice críticamente el problema que se pretende abordar, determinando sus partes, características y factores que lo hacen posible. Se identifican claramente las variables del estudio, definiéndolas conceptual y operacionalmente. Justifica de manera clara y coherente el por qué y para qué se quiere atender ese problema. El problema se presenta como un enunciado o en forma de pregunta, planteado de manera clara y relacionada con el problema analizado. Se entiende claramente la intención que se tiene con el proyecto. Presenta un objetivo general que indica lo que se pretende alcanzar en la investigación, haciendo uso adecuado de verbos, adjetivos y sustantivos, el cual es claro, y alcanzable, enfocado a resolver el problema identificado; que se describa la ruta metodológica que detalle los pasos que han de seguirse para cumplir el objetivo, sustentada en un marco metodológico. Que haya congruencia entre objetivo y la ruta metodológica. Que incluya el listado de referencias bibliográficas de acuerdo a la APA.

IV Documento por escrito que contenga el plan de desarrollo del proyecto de investigación.

IV Que el plan de desarrollo del proyecto detalle las actividades que han de realizarse para obtener los subproductos esperados del proyecto de investigación, indicando el tiempo en que se espera obtenerlos.

Desempeño I Expone de manera oral el tema de investigación delimitado en plenaria ante el grupo. II Expone de manera oral el estado del arte respecto a su tema en plenaria ante el grupo. III Expone de manera oral el protocolo de investigación

I Presenta de manera clara, directa y pertinente información que demuestra un conocimiento completo sobre el tema. Muestra evidencias concretas y argumentos convincentes respecto a la selección del tema de investigación. En su presentación se demuestra que la información corresponde a las conclusiones de un proceso de búsqueda continua. II Con la información presentada se demuestra un conocimiento completo sobre el tema. Su organización es clara, con transiciones lógicas y efectivas. La información es presentada de manera lógica y coherente que la audiencia puede seguir fácilmente. En la presentación demuestra solvencia y confianza al expresar sus conocimientos, presentando la información más precisa y pertinente para el desarrollo del tema. Argumenta sus ideas a partir de conocimientos válidos sobre el tema elegido, así como el énfasis en las ideas centrales. Las conclusiones que presenta son claras y efectivas; son resultados de un proceso de búsqueda continua. III Durante la exposición se presentan los argumentos con la referencia y evidencia correspondiente para fundamentar el problema, de manera clara, directa y pertinente, así como la ruta

119

(propuesta de tesis) ante expertos. IV Expone de manera oral el plan de ejecución del proyecto ante el grupo.

metodológica que describe de manera detallada el procedimiento a seguir en las fases de desarrollo del proyecto, explicando claramente los resultados a obtener. Utiliza un lenguaje propio y técnicamente correcto respecto al tema abordado, utilizando un enfoque de discurso expositivo y argumentativo. Usa un medio visual donde se estructure la información de manera lógica, y la utiliza como apoyo, y evitando dar lectura textual, de preferencia que utilice esquemas y diagramas asegurando que la audiencia no tenga problemas para ver con claridad la proyección IV Explica brevemente el problema de investigación, el objetivo, así como el plan de trabajo propuesto, considerando las observaciones derivadas de la presentación ante expertos.

Conocimientos El método científico El paradigma de la ciencia vs. el paradigma de los sistemas Conceptualización del proceso de investigación Cómo se estructura un protocolo de investigación Fuentes de información primaria y secundaria Formulación de un problema científico. Definición del objetivo de la investigación. Motores de búsqueda profunda para la revisión de literatura. Estilo de redacción científica, de acuerdo a la APA.

Actitudes Analítico al interpretar información recabada. Enfoque sistémico al analizar una situación que permita plantear el problema de investigación en un eslabón de una cadena de suministro. Crítico en la revisión de literatura para discriminar información relevante para fundamentar el problema y establecer la ruta metodológica

Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso: o Unidad I : 10% o Unidad II: 30% o Unidad III: 40% o Unidad IV: 20% 100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía

Bibliografía básica: 1. American Psychological Association (2010). Manual de publicaciones de la American Psychological Association. Tercera Edición. Manual Moderno. México. 2. Ávila, Héctor. (2006). Introducción a la metodología de la investigación. México. 3. Cegarra Sánchez, José. (2004). Metodología de la investigación científica y tecnológica. Ediciones Díaz de Santos. Madrid 4. Cordón-García, J.A., Martín-Rodero, H. & Alonso-Arévalo, J. (2009). Gestores de referencias de última generación: análisis comparativo de Refworks,

120

EndNote Web y Zotero. El profesional de la información, 18 (4), 445-454. 5. Derntl, M. (2014). Basics of research paper writing and publishing. International Journal of Technology Enhanced Learning, 6 (2), 105-123. 6. ENDNOTE. Getting started guide-EndNote x7. Thomson Reuters 7. Glencoe Science. (S/F). Reading and writing, skill activities, student edition. Columbus: McGraw Hill. 8. Hernández, Roberto, Fernández, Carlos y Baptista, Pilar (2010). Metodología de la Investigación, Tercera edición, Editorial Mc Graw Hill, México. 9. Lerma, Héctor. (2004). Metodología de la investigación: Propuesta, anteproyecto y proyecto. Segunda edición. ECOE Ediciones. Bogotá. 10. Tamayo, Mario (2004). Proceso de la Investigación Científica, cuarta edición, editorial Limusa, México. 11. Tarres, M.C., Montenegro, S.M., D Ottavio, A. E., García, E. (2008). Lectura crítica del artículo científico como estrategia para el aprendizaje del proceso de investigación. Revista Iberoamericana de Educación, 45, 6-10. Bibliografía de consulta: 1. Alfaro, H.G. (2010). La lectura como proceso de comprensión y conocimiento científico. Comprensión bibliotecológica, 24 (50), 35-47. 2. Alonso, J.O. (1998). Acceso a revistas latinoamericanas en internet. Una opción a través de las bases de datos Clase y Periódica. Ci. Inf., 27 (1), 90-95. 3. Díaz, A.A. (1988). Guía de comprensión lectora. Textos científicos y técnicos. México: Comisión Nacional para la Planeación de la Educación Superior. 4. Duarte, E. (2007). Gestores personales de bases de datos de referencias bibliográficas: características y estudio comparativo. El profesional de la información, 16 (6), 647-656. 5. Gharajedaghi, J. (2006). Systems thinking: managing chaos and complexity: a platform for designing. Estados Unidos: Elsevier Inc. 6. Ruiz-Torres, A., Penkova, S., Villafañe, C. (2012). Evaluación y clasificación de revistas arbitradas en el área de administración de empresas publicadas en español, Academia. Revista Latinoamericana en Administración, 51, 48-64. Bases de datos electrónica: Acceso desde biblioteca itson: (www.itson.mx/biblioteca) o Elsevier o Emerald o EBSCO o Proquest o Cengage o Springer o Wiley o OXFORD o ESI Acceso libre; o Redalyc : www.redalyc.org o Dialnet: https://dialnet.unirioja.es/ o SCIELO: www.scielo.org.mx Software Herramientas google (drive, docs, sheets) Microsoft Word avanzado Gestores de referencias: Mendeley, EndNote, Zotero, etc.

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

15 de mayo de 2017 Dr. Alejandro Arellano González Dra. Blanca Carballo Mendívil

Programa de reciente creación

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Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva

3.4.9 Administración y evaluación de proyectos

Curso: Administración y Evaluación de Proyectos Tetramestre III Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Mtra. Enedina Coronado Soto

Descripción General del Curso

Curso que se imparte en el tercer tetramestre, Bloque Teórico Conceptual de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, está constituido por cinco unidades de competencias en las que se contempla que el alumno desarrolle el proceso de Administración de Proyectos, generando datos cuantitativos que le permita a las organizaciones determinar la conveniencia económica de invertir o no en el proyecto sea cual fuere la naturaleza del mismo, a fin de apoyar a la organización a ubicarse en una mejor posición competitiva. El curso también busca que el estudiante inicie aplique el conocimiento en la organización donde desarrollará su proyecto. Por lo que se requiere como requisito antecedentes sobre una problemática real y posibles alternativas de solución.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Describir los Grupos de Procesos, las Áreas de Conocimiento y los respectivos procesos de la Administración de Proyectos, con base los conceptos básicos de la Administración de Proyectos y al PMI (Project Management Institute).

Identificar los conceptos básicos de la administración de proyectos con base al PMI. Describir la importancia y beneficios de la administración de proyectos dentro de la organización con base al PMI Describir las áreas de conocimiento, los grupos de procesos de la administración de proyectos, su documentación y entregables con base al PMI

Marco conceptual sobre la Administración de proyectos (AP) • Antecedentes y propósito Conceptos básicos: • Proyecto • Portafolio • Programa • Dirección de proyectos vs Planeación estratégica Documentación y Entregables de Grupos de Procesos y áreas de conocimiento de la AP. Grupo de Proceso de Inicio Grupo de Proceso de planificación Grupo de Proceso de ejecución Grupo de Proceso de monitoreo y control Grupo de Proceso de cierre Áreas de conocimiento: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad,

122

Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgo, Adquisiciones, Interesados

II.Desarrollar los procesos de inicio de un proyecto a partir de una necesidad detectada con base a las expectativas de los interesados (Cliente, Proveedor, Inversionistas, sociedad).

Desarrollar una secuencia de procesos de administración de proyectos que cumpla con las expectativas de las partes interesadas (Cliente, Proveedor, Inversionistas, sociedad). Dado un contexto organizacional, los objetivos del proyecto, y estrategia recomendada. Elaborar un acta constitutiva del proyecto y sus componentes principales, incluyendo la redacción de una declaración concisa de las necesidades del negocio que el proyecto abordará con base al proceso de inicio del PMI

•Interesados y gobierno del Proyecto Equipo de Proyecto Ciclo de vida del Proyecto Interacciones comunes entre los procesos de Dirección de Proyectos. Gestión del alcance del proyecto. Gestión de la integración del proyecto. • Entradas • Herramientas y técnicas • Salidas

III.Desarrollar un plan integral de gestión del proyecto de acuerdo a las áreas de conocimiento asegurando el control y la gestión de costos, tiempos, y los cambios en el proyecto. (definir, coordinar y evaluar todas las actividades del proyecto)

Analizar los diferentes tipos de contratos y los riesgos asociados a cada tipo de contrato con base al proceso de gestión de costos del PMI. Describir los componentes del plan de proyecto y las interacciones con otros procesos en la administración del proyecto con base al PMI. Desarrollar el propósito y los elementos de un documento de requerimientos y de una estructura desglosada de Trabajo (EDT/WBS) con base al proceso de gestión del tiempo del PMI. Describir los distintos métodos fundamentales de estimación de tiempo y costos con base a los procesos de gestión del cronograma y presupuesto del PMI. Demostrar capacidad para la optimización del cronograma del proyecto, asignando recursos a la ruta crítica con base a los procesos de gestión del cronograma del PMI. Identificar los recursos de mano de obra y materiales necesarios, incluyendo recursos contratados, estimación de unidades que se requieren para el cumplimiento de las expectativas con base al proceso de Gestión

Plan de gerencia del proyecto Plan de gestión de los accionistas Gestión del alcance Gestión del tiempo:EDT/WBS, Definir, secuenciar, estimar recursos y duración de actividades del proyecto. Desarrollo del cronograma:PERT y CPM para determinar ruta crítica Gestión del costo: Técnicas de estimación de los costos, Gestión del presupuesto Técnicas de evaluación de proyectos Gestión de calidad Gestión de los recursos humanos Gestión de las comunicaciones Identificar los riesgos y medidas de mitigación Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Respuesta a los riesgos Gestión de adquisiciones

123

del Recurso Humano del PMI Evaluar riesgos y/o oportunidades del proyecto, de acuerdo a criterios de impacto y frecuencia y documentarlos en un registro priorizado de riesgos.

IV. Describir los procesos del Grupo de Ejecución de un proyecto para trabajar en equipos, gestionando los miembros del equipo, interactuando con los interesados y gestionando la calidad del proyecto conforme al plan para la Administración del mismo.

Definir la comunicación con los interesados del proyecto, utilizando plantillas tales como: informes de estado, seguimiento de incidentes, el control de cambios y revisiones del proyecto. Analizar las fuentes de conflicto de problemas específicos aplicando el proceso de resolución de problemas. Describir las etapas de formación de equipos de acuerdo a los fundamentos de la metodología de Administración de proyectos. Identificar las habilidades para la dirección y gestión de un equipo considerando las fortalezas y debilidades de los integrantes. Identificar cuándo usar herramientas de calidad y de control de calidad de acuerdo a las especificaciones del plan.

• Grupo de procesos de ejecución • Pasos de control de cambios • Solicitudes, registros y seguimiento de cambios • Gestión de adquisiciones • Registro y seguimiento de incidentes. • Gestión de las comunicaciones: Planear-Gestionar- Controlar la comunicación. • Comunicación efectiva • Proceso de resolución de problemas. • Gestión de los interesados: Identificación- Planificación- Gestión de la participación- Control de la participación. • Adquisición y desarrollo del equipo de proyecto • Gestión del equipo de proyecto • Fortalezas y Debilidades. • Herramientas de Monitoreo y Control. • Gestión de la Calidad del Proyecto: Planificación- Aseguramiento de Calidad- Control de Calidad.

V Describir los procesos del Grupo de Monitoreo y Control de un proyecto con base en el alcance, costo, tiempo, calidad y riesgos.

Describir las herramientas de calidad en escenarios simples identificando problemas, causas raíz y tendencias. Analizar cómo los cambios del alcance del proyecto pueden afectar al cronograma, costo, calidad y riesgo así como el impacto del producto del mismo con base la metodología de Administración de proyectos. . Describir la forma de supervisión y control de las variaciones de costos, tiempo, alcance y calidad con base a la metodología de Administración de proyectos. Analizar el concepto de Gestión del Valor

• Diagrama causa-efecto • Grafico de Pareto • Grafico de control • Histograma • Técnica de 5 porqués Informes de estado • Alcance • Entregables • Cronograma • Costo • Calidad • Riesgo • Comunicaciones • Adquisiciones • Control de cambios y revisiones del proyecto. • Técnica de Gestión del valor

124

Ganado (EVM) con base a la metodología de Administración de proyectos.

ganado

V. Definir los elementos del proceso de cierre de un proyecto a partir de la documentación requerida.

Definir los procesos de terminación del proyecto a fin de cerrarlo formalmente con base a la metodología de Administración de proyectos.

• Cierre del proyecto, entregable final • Lecciones aprendidas • Cierre de las adquisiciones.

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos Acta de constitución del proyecto.

El acta constitutiva contiene:Título de proyecto, enunciado inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversión de la organización, registro de interesados y expectativas, así como factores organizacionales y ambientales

Plan para la dirección del proyecto.

El plan de la dirección del proyecto contiene Cronograma del proyecto, Estructura desglose del Trabajo (EDT), Ruta crítica del proyecto, Listas de control de las actividades del proyecto Métricas de puntos críticos de control del proyecto, Plan de comunicaciones de avances y riesgos del proyecto Costos inherentes al proyecto ,Riesgos del proyecto

Documentos para Informes de estado del proyecto.

Se deben incluir: Reportes de seguimiento de incidentes, Documentos de control de cambios y revisiones del proyecto, Formato para documentación de seguimiento de incidentes, Documentación que valida la formación de equipos de acuerdo a perfiles definidos, Procedimiento de evaluación de personal, incluye formato de reporte de debilidades y fortalezas, Procedimiento para seguimiento y control de métricas, incluye formato de reportes de avances, y de acciones.

Propuesta para el desarrollo del informe ejecutivo sobre cierre de proyecto.

Instrucción de trabajo que indica cómo se desarrollará el informe de trabajo y que formatos habrán de integrar el informe pudiendo ser entre otros:Informe de auditoría a las adquisiciones, Documento de cumplimiento al desempeño del proyecto, los registros financieros, Documento de cumplimiento a contratos,Reporte de resumen de todas las comunicaciones, informes de estado, actas de reuniones y solicitudes de cambio Informe de lecciones aprendidas utilizando la técnica de PNI, Informe final del proyecto,Documento de aceptación formal del proyecto

Desempeño Explicar en equipo y ante el grupo los diagramas sobre características de los procesos de dirección

La presentación que realiza es coherente a la relación entre grupos de procesos y áreas del conocimiento

125

de proyectos.

Expone el plan de gestión del alcance del proyecto

El plan que presenta considera: las responsabilidades del director del proyecto, los límites del proyecto y los objetivos, los interesados en el proyecto, y los principales riesgos del mismo.

Expone en equipo el análisis de sensibilidad sobre los costos de los recursos y su impacto en la ruta crítica del proyecto.

Durante la exposición en equipo del plan de proyecto justifica la teoría de costos utilizada para la determinación de los costos, presenta los flujos de efectivos netos, la factibilidad económica del proyecto y el comportamiento de las variables económicas de riesgo

Expone en plenaria su propuesta para el avance de proyecto

De manera ejecutiva y durante la exposición presenta los materiales que utilizará para realizar el seguimiento al proyecto, incluyendo la gestión de los cambios en el presupuesto y duración del proyecto.

Conocimientos Documentación y Entregables de Grupos de Procesos y áreas de conocimiento de la Administración de proyectos EDT, PERT y CPM para determinar ruta critica,Gestión de los costos Comunicación efectiva, Proceso de resolución de problemas, Herramientas de Monitoreo y Control.

Actitudes Orden en la elaboración de los casos de aplicación. Puntualidad al momento de la presentación de los casos desarrollados Seguridad y confianza en la presentación de los casos desarrollados

Evaluación del curso. Unidad de competencia 1 15% Unidad de competencia 2 15% Unidad de competencia 3 20% Unidad de competencia 4 20% Unidad de competencia 5 20% Unidad de competencia 6 10%

Bibliografía

1. Angulo, L. (2014). Preparación para la certificación PMP, editorial Macro:Lima, Peru. 2. Baca Urbina, Gabriel (2014). Evaluación de Proyectos. 7ma. Edición Español, México. Editorial: McGraw

Hill Interamericana de México. 3. Baca Urbina, Gabriel (2014). Fundamentos de Ingeniería Económica. 4ta. Edición Español, Editorial:

McGrawHill Interamericana de México. 4. Castillo Tufiño, Jorge Luis (2014). Fundamentos de Ingeniería de Costos. Trillas. México. ISBN:

9786071720023 5. Chase, R. (2013). Administración de operaciones producción y cadena de suministro. Mc-Graw Hill

Interamericana. 6. Dragan Z. M (2003). Project Management Tool Box, Tools and Techniques for the practicing Project

126

Manager, Wiley:New Jersey 7. Gray, Clifford F y Larson, Erik W. (2009). Administración de Proyectos, Edit. Mac Graw-Hill

Interamericana, disponible en la base de datos ProQuest Ebrary de ITSON. 8. Gido, J. (2012). Administración exitosa de proyectos. Cengage Learning, México 9. Malhotra M. (2013). Administración de operaciones, Procesos y cadena de suministro. Pearson

Educación 10. Project Management Institute, Inc. (2013). Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK). Quinta Edición. Pensilvania EE.UU. 11. Rojas Cataño, María de Lourdes (2014). Contabilidad de costos en industrias de transformación manual

teórico práctico versión alumno. 2da. Edición. Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP). ISBN: 9786078384297

12. Rivera Martínez, F., Hernández Chávez, G. (2010) Administración de proyectos: guía para el aprendizaje, Edit. PEARSON, México.

13. Sapag Nassir, Sapag Reinaldo (2014). Preparación y Evaluación de Proyectos. 5ta. Edición. México: Mc Graw Hill.

Bases de datos electrónica: Acceso desde biblioteca itson: (www.itson.mx/biblioteca) o Elsevier o Emerald o EBSCO o Proquest o Cengage o Springer o Wiley o OXFORD o ESI Acceso libre; o Redalyc : www.redalyc.org o Dialnet: https://dialnet.unirioja.es/ o SCIELO: www.scielo.org.mx Software Herramientas google (drive, docs, sheets) Microsoft Project Microsoft Visio WinQSB, Microsoft Word avanzado Gestores de referencias: Mendeley, EndNote.

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

29 Noviembre de 2017 Mtra. Enedina Coronado Soto Dra. Nidia J. Ríos Vázquez

Programa de reciente creación

3.4.10 Tecnologías de información y comunicación en la Cadena de Suministro

Curso: Tecnologías de Información y Comunicaciones en la Cadena de Suministro Tetramestre III

Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Mtro. Jesús A. Gaxiola Melendrez

127

Descripción General del Curso

Este curso pertenece al tercer tetramestre del bloque práctico, de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro en la cual se pretende darle al alumno las herramientas (habilidades y conocimientos) que le permitan hacer uso estratégico de las Tecnologías de la Información y comunicación (TICs) para apoyar sus proyectos relacionados con la cadena de suministro de una organización empresarial, que a su vez contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Analizar la relación en una organización y las Tecnologías de Información en base a su cadena de valor para la generación de una ventaja competitiva.

• Conceptualizar los Sistemas de Información Estratégicos señalando sus características y ejemplos.

• Identificar cómo la TI puede generar ventaja competitiva en una organización empresarial.

• Utilizar la Cadena de Valor para la identificación de eslabones clave que apoyados por TI generen ventaja competitiva.

• Utilizar el Análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para la identificación de puntos clave que apoyados por TI generen ventaja competitiva

• Describir el apoyo que la TI da a la estrategia organizacional con base a los niveles Negocio, Compañía e Industria.

• Ejemplificar el uso de las TICs para la toma de decisiones con base a los diferentes niveles de la organización.

• Concepto de Organización a.Estructura de una

organización b. Niveles de decisión • Conceptos de TI para

estratégias de Negocios • Conceptos de innovación y

Ventaja competitiva • Análisis de procesos • Concepto de Estrategia o Nivel Negocio o Nivel Compañía o Nivel Industria • Análisis de Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

• Cadena y Sistema de Valor. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

II. Analizar el impacto de los Sistemas de Información con base a los tipos, características y beneficios que representan.

• Conceptualizar los tipos y beneficios de sistemas de información que mejore la toma de decisiones.

• Realizar un mapeo del uso de tecnologías de información y sistemas de información dentro de los procesos de negocio de una organización basado en la cadena de valor.

• Identificar áreas de oportunidad/problemáticas para apoyar con tecnología de información con base al análisis de la situación interna y externa de la organización.

• Ejemplificar el impacto de sistemas de información en una organización de estudio con base a los tipos, características y beneficios que representan

• Definición y clasificación de la toma de decisiones.

• Diferentes tipos de sistemas de información

• Definición y objetivos de los sistemas de información en la organización.

• Implicaciones de los sistemas de información para la toma de decisiones.

III. Describir como • Identificar las características, utilidad e • Características, Impacto e

128

apoyan las TICS al proceso de la cadena de suministro de una organización en función de su impacto efectividad.

implicaciones de una aplicación de CRM en una organización que mejore la efectividad de la caden de suministro

• Identificar las características, utilidad e implicaciones de una aplicación de SCM en una organización que mejore la efectividad de la cadena de suministro

• Identificar las características, utilidad e implicaciones de una aplicación ERP en una organización que mejore la efectividad de la cadena de suministro Identificar las características, utilidad e implicaciones de una aplicación de Comercio Electrónico en una organización que mejore la efectividad de la cadena de suministro.

• Identificar las herramientas tecnológicas que brindan soporte a la cadena de suministro en una organización que mejore la efectividad de la cadena de suministro

• Identificar el uso de la herramienta de BI más apropiada que mejore la efectividad de la cadena de suministro.

Implicaciones de un proyecto de:

o Customer Relationship Management (CRM).

o Comercio Electrónico. o Supply Chain Management

(SCM) Enterprise Resource Management (ERP),

o Business INteligent (BI) • Integración de la información

en la cadena de suministro. • Características de como los SI

apoyan a la cadena de suministro, sistemas más utilizados.

• Tendencias de TICs que brindan soporte a la cadena de suministro.

IV. Desarrollar

propuestas de proyectos de tecnología de información que apoyen a la estrategia organizacional con base al diagnóstico realizado.

• Realizar una selección de tecnologías que den

soporte para la cadena de suministro con base al diagnóstico realizado.

• Determinar cuál de estas tecnologías son las más apropiadas para la mejorar la cadena de suministro con base al diagnóstico realizado.

• Analizar casos de adopción de tecnologías que apoyen la efectividad en la cadena de suministro.

• Redactar proyectos basados en tecnologías de información con base a las oportunidades/problemáticas detectadas en el diagnóstico realizado en la empresa.

• Conceptos de TICs para

estrategia de negocios. • Conceptos de innovación y

ventaja competitiva. • Análisis de procesos. • Conceptos de estrategia: a. Nivel Negocio b. Nivel Compañía c. Nivel Industria • Análisis de debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas.

• Cadena y Sistema de Valor.

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos Unidad de competencia I 1.1. Modelo de relación entre la organización y las TI

1.1. El modelo considera las áreas principales de una organización y los niveles de decisión. Así como los componentes de tecnología de información: software, hardware, y comunicaciones para cada área nivel.

Unidad de competencia II 2.1. El reporte incluye la

129

2.1. Reporte de investigación sobre los tipos de sistemas de información

caracterización de los tipos de sistemas de información de acuerdo al usuario objetivo, nivel de decisión, finalidad y capacidades. Además, se agregará un resumen tipo tríptico con la información más relevante de los tipos de sistemas de información.

Unidad de competencia III 3.1. Análisis de casos de estudio sobre el impacto de las TI en las estrategias organizacionales.

3.1. Los casos se realizarán con el esquema de análisis propuesto para la asignatura y llevará complemento con datos y situaciones originadas de la investigación extra clase.

Unidad de competencia IV 4.1. Propuestas de TICs que mejoren la Cadena de suministro en la organización. 4.2. El documento cumpla con las tres unidades de competencia del curso, sea entregado al patrocinador en formato físico y electrónico antes de la exposición final.

4.1. La propuesta incluye la justificación, indicadores, beneficios respecto a la tecnología de información y comunicación sugerida para implementar la estrategia de mejora en la cadena de suministro de la organización.

Desempeño Exposición de medio término: • Cadena de valor (descripción del proceso operativo y/o productivo) • Análisis de la Organización • Realizar un cruce del diagnóstico con la estrategia actual de la empresa y los procesos clave para realizar una conclusión sobre las necesidades de alineación de las TI con la estrategia y los procesos. • Realizar un mapeo del uso de tecnologías de información y sistemas de información actuales dentro de los procesos de negocio de la empresa basado en la cadena de valor. • Identificar áreas de oportunidad/problemáticas para apoyar con tecnología de información en base al análisis de la situación interna y externa de la organización. • Tres Propuestas de TI Exposición final: 1. Perfil estratégico de la empresa 2. Modelo e infraestructura del negocio 3. Propuesta Tecnológica

• Que cumpla con los criterios establecidos en la cédula de evaluación de trabajo de medio término y final, respectivamente. • La presentación debe ser ejecutiva, y usar lenguaje técnicamente correcto, en formato que despierte interés del patrocinador. Debe incluir la información más relevante para entender la propuesta

Conocimientos Ninguno

Actitudes Creativo, Innovador, Responsable, Analítico, Proactivo, Crítico, Trabajo en equipo

130

Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso: o Unidad I : 15% o Unidad II: 15% o Unidad III: 30% o Unidad IV: 40% 100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía

Bibliografía básica: 1. Laudon y Laudon, “Sistemas de información Gerencial”, 10° Ed. Prentice Hall, México, 2008. 2. Laudon, Kenneth. ”Essentials of Management Information Systems”. 3ra. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. New Jersey 1999. 3. Applegate, Lynda. “Corporate Information Systems Management. The Challenges of Managing in a Network Economy”, 6ta. Ed., Irwin Mc Graw-Hill, 2006. 4. Schultheis, Robert y Summer, Mary. “Management Information Systems. The manager´s view”, 4ta. Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998. Bibliografía de Consulta: 1. Arvis, J., Savslasky, D., Ojala, L., Shepherd, B., Busch, C., & Raj, A. (2014). Connecting to compete 2014, trade logistics in the global economy. The World Bank. Washington DC: The World Bank. 2. Ballou, R. H. (2004). Logística: administración de la cadena de suministro. México: PEARSON. 3. Brown, M.G. (1996). Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class Performance, American Management Association. 4. Fawcett Stanley E., Ellram Lisa M., Ogden Jeffrey A., Supply Chain Management from Vision to Implementation. Pearson Education 2007 5. Kapan, R.S. y Norton, D.P. (2006). Alignment. Using the balanced scorecard to create corporate synergies. HBS Press. USA 6. Ogilvy, J. (2006). Education in the information age: scenarios, equality and equaly. Barkeley, CA, USA: GBN. 7. Porter, M.E. (1997). Estrategia Competitiva, CECSA. 8. Porter, M.E. (2003). Ventaja Competitiva, CECSA. Bases de datos electrónica: • Elseiver: https://www.elsevier.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) • Emerald: www.emeraldinsight.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) • Redalyc : www.redalyc.org (acceso libre)

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

30 de junio de 2017 Jesús Antonio Gaxiola Meléndrez Jorge Alejandro Duarte del Castillo Ernesto Alonso Lagarda Leyva

Programa de reciente creación

131

3.4.11 Estancia profesional I Curso: Estancia Profesional I Tetramestre IV

Seriación Doc (42 horas) Créditos Formación Metodológica TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez

Descripción General del Curso

Curso que se imparte en el cuarto tetramestre, Bloque metodológico de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, está constituido por tres unidades de competencias en las que se contempla que el alumno diseñe y desarrolle su propuesta de proyecto de aplicación, siendo apoyado directamente por su asesor en la profundización de las bases teóricas y empíricas que le dan sustento a las variables que considera relevantes en su proyecto para su posterior operativización. El curso también busca que el estudiante inicie su estancia en la organización donde desarrollará su proyecto e inicie la implementación de su propuesta al menos a nivel piloto. Por lo que se requiere como requisito previo traer una propuesta de proyecto sustentada en una problemática real, un marco teórico y metodológico que oriente la propuesta de implementación y un plan de trabajo que contempla línea base en tiempo y costo

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I.Presentar un proyecto de mejora a desarrollar en estancia considerando los requisitos y reglamentación de la organización o institución destino, la Institución de origen y al programa de actividades para el logro del objetivo establecido en el proyecto.

Identificar los pares académicos asociados al proyecto con base en las especialidades del núcleo académico del posgrado y sus colaboradores. Analizar los requisitos para la elaboración de un proyecto de estancia de acuerdo a los requisitos de la entidad receptora. Presentar la primera aproximación del marco teórico con bases teóricas y empíricas propio de la gestión de la cadena de suministro que sustenta el proyecto de mejora. Presentar propuesta al proyecto de mejora para desarrollar durante la estancia que contemple la resolución de un problema en el alcance del programa e posgrado que cursa.

❖ Propuesta de proyecto de mejora o Nombre del proyecto o Objetivos y Metas o Alcance del proyecto o Estructura detallada del proyecto o Equipo de Trabajo o Roles y responsabilidades o Cronograma o Presupuesto requerido o Identificación de Riesgos

❖ Ciclos de vida de los proyectos ❖ Tipos de métodos de trabajo ❖ Desarrollo de marcos teóricos ❖ Validar el alcance ❖ Realizar el control Integrado de

cambios

II. Desarrollar las actividades comprometidas con el proyecto de la estancia con base en un sustento teórico, empírico y científico de

Analizar los entregables de acuerdo al tiempo de estancia y los compromisos establecidos con base en los índices de la supervisión del progreso de un proyecto.

❖ Grupo de procesos de monitoreo y control o Controlar el cronograma o Controlar los costos o Controlar la calidad

132

acuerdo al tema del proyecto.

Argumentar con objetividad los hallazgos derivados durante la estancia con base en las referencias teóricas y prácticas. Evaluar, durante el desarrollo del proyecto, la consistencia de los productos de la estancia con los resultados planeados esperados

o Controlar las comunicaciones o Controlar los riesgos o Controlar las adquisiciones o Controlar la participación de los

interesados

III.Evaluar con objetividad las principales contribuciones generadas a partir de la estancia de aplicación tecnológica.

Evaluar las contribuciones de la estancia al objetivo del proyecto con base en la validación de los instrumentos y/o metodologías planteadas. Presentar el marco teórico con bases teóricas y empíricas propio de la gestión de la cadena de suministro que sustenta el proyecto de mejora.

❖ Elaboración de Informes de cierre

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos Documento digital apegado al formato de proyecto asociado con el tema que se desarrollará durante la estancia actualizado. Documento digital con propuesta de primera aproximación de marco teórico con bases teóricas y empíricas que sustentan el proyecto de mejora.

Presenta un documento con la metodología de su proyecto, identifica el ciclo de vida de su proyecto, justificando la correcta selección de su propuesta metodológica a la luz del contexto de su proyecto, la revisión bibliográfica. Contiene la realimentación que se le sugirió en el curso Formación Metodológica, está autorizado por su asesor. Que cumpla con la rúbrica de evaluación del marco teórico facilitado en su curso Formación Metodológica.

Reportes digital de avance parcial por semana como producto de la estancia.

Que cumpla con la rúbrica para reporte de progreso de proyecto que incluye entre otras cosas, formato para reporte de proyectos semanal, índices de progreso, formatos de control de cambios de proyectos, firma de aval de asesor y/o responsable de proyecto en la empresa receptora.

Documento digital de Informe de resultados de la estancia

Que cumpla con la rúbrica para reporte final de la estancia que incluye entre otras cosas, formato para reporte de proyectos, índices de valor agregado, índices de progreso de acuerdo al plan de trabajo original, formatos de control de cambios de proyectos, estatuto de proyecto actualizado y firma de aval de asesor y/o responsable de proyecto en la empresa receptora.

133

Documento digital con propuesta de marco teórico con bases teóricas y empíricas propio de la gestión de la cadena de suministro que sustenta el proyecto de mejora.

Que cumpla con la rúbrica de evaluación del marco teórico facilitado en su curso de Formación Metodológica para estructurar marco teórico.

Desempeño Manejo y búsqueda de bases de datos científicas. Expone de manera individual su propuesta de proyecto ajustada. Expone presentación de los resultados de la estancia considerando los criterios científicos de una investigación.

Que se argumenten los hallazgos con estudios e investigaciones documentadas. Explica con visión estratégica por qué la metodología que propone dará mayor probabilidad de éxito a su proyecto. Que se presente en formato escrito un reporte ejecutivo y extenso sobre los resultados y evidencias del producto de la estancia para su presentación ante un comité de evaluación de productos.

Conocimientos - Ciclos de vida de los proyectos - Tipos de métodos de trabajo en proyectos - Gestión del alcance de un proyecto - Control Integrado de cambios

Grupo de procesos de monitoreo y control: Controlar el cronograma, Controlar los costos, Controlar la calidad, Controlar las comunicaciones, Controlar los riesgos, Controlar las adquisiciones, Controlar la participación de los interesados

Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso: Unidad de competencia I 30% Unidad de competencia II 40% Unidad de competencia II 30% 100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía

1. Rivera Martínez, F., Hernández Chávez, G. (2010) Administración de proyectos: guía para el aprendizaje, Edit. PEARSON, México.

2. Gray, Clifford F y Larson, Erik W. (2009). Administración de Proyectos, Edit. Mac Graw-Hill Interamericana, disponible en la base de datos ProQuest Ebrary de ITSON.

3. Gido, J. (2012). Administración exitosa de proyectos. Cengage Learning, México 4. Dragan Z. M (2003). Project Management Tool Box, Tools and Techniques for the practicing Project

Manager, Wiley:New Jersey 5. Angulo, L. (2014). Preparación para la certificación PMP, editorial Macro:Lima, Peru. 6. Página del Conacyt, http://www.conacyt.mx 7. Ley Orgánica, ITSON, Titulo 6: http://www.itson.mx/Universidad/Paginas/ley-organica-titulo-6.aspx 8. Movilidad e Intercambio Académico, ITSON:

http://www.itson.mx/Alumnos/vida/movilidad/Paginas/movilidad.aspx

134

9. Reglamento de Alumnos de Posgrado, ITSON: http://www.itson.mx/Universidad/Paginas/legislacion.aspx 10. Consulta a bases de datos de acceso Institucional: Elsevier, Emerald y EBSCO

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

10 de Octubre de 2017 Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez Programa de reciente creación

3.4.12 Estancia profesional II

Curso: Estancia Profesional II Tetramestre V Seriación Doc (42 horas) Créditos

Estancia Profesional I TIS (40 horas) TPS (80 horas)

5.25

Catedrático Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte

Descripción General del Curso

Curso que se imparte en el quinto tetramestre de la Maestría en Gestión de la cadena de suministro, en él se contempla que el alumno El alumno desarrolle la segunda etapa de estancia profesional para obtener y validar las propuestas de solución en una organización a partir de un método propuesto. Se realiza el desarrollo del proyecto de estancia en su segunda etapa considerando los requisitos y reglamentación de la organización destino y la institución de origen, por lo que se requiere como requisito previo traer una propuesta de proyecto a implementar.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Proponer un proyecto de estancia de maestría considerando los requisitos y reglamentación de la institución destino y la institución de origen. (planeación)

- Identificar las partes interesadas asociados al proyecto de estancia en la organización receptora.

- Analizar los requisitos para la elaboración de un proyecto de estancia de acuerdo a los requisitos de la entidad receptora.

- Formalizar el proyecto para la estancia de acuerdo a la reglamentación requerida para poder dar cumplimiento al objetivo de la estancia.

- Nombre del proyecto - Objetivos y Metas - Alcance del proyecto - Estructura detallada del

proyecto - Equipo de Trabajo - Roles y responsabilidades - Cronograma - Presupuesto requerido - Identificación de Riesgos - Reglamentación,

Procedimientos y formatos de ITSON para registros de estancias.

135

II. Desarrollar las actividades comprometidas con el proyecto de la estancia con base en un sustento teórico y científico de acuerdo al tema del proyecto (Intervención)

- Desarrollar los entregables de acuerdo al tiempo de estancia y los compromisos establecidos.

- Argumentar con objetividad los hallazgos derivados durante la estancia doctoral con base en las referencias teóricas y prácticas.

- Evaluar la consistencia de los productos de la estancia con los resultados esperados.

- Diagrama de Gantt - Administración de proyectos - Sistemas de Evaluación del

desempeño - Formatos de avance de

proyecto

III. Evaluar con objetividad las principales contribuciones generadas a partir de la estancia de investigación (Resultados).

- Analizar los resultados en su conjunto de acuerdo al objetivo de la estancia.

- Evaluar las contribuciones de la estancia al proyecto con base en la validación de los instrumentos, metodologías o procesos que se implementarán en la fase de resultados.

- Teorías de Evaluación del desempeño

- Análisis de datos - Formatos de cierre técnico

proyecto - Reglamentación,

Procedimientos y formatos de ITSON para registros de estancias.

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos I. Documento digital apegado al formato de proyecto asociado con el tema que se desarrollará durante la estancia. II. Reportes digital de avance parcial por semana como producto de la estancia. III. Documento digital que contenga los resultados de la estancia IV. Evidencia de reportes de avance parcial por semana como producto de la estancia avalados por los pares académicos (Asesor, responsable de proyecto en la empresa y profesor del curso).

● Que se fundamenten en el protocolo de diseño de proyecto para estancia.

● Que contenga los elementos incluidos en el plan de trabajo.

● Que contenga el total de los resultados de la estancia de acuerdo a lo planeado.

● Que se documenten en formatos oficiales de ITSON y de la Empresa.

Desempeño I. Elabora documento de proyecto con los criterios que rigen la institución receptora y la de origen.

II. Expone presentación de los resultados de la estancia considerando los criterios acordada para el desarrollo del proyecto.

● Que contenga todos los elementos de un proyecto para estancia de posgrado.

● Que los reportes contengan evidencia de los avances y avalados por la institución receptora.

● Que se presente en formato escrito un reporte ejecutivo y extenso sobre los resultados y evidencias del producto de la estancia para su presentación ante un comité de evaluación de productos.

136

Conocimientos I. Manejo y búsqueda de bases de datos científicas. II. Uso de diferentes paquetes especializados para el desarrollo y análisis de datos, así

como de desarrollo y presentación de resultados.

Actitudes Responsabilidad y honestidad para la presentación de los entregables comprometidos en el curso y durante la estancia doctoral, respeto hacia los puntos de vista de los profesores y compañeros, compromiso con las actividades propias del curso

Evaluación del curso. Unidad de competencia I 25% Unidad de competencia II 50% Unidad de competencia III 25%

Bibliografía

1. Rivera Martínez, F., Hernández Chávez, G. (2015) Administración de proyectos: guía para el aprendizaje, Edit. PEARSON, México.

2. Gray, Clifford F y Larson, Erik W. (2013). Administración de Proyectos, Edit. Mac Graw-Hill Interamericana, disponible en la base de datos ProQuest Ebrary de ITSON.

3. Gido, J. (2012). Administración exitosa de proyectos. Cengage Learning, México 4. Página del Conacyt, http://www.conacyt.mx 5. Ley Orgánica, ITSON, Titulo 6: http://www.itson.mx/Universidad/Paginas/ley-organica-titulo-6.aspx 6. Movilidad e Intercambio Académico, ITSON:

http://www.itson.mx/Alumnos/vida/movilidad/Paginas/movilidad.aspx 7. Reglamento de Alumnos de Posgrado, ITSON: http://www.itson.mx/Universidad/Paginas/legislacion.aspx Bases de datos electrónica: Acceso desde biblioteca itson: (www.itson.mx/biblioteca) o Elsevier o Emerald o EBSCO o Proquest o Cengage o Springer o Wiley o OXFORD o ESI Acceso libre; o Redalyc : www.redalyc.org o Dialnet: https://dialnet.unirioja.es/ o SCIELO: www.scielo.org.mx Software Herramientas google (drive, docs, sheets) Microsoft Word avanzado Gestores de referencias: Mendeley, EndNote.

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

14 de diciembre de 2017 Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

Programa de reciente creación

137

3.4.13 Seminario de titulación

Curso: Seminario de Titulación Tetramestre VI Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Catedrático Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva

Descripción General del Curso

curso del Seminario de Titulación pertenece al sexto tetramestre, del Bloque de formación metodológica; se compone de seis unidades de competencias, en el cual el estudiante desarrolla habilidades requeridas para sistematizar la generación de conocimiento y/o solución de problemas. Curso que conduce a la formalización científica, el análisis y solución de problemas integrando las investigaciones realizadas en los cursos de la formación especializada. en el cual se valora el nivel del perfil de egreso obtenido por los alumnos al presentar y defender de manera escrita y oral el documento de tesis elaborado. Además proporciona un espacio de reflexión y diálogo al dar a conocer los resultados obtenidos en la investigación realizada durante los estudios de posgrado con el fin de ser realimentados por expertos en el fenómeno abordado.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Fundamentar los elementos que respaldan el problema a abordar, con las evidencias y rigor correspondiente.

1) Describir los sucesos, hechos, datos que sustenten la pertinencia del problema a abordar.

2) Determinar las características del problema a abordar, de manera argumentada y con evidencias.

3) Determinar los elementos, características del tipo de hipótesis.

4) Determinar la relevancia de la investigación presentando beneficios, beneficiados e impacto de la misma.

5) Definir el propósito de la investigación expresada como acción.

6) Determinar el alcance y restricciones características de la investigación realizada.

Tipos de redacción Reglas de redacción científica. Expresión de los términos del

problema Formulación del problema Formulación de Hipótesis Definición del problema Definición del objetivo Determinación de límites del

problema

II. Construir el Marco teórico que oriente el abordaje metodológico y el posterior análisis y discusión de resultados, garantizando la vigencia y pertinencia de las aportaciones realizadas.

1) Resumir las teorías que permiten el cumplimiento del objetivo, en relación al fenómeno investigado.

2) Resumir las investigaciones actuales, pertinentes, que coadyuven al cumplimiento del objetivo.

3) Comparar las diferentes teorías e investigaciones pertinentes al fenómeno estudiado asegurando la vigencia de las aportaciones realizadas.

4) Construir el fundamento teórico que sustenta el objetivo y el método de la investigación.

Fuentes bibliográficas. Técnicas de análisis de textos Datos bibliográficos, referencias y

citas Tipos de redacción Reglas de redacción científica.

III. Estructurar el procedimiento formal

1) Enunciar el objeto o sujeto bajo estudio de forma clara y concisa.

Características del método científico. Métodos, técnicas e

138

que se propone seguir para lograr el objetivo de la Investigación planteada, asegurando que sea lógico, orientado a la acción y reproducible.

2) Enunciar y/o describir las características de los instrumentos utilizados en el desarrollo de la investigación. 3) Describir el o los procedimientos utilizados para lograr el objetivo de la investigación cuidando que sea lógico, orientados a la acción y reproducible.

instrumentos propios de la temática a abordar. Tipos de redacción Reglas de redacción científica

IV. Describir los resultados obtenidos al ejecutar el método propuesto, discutiéndolos y derivando inferencias que generen una aportación el conocimiento científico.

1) Determinar los resultados finales obtenidos al ejecutar el procedimiento propuesto.

2) Describir los resultados finales obtenidos al ejecutar el procedimiento propuesto de manera clara y precisa.

3) Discutir los resultados finales obtenidos al ejecutar el procedimiento propuesto, comparándolo con la fundamentación teórica y referencial.

Presentación escrita, tabular y gráfica de datos.

Tipos de análisis de datos. Tipos de redacción Reglas de redacción científica. Características de las conclusiones. Tipos de redacción. Reglas de redacción científica.

V. Elaborar el reporte oficial del documento de tesis con las evidencias y rigor correspondiente.

1. Realizar las correcciones que resultaron pertinentes después de la evaluación del curso de Formación Metodológica II respetando los criterios metodológicos y teóricos establecidos en el curso.

2. Integrar el reporte final de tesis de acuerdo a la estructura institucional definida. (Complementar documento con Resumen, Índices, bibliografía y Anexos)

Tipos de redacción Reglas de redacción científica. Expresión de los términos del

problema Formulación del problema Definición del problema Definición del objetivo Determinación de límites del

problema Fuentes bibliográficas. Técnicas de análisis de textos Datos bibliográficos, referencias y

citas Métodos, técnicas e instrumentos

propios de la temática a abordar.

Presentación escrita, tabular y gráfica de datos.

Tipos de análisis de datos.

VI. Presentar por escrito y oralmente la tesis que documente la investigación realizada para que pueda ser valorada por un Comité Revisor de acuerdo al perfil de egreso del programa de la MGCS.

1. Estructurar completamente el documento de tesis que documente la investigación realizada de acuerdo a la estructura institucional definida.

2. Preparar la presentación visual utilizando los medios computacionales más adecuados y que sirva de apoyo para la exposición oral

3. Realizar oralmente la defensa del trabajo frente al Comité Revisor considerando que la misma posea el nivel correspondiente a una investigación del nivel de maestría

4. Efectuar las correcciones que resultaron pertinentes a partir de la valoración del Comité Revisor

5. Someter a la aprobación del Asesor Técnico de la tesis la última versión del documento así como a los revisores de la misma.

6. Estructurar un artículo derivado del proyecto de acuerdo con los requisitos de una revista especializada y reconocida.

Criterios para realizar una exposición Criterios para realizar una

presentación oral Argumentos técnicos propios del

proyecto formulado Criterios para integrar el documento

de tesis en el posgrado Criterios para realizar un artículo

139

7. Someter al Vo.Bo. del Responsable del Programa correspondiente la versión definitiva de la tesis para que se autorice su reproducción y la versión preliminar del artículo

Evaluación y ponderación

Criterios de Evaluación:

Productos 1) Capítulo I: Antecedentes, planteamiento del problema, objetivo, justificación hipótesis, delimitaciones y limitaciones

Que contenga todos los elementos del capítulo I. Que fundamente los elementos que respaldan el problema a abordar, con las evidencias y rigor correspondiente. Que contenga una caracterización del contexto en donde se ubica el fenómeno de estudio (problema). Que se referencien los datos estadísticos y los juicios de valor que aparezcan. Que se redacte de manera argumentativa y muestre rigor metodológico. Que el capítulo se presente liberado por el asesor de tesis. Que el objetivo de respuesta a la pregunta de investigación. Que utilice el formato APA vigente

2) Capítulo II: Marco Teórico Que los temas presentados estén relacionados con el objetivo de la investigación y el método empleado. Que se analicen las semejanzas y diferencias entre los autores consultados. Que presenta un marco teórico, metodológico y referencial. Que se utilicen referencias de fuentes originales y actualizadas. Referencias organizadas y resumidas de manera que tengan sentido de acuerdo a la investigación. Que el capítulo se presente liberado por el asesor de tesis. Que se dé a conocer la postura del tesista después de haber consultado a los autores Que utilice el formato APA vigente

3) Capítulo III: Método Que explique completa y detalladamente cada paso del procedimiento empleado. Que se presente redactado en pasado. Que represente un proceso lógico y sistemático para obtener los resultados esperados. Que permita contrastar la hipótesis, sí ésta fue planteada. Que el procedimiento presentado sea reproducible. Que el capítulo se presente liberado por el asesor de tesis. Que utilice el formato APA vigente

4) Capítulo IV: Análisis y discusión de resultados

Que el capítulo presente redacción descriptiva. Que se presenten resultados finales. Que las figuras (tablas, cuadros, etc.) utilizados se enumeren consecutivamente, se titulen de manera clara y precisa, se

140

señale su fuente y se incluyan enseguida del texto que los comenta. Que se analicen los resultados con la teoría y/o la caracterización del problema. Que se relacionen los hallazgos con los resultados esperados. Que las conclusiones se deriven de los resultados y del cuerpo teórico del trabajo. Que se orienten a la realización de nuevos estudios y/o a la implementación de las alternativas generadas. Que el capítulo se presente liberado por el asesor de tesis. Que utilice el formato APA vigente

5) Reporte oficial del documento de tesis.

Que contenga las correcciones que resultaron pertinentes después de la evaluación inicial. Que cumpla con el formato y la estructura oficiales. Que contenga Resumen, Índices, bibliografía y si se requieren Anexos. Que se presente liberado por el asesor.

6) Cédula de evaluación técnica del documento de tesis y de la defensa de la misma

Que el proyecto se presente liberado por el asesor Que la investigación realizada corresponda al nivel de maestría Que el proyecto cumpla con los elementos técnicos Que el sustentante demuestre conocer el tema de investigación Que en la exposición exista congruencia entre la comunicación verbal y no verbal Que en la exposición las ideas se expresen con un orden lógico

7) Documento de tesis formal y artículo científico para difusión

Que el proyecto sea liberado por el comité revisor Que se realicen los procedimientos académicos y administrativos necesarios para obtener el grado. Que se entregue un artículo derivado del proyecto Que se entregue el documento empastado en la cantidad y formato estipulado institucionalmente. Que se entregue un CD que contenga los archivos del proyecto y la presentación del examen de grado

Desempeño I. Que se observe trabajo individual Que los argumentos se presenten con la referencia bibliográfica reciente correspondiente II.Que demuestre una extensa búsqueda de información en fuentes primarias y secundarias de calidad (indexadas)

I. Que en la presentación se expongan argumentos citando por lo menos a tres autores diferentes actuales. II.Que se presenten por lo menos 20 autores diferentes en la revisión bibliográfica Que sea capaz de contrastar las diferentes posturas de los autores revisados.

141

III.Que exponga y defienda oralmente su avance IV. Redacción apropiada de acuerdo a lo establecido por la APA; que se observe trabajo de análisis individual; que exponga y defienda oralmente su avance V. Que se observe trabajo individual; que los argumentos se presenten con la referencia bibliográfica reciente correspondiente; que demuestre una extensa búsqueda de información en fuentes primarias y secundarias de calidad (indexadas) Que exponga y defienda oralmente su avance VI. Que siempre cumpla con las fechas y plazos establecidos por su asesor y revisores para la entrega de productos Que se oriente a resultados Que demuestre disciplina para concluir compromisos académicos y administrativos

III.Que la exposición oral del proyecto sea clara y argumente su postura IV.Que sea capaz de contrastar las diferentes posturas de los autores con los resultados obtenidos. V.Que en la presentación se expongan argumentos citando por lo menos a tres autores diferentes actuales. Que el sustentante demuestre que reúne el perfil del egresado Que el sustentante presente argumentos técnicos Que sea capaz de contrastar las diferentes posturas de los autores revisados, con los resultados obtenidos. Que la exposición oral del proyecto sea clara y argumente su postura VI.Que el artículo cumpla con los requisitos establecidos por una revista de calidad Que el documento de tesis esté completo y preparado para ser reproducido y empastado Que cubra los requisitos administrativos que establece la Institución para efectos de graduación.

Evaluación del curso. Ponderaciones para calificación final del curso: • Documento de tesis 40% • Defensa del Trabajo de tesis 40% • Artículo para publicar 10% • Avances 10% TOTAL: 100%

Bibliografía

1. American Psychological Association (2010). Manual de publicaciones de la American Psychological Association. Tercera Edición. Manual Moderno. México.

2. Ávila, Héctor. (2006). Introducción a la metodología de la investigación. México. 3. Hernández, Roberto, Fernández, Carlos y Baptista, Pilar (2010). Metodología de la Investigación, Tercera

142

edición, Editorial Mc Graw Hill, México. 4. Ibáñez Brambila, Berenice. (1990). Manual para la elaboración de tesis. Editorial Trillas, México. 5. Lerma, Héctor. (2004). Metodología de la investigación: Propuesta, anteproyecto y proyecto. Segunda edición.

ECOE Ediciones. Bogotá. 6. Tamayo, Mario (2004). Proceso de la Investigación Científica, cuarta edición, editorial Limusa, México. 7. Walker, Melissa. (2000). Cómo escribir artículos de investigación. W. W. Norton & Company, Inc. New York. 8. Bases de datos: Elsevier y Emerald

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

10 de enero de 2018 Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte Dr. Alejandro Arellano González Dra. Blanca Carballo Mendívil

Programa de reciente creación

3.4.14 Cursos optativos Los cursos optativos que se ofrecen en la MGCS pueden ser módulos conformados por unidades de aprendizaje alineados a cada una de las LGAC del programa o cursos ofrecidos por otros programas PNPC de la Institución. Estos módulos o cursos elegidos por el alumno junto con su tutor-Director de acuerdo con la naturaleza del trabajo terminal de grado. MÓDULOS: Los cursos optativos que se integran por módulos, se conforman de dos módulos de siete semanas cada uno, los cuales son unidades de aprendizaje elegidos por el alumno junto con su tutor-Director, según la naturaleza del trabajo de tesis. A continuación se presentan estos módulos que integran los cursos optativos, indicando las LGAC que desarolla y las horas de dedicación que el estudiante debe invertir considerando la siguiente clasificación: 1) Docencia: horas clase. 2) Trabajo Independiente Significativo; tesis, proyectos de investigación, trabajos de titulación, exposiciones, recitales, maquetas, asesorías, vinculación, ponencias, conferencias, congresos, visitas, etc. 3) Trabajo Profesional Supervisado; estancias, veranos de la investigación, internados, actividad profesional evidenciable, entre otros.

Modelos de Optimización de flujo en redes

Nombre del Módulo: Modelos de Optimización de flujo en redes

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño

Catedrático: Dr. José Manuel Velarde Cantú

143

Objetivo General

Proporcionar los conocimientos necesarios al alumno que le permitan desarrollar el modelado y solución de problemas donde las variables de decisión representan flujos a través de un sistema de red.

Metodología de desarrollo

Presentación detallada de la teoría que fundamenta las diversas técnicas de solución, así como también los algoritmos de solución más comúnmente utilizados. Se presentan diferentes tipos de problemas de flujo en redes.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Conceptos y Terminología de redes

● Conceptos generales, nodo,arco, arista, grafo, red, etc.. ● Ejercicios.

2 Problema de flujo máximo ● Formulación del problema de flujo máximo. ● Método de solución del problema de flujo máximo. ● Ejercicios.

3 Problema del flujo de costo mínimo

● Formulación del problema de flujo de costo mínimo. ● Método de solución. ● Ejercicios.

4 Problema de la ruta más corta ● Formulación del problema de la ruta más corta ● Método de solución. ● Ejercicios.

5 Método símplex de redes ● Introducción al simplex de redes ● Ejercicios.

6 El problema de transporte. ● Formulación del problema del transporte ● Método de solución. ● Ejercicios.

7 El problema de transbordo. ● Formulación del problema del transbordo ● Método de solución. ● Ejercicios.

Bibliografía

Básica: 1. Ahuja, R.K. Magnanti T.L. y Orlin J.B. (1993). Network Flows. EUA: Prentice-Hall, Englewood Cliffs 2. Balakrishnan V.K. y Moire C. (1995). Network Optimization. Boca Raton, Florida, EUA: CRC Press. 3. Bertsekas D.P. (1992). Linear Network Optimization: Algorithms and Codes. Cambridge, EUA: MIT

Press, 4. Bertsekas D.P. (1998). Network Optimization: Continuous and Discrete Models. Belmont,

144

Massachussetts, EUA: Athena Scientific. 5. F. GLOVER, D. KLINGMAN Y N.V. PHILLIPS. Network Models in Optimization and Their Applications in

Practice. Wiley, New York, EUA, 1992.

Complementaria: 1. P. JENSEN. Network Flow Programming. Wiley, EUA, 1987. 1. P.M. PARDALOS, D.W. HEARN Y W.W. HAGER (editores). Network Optimization. Springer-Verlag,

Berlín, Alemania, 1997. Bases electronicas Elseiver: https://www.elsevier.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Emerald: www.emeraldinsight.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Redalyc : www.redalyc.org (acceso libre)

Software de apoyo

AMPL GAMS Excel

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso: Examen General : 30 % Asignaciones: 20 % Proyecto Final: 50 %_ 100 % (cumplimiento total de criterios)

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

15 de Noviembre de 2017 Dr. José Manuel Velarde Cantú Programa de reciente creación

Dinámica de sistemas para análisis de sistemas complejos

Nombre del Módulo: Dinámica de sistemas para análisis de cadena de suministro complejas

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño

Catedrático: Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva

145

Objetivo General

Analizar el comportamiento de modelos complejos en una cadena de suministro, empleando la metodología de dinámica de sistemas para el análisis de escenarios como referentes para la toma de decisiones de las partes interesadas.

Metodología de desarrollo

Desarrollo de casos, desarrollo de modelos a través de prácticas en laboratorio, ejercicios en clase, uso de software para simulación y análisis de datos.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Introducción a la dinámica de sistemas

1.1 Pensamiento sistémico (Peter Senge) 1.2 Sistemas abiertos (Ludwing von Bertalanfy, Russell Ackoff, Eli goldratt) 1.3 Dinámica de sistemas (Jay Forrester, Barry Richmond, Javier Aracil, John D. Sterman)

2 Fase de conceptualización

2.1 Mapeo del flujo del proceso dinámico 2.2 Definición de variables por su tipo 2.3 Estructuras y comportamientos dinámicos: directas, simples y complejas. 2.4 Diagramas causales, reforzadores y compensadores 2.5 Hipótesis dinámicas 2.6 Arquetipos con Vensim PLE ®

3 Fase de Formulación 3.1 Propósito de un modelo 3.2 Etapas para la construcción de un modelo de dinámica de sistemas 3.3 Simbología empleada. 3.4 Captura de modelo en el Software Stella Architect ® 3.5 Consistencia y calibrado del modelo dinámico.

4 Fase de Evaluación 4.1 Simulación del modelo actual con Stella Arquitect ® 4.2 Análisis de sensibilidad para creación de escenarios 4.3 Calibración del modelo.

5 Fase de evaluación 4.4 Simulación de estructuras separadas 4.5 Simulación considerando todas 4.6 Creación de escenarios normal, optimista y pesimista

6 Fase de Validación 5.1 Prueba de consistencia de estructura 5.2 Prueba retrospectiva 5.3 Análisis de medias de error absoluto 5.4 Validación por expertos (partes interesadas)

7 Creación de la Interfaz dinámica

6.1 Determinación de los sectores 6.2 Desarrollo de la interfaz gráfica

146

6.3 Manual de usuario

Bibliografía

Básica: 1. Sterman, J. (2000). Business dynamics: Systems thinking and modeling for a complex world. Irwin

McGraw-Hill. 2. Richmond, B (2013). An Introduction to Systems Thinking, ISSE Systems, USA 3. Aracil, J., & Gordillo, F. (1997). Dinámica de Sistemas. Madrid: Alianza Editorial. 4. Forrester, J. (1981). Dinámica industrial. Buenos Aires, Argentina: El ateneo. 5. Ogilvy, J. (2006). Education in the information age:scenarios, equality and equaly. Barkeley, CA, USA:

GBN. 6. Schwartz, P. (1991). The art of the long view, planning for the future in an uncertain world. New

York, NY, USA: Currency Doubleday. 7. Lagarda, E. (2012) Propuesta metodológica de planeación estratégica bajo un enfoque de

modelación dinámica y por escenarios. ITSON, México. 8. Lagarda, E (2017) Manual y casos prácticos de dinámica de sistemas aplicados a la cadena de

suministro agroalimentaria. 9. Senge, P., Roberts, C & Ross, R. (2006) "La quinta disciplina en la práctica: estrategias y herramientas

para construir la organización abierta al aprendizaje". Buenos aires: Granica, 2006.

Complementaria: 1. Ackoff, R. (2000). El paradigma de Ackoff. Una administración sistémica. México, DF: Limusa-Wiley. 2. Bertalanffy, L. (1968). "Teoría General de los Sistemas. Fundamentos, desarrollo, aplicaciones".

Ciudad de México: Fondo de Cultura Económica, 1976 3. Arvis, J., Savslasky, D., Ojala, L., Shepherd, B., Busch, C., & Raj, A. (2014). Connecting to compete

2014, trade logistics in the global economy. The World Bank. Washington DC: The World Bank. 4. Senge, P., Smith, B. Kruschwitz, Laur, J. & Schley, S. (2008). The Necessary Revolution, How

Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, Doubleday, New York, USA.

5. Tseng, Y., Wang, W., & Weiyang, M. (2012). A System Dynamics Model of Evolving Supply Chain Relationships and Inter-firm Trust. Tunghai University, Taiwan, Business Administration. Massachusetts: System Dynamics.

6. Roberts, E.B. (1978). Managerial Applications of System Dynamics. Productivity Press, Cambridge, MA

7. Richardson , G., & Pugh III, A. (1999). Introduction to system dynamics modeling . USA: PEGASUS. 8. Martínez , S., & Requema, A. (1988). Simulación dinámica por ordenador . Madrid: Alianza Editorial. 9. Bujanda, A. (2016). Evaluación del desempeño de la cadena de suministro en una microempresa de

envases de plástico. (Tesis de Maestría) Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

10. Vega, E. (2017). Construcción de una interfaz dinámica para la toma de decisiones basada en escenarios cuantitativos de una estación de servicio (Tesis de Maestría) Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

11. Álvarez, R & Armenta, M.. (2017). Evaluación de escenarios en el eslabón de distribución del trigo en una comercializadora de granos, empleando dinámica de sistemas (Tesis de Licenciatura) Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

12. Briana B. & Corral, L. (2017). Evaluación del desempeño de una nueva empacadora de tomate empleando dinámica de sistemas y escenarios en una agropecuaria del sur de Sonora.(Tesis de Licenciatura) Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

13. Escarriga, E. García, R. (2017). Creación de una interfaz dinámica para el manejo de inventarios en

147

una empresa agropecuaria del sur de Sonora(Tesis de Licenciatura) Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

14. Ayala, A. & Nieblas, K. (2017). Construcción de escenarios en un proceso de logística inversa: recolección y tratamiento de envases vacíos de agroquímicos en una empresa Agropecuaria del Sur de Sonora(Tesis de Licenciatura) Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

15. Valenzuela, M. & Oshima, A. (2017). Desarrollo de escenarios cuantitativos en el eslabón de distribución de una empresa agropecuaria del sur de Sonora(Tesis de Licenciatura) Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

Bases de datos: ● Wiley ● Elsevier ● Springer

Software de apoyo

Visio Vensim PLE Plus Stella Arquitect

Evaluación y ponderación

● Examen de conocimientos: 50% ● Solución de un caso de estudio por equipos: 30% ● Caso asignado individual: 20%

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

14 de noviembre de 2017 Dr. Ernesto A. Lagarda Leyva Dr. Alfredo Bueno Solano

Programa de nueva creación

Diseño de redes para la cadena de suministro

Nombre del Módulo: Diseño de redes para la cadena de suministro

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño

Catedrático: Dra. María Paz Guadalupe Acosta Quintana

148

Objetivo General

Diseñar una configuración logística que dé respuesta a los requerimientos de la cadena de suministros que permita su rentabilidad

Metodología de desarrollo

La metodología que se utilizará esta basada en casos que se solucionarán a través de metodología y modelos aplicables al diseño de redes y además se utilizará en laboratorio de Logística.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Introducción al diseño de una red

1. Importancia de la configuración de la red logística 2. Impacto del diseño de una red en la rentabilidad de la cadena de suministro

2 Determinación de factores involucrados en el diseño de una red

1. Factores que intervienen en el diseño de una red en la cadena de suministro 2. Papel del diseño de una red en la cadena de suministro

3 Elementos que intervienen en el diseño de una red logística

Instalaciones 1. Identificaciòn de instalaciones y Ubicación 2. Técnicas para la determinación de Capacidades 3. Configuración de la red

4 Modelo de decisiones para el diseño de la red

1. Identificación variables 2. Planteamiento de objetivos 3. Configuración de la evaluaciòn

5 Metodologías para el diseño de la red logística

Metodología para el diseño de una red de cuatro fases Métodos para la determinación de las capacidades de cada instalación 6

7 Formulación de modelos matemáticos aplicables al diseño de una red logística

Definición del problema Definición de variables Recolección de datos Planteamiento de restricciones

Bibliografía

Básica: • AMBROSINO, D., y SCUTELLA, M.G., Distribution Network Design: New Problems and Related Models.

European Journal of operational Research, Vol. 165, 2005, p. 610-624 • ARANGO SERNA martín Dario, ADARME JAIMES Wilson, ZAPATA CORTÉS Julián Andres, Localización:

Ciencia e Ingeniería Neogranadina, Vol. 20, Nº. 1, 2010. • ATUL P. Kanyalkar and GAJENDRA K. Adil. A robust optimization model for aggregate and detailed

planning of a multi-site Procurement-production-distribution system. hailesh J Mehta School of

149

Management, Indian Institute of Technology – Bombay, Mumbai, Maharashtra, India (Received 22 May 2008; final version received 16 August 2008)

• CROXTON, K.L. & W. Zinn, “Inventory Considerations in Network Design”, Journal of Business Logistics, 26(1), 2005, 149-168.

• CHOPRA. Sunil, MEINDL Peter. Administración de la cadena de suministro, estrategia planeación y operación, tercera edición, pearson prentice hall 4.2008.

• HILLIER, Frederick. LIEBERMAN Gerald. Introducción a la investigación de operaciones. Novena edición. Mc Graw Hill. 2010.

• KANYALKAR, A.P. and ADIL, G.K., Aggregate and detailed production planning integrating procurement and distribution plans in a multi-site environment. International Journal of Production Research, 45 (22), 5329–5353. 2007.

• LIANG, T.-F. Integrating production-transportation planning decision with fuzzy multiple goals in supply chains. Department of Industrial Engineering and Management, Hsiuping Institute of Technology, Gungye Road, Dali ity, Taichung, Taiwan 412, Republic of China. (Revision received December 2005)

Complementaria: 1. Anaya Tejero Julio Juan, 2017: Logística Integral, la gestión operativa de la empresa, Editorial ESIC,

5ª edición, Madrid 2. Ballou Ronald H., 2004: Logística, administración de la cadena de suministro, Editorial Pearson,

Prentice Hall, México. 3. Bowersox Donald, Closs David, Cooper M. Bixby, 2002: Supply Chain, logisticis management, Mc

Graw Hill, USA. 4. Coyle John, Bardi Edward, Langley John, 2003: The management of business Logistics, a supply chain

perspective, Editorial Thomson Learning, USA 5. Simchi David, Kaminsky, 2000: Designing and Management the supply chain, concepts, strategies an

case studies, McGraw Hill, USA. 6. Rushton Alan, Oxley John y Croucher Phil, 2000: The handbook of Logistics and Distribution

Mangement editorial Kogan Page, USA. 7. Schroeder Roger, 2004: Administración de operaciones, Concepto y casos contemporáneos, Editorial

Mc Graw Hill, México. ● Artículos en la base de datos de Elsevier

Software de apoyo

Lingo versión 15

Evaluación y ponderación

● Examen de conocimientos: 30% ● Solución de un caso de estudio por equipos: 50% ● Caso asignado individual: 20%

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

14 de Noviembre de 2017 Dra. María Paz Gpe. Acosta Quintana Programa de reciente creación

150

Innovación en procesos de negocio

Nombre del Módulo: Innovación en procesos de negocio

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Dr. Alejandro Arellano González

Objetivo General

Diseñar procesos de negocio que pertenecen a una cadena de suministro utilizando el enfoque de sistemas y modelos de excelencia utilizados como referentes por las organizaciones para la generación de valor a sus clientes y partes interesadas.

Metodología de desarrollo

Se revisarán casos prácticos reportados en literatura especializada

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 La organización y su estudio (conceptos, enfoques y teorías)

● La organización y su evolución en el tiempo ● Concepto de organización ● Enfoques teóricos para estudiar una organización

2 La teoría de sistemas y su aplicación para el estudio de las organizaciones

● La teoría de sistemas aplicada. ● Concepto de organización vista como un sistema ● Precursores de la administración (Taylor, Fayol, Mayo,

etc.) y sus enfoques en el estudio de la organización. ● Actores y eventos históricos que detonaron el

movimiento de sistemas (Bertalanffy, Churchman, Ackoff, Hall, Jenkins, Boulding, Checkland, Flood y Jackson, Van Gigch, Gharajadeghi, etc.), y el cambio que propuso la teoría de sistemas en el management.

● Modelos de sistemas, conceptuales y prácticos, para describir a una organización (5 dimensiones de un sistema según Gharajadeghi, cadena de valor de Porter, SCOR modelo de APICS, modelo de gestión de ISO 9001, ADOCS/ADOES, etc)."

● Taxonomía de sistemas

151

3 Representación de una organización como un sistema con enfoque a procesos.

● Dimensiones de un sistema organizacional ● Mapas de bloques para representar flujos de

información ● Mapeo de procesos

4 Innovación de procesos de negocio utilizando el modelo CANVAS

● Esquema general para representar un modelo de negocio

● Elementos de un modelo de negocio ● Relación entre el modelo CANVAS y la organización

vista como un sistema ● Metodología CANVAS y su aplicación en un caso

práctico

5 Diseño de un sistema pertinente a la situación problemática en un proceso de una cadena de suministro

● Descripción de la realidad del sistema pertinente ● Definición raíz del sistema pertinente ● Modelo conceptual del sistema pertinente

6 Desarrollo a detalle de un sistema pertinente

● Análisis de los cambios a la realidad para acercarla a nuevos ideales

● Desarrollo de entregables que apoyen la implementación de los cambios

7 Documentación de un sistema de ayuda desarrollado

● Diagramas de funciones cruzadas ● Descripción detallada del funcionamiento de un sistema

de ayuda ● Instrucciones de trabajo

Bibliografía

Básica: ● Ackoff, Rusell. (2000). El paradigma de Ackoff. Una administración sistémica. México, DF: Limusa-

Wiley. ● Ackoff, Rusell. (2003). Planeación de la empresa del futuro. México, DF: Editorial Limusa ● Ackoff, Rusell. (2004). Un concepto de planeación de empresas. México, DF: Editorial Limusa ● Arellano González, A., Carballo Mendívil, B., & Ríos Vázquez, N. J. (2017). Análisis y Diseño de

Sistemas: Una metodología con enfoque de madurez organizacional. México: Pearson Educación de México. (En proceso de edición)

● Arellano-González, Alejandro. (2012). Modelo de arquitectura de procesos organizacionales para la mejora del desempeño de pequeñas empresas. México. Instituto Tecnológico de Sonora. Tesis de doctorado. Disponible en: http://www.itson.mx/publicaciones/Documents/tesis-doct/modelodearquitectura.pdf

● Checkland, Peter, & Scholes, Jim. (2002). La metodología de los sistemas suaves de acción. México, D.F.: Editorial Limusa

● Gharajedaghi, Jamshid. (1999). System thinking. Managing Chaos and Complexity. A plataform for designing business arquitecture. USA: Butterworth Heinemann.

● Osterwalder, Alexander. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.

● Rummler, Geary. (2004). Serious performance consulting. Silver Spring, MD: ISPI/ASTD. ● Rummler, Geary., & Brache, Alan P. (1995). Improving performance: how to manage the white space

152

in the organization chart. San Francisco: CA: Jossey-Bass. ● Porter, Michael E. (2002). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño

Superior. España: Alay Ediciones, S.L. (Grupo patria cultural). ● Van Gigch, John. (1998). Teoría general de sistemas. México D.F.: Trillas. ● Wilson, Brian. (1993). Sistemas: conceptos, metodologías y aplicaciones. D.F.: Limusa.

Complementaria: ● Jackson, M.C. (1991). Systems Methodology for the Management Sciences. United Kingdom: Plenum

Press ● Flood, Robert L. & Jackson Michael C (1991). Creative problem solving: Total Systems Intervention.

Estados Unidos: John Wiley and Sons. ● Hammer, Michael & Champy James (1998).Reingeniería. Colombia: Norma. ● Nadler, David A. & Tushman, Michael L. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva.

El poder de la arquitectura organizacional. México: Oxford universitiy press México S.A. de C.V. ● Pérez-Fernández De Velasco José Antonio. (2010). Gestión por procesos. (4ta. Ed.). Madrid: Esic

Editorial. ● Poluha, Rolf G. (2007). Application of the SCOR Model in Supply Chain Management. Estados Unidos:

Cambria Press ● Roure, Juan & Rodriguez, Miguel Angel (2000). Aprendiendo de los Mejores; El Modelo EFQM.

España: Gestión 2000

Software de apoyo

● Excel ● Visio ● LucidChart

Evaluación y ponderación

● Examen de conocimientos: 40% ● Elaboración de un ensayo: 30% ● Solución de un caso de estudio: 30%

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

13 de noviembre de 2017 Dr. Alejandro Arellano González Dra. Blanca Carballo Mendívil

Primera versión

Sistema de indicadores de gestión

Nombre del Módulo: Sistema de indicadores de gestión

Seriación: Ninguna

153

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Dra. Blanca Carballo Mendívil

Objetivo General

Diseñar sistemas de indicadores para su medición y seguimiento como apoyo a la toma de decisiones en una organización, utilizando tecnología de información y comunicación (TIC’s).

Metodología de desarrollo

El método de enseñanza-aprendizaje de este curso se desarrollará de forma dinámica, siendo el profesor quien facilite este proceso y promueva la participación activa de los alumnos a partir de ejercicios prácticos. Las sesiones de clase se desarrollarán a partir de la lectura previa por parte de los alumnos, de tal forma que en las sesiones presenciales se abran ejes de discusión y debates grupales, partiendo de la introducción que haga el profesor respecto al tema (conceptos, técnicas o metodologías, y ejemplos), y de las preguntas detonantes que plantea. Asimismo, se realizarán ejercicios a partir de casos enfocados en la aplicación de los elementos teóricos planteado, donde se espera que el estudiante resuelva de manera individual, grupal o en equipo, utilizando la lógica, abstracción, creatividad, organización y argumentación, para la construcción de sus propuestas, según sea el caso.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Introducción a la medición y los indicadores

1.1 Definición de medición e indicadores. 1.2 La importancia de la medición de indicadores en la gestión. 1.3 Tipos de indicadores (calidad, costo, eficiencia y eficacia). 1.4 Aspectos relevantes a medir en la cadena de suministro. 1.5 Diferencia entre indicadores operativos y de gestión. 1.6 Elementos para la documentación de indicadores. 1.7 La operación del sistema de indicadores. 1.8 Ciclo de vida de los indicadores. 1.9 Reflexión: ¿Qué indicadores necesitamos para la gestión de la cadena de suministro?

2 Arquitectura del sistema de indicadores

2.1 El papel de los objetivos organizacionales en la medición. 2.2 Variables y atributos. 2.3 El proceso de construcción de indicadores. 2.4 Indicadores simples y compuestos. 2.5 Definición de fórmulas para el cálculo de indicadores. 2.6 Los medios de verificación.

154

2.7 Frecuencia de cálculo, línea base y metas. 2.8 Caso de estudio: analizar los objetivos, determinar variables/atributos relevantes a medir, y proponer indicadores

3 Cuadros de Mando y toma de decisiones

3.1 Métodos de Representación y manejo de indicadores. 3.2 Formalización del Sistema de Indicadores y selección de Indicadores: los Cuadros de Mando (dashboard). 3.3 Principios para la construcción de un Cuadro de Mando. 3.4 Las ayudas visuales para el seguimiento (semáforo). 3.5 Validación de Cuadros de Mando. 3.6 El Cuadro de Mando y la toma de decisiones. 3.7 Caso de estudio: analizar y mejorar Cuadro de Mando.

4 Tecnología de información y comunicación de apoyo para la medición de indicadores

4.1 Filosofía de Inteligencia de Negocios. 4.2 Rol de la Tecnología de información y comunicación (TIC) en la gestión. 4.3 TIC’S de uso común y su aplicación en la medición de indicadores. 4.4 Los procesos inteligentes 4.5 Modelado de procesos 4.6 Ejercicio: análisis de tecnología y su uso en los negocios.

5 Construcción de Dashboards

5.1 Presentación profesional de datos 5.2 Las mejores prácticas para el manejo de datos en la gestión 5.3 Hojas de captura: creación de formularios 5.4 Hojas de trabajo: tablas de datos (creación, estructura, manejo de datos, funciones de bases de datos: búsqueda, fecha, funciones anidadas) 5.5 Hojas de consulta: interfaces visuales con formato condicional 5.6 Ejercicios de aplicación

6 Técnicas de automatización

6.1 Creación de una tabla dinámica 6.2 Recomendaciones al elaborar una tabla dinámica 6.3 Funciones básicas de una tabla dinámica 6.4 Otras opciones avanzadas de tablas dinámicas 6.5 Gráfico dinámico 6.6 Ejercicios de aplicación

7 Sistematización de los procesos de medición

7.1 Introducción a macros y programación 7.2 Cómo grabar y ejecutar una macro 7.3 Edición de macros 7.4 Modificar una macro 7.5 Funciones 7.6 Otras características avanzadas de Excel (conversión a página web) 7.7 Ejercicios de aplicación

Bibliografía

155

Básica: 1. AENOR (2003). Norma UNE 66175:2003. Sistema de gestión de la calidad : guía para la implantación

de sistemas de indicadores. España: AENOR. 2. Muñiz, L. (2016). Diseñar cuadros de mando con excel: utilizando tablas dinámicas. España: Profit

Editorial

Complementaria: 1. Beltrán-Jaramillo, J.M. (1999). Indicadores de gestión. (2da Ed). Colombia: Tresr Editores. 2. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2009), El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). 3ra Ed.

España: Gestión 2000. 3. Pacheco, J.C. (2002). Indicadores integrales de gestión. Colombia: McGraw-Hill Latinoamericana SA. 4. Sánchez-Martorell, J.R. (2013). Indicadores de gestión empresarial: de la estrategia a los resultados

con el Balanced Scorecard-Cuadro de Mando Integral. USA: Palibrio.

*Base de datos electrónica disponibles a través de la página de Biblioteca Institucional: Emerald Elsevier

Software de apoyo

Microsoft Excel; YouTube app.

Evaluación y ponderación

Se realizan evaluaciones periódicas a través de participación en clase, resolución de ejercicios prácticos, exposiciones individuales o de grupo, elaboración de documentos y de trabajos de investigación extraclase. Asimismo, se evaluarán conocimientos en examen escrito, considerando la siguiente ponderación:

● Ensayo: 30% ● Casos de estudio: 30% ● Ejercicios de aplicación: 20% ● Examen de conocimientos: 20%

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

Noviembre de 2017 Dra. Blanca Carballo Mendívil Dr. Alejandro arellano González

Programa de reciente creación.

Diseño y validación de instrumentos de evaluación

Nombre del Módulo: Diseño y validación de Instrumentos de Evaluación

Seriación: Ninguna

156

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez

Objetivo General

Desarrollar herramientas de apoyo para la evaluación del desempeño de los procesos de la cadena de Suministro.

Metodología de desarrollo

Impartición de cátedra, resolución de ejercicios con la utilización de software especializado, análisis de casos.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Fundamentos de la Evaluación

Fundamentos históricos de la evaluación Principios de la evaluación Evaluación Formativa Evaluación Sumativa Meta evaluación Modelo de evaluación Contexto-Insumo-Producto-Proceso (CIPP)

2 Diseño de instrumentos de evaluación

Conceptos básicos de medición operacionalización de variables Niveles de medición Buenas prácticas para el diseño de instrumentos Métodos de recolección de datos Software para diseño de instrumentos de evaluación

3 Validez Conceptos básicos y tipos de validez Factores relacionados con la validez de un instrumento de investigación Métodos estadísticos utilizados para la validación de instrumentos de investigación (Análisis factorial exploratorio y confirmatorio) Aplicaciones de Análisis Factorial Exploratorio y Confirmatorio con SPSS

4 Confiabilidad Conceptos básicos Factores que afectan la confiabilidad de un instrumento Métodos de medición de la confiabilidad de un instrumento de investigación (encuesta o escala) (Alfa Cronbach, Método de mitades partidas, Método de formas alternativas)

157

Estimación de la confiabilidad con SPSS

5 Análisis estadístico descriptivo

Aspectos teóricos de Análisis estadístico descriptivo Representación gráfica con SPSS y Excel Pruebas de hipótesis:diferencias entre medias Aplicaciones de análisis cuantitativo con SPSS

6 Análisis estadístico inferencial

Aspectos teóricos Análisis inferencial pruebas de hipótesis de relación entre variables Modelos relacionales simples y múltiples Representación gráfica con SPSS y Excel Aplicaciones de análisis cuantitativo con SPSS

7 Comunicación de Hallazgos de evaluación

Estructura de informes de evaluación

Bibliografía

Básica: 1.Guerra-López, I. (2008) Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas para la medición y mejora del desempeño. Wayne Sate University 2. Harvard bussines press, (2009), Measuring performance, USA: Harvard bussines press 3. Spitzer, D. (2007). Transforming performance measurement. USA: editorial AMACOM

Complementaria: Base de datos: Emerald y Elseiver.

Software de apoyo

SPSS Excel

Evaluación y ponderación

● Examen de conocimientos: 50% ● Solución de un caso de estudio por equipos: 30% ● Caso asignado individual: 20%

Total 100%

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

Noviembre de 2017 Dra. Nidia J. Ríos Vázquez Programa de nueva creación

158

Optimización Lineal

Nombre del Módulo: Optimización Lineal

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Dr. José Manuel Velarde Cantú

Objetivo General

Proporcionar los conocimientos necesarios al alumno que le permitan comprender e identificar las variables, parámetros y restricciones que definen un problema de optimización lineal en la cadena de suministro

Metodología de desarrollo

Presentación detallada de teoría, discusión de aplicaciones y el uso de software especializado para obtener la solución a estos problemas con el fin de que esta proporcione una base sólida en la cual se sustenten la toma de decisiones a nivel operacional y/o estratégico basada en datos cuantitativos.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Conceptos y objetivo de competitividad empresarial.

● Logística ● Cadenas de suministro ● Investigación de operaciones ● Modelos matemáticos ● Niveles de decisión (estratégico, táctico, operativo). ● Áreas de aplicación de los modelos matemáticos

(estratégico, táctico, operativo). ● Papel de la Logística e Investigación de operaciones en

el diseño de estrategias empresariales.

2 Modelación de problemas de programación lineal

● Introducción a la Programación Lineal. ● Formato general del modelo de Programación Lineal. ● Suposiciones del modelo de Programación Lineal. ● Ejercicios

3 Geometría de problemas de programación lineal.

● Solución geométrica ● Interpretación de la solución geométrica ● Ejercicios

159

4 Teoría de dualidad. ● Planteamiento del problema dual ● Relaciones Primal- Dual ● Interpretación Económica del Dual ● Ejercicios

5 Condiciones de optimalidad en problemas de programación lineal.

● Las condiciones de optimalidad de Karush-Kuhn-Tucker.

● Ejercicios

6 Análisis de sensibilidad. ● Analisis parametrico ● Ejercicios

7 Implementaciones de software. ● Ejercicios.

Bibliografía

Básica: 1. D. BERTSIMAS Y J. N. TSITSIKLIS. Introduction to Linear Optimization. Athena Scientific, Belmont,

Massachussetts, EUA, 1997. 2. G.B. DANTZIG. Linear Programming and Extensions. Princeton University Press, Princeton, EUA,

1999. 3. K.G. MURTY. Linear Programming. Wiley, New York, EUA, 1983. 4. M.W. PADBERG. Linear Optimization and Extensions. Springer-Verlag, Berlín, Alemania, 1999, Aracil,

J., & Gordillo, F. (1997). 5. C. ROSS, J.-P. VIAL Y T. TERLAKY. Theory and Algorithms for Linear Optimization: An Interior Point

Approach. Wiley, New York, EUA, 1997.

Complementaria: 2. A. SCHRIJVER. Theory of Linear and Integer Programming. Wiley, New York, EUA, 1998. 3. 7. R.J. VANDERBEI. Linear Programming: Foundations and Extensions. Kluwer, Boston, EUA, 1997.

Bases electronicas: Elseiver: https://www.elsevier.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Emerald: www.emeraldinsight.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Redalyc : www.redalyc.org (acceso libre)

Software de apoyo

AMPL GAMS Excel Stella

Evaluación y ponderación

Examen General : 30 % Asignaciones: 20 % Proyecto Final: 50 %_ 100 % (cumplimiento total de criterios)

160

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

15 de Noviembre de 2017 Dr. José Manuel Velarde Cantú Programa de reciente creación

Simulación de Procesos de la Cadena de Suministro

Nombre del Módulo: Simulación de Procesos de la Cadena de Suministro

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Mtro. Javier Portugal Vásquez

Objetivo General

Simular procesos de Cadenas de Suministro con el fin de generar información para la toma de decisiones.

Metodología de desarrollo

Desarrollo de casos de modelos de simulación a través de prácticas en laboratorio, ejercicios en clase, uso de software para simulación y análisis de datos. prueba

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Caracterizar procesos de la cadenas de suministro con base en conceptos de simulación

1. Definición de simulación y modelo 2. Etapas para desarrollar un proyecto de simulación. 3. Identificación de las variables para llevar a cabo un

estudio de simulación. 4. Identificar los elementos necesarios para el

modelado. 5. Definición del Sistema 6. Obtención de datos 7. Estimación estadística de parámetros 8. Análisis estadísticos de datos. 9. Pruebas de bondad de ajuste 10. StatFit

161

2 Simulación de sistemas de eventos discretos con Promodel introducción

1. Introducción al uso de ProModel 2. Elementos básicos de simulación en promodel. 3. Instrucciones introductorias de promodel 4. Estructura de programación en ProModel

3 Simulación de sistemas de eventos discretos con Promodel Intermedio

1. Instrucciones de ProModel 2. Elementos complementarios con Promodel 3. Uso de funciones probabilísticas 4. Recursos 5. Paros en los equipos 6. Reglas de ruteo

4 Simulación de sistemas de eventos discretos con Promodel Avanzados

1. Ensambles, acum ulación y agrupamiento de piezas. 2. Transporte entre estaciones 3. Uso de comandos avanzados

5 Simulación de sistemas de eventos discretos con Promodel reales o análisis de casos

1. Casos de estudio 2. Análisis de costos

6 Validar modelos de simulación 1. Análisis estadístico 2. Pruebas de hipótesis

7 Evaluar el desempeño de la cadena de suministros en diferentes escenarios

3. Experimentación de diferentes escenarios 4. Comparación de resultados estadísticos 5. Optimización con Simrunner

Bibliografía

Básica: 1. Simulación y análisis de sistemas con ProModel, Segunda edición 2013, Eduardo García Dunna,

Heriberto García Reyes y Leopoldo E. Cárdenas Barrón, México.

Complementaria: 1. Simulation Using promodel autores: Charles Harrell, Biman K. Ghosh, Royce O. Boeden, 3a. ed, 2012,

McGrawHill. 2. SIMULATION MODELING METHODS, HARRINGTON, H. JAMES/ TUMAY KERIM, primera edición,

2000, McGrawHill, 3. SIMULATION MODELING AND ANALYSIS, LAW, AVERILL, McGrawHill 2000, 3ra Edición 4. DISCRETE-EVENT SYSTEM SIMULATION, BANKS, JERRY, PRENTICE HALL 2001, 3ra Edición. 5. García, E., García, H., Cárdenas, L., (2006). Simulación y análisis de sistemas con ProModel®. Edición

1a. Editorial PEARSON EDUCACIÓN. México. 6. Kelton, D., Sadowski, R., Sturrock, D., (2008). Simulación con software Arena. Edición 4a. Editorial:

MCGRAW-HILL INTERAMERICANA. México.

Software de apoyo

Promodel 2010 Minitab 18

162

Evaluación y ponderación

Primera evaluación (modelos básicos e intermedio en promodel) 30% Segunda evaluación (modelos Avanzados en promodel) 50% Solución de Ejercicios y casos 20%

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

14-noviembre de 2017 Mtro. Javier Portugal Vásquez Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva

Programa de nueva creación

Administración del riesgo en la cadena de suministro

Nombre del Módulo: Administración del Riesgo en la Cadena de Suministro

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Dr. Alfredo Bueno Solano

Objetivo General

Contribuir al desarrollo de sistemas de suministro resilientes, a través de estudiar la teoría de la administración del riesgo en cadenas de suministro y de proponer herramientas de gestión que permitan orientar la toma de decisiones ofreciendo estrategias útiles para actuar de forma proactiva ante el riesgo en busca de mitigarlo.

Metodología de desarrollo

Desarrollo de casos, desarrollo de modelos a través de prácticas en laboratorio, ejercicios en clase, uso de software para simulación y análisis de datos.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

163

1 Introducción a la administración de riesgo en cadenas de suministro.

1.1. Conceptos claves para describir la seguridad y el riesgo. 1.2. Clasificación de los riesgos según su tipo.

2 Contexto actual del análisis del riesgo de seguridad en cadena de suministro y su propagación por la red.

2.1. Comportamiento de la CS ante la materialización de un riesgo 2.2.Efectos de la propagación del riesgo

3 Herramientas Internacionales 3.1. BASC 3..2. C-TPAT 3.3. ISO (28000 Y 31000) 3.4. PIP 3.5. OEA

4 Estadísticas de riesgo para el caso Mexicano

4.1. AMIS 4.2. FreightWatch 4.3. AML – Encuesta nacional 4.4 Secretariado ejecutivo de la federación.

5 Técnica para iniciar con una administración proactiva del riesgo

5.1. Descripción de estrategias proactivas. 5.2. Ejercicio práctico para demostración de la herramienta. 5.3. Ejercicio práctico para la autodeterminación del índice de confiabilidad de su cadena logística.

6 Herramientas para mapear el riesgo en cadena de suministro.

6.1. En qué consiste y qué beneficios se obtienen de enfrentar de manera comunitaria el riesgo. 6.2. Propuesta de estrategia de colaboración para participar en una red de confiabilidad.

7 Simulación del riesgo en sistemas complejos.

7.1. Ejercicios propuestos 7.2. Preparación y análisis de datos 7.3 Desarrollo de propuestas de mejora.

Bibliografía

Básica: 1. Waters, D. (2007). Supply Chain risk management: vulnerability and resilience in logistics.

Philadelphia: Kogan Page 2. Handfield, R., McCormack, K., 2008. Supply Chain Risk Management: minimizing disruptions in

Global Sourcing. Taylor & Francis Group. 3. Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia, Planeación y

Operación (Tercera ed.). México: Pearson Educación. 4. Zsidisin, G., & Rithcie, B. (2009). Supply chain risk, a handbook of assessment, management and

performance. Springer. 5. Chandra, C., & Grabis, J. (2007). Supply chain configuration, concepts, solutions and applications.

Springer.

164

Complementaria: 1. Frost, C., Allen, D., Porter, J., & Bloodw, P. (2001). Operational Risk and Resilience:Understanding

and Minimising Operational Risk to Secure Shareholder value. Oxford: PricewaterhouseCoopers. 2. Gaonkar, R., Viswanadham, N., (2004). A Conceptual and Analytical Framework for The Management

of Risk in Supply Chains, IEEE Trans Automation Syst Eng, submitted. 3. Georgiadis, P., Vlachos, D., & Iakovou, E. (2005). A System Dynamics Modeling Framework for the

Strategic Supply Chain Management of Food Chain. Journal of Food Engineering, 351-364. 4. Ghalib, A. K. (2004). Systemic Knowledge Management: Developing a Model for Managing

Organisational Assets for. Journal of Knowledge Management Practice. 5. Giunipero, L. C., & Eltantawy, R. A. (2004). Securing the Upstream Supply Chain: a risk management

approach. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 698-713. 6. Halldórsson, Á., & ArlbjØn, J. S. (2005). Research Methodologies in Supply Chain Management -

What do we know?. Research Methodologies in Supply Chain Management. Physica-Verlang. 7. Handfield, R., McCormack, K., 2008. Supply Chain Risk Management: minimizing disruptions in

Global Sourcing. Taylor & Francis Group. 8. Hintsa, J. (2010). A Comprehensive Framework for analysis and design of supply chain security

standards. Journal of Transportation Security, 105-125. 9. Iñaky, S. (2010). Modelo de Dinámica de Sistemas para la Implantación de Tecnologías de la

Información en la gestión Estratégica Universitaria. Departamento de Lenguajes y Sistemas Informáticos.

10. Kamath, B., & Roy, R. (2007). Capacity Augmentation of a Supply Chain for a Short Lifecycle Product; A system dynamics framework. European Journal of Operational Research, 334-351.

11. Kleindorfer, P.R., Saad, G.H., 2005. Managing Disruption Risk in Supply Chains. 12. Production and Operations Management 1 (14), 53-68. 13. Knemeyer, A. M., Zinn, W., & Eroglu, C. (2009). Proactive Planning for Catastrophic Events in Supply

Chain. Journal of Operations Management, 141-153. 14. Koh, W.T.H., 2007. Terrorism and its impact on economic growth and technological innovation.

Technological forecasting & Social Change (74), 129-138. 15. Kommerskollegium, 2008, supply chain security initiatives: a trade facilitation perspective. The

national board of trade. 16. Kovács, G., & Spens, K. (2005). Adductive Reasoning in Logistics Research. International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management, 132-144. 17. Mitroff, I., & Alpasan, M. (2003). Preparing for Evil. Harvard Business, 109-115.

Bases de datos:

1. Wiley 2. Elsevier 3. Springer

Software de apoyo

Stella Arquitect Excel (OFFICE) PowerPoint (OFFICE)

Evaluación y ponderación

165

Examen de conocimientos: 50% Solución de un caso de estudio por equipos: 30% Caso asignado individual: 20%

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

14 de noviembre de 2017 Dr. Alfredo Bueno Solano Dr. Ernesto A. Lagarda Leyva

Programa de reciente creación

Mejora Lean de Procesos

Nombre del Módulo: Mejora lean de procesos

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Mtro. Arnulfo A. Naranjo Flores

Objetivo General

Desarrolla las habilidades para implementar estrategias de operación que mejoren la eficiencia de los procesos productivos a través de la reducción de sus desperdicios, basándose en los indicadores de operación más relevantes de la organización y cumplir así con los requerimientos del cliente.

Metodología de desarrollo

En este curso se abordarán temas relacionados con los principios, herramientas y metodologías de manufactura esbelta, casos prácticos y simulación de escenarios

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 y 2 Definir proyecto derivado del portafolio de acciones de mejora

● Planeación estratégica ● Excelencia Operacional

166

del plan estratégico de la organización que atienda los indicadores de operación más relevantes.

● Lean Manufacturing ● Lean Managment ● Lean supply chain management ● Sostenibilidad en la cadena de suministro ● Hoshin kanri ● Box score ● Portafolio de proyectos ● A3 del proyecto ● Caso de negocio

3 y 4 Diseñar un sistema de flujo continuo, esencial en la excelencia operacional de una organización empleando herramientas de manufactura esbelta para cumplir con los requerimientos del cliente.

● Definición y características del Value Stream Mapping (VSM, siglas en inglés).

● Mapa del estado actual. ● Características de un mapa de valor esbelto. ● Ejercicio práctico. ● Herramientas de manufactura esbelta para estabilización y

estandarización de procesos ● Definición y características del VSM del estado futuro. ● Ejercicio práctico. ● Programa de implementación del VSM del estado fututo. ● Segmentación del VSM. ● Plan del mapa de flujo valor.

5, 6 y 7 Implementar las acciones de mejora en el sistema operativo a través del involucramiento de los actores principales del proceso productivo, fundamentadas en los métodos de mejora continua.

● Procedimiento para llevar un evento Kaizen. ● Aspectos generales de un evento Kaizen. ● Diagrama Spaghetti. ● Agenda y reglas del evento. ● Tarjetas de oportunidades. ● Box score. ● Aplicación de herramientas lean. ● Control estadístico de Procesos (Six sigma).

Bibliografía

Básica: 1. Pascal, D. (2016). Lean Production Simplified, A Plain-Language Guide to the World's Most Powerful Production

System. Tercera Edición. CRC Press. USA. 2. Jackson, T. (2006). Hoshin kanri for the lean Enterprise. Developing Competetitive Capacibilities and Managing

Profit.. Productivity Press. NY. 3. Goldsby T. and Martichenko, R. (2205). LEAN SIX SIGMA LOGISTICS. Strategic Development to Operational

Success. J. Ross Publishing. Florida 4. Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing. Grupo Editorial Norma. México 5. Womack, P. James and Jones T. Daniel (1996). Lean Thinking. Simon & Shuster. USA. 6. Womack, J. (1991). The machine that changed the world. Harper Collins Publishers. USA.Thoma E. Vollmann.

William (2005), Planeación y Control De La Producción, Administración De La Cadena Suministro, Edit. McGraw-Hill Interamericana, S.A.

7. Villaseñor, A. y Galindo, E.(2009). Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing. LIMUSA. 2da. Edición. México. 8. Villaseñor, A. y Galindo, E.(2009). Manual de Lean Manufacturing: Guía Básica. LIMUSA. 2da. Edición. México. 9. Imai, M. (1998). Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (GEMBA). McGraw Hill Interamericana.

Colombia.

167

Complementaria: 1. Bernstein, R. (2008). MPT en la Manufactura Esbelta: Colección de Prácticas y Casos. PANORAMA Editorial.

México. 2. Alukal, G. (2008). Kaizen Esbelto: Un Enfoque Simplificado para el Mejoramiento de Procesos. PANORAMA

Editorial. México. 3. Chase, B. Richard, et. al. (2000), Administración de Producción y Operaciones Manufactura y Servicios, Octava

Edición, Edit. McGraw-Hill Interamericana, S.A. 4. Dailey, Kenneth. (2003). The lean manufacturing pocket handbook. DW Publishing Co. USA. 5. Dominguez Machuca, José A. et al. (1995.).Dirección de Operaciones, Aspectos estratégicos en la producción y

los servicios, McGraw-Hill, Primera Edición, España. 6. Evans, J., Lensay. W. (2000). Administración y Control de la Calidad, Thompson Editores. México, D.F. 7. Gaither, Norman & Frazier, Greg: Administración de Producción y Operaciones, International Thomson Editores,

Octava Edición, México, 2001. 8. Monks, Joseph: Administración de Operaciones, Edit. Mc Graw-Hill, Tercera edición, México, 1991. 9. Nahmias, Steven: Análisis de la producción y las operaciones, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.,

Primera Edición, México 1999. 10. Noori, Hamid, et. al., Administración de Operaciones y Producción: Calidad total y respuesta sensible rápida,

Edit. Mc Graw-Hill Interamericana, S.A. 1997. 11. Rowlands, David. (2005). Lean six sigma pocket toolbook. McGraw Hill. USA. 12. Schroeder, Roger. Administración de Operaciones, Edit. Mc Graw-Hill, Tercera Edición, México, 2001. 13. Shingo, Shingeo. (1985). Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System. Ediciones

Productivity Press. USA.

Software de apoyo

Igrafx

Evaluación y ponderación

- Unidad I : 15% - Unidad II: 35% - Unidad III: 50%

100% (cumplimiento total de criterios)

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

1 de diciembre 2017 Arnulfo A. Naranjo Flores Nueva creación

Six Sigma

Nombre del Módulo: Six Sigma

Seriación: Ninguna

Horas de dedicación del estudiante:

Docencia: 21 Trabajo independiente significativo:

10 Trabajo profesional supervisado:

40

168

Línea de trabajo: LGAC Soluciones tecnológicas X LGAC Evaluación del desempeño X

Catedrático: Mtro. Alfredo Bueno González

Objetivo General

Implementar soluciones de mejora en la cadena de suministro alineadas a las estrategias organizacionales, marco normativo aplicable y recursos disponibles a través del desarrollo de proyectos haciendo uso de técnicas cuantitativas, cualitativas y uso de tecnologías de información.

Metodología de desarrollo

Metodología Seis Sigma aplicada en un proceso perteneciente a alguna de las fases de la cadena de suministro, para cualquier tipo y tamaño de organización que permitan apoyar el logro de los objetivos estratégicos de la empresa bajo estudio.

Contenido Temático

Semana Tema Subtemas

1 Definir el objeto de estudio de una organización mediante el estatuto de proyecto aprobado por el patrocinador

● Determinar actividades principales del proyecto y entregables ● Complementar matriz RASIC ● Carta de proyecto ● SIPOC ● Matriz de análisis de las partes interesadas ● Matriz de riesgos ● Resumen voz del cliente ● Diagrama de organización del equipo de mejora ● Reglas de operación del equipo de mejora ● Plan de comunicación ● Reglas de operación del equipo de mejora ● Plan de trabajo (Diagrama Gantt)

2 Establecer la situación actual del objeto de estudio a través de un sistema de medición enfocado a sus variables críticas que contribuyan a la confiabilidad de su análisis.

● Mapa de proceso ● Plan de recolección de datos, métricas y definiciones

operacionales ● Línea base ● Entrevistas ● Diagrama de afinidad ● Traducción de necesidades a CTS ● Encuestas y resultados ● Mapa de necesidades del cliente ● Diagrama QFD ● CTS-Factor crítico para la satisfacción del cliente ● Caracterización del proceso ● Benchmarking ● Gráficas de Pareto, Series de tiempo, Histogramas, Box

169

3 Determinar las fuentes de variación y su interrelación que impactan en los resultados del objeto de estudio mediante el análisis de los datos recolectados.

● Plots, Capacidad y estadísticas ● Análisis del sistema de medición y Gauge R&R ● Costo de la pobre calidad ● Diagrama Causa & Efecto y 5 por qué? ● Prueba de normalidad ● Análisis del modo y efecto de falla (AMEF) ● Análisis de correlación ● Análisis de regresión ● Prueba de hipótesis ● Gráficos de control ● Capacidad del proceso

4 Identificar soluciones a partir del análisis realizado a la información que soporta el estado de la situación actual del objeto bajo estudio

● Diseño de experimento ● Gráfica de efectos principales y gráfica de interacción ● Recomendaciones de mejora ● Nivel sigma. ● Capacidad del proceso ● AMEF

5 Proponer soluciones prácticas en función de lo establecido en el alcance del estatuto del proyecto

● Plan de acción para la implementación ● Análisis costo beneficio ● Tablero de indicadores

6 Lograr la aprobación de la solución práctica por parte del patrocinador del proyecto para su implementación

● Validar la mejora(s) ● Informe de recomendaciones ● Plan de capacitación

7 Medir los resultados obtenidos a partir de la implementación en relación a los objetivos planteados y crear el Plan Control del nuevo proceso que permita la toma de decisiones en situaciones de riesgo.

● Prueba de Hipótesis ● Dispositivos a prueba de errores ● AMEF y Plan Control ● Capacidad del Proceso (DPMO) ● Control Estadístico de Proceso ● Trabajo Estándar ● Lecciones aprendidas

Bibliografía

Básica:

1. Barsalou, M. A. (2015). The ASQ Pocket Guide to Statistics for Six Sigma Black Belts. Milwaukee, Wiisconsin: ASQ Quality Press.

2. Besterfield, D. H. (2009). Control de Calidad (Octava ed.). México: Pearson Educación. 3. Breyfogle III, F. W. (2003). ImStatisticla Methods. Hoboken, New Jersey: John Wily & Sons, Inc. 4. Cudney, E. A., & Kestle, R. (2011). Implementing Lean Six Sigma Throughout The Supply Chain. New

York: Productivity Press. 5. Goldsby, T., & Martichenko, R. (2005). ean Six Sigma Logistics, strategic Development to Operational

Success. Boca Raton, Florida: J. Ross Publishing, Inc.

170

6. Gutiérrez, H., & De la Vara, R. (2009). Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México D. F: Mc Graw-Hill/ Interamericana Editores.

7. Martin, J. W. (2008). Operational Excellence, Using Lean Six Sigma to translate Customer Value Through Global Supply Chains. Boca Raton, Florida: Taylor & Francis Group, LLC.

8. Packowski, J. (2014). Lean Supply Chain Planning. Boca Raton, FloridaTaylor & Francis Group, LLC. Williams, E., & Bielaz, S. (2012). Supplier Category Management, driven Value Through The Procurement

Organization. Oak Lane, Houston, Tx: APQC.

Complementaria: 1. SPRINGER Externo SpringerLink Retrospectivos (OJA)* 2. Elsevier Multidisciplinaria*

* Base de datos ITSON

Software de apoyo

Minitab

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso: ● Unidad I : 40% ● Unidad II: 40% ● Unidad III: 20%

Total 100% (cumplimiento total de criterios)

La escala de calificación estará integrada de la siguiente forma: Entregables establecidos para cada proyecto individual y con el VoBo del asesor ………. 50% Informe final y cuaderno del conocimiento entregado y aprobado por el patrocinador……. 20% Calidad del trabajo evaluada por el profesor de acuerdo con el cumplimiento en…………. 30% tiempo y forma de los entregables establecidos para cada proyecto individual

Historial de versiones

Fecha Participantes Justificación (resumen de cambios)

Noviembre de 2017 Mtro. Alfredo Bueno González Mtra. Gabriela Espinoza Erunes Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores

Programa de reciente creación

CURSOS OFRECIDOS POR OTROS PROGRAMAS PNPC: Además de la opción de conformar los cursos optativos con los módulos descritos anteriormente, los estudiantes tienen la posibilidad de tomar cursos que son ofrecidos por otros programas PNPC de la Institución, considerando las sugerencias de su tutor-Director por la naturaleza del trabajo de tesus. A continuación se listan los cursos ofertados y el programa que lo ofrece:

171

Curso Programa PNPC del ITSON Desarrollo sostenible MCRN Gestión sustentable de los recursos naturales MCRN Liderazgo y habilidades gerenciales MTIN Reingeniería de procesos MTIN Gestión de la innovación MTIN Inteligencia de negocios MTIN Tecnologías para trabajo colaborativo MTIN * MCRN: Maestría en Ciencias en Recursos Naturales ** MTIN: Maestría en Tecnologías de la Información para los Negocios Desarrollo Sostenible

Curso Optativo: Desarrollo Sostenible Programa MCRN Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Descripción General del Curso

El curso cubrirá áreas importantes de sustentabilidad que analizan los factores que afectan la resiliencia y vulnerabilidad de sistemas socio-ecológicos. Para lograr esto se asignara un volumen alto de lecturas (muchas en inglés) las cuales serán discutidas en clase. Los estudiantes tendrán suficiente tiempo para procesar la información presentada (no solo leer sino también pensar acerca del significado del contenido) con el propósito de poder tener discusiones y retroalimentación. Así mismo, las lecturas asignadas tienen el propósito de proveer una introducción a los temas presentados, será necesario que los estudiantes realicen lecturas e investigación más a fondo para completar las tareas asignadas y en particular para el proyecto final.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Determinar que es la sustentabilidad y el desarrollo sustentable desde un punto de vista de investigación científica en el área de la ciencias de la sustentabilidad.

1. Analizar distintas definiciones de sustentabilidad a traves de la revision de bibliografía contemporánea de la disciplina.

2. Analizar las diferencias entre las definiciones de resiliencia y vulnerabilidad mediante esquemas comparativos desde el punto de vista de las disciplinas de ciencias de sustentabilidad, ecología y ciencias de la tierra.

3. Analizar qué son los servicios ecosistémicos en base a las tendencias indicadas en los reportes globales consensados.

4. Analizar problemas de sustentabilidad de lo global a lo local tomando en cuenta las escalas espaciales y temporales correspondientes para el mapeo de los posibles impactos de los problemas de

• Entendimiento de los conceptos principales de las ciencias de sustentabilidad: resiliencia y vulnerabilidad.

• Principios y conceptos de los sistemas vivientes.

• Funcionamiento de los sistemas ecológicos.

• Evaluación de los distintos problemas ambientales desde un punto de vista social, económico y ambiental.

• La globalización y el ambiente. • Principales retos para lograr un planeta

más sustentable.

172

sustentabilidad identificados. 5. Analizar el contexto social, económico y

ambiental utilizando el enfoque sistémico de una visión integral de la situación actual.

6. Identificar los impactos y consecuencias de las actividades económicas de los seres humanos dentro del contexto social y ambiental.

II. Evaluar tendencias de sustentabilidad a traves de indicadores de ambientales, económicos y sociales.

1. Definición de distintos indicadores de sustentabilidad tomando en cuenta criterios sociales, económicos y ambientales.

2. Clasificar los indicadores de sustentabilidad de acuerdo a aspectos económicos, ambientales, y sociales.

3. Comparar indicadores tradicionales vs. indicadores de sustentabilidad.

4. Diferenciar las aplicaciones de indicadores densustentabilidad en distintos contextosn(i.e.regionales, nacionales, globales).

5. Analizar la aplicación de indicadores de sustentabilidad a escalas regionales y locales.

• Los resultados de indicadores sustentables de la agenda de desarrollo del 2030 y los del milenio.

• Los resultados de indicadores tradicionales y sustentables en México y Sonora.

• Indicadores actuales en México y Sonora.

III. Determinar las diferentes herramientas de sustentabilidad y su aplicación para la resolución de problemas ambientales en distintas escalas.

1. Analizar la aplicación de la huella ecológica a distintas escalas espaciales (desde la huella personal hasta la huella de nuestro país).

2. Ilustrar los conceptos de la economía ambiental a traves del contraste de casos de estudio y la literatura contemporánea.

3. Analizar los métodos de valoración ambiental a traves de herramientas de las ciencias económicas.

4. Analizar la relación de los métodos de valoración ambiental con los servicios ecosistémicos.

5. Analizar la aplicación de estudios costo-beneficio en el estado de Sonora.

6. Describir la sociología del medio ambiente y a los análisis de percepciones de riesgos ambientales.

7. Reconocer las principales causas de la falta de información y las percepciones de los impactos ambientales.

8. Mostrar los análisis de ciclo de vida mediante la aplicación de modelos y software especializado.

9. Identificar los impactos de distintos procesos productivos y de productos que utilizamos en la vida cotidiana.

• Comprensión y análisis de cómo realizar una huella ecológica.

• Ventajas y desventajas de los distintos métodos de valoración ambiental (servicios ecosistémicos).

• Ventajas y desventajas de los estudios de costo beneficio y sus aplicaciones en nuestra región.

• Comprensión y análisis de la importancia de estudios de percepción de riesgos. Dentro del contexto de comunicación efectiva.

• Ventajas y desventajas de distintos tipos de herramientas para obtener percepciones de riesgos naturales.

• Comprensión del software SPSS y análisis estadístico de los resultados cuantitativos de encuestas de percepciones de riesgos.

• Comprensión y análisis de los resultados cualitativos de las encuestas de percepción de riesgos. Análisis de contenidos y de patrones cualitativos.

• Comprensión de los resultados de un análisis de ciclos de vida utilizando SIMAPRO. Evaluación de escenarios con distintos métodos de valoración.

173

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso: Unidad de competencia I: 33% Unidad de competencia I: 33% Unidad de competencia III: 33% Total 100 %

Bibliografía

1. Boardman, A., Greenberg, D., Vining, A. and Weimer, A. 2011. Cost-Benefit Analysis: Concepts and practice, 4th Edition.nPublished by Pearson, 560 pages.

2. Chapin III, F. Stuart, Matson, Pamela A., Vitousek, Peter. 2011. Principles of Terrestrial Ecosystem Ecology. Springer, New York. 529 pages.

3. Costanza, R. d'Arge, R. de Groot, S. Farber, M. Grasso, B. Hannon, S. Naeem, K. Limburg, J. Paruelo, R.V. O'Neill, R. Raskin, P. Sutton, M. van den Belt. 1997. The value of the world's ecosystem services and natural capital. Nature. Vol. 387, Pages 253-260.

4. European Union Commision. 1997. Guide to Cost-Benefit Analysis of Major Projects. EC Regional policy. 87 pages.

5. Harris, J. M., Roach, B. 2014. Environmental and Natural Resource Economics: A Contemporary Approach, 3rd Edition. Taylor & Francis Group LLC, Routledge, 584 pages.

6. Lang, D.J., Wiek, A., Bergmann, M., Stauffacher, M., Martens, P., Moll, P., Swilling, M., & Thomas, C. (2012). Transdisciplinary research in sustainability science – Practice, principles and challenges. Sustainability Science, vol. 7 (Supplement 1), pp. 25–43.

7. Lares-Orozco, M.F., Robles-Morua, A., Yepez, E.A., Handler, R. 2016. Global Warming Potential of intensive wheat production in the Yaqui Valley, Mexico: a resource for the design of localized mitigation strategies. Journal of Cleaner Production. 127(20): 522–532.

8. Meza-Montenegro, M.M., Valenzuela-Quintanar, A.I., Balderas-Cortés, J.J., Yañez-Estrada, L., Gutiérrez-Coronado, M.L., Cuevas-Robles, A., Gandolfi, a. J., 2013. Exposure assessment of organochlorine pesticides, arsenic, and lead in children from the major agricultural areas in Sonora, Mexico. Arch. Environ. Contam. Toxicol. 64, 519–527. doi:10.1007/s00244-012-9846-4

9. Miller, T.R., Wiek, A., Sarewitz, D., Robinson, J., Olsson, L., Kriebel, D., & Loorbach, D. (2014). The future of sustainability science: A solutions-oriented research agenda. Sustainability Science, vol. 9, no. 2, pp. 239–246.

10. PRÉ Consultants, 2014. SimaPro Manual Version 8.0.3. PRÉ Consultants, Netherlands. 11. Charles L. Redman and Thaddeus R. Miller. 2015. The Technosphere and Earth Stewardship. In Earth

Stewardship: Linking Ecology and Ethics in Theory and Practice. Ricardo Rozzi, Steward. T.A. Pickett, J. Baird Callicott, F. Stuart “Terry” Chapin, Mary E. Power, and Juan J. Armesto, eds. Springer.

12. Robles-Morua, A., Halvorsen, K.E., Mayer, A.S., 2011. Waterborne Disease-Related Risk Perceptions in the Sonora River Basin, Mexico. Risk Analysis. 31(5), 866-878.

13. Robles-Morua, A., Mayer, A.S., Auer, M.T., Vivoni, E.R., 2012. Modeling riverine pathogen fate and transport in Mexican rural communities and its public health implications. Journal of Environmental Management. 113, 61-70.

14. Robles-Morua, A., Halvorsen, K.E., Mayer, A.S., Vivoni, E.R. 2014. Exploring the application of participatory modeling approaches in the Sonora River Basin, Mexico: Results of a workshop to assess the usefulness and impacts of models in water-related risk perceptions. Journal of Environmental Modeling & Software. 52, 273-282.

15. Seager, T., Selinger, E., & Wiek, A. (2012). Sustainable engineering science for resolving wicked problems. Journal of Agricultural and Environmental Ethics, vol. 25, no. 4, pp. 467–484.

16. Sivapalan, M., Savenije, H. H. G. and Blöschl, G. (2012), Socio-hydrology: A new science of people and water.

174

Hydrol. Process., 26: 1270–1276. doi: 10.1002/hyp.8426 17. Wackernagel, M., Rees. W. 1996. Our ecological footprint: reducing human impact on the earth. New Society

Publishers, 160 pages. 18. Wiek, A., Harlow, J., Melnick, R., van der Leeuw, S., Fukushi, K., Takeuchi, K., Farioli, F., Yamba, F., Blake, A.,

Geiger, C., Kutter, R. (2014, in press). Sustainability science in action – A review of the state of the field through case studies on disaster recovery, bioenergy, and precautionary purchasing. Sustainability Science.

19. Wiek, A., Ness, B., Brand, F.S., Schweizer-Ries, P., & Farioli, F. (2012). From complex systems analysis to transformational change: A comparative appraisal of sustainability science projects. Sustainability Science, vol. 7 (Supplement 1), pp. 5-24.

20. Wiek, A., & Lang, D.J. 2014. Transformational sustainability research methodology. In: Heinrichs, H., Martens, P., Michelsen, G., & Wiek, A. (Eds.) Sustainability Science – An Introduction. Berlin, New York: Springer.

Gestión sustentable de los recursos naturales

Curso Optativo: Gestión sustentable de los recursos naturales Programa MCRN Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Descripción General del Curso

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. 1.

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso:

Bibliografía

1.

Liderazgo y habilidades gerenciales

Curso Optativo: Liderazgo y habilidades gerenciales Programa MTIN Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

175

Descripción General del Curso

Este curso pertenece al primer cuatrimestre de la Maestría en Tecnologías de Información para los Negocios en la cual se desarrollan las habilidades, conocimiento, actitudes y valores que le permitan aplicar las habilidades gerenciales en forma activa en el desarrollo de propuestas de valor relacionadas con las aplicaciones de las Tecnologías de la Información para la integración en los negocios.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Analizar la diversidad de generaciones en las organizaciones y sus características con base a Gestión del Talento Multigeneracional

1. Identificar las diferentes generaciones de personas que conviven en una organización señalando sus características.

2. Identificar los factores que implican la gestión del talento en la organizaciones de acuerdo al paradigma generacional

3. Desarrollar una comparación de los estilos de liderazgo que conviven en una organización de acuerdo al paradigma generacional.

• Paradigma Generacional • Las multigeneraciones en la

organización moderna • Elementos de la Cultura

Organizacional • Tipos de liderazgo dentro del

paradigma generacional • La importancia de la Gestión del

Talento en las organizaciones • Mapa de cultura de una empresa

II. Analizar la relación de las personas y sus habilidades gerenciales con base a las nuevas condiciones de la empresa en la cuarta revolución industrial.

1. Conceptualizar la cuarta revolución industrial señalando sus características y ejemplos.

2. Identificar cómo el talento puede generar ventaja competitiva dentro de la estructura de una organización empresarial.

3. Ejemplificar la aplicación de habilidades, actitudes y valores para Liderazgo con base a los diferentes niveles de la organización.

4. Identificar las habilidades actitudes y valores de las personas que apoyan el desempeño clave de la organización y que generen una ventaja competitiva de acuerdo con los retos que marca la cuarta revolución industrial.

5. Identificar las habilidades, conocimiento, actitudes y valores clave que apoyen a la empresa de acuerdo a la metodología para la transformación digital.

6. Analizar casos empresariales sobre liderazgo y habilidades gerenciales que apoyan la organización con base a los elementos que conforman una empresa.

• Concepto de cuarta revolución industrial

• Desarrollo e importancia de la cuarta revolución industrial

• Liderazgo Responsable y Liderazgo

• Organizacional • Conceptos de innovación y

Ventaja competitiva • Importancia del talento en la

Cuarta Revolución Industrial • El rol del talento y el liderazgo en

la transformación Digital • Metodología para la

transformación digital • La nueva cultura organizacional

basada en el talento y las habilidades gerenciales.

• Estilos de liderazgos en las empresas modernas

III. Describir como las competencias profesionales transversales apoyan el proceso de desarrollo de una organización en función de su impacto en la productividad y competitividad.

1. Conceptualizar los tipos de competencias profesionales transversales que mejoran el desempeño con base a los criterios de productividad y competitividad.

2. Identificar las características de las competencias transversales aplicadas en una organización, relacionadas con el impacto en la productividad.

3. Identificar las características de las competencias transversales aplicadas en una

• Concepto de Productividad y Competitividad

• Conceptos de Competencias profesionales transversales

• Importancia de las Competencias Transversales en los negocios

• Mapa de cultura para una organización

• La transformación digital en las empresas

176

organización, relacionadas con el impacto en la competitividad.

4. Analizar casos de adopción de tecnologías que apoyen la organización con base a los elementos de competitividad desde la perspectiva de las competencias transversales profesionales

• Las competencias y habilidades para el siglo XXI

• Casos de impacto de las TIC en las estrategias de los negocios

• Rol de la cultura organizacional en las empresas modernas

• Los Índices de Productividad y competitividad

IV. Desarrollar un proyecto relacionado con las tecnologías de información que apoyen a la estrategia organizacional con base al diagnóstico realizado.

1. Utilizar la creatividad y la innovación para la generación de soluciones utilizando las tecnologías de información que den soporte a la estrategia de la organización con base a un diagnóstico realizado.

2. Utilizar el pensamiento crítico para la justificación de la selección de tecnologías que den soporte a la estrategia de la organización con base al diagnóstico realizado.

3. Desarrollar soluciones a un problema en una organización que utilice las tecnologías de información tomando como referencia una situación o reto de negocios y las condiciones planteadas.

4. Desarrollar en equipo una propuesta de solución que utilice las tecnologías de información tomando como referencia el problema y las condiciones de negocio planteadas.

5. Presentar en forma oral la propuesta de uso de tecnologías de información que mejore la productividad o competitividad de la empresa con base al problema planteado.

• Conceptos de creatividad para los negocios

• Técnicas para desarrollar la creatividad para los negocios

• Técnicas para desarrollar Innovación

• Técnica de Design Thinking para innovar

• Estrategias para desarrollar el pensamiento critico

• Técnicas para la solución de problemas complejos

• Técnicas para una presentación oral efectiva

• Técnica de debate • Aprendizaje basado en problemas

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso: UnidadI: 15% UnidadII: 15% Unidad III: 30% Unidad IV: 40% Total 100%

Bibliografía

Bibliografía básica: 1. Lombardero, Luis, “Trabajar en la era digital: Tecnología y Competencias Para La Transformación Digital”, Lid Editorial Empresarial, México, 2016 2. Roca, Raquel, “Know Mads: Los Trabajadores Del Futuro”, Lid Editorial Empresarial, México, 2016 Bibliografía de Consulta: 1. Quintana, M.A., Toirkens, J. (2012). “Fortaleciendo Competencias Transversales En Estudiantes Universitarios”, Eae Editorial Academia Espanola, España, 2012.

177

2. Riera, M. (2017). El crecimiento profesional derivado de las competencias transversales La capacidad de negociación. Harvard Deusto Business Review, 267, 54-60. 3. Schwab, K., & Botín, A. (2016). La Cuarta revolución industrial (1ra. ed.). Barcelona: Debate. 4. The Future of Jobs. (2017). The Future of Jobs. Retrieved 8 May 2017, from http://reports.weforum.org/future-of-jobs-2016/ 5. Trabajar en 2033. (2013) (pp. 116-118). España. Recuperado de https://www.pwc.es/es/publicaciones/espana-2033/assets/trabajar-en- 2033.pdf Bases de datos electrónica: Elseiver: https://www.elsevier.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Emerald: www.emeraldinsight.com (acceso desde www.itson.mx/biblioteca) Redalyc : www.redalyc.org (acceso libre)

Reingeniería de procesos

Curso Optativo: Reingeniería de procesos Programa MTIN Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Descripción General del Curso

Curso que imparte en el segundo cuatrimestre de la Maestría en Tecnologías de la Información para los Negocios. El cual, aborda fundamentos teóricos reingeniería de procesos y provee a los estudiantes con herramientas necesarias para analizar los procesos de negocio de una organización. El objetivo del curso es realizar el rediseño de un proceso de un negocio, tomando como base el análisis realizado.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Analizar la reingeniería de procesos como herramienta para la innovación con uso de las TI en logro de las estrategias de una organización.

1. Conceptualizar la Gestión de procesos señalando sus características y ejemplos.

2. Conceptualizar la Reingeniería de Procesos señalando sus características y ejemplos.

3. Identificar cómo la Reingeniería de Procesos puede generar ventaja competitiva en una organización.

4. Describir las relaciones entre la Reingeniería de Procesos y las TI a través de ejemplos.

• Gestión de procesos. • La Reingeniería como herramienta para

el cambio • Visión, Objetivos y Componentes de la

Reingeniería. • La Reingeniería desde la perspectiva de

Administración de procesos. • La Reingeniería y los programas de

mejora continua.

II. Describir las metodologías para la implementación de la reingeniería de procesos a través de sus elementos y características.

1. Identificar las características, utilidad e implicaciones del Análisis de Procesos mediante la revisión de diversos autores.

2. Identificar las características, utilidad e implicaciones del Modelado de Procesos mediante la revisión de diversos autores.

3. Identificar las características, utilidad e implicaciones de las Metodologías para la

• Análisis de procesos. • Modelado de procesos. • Técnicas de modelado de procesos. • Tipos de metodologías para

Reingeniería de Procesos de Negocio. o Gráfica Rica. o Diagrama de integración

Definida (IDEF)

178

Reingeniería de Procesos mediante la revisión de diversos autores.

o Diagramas de Rol Actividad (RAD) o Business Process Model and Notation (BPMN

• Criterios de Selección de una Metodología de Reingeniería de Procesos

• Metodología Rápida Re. • Factores críticos para el éxito en la

Reingeniería de Procesos • Barreras en la Reingeniería de Procesos • Riesgos asociados con proyectos de

Reingeniería de Procesos • Medición del desempeño de procesos.

o Estabilidad de proceso o Capacidad de proceso

• Dinámica Lean para el rediseño de un • proceso.

III. Desarrollar una propuestas de reingeniería de proceso que apoyen a la estrategia organizacional con base al diagnóstico realizado.

1. Realizar el diagnóstico de un proceso mediante su diseño y medición.

2. Definir un proyecto de mejora de procesos utilizando estándares internacionales.

3. Desarrollar la visión preliminar de los procesos utilizando metodologías de reingeniería de procesos.

4. Simular su propuesta de mejora de proceso mediante herramientas de software.

• Diseño de procesos • Terminología asociada con el diseño de

procesos • Niveles de diseño de procesos • Oportunidades de mejora • Identificar las mejores prácticas en los

negocios • Cambio de cultura organizacional. • Reacciones al cambio • Manejo de la transición • Herramientas de simulación de

procesos.

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso: Unidad de Competencia I 20% Unidad de Competencia II 30% Unidad de Competencia III 50% Total: 100 %

Gestión de la innovación

Curso Optativo: Gestión de la innovación Programa MTIN Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Descripción General del Curso

179

Curso que se encuentra ubicado en el tercer cuatrimestre de la Maestría en Tecnologías de Información para los Negocios y cuyo objetivo es desarrollar los elementos claves de la Gestión de la Innovación, mediante el estudio de modelos probados, con el fin de reconocer su importancia en la planeación, el desarrollo y la implantación de soluciones tecnológicas que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos, tácticos y técnicos en contextos empresariales y/o sociales.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Distinguir las áreas fundamentales de la innovación mediante el análisis de sus elementos.

1. Identificar concepto innovación mediante la relación entre ciencia y tecnología moderna.

2. Reconocer el proceso básico de la innovación mediante el análisis de sus elementos.

• La importancia de la información y el conocimiento.

• Introducción a los conceptos de ciencia, tecnología, innovación y relativos, así como su importancia.

• El proceso de innovación: definiciones. • Fuentes de innovación. • Tipos y patrones de innovación. • Aprendizaje tecnológico. • Gestión del conocimiento

II. Analizar la gestión de la innovación como un proceso estratégico y sistemático a través de su alineación con la gestión organizacional en contextos empresariales y/o sociales.

1. Distinguir la gestión de la innovación y de la tecnología como factor estratégico en el entorno empresarial y/o social por medio del análisis casos y herramientas.

2. Categorizar la gestión de la innovación y la tecnología como un proceso sistemático por medio de la alineación del proceso innovador con la estructura organizacional.

• Orientación estratégica de la organización • Innovación, estrategia empresarial e

inteligencia competitiva. • Relación entre gestión de la innovación y

gestión de la tecnología. • Herramientas para la reflexión estratégica. • Los proyectos de innovación. • Desarrollo de nuevos productos, • ciclo de vida de producto. • Protección de la innovación. • Vigilancia tecnológica y su organización en la

empresa. • Inteligencia competitiva. • La sistematización de la gestión • tecnológica y de la innovación. • La organización de la empresa para la

innovación y los roles en la • innovación. • Alianzas para la gestión de la • innovación y la tecnología. • Análisis de casos.

III. Definir los elementos clave de la gestión tecnológica mediante su aplicación en diversos contextos empresariales y/o sociales utilizando además el análisis de diversos modelos existentes.

1. Categorizar los elementos clave de un modelo de gestión de innovación y tecnológica por medio de la comparación de diversos modelos de referencia.

2. Diseñar la tipología de un modelo de gestión de innovación y tecnología con base en la relación entre los mismos y los sistemas empresariales y/o

• Bases conceptuales de la gestión de la innovación y tecnología.

• Modelos de Gestión de Innovación y Tecnología (Qué, Cómo y Porqué)

• Elementos clave de la innovación y tecnología (Vigilar, Focalizar, Capacitarse, Implantar, Aprender)

• Herramientas de gestión de innovación y tecnología.

• Revisión de casos: modelos de gestión, vigilancia e inteligencia tecnológica.

180

sociales. • La gestión de la innovación y tecnología en los sistemas; función, importancia y tendencia.

• Revisión de casos empresas de base tecnológica.

IV. Integrar un modelo de gestión de innovación mediante la adaptación de los elementos básicos y los requerimientos de implementación al contexto de un sistema empresarial y/o social.

1. Distinguir los requerimientos para la implementación de un modelo de gestión de innovación a través de la consideración del contexto interno y externo al sistema empresarial y/o social y sus factores culturales.

2. Integrar un modelo de gestión de innovación mediante la adaptación de los elementos básicos.

• Modelos de Gestión de Innovación y Tecnología.

• Requerimientos para la implementación de un modelo de gestión de innovación.

• Tipología de modelos de Gestión de Innovación desarrollados en clase.

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso: o Unidad I : 15% o Unidad II: 25% o Unidad III: 30% o Unidad IV: 30% 100% (cumplimiento total de criterios)

Bibliografía

Básica: • Dirección estratégica de la innovación tecnológica (2008) Schilling, Melissa A. McGrawHill. ISBN: 978-84-481-

6599-4. • La Gestión de la Innovación y la Tecnología en las Organizaciones (2013) Hidalgo Nuchera, Antonio , León

Serrano, Gonzalo & Pavón • Morote, Julián. Pirámide. ISBN: 978-84-368-1702-7. • Tecnología e Innovación en la Empresa (2005) Pere Escorsa Castells, Pere & Jaume Valls Pasola. ALFAOMEGA.

ISBN: 84-8301-706-7. • Gestión tecnológica: conceptos y prácticas (2008) Solleiro,José Luis & Castañón, Rosario. PLAZA Y VALDES.

ISBN: 978-970-722-763-7. Consulta: • Gestión Tecnológica, de un enfoque tradicional a la inteligencia (2007) Castellanos Domínguez, Oscar

Fernando. Universidad Nacional de Colombia. ISBN: 958-701-645-8. • Deschamps, J.-P. (2008), Innovation Leaders: how Senior Executive Stimulate Steer and Sustain Innovation,

Hoboken, NJ: John Wiley and Sons Ltd. • Vilá, J. (2008), Setting up innovation management: Roadmap towards a fully innovative culture. Paradigmes 0,

Generalitat de Catalunya, Departament d’Universitats, Indústria i Empresa. • Tushman, M. L., y C. A. O’Reilly III (2002), Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading

Organizational Change and Renewal, Boston, MA: Harvard Business School Press. Bases de datos electrónicas:

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• Pautas Metodológicas en Gestión de la Tecnología y de la Innovación para Empresas (2016) Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica. CETENASA. http://informecotec.es/publicaciones/.

• Manual de Oslo, guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación (2006) OCDE (Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos) & Eurostat (Oficina de Estadísticas de las Comunidades Europeas). Grupo Tragsa http://www.dgi.ubiobio.cl/dgi/wp- content/uploads/2010/07/manualdeoslo.pdf

• Modelo Nacional de Gestión de Tecnología (2016) Fundación Premio Nacional de Tecnología e Innovación, A.C. http://pnt.org.mx/modelo- nacional/

• COTEC, Informe 2016 (2016) Fundación Cotec para la Innovación. http://informecotec.es/publicaciones/ • Innovación Perspectivas para el siglo XXI (2010) BBVA.

https://www.bbvaopenmind.com/articulo/organizaciones-innovadoras-estructura- • aprendizaje-y-adaptacion/ • Gestión de la innovación en el sector audiovisual (2016) Clúster Audiovisual Galego. IDOM Innova. • http://www.clag.es/innovacion/espanol.html

Inteligencia de negocios

Curso Optativo: Inteligencia de negocios Programa MTIN Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Descripción General del Curso

Curso que se imparte en el primer cuatrimestre de la Maestría en Tecnologías de la Información para los Negocios, el cual brinda al alumno las herramientas (habilidades y conocimientos) que le permitan identificar los elementos de un sistema de inteligencia de negocio con el objetivo que sea capaz de proponer una soluciòn basada en las herramientas de inteligencia de negocio para la toma de decisiones estratégicas.

Unidades y elementos de competencia a desarrollar

Unidad de Competencia Elementos de Competencia Requerimientos de información

I. Identificar los elementos que componen un sistema de inteligencia de negocio

● Conceptualizar el sistema de inteligencia de negocios señalando los elementos que lo componen y ejemplos de casos de estudio.

● Identificar las diferencias entre datos, información y conocimiento.

● Identificar los indicadores clave de desempeño y cómo se alinean con los objetivos de una empresa.

● Identificar tipos de decisiones acorde a una problemática organizacional

● Identificar el personal que interviene en un sistema de inteligencia de negocios y entender los beneficios del sistema acorde a su perfil dentro de la organización.

● Identificar las métricas de éxito más importantes en los negocios

● Identificar y entender los sistemas de información en las organizaciones y la jerarquía que tienen éstos.

● Conceptos de datos, información y conocimiento

● Conceptos de inteligencia de negocios de diversas fuentes bibliográficas.

● Entendimiento de cómo es el proceso de inteligencia de negocio y los elementos que la componen.

● Componentes de un sistema de inteligencia de negocio.

● Tipos de decisiones que intervienen en la toma de decisiones.

II. Identificar las ● Realizar un análisis de las principales herramientas ● Características de las herramientas

182

características que debe tener el desarrollo de una solución de inteligencia de negocios así como las principales herramientas de trabajo

● Identificar ventajas y desventajas de las herramientas que ofrecen los principales distribuidores

de inteligencia de negocios situados dentro del cuadrante mágico de gartner.

● Identificar las metodologías para el desarrollo de soluciones de inteligencia de negocios

● Desarrollar una propuesta de solución acorde a una problemática planteada

● Analizar y discutir casos de estudio reales donde se propone una solución de inteligencia de negocios.

que son utilizadas para el desarrollo de un sistema de inteligencia de negocios

o OLAP o Dashboard o Scorecard o

Datamining ● Tipos de OLAP ● Mecanismo para la selección de

una plataforma de desarrollo.

III. Entender la importancia de la calidad de los datos en la toma de decisiones

● Identificar la diferencia entre calidad de datos y limpieza de datos

● Entender el ciclo virtuoso de calidad de datos ● Identificar las dimensiones de la calidad de datos ● Analizar la calidad de datos de un datawarehouse ● Identificar los tipos de gràficos para mostrar datos ● Analizar los tipos de elementos visuales para el despliegue de datos ● Discutir casos de estudio reales sobre despliegue y comunicaciòn de datos visuales ● Explorar estrategias para abordar retos comunes en la comunicaciòn efectiva de los datos ● Explorar tècnicas emergentes que permitan analizar datos de una organizaciòn.

● Tipos de datos ● Tipo de datos defectuosos ● Impacto de la calidad de datos en

la organizaciòn ● Datos estructurados y no

estructurados ● Herramientas para la visualización

dedatos en inteligencia de negocios

● Uso de elementos visuales de datos como texto, tablas, mapas, gràficos, entre otros.

● Comunicación efectiva de datos ● Tecnologias emergentes como

analitica de texto, anàlisis de sentimiento, anàlisis de social media, entre otros.

IV. Identificar tipos de tecnologías para aplicaciones de inteligencia de negocios

● Analizar las tecnologías que permiten el almacenamiento de la información

● Identificar las tecnologías involucradas en la toma de decisiones

● Discutir los beneficios de las tecnologías utilizadas en el desarrollo de aplicaciones de inteligencia de negocios.

● Identificar los retos de las tecnologías existentes en inteligencia de negocios.

● Entender la integración de fuentes de datos en una aplicación de inteligencia de negocios

● Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning.)

● Tipos de almacenamiento de información en inteligencia de negocios

● Datos estructurados y no estructurados

● Fuentes de datos organizacionales

V. Comprender cada una de las etapas del ciclo de vida dimensional de un proyecto de inteligencia de negocios

● Analizar las actividades asociadas a la planeación de un proyecto de inteligencia de negocios

● Identificar las técnicas para la recolección de los requerimientos del negocio.

● Identificar las técnicas para la recolección de los requerimientos de los datos del negocio.

● Comprender los fundamentos del modelo dimensional ● Identificar los componentes de la arquitectura técnica

de un datawarehouse. ● Discutir diferentes modelos de arquitectura para una

organización y el proceso de selección de productos a través de casos de estudio.

● Identificar las etapas para la planeación de la implementación

● Roles y responsabilidades en los proyectos de inteligencia de negocios

● Técnicas de recolección de datos ● Conocimientos de base de datos ● Conocimientos de metadatos

183

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso: Unidad de Competencia I 20% Unidad de Competencia II 20% Unidad de Competencia III 20% Unidad de Competencia IV 20% Unidad de Competencia V 35% Total: 100 %

Bibliografía

● Business Intelligence: Practices, Technologies, and Management .Rajiv Sabherwal, Irma Becerra-Fernandez. Wiley. Primera Edición, 2010 ● Successful Business Intelligence: Secrets to Making BI a Killer App. Shaku Atre. 2008. McGraw-Hill Companies. ● Business intelligence: the savvy manager's guide. David Loshin. Second edition. 2013. Morgan Kaufmann. Elsevier ● The data warehouse lifecycle toolkit. Ralph Kimball. Second Edition, 2008. John Wiley & Sons.

Tecnologías para trabajo colaborativo

Curso Optativo: Programa MTIN Seriación Doc (42 horas) Créditos Ninguna TIS (40 horas)

TPS (80 horas) 5.25

Descripción General del Curso

La asignatura se encuentra ubicada en el quinto cuatrimestre de la Maestría en Tecnologías de Información para los Negocios. El objetivo del curso es familiarizar al estudiante con las tecnologías que permiten la colaboración en los negocios con el fin de incrementar la eficiencia de negocios.

Temática del Curso

1. Introducción 1.1 Comunicación y colaboración 1.2 Dinámica y roles en los equipos de trabajo 1.3 Creando una cultura colaborativa 1.4 Creando equipos colaborativos 2. Comunicación Efectiva 2.1 Beneficios 2.2 Principios de la comunicación 2.3 Comunicación en una economía de alta tecnología 2.4 Tipos de comunicación

184

3. Conocimiento Compartido3.1 Conocimiento organizacional y la competitividad 3.2 Necesidad de compartir conocimiento3.3 Transferencia de conocimiento y aprendizaje organizacional3.4 Mejora en los procesos de negocio a través de compartir conocimiento

4. Tecnologías Colaborativas4.1. Sistemas colaborativos4.2. Sistemas de administración del conocimiento4.3. Sistemas de administración de contenidos4.4. Sistemas de flujo de trabajo

4.5. Sistemas Groupware

5. Tecnologías Colaborativas y grupos de trabajo 5.1. Efectos de las tecnologías en trabajo de grupos5.2. Eficiencia en trabajo grupal5.3. Calidad en trabajo grupal 5.4. Efectividad en trabajo grupal5.5. La paradoja de la colaboración

Evaluación y ponderación

Ponderaciones para calificación final del curso:

15% Exámenes. 35% Tareas. 50% Proyecto Final.

Bibliografía 1. Business Process Improvement Through E-Collaboration: Knowledge Sharing Through the Use of Virtual

Groups Ned Kock IGI Global; 1 edition (April 30, 2005)2. Business Intelligence Success Factors: Tools for Aligning Your Business in the Global Economy, Olivia Parr Rud

Wiley; 1 edition (June 2, 2009)3. Business Driven Technology Paige Baltzan, Amy Philips McGraw Hill, 4ta edición (2010). Social Commerce.

Marketing, Technology and Management, Efraim Turban, Judy Strauss, Linda Lai. Springer; 1s t edition (2016)

ANEXOS

Ver:

-Reglamento de alumno de Posgrado (https://www.itson.mx/universidad/Legislacin/

REGLAMENTO%20DEL%20ALUMNO%20DE%20POSGRADO.pdf)

-Reglamento general de la ley orgánica del Instituto Tecnológico deSonora (https://www.itson.mx/universidad/Legislacin/REGLAMENTO%20GENERAL%20DE%20LA%20LEY%20ORG%C3%81NICA%20DEL%20INSTITUTO%20TECNOL%C3%93GICO%20DE%20SONORA.pdf)

185

1

Comisión responsable: Dr. Ernesto Alonso Lagarda Leyva

Dr. Alejandro Arellano González Dra. María Paz Guadalupe Acosta Quintana

Dra. Nidia Josefina Ríos Vázquez Dr. René Daniel Fornés Rivera

Dr. José Manuel Velarde Cantú Dra. Blanca Carballo Mendívil Mtra. Enedina Coronado Soto

Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza Mtro. Javier Portugal Vásquez

Mtro. Arnulfo Aurelio Naranjo Flores Mtra. María del Pilar Lizardi Duarte

Mtro. Alfredo Bueno González Mtra. Elizabeth González Valenzuela

Mtro. Adolfo Cano Carrasco

Cd. Obregón, Sonora. Enero de 2016

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Coordinación de Desarrollo Académico

VICERRECTORÍA ACADÉMICA Departamento: Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE PERTINENCIA PARA

186

2

Contenido

Contenido ....................................................................................................................................... 2

Lista de Tabas ............................................................................................................................... 3

Lista de Figuras ............................................................................................................................. 4

I. Introducción ............................................................................................................................ 5

II. Análisis del Entorno Demográfico y Económico. ............................................................. 6

2.1 Poblacional ............................................................................................................................ 6

2.2 Escolaridad y preferencias de formación profesional ........................................................... 9

2.3 Aspectos Económicos. ........................................................................................................ 11

III. Diagnóstico socioeconómico de la Maestría en Gestión de la cadena de suministro. . 15

3.1 Perspectiva Nacional ........................................................................................................... 16

3.2 Perspectiva Estatal .............................................................................................................. 21

3.3 Perspectiva Municipal ......................................................................................................... 24

IV. Oferta y Demanda en el Ámbito de la Gestión de la cadena de suministro ................ 25

4.1 Oferta de educación superior. ............................................................................................. 25

4.2 Tendencias Laborales relacionadas con la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro. 29

4.3 Opinión de empleadores de Cajeme sobre las oportunidades en el ámbito de la Ingeniería Industrial y Gestión de la cadena de Suministro. ......................................................................... 34

V. Cadena de Suministro: conceptos, terminología y modelos teóricos ............................... 40

5.1 La gestión sostenible de la cadena de suministro ............................................................... 40

5.2 Características particulares de las cadenas de suministro en la industria alimentaria ........ 51

5.3 Estudios sobre la integración y gestión de la cadena de suministro sostenible y su efecto en el desempeño organizacional ........................................................................................................ 56

5.4 Integración de la cadena de suministro (ICS). .................................................................... 57

5.5 La tecnología de la información (TI) en la logística y la GCS ........................................... 60

3

Lista de Tabas

Tabla 1 Población de los Estados de La Región Noroeste 2000‐2010 ....................................................... 6

Tabla 2 Proyecciones de Población 2015‐2030 .......................................................................................... 7

Tabla 3 Población de 18 años y más por sexo y grupos de edad que estudia actualmente, según

preferencia en formación profesional ....................................................................................................... 11

Tabla 4 Tiempo total semanal de trabajo remunerado y no remunerado de la población de 12 y más años

por tamaño de localidad y tipo de trabajo según sexo .............................................................................. 11

Tabla 5 Programas de Maestría afines a la Gestión de Cadena de Suministro en PNPC e IES Nacionales

................................................................................................................................................................... 25

Tabla 6 Objetivos y líneas de investigación de los posgrados afines a la maestría en Gestión de la

Cadena de suministro ................................................................................................................................ 26

Tabla 7 Población Escolar de Posgrado por Áreas de Estudio 2008-2009 ............................................... 28

Tabla 8 Población Escolar de Maestría por Régimen Público y Privado 2006-2007 ............................... 29

Tabla 9 Ingresos ofertados por nivel académico ....................................................................................... 30

Tabla 10 Funciones actuales y futuras de Ingenieros Industriales y profesionales en la Gestión de la

Cadena de Suministro ............................................................................................................................... 36

Tabla 11 Definición de gestión de la cadena de suministro y sustentabilidad .......................................... 41

Tabla 12 Metodologías que se han empleado bajo el enfoque de sustentabilidad en la cadena de

suministro .................................................................................................................................................. 43

Tabla 13 Reducción de incertidumbre en los procesos de negocio ......................................................... 54

Tabla 14 Resumen de la literatura sobre integración y sus resultados en el desempeño .......................... 58

4

Lista de Figuras

Figura 1 Población en el Noroeste de México ............................................................................................6

Figura 2 Proyección de Población en el Noroeste de México 2015-2030 .................................................. 7

Figura 3 Nivel Promedio de Escolaridad en México .................................................................................10

Figura 4 La oferta de maestrías afines a la gestión de la cadena de suministro a nivel nacional ............. 26

Figura 5 Áreas de conocimiento identificadas en estudio exploratorio de ofertas de trabajo .................. 30

Figura 6 Nivel de Formación .................................................................................................................... 31

Figura 7 Abastecimiento y Estrategias de Suministro .............................................................................. 31

Figura 8 Sistemas de Manufactura y Servicio .......................................................................................... 32

Figura 9 Sistemas de Distribución y Transporte ....................................................................................... 32

Figura 10 Administración Estratégica ...................................................................................................... 32

Figura 11 Administración de la cadena de suministro .............................................................................. 32

Figura 12 Tecnologías de Información y Comunicación .......................................................................... 33

Figura 13 Administración de proyectos .................................................................................................... 33

Figura 14 Optimización ............................................................................................................................ 33

Figura 15 Desarrollo sustentable .............................................................................................................. 33

Figura 16 Administración del Riesgo ....................................................................................................... 34

Figura 17 Six Sigma.................................................................................................................................. 34

Figura 18 Disparadores para la gestión sostenible de la cadena de suministro ........................................ 44

Figura 19 Gestión de proveedor para riesgos y rendimiento .....................................................................44

Figura 20 Gestión de la cadena de suministros para productos “sustentables” ........................................ 45

Figura 21 The triple bottom line ............................................................................................................... 46

Figura 22 Sustainable supply chain management ..................................................................................... 47

Figura 23 A model of sustainable supply chain management practices ................................................... 47

Figura 24 Sustainable supply chain innovation (SSCI) framework .......................................................... 48

Figura 25 Proposed best practice model of sustainable supply chain management ................................ 49

Figura 26 Food production conceptually modeled as an ecosystem ......................................................... 50

Figura 27 Marco conceptual de LCA según lo definido por las normas ISO 14040 y 14044. ................. 50

5

I. Introducción

La metodología utilizada para realizar el estudio de pertinencia para la maestría en Gestión de la Cadena

de Suministro se encuentra organizado en cuatro apartados que incluyen:

• Estudio exploratorio documental para el Análisis del Entorno Demográfico y Económico;

• Estudio exploratorio documental Diagnóstico socioeconómico de la Maestría en Gestión de la

cadena de suministro que incluyen una perspectiva nacional y estatal;

• Un análisis de la Oferta y Demanda en el Ámbito de la Gestión de la cadena de suministro que

contempla:

o La oferta de posgrados a nivel nacional y,

o Estudio empírico de ofertas laborales

• Estudio exploratorio documental sobre conceptos, terminología y modelos teóricos en relación a

la Gestión de la Cadena de Suministro.

Con ello se logró determinar las oportunidades potenciales o existentes de desempeño y tendencias

del ejercicio profesional para este posgrado.

6

II. Análisis del Entorno Demográfico y Económico.

2.1 Poblacional

El Instituto Tecnológico de Sonora, ubicado en la región sur del estado de Sonora es una Institución que nace de la iniciativa de la sociedad Cajemense, de la necesidad de formar y preservar nuevas generaciones con mentalidad de progreso y superación, para mantener y transmitir lo más valioso de la sociedad a la que se sirve. Su zona de influencia se encuentra en el Noroeste de México, donde de acuerdo (INEGI, 2010), la población se ha incrementado de 10.718 millones en 2005 a 12.628 millones en 2010, ocupando el 11% del total Nacional. Siendo los estados de Baja California Sur, Baja California y Sonora los de mayor tasa de crecimiento respectivamente e inclusive con una tasa de crecimiento mayor a la tasa nacional de 1.15.

Figura 1 Población en el Noroeste de México

Tabla 1 Población de los Estados de La Región Noroeste 2000‐2010

Entidad 2000 2005 2010 Tasa de crecimiento poblacional

Sonora 2,216,969 2,394,861 2,662,480 1.20

Sinaloa 2,536,844 2,608,442 2,767,761 1.09

Chihuahua 3,052,907 3,241,444 3,406,465 1.12

Baja California 2,487,367 2,844,469 3,155,070 1.27

Baja California Sur 424,041 512,170 637,026 1.50

Totales 10,718,128 11,601,386 12,628,802 1.18

Nacional 97,483,412 103,263,388 112,336,538 1.15

%de población en el Noroeste respecto a la

Nacional

11% 11% 11%

Fuente: (INEGI, 2010)

0500,000

1,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,000

Sonora Sinaloa Chihuahua BajaCalifornia

BajaCalifornia

Sur

2000 2005 2010

7

De acuerdo a la Figura 2, la tendencia al crecimiento de la población en el Noroeste refleja 16, 235,414 habitantes aproximadamente para el año 2030.

Figura 2 Proyección de Población en el Noroeste de México 2015-2030

Tabla 2 Proyecciones de Población 2015‐2030

Entidad 2015 2020 2025 2030

Sonora 2,932,821 3,125,865 3,307,365 3,476,930

Sinaloa 2,984,571 3,105,704 3,211,820 3,302,931

Chihuahua 3,710,129 3,882,739 4,037,778 4,177,815

Baja California 3,484,150 3,729,225 3,957,878 4,169,240

Baja California Sur 763,929 878,830 993,577 1,106,468

Total 13,877,615 14,724,383 15,510,443 16,235,414

Fuente: (INEGI, 2010)

Con información actualizada del censo de INGEI 2016, es posible detallar un poco más las características sociodemográficas de estos cinco estados.

El estado de Sonora de acuerdo a (INEGI, 2016) se compone por una población total de total de 2, 850,330 y representa el 2.4% de la población nacional, la mitad de la población tiene 28 años o menos; la distribución por género es de 49.5% masculino y 50.5% femenina. En el estado de Sonora la superficie

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

4,500,000

2015 2020 2025 2030

Sonora Sinaloa Chihuahua

Baja California Baja California Sur

8

del estado, en Km2, es de 9.1% del territorio nacional. El 89.5% de la población dispone de celular y el 42.1% hace uso del internet. En relación a las características educativas se reporta que el 21.9 % tiene estudios de nivel superior. El 52.8 % de su población es económicamente activa, y respecto a la no económicamente activa el 35.5% son estudiantes. Los principales municipios del estado son Hermosillo, Cajeme, Nogales, Navojoa, Guaymas, Caborca, Huatabampo, Empalme, constituyen el 30, 15.2, 8.2, 5.7, 5.5, 3, 2.8 y 2% respectivamente de la población del estado haciendo un total de 72.4%.

El estado de Sinaloa de acuerdo a (INEGI, 2016), se constituye por una población total de 2, 966,321 y representa el 2.5% de la Población de la población nacional, la mitad de la población tiene 28 años o menos; la distribución por género es de 49.4% masculino y 50.6% femenina. En el estado de Sinaloa la superficie del estado, en Km2, es de 2.9% del territorio nacional. El 88.4% de la población dispone de celular y el 33.8% hace uso del internet. En relación a las características educativas se reporta que el 23.0 % tiene estudios de nivel superior. El 49.8 % de su población es económicamente activa, y respecto a la no económicamente activa el 34.1% son estudiantes. Los principales municipios en el noroeste del estado son Ahome, El Fuerte, Choix, Guasave y Sinaloa que constituyen el 15.1, 3.4, 1.11, 10 y 3% respectivamente de la población del estado haciendo un total de 32.6%.

El estado de Chihuahua de acuerdo a (INEGI, 2016) se compone por una población total de 3, 556,574 y representa el 3% de la Población de la población nacional, la mitad de la población tiene 27 años o menos; la distribución por género es de 49.3% masculino y 50.7% femenina. En el estado de Chihuahua la superficie del estado, en Km2, es de 12.6% del territorio nacional. El 85.7% de la población dispone de celular y el 36.8% hace uso del internet. En relación a las características educativas se reporta que el 18.8 % tiene estudios de nivel superior. El 51.7 % de su población es económicamente activa, y respecto a la no económicamente activa el 34.1% son estudiantes. Los principales municipios del estado son Juarez, Chihuahua, Cuauhtémoc, Delicias, Hidalgo de Parral, constituyen el 39.1, 24.7, 4.7, 4.2 y 3.1% respectivamente de la población del estado haciendo un total de 75.5 %.

El estado de Baja California de acuerdo a (INEGI, 2016), se compone por una población total de 3, 315,766 y representa el 2.9% de la Población de la población nacional, la mitad de la población tiene 27 años o menos; la distribución por género es de 49.8% masculino y 50.2% femenina. En el estado de Baja California la superficie del estado, en Km2, es de 3.6% del territorio nacional. El 91.2% de la población dispone de celular y el 49.3% hace uso del internet. En relación a las características educativas se reporta que el 19.4 % tiene estudios de nivel superior. El 56 % de su población es económicamente activa, y respecto a la no económicamente activa el 37.7% son estudiantes. Los principales municipios del estado son Ensenada, Mexicali, Tijuana y constituyen 14.7, 29.8, 49.5% respectivamente de la población del estado haciendo un total de 94 %.

El estado de Baja California Sur de acuerdo (INEGI, 2016), se compone por una población total de 3, 556,574 y representa el 3% de la Población de la población nacional, la mitad de la población tiene 27

9

años o menos; la distribución por género es de 49.3% masculino y 50.7% femenina. En el estado de Baja California Sur la superficie del estado, en Km2, es de 12.6% del territorio nacional. El 85.7% de la población dispone de celular y el 36.8% hace uso del internet. En relación a las características educativas se reporta que el 18.8 % tiene estudios de nivel superior. El 51.7 % de su población es económicamente activa, y respecto a la no económicamente activa el 34.1% son estudiantes. Los principales municipios del estado son Juarez, Chihuahua, Cuauhtémoc, Delicias, Hidalgo de Parral, constituyen el 39.1, 24.7, 4.7, 4.2 y 3.1% respectivamente de la población del estado haciendo un total de 75.5 %. De la información anterior es de relevancia identificar que el porcentaje de población con educación superior se encuentra en un rango de 18 a 23%, siendo los estados de Sonora y Sinaloa los que tienen un porcentaje mayor. Y el porcentaje de población no económicamente activa que se dedica a estudiar está en un rango de 34.1 a 37.7% lo que hace notar la importancia que el estudio tiene para el desarrollo regional.

2.2 Escolaridad y preferencias de formación profesional

El grado promedio de escolaridad en México de acuerdo a la encuesta intercensal de año 2015 (INEGI, 2015), aumentó en un 5.8%, al pasar de 8.6 años de escolaridad en 2019 a 9.1 en 2015. La ciudad de México tiene el valor más alto con 11.1 años en promedio de escolaridad. La región objeto de estudio está por arriba de la media Nacional, ocupando Sonora el tercer nivel nacional con 10 años de nivel de escolaridad de su población ver Figura 3.

10

Figura 3 Nivel Promedio de Escolaridad en México Fuente: (INEGI, 2015)

De acuerdo a la Encuesta sobre la Percepción Pública de la Ciencia y la Tecnología (INEGI, 2015), al 62.85 % de la población del grupo de población entre 18 a 29 años, le gustaría ser investigador, y al 58.27 % le gustaría ser ingeniero. Es importante observar que la población de género femenino está mayormente interesada (71.33% vs 54.46), en ser investigador, pero la de género masculino prefiere ser mayormente ser ingeniero (72.02 vs 44.39%) ver tabla 3.

11

Tabla 3 Población de 18 años y más por sexo y grupos de edad que estudia actualmente, según preferencia en formación profesional

Sexo y grupos de

edad

Total Le gustaría ser

investigador

Le gustaría ser ingeniero

Sí No Sí No Total 100.00 57.17 42.83 51.76 48.24 18-29 100.00 62.85 37.15 58.27 41.73 Hombres 100.00 47.70 52.30 56.53 43.47 18-29 100.00 54.46 45.54 72.02 27.98 Mujeres 100.00 68.61 31.39 46.00 54.00 18-29 100.00 71.33 28.67 44.39 55.61

Fuente: (INEGI, 2015) .

La tabla 4 muestra que la encuesta nacional de uso del tiempo de la población de 12 y más años (INEGI, 2014) reporta que de una población nacional de 5, 782, 600,531; el 65.73 % de los habitantes se distribuyen en localidades de más de 10,000. En relación al uso el 44.57% de los habitantes se dedican a trabajar para el mercado laboral. Y el 54.44 dedica su tiempo a actividades no remuneradas en el hogar.

Tabla 4 Tiempo total semanal de trabajo remunerado y no remunerado de la población de 12 y más años por tamaño de localidad y tipo de trabajo según sexo

Tamaño de localidad y tipo de trabajo Horas semanales

Total Mujeres Hombres

Estados Unidos Mexicanos 5 782 600 531 3 382 263 725 2 400 336 806

Trabajo para el mercado 2 423 161 573 840 561 407 1 582 600 165

Producción de bienes para uso exclusivo del hogar 156 692 848 76 824 955 79 867 893

Trabajo no remunerado de los hogares1 3 202 746 110 2 464 877 362 737 868 748

Localidades de 1 a 9 999 habitantes 1 981 255 620 1 163 694 411 817 561 208

Trabajo para el mercado 728 603 438 207 070 931 521 532 507

Producción de bienes para uso exclusivo del hogar 120 300 873 54 236 207 66 064 666

Trabajo no remunerado de los hogares1 1 132 351 309 902 387 273 229 964 035

Localidades de 10 000 y más habitantes 3 801 344 911 2 218 569 313 1 582 775 598

Trabajo para el mercado 1 694 558 135 633 490 476 1 061 067 659

Producción de bienes para uso exclusivo del hogar 36 391 975 22 588 749 13 803 227

Trabajo no remunerado de los hogares1 2 070 394 801 1 562 490 089 507 904 712

1 El trabajo no remunerado de los hogares incluye trabajo doméstico no remunerado para el propio hogar, trabajo no remunerado de cuidado para los integrantes del hogar, trabajo no remunerado de apoyo a otros hogares, trabajo no remunerado para la comunidad y trabajo no remunerado voluntario. Nota: Debido al redondeo de horas y fracciones puede haber diferencias al sumar los totales.

2.3 Aspectos Económicos.

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En el sur del estado de Sonora se observa que el nivel de empleo para la región se ha mantenido los últimos años, sin mostrar crecimiento significativo. Alrededor del 60% del empleo en esta región es generado por el municipio de Cajeme, Navojoa (18%) es el segundo municipio en importancia, seguido por Guaymas (15.16%) y Empalme (5.58%). Los municipios de Rosario y Álamos, son importantes para la producción minera estatal. En Rosario se produce todo el Fierro del Estado de Sonora que representa aproximadamente el 7% del total nacional, con una producción mantenida del año 2010 al 2013 y Álamos, donde se produce todo el yeso del Estado. Es relevante la presencia de las empresas Minera Corner Bay, S.A. de C.V., La Compañía Minera Pangea, S.A. de C.V., La Compañía Cobre del Mayo, S.A. de C.V., Minera Van Gold, S.A. de C.V., Klondike Silver, Evrim Metals Corp, High Desert Gold Corporation provenientes de EUA y Canadá, que explotan minerales como Oro, Plata, Cobre, Zinc y plomo. Las actividades del sector primario en esta región son relevantes, en 2013, la superficie sembrada superó las 400,000 hectáreas, lo que representa el 68.85% de superficie sembrada en el Estado. El 25% de la superficie sembrada en esta región corresponde al Municipio de Cajeme, el segundo municipio en importancia agrícola es Navojoa con 14% de la superficie sembrada en la región. En Guaymas y Empalme la superficie sembrada representa 8.14%. En términos de valor la Región Sur del Estado aporta alrededor del 50% del valor de la producción agrícola, de 2005 a 2013 la participación de la región en el valor de la producción estatal ha crecido, pasando del 40% al 46.3%. Se siembran 27 cultivos bajo condiciones de agricultura protegida. Los cultivos más importantes son el tomate, pepino, chile y pimientos bellpepper, en ese orden de importancia, ya que en conjunto representan el 97.1% de la superficie sembrada. De tomate se siembran 1,200 has., de pepino 683 has, de chile 480 has., y de pimiento bellpepper 240 has. El municipio de Cajeme es el más importante dentro de la producción agrícola. Según estimaciones del Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (2015), Cajeme es el municipio con más superficie sembrada en Sonora con 108,478 hectáreas que representan alrededor del 17.6 por ciento de la superficie total sembrada en el estado, seguido por Hermosillo con 63,860 hectáreas representando el 10.4 por ciento, Navojoa con 59,579 hectáreas que representan el 9.7 por ciento, Etchojoa con 54,618 hectáreas representando el 8.9 por ciento y San Ignacio Río Muerto con 37,946 hectáreas que representa el 6.2 por ciento. Desde el punto de vista económico, se destaca también la producción de hortalizas y granos, aportando 4 y 2 de cada 10 pesos del valor de su producción respectivamente. Sonora ocupa el primer lugar en la producción de: Trigo, Cártamo, Papa, Uva, Sandía, Espárrago y Calabacita. En el año 2015 los productores sonorenses lograron generar divisas del orden de los 1 mil 924 millones de dólares con un volumen de exportación de 1 millón 820 mil 437 toneladas de diferentes productos agrícolas. En cuanto a las

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hortalizas, con solo el 9% del total de la superficie sembrada, ha superado el valor de producción del trigo ascendiendo al 48% del valor total de la producción en el 2015 y con tendencia a la alza. En Sonora la gente del campo ha desarrollado la habilidad necesaria para generar alimentos y materia prima ya que ha caracterizado apropiadamente el clima y las propiedades del suelo. Comprender la evolución de la agricultura en Sonora exige conocer sus características pasadas y actuales para tratar de prever su tendencia hacia el futuro (SIAP, 2015). Por otro lado, respecto a la actividad pecuaria, Sonora sobresale en materia de explotación destacando seis especies existentes en el estado, que son: Bovinos, Porcinos, Caprinos, Ovinos, Aves y colmenas, mismas que generan cuatro productos que son: Carne, Leche, Huevo y Miel. La ganadería bovina se desarrolla en una extensión de 15.5 millones de hectáreas de agostadero y praderas inducidas con un total de 48,366 productores. Con una ganadería intensiva altamente tecnificada Sonora obtuvo una producción en el año 2016 de 589 169 toneladas de diferentes productos, sobresaliendo la producción de carne de cerdo con 237,889 toneladas, cifra que representa 40.4% de la producción total del estado. Desde el punto de vista económico, Sonora destaca en la producción de carne de porcinos y de bovinos, aportando el 47.2% y el 30.1% del valor total de la actividad pecuaria respectivamente. Es así que Sonora ocupa el segundo lugar en producción de carne de cerdo y el tercer lugar en producción de huevo. En el año 2016 los productores sonorenses lograron generar divisas del orden de los 469, 522,000 dólares con un volumen de exportación de 67,420 toneladas de carne de cerdo y 274,914 cabezas exportadas de ganado bovino. En la producción de Ganado Bovino en Pie y en Canal, la región aporta alrededor del 23% de la producción del Estado, esta participación se ha mantenido de 2007 a 2013. Cajeme es el municipio con mayor producción en la región. Guaymas es el segundo municipio en producción de ganado bovino. La producción de aves se presenta en pocos municipios de esta región y en 2013 representó el 6.79% de la producción estatal, este porcentaje de participación ha variado de 2007 a 2009 tanto para el ave en pie como en canal, es decir se tiene una producción variable en este producto pecuario. El municipio de Cajeme es el principal productor. En el sector industrial en esta región ha presentado un crecimiento en el número de unidades económicas de 1999 a 2009. Los municipios de Cajeme, Navojoa, Guaymas y Empalme son los más importantes en este sector. Destaca como actividades industriales predominantes, la fabricación de prendas de vestir, la fabricación de equipo de transporte e industria de las bebidas y del tabaco. La industria automotriz tiene importancia en los municipios de Empalme, Guaymas, Cajeme y Navojoa, la industria de confección de prendas de vestir en Empalme y Cajeme, la industria de bebidas se concentra en Navojoa, así como la industria

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alimentaria en Cajeme. La industria de papel, aunque no representa una concentración a nivel nacional tiene presencia importante en Navojoa. La industria química tiene una presencia importante en Empalme. En el sector secundario, el 32.24% de las unidades económicas de la región sur se encuentran en Guaymas‐ Empalme y estas han crecido de 2004 a 2009, al igual que en el Estado. La industria de prendas de vestir, química y automotriz son las de mayor importancia. Guaymas‐ Empalme son los municipios más importantes en el sector terciario (comercio y servicios) después de Cajeme. En el sector servicios, para el Municipio de Guaymas las actividades relacionadas con transporte y servicios logísticos de carga de altura y carga de cabotaje, correos y almacenamiento y alojamiento, son los servicios más importantes por el personal que ocupan y el valor que aportan a la economía; para el Municipio de Empalme destacan como los servicios más importantes : los educativos, de alojamiento, salud y asistencia social, así como transportes y almacenamiento, sin embargo la aportación que estos tienen a la economía es significativamente menor a las actividades más importantes para otros municipios de la región sur. De acuerdo con el Anuario estadístico y geográfico por entidad federativa (INEGI, 2012), desde el punto de vista infraestructura el estado de Sonora contaba en 2012 con una longitud carretera de 25,161 km y 2,008.4 km de vías férreas. Adicionalmente, cuenta con un total de siete puertos y terminales portuarias, cuatro de ellos cuya actividad preponderante es la pesquera, uno turístico, uno petrolero y uno comercial, de los cuales, dos se clasifican como puertos de altura, es decir, atienden embarcaciones, personas y bienes de navegación entre puertos o puntos nacionales e internacionales. La entidad también cuenta con cinco aeropuertos internacionales y 117 aeródromos. En el rubro de infraestructura productiva el estado cuenta con 42 parques industriales y tecnológicos : Parque Industrial El Río, Parque Industrial Agua Prieta, Parque Industrial Caborca, Parque Industrial Ciudad Obregón, Parque Industrial Bellavista (Maquilas Tetakawi), Parque Industrial Bellavista, Parque Industrial Roca Fuerte, Parque Industrial Dinatech, Parque Industrial Progreso, Parque Industrial Dinatech Sur, Parque Industrial Kino, Parque Industrial Labor, Parque Industrial Acotillo, Parque Industrial Palo Verde, Parque Industrial PIMEX, Parque Industrial Sahuaro Manufacturing Center, Lanux Industrial Park, Parque Industrial Padre Kino, Parque Industrial Apolo, Desarrollo Industrial de Naco, S.A., Parque Industrial Bustamante, Parque Industrial Álamo, Ciudad Industrial Nogales, Nogales, S.A. de C.V., Parque Industrial en Cid Nogales, S.A. (Terrazas), Parque Industrial El Cid de Nogales, Parque Industrial Nuevo Nogales, Parque Industrial Raquet, Parque Industrial San Carlos Unidad Oriente, Parque Industrial San Carlos Unidad Poniente, Parque Industrial San Ramón, Parque Industrial Difusión Industrial, Parque Industrial Benjamín Hill, Parque Industrial de Cananea, Parque Industrial Hermosillo, Parque Industrial de Empalme, Parque Industrial de Navojoa, Parque Industrial San Luis Río Colorado, Parque Industrial Gral. Rodolfo Sánchez Taboada, Parque Industrial Pesquero de Guaymas, Parque Industrial Pesquero de Puerto Peñasco, Parque Industrial Pesquero de Yavaros (INEGI, 2015).

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Los servicios especializados, sobre todo en el ámbito de la educación impactan positivamente en la formación de recurso humano competitivo que impacta en el desarrollo económico de las regiones en las que se insertan como investigadores o integrándose al mercado laboral. El desarrollo económico de la zona de influencia de la maestría en Gestión de la cadena de suministro es de diversos orígenes se observan inversiones nacionales y extranjeras en desarrollos tecnológicos y manufactura industrial y alimentaria. Así como una tendencia al crecimiento en el sector agroindustria que requiere dar a los recursos y procesos mayor valor agregado de manera sustentable, situación que demanda de recurso humano especializado.

III. Diagnóstico socioeconómico de la Maestría en Gestión de la cadena

de suministro.

América Latina registró una expansión económica que permitió reducir la pobreza en la década pasada, experimentando un crecimiento económico promedio anual del 4.0%, a pesar de la contracción registrada como consecuencia de la crisis financiera internacional (2008-09) entre los años 2003 y 2012. Esto se debió principalmente a un escenario internacional favorable, marcado por un rápido crecimiento del comercio mundial y un incremento en los precios de las materias primas; sin embargo, la actual desaceleración en la demanda externa, la moderación en los precios de las principales materias primas exportadas por los países latinoamericanos, y la incertidumbre generada por un eventual endurecimiento en las condiciones financieras y monetarias globales han hecho menos favorable el escenario internacional (Perspectivas Económicas de América Latina 2014, Logística y Competitividad para el Desarrollo). En función a lo anterior, el documento “Perspectivas Económicas de América Latina 2014”, plantea la necesidad de adoptar reformas que mejoren la productividad y fortalezcan la capacidad de los gobiernos para responder a las demandas de una “clase media emergente”, al tiempo que redoblan sus esfuerzos para reducir los niveles de pobreza y desigualdad. Se presenta como estrategia de desarrollo para la región, el aprovechamiento de la transformación de las economías asiáticas en busca de nuevas oportunidades de negocios, el profundizar en el mercado regional, y buscar recapturar la ventaja comparativa que le ofrece su proximidad geográfica con Estados Unidos y otros mercados, principalmente a través de una reducción en los costos de transportes y una mejor logística. Ante ello se destaca la propuesta que hacen la Organización para el Desarrollo Económico, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe y el Banco de Desarrollo de América Latina (OCDE/CEPAL/CAF,2013) en el documento Perspectivas Económicas de América Latina 2014, respecto al desarrollo de estructuras profesionales y educativas en América Latina, en la que se expresa se gestionen de manera integral y moderna los servicios logísticos; con lo cual se facilitaría la innovación y el desarrollo de servicios de valor agregado.

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Además, en dicho documento se asegura, que, en las economías latinoamericanas, la educación y capacitación son fundamentales para el mejor uso de la infraestructura existente. Al capacitar en materia logística, se podría empezar a alcanzar los niveles de desempeño logístico de economías emergentes y desarrolladas que en el pasado han emprendido profundas reformas en el sector logístico. El acceso a formaciones en gestión de la cadena de suministro permite hacer uso de manera eficiente de la infraestructura de transporte y de las tecnologías existentes, con el fin de gestionar adecuadamente el transporte de mercancías. Por ello, se hace necesario que los programas de educación se adapten más a las nuevas tecnologías y se promuevan programas interdisciplinarios que contemplen de forma holística la práctica logística y la gestión de la cadena de suministro, incluyendo entre otras, prácticas de integración, sincronización, riesgos de la cadena y sostenibilidad.

3.1 Perspectiva Nacional

En México, el transporte crece a un ritmo similar al de la economía en su conjunto, pero también se ve afectado de manera directa por las crisis económicas, como la ocurrida en 2009, donde el sector se vio fuertemente afectado cayendo por debajo del Producto Interno Bruto (PIB) nacional. Además, los costos logísticos de las empresas nacionales representan en promedio 12.6% de sus ventas: 60% comprende inventarios, procesamiento de pedidos y almacenaje, pero el 40% restante, corresponde al costo del transporte (Proyecto del Laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística, SiT-LOG Lab, 2015). Conforme a los resultados preliminares del Censo Económico 2014, en México existen más de cinco millones de establecimientos de los cuales el 99.8% son Mipymes con un personal ocupado del 71.4% (INEGI, 2015). Destaca además que, en las grandes y micro empresas se mantiene estable la relación ingreso-egreso; de igual forma se señala que los establecimientos con mayor personal ocupado son: las industrias manufactureras, el comercio al por menor, servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos, servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas, y otros servicios excepto actividades gubernamentales. Por otro lado, en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, se expone la ruta que el Gobierno de la República ha trazado para contribuir a que México alcance su máximo potencial trabajando todos de manera conjunta. Se destaca que el avance tecnológico y la globalización demandan jóvenes capaces de innovar; en consecuencia, la educación deberá estar en estrecha vinculación con la investigación y con la vida productiva del país; lo anterior dado que la falta de educación es una de las principales barreras para el desarrollo del país pues limita la comunicación efectiva, el trabajo en equipo, la resolución de problemas y el uso de tecnologías de la información que impacten la eficiencia de los procesos. El reto es hacer de México una dinámica y fortalecida Sociedad del Conocimiento. De igual forma el Plan de Desarrollo promueve: de manera específica, que la falta de una visión logística integral no permite conectar los nodos productivos, de consumo y distribución en México (PND, 2013-2018, p. 81 y 140).

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El desarrollo de espacios y recurso humano especializado que promuevan la vinculación entre el sector educativo, empresarial y social favorece la productividad. A pesar de que la población en general tiene acceso a una ilimitada tipología e información es un reto que la adquisición de la misma se refleje en creación de tecnología, nuevo conocimiento e incremento en la productividad. Las principales metas del plan de PND 2013-2018 consideran:

Un México incluyente para garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales de todos los mexicanos, que vaya más allá del asistencialismo y que conecte el capital humano con las oportunidades que genera la economía en el marco de una nueva productividad social, que disminuya las brechas de desigualdad y que promueva la más amplia participación social en las políticas públicas como factor de cohesión y ciudadanía.

Un México con educación de calidad para garantizar un desarrollo integral de todos los mexicanos y así contar con un capital humano preparado, que sea fuente de innovación y lleve a todos los estudiantes a su mayor potencial humano. El enfoque, en este sentido, será promover políticas que cierren la brecha entre lo que se enseña en las escuelas y las habilidades que el mundo de hoy demanda desarrollar para un aprendizaje a lo largo de la vida. En la misma línea, se buscará incentivar una mayor y más efectiva inversión en ciencia y tecnología que alimente el desarrollo del capital humano nacional, así como nuestra capacidad para generar productos y servicios con un alto valor agregado.

Un México próspero que promueva el crecimiento sostenido de la productividad en un clima de estabilidad económica y mediante la generación de igualdad de oportunidades. Lo anterior considerando que una infraestructura adecuada y el acceso a insumos estratégicos fomentan la competencia y permiten mayores flujos de capital y conocimiento hacia individuos y empresas con el mayor potencial para aprovecharlo. Asimismo, esta meta busca proveer condiciones favorables para el desarrollo económico, a través de una regulación que permita una sana competencia entre las empresas y el diseño de una política moderna de fomento económico enfocada a generar innovación y crecimiento en sectores estratégicos.

Una de las iniciativas de un México Prospero es el Programa Nacional de Agro logística, cuyo ámbito comprende aquellas actividades que comienzan después de la cosecha y llevan los productos a los comerciantes minoristas. Además de las dependencias del Gobierno de México, los actores directos del Programa son las industrias de la transformación y de servicios, y de forma indirecta, los productores, los comerciantes minoristas y los consumidores. El Sistema Nacional de Agro parques, publicado en el Diario Oficial de la Federación en diciembre del 2013, es un componente del Programa de Productividad y Competitividad Agroalimentaria que tiene como

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misión impulsar el desarrollo de instalaciones tales como almacenes, plantas empacadoras y procesadoras de agro alimentos. Las instalaciones estarán localizadas en regiones productivas y exportadoras de alimentos para el manejo postcosecha de manera que promuevan un enfoque de polo regional-clúster-empresa, articulando conglomerados productivos y vinculando a los pequeños productores con empresas integradoras para atacar más y mejores mercados. La distribución territorial de los agroparques, realizada de forma tal que les permita ser complementarios, contribuirá a impulsar un desarrollo regional equilibrado. Actualmente hay 3 proyectos piloto de agroparques en diversas fases de desarrollo en Aguascalientes, Nayarit y Chiapas. El Sistema Nacional de Agroparques puede ser considerado como la parte del Programa Nacional de Agrologística que se centra en el proceso de construcción de agroparques u otros activos agrologísticos relacionados con la postcosecha. El Sistema prevé recursos para preparar diagnósticos y proyectos ejecutivos, así como complementar la inversión para el desarrollo de agroparques, y la inversión en equipamiento de las empresas y emprendedores instalados en los agroparques. Se espera que el Sistema ayude a consolidar las cadenas de valor, impulsar el desarrollo de proveedores y de los prestadores de servicio, así como detonar nuevos polos de desarrollo. El Programa Nacional de Agrologística, además del enfoque en infraestructura propio del Sistema Nacional de Agroparques, aporta un marco más amplio donde se incluye el aspecto institucional, el modelo de negocio y operativo, y la generación de conocimiento e innovación aplicado a la Agrologística. La Línea de Trabajo 3 del Programa Nacional de Agrologística, Planeación y construcción de activos agrologísticos y multimodales en ubicaciones estratégicas, amplía el alcance del Sistema Nacional de Agroparques. El Sistema prevé también el apoyo económico para el acompañamiento empresarial, fomentar un modelo de negocio basado en la demanda, beneficioso y abierto para todas las partes. Este acompañamiento empresarial puede ser imprescindible para que los pequeños empresarios puedan acceder al uso de las instalaciones a ser construidas bajo el Sistema Nacional de Agroparques. Las acciones del Programa Nacional de Agrologística tienen incidencia en dos de los ejes del Plan Nacional de Desarrollo, de la siguiente manera:

México Incluyente: En la reducción de mermas de alimentos y la reducción de costos logísticos, incrementando la seguridad alimentaria.

México Próspero: Incrementando la competitividad del sector agroalimentario, mediante apoyo a agroparques, normatividad para calidad e inocuidad, apoyo a la infraestructura logística y cadenas de frío, así como a la innovación y capacitación dirigida a los procesos agrologísticos.

En particular, las estrategias del Eje México Próspero, relacionadas con el Programa propuesto son las siguientes:

• Estrategia 4.2.4. Ampliar el acceso al crédito y a otros servicios financieros, a través de la Banca de Desarrollo, a actores económicos en sectores estratégicos prioritarios.

• Estrategia 4.2.5. Promover la participación del sector privado en el desarrollo de infraestructura, articulando la participación de los gobiernos estatales y municipales.

• Estrategia 4.7.3. Fortalecer el sistema de normalización y evaluación de conformidad con las normas.

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• Estrategia 4.9.1. Modernizar, ampliar y conservar la infraestructura de los diferentes modos de transporte, así como mejorar su conectividad bajo criterios estratégicos y de eficiencia.

• Estrategia 4.10.1. Impulsar la productividad en el sector agroalimentario mediante la inversión en el desarrollo de capital físico, humano y tecnológico.

• Estrategia 4.10.2. Impulsar modelos de asociación que generen economías de escala y mayor valor agregado de los productores del sector agroalimentario.

• Estrategia 4.10.5. Modernizar el marco normativo e institucional para impulsar un sector agroalimentario productivo y competitivo.

El estudio de las cadenas de suministro agroalimentarias incluido en el Programa Nacional de Agrologística se realizó mediante la metodología de combinar producto y mercado. Esta consiste en analizar productos representativos de las categorías de verduras, frutas, productos lácteos, carne, granos, pesca y alimentos procesados, teniendo en cuenta las necesidades del mercado específico al que se dirigen. Del estudio se deduce que los cambios deben ser amplios y profundos, en los siguientes términos:

• En términos de producto, es necesario incrementar la calidad con la que el producto llega al punto de consumo, el valor agregado y la especialización regional

• En términos de mercado, es necesario producir lo que se consume, teniendo en cuenta los cambios de hábitos, y acercar el producto a los consumidores, estén donde estén, lo que implica mejorar el acceso a mercados internacionales

• En términos de transporte, es imprescindible lograr una cadena de frío continua y capitalizar las oportunidades que presentan modos de transporte escasamente utilizados, tales como el ferrocarril o el transporte marítimo, esperándose que la diversificación contribuya a reducir costos

• En términos de organización, es necesario coordinar los esfuerzos de las instituciones públicas a todos los niveles como condición para facilitar la participación efectiva de las empresas privadas

Para materializar la visión del Programa se sugieren cambios en varios niveles, desde lograr una coordinación operacional entre dependencias públicas y garantizar la continuidad de las políticas, hasta la capacitación de cada uno de los actores de la cadena agrologística. Entre las dimensiones de cambio esenciales, se sugieren:

• Asegurar la calidad. La tarea de cumplir con el incremento en las exportaciones tiene necesariamente que comenzar por asegurar la calidad de los productos para que estos cumplan con la normativa de los mercados de destino. El papel de la normativa es esencial para garantizar la calidad, así como el rediseño de los procedimientos de inspección de forma que estos no comprometan la calidad del producto durante su transporte hasta los consumidores. Darle prioridad a la calidad tendrá un efecto altamente positivo en la reducción de mermas, así como en la seguridad alimentaria.

• Desarrollar un tejido empresarial asociado y vinculado al mercado. Saber producir aquello que se vende en mercados nacionales e internacionales requiere información y capacidad de producción y distribución. Será difícil lograr los objetivos si la mayoría de los productores trabajan aisladamente, ajenos a las economías de escala y a las cadenas de exportación. Fomentar la transformación de pequeños productores en

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empresarios, incentivándoles a crear modelos de asociación adecuados, permitirá crear la masa crítica de exportadores que los objetivos necesitan.

• Sentar las bases para la innovación y el valor agregado. Alcanzar y mantener una posición de liderazgo en el competitivo entorno de la agrologística requiere capacidad práctica y de pensamiento avanzado en la materia. Esta doble dimensión implica la necesidad de capacitar a los actores de la cadena de forma que cada uno de ellos cumpla con su eslabón de la mejor manera posible, con base en módulos de capacitación práctica impartidos en el lugar donde haga falta, creando un abanico de programas académicos que permita elevar la agrologística a un nivel científico, y formando investigadores que serán los impulsores de la innovación.

Así mismo, el Programa Sectorial de Educación 2013-2018 enfatiza que la educación superior debe estar orientada al logro de las competencias que se requieren para el desarrollo democrático, social y económico del país. Por lo tanto, el país requiere profesionales especializados que impulsen el desarrollo económico y social, y como consecuencia apoyar el crecimiento de la oferta de posgrado para la formación de personas altamente calificadas en las áreas que el país requiere. De acuerdo al Estudio de indicadores del desempeño logístico de la cadena de suministro en México (2014), el entorno de los negocios en México se ha vuelto complejo, puesto que, como ya se mencionó las condiciones de mercado son más competitivas; esto ha orillado a que las empresas adopten cambios en la cadena de suministro con el objetivo de generar las condiciones necesarias que les permitan responder a los cambios. En el mismo estudio, se establece que, con el objetivo de lograr transformar en una ventaja competitiva la cadena de suministro, las empresas deben enfocar sus esfuerzos a temas como: servicio al cliente, sustentabilidad, administración de inventarios, administración de riesgos, distribución y transporte, tecnologías de la información, organización, entrenamiento y capacitación del personal, tercerización y comercio electrónico. Finalmente, el estudio concluye que se considera que los retos que enfrentan las empresas para obtener flexibilidad y eficiencia en todos los procesos de la cadena de suministro, son grandes, sin embargo se esperan beneficios tales como: el lograr que se mejoren los indicadores de desempeño, genera un alto impacto a nivel operativo, así como también en temas de rentabilidad y generación de valor, tanto para sus accionistas como para sus clientes. En la obra de Guerra (2010), publicada por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), sobre las Tendencias y Perspectivas del Posgrado ante la Globalización, se propone que los programas educativos de posgrado deben considerar su relación con ámbitos de discusión vinculados con el desarrollo socioeconómico, que les permita operar de conformidad con las líneas más avanzadas de las ventajas comparativas que ofrece la actividad productiva en el marco de la

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globalización, buscando introducir ciencia, tecnología, nuevas formas de organización y recursos humanos calificados ahí donde se requiera para apoyar, impulsar o favorecer la competitividad mundial de las empresas y la productividad. Por eso, son urgentes las propuestas de largo plazo en disciplinas que se articulen con la economía y las necesidades sociales, con especial énfasis en áreas como la ingeniería, las ciencias duras y la gerencia en todos los campos. La Agenda de Competitividad en Logística 2008-2012, hace hincapié que la falta de cultura logística nacional y la limitada capacitación de los recursos humanos influyen en el incremento de los problemas en las prácticas logísticas dentro de la cadena de suministro de las empresas en México. Según expertos en la materia, la capacitación de los profesionistas en logística y la administración de la cadena de suministro no satisfacen plenamente a la demanda que requiere el mercado laboral. La solución al problema de capacitación de los recursos humanos impactará, de manera significativa, en la competitividad de las empresas ya que estarán en posibilidades de afrontar de mejor manera los cambios en el mercado. Se especifica que los problemas planteados, entre otros son: el limitado número de planes y programas de estudio sobre logística en instituciones educativas nacionales, lo que provoca que la cantidad de especialistas en el tema sea muy limitado, es decir, poca oferta en capital humano realmente capacitado, además de que los egresados de las carreras afines al tema cuentan con conocimientos muy generales, por lo que la carencia de recursos humanos capacitados ha influido sobre las malas prácticas logísticas en México.

3.2 Perspectiva Estatal

El estado de Sonora presenta un claro potencial de desarrollo económico en el País, su Producto Interno Bruto (PIB) en 2013 representó 3.0% con respecto al total nacional y, en comparación con el año anterior, tuvo un incremento de 5.4%1. Entre las principales actividades se encuentran: comercio (15.8%); minería no petrolera (12.7%); servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles (9.8%); fabricación de maquinaria y equipo (9.8%); y, construcción (8.0%). En conjunto representan el 56.1% del PIB estatal. Los sectores estratégicos en la entidad son: minería, industria alimentaria, industria química, fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo, equipo de transporte, electrónicos, electrónica, equipo de comunicación y equipo de medición. Según cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) y la Secretaría de Economía (SE), durante 2013 Sonora ocupó el 9º lugar por el valor de sus exportaciones, que alcanzaron un monto de 17,824.7 mdd, lo que representó el 5.4% a nivel nacional. Destacó como principal actividad la industria

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manufacturera con un valor en sus exportaciones de 17,001.1 mdd. El subsector con mayor participación fue la fabricación de equipo de transporte que representó el 52.7%. Considerando las actividades agropecuarias y pesqueras, la entidad también exportó carne (fresca y congelada) de puerco y de res, camarón fresco y uvas frescas. De enero-septiembre de 2015, la entidad atrajo una Inversión Extranjera Directa (IED) de 441.7 mdd, lo que representó el 2.0% del total nacional. En lo que respecta al nivel educativo, en el periodo 2013-2014 tuvo un grado promedio de escolaridad de 9.7 por encima del promedio nacional que es de 9.0, y un bajo índice de analfabetismo (2.2%) en comparación con el total nacional (6.0%) De acuerdo al Ranking Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2013, publicado por el Foro Consultivo Científico y Tecnológico (FCCyT), la entidad se ubica en la 6ª posición de las 32 entidades. Entre los principales indicadores que reporta dicho ranking, la entidad ocupa los siguientes lugares: 6º en Infraestructura académica y de investigación 12º en Inversión en ciencia, tecnología e innovación 13º en Productividad científica e innovadora 2º en Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Al tercer trimestre de 2015, la Población Económicamente Activa (PEA) ascendió a 1, 363,500 personas, lo que representó el 62.4% de la población en edad de trabajar. Del total de la PEA, el 95.1% está ocupada y el 4.9% desocupada. Considerando además de los indicadores demográficos 21.9 % cuenta con estudios de nivel superior y el 35.5% de la población económicamente no activa se dedica a estudiar, indica que la población Sonorense tiene aspiraciones y demandas en el sector educativo, además el estado busca facilitar medios, recursos e infraestructura para mejorar su calidad de vida. La matrícula en el nivel de licenciatura, en el ciclo escolar 2010-2011, del estado de Sonora corresponde a un 48.3% en las áreas relacionadas a Ciencia y Tecnología (CyT), mientras que 51.7% corresponde a las áreas afines a Ciencias Sociales y Humanidades (CSH). En el nivel de posgrado en la entidad se observa que el 79.2% de la matrícula corresponde a las áreas de CSH, mientras que 20.8% pertenece a las áreas de CyT. En este sentido, el Estado de Sonora muestra una alta demanda de licenciaturas pertenecientes a las áreas de Ingeniería y Tecnología; la matrícula en esta área representó 38.3% de la matrícula total del estado en el ciclo escolar 2010-2011. En posgrado la matrícula en dichas áreas constituyó 10.1% de la matrícula total, además, cabe enfatizar que los posgrados afines a las áreas de Ingeniería y Tecnología son los más demandados de los relacionados con CyT. El Plan de Gobierno del Estado de Sonora 2009-2015, incluye el Plan Pavlovich para lograr un Sonora de 10, en este documento se propone transformar Sonora, por lo que se convocó a académicos, especialistas y organizaciones civiles, para que contribuyeran con propuestas orientadas a tener un gobierno incluyente, con cero impunidades a la corrupción. Las 10 propuestas que integran el ‘Plan Pavlovich’ son: un gobierno

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honesto, eficaz, transparente y cercano a los sonorenses; política de empleo total y facilidades para emprender tu propio negocio; Campo, tierra y mar: Fuente de oportunidades; ciudades tranquilas y hogares seguros, también escuelas formadas de jóvenes innovadores, cultos y vocación para el deporte; sistema de salud preventivo, humano y equipado con tecnología de punta; un Sonora solidario con todos; Sonora como una sola familia; es el tiempo de los jóvenes y ciudades sustentables y competitivas. Sonora presenta un enorme potencial de ampliar su presencia en el contexto internacional, a través del incremento en sus niveles de exportación, desarrollo económico y generación de empleos; aprovechando infraestructura estratégica como lo es el Puerto de Guaymas, el desarrollo del Gasoducto Sonora e impulsando sus enlaces comerciales y de negocios con el Estado de Arizona (una de las regiones de mayor crecimiento en EUA)”. Bajo este escenario, se requieren estrategias efectivas de desarrollo regional. En este sentido, el Instituto Mexicano del Transporte (IMT), así como la Universidad Autónoma de Nuevo León, la Universidad Autónoma de Yucatán y el Instituto Tecnológico de Sonora se integran para proponer la creación del Laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística [SiT-LOG Lab], con sedes de laboratorios en las tres Instituciones de Educación Superior, antes mencionadas, para coadyuvar a resolver la necesidad que México tiene en la generación de recursos humanos que contribuyan con los diferentes sectores productivos en la generación de soluciones innovadoras con base en la investigación colectiva. Hasta el momento el proyecto ha sido financiado, por el CONACyT con diez millones de pesos; el IMT aportó cinco millones de pesos y; el ITSON, un millón de pesos, tanto las aportaciones del IMT como las de ITSON han sido consideradas dentro de las reglas de operación, como contribuciones concurrentes. Específicamente, se busca impulsar la efectiva vinculación entre actores del transporte y la logística con impacto en la productividad, competitividad y desarrollo económico de México; promover la investigación e innovación tecnológica en sistemas de transporte y logística; detectar y difundir en México las “mejores prácticas” y las “prácticas futuras”, así como la investigación, innovación y aplicaciones tecnológicas de frontera con alto impacto en los sistemas logísticos nacionales; así como también favorecer la formación de capital humano de clase mundial capaz de administrar eficazmente el impacto del transporte y la logística en la cadena global de valor de productos y servicios. Destacan en este proyecto como metas cuantificables las publicaciones de investigación; los recursos humanos formados tanto de licenciatura como posgrado; los servicios a investigadores internos y externos; las acciones de vinculación empresarial y social; así como también las actividades de divulgación científica. En función de lo anterior, se asume que en materia de competitividad hay mucho por hacer para mejorar el desempeño de las Mipymes en beneficio del desarrollo económico y social tanto del Estado de Sonora como de México. Así como también en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios y profundizar en el mercado regional reduciendo costos de transporte y el mejoramiento de los procesos logísticos.

24

Por todo lo anterior, se identifican como necesidades una educación con pertinencia social y el desarrollo empresarial de las Mipymes, para ello se propone vincular la investigación con la vida productiva a través de una oferta educativa de posgrado a nivel de maestra en materia de gestión de la cadena de suministro que cumpla con los elementos suficientes para poder ser incorporada al Programa Nacional de Posgrado (PNPC) en el corto plazo, con el fin de educar para competir y lograr con ello la transformación del país y del Estado de Sonora. 3.3 Perspectiva Municipal

El Municipio de Cajeme cuenta con datos de la población del último censo de 2010 en donde se refleja la situación de las condiciones de viviendas, así como el rezago social que se tiene, algunos datos importantes se detallan a continuación: La población total del municipio en 2010 fue de 409,310 personas, lo cual representó el 15.4% de la población en el estado. En el mismo año había en el municipio 111,543 hogares, de los cuales 30,130 estaban encabezados por jefas de familia y 81,413 por jefatura masculina, el tamaño promedio de los hogares es de 3.6 integrantes. El grado promedio de escolaridad de la población de 15 años o más es de 9.9, frente al grado promedio de escolaridad de 9.4 en el estado de Sonora. Y el 18.8 % de su población cuenta con estudios de Educación Superior. En 2010, el municipio contaba con 186 escuelas preescolares (11% del total estatal), 220 primarias (12% del total) y 78 secundarias (11.8%). Además, contaba con 36 bachilleratos (15.5%), cinco escuelas de profesional técnico (13.9%) y 18 escuelas de formación para el trabajo (20.5%), no contaba con ninguna primaria indígena. En 2010 el 26.6% del total de la población se encontraban en pobreza, de los cuales el 24.2% presentaban pobreza moderada y 2.4% estaban en pobreza extrema. Referente a la población económicamente activa el 63.37% son hombres y el 36.27 son mujeres. De los cuales el 24.3% trabajan más de 48 horas, el 58.4% trabajan entre 33 y 48 horas y el 17.3% menos de 33 horas a la semana. De la población económicamente no activa principalmente se concentra en personas que se dedican al hogar, segundo de estudiantes como se muestra a continuación. El plan de desarrollo municipal incluye 27 objetivos, donde uno de los relacionados con México Prospero es: Acelerar la dinámica productiva y la generación de empleos, impulsando los sectores estratégicos y emergentes del municipio, así como la atracción y retención de inversión, estableciendo canales de colaboración y trabajo conjunto gobierno, sociedad y empresas para lograr un desarrollo equilibrado y sostenido. Y para lograrlo se han planteado las siguientes estrategias:

• Fomentar las sinergias necesarias en el sector empresarial, de emprendimiento y en las dependencias de los tres niveles de gobierno para impulsar el crecimiento económico en el municipio.

25

• Apoyar el establecimiento, desarrollo y consolidación de Mipymes posicionando al municipio como un impulsor en la creación y aceleración de empresas.

• Fomentar la productividad y crecimiento económico a través de la simplificación de trámites administrativos y facilitar la apertura de empresas, así como elevar la gestión pública en beneficio de los ciudadanos del Municipio.

• Generar condiciones de desarrollo sustentable en las zonas rurales que permitan elevar la calidad de vida de sus habitantes

• Promocionar e impulsar el desarrollo de oferta turística que incentive el incremento de derrama económica.

• Impulsar el desarrollo de la tecnología, la innovación y el talento humano promoviendo la economía del Municipio.

IV. Oferta y Demanda en el Ámbito de la Gestión de la cadena de

suministro

4.1 Oferta de educación superior.

De acuerdo al programa nacional de posgrados de calidad (PNPC, de septiembre 2017), se encuentran registrados 88 programas de maestría en ingeniería en IES de Puebla, Baja California, Nayarit, Querétaro, Guanajuato, Coahuila, Distrito Federal, Guerrero, Tlaxcala, Quintana Roo, Chihuahua, Guerrero, Tamaulipas, Sonora, Colima, Baja California Sur, Veracruz, Nuevo León, Hidalgo, Estado de México, Aguascalientes, Sinaloa, San Luis Potosí, Zacatecas y Michoacán (ver anexo 1). De ellos la tabla 5 muestra los relacionados con temáticas relacionadas a la Ingeniería Industrial y cadena de suministro. Tabla 5 Programas de Maestría afines a la Gestión de Cadena de Suministro en PNPC e IES Nacionales

NO PROGRAMA INSTITUCIÓN ENTIDAD MODALIDAD

1

MAESTRIA EN LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE

NUEVO LEON

NUEVO LEON ESCOLARIZAD A

2

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE LA

CADENA DE SUMINISTRO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL

ESTADO DE MEXICO

ESTADO DE MEXICO ESCOLARIZAD A

3

MAESTRIA EN LOGISTICA Y

DIRECCION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA

DEL ESTADO DE PUEBLA

PUEBLA ESCOLARIZAD A

26

Figura 4 La oferta de maestrías afines a la gestión de la cadena de suministro a nivel nacional

La oferta de maestrías afines a la gestión de la cadena de suministro a nivel nacional se concentra en el centro del país, en tres Instituciones de Educación Superior públicas, las denominaciones de los programas son: 1) Maestría en logística y cadena de suministro, 2) Maestría en ingeniería de la cadena de suministro y 3) Maestría en logística y dirección de la cadena de suministro las tres se encuentra registradas en el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). En la Tabla 6 reportan los objetivos y líneas de investigación de los posgrados afines a la maestría en Gestión de la Cadena de suministro.

Tabla 6 Objetivos y líneas de investigación de los posgrados afines a la maestría en Gestión de la Cadena de suministro

PROGRAMA INSTITUCIÓN OBJETIVO LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN MAESTRIA EN LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

Formar recursos humanos de alto nivel académico que apoyen a la industria en la mejora de sus procesos, planeación e integración de sus actividades en la cadena de suministro, respondiendo a las necesidades del sector industrial y ofreciendo un programa innovador y pragmático que genere graduados con un

Dirección y operaciones de cadena de suministro En esta línea se estudian las técnicas generales de la administración aplicadas a la cadena de suministro, en el desarrollo de estrategias de negocio que provean valor agregado a las empresas; su uso en el desarrollo de métodos y procesos administrativos tanto en logística

27

PROGRAMA INSTITUCIÓN OBJETIVO LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN valor agregado y un capital intelectual excepcional al servicio de la industria nacional e internacional. Formar egresados que funjan como apoyo al sector Gobierno en la preparación de recursos humanos, acorde con las necesidades inmediatas de desarrollo comercial e industrial y que aseguren el mejor aprovechamiento de la infraestructura, acuerdos y tratados vigentes.

como en cadenas de suministro, ya sea regionales o globales dependiendo de la dimensión de los negocios; mercadotecnia y análisis de mercados, productos y servicios, elementos necesarios para el diseño y apropiada operación de redes logísticas y de cadena de suministro; y los aspectos organizacionales, de cultura empresarial y de liderazgo, requeridos para lograr un buen funcionamiento de las empresas y la adopción de nuevas estrategias y ambientes operativos.

Logística global Esta línea estudia los ambientes internacionales, legislaciones, tratados, etc., relacionados con el efectivo movimiento de mercancías en un ambiente que involucra más de un país; se estudia la economía, finanzas, métodos y metodologías para cumplir con niveles de servicio establecidos en un entorno globalizado, aspectos de exportación, importación y cuando se requiere la coordinación de operaciones que se encuentran en varios países.

Métodos cuantitativos en la cadena de suministro Esta línea desarrolla la aplicación de la herramientas cuantitativas como la investigación de operaciones, estadística, simulación y herramientas matemáticas afines, para su uso y aplicación en la toma de decisiones relacionadas con la cadena de suministro, haciendo énfasis en el uso de los desarrollos existentes, para mejorar las operaciones logística y de cadena de suministro tanto en ambientes empresariales de México como globales.

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

NIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE MEXICO

Atender una demanda del sector productivo y de organizaciones de las zonas metropolitanas del Valle de Toluca y del Valle de México, de profesionistas altamente capacitados en las diversas áreas de la cadena de suministro con un enfoque hacia la solución de problemas mediante el uso de elementos cuantitativos y herramientas computacionales, demanda que no ha sido atendida adecuadamente por la oferta educativa de las mismas

Análisis y Gestión de la Cadena de Suministro. Su orientación es la aplicación de métodos cuantitativos en la solución de problemáticas de la administración, diseño, planeación y control de los bienes y servicios que se mueven a lo largo de la Cadena de Suministro. Sistemas de Abastecimiento y Distribución Tiene como objetivo el análisis, diseño y selección de modos y rutas de transporte para incrementar la eficiencia de las redes de distribución en la Cadena de Suministro.

28

PROGRAMA INSTITUCIÓN OBJETIVO LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN regiones. Logística Humanitaria Busca modelar y

solucionar problemas de la logística humanitaria ante fenómenos pre y pos-desastres.

MAESTRIA EN LOGISTICA Y DIRECCION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DEL ESTADO DE PUEBLA

Forma profesionistas con actitud de servicio que sean capaces de evaluar y mejorar el comportamiento de los Procesos Logísticos a lo largo de la Cadena de Suministro bajo las premisas de análisis, mejoramiento continuo y visión directiva, por medio de la aplicación de métodos y modelos de optimización, simulación de sistemas de la ingeniería industrial y ciencias económico-administrativas, con la finalidad de diseñar, desarrollar e implementar proyectos que den solución a problemas logísticos en las diferentes organizaciones productivas.

La población escolar considerada es de 7,147 egresados del área de Ciencias Sociales y Administrativas y 4,780 de Educación y Humanidades, 1651 de Ingenierías y tecnologías de programas educativos en posgrado ofertados a nivel regional en Baja California, Baja California Sur, Durango, Nayarit, Sinaloa y Sonora, debido a la cercanía con esas entidades y la tendencia a la movilidad estudiantil, correspondiendo el 39.8% a Baja California, 2.7% a Baja California Sur, 10.5% a Durango, 2.6% a Nayarit, 5.4% a Sinaloa y 39% a Sonora, totalizando 13,578 estudiantes durante el ciclo 2008- 2009 como se puede ver en la Tabla No. 7.

Tabla 7 Población Escolar de Posgrado por Áreas de Estudio 2008-2009

Estados

Total

Ciencias agropecuarias

Ciencias de la salud

Ciencias naturales y

exactas

Ciencias sociales y

administrativas

Educación y humanidades

Ingeniería y tecnología

Baja California 6,149 87 223 429 2,314 2,246 850 Baja California

Sur 684 4 0 314 239 127 0

Durango 2,020 140 349 98 760 491 182 Nayarit 561 0 188 25 67 238 43 Sinaloa 1,559 3 787 38 369 174 188 Sonora 5,750 15 199 246 3,398 1,504 388

TOTALES 16,723 249 1,746 1,150 7,147 4,780 1,651 Fuente: ANUIES (2009). Es importante incluir en este análisis la Tabla No.8, donde se muestran los egresados y graduados de la población escolar por régimen público y privado de 2006-2007 de los estados analizados en este apartado,

29

ya que de la población escolar de la demanda potencial se disminuye un 85%, debido a la eficiencia terminal, quedado una demanda total de 1,772 estudiantes.

Tabla 8 Población Escolar de Maestría por Régimen Público y Privado 2006-2007

Entidad Federativa

PÚBLICO

PRIVADO TOTAL

Egresados Graduados Egresados Graduados Egresados Graduados

Baja California 640 269 267 165 907 434 Baja California Sur 108 93 122 98 230 191

Durango 492 223 69 14 561 237 Nayarit 31 12 66 66 97 78 Sinaloa 309 100 56 14 365 114 Sonora 450 261 470 457 920 718

TOTAL NACIONAL 2.030 958 1,050 814 3,080 1,772

Fuente: ANUIES (2009) 4.2 Tendencias Laborales relacionadas con la Maestría en Gestión de la Cadena de

Suministro.

Mediante un estudio exploratorio cualitativo en las bases de datos nacionales e internacionales: OCC, INDEED, e internacionales UN Jobs, se analizaron ofertas laborales relacionados con la Gestión de la Cadena de Suministro durante el periodo de cuatro meses agosto, septiembre, octubre y noviembre de 2015 a fin de caracterizar, con base a las descripciones de necesidades de las ofertas de trabajo, los requerimientos del campo laboral. Se recopiló un total de 135 ofertas de trabajo a continuación se muestra análisis de la información recopilada. La información establecida en los requerimientos de puestos se organizó en relación a diferentes aspectos de la gestión de la cadena de suministro y se encontró la solicitud más frecuente fueron (100 % de los puestos analizados), se agrupaban en las categorías de sistemas de manufactura y servicio; así como en la gestión del abastecimiento y estrategias de suministro. En el rango de 70% A 90% Administración Estratégica, Administración de proyectos, Tecnologías de Información y Comunicación, Administración de la Cadena de suministro y Sistemas de distribución y Transporte. Otros aspectos solicitados con una frecuencia mayor al 50% pero menor al 70% fueron Desarrollo Sustentable, Six Sigma, Administración del riesgo y Optimización.

30

Figura 5 Áreas de conocimiento identificadas en estudio exploratorio de ofertas de trabajo

Las propuestas de trabajo ofertan diversos rangos de ingresos dependiendo del nivel de estudios requerido por el puesto de trabajo así para un nivel técnico la oferta es desde el mínimo hasta del mínimo a 10000, nivel Licenciatura de 100 00 a 20000, con especialidad de 20000 a 25000 y maestría mayor a 25000. La oferta final en cada nivel depende de los años de experiencia, las características de la empresa y el cargo a desarrollar.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Abastecimiento y Estrategias de Suministro

Sistemas de Manufactura y Servicio

Sistemas de Distribución y Transporte

Administración de la cadena de suministro

Tecnologías de Información y Comunicación

Administración Estratégica

Administración de proyectos

Optimización

Administración del Riesgo

Six Sigma

Desarrollo sustentable

% de interés en las áreas de conocimiento

Área

s de

Cono

cim

ient

o de

iden

tific

adas

Tabla 9 Ingresos ofertados por nivel académico

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico Nivel de Ingresos por nivel académico por

mes mayor a 25000 de 20000 a 25000 de 10001 a 20000 del mínimo a 10000

Experiencia solicitada mayor a 2 años de 6 meses a 2 años de 0 a 1 año no indispensable

31

La Figura 6 muestra que en relación al nivel de escolaridad solicitado en las ofertas de trabajo en el campo de la Gestión de la cadena de suministro se encontró que el 38% solicitan nivel de estudio técnico en el área de manufactura, administración de almacenes y transporte, 27% con licenciaturas en logística, Ingeniería Industrial, Ingenieros en producción, Licenciados en Administración o afines, 22% con especialidad y 13% con nivel maestría en aspectos relacionados con él abastecimiento, producción, distribución, cadena de suministro, redes de distribución y temas afines. Según los resultados generados en la categoría Abastecimiento y Estrategias de suministro se tiene que los requerimientos de las empresas son 10% técnicos, 40% Licenciatura, 20% especialistas y 30 % posgrado Figura 7.

Figura 6 Nivel de Formación Figura 7 Abastecimiento y Estrategias de Suministro

Según la Figura 8 los resultados generados en la categoría Sistemas de Manufactura y Servicio se tiene que los requerimientos de las empresas son 12% técnicos, 38% Licenciatura, 13% especialistas y 37 % posgrado. Mientras que la Figura 9 muestra que la categoría Sistemas de Distribución y Transporte se tiene que los requerimientos de las empresas son 18% técnicos, 25% Licenciatura, 29% especialistas y 28 % posgrado.

30%

20%

40%

10%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

Maestría13%

Especialidad22%

Licenciatura27%

Técnico38%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

32

Figura 8 Sistemas de Manufactura y Servicio

Figura 9 Sistemas de Distribución y Transporte

De acuerdo a la Figura 10 Según los resultados generados en la categoría Administración Estratégica se tiene que los requerimientos de las empresas son 0% técnicos, 31% Licenciatura, 24% especialistas y 45 % posgrado. Mientras que la Figura 11 indica que en la categoría Administración de la Cadena de Suministro se tiene que los requerimientos de las empresas son 0% técnicos, 50% Licenciatura, 20% especialistas y 30 % posgrado.

Figura 10 Administración Estratégica Figura 11 Administración de la cadena de suministro

De acuerdo a la Figura 12 Según los resultados generados en la categoría Tecnologías de Información y Comunicación se tiene que los requerimientos de las empresas son 15% técnicos, 32% Licenciatura, 31% especialistas y 22 % posgrado. Mientras que la Figura 13 indica que en categoría Administración de

37%

13%

38%

12%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

28%

29%

25%

18%

Maestría Especialidad

Licenciatura Técnico

45%

24%

31%

0%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

30%

20%

50%

0%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

33

Proyectos se tiene que los requerimientos de las empresas son 5% técnicos, 31% Licenciatura, 27% especialistas y 31% posgrado.

Figura 12 Tecnologías de Información y Comunicación

Figura 13 Administración de proyectos

De acuerdo a la Figura 14 los resultados generados en la categoría Optimización se tiene que los requerimientos de las empresas son 0% técnicos, 25% Licenciatura, 30% especialistas y 45 % posgrado. Mientras que la Figura 15 indica que en categoría Desarrollo sustentable se tiene que los requerimientos de las empresas son 21% técnicos, 23% Licenciatura, 35% especialistas y 21 % posgrado.

Figura 14 Optimización Figura 15 Desarrollo sustentable

37%

27%

31%

5%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

22%

31%

32%

15%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

45%

30%

25%

0%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

21%

35%

23%

21%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

34

De acuerdo a la Figura 16 los resultados generados en la categoría Optimización los requerimientos de las empresas son 0% técnicos, 25% Licenciatura, 35% especialistas y 40 % posgrado. Mientras que la Figura 17 indica que en la categoría Six Sigma los requerimientos de las empresas son 12% técnicos, 29% Licenciatura, 34% especialistas y 25 % posgrado.

Figura 16 Administración del Riesgo Figura 17 Six Sigma

4.3 Opinión de empleadores de Cajeme sobre las oportunidades en el ámbito de la Ingeniería

Industrial y Gestión de la cadena de Suministro.

Se realizó un conversatorio con invitados de primer o segundo nivel en la estructura organizacional en empresas de CAJEME, Sonora, de tal manera que aportaran necesidades de los egresados de Ing. Industrial, relacionadas a las principales áreas dela gestión de cadena de suministro en su organización. Entre los invitados estuvieron representantes de empresas y organizaciones de la región como: Grupo OXLIMP; FACBE, S.A. de C.V.; OJAI; EP Collection; PEPSICO; ISINOR; EQUIPESCA; GABO; HORTIPARQUE; GROLE S.A. de C.V; ENERGIZER; BOKADOS; Grupo SORTIS TELECOMUNICACIONES; IMSS; RRG Marketing; DISTRIBUCIÓN S.A. de C.V; NISSAN AUTOMOTRIZ; CERVECERÍA CUAUHTÉMOC MOCTEZUMA; UTC Manufactura; FEMSA LOGÍSTICA; Alimentos GROLE S.A. de C.V; Cobre del Mayo Grupo Minero; TeConnectivit; Ducommum Aeroespacial. La mecánica del conversatorio fue una exposición sobre la Gestión de la Cadena de Suministro, y mediante mesas de trabajo dar respuesta a las siguientes preguntas detonadoras: Con base en su experiencia establezca las tres principales áreas de acción en las que se desempeña

actualmente el Ingeniero Industrial y de Sistemas.

40%

35%

25%

0%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

25%

34%

29%

12%

Maestría Especialidad Licenciatura Técnico

35

A partir de su experiencia ¿Cuáles serán las tres principales áreas de acción en las que se desempeñará el Ingeniero Industrial y de Sistema, y profesionales en la gestión de la cadena de suministro en los próximos 10 años?

¿Qué recomendaciones inmediatas y en lo futuro asociadas a conocimientos, habilidades, actitudes y valores propone fortalecer para un mejor desempeño del Ingeniero Industrial y de Sistemas y profesionales en la gestión de la cadena de suministro?

Como síntesis de los resultados del conversatorio, mostrados en la tabla, se proyecta la necesidad de profesionales que puedan asumir cargos directivos en las diversas áreas tales como Finanzas, Calidad, manufactura, Ingeniería, Servicios Tecnologías de Información, Desarrollo de nuevos productos, aseguramiento de la calidad) Las principales funciones a desarrollar en posiciones directivas de primer y segundo nivel en la estructura funcional son:

• Análisis e identificación de oportunidades y dirigir todos los esfuerzos de las diferentes áreas industriales, para el logro global de los objetivos

• Actuar como un elemento pensante que propone soluciones con enfoques científicos optimización sustentable de recursos.

• Aplicar de herramientas de Emprendimiento, diseño de producto y su correspondiente validación de ciclo de vida en simuladores;

• Desarrollar estudios de mejora basados en filosofía de Lean • Desarrollar sistemas de medición y control integrales y sistematizados.

Resalta la importancia de la necesidad del desarrollo de las áreas de Diseño e Investigación, Tecnologías de Información, Logística, y Sistemas de producción.

Donde se requieren profesionales a desempeñarse en: • Desarrollo sistemas productivos

• Investigación de nuevos procesos y/o tecnologías gestionados con buenas prácticas de administración de proyectos.

• Análisis, diseño y control de procesos bajo un enfoque de cadena de suministro de forma global y sustentable

• Aplicación de tecnología avanzada

36

Tabla 10 Funciones actuales y futuras de Ingenieros Industriales y profesionales en la Gestión de la Cadena de Suministro

Con base en su experiencia establezca las tres

principales áreas de acción en las que se desempeña actualmente el Ingeniero Industrial y de Sistemas.

A partir de su experiencia ¿Cuáles serán las tres principales áreas de acción en las que se desempeñará el Ingeniero

Industrial y de Sistema, y profesionales en la gestión de la cadena de suministro en los próximos 10 años?

Área Puesto Funciones que desempeña Puesto Funciones que desempeñará

Financiera Auxiliar financiero asesor

Análisis e identificación de oportunidades y situación

financiera para generar ingresos en los contratos de los

inversionistas, para ser base de toma de decisiones

Dirección de áreas

Dirigir todos los esfuerzos de todas las áreas y departamentos para el

logro de metas y presupuestos Monitoreo de rendimientos y

Presupuestos

Administración de activos

Calidad

Gerente de Calidad

Ing. De Calidad, Supervisor de Producción y

calidad

Controla y administra las variables esperados del proceso para cumplir las características

de calidad de servicios y productos esperados por el

cliente.

Inspección de producto y proceso, Análisis de las

variaciones de proceso, Control estadístico de la calidad de

producto y proceso

Auditor de procesos para registro ISO 9

000

Identificar, mejorar y supervisar la implementación de los

diferentes procesos, ya sean: administrativos, productivos,

financieros, etc.

Administración Gerente de planta

Administra y controla y gestiona los recursos utilizados en los

procesos de transformación de bienes y servicios

Administrar, coordinar y organizar los procesos

productivos de una manera eficiente en base a los

indicadores propios, tanto de producción como de la

organización en general.

Emprendimiento, hacer mejor empresa la empresa, diseñar

planes de mejora y desarrollar mejores recursos

Director General, Líder del cambio

Dirigir todos los esfuerzos de las diferentes áreas industriales, para el logro global de los objetivos Desarrollo sustentable M.A., seguridad e higiene, capital

humano, mejora de procesos, desarrollo y dirección de plantas Negociación, administración de

RH, innovación y Desarrollo mejores negocios

Productividad como principal objetivo (habilidad de

negociación)

37

Con base en su experiencia establezca las tres

principales áreas de acción en las que se desempeña actualmente el Ingeniero Industrial y de Sistemas.

A partir de su experiencia ¿Cuáles serán las tres principales áreas de acción en las que se desempeñará el Ingeniero

Industrial y de Sistema, y profesionales en la gestión de la cadena de suministro en los próximos 10 años?

Área Puesto Funciones que desempeña Puesto Funciones que desempeñará

Manufactura Ing. de Procesos

Ing. de Producción

Administración y mejora de procesos y mejora de procesos,

aseguramiento de la calidad, logística y suministro, capital

humano

Diseño, modificación, optimización de celdas de manufactura, Estudio de

métodos de producción, tiempos y movimientos.

Trabajo estándar (Balanceo de línea); Eliminación de

desperdicios; Reducción de costos de producción; Mejora

continua Planeación de la producción,

planeación de materiales, Control de indicadores;

Ing. De Procesos

Automatización de procesos; Análisis profundo de costos y

utilidades; Robótica Supervisión de métodos y

procedimientos para la implementación de métodos

productivos y lograr el objetivo de acuerdo al presupuesto.

Calidad total; Ergonomía; Ecología: uso de material

Control de procesos automatizados, equipos

automatizados y robotizados Optimización de recursos y procesos organizacionales

Planes de producción más esbeltos; Procesos productivos

estandarizados; Procesos productivos autoejecutables;

Diseño de nuevos programas de producción

Ingeniería

Ing. de Producto

Diseño y desarrollo de nuevos productos que satisfacen

requerimientos del cliente.

Análisis de las características del producto para establecer los

métodos óptimos de manejo y proceso.

.Ing. De Producto

Aplicación de herramientas de diseño de producto; Simuladores

avanzados Productos innovadores (ITD), ciclo

de vida de productos

Nuevas tecnologías (nuevos empaques)

Coordinación de Ingeniería,

Desarrollo de proyectos de mejora de productividad Desarrollo de proyectos

Desarrollar proyectos novedosos y atractivos para la organización

Justificación y administración de proyectos

Desarrollo de nuevas herramientas de producción

Almacén fatura de Almacén

Desarrollar estrategias de mejora en almacén así como modificar

de acuerdo a variantes del entorno socio económico;

Administración de inventarios; Cumplimiento a estándares

POES, controles, Desarrollar personal, Conocimiento de SAP,

Conocimiento de sistema de empresa

38

Con base en su experiencia establezca las tres

principales áreas de acción en las que se desempeña actualmente el Ingeniero Industrial y de Sistemas.

A partir de su experiencia ¿Cuáles serán las tres principales áreas de acción en las que se desempeñará el Ingeniero

Industrial y de Sistema, y profesionales en la gestión de la cadena de suministro en los próximos 10 años?

Área Puesto Funciones que desempeña Puesto Funciones que desempeñará

Tecnologías de información

Gerente de sistemas

Administración de recursos de TI; Análisis, diseño e

implantación de sistemas; Mejora de procesos mediante TI

Gerente de sistemas

Desarrollo sistemas productivos

Desarrollo de sistemas de medición y control

Servicios

Gerencia logística, Jefe de

Logística.

Actúa como un elemento pensante que propone soluciones

con enfoques científicos optimización de recursos Cuidar el movimiento de

materiales y productos en su transporte hacia el cliente para entregarlos en la mejor forma y

el mejor tiempo, reduciendo costos.

Gerencia logística, Jefe de Logística.

Optimización de recursos, Eficiencia de procesos

Cadena de valor, suministros

KIPS, PEPS; Sistemas de control de inventarios

Control de la cadena global de suministros

Manejo de la información de logística y calidad con la

aplicación de tecnología avanzada

Jefe de Servicio al cliente

Servicio y atención al cliente; Ventas;

Ingeniero Inspector de

riesgos;

Visitar empresas y en base a parámetros establecidos, valorar grado de riesgo y dar soluciones

al mismo;

Investigación y Desarrollo

Jefe de proyectos y desarrollo tecnológico

Investigación, desarrollo de tecnologías verdes, ahorro de

energía. Determinar tendencias y avances de la industria a nivel regional, a

nivel nacional e internacional Desarrollo de nuevos materiales

En relación a las necesidades en Conocimiento, habilidades y actitudes se consideró importante incursionar y desarrollar:

Conocimiento:

Procesos de manufactura, gestión de la calidad, conocedor del entorno laboral a nivel nacional e internacional, Software para diseño de planta, Desarrollo y gestión de proyectos, Sustentabilidad.

Habilidades:

• Sentido común

• Dominio del ingles

• Manejo de personal

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• Comunicación efectiva

• Expresión oral y escrita

• Adaptación al cambio (Diseño de estrategias)

• Dominio de al menos dos idiomas

• Comunicación e interrelación personal

• Expresión oral y escrita

Actitudes:

• Enfoque a resultados

• Liderazgo organizacional

• Capacidad de gestión

• Seguridad en el manejo de personal

• Manejo de conflictos

• Defender con hechos sus posturas

40

V. Cadena de Suministro: conceptos, terminología y modelos teóricos1

El siglo XXI inició con una preocupación generalizada respecto al deterioro acelerado de la madre tierra, ya que las noticias del cambio climático están a la orden del día. Grandes tormentas que destruyen poblaciones, sequias interminables en unos lugares y frío extremo en otros se atribuyen al deterioro de la capa de ozono y esto como consecuencia del uso excesivo de ciertos productos derivados del petróleo y actividades industriales contaminantes, sobre todo de países desarrollados y en vías de desarrollo.

El modelo económico parece ser la causa de todos los males modernos de la sociedad, sin embargo, poco a poco se ha generado la conciencia colectiva de la necesidad de evolucionar hacia industrias limpias que hagan sustentable el seguir operando en el futuro cuidando los recursos naturales para las nuevas generaciones. Lo mismo aplica para los conglomerados de empresas asociadas a través de las cadenas de suministro que buscan integrarse para mejorar su eficiencia operativa a fin de llegar oportunamente a los clientes con productos a buen precio y buena calidad.

Un criterio a considerar es incorporar mecanismos que autorregulen el funcionamiento integral de las llamadas cadenas de suministro considerando la logística verde como una premisa de sustentabilidad en todo el proceso de eslabonamiento productivo y de servicio. Esto se convierte en un reto para los investigadores y quienes gestionan las diferentes organizaciones que componen las cadenas de suministro.

5.1 La gestión sostenible de la cadena de suministro

El concepto de sustentabilidad ha ganado prominencia en los últimos años para cumplir con estos desafíos crecientes. La integración de los conceptos de sostenibilidad en las funciones centrales del negocio de la cadena de suministro permite a la organización alcanzar una "posición competitiva" en el mercado, en esta era contemporánea de un entorno desafiante a nivel mundial (Khodakarami et al., 2014). (Ansari & Kant, 2017).

La Gestión de la Cadena de Suministro Sustentable (SSCM) está siendo considerada como un advenimiento de una nueva era que incorpora el desempeño ambiental, social y de la economía como una contribución a lo que se conoce como una intersección de tres esferas del desarrollo sustentable. El SSCM puede ser definido de varias maneras, algunas definiciones se discuten a continuación con el fin de tener una mejor comprensión de la sustentabilidad con respecto a la cadena de suministro.

1 Sí bien este estudio se culminó en 2016, a finales del año 2017 se actualizó la sección 5. Cadena de Suministro: conceptos, terminología y modelos teóricos

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Este concepto surgió del reporte de las Naciones Unidas: “Our Future”, en donde se definió Desarrollo Sustentable como: “El desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de generaciones futuras para satisfacer las propias” (Hermida, 2017). Por otro lado, la misma organización publica en 2016 dentro de la agenda de desarrollo sostenible, que este se asocia a cuatro elementos incluyendo el del reporte “Our Future”:

● El desarrollo sostenible se ha definido como el desarrollo capaz de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.

● El desarrollo sostenible exige esfuerzos concertados para construir un futuro inclusivo, sostenible y resiliente para las personas y el planeta.

● Para alcanzar el desarrollo sostenible es fundamental armonizar tres elementos básicos, a saber, el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente. Estos elementos están interrelacionados y son todos esenciales para el bienestar de las personas y las sociedades.

● La erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones es una condición indispensable para lograr el desarrollo sostenible. A tal fin, debe promoverse un crecimiento económico sostenible, inclusivo y equitativo, creando mayores oportunidades para todos, reduciendo las desigualdades, mejorando los niveles de vida básicos, fomentando el desarrollo social equitativo e inclusivo y promoviendo la ordenación integrada y sostenible de los recursos naturales y los ecosistemas.

Derivado de lo anterior la revisión de algunos autores no se separan de la definición que actualmente ha declarado la ONU, en este sentido (autor, año) cita en su propuesta las siguientes definiciones que han sido colocadas en la Tabla 9.

Tabla 11 Definición de gestión de la cadena de suministro y sustentabilidad

Autor (es) Definiciones importantes (Lambert et al., 1998; Mentzer et al., 2001).

La cadena de suministro se refiere a "un conjunto de organizaciones directamente vinculadas por uno o más de los flujos ascendente y descendente de productos, servicios, finanzas e información de una fuente a un cliente", y la gestión de la cadena de suministro (SCM) fue definida por el Foro Global de la Cadena de Suministro (GSCF, por sus siglas en inglés) como "... la integración de los principales procesos empresariales de los usuarios finales a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que agregan valores para los clientes y otras partes interesadas".

(Elkington, 1998; Hassini et al., 2012; WCED, 1987)

La sostenibilidad generalmente se define como el uso de recursos para satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. En los negocios, se definió como la capacidad de llevar a cabo negocios con un objetivo a largo plazo de mantener el bienestar de la economía, el medio ambiente y la sociedad, que fue denominado "triple fondo" por Elkington para enfatizar la integración de los derechos económicos, sociales y ambientales.

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(Ahi and Searcy, 2013; Gualandris and

Kalchschmidt, 2014; Seuring and Müller, 2008; Zhu et al.,

1980)

La integración de la gestión de la cadena de suministro y la sostenibilidad fue defendida como un nuevo arquetipo para que las empresas respondan a las necesidades de las partes interesadas y mejoren la rentabilidad y la competitividad, al tiempo que mejoran la eficiencia ecológica y la responsabilidad social en sus cadenas de suministro. La gestión sostenible de la cadena de suministro se definió como "la gestión de los flujos de materiales, información y capital, así como la cooperación entre empresas a lo largo de la cadena de suministro, teniendo en cuenta las tres dimensiones del desarrollo sostenible, es decir, económicas, ambientales y sociales. derivados del cliente y de las partes interesadas

(Amaeshi et al., 2008; Andersson et al., 2005;

Bröring et al., 2006; Hall, 2002; Hockerts, 2003, 2009; Klewitz and Hansen, 2014; Little, 2005; Wagner, 2008)

En el contexto de los mercados de energías renovables, la innovación no sólo debe generar beneficios económicos, sino también cumplir los parámetros de desempeño ambiental y social cada vez más asociados con la responsabilidad social corporativa. Se han propuesto una gran variedad de términos relacionados con la innovación sostenible, como la innovación en el desarrollo sostenible, la innovación sostenible, la innovación impulsada por la RSE, la innovación relacionada con la sostenibilidad, la innovación orientada a la sostenibilidad y la innovación orientada a la sostenibilidad.

(Labuschagne et al., 2005; Parris and Kates, 2003).

El desempeño de la innovación en la cadena de suministro puede medirse a través de tres aspectos de sostenibilidad, incluyendo los aspectos económicos, ambientales y sociales.

153- D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, E. Simchi

-Levi (Eds.), Managing the supply chain: the definitive

guide for the business professional, McGraw-

Hill, New York(2004) 107-

La gestión sostenible de la cadena de suministro implica la integración de prácticas viables desde el punto de vista medioambiental y financiero en el ciclo de vida completo de la cadena de suministro, desde el diseño y desarrollo del producto hasta la selección de materiales (incluyendo la extracción de materias primas o la producción agrícola), fabricación, envasado, devolución y eliminación. La gestión y las prácticas de la cadena de suministro ambientalmente sostenible pueden ayudar a las organizaciones no sólo a reducir su huella de carbono total, sino también a optimizar sus operaciones de extremo a extremo para lograr mayores ahorros de costes y rentabilidad. Todas las cadenas de suministro pueden ser optimizadas utilizando prácticas sostenibles. La sostenibilidad en la cadena de suministro encapsula una serie de prioridades diferentes: ● Cuidado del medio ambiente ● Conservación de los recursos ● Reducción de la huella de carbono ● Ahorro financiero y viabilidad ● Responsabilidad social Las prácticas de sostenibilidad de la cadena de suministro, para tener éxito, deben proporcionar un mejor desempeño ambiental dentro de una construcción operativa financieramente viable.

S. Chopra, P. Meindl Supply chain managemen (2nd ed.), Pearson Prentice-

Hall (2004)

La gestión de la cadena de suministro abarca todos los movimientos y el almacenamiento de las materias primas, los inventarios en proceso y los productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Abarca tres niveles de decisión: estratégico, táctico y operacional. En particular, a nivel estratégico, el diseño de la cadena de suministro comprende las decisiones sobre el número y la ubicación de las instalaciones de producción y almacenamiento, la capacidad de cada instalación, la conciliación de la demanda del mercado y las decisiones sobre selección de proveedores desde una perspectiva de costo total

Fuente: Svensson (2007)

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Por otro lado, se revisaron las metodologías que se han empleado bajo el enfoque de sustentabilidad en la cadena de suministro en el artículo presentado por Ansari y Kant (2016), de la búsqueda a partir de una base de datos (SCOPUS) en el tema relacionado, se encontró que 10 artículos intentan proporcionar una reseña. Estos diez artículos son profundamente estudiados por los autores para evaluar el trabajo realizado en SSCM. En la Tabla 10 se ilustra los estudios siguiendo la misma lógica de (autor, año) y su definición.

Tabla 12 Metodologías que se han empleado bajo el enfoque de sustentabilidad en la cadena de suministro

Autor (es) y año Definiciones importantes Eskandarpour et al. (2015)

Sustainable supply chain network design: An optimization oriented review

El artículo se centra en revisiones de modelos matemáticos que incluyen factores económicos, ambientales y/o dimensiones sociales.

Khalid et al. (2015) Putting sustainable supply chain management into

base of the pyramid research

El propósito de este trabajo es analizar qué argumentos de la administración de la cadena de suministro sustentable (SSCM Sustainable Supply Chain Management, por sus siglas en inglés) se abordan en la base de la pirámide (Prahalad, 2005).

Touboulic and Walker (2015b)

Theories in sustainable supply chain management: A structured literature review

El objetivo de este estudio es mapear teorías dominantes de la administración de la cadena de suministro sustentable (SSCM) y sus influencias para su conceptualización

Brandenburg et al. (2014) Quantitative Models for sustainable supply chain

management: Developments and directions

El estudio tiene como objetivo revisar los modelos cuantitativos que se centran en ambientales o factores sociales de la oferta de futura cadenas

Ahi and Searcy (2013) A comparative literature analysis of definitions for green and sustainable supply chain management

El artículo identifica las definiciones publicadas de administración de la cadena global de suministro sustentable (GSCM) y SSCM y proporciona un análisis de las definiciones identificadas.

Winter and Knemeyer (2013) Exploring the integration of sustainability and supply chain management: Current state and

opportunities for future inquiry

El objetivo básico de este papel es examinar el estado de investigación sobre SCM e integración de la sostenibilidad.

Ashby et al. (2012) Making connections: A review of supply

Chain management and sustainability Literature

El objetivo de este artículo es investigar el SCM en su contexto de sostenibilidad para entender las estructuras, procesos y conexión revisando la literatura actual de la SCM.

Carter and Easton (2011) Sustainable supply chain management:

Evolution and future directions

Los autores realizan revisión sistemática de la literatura de SSCM logística principal y SCM de 20 años.

Gold et al. (2010) Sustainable supply chain

management and interorganizational resources: A literature review

El propósito de este trabajo es para explorar el papel de SSCM como catalizador para generar valiosos recursos de forma inter organizacional.

Seuring and Muller (2008a) From a literature review to a

Conceptual framework for sustainable supply chain management

El objetivo de este trabajo es conducir una revisión de literatura sobre SSCM y proporcionar un panorama de lo que ha sido en esta área.

Fuente: Elaboración propia a partir de Ansari y Kant (2017).

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La investigación sobre SSCM ha madurado especialmente en la última década y la obtención de una mayor atención en la comunidad académica. Esto es evidente por el número de revisión de la literatura publicada en esta zona por académicos (Tabla 11). Sin embargo, todavía hay escasez de estudios en la literatura sobre el estado del arte en SSCM ya que la mayoría de los estudios se centran en un aspecto específico o se estructuran solo en algunas dimensiones.

El interés académico y corporativo sobre SSCM ha aumentado considerablemente en los últimos años. Esto se puede ver por el número de artículos publicados y en particular por los números especiales de revistas. Para establecer más el campo Seuring y Müller (2008), en su artículo el ofrece una revisión de la literatura sobre el tema considerando 191 artículos publicados entre 1994 y 2007. De igual manera muestra un marco conceptual para resumir la investigación en este campo, esto les permite proponer dos estrategias distintas: (1) gestión de proveedores para riesgos y desempeño y (2) gestión de la cadena de suministro de productos sostenibles

Tanto la gestión de la sustentabilidad como la gestión de la cadena de suministro forman el trasfondo con el que se realizó la revisión de su artículo (Seuring & Müller, 2008). El objetivo fue conceptualizar el campo, que puede ser visto como un primer paso hacia la construcción de la teoría.

Adicionalmente, se encontró en la literatura lo relativo a los disparadores para la gestión sostenible de la cadena de suministro, que, como paso inicial, se identifican los desencadenantes para el campo y la acción relacionada. Esto se presenta en la Figura 18. En la que Kleindorfer et al., proponen una figura similar, aunque argumentan más sobre los elementos individuales que la constituyen. No hay equivalente a las otras dos partes del marco presentado aquí.

Figura 18 Disparadores para la gestión sostenible de la cadena de suministro

Fuente: Seuring & Müller, (2008).

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Si bien la dimensión anterior analiza más los factores que son externos a la cadena de suministro, también existe la perspectiva interna (Figura196). Para alcanzar los objetivos establecidos, es importante saber qué factores actúan como barreras y cuáles apoyan tales desarrollos. Tres barreras para implementar cadenas de suministro sustentable son: (1) costos más altos, (2) esfuerzo de coordinación y complejidad, y (3) comunicación insuficiente o faltante en la cadena de suministro.

Figura 19 Gestión de proveedor para riesgos y rendimiento

Fuente: Seuring & Müller, (2008)

La segunda estrategia se etiqueta como '' gestión de la cadena de suministro para productos sustentable” Figura 20 Seuring y Müller (2008) definen Productos Sustentable como “el término utilizado para comprender todo tipo de productos que tienen o apuntan a mejorar la calidad ambiental y social” lo que puede relacionarse con la implementación de las normas ambientales y sociales. El objetivo final es satisfacer a los clientes y obtener una ventaja competitiva en el mercado.

Figura 20 Gestión de la cadena de suministros para productos “sustentables”

Fuente: Seuring y Müller (2008)

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La investigación aún está dominada por cuestiones ecológicas / ambientales. Los aspectos sociales y también la integración de las tres dimensiones de la sostenibilidad son aún escasos. Mientras Carter y Rogers (2008) sugiere que la sustentabilidad organizacional, en un nivel más amplio, consta de tres componentes (The Triple Bottom Line): el entorno natural, la sociedad y el desempeño económico. La Figura 21 muestra una representación visual de estos tres componentes. Esta perspectiva corresponde a la idea del triple resultado final, un concepto desarrollado por Elkington (1998, 2004), que simultáneamente considera y equilibra los objetivos económicos, ambientales y sociales desde un punto de vista microeconómico.

Por lo tanto, The triple bottom line sugiere que, en la intersección del desempeño social, ambiental y económico, hay actividades que las organizaciones pueden realizar y que no solo afectan positivamente el medio ambiente y la sociedad, sino que también resultan en beneficios económicos a largo plazo y ventaja competitiva para la empresa.

Figura 21 El triple resultado Fuente: Elkington (2004)

Carter y Rogers (2008) definieron SSCM como “la integración estratégica y transparente y el logro de los objetivos sociales, ambientales y económicos de una organización en la coordinación sistémica de procesos comerciales interorganizacionales clave para mejorar el rendimiento económico a largo plazo de la empresa individual y sus cadenas de suministro”. Esta definición de SSCM, que se basa en “The triple bottom line” y las cuatro facetas de sustentabilidad (gestión del riesgo, transparencia, estrategia y cultura) se conceptualiza y se muestra en la Figura 22.

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Figura 22 Gestión sostenible de la cadena de suministro. Fuente: Carter y Rogers (2008)

Las dimensiones sociales y ambientales de SSCM que se muestran en la Figura 23 deben llevarse a cabo con un reconocimiento claro y explícito de los objetivos económicos de la empresa.

Figura 23 Un modelo de prácticas de gestión sostenible de la cadena de suministro.

Fuente: Carter y Rogers (2008)

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A continuación en la Figura 24 se presentan una serie de casos de estudio como apoyo para construir una teoría de la gestión de la cadena de suministro sostenible más completa planteada por Pagell & Wu. (2009)

Figura 24 Innovación en la cadena de suministro sostenible. Fuente: Pagell & Wu (2009).

Según Bansai, Good, Sharma, (2016), existen cuatro prácticas que forman la base para construir cadenas de suministro sustentable: 1) Establecer un Código de Conducta; 2) Obtener certificaciones de terceros; 3) Seleccionar proveedores; y 4) Supervisión de proveedores (Figura 25). Consideramos que estas son las "prácticas de referencia" que todas las organizaciones deberían, como mínimo, adoptar.

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Figura 25 Propuesta de modelo de mejores prácticas de gestión sostenible de la cadena de suministro.

Fuente: Network for Business Sustainability (2016)

Sin embargo, las 'mejores prácticas' se pueden desarrollar a partir de la línea de base, y representan un enfoque centrado en el desarrollo, el aprendizaje y la consulta. Dependiendo del poder, las relaciones, los recursos y las necesidades de su empresa, puede estar en condiciones de seguir el "siguiente nivel" de prácticas, por ejemplo, ir más allá del monitoreo y la auditoría para incorporar procesos de desarrollo de proveedores que den como resultado una menor rotación de proveedores, más fuerte relaciones y, en última instancia, mejor calidad y transparencia.

Engelseth & Sandvik (2017) propusieron un modelo conceptual de la conectividad en el ecosistema local de alimentos La producción local de alimentos es fundamentalmente una actividad económica. Si los productores locales de alimentos no pueden obtener alguna forma de ganancia de su producción, necesariamente cerrarán, a menos que sean subsidiados por la sociedad. Esta sección proporciona un modelo conceptual de la red local de alimentos estudiada como un ecosistema. Esto implica que los roles de negocios, naturaleza y restricciones de la sociedad se hacen explícitos. Este no es el caso en el modelo logístico más puro de la Figura 27. Estos dos modelos deben compararse para que el lector comprenda la contribución de la comprensión de los ecosistemas en el suministro de alimentos.

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Figura 26 Producción de alimentos conceptualmente modelada como un ecosistema.

Fuente: Engelseth, P., Sandvik, M., (2017)

Life Cycle Assessment (LCA) evalúa los impactos ambientales asociados a todas las etapas del ciclo de vida de un producto, desde la extracción de la materia prima hasta la eliminación final o el reciclaje. Recopila y evalúa los insumos, los productos y los impactos ambientales potenciales de un sistema de productos a lo largo de su proceso de fabricación. La Figura 27 representa los cuatro pasos principales de LCA según lo definido por las normas ISO 14040 y 14044

1. La definición de objetivo y alcance define los principales objetivos del estudio, define las unidadesfuncionales consideradas y los límites del sistema.

2. El análisis de inventario es un inventario de todos los flujos de y hacia la naturaleza para un sistemade producto. Todas las emisiones (en el aire, el agua y el suelo), las extracciones y el uso de la tierrase enumeran y cuantifican.

3. La evaluación del impacto mide el impacto medioambiental de todas las emisiones enumeradas en elpaso anterior.

4. La interpretación de resultados consiste en analizar e interpretar los resultados de cada uno de los trespasos precedentes. El resultado de la fase de interpretación es un conjunto de conclusiones yrecomendaciones para el estudio.

Figura 27 Marco conceptual de LCA según lo definido por las normas ISO 14040 y 14044. Fuente: Simonen, (2014)

51

5.2 Características particulares de las cadenas de suministro en la industria alimentaria

La cadena de suministro de acuerdo a (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) y a (Secretaria de agricultura, ganadería, desarrollo social, pesca y acuacultura, 2010) es una secuencia de toma de decisiones y la ejecución de las mismas en relación a los flujos de materiales, información y monetarios que se orientan a satisfacer las necesidades de los clientes finales, considerando diferentes etapas que van desde la producción primaria hasta el consumo final. Contempla además el que cada uno de sus actores realiza alguna actividad de compra, procesamiento, venta de productos y/o servicios lo que va agregando valor al producto. La eficiencia y competitividad de este tipo de cadena de suministro es una función del grado de coordinación y colaboración de sus integrantes. La cadena de suministro no sólo incluye el productor y sus proveedores, sino también, dependiendo de los flujos logísticos, los transportistas, almacenes, minoristas y consumidores. Y en un sentido más amplio, las cadenas de suministro incluyen desarrollo de nuevos productos, marketing, operaciones, distribución, finanzas y servicio, y la sustentabilidad.

Cuando se visualiza la cadena de suministro con un enfoque tradicional se divide la cadena de suministros en una serie de ciclos y entre cada ciclo, a manera de interfaz entre dos etapas sucesivas existe un inventario que permite desacoplar cada organización para que optimice sus procesos, defina sus funciones y responsabilidades y no sea obstaculizada por los problemas de otras organizaciones, si bien esto permite probablemente la mejora individual puede ser afectada en algún momento dado por el efecto látigo (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007).

El efecto látigo o de Forrester se traduce el hecho de que los pedidos al proveedor tienden a tener una varianza mayor que los pedidos del comprador, llevando a serias implicaciones de costo en la CS, de ahí la importancia de la coordinación entre sus actores. La variabilidad en el proceso de orden: exige que cada instalación incremente su stock de seguridad para mantener un nivel de servicio dado; conduce a un aumento de los costos debido al exceso de existencias en todo el sistema y puede conducir a un uso ineficiente de recursos, tales como mano de obra y transporte, debido a que no está claro si los recursos deben ser planificados, basados en el orden promedio recibido por la instalación o basado en el orden máximo (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007).

El término Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) nace en la literatura de logística en los años ochenta, ya que se identificó que una ventaja competitiva significativa radicaba en la gestión de materiales que fluyen en los canales "entrantes" y "salientes". Otros autores afirman que el concepto evolucionó de una mejora de la función de compra a una parte integral del proceso de planificación corporativa, (Christopher, 1998) en (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) indica que la gestión de la cadena de suministro es “la planificación, implementación, coordinación y control integrados de todos los procesos empresariales y las actividades necesarias para producir y entregar, lo más eficientemente posible los productos que satisfagan las exigencias del mercado”, mientras que Arunachalam Raghu (2003), en (Borade & Bansod, 2007) la describe como “La planificación y coordinación de las actividades de las organizaciones a través de la cadena de suministro, desde la adquisición de materias primas hasta entrega de productos terminados”, en otras palabras puede verse como un conjunto estructurado de actividades de medición diseñadas para producir un resultado específico para un cliente o mercado particular, ligado a

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las actividades logísticas de la cadena de suministro, que incluyen actividades como operación, administración de inventarios y distribución, pero distinguiéndose especialmente en aspectos relacionados con el desarrollo de nuevos productos, el mercado, aspectos financieros y administración de las relaciones con los clientes. El sector de la industria alimentaria es vasto y diversificado, clasificado por diferentes segmentos como la industria de alimentos frescos, orgánicos la industria alimentaria, la industria alimentaria procesada y la industria alimentaria del ganado. Cada segmento necesita diferentes estrategias de cadena de suministro tales como adquisición y abastecimiento, gestión de inventario, gestión de almacenes, sistema de embalaje y etiquetado, y distribución, enfocándose principalmente en problemas relacionados con la falta de información relacionada a los manejos post-cosecha, y los problemas relacionados con la energía sobre todo para la conservación (Georgiadis et al., 2005) en (Ruteri & Xu, 2009). Por otra parte, Wood (2004) y (Wheatley et al., 2004), en (Ruteri & Xu, 2009) comentan que la comprensión y aplicación del concepto de SCM en los países en desarrollo, se centró en la planificación, desarrollo y gestión de agro-negocios. Ya que en general sus cadenas son largas y fragmentadas en múltiples pequeños propietarios, no sólo en los productos agrícolas sino también en el procesamiento de alimentos y queda claro que la fuerza motriz del interés creciente en SCM es su ventaja hacia competitividad. Según (Gasca & Torres, 2014) la evolución de la GCS en México tiene su origen en la propia evolución de la red para la circulación física y geográfica de los productos alimenticios. Antes de la economía de mercado abierta existía una alta presencia estatal en la intermediación con la producción primaria para asegurar el acopio y distribución de alimentos a nivel nacional en mercados públicos, mercados sobre ruedas y mercados estatales. En la década de los ochenta la política pública promovió la desregulación del sector comercial, favoreciendo el crecimiento de los supermercados en las diversas ciudades del país y privatizando algunos de los segmentos de la cadena de distribución de alimentos en la que participaba el estado. Algunos factores críticos de éxito de la entrada de transnacionales al mercado nacional de los alimentos, fue la incorporación de innovaciones logísticas, organizacionales y tecnológicas que transformaron la forma de movilizar grandes volúmenes de productos alimentarios. Ubicando y atrayendo nuevos clientes mediante el uso de herramientas de mercadotecnia basada en tecnología sofisticada, así como innovación en la organización empresarial. El uso de las TICS para la integración de la información, la comunicación y la innovación en la gestión organizacional favorece la integración de la cadena de valor, un manejo más eficiente del movimiento de mercancías, la gestión de los inventarios, la logística de acopio y distribución de productos en grandes volúmenes, así como contratos de compra y relaciones con los proveedores trayendo como consecuencia el crecimiento de la productividad. El uso de software especializado, comunicación satelital, sistemas de código de barra, inventario cero, entre otros, impulsaron el uso del crédito y mecanismos de pago mediante terminales bancarias, estrategias de venta vía internet y resultaron necesarios para organizar, dirigir e integrar a cientos de proveedores,

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miles de productos y millones de transacciones y clientes, realizadas en infinidad de tiendas en una diversidad de países y ciudades de todo el mundo (Gasca & Torres, 2014) Haciendo historia Stevens (1989) en (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) describe un camino evolutivo de cuatro etapas, desde el control funcional hasta la Gestión de la cadena de suministro que refleja un creciente nivel de integración de los procesos de negocio de la cadena. ● Etapa 1. Línea de base: islas funcionales.

La responsabilidad está asignada a diferentes, y casi independientes, departamentos tales como la compra, producción, distribución y comercialización. Las características de esta fase son inventario por etapas causado por la falta de integración y sincronización de actividades, control independiente y a menudo sistemas y procedimientos incompatibles.

● Etapa 2. Integración funcional: Gestión de Materiales y Distribución Física. Este nivel de integración se caracteriza por un énfasis en la reducción de costes, la mejora del rendimiento; por la existencia de unidades de negocio discretas, cada una de las cuales está protegida por el inventario de insumos, partes, bienes en proceso y productos; para un servicio reactivo al cliente (quien grita más fuerte, recibe la mercancía); y por la mala visibilidad del consumidor final (utilizando únicamente técnicas de gestión conocidas como Planificación de recursos "o MRP-II *).

● Etapa 3. Integración interna: Gestión Logística. Esta etapa implica la integración de aquellos aspectos de la cadena directamente bajo el control de la empresa. Abarca gestión de mercancías hacia el exterior, integrando la oferta y la demanda a lo largo de la propia cadena. Las características son un sistema integral de planificación y control (MRP-II combinado con la planificación de recursos de distribución, o DRP *), visibilidad completa del sistema, el énfasis en la eficiencia más que en la efectividad, el uso extensivo del EDI (Electronic Data Intercambio), y reaccionar a la demanda del cliente en lugar de administrar al cliente.

● Etapa 4. Integración externa: SCM. Finalmente, se logra la integración de la cadena completa. Este escenario encarna un cambio de enfoque de ser producto-orientado a ser orientado al cliente, es decir, penetrar profundamente en la organización del cliente para comprender sus productos, cultura, mercado y organización. Integración en la cadena para incluir proveedores también representa más que un simple cambio de alcance - representa un cambio de actitud, lejos de la actitud adversaria del conflicto a uno de apoyo mutuo y cooperación preservando al mismo tiempo la autonomía de los participantes. Van der Vorst y Beulens (2002), plantea las siguientes estrategias de rediseño de SCM para facilitar el proceso de rediseño y lograr los objetivos conjuntos de la cadena de suministro.

● Rediseñar los roles y procesos realizados en la cadena de suministro, para cambiar o reducir el número

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de partes involucradas, reasignar las funciones y eliminar las actividades sin valor añadido; ● Reducir los plazos de entrega de los pedidos del cliente (por ejemplo, cambiar la posición del punto

de desacoplamiento, implementar sistemas de TIC para el intercambio de información y apoyo a las decisiones, aumentar la flexibilidad de fabricación);

● Crear transparencia de información (por ejemplo, establecer una infraestructura de la cadena de suministro y la oferta / demanda de intercambio / información de inventario o de trabajo en proceso, estandarizar la codificación del producto)

● Sincronizar los procesos logísticos con la demanda del consumidor (por ejemplo, aumentar las frecuencias de ejecución de los procesos de producción y entrega, disminuir los tamaños de los lotes); y

● Coordinar y simplificar las decisiones logísticas en la cadena de suministro (por ejemplo, el lote de coordenadas eliminar las intervenciones humanas, diferenciar y simplificar los productos, sistemas y procesos).

Mientras que (Borade & Bansod, 2007) sugiere que para una implementación de SCM exitosa es importante comprender las cuestiones relativas a la planificación de la cadena. Y al desarrollar la cadena de suministro, tendrán que realizar análisis de los factores críticos para la integración externa e interna considerando la distribución y el retorno de las mercancías. Y (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) comenta que el enfoque de gestión de la cadena de suministro integrada requiere reducir la incertidumbre en los siguientes procesos de negocio (Tabla 3).

Tabla 13 Reducción de incertidumbre en los procesos de negocio

Proceso de negocio Descripción

Administración de las relaciones con el cliente

Especificación de acuerdos de nivel de servicio con clientes clave

Administración de servicio al cliente

Proporcionar al cliente información en tiempo real sobre las fechas de envío y disponibilidad del producto a través de interfaces operaciones de producción y distribución

Administración de la demanda Equilibrio de los requerimientos del cliente con las capacidades de suministro de la empresa

Ordenes completadas Entrega de productos y satisfacción de las necesidades de los clientes Administración dela producción Gestionar el producto a través de la organización según las necesidades

del cliente Procurement Elaboración de planes estratégicos con proveedores para proceso de

gestión del flujo de fabricación y el desarrollo de productos Desarrollo de productos y comercialización

Los clientes y proveedores deben estar integrados en el proceso de desarrollo del producto para reducir el tiempo de introducción al mercado

Procesos de retorno Alinear procesos para lograr un retorno eficiente de artículos reutilizables

Fuente: (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) El Outsourscing y los asuntos globales, el uso de sistemas de información para la planeación integrada de los recursos, los pronósticos de demanda y la visibilidad de los productos en inventarios, la gestión del

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conocimiento, la medición del desempeño son algunos aspectos que (Borade & Bansod, 2007) consideran importante que deben ser atendidos. Para (Van der Vorst, Da Silva, & Trienekens, 2007) los desafíos actuales para un rendimiento óptimo de la cadena de suministro incluyen; la creciente variedad de productos, globalización, ciclos de vida del producto más cortos y mayor complejidad regulatoria. En general, la rentabilidad de la oferta podría mejorarse drásticamente a través de un mejor desempeño en la entrega (mayor capacidad de y confiabilidad de las entregas, menos agotamiento de existencias, mayor calidad del producto, más cargas receptor-amistosas) y mayor disponibilidad de información (mejor comprensión de la demanda, ciclos de orden más previsibles, precisa, en tiempo real). Y El potencial de mejora en la aplicación de los conceptos SCM se basa en la reducción del inventario (reducción de las existencias excesivas, aceleración de los inventarios) y transporte (reducción de los costes indirectos y directos de la mano de obra y el ventas y márgenes de ventas (también debido a una reducción de stock-outs). Para (Gasca & Torres, 2014) Las tic’s han sido integradas a las técnicas modernas de logística para incorporar estrategias como la denominada “Eficient Consumer Response” (ECR). La interconexión de sistemas de trasmisión de datos (EDI, por sus siglas en inglés), facilitó la comunicación permanente entre distribuidores y proveedores. Con ello surgió la automatización en el sistema de control de inventarios y proveedores integrados verticalmente; es decir, la cadena de suministro se actualiza de manera automática en función de los inventarios de la tienda y un sistema coadministrado con la red de proveedores denominado “vínculo de comercio” o Retail Link. La base tecnológica de este proceso se ubica en el desarrollo del código universal de producto, el cual además de ser un instrumento que acelera el proceso de distribución de las mercancías en los puntos de venta, constituye un medio que acorta el tiempo de mercancías en existencia, facilita el control y la rotación de inventarios y, por ende, la coordinación de las relaciones con los proveedores en cuanto al manejo de los tiempos y movimientos en los lujos de los productos. Otra innovación en este plano se ubica en los sistemas informáticos automatizados que permiten realizar transacciones con los proveedores y clientes mediante pagos y facturación electrónicos (e-commerce), además de la gestión compartida con empresas proveedoras en materia de información sobre demandas reales y anticipadas, así como el diagnóstico de fluctuaciones y tendencias del consumo que permiten monitorear las ventas diarias o construir el historial de transferencias de productos por establecimiento, ciudad, estado, región, país o conjunto de países. Estos procesos han permitido el rediseño de lujos espaciales de productos logísticamente más eficientes entre la fase de producción-acopio y la de acopio-distribución minorista (Gasca & Torres, 2014) Aunque los supermercados pueden recurrir actualmente a proveedores de mercados mayoristas tradicionales, la tendencia principal de las cadenas es la ruptura de este vínculo en la medida que han desarrollado sus propios centros de distribución logística (CDL). Ello conllevó a una reconstitución en las formas de aprovisionamiento que a la vez estimularon distintas innovaciones organizacionales y de gestión incorporadas a la distribución de alimentos en las fases anteriores y posteriores de la cadena de abastecimiento, es decir, en el sistema de suministro, acopio y distribución al por menor. Por medio de los CDL la firma de supermercados generalmente integra el proceso de transporte y movilidad de mercancías hacia atrás y hacia adelante de la cadena, lo que permite la relación directa con proveedores agropecuarios y la conexión hacia sus unidades de venta al detalle.

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Para responder de manera eficiente a la distribución física de mercancías hacia las unidades detallistas de una misma firma, se incorporó una técnica logística denominada cross-docking que consiste en recoger directamente los productos desde un productor, generalmente una empresa manufacturera, y a partir de allí organizar la distribución para colocarlos directamente en los sistemas de venta al por menor. Este mecanismo reduce el manejo y almacenamiento de productos, eliminando, en algunos casos, el papel de los centros de distribución de las propias cadenas de supermercados y los “cuellos de botella” de los proveedores especializados. Frente a ello ocurrieron nuevos reacomodos estratégicos entre las empresas trasnacionales y nacionales mediante el joint-ventures, debido a que el desconocimiento del mercado mexicano por las firmas foráneas ayudó indirectamente a fortalecer el posicionamiento que ya mantenían las cadenas nacionales en el mercado interno. 5.3 Estudios sobre la integración y gestión de la cadena de suministro sostenible y su efecto

en el desempeño organizacional

Cualquier compañía que desea introducir una cadena de suministro (CS) global debe planear a distintos niveles, y establecer no sólo estrategias que permitan la evaluación de su naturaleza y su modelo de negocio, sino que además definir estrategias y tácticas de planeación de la CS, las cuales permiten tomar decisiones relacionadas con la apertura/cierre de plantas, modificación de capacidad, cambio de la oferta de productos, tercerizar, entre otros, tal como lo plantea Sodhi (2003). Estas estrategias deberían tener como objetivo el generar una ventaja posicional en los mercados y lograr un mejor desempeño en la CS, que dependerá en gran medida de la integración y gestión de la cadena. La Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) se puede definir como el ciclo de vida de un producto partiendo desde la extracción de materia prima, hasta su entrega al consumidor final y el mantenimiento futuro en algunos de los casos. Con el paso del tiempo este tema ha cobrado importancia, sobre todo en términos de sostenibilidad. Evidencia de ello se ve en el auge de papers relacionados con el tema, tal como lo reportan Ansari y Kant (2017), quienes reportan que el campo está dominado por estudios cualitativos, y que de los estudios cuantitativos que han sido abordados, la programación lineal es el medio más frecuentemente utilizado para abordar los problemas de las cadenas de suministro. De acuerdo a estos autores, durante los últimos 15 años, la mayoría de las investigaciones relacionadas con el tema de Gestión de la Cadena de Suministro Sostenible (GCSS) se han desarrollado con el método de casos de estudio (35%), que es un método importante en las etapas preliminares de la investigación para el desarrollo teórico/conceptual a partir de la recolección de datos que serán la base de futuros estudios donde no hay hipótesis previas. Otros tipos de estudios realizados han sido conceptuales/teóricos (20%), encuestas (15%), modelos matemáticos (12%), entrevistas (9%), simulación (3%), entre otros. Por su parte, los países y universidades que han reportado 15 o más papers han sido los Estados Unidos (universidad de Massachusetts), Alemania (U. De Kassel y U. Técnica de Berlin), Reino Unido (U. De Bath, U. Cardiff y Escuela de Negocios de Nottingham) y Canadá (U. Simon Fraser); asimismo, destacan aquellos que tienen entre 10 y 15 investigaciones, como son China, India, Italia, Los Países Bajos (U.

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Erasmus, U. Utrecht y U. De Wageningen), España (U. Carlos III de Madrdi) y Australia (Ansari & Kant, 2017). Asimismo, el reporte realizado por Ansari y Kant (2017) expresa que el tema de GCSS no se limita a una sola industria, y aunque la mayoría de las investigaciones se han aplicado al sector manufacturero, se observa un segundo lugar referido a la industria alimenticia. Específicamente, respecto a la GCSS de productos agroalimentarios, Shukla & Jharkharia (2013) indican que actualmente hay un aumento en su interés, pero todavía hay una ausencia de una revista con la atención principal hacia este tema. El principal hallazgo de su revisión de literatura es que el principal interés es hacia la satisfacción de los consumidores y la maximización de los ingresos, siendo la reducción de los residuos después de la cosecha un objetivo secundario. Se revela a partir de la revisión que la mayoría de la literatura está fragmentada y está en silos. La falta de previsión de la demanda, la falta de concordancia entre la demanda y la oferta, el menor enfoque integrado, etc., son las principales causas de preocupación.

5.4 Integración de la cadena de suministro (ICS).

Por su parte, otros autores tratan el tema de la integración de la cadena de suministro (ICS), que es el grado en que una compañía colabora estratégicamente con sus socios de la CS y gestiona en colaboración procesos intra e interorganizacionales para lograr flujos efectivos y eficientes de productos y servicios, información, dinero y decisiones, para proporcionar el máximo valor al cliente (Flynn, Huo, & Zhao, 2010). La esencia de la ICS es que la racionalización de los procesos de negocio centrales, dentro y entre las empresas, ofrece ventajas sobre los competidores a través de la reducción de costos o la creación de valor superior para los clientes, lo cual es asociado con un desempeño superior de la empresa (Chang, Ellinger, Kim, & Franke, 2015). De acuerdo a lo revisado en la literatura, el concepto de ICS se observa en tres categorías: la interna, con proveedores y con clientes (externa). Los esfuerzos de integración con las partes externas tienen una orientación estratégica a largo plazo; algunos ejemplos de iniciativas de integración externa son: el intercambio de planes operativos, el acceso mutuo a los sistemas de información, la personalización de las operaciones de los socios (como envases y contenedores) y los grupos de trabajo de planificación conjunta. Por otro lado, la coordinación horizontal (interna) enfatiza los vínculos internacionales que se fortalecen estratégicamente dentro de la organización para satisfacer las necesidades del cliente y para interactuar eficientemente con los proveedores. Para lograr actividades operacionales sin fisuras, la integración interna hace hincapié en los equipos multifuncionales, la apertura, el trabajo en equipo, las reuniones rutinarias de diversos departamentos y el uso de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). En todos los tipos de integración, el objetivo principal es crear procesos operacionales que no puedan ser fácilmente imitados por los competidores (Ataseven & Nair, 2017). El tema de ICS y su relación con la mejora del desempeño ha estudiado ampliamente durante las dos últimas décadas. Desde el inicio del nuevo milenio, Frohlich y Westbrook (2001) hablaban sobre la existencia de una amplia aceptación de la importancia estratégica de integrar las operaciones con los proveedores y los clientes en las cadenas de suministro, pero indicaban poco conocimiento sobre las conexiones entre la integración de proveedores y clientes y el rendimiento de las operaciones mejoradas,

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por lo que en su estudio se dio a la tarea de investigar este tema en una muestra global de 322 fabricantes, encontrando pruebas consistentes de que la integración con proveedores y clientes tenía una asociación fuerte con la mejora del rendimiento. A partir de entonces, e incluso desde antes, numerosas investigaciones se han realizado, tal como lo reportan Flynn, Huo y Zhao (2010), que reportan diversos indicadores que se ven impactados a través de la implementación de prácticas de integración, que según Abd, Mohammad, Mahbub, y Halil (2015), consisten de flujos de información, comunicación y sistemas de inventarios y relaciones de la CS. Estos estudios se resumen en la Tabla 4, donde se expresan los resultados esperados de cada tipo de ICS.

Tabla 14 Resumen de la literatura sobre integración y sus resultados en el desempeño

Tipo de integración

Dimensión Resultados en el desempeño No. de papers

Autores

General Integración de toda la cadena

Desempeño operacional; Eficacia operativa y financiera; Capacidades competitivas; Desempeño del negocio; Servicio al cliente; Rendimiento financiero

4 Armistead and Mapes (1993), Marquez et al. (2004), Rosenzweig et al. (2003), Vickery et al. (2003)

Externa Integración con el proveedor

Rendimiento operativo / comunicación del proveedor; Conformidad contractual del proveedor; Rendimiento de la empresa; Rendimiento de mercado; Innovación de productos; Calidad externa; Eficacia del equipo del proyecto; Rendimiento financiero de la empresa; Rendimiento del diseño; Resultados del tiempo de ciclo; Rendimiento logístico general

7 Cousins and Menguc (2006), Das et al. (2006), Devaraj et al. (2007), Droge et al. (2004), Frohlich and Westbrook (2001), Koufteros et al. (2007), Petersen et al. (2005), Ragatz et al. (2002), Stank et al. (2001a)

Integración con el cliente

Rendimiento operativo; Rendimiento de la empresa; Rendimiento de productividad; Rendimiento de no productividad; Satisfacción del cliente; Calidad; Rendimiento logístico general

6 Devaraj et al. (2007), Droge et al. (2004), Frohlich and Westbrook (2001), Homburg and Stock (2004), Koufteros et al. (2005), Stank et al. (2001a)

Integración downstream ("aguas abajo")

Rendimiento financiero 1 Germain and Iyer (2006)

Integración externa Reducción de plazos de entrega; Apalancamiento de proveedores

2 Gimenez and Ventura (2005), Saeed et al. (2005)

Integración de proveedores de productos

Rentabilidad 1 Koufteros et al. (2005)

Integración de procesos de proveedores

Rentabilidad 1 Koufteros et al. (2005)

Integración de relaciones

Rendimiento logístico general 1 Stank et al. (2001a)

Colaboración externa

Rendimiento del servicio logístico 1 Stank et al. (2001b)

Integración estratégica de proveedores

Fabricación de capacidades competitivas 1 Swink et al. (2007)

Interna Integración de diseño estratégico

Tiempo de comercialización 1 Droge et al. (2004)

Integración de procesos de diseño

Rendimiento del producto 1 Droge et al. (2004)

Integración interna Rendimiento logístico; Innovación de productos; Moderador de la relación entre mercado internacional / diversificación de productos y desempeño de la firma; Rendimiento; Eficiencia de procesos; Rendimiento logístico general

6 Germain and Iyer (2006), Koufteros et al. (2005), Narasimhan and Kim (2002), Pagell (2004), Saeed et al. (2005), Stank et al. (2001a)

Integración logística-producción

Reducción de costes 1 Gimenez and Ventura (2005)

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Integración logística-marketing

Reducción de stocks 1 Gimenez and Ventura (2005)

Integración estratégica

Rendimiento financiero 1 Johnson (1999)

Integración de procesos intra-organizacionales

Estrategia de reducción de costes 1 Morash and Clinton (1998)

Integración cooperativa / operativa entre organizaciones

Estrategia de diferenciación 1 Morash and Clinton (1998)

Tecnología y planificación

Rendimiento logístico general 1 Stank et al. (2001a)

Integración de métricas

Rendimiento logístico general 1 Stank et al. (2001a)

Colaboración interna Rendimiento del servicio logístico 1 Stank et al. (2001b)

Integración estratégica de clientes

Desempeño del negocio 1 Swink et al. (2007)

Integración de tecnología de proceso de producto

Desempeño del negocio 1 Swink et al. (2007)

Integración de la estrategia corporativa

Desempeño del negocio 1 Swink et al. (2007)

Fuente: Adaptado de (Flynn, Huo, & Zhao, 2010) Además de los estudios presentados en la Tabla 1, han habido otros autores han tratado el tema del impacto de la ICS en el desempeño de las empresa, como el realizado por Gimenez y Ventura (2005), quienes examinan las interfaces Logística-Producción y Logística-Marketing y su relación con el proceso de integración externa, encontrando un impacto causal de estas relaciones internas y externas sobre el desempeño del servicio logístico de una compañía del sector de Bienes de Consumo Rápido en España. De igual manera Kim (2009), examina los vínculos causales entre la práctica de la GCS, la capacidad de competencia, el nivel de ICS y el rendimiento de la empresa en empresas manufactureras coreanas y japonesas, y concluye que una ICS eficiente puede jugar un papel más crítico para la competitividad sostenible de GCS, y que la estrecha interrelación entre el nivel de prácticas de GCS y la capacidad de competencia puede tener un efecto más significativo en la competitividad de la GCs. Por su parte, Danese, Romano y Formentini (2013) han estudiado el tema del impacto de la ICS en la capacidad de respuesta, con el uso de una red internacional de proveedores, quienes en su estudio revelan que tanto las prácticas de integración externa como interna tienen un impacto significativo y positivo en la capacidad de respuesta en las redes de suministro. Asimismo, Qi, Huo, Wangc y Yeung (2017) indican que el diseño apropiado de la CS es muy importante para que las empresas alcancen sus objetivos de operaciones, y que existe una relación estrecha entre las relaciones entre las estrategias de operaciones, las estrategias de la CS, la ICS y el rendimiento de la empresa. Sin embargo, existen otros estudios como el de Flynn, Huo y Zhao (2010) cuyos hallazgos sobre la relación entre ICS y rendimiento son inconsistentes con lo anterior. Estos autores atribuyen esa incoherencia a definiciones incompletas de ICS, en particular, a la tendencia a concentrarse únicamente

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en la integración de clientes y proveedores, excluyendo el importante eslabón central de la integración interna. Estudian la relación entre las tres dimensiones de la ICS, el desempeño operacional y del negocio, tanto desde una perspectiva de contingencia como de configuración. Los hallazgos indicaron que la ICS estaba relacionado con el desempeño operacional y comercial, y que los resultados indicaron que la integración interna y de clientes está más relacionadas con la mejora de los resultados que la integración de proveedores. Lo anterior coincide con el estudio de Ataseven y Nair (2017), quienes indican que la integración interna debe preceder a la integración externa, ya que es importante alinear los procesos dentro de una organización antes de participar en actividades de intercambio de información y colaboración con los socios externos de la CS. Los gerentes deben considerar esta secuencia cuando están tomando decisiones relacionadas con la ICS si se considera la profundidad del impacto. Adicionalmente, indican que la integración de proveedores tiene la mayor amplitud de impacto, seguida de la integración de clientes e integración interna. Algunos factores de éxito que promueven la ICS y una adecuada GCS identificados por Rositas-Martinez (2009) en la gestión para la industria manufacturera (Rositas-Martinez, 2009) son la planeación estratégica, liderazgo directivo, participación y educación de los trabajadores, compensaciones, enfoque al cliente, diseño del producto, enfoque a procesos, relación con proveedores, documentación y evaluación, información y análisis y promoción ecológica y social.

5.5 La tecnología de la información (TI) en la logística y la GCS

Asimismo, existe en la literatura diversos estudios que habla sobre el uso de la tecnología de la información (TI) en la logística y la GCS para lograr una ventaja competitiva. Resultado de la revisión de investigaciones realizadas en los últimos diez años, Gunasekaran, Subramanian y Papadopoulos (2017) argumentan que el logro de una ventaja competitiva en las cadenas de suministro a través de la TI se basa en la capacidad de las organizaciones de utilizar TI de manera estratégica y sinérgica para lograr la alineación, la adaptabilidad y la agilidad (triple A's), ya que de lo contrario, aunque pueden todavía ser capaces de lograr una ventaja competitiva, esta será de corta duración. Estos autores expresan que las organizaciones que sólo buscan la agilidad usarán TI para atender cambios a corto plazo, aunque si podrán lidiar con la incertidumbre en las cadenas de suministro usando la TI para compartir información y aumentar rendimiento. Por su parte, si sólo apuntan a la adaptación, la TI debería permitirle adaptarse a cambios del mercado, a través del uso de herramientas de pronóstico y análisis de datos “big data” que podrían ayudarle a evolucionar de acuerdo con los cambios de mercado (anticipados) y lograr un alto rendimiento; sin embargo, es poco probable que logren una ventaja competitiva sin ser "ágiles". Por último, si el objetivo es la alineación, las organizaciones necesitan pensar estratégicamente sobre qué TI utilizar y cómo integrarse con otros miembros de la CS para lograr un mejor rendimiento, pero tendrían que ser «ágiles» y adaptarse a los cambios repentinos o futuros del mercado y, por lo tanto, tendrían que incluir sinérgicamente «agilidad» y «adaptación» en su estrategia comercial. Por su parte, la investigación realizada en el sector manufacturero de China llevada a cabo por Qi, Huo, Wangc y Yeung (2017) muestran que una CS lean es adecuada para las empresas que asignan prioridades

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más altas en cuanto a costos, calidad y estrategias de entrega, mientras que una CS ágil es apropiada para las empresas que compiten en la estrategia de flexibilidad. Además, tanto las estrategias lean como las ágiles requieren niveles altos de ICS interna y externa, pero en las lean tienen un impacto significativamente mayor en la integración externa que las ágiles. Vale la pena también hacer la distinción entre la integración operacional de la CS y la integración estratégica: la primera tiene un efecto directo positivo en el servicio basado en productos, mientras que la segunda lo tiene en el servicio basado en la acción del cliente (He & Lai, 2012). Sin embargo, en cualquiera de los casos, el contexto debe analizarse cuidadosamente y estudiarse antes de invertir en la integración (Ataseven & Nair, 2017), sobre todo cuando se estudian organizaciones afectadas directamente por factores endógenos poco predecibles, como los medioambientales. Así pues, cuando se estudian CS de productos agroalimentarios, Shukla y Jharkharia (2013) mencionan que la mayoría de las revisiones bibliográficas se enfocan en un tema específico como la planificación de la producción o la gestión de inventarios e ignoran la perspectiva más amplia. Estos papers han sido orientados desde diversas disciplinas, para dar forma al estado actual de la literatura sobre los problemas operacionales de los residuos postcosecha en la CS de productos agroalimentarios frescos, pero la mayoría están orientados a la gestión de operaciones (53%) y agricultura (34%), y algunos otros de TI y economía (11%). Asimismo, la mayoría de ellos son genéricos (36%), pero otros apuntan a situaciones específicas de los países, como Estados Unidos (10%), Reino Unido (9%), China (5%), Países Bajos (5%), entre otros. Ejemplos de este tipo de estudios es el realizado por Larpsomboonchai (2015) acerca de la aplicación del sistema de producción Toyota para la reducción de desperdicios en el empaque de productos agrícolas (cebolla) desarrollado en Tailandia, y la auditoria logística para evaluar el nivel de gestión de inventarios entidades reguladoras en Cuba e internacionalmente, desarrollada por Lopes-Martínez & Gómez-Acosta (2013). En general, de acuerdo a lo comentado por los autores, la investigación en la GCS agroindustriales durante las últimas dos décadas centró gran parte de su atención en los países desarrollados, con poca atención a los países en desarrollo, debido a que estos no cuentan con la avanzada infraestructura existente, la disponibilidad de fondos, la concientización de los clientes y la consolidación de la organización de los alimentos, que ha dado un entorno deseado a la investigación en los países desarrollados. Asimismo, se observa una ausencia de investigaciones orientada al cliente financiado por las organizaciones de alimentos en los países en desarrollo, siendo la mayor parte financiada por el gobierno, con el objetivo de aumentar la producción para alimentar el máximo porcentaje de la población. Respecto a la forma de abordar los problemas operacionales que causan desperdicios postcosecha que se abordan en las investigaciones, los hallazgos muestran las siguientes cuatro categorías: a) pronóstico de la demanda (18%), b) planificación de la producción (22%), c) gestión de inventarios (4%), y d) asuntos relacionados con el transporte (13%). Sin embargo, además de estas cuatro categorías principales de cuestiones operacionales, existen otras cuestiones que son de carácter operativo, pero que no encajan en ninguna de estas cuatro categorías anteriores, englobada como “Otros” (40%), tales como la relación entre comprador y proveedor para reducir desechos, actividades de comercio electrónico en la GCS, los estudios de caso de GCS, etc.

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En general, se concluye que la investigación sobre la GCS de productos agrícolas, está en una etapa naciente. Los estudios han abordado los problemas operacionales aisladamente, con poca atención a su interdependencia, lo cual puede atribuirse a la naturaleza fragmentada de las propias CS, además debido a la falta de una infraestructura integrada de transporte e información. La mayoría de los problemas tradicionalmente estudiados y explorados son aquellos relacionados a la fabricación, sin embargo, en los últimos han ganado atención aquellos relativos a los productos agrícolas, y se detecta que el problema regional desarrollado en contextos específicos de problemas continuará aumentando su interés en el corto plazo. Actualmente hay una gran cantidad de documentos específicos del contexto, especialmente en la previsión de la demanda y la planificación de la producción, la gestión de inventarios y el transporte, pero muy pocos estudios consideran los productos agroalimentarios frescos, por lo que existe un enorme potencial para explorar estos problemas relacionados con la GCS. Es importante mencionar que actualmente en México, no sólo es necesario el estudio de CS del sector agroalimentario, sino que existen otras CS que muestran deficiencia en su articulación, tal como lo demuestra la investigación exploratoria realizada en la CS instalada en México para el mercado de la energía solar, en empresas dedicadas a la fabricación, proveeduría, comercialización y prestación de servicios de sistemas solares, elaborada por López-Torres, Alcalá-Álvarez y Moreno-Moreno (2012), cuyos resultados indican la no existencia en el país de una cadena de suministro articulada, es decir, sólo se perciben eslabones aislados, por ello se plantea que el gobierno a través de políticas públicas fomente su desarrollo a fin de fortalecer este segmento de mercado. 5.6 Situación actual de México en el tema de Gestión de Cadena de Suministro

El documento de competitividad que publica anualmente el Foro Económico Mundial reporta que México está en posición 51 (WEF, 2017), y que en las últimas dos décadas ha sido la posición promedio, pero donde uno de los elementos que se destaca por su debilidad es la innovación. Por su parte, el estudio que se realiza cada dos años para reportar el Índice de Desempeño Logístico y sus Indicadores, y que es el principal referente a nivel mundial en cuanto a la eficiencia de la cadena de suministro ya que comprende aspectos como transporte de carga, almacenamiento, despacho aduanero y sistema de pagos, indica que México se ubicó en la posición 54 de 50 que había logrado en 2014 (LPI, 2016). Asimismo, el Programa Nacional de Agrologística (PNA) desarrollado en 2015 por la (SAGARPA, 2015), con el apoyo de la Universidad de Wageningen para el gobierno de México, a través del cual se establece una visión al 2030: “Convertir a México en líder mundial en la exportación de productos agroalimentarios para el año 2030” y que México al menos este en la posición 20 del LPI y que esté entre los 10 principales exportadores del mundo. Lo anterior es consistente con los de sus ejes del Plan de Desarrollo Nacional 2012-2018 a) México Incluyente, el cual busca la reducción de mermas de alimentos y costos logísticos, incrementando la seguridad alimentaria; y b) México Próspero, que busca incrementar la competitividad del sector agroalimentario mediante apoyo a agroparques, normatividad para calidad e inocuidad, apoyo a la infraestructura logística y cadenas de frío, así como a la innovación.

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Dado lo anterior, el Instituto Mexicano de Transporte (IMT), un órgano desconcentrado de la Secretaría de Comunicación y Transporte (SCT), ha establecido como proyecto financiado por el Conacyt desde 2015 de un Laboratorio Nacional en Sistemas de Transporte y Logística (Sit-Log Lab), como una unidad estratégica de investigación aplicada que busca reforzar la infraestructura y equipamiento para el desarrollo científico, la innovación y la formación de recursos humanos en las áreas de transporte, logística y cadena de suministro, con el fin de optimizar recursos, generar sinergias academia - empresa - gobierno, generando nuevos productos y servicios de valor agregado. A este proyecto se han sumado diversas universidades a lo largo del país, incluyendo el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), comprometiéndose a atender temas de Agrologística dado que la región es eminentemente agrícola. Asimismo, de acuerdo a la definiciones y conceptos dados de una cadena de suministro involucra a un conjunto de organizaciones que deben trabajar de manera intercornectada, es necesaria la integración de procesos de negocios de varias organizaciones para lograr un mayor impacto en la reducción de costos, velocidad de llegada al mercado, servicio al cliente y rentabilidad de cada uno de los participantes, utilizando como premisa Teoría General de Sistemas (TGS). Por ello, además de las soluciones tecnológicas que deben darse a las organizaciones orientadas a lograr la fluidez en la cadena de suministro, como metodologías y procesos de mejora, modelos conceptuales y matemáticos, así como software y tecnologías de información o prototipos, se requiere analizar a las empresas en función de sus procesos y establecer las relaciones internas y externas de cliente-proveedor, permite evaluar los mecanismos logísticos desarrollados por las empresas en términos de su cadena de valor y de la cadena de suministro en la que participan. Teorizar a la organización en particular, y a la cadena de suministro en general, desde un punto de vista de la TGS, implica ver procesos de excelencia ya que representa una nueva manera de manejar las transacciones comerciales y relaciones con otras unidades de negocio, sin centrarse únicamente en la medición del desempeño de las empresas con resultados meramente cuantitativos relacionados con la información histórico-financiera (estados financieros o programa presupuestal), sino que es necesario medir con precisión no sólo el funcionamiento individual de las empresas, sino involucrar tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía y su competitividad. De acuerdo a Lambert y Pohlen (2001), la importancia de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos: a) la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo; b) la obligación de ir más allá de simples mediciones internas y asumir la perspectiva de cadena de suministro en un mundo globalizado; c) la necesidad de determinar el grado de complejidad de a CS y la relación mutua entre los “socios” y el desempeño de una organización; d) la necesidad de definir los requisitos y compartir información para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro, con ello la competitividad y el desarrollo económico de las regiones.

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Conclusiones Con este estudio de pertinencia del programa educativo se pueden identificar claramente dos líneas para la generación y aplicación del conocimiento a través de la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro, a partir del estudio de los requerimientos de las organizaciones que han sido atendidos en el pasaado y en la actualidad en la región. Asimismo, el estudio de tendencias futuras indica que la necesidad de un experto en la gestión de las cadenas de suministro es necesario para cubrir con las demandas del sector productivo. Estas LGAC se explican a continuación: 1. Soluciones Tecnológicas en la Cadena de Suministro. Es necesario desarrollar soluciones tecnológicas innovadoras en los procesos clave de la cadena de suministro (abastecimiento, producción, distribución y logística inversa), considerando los requerimientos del cliente y la optimización de los recursos disponibles, con la intención de impactar en la generación de valor en las organizaciones, en diferentes niveles organizacionales (estratégicos, tácticos y operativos), para favorecer el desarrollo sustentable de la región donde se tiene injerencia. Las soluciones tecnológicas que se pueden desarrollarse van desde el desarrollo de metodologías, modelos conceptuales, modelos matemáticos, procesos de mejora, software, tecnologías de información o prototipos que pueden ser mejorados o implementados para lograr la fluidez en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro de las organizaciones. 2. Evaluación del Desempeño de la Cadena de Suministro. Se requiere también desarrollar soluciones innovadoras en los procesos de negocio en las organizaciones participantes en cadenas de suministro, a partir de la aplicación de métodos de evaluación integral de sus indicadores logísticos, que aseguren su alineación horizontal y vertical, buscando la mejora de su productividad y la contribución al desarrollo sustentable de la región. La evaluación de una cadena de suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades, mecanismos que permitan descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo, utilizar técnicas que incluyan variables cuantitativas y cualitativas para cuantificar eficiencia y calidad de los procesos para compararlas con los estándares del mercado. Lo anterior como un insumo importante en la generación de soluciones innovadoras en los procesos de negocio involucrados en las CS estudiadas, que permitan no sólo a la organización en particular desarrollarse sino mejorar la fluidez de la CS de la que forma parte una vez que ha sido acotada, analizada y establecidas sus prioridades para mejorar su desempeño global. Es por lo anteriormente expuesto, que a raíz del análisis que hasta ahora se han desarrollado por el grupo de investigadores, existe la necesidad de un programa de posgrado que permita habilitar a profesionistas en la generación de estas soluciones innovadoras, así como en la evaluación del desempeño de las

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organizaciones vistas como parte de una CS, con especial interés en las CS del sector agroalimentario, dadas las características de la región que busca atender la Maestría en Gestión de la Cadena de Suministro.

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