25

18

28

6

Mayo 2012 · Número 22 Magazine

3

número 22 · EDITORIAL

EDITORIAL

© Prohibida la reproducción total o parcial de textos, di-bujos, gráficos y fotografías de esta publicación, así como su uso para fines informativos, comerciales o de cualquier otro tipo. En todos los casos, la utilización de los mismos sólo se permitirá con autorización previa y escrita de GRUPO PROASSA.

GRUPO PROASSA no comparte necesariamente ni se respon-sabiliza de las opiniones vertidas en esta publicación por las colaboraciones externas. El hecho de publicarlas no implica conformidad con su contenido.

Creatividad y DiseñoVALORE CONSULTORES DE MARKETINGwww.valoreconsultores.com

ImpresiónGráficas CAMPHERDepósito LegalM-40681-2004

Edición y RedacciónGRUPO PROASSAC/ Monte Esquinza, 6 - 3º Izq.28010 MADRIDTel: 91 335 13 02Fax: 91 335 13 09proassa.magazine@grupoproassa.comContratación de PublicidadTel: 91 335 13 02Fax: 91 335 13 09

Estimados amigos

Quizá el comienzo de este año 2012 no sea el mejor momento para hablar de futuro debido a las negras previsiones económicas y empresariales que se es-tán recibiendo cada día. Pero creo que, en circunstancias como esta, es real-mente cuando deberíamos pensar en proyectos y estrategias que nos permi-tan mantener y mejorar nuestros nego-cios para los próximos años.

Dentro de estas estrategias, cobra cada día mayor importancia la fidelización del cliente mediante los servicios de la postventa. Las redes oficiales quizá he-mos descuidado esta pata de nuestro negocio en los años boyantes porque cada día, al abrir nuestras instalaciones,

podíamos ver una extensa fila de clien-tes esperando a ser atendidos en nues-tros talleres. Y dábamos por hecho que esta situación sería permanente.

Pero esta crisis de demanda nos ha hecho ver la realidad: los clientes esca-sean, buscan precios bajos (a costa mu-chas veces de la calidad de los servicios) y alargan sus visitas al taller lo máximo posible. Esta es la tendencia que, previ-siblemente, se mantendrá en los próxi-mos trimestres. Y es en este contexto donde los concesionarios oficiales de-bemos encontrar nuestras oportunida-des. Porque las hay.

Los clientes demandan seguridad con-tractual y transparencia. Y en esto, los talleres oficiales podemos ofrecer la máxima fiabilidad. Debemos transmitir al cliente esta seguridad para que per-ciba el valor añadido diferencial que le aportamos.

Los clientes demandan calidad reparati-va. El “todos los talleres son de calidad” que nos quieren vender ahora las cade-nas multimarca, es una falacia: no todos ofrecen la misma calidad reparativa, no

todos conocen los vehículos del mismo modo y no todos se esfuerzan invirtien-do en instalaciones, utillaje específico y formación técnica al mismo nivel. Y en estos aspectos, las redes oficiales son, indudablemente, las mejores. Y debe-mos decirlo.

Finalmente, los clientes demandan bue-nos precios. En este punto, las Marcas y los concesionarios oficiales estamos trabajando cada día más duro para estar al nivel de los más convenientes. Y digo convenientes, no económicos. Lo bara-to hoy puede salirle carísimo mañana a un cliente. Debemos huir de las ofertas espectaculares que pueden incremen-tar los tráficos de taller, pero arruinar las cuentas de resultados. Las ofertas deberían ser personalizadas, basadas en un análisis específico de cada cliente y su histórico de asistencia, para ofrecer ventajas particulares a clientes que real-mente las van a apreciar.

Estoy seguro de que estos tres elemen-tos (seguridad, calidad y conveniencia) serán la base de recuperación de nues-tros talleres y la llave a nuestro futuro como concesionarios oficiales.

Manuel neMesio · Presidente de la Asociación Nacional Española de Concesionarios Fiat Auto

5

Seguridad para su negocio - Tranquilidad para usted

OCÚPESE ÚNICAMENTE DE SU CONCESIONARIO. ADP SE OCUPARÁ DE LA TECNOLOGÍAEl día a día de un concesionario es muy intenso; hay que estar pendiente de muchos temas: la gestión de los stocks, las visitas al taller o a la exposición, atraer nuevos clientes, de las campañas de marketing…¿Por qué se tiene que preocupar también de la gestión de la tecnología? Deje en las manos de ADP la seguridad de sus datos y la gestión de su software en nuestros centros de alojamiento seguro. Ya no se tendrá que preocupar de estar al día en IT, de las copias de seguridad, de las inversiones en hardware... ADP hará todo eso y mucho más por usted y su negocio.Contacte con nosotros. Con HSP los dolores de cabeza de la gestión de la tecnología serán cosa del pasado.

Llámenos al teléfono 918069900 o escríbanos a la dirección marketing_es@adp.com y estaremos encantados de hablar de las posibilidades de HSP para su negocio.

www.adpdsi.com/es

Escanee la imagen con el lector de códigos QR de su

móvil para saber más.

número 22 · SUMARIO

SUMARIO

6 7

En las ciudades se hacen miles de desplazamientos diarios y el reto que hemos de plantearnos es el de “cómo realizarlos”.

Vivimos en una sociedad cambiante en la que se ha pa-sado de un estado de seguridad y bienestar a otro de inseguridad e incertidumbre en muy poco tiempo: tra-bajo, relaciones, productos, servicios…, cambian a una velocidad de vértigo.

Compras difíciles de financiar, alquileres de viviendas más asequibles, espíritu de ahorro, marcas blancas, pe-tróleo a precio disparado, concienciación ecológica (lo verde vende).

Ya no basta con esperar al cliente o hacer publicidad, los nuevos tiempos te condicionan a salir a vender, a emplear mucho más esfuerzo en lo que antes funcionaba solo.

En materia de movilidad, los concesionarios tienen que ser la base de operaciones de donde partan to-dos los retos, todas las tendencias, todas las iniciativas, donde se cubran todas las necesidades, continuo mo-vimiento y cambio, velocidad de adaptación. “Innovar es moverte más rápido que tu entorno”.

Ante esta situación podemos hacer dos cosas: resig-narnos a aguantar y esperar a que lleguen tiempos de

bonanza económica, que posiblemente ya no lle-guen, o bien sacar nuestro espíritu emprendedor de empresarios que no se resignan al abatimiento gene-ral de la población, y al igual que en su día se tuvieron que tomar las decisiones oportunas y valientes para hacer crecer la organización, hoy hay que afrontar la situación con dosis de valentía, creatividad, innova-ción, tesón, constancia e ilusión, cualidades caracte-rísticas de un líder que, sin duda alguna, ya ha que-dado demostrado que se poseen, para apostar por ampliar las vías de ingresos y las de negocio de los concesionarios.

Este nuevo escenario, tan globalizado y cambiante, también le puede brindar la oportunidad de desarro-llar iniciativas paralelamente con otros emprendedores, que generen hábitos de consumo, o bien aprovechar los hábitos ya creados para dar al cliente lo que necesita en el momento oportuno y en el lugar adecuado.

número 22 · INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Los Centros de Movilidad Sostenible: transformación necesariaManel Quirós · Futur-moto www.batery.es

número 22 · INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Con estas premisas, fruto de las iniciativas conjuntas y del análisis y observación para detectar los nuevos ser-vicios necesarios en materia de movilidad, nace el con-cepto CMS (Centros de Movilidad Sostenible).

No se trata de un cambio general del modelo que sabe-mos hacer y hemos hecho con éxito durante años, sino de unos pequeños cambios con una mínima inversión que nos permita aportar grandes dosis de moderni-dad y futuro, y adaptar nuestro modelo de negocio a las nuevas tendencias de movilidad para aportar valor a

nuestros concesionarios y que sean “el epicentro eléc-trico” en nuestra ciudad y entorno.

No se trata de incrementar más el gasto de personal, sino de optimizar los recursos de que disponemos ac-tualmente. Tampoco vamos a ocupar un gran espacio

con esas mejoras, sino que rentabilizare-mos más el metro cuadrado disponible.

Reinventarse y hacerlo el primero mar-ca la diferencia que permite distan-ciarse de los demás, en esta continua carrera de competitividad, lo suficiente

para que esos metros ya sirvan para que no te puedan alcanzar y seas la referencia

a seguir.

El concepto CMS (Centros de Movilidad Sostenible) nace pensado y desarrollado para los Concesionarios como lugares idóneos y adecuados para desarrollar el nuevo paradigma de movilidad: “La movilidad eléctrica”.

Los CMS se basan en tener la gama más completa de vehículos eléctricos urbanos: desde coches eléctricos, motos eléctricas y bicicletas eléctricas para poder cen-tralizar, desarrollar, implantar, gestionar y vender los diferentes vehículos eléctricos que se desplazan por la ciudad en régimen de alquiler o venta.

Cualquier desplazamiento en la ciudad debe tener la opción de ser realizado desde los CMS. Cualquier ve-hículo eléctrico que circule por la ciudad debe haber salido de los CMS. Cualquier iniciativa empresarial con vehículo eléctrico debe salir de CMS.

En materia de movilidad, los concesionarios tienen que ser la base de operaciones de donde

partan todos los retos.

Ejemplo de la utilización de vehículos sostenibles en el servicio público

98

número 22 · INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍAnúmero 22 · INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Personas que vienen a realizar una gestión en la ciu-dad, turistas que se desplazan, ciudadanos que optan por el alquiler o la compra, empresas que alquilan, co-lectivos, …, siempre tendrán en los CMS un medio de desplazamiento disponible y sostenible para utilizar en el entorno urbano.

Además, los CMS son los impulsores y responsables de la implantación del vehículo eléctrico y de los puntos de recarga en las ciudades donde se ubican, con explo-tación propia o dando a gestionar desde flotas para em-presas, a vehículos para las Administraciones, policías, servicios municipales, pasando por redes de vehículos para utilizaciones en hoteles, colectivos, etc.

Todos estos modelos de negocio contribuirán a liderar y ser referencia en las ciudades donde se establezcan los CMS en materia de movilidad sostenible, contando con el beneplácito de las Administraciones como primeros responsables de la implantación y concienciación ciuda-dana, estando obligados a apostar por ello según la EEMS (Estrategia Española de Movilidad Sostenible).

Paralelamente a los objetivos marcados, otra vía consiste en dotar a la ciudad de puntos de recarga para garantizar al ciudadano la confianza necesaria para la compra y uti-lización de este tipo de vehículo, tan apto para reducir la contaminación en las ciudades, como los gastos en con-sumos de combustible y mantenimientos.

Los CMS son los impulsores y responsables de la implantación

del vehículo eléctrico y de los puntos de recarga en las ciudades

donde se ubican.

Hay que reseñar que el consumo de corriente está entre 20 y 60 céntimos de euro para 100 kilómetros si los desplazamientos se realizan en vehículos de dos ruedas. Y menos de 3 euros si lo aplicamos a co-ches eléctricos.

Los CMS marcan un antes y un después en materia de movilidad urbana, brindando la posibilidad de aportar unas vías de ingresos adicionales, paralelas al desarrollo normal del concesionario.

Estas vías irán creciendo en volumen de facturación, proporcionando la rentabilidad en función del grado de

implicación en los proyectos a aplicar, dando a gestio-nar o gestionando modelos de negocio con vehículos eléctricos en alquiler, impensables hace unos años.

Ciudades turísticas o industriales, rurales, costeras o mo-numentales, con los CMS siempre podemos desarrollar los proyectos más adecuados en cada caso y aplicar los vehículos más idóneos para conseguir la implantación y el arraigo de una movilidad nueva, concienciada con el medio ambiente, y lograr, fruto de este reto-propuesta, en definitiva, una mejor calidad de vida en las ciudades y una nueva fuente de ingresos en los concesionarios.

Con los CMS podemos desarrollar los proyectos más adecuados en cada caso y aplicar los vehículos más idóneos.2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

25.0

20.0

15.0

10.0

5.0

0.0

China

France

Germany

Japan

Spain

Sweden

United States

eV/P

HeV

Tot

al s

tock

(mill

ions

)

Fuente: http://www.cleanenergyministterial.org/EVI/

estimación de los vehículos eléctricos e híbridos enchufables, basada en los objetivos por países de la iniciativa eVi

1110

Helena lóPez-Casares PerTusa · Autora de Equipos 10 y conferenciante

La armonía en los deportes de equipo

número 22 · LIDERAZGO EMPRESARIAL número 22 · LIDERAZGO EMPRESARIAL

relacionen con los acontecimien-tos, con el fin de incorporarlos a su discurso y comportamiento. Sólo así se percibirá al entrenador como una persona claramente centrada en el entorno por encima de sus intereses, a la vez que dispondrá de mayor información emocional de sus jugadores. Y esto, ¿cómo se consigue? Observando, analizando y extrayendo conclusiones que lue-go hay que validar. Al igual que los técnicos llevan un registro de los entrenamientos físicos y del rendi-miento partido a partido, se puede iniciar un registro de las reaccio-nes emocionales de cada jugador y cómo han afectado al resultado individual y grupal. Hacer caso omiso de la parte emocional puede suponer un coste de oportunidad importante.

¿Cuáles son los requisitos para concebir el entorno de una ma-nera más compartida y menos egocéntrica?

El punto de partida comienza por estas tres condiciones:

Ser conscientes de que hay tan-tas realidades como personas nos rodean, por tanto, nuestra realidad no es la verdad.

Entender que no todos buscan lo mismo que nosotros.

Admitir que otras personas pue-den tener opiniones y creencias diferentes respecto a las propias.

Existe un peligrosa línea que no podemos cruzar y que se vuelve más cercana cuando los éxitos nos encumbran, nos endiosan. Por eso, es importante que el entorno en el que nos movamos contribu-ya a la estabilidad y al equilibrio. Los casos de personas que sobre-estiman sus habilidades por en-cima de los límites admisibles y

tienen una necesidad excesiva de admiración y afirmación, rozan el narcisismo. Es decir, manifiestan un enamoramiento de sí mismos o una vanidad basada en el ego. El concepto proviene del mito grie-go del joven Narciso, quien se ena-moró insaciablemente de su pro-pia y hermosa imagen reflejada en el agua y acabó de forma dra-mática, arrojándose a las aguas, incapaz de dejar de admirar su belleza. Según la mitología, en el lugar donde su cuerpo cayó, brotó una hermosa flor que hizo honor al nombre y a la memoria de Nar-ciso. Hay muchas variedades de esta flor, todas preciosas, pero en lo que no todo el mundo se pone de acuerdo es en si su aroma es o no agradable. Algunas variedades son realmente empalagosas y su intensidad puede cansar o aturdir, al igual que una personalidad ex-cesivamente narcisista.

Un entrenador puede combatir el egocentrismo al que tienden algu-nos de sus jugadores trabajando el concepto de equipo, pero sin perder de vista las individualida-des, que son necesarias reconocer. Formamos parte de grupos, pero también somos personas únicas y singulares, y reivindicamos nuestra identidad. El fútbol parece que está pensado para las exhibiciones per-sonales de cada uno, pero se pue-den combinar las jugadas geniales

con el lucimiento de todo el equipo en conjunto. Los rasgos más visi-bles del egocéntrico se concentran en los siguientes puntos:

Reclama una atención excesiva.

Cree que se lo merece todo.

Anula a los demás.

Piensa únicamente en sus pro-pios beneficios, gustos y como-didades.

Exagera sus logros y capacidades.

Está gobernado por una gran-diosidad imaginaria.

Carece de empatía.

Su comportamiento es arrogan-te y soberbio.

Trabajar la autoestima positiva es importante para conformar una per-sonalidad cabal. Por eso, la educa-ción en valores debe ocupar un pla-no protagonista en los vestuarios. Si bien es cierto que es en edades tem-pranas cuando se consiguen resulta-dos de forma más rápida y natural, no se puede tirar la toalla y pensar que los adolescentes y adultos ya no pueden interiorizar y abrazar deter-minados valores. En este sentido, la

La solidaridad implica afecto, comprensión y apo-yo. Es dejar de vernos como el centro de gravedad del universo y dar pasos de acercamiento al otro. La solidaridad está muy cercana a la empatía y es lo contrario del individualismo y del egoísmo atroz. Quizá conviene desmitificar la palabra egoísmo, ya que advertimos que si una persona no se preocupa primero por su propio bienestar, difícilmente pue-de colaborar y apoyar a un equipo. El desequilibrio individual afecta a la armonía del grupo, por tanto, trabajemos y luchemos por estar bien como en-tes individuales y, a partir de aquí, construyamos valor alrededor.

Pero sí existe una cara oculta del egoísmo, un lado no-civo, que impide triunfar, porque envenena el pensa-miento y contamina toda acción. Aristóteles afirmaba que el egoísmo no es el amor propio, sino una pasión desordenada por uno mismo.

¿Los deportistas triunfan sólo por sí mismos en el deporte? Evidentemente, no. Hasta en los deportes individuales, los éxitos son consecuencia del trabajo de un equipo de profesionales bien coordinados con tareas complementarias. En el caso de la Fórmula 1 hay ingenieros, mecánicos, técnicos. Los tenistas están ro-deados de entrenadores, psicólogos, fisioterapeutas, preparadores físicos. El ciclismo es el deporte donde probablemente se aprecia de una manera más clara en qué consiste la solidaridad deportiva. El denominado gregario nunca ganará nada, pero sabe que su papel de ayuda es vital. El gregario tira del ciclista, abre cami-no y es un apoyo psicológico brutal. Es el ciclista que va tirando del jefe de filas. Su labor es amplia, desde suministrar comida y bebida a su líder, hasta colocarse

delante de él para disminuir el rozamiento del hom-bre clave del equipo con el viento. Se llama lanzador a aquel gregario que ayuda a los velocistas o esprínteres a alcanzar la victoria, tirando de él con un hilo invisible.

En el deporte de equipo es esencial la participación de todos los profesionales que están alrededor del juga-dor, del deportista y de los compañeros que están a su lado. Cada vez es más evidente que los equipos con más solidaridad son los que mejores resultados consi-guen, porque la solidaridad tiene un gran reflejo en el servicio y el bien común.

ese peligroso amigo llamado ego

Por egocentrismo entendemos la característica que define a una persona que cree que sus propias opi-niones e intereses son más importantes que los de los demás. Cuando hacemos al yo el centro de nuestra existencia, nos olvidamos de los otros y perdemos la verdadera dimensión de las cosas. Una persona ego-céntrica es incapaz de ponerse en los zapatos de los demás, es decir, no puede sentir empatía, uno de los principios sobre los que se asienta la inteligencia emo-cional.

La empatía facilita el progreso de las relaciones hu-manas, ya que la capacidad de leer emocionalmente a las personas, para comprender y saber realmente qué sienten, es un mapa de ruta que nos ofrece pistas para saber cómo adaptarnos a los requerimientos de cada situación, evitando herir a los demás a través de la frialdad y la insolidaridad.

Esta capacidad es de obligado cumplimiento si se quieren construir relaciones a largo plazo. Las rela-ciones no se intuyen, se sienten; no se deducen, se demuestran. En el caso de los entrenadores, de los directores de equipo, es fundamental que aprendan a captar los estados de ánimo de sus jugadores y los

Un entrenadorpuede combatir el egocentrismo trabajando el concepto de equipo.

Portada del libro Equipos 10 de Helena López-Casares con la colaboración de Ángel Rodríguez.

ÁNGEL RODRÍGUEZ es el director de Deportes de Onda Cero. Dirige y presenta “Al Primer Toque” desde 2007. Su trayectoria deportiva es muy amplia y ha trabajado en importantes emisoras como Radio 5 y en Radio 1 de RNE, Antena 3 Radio o la cadena SER. Ha estado presente en los Mundiales de Fútbol de Francia, Corea/Japón y Alemania; en las Eurocopas 2000 y 2008, y en los Juegos Olímpicos de Atenas 2004. También ha seguido, como enviado especial, las ediciones del Tour de Francia de 1999, 2000 y 2002.

HEL

ENA

LÓPE

Z-CA

SARE

SCo

n la

col

abor

ació

n de

ÁN

GEL

RO

DRÍ

GU

EZ

HELENA LÓPEZ-CASARES es socia directora de Casares & Vaughan, consultora especializada en comunicación y liderazgo. Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid, colabora con el Comité de entrenadores de la Federación Española de Fútbol, presenta el programa radiofónico Edición limitada en Gestiona radio y dirige el medio online altodirectivo.com. Como escritora y conferenciante, sus temas de especialización son la comunicación, el liderazgo, las habilidades directivas y la gestión de equipos. Es autora de Nadal, pasión y coraje.

EL CUADRO SIN SOMBRARodolfo Navarro

ISBN 978-84-936923-3-9

UMA SOONALAS HIJAS DE LA LUNAJulio García Robles

ISBN 978-84-936923-6-0

¡Y TÚ CREÍAS QUE SABÍAS AMAR!Nieves Mesón

ISBN 978-84-936923-4-6

MAMÁ NOEL Y LAS REINAS DE ORIENTE David Guinot

ISBN 978-84-936923-1-5

YOGA PARA PEQUESGustavo Romera

ISBN 978-84-936923-0-8

OTROS TÍTULOS DISPONIBLES Helena López-CasaresCon la colaboración deÁngel Rodríguez

Prólogo de Luis Villarejo

Las 10 claves para crear y liderar equipos ganadores en cualquier ámbito de nuestra vida

Helena López-CasaresCon la colaboración de Ángel Rodríguez

Helena López-Casares, especialista en dirección y liderazgo, con la colaboración de Ángel Rodríguez, director de Deportes de Onda Cero, nos explica las 10 claves para crear y liderar equipos ganadores, acompañados de las prestigiosas opiniones de Vicente del Bosque, Gregorio Manzano, Luis Milla, Emilio Butragueño, Fernando Hierro, Jorge Carretero, Alfredo Martínez, Santiago Segurola, Eduardo Caturla, Ferrán Martínez y el interesantísimo prologo de Luís Villarejo.

Poniendo como ejemplo el funcionamiento interno de la Selección Española de Futbol, el F.C. Barcelona y el Real Madrid, comprenderemos como actúa y piensa cada miembro de un equipo campeón, permitiendo que el grupo alcance su máximo potencial.

EQUIPOS 10 es una obra amena y sorprendentemente reveladora, que nos descubre como afrontar tanto el día a día, como situaciones de gran presión, mediante conceptos y testimonios reales del mundo del fútbol, totalmente extrapolables a cualquier ámbito de nuestra vida.

número 22 · LIDERAZGO EMPRESARIAL

12

famosa frase de Séneca «conócete a ti mismo» es un buen antídoto con-tra el egocentrismo.

el ego consume mucha energía

La gestión de egos consume mu-cha energía al cuerpo técnico de un equipo de fútbol, pero es una com-petencia esencial para el equilibrio humano en los equipos. Claro que la gestión del ego, debe empezar por la gestión del de uno mismo, y si somos el líder del equipo no po-demos postergar este proceso. Lo que parece claro es que contra el individualismo egocéntrico, lo que funciona es la definición de un ob-jetivo conjunto, la ilusión de alcan-zar un sueño compartido y la visión transpersonal.

En este proceso, el entrenador, el líder, es el que debe cohesionar, ins-pirar, guiar, alentar y coordinar para influir desde el carisma, la autenti-cidad y el respeto. Cuando un en-trenador se enfrenta a un jugador prepotente que no quiere cooperar, a no ser que vea su parte de gloria y los demás le reconozcan su logro, hay que aclararle desde el principio cuáles son sus límites y las posibles sanciones a las que se enfrenta con su comportamiento. En ocasiones, esa prepotencia puede ir unida a

que el jugador es futbolísticamente superior a los demás, es más me-diático y piensa que no necesita al grupo porque desde siempre le han consentido todo.

El equipo es lo primero y el indivi-duo debe estar centrado y calmado para que el concepto de equipo se haga realidad. Esa es la razón por la que es muy importante el trabajo in-dividual con cada jugador. Es vital la retroalimentación tras los entrena-mientos a aquellos jugadores que lo necesitan, el refuerzo positivo tan-to en privado como público cuan-do proceda y que todos se sientan protagonistas e importantes. Un equipo es la suma de profesionales bien coordinados con tareas com-plementarias y cruzar la barrera que nos separa del egocentrismo pone en peligro la evolución grupal.

La gestión del ego debe empezar por la gestión del de uno mismo.

1514

número 22 · RECURSOS HUMANOS número 22 · RECURSOS HUMANOS

agusTín sauTo · MASARO ABOGADOS S.L.P. www.masaro.es

Negociación colectiva y flexibilidad interna

Con la publicación del Real Decreto Ley 3/2012, de 10 de febrero, llegó la enésima reforma de nuestro siste-ma de relaciones laborales, que fue precedida en los dieciocho meses anteriores de otras dos reformas de calado, la última referida a la negociación colectiva en el Real Decreto Ley 7/2011, de 17 de junio. Después de la promulgación de esta norma, los agen-tes sociales reclamaron del Gobierno, de los Gobier-nos en realidad, un margen de confianza y de tiem-po para acordar las materias objeto de la reforma, y, especialmente, la estructura, contenido y forma de la negociación colectiva; petición que, aparentemen-te por lo profundo de la crisis económica, no ha sido atendida, con la consecuencia del desplazamiento de la actividad negociadora, especialmente en el banco empresarial, de las asociaciones a los concretos e in-dividuales empresarios.

Ya el Real Decreto 7/2011 utilizó la reforma de la nego-ciación colectiva como una medida de flexibilidad in-terna, esto es, de novación del contrato de trabajo sin extinción, para que fuera, así, instrumento para frenar la sangría de pérdidas de empleos. La actual reforma ahonda en alguno de los aspectos de la reforma ante-rior y corrige algunos otros, pero con el mismo objetivo y finalidad. En efecto, la idea que subyace es facilitar a las empresas una fórmula de respuesta a la situación de crisis y a la del mercado que les permita, tanto un aho-rro de costos, como una mayor eficacia y optimización de los recursos laborales, favoreciendo la adaptación de las condiciones de trabajo a las concretas circuns-tancias económicas y de producción de cada una de las empresas, sin tener que acudir a las medidas de ex-tinción de los contratos. Y parece claro que el ámbito concreto de actuación en este campo lo es la empresa individualmente considerada y no los entes territoria-les ni sectoriales.

La idea que subyace es facilitar a las empresas una forma de

respuesta a la situación de crisis y a la del mercado.

En estas materias se aplicará el convenio de empresa por encima de cualquier otro. Y pudiera parecer que esto es poco, puesto que, por ejemplo, en la determi-nación de los complementos salariales y su normati-va, o en la del número máximo de horas extras, no es prioritario el convenio de empresa, pero de un aná-lisis más detenido de las condiciones de trabajo que se designan como de aplicación preferente en la ne-gociación empresarial, concluimos que resultan ser las esenciales para el empresario, pues son aquellas con un fuerte contenido económico (determinación de la concreta cuantía del salario y todos sus comple-mentos, así como de la retribución de las horas ex-tras), esencialmente productivas, (horario, régimen de turnos, distribución de la jornada, adaptación a la empresas de los contratos y de la clasificación em-presarial), y que afectan, tanto a los costes, como a la organización en el seno de la empresa. Esto supone, como indicábamos más arriba, un instrumento eficaz de adaptación de la concreta empresa a la situación económica que permitirá, conocida la estructura y sistemas productivos de la empresa, un ahorro de costes y una mejor organización, fuera del corsé de un convenio sectorial o territorial que, sobre todo en sectores amplios o cuya contratación colectiva esté dominada por un subsector empresarial, no pueden regular, sino de manera general o sesgada, las rela-ciones de trabajo.

LA INAPLICACIÓN Y sobre este instrumento cabe la misma pregunta: pero, ¿no existía ya antes algo parecido?

Pues sí, pero no con el mismo alcance. En efecto, la anterior normativa contemplaba el descuelgue de las condiciones salariales establecidas en el convenio; pero

Las reformas han incidido, básicamente, en dos medidas de negociación colectiva para favorecer la flexibilidad in-terna: el convenio colectivo de empresa y la inaplicación del convenio, el llamado descuelgue.

LAS NOVEDADES DEL CONVENIO COLECTIVO DE EMPRESAPero, ¿es el convenio colectivo de empresa una novedad? Pues no, es cierto, y en España existe un gran número de convenios de empresa, pero no es menos cier-to que ha cambiado, y mucho, la posición que ocupa en el sistema de negociación. La reforma ha modificado la regla de concurrencia de convenios, priorizando el contenido del de empresa sobre los de sector o de ámbito geográ-fico. En efecto, la anterior normativa impedía modificar el texto de un convenio vigente por otro de ámbito distinto, lo que en la práctica suponía que, existente un convenio de sector o de provincia o C.A., los de empresa sólo tenían virtualidad para mejorar aquéllos o para las empresas de ámbito estatal o, en algunos casos, con pluriactividad. La actual normativa realiza una precisión respecto a la cues-tión de concurrencia: en cualquier caso y cualquiera que sea el momento de su publicación, el convenio de empre-sa será de aplicación preferente, frente al territorial y el sectorial, en las siguientes materias:

a) La cuantía del salario base y de los complementos sa-lariales, incluidos los vinculados a la situación y resul-tados de la empresa.

b) El abono o la compensación de las horas extraordina-rias y la retribución específica del trabajo a turnos.

c) El horario y la distribución del tiempo de trabajo, el régimen de trabajo a turnos y la planificación anual de las vacaciones.

d) La adaptación al ámbito de la empresa del sistema de clasificación profesional de los trabajadores.

e) La adaptación de los aspectos de las modalidades de contratación que se atribuyen por el Estatuto de los Trabajadores a los convenios de empresa.

f) Las medidas para favorecer la conciliación entre la vida laboral, familiar y personal.

g) Aquellas otras que dispongan los acuerdos y conve-nios colectivos sobre la estructura de la negocia-ción colectiva.

17

ahora hablamos de la inaplicación de las condiciones de trabajo establecidas en el convenio, no hablamos sólo de salario, sino de:

a) Jornada de trabajo.

b) Horario y la distribución del tiempo de trabajo.

c) Régimen de trabajo a turnos.

d) Sistema de remuneración y cuantía salarial.

e) Sistema de trabajo y rendimiento.

f) Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional prevé el artículo 39 del Estatuto.

g) Mejoras voluntarias de la acción protectora de la Segu-ridad Social, entre otras, los complementos salariales a abonar a los trabajadores en las situaciones de I.T. Pero no solo eso, pues la norma actual permite la inaplica-ción de las condiciones de trabajo previstas en los con-venios de empresa, cuando antes sólo se permitía res-pecto de los convenios de ámbito superior a la misma.

La inaplicación es una medida de flexibilización interna que permite, durante un periodo de tiempo concreto y determinado, la regulación de las condiciones de traba-jo en la empresa por debajo de los límites establecidos en el convenio colectivo en vigor. En cuanto que supone la inaplicación del convenio y la existencia de un texto regulador “ad hoc”, requiere que la empresa se encuen-tre en una de las causas que se previenen en la Ley, eco-nómicas, organizativas, técnicas o de producción que el propio texto legal describe. Y es una medida de negocia-ción colectiva, tanto porque se determina la inaplicación del convenio, como, además, porque el legislador quiere que, en la medida de lo posible, la inaplicación se acuer-de entre la empresa y los representantes de los trabaja-dores, o, si no existieran, una comisión de trabajadores o de los sindicatos más representativos.

FORMAS DE FLEXIBILIZACIÓN INTERNA NEGOCIADAEntre convenio colectivo propio de empresa, inaplica-ción del convenio y la modificación sustancial de las

16

número 22 · RECURSOS HUMANOS

condiciones de trabajo, aunque parezca que tienen iguales efectos y que son todas medidas de flexibilidad en la empresa, existen diferencias sustanciales, tanto en su proceso de negociación, como en el resultado de sus desacuerdos y, a los efectos de estas notas lo más im-portante, el efecto flexibilizador.

El convenio colectivo de empresa supone una regu-lación propia de las relaciones laborales de carácter permanente que afecta a toda la plantilla durante toda su vigencia temporal; además se entiende que, iniciado este procedimiento, va a tener una pervi-vencia en el tiempo, aún cuando su modificación o renegociación, tras su denuncia, permitirán la adap-tación permanente de las condiciones laborales en la empresa a la situación económica y productiva. La inaplicación de las condiciones del convenio colec-tivo, así como la modificación sustancial de las con-diciones de trabajo, son medidas que requieren la concurrencia de una causa, lo que no ocurre con la negociación o modificación del convenio, en la que basta la voluntad de las partes legitimadas para po-der acordarlo; pero, además, son medidas esencial-mente temporales, que pervivirán en tanto que du-ren las causas que las determinan o la vigencia del convenio que modifiquen; y ambas son de ámbito más limitado que el convenio colectivo. En efecto, la inaplicación puede realizarse respecto de una o de varias de las materias que indica la norma (coinci-dentes con las de las posibles modificaciones), y en este sentido, su contenido no coincide, ni agota, el del convenio colectivo. Las modificaciones sustan-ciales de trabajo pueden afectar a las mismas mate-rias sobre las que opera la inaplicación del convenio;

...a los instrumentos indicados, tenemos que añadir otros de

flexibilidad interna, como procedimientos de modificación de condiciones de trabajo o suspensión

de contratos.

no obstante, este instrumento sólo cabe respecto de aquellas condiciones que re-sulten del contrato de trabajo o de pactos de empresa o concesiones unilaterales del empresario; si la condición de trabajo que se pretende modificar está regulada en un convenio colectivo, sólo cabe el proceso de inaplicación del convenio. Así, la con-currencia de causa, la temporalidad de la medida, el ámbito personal o material de la flexibilización e, igualmente, la repre-sentatividad del personal en la empresa, determinarán la elección adecuada del instrumento de flexibilidad.

Y A SEGUIR NEGOCIANDO, que ésta parece la decisión del legislador en

este proceso de adecuación permanente de la empre-sa a los tiempos, y así, a los instrumentos indicados, te-nemos que añadir otros de flexibilidad interna, como procedimientos de modificación de condiciones de

trabajo o suspensión de contratos, etc. Por otra parte, y como impulsos a la negociación, podemos citar la pérdida de la ultractividad de los convenios, que va obligar a su negociación y adecuación permanente; la posibilidad de modificar los convenios vigentes, in-cluidos los de empresa, total o parcialmente, lo que es deseable antes de iniciar otras medidas más drás-ticas; la modificación de las normas de legitimación, etc. Todo empuja a regular las condiciones de trabajo a través de la negociación en el ámbito empresarial principalmente, lo que, bien gestionado por todas las partes, podría ser un buen instrumento para optimi-zar las relaciones laborales y ajustarlas a las necesida-des de la actividad, a los ingresos reales de la empresa y a su competitividad en el mercado.

La inaplicación del convenio puede realizarse respecto de una

o varias de las materias que indica la norma.

18

número 22 · SEGUROSnúmero 22 · SEGUROS

19

La actividad del corredor de seguros es una de las más

reguladas y controladas.

eMilio sáez · Consultor especializado en seguros - Vinvestasociados

De zapatos y zumos de naranja,la importancia de elegir bien a un experto

A principios de los años 90, un ejecutivo de multinacio-nal aseguradora comenzaba un seminario de gestión de recursos describiendo su actividad matinal cotidiana: “A las 10 bajo a la cafetería a tomar un zumo de naranja y a limpiarme los zapatos. No son tareas complicadas de realizar, pero el que lleva chaleco a rayas rojas y negras limpia los zapatos, y el que lleva americana blanca pre-para el zumo de naranja. Nunca los confundo, cada uno es experto en lo suyo. La gestión de recursos consiste exacta-mente en eso, en elegir bien al experto”.

En el tratamiento de riesgos la elección de los expertos también es clave. Eso sí, los profesionales de esta espe-cialidad no visten americana blanca ni chaleco a rayas (al menos, normalmente).

Cuando irrumpe en escena un tema de seguros, si tene-mos en cuenta las responsabilidades económicas y ante terceros, el especialista en la materia calzaría los zapatos del “corredor o correduría de seguros” (según se trate de una persona física o jurídica).

La actividad de concesión de automóvil está expuesta a riesgos de muy diferentes tipos: empresariales, financieros, comerciales, naturales, laborales, etc. Unos son genéricos (que afectan independientemente de la actividad) y otros específicos de la actividad de distribución de automóviles.

El concesionario ya está acostumbrado a gestionar ries-gos por el hecho de ser empresario, pero es necesaria la contribución de expertos que le orienten en su labor.

El corredor de seguros es experto en la gestión de riesgos.

Pero, ¿qué es exactamente un corredor de seguros?

Corredor de seguros no es cualquiera. En primer lugar, debemos recordar que sólo se puede desarrollar la activi-dad si se está autorizado para ello por la Dirección Gene-ral de Seguros y Fondos de Pensiones.

Para obtener la autorización es preciso cumplir unos requisitos estrictos de formación, de capaci-dad de gestión y financiera, así como tener garan-tizada su responsabilidad profesional mediante un contrato de seguro.

Por otra parte, el propio ejercicio de la actividad está establecido por ley, que regula las funciones, obligaciones y deberes del corredor, y que estable-ce, además, un severo régimen de infracciones y sanciones.

Podemos decir sin exagerar que la actividad del corredor es una de las más reguladas y controla-das, lo que otorga a sus clientes una importante seguridad jurídica.

Entre las obligaciones que la ley atribuye a estos profesionales destacaríamos:

• Ofrecer asesoramiento independiente, profe-sional e imparcial a quienes demanden la co-bertura de los riesgos a que se encuentran ex-puestos sus personas, patrimonios, intereses y responsabilidades.

• informar a quien trate de concertar el seguro, sobre las condiciones del contrato que, a su juicio, conviene sus-cribir, y ofrecer la cobertura que, de acuerdo con su criterio profesional, mejor se adapte a las necesidades de aquél; asimismo, velar por la concurrencia de los re-quisitos que ha de reunir la póliza de seguro para su eficacia y plenitud de efectos.

• Durante la vigencia del contrato de seguro en que hayan intervenido, facilitar al tomador, al asegura-do y al beneficiario del seguro la información que reclamen sobre cualquiera de las cláusulas de la pó-liza y, en caso de siniestro, prestarles su asistencia y asesoramiento.

Como vemos, las funciones encomendadas al corredor son las de un asesor de amplio espectro en materia de riesgos, sujeto, además, a responsabilidad por su gestión (en beneficio de su cliente).

En el terreno práctico, el corredor:

• Evalúa los riesgos a los que está expuesta la concesión.• Propone el tratamiento a dar a estos riesgos (asumir,

prevenir o transferir/asegurar).• Busca en el mercado la oferta que mejor se adapte a las

necesidades y se la propone al concesionario.• Asegura que las pólizas de seguro contratadas reúnen

todos los requisitos necesarios para su eficacia y pleni-tud de efectos.

• Asesora y asiste en caso de siniestro.

Lógicamente, todos los corredores no son especialistas en todas y cada una de las actividades y riesgos. Un as-pecto relevante a la hora de elegir un corredor es el co-nocimiento de la actividad del concesionario que éste tenga. El corredor adecuado al concesionario debe res-pirar automoción, el marco legal, la actividad diaria, los problemas y hasta la coyuntura de crisis.

En el terreno de la distribución, la figura del corredor aporta también un valor considerable en la oferta aseguradora para los clientes de la concesión.

En este ámbito, los servicios del corredor son:

• Analizar las peculiaridades de las marcas/modelos dis-tribuidos por la concesión.

• Obtener una oferta de mercado adecuada a la conce-sión (en calidad, cantidad y precio).

• Proporcionar las herramientas informáticas que faciliten a la concesión el suministro a sus clientes de los seguros que precise (automóvil, extensión de garantías, etc.), de forma eficiente.

• Atender y solucionar los problemas que la distribución de seguros puedan plantear a la concesión.

en resumen, no debemos olvidar que, aunque el corredor no luzca chaleco de rayas ni americana blanca, es el mejor experto para el tratamiento de los riesgos de la concesión. eso sí, si lo elegi-mos bien.

2120

número 22 · POSVENTA

20

salVador suQueT gonzález · Calcante Consultores

En mi anterior artículo exponía mi opinión so-bre la estrategia a seguir en un entorno como el actual caracterizado por:

•Un descenso generalizado de la actividad que no se corregirá a corto o medio plazo.

•Un cliente para el que el factor precio es más importante que antes.

Y planteaba 4 líneas de acción:1. Fidelizar al cliente actual.2. Atraer nuevos clientes.3. Aprovechar nuestras oportunidades.4. Optimizar nuestra eficiencia.

Seguiré, pues, tal y como prometí, desarrollan-do estas líneas de acción.

La “pertinaz crisis” (Segunda parte)

número 22 · POSVENTA

APROVECHAR NUESTRAS OPORTUNIDADESAprovechar nuestras oportunidades significa conocer a nuestros clientes y ser capaces de ofrecerles en cada momento lo necesario para cumplir sus expectativas.

Sabemos que los factores que influ-yen en el cliente, en su elección del lugar de reparación , son fundamen-talmente la calidad, confianza y precio.

Sabemos, también, que el peso de cada factor es diferente para cada cliente y que evoluciona en función de la antigüedad del vehículo.

Así pues, nos interesa conocer para cada cliente la combinación de es-tos factores.

En función de esta combinación po-dríamos establecer cuatro grupos:

1. Cliente marquista» Predominan los factores Calidad/Confianza sobre el Precio.» Mantiene la fidelidad a la marca incluso en los vehículos antiguos.

2. Cliente garantía» El factor Precio es importante, pero está compensado por la Garantía.» Mantiene la fidelidad a la marca durante la garantía, pero, posterior-mente, el riesgo está en que se con-vierta en un cliente oportunista.

3. Cliente oportunista» Es posible que mantenga su fideli-dad para las operaciones importan-tes, pero en las de mantenimiento corriente busca el mejor precio.

4. Cliente no marquista» No quiere relacionarse con la marca.

Es evidente que la forma de fidelizar al cliente será diferente en función del grupo de que se trate y, por lo tanto, es necesario que nuestro mar-keting y comunicación tengan en cuenta estas características, ya que supondrá un mejor aprovechamien-to de nuestros recursos.

Por lo tanto deberíamos:1. Analizar nuestra base de datos de clientes para establecer a qué grupo debemos asignar cada cliente.

2. Adaptar nuestro proceso de re-cepción de forma que el receptor sepa desde el primer momento en qué grupo está clasificado el cliente.

• Identificarcaracterísticasdelcliente.

• Identificar,juntoalcliente,ope-raciones adicionales a las solici-tadas explicando el porqué de su necesidad.

• Presupuestarestasoperaciones in-tegrando las ofertas disponibles te-niendo en cuenta el tipo de cliente.

• Encasodenoaprobacióndelpre-supuesto, identificar las razones.

3. Establecer un seguimiento de los presupuestos no aceptados anali-zando las razones del rechazo para poder adaptar nuestra oferta y vol-ver a contactar con el cliente.

4. Adaptar muestras acciones de marketing para establecer dife-rentes ofertas en función del tipo de cliente.

5. Adaptar nuestra comunicación de forma que tenga en cuenta las carac-terísticas del destinatario.

Así pues, si queremos aprovechar nuestras oportunidades, es funda-mental conocer las características de nuestros clientes de forma que en su paso por nuestras instalaciones sea-mos capaces de ofrecerles aquello que mejor se adapta a sus expectativas.

Conseguiremos satisfacerles y, si-multáneamente, obtendremos un mejor aprovechamiento de nues-tros recursos.

OPTIMIZAR NUESTRA EFICIENCIA

Satisfacer las expectativas de nues-tros clientes es condición necesaria, pero no suficiente.

En el entorno actual en el que el pre-cio es fundamental, debemos ser ca-paces de ajustar nuestros costes de forma que podamos mantener nues-tra competitividad en el mercado.

Esto supone:

Adaptar nuestra organización a las necesidades del cliente segmentan-do la actividad.

•Mecánicarápida.

•Mecánicageneral.

•Carroceríarápida.

•Carroceríapesada.

Adaptar la implantación del taller a esta organización.

Redefinir nuestros procesos de acuerdo con esta organización.

• Eliminar toda tarea que no aportenada al cliente.

• Redefinir las relaciones entre dife-rentes departamentos.

Definir los recursos necesarios.

•Estimaciónactividad.

•Productivosnecesarios.

•Númerodepersonas

•Perfildecadauno.

Estructura necesaria para la gestión de los productivos.

La segmentación de la actividad nos permitirá:

Mejor adaptación de los procesos a las necesidades del cliente.

Mejor identificación de los perfiles de los operarios.

Mejor adaptación de los operarios a las necesidades reales.

Mejor gestión del flujo de los clien-tes en el taller.

•Mejoraprovechamientodelospues-tos de trabajo.

•Mayoragilidadcaraalcliente.

Los factores que influyen en el cliente en su elección de taller son la calidad, confianza y precio.

22

La financiación de créditos al consumo continúa siendo un agente estimulador del consumo en nuestro país; no obstante, las actuales circunstan-cias de dificultad económica han derivado en una reducción del número de créditos. Por ello, más que nunca, es preciso que las entidades financieras especializadas en crédito al consumo sepan cómo abordar la nueva coyuntura y continuar dando buen servicio a los clientes.

En este contexto cobra importancia la práctica del crédito responsable, una nueva forma de entender el crédito basada en tres pilares fundamentales:

» informar al cliente de forma clara y transparen-te para que los consumidores puedan saber lo que es un crédito y cómo funciona. En esta línea, es fundamental comprometerse a proporcionar

información sobre el funcionamiento del merca-do, así como de las responsabilidades recíprocas que tienen tanto las entidades de crédito, como los clientes.

» Favorecer el acceso al crédito adaptando la ofer-ta de la entidad financiera a las necesidades de los clientes y contando con todos los canales disponi-bles. Dar acceso al crédito de forma responsable exige reorientar o rechazar una solicitud de crédi-to cuando, tras un análisis, se compruebe que el importe solicitado no es adecuado para el cliente o no es conforme con sus criterios de riesgo.

» acompañar a cada cliente, ofreciendo y adap-tando los nuevos productos y servicios que ne-cesitará a lo largo de la vida de su crédito y, en momentos de dificultad, gestionando de forma amigable el recobro de la deuda y las soluciones financieras personalizadas.

Trasladar los principios del Crédito Responsable al mundo del automóvil no es complicado, ya que, en definitiva, sencillamente se está ofreciendo la finan-ciación de un vehículo. En este caso, la transparencia informativa y los principios de concesión o denegación no son distintos a otros sectores.

Pero tampoco podemos olvidar el papel que juega el cliente en el proceso. El consumidor ha de ser cons-ciente de que debe meditar su decisión de compra y hacer balance de sus ingresos y gastos; aportar, siempre con exactitud, información verídica de sus ingresos y gastos, así como mantener informada a la entidad de cualquier variación de su situación eco-nómica y/o laboral. Al mismo tiempo, también debe elegir el producto de crédito que mejor se ajuste a sus intereses, necesidades y su situación financiera. O, dicho de otra manera, todos debemos pensar si podemos hacer frente a nuevos gastos en nuestras actividades financieras evitando, con responsabili-dad, situaciones de posible sobreendeudamiento que, al fin y al cabo, solamente van a repercutir en nuestra calidad de vida.

Para seguir los principios del Crédito Responsable se ha de evaluar la capacidad financiera del cliente en base a la información aportada por él. La entidad financiera debe proponer el crédito y la cuota más adaptada a sus posibilidades y, por supuesto, reorientar o rechazar una solicitud de crédito cuando quede de manifiesto que el crédito solicitado no es adecuado para el cliente o no es conforme con sus criterios de riesgo.

Pero en el caso del mundo del motor, hay otro actor en juego, que son los concesionarios. En momentos como los que pasamos en este sector, es fundamental saber hacer entender a un concesionario que dene-gar un crédito a un potencial comprador no se reduce simplemente a una venta perdida. Y en esa labor, las entidades financieras deben trabajar mano a mano con los concesionarios para promover el crédito de forma responsable.

El especialista tiene que ejercer realmente de asesor, explicando y razonando las decisiones que se toman en cada momento. No podemos negar que muchas veces la respuesta del cliente o del propio concesionario es de frustración; pero el trabajo de una entidad financie-ra es ese. Los expertos conocen el mercado y a los con-cesionarios, y siempre se esfuerzan para ser capaces de ofrecerles el apoyo necesario.

La actual coyuntura económica, evidentemente, ha in-fluido en todo este proceso. En momentos de dificul-tad el número de créditos se reduce. Por ello, más que nunca, es preciso que la entidad, como especialista en crédito al consumo, sepa cómo dominar el riesgo des-de la responsabilidad y continuar dando buen servicio a los clientes.

No podemos olvidar que el buen hacer de las entida-des financieras también afecta al sostenimiento del consumo en el país. Y ese esfuerzo requiere aportar productos razonables y, sobre todo, responsables.

Otro punto a tener en cuenta es que el cliente actual también ha cambiado. Se trata de un cliente cada vez más conectado e informado: es dueño de su decisión y tiene acceso a una cantidad de información que hace pocos años era inimaginable. El cliente quiere saber si va a poder afrontar los pagos de su crédito, cómo le va a afectar a su vida diaria y desea adaptar la operación a sus necesidades. En definitiva, sabe que tiene el poder y lo ejerce. El cliente debe ser el eje de nuestro trabajo. Debemos escucharle y construir jun-tos propuestas de valor.

número 22 · NOS INTERESA CONOCERnúmero 22 · NOS INTERESA CONOCER

Consejos para practicar el Crédito Responsable JaVier de ulaCia · Director División de Auto de Cetelem. Grupo BNP Paribas

23

Es fundamental proporcionar información sobre el funcionamiento

del mercado así como de las responsabilidades recíprocas que

tienen tanto las entidades de crédito como los clientes.

24 25

número 22 · MARKETING

Recordemos a Francisco, vive en una localidad en Es-paña que no es ni grande ni pequeña, ni bonita ni fea, vive en una localidad como otra cualquiera. Recordemos que recientemente decidió comprarse un coche porque aumentaba la familia.

Ha pasado el tiempo y, lamentablemente, Francisco ya no continúa con su pareja. Ahora le toca rehacer su vida, y cree que todavía es una persona agradable, bien pa-recida e interesante, así que se lanza a tener vida social con el objeto de encontrar pareja y tener una vida feliz.

Por fin, es sábado por la noche y Francisco está con un grupo de amigos en esa localidad, ni grande ni pequeña, entrando a un Pub. Está tenso, desentrenado, pero cree que es una persona interesante y seguro que le gustará a alguna chica. Comienza a recordar sus “viejos trucos” para ligar, ¡Hay uno que no fallaba jamás! Arquear las cejas de manera especial…

Entran en el Pub y ¡voilá!, grupo de chicas afines a sus intereses, el radar sigue funcionando, se acerca a ellas y, efectivamente, se muestran receptivas para mante-ner una conversación con él, esto está hecho. Se llevan a cabo las presentaciones y sí, Sandra será su objetivo: es guapa, simpática e inteligente: es la elegida.

Pasan los minutos y diversas maniobras de ambos gru-pos propician que Francisco se quede a solas, en un lu-gar apartado, conversando con Sandra: es el momento clave. Él despliega todos sus encantos dialécticos y co-mienza a hablar de lo interesante que es su trabajo, de lo bueno que es en todo, de lo mucho que se cuida, de lo inteligente y culto que es, de todo lo que sabe acer-ca de todo, en definitiva, de lo mucho que se quiere a sí mismo y de su ego. Solo hay un problema, la música está tan alta que Sandra no entiende nada, pero bueno, lo que decía Francisco por lo poco que escucha no es interesante.

sergio MonTes · Director Asociado Icrossing España www.icrossing.es

No me chilles, que no te veo. Posiciona tu empresa en internet, pero… ¿Dónde?

Han pasado cinco minutos y Sandra empieza a mirar a un lado y a otro, le parecía interesante Francisco, pero tanto hablar de sí mismo, y además no entender nada, ha hecho que Sandra comience a buscar excusas para deshacerse de él. A los ocho minutos le dice que se va, que es tarde –son las 21,30- y que ya hablarán. No sabe cómo quitarse a Francisco de encima. Le dice que va al servicio y desaparece.

Él está pletórico, ha conseguido su móvil y piensa que debe estar cansada, mañana a las nueve de la mañana comenzará su hostigamiento a Sandra, un triunfo sin duda ¡Tener el móvil es cita segura!

A las 22,35 Francisco ve a Sandra charlando con otro chico, ella se ríe, sus ojos denotan que está cómoda, que se lo pasa bien, pero, ¿no se iba? Será un amigo de toda la vida.

Domingo, nueve de la mañana, Francisco marca el nú-mero facilitado por Sandra pero… titirí, mensaje ha-blado de la operadora: el número marcado no existe. Es un error, ha debido marcar mal. No, simplemente Sandra se inventó un número para quitarse a Francisco de encima.

Esta situación se da en la vida real y podría plantear-se como algo estúpido, sin importancia. Además, ¿no estábamos hablando de posicionar nuestra marca? Sí. Este es uno de los grandes errores de las marcas a la hora de posicionarse en un entorno que ha cambia-do: los monólogos y el ruido. Las empresas no escu-chan a sus usuarios. Sandra solo quería mantener una conversación amena para posteriormente plantearse algo más serio, pero Francisco con su monólogo no escuchó a Sandra y, además, el entorno era el erró-neo: ruido.

26 27

Las empresas hacen lo mis-mo: solo se escuchan a sí mismas, no controlan el ruido y, sobre todo, creen que lo que funcionaba hace veinte –o quizá cinco- años, es lo que sigue funcionando ahora. No se dan cuenta de que los usuarios han cam-biado, han evolucionado.

Recientemente, me acerqué a un concesionario a pre-guntar por un modelo de coche. Me lo mostraron y me pidieron mis datos. Advertí de que no me llamaran ni me bombardearan con información, que si me intere-sara comprar el coche, ya movería yo ficha. Pues bien, a la semana saltó el sistema al vendedor y me estaba lla-mando insistentemente acerca de si tenía tomada una decisión. Ya he borrado ese modelo y, por supuesto, a ese concesionario de mi lista. Los usuarios somos así.

¿Por qué no escuchamos? Nos lo dejan bastante claro en ge-neral. Nos preocupamos de hablar únicamente de nosotros y es un diálogo de sordos. Nosotros hablamos y hablamos –por ejemplo en redes sociales-, pero no somos capaces de preguntar a nuestros clientes o futuros clientes qué deman-dan de nosotros. De preguntar o, sobre todo, de observar qué pueden necesitar de nosotros: ¿descuentos?, ¿servicio postventa a buen precio y personalizado?, ¿qué comentan

nuestros clientes en las conversaciones con nuestros vende-dores?, ¿lo sabemos?, o ¿nos limitamos a que rellenen una ficha con sus datos y a hostigarlo?, ¿funciona?

Internet nos proporciona una potentísima herramien-ta de escucha, de observación. Simplemente, dándose una vuelta por las redes sociales veremos qué están de-mandando los usuarios y en función de eso podremos armar nuestra estrategia de ventas. Es sencillo.

Los canales de comunicación cambian. Hoy por hoy, el usuario se informa en internet acerca de qué coche desea o se ajusta a sus necesidades y tiene muy claro qué quiere cuando traspasa la puerta del concesionario. Por lo tanto, nuestra labor es estar presentes en todo el proceso de información del futuro comprador y, ¿por dónde empieza? Por donde empezamos todos, por un buscador: Google. Recientemente, leí una frase de Amu-

da Goueli, Fundador de Destinia.com, que decía: “tu ho-mepage es Google”.

Proceso de compra normal de cualquier producto:

Tal y como comentábamos, debemos estar presentes en cada momento del proceso de compra o información. El paso 1 es hacer una búsqueda, la cual remitirá a una web previsiblemente o a un activo digital diferente, como ar-tículo o red social (paso 2), posteriormente se reafinará la búsqueda ampliando en función de necesidades más definidas, como motor, consumos, etc (paso 3). Es posible que el usuario acuda a foros, comparadores (paso 4) para informarse acerca del modelo, y es altamente probable que pregunte en redes sociales (paso 5) acerca del mode-lo elegido; es crucial en ese momento que los conocidos que opinen generen corriente positiva. Posteriormente, es posible que el usuario tenga en mente dos o más mar-cas y acuda a sus webs (pasos 6 y 7), y, una vez decidido, acuda a uno o varios concesionarios.

Es un proceso natural, con posibles variantes, pero lo que nosotros debemos hacer es tener siempre en cuenta que tenemos que estar presentes. Es impor-tante posicionarse en cada paso del proceso propi-ciando un diálogo, facilitando al usuario la vía de co-municación con nosotros en todo momento. Por lo tanto debemos:

1. Ser fácilmente localizables en buscadores.

2. Tener una web –o herramienta- de información usa-ble, accesible y, sobre todo, útil. La utilidad es sencilla-mente comprobar que nuestra web– o activo digital, insisto- aporte información necesaria en términos de servicios, precios, contacto, etc, que sea útil para el usuario, no para nosotros mismos. No tener un monólo-

go, sino establecer en todo momento la posibilidad de contacto, de diálogo.

3. Estar presente en buscadores por búsquedas afina-das: modelos concretos, colores, geolocalización, etc.

4. Controlar qué se dice de nosotros y remediar en la medida de lo posible cualquier opinión adversa que condicione a nuestro futuro comprador.

5. Presencia multidireccional en redes sociales. Los usua-rios lanzan preguntas como si estuvieran en un bar con un grupo de amigos, un simple: “conozco a alguien a quien le salió malo ese coche”, puede condicionar la deci-sión del comprador.6 y 7. La vuelta a nuestro activo digital web debe pro-piciar que el usuario se convenza de que su elección en mente es la correcta. Pensemos en el usuario, no en nosotros mismos, y tengamos en cuenta que probable-mente no seamos su única elección.

Hay que tener presente, además, que la web es algo importante, pero ya no es el único sitio donde nuestro usuario se informará, es uno más de nuestros activos digitales. Nuestros activos podrán ser: web, Facebook, Twitter, Youtube, Blog, Landing Pages, etc.

en definitiva, tenemos que ser conscientes de que lo que hizo Francisco es un tremendo error. es po-sible que ahora sea más fácil encontrar pareja por internet y que además es más probable que sepa-mos más de nuestro interlocutor hablando menos y escuchando (u observando) más.

nada ha cambiado tanto, simplemente han cam-biado los canales de información y esta es multi-direccional, no unidireccional. Teniendo claro esto podemos comenzar a trabajar en posicionar nues-tra marca y poco a poco ir forjando una identidad digital con todos nuestros activos digitales al uní-sono, y de esta manera ser capaces de aumentar nuestras ventas, que es el objetivo de cualquier ac-ción de marketing. Por lo tanto, espero haber con-tribuido a esclarecer el “dónde”, más que el “cómo” hacerlo. a veces, es más importante saber “dónde” y “cómo” nos lo dirán nuestros propios usuarios, y recordemos que aunque chillemos mucho, quizá no nos vean, porque no usamos ni los canales ni el lenguaje ni arrojamos la información adecuada.

número 22 · MARKETINGnúmero 22 · MARKETING

Los canales de comunicación cambian. Hoy por hoy, el usuario se informa en internet acerca de qué coche desea o se ajusta a sus

necesidades y tiene muy claro qué quiere cuando traspasa la puerta

del concesionario.

2928

Vidal MarTín · Director Asociado UNILCO SL

Valoración objetiva de los ejecutivos familiares en la empresa familiar

Uno de los grandes retos en las Empresas Familiares es si los miembros familiares que trabajan en la em-presa deben ser valorados en su desempeño y, en ese caso, cómo, cuándo, para qué, por quién y con qué criterios.

Nuestra opinión es que, si queremos tener una empresa familiar profesionalizada y competitiva, debemos periódicamente realizar una valoración objetiva y profesional de los puestos de trabajo de la primera y segunda línea ejecutiva, estén éstos ocupados por miembros familiares o por profesio-nales externos.

Las dudas que siempre se plantean en la empresa fa-miliar cuando se trata de valorar a los miembros fami-liares, son con qué criterios y por quién se debe hacer esta valoración, para que sea lo más objetiva posible y no se vea influida por las emociones o por criterios familiares, casi siempre extramuros a los necesarios cri-terios empresariales.

Una primera aclaración necesaria es concretar si esta-mos ante una Empresa Familiar de primera o de segun-da – tercera generación o superior.

Las Empresas Familiares de primera generación con miembros familiares en puestos ejecutivos son de difí-

cil clasificación a la hora de fijar criterios de valoración, ya que las relaciones familiares pesan en gran medida y quien debería en la práctica hacer la valoración, se vería influido por fuertes lazos familiares (padres, hijos, hermanos, etc). Sin embargo, en esencia, los criterios deberían ser los mismos que para una empresa familiar de 3ª ó 4ª generación.

Pensemos, por tanto, en una Empresa Familiar de 3ª – 4ª generación en la cual las relaciones familiares ya están matizadas por las estrictas necesidades de pro-fesionalizar los criterios de incorporación a la Empresa Familiar y, por tanto, también las ulteriores valoracio-nes de los puestos de trabajo.

Respondamos, por tanto, a las preguntas esenciales:

1. ¿Quién debe adoptar la decisión de hacer o no una valoración?

La respuesta es clara: el máximo órgano de gobierno de la empresa, es decir, el Consejo de Administración, siendo conveniente que cuente con la opinión favora-ble del Consejo de Familia, si éste existe.

2. ¿Qué miembros familiares deben ser valorados?

Todos aquellos que ocupen puestos ejecutivos en la Empresa Familiar, incluidos directores generales y otras

28

número 22 · EMPRESA FAMILIARnúmero 22 · EMPRESA FAMILIAR

escalas laborales hasta los denominados puestos de convenio que se regirán por las normas generales de la empresa a este respecto.

3. ¿Quién debe hacer esta valoración?

En empresas de una cierta dimensión ≥ 250 trabajado-res, suele existir un departamento de RRHH con me-dios y criterios al respecto, quien debe participar en el proceso, pero lo más práctico y objetivo es que esta valoración se encargue a Gabinetes/Empresas especia-lizadas que, además de profesionalidad y experiencia, aportan independencia y objetividad, siempre de rigu-rosa necesidad en estos procesos.

4. ¿Qué contenidos debe tener una va-loración de los puestos de trabajo?

Aunque cada empresa es un mundo, existen conte-nidos estándares que una empresa profesionalizada debe incluir sin obviar otros contenidos específicos que se adapten a puestos concretos desempeñados por miembros familiares, y estos serían:

a. Perfil profesional del puesto a analizar.

b. Responsabilidades, funciones y tareas del puesto, así como los objetivos designados, en su caso.

c. Experiencia necesaria y formación para el correcto desempeño del puesto.

d. Escala de adecuación de la persona valorada al per-fil necesario del puesto.

e. Escala retributiva de cada puesto, enmarcada en cri-terios y valores de puestos similares en empresas del sector y contrastadas por tamaño, ubicación y características de cada puesto, con expresión cla-ra de remuneración fija y variable, en especial si el puesto tiene influencia en la cuenta de resultados de la empresa.

f. Recomendaciones personalizadas del valorador para cada puesto.

En este apartado, el valorador indicará la adecuación o no de la persona valorada al perfil del puesto y, en su caso, las recomendaciones en tiempo y forma para alcanzar el perfil profesional-personal necesario para el correcto desempeño.

Principales objetivos a alcanzar con la valoración de los puestos de trabajo de los miembros familiares

Además de otras consideraciones de carácter familiar y emocional que en muchas ocasiones contaminan las decisiones empresariales en la Empresa Familiar, el principal objetivo al decidir realizar una valoración de los puestos de trabajo ejecutivos es dotar a la empre-sa de criterios objetivos e independientes en aspectos esenciales para la empresa, como son:

• Perfil profesional necesario vs. persona que lo des-empeña.

• Valoración del desempeño de la persona valorada.

• Criterios de remuneración acorde mercado y resul-tados alcanzados.

• Decisiones de carácter profesional derivadas de la valoración.

También, la Empresa Familiar, cuando decide abordar una valoración de los puestos ejecutivos desempeña-dos por miembros familiares, debe enviar el mensaje a toda la organización empresarial y a la Familia de que no existen privilegios ni puestos reservados para los familiares (ne-potismo), y que solo el mérito, el trabajo respon-sable, la prepara-ción adecuada y la experiencia serán el pasaporte para poder desempe-ñar con éxito los puestos importan-tes en la Empresa Familiar.

Esta idea y estos criterios son los que han constituido la base del éxito en las Empresas Familia-res centenarias.

Si queremos una empresa familiar profesionalizada y competitiva, debemos hacer una valoración objetiva y profesional de los puestos de trabajo.

30 31

número 22 · LABORAL

3030

ignaCio saMPere · A & S Sampere Abogados

por la readmisión del trabajador cuyo despido ha sido declarado improcedente, o en el supuesto de despido improcedente de representante legal de los trabajadores.

La consecuencia práctica de mayor relevancia que se deriva de este cambio legal es la desaparición del de-nominado “despido express”, con lo que la empresa ya no tendrá que “correr al juzgado de lo social” para con-signar la indemnización del despido reconocido por ella misma como improcedente. Habida cuenta que los sala-rios de tramitación venían comportando una parte muy relevante del coste final del despido improcedente, de esta modificación se derivará un efecto añadido en la reducción de los costes de amortización de puestos de trabajo vía despidos por causas objetivas, y no sólo de aquellas amortizaciones de puestos de trabajo que se declaren improcedentes por la jurisdicción social, sino igualmente de las amortizaciones en las que empresa y trabajador, en pro de evitar los costes y riesgos de todo litigio, acuerden de forma amistosa una cuantía indem-nizatoria intermedia entre el mínimo legal de aplicación a esta modalidad de despidos, es decir, 20 días de sala-

La reforma laboral que entró en vigor el 12 Febrero 2012 ha dirigido su efecto más innovador a las con-diciones de despido, tanto en su coste, como en las formalidades para efectuar el mismo. Con ello, nues-tro legislador ha llevado a cabo un acercamiento de nuestro marco laboral a la media europea.

I. DE 45 A 33 DÍAS DE INDEMNIZACIÓN PARA EL DESPIDO IMPROCEDENTE

Ha de señalarse que el coste de despido en España a razón de 45 días de salario por año de servicio, supone más del doble de la indemnización que en iguales circunstancias percibe un trabajador despedido en Alemania o en Francia y ¡cuadruplica! la establecida en Austria y Dinamarca. Estos datos estadísticos evidencian que la reducción de la indemnización por despido obedece a la necesidad de que, en esta materia, el mercado laboral español se adapte al promedio de aplicación en Europa.

Con el objetivo de reducir la brecha que nos separa de Europa en esta materia, a partir del 12 Febrero 2012 la indemnización para los despidos declarados improce-dentes, tanto por causas disciplinarias, como por causas objetivas, será en España de 33 días de salario por año de servicio, hasta un máximo de 24 mensualidades ó 720 días de salario. Sin embargo, esta sustancial reduc-ción de los parámetros para determinar la indemniza-ción por despido improcedente, sólo es de aplicación en su integridad a los contratos que entren en vigor efectivamente a partir del 12 Febrero 2012. En efecto, la indemnización por despido improcedente de los tra-bajadores que hayan sido contratados con anterioridad al 12 Febrero 2012 (es decir, antes de la entrada en vigor de la reforma laboral), se calculará a razón de 45 días de salario por año de servicio hasta el 11 Febrero 2012 y a razón de 33 días de salario por año de servicio por

el tiempo de prestación de servicios posterior a dicha fecha. Ahora bien, el importe indemnizatorio resultante no podrá ser superior a 720 días de salario, salvo que del cálculo de la indemnización por el periodo anterior a la entrada en vigor de la reforma laboral, resultase un número de días superior, en cuyo caso se aplicará éste como importe indemnizatorio máximo, sin que dicho importe pueda ser superior a 42 mensualidades, en ningún caso. Así, por tanto, con gran acierto, la refor-ma laboral de Febrero 2012 ha establecido unas reglas específicas a favor de todos los contratos de trabajo en vigor al 11 Febrero 2012 (fecha de publicación en el BOE de la reforma laboral). Con esta disposición se evita que dichos trabajadores vean recortadas sus expectativas a dicha fecha en cuanto a protección indemnizatoria fren-te a un potencial despido declarado improcedente. De las anteriores reglas para fijar la indemnización por des-pido improcedente, resultan tres tipos de colectivos de trabajadores en función de la fecha en la que se inició su contrato de trabajo indefinido ordinario:

A. Colectivo de trabajadores contratados antes del 12 Febrero 1996. La indemnización de estos trabajado-res se calcula exclusivamente a razón de 45 días de

salario por año de servicio, computados desde la fe-cha de inicio de su contrato de trabajado hasta el 11 Febrero 2012, independientemente de la fecha de efectos de su despido (es decir, en cualquier fecha futura a partir del 12 Febrero 2012). Este colectivo de trabajadores tiene, por tanto, la indemnización “to-pada” en días de salario calculada al 11 Febrero 2012, sin que en ningún caso pueda superar el límite de 42 mensualidades que establecía la anterior redacción del art. 56 del E.T.

B. Colectivo de trabajadores contratados entre el 12 Fe-brero 1996 y el 11 Febrero 2012. La indemnización a favor de estos trabajadores será la suma de días de salario resultante de los siguientes cálculos:

B.1. A razón de 45 días de salario por año de servicio por el periodo de vigencia de su contrato desde su fecha de alta en la empresa hasta el 11 Febrero 2012.B.2. A razón de 33 días de salario por año de servicio por el periodo de vigencia de su contrato desde el 12 Febrero 2012 hasta la fecha de extinción de su relación laboral como consecuencia del despido de-clarado improcedente.

En todo caso, la indemnización resultante de sumar los anteriores cálculos B.1) y B.2), no podrá en nin-gún caso superar el límite legal de 720 días de sala-rio a la fecha de efectos del despido.

C. Colectivo de trabajadores contratados a partir del 12 Febrero 2012. La indemnización a favor de estos trabajadores por despido improcedente se calcula-rá siempre a razón de 33 días de salario por año de servicio y no podrá, en ningún caso, superar el límite legal de 720 días de salario.

II. LOS SALARIOS DE TRAMITACIÓN NO SERÁN EXIGIBLES EN LA MAYOR PARTE DE LOS DESPIDOS IMPROCEDENTES

La segunda gran modificación del marco legal del despido improcedente afecta a los salarios de tramitación, es decir, los salarios a favor del trabajador que median entre la fecha de efectos de su despido y la fecha de notificación de la sentencia de la jurisdicción social por la que se declara la improcedencia del despido. Con la nueva redacción del art 56 del E.T., no se devengarán salarios de tramitación en el caso de declararse la improcedencia del despido por el juzgado de lo social y optar la empresa por la extinción del contrato de trabajo. Sí deberá la empresa abonar los salarios de tramitación cuando la misma opte

La reducción de la indemnización por despido obedece a la necesidad

de que el mercado laboral español se adapte al promedio de

aplicación en Europa.

número 22 · LABORAL

El marco legal español del despido se acerca a Europa

La consecuencia práctica de mayor relevancia que se deriva de este

cambio legal es la desaparición del denominado “despido express”.

número 22 · LABORAL

rio por año de servicio, y el correspondiente al despido improcedente.

III. UN NUEVO AVANCE EN LA DEFINICIÓN DE LAS CAUSAS OBJETIVAS

En materia de definición de las causas objetivas que permiten a la empresa la amortización de puestos de trabajo (vía individual o colectiva) el nuevo texto legal establece como novedad que concurrirán causas económicas, “en todo caso”, cuando la disminución del nivel de ingresos se produzca durante tres trimestres consecutivos. Ello permitirá a la empresa que acredite fehacientemente, ante el juzgado de lo social, dicha disminución de ventas, obtener con mayor facilidad la declaración de procedencia del despido (tanto individual como colectivo), sin necesidad de justificar que también se encuentra incursa en pérdidas contables. Con esta nueva causa, la empresa podrá anticipar la amortización de puestos de trabajo sin necesidad de encontrarse en pérdidas, consiguiendo con ello una mayor flexibilidad para adaptar su fuerza laboral a una reducción estructural de sus ventas.

IV. CAMBIO COPERNICANO EN LOS DESPIDOS COLECTIVOSNo por menos reclamada, la modificación más audaz de la reforma laboral ha sido la supresión de la autori-zación administrativa para la efectividad del despido

colectivo vía art. 51 del E.T. (E.R.E. extintivo). En conse-cuencia, a partir del 12 Febrero 2012, la decisión de la empresa de reducción de puestos de trabajo vía despi-do colectivo quedará sometida al control de los jueces de la jurisdicción social, equiparándose por tanto dicho control al de los despidos individuales por causas obje-tivas. Este cambio legal, que sitúa nuestro marco legal al nivel de la mayoría de los países europeos, abre una nueva etapa en la tramitación de los despidos colecti-vos introduciendo un mayor equilibrio, entre la empre-sa y la representación de los trabajadores, en el periodo de negociación al que sigue sometido esta categoría de despido. Sin embargo, el legislador ha mantenido la obligación de la empresa de notificar a la autoridad laboral, tanto el inicio, como el resultado del periodo de negociación entre empresa y trabajadores, sobre cuya licitud deberá emitirse obligatoriamente informe por la inspección de trabajo. Dicha exigencia obligará a las empresas a extremar el cumplimiento de los requisitos de forma y de fondo que la ley exige para estos procedi-mientos, así como dejar constancia documentada en las actas, del preceptivo periodo de consultas y de la bue-na fe en la negociación con los representantes de los trabajadores, so pena de que por la jurisdicción social pueda declararse la nulidad del despido colectivo sobre la base del informe de la inspección de trabajo.

Todos los cambios legales analizados en este artículo quedan inevitablemente sometidos a la interpretación de los tribunales de la jurisdicción social, que irán per-

32

La empresa consigue una mayor flexibilidad para adaptar su fuerza laboral a una reducción estructural

de sus ventas.

número 22 · LABORAL

filando los requisitos para su aplicación a la realidad. Incluso, varios jueces ya han adelantado que alguna de las modificaciones de esta reforma laboral puede haber incurrido en inconstitucionalidad. Si bien es cierto que algunos puntos de dicha norma presentan serias dudas interpretativas, sin embargo, la reforma laboral de Fe-brero 2012 debe valorarse favorablemente en su con-

junto en materia de despidos, por cuanto ha dotado a nuestro mercado laboral con un grado de flexibilidad, en las extinciones de las relaciones laborales, equipara-ble al vigente en la mayor parte de Europa, a la vez que comporta una mejora en la adecuación de los costes de despido a la realidad de la empresa española.

3534

número 22 · GESTIÓN EMPRESARIAL

gobernar versus gestionar El concepto de gobernar, frente al de gestionar/automatizar, signifi-ca un cambio importante con el enfoque que ha prevalecido hasta ahora. Durante años se ha puesto más énfasis en el continente –las herramientas tecnológicas- que en los contenidos - la información propiamente dicha-. La gobernan-za nos obliga a reflexionar sobre las necesidades de información de la empresa y su valor como un recurso que es necesario regular, y pensar que la infraestructura tecnológica que usamos para su gestión puede cambiar y/o quedar obsoleta: ¿No tenemos todavía que “gobernar” muchos documentos críticos que permanecen en soporte papel? ¿Qué hacemos con los documentos digitales originales? ¿Qué debemos hacer con los datos de años y años que, a veces, se soportan en apli-caciones antiguas de difícil sustitu-ción? ¿Qué reglas rigen la seguridad y protección de datos de nuestros clientes? ¿Tenemos una política so-bre lo que nuestros empleados co-munican a través del entorno web? ¿Qué hacemos con la información que recibimos sobre nuestros pro-ductos o servicios a través de una web social? ¿Cómo queremos que se use la información de nuestra empresa? ¿Qué implicaciones tie-ne externalizar nuestra informa-ción o situarla en la nube? …Éstas y muchas más son las preguntas a las que debemos responder para poner gobierno a nuestra informa-ción.

El nuevo término se relaciona con conceptos importantes a día de hoy en nuestra sociedad y en las empre-sas, tales como el “buen gobierno”, la “gobernanza global”, la “gobernanza económica” o la “gobernanza corpo-rativa”. Por asociación, ello facilita situar la información en un contexto

estratégico con una necesaria impli-cación de los ámbitos directivos de control y decisión.

¿Qué ventajas proporciona la gobernanza de la infor-mación?

Gobernar la información significará establecer unos objetivos, reglas y estructura de responsabilidades so-bre la valoración, captura, almacena-miento, uso, archivo y eliminación de la información. Todo ello orientado a asegurar un uso efectivo y eficiente de la información que permita a la empresa conseguir sus objetivos de negocio.

Las ventajas a obtener son múltiples:

» Disponer de una visión global de la información de nuestra em-presa, alineada con la estrategia de negocio. Evitar la dinámica un problema/una solución que con-duce a los nichos de información aislados.

» Minimizar los riesgos asociados a las obligaciones de cumpli-miento de la empresa: auditorías, pruebas y evidencias frente a pro-cesos legales, obligaciones de in-formación, protección de datos, documentación y registros de los sistemas de calidad, etc.

» Convertir la información en un ver-dadero soporte para el desarrollo del negocio: automatización de

los procesos, integración de datos, obtención de cuadros de mandos, mejora de los flujos de informa-ción, mayor aprovechamiento y compartición de los recursos exis-tentes, eliminación de duplicacio-nes, nuevas vías de comunicación con clientes y proveedores, etc.

» Facilitar la innovación y el cambio: anticiparse y adaptarse a los cam-bios tecnológicos y funcionales en el ámbito de la gestión de la infor-mación dentro del marco de una estrategia coherente, coordinada y con visión de conjunto.

» asegurar el uso eficiente y efec-tivo de la información por parte del personal mediante un conjun-to de políticas, responsabilidades, reglas, instrumentos y tecnologías.

» Medir los resultados e introducir las acciones de mejora pertinentes dentro de un esquema de mejora continua.

Se hace cada día más patente que hay que poner reglas, orden, organización y gobierno a la información.

número 22 · GESTIÓN EMPRESARIAL

3534

elisa garCía-Morales Huidobro · Directora Inforárea Consultores en Información y Documentación

Gobernanza de la información en la empresa

La información se ha convertido en un activo esen-cial en la empresa: se trata de un bien ubicuo, cambiante, inmaterial y con una tendencia al cre-cimiento exponencial. Somos conscientes del valor que aporta a nuestro negocio cuando está bien ges-tionada, pero su falta de control y gobierno puede también convertirla en un importante factor de riesgo.

La realidad de la información en la empresa se hace cada vez más compleja, evoluciona y crece con rapidez impul-sada por el motor tecnológico. Ello da lugar a un ecosiste-ma que comprende muchos elementos que, por lógica, debieran estar interrelacionados, pero que, en la prác-tica, funcionan muchas veces internamente como “si-los” de información estancos. Externamente, nos vemos arrastrados en la vorágine de posibilidades que abren el uso de internet, las redes sociales y las comunicaciones o el uso de los dispositivos móviles, que permiten un flu-jo de información permanente y una alerta continua.

En este contexto está irrumpiendo con fuerza un nuevo concepto: la Gobernanza de la Información ( Informa-tion Governance). El término gobernanza tiene varias acepciones que por sí mismas son significativas: acción y efecto de gobernar o gobernarse; mandar con autori-dad o regir algo; guiar y dirigir; regirse según una norma, regla o idea.

Pudiera parecer que se trata de una nueva palabra para vendernos productos de la industria tecnológica y, de hecho, las grandes compañías informáticas mundiales rápidamente la han incorporado a su oferta. Sin embar-go, estamos ante un concepto que responde a una ne-cesidad real y cada vez más acuciante de las empresas. Éstas ven cómo la multitud de datos, documentos, regis-tros, canales, medios y procesos en los que se contiene y fluye la información, se multiplican de forma imparable y crecen sin control. Se hace cada día más patente que hay que poner reglas, orden, organización y gobierno.

36 37

número 22 · GESTIÓN EMPRESARIAL

ámbito:¿Qué debemos gobernar?

Tenemos que analizar la información en la empresa como un ecosistema de múltiples componentes, lleno de entramados y conexiones. Para po-ner gobierno en el mismo y orientar-lo hacia un desarrollo sostenible, de-bemos conocer a fondo y reflexionar sobre cuatro aspectos primordiales:

1. Los recursos de información. 2. Las tecnologías empleadas.3. Los métodos de organización

de la información.4. Las personas.

Veamos en qué consiste cada uno de ellos:

• Los recursos de información. ¿Qué información maneja la empresa? Por lo general ésta puede ser:

» Datos o información estructurada: contenida en bases de datos, apli-caciones de gestión o en ficheros de Excel. Por ejemplo: los datos eco-nómico- financieros, indicadores de gestión, datos derivados de la automatización de nuestros proce-

sos, datos sobre nuestros clientes, proveedores y red de relaciones, ficheros de intercambio, ficheros LOPD, registro de trazas de seguri-dad…, etc.

» Documentos o información no es-tructurada: documentos que pue-den estar en archivos físicos y/o electrónicos, en los directorios de red o en aplicaciones de gestión documental. Por ejemplo: con-tratos, convenios, facturas y otros soportes contables, declaraciones tributarias y de la Seguridad So-cial, informes, presentaciones, ac-tas, documentación y registros de los sistemas de calidad o gestión medioambiental, auditorías, expe-dientes diversos, correspondencia, correos electrónicos, materiales audiovisuales, mensajería, etc.

» Recursos de información externos: comprenderá todo aquello que re-cibimos u obtenemos del exterior para conocimiento de nuestro en-torno, sector de actividad, apren-dizaje o formación. Ejemplo de estos serán los estudios de mer-cado, revistas y boletines, fuentes extraídas de internet, legislación y normativa, etc.

» Contenidos informativos genera-dos en el entorno web /web 2.0: contienen nuestra actividad en este entorno: colaboración, redes extranet, contenidos publicados en intranets y en páginas web, registros de interacciones con clientes/proveedores via web, in-formaciones publicadas en blogs, twiter, facebook, linkedin, youtu-be…, un mundo nuevo que crece y en el que la empresa se tiene que posicionar.

• Las tecnologías para la gestión de la información. ¿Con qué he-rramientas informáticas conta-mos en la empresa? Pueden ser diversas:

» Infraestructura hardware, software y de comunicaciones.

» Aplicaciones de gestión de datos y/o de flujos de trabajo.

» Bases de datos internas.

» Entorno ofimático.

» Programas de gestión de conteni-dos web, de gestión documental y/o entornos de colaboración.

» Aplicaciones y servicios externali-zados, compartidos, descentraliza-dos o en la nube.

» Aplicaciones de captura.

» Repositorios.

» Canales de difusión comunicación, internet y entornos web, dispositi-vos móviles…

• Los métodos para organizar la información. ¿Cómo trabajamos con la información? Dependiendo del mayor o menor grado de siste-matización del trabajo interno, po-demos encontrar en la empresa la existencia de:

» Reglas sobre el uso y organización de los correos electrónicos.

» Normas documentadas para esca-near, capturar, grabar, o explotar la información.

» Clasificaciones y/o codificaciones empleadas, nomenclaturas o re-glas de etiquetado o catalogación de documentos e informaciones.

» Procedimientos para la organiza-ción de los archivos de documen-tos físicos y electrónicos.

» Políticas de acceso y procedimien-tos de seguridad de la información y protección de datos.

» Mecanismos de auditoría de infor-mación.

• Las personas en relación con la información. ¿Qué responsabilida-des hay asignadas y cómo las per-sonas usan la información? Nos podemos encontrar desde que la empresa funciona de un modo esca-samente regulado o consuetudina-rio, hasta la existencia documentada de criterios explícitos respecto a:

» La estructura de responsabilidades en materia de información.

» La gestión y control de usuarios in-ternos y externos.

» El uso de la información y la cultura informacional de la empresa.

» La formación y comunicación en la aplicación de las reglas y/o el uso de las tecnologías de información.

¿Cómo avanzar hacia la go-bernanza de la información?

Partiendo del análisis de los cuatro aspectos anteriormente descritos, la empresa debe plantearse un pro-grama de gobernanza de la informa-ción que contenga:

•Unmodeloestratégicodegestiónygobierno de la información.

•Unplandeactuaciónparasudesa-rrollo.

No existen las soluciones mágicas, ni respuestas tecnológicas únicas que permitan de un día para otro tener todo integrado y bajo con-trol. El punto de partida será dis-tinto dependiendo de la situación en que se encuentra cada empre-sa y hay que plantearlo como un camino a desarrollar en el corto-medio plazo para llegar a un esta-dio verdaderamente transforma-dor en el que:

» Se ha determinado la responsabi-lidad al más alto nivel sobre la go-bernanza de la información (GI).

» Hay establecidas reglas y políticas de gobierno de la información.

» Se integran en la GI personas, pro-cesos y tecnología.

» La información está disponible para quien la necesita cuando la necesita.

» Se asegura la adecuada protección de la información y de los datos.

» Se gestiona el ciclo de vida de la información.

» El programa de GI es regularmente auditado.

a modo de conclusión, establecer un programa de gobernanza de la información facilitará la mejora sobre cómo la información se con-trola, gestiona y fluye a través de la empresa: desde los conjuntos de habilidades de los empleados a las políticas, procedimientos, procesos, organización y tecnología. igual-mente, permitirá a nuestra empresa contar con una base sólida de cara a la adaptación a los nuevos retos que se plantean con la continua evolu-ción de las tecnologías de informa-ción y comunicaciones.

El punto de partida será distinto dependiendo de la situación en que se encuentra cada empresa.

38

número 22 · NOTICIAS BREVES

competitividad en el mercado.

FACONAUTO vuelve a pedir una liberalización real de las Inspecciones Técnicas de Vehículos

Como cada año, el próximo 21 de Julio se celebrará la octava edición del Torneo Benéfico de golf organizado por Renault Llucmajor. La causa benéfica y la recaudación irán dirigidas a la Asociación ADAA, asociación sin ánimo de lucro de ayuda al acompañante del enfermo de las Islas Baleares.

El Torneo tendrá lugar en el campo de golf del Hotel Marriot Golf Son Antem de Llucmajor, desde las 8:00 a las 14:00 ho-ras, con la modalidad de juego por parejas, mejor bola sta-bleford. La competición benéfica tiene confirmada la asis-tencia de diferentes participantes, entre ellos: autoridades, cargos políticos y personalidades de la isla, como el tenista Rafael Nadal y su familia, que apoyaran la causa promovida por Renault Llucmajor.

A las 21 horas se hará entrega de los Premios y se celebrará la cena de Autoridades y Gala benéfica, en las instalaciones del Hotel Marriot.

Como cada año, y como ya viene siendo habitual, Renault Llucmajor, organizador del Torneo, y una gran cantidad de colaboradores han apoyado la causa y la lucha de la Asocia-ción para conseguir dar soporte a los enfermos y a familia-res trasladados, en el periplo de su tratamiento. El objetivo principal es obtener unas condiciones óptimas y una serie de facilidades para estas familias, como son la implicación

social ante esta realidad, la obtención de pisos de acogida, y todo tipo de apoyo gubernamental y social que facilite la labor de la Asociación en su misión.

Para obtener más información y/o detalle, póngase en con-tacto con: Renault Llucmajor 650 069 063 ó en el mail: mar-keting@renault-llucmajor.com.

FACONAUTO ha vuelto a pedir que se liberalice realmente el servicio que prestan las Inspecciones Técnicas de Vehículos (ITVs), dado que el sistema es claramente mejorable de cara a los usuarios y en cuanto a su transparencia, como han puesto de manifiesto las recientes investigaciones de la Fiscalía, de las que se ha hecho eco la prensa.

La patronal de los concesionarios recordó que en España no se ha producido la citada liberalización, pese a que en el año 2000, el anterior Gobierno del Partido Popular legisló en este sentido. En concreto, el Real Decreto-Ley 7/2000 de 23 de junio, recogía medi-das dirigidas a liberalizar la actividad de inspección técnica de ve-hículos, sustituyendo el sistema de concesión administrativa por autorizaciones regladas, e incluyendo los talleres de reparación como empresas susceptibles de desempeñar esta actividad.

En términos reales no se ha producido la liberalización, ya que las comunidades autónomas siguen sin trasladar el régimen de autorización de las ITVs a su legislación autonómica, negocian-do prórrogas o adjudicaciones de concesión incumpliendo la normativa vigente.

Faconauto considera que la no apertura de las ITVs a otros acto-res continúa favoreciendo la consolidación de un oligopolio en este sector, lo que puede dar lugar a situaciones como las que han aparecido en prensa en los últimos días.

“No se nos hizo caso y ahora los acontecimientos nos dan la razón. Es necesario que se abra el sistema de ITVs. Los usuarios finales serían los primeros beneficiados y, desde luego, la se-guridad vial saldría reforzada, sobre todo en un momento de crisis como el actual, que está acelerando el envejecimiento del parque móvil”, ha dicho el presidente de FACONAUTO, Antonio Romero-Haupold.

La patronal de los concesionarios reafirma la necesidad de que se cumplan estrictamente los controles en las ITVs, para man-tener la calidad del parque circulante y los niveles de reducción de accidentes y emisiones conseguidos en los últimos años.

8º Torneo benéfico de Golf Renault Llucmajor