DNA van Leiderschapin Mobiliteit

Kies je eigen spoor

Congres

Magazine

2 | Voorjaar 2013

Colofon

Dit magazine werd gemaakt naar aanleiding van het congres DNA van Leiderschap in Moiliteit dat 12 april 2013 plaats vond op de Windesheim campus te Zwolle.

Wij wij zijnEen samenwerkingsverband van hogeschool Windesheim en de Mensiumgroep. Samen delen wij de pasise om leiderschap naar een hoger plan te tillen.

Congres organisatieElja KalisvaartMartine KarsdorpSusan van DijkLotte van der Mark

ContactinformatieMensiumgroepSusan van DijkTel. 06 30 90 30 03s.vandijk@mensiumgroep.nlwww.mensiumgroep.nl

NB: Dit magazine is een eigen uit-gave met beperkte oplage, gemaakt met veel enthousiasme. Kopieren mag. Laat het ons even weten, vin-den we leuk!

Uiteraard hebben wij ook een digitale versie voor u beschibaar.

Voorjaar 2013 | 3

Inleiding...

Dit is alweer ons tweede congres dat we samen met de Hogeschool Windesheim houden en waarin op basis van het gedachtegoed van Double Healix lijnen naar de toekomst getrokken worden.

Het congres in 2012 ging vooral over dna van leiderschap voor 2013 hebben we dit focus aangescherpt tot Dna van leiderschap in (arbeids) mobiliteit.

In onze sterk veranderende samenleving is mobiliteit een thema dat op agenda van alle zichzelf respecterende organisaties staat. In deze turbulente tijden komen we in aanraking met veel ontwikkelingen zoals globalisering, technologische ontwikkelingen, internet, vergrijzing en afnemend groei. Dat roept de vraag op :”Moeten we deze crisis aangrijpen om hiermee leren om te gaan of moeten we juist een betere/andere economisch realiteit afdwingen?”

Wij weten ook dat hier geen eenvoudige antwoorden op mogelijk zijn. Toch houden wij het geloof in het potentieel van mensen om oplossingen voor deze vragen te zoeken al zullen we soms tegen dominante overtuigingen moeten ingaan.

Het congres wil een steun in de rug zijn voor mensen die vanuit hun uniciteit de ander durven inspireren met hun dromen over de toekomst.

In de opzet van het congres hebben we ervoor gekozen om vanuit het grote verhaal van wat er in de wereld gebeurt in de middag af te dalen naar concrete handelingsperspectieven; onder het motto kies je eigen spoor.

Een motto dat verwijst naar het vinden van je eigen weg in tijden van veranderingen, naar leiders die een duidelijk spoor te kiezen hebben om succesvol te blijven en naar persoonlijk in beweging zijn en blijven.

Op deze dag combineren wij de kracht van de 3o’s van de hogeschool Windesheim (onderzoek, onderwijs, ondernemerschap) met de 3 o’s van de Mensiumgroep (ontmoeten, ontdekken, ontwikkelen) waarbij we het model van Double Healix, de reis van de held, als rode draad gebruiken.

Dit magazine is bedoeld om de herinnering aan de mooie ideeën, die je op het congres gezien hebt levend te houden en ze te gebruiken als steppingstones in de praktijk van alle dag.

Do worry and be happy !

4 | Voorjaar 2013

“ Ik snapte niet alles van het verhaal van Manfred van Doorn over grafeen, maar ik ga er denk ik maar wel in investeren.”

“ Een echt leider laat zijn mensen hun eigen levensverhaal schrijven, maar leidt het grote verhaal en kiest de golf waarop wordt meege-varen”

“Wat mij het meest is bijgebleven van het verhaal Manfred van Doorn is dat een leider authentiek én efficiënt moet zijn. Aan al-leen authenticiteit heb je niet zo heel veel, je moet er iets mee doen, je authentieke reac-tie omzetten in effectieve actie.”

“Eigenlijk vond ik die persoonlijke filmfragmenten over leiderschap het meest inspirerend. Ik ga echt weer meer films kijken. En met meer aandacht!”

“Mooi dat je veranderingen op alle niveaus en van alle soorten omvang kun vertellen of ter-ug vertalen naar de double healix.”

Voorjaar 2013 | 5

“Mooi dat je veranderingen op alle niveaus en van alle soorten omvang kun vertellen of ter-ug vertalen naar de double healix.”

Schrijf mee aan het verhaal

Verhalen zijn overal. We vertellen elkaar verhalen, we luisteren naar verhalen, we schrijven het verhaal van ons eigen leven en tegelijkertijd vertelt de wereld ons een verhaal. Een verhaal over oneerlijk verdeelde rijkdom, over fossiele brandstof-fen die opraken, over een systeemcrisis en afnemend vertrouwen in banken, maar ook een verhaal van de zoektocht naar zingeving, hoopgevende en impactvolle in-novaties zoals de ontwikkelingen rondom alternatieve waardesystemen, biobased economy en grafeen.

Met ons eigen geschreven en te schrijven levensverhaal onder de arm, moeten we gaan bepalen in welke verhaallijn van de wereld wij zelf, onze werkgever of werknemers een rol willen gaan spelen. Schrijven we mee en dragen we bij aan structurele verandering, of gaan we door zoals we deden en zien we wel hoe het verhaal eindigt?Geen gemakkelijke uitdaging, maar wel een belangrijke. Eentje die er om vraagt te kijken naar de talenten en wensen op persoonlijk niveau en organisatieniveau én kijken naar de ontwikkelingen in de markt en wereld. Dit vereist visie, leiderschap en beslissingen. Visie, leiderschap en beslissingen over veranderen. Doodeng.

Gelukkig helpt de Double Healix met de 12 stappen van Manfred van Doorn ons te begrijpen en verklaren hoe de verhaallijn van die veranderingen zal lopen. We voelen een oproep tot verandering, maar ook weerstand, totdat we gaan inzien wat er nodig is. We zullen successen boeken, maar ook tegenslagen kennen en door crises gaan, totdat we echt doorvoelen wat er moet gebeuren en wat ons verhaal in deze wereld is. Alle twaalf stappen zullen we bewust of onbewust door-lopen en daardoor groeien.

De Double Healix helpt ons te begrijpen wat we bij veranderingen zijn tegenge-komen en vroeg of laat zullen tegen komen. Veranderingen begrijpen is echter iets anders dan veranderingen succesvol begeleiden. Gelukkig heeft Manfred ook daar iets voor: een onvoorstelbare schat aan sterke en ontroerende filmfragmenten die onder je huid kruipen. Fragmenten vol met prachtige voorbeelden van leiderschap. Fragmenten uit Invictus bijvoorbeeld, die duidelijk maken waardoor Mandela met zijn rust en moed zo’n krachtige leider was. Maar ook een fragment uit Cinderella Man, van een vader die zijn zoon niet veroordeelt nadat hij gestolen heeft, maar een voorbeeld voor hem is en de reden voor de diefstal wegneemt door de angst van zijn zoon weg te nemen.

De Double Healix en filmfragmenten over leiderschap zijn een grote bron van in-spiratie. Inspiratie om richting te geven aan de Oproep tot het Avontuur die we allemaal voelen en die Manfred ons aan het einde van zijn verhaal meegaf: schrijf mee!

Elsbeth Boes – www.hinkstapsprong.com en www.estylo.nl

6 | Voorjaar 2013

DNA van Leiderschap in Mobiliteit: Kies je eigen spoor

Diversiteit: alle neuzen een andere kant opKansen komen nooit van één kant, en als we allemaal dezelfde kant uitkijken zien

we maar een deel van de mogelijkheden en gevaren. Hoe kunnen we elkaars blinde

vlekken ontginnen en de rijkdom van elkaars mogelijkheden ontdekken?

We Share TalentIn dit spoor gingen we met elkaar op onderzoek uit. We begonnen de ontdekking-

stocht bij wat jouw talenten zijn, wisselden vervolgens uit welke talenten er aan-

wezig waren, om te komen tot een inventarisatie van het gezamenlijk potentieel

Toekomstproof DNA?Zijn organisaties tegenwoordig heel anders ingericht dan voorheen? Wat maakt een

organisatie aantrekkelijk? Hoe speelt leiderschap en mobiliteit hier een rol in? Zit

hier verschil tussen generaties?

Personal Branding: Vind, Vertel, Verkoop jouw ware verhaalSamen aan de slag om de essentie van jou en je talenten te ontdekken. Na een prik-

kelende inleiding, waarin we ingingen op de tien principes uit de personal branding

theorie, zijn we aan de slag gegaan om tot de cover van je eigen magazine te komen.

Duurzame inzetbaarheid: het HR-thema van de komende drie jaren!Zet duurzame inzetbaarheid blijvend op de agenda. Hoe kom je tot afspraken binnen

de cao en hoe worden deze vertaald naar programma’s die werkgevers en werknemers

ondersteunen?

Het ochtendprogramma van het congres werd verzorgd door Manfred van Doorn. Voortbouwend op de enthousiast ontvangen beeldlezing van vorig jaar bracht Manfred dit jaar de praktische toepassing van het Double Healix model voor mobiliteit. In de vorm van twaalf stappen van de Reis van de Held besprak hij fasen en obstakels van loopbaanontwikkeling. Zoals verwacht, werd het publiek getrakteerd op een com-binatie van levenswijsheid, krachtige inspi-ratie, hartverwarmende humor en prachtige filmbeelden.

In het middagprogramma kon een keuze worden gemaakt uit de verschillende spor-en. De vorm per spoor is telkens anders: een lezing, groepsdiscurssie, interactieve work-shop of ervaringsgerichte activiteit

Voorjaar 2013 | 7

Van vangnet naar trampolineWe hebben met elkaar gekeken naar de beweging binnen de overheid. We bekijkten

de laatste informatie op het gebied van wet- en regelgeving rondom mobiliteit bij de

overheid. Vervolgens hebben we de huidige ontwikkelingen en trends bekeken. Tot

slot hebben we onderzocht wat mensen stimuleert om in beweging te komen.

Macht en onmacht in mobiliteitIn dit spoor werden de dilemma’s over macht en onmacht binnen mobiliteit onder-

zocht. Naast het mobiliteitsmodel van Double Healix werd de realiteit gezet van de

huidige tijd. Een visueel verhaal waarin je werd uitgedaagd mee te doen.

Overheid in debatGemeenten en provincies zijn fors in beweging. Nieuwe taken, minder geld, meer

efficiency... Het ambtenarenlandschap ondergaat een aardverschuiving met nieuwe

onzekerheden. Maar...is dat zo erg als het lijkt? Of biedt het prima kansen?

Insights in je DNAIedereen is de held van zijn of haar eigen reis. Hoe die reis verloopt varieert per per-

soon. In dit spoor verkenden we de impact van de Insights Discovery kleuren op het

doorlopen van ‘de reis van de held’.

Leiderschap in de zorgSucces is fijn, maar voordat u succes kunt vieren, ligt er een pad vol moeilijke

beslissingen. Hoe vindt een voorzitter van de Raad van Bestuur haar weg in de reis

van de held? Een weg vol ups en downs...

Het ochtendprogramma van het congres werd verzorgd door Manfred van Doorn. Voortbouwend op de enthousiast ontvangen beeldlezing van vorig jaar bracht Manfred dit jaar de praktische toepassing van het Double Healix model voor mobiliteit. In de vorm van twaalf stappen van de Reis van de Held besprak hij fasen en obstakels van loopbaanontwikkeling. Zoals verwacht, werd het publiek getrakteerd op een com-binatie van levenswijsheid, krachtige inspi-ratie, hartverwarmende humor en prachtige filmbeelden.

In het middagprogramma kon een keuze worden gemaakt uit de verschillende spor-en. De vorm per spoor is telkens anders: een lezing, groepsdiscurssie, interactieve work-shop of ervaringsgerichte activiteit

8 | Voorjaar 2013

Nieuwe kleren voor de kiezer

Caroline: The arc of the universe is long, but it bends towards justice. Dit citaat van Martin Luther King geeft ons de hoop dat we, ondanks grote tegenslagen, zullen uitkomen in een rechtvaardige wereld. Maar dat vraagt om een lange adem. Eerlijk duurt het langst. Begrijp ik het nu goed dat het Double Healixmodel ons die universele ontwikkelingsboog laat zien waar King het over had? En heb jij inderdaad het gevoel dat de onzekere tijden waarin we ons bevinden zich ten positieve kunnen keren? Dat zou goed nieuws zijn voor iedereen die aan nieuw werk wil komen.

Manfred: Ja, ik denk dat de transitie die gaande is een positieve wending kan betekenen voor de mensheid. Het Double Healix model helpt om dat in te zien, omdat het de basisstructuur laat zien van de menselijke ervaring. Een basisstructuur die keer op keer herhaalt dat we na een periode van dwaling en zelfverheerlijking altijd terugkeren naar het besef van gemeenschap, naar het staan voor diepere waarden en het vreugdevol dienen. Het vertelt ons dat die ervaring cyclisch is en terugkomt in verhalen die in alle culturen al duizenden jaren zijn verteld. Alle niveaus van menselijke ontwikkeling komen in het model aan bod: van de onbewuste, mythische droomlaag, via de kindertijd en verschillende stadia van volwassenheid naar de hoogste vorm van bewustzijn. Het voordeel van het inzicht in cycli van menselijke

ontwikkeling is dat het ons helpt om voorbij de waan van de dag te kijken. Het helpt ons om terugkerende patronen te herkennen.

Caroline: Het Double Healixmodel heeft twaalf fasen en acht niveaus. Dat zijn dus 96 verschillende stadia. Dat lijkt heel ingewikkeld, maar mijn ervaring is dat het model in de basis eenvoudig is, omdat het de cyclus van opkomst, bloei, ondergang en wederopstanding beschrijft, die ieder mens kent. Maar ik heb ook gemerkt, dat hoe meer je erin duikt, hoe complexer het wordt. Net als je overkomt bij elk onderwerp waar je induikt: hoe meer je erover weet, hoe meer je je realiseert hoe weinig je weet. Ik realiseerde me dat dat ook lijkt op het verhaal van de mensheid: hoe meer we te weten komen over het leven, hoe groter het mysterie lijkt te worden.

Caroline: Als we het over loopbaanontwikkeling hebben, gaat het vaak over de eerste drie niveaus van het model waarin behoeften, drijfveren en competenties een rol spelen. Deze niveaus zijn inderdaad heel belangrijk. Het is van groot belang om te weten welke behoeften we op een of andere manier willen bevredigen in ons werk, en welke drijfveren en driften onder ons gedrag werkzaam zijn. En natuurlijk doen we er goed aan om onze competenties zo helder mogelijk te hebben en ze zo optimaal mogelijk te ontwikkelen. Maar ik vind ik het ook belangrijk om

naar de hogere niveaus te kijken, die de individuele ontwikkeling overstijgen.

Manfred: Dat ben ik roerend met je eens. Ik vind dat de nadruk in mobiliteitstrajecten vaak nogal eenzijdig ligt op het individu. Terwijl het van groot belang is om door te hebben welke mondiale processen zich afspelen en om je daar mee te bemoeien. Anders loop je het gevaar dat we te beperkte tools en inzichten meegeven aan mensen die nieuw werk en nieuwe zingeving zoeken. Als er structureel werk verdwijnt, is het bijna immoreel om werknemers te stimuleren om met een naïef-positieve houding competitie aan te gaan met andere werkzoekenden. Caroline: Om het in Double Healixtermen te zeggen: deze tijd vraagt om meer bekendheid met en betrokkenheid bij de hogere niveaus: het vierde niveau van relatievorming, team-fasen en teamleiderschap, het vijfde niveau van organisatiestrategie en zelfs het zesde niveau van mondiale economie en beleidsvorming. En het allerhoogste zevende niveau, dat we perplexiteit noemen? Vind je dat ook relevant? Manfred: Het zevende niveau behelst de universele structuur van de menselijke spirituele ervaring. Hoewel het van groot belang is, zou ik nu vooral de aandacht willen richten op het zesde niveau.

Over het omdenken van werk en loopbaanontwikkeling op weg naar een duurzame ecologie

Een gesprek tussen Manfred van Doorn en Caroline Wiedenhof

Voorjaar 2013 | 9

Caroline: OK, laten we dat doen. Het zesde niveau noemen we Simplexiteit, omdat het zowel simpel als complex is. Op dit niveau kijken we naar de geschiedenis en de lange termijn – en dan hebben we het niet over een paar jaar, maar over cycli van tientallen jaren en eeuwenlange ontwikkeling. Manfred: De cycli op die schaal worden tegenwoordig vaak Kondratieffcycli genoemd, naar de econoom Nikolai Kondratieff. Met name de econome Carlota Perez bouwt verder op zijn werk. Kondratieff beschreef ontwikkelingscurven van zo’n tachtig jaar: de opleving, de bloei, de neergang en het herstel van een grote economie. Kondratieff heeft laten zien dat aan zo’n cyclus steeds een grote technologische innovatie ten grondslag ligt, die het nodig maakt dat er grootschalig aan een nieuwe infrastructuur wordt gebouwd. Wat we zien is dat de overheid dan een belangrijke rol speelt als er een nieuwe grote infrastructuur moet worden uitgerold. Toen de benzinemotor werd uitgevonden, moesten bijvoorbeeld vliegvelden en snelwegen worden aangelegd. Dit wordt aangejaagd door de overheid, vraagt veel kapitaal en genereert veel nieuw werk. Dat vond plaats in de jaren veertig en vijftig van de vorige eeuw. Als vervolgens de infrastructuur voldoende is, begint het grote geld verdienen. Het was de zogenaamde suburban roll-out waarbij iedereen een huis kocht, een auto nam, een ijskast, een wasmachine en een televisie. Wat we dan zien is dat de markt de overheid gaat terugdringen. De periode van de jaren zestig, zeventig en tachtig: de tijd van de denationalisaties door Nixon, Reagan en Thatcher. Vervolgens ontstaat wat Perez een destructive bubble noemt: de vlucht van het financieel kapitaal. De infrastructuur is over haar hoogtepunt heen en er wordt niet meer in geïnvesteerd. Bankiers en investeerders gaan dan geld met geld verdienen en er komt een decadentie op gang (de jaren tachtig en negentig). Vervolgens stort de golf in en vanuit een oorlog of een diepe crisis komt de behoefte aan een nieuwe infrastructuur (de jaren nul en tien van deze eeuw).

10 | Voorjaar 2013

Caroline: Ik vraag me vaak af hoe ik me moet verhouden tot deze grote curves en cycli. Ze lijken te groot om bij te sturen, het lijkt soms meer of het grote golven zijn waarop je kunt surfen. En dat moet je dan ook nog heel goed kunnen om niet kopje onder te gaan. Manfred: Toch is dat maar de helft van de waarheid: we kunnen allemaal zo’n grote invloed uitoefenen dat we het verloop van de golf kunnen meebepalen. Het is alleen een andere vorm van invloed dan die we kennen. Het is geen één op één invloed, maar een soort onnadrukkelijke invloed. We weten niet of we invloed uitoefenen en hoe groot die kan worden. In relatie tot de social media wordt het ook wel casual influence genoemd, bijvoorbeeld in de invloed die ratings en likes kunnen hebben. We zien het ook in de zwerm waar iedereen en niemand lijkt te sturen. Of om het met de keizer van China uit de film Mulan te zeggen: ‘Eén korrel rijst kan de weegschaal doen doorslaan’. Caroline: Op dit hoge niveau zien we dus heel duidelijk dat we niet echt weten wanneer we sturen en wanneer we gestuurd worden. In een gunstig geval surfen we op een golf die we achteraf misschien wel hebben mee veroorzaakt. Manfred: Klopt. Deze tijd wordt gekenmerkt door enerzijds massale processen waar niemand invloed op lijkt te hebben en tegelijkertijd kan door met name de social media een individu ongekend grote invloed hebben op de wereld. Het is dus niet alleen de kunst van het think global, act local, maar ook think local, act global. Caroline: Nog even terug naar de grote cycli dan. We bevinden ons op dit moment in een diepe crisis. Het fossiele brandstoftijdperk is op haar retour en we bewegen ons aarzelend in de richting van een duurzame energie-winning. Dit kan dus een enorme impuls zijn voor het bouwen van een totaal nieuwe infrastructuur. Manfred: Het gaat nog wat moeizaam vanwege een aantal redenen. In de eerste plaats is de macht van de oude industrieën nog erg groot en willen zij de oude infrastructuur nog zo lang mogelijk uitbaten. Ten tweede wordt het grote geld nog steeds gebruikt om geld met geld te verdienen. Gelukkig beginnen de

eerste pogingen om dit in te dammen op gang te komen met de belasting op snelle transacties en het afschaffen van de voorrang voor de eerste bieder bij aandelenhandel. En er beginnen bewegingen op gang te komen met alternatieve en vaak locale valuta.Een laatste vertragende factor is dat we nog moeite hebben met het opslaan van wind- en zonne-energie. Waterstof is een schoon, maar lastig medium gebleken. Het moet worden gekoeld, gecomprimeerd of chemisch gebonden om als drager te functioneren. Dit vertraagt de overschakeling naar het waterstoftijdperk dat door Jeremy Rifkin is aangekondigd. Een veelbelovende ontdekking is bijvoorbeeld die van het ultradunne materiaal grafeen. Caroline: Ja, daar vertelde je laatst over. Wat ik ervan begrijp, is dat grafeen een aantal droomeigenschappen heeft: het geleidt stroom twaalf keer beter dan koper, het is honderd keer sterker dan staal, het is flexibel, het kan energie snel opslaan en geleidelijk weer afgeven. Dit maakt het voor vele toepassingen geschikt: voor het bouwen van lichte en snelle vervoermiddelen, voor opslag en razendsnel transport van energie. Ik heb ook gelezen dat je er oprolbare beeldschermen en ultrazuinige processoren mee kunt maken. Maar het beste nieuws is dat grafeen volledig milieuvriendelijk en afbreekbaar schijnt te zijn. Zou er een revolutie in energieopslag en computergebruik op

komst zijn? Manfred: Het is een goed voorbeeld van wat er mogelijk is. Theoretisch zou de snelweg zelfs tegelijkertijd een zonnepaneel en energieleverancier kunnen worden. De vervoermiddelen kunnen dan direct stroom tappen, zonder batterij. Hoe mooi kan het worden? En de beloften gaan nog verder. Grafeen heeft een zeer fijne honingraatstructuur die alleen zuiver water doorlaat. Het is daarmee geschikt

om water te ontzilten. Daarmee zouden we dus drinkwater van zeewater kunnen maken. Er zijn zelfs zeer gunstige resultaten behaald bij het verwijderen van radioactief afval uit het water met behulp van grafeen-oxyde. Deze technologische innovatie kan dus de voorspelde opleving van de economie gaan veroorzaken als we wereldwijd onze infrastructuur aanpassen. Caroline: Het lastige en het fijne van deze belofte is dat het alleen nog een belofte is. Er kan nog van alles misgaan.

Manfred: Mocht het inderdaad de technologische innovatie zijn die een totaal nieuwe infrastructuur gaat aandrijven, dan moeten we nog wel aan een aantal voorwaarden voldoen. Alleen productiekapitaal aantrekken is niet genoeg om een volledige transitie mogelijk te maken. Om volop te kunnen profiteren van de technologische ontwikkeling en de grote ‘roll out’ van de nieuwe infrastructuur, moeten we ook een morele, psychologische en existentiële transitie doormaken. Caroline: Dat zijn grote woorden. Vertel verder.

Manfred: We zijn opgegroeid met het dogma dat alleen hij die werkt, zal eten. Hoewel dit voor het westen al zo’n dertig jaar steeds minder waar is, geloven we er graag in en verzinnen we voor elkaar

de meest onzinnige producten die we aan elkaar verkopen ‘om de economie gaande te houden’. Daarvoor scheppen banken geld uit het niets en zetten het uit in de maatschappij tegen rente. Deze methode om een economie gaande te

houden op basis van geldcreatie en geldvermeerdering heeft ons op de rand van de ondergang gebracht. Want het bleek een windhandel die vooral veel onzinnige producten financiert als lege kantoren, modegevoelige kleren, wegwerpkeukens en verder alles wat zo snel mogelijk kapot moet of verouderd moet raken. Planned obsolescence noemen de Engelsen dat, ofwel geplande teloorgang. Het heeft ons niet alleen op de rand van ecologische ondergang gebracht, maar

As long as people believe in absurdities

then they will continue to commit

atrocities.

- Bertrand Russell

Voorjaar 2013 | 11

ook op de rand van psychologische en morele ondergang. We zijn immers gewend geraakt om te leven op de pof. We lenen geld zonder dat we van plan zijn, laat staan in staat zijn, om het ooit terug te betalen. In het groot zien we dat de Verenigde Staten een staatsschuld hebben die ze nooit zullen terugbetalen. In het klein maken we allemaal milieuschade die volgende generaties moeten opruimen. Op die manier maken we onszelf niet rijker, maar armer en laten we een vervuilde en schulddragende wereld achter voor onze kinderen. Dit maakt dat we psychologisch en moreel zijn uitgehold en dat we het levensbloed van een samenleving (onderling vertrouwen, zelfbeheersing en respect en zorg voor volgende generaties) zijn gaan vergiftigen. We worden voortdurend gebombardeerd met prikkels die onze begeerte wekken, die ons onrustig maken en die ons motiveren om te bubble-werken voor bubble-geld dat we dan uitgeven aan bubble-producten. Google en Facebook worden zo gefinancierd: we worden verleid om onze aandacht te geven aan allerlei ruis. Wikipedia geeft het goede voorbeeld door op schenkgeld te draaien. Wat let ons om een hele samenleving op schenkgeld te bouwen? Caroline: Ik denk dat we onze economie dan totaal moeten ‘omdenken’. Werkelijke duurzaamheid vraagt volgens mij vooral om een duurzame innerlijke houding. Ik denk dat het mogelijk is, en trouwens ook noodzakelijk, om te verschuiven van een hebberige competitieve economie naar een ecologie die gemeenschapszin, delen en zingeving als fundament heeft. Mijn ideaal is een schuldloze samenleving. Manfred: Zo’n samenleving vraagt dan om een grotere verinnerlijking. Werk wordt dan vooral handelen dat zinvol en vreugdevol is. Het vervelende werk doen machines of we verdelen het als gemeenschapswerk. Geld verdienen is dan niet langer een doel op zich. En we steunen de productie van duurzame goederen door de producent ervan het bestaan te gunnen. Geld wordt dan met beleid en zonder schuldcreatie of rente gemaakt door de overheid, op basis van een inschatting wat er dat jaar nodig is. Wat er - als middel, niet als doel - nodig is, dekt de basale menselijke behoeften aan eten, huisvesting, gezondheidszorg, onderwijs en recreatie. We kunnen

iedereen daarin laten delen zonder dat we ons hoeven laten bang maken. Werk is dan geen schaars goed waarover gevochten moet worden, maar een vreugdevolle levensinvulling omdat we gewoon doen wat nodig is en ons niet meer laten verslaven aan allerlei bubbels.Jeremy Rifkin had over The end of work omdat machines veel werk gaan overnemen. Voor zover dat werk is dat niemand graag doet, is het handig. Maar ik spreek liever over The AND of work. Caroline: Wat bedoel je daar dan precies mee? Manfred: Dat er een ander soort werk ontstaat. Waarom zouden we nog een prefab plastic kast willen als de mogelijkheid bestaat dat een medemens met liefde werkt aan een ambachtelijk meesterstuk waaraan we een levenlang vreugde kunnen beleven?Er zal veel aantrekkelijk werk vrij komen als we beseffen hoeveel vreugde er te beleven valt. Aan onderwijs dat persoonlijk en kleinschalig is. Aan voedselvoorziening die vrij is van gif, waar schoonheid en esthetiek en voedingswaarde hand in hand gaan. Aan zorg waar de mens centraal staat. Caroline: En hoe denk je dat we dat voor elkaar krijgen? Manfred: Het zal geen makkelijke transitie worden. De wapenindustrie heeft wrang genoeg behoefte aan oorlogen en onveiligheid, de farmaceutische industrie heeft behoefte aan ziekten en vooral patentrecht. De landbouwindustrie heeft behoefte aan honger en schaarste. Hoe klein we ons soms ook voelen ten opzichte van deze grote machten, het is van het grootste belang dat we ons ermee bemoeien, dat we ons er een mening over vormen en

vanuit die mening ons handelen bepalen. Ik denk dat we veel kunnen verwachten van een wereldwijd netwerk van kleinschalige initiatieven. Dus klein EN groot tegelijk. De grote transitie die er dit keer aan zit te komen, zal dus vooral ook een innerlijke transitie vragen. Met name van Nederland, Duitsland en Scandinavië. Wij zijn de voorlopers in die zin dat wij al het langst uit de armoede en de oorlog zijn en dat wij nu aan het vergrijzen en het krimpen zijn. Als het ons lukt om meer te verinnerlijken en ons los te maken uit de rat-race, worden we niet alleen zelf veel gezonder en gelukkiger, we laten de wereld zien wat er mogelijk is en hoe we een ecologie van betekenis bouwen. Caroline: Wat is je advies? Manfred: Mijn advies is om nieuwe vaardigheden te blijven leren zonder je focus te verliezen op wat je wilt bijdragen aan de wereld. Om actief te zijn in locale netwerken EN tegelijk je met de wereldpolitiek te bemoeien via petities, je koopgedrag en je leefstijl. Om het leven als een spel te zien dat alleen goed werkt als je het serieus neemt en om een positieve houding te ontwikkelen zonder je gevoel voor urgentie te verliezen. Do worry, be happy noemden mijn zoon en ik dat in ons boek This Is The AND, en dat is een van mijn levensmotto’s geworden.

12 | Voorjaar 2013

Daniel zit thuis de krant te lezen. Hij wordt ook nu weer onrustig van het economische nieuws. Veel bedrijven lijken in zwaar weer te verkeren en hij maakt zich zorgen over het bedrijf waar hij nu werkt. Hij werkt nu al een tijdje als bedrijfsleider bij machinefabriek. Ze maken o.a. onderdelen voor de auto-in-dustrie. Het gaat goed met het bedrijf. Afgelopen jaar was zelf een topjaar van de laatste 10 jaar maar er zijn toch wat signalen die hem onrustig maken. Zo zijn er nieuwe regels gemaakt voor de reiskosten, zijn er andere goedkopere koffiezetapparaten neergezet en ziet hij het managementteam meer dan ooit vergaderen. En als ze uit de vergaderzaal komen, kijken ze niet blij en tevreden En wat hij bijzonder vindt is dat de ontwik-kelingsafdeling zich ineens bezig houdt met het ontwerpen van CV-ketels. Daar hebben ze toch helemaal geen kaas van gegeten?

Deze fase van ‘onbewuste voorbereid-ing’ wordt gekenmerkt door een grote mate van onrust bij veel medewerkers van bedrijven. Ze weten dat er verander-ing in de lucht hangt, dat er wat staat te gebeuren maar ze weten nog niet wat er precies staat te gebeuren. Ze ervaren dat het ‘rommelt’. Ze zien veranderingen om zich heen gebeuren zoals het opstarten van veranderprogramma’s, het doorvo-eren van herstructureringsprogramma’s en het zoeken naar nieuwe markten. En hun natuurlijke reactie is het zoeken naar bestaande zekerheden en wegduik-

en in bestaande werkzaamheden. Cliënt-en die in deze fase zitten weten eigenlijk wel dat er wat gaat gebeuren maar heb-ben de neiging om dit te ontkennen.

We beschrijven in dit hoofdstuk hoe deze fase herkenbaar is, wat de taak van de client en van de coach is en verdiepen dit aan de hand van het spanningsveld van tegenstellingen tussen de chaos die ervaren wordt en de zoektocht naar orde. Daarnaast zoomen we in op de taak die de cliënt in deze fase heeft en werken dit verder uit aan de hand van het voorbeeld van de film ‘Groundhog day’. Daarna beschrijven we de gewen-ste competentie-ontwikkeling en de begeleidingsaspecten in deze fase. Kern-taak in deze fase voor u als coach, is om uw cliënt een duidelijke spiegel voor te houden en op zoek te laten gaan naar wat er werkelijk aan de hand is. Laten onderzoeken hoe ze daar zelf in zitten en tegenaan kijken. De cliënt moet in deze fase leren op zelfonderzoek te gaan naar de rode draad en leren te luisteren naar zijn intuïtie. Op basis daarvan lef ontwikkelen om te durven dromen en op ontdekkingsreis te gaan.

Overeenkomsten met Rouwverwerking

Deze fase van het model van DNA voor mobiliteit vertoont veel overeenkomsten met de zogeheten ontkenningsfase zoals Elisabeth Kubler-Ross1 dat in haar boek

1 E. Kubler-Ross: Over Rouw

over rouw- en verliesverwerking bes-chrijft. Elisabeth was een Zweeds/Amer-ikaanse psychiater, die zich bezig heeft gehouden met de zingeving rondom rouw en verlies. Zij beschrijft in haar boek vijf fasen die de meeste mensen geheel of gedeeltelijk doorlopen om na een traumatische ervaring, zoals de dood, weer tot rust te komen. Zij onder-kent de volgende fases: Ontkenning, Woede en opstandigheid, Marchanderen en vechten om het verlies af te wenden, Depressie en Aanvaarding. Het verliezen van je baan is voor velen ook een trau-matische ervaring en alleen al een mo-gelijke dreiging hiervan is voldoende om in de ontkenningsfase te schieten.

We zien in deze ontkenningsfase dat men de neiging heeft zichzelf bescher-men door de waarheid over de omstan-digheden en de situatie vrijwel geheel af te wijzen. Dat geeft ons vaak de gele-genheid om de nieuwe werkelijkheid en (werk)situatie gedoseerd tot ons te laten komen. Als cliënten mogelijk hun functie of hun baan kwijt raken, zie je dat veel cliënten ook deze situatie ontkennen. Dit doen ze omdat er daadwerkelijk een mogelijke traumatische ervaring voor de deur staat. De reacties zijn dan vaak: ‘Het valt wel mee, de vooruitzichten voor het nieuwe product zien er goed uit, mijn afdeling blijft buiten schot, mijn functie staat niet ter discussie, ik ben eigenlijk onmisbaar’ … etc.

DNA van MobiliteitEen boek in wording geschreven door Cor van Geffen en Marc Oonk van de Mensiumgroep.Wat volgt is een voorproefje uit het boek: De Onbewuste Voorbereiding.De verandering hangt in de lucht.

Voorjaar 2013 | 13

Fase beschrijving

Het rommelt

Als er in een loopbaan, team of organisa-tie een verandering op handen is, maar hierover nog niet hardop gesproken wordt, ervaren we vaak toch dat ‘het rommelt’. Er is bijvoorbeeld nog geen officieel voornemen tot reorganiseren bekend gemaakt, toch draait de gerucht-enmachine al op volle toeren.Bij de reorganisaties en veranderproces-sen die wij meegemaakt hebben, valt op dat deze fase aan de ene kant voor veel onrust zorgt, terwijl aan de andere kant het bij maar heel weinig cliënten leidt tot het nemen van gerichte acties om het (persoonlijke) probleem op te lossen. Daarbij hebben veel cliënten zelfs al een (doem)beeld van hun toekomst. Letterlijk zie je ze ‘duiken’ en doen alsof er niets aan de hand is, terwijl hun in-tuïtie iets anders ‘zegt’.

Een soortgelijke reactie zien we als de omgeving iets verwacht van een cliënt zoals het tijdig op zoek gaan naar een andere baan maar het niet altijd uitspreekt. Of als een cliënt zelf al toe is aan een nieuwe stap maar het ook niet uit durft te spreken. Hierbij wordt er dus niet ‘gedoken‘ voor de buitenwacht maar voor het signaal dat van binnenuit komt. Het lijkt erop dat deze vorm van pas-siviteit wordt gevoed door behoefte aan zekerheid. We zien regelmatig dat cliënten er de voorkeur aan geven om in hun comfortzone te blijven en dan maar te doen alsof er niets aan de hand is. Zodat ze vooral maar niet in beweging hoeven te komen en ogenschijnlijk het-zelfde kunnen blijven doen wat ze altijd gedaan hebben. Maar …..Als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt.

Een van onze cliënten - binnen een om-vangrijk traject dat we in opdracht van een grote woningcorporatie uitvoerden - had al vele jaren een bijstandsuitkering van de gemeentelijke sociale dienst. Van binnenuit voelde hij de oproep om zich pro-actiever op te stellen ten opzichte van het verbeteren van zijn positie op de arbeidsmarkt. Toch kwam hij niet in actie. Ook zijn omgeving had, veelal niet uitgesproken, verwachtingen als het ging om zijn op-stelling ten aanzien van het zoeken van werk om daarmee uit de uitkering te komen. Na uitgebreide gesprekken hi-erover gaf hij te kennen dat het hebben van betaald werk hem, en zijn gezin, nog nooit zekerheid heeft geboden...en een uitkering wel. Deze vorm van zekerheid, hoe zuur dan ook, weerhield de man om over te gaan tot actie.

Dat we in deze fase veel zaken aanvoelen maar nog niet overgaan tot actie, blijkt wel uit kenmerkende uitspraken die we regelmatig te horen krijgen van cliënten:

• Eigenlijk had ik het wel zien aankomen....• Ik had al langer het gevoel dat dit niet zo door zou kunnen blijven gaan....• Ik heb geen idee welke kant het op gaat, dus doe ik nog even niets.• Ik vertrouw op (gok op?) de wijze besluiten van een ander in dit proces, daarna onderneem ik pas actie.• Dit gaat niet over mij / Ik hoor er vast niet bij.• Ik zit vast, mijn leven is een sleur• Er is niets aan de hand. Ik doe gewoon wat ik moet doen• Zolang ik mij niet teveel laat horen, blijf ik vast buiten ‘schot’. • Hoe krijg ik overzicht, zodat ik daarna kan kiezen?• Ik ga nu nog niet dromen over mijn kansen hoor. Eerst meer duidelijkheid, dan pas dromen.

Kenmerkende uitspraken

14 | Voorjaar 2013

Een zeer bruikbare film bij de ‘fase van onbewuste voorbereiding’ is Groundhog day. Groundhog day laat als geen andere film zien hoe snel we vast kunnen zitten in patronen en vooral in onze eigen denkpatronen waarbij we ook de neiging hebben om te ontkennen wat er daad- werkelijk gebeurt.

Groundhog day is een jaarlijkse gebeur- tenis in het gehuchtje Punxsatawney (VS) waarop de groundhog (een soort bosmarmot) voorspeld hoe lang de winter nog zal aanhouden door wel of niet naar zijn schaduw te kijken. Deze gebeurtenis wordt jaarlijks op 2 februari georganiseerd. Phil Connor (gespeeld door Bill Murray) is een nukkige weer-man van een lokaal televisiestation. Hij wordt samen met producente Rita en cameraman Larry op pad gestuurd om verslag te doen van deze gebeurtenis. Phil heeft totaal geen zin om de kleine opdracht voor de zoveelste keer te doen en vindt het maar gezeur. Hij doet de reportage met duidelijke tegenzin, wat irritatie bij zijn team oplevert.

In de film wordt Phil Connors meerdere keren wakker op, wat later blijkt, telkens weer dezelfde dag. Het is dezelfde dag als de dag ervoor. Alles wat gebeurd is, herhaalt zich. Dat is hem erg duidelijk maar niemand in het dorp ervaart dat zoals hij. Zijn eerste reactie is ongeloof en weerstand. Hij reageert agressief op een man die hem net als de vorige keer vriendelijke toespreekt, omdat Phil den-kt dat hij hem in de maling neemt. Alle dingen van de vorige dag herhalen zich. Pas wanneer Phil begint te leren van alle dingen die hij eerder meegemaakt heeft en die ten goede weet te gebruiken, ontworstelt hij zich aan de -voor velen zo bekende- herhaling van zetten. En dan wordt Phil geraakt door prach-

tige klassieke muziek en besluit les te nemen. Hij ontfermt zich over een oude bedelaar die hij tot nu toe steeds voorbij is gelopen. Uiteindelijk kan hij deze man begeleiden bij zijn stervensproces. En zo is het patroon doorbroken en kan hij met zijn geliefde eindelijk wakker worden op de dag na Groundhog day.

We zitten allemaal wel eens vast in een Groundhog day. Weken, maanden of zelfs jaren. We herhalen wat we hiervoor ook al deden. Geven dezelfde antwoor-den op dezelfde vragen. Reageren met dezelfde emoties en bereiken hetzelfde resultaat, al is het eigenlijk niet altijd wat we willen bereiken. Soms accepteren we het lijdzaam, soms worstelen we ermee. Maar een uitweg zien we niet. We zijn gevangen in de cycliciteit van ons eigen handelen en van de gebeurtenissen om ons heen. Veel cliënten zitten daad-

werkelijk vast in hun eigen Groundhog day. Ze doen werk wat ze eigenlijk niet meer willen doen maar zijn bang om te veranderen. Ze durven niet toe te geven aan de signalen die in hun omgeving spelen zodat ze in hun veilige en vertrou-wde omgeving kunnen blijven. En net als voor Phil is het voor cliënten ook nodig om hun patronen te herken-nen en te erkennen. Pas dan ontstaat er ruimte voor verandering.

Als coach kun je fragmenten uit deze film gebruiken om je cliënt te confron-teren met zijn gedrag in de huidige situatie. Zo zijn de scènes waarbij Rita hem confronteert met zijn gedrag en de scènes rondom zijn zelfmoordpogingen provocatieve confrontaties met het ei-gen gedrag. Zo kan deze film gebruikt worden als spiegel voor een cliënt en zijn gedrag.

Groundhog Day

Voorjaar 2013 | 15

Hoe herkent u deze fase?

Als coach kunt u deze fase herkennen wanneer de cliënt veel vragen stelt en veel verschillende toekomstscenario’s in een nutshell de revue laat passeren. Zoveel vragen en mogelijkheden dat het op een chaos lijkt. De vragen die de cliënt stelt gaan veelal over zijn eigen (voort)bestaan of positie. Er lijkt een grote dosis van onzekerheid over heel veel zaken te zijn, waardoor het nemen van gerichte acties nu niet opportuun lijkt. Ook vertoont de cliënt vaak gevoel-ens van angst en onzekerheid. Een van onze cliënten omschreef het gevoel dat hij in deze fase had als volgt: “Het is alsof ik afscheid had genomen van de basisschool en van mijn vrienden en klasgenoten met wie ik jaren ben opgetrokken. Tijdens de lange zomer-vakantie voel je dan de spanning voor wat er komen gaat. Je probeert je er een voorstelling van te maken, maar dat lukt niet echt. Want je weet niet precies wat er echt komen gaat. Die spanning, die onzekerheid, al die vragen en toekomst-beelden zorgen eerder voor meer chaos dan orde.

Taak voor de cliënt

Wat moet een cliënt nu doen in deze fase van onzekerheid en onduidelijkheid. Allereerst is het van groot belang dat onze cliënt leert op zichzelf te vertrou-wen en de stabiliteit bij zichzelf zoekt. Dat doet hij o.a. door weer te leren luisteren naar zijn intuïtie en buikgevoel wanneer (grote) veranderingen in werk en werkomgeving zichtbaar worden. In deze fase gaat het vooral om weer te leren te vertrouwen op de eigen wijsheid en eigen zekerheden in plaats van al die onduidelijkheden en onzekerheden buiten zichzelf. Hiermee vraagt u nogal wat van uw cliënt. Want hij kan niet terugvallen op oude zekerheden en zijn comfortzone.

Visualisatie oefening

Doel: Je cliënt bewust te laten worden van hoe hij denkt, voelt en handelt.

Aanpak: als coach lees je onderstaande tekst voor (gebruik hierbij je eigen variaties)

Ga ontspannen zitten en sluit je ogen. Adem een paar keer rustig diep in en scan je hele lichaam vanaf je voeten tot aan je kruin. Wees je bewust van je lichaam. Richt je op het punt tussen en vlak boven je ogen: stel je voor dat je naar dit punt kijkt vanaf een afstand erachter, zoals je in de bioscoop naar het scherm kijkt. Visualiseer niet door met je ogen te bewegen of ze dicht te knijpen, roep het beeld gewoon op in je geest.

Zie jezelf in je huidige werk situatie bewegen of zitten. Probeert ook waar te nemen welke geluiden erbij horen, welke kleuren en geuren er zijn en hoe de situatie aanvoelt. Laat nu de gebeurtenis voor je geestesoog afspelen alsof het iemand anders overkomt. Let op de gedachten die je denkt, op hoe je je voelt en hoe je reageert op de situatie. Let op je houding, je gezichtsuitdrukking en je into-natie. Zie wat er gebeurt, zonder te oordelen of jezelf te veroordel-en: stel je oordeel uit tot na de visualisatie.

Je kunt de film een paar keer afspelen om je gedachten, emoties en gedrag goed in kaart te brengen. Hierbij kun je het beeld manipul-eren door het beeld te vergroten of te verkleinen en in te zoomen op bijvoorbeeld je gedachten, emoties, gedrag, gezichtsuitdrukking of houding. Je kunt het beeld stilzetten en kleuren en objecten toevoegen of weghalen, afhankelijk van wat je precies wil weten.

Als je een helder beeld hebt van je huidige werksituatie, laat je langzaam het beeld vervagen en doe je rustig, in je eigen tempo je ogen weer open. Voordat je begint te praten, schrijf je eerst een aantal opvallende dingen op, die je in de visualisatie hebt gezien.

-----------------------------Daarna ga je met je cliënt in gesprek over zijn visualisatie en help je hem om de rode draad of de kern te formuleren en te beschouwen.

16 | Voorjaar 2013

Daarom is het wenselijk dat uw cliënt nadenkt wat deze mogelijke veranderin-gen eigenlijk van hem voor hem betek-enen. Ook is het belangrijk dat hij tijd en ruimte neemt om te luisteren naar de signalen van zijn lichaam. Waar gaat zijn hart sneller van kloppen? Waar wordt hij blij of verdrietig van? Vaak ontbreekt nog informatie. Dan is het belangrijk om de cliënt tijd te laten nemen om de rel-evante informatie te verzamelen en daa-rbij te durven vertrouwen op de eigen intuïtie! We hebben namelijk gemerkt dat als cliënten in een mobiliteitsreis meer vertrouwt op zichzelf en hij uitein-delijk makkelijker en sneller op de juiste plek terecht komt.

Cliënten in een mobiliteitsreis moeten weer leren te durven, weer leren te dromen en te fantaseren. Een makke-lijke manier hiervoor is leren de rode draad van zijn leven in beeld te brengen om zo zijn gewenste toekomst te kunnen zien.

Als coach kunt u uw cliënt hierbij helpen door visualisatie oefeningen (zie kader) met hem te doen.

Spanningsveld: chaos en orde

Deze fase geeft veel cliënten een bele-ving van chaos en onduidelijkheid. Rust en structuur zijn weggevallen of dreigen weg te vallen. In deze fase van de reis gaat het vooral om het terugbrengen van innerlijke orde en overzicht in de schijnbare chaos die lijkt te ontstaan. Er ontbreekt nog veel concrete informatie op basis waarvan weloverwogen besluiten genomen kunnen worden. Zolang het chaos blijft, zullen structurele besluiten uitblijven. Er wordt hooguit op losse incidenten ge-reageerd. Dit vergroot de onrust alleen maar meer omdat er veelal geen samen-hang in de besluiten is. Dat leidt vaak weer tot spanning en angst.

In deze fase heeft dus een schijnbare chaos de overhand. Het kan buitenge-woon boeiend, rustgevend en verrijkend voor de cliënt zijn om eens te onder-

zoeken wat deze chaos met hem doet en dieper nog, welke gevoelens en ver-langens aan zijn reacties op de chaos en onduidelijkheid ten grondslag liggen.

Belangrijk is dat de cliënt leert orde en stabiliteit terug te brengen in zijn lev-en. Paradoxaal lukt dat alleen als hij in staat is om in deze fase van onbewuste voorbereiding te accepteren dat er op dit moment in zijn leven chaos en on-duidelijkheid is . Dat vraagt ook om het kunnen omgaan met onzekerheid. En het wordt makkelijker om hiermee om te gaan als duidelijk is waar de angst vandaan komt en hoe het beste met de eigen angst omgegaan kan worden.

Voorjaar 2013 | 17

AAN DE SLAGIn deze paragraaf schenken we aandacht aan de elementen die belangrijk zijn om cliënten te begeleiden om zo effectief mogelijk door deze fase te komen. Hi-erbij staan we achtereenvolgens stil bij de gewenste competentie ontwikkeling, enkele begeleidingsaspecten en een aan-tal vragen en oefeningen.

Competentieontwikkeling

Om een cliënt goed te kunnen bege-leiden is het wenselijk stil te staan welke competenties een hij kan aanwenden danwel moet ontwikkelen om goed door de fase van onbewuste voorbereiding heen te komen en zo open te kunnen staan voor de volgende fase: impulsen van binnenuit of buitenaf.

Voor het bepalen van de aanwezigheid danwel ontwikkelbaarheid van bep-aalde competenties en dieper nog, de benodigde talenten, maken wij gebruik van de TMA-methode. TMA staat voor Talenten Motivatie Analyse. De TMA talentenanalyse maakt het mogelijk een objectieve, opbouwende en vooral diepgaande analyse van drijfveren, tal-enten en ontwikkelmogelijkheden te maken. De TMA talentenanalyse passen wij in onze praktijk toe voor selectie -, ontwikkeling-, mobiliteit-, beroepskeuze- en reïntegratievraagstukken.

In deze fase van van onbewuste voorbereiding zijn de volgende com-petenties behulpzaam: Leervermogen, Oordeelsvorming, Omgevingsbewustzijn en Zelfontwikkeling

Leervermogen definiëren we als het vermogen om nieuwe informatie vlot en makkelijk op te kunnen nemen en in de praktijk te kunnen toepassen. Deze com-petentie is belangrijk in deze fase om-dat het wenselijk is om analytisch naar nieuwe ontwikkelingen te kunnen kijken en daarbij te kunnen bedenken: wat betekent deze ontwikkeling voor mij en hoe kan ik hier het beste mee om gaan? De competentie Leervermogen kan in

deze fase goed ontwikkeld worden door de cliënt leren te te associëren en te dissociëren. Dan ontstaan veelal nieuwe inzichten over de huidige situatie. Een goede werkvorm hiervoor is het werken met de perceptuele posities van NLP (zie kader)

Perceptuele posities NLP

De perceptuele posities kennen 3 posities. De eerste ben jezelf, de tweede is de ander en de derde is de metapositie. Het horen, zien en voelen vanuit deze posities levert veel informatie op.

Als coach laat je je cliënt allereerst op de eigen stoel zitten als zich-zelf en de huidige situatie vanuit zichzelf ervaren. Daarna laat je de cliënt op de stoel van de ander (kan baas, partner, vriend, etc. zijn) en laat je hem op die manier naar zichzelf kijken. Vervolgens laat je de cliënt zichzelf vanuit de onafhankelijke metapositie een advies geven aan zichzelf.

Tot slot evalueer je de oefening met je cliënt en kijk je samen wat hij hiervan geleerd heeft.

Let op: dit vraagt van je cliënt het vermogen tot associëren en dis-sociëren. Mocht je hieraan twijfelen, ga dan eerst hiermee oefenen.

Tweede positie

Derde positie

Eerste positie

ZelfIk-positie

AnderJij-positie

ObservatorMetaKijk naar de siutatie

18 | Voorjaar 2013

Oefeningen / opdrachten voor de cliënt Ga na welke grote veranderingen je hebt meegemaakt. In welk stadium had je, intuïtief, door dat er wat aan stond te komen?

Wat heb je toen gedaan? Wat zou je een volgende keer anders doen? Wat doe jij als het hectisch en chaotisch in je leven is? Lukt het je om dan rust en structuur in je leven aan te brengen? Hoe doe je dat? Wat zegt jouw intuïtie over je huidige situatie? Tot welke actie heeft dit inmiddels ge-leid? Welke emoties roepen de beelden over de de huidige situatie en de nabije toe-komst op? Welke diepere verlangens en gevoelens liggen aan deze emoties ten grondslag? Als op een positieve wijze invulling ge-geven kan worden aan deze diepere verlangens en gevoelens, hoe reageert jouw lichaam dan daarop? Om de rode draad en de levensthema’s van een cliënt in beeld te brengen zijn deze vragen van Dr. Phil bijzonder goed inzetbaar: Wie zijn de 5 belangrijkste mensen in je leven? Wat zijn de 7 belangrijkste gebeurtenis-sen in je leven? Wat zijn de 3 belangrijkste omstan-digheden in je leven? Hoe kunnen de antwoorden op deze vra-gen van invloed zijn op jouw komende mobiliteitsreis?

Omgevingsbewustzijn definiëren we als het vermogen om op de hoogte te zijn van relevante maatschappelijke, poli-tieke en vakinhoudelijke ontwikkelingen en trends en in staat zijn deze kennis te benutten binnen de eigen context. Deze competentie is belangrijk in deze fase omdat het wenselijk is om alert te zijn op omgevingsontwikkelingen en deze te kunnen combineren met het buikgevoel en de eigen intuïtie. Deze competentie kan o.a. ontwikkeld te worden door de cliënt opdrachten te geven om te gaan netwerken, (vak)tijdschriften en kranten te lezen en wat hij daarin tegenkomt te vertalen naar relevante ontwikkelingen met consequenties voor zichzelf en voor zijn werk(omgeving).

Oordeelsvorming definiëren we als het vermogen om feiten en mogelijke han-delswijzen in het licht van de juiste crite-ria tegen elkaar af te wegen. Deze com-petentie is belangrijk in deze fase omdat het wenselijk is om juist ontwikkelingen te kunnen beoordelen vanuit het per-soonlijke perspectief en vanuit een objectief oogpunt. De competentie oor-deelsvermogen kan ontwikkeld worden door de opdracht om vanuit minimaal drie verschillende invalshoeken de situatie te laten bekijken en de cliënt de opdracht te geven om vanuit elke invalshoek eens een oordeel en een verwachting over de situatie uit te spreken.

De eerste impulsen die hierbij opkomen, zijn ook vaak ontwikkelingsvragen die behulpzaam zouden kunnen zijn in de mobiliteitsreis.

Zelfontwikkeling definiëren we als het vermogen om inzicht te verwerven in de eigen identiteit, waarden, sterkte en zwakke kanten, interesses en ambities. En op basis hiervan actie ondernemen om zonodig competenties verder te ontwikkelen. Deze competentie is be- langrijk in deze fase omdat het wenselijk is in deze fase om alle ontwikkelingen te

kunnen relateren aan wie de cliënt zelf is en wat hij eigenlijk diep van binnen wil. Er zijn meerdere mogelijkheden om aan deze competentie te werken. Binnen mobiliteit wordt veel gewerkt met biografisch werk (Het geven van betekenis aan je eigen geschiedenis, het verbinden van ogenschijnlijk losstaande gebeurtenissen). Een andere mogelijk- heid is het toepassen van de interventie ‘logische nivo’s. (zie kader) Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat je een prob-leem niet kunt oplossen met eenzelfde manier van denken (niveau van denken) dat het probleem heeft veroorzaakt (Al-bert Einstein).

Mobiliteits- begeleidingsaspecten Wanneer je in gesprek komt met iemand die aangeeft te voelen dat er iets staat te veranderen, maar nog niet precies weet wat, is het goed om met hem of haar te verkennen welke beelden zich aandi-enen. Beelden die gaan over de huidige situatie maar ook over het beeld dat men heeft van de toekomst, in relatie tot

de verwachte verander-ing. Welke emoties dienen zich aan als je samen met hem uitgebreid stilstaat bij deze beelden? Door hier de tijd voor te nemen en door te vragen

naar de bron van de emoties, komt uw cliënt dichter bij zichzelf. De diepere verlangens en gevoelens zijn richtingaan-wijzers voor de zin van leven en werken en bepalen in belangrijke mate mede welke keuzes / stappen echt zouden passen. Ze geven ook richting in het omgaan met de onzekerheid, onduide- lijkheid dan wel schijnbare chaos. Wat ook belangrijk is om met je cliënt te werken aan de toekomstbeelden. Wat is de voorspelling hoe het verhaal ver-loopt? Wat zegt deze voorspelling hoe de cliënt en hoe je zelf tegen mobiliteit aankijkt?

‘Als je hetzelfde op een

andere manier bekijkt, zie

je hele andere dingen’

Voorjaar 2013 | 19

Logische niveaus

Dit model is binnen NLP ontwikkeld door Bateson. Op zoektocht naar modellen die het mogelijk maken te beschrijven wie we werkelijk zijn, ontdekte hij dat er een logische samenhang en ordening te formuleren valt tussen wie we zijn, wat we doen en wat we geloven. Hij noemde het model de logische niveaus. Bij het werken met cliënten is het zinvol om alle logische niveaus te verkennen en in beeld te brengen. Dit geeft zowel de client als de begeleider veel inzicht in de aspecten die een belangrijke rol spelen en die een concreet handvat kunnen bieden voor zelfontwikkeling.

OmgevingDit is het laagste niveau in de hiërarchie van het gedrag: de omstandigheden waarin mensen handelen met al hun mogelijkheden, beperkingen, regels en voorschriften. Alle levende organismen zijn tijd- en ruimtegebonden. Kernvragen: Waar en met wie ben je? Hoe reageert je omgeving op jou en je gedrag?

GedragHet gedrag zelf, de waarneembare acties en reacties die iemand aan zijn of haar omgeving vertoont. Het geeft antwoord op de vraag wat iemand doet binnen een bepaalde context. Elk gedrag is zintuiglijk waarneembaar. Als iets niet waarneembaar is, hoort het niet thuis in deze orde. Kernvragen: Wat doe je? Hoe handel je? Wat is je observeerbare gedrag?

CapaciteitenHet niveau van de vermogens: de inzichten, vaardigheden en denkstrategieën waarover iemand beschikt. Kernvragen: Wat zijn je capaciteiten? Over welke vaardigheden beschik je?

OvertuigingenDe overtuigingen: iemands generalisaties, criteria, normen, waarden en verwachtingen. Kernvragen: Wat geloof je over jezelf? Wat geloof je over je (werk-)omgeving? Wat geloof je over anderen? Wat geloof je over de wereld?

Identiteit (of rol)De identiteit; de missie die iemand in het leven heeft, zijn zelfbeeld en de bijbehorende gevoelens van uniciteit en eigenwaarde. Kernvragen: Wie ben je? Wat voor iemand ben je?

Spiritualiteit (of missie)De intuïtie over het grote geheel waarvan we deel uitmaken en de roeping en bezieling die dat grote geheel oproept. Kernvragen: Wat motiveert je Waar haal je je inspiratie vandaan? Wat is je hogere doel op aarde?

Fig: Logische niveaus - Bateson -

20 | Voorjaar 2013

1.  Onbewuste  voorbereidingverandering  hangt  in  de  lucht

2.  Impuls  van  binnen/buitenafbesef  van  noodzaak  ander  werk  

3.  Weerstand  tegen  veranderinguitstel  en  ontkenning  van  noodzaak

4.  OriëntaBe  op  mogelijkhedeneerste  acceptaBe  en  onderzoeken  alternaBeven  en  randvoorwaarden

5.  Beslissende  keuzesloslaten  en  het  bepalen  van  nieuwe  horizon

7.    Ontnuchteringervaren  beperkingen  en  eerste  afwijzingen

8.  OmslagconsequenBes  keuzes  worden  

pijnlijk  voelbaar

9.  Dieptepuntdoorprikken  van  de  illusies

11.  ManifestaBehandelen  vanuit  authenBeke  zelf

12.  Duurzaam  succesvitaal  bijdragen  en/of  economisch  acBef

6.  Eerste  successenbeleven  van  opluchBng  en  overwinning,  

eerste  resultaten

10.  Nieuwe  idenBteit  en  focusverzoening  verleden  en  hervinden  kracht  authenBciteit

DNA  van  mobiliteit

1.  Passiviteitontkennen  invloed  veranderingen

2.  Onmachtervaren  van  boosheid,  verdriet  

en  angst

3.  Vasthouden  oude  zekerhedenangst  voor  verlies

4.  Vermijding(0n)bewust  zoeken  van  afleidingen

5.  Twijfelenzoeken  tussen  zekerheid  en  levensvreugde

7.  Stuurlooschaos  of  wanorde

8.  Verzetvluchten  of  vechten  met  

verkeerde  parKj

9.  Rouwenervaren  van  verlies  en  verdriet

11.  NegaKeve  Aandacht  vragenoptreden  als  slachtoffer  of  aanklager

12.  Gebrek  aan  eigenwaarde  gevoel  van  niet  mogen  slagen

6.  Opscheppenonechtheid,  overschreeuwen,  geen  

aandacht  omgeving

10.  Gebrek  aan  realiteitszinirreeel  beeld  van  zichzelf  en  mogelijkheden  op  de  markt

Belemmerend  gedrag  bij  mobiliteit(incl.  onderliggende  emoKes)

1.  Droomkrachtintui0e,  durven  dromen,  divergerend  vermogen

2.  Daadkrachtini0a0ef,  asser0viteit,  ondernemen

3.  Doorze;ngsvermogenuithoudingsvermogen,  weerstand  en  

discipline

4.  Leervermogencrea0viteit,  out  of  the  box,  vernieuwen,  speelsheid

5.  Resultaatgerichtheidpragma0sch,  concreet  en  realis0sch

7.  Timemanagementbewaken  afspraken,  regels  en  grenzen

8.  Inlevingsvermogenempathie,  luistervaardigheid,  respectvol

9.  Analy0sch  vermogenrealisme,  gevoel  urgen0e,  knopen  doorhakken

11.  Integriteitstreven  naar  principes  en  kernwaarden,  moed

12.  Klantgerichtheiddienstbaarheid,  aMent,  behulpzaam  en  dankbaar  zijn

6.  Personal  Brandingzelfvertrouwen,  charme,  succes  uitstralen

10.  Doelgerichtheidconcentra0e,  werken  vanuit  idealen  en  

kerncompeten0es

Wat  kan  je  helpen  (per  fase)?

Voorjaar 2013 | 21

DNA van Mobiliteit in 3 wielen

Dat in een mobiliteitstraject een aantal fasen te onderscheiden zijn, was al langer bekend. De 5 fasen van rouwverwerking van Kubler – Ross zijn zeker van toepassing maar nog te weinig verfijnd, wat Mensium betreft. Zo zijn wij op zoek gegaan naar een model dat de fasen van mobiliteit nog beter dekt. In onze dagelijkse praktijk kwamen we op het spoor van ‘De reis van de held’ zoals op basis van onderzoek en het boek ‘De held met de 1000 gezichten’ (Joseph Campbell) verder is uit-gewerkt in 12 herkenbare stappen in ‘The Writers journey’ door Chr. Vogler. Deze 12 stappen zijn terug te vinden in iedere heldenreis. Manfred van Doorn heeft dit gedachtengoed naar Nederland gehaald en verder uitgewerkt tot een zeer inspirerende model. Dit model hebben wij vervolgens doorontwikkeld door het te combineren met onze ervaring van zo’n 3000 mobi-liteitstrajecten, beproefde en nieuwe coachingstheorieen en zeer inspirerende filmbeelden. Het model ‘DNA van Mobiliteit hebben we in 3 niveaus uitgewerkt. Allereerst het algemene niveau waarin we de 12 mobiliteitsfasen beschrijven. Het tweede niveau gaat over het be-lemmerende gedrag en de emoties per fase die wij veel zijn tegen gekomen in onze coaching-spraktijk en voor ons een goede graadmeter waren in welke fase diegene die het gedrag ver-toont waarschijnlijk verkeert. In het derde niveau gaan we per fase in op welke competenties behulpzaam kunnen bij het effectief doorleven aangaan en afronden van een fase.

1.  Droomkrachtintui0e,  durven  dromen,  divergerend  vermogen

2.  Daadkrachtini0a0ef,  asser0viteit,  ondernemen

3.  Doorze;ngsvermogenuithoudingsvermogen,  weerstand  en  

discipline

4.  Leervermogencrea0viteit,  out  of  the  box,  vernieuwen,  speelsheid

5.  Resultaatgerichtheidpragma0sch,  concreet  en  realis0sch

7.  Timemanagementbewaken  afspraken,  regels  en  grenzen

8.  Inlevingsvermogenempathie,  luistervaardigheid,  respectvol

9.  Analy0sch  vermogenrealisme,  gevoel  urgen0e,  knopen  doorhakken

11.  Integriteitstreven  naar  principes  en  kernwaarden,  moed

12.  Klantgerichtheiddienstbaarheid,  aMent,  behulpzaam  en  dankbaar  zijn

6.  Personal  Brandingzelfvertrouwen,  charme,  succes  uitstralen

10.  Doelgerichtheidconcentra0e,  werken  vanuit  idealen  en  

kerncompeten0es

Wat  kan  je  helpen  (per  fase)?

22 | Voorjaar 2013

Mobiliteit als springplank naar bezield werken en leven.

Waar begint jouw identiteit? En hoe houd je die vast in de dagelijkse paradox van het bestaan? In mijn trainingen en thinkshops reflecteer ik met mensen aan de hand van beelden en verhalen die raken. Om ieders creativiteit en ei-gen wijsheid ten volle te benutten. Om helderder te gaan zien wat jou beweegt. Zo komt in een aantal uren de vonk tot leven die in ieder van ons sluimert. Jouw eigen vonk die het begin is van een vuur dat nieuwe vorm geeft aan je bestaan. Alles begint klein; ook de passie van grootindustriëlen en wereldverbeteraars is met een klein verlangen begonnen. Jij bent niet anders dan zij.

‘De meeste mensen sterven voordat zij ten volle geboren zijn’, zei mijn favoriete filosoof Erich Fromm eind vorige eeuw.

Maar jij toch niet? In nauw samenspel met Marc Oonk van Mensium en met Michel van Hoeij van HRM Payroll gaven we op dit congres concreet invulling aan mobiliteit als kans, als begin van een nieuw hoofdstuk in je loopbaan.

Over ZIN geven aan je werk en leven schreef ik een boek. Ik vroeg me daarin af of je dezelfde persoon kunt zijn privé en zakelijk. Of je elke dag kunt leven vanuit eigen bezieling en daarmee in je levensonderhoud kunt voorzien. Het antwoord is ‘ja’. Het boek heet ‘de ZIN aan het werk’ en is bestemd voor ieder-een die zijn eigen verlangens serieus wil nemen.

Marlou van Paridon, praktisch filosoof MASpreker, trainer en coach bij Schittering Filosofie.

Hoeveel Kansen Krijg Je Om Te Worden Wie Je Bent?

Voorjaar 2013 | 23

De ideale plekVoor mensen is het belangrijk dat zij hun potentieel herkennen en benutten. Mensen die goed op hun plek zitten presteren immers beter, hebben meer plezier in hun werk en leveren een ho-gere arbeidsproductiviteit. Het lastige van de juiste mens op de juiste plek is dat de ‘mens’ en ‘plek’ na een positieve match niet voor altijd de beste combi-natie blijven. De juiste mens op de juiste plek is daarom een continue proces. Om een idee te krijgen hoe dat proces er voor staat, heeft Driessen HRM samen met TNS Nipo een onderzoek gehoud-en onder meer dan 1.000 werkenden binnen de publieke sector. Daaruit blijkt onder andere het volgende:

Mobiliteit is een mooi begrip

Bewegen is gezond, ook binnen een car-rière. Bijna 2/3 van de ondervraagden heeft een positieve associatie met het woord mobiliteit. Mobiliteit staat bij deze groep voor beweging van mens en organisatie en het vinden van de juiste mens op de juiste plek als continue proces. Naast deze groep is er ook een aanzienlijk aantal mensen, gemiddeld 20%, dat zich eigenlijk helemaal geen voorstelling bij het woord mobiliteit kan maken.

1 op de 3 nu geïnteresseerd in een nieu-we baanBinnen de publieke sector werken mensen vaak op basis van een sterke persoonlijke overtuiging. Toch is het niet zo dat ze daarmee tot in lengte der da-gen hetzelfde werk willen blijven doen. Gemiddeld is 1 op de 3 werkenden in de publieke sector geïnteresseerd in een nieuwe baan. Dat aantal neemt af naarmate men ouder wordt. Vanaf 55 jaar en ouder heeft nog maar 1 op de 5 behoefte aan een nieuwe baan.

De overige resultatenBent u benieuwd naar de overige re-sultaten van het onderzoek? Via www.driessen.nl/mensenwerk kunt u het gratis onderzoeksboekje ‘juiste mens, juiste plek’ aanvragen of het onderzoek digitaal bekijken.

24 | Voorjaar 2013

WeShareTalent is gestart vanuit het idee dat de tijd rijp is om echt kennis en talent te gaan delen tussen organi-saties. De opkomst van nieuwe (social) media maakt interactie tussen mensen en organisaties laagdrempelig. Het delen van kennis over de organisatiegrenzen heen is niet alleen makkelijker, maar ook vanzelfsprekend geworden. De nieuwe generatie medewerker maakt bij vragen gebruik van expertise in zijn netwerk, ongeacht of deze kennis zich binnen of buiten de eigen organisatie bevindt. Het delen van kennis over de organisatiegrenzen heen stimuleert innovaties. Start In september 2011 is het WeShareTalent netwerk officieel gestart. Het online platform is in gebruik genomen, tientallen ambassadeurs zijn actief met het concept in hun netwerk aan de slag gegaan. In een jaar tijd heb-ben we meer dan 200 organisaties aang-esloten en hebben we met elkaar zo’n 300 ontmoetingen gearrangeerd waarin de toegevoegde waarde van het netwerk ervaren is en waaruit ook tientallen matches zijn voortgekomen. Ontwik-kelingen We hebben gezien dat het enthousiasme voor WeShareTalent alleen nog maar toeneemt. We hebben geconstateerd dat de imbedding van het concept in de bedrijfsvoering makkeli-jker loopt als ambassadeurs, managers

en professionals elkaar kennen. In juni 2012 hebben we daarom een grootschalig LIVE! event georganiseerd waar de 250 plus deelnemers elkaar in een diversiteit aan kennis thema’s kon-den ontmoeten. Dit was ook de start van de ShareTimes oftewel de “kijkjes in de keuken”. ShareTimes zijn laagdrempelig, concreet en interactief. Hiermee kan het WeShareTalent concept pragmatisch ingezet worden. We zien hierin ook de katalisator naar grotere aantallen matches. 2013 Uit ShareTimes, andere ontmoetingen en interesses hebben we inmiddels voor een behoorlijk aantal deelnemers een “droom” opdracht bij een andere organisatie gearrangeerd. Deze Stretch Assignments (5 tot 10 werkdagen met een specifieke opdracht) worden uitgevoerd om te leren/ervaren, hoe het is om op je eigen/ander vakge-bied een echte opdracht uit te voeren bij een andere WeShareTalent organ-isatie. Dit jaar focussen we naast de producten ShareTime en Stretch Assign-ment op de ontmoetingen op maat. Dit kunnen DenkTanks, sparring, informal learning, peer-2-peer, inspiratie sessies zijn met en door de WeShareTalent deel-nemers. We laten ons graag uitdagen om de verbindingen te maken waarin je zelf nog niet geslaagd bent! To share, or not to share..

It’s time to share!

Voorjaar 2013 | 25

Waarom ben ik ambassadeur van We Share Talent:

Ik geloof in het idee dat mensen onein-dig potentieel hebben en dat er manie-ren zijn om belemmeringen weg te ne-men waardoor dit talent ook echt benut gaat worden.

Nu zijn er grof weg twee soorten be-lemmeringen: Interne en externe be-lemmeringen. Ik wil me nu alleen even richten op de externe belemmeringen en ook nog maar op slechts een daarvan nl. de organisatie waarin je werkt

Een organisatie kan werken als hangmat voor je loopbaan ontwikkeling maar kan ook fungeren als springplank voor je toekomst.Mooie woorden hoor ik je denken, maar hoe doe je dat?Ik denk dat WST de formule is, om een bekende uitspraak van van Kooten en de Bie waar te maken: “Met z’n allen voor je eigen”.Meer dan 300 bedrijven zijn lid van We Share Talent. Daarmee zeggen zij dat ze bereid zijn om je te ontvangen als jij waarde kunt toevoegen in hun organi-satie. Alle belemmeringen daaromheen worden afgevangen door de afspraken binnen het WST platform.Het is nu aan jou of jij duidelijk kunt zijn over wat je wilt toevoegen. Daarmee positioneer jij jezelf en jouw bedrijf.

Wij sluiten met dit platform naadloos aan bij de missie van Kairos Consultancy: “unleashing true brilliance in people and organizations”.

Arjen van Dijk

Kairos Constulancywww.kairos-consultancy.com

26 | Voorjaar 2013

manieren van werken, nieuwe oplossin-gen, dan blijkt de eenvormigheid vaak een struikelblok te zijn. Men mist de inspiratie om een andere invalshoek of aanpak te bedenken. De kans is groot dat er dingen over het hoofd worden gezien, omdat men inspiratie en oplossingen steeds in dezelfde richting zoekt. De kans op blinde vlekken is groot; veel mogelijk- heden vallen buiten het gezichtsveld en worden niet verkend. Want juist het vergelijken en toetsen van verschillende visies, ervaringen en kennis leidt tot innovaties. Dat leidt aanvankelijk tot botsingen, en – als men daar goed mee om kan gaan – daardoor verrassende koerswijzigingen. In de praktijk zien we echter dat teams andere invloeden en ideeën juist vermij-den, uit behoefte aan harmonie en geb-rek aan vaardigheden om verschil van

inzicht te hanteren. Zij kunnen geholpen worden door het leren van nieuwe werkwi-jzen en vaardigheden, zoals socratische gespreksvoering han-teren en zonder oor-delen verkennen van suggesties. Dat geeft

veel ruimte aan innovatieve oplossingen. Op naar het onbekende, naar het echte vernieuwen!De onvoorspelbaarheid van diversiteitEen wereld vol dynamiek en verander-ing, een wereld die vraagt om inno-vatie, vraagt dus om diversiteit en het

benutten van verschil. Toch gebeurt dat maar beperkt. Daarvoor is een aantal redenen. Een belangrijk aspect is dat zowel diversiteit als innovatie gepaard gaat met onzekerheid en onvoorspel-

baarheid. Ze gaan immers beide om vernieuwen en veranderen, en als het écht nieuw, écht anders wordt, dan is de uitkomst niet te voorspellen. Het vraagt ook

om ander gedrag en het aanleren van nieuwe werkwijzen en technieken. Het kan de angst oproepen te falen in die nieuwe taken of tekort te schieten in ge-wenst gedrag. Omdat de meeste mensen gewoon graag goed presteren en niet van dergelijke onzekerheden houden, proberen we als team of groep ze te vermijden. We zoeken naar de gemene deler die voor eenieder comfortabel is. We streven daardoor naar het beperken van diversiteit, of we negeren de diversi-teit die er wel is.Door diversiteit te beperken of te neg-eren houden we nog een tweede onge-mak van diversiteit buiten de deur: het omgaan met mensen die anders zijn, die zich anders gedragen. Het voorkomt situaties waarin je niet precies weet wat je kunt verwachten, of niet zeker bent hoe jij je dient te gedragen. We willen nu eenmaal liever niet teleurstellen en er graag bij horen.Laat je verrassen door de diversiteit van de eigen organisatieDiversiteit biedt dus kansen, maar vraagt ook lef om risico te nemen. Om de kan-sen te kunnen pakken zullen we moeten leren omgaan met onzekerheden. (Zelf)vertrouwen is daarbij een sleutelwoord.

Diversiteit: Alle neuzen de andere kant op

Edith Punt en Sjiera de Vries

‘Alle neuzen dezelfde kant op’ wordt gezien als kenmerk van een succesvolle organisatie. Een gevaarlijke strategie, betogen wij in onze workshop. Wij da-gen managers uit anders met diversiteit om te gaan en de voordelen van ver-schillende kwaliteiten en werkwijzen te benutten. Immers, als iedereen dezelfde kant op kijkt, wie ziet dan nog de kansen en bedreigingen die van links, rechts of achter komen? Onze ‘dode hoek’ wordt dan wel erg groot. Zeker in een wereld die steeds dynamischer en onvoorspel-baarder wordt, is het wijzer om ruimte te bieden aan mensen die anders kijken en denken. Mensen die samen met hun collega’s koersen op eenzelfde doel, maar zich wel baseren op verschillende inspiratie- en informatiebronnen en een eigen route kiezen. Durven we die de ruimte te bieden of blijven we hangen in onze angst voor chaos?Het belang van diversiteitTeams die bestaan uit mensen met dezelfde kennis en ervaring kunnen heel ef-fectief zijn. Dat is vooral het geval als ze werken aan een bekende taak, die ze vaak op eenzelfde manier moet-en uitvoeren en waarbij de vraag en omgeving niet aan verandering onderhevig zijn. In geautomatiseerde productieprocessen levert dit veel voor-delen op. Maar als vraagde markt en aanbodvraag voortdurend wijzigen en de werkwijze moet worden aangepast, als moet worden gezocht naar nieuwe

Diversiteit: onzeker, onvoorspelbaar maar ook potentieel

Diversiteit vraagt lef om risico te nemen

Voorjaar 2013 | 27

Door ervan uit te gaan dat de ander ook goede intenties heeft en ook zijn best doet zaken tot een goed einde te brengen en succes te behalen, hoef je je minder snel onzeker of aangevallen te voelen. Gun een ander het voordeel van de twijfel dat je zelf wilt krijgen. We kun-nen de situatie beheersbaar maken door meer te onderzoeken waarom iemand een ander gedrag vertoont of een ande-re aanpak hanteert. Of we kunnen leren omgaan met de onzekerheid en onvoor-spelbaarheid van mensen die anders zijn, ligt aan de mate waarin we onszelf en de ander vertrouwen. Door de lol te ontdekken van een andere manier van denken en kijken, en door de verrassing van je eigen onbekende mogelijkheden te ervaren, komen we tot een groter werkplezier. Dat wordt nog sterker als dit nieuwe producten, diensten of verdienmodellen oplevert of tot andere profijtelijke uitkomsten leidt. Als we kiezen voor het le-ren omgaan met diversiteit, bieden we niet alleen de ander, maar ook onszelf meer ruimte. Ook wijzelf kunnen dan onze eigenheid laten zien, de onderdel-en waarin we afwijken van de massa. Je kunt hele nieuwe talenten in jezelf ontdekken en gaan benutten. Naarmate meer mensen dat doen zullen we ont-dekken dat onze organisatie veel diver- ser is dan we dachten. We ontdekken onvermoede kwaliteiten bij onszelf en de mensen om ons heen, ook bij hen die we goed dachten te kennen. De wereld wordt dan een stuk interessanter.Diversiteit biedt wendbaarheid

Maar het blijft niet bij een interessantere wereld. De nieuw aangeboorde kwalite-iten, die wel al aanwezig waren, maar nooit zichtbaar, bieden de organisatie groeipotentieel. Zonder aanpassing in het personeelsbestand blijkt de organ-isatie ineens over meer potentieel te beschikken. Het biedt de mogelijkheid voor individuele ontplooiing en groei in een rol zonder promotie. Het maakt de organisatie flexibel en stelt in staat te laveren op het tij van de veranderende markt. Medewerkers gaan anticiperen op de veranderende vraag naar hun bi-jdragen en komen zelf met voorstellen om hun takenpakket en resultaten aan te passen om het belang van de organ-isatie te dienen. Het biedt continuïteit en wendbaarheid. Het geeft de mogeli-

jkheid overbodig ge-worden activiteiten te laten vervallen en rui-mte te scheppen voor effectievere initiatieven en bijdragen. Zonder ingewikkelde reorgan-

isaties en verandertrajecten; vanuit de medewerkers zelf. Een toekomstgerichte parallel tussen individuele groei en or-ganisatiebelang maakt het mogelijk om mee te bewegen met de veranderende vraag van de markt en als organisatie een sterke positie te behouden.

Edith Punt werkt als onafhankelijk advi-seur op projectbasis voor grotere organ-isaties. Haar expertise ligt in internatio-nale teambuilding en het ondersteunen van professionals in hun ontwikkeling van crossculturele managementvaar-digheden. Ze is freelance Azië-specialist voor KIT IP (Koninklijk Instituut van de Tropen – Interculturele Profesionals) en is sinds augustus 2012 als EIR aan Windesheim verbonden. Daarnaast is ze de huidige voorzitter van NTCC Den Haag (Netherlands Thai Chamber of Commerce).

Sjiera de Vries is lector Sociale Innovatie en Verscheidenheid bij Windesheim en heeft een adviesbureau dat is gespe-cialiseerd in het omgaan met diversiteit. Eerder was zij onder andere lector Multi-cultureel Vakmanschap en Diversiteit bij de Politieacademie en senior adviseur bij TNO.

Je organisatie is di-verser dan je denkt

28 | Voorjaar 2013

Het schrijven van een cv

Wat moet je doen? Je moet een aanvraag indienen en bij die aanvraag een cv insluiten

Ongeacht de lengte van het leven moet het c.v. kort zijn.

Bondigheid en selectie zijn verplicht. Vervang landschappen door adressen en wankele herinneringen door vaste data

Van alle liefdes volstaat de echtelijke, en van de kinderen alleen die welke geboren zijn

Wie jou kent is belangrijker dan wie jij kent. Reizen alleen indien buitenslands. Lidmaatschappen waarvan, maar niet waarom. Onderscheidingen zonder waarvoor.

Schrijf zo alsof je nooit met jezelf hebt gepraat en altijd ver uit je eigen buurt bent gebleven.

Ga zwijgend voorbij aan honden, katten, vogels, rommeltjes van vroeger, vrienden, dromen.

Liever de prijs dan de waarde, de titel dan de inhoud. Eerder nog de schoenmaat dan waarheen hij loopt, hij voor wie jij doorgaat.

Wislawa Szymborska

Voorjaar 2013 | 29

Wat antwoordt jij als je op een congres bent en iemand vraagt je: wat doe je? En wat voor een reacties krijg je eigenlijk? Enthousiaste reacties en veel vragen? Of zie je misschien een wat wazige blik in iemands ogen verschijnen, en hoor je, “oh interessant” en gaat het gesprek daarna al gauw over op iets anders?

We zijn allemaal wel eens bezig geweest met een elevator pitch. Dan merk je hoe lastig het is om een treffend beeld van jezelf neer te zetten en de juiste indruk achter te laten. Dat is niet zo raar, want je bent en hebt meerdere rollen dan alleen werknemer of zelfstan-dig ondernemer. Hoe vergroot je nou je eerste indruk? Hoe pro-fileer je jezelf professioneel met een persoonlijk tintje?

Misschien heb je al van alles; een website, twitter, een facebook pa-gina, maar je hebt het gevoel dat je meer te vertellen hebt…. Je bent meer dan je website of folder. Je zoekt iets dat echt van jou is; iets blijvends dat je achter kan laten.

Wij hebben een leuke manier om jezelf en jouw passie te commu-niceren. Een persoonlijk magazine!

Een wat? Denk eens aan de O van Oprah, de Linda , de Youp, de Ruud…een glossy om jouw ware verhaal met de wereld te delen.

Een blad over jou, door jou, en van jou voor jouw publiek.

Het maken van een persoonlijk magazine is best een zoektocht maar ook een leuk avontuur. Samen gaan we aan de slag met vra-gen zoals: wie is mijn doelgroep? Heb ik al een niche? Wat is mijn toegevoegde waarde? Welke kennis heb ik in huis die ik graag wil delen? Wat inspireert mij?

Maar niet alleen de inhoud is belangrijk ook de vorm van je maga-zine bepaalt wat je uitstraalt. Denk maar eens aan het verschil tus-sen de uitstraling van de National Geographic en de Prive.

Ga met ons het avontuur aan om een persoonlijk magazine te mak-en. Wij helpen je graag om goed gevonden te worden.

Arjen, Marieke en Susan van Dijk

www.kairos-consultancy.com

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Schrijvers, lettervreters en boekenwurmen

WaardeIk help schrijvers, lettervreters en boekenwurmen met writer’s blocks een prachtige tekst af te leveren

A p r i l2013

...ZET DE PUNTJES OP DE ‘I’!

WOUTER

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Managers die moeten motiveren, maar niet weten hoe

WaardeIk daag managers uit bezwaren van medewerkers om te buigen naar kansen

A p r i l2013

EMPOWER YOURSELF!

RAYMOND

Wordtgoed gevonden!

30 | Voorjaar 2013

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Enthousiastelingen die met zichzelf in contact willen komen!

WaardeIk enthousiasmeer mensen die zijn vastgelopen om hun eigen koers te varen

A p r i l

2013

ENTHOUSIAST, ENERGIEK, EFFECTIEFA N K I E

KAIROS CONSULTANCYVind Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor managers in de techniek die de juiste mensen op de juiste

plek willen hebben

WaardeIk zorg ervoor dat u sneller, goedkoper en beter mensen aan kunt nemen zodat u zich weer kunt focussen op uw core-business

Ik ga voor de X-Factor!B OB

April, 2013

F I O N A

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor jou om je kracht weer te voelen!

WaardeIk laat jouw be-wustwording van je eigen gevoel groei-en, zodat je blij naar jezelf kan kijken

Ik spiegel de diepte in jou

April2013

Vind, Vertel en Verkoop je Ware VerhaalKAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL

//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Gelukzoekers en veranderers

WaardeMensen die op een kruispunt van hun carrière staan, help ik een nieuwe stap te maken zodat ze hun talenten ontwikkelen

A p r i l

2013

OP ZOEK NAAR JOUW TALENTC E E S

KAIROS CONSULTANCYVind Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor de maatschappelijk betrokken die meer uit samenwerking moet halen

WaardeIk creëer een open sfeer voor mensen waarin ik samen met hun creatieve oplossingen vind voor betere samenwerking

Ik doorzie wat jij niet zietE R I K

April, 2013

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Sales talenten die op hun bek durven te gaan.

WaardeIk daag salestalenten op Windesheim uit hun lat hoger te leggen en zo hun marktwaarde te verhogen

A p r i l

2013

ONTDEKKEN VAN LATENT SALESTALENTGIJS JAN

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Harry, Frits, Jan, Gerrit, Jos en alle andere agrarische ondernemers die een capaciteitsprobleem hebben

WaardeJuiste werkcapaciteit op de juiste plek brengen

A p r i l

2013

BEHANDELT ZIJN KLANTEN ALS EEN GOEDE VRIENDH A N SGUUS

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Ondernemers die het be-geleiden van mensen zat zijn

WaardeTrainen & coachen, bewust-wording, zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid, kennis, inzicht, houding en vaardigheden van de werknemer

Als jij het wilt leren, zorg ik dat het kan

April2013

Vind, Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?People with passion and commitment for work!

WaardeI help companies in improving their international trade

A p r i l

2013

CONNECTING PEOPLE THROUGH BUSINESSJELENA

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor de briljante innovatieve bestuurder die graag buiten kaders denkt

WaardeIk genereer en transformeer voor zorgaanbieders de verbintenis tussen de 1ste en 2e lijnszorg

A p r i l

2013

VERBINDEN DOOR INNOVATIEVE SAMENWERKINGSVERBANDEN VORM TE GEVEN

NICOLE

JULIËTTE

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?voor jou, als je de

aansluting mist met jezelf of je omgeving

WaardeSchitteren

Verbinden, bewegen en schitteren

April2013

Vind, Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor HR professionals die werknemers gaan ontslaan

WaardeIk daag werkgevers uit anders te denken over arbeidsmobiliteit

A p r i l

2013

STERK MET EEN MENSELIJK DOELMARCEL

Voorjaar 2013 | 31

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor de briljante innovatieve bestuurder die graag buiten kaders denkt

WaardeIk genereer en transformeer voor zorgaanbieders de verbintenis tussen de 1ste en 2e lijnszorg

A p r i l

2013

VERBINDEN DOOR INNOVATIEVE SAMENWERKINGSVERBANDEN VORM TE GEVEN

NICOLE

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor nieuwsgierige mensen die durven vragen!

WaardeIk spiegel en confronteer leidinggevenden en teams zodat zij krachtiger worden in hun functioneren

A p r i l

2013

NIEWSGIERIG, ONTHULLENDT EN ENERGIEKMARTIN

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?for enthusiastic people who dare to inspire me

WaardeFrom dedicated student to an exciting career

A p r i l

2013

AMBITIOUS, ADVENTUROUS AND ENTHUSIASTICMAAIKEJULIËTTE

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?voor jou, als je de

aansluting mist met jezelf of je omgeving

WaardeSchitteren

Verbinden, bewegen en schitteren

April2013

Vind, Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor HR professionals die werknemers gaan ontslaan

WaardeIk daag werkgevers uit anders te denken over arbeidsmobiliteit

A p r i l

2013

STERK MET EEN MENSELIJK DOELMARCEL

KAIROS CONSULTANCY VIND, VERTEL EN VERKOOP JE WARE VERHAAL//////////////////////////////////////

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor de respectvolle prikkelaar die samen gaat voor resultaat

WaardeCo-creëren in retail. Het verschil maken voor de consument en continuïteit in groei

A p r i l

2013

IK GA VOOR DE BEWUSTE VOLGENDE STAPK A R I N

BRECHTJE

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?voor de professional

die de speelse confrontatie aandurft

WaardeIk help je te

transformeren tot een krachtige

communicatie die inspireert

Talentontwikkelaar vanuit verbinding

April2013

Vind, Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

KAIROS CONSULTANCYVind Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor jou, als je je werk niet meer als hobby ervaart

WaardeBegeleiden en stimuleren van jong beginnende bij hun 1ste baan om zelf oplossingen te zoeken voor de strubbelingen waar ze tegen aan lopen

Elke dag plezier in je werk ervarenL A I L A

April, 2013

KAIROS CONSULTANCYVind Vertel en Verkoop je Ware Verhaal

PRIJS:ONBETAALBAAR

Voor Wie?Voor jou, als je je werk niet meer als hobby ervaart

WaardeSamenbinder met behoud van ieders eigenheid

Passie voor groei met een lachMARJOLEIN

April, 2013

32 | Voorjaar 2013

Duurzame Inzetbaarheid Wat zijn de kansen voor uw organisatie, voor nu en in de toekomst?

Maatschappelijke ontwikkelingen

Structurele veranderingen van de arbeidsmarkt, ontgroening van Nederland, sociale innovatie, in- door- en uitstroom van werknemers krijgt een nieuwe dimensie. Doorwerken tot zevenenzestig of misschien langer, maatschappelijk verantwoord ondernemen, meer doen met minder mensen, het nieuwe werken, gedeelde verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid, individualisering, kennis verlies, loopbaan ontwikkeling, medewerkers blijven door de crisis vasthouden aan zekerheden wat desastreus is voor de organisatiecultuur, in circa tachtig procent van de CAO’s is duurzame inzetbaarheid en vitaliteit

opgenomen. Een greep uit de thema’s van alle dag.

Organisatie cultuur

Alles begint met een idee een plan en uiteindelijk de uitvoering. Zo is ook uw organisatie ontstaan, een droom werd werkelijkheid, een visie vertaald in een missie en uitgedragen door uw medewerkers, management, human resources, leidinggevenden kortom de organisatie.

De omgeving is constant in verandering, om als organisatie te kunnen overleven is flexibiliteit en aanpassingsvermogen essentieel. Een optimaal functionerende organisatie is financieel stabiel, heeft functionele processen zowel in

productie als communicatie, behoud een congruente imago, draagt eenduidig de organisatie visie uit, is gericht op ontwikkeling op micro, meso en macro niveau en kijkt vooruit naar de toekomst. Aldus People, Planet en Product oriëntatie.

Duurzame resultaten en inzetbaarheid, afgaande op de ontwikkelingen, wat is de bestaansrecht van uw organisatie over vijf, tien of twintig jaar?

Organisatie en mens centraal

De organisatie kan niet zonder haar medewerkers en medewerkers niet zonder de organisatie. Investeren in uw medewerkers leidt tot verbeterde productiviteit en resultaten. Een onderdeel dat steeds vaker wordt opgenomen in beleid is bevlogenheid en vitaliteit, bevlogenheid werkt aanstekelijk en zorgt voor een positieve organisatie cultuur. Dit stralen medewerkers uit naar uw klanten en naar elkaar. Wij geloven dat werkgevers willen investeren in de prestaties van hun werknemers door programma’s te faciliteren waardoor de werknemer aan inzetbaarheid kan werken.

Voorjaar 2013 | 33

Werknemers aan zet!

Werknemers pakken in grote getallen hun verantwoordelijkheden op om eveneens aan hun inzetbaarheid te werken. De vier thema’s waarbinnen zij zichzelf kunnen verbeteren zijn:• Gezondheid en energie• Motivatie en

betrokkenheid• Vakkennis en

vaardigheid• Werk en privé balansHierop gebaseerd zetten wij de Duurzame inzetbaarheid index (DIX) in als instrument.

CAO ontwikkelingen

Het belang van werknemers om langer op een leuke manier te kunnen blijven werken en van werkgevers om productieve werknemers in iedere fase van hun carrière te hebben, vraagt om op een andere wijze tegen ‘arbeid’ aan te kijken.

Dit vraagt om individueel maatwerk en niet meer om de collectieve regelingen zoals we in de afgelopen jaren binnen cao’s alles hebben dichtgetimmerd. Maatwerk passend bij de fase in jouw leven. De gesprekken tussen

werkgevers en de medezeggenschap zullen steeds meer gaan over afschaffing van de ‘ontzie’ maatregelen en het ontwikkelen van keuze mogelijkheden voor de werknemer. Dit kan op het gebied van inkomen en verlof, voorzieningen, opleidingen en vitaliteit programma’s zijn, welke niet alleen een goede gezondheid maar ook een juiste ‘work/life balance’ voorstaan.

Dienend leiderschap

De dialoog tussen werknemer en leidinggevende is essentieel om te komen tot beoogde acties op het gebied van langdurige inzetbaarheid. Van de leidinggevende vraagt dit een open wijze van communiceren en aangepaste stijl van leidinggeven. Indien werknemers zelf de verant-woordelijkheid voor hun inzet nemen dan past hierbij een coachende of dienende stijl van leiding geven.

Mooie jaren voor de boeg

Deze veranderende omgeving, de gezamenlijke verantwoordelijkheid van werknemer en werkgever, van collectief naar individueel en een andere vorm van managen van organisatie vraagt veel van u als werkgever. Het worden mooie tijden om hier met elkaar de komende jaren aan te gaan werken, in de wetenschap dat

interventies op dit gebied u gaat helpen de productiviteit van uw organisatie hoog te houden en hierdoor uw Internationale concurrentiepositie.

Duurzame inzetbaarheid een werkendleven lang!

www.duurzaaminzetbaarheidcentrum.nl

34 | Voorjaar 2013

Waar haal je voor jezelf de inspiratie vandaan. Hoe blijf je gemotiveerd? Hoe kun je dat onmachtig gevoel om-bouwen tot een gevoel van macht en controle over je eigen (werk)leven?

Geïnspireerd door het Double Healix-model en de reis van de held van Joseph Campbell, heeft de Men-siumgroep een training Personal Excellence ontwikkeld die antwoord geeft op deze en andere vragen. De training biedt managers, profes-sionals en iedereen die het beste uit zichzelf wil halen concrete tools om zichzelf te ontwikkelen en een gevoel te krijgen van macht en controle over je eigen leven. Door een combinatie van persoon- lijke coaching en een cursuspro-gramma realiseren we in 6 maanden een daadwerkelijke verandering. Dit veranderingsproces verankert zich in het schrijven aan een personal mag-azine, dat ook een houvast is om de eigen (werk)omgeving concreet te veranderen.

Deze training bouwt voort op de 12 stappen van de reis van de held. Tijdens de training doorloop je deze stappen met behulp van inspireren-de en uitdagende oefeningen.

1. ProloogDe eerste dag van de training. Je maakt kennis met je medecursisten en stelt je concrete leerdoelen vast met behulp van de mogelijkheden van Transactionele Analyse.

2.Oproep In een uitgebreid intakegesprek vertaal je de ontdekkingen van de proloog en de zaken waar je dagelijks tegenaan loopt in een aantal con-crete leerdoelen voor deze training.

3. Weerstand Je ontdekt de kracht die onder de weerstand ligt en maakt contact met je passie en kracht.

4. Mentor Je gaat op zoek naar de betekenis van de basis: je mentoren (leer-meesters) en je familiesysteem. Hoe kun je je oude patronen vanuit die basis doorbreken?

5. SelectiedrempelJe ontdekt hoe je boven jezelf uit kunt stijgen als je (letterlijk) je be-lemmerende patronen en overtuigin-gen doorbreekt.

6. Ster van de Dag Hier (her)ontdek je het belang van succes vieren en leer je jouw Person-al Brand te versterken.

7.Aarding Je ontdekt het belang van beweging, goede ademhalingsoefeningen en contact met het eigen lichaam.

8. De OmslagHier ontdek je waar het nu eigenlijk om gaat en wat je werkelijk drijft.

9. De DolkJe leert werken met de ‘schadu-wkant’. Je maakt kennis met de inzichten van Jung over het schadu-wwerk en kunt dit vertalen in inzicht-en in het verraad aan jezelf of aan anderen.

10. Terugkeer naar het licht Je ontdekt hoe je de belemmerende patronen uit de vorige fases kunt transformeren naar een nieuwe en andere levensstijl, andere werk- en denkpatronen en een ander zelf-beeld.

11. De wederopstanding Je vertaalt het geleerde naar de dagelijkse praktijk. Je werkt aan de laatste belemmerende overtuigingen en gebruikt de inzichten van Jung en Insights Discovery voor de praktische toepassingen.

12. Elixer Op de laatste dag neem je afscheid en geef je met anderen een bijdrage aan het grotere geheel.

Personal Excellence: van Onmacht naar Macht Ik was in gesprek met Ina. Ina zou je normaal gesproken typeren als een leuke, krachtige vrouw. Maar nu zat een zielig hoopje mens tegenover me. Ina werkt al ruim 15 jaar naar volle tevredenheid voor een zorginstelling. Omgaan met cliënten, ze ondersteunen, hel-pen en zorgen dat hun leven meer inhoud en betekenis heeft. Daar doet Ina het voor. Maar de laatste tijd wordt het haar niet makkelijk gemaakt. Steeds veranderende eisen, iedere keer een nieuwe leidinggevende met een andere visie op het werk en het belang van verschillende aandachtsgebieden, toenemende administratie, etc. Ze voelt zich com-pleet machteloos. Een bekend gevoel voor velen.

Voorjaar 2013 | 35

Van Onmacht naar MachtEen bijzonder onderdeel in deze training haakt aan bij de workshop over Macht en Onmacht op het con-gres DNA van leiderschap in Mobi-liteit. Twee bijzondere paradigma’s rondom macht en onmacht staan hierbij centraal: Resultaatgericht versus Princi-pegerichtInitiatief versus volgen en samenw-erken

Workshopleiders Isodoor Jonker en Caroline Wiedenhof lieten met be-hulp van inspirerende filmfragment-en zien hoe belangrijk de balans tussen deze twee paradigma’s is. Weten waar je voor gaat en waar je voor staat, kunnen elkaar aanvullen

tot een krachtig geheel. Op de as van empathie en mensgerichtheid is zo- wel initiatief nemen als samenw-erken of volgen belangrijk.

CompetentieontwikkelingOm met hulp van deze paradigma’s geen onmacht maar macht te kun-nen ervaren, moeten 4 belangrijke competenties verder ontwikkeld worden:

DaadkrachtResultaatgerichtheidInlevingsvermogenIntegriteit

Daadkracht en initiatief leiden uiteindelijk tot resultaat. Maar wil je uiteindelijk succesvol en autonoom

zijn, dan is dat niet meer genoeg. Meer dan ooit is het nodig en wenselijk om empathisch te handel-en vanuit een toenemende integrite-it. Dan pas ontstaat daadwerkelijk autonomie. En met het ervaren van die autonomie transformeert het gevoel van onmacht naar een belev-ing van macht en kracht.

Door de combinatie van theorie en activerende en reflectieve oefenin-gen worden deze competenties tij-dens de training Personal Excellence verder ontwikkeld en vormgegeven. Zo kan ook Ina zich weer goed in haar vel voelen.

Neem voor meer informatie rondom de cursus Personal Excellence contact op

met Cor van Geffenc.vangeffen@mensiumgroep.nl

36 | Voorjaar 2013

Mensen werken niet alleen om geld te verdienen, maar ook om bij te dragen aan de wereld, in contact te zijn met anderen, zich te ontwikkelen en betekenis aan het leven te geven. Vroeger was loyaliteit aan één bedrijf het hoogste streven, maar met de toegenomen dynamiek in de wereld staat persoonlijke ontwikkeling steeds hoger aangeschreven. Mensen willen en/of moeten steeds flexibeler zijn, om opgedane vaardigheden en ervaringen in verschillende contexten te kunnen inzetten.

De verhoogde mobiliteit van de 21e eeuw brengt met zich mee dat mensen in hun leven meerdere loopbaanreizen kunnen doormaken. Een loop baan is als een ontdekkingsreis met de werkende mens in de hoofdrol. Dit verhaal wordt mooi in kaart gebracht met het Double Healix model van leiderschap. Aan de hand van speciaal geselecteerde filmfragmenten vertellen we verhalen van mensen en hun loopbaan.

MovieLearning is een interactieve leeromgeving voor organisatieontwikkeling en management development op basis van filmbeelden en verhalen. Het is een nieuwe, narratieve en beeldende manier van opleiden met het doel om sociale en visionaire vaardigheden te versterken bij de gebruikers. De MovieLearning website over mobiliteit brengt in beeld welke ontwikkelingen mensen kunnen doormaken in het werkende leven. We belichten die vanuit verschillende invalshoeken en op de verschillende niveaus die zijn beschreven in het boek Het wiel opnieuw uitvinden van Manfred van Doorn. MovieLearning laat zien welke ups en downs werken met zich mee kan brengen en welke competenties daarbij horen. We hebben zowel aandacht voor externe factoren als voor persoonlijke processen. De site toont ook de dynamiek in een team, waarbij we bespreken welke interventiemogelijkheden leidinggevenden, collega’s en vrienden hebben om iemand verder te helpen in zijn of haar werk.

De beelden kunnen worden gebruikt voor trainings- en coachingsdoeleinden, zelfstudie en intervisie.

In Morning Glory is Becky op weg naar haar baas. Zij verwacht dat ze promotie krijgt en als cadeautje heeft ze van haar collega’s al een rood t-shirt gekregen. Tot haar verbijstering krijgt ze te horen dat ze wegens een reorganisatie wordt ontslagen. Ze verbijt zich en troost haar collega’s: “It’s only a job…”.

In Kramer vs Kramer verliest Kramer niet alleen zijn baan, maar dreigt hij ook nog de voogdij over zijn zoon te verliezen. Om dit onheil af te wenden, verzekert hij zijn advocaat dat hij binnen 24 uur een andere baan heeft – ook al is het de dag voor Kerstmis.

DNA van mobiliteitpowered by Double HeAlix

DOUBLE HEALIX INTRODUCEERT MOVIELEARNING

In het boek DNA van mobiliteit (Double Healix serie, sept. 2013) onderzoekt Caroline Wiedenhof aan de hand van het Double Healix model hoe we met elkaar zinvol en vreugdevol kunnen werken, en hoe we mensen kunnen ondersteunen bij het vinden van hun weg in de wereld. Is alles veranderd ten op-zichte van twintig jaar geleden? Of waren mensen altijd al op zoek naar vertrouwen en controle, vrij-heid en samenwerking, vitaliteit en intensiteit, visie en humor, veiligheid en onafhankelijkheid, vreugde en dienstbaarheid? Aan de hand van inspirerende oude en jonge verhalen brengen we nieuw werk, beweeglijke doelen en eeuwige waarden in kaart.

KIjK VOOR MEER INfORMAtIE Op www.dnavanmobiliteit.nl of bestel het boek via info@doublehealix.com

Het boekDNA vAN mobiliteit

WWW.DOUBLEHEALIX.COM WWW.MOVIELEARNING.COM

Netwerk

Vertrouwen geven

Nieuw werk

Toonzetten

Vasthoudendheid

Arbeidsethos

Experimenteren

Ideeëngenerator

Prestaties

Zakelijkheid

Personal Branding

Enthousiasmeren

Details

Formaliseren

Inschikkelijkheid

Diplomatie

Hardheid

Sense of urgency

Concentratie

Perspectief bieden

Karaktertest

Staan voor de zaak

Plek in de wereld

Dienst-baarheid

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

Maximaliteit

Relationaliteit

Volg @DoubleHealixNL op twitteren ontvang meteen een inspirerende filmscène!

Als we voor het eerst aan het werk gaan, moeten we onze

talenten en competenties goed leren kennen. We

zoeken onze grenzen op en streven ernaar het maximale uit onszelf te halen, met alle

ups en downs die daarbij horen.

Als we meer werkervaring hebben, kunnen we onze kennis en vaardigheden

overdragen aan anderen. We gaan dan ook andere mensen begeleiden die

voor een belangrijke stap in hun loopbaan staan en die rol is

voor onszelf weer een nieuwe ontdekkingstocht.

We komen voor keuzes te staan die niet alleen onszelf,

maar ook anderen treffen.

TWEE VERHAALLIjNEN VAN www.MOVIELEARNING.cOM

Mevrouw Pujol vervangt haar man in het overleg met de vakbonden nadat op de fabriek een staking is uitgebroken. Ze weet de angel uit de geladen situatie te halen door de eisers gelijk-waardig tegemoet te treden en hun wensen serieus te nemen. Potiche

Voorjaar 2013 | 37

Mensen werken niet alleen om geld te verdienen, maar ook om bij te dragen aan de wereld, in contact te zijn met anderen, zich te ontwikkelen en betekenis aan het leven te geven. Vroeger was loyaliteit aan één bedrijf het hoogste streven, maar met de toegenomen dynamiek in de wereld staat persoonlijke ontwikkeling steeds hoger aangeschreven. Mensen willen en/of moeten steeds flexibeler zijn, om opgedane vaardigheden en ervaringen in verschillende contexten te kunnen inzetten.

De verhoogde mobiliteit van de 21e eeuw brengt met zich mee dat mensen in hun leven meerdere loopbaanreizen kunnen doormaken. Een loop baan is als een ontdekkingsreis met de werkende mens in de hoofdrol. Dit verhaal wordt mooi in kaart gebracht met het Double Healix model van leiderschap. Aan de hand van speciaal geselecteerde filmfragmenten vertellen we verhalen van mensen en hun loopbaan.

MovieLearning is een interactieve leeromgeving voor organisatieontwikkeling en management development op basis van filmbeelden en verhalen. Het is een nieuwe, narratieve en beeldende manier van opleiden met het doel om sociale en visionaire vaardigheden te versterken bij de gebruikers. De MovieLearning website over mobiliteit brengt in beeld welke ontwikkelingen mensen kunnen doormaken in het werkende leven. We belichten die vanuit verschillende invalshoeken en op de verschillende niveaus die zijn beschreven in het boek Het wiel opnieuw uitvinden van Manfred van Doorn. MovieLearning laat zien welke ups en downs werken met zich mee kan brengen en welke competenties daarbij horen. We hebben zowel aandacht voor externe factoren als voor persoonlijke processen. De site toont ook de dynamiek in een team, waarbij we bespreken welke interventiemogelijkheden leidinggevenden, collega’s en vrienden hebben om iemand verder te helpen in zijn of haar werk.

De beelden kunnen worden gebruikt voor trainings- en coachingsdoeleinden, zelfstudie en intervisie.

In Morning Glory is Becky op weg naar haar baas. Zij verwacht dat ze promotie krijgt en als cadeautje heeft ze van haar collega’s al een rood t-shirt gekregen. Tot haar verbijstering krijgt ze te horen dat ze wegens een reorganisatie wordt ontslagen. Ze verbijt zich en troost haar collega’s: “It’s only a job…”.

In Kramer vs Kramer verliest Kramer niet alleen zijn baan, maar dreigt hij ook nog de voogdij over zijn zoon te verliezen. Om dit onheil af te wenden, verzekert hij zijn advocaat dat hij binnen 24 uur een andere baan heeft – ook al is het de dag voor Kerstmis.

DNA van mobiliteitpowered by Double HeAlix

DOUBLE HEALIX INTRODUCEERT MOVIELEARNING

In het boek DNA van mobiliteit (Double Healix serie, sept. 2013) onderzoekt Caroline Wiedenhof aan de hand van het Double Healix model hoe we met elkaar zinvol en vreugdevol kunnen werken, en hoe we mensen kunnen ondersteunen bij het vinden van hun weg in de wereld. Is alles veranderd ten op-zichte van twintig jaar geleden? Of waren mensen altijd al op zoek naar vertrouwen en controle, vrij-heid en samenwerking, vitaliteit en intensiteit, visie en humor, veiligheid en onafhankelijkheid, vreugde en dienstbaarheid? Aan de hand van inspirerende oude en jonge verhalen brengen we nieuw werk, beweeglijke doelen en eeuwige waarden in kaart.

KIjK VOOR MEER INfORMAtIE Op www.dnavanmobiliteit.nl of bestel het boek via info@doublehealix.com

Het boekDNA vAN mobiliteit

WWW.DOUBLEHEALIX.COM WWW.MOVIELEARNING.COM

Netwerk

Vertrouwen geven

Nieuw werk

Toonzetten

Vasthoudendheid

Arbeidsethos

Experimenteren

Ideeëngenerator

Prestaties

Zakelijkheid

Personal Branding

Enthousiasmeren

Details

Formaliseren

Inschikkelijkheid

Diplomatie

Hardheid

Sense of urgency

Concentratie

Perspectief bieden

Karaktertest

Staan voor de zaak

Plek in de wereld

Dienst-baarheid

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

Maximaliteit

Relationaliteit

Volg @DoubleHealixNL op twitteren ontvang meteen een inspirerende filmscène!

Als we voor het eerst aan het werk gaan, moeten we onze

talenten en competenties goed leren kennen. We

zoeken onze grenzen op en streven ernaar het maximale uit onszelf te halen, met alle

ups en downs die daarbij horen.

Als we meer werkervaring hebben, kunnen we onze kennis en vaardigheden

overdragen aan anderen. We gaan dan ook andere mensen begeleiden die

voor een belangrijke stap in hun loopbaan staan en die rol is

voor onszelf weer een nieuwe ontdekkingstocht.

We komen voor keuzes te staan die niet alleen onszelf,

maar ook anderen treffen.

TWEE VERHAALLIjNEN VAN www.MOVIELEARNING.cOM

Mevrouw Pujol vervangt haar man in het overleg met de vakbonden nadat op de fabriek een staking is uitgebroken. Ze weet de angel uit de geladen situatie te halen door de eisers gelijk-waardig tegemoet te treden en hun wensen serieus te nemen. Potiche

38 | Voorjaar 2013

Leiderschap binnen de overheid: het is meerdere borden in de lucht houden. Burgers verwachten tegenwoordig heel andere dingen van de overheid dan landelijke politici. Aan de ene kant roept men om deregulering en een terugtre-dende overheid. Aan de andere kant moet de overheid juist meer regelingen invoeren. Doordat burgers steeds meer deelnemen in allerlei maatschappelijke projecten, ontstaan nieuwe samenw-erkingsvormen en dus nieuwe wetten. Het aantal ambtenaren neemt door de bezuinigingen echter af. . Mark Rutte en andere leiders bij de overheid moeten hun Superman-pak maar aantrekken. Of is een ander pak ook goed? Welk leidertype heeft de overheid nodig? Op deze vraag ging de workshop ‘Leiderschap bij de overheid’ in.

De huidige situatie vraagt allereerst om drastische maatregelen: met minder mensen méér doen en anders gaan werken De overheid zal als regievoerd-er andere partijen bij elkaar moeten brengen om tot gedragen en duurzame oplossingen te komen. Daarvoor moet de overheid zich heroriënteren ophaar rol,. Dat heeft weer gevolgen voor de functie van leidinggevenden. Leiders moeten leren goochelen. Ze moeten leiding kun-

nen geven aan een ingrijpend verander-ingsproces waar ze de vaart in moeten houden. Intussen moeten ze ook nog de belangen van alle stakeholders zien verbinden. Met andere woorden: er is ‘transformationeel leiderschap’ nodig. Een transformationeel leider draagt een aansprekende visie uit, is betrokken bij de professionele én persoonlijke groei van zijn/haar medewerkers, en stimu-leert om diepgewortelde aannames opnieuw te toetsen om zo samen nieu-we wegen in te kunnen slaan.

Peter Scholten besprak in de workshop de inzichten uit zijn onderzoek. In no-vember 2011 promoveerde hij aan de Radboud Universiteit Nijmegen op zijn proefschrift Leiderschap met lef, een studie naar leiderschap bij de over- heid. Scholten stelt dat er bij de overhe-id een juiste mix gevonden moet worden tussen management (de goede vraag-stukken aanpakken) en leiderschap (de vraagstukken goed aanpakken). Er is lef nodig om én het proces te begeleiden en te ondersteunen, én vast te blijven houden aan de richting en de inhoud; lef ook om door te gaan, en je niet te laten weerhouden te blijven aansturen op draagvlak. De leider die steeds met één oog naar het scorebord kijkt, zal belanden bijzouteloze compromissen. Een leider met lef is in staat te kijken naar het draagvlak, zonder de inhoud uit

het oog te verliezen. Hierdoor beseffen alle partijen dat het overeengekomen resultaat het hoogst haalbare is. Er zal dan meer tevredenheid over de samen gerealiseerde oplossingen ontstaan.

De workshop leverde boeiende dis-cussies op onder de deelnemers, die als leidinggevende of medewerker werkzaam zijn in het veld. De leider moet, volgens alle deelnemers, over zelfkennis beschikken, een aansprekende visie uitdragen en een voorbeeldfunctie vervullen. Om tot nieuwe en gedragen oplossingen te komen, moeten leiding-gevenden medewerkers aanmoedigen om “over de eigen schaduw heen te springen”. Het belangrijkste: een leider bij de overheid toont lef door te verbind-en, tegenstellingen te overbruggen en zo aandacht te geven aan zowel de inhoud als het proces van samenwerken.

Aansprekend, betrokken, onderzoekend: Transformationeel leiderschap nodig bij overheid

Pieter van BommelPeter Scholten

Voorjaar 2013 | 39

40 | Voorjaar 2013

Voorjaar 2013 | 41

Insights in je DNA...Dat willen we alle-maal wel! En dat bleek ook wel uit de grote belangstelling voor dit spoor dat werd georganiseerd door Jan Boekestijn van Mensium en Pieter Stenfert van In-sights Benelux. Vijftien deelnemers, alle-maal benieuwd naar hun DNA meldden zich voor de workshop.

In Insights in je DNA wordt een mooie en interessante link gelegd tussen 12 stap-pen van de reis van de held en de vier kleuren van het Insights Discovery Prof-iel. “We hebben vandaag geen tijd voor een uitgebreide test”, legt Pieter uit, “maar zonder teveel onderzoek weet bijna iedereen wat zijn of haar voor- keurskleur is, ook al laten we bijna alle-maal iets van alle kleuren in ons gedrag zien.” In de groep blijkt dat ook, ieder-een kan vrijwel direct zijn voorkeursk-leur met bijhorende eigenschappen aangeven. Ook de eigenschappen die bij jouw kleur horen op een slechte dag zijn pijnlijk herkenbaar voor iedereen en worden lachend herkend.”Stress kan er voor zorgen dat je bin-nen je voorkeurskleur door schiet naar de negatieve kant”, vertelt Pieter. Als typisch geel persoon ervaart hij zelf bij stress dat zijn energieke en enthousiaste voorkomen kan doorslaan naar te druk, teveel praten en teveel tempo. “ Vooral voor mensen met een voorkeur voor blauwe en groene energie, die meer

introvert, rustiger en analytisch zijn, kan het dan gaan schuren.”Met een aantal filmfragmenten laat Jan vervolgens zien hoe goed kleurtypes vaak zijn te herkennen. We zien de zeer rode, vastberaden Julia Roberts in Erin Brockovich, de onverwacht blauwe ana-lytische Catharina Zeta Jones in Rebound en een gele improviserende, enthousias-te Will Smith in Pursuit of Happyness.

De kleurtypes zijn bekend, de deelne-mers kunnen aangeven wat hun eigen voorkeurkleur is en hoe deze kleur zich gedraag op een goede en slechte dag. “Het interessante is nu, om de 12 stap-pen van de Double Healix te combineren met de kleurtypes”, vertelt Jan. “ Door een veranderingsproces van jezelf in de 12 stappen uit te schrijven en per stap te kijken welk gedrag je liet zien en welk gedrag je heeft geholpen om de juiste keuze en volgende stap te maken, krijg je veel inzichten.”Weer helpen mooie filmfragmenten van onder andere Up in the Air de deel-nemers om iedere stap te doorleven. George Clooney is een prachtige mentor voor iemand die hij moet ontslaan en tegelijkertijd stelt iemand hem met de opmerking “wie denk je wel niet dat je bent” hem precies de vraag die hij op dat moment nodig heeft.De deelnemers krijgen de opdracht om op een voorgedrukte poster met het

Double Healix Model steeds een paar stappen te beschrijven en vervolgens na te gaan welke kleur en eigenschap-pen hen per stap hebben geholpen. Uiteindelijk heeft bijna iedereen de complete verhaallijn van hun eigen ve-randering beschreven en is zichtbaar welke voorkeurskleur en -eigenschappen vooral worden ingezet. In de nabespre-king waarin een aantal deelnemers hun verhaal en eigenschappen per stap delen, blijkt dat veel deelnemers op zware keuzemomenten en crisissituaties vervallen in de eigenschappen van een slechte dag van hun voorkeurskleur, maar ook dat de eigenschappen van hun voorkeurskleur dienen als een soort overlevingsstrategie. Andere deelnemers ervaren juist dat eigenschappen van “tegenovergestelde” kleuren helpen in moeilijke situaties.

Jan besluit de workshop Insights in je DNA: “Het mooie is dat je door deze oefening ziet hoe je reageert op situaties en wat jou helpt om succesvol vervolg-stappen te maken. Een volgende keer dat je in een veranderingsproces zit, kun je de stappen gaan herkennen en be-wust die eigenschappen inzetten die jou eerder hebben geholpen”

Insights in je DNA

42 | Voorjaar 2013

Wat begon als een mooie lentedag sloeg snel om in een regenachtige dag. Gelukkig viel het congres DNA van Leiderschap in Mobiliteit niet in het water. Als eerstejaars HRM-student op Windesheim en assistent van een van de workshopleiders was ik hier aanwezig. Graag blik ik met u terug op het congres, in het bijzonder op spoor ‘Leiderschap in de Zorg’. ’s Ochtends was er eerst een korte in-loop met deelnemers en organisatie, en vervolgens de keynote speech van Man-fred van Doorn, die ik tot mijn grote spijt niet kon bijwonen. Na de lunch-markt begonnen de workshops. Ik was gekoppeld aan Annamiek van Dalen, voorzitter van de raad van bestuur van Frion, een organisatie die met name in de regio Zwolle mensen met een ver-standelijke beperking ondersteuning biedt. Hoe kom je in zo’n bestuursfunctie ter-echt? Annamiek gaf er een duide- lijk beeld van: haar loopbaan is zeer uitgebreid, met buitenlandse studies. Een studie is echter volgens Annamiek niet het enige belangrijke; heel kleine beslissingen kunnen je beroepskeuze beïnvloeden. Je zult vooral de regie in eigen handen moeten nemen en niet altijd vluchten wanneer iets niet leuk is. Omstandigheden beïnvloeden vaak de je werkwijze en je zult je hieraan moeten aanpassen. Annamieks workshop was een interacti-eve masterclass en ging over. Hoewel we

met een kleine groep waren, was het zeker gezellig; er heerste een informele sfeer. Iedereen mocht met suggesties of vragen komen. Het eerste discussiepunt-was: ‘wat is het gezicht van je organisa-tie?. Velen zouden direct denken aan de directie, maar Annamiek zag vooral de cliënten van Frion voor zich, met al hun talenten: de organisatie draait immers om hen, niet de bestuurders van Frion. De visie van de organisatie is ook van belang. Toen Annamiek begon bij Frion, luidde de visie: ’De mens centraal.’ Deze visie is te abstract en draagt geen warm gevoel uit, terwijl Frion dat gevoel juist wél wil scheppen. Daarom kwam An-namiek met een nieuwe visie: ‘Je eigen leven leven’. Deze visie maakt direct Frions doel duidelijk. Leuk voor mij als eerstejaars HRM-stu-dent was dat ik verbanden kon leggen tussen mijn studie en het praktijklev-en. Zo kwamen het Rijnlands (‘mens-gerichte’) en het Angelsaksische (‘re-sultaatgerichte’) model, die ik van mijn studie ken, terug in de workshop. We moesten aangeven welk model paste bij de leiderschapsstijl van Frion en waar-om. Eigenlijk herkende iedereen het Rijnlands model. Je moet een organisatie vooral mensgericht bekijken en niet al-leen resultaatgericht. Tegelijkertijd vonden we dat resultaat-gerichtheid zeker wel deel uitmaakt van de organisatie. Annamiek gaf tijdens de workshop veel voorbeelden van situaties die ze in de praktijk heeft mee-

gemaakt en haar oplossingen voor die situaties. Ze gaf ook aan dat het fijn is dat er binnen de organisatie zogeheten ‘ja-doeners’ werken, mensen die niet overal kanttekeningen bij zetten en ‘’ja maar’’-antwoorden geven. Dit werkt stukken eenvoudiger en komt de organ-isatie alleen maar ten goede. De tip die Annamiek iedereen aan het eind meegaf, luidde: ’Iedere ontmoeting is een kans’. Iedere ontmoeting is een nieuwe kans om mensen te leren kennen en je vaar-digheden uit te breiden. Netwerken is dan ookeen belangrijke activiteit om je loopbaan een impuls te geven. Na afloop van de workshopwas er voor iedereen nog een ontmoetingsmoment onder het genot van een hapje en drankje. Mijn beeld van zowel de gehele dag als van Annamieks masterclass is erg posi-tief. Het was leuk om een congres mee te maken en te weten hoe alles om een congres heen werkt. De masterclass zelf was heel interessant; aan de voor-beelden uit de praktijk ga ik zeker wat hebben. Vandaar raad ik iedereen aan om een keer een masterclass van An-namiek van Dalen te volgen. Ik hoop dat u dan net zo positief de zaal uitloopt.

Martijn SchuttenbeltStudent Windesheim

Van de theorie naar de praktijk: Leiderschap in de Zorg

Een student blikt terug op het congres

Annamiek van Dalen, Voorzitter RvB Frion

Voorjaar 2013 | 43

44 | Voorjaar 2013

De beste manier om je toekomst te voorspellen, is haar zelf te creërenPeter F. Drucker