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MAESTRIA EN PEDAGOGÍA
MEJORA EN LA ATENCIÓN A LOS USUARIOS DE LA FACULTAD
DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE
COLIMA, CAMPUS COLIMA.
Tesis:
Que para obtener el grado de Maestro en Pedagogía
PRESENTA
JUAN MARTÍN FARRERA GARCÍA.
ASESOR
M.C. ALFONSO HERNÁNDEZ OCHOA.
COASESOR
M.C. VALENTÍN ARREOLA MENDOZA
Villa de Álvarez, Colima enero de 2003.
2
Í N D I C E
Contenido Página
RESUMEN.............................................................................................................5
INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 7
CAPITULO I
DIAGNÓSTICO....................................................................................................... 22
1.1.- Objetivo general del estudio......................................................................................... 25
1.2.- Objetivo específico......................................................................................... 25
1.3.- Elementos de análisis................................................................................... 25
1.4.- Justificación de la intervención............................................................................ 25
1.5.- Límites teóricos del diagnóstico......................................................................... 25
1.6.- Tipo y diseño de la investigación usados en el diagnóstico..................................... 26
1.7.- Elementos del diagnóstico y sus instrumentos............................................
1.7.1.- Servicios administrativos-Gestión escolar................................................
27
27
1.7.1.1.- Servicios utilizados con mayor frecuencia................................................................ 27
1.7.1.2.- Área con mayor solicitud de atención........................................................... 28
1.7.1.3.- Calificación promedio otorgada a cada área.............................................. 28
1.7.1.4.- Tiempo de respuesta a los usuarios para un trámite................................... 28
1.7.1.5.- Sugerencias con mayor frecuencia en las encuestas................................................ 29
1.7.2 Clima organizacional..................................................................................... 29
CAPITULO II
INTERVENCIÓN.......................................................................................................... 36
2.1.- Gestión escolar ................................................................................................................36
2.2.- Modelos adoptado ................................................................................................................38
2.3.- Metodología utilizada................................................................................................ 38
2.3.1.- Selección de los problemas (oportunidades de mejora) .............................................39
2.3.2.- Análisis y cuantificación ( diagnostico).......................................................................... 39
3
2.3.3.- Definición y programación de soluciones (propuesta de
intervención)..........................................................................................................40
2.3.4.- Implantación de soluciones (intervención).............................................................. 40
2.3.4.1.- Taller y curso para mejorar el clima organizacional..............................
2.3.4.2.- Taller y curso para la mejora de los servicios administrativos
(gestión escolar)....................................................................................................44
42
2.4.- Seguimiento y evaluación del proceso de intervención...............................
2.5.- Acciones de garantía (resultados y sugerencias).........................................
2.6.- Prospectivas de la intervención...................................................................
48
50
52
CAPÍTULO III
EVALUACIÓN Y RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN
3.1.- Reunión de trabajo para presentar la propuesta de intervención................
3.2.- Taller de planeación estratégica..................................................................
3.3.- Cursos de integración de personal, atención y trato al público...................
3.4.- Taller de unificación de criterios del manual de organización y
procedimientos.....................................................................................................56
54
55
56
3.5.- Evaluación de resultados en la aplicación de encuestas ..............................57
CONCLUSIONES GENERALES............................................................................. 61
Bibliografía........................................................................................................... 65
Glosario de términos............................................................................................. 68
CUADROS
1.- Resultados del diagnóstico en el clima organizacional........................................... 32
2.- Puntos críticos del diagnóstico de clima organizacional.....................................43
3.- Causas de los resultados del diagnóstico de clima organizacional..........................43
4
4.- Registro y control de la intervención............................................................48
5.- Calificación de la atención después de la intervención.....................................58
6.- Tiempo de atención después de la intervención..................................................59
7.- Datos estadísticos..........................................................................................59
ANEXOS
1.- Formato de encuesta aplicada............................................................................69
2.- Organigrama de la dependencia.......................................................................70
3.- Acciones y alcance de la propuesta.................................................................71
4.- Documento con la recomendación de CIEES..................................................72
5.- Comentarios de los instructores.......................................................................73
5
RESUMEN
La gestión escolar en cualquier organización educativa desempeña un papel
importante para el éxito o fracaso de los procesos implementados; de una adecuada
capacitación y motivación de quienes los llevarán a cabo, dependerá que los
objetivos estratégicos se cumplan eficientemente. Las áreas administrativas son un
eslabón de apoyo de las actividades para lograr una calidad académica de
excelencia, entendiendo la palabra excelencia no como un fin, sino como una forma
de mejoramiento continuo, el cual detallaremos en el contenido del modelo de
intervención, que nos llevará a modificar y actualizar los procesos de gestión
conforme se requiera.
Por tales razones se debe dar atención a los procesos de administración
escolar y de servicios que los usuarios requieran para cubrir sus expectativas. Con
este trabajo de intervención, se pretende que la Facultad de Contabilidad y
Administración diseñe una estrategia que permita mejorar la atención a los usuarios
elevando su nivel de satisfacción hacia el servicio, lo que repercutirá en la calidad del
mismo. Evaluando la situación actual, el clima laboral es un factor importante ya que
en el se desarrollan actividades, si consideramos que un clima inadecuado genera
conductas negativas hacia el servicio y la relación personal.
Con los resultados obtenidos se obtendrán mejoras en la aplicación de los
procedimientos de gestión y administración escolar que beneficien la atención de los
usuarios.
6
SUMMARY
The school administration in any educational organization plays an important
part for the success or failure of the implemented processes; of an appropriate
training and motivation of who carried out them, it will depend that the strategic
objectives are completed efficiently. The administrative areas are a link of support of
the activities to achieve an academic quality of excellence, not understanding the
word excellence like an end, but like a form of continuous improvement, that will detail
in the content of the intervention pattern, which will take us to modify and to
modernize the administration processes conforms to it requires.
For this such reasons attention should be given to the processes of school
administration and of services that the users require to cover the expectations of
service.
With this work it is sought that the Faculty of Accounting and Administration
designs a strategy that allows to improve the attention to the users elevating its level
of satisfaction toward the service, what will resound in the quality of the same one.
Evaluating the current situation and its labor climate, considering that it is since an
important factor in him diverse activities they are developed, visualizing that an
inadequate climate generates negative behaviors toward the service and the personal
relationship.
With the obtained results improvements will be obtained in the application of
the administration procedures and school administration that benefits the attention of
the users.
7
INTRODUCCIÓN
Existe un momento que es trascendental y que se debería tomar en cuenta en
todas las organizaciones, incluso en forma personal y es cuando al llegar a
determinado punto, el camino se bifurca y surgen las preguntas: ¿qué camino
tomar?, ¿Hacia dónde ir?, Si no se tiene definido el rumbo o visión de la
organización, entonces cualquier ruta será la correcta, pero no se llegará a donde se
quiere ir. Tal vez se llegue a un lugar por el accionar de alguna persona u
organización. En las organizaciones que brindan un servicio o atienden a usuarios,
esta acción resulta trascendente ya que si no sabe qué o cómo hacer alguna
actividad y el personal encargado de la atención no encuentra cómo orientarlo, el
servicio y la atención serán de una calidad insatisfactoria para el usuario.
La gestión en cualquier organización tiene un papel importante para el éxito o
fracaso de una correcta implementación de los procesos; de la adecuada
capacitación y motivación de quienes los llevarán a cabo, dependerá que los
objetivos estratégicos se cumplan eficientemente.
Las áreas administrativas son un eslabón de apoyo para lograr una calidad
académica de excelencia, entendiendo la palabra excelencia no como un fin, sino
como una forma de mejoramiento continuo, la cual detallaremos en el contenido del
modelo de intervención que nos permita modificar y actualizar la gestión según se
requiera. Por esta razón, se debe dar prioridad a los procesos de administración
escolar y de servicios que los usuarios demandan, para cubrir sus expectativas.
Con el presente trabajo, se pretende que La Facultad de Contabilidad y
Administración de Colima diseñe una estrategia para mejorar la atención a los
8
usuarios, elevando su nivel de satisfacción hacia el servicio, lo que repercutirá en la
calidad del mismo.
Habría que evaluar la situación actual de las funciones del personal, para
conocer la realidad administrativa vinculada con la atención de los usuarios y el clima
laboral, factores importantes, ya que en ellos se basan las actividades y si
consideramos que el servicio es interpersonal –de personas a personas-, un clima
laboral inadecuado genera siempre conductas negativas hacia el servicio y hacia la
relación humana.
Con los resultados obtenidos se obtendrán sin duda mejoras sustantivas en la
aplicación de los procedimientos de gestión y administración escolares que
beneficiarán directamente a los usuarios.
La calidad de atención al usuario es un proceso encaminado a la consecución
de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos. Es
necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo
hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que
prevalezca en todas las actuaciones.
Es por ello que el Kaizen-Gemba juega un papel primordial en cuanto a la
calidad, desarrollo, producción y venta de una organización, debido a que, en un
sentido amplio el Gemba es el lugar donde se forman los productos y servicios, y
Kaizen, el mejoramiento continuo; por ejemplo, en la escuela, los catedráticos están
trabajando en Gemba, al igual que las secretarias que reciben al alumno; lo mismo
es válido para los empleados que trabajan en los servicios de apoyo y para los
operadores que están sentados enfrente de los computadores. El Kaizen-Gemba
cubre un sinnúmero de funciones administrativas, por ello la dirección del plantel
9
debe concentrarse, para descubrir oportunidades y hacer que la organización escolar
sea mucho más exitosa.1
Partiendo de esta premisa se puede inferir que el mejoramiento del Gemba y
los niveles de atención al usuario, dan un toque personal a la relación organización
escolar-usuario, lo cual hará que el beneficiario se sienta seguro y con sentido de
pertenencia, manteniéndose satisfecho y produciendo un efecto multiplicador, lo que
será el punto clave de crecimiento y por ende motivará una excelente atención.
Para realizar la presente investigación fue necesario revisar estudios
anteriores relacionados o vinculados con el tema, a fin de localizar el sustento teórico
adecuado que la valide. A continuación se mencionan los aportes más relevantes en
la materia:
1. Prato, V (1998), en su trabajo de grado para obtener al título de
Licenciado en Administración, Mención Gerencia, en la Universidad Fermín
Toro, titulado Propuesta de estrategia para optimizar el servicio
personalizado de atención al cliente en el Hotel Príncipe Barquisimeto
C.A. Estado Lara. Demostró la optimización del servicio personalizado de
atención al cliente en la empresa Hotel Príncipe, C.A., basado principalmente
en los procesos de alojamiento, alimentación y servicios complementarios que
exige el contacto directo con los clientes.
2. Echeverría, M. y Márchese, G (1999), con el trabajo titulado
Rediseño del proceso de compra y la satisfacción de los clientes
internos de una empresa industrial: Caso Cerámicas Caribe, sostiene que
es de suma importancia un diagnóstico del proceso de compra de suministro
de la empresa con el fin de identificar las fallas y debilidades que produce el
1 Masaaki, I. (1998). Como implementar el Kaizen en el sistio de trabajo (Gemba).
10
desperdicio de recursos físicos y humanos, y determine el nivel de satisfacción
de los clientes internos.
3. González, F. (1999). En su trabajo Evaluación de la calidad del
servicio presentado en el Departamento de Atención al Cliente, de
Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto Estado Lara orientado
a la optimización del proceso de atención al cliente. El autor sugiere
mejorar la calidad de los servicios de atención al cliente de manera que llene
las expectativas de información financiera de los mismos, para lo cual la
Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos financieros más
idóneos para satisfacer las necesidades de los clientes, así como también
motivar a los empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos
mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la
organización, por lo cual recomienda desarrollar programas de adiestramiento
para actualizar los conocimientos.
4. Manrique, M. (1999). Lineamientos para el mejoramiento de la
Calidad del Servicio al Cliente en los Centros de Producción del Instituto
Autónomo Circulo de las Fuerzas Armadas, Basados en los Catorce
Principios de Edward Deming, en Barquisimento Estado Lara. Universidad
Fermín Toro, Carbudare.
El trabajo toma en consideración un cúmulo de bases teóricas, que se
presentan a continuación:
Cliente:
• Las personas más importantes para cualquier negocio.
• No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
• Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y
nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
11
• Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
• Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro; sin ellos
nos veríamos forzados a cerrar.
• Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la
falta de atención de sus empleados.2
Características de la atención al cliente:
Las características más importantes que debe tener la atención al cliente son:
• La labor debe ser con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con
cortesía.
• El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que
lo necesita.
• El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene
frente a él no habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para
explicar las cosas.
• Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo,
sino al tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
• Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay
algo imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el
que quiera ser amable con él.
• La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus
objetivos, ganar dinero y distinguirse de los competidores.
• La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes,
reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y
sus expectativas.3
2 Harringtom, J. (1998, pág. 6). Como incrementar la calidad productiva.3 Desatnick, R. (1990, Pág. 99). Como conservar su clientela. El secreto del servicio.
12
Servicio:
Conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del
servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del
mismo. 4
Así mismo tenemos que " Un tipo de bien económico, constituye lo que
denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce bienes se
supone que produce servicios".5
Características de los servicios.
• Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente,
gente que está más allá de la influencia inmediata a la Gerencia.
• La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del
servicio depende de su experiencia personal
• Si se prestó inadecuadamente un servicio no se puede revocar, si no se
puede repetir, entonces las reparaciones son el único medio recursivo
para la satisfacción del cliente.
• La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en
algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma
relativamente personal para crear el servicio.6
Calidad.
La calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o de servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la
actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño,
producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.
4 Harovitz, J. (1997, Pág. 3). La calidad del servicio. A la conquista del cliente.5 Fischer, L. y Navarro, V. (1994, Pág. 185). Introducción a la investigación de mercado.6 Harovitz, J. (1997, Pág. 3). La calidad del servicio. A la conquista del cliente.
13
En el lugar de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a la
medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada
vez más competitivos, esto entraña hacer las cosas bien desde la primera vez
en lugar de cometer errores y después corregirlos.7
Requisitos fundamentales que permitan el éxito del Proceso de
mejoramiento de la calidad.
• Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso.
• El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.
• Enfoque administrativo, liderazgo y participación.
• El estándar del desempeño de cero errores.
• Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.
• El reconocimiento a los éxitos.
• El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros
sin comprender nuestras necesidades.8
Dimensiones de la Calidad.
"La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente
obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar". 9
Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo
con el nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas. La
mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha
evaluación:
• Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el
servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro
7 Karl, A. (1997). La revolución del servicio.8 Idem 2.9 Druker, P. (1990). El ejecutivo eficaz.
14
del concepto de fiabilidad se encuentra incluida la puntualidad y todos los
elementos que permiten al cliente detecte la capacidad y conocimientos
profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el
servicio de forma correcta desde el primer momento.
• Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus
problemas en manos de una organización y confía en que serán resueltos
de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez
incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la
organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al
cliente una mayor satisfacción.
• Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para
ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es
considerado parte de este punto, el cumplimiento a tiempo de los
compromisos contraídos, así como lo accesible que puede ser la
organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en
contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
• Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizadas. No es solamente ser cortés con el
cliente; aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como
también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e
implicación con el cliente, conociendo a fondo sus características y
necesidades personales y además requerimientos específicos.
15
• Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, por no
ser contabilizado u observable a simple vista, es importante considerar
algunos aspectos que se derivan del mismo:
a) Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no
utiliza la capacidad de producción de servicio en su totalidad, se pierde
para siempre.
b) Para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la
organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa
en la elaboración del servicio.
Herramientas para mejorar el servicio “Kaizen”.
El Kaizen se traduce como: "Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen
que significa bueno). Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura
empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual,
implementado mediante la participación activa y el compromiso de todos los
empleados de una organización y más precisamente en la forma como se realizan
las actividades.
El mejoramiento continuo involucra a todas las personas, tanto Directivos
como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede
mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de
nueva tecnología".
El Gemba es "Úna palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a
la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo". Debe ser el lugar de todos
los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la dirección debe
mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de
solucionar cualquier problema dentro del mismo. 10
10 Wellington, P. (1997, Pág. 14). Como brindar un servicio integral de atención al cliente. Keizen.
16
En otras palabras, cualquier asistencia que la dirección suministre debe surgir
de las necesidades específicas del lugar de trabajo, considerando lo siguiente:
Mano de Obra.
Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la mano de obra como "El conjunto
de trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo determinado de
explotación, tal como empresa, industria, economía nacional".
Entrenamiento.
Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el servicio al
cliente. Nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente
designado, un evento de una sola vez, que se hace esporádicamente o que se
realiza en un vacío contextual. Los empleados deben ser entrenados y vueltos
a entrenar a una taza directamente proporcional a la mezcla de frecuencia
regularidad, intensidad, calidad y responsabilidad de su contacto con los
clientes y a las necesidades de su cargo
Motivación.
Según Wellington (1997, Pág. 107) basta con decir que "La gente trabaja por
una gran variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos
aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin
embargo, lo común e invariable es la responsabilidad del líder de equipo en
cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y suministrar
oportunidades y apoyo para que sean satisfechas, por consiguiente, un
personal demostrativo no responderá a los clientes con actitud mental
apropiada y ésta es una forma segura de descarrillar una iniciativa de servicio
al cliente.
17
Empowerment.
Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El Empowerment da la
responsabilidad actual en beneficio del cliente, le permite al personal actuar
dentro de límites previamente formulados para evitar o solucionar problemas
sin tener primero que obtener aprobación de su Gerente o superior. De esta
manera se puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los
clientes en lugar de tener que solucionarlos una vez ocurridos. Cuando surgen
problemas el personal al que se le ha asignado resuelve sin demora y en caso
necesario, toma las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".
Capacitación para la satisfacción al cliente.
Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el
aprendizaje de procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A
continuación se presentarán tres técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que
pueden entrelazarse en el montaje de un aprendizaje continuo para la
satisfacción al cliente:
1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con el
cliente, aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar
sus pedidos, respondan a sus preguntas y manejen sus solicitudes.
2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido
para servir de manera afectiva a los clientes cuando se interactúa
directamente con ellos por correo, por teléfono o personalmente. Existen
técnicas para saludar a los clientes, calmar a los irritados, dar las gracias a los
y hacerlos sentir importantes.
3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o
demostrar contactos altamente afectivos, necesitan construir una ideoteca
18
mental sobre las relaciones para saber de qué manera son percibidas, como
se siente la gran mayoría de las experiencias de contacto con el cliente. Aquí
una vez más usted puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia,
aquellos que hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es
decir, los triunfos.
Procedimientos estandarizados.
Masaaki (1998, Pág. 29) aporta que los estándares pueden definirse como:
"La mejor forma para realizar el trabajo. Para productos o servicios creados
como resultado de una serie de procesos, deben mantenerse los estándares
como una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir la
aparición de errores".
Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado
debe adherirse de la misma manera todo el tiempo, si los empleados no
siguen estándares en un trabajo repetitivo con frecuencia (es el caso en
Gemba), el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La
Gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados,
como la única manera de garantizar la calidad para la satisfacción del cliente,
los gerentes que no toman la iniciativa de estandarizar el procedimiento de
trabajo pierden su derecho de gerenciar en el Gemba.
Formatos estandarizados.
Masaaki (1998, Pág. 18) aporta que: "La eficiente administración diaria de
recursos requiere estándares. Cada vez que surjan problemas o anomalías, el
gerente debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su
reaparición. Los formatos estandarizados se convierten en parte integral del
Kaizen-Gemba y suministran la base para el mejoramiento diario".
19
De este modo la estandarización es una parte integral del aseguramiento de la
calidad, y sin estándares, es imposible un sistema viable de calidad.
Medida.
Rosenber (s/f Pág. 260). Señala que la medida es "La estadística obtenida del
cómputo de una serie de observaciones y apreciaciones independientes".
Gerencia Visual.
Masaaki (1998, Pág. 85-86) plantea que los problemas deben hacerse visibles
en el Gemba, si no puede detectarse alguna anomalía, nadie puede manejar
el proceso; por lo tanto la gerencia visual consiste en "Hacer visibles a los
problemas".
La Gerencia Visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del
Gemba hacia el logro de las metas gerenciales. Este instrumento proporciona
muchas oportunidades para que los trabajadores refuercen su propio
desempeño a través de la exhibición de los objetivos alcanzados y de los
procesos logrados en el avance hacia los objetivos.
Punto de control y verificación
Según Galindo (1991, Pág 172) el control "es la evaluación y medición de la
ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para
establecer las medidas necesarias". Es importante para toda empresa contar
con puntos de control y verificación con el fin de tener seguridad de que todas
las operaciones en cualquier momento se estén llevando a cabo de acuerdo al
plan establecido, con las órdenes que se han sustentado ya que a través de
ésto se puede comparar, discutir y criticar. Tiende a estimular la planeación, a
simplificar y a fortalecer la organización, a incrementar la eficiencia del mando
y facilitar la coordinación.
20
Supervisores.
Masaaki (1998, Pág. 97) señala que el supervisor es la persona que tiene la
responsabilidad en línea para la supervisión de los operadores en el Gemba y
la responsabilidad por el resultado.
El Supervisor debe manejar a su personal. Si un personal no está motivado,
debe introducir diversos programas para motivarlo, debido a que muchas
veces no se siente capacitado para realizar un buen trabajo y no cuenta con
un entrenamiento eficiente, lo cual no les permite seguir con los estándares
establecidos.
Tiempo.
Wellington (1997, Pág 78) señala que el valor del tiempo es. "Una proyección
razonablemente precisa del valor que representa cada cliente existente para
una compañía. También es una medida de lo que le costará a la compañía el
hecho de que un cliente deje de serlo por no haber ofrecido la empresa un
excelente servicio al cliente".
El tiempo es una dimensión primordial en la obtención del servicio que
conscientemente o no, determina a los ojos del cliente el nivel de la calidad.
Orientar la empresa en función del tiempo del cliente, es poner en marcha una
nueva organización que permita una acumulación rápida de nuevos
conocimientos para adaptarse permanentemente a las necesidades.
En tal sentido, la presente investigación está estructurada en cuatro capítulos
que se presentan a continuación:
ℵ En el Capítulo I, se esboza la problemática existente por medio del
diagnostico; es decir, el problema en estudio define los objetivos a
alcanzar, justifica y da importancia al desarrollo de la investigación y
expresa el alcance y limitaciones del mismo.
21
ℵ El Capítulo II, se sustenta a través del marco teórico en el cual se
encuentra la intervención efectuada, con fundamento en las bases
teóricas del desarrollo de la investigación.
ℵ En el Capítulo III se ubica el resultado de la intervención, conforme a
las técnicas e instrumentos de recolección y de procesamiento de datos
y el sistema de operacionalización de las variables.
ℵ En el Capítulo IV, damos a conocer las conclusiones generales y las
recomendaciones principales.
22
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO
(noviembre 2000)
La escuela de Contabilidad y Administración de la Universidad de Colima, fue
creada en 1962 y elevada al rango de Facultad mediante el acuerdo número 28 de
Rectoría, del 22 de Abril de 1985, ofreciendo las opciones educativas de Licenciatura
en Contaduría, Licenciatura en Administración, y Licenciatura de Mercadotecnia.
La gestión en cualquier organización tiene un papel trascendente para el éxito
o fracaso, de una correcta implementación de los procesos y la adecuada
capacitación y motivación de quienes los llevaran a cabo, la Facultad no está al
margen y dentro de sus objetivos estratégicos ha sido cumplir eficientemente con las
tareas administrativas y escolares que le permitan lograr una calidad académica de
excelencia, entendiendo la palabra excelencia no como un fin, si no como una forma
de mejoramiento continuo que nos lleve a modificar y actualizar los procesos de
gestión conforme se requiera.
Con la visita a la Universidad de Colima del Comité Interinstitucional para la
Evaluación de la Educación Superior (CIEES), en el mes de mayo de 2000, se
recibieron algunas recomendaciones para que la Facultad de Contabilidad y
Administración de Colima, mejore en sus procesos de gestión y administración
escolar en la atención de usuarios, ya que atiende a un número considerable de
alumnos alrededor de 1,150 y una planta docente de 22 profesores de tiempo
completo y 50 catedráticos (por asignatura), amén de las personas externas que
acuden para solicitar información o realizar algún trámite; esto genera un gran
número de asuntos con atención personalizada.
Para llevar a cabo la atención individualizada, la escuela dispone en el área de
gestión administrativa, de dos Coordinadores Académicos, una Secretaria
23
Administrativa y un Coordinador de Servicio Social, Practicas Profesionales y
Titulación, quienes en su ámbito de competencia resuelven las solicitudes de los
usuarios que acuden a las oficinas para realizar algún trámite.
Teniendo como premisa de la investigación, el realizar una evaluación a la
gestión administrativa y de control escolar, para detectar si la estructura directiva
esta preparada para dar respuesta a la demanda creciente con el propósito de que
los procedimientos no se vean detenidos afectando la vida académica de la
dependencia.
Lo anterior demanda un cambio de cultura en la organización, con una visión
de calidad que responda a los retos del siglo XXI; cambio y calidad son términos que
generan inquietud, pero en la actualidad son necesarios para que una organización
permanezca y crezca. El ámbito de la educación universitaria no está exento de esta
influencia, viéndose reflejada en la ultima década por la creciente preocupación en la
evaluación de la calidad constituyendo un rasgo esencial de nuestra máxima casa de
estudios. Las universidades de México están tratando de converger con este modelo,
aunque la respuesta a los cambios que se requieren es lenta con respecto a lo
vertiginosos y dinámico que se muestra el mundo.11
A pesar de la gran cantidad de literatura que circula en el mercad, sobre la
calidad en la educación, la perspectiva de la misma que se refiere a: control de
procesos, auditoría, valoración, políticas y toma de decisiones, ha quedado rezagada
ya, que se le ha dado mayor relevancia al proceso de transmisión del conocimiento,
no obstante que el área de gestión influye fuertemente en el logro académico si se
11 Namo de Mello, G. (1998). Nuevas propuestas para la gestión educativa.
24
considera que la calidad se atribuye a la acción de los factores cualitativos; es decir,
aquellos elementos que no pueden expresarse cuantitativamente, o presentan serias
dificultades a la cuantificación. Estos elementos están relacionados
fundamentalmente con los procesos que determinan la llamada Eficacia Interna del
Sistema o Calidad de la Educación.12
De lo anterior se deriva que la organización requiere de caminar hacia otros
derroteros, a lo que se ha llamado el cambio organizacional, que significa dar
respuesta a las demandas que va generando la sociedad en la que está inmersa.
Al hacer la pregunta de cuándo saber si el cambio es exitoso, el criterio que
suele utilizarse con un carácter simplista y cortoplacista, es el de considerar cambios
exitosos a aquellos que se logran a mediano plazo elevando los indicadores con
medidas drásticas de reducción. Los investigadores han demostrado por
indagaciones empíricas, que en muchos casos después de estos registros exitosos,
las organizaciones han tenido períodos acrecentados de crisis (Haspeslagh, 1990).
Por ello se puede asegurar que todos estos intentos de parametrizar el
cambio, para evaluarlo con objetividad, se han desenvuelto en un plano de análisis
hasta ahora confuso. La transformación debe basarse en la evolución del
comportamiento; es en definitiva un proceso a largo plazo, para lo cual se deben
construir metodologías de actuación y evaluación, que nos permitan examinar con
objetividad y amplitud, la perspectiva valorativa del cambio.
Por lo anterior, el proyecto de intervención tiene como objetivo, elevar los
resultados obtenidos del diagnóstico y generar la necesidad de establecer un Plan de
Mejora Continua, que finque las bases para que el cambio sea permanente y auto
ajustable a las necesidades que demanden los usuarios.
12 Schmelkes, E. (2000). Calidad de la educación y gestión escolar.
25
El diagnóstico se realizó considerando lo siguiente:
1.1.- Objetivo del diagnóstico.
Determinar la situación actual de la gestión administrativa escolar en el nivel
de satisfacción del usuario y la respuesta por parte de las áreas de atención y
dirección.
1.2.- Objetivo específico.
Evaluar la gestión administrativa escolar en la atención de los usuarios.
1.3.- Elementos de análisis.
§ Identificar cuál es el clima laboral que impera para que se realicen las
funciones eficientemente.
§ Medir el nivel de atención y satisfacción de los usuarios.
1.4.- Justificación de la intervención.
La eficiencia de un centro educativo se mide por la respuesta al medio donde
se encuentran los usuarios, por lo que su satisfacción es primordial. La gestión
administrativa debe dar respuesta por medio de una metodología auto- evaluadora y
de visión comprometida.
1.5.- Límites teóricos del diagnóstico.
§ Variables de segmentación:
§ Grupos de estudiantes de los diferentes semestres y áreas de formación
que integran la Facultad de Contabilidad y Administración de Colima (FCA-
Col.).
§ Catedráticos multidisciplinarios que integran la planta docente de la FCA-
Col.
§ Personal administrativo adscrito a la dirección de la dependencia y que
atiende los procesos de gestión administrativa.
26
1.6.- Tipo y diseño de la investigación usada en el diagnóstico13.
§ No experimental
§ Transeccional
§ Correlacionada
§ Descriptiva
§ Expost-Facto
No experimental: Por que se realizó sin manipulación deliberada de las
variables independientes, se basó en hechos que ya ocurrieron o se dieron en la
realidad sin la intervención directa del investigador. tuvo un enfoque retrospectivo.
Transeccional: porque la recolección de datos se efectuó en un tiempo único
y las acciones se realizaron en un solo momento (aplicación de encuestas).
Correlacionada: Describió relaciones entre dos o más variables en un
momento determinado. Se trató también de descripciones, no de variables siendo
éstas puramente correlacionales o relaciones casuales.
Descriptivo: porque su propósito fue medir variables de manera individual
exponiéndolas en forma descriptiva.
Expost-Facto: Pues los hechos y variables ya acontecieron observándose en
su contexto o ambiente natural.
En virtud de que el proceso se desarrolló en un medio altamente dinámico, se
utiliza la investigación no experimental, conociendo su desventaja de no poseer un
control riguroso experimental y es más complicado inferir relaciones causales.
13 Schmelkes, C. (1998). Manual de presentación de anteproyectos e informes de investigación.
27
1.7.- Elementos del diagnóstico y sus instrumentos.
1.7.1.- Servicios administrativos – Gestión escolar.
El instrumento seleccionado para recolectar la información fue la encuesta, por
ser efectivo para recopilar datos primarios, por medio de una serie de preguntas
diseñadas y ordenadas conforme al objeto de estudio. Las respuestas obtenidas
fueron de tipo estadístico descriptivo, debido a que indicaban la percepción del
usuario, sobre la atención dada en un servicio solicitado. Cada resultado se trasladó
a una calificación numérica del 0 al 10, para facilitar su análisis y presentación.14
El proceso de aplicación de las encuestas se llevó a cabo con un muestreo
considerando los criterios de conveniencia y aleatoriedad para darle validez. En un
universo de 1,150 participantes distribuidos en 26 grupos de alumnos y 75 docentes,
se aplicaron 300 encuestas, lo que representó el 25% del total, tomando como pauta
de selección el semestre y grupo en el que se encontraba. En consecuencia, el
instrumento se aplicó a 8 grupos y 14 catedráticos; Se aplicaron las encuestas dentro
del salón de clase, entregándose personalmente. Con ésto se pudo conocer la
situación actual del nivel de satisfacción de los usuarios. (anexo 1 encuesta
aplicada).
A continuación se muestran los resultados obtenidos, en cada una de las
preguntas planteadas a los alumnos que son usuarios primarios de los servicios
administrativos que se prestan.
1.7.1.1.- Servicios utilizados con mayor frecuencia.-
§ Solicitud de justificantes.
§ Solicitud de calificaciones.
§ Trámite de constancias.
14 Crirst, Carl. (1979). Modelos y métodos econimetricos .
28
1.7.1.2.- Área con mayor solicitud de atención.-
§ Asistencia secretarial 60%
§ Coordinación académica 25%
§ Dirección 15%
1.7.1.3.- Calificación promedio otorgada a cada área en escala de 0 a 10, por los
usuarios:
§ Centro de cómputo 2 9
§ Centro de cómputo 1 8
§ Dirección 8
§ Coordinación de Servicio Social y Prácticas 8
§ Coordinación académica 8
§ Secretaria administrativa 7
§ Asistencia secretarial 7
§ Servicios de limpieza a salones y áreas comunes 6
1.7.1.4.- Tiempo de respuesta a los usuarios para realizar cualquier trámite.-
Número de usuarios
12090
5020 10 10
0
2040
6080
100120
EL
MIS
MO
DIA
INM
ED
IAT
A
1 A
2 D
IAS
MA
S D
E 2
DIA
S
1 A
2 H
RS
NO
HA
YR
ES
PU
ES
TA
29
1.7.1.5.- Sugerencias con mayor frecuencia en las encuestas.-
§ Mayor eficiencia en la atención.
§ Evitar las decisiones improvisadas.
§ Mayor amabilidad de las secretarias.
§ Cursos de atención y trato al público al personal secretarial.
§ Seguir en contacto la dirección con los alumnos.
§ Mejorar la limpieza.
§ Que se vea mayor organización.
En estos resultados se observa que el punto de mayor contacto con los
usuarios es el ÁREA SECRETARIAL, seguido de la COORDINACIÓN ACADÉMICA,
a los que califican con 7 y 8 puntos respectivamente. El tiempo de respuesta se
encuentra en promedio dentro del mismo día. Lo que sí es de atención urgente, se
refiere a los SERVICIOS DE LIMPIEZA, al otorgarles la calificación de 6
considerándolos prácticamente deficientes, lo que reiteran en las sugerencias
planteadas; así como evitar las improvisaciones y generar mayor condescendencia
del personal secretarial.
1.7.2.- Clima organizacional:
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie
de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece y qué es capaz de
realizar, hacia dónde debe marchar la organización, etc. Estos preconceptos
reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo
de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la
organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el
denominado: ”Clima Organizacional”.15
15 Hill Charles & Gareth Jones. (1997). Comportamiento humano en las organizaciones.
30
La encuesta permitió detectar información para determinar cómo se estaba
llevando a cabo la gestión administrativa y el grado de satisfacción que perciben los
usuarios, cuya serie de preguntas es aplicable en cualquier ámbito, ya que su
contenido estuvo enfocado a conocer la situación actual en la satisfacción de los
usuarios con respecto a la atención que reciben en los diferentes procesos de
gestión administrativa, como se muestra en los resultados siguientes.
El estudio diagnóstico del clima organizacional, tuvo como finalidad conocer la
percepción del personal que labora en las unidades administrativas que integran la
Facultad de Contabilidad y Administración Campus Colima, respecto al impacto en
que los componentes de la organización son una respuesta a sus necesidades,
cuales eran los factores que incidían y afectaban el medio ambiente en que realizaba
su trabajo y el grado de satisfacción que éste le brindaba. Como resultado del
proceso del instrumento se analizaron los siguientes factores:
FACTOR 1 JEFE . Para describir la percepción que el personal tenía de su
jefe, con relación al desempeño de éste en su rol estructural dentro de la
organización, así como la calidad de las interrelaciones que propiciaba.
FACTOR 2 COMPAÑERISMO. Para detectar la forma en que se comportaban
los compañeros del área de trabajo, así como su grado de vinculación y compromiso
intergrupal.
FACTOR 3 MOTIVACIÓN. Para medir el grado de satisfacción que sentía el
empleado al realizar las funciones en su área laboral y su compromiso personal para
seguir afrontando retos dentro de la organización.
FACTOR 4 ORGANIZACIÓN. Con el propósito de explicar el grado de
conocimientos que poseía el personal sobre la organización con respecto a su
estructura, funciones, políticas y procedimientos.
FACTOR 5 CONDICIONES FISICAS. Con la idea de entender la percepción
que tenía el personal sobre las instalaciones físicas donde desarrollaba su trabajo
diario en la organización.
31
FACTOR 6 ACTIVIDADES. Con el objeto de establecer el grado de
participación del personal en la realización de sus actividades cotidianas dentro de su
área de trabajo
FACTOR 7 FORMACIÓN. Para calcular las reacciones que le producían al
empleado la formación oficial que recibía de la organización, reflejándose en su
crecimiento personal y profesional
FACTOR 8 RECONOCIMIENTO. Para comprender del empleado sobre el
rango que le otorgaba la organización a su preparación dentro de los procesos de
valoración y de ascenso.
FACTOR 9 INSATISFACCIÓN. Para inferir escribe la percepción del personal
sobre la influencia negativa que se ejercía en su entorno laboral. Este es el único
factor negativo, por tanto se esperaba que disminuyera, en la medida en que los
otros mejoraran.
La modificación del clima laboral en la Facultad de Contabilidad y
Administración, es una tarea que exige tiempo y colaboración de todos los actores
del sistema. No será raro ver que aparezcan resistencias en los empleados cuando
se trate de generar cambios demasiado rápido, sin dar un soporte estructural que
venga a reforzar y sostener las acciones de los miembros de la organización.
Para determinar el clima organizacional en la FCA-Colima, de acuerdo a los
criterios descritos anteriormente, se aplicó una encuesta al 100% del personal que
integra la estructura administrativa: directivos (6), administrativos (6) y catedráticos
relacionados con programas de la dirección (5). (anexo 2, organigrama de la planta
directiva y de apoyo). La estructura directiva se considera al personal que tiene la
responsabilidad de supervisión, coordinación y toma de decisiones en los procesos
de gestión.
32
Con un total de 17 encuestas aplicadas, se midieron los diferentes parámetros
que se presentan a continuación y el promedio de la calificación obtenida en cada
uno de ellos en forma ascendente; es decir, el primero es el más crítico o el que
requiere de atención inmediata y así sucesivamente, la escala está considerada del 0
al 10 con el siguiente rango de ambientes: De 0 a 6.4, alto riesgo; de 6.5 a 7.1,
niveles mínimos de sobrevivencía; de 7.2 a 7.8, transición; de 7.9 a 8.5, crecimiento y
de 8.6 a 10.0, ambiente exitoso y se muestra en el cuadro No.1.
Cuadro No. 1
Resultados del diagnóstico en el Clima Organizacional
PARÁMETRO RESULTADOS FACTOR DE ATENCIÓN
Relaciones humanas y
colaboración
Comunicación
Formas de dirección y gestión
Misión de la institución 8.0 Formación
Imagen y conocimiento de la
institución
8.0 Formación
Desempeño en el trabajo 8.5 Reconocimiento
Como se observa en los resultados incluidos en el cuadro No.1, ninguno de
los parámetros llegó al 9 y se encontró que el clima organizacional estaba en un
ambiente de alto riesgo y de sobrevivencia, seriamente afectado en los parámetros
de: Relaciones humanas, colaboración, Comunicación y Formas de dirección y
gestión (debilidades), donde se puede intervenir para lograr cambios en la gestión
administrativa que eficientice la organización. Los parámetros en crecimiento son
fortalezas que deben mantenerse y desarrollarse.
El diagnóstico del clima organizacional sirvió como base para conocer las
actividades diarias del personal que se encarga de la gestión administrativa escolar y
definir lo que se conoce como FODA’S.
5.1
5.1
5.1
6.5
Jefe
Compañerismo
Organización
Activadades
33
La F es de fortalezas internas, la O de Oportunidades externas, la D de
debilidades internas y la A de amenazas del entorno. La variable por la que las
organizaciones se deben preocupar más es por la D, ya que aglutina todos los
obstáculos, barreras e inhibidores que no permiten al departamento hacer un trabajo
para lograr la satisfacción plena del usuario.
Es mucho más importante trabajar en las debilidades que en las fortalezas;
estas últimas ya están, lo único que habría que darles es mantenimiento. Sin
embargo, es obvio que si se descuidan, en determinado momento podrían
convertirse en debilidades.16
Este diagnóstico permitió contar con los elementos necesarios para hacer
propuestas certeras de ajustes a la estructura de gestión administrativa escolar.
La atención a las debilidades encontradas se verá reflejada en la Propuesta de
Mejora o Plan Estratégico de la dependencia que se obtenga de la promoción entre
los directivos para definir las acciones a seguir y superar estas situaciones.
Con estos resultados, conocimos la situación que presentaba en ese momento
(noviembre 2000) la atención y los servicios que se prestaban en la Facultad de
16 Manganelli R. & Klein M. (1996). Administración estratégica, un enfoque integrado
34
Contabilidad y Administración de Colima; la efectividad de los procesos y cuál era el
clima laboral que se tenía, permitiendo estar en posibilidad de proponer mejoras en
la estructura administrativa, en los procedimientos de actuación del personal, en la
capacitación y cuáles constituían las áreas de atención para mejorar las relaciones
interpersonales, que impactaran en los usuarios.
Los empleados cambiarán sus percepciones de clima al mismo tiempo que se
efectúen modificaciones en los diferentes factores.
En efecto, para modificar el rendimiento de un individuo en el trabajo hay que
tratar de estimular tanto al empleado como a la organización a la que pertenece. Así,
las acciones de intervención serán exitosas en la medida en que la organización y
sus líderes estén abiertos a los cambios observados en los miembros de la
organización que participan en un programa de esta naturaleza.
Finalmente, los efectos del clima organizacional son numerosos por lo que la
forma en la que el empleado percibe el clima que lo rodea, afectará su satisfacción
en el trabajo, su rendimiento y aún su aprendizaje. La identificación del clima
organizacional es importante en el sentido de que sirve para comprender el
comportamiento de los empleados dentro de una organización, el cual puede ser
medido y cuyos efectos pueden conocerse.
Tras el cambio de valores laborales en los empleados y de las profundas
modificaciones organizacionales a causa de cambios en el entorno, es previsible que
el estudio longitudinal del clima organizacional se constituirá en un factor importante
de desarrollo y de evolución de la propia Facultad de Contabilidad y Administración
de la Universidad de Colima, tal como lo afirma Keith: “Es la cualidad o propiedad del
35
ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros e influye en su
comportamiento”.17
De lo anterior inferimos el objetivo a lograr con la intervención:
POR MEDIO DE UN MODELO DE GESTIÓN QUE A TRAVES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL, PROPICIE LA MEJORA CONTINUA Y TENGA POR
CONSECUENCIA EL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ATENCIÓN EN LA
GESTIÓN ESCOLAR.
17 Davis Keith & Newstrom Jhon, (1997). Comportamiento humano en el trabajo.
36
CAPÍTULO II
INTERVENCIÓN
(AGOSTO 2001)
La intervención se desarrolla en la Facultad de Contabilidad y Administración
de la Universidad de Colima para atender uno de los puntos claves en la gestión
administrativa y lograr incrementar la calidad requerida, por lo que se partió de las
propuestas conceptuales que contienen las Teorías de la Motivación, de la Calidad,
los estudios sobre Clima Organizacional y la Mejora Continua. Con ésto tenemos las
bases para que la dependencia se proyecte dentro de la universidad como una
institución a la altura del siglo XXI.18
2.1.- Gestión escolar.-
Para lograr un encuadre que no confunda o mezcle los conceptos de
administración de empresas con la gestión escolar, fue necesario hacer precisiones
que clarificaran el ámbito de acción, ya que la intervención está dirigida hacia la
gestión donde viene inmersa la administración escolar y que por ello se ayuda de las
diversas técnicas que brevemente mencionamos en párrafos anteriores y de los
planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y de comportamiento que
contempla Schiefelbeen.
También hubo necesidad de una acotación del concepto de gestión, aludiendo
a su empleo indiscriminado, mismo que se deriva del estado mismo de imprecisión
del campo, idea que plantea Furlán cuando sostiene que si bien la gestión escolar ha
18 OCDE (1996). Reseña de las políticas educativas para la educación superior en México.
37
tenido una importancia práctica, su propio estudio sólo ha tenido incipientes trabajos
de reflexión teórica e investigación empírica.19
De lo anterior se desprende el planteamiento de que la gestión escolar es un
concepto integrador y multidimensional, por lo tanto complejo, que aplicado a la
conducción de los centros escolares, contrae una serie de realidades que deben de
ser enfrentadas a nivel del aula, al de los actores escolares, en las relaciones con el
contexto comunitario y especialmente al nivel de los sistemas educacionales.
Con esto pretendimos no perder de vista el ámbito en que la intervención se
desarrollaba y lo complejo que resultaba asegurar los pasos a seguir e influir en los
cambios necesarios que lleguen al objetivo buscado.
Con las bases anteriores para enfocar la intervención, fue conveniente dejar
asentado el propósito de esta actividad. El análisis de la situación actual de la
organización mostró sus fortalezas y debilidades o las áreas de oportunidad.
En este sentido y considerando a la intervención como una habilidad y
capacidad de observar desde un plano exterior, para analizar hechos o sucesos y
con esto proponer mejoras en los procesos, que sirvan para lograr un desarrollo en la
organización, tomando como base la observación, el análisis y el desarrollo de
propuestas logramos facilitar el proceso de cambio u orientar la organización hacia la
mejora continua.
Por lo anterior, los resultados obtenidos sirvieron de base para plantear
estrategias de acción que permitan formar un Plan de Mejora Continua.
19 Furlán, A. (1995). Gestión y desarrollo institucional en procesos curriculares.
38
2.2.- Modelo adoptado.-
Considerando el marco teórico anterior y el objetivo de MEJORAR LA
ATENCIÓN DE LOS USUARIOS, para operacionalizar la intervención tomamos el
modelo de Gómez Bravo, por ser el mas adaptable a la organización escolar y que
considera los conceptos actuales sobre gestión escolar como las de: Martínez
(1995), Topete, (2001), Elizondo (2001), Namo de Mello (1998), Guadamuz (1998),
donde la gestión escolar es la orientación que se brinda a los procesos áulicos, a la
serie de relaciones intra y extraescolares, es decir con la comunidad y se caracteriza
como una acción permanente de racionalización y aplicación de recursos para el
logro de los objetivos educacionales.
El modelo de Gómez Bravo explica que la gestión escolar es “Un proceso muy
complejo que involucra diversos saberes, capacidades y competencias dentro de un
código ético que establezcan la conducción acertada de la organización hacia el
logro de su misión”. En ese orden de conceptos la gestión escolar es aquello que
surge de la interrelación entre sujetos y escuela y que define a los siguientes
componentes: participación comprometida y responsable, liderazgo compartido,
comunicación organizacional, espacio colegiado e identidad con el proyecto escolar.
2.3.- Metodología utilizada.
La intervención se centró en la tendencia que hace énfasis en los procesos, la
cotidianidad, los sujetos y la cultura del centro escolar,20 ya que se vincula con el
objetivo que se planteó de MEJORAR LA ATENCIÓN DE LOS USUARIOS, sin dejar
de considerar que como se menciona en los conceptos anteriores todo estaba
interrelacionado por lo que en las partes de la intervención se tocaron todos los
20 Ezpeleta y Furlán. (1992), Elizondo et al. (2001).
39
ámbitos, haciéndolo por medio de los siguientes siete pasos enfocados al proceso de
mejoramiento:
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Análisis y Cuantificación (diagnóstico)
3º Paso: Definición y programación de soluciones (propuesta de intervención)
4º Paso: Implantación de soluciones (intervención)
5º Paso: Acciones de Garantía (resultado y sugerencias)
2.3.1- Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
En este caso, el problema quedo plenamente identificado con la visita de los
pares de CIEES y con la recomendación emitida de que la Facultad de Contabilidad
y Administración de Colima, “mejore en sus procesos de gestión y administración
escolar en la atención de usuarios”.
La encomienda permitió dar dos pasos:
• Concentrar la atención hacia el punto de mejorar la atención.
• Obtener la aprobación del cuerpo directivo para intervenir.
2.3.2.- Análisis y Cuantificación (diagnóstico)
Era usual en la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad de
Colima, que la gente ávida de resultados o que estaba acostumbrada a los yo creo y
yo pienso, no se detuviera mucho a la precisión del problema. En tales circunstancias
pasando de la definición gruesa resultante del primer paso, a las raíces, se impuso
la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de
indicadores que dieran cuenta de la misma, para ir extrayendo la causa más
significativa y poder analizar cuánto del problema sería superado al erradicar la
misma.
40
En ese sentido se realizó el diagnóstico, estableciendo los indicadores que
reflejaran el problema y lo definieran claramente; con ello se estratificó al identificar
los síntomas que lo provocaban.
2.3.3.- Definición y programación de soluciones (propuesta de intervención)
El objetivo de este paso fue identificar y programar las soluciones que
incidirían significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde
las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo,
en procesos más avanzados como era el caso de la Facultad de Contabilidad y
Administración, Colima, las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel
de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.
Conociendo los resultados del diagnóstico se formó una estrategia que
disminuyera los síntomas encontrados como provocadores de las fallas se
establecieron las metas a seguir para lograr el objetivo fijado de MEJORAR LA
ATENCIÓN DE LOS USUARIOS, mismas que enseguida exponemos.
2.3.4.- Implantación de soluciones (intervención)
Este paso tuvo dos objetivos:
• Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios
para llegar a una decisión definitiva.
• Asegurarse que las soluciones fueran asimiladas e implementadas
adecuadamente por la Facultad en el trabajo diario.
41
Las actividades realizadas en esta etapa estuvieron determinadas por el
programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma fue
clave el seguimiento de la ejecución.
Se definieron los valores que alcanzarían los indicadores de desempeño
seleccionados para evaluar el impacto, una vez establecido el programa de acciones
de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, se
presentó al cuerpo directivo para su aprobación, colaboración e involucramiento.
Se recabaran los datos observados en los talleres de integración y desarrollo
que se agendaron con el fin de sensibilizar al personal, siguiendo las
recomendaciones de la teoría y de Douglas Mc. Gregor, o sea, por medio de
mediciones de reacción de los eventos que contestaran cada uno de los
participantes, los comentarios del instructor sobre el desarrollo del taller y el logro de
los objetivos del mismo.
Una vez definido a dónde se quiere ir, se procede a dividir lo planeado para
iniciar con el proceso de materialización de los planes.
Por otra parte, la intervención se dirigió al análisis de los procesos de gestión
administrativa en los dos elementos ya diagnosticados, es decir: atención a los
usuarios y recursos humanos. Ver gráfica siguiente:
ELEMENTOS
ATENCIÓN DE LOSUSUARIOS
(GESTIÓN ESCOLAR)
RECURSOSHUMANOS
(CLIMA LABORAL)
42
Cada uno de estos factores se vio influenciado por tres planos: El
cumplimiento de la actividad asignada; el proceso que se siguió para concluirla y la
forma de realizarla. Ver figura siguiente:
Definido el enfoque a seguir, a continuación planteamos las alternativas de
acción para cada factor de atención, las cuales se explican a continuación:
2.3.4.1.- Taller y curso para mejorar el clima organizacional
Este fue un elemento importante en la organización, ya que de existir un clima
inadecuado para el desarrollo de las tareas, el personal se hubiera desmotivado.
En el diagnóstico se encontraron puntos críticos de atención inmediata o lo
que estaba influyendo para que se enrareciera el ambiente y se frustrara el logro de
los objetivos, como se muestra en el cuadro No.2.
ACTIVIDAD
COMO
PROCESO
DESARROLLO
43
Cuadro No. 2
Puntos críticos del diagnóstico
PARÁMETRO RESULTADO FACTOR DE ATENCIÓN
Relaciones humanas y
colaboración
Comunicación
Formas de dirección y gestión
Misión de la institución 8.0 Formación
Imagen y conocimiento de la
institución
8.0 Formación
Desempeño en el trabajo 8.5 Reconocimiento
Con base en el diagnóstico se localizaron las causas que motivaron el bajo
rendimiento y que son las que se transcriben en el cuadro No.3
Cuadro No.3
CAUSAS
Falta de cooperación entre áreas y jefes
El grupo directivo no tiene establecido un seguimiento de acciones.
El personal se entera por medio de rumores.
Falta de oportunidad en el aviso de cambios en los procesos.
Desconocimiento de las funciones especificas.
Identificados los parámetros, el paso siguiente consistió en proponer las
acciones para que las causas que lo venían afectando tendieran a desaparecer lo
mismo se podría seguir haciendo con todas las áreas del ambiente laboral, a fin de
que en un tiempo determinado se aplicara nuevamente el instrumento y se verificara
qué grado de avance o mejora se habían obtenido.
5.1
5.1
5.1
6.5
Jefe
Compañerismo
Organización
Activadades
44
Con este fin organizamos un taller donde se aplicaron los principios de la
planeación estratégica, con la participación de todos los trabajadores de la Facultad
de Contabilidad y Administración, logrando diseñar un plan de trabajo de mejora
continua, por medio de un esquema de alta participación, como se sugiere en el
modelo que sustentamos en nuestra investigación.
A su vez programamos un curso de Integración del Personal que permitió a los
participantes identificaran cuáles eran las actitudes y conocimientos que se requieren
en un equipo maduro, que los llevará a desarrollarse tanto en lo individual como en lo
colegiado; este evento se coordinó con el apoyo del Centro Universitario de Apoyo a
la Productividad (CEUNAPRO), que aportó el material técnico y el instructor
adecuado para su ejecución. Al final del evento recabamos por medio de mediciones
de reacción la opinión del instructor y de los participantes y a través de la
observación del evento se verificamos el cumplimiento y grado de logro del objetivo
planteado para la intervención y que según el módulo de formación de equipos de
trabajo indica como objetivo general: “Ayudar a comprender la naturaleza de las
fuerzas grupales que actúan en un contexto y advertir como se convive con las
necesidades comunes, los valores y las aspiraciones cuando no coinciden con las
propias. Concienciar así importantes aspectos de comportamiento por medio de los
grupos sociales y estudiar ciertos patrones de conducta individual”.
2.3.4.2.- Taller y Curso para la mejora de los servicios administrativos (gestión
escolar).
Este punto fue medular ya que la opinión de los usuarios era muy valiosa y
debería tomarse en cuenta para mejorar la atención y sobre todo la imagen que se
proyecta de la organización.
45
La Facultad de Contabilidad y Administración de Colima, es la que tiene mayor
número de estudiantes en la Universidad de Colima y por ello, se presentan una
diversidad de situaciones y actos sui géneris que ponen a prueba la capacidad
organizativa y de toma de decisiones. En consecuencia, es primordial preparar al
personal administrativo para estos retos y proyectar mayor eficiencia en sus
acciones.
De acuerdo al diagnóstico, detectamos que las áreas con mayor recepción de
solicitudes por parte de los usuarios eran la asistencia secretarial y la coordinación
académica, por lo que era conveniente que los recursos humanos conocieran y
estuvieran estrechamente relacionados con lo que sucedía en las otras áreas, para
así poder mejorar el tiempo de respuesta de forma inmediata y establecer un proceso
de atención más eficiente. Dentro de las sugerencias que emitieron los alumnos
destacan los que enseguida transcribimos: incrementar la eficiencia en la atención;
evitar las decisiones improvisadas por parte del personal administrativo mejorar la
organización y aumentar la capacitación al personal secretarial.
Para lograr este objetivo se llevó a cabo un curso de Atención y Trato al
Público para todo el personal que forma la estructura administrativa de la
dependencia, con el apoyo del Centro Universitario de Apoyo a la Productividad
(CEUNAPRO), tiene un módulo específico que tiene como objetivo general: “El
personal se sensibilizara sobre la importancia que reviste la necesidad de mejorar la
atención y trato, utilizando las técnicas, equipo y materiales adecuados”.
Así mismo, con el apoyo de la Unidad de Organización y Métodos, se realizó
un taller de Procedimientos Administrativos, con la finalidad de aclarar dudas y
unificar los criterios de actuación.
46
Con las acciones antes expuestas, se establecieron canales claros y
confiables de comunicación entre los miembros de la organización, cambiamos la
estructura fría y convencional por una de sentido humano y de trabajo en equipo,
creando así, lo que Otto F. Kemberg llama la conciencia de que la organización esta
formada por seres humanos para atender a otros seres humanos.21
En el anexo 3, se describe cada una de las acciones y alcances de la
propuesta, a detalle, abarcando los elementos siguientes:
• Las metas que se obtuvieron con la intervención.
• Propósitos por los que se llegó a la meta.
• Productos que se obtuvieron del proceso de intervención.
• Indicadores que sirvieron para verificar objetivamente los resultados de
la intervención.
• Medios de verificación o seguimiento de las acciones encaminadas a la
meta.
• Supuestos o condicionantes que afectaron el logro de la meta.
Todo lo anterior lo desarrollamos siguiendo el cronograma que se presenta a
continuación:
21 Otto. F. Kernberg. Ideología, conflicto y liderazgo en grupos y organizaciones.
C R O N O G R A M AACTIVIDADES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Por semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3
Presentación de lapropuesta
Taller de planeaciónestratégica
Curso deIntegración depersonalCurso de Atención yTrato al Público
Taller de unificaciónde criterios delManual deOrganización yProcedimientosEvaluación deresultados(aplicación deencuestas)Elaboración dereporte deresultados obtenidos
2.4.- Seguimiento y evaluación del proceso de intervención
Para cumplir con el segundo objetivo de este punto, ejercitamos una
retroalimentación acerca de qué tan bien funcionó y respondió el proceso con las
cuestiones planteadas. Las respuestas proporcionaron información para mejorar la
estrategia y corregir a tiempo acciones que por la dinámica de la organización o el
medio, requirieron actualizarse.
Con estas consideraciones la intervención se evaluó constantemente
siguiendo el diagrama y cronograma fijados, verificando el cumplimento de lo
planeado, registrando y elaborando los documentos resultantes, como se muestra
en el cuadro No. 4, cuyos datos se analizan en el capítulo III.
Cuadro No. 4
REGISTRO Y CONTROL DE LA INTERVENCIÓN
ACTIVIDAD PROGRAMADO REALIZADO SEGUIMIENTO
Presentación de la
propuesta
1 1 Carta de aceptación por parte de
la dirección de la dependencia.
Taller de
planeación
estratégica
1 1 Elaboración del plan estratégico.
Talle de unificación
de criterios del
Manual de
Organización y
Procedimientos
1 1 Se llevó a cabo el taller con el
personal directivo y de apoyo
administrativo.
Curso de
Integración de
personal
1 1 Se llevó a cabo el curso con el
90% del personal, se pasó lista
de asistencia, se recabaron las
opiniones de los participantes y
del instructor para verificar el
logro del objetivo.
49
Curso de Atención
y Trato al Público
1 1 Se llevó a cabo el curso con el
85% del personal, se registró
lista de asistencia, se registraron
las opiniones de los participantes
y del instructor para verificar el
logro del objetivo.
Taller de difusión y
unificación de
criterios
1 1 Se aclararon dudas y se llegaron
a acuerdos de aplicación.
Aplicación de
encuestas
1 1 Aplicación de 300 encuestas y
su codificación para verificar el
avance en el grado de
satisfacción de los usuarios.
50
2.5.- Acciones de Garantía (algunas referencias parciales)
El objetivo de este paso fue asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado, de ahí su fundamental relevancia. De él dependerá la
estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el
proceso.
En este rubro quedaron asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Como era
necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso en los resultados que
serían útiles para llevar adelante las estrategias de mantenimiento, propusimos las
siguientes:
a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal de nuevo ingreso en las normas y
prácticas implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control
de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión del proceso de mejoramiento.
Aquí se vió con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de
control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para
garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas fueron de gran utilidad.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las organizaciones porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las organizaciones estén en
constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más
eficientes y competitivas.
51
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista
una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y sus miembros
deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer
mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima, el proceso de
mejoría.
En los tres instrumentos empleados existen puntos de coincidencia que
indican claramente las áreas de oportunidad que se pueden atender de manera
inmediata e iniciar con ello una mejora en los procesos y el ambiente laboral,
teniendo como resultado una mejor atención a los usuarios, dando una imagen de
organización y gestión escolar certera en la toma de decisiones.
Cada organización y cada escuela tienen sus características propias que la
hacen distinguirse de manera particular en su acción; así requerimos conocer o
identificar cuales son las propias de la Facultad de Contabilidad y Administración de
Colima, para iniciar las acciones de forma segura y con las menores fricciones entre
los miembros o subgrupos que la forman.
Uno de los desafíos para la comprensión del comportamiento organizacional
es el hecho que se dirige a un número de temas que no son obvios. Mucho del
comportamiento organizacional no se ve a simple vista. La tendencia generalizada es
que al observar a las organizaciones, se ven sólo sus aspectos formales tales como
estrategias, objetivos, políticas, procedimientos, estructuras y líneas de mando. Pero
justo debajo de la superficie, subyace cierto número de elementos informales que se
necesitan comprender.
En muchas ocasiones, por no decir que en todas, lo que yace debajo del
iceberg es lo que no permite que la gente una esfuerzos para el logro de objetivos
52
comunes. Por ello, en estos casos, resulta complejo ir evaluando cada fase que
conforman el proceso de intervención.
El lograr poner de acuerdo a muchas cabezas no es una tarea sencilla. El
liderazgo, la motivación y la consideración de los grupos son actividades
relacionadas, cada una de las cuales es realizada, hasta cierto punto, por los
directivos al comunicarse con los miembros de la organización, ejerciendo una
influencia recíproca y cruzada.
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño
en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que
también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora
en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces
los resultados del mejoramiento.
2.6.- Prospectivas de la intervención
Siguiendo el modelo y los pasos a seguir en la intervención, se desarrolló el
diagrama siguiente que ilustra la secuencia de acciones y a su vez sirvió para darle
seguimiento al proceso.
53
DIAGRAMA DEL PROCESO
Reunión de trabajo parapresentar la propuesta de
intervención
Se hacen losajustes requeridos
Taller de planeaciónestratégica
Taller de unificación decriterios del Manual de
Organización yProcedimientos
Curso de integraciónde personal
Curso de atención ytrato al público
Plan demejora
Acuerdos deoperación
Evaluación de resultados(aplicación de encuestas)
Elaboración de reporte deresultados obtenidos
NO
SI
Se Aprueba
1
3 2 4
5
6
ACCIONES
EVALUACIÓN
54
CAPITULO III
DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
REALIZADAS EN LA INTERVENCIÓN
(febrero 2002)
Siguiendo el proceso de la intervención como se muestra en el diagrama
anterior se tuvieron los siguientes resultados lo que viene a representar el punto 6 del
proceso.
3.1.- Reunión de trabajo para presentar la propuesta de intervención.
Llevamos a cabo una reunión con la presencia del personal directivo y de
apoyo administrativo de la Facultad de Contabilidad y Administración de Colima
(FCA-Col). En la misma nació la preocupación por mejorar y también atender la
recomendación hecha por el comité interinstitucional de evaluación de la educación
superior (CIEES), que indicaba la necesidad de optimizar los procedimientos de
atención a los usuarios y de donde se derivó el estudio diagnóstico. Dimos a conocer
los resultados del mismo con relación a la situación actual de la satisfacción
expresada por parte de los usuarios que requerían alguno de los servicios de la
gestión administrativa. Logramos el apoyo del director, de sus colaboradores
cercanos y del personal de apoyo, aunque en algunos casos había escepticismo
hacia el logro de cambiar la situación. No obstante lo cual, les hicimos saber las
acciones subsecuentes que se realizarían, estando todos de acuerdo, por lo que no
se tuvieron que hacer modificaciones a la propuesta de intervención. (anexo 4.-
documento con la recomendación de CIEES).
55
3.2.- Taller de planeación estratégica.
El personal directivo de la FCA-Col., participó en un taller de enorme utilidad,
pues pudo definir la misión y visión de la dependencia e identificar las áreas de
oportunidad para mejorar conforme a los datos obtenidos en el diagnóstico. El taller
se realizó siguiendo la metodología sugerida en el modelo planteado para la
intervención, logrando establecer cuatro acuerdos resolutivos:
• Cambios en la distribución de las cargas de trabajo.
• Definición de horarios abiertos de atención.
• Atención inmediata en los servicios generales (baños, agua, alumbrado,
limpieza)
• Capacitación y actualización del personal.
A la vez, ésto sirvió de pauta para la elaboración del programa operativo anual
(POA) de la dependencia y la integración al programa integral de fortalecimiento
institucional (PIFI), por lo que acordamos que siguiendo el mismo esquema,
anualmente evaluaríamos los resultados y replantearíamos las estrategias conforme
a los cambios de la dependencia y su entorno, sin dejar a un lado la evaluación
constante de las actividades propuestas por medio del seguimiento, para no caer en
la frase que se tomó como referencia motivacional del taller:
Había un trabajo importante que hacer y TODO MUNDO estaba seguro de
que ALGUIEN lo haría. CUALQUIERA podía haberlo hecho, pero nadie lo hizo,
ALGUIEN se enojó porque a TODO MUNDO le tocaba. TODO MUNDO pensó que
ALGUIEN lo haría. Pero ninguno le dijo a nadie. Resultó que el trabajo nunca se hizo.
Así es que TODO MUNDO culpó a ALGUIEN, cuando en realidad ninguno le había
dicho a nadie.
56
Con la reflexión anterior se afirma la necesidad de elaborar un Plan de Mejora
Continua.
3.3.- Cursos de integración de personal y atención y trato al público.
En el desarrollo de los cursos de Integración de Personal y de Atención y
Trato al Público, tuvimos una asistencia del 90% del personal de la FCA-Col; que
demostró gran interés al estatuir un objetivo común: elevar la cooperación, mejorar la
comunicación, fortalecer el compañerismo y formar un espíritu de equipo. Como
resultado surgieron algunas frases para compartir en el trabajo diario que hicieron
significativos y trascendentes estos eventos:
- La unión hace la fuerza.
- Fomentar la solidaridad para consolidar el equipo de trabajo.
- Definir qué ayuda y qué entorpece el trabajo en equipo.
- Sabemos que hay circunstancias imputables a los procesos, otras a los
recursos y unas más a los individuos. Entendemos que los problemas son
muchos y las soluciones difíciles y a veces tardías, pero comprendemos que si
no comenzamos por alguna parte, ésto empeoraría. ¿Podemos comenzar por
nosotros mismos?; hay vida, hay salud, hay trabajo; entonces, hay grandes
posibilidades.
3.4.- Taller de unificación de criterios del manual de organización y
procedimientos.
Si tomamos en cuenta que gran parte de la falla en la atención a los usuarios
se debía al desconocimiento de las acciones a seguir o a los errores en la toma de
decisiones, el taller que se programó para subsanarla fue trascendental, para el logro
del objetivo de la intervención y del cumplimiento del plan de mejora continua, por lo
57
que le dimos a conocer a todo el personal de la FCA-Col., los resultados y el manual
de organización y procedimientos de la Universidad de Colima para que sirva de guía
normativa en los sucesivo.
Por parte de la Unidad de Organización y Métodos, dependiente de la
Coordinación Administrativa de la Universidad, recibimos el manual oficial con los
procedimientos a seguir en cada una de las actividades o servicios administrativos
que se prestan a la comunidad universitaria, aprovechando el taller para aclarar las
dudas en cuanto a su aplicación.
3.5.- Evaluación de resultados en la aplicación de encuestas.
Siguiendo la misma metodología que en el diagnóstico, ya concluidas las
etapas de la intervención que corresponderían a una parte técnica, ahora sólo
restaba medir en la práctica cuál era el beneficio obtenido, por lo que se aplicaron
300 encuestas para recoger la información de los usuarios de los diferentes niveles,
posteriormente los codificamos y registramos en el programa estadístico para
estudios en ciencias sociales SPSS (Statistics Program for Social Studies),
obteniendo los siguientes resultados que muestran el impacto logrado,
comparativamente con los datos obtenidos del diagnóstico y los recogidos en la
intervención, como se muestra en los siguientes tres cuadros:
En el cuadro No. 5, podemos observar la calificación otorgada por los usuarios
a cada una de las áreas, en dos fechas distintas: noviembre de 2000 y febrero de
2002 y como después de la intervención se logró un impacto positivo (1) que significa
que hubo mejora en la atención; el cero (0) demuestra sin variación en el servicio y el
número negativo (-1) refleja retroceso. En este último caso se debió a que durante el
proceso de la intervención en el Centro de Cómputo 2 cambiaron al encargado; el
área de la coordinación de Servicio Social, Práctica Profesional y Titulación mostró
58
apatía por el proceso y no modificó su forma de trabajo; el Centro de Cómputo 1
mantuvo su nivel y el resto de las áreas aplicaron lo acordado y obtuvieron
resultados favorables y notorios en los servicios generales.
Cuadro No. 5
Calificación de Atención
ÁREA Nov-00 Feb-02 IMPACTO
Coordinación Académica 8 9 1
Centro de Computo 1 8 8 0
Secretaría Administrativa 7 8 1
Centro de Computo 2 9 8 -1
Servicios Generales 6 8 2
Personal Secretarial 7 8 1
Coordinación de Servicio Social
P y T 8 7 -1
En el cuadro No. 6, mostramos el impacto sobre el tiempo de atención a los
usuarios comparando el número que contestó una de las opciones en el diagnóstico
contra el número de usuarios que respondió después de la intervención y que
podemos interpretarla de la siguiente forma. La atención inmediata parece disminuir,
sin embargo no es así, ya que ahora la calidad de las decisiones ha mejorado y se
están eliminando las respuestas inmediatas que en ocasiones tenían un retroceso
por ser aplicadas sin analizar, lo que se ve reflejado en el impacto de la atención
dentro de las dos horas siguientes a la solicitud y en las del mismo día. Asimismo se
observó el impacto en la disminución de casos por mas de dos días y sin atención, lo
que nos demuestra que la administración escolar se ha hecho más efectiva a los
requerimientos de la comunidad que atiende.
59
Cuadro No. 6
Tiempo Atención Nov-00 Feb-02 IMPACTO
Inmediata 90 76 -14
De 1 a 2 horas 10 31 21
El mismo día 120 132 12
De 1 a 2 días 50 43 -7
mas de 2 días 20 18 -2
Sin atención 10 9 -1
Para confirmar la validez de la encuesta y su comportamiento transcribimos
los datos obtenidos del SPSS que se muestran en el cuadro No. 7
Cuadro No. 7
DATOS ESTADISTICOS
noviembre 2000 febrero 2002
concentrado de resultados por
el total de las áreas
7 7
Media 7.57 8.0000
Mediana 8.00 8.0000
Moda 8 8.00
desviación estándar .98 .5774
Varianza .95 .3333
En los datos estadísticos del cuadro N0. 7, podemos ver como la media se
incrementa en la segunda aplicación y lo aún más significativo fue la disminución de
la desviación estándar que nos indica que los datos están menos dispersos lo que se
traduce en que los usuarios ya tienen más concentrada la opinión y hay congruencia
60
hacia una evaluación de la atención que se les está dando, causando un mayor
grado de certidumbre.
Con lo anterior podemos inferir que el resultado de la intervención fue
favorable y como se mencionó en el desarrollo de la misma, ello requiere de un
proceso de gestión escolar permanente y de una visión a la mejora continua.
Los comentarios que hicieron los instructores donde percibieron la disposición
de cambiar para mejorar y el surgimiento de la conciencia de trabajo en equipo
fueron alentadores y sugieren que haya continuidad por lo que recomiendan que en
el plan de mejora continua, se incluya un programa de capacitación y actualización
permanente. (anexo 5.- comentarios de los instructores).
Consideramos al respecto que la planeación estratégica debe ser una
actividad concomitante al propio trabajo.
Con esto se puede concluir que el personal de la FCA-Col; en general, quedó
sensibilizado y motivado con una actitud de cambio y mejora.
Es conveniente cuidar que cada uno de los integrantes conozca perfectamente
su rol en la misma y el impacto que genera con sus acciones, para que identifique y
vincule la relación que existe entre lo práctico y el deber ser, así brindarán una
respuesta oportuna y confiable a los usuarios.
61
CONCLUSIONES GENERALES
En nuestros días en que se plantea una reforma educativa, encontramos como
guía de estas acciones a la gestión pedagógica, la cual se ha desarrollado en el
entorno europeo y se ha interiorizado en Latinoamérica bajo el esquema de que los
centros de educación deben estar organizados en modelos participativos.
De ahí que como cuestión capital de la organización escolar, esté sujeta a una
revisión constante que centra la atención en diversas decisiones de cambio, sin
embargo, se está viviendo un fenómeno híbrido de conceptos y definiciones sobre la
materia ya que mientras se promueve la gestión escolar como eje de cambio,
seguimos sujetos a los requerimientos de las instancias internacionales que financian
los programas y las corrientes globalizadoras en un entorno capitalista que reclama
un parámetro de calidad específica: la certificación de procesos y modelos de
planeación estratégica que aseguren el desarrollo de las dependencias con un alto
grado de factibilidad y pertinencia social.
Sin embargo, en el desarrollo de la intervención se confirmaron varias
cuestiones que enseguida expongo a manera de conclusiones:
§ La gestión escolar es una función integral en un marco de la administración
educativa que se orienta hacia la coordinación del trabajo en la escuela,
atendiendo las relaciones de maestros y alumnos, de la institución educativa
con la comunidad y con los beneficiarios directos.
§ La gestión debe orientarse de forma que obtenga resultados que logren un
impacto o efecto en la sociedad donde se encuentra inmersa.
62
§ En los resultados de la intervención, aunque sólo fue la de atención a los
usuarios, se comprobó que siguiendo un esquema de compromisos,
comunicación y capacitación permanentes, se logran mejorar los indicadores
en la percepción del usuario con relación al servicio que se le está dando, sea
información, trámite de documentos, orientación, etc. Ya que en las áreas
donde se presentó este hecho aumento la calificación; en cambio, donde los
encargados se mostraron apáticos y escépticos al programa, los resultados no
fueron tan alentadores.
§ Para este tipo de intervenciones es importante como lo sustento en el
contenido del marco teórico, que el cuerpo directivo esté plenamente
convencido de que existen áreas de oportunidad para mejorar.
§ Cada organización en la escuela tiene sus características propias que la
distinguen de manera particular en su gestión pedagógica, por lo que se
requiere identificar cuáles son estas particularidades antes de iniciar cualquier
acción y así asegurar que existirán las mínimas fricciones entre los miembros
o subgrupos que la forman.
§ Al emprender un proyecto de mejora continua o de calidad hacia la excelencia,
los signos estadísticos evaluados a simple vista pueden no mostrar la verdad
de la tendencia generalizada en el comportamiento organizacional o de
gestión escolar; en consecuencia, es necesario buscar por debajo de lo
superficial y encontrar los elementos informales que se requiere comprender y
que afectan el desarrollo y por consecuencia, los resultados académicos.
§ Es importante concebir en los procesos de gestión pedagógica, la importancia
de la colaboración interdisciplinaria, pues es generadora de diversas ideas,
formas de trabajo, decisiones consensuadas y compromisos mutuos, que
63
tienen como fin lograr los objetivos fijados en la mejora de la calidad
académica.
§ Para lograr la calidad académica es precisa la coherencia de cada uno de los
componentes que integran la organización escolar y aquellos se
interrelacionen con eficacia, eficiencia y funcionalidad.
§ Para que la escuela innovadora debe presentar normas colegiadas de mejora
continua, que reduzcan la distancia entre los miembros que forman la
comunidad escolar para que generen nuevos programas o proyectos.
§ Puesto que el proceso de gestión sea académica o escolar, es el aspecto
central y la calidad se alcanza prestando atención a las relaciones internas
entre aquellos que dan y aquellos que reciben, podemos inferir que para lograr
el nivel académico deseado, prestemos atención a los siguientes factores:
§ Compromiso: A tal grado que quienes participan en la gestión de la
escuela, se sientan verdaderamente comprometidos con dicho proceso.
Se puede disfrutar cuando hay un sentido colectivo de colaboración y
una plena identificación personal por parte de cada miembro del equipo,
con las ideas, proyectos y metas de la escuela.
§ Comunicación: Se alcanza un alto nivel de comprensión compartida
de las políticas, planes, procedimientos y procesos, cuando existe la
determinación de alcanzar la claridad, de discutir las diferencias de
interpretación y de eliminar las ambigüedades. Todo el mundo debe
sentirse responsable de que exista una mentalidad colectiva en el
equipo, y al mismo tiempo se precisa de un alto nivel de verificación de
informaciones, para no emitir prejuicios malintencionados, ni extraer
conclusiones apresuradas.
64
§ Interacción: Todas y cada una de las interacciones que emprende la
gestión, representan una oportunidad de alcanzar la calidad. Se localiza
en la sensibilidad que empleamos para responder a las necesidades de
nuestros colegas; en la claridad y sencillez de las peticiones que les
formulamos y en el aprecio y deleite que mostramos cuando se hace
algo de calidad. Cada interacción es una oportunidad para buscar la
excelencia.
§ Iniciativa: En la medida en que los individuos emprenden iniciativas
personales en búsqueda de la calidad hay óptimos resultados. Requiere
de la determinación de no dejar pasar ninguna oportunidad para
obtener un progreso que quizá no sea grande pero siempre será
significativo, sobre todo en los pequeños detalles.
§ Respuestas a los desafíos: Cuando la gente responde a los retos
internos y externos, su capacidad individual y colectiva para
embarcarse en una línea de pensamiento creativo y tomar decisiones
sobre le futuro, crece el desafío es una opción de poner la calidad a
prueba, para estrechar el compromiso, estimular las capacidades y
extender la sensación de logro que se experimenta cuando un equipo
trabaja bien.
El presente modelo puede servir como guía en las instituciones que presenten
síntomas semejantes o que pretendan analizar y mejorar los sistemas de gestión
académica y escolar, para encaminarse hacia la certificación de calidad en sus
procesos, cuestiones que redundarán en la obtención de recursos para su
consolidación y desarrollo.
65
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68
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Es conveniente aclarar los conceptos que se utilizaron para el desarrollo de la
intervención y la formulación del Plan de Mejora Continua, a continuación se
describen cada uno de ellos:
Atención al usuario: Es el contacto directo entre la organización escolar y el
usuario, en donde se determinan sus necesidades y poder así ofrecer los
diferentes servicios que se prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción y
orientación.
Calidad: Es el nivel de excelencia que la organización ha logrado alcanzar
para satisfacer a sus usuarios. Representa al mismo tiempo, la medida en que
se logra dicha calidad. Característica que se atribuye a todas aquellas cosas
que representan excelencia, eficacia y efectividad.
Usuario: Es el que exige de la organización los bienes y servicios que esta
ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la
empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.
Organización de servicio: Es la que se caracteriza por la prestación de sus
servicios a la comunidad.
Estandarización: Es una de las tres bases de las actividades Gemba- Kaizen,
y significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.
69
Estrategia: Líneas maestra para la toma de decisiones que tienen influencia
en la eficacia a largo plazo de una organización.
Gemba: Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada en la
terminología directiva para referirse a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se
agrega el valor.
Gerencia Visual: Método gerencial eficaz para suministrar información de una
manera claramente visible, tanto a trabajadores como directivos, de modo que
todas las personas comprendan la condición actual de las operaciones y el
objeto para el Kaizen. También ayudan a que las personas identifiquen con
rapidez una irregularidad.
Kaizen: Significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que
involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y ocasiona
un gasto relativamente pequeño.
Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con
que se sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón
contraria. Cumplimiento del deseo o del gusto.
Servicio: Conjunto de prestaciones del usuario, como conveniencia del precio,
la imagen y la marca del mismo.
Standards o estándares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un
conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por
la gerencia para todas las operaciones importantes, que sirvan como pauta
para que todos los empleados desempeñen sus tareas de tal forma que
aseguren buenos resultados.
70
Usuarios: Persona que usa o requiere de los servicios de una empresa u
organización. Pueden ser internos o externos.
Objetivos: Un objetivo es el lugar al que se quiere llegar en un período de
tiempo específico. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se
determina un lapso específico para su realización.
Estrategias: Las estrategias son un plan general de acción que busca la
consecución de los objetivos. En determinado momento una estrategia puede
ser utilizada para el logro de varios objetivos.
Líneas de Acción: Son aquellas actividades que en particular implican una
acción, como su nombre lo dice, incitan a la movilización inmediata. Al poner
en marcha varias líneas de acción, se puede lograr la consolidación de un
objetivo.
La calidad tiene un valor contextual: Al estar relacionado con parámetros
temporales, ideológicos y económicos es imposible establecer una única del
concepto de calidad.
La calidad ha de valorarse de forma plural: No es un concepto monolítico.
Se puede interpretar con relación al logro de unos objetivos, nivel de
satisfacción de los usuarios, desarrollo adecuado de habilidades y aptitudes;
como eficiencia o como realización de sí mismo.
Tiene un carácter diacrónico: Según la OCD, 1991, conseguir la calidad
puede suponer un alejamiento radical e inmediato de las disposiciones y
71
prácticas establecidas y plantear en cada momento los objetivos de la
sociedad y de los propósitos de la educación valorados institucionalmente.
La calidad de la educación no es una actividad meramente tecnocrática:
Es un proceso impregnado de valores. La conducta de la calidad no se
produce automáticamente al existir unas exigencias y saber qué cosas son
valiosas en su ámbito.
