La responsabilidad civilde los ADMINISTRADORES yDIRECTIVOS y su COBERTURAde SEGURO

La responsabilidad civilde los ADMINISTRADORES yDIRECTIVOS y su COBERTURAde SEGURO

LA CALIDADcomo herramientade marketing

LA CALIDADcomo herramientade marketing

NOVEDADES LABORALESpara 2010NOVEDADES LABORALESpara 2010

APEMARPUBLICACI�N DE ACTUALIZACI�N EMPRESARIAL

La responsabilidad civil

de los ADMINISTRADORES y

DIRECTIVOS y su COBERTURA

de SEGURO

La responsabilidad civil

de los ADMINISTRADORES y

DIRECTIVOS y su COBERTURA

de SEGURO

3

La sociedad civil ha creado las asociaciones profesio-nales como cauce fecundo de participación, paratransformar la realidad social y económica. La coope-ración y unión de los empresarios tiene un valor estra-tégico que trasciende la mera suma de ideas, iniciativasy acciones de los empresarios individuales. Las aso-ciaciones vertebran la representación de los interesesde los empresarios y les permite compartir ideas,encauzar inquietudes, planificar acciones e iniciativasconjuntas para solucionar los problemas comunes.Pero carecen de fuerza y relevancia sin el compromisoe implicación de los empresarios que aportan suesfuerzo, ideas y valores al servicio del colectivo.

Hace cinco años, un 28 de abril de 2004, el Presidentede FACONAUTO se dirigía a las juntas directivas delas asociaciones de concesionarios denunciando el“déficit de inversión” de los concesionarios en asegurarla esencia de su actividad, en defender y fortalecer suentorno de negocio a través de las Asociaciones. Elindividualismo y la falta de participación en las asocia-ciones eran, y son hoy también, las actitudes quehabían debilitado la representación del colectivo hastael punto de que la concesión de automóviles se habíaconvertido en un negocio tutelado, cautivo y en precario,cuya continuidad dependía absolutamente de la volun-tad del fabricante de mantenerlo. En definitiva, “elconcesionario se había convertido en un empresarioatípico que trabajaba por cuenta ajena arriesgando supropio patrimonio, mientras el negocio lo dirigía ycontrolaba el fabricante, sin asumir riesgos”.

Pasó el tiempo, el mercado de la automoción tuvo tresaños de crecimiento continuo y se alcanzaron recordsde ventas, pero estas cifras “espectaculares” enmas-caraban la realidad de un sector “tocado”, con un

grave problema de rentabilidad corto plazo y de viabi-lidad a medio y largo plazo. Y, a partir del segundotrimestre de 2008, mientras se desplomaba nuestraeconomía y el sector acumulaba meses consecutivosde caída de ventas -sin que las asociaciones pudieranhacer nada por evitarlo-, se imponía entre los empre-sarios la decepción, la desconfianza, la suspicacia, el“esto no va conmigo”, actitudes humanamente com-prensibles que debilitaban el asociacionismo y poníanen peligro el modelo de representación empresarialde nuestras asociaciones.

Podemos mantener esta actitud derrotista e individua-lista o apostar decididamente por la defensa colectivade los empresarios a través de las asociaciones,potenciándolas y dotándolas de los medios y recursospara que puedan representar con fuerza y eficacia losintereses de los empresarios. FACONAUTO comopatronal de los concesionarios y asociación de asocia-ciones es, hoy por hoy, el vehículo para que los con-cesionarios recuperen el terreno perdido y aspiren adirigir su propio destino, pero carece de los medios yrecursos necesarios para cumplir con eficacia su misión,por la debilidad de la mayoría de sus asociacionesmiembro.

Los empresarios y los profesionales en las asociacionesy la Federación tenemos una ocasión única paracambiar los “roles” en nuestro sector (proveedor quecontrola y dirige a empresarios que invierten y arriesganpor cuenta ajena), para reequilibrar los intereses enjuego y para desarrollar y consolidar un modelo denegocio independiente, rentable, viable y con futuro.¿Estamos dispuestos a soñar, a renovarnos y a pelearpor dar la vuelta a la situación? …Perdón por el atre-vimiento.

EDITORIAL

BLAS VIVES · Secretario General FaconautoRENOVAR EL ASOCIACIONISMO EMPRESARIAL

SEGUROS: ACTUALIDADLa Responsabilidad Civil de los Administradores y Directivos y su cobertura de seguro

32

LIDERAZGO EMPRESARIALHumildad y sencillez, dos potentes aliados

7

EMPRESA FAMILIAREl reto de la empresa familiar. Consolidar la cultura y profesionalizar la gestión

10

DE INTERÉS JURÍDICOLas alternativas de futuro tras la expiración del reglamento de exención aplicableal sector de la automoción

14

LABORALNovedades laborales para 2010. Presupuestos Generales del Estado

19

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALLa responsabilidad Social Empresarial. Fuente de ventajas competitivas

22

MARKETINGLo importante es no dejar de hacerse preguntas

25

CALIDADLa calidad como herramienta de marketing

28

La humildad no se trasmite a través de teorías abstractas,sino por medio del ejemplo de los dirigentes. Es decir,debe ser vivida en primer lugar, por la cabeza de laempresa, puesto que no se puede aprender por des-cripción. El liderazgo, bien entendido, no es ostentar elprimer lugar en la cadena de mando, sino en el ejemplo1.

Jim Collins en su libro “Liderazgo nivel 5” establece quelos líderes son una mezcla de voluntad feroz y humildadpersonal, y que las empresas que han tenido el mayoréxito sostenido durante décadas tenían en común quesus líderes eran extraordinariamente humildes. Loslíderes con un ego de proporciones colosales contribuyena la caída, desaparición o continua mediocridad de lacompañía.

La humildad otorga a quien la posee una correctaperspectiva de sí mismo con respecto al mundo que lerodea. Un buen líder es, ante todo, aquel que asumeque su puesto, su posición, es una responsabilidad yno un privilegio, es un servicio y no un bien que se leha entregado en propiedad para siempre.

En el primer caso, el de las personas responsables yserviciales, estaríamos ante el líder que consigue adhe-siones voluntarias, que actúa bajo el efecto enganche,mientras que en el segundo nos encontraríamos conun líder egoísta y egocéntrico. El siguiente esquemadescribe ambos perfiles.

Piensa un momento e intenta responder con sinceridad,sin presiones.

¿Estás abierto a nuevos paradigmas o piensas que elterritorio en el que te mueves es el único y el mejor?¿Buscas a otros y te apoyas en ellos?¿Cuándo ha sido la última vez que has aprendido algode otra persona? ¿Qué era y cómo lo aplicaste?¿Con qué frecuencia pides consejo? ¿A quién y porqué motivo?¿Quién es la persona más brillante que conoces? (Sieres tú mismo hay un problema).¿Recoges las críticas y corriges tus errores?¿Cuándo fue la última vez que reconociste el trabajode tu equipo? (Recuerda las palabras que dijiste, elmotivo e intenta visualizar las reacciones de las personas).¿Evitas a las personas que hacen las cosas mejor quetú? ¿Eres consciente de que otros te superan en algunasfacetas?

Para la labor de dirección y motivación de equipos senecesitan unas peculiaridades especiales que fomentenuna actitud abierta y receptiva. Veamos las actitudesrelacionadas con la forma de decir y hacer sentir lascosas.

“ “

Un buen líder, indica los aciertos a sus empleados, sabecomentarles las partes negativas de un proyecto contranquilidad y les anima a continuar, logrando mantenerun rendimiento de máxima exigencia en un entornopositivo y motivador. Esta superación comienza por ellíder, que actúa como pantalla y aliento.

Los fallos los aborda como áreas de mejora o modosde conseguir un resultado más elevado del alcanzado.Analiza lo que ha pasado con los demás y les motivapara que vean la situación con ojos críticos y seanellos los que establezcan qué no ha salido como seesperaba y cómo llegar al objetivo la próxima vez,ampliando las perspectivas de actuación.

El líder está dominado por un espíritu indagador,explorador y de apertura, lo que no le hace quedarseen las evidencias y suposiciones, si no que buscamás allá, y esto supone ser creativo. Esa creatividadimpregna a sus equipos de trabajo y, de este modo,sus colaboradores se sienten libres para explorarsabiendo que se espera lo mejor de ellos, pero te-niendo siempre las riendas de su proceder. Con esteambiente, ¿quién no está de acuerdo en que el lide-

razgo entendido como unservicio hacia los demásaumenta el rendimiento yel compromiso con unproyecto?

Está demostrado que uno de los elementos que másbarreras pone a la creatividad es la rutina y salir deella es una buena práctica para que fluyan las ideas.

Animar, orientar (que no dirigir cada movimiento) ydesarrollar las capacidades de las personas soncualidades básicas para el nuevo estilo de direcciónque quieren las organizaciones. Y para poder llevarloa cabo hay que ser humilde, en caso contrario, nosdejamos llevar por la prepotencia, la base de lossistemas cerrados y totalitarios.

QUE NO TE CIEGUE EL MOMENTO

Cuando Rafa Nadal ganó el Masters Series de Romade 2009, tenía ya, en su palmarés de ese mismo año,el Abierto de Australia, los Masters 1000 de IndianWells y Montecarlo, y el trofeo Conde Godó, perodemostró prudencia en sus declaraciones ante losmedios de comunicación:

«Estoy pasando un gran momento pero hay que ponerlos pies en el suelo y seguir trabajando porque lasdificultades vendrán».

Mostrarse demasiado exultante puede ser consideradocomo una señal de orgullo y altanería que se podríavolver en contra del protagonista, y el abatimiento sepuede entender como un recurso para instalarse enel victimismo.

La soberbia repele, mientras la humildad atrae, lasempresas prepotentes se estrellan, mientras queaquellas que actúan con sencillez y sentido de larealidad saben que dan una imagen congruente y sonaceptadas.

La prepotencia es un vicio insano. En la direcciónempresarial, el corromper las relaciones humanascontribuye al hundimiento de la empresa, ya que laprepotencia está reñida con el clima de confianza2.

El liderazgo bien entendido es humilde y sencillo,sabe respetar la libertad de las personas y entiende quefrente a la imposición o exigencia y la improvisaciónestá la virtud de la colaboración, la capacidad de escuchay el esfuerzo hacia un objetivo colectivo.

Mientras se llega a acuerdos sobre la oportunidad ono de algunos de estos cambios y sobre el modooperacional de su puesta en marcha, creo que hayreflexiones que seguramente se vienen planteandoquienes están al frente de las Empresas Familiares:

En el supuesto de que se cambien algunos de estosmodelos, ¿cuánto tiempo creemos que tardarán enestar operativos? Y mientras tanto, ¿qué hacemos?

¿Estaría nuestra empresa lista para acometer un plande relanzamiento y crecimiento o sólo esperamosque el nuevo modelo lo solucione?

A pesar de las turbulencias, ¿seguimos confiando ennuestro Proyecto Empresarial?

Más o menos, este ejercicio de preguntas y respuestasha marcado el camino recorrido durante tiempo porEmpresas Familiares consolidadas y consistentes ycuya aportación a la salida de las diferentes crisis hasido, y seguirá siendo, muy importante.

El éxito de la Empresa Familiar se ha fundamentadoen los proyectos de crecimiento a largo plazo, enla cercanía con el cliente, en el cuidado y gestión de

las personas, en el esfuerzo y la confianza, en lagestión de la deuda y en el rechazo de la especulación.

No vamos a negar que estamos en un momento difícil,pero a pesar de todo la Empresa Familiar seguirásiendo muy importante en la economía española. Elpeso del empresariado familiar en España supone el80%, lo que representa más del 60% del PIB y el70% del empleo privado (datos del Instituto de laempresa familiar) y la mitad de las 50 empresas másgrandes de España son de origen y cultura familiar.

Para quienes la cultura emprendedora del esfuerzoha sido su referencia, ¡Qué chocante debe haber sidoencontrarse con que la especulación financiera y losejecutivos “agresivos” cortoplacistas ¡y empresariosadvenedizos! casi han conseguido cuestionar la culturadel crecimiento a largo plazo!

¿Cambiamos el modelo o recuperamos los valoresdel que tenemos, mejorando sus prestaciones?

La prioridad, dice P.Barceló, Presidente del Institutode la Empresa Familiar “es recuperar plenamente laconfianza de los ciudadanos en el espíritu emprende-dor como motor de bienestar y de cohesión socialy evolucionar hacia un modelo de gestión muchomás responsable, eficiente”

¿No es éste el momento de reorientar la antenanuevamente hacia la Cultura Empresarial (principiosestratégicos y valores) que nos ha hecho fuertes eincorporar modelos de gestión orientados a medio ylargo plazo (plan estratégico)? ¿Una vez más?

El espíritu emprendedor tiene un largo recorrido yes capaz de reinventarse para hacer frente a losnuevos acontecimientos, sean externos (crisis finan-ciera y de mercados), sean internos (cambio genera-cional, procesos de toma de decisiones, gestión derecursos financieros y humanos, gestión organizati-va…). Quizá sea necesario gestionarlo de formadiferente, buscando la eficiencia y eficacia.

“ “

EL RETO DE LAEMPRESA FAMILIAR

Consolidar la Cultura yProfesionalizar la Gestión

SANTIAGO CASTELLANOS · Socio Consultor

santiago.castellanos@recher.es

RECUPEREMOS EL PROTAGONISMODE LA CULTURA EMPRESARIAL

“Cuando hace años nos embarcamos en nuestroproyecto, no pensamos que era para poco tiempo.Esto es una carrera de fondo, cuya meta final siempreestá lejos, pero siempre ha sido nuestro referente,por encima de las dificultades internas y los obstáculosexternos, para poder seguir creciendo”, me comentabael fundador de un Grupo Empresarial Familiar.

¿Qué ha hecho este empresario y otras muchasempresas familiares que siguen en la brecha, que nohayan hecho otras?

1. Han mantenido los principios y valores diferen-ciadores de los que partieron cuando crearon laempresa.

· Proyecto orientado al largo plazo, con sentidode permanencia, como un legado de consolida-ción y crecimiento permanente.

· Plan estratégico de crecimiento basado en ellargo recorrido, en los que el cuidado del clientey la tesorería son un seguro de futuro.

· Fuerte liderazgo evolucionado progresivamentedesde una aproximación personalista a otramás profesionalizada y estructurada.

· Sentido de pertenencia y cohesión muyfuerte de cuantos se sienten partícipes deun proyecto.

· Confianza plena en su proyecto, apesar de las turbulencias cíclicas,transmitida a quienes trabajan conellos

2. Su ADN empresarial, aderezadocon la experiencia adquirida, lesha permitido diferenciar entre lacrisis de gestión, la crisis deresultados y la crisis de prin-cipios estratégicos…

Y han sabido vigilar muy bienlos principios estratégicos. Nohan esperado a la crisis de re-sultados y liquidez, han sabidoanticiparse y han convivido en lasituación convulsa y de crisis actual.

La sabiduría popular tiene expresiones especialespara valorar situaciones actuales:

“¡Quién lo iba a decir, con lo bien que les estabayendo…! ¡Y de la noche a la mañana..!” “¡No, si estoya se esperaba! No era normal ese ritmo, gastar deesa forma…”

¿Es crisis de resultados, de gestión o de principios?Quizá si el entorno actual no hubiera sido tan virulento,el resultado no habría sido tan dramático. Pero ellono quiere decir que no habrá una próxima vez.

¿Por qué trasferir toda la responsabilidad de losresultados a la situación de crisis externa, cuandoquizá también hay una crisis interna de gestión y deprincipios?

3. Han sabido “leer la carrera” para que sus ventajasno acaben en riesgos, han fundamentado el mana-gement de su proyecto en tres ideas fundamentales:saber “hacer crisis” cuando es necesario, saberanticipar la renovación de las personas y el cambiogeneracional, y gestionar eficazmente un plan estra-tégico coherente con los principios.

¡PERO GESTIONEMOS DE FORMADIFERENTE!

Cuántas veces escuchamos a un conductor que elaccidente se ha producido a causa de las condicionesclimatológicas, orografía del terreno, circunstanciasdel tráfico, o simplemente a un comportamiento “raro”del vehículo.

No vamos a poner en duda situaciones en las queasí ocurra, pero ¿Qué decimos de quien pilota elcoche? ¿Lo veíamos tan fácil que no nos hemospercatado de la dificultad, o quizá hemos perdidohabilidad para conducir en situaciones extremas?

Sea cual sea la razón, es el momento de recuperary mejorar los hábitos perdidos de conducir y buscaralternativas para seguir pilotando la empresa.

· Analizar y gestionar el potencial de crecimiento.Puede parecer paradójico, pero se puede llegara una pérdida progresiva de potencial empresarial,cuando se pretende crecer rápidamente con losrecursos y la organización actual. Se necesita unplan riguroso a medio y largo plazo, coherente ycuantificado.

· Orientar los recursos a actividades que generenvalor añadido y potencial de crecimiento. Lacultura de la “abundancia” nos ha hecho olvidarla importancia de la gestión del gasto y la aversióna la deuda, y nos ha llevado a un exceso deapalancamiento por la falta de liquidez.

· Agilizar el proceso de toma de decisiones. Laexigencia cortoplacista del día a día, las organi-zaciones pesadas por razones familiares y la“moda” por copiar modelos de otras organiza-ciones han llevado a algunos equipos a perderel espíritu del emprendedor: rapidez en las deci-siones, aun a riesgo de equivocarse.

· Anticipar el cambio generacional. Cuatro riesgosimportantes hay que prever y gestionar: el riesgode mantenerse más allá de la tercera generación,el miedo a plantear un plan específico de suce-sión, la resistencia del fundador a dicho plan y

la fácil solución a la búsqueda exterior comoprimera alternativa.

Es fundamental definir, implantar y desplegar unplan de sucesión del que puedan formar partefamilia y empresa, pero sin interferencias en lagestión.

· Integrar en el proyecto a las personas. Es posibleque la empresa tenga un plan estratégico cohe-rente, bien definido y jugadores de mucho talentoy potencial en su plantilla. ¡Todo muy bien, perohay que ejecutarlo! Hay que conseguir que eljugador ponga todo su potencial a disposicióndel plan.

· “En tiempos de bonanza se notaba menos, ahorauna mala gestión salta a la vista” comentaba G.Díaz Ferrán, Presidente de la CEOE no hacemucho tiempo.

POCAS IDEAS, PERO CLARAS

Parafraseando a Joseph E. Stiglitz (Nobel de Economíahace algunos años) cuando dice que “el crecimientono es un simple aumento del PIB”, creo que unproyecto de crecimiento empresarial se sustenta(consistencia) en unos principios estratégicos quele dan sentido de permanencia, en un plan estratégicoque nos marca el camino al valor esperado y en unliderazgo o management que pilota y gestiona todoslos ingredientes del proyecto.

En esta carrera de fondo, me temo que las Empresasasí posicionadas suelen crecer, incluso en cifra denegocios y resultados.

Las oportunidades son para los líderes que sepanconvertir el management de su empresa en cashflow.

“ “

En abril del 2007, publiqué en esta revista misreflexiones acerca del futuro del Reglamento (CE)nº 1400/2002, que da cobertura a los acuerdossuscritos entre fabricantes y concesionarios deautomóviles.

A estas alturas, al menos en el sector de la automoción,a nadie se le escapa que el “negocio de las ruedas”está en cuestión, y no solo desde el punto de vistajurídico, que siempre lo ha estado, curiosamente por“la ceguera de las autoridades”...

Bajo la rúbrica “El Reglamento de Exención en entre-dicho: ¿Qué pasará en el 2010?”, ya dije que estabaen juego la protección iniciada en la década de losochenta a través del Reglamento (CE) nº 123/85. Porpremonitorio que pudiera parecer, concluía que, lorazonable, a la vista de las deficiencias y recelosexistentes, era optar por la integración del sector enel “Reglamento General” (CE) nº 2790/99, que seviene aplicando, en principio, a los acuerdos verticalesde todos los sectores de la industria y el comercio.

Mi criterio tenía la lógica del momento y se sustentabaen la experiencia del trienio 2003-2006, en el quehablábamos, a diferencia de lo que sucede ahora, de

un negocio que, controlado por los fabricantes, ge-neraba una rentabilidad razonable. Además, albergaba-acaso ingenuamente- la esperanza de conseguir lapromulgación de la tan deseada “Ley de laDistribución” para el sector de la automoción.

Fue hace más de dos años e ignoraba entonces ladevastadora crisis que íbamos a padecer y, por supuesto,los postulados definitivos de la Comisión Europea,avanzados meses más tarde a través de un “Informede Evaluación” cuanto menos sorprendente.Tras un período de consultas, por lo que parece paradar cumplimiento a simples formalismos, a finales delpasado mes de julio hemos conocido el criterio definitivode la Comisión a través de una “Comunicación” sobre“el futuro marco jurídico”, que ha nacido para la discordia.

Fundamentalmente porque se refiere a un contextoeconómico y de mercado completamente distinto alque sirvió de base para la elaboración del estudioprevio, realizado en el año 2006 por la “LondonEconomics”, porque se sustenta en valoracionesparciales sobre objetivos previstos y no superadospor la práctica de los operadores en el mercado yporque evidencia la frustración de la propia ComisiónEuropea, que ha sucumbido ante la “resignación” detener que reconocer su falta de capacidad paracontrolar, vigilar y promover las necesidades delsector, históricamente lastrado por los desequilibrioscontractuales y la disparidad de intereses en juego.

Sin perjuicio de esta última crítica, que más adelanteabordaré por su extraordinaria repercusión jurídica,ya conocemos la propuesta definitiva de la Comisión,aunque no sería extraño que por las convulsiones dela industria no fueran tan definitivas. Tanto es así queno ha tenido más remedio que justificar la prórrogade las disposiciones del Reglamento (CE) nº 1400/2002en lo concerniente a la actividad de ventas, al menosdurante los próximos tres años.

El sector de la automo-ción ha estado históricamentelastrado por los desequilibrioscontractuales y la disparidadde intereses en juego

“ “

Las alternativas de futurotras la expiración del

REGLAMENTODE EXENCIÓN

aplicable al sector de la automoción

La Comisión está valorando cuatro alternativas defuturo, sin que, de momento se haya decidido porninguna de ellas:

1ª. La continuación del “status quo”, es decir, laregulación específica del sector a través de un regla-mento de exención propio, que permitiría - como enla actualidad - la subcontratación de los servicios dereparación, el libre acceso a la información técnicay a la adquisición de piezas de recambios a travésde terceros y prohibiría, entre otras, la imposición deobligaciones de no competencia, así como las res-tricciones a la venta de hasta tres marcas en la mismaexposición, a la apertura de puntos adicionales deventa y al traspaso del negocio a otro miembro de lared, que estarían permitidos, junto con el derecho deldistribuidor al arbitraje y el respeto a los períodos depreaviso mínimos, entre otras prerrogativas.

2ª. La aplicación de las normas establecidas por el“Reglamento General” de restricciones verticales,pero con una nueva redacción, en la que, aparte deexcluir cualquier alusión a disposiciones de ámbitocontractual entre el fabricante y los distribuidores, seseguirían incluyendo las cinco restricciones actual-mente en vigor, coincidentes con algunas de las quese vienen aplicando en el sector de la automoción,como son:

(i) el derecho del distribuidor a establecer el preciode reventa de los productos, sin perjuicio de laposibilidad del fabricante de imponer preciosmáximos recomendados.

(ii) el derecho del distribuidor a realizar ventaspasivas y a grupos específicos de clientes enun sistema de distribución exclusiva.

(iii) el derecho del distribuidor a realizar ventasactivas y pasivas en mercados donde seutilice un sistema de distribución selectiva.

(iv) el derecho del distribuidor a los su-ministros cruzados en un sistema dedistribución selectiva.

(v) el derecho de los fabricantes de com-ponentes a vender piezas a cualquierreparador, proveedor de servicios ousuario final.

Además, se añadirían algunas novedades, como la consi-deración del umbral de cuota de mercado, no sólo delfabricante, sino también, del distribuidor o reparador, juntoa algunas directrices concernientes a la venta de vehículosa través de Internet, consideradas generalmente comoventas pasivas.

Conviene resaltar que el “Reglamento General” permitepactos de no competencia siempre que no tengan unaduración superior a los cinco años y las cuotas de mercadode las partes no supere el 30%. También permite la “cláusulade localización” o lo que es lo mismo, restringir el derechodel distribuidor a instalarse en cualquier zona del mercadoeuropeo en un sistema de distribución selectiva.

3ª. La promulgación, junto al “Reglamento General” y, deforma complementaria, de unas “Directrices”, a modo de“Guía Explicativa” específicas para el sector de la automo-ción y, más concretamente, para el mercado de posventa,que vendrían a detallar la manera de aplicar las normasgenerales a este sector. Al parecer podría incluir algunasexplicaciones sobre el mercado de ventas de vehículos.

4ª. Y, alternativamente, la creación de un “Mini-reglamento” para la protección del mercado de pos-venta que contendría, además de otras directricesaclaratorias, las restricciones especialmente gravesque se incluyen en el todavía vigente Reglamento(CE) nº 1400/2002.

La Comisión Europea parece decantarse por la pérdidadel “status quo” y la aplicación del

“ReglamentoGeneral”,

complementado por cualquiera de las dos últimasalternativas (opción 3ª y 4ª), aunque eliminando lospreceptos que impulsen la estabilidad contractual.

A mi criterio y en estos momentos, lo óptimo seríadefender la continuidad del “status quo” (la opción1ª), y en su defecto, sólo valdrían las restantes opcio-nes si de alguna manera se afronta el desequilibriocontractual de que adolecen las relaciones mercantilesentre los fabricantes y los distribuidores, pues afectan sobremanera a la competencia en el mercado y a lasexpectativas de los consumidores.

No quiero creer que la Comisión vaya a olvidarse deuna de sus mayores inquietudes hasta la fecha, lasituación de dependencia de los distribuidores, am-parada en la actualidad por el artículo 3 del Reglamento(CE) nº 1400/2002, que establece cinco “CondicionesGenerales” que deben cumplir los acuerdos para quese aplique la exención por categorías:

(i) la necesidad de que no se supere un umbralmínimo de cuota de mercado del 30%, paragarantizar que se cumplen las expectativas delartículo 81 del Tratado.

(ii) el impulso de la estabilidad contractual a travésde la inclusión en los contratos del derecho deldistribuidor a traspasar el negocio a un miembrode la red.

(iii) la necesaria motivación de las resolucionescontractuales.

(iv) la duración mínima de los contratos y la nece-sidad de unos preavisos mínimos para el casode resolución.

(v) el recurso a un experto o mediador indepen-diente para dirimir las controversias entre laspartes que pudieran surgir de las obligacionesde suministro, los objetivos de ventas, la necesi-dad o uso de vehículos de demostración, lamultimarca, la prohibición de trabajar en un lugarno autorizado y la resolución de un contrato.

Esta forzada “amnesia” de la Comisión carece desentido si no fuera porque, de producirse, conseguiríaevitar de un plumazo las innumerables quejas y pre-siones que recibe a diario, precisamente por el des-equilibrio que padecen los operadores en el mercado.Me refiero a los continuos abusos a los que estánsometidos los distribuidores que, por supuesto, afectana la estabilidad del mercado y a las expectativas delos consumidores.

Tanto es así que - como ya dije en este misma revistala propia Neelie Kroes, Comisaria Europea de Políticade Competencia, en el discurso pronunciado enBruselas el 25 de septiembre de 2006 (Discur-so/06/527), con motivo de unas jornadas organizadaspor la CECRA, manifestó: “Siento simpatía por aquellosque se quejan de los requisitos exigidos a los distri-buidores, cada vez más estrictos y costosos. Peroésta es una cuestión comercial, y los artículos 81 y82 del Tratado no otorgan a la Comisión poderes pararesolver las desigualdades en el poder negociadorde las partes contratantes”.

No deja de ser sorprendente pues, el desparpajo dela Comisaria, cuando sabe y le consta que la propia“Guía Orientativa” elaborada por la Dirección Generalde la Competencia de la Comisión, difundida en elaño 2002 para explicar la filosofía y los objetivos delReglamento (CE) nº 1400/2002, todavía en vigor,expresamente reconoce que “la inclusión de condi-

ciones generales sobre la protección contractual esparte de las normas específicas y más estrictaselaboradas por la Comisión para este sector, frentea otros sectores económicos. La experiencia de laComisión demuestra que, un marco contractualestable permite repercutir a los consumidores losbeneficios obtenidos de la distribución y la reducciónde costes” (sic).

A mayor abundamiento, el primero de los reglamentosde exención aplicables al sector, el Reglamento (CE)nº 123/85, ya aludía a estas “Condiciones” necesariaspara tratar de velar por la excesiva dependencia delos distribuidores frente a los fabricantes. Comotambién el segundo, el Reglamento (CE) nº 1475/1995,que albergó en su texto ciertas cláusulas destinadasa reequilibrar los diversos intereses involucrados,precisamente para estimular la competencia y dotara los distribuidores, en su mayoría pequeñas y me-dianas empresas, de mayor independencia frente alos fabricantes.

No se alcanza a comprender, sin ciertas sospechas,cualquier otra postura, después de más de veinteaños de protección ininterrumpida, salvo que se tratede una simple excusa encaminada a satisfacer losintereses de los fabricantes, por el temor de lospolíticos ante las amenazas de fugas y cierres dealgunas fábricas localizadas estratégicamente endistintos países de la Unión Europea.

Debemos albergar la esperanza en una rectificación,ya sea manteniendo las “Condiciones Generales”vigentes, reguladas en el meritado artículo 3 delReglamento (CE) nº 1400/2002, ya reforzándolas, o-sería lo responsable- advirtiendo oficialmente a lospaíses miembros acerca de la necesidad de una Leyque regule los contratos de distribución, dando asípor zanjado un conflicto de intereses que se haconvertido en la indignación de quienes conocemosperfectamente el sector, por la presión queejercen los fabricantes de automóviles paraque nada cambie.

Sirva la paradoja expuesta porGiusseppe Lampedusa en sunovela “Il Gattopardo”: “Siqueremos que todo sigacomo está es necesarioque todo cambie”...

La Comisión Europea parece decantarse por la pérdidadel “status quo” y la aplicación del “ReglamentoGeneral”, complementado por cualquiera de las dosúltimas alternativas (opción 3ª y 4ª), aunque eliminandolos preceptos que impulsen la estabilidad contractual.

Lo óptimo sería defender la continuidad del “statusquo” (la opción 1ª), y en su defecto sólo valdrían lasrestantes opciones si de alguna manera se afronta eldesequilibrio contractual de que adolecen las relacionesmercantiles entre los fabricantes y los distribuidores,pues afectan sobremanera a la competencia en elmercado y a las expectativas de los consumidores.

No se alcanza a comprender sin ciertas sospechascualquier otra postura, después de más de veinteaños de protección ininterrumpida, salvo que se tratede una simple excusa encaminada a satisfacer losintereses de los fabricantes, por el temor de lospolíticos ante las amenazas de fugas y cierres dealgunas fábricas localizadas estratégicamente endistintos países de la Unión Europea.

Debemos albergar la esperanza en una rectificaciónadvirtiendo oficialmente a los países miembros acercade la necesidad de una Ley que regule los con-tratos de distribución.

La comisión está valo-rando cuatro alternativas defuturo, sin que de momento sehaya decidido por ninguna deellas

“ “

A ello hay que añadir la incapacidad de los agentessociales para acercar posiciones que les permitallegar a acuerdos que den opciones a nuestrasempresas a adaptarse a un entorno económico enregresión. Nos sumamos, por tanto, a las múltiplespeticiones de que, tanto por el gobierno como porlos agentes sociales, se introduzcan de forma urgentecambios en la legislación laboral así como en lanegociación colectiva que hagan posible retornar auna economía generadora de empleo.

Al redactar la presente colaboración, los PresupuestosGenerales del Estado no han sido aprobadosdefinitivamente por el Parlamento, por lo que todo loexpuesto seguidamente se realiza de acuerdo con elproyecto de dicha ley, siendo susceptible de sufriralgún cambio en la tramitación parlamentaria pendiente.

1. ACTUALIZACIÓN DE LA COTIZACIÓNA LA SEGURIDAD SOCIAL DETRABAJADORES POR CUENTA AJENA

1.1. Bases máximas de cotización: El tope máximode las bases de cotización para 2010, cualquiera quesea la categoría profesional y el grupo de cotización,será de 3.198,00€ mensuales, ó de 38.376,00€anuales. Ello comporta un incremento aproximadodel 1%, con respecto a las bases máximas decotización del año 2009.

BASE MÁXIMA DE COTIZACIÓN PARA 2010

Así por tanto, y a título de referencia, el coste máximode cotización para el año 2010 de un trabajador, concontrato indefinido, un salario anual de al menos38.376€ y con funciones exclusivas comerciales (porejemplo un vendedor senior de un concesionario devehículos), será de 988,18€ mensuales, ó 11.858,18€anuales. La conclusión práctica es que el costemáximo de cotización a la Seguridad Social con cargoa la empresa se encuentra muy próximo a los1.000€/mensuales.

1.2. Bases mínimas de cotización: Como en añosanteriores, las bases mínimas en 2010 seincrementarán, en cada grupo de cotización, en elmismo porcentaje de subida que experimente elSalario Mínimo Interprofesional para el 2010.

Como novedad, en los presupuestos para 2010 nose determina un importe concreto en cuanto a la basemínima para los empleados de hogar, procediendoa homogeneizar el sistema y disponer una remisióngeneral a la equivalencia con la base mínima vigenteen el Régimen General.

1.3. Reducción de la cotización por accidentes detrabajo y enfermedad profesional: Se mantiene elsistema de tarifas en función de la correspondienteactividad económica que desarrolle la empresa encombinación con la ocupación o situación del trabajador.Sin embargo, se produce una leve disminución(aproximadamente del 0,5% según los casos) en lamayoría de los tipos de cotización correspondientes alas tarifas de actividades de las empresas, lo queproducirá un pequeño ahorro empresarial en lascotizaciones por accidentes de trabajo.

La novedad importante, en este capítulo, para el 2010,es la eliminación del tipo de cotización establecidoen años anteriores para las situaciones de baja médicadel trabajador. Se determina para 2010 que lacotización empresarial por los trabajadores de bajamédica vendrá establecida por el tipo correspondientea la actividad de la empresa, lo que supondrá unincremento de costes para un gran número deempresas que tienen un tipo de cotización por dichacontingencia superior al 1,20%.

Adicionalmente a lo anterior, se elimina para 2010, ladiferencia de cotización establecida con anterioridadpara los trabajadores que se deban desplazar habi-tualmente durante su jornada laboral, pasando acotizar en función a la tarifa correspondiente a laactividad de la empresa.

2. PROGRAMA DE BONIFICACIONES ALA CONTRATACIÓN PARA EL AÑO 2010.

En los presupuestos para 2010, como viene ocurriendodesde 2007, no se establece mención alguna al detalladoprograma de bonificaciones a la contratación que reco-gían anteriormente los presupuestos de cada año, es-tando recogido, dicho programa en la actualidad, en laLey 43/2006 para la mejora y crecimiento del empleo.

Pero, como han venido denunciando distintos orga-nismos y organizaciones, el sistema de bonificacionesa la contratación existente en la actualidad no seadapta a las necesidades del mercado, habida cuentaque es una herramienta que no ha demostrado laeficacia que se esperaba de ella, por lo que es criti-cable que no se haya aprovechado esta oportunidadpara introducir las correcciones que la realidad de lacontratación laboral exige.

Pese a lo anterior, al tiempo de elaborar este artículo,se está debatiendo en las Cortes un proyecto de leyde medidas urgentes para el mantenimiento y elfomento del empleo y la protección de las personasdesempleadas, proyecto de ley que contiene algunasmedidas y compromisos sobre cambios en las boni-ficaciones a la contratación dentro de un nuevoPrograma de Fomento del Empleo. Deseamos queesta futura norma introduzca medidas que fomentenefectivamente la contratación laboral en España.

3. ACTUALIZACIÓN DE LAS PENSIO-NES PÚBLICAS Y SU INCIDENCIA ENLA NEGOCIACÓN COLECTIVA.

Los presupuestos de 2010 establecen una subida delas pensiones mínimas que oscila aproximadamente

entre un 2% y un 5%, dependiendo de la clase depensión a la que nos refiramos.Igualmente, los presupuestos de 2010 establecen quela pensión mensual máxima para dicho ejercicio seráde 2.466,20€ mensuales, o de 34.526,80€ anuales.

Por último, creemos conveniente destacar que dichospresupuestos de 2010 establecen que la revalorizaciónde las pensiones contributivas será del 1%, salvo losincrementos indicados más arriba para las pensionesmínimas.

Pues bien, el porcentaje de revalorización de laspensiones se ha convertido en el inesperado protago-nista de la negociación colectiva. Y esto es así porqueen los presupuestos, como ha ocurrido en años ante-riores, no se incluye de forma expresa ninguna menciónal Índice de Precios del Consumo (IPC), cuestiónrelevante y a tener en cuenta de cara a la negociaciónde los convenios colectivos de aplicación en lasempresas, ya que, en la mayoría de los mismos, seestablecen actualizaciones salariales en función de laprevisión que realice el Gobierno para dicho indicador(IPC) y/o la evolución del mismo. La redacción dedichas cláusulas de actualización automática de lasretribuciones pactadas en los convenios colectivosha llevado recientemente a algunos órganos de lajurisdicción social a dictaminar, de forma indirecta,que la previsión establecida por el Gobierno, paradicho indicador, es la determinada por el incrementoque fije el mismo para las Pensiones Públicas.

Esta polémica entre organizaciones sindicales ypatronales ha evidenciado, una vez más, la necesidadde modificar el marco legal de la negociación colectiva,a la vez que una llamada de atención a las personasque negocian los convenios colectivos para queadapten las vetustas cláusulas, de un buen númerode nuestros convenios colectivos, a la realidad econó-mica cambiante en la que vivimos, que ha pasado deuna situación de inflación descontrolada a otra de“cuasi-deflación”.

4. PLUS DE TRANSPORTE EXENTODE COTIZACIÓN E INDICADORPÚBLICO DE RENTAS DE EFECTOSMÚLTIPLES (IPREM).

Los presupuestos de 2010 fijan las siguientes cuantíasen concepto de I.P.R.E.M.:

En concordancia con el resto de subidas que hemosanalizado, se produce un incremento del 1% conrespecto al IPREM del año 2009, quedando en con-secuencia en 106,50 euros mensuales la cantidadexenta de cotización para pluses como el de transportey el de quebranto de moneda, al suponer dichascuantías el 20 por ciento del IPREM.

5. MODIFICACIÓN CÁLCULO PRES-TACIÓN ECONÓMICA POR MATER-NIDAD.

En la actualidad, la base de cotización a través de lacual se determina la cuantía económica a percibir ensituación de maternidad, corresponde a la del mesinmediatamente anterior a la baja, al recoger la LeyGeneral de la Seguridad Social que la base de aplica-ción a esta situación es la misma que en las situacionesde incapacidad temporal (enfermedad) del trabajador.

Para el año 2010, se separan una y otra situación,estableciéndose en el caso de la prestación económicade maternidad que, la base de cotización que deter-minará la misma será la correspondiente al penúltimomes anterior al inicio del descanso, lo que suponeque se vaya a tener en cuenta la base de cotizacióncorrespondiente a dos meses antes de producirse elnacimiento del hijo o de los hijos. Con esta medida,parece que se persigue evitar el incremento fraudulentode la última base de cotización de la trabajadora paraampliar el importe de la prestación por maternidad.

6. NOVEDADES TRIBUTARIAS CONINCIDENCIA LABORAL.

6.1. Ampliación del límite de exención en las presta-ciones de desempleo cobradas en pago único. Laexención pasa de 12.020€ a 15.500€.

6.2. Reducción por obtención de rendimientos detrabajo. Se mantienen fijas las mismas minoracionesy deducciones existentes en 2009, incluidas el mínimopersonal y familiar.

6.3. Desaparece la deducción por obtención derendimientos de trabajo. son los 400€ de deducciónque se han venido aplicando en la retención de lostrabajadores. En 2010 desaparece dicha deducción.

6.4. Rebaja del límite de obligación de declarar. Serebaja el límite a partir del cual están obligados adeclarar los trabajadores que hayan recibido rentasde dos o más pagadores, pasando éste de 11.200€a constituirse en 10.200€.

7. OTRAS NOVEDADES LABORALES

Actualmente se está debatiendo en las Cortes unproyecto de ley que contiene medidas encaminadasa la elaboración del ya indicado nuevo Programa deFomento del Empleo, así como en materia de interme-diación laboral (empresas de trabajo temporal) y deampliación de la protección por desempleo en deter-minados supuestos de Expediente de Regulación deEmpleo (ERE), en especial los expedientes de regulaciónde empleo suspensivos del contrato de trabajo. Estasmodificaciones pueden resultar un gran alivio para elsector de la automoción, por cuanto permitiría, no sóloa las fábricas, sino igualmente a las empresas delsector de la distribución de automóviles, el suspender,durante varios meses, los contratos de trabajo deempleados (por ejemplo de especialistas y con vincu-lación a la empresa de varios años), para reincorporarlosa la plantilla una vez agotado el periodo de suspensiónde empleo, pero con la ventaja para el trabajador queel cobro de prestaciones por desempleo, durante lasuspensión de su contrato de trabajo, no perjudicaríael cobro de dicha prestación si se produjese una futuraextinción de dicho contrato. Al ser éste un avance dedichas novedades, no podemos ahora detallar elcontenido y fecha de efectos de esa futura modificación.

A su vez, otra novedad en tramitación, y con granimpacto en empresas y trabajadores, es la posibilidadde que las indemnizaciones por ERE (despidos co-lectivos) tengan la misma tributación que los despidosimprocedentes. De aprobarse este cambio normativo,supondrá que estarán exentas en el I.R.P.F. las in-demnizaciones por ERE (despidos colectivos) hasta45 días por año de servicio con un tope de 42 men-sualidades, en vez de los 20 días por año de serviciocon un tope de 12 mensualidades que están vigentesen la actualidad. Se pondría así, fin a una diferenciade trato tributario que no ha tenido lógica, por cuantoen la práctica, la mayor parte de los ERE por despidoscolectivos, que finalizan con acuerdo entre la empresay los trabajadores, estipulan indemnizaciones muysuperiores al mínimo legal de 20 días de salario poraño de servicio, obligando a los empleados a que,además de perder su empleo, tributen por una partesustancial de la indemnización que la empresa acuerdacon ellos por la extinción de sus contratos de trabajo.

“ “

En este contexto, el beneficio económico no garantizala supervivencia de la empresa, como quedó demos-trado, entre otros, en el caso de la norteamericanaENRON. Esta afirmación no pone en tela de juicioque la función principal de una empresa consiste encrear valor y generar rentabilidad para sus propietarios,lo que revela es que las empresas se han dado cuentade que es necesario reformular la manera de gestionar.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) proponeuna gestión de acuerdo a una estrategia que tiene encuenta las características internas de la empresa ydel entorno y presta la misma atención tanto a susactivos tangibles como a los intangibles (reputación,capital intelectual, confianza de las entidades finan-cieras, I+D, etc.).

De manera progresiva, la RSE ya forma parte de laestrategia de muchas empresas, cualquiera que seala actividad y el entorno donde operen. Esto es así,porque la RSE puede generar ventajas competitivas,y no sólo presentarse como un producto de MKT.

Aquellas empresas que logren conciliar los aspectosmedioambientales, sociales y económicos para opti-mizar su valor global, serán aquellas que tengan másposibilidades de asegurar su perdurabilidad en elfuturo.

Este artículo pretende, en primer lugar, presentar demanera sintética los principios y definiciones queconstituyen el esqueleto sobre el que se apoya la

RSE. En segundo lugar, se recogen una serie deventajas competitivas que puede aportar la RSE sise implanta y desarrolla en un concesionario.

CONCEPTOS DE BASEDesarrollo Sostenible: “aquel capazde satisfacer las necesidades delpresente sin comprometer el de-recho de las generaciones futurasde satisfacer las suyas propias”(Brundtland, 1987).

RSE:existe unaenorme literaturacon diferentes definiciones. Bajomi punto de vista, la que englobamejor su filosofía es la que sepuede encontrar en el Libro Verdede la UE (Bruselas, 2001). Se-precisa como “la integración vo-luntaria, por parte de las empresas,de las preocupaciones sociales ymedioambientales en sus operacionescomerciales y relaciones con susinterlocutores”.

Para completarla definición sedebería añadir“…y realizarlode acuerdocon la ética dela organización”,

LA RESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIAL

Fuente de Ventajas Competitivas

fluido conductor e inspirador de los valores quemarcan la manera de actuar de la empresa.

Una segunda derivada de esta definición, nos llevaa reflexionar sobre dos pilares importantes en lafilosofía RSE:

No existe ninguna obligación legal, por lo tanto incor-porar la RSE a la empresa supone ir más allá de lalegislación y trabajar de manera proactiva en camposcomo la conciliación, la gestión de RR.HH. o el medio-ambiente.

La empresa debe conocer las expectativas y establecercanales de comunicación con sus interlocutores másrepresentativos. La RSE denomina a todos los inter-

locutores que tiene una empresa como grupos deinterés (stakeholders en su traducción inglesa). Sedefinen de manera formal como toda persona, grupoo institución que puede afectar o ser afectado por laconsecución de los objetivos y metas de la empresa.Son grupos de interés los empleados, los clientes, elentorno social local, la competencia, las entidades decrédito, la administración pública, los proveedores,los accionistas, el medio ambiente, la marca fabricante.

VENTAJAS COMPETITIVASPartiendo del trabajo y desarrollo de la RSE para cadauno de los grupos de interés y para cada caso parti-cular, se pueden llegar a acciones que me diferencieny consigan aportar ventajas competitivas. Se recogea modo de ejemplo en la Tabla 1 un listado de accionesy ventajas competitivas:

JAIME HEVIA · Director

Oncedecien, marketing y comunicación

Las Web de los concesionarios no escapan a estoscánones y se han convertido, hoy en día, en unelemento intermedio entre una tarjeta de presentación,con información de calidad para todos nuestrospúblicos, y un escaparate con vitrinas prácticamenteilimitadas que nos permiten mostrar nuestro productolas 24 horas del día a personas de muy diversa índoley procedencia. Por lo tanto, es muy importante dete-nerse en los contenidos que nos interesa incluir ennuestro sitio Web. Para ello, nada mejor que preguntara nuestro director comercial y, en general, a nuestroequipo directivo, qué quieren vender y cuáles son losámbitos del negocio donde nos jugamos la facturación.

El concesionario actual tiene tres líneas de negociofundamentales: la venta de vehículo nuevo, el vehículode ocasión, que gana terreno en importancia para elconcesionario, y la posventa, es decir, el taller. Hayconcesiones en las que la venta de piezas de recambioes un terreno substancial, que se debe cuidar ya quepuede ser otra significativa línea de negocio. Todoello, debe tener el reflejo adecuado en el sitio Webdel concesionario y, además, es necesario tener unapartado corporativo con información relevante yconcisa acerca de nuestra empresa o grupo empre-sarial. Antes o después, el usuario de la web acabaráinteresándose por conocer con quién está “hablando”,y por lo tanto, esperará datos que le ayuden a situarseen cuanto a dimensión, experiencia, trayectoria,

solvencia… En esta sección o en una propia,debemos facilitar todas las fórmulas de

contacto viables teniendo en cuenta,también, cómo vamos a recep-

cionar esos e-mails, llamadaso visitas personales.

La sección de vehículo nuevo necesita de una impor-tante estructura y de un diseño gráfico que destaque, ya que va encaminada a mostrar los diferentesmodelos de la marca de la forma más atractiva posible,con pequeños videos, flash con movimiento, fotogra-fías desde todos los ángulos, información completade cada modelo… Todo esto ya lo hacen las marcas,y lo hacen muy bien, con información detallada y demanera eficaz. La experiencia me dice que es unesfuerzo que merece la pena, aunque, para las con-cesiones, es más interesante enlazar con los micrositesque todas las marcas construyen para sus modelos,y así, poder dirigir los esfuerzos para el vehículo deocasión, ya que éste, sí es específico de cada con-cesionario, motivo por el que es importante publici-tarlos de la mejor manera posible.

En el mercado ya existen portales dedicados al ve-hículo de ocasión, con más o menos éxito, y es através de ellos donde nuestros usuarios Web“aprenden” a utilizar los buscadores, visitan las fichas,solicitan información, etc. Por este motivo, es conve-niente utilizar, en esta sección, códigos universalmenteaceptados. En mi opinión, la ficha debe ser cuidado-samente construida: la gente quiere ver varias fotosdel vehículo, con detalles de aquellos aspectos que

“ “

suponen un valor añadido (unas llantas especiales,tapicería, accesorios…), y con la información relevante(precio, años, kilómetros, etc.) previa a efectuar uncontacto directo con el vendedor. La mayor dificultaden esta sección estriba en su mantenimiento. Lo ideales que los datos se actualicen diaria y automática-mente desde el “centro de mando” de la concesión,es decir, desde el DMS. Es la única forma de garantizarinformación renovada permanentemente y evitar datosobsoletos, ya que en el caso de venta de un vehículo,éste se retira del DMS y de la Web en su actualizacióndiaria.

La sección de taller es un tema muy complejo. Todossabemos que existe la posibilidad de hacer reservas

desde la Web pero, lo verdaderamente importante,es que ésta debe estar armonizada con la agenda detaller, aspecto nada trivial. Hoy en día, lo más prácticoy habitual en las peticiones de los propios concesio-narios para este apartado de la Web, es tener unasección con buena información, una vez más concisay relevante, y un formulario de contacto para que elcliente pueda hacer una solicitud de cita o información.A partir de ese momento, empieza la labor del serviciode atención al cliente.

Es obvio que los contenidos, como en cualquiersoporte, son la clave del éxito, pero la Web debetener en cuenta otros preceptos en su construccióncomo la facilidad de uso, el nivel de usabilidad,independientemente de si los usuarios tienen algúntipo de discapacidad, y que sea técnicamente acce-sible desde todo tipo de soportes (ordenador, teléfonosmóviles, PDAs…). Se trata de facilitar y de hacer lomás agradable posible la visita a nuestra Web, exac-tamente igual que nos esforzamos con cualquier visitaa nuestras instalaciones.

Y nada más… y nada menos. Una vez que tenemosla Web del concesionario on line y “produciendo”tenemos la oportunidad de optimizar su funcionalidady la relación con nuestros usuarios mediante el segui-miento y estudio de las estadísticas de uso del sitioWeb. Es decir, no hay que dejar de hacerse preguntasacerca de cómo puedo mejorar y cumplir los objetivosfijados, sean estos los que sean.

La Web de piezas de recambio es un tema que mereceuna reflexión aparte por sus propias particularidades,que me comprometo con todos ustedes a hacerlo enuna ocasión cercana.

“

“

Sin embargo, la calidad es un concepto muy amplioque puede responder a numerosísimos criterios yjugar diversos papeles dentro de la cadena de pro-ducción y comercialización de una empresa quequiere aumentar sus ventas.

A nivel general, podríamos definir la calidad comouna estrategia para la mejora continua, que

abarca todos los niveles y áreas deuna empresa, y como un pro-

ceso dirigido a satisfaceraspectos tan diver-

s o s c o m o

la mejora de costes del producto de las ventas, etc.Pero el objetivo primordial y último debe ser el incre-mento de la satisfacción del cliente.

Philip Kotler, considerado por muchos como el padredel marketing moderno, lo define como “el arte ociencia de satisfacer las necesidades de los clientesy obtener ganancias al mismo tiempo”. Basándonosen esta definición, podríamos concretar que la calidaden la satisfacción del cliente y sus necesidades es lamejor herramienta de marketing que una compañíapuede poner en marcha.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expec-tativas del consumidor es, por tanto, la clave. No envano, los consumidores y sus necesidades son laúnica razón por la cual existe una empresa. Establecidaesta premisa, otro hecho a tener muy en cuenta esque el cliente no deja de serlo una vez que ha adquiridoun producto o servicio. La calidad se extiende másallá.

Es decir, por calidad no puede en-tenderse exclusivamente lacalidad intrínseca al

producto o servicio, especialmente en el entorno dela distribución, donde los competidores venden losmismos productos y servicios, y con los mismosniveles de precio. Otros muchos aspectos como larapidez y la forma de satisfacer las necesidades delcliente, el trato recibido o la capacidad de respuestaen el servicio post-venta, si existe, marcan la diferenciarespecto a los competidores en el nivel de calidad.Si posteriormente recibimos quejas o devolucionesde nuestros consumidores, difícilmente podremoshablar de calidad.

Si la calidad en la atención al cliente es clave en todoel proceso empresarial, todo pasa entonces pormejorarla. Un axioma básico de la gestión empresariales que difícilmente se puede gestionar o mejoraraquello que no se conoce, por lo que de cara a mejorarla atención prestada a los clientes y su satisfacción,lo primero es ser capaz de medirla de una manerafiable y estandarizada.

Llegados a este punto, la pregunta que se plantea es¿cómo medir la calidad, es decir, la satisfacción y,por tanto, la confianza del cliente?, ¿cómo evaluar yrevisar las relaciones de una empresa con sus clientes,para determinar qué cambios deben realizarse?

Las encuestas de satisfacción del cliente constituyenuna buena manera de obtener información precisa

acerca de si una empresa halogrado satisfacer las

“ “

Todos hacemos APEMAR

La responsabilidad civil

de los ADMINISTRADORES y

DIRECTIVOS y su COBERTURA

de SEGURO

La responsabilidad civil

de los ADMINISTRADORES y

DIRECTIVOS y su COBERTURA

de SEGURO

expectativas de sus clientes, de cómo ha logradomejorar su imagen frente a sus competidores y dequé manera podrían mejorarse los procesos parasatisfacer, en mayor medida, las necesidades de susclientes. Por medio de una encuesta breve peroprecisa pueden descubrirse cuáles creen los clientesque son las fortalezas y debilidades de una empresa,brindándole una base para poder entender porquépermanecen leales a su compañía.

Las empresas implementan encuestas por distintasrazones y de diferentes magnitudes. Algunas empresasquieren evaluar las percepciones sobre un productoespecífico, mientras otras encuestas buscan obtenerinformación más subjetiva acerca de la experienciaglobal del cliente. Pero el objetivo concreto debe sersiempre conocer la calidad del servicio que se prestaa los clientes de una manera imparcial y contribuir a sugestión y seguimiento de una forma global y periódica.

A partir de ahí una empresa tendrá las herramientasnecesarias para tomar decisiones que le permitan retenera sus clientes en el contexto tan competitivo de negocioen el que estamos envueltos actualmente, adecuandosu forma de operar a las expectativas del cliente.

Entender el servicio al cliente como una filosofía oespíritu de trabajo, muy alejada de una mera orienta-ción al producto o a la venta que dejan totalmentede lado las reales necesidades y deseos del consu-midor, aporta, sin ninguna duda, una gran ventaja competitiva y nos posiciona un paso por delante delos demás.

Un consumidor que se siente tenido en cuenta, seconvierte en un cliente leal si se le ofrecen productosy servicios adecuados a sus necesidades. Además,como otra herramienta de marketing, un cliente ple-namente satisfecho se convertirá en un embajadorde la compañía, hablará positivamente de ella a todossus conocidos, orgulloso del trato recibido y desentirse “alguien” para la compañía. En el otro ladode la balanza ¿Ha calculado alguna vez el daño quepueden hacerle los clientes insatisfechos?

“ “

Este seguro, que nace en el Lloyd´s de Londresdespués de la Segunda Guerra Mundial, comienzasu desarrollo en la década de los 70 en EEUU, desdedonde se fue extendiendo, primero a los paísesanglosajones y después al resto del mundo.

En España la aparición de este seguro surge a raízde la nueva ley de sociedades anónimas de 1992,que modifica el régimen de responsabilidades de losdirectivos, que anteriormente sólo respondían de lagestión de la empresa, fraude, abuso de confianza ograve negligencia, pasando con la nueva ley a serresponsables incluso por culpa leve.

Este cambio legislativo propició la aparición del segurode D&O en España, inicialmente por las grandescorporaciones y posteriormente por aquellas socieda-des cuyos títulos cotizaban en mercados de valores.No obstante, el desarrollo de códigos y normativarelativa al buen gobierno corporativo en los últimosaños (Ley de Transparencia) junto a otras leyes quehan agravado la responsabilidad de los administradoresde las empresas (Ley concursal, ley de igualdad, leyde responsabilidad medioambiental…) han contri-buido a la extensión de la contratación de este seguro,incluso, entre empresas no cotizadas y Pymes.

¿Qué cubre este seguro?El Seguro de D&O cubre el pago por parte del asegu-rador de la indemnización que el asegurado (Admi-nistrador o Directivo personas físicas) se vea obligadoa pagar a un tercero, por daños y perjuicios causadoscomo consecuencia de su gestión en la empresa.

Las principales prestacio-nes del seguro son:· Las indemnizaciones por responsabilidad civil

impuestas a los directivos y altos cargos (porconductas no dolosas o fraudulentas).

· La defensa jurídica de los mismos, tanto enprocesos penales como en civiles.

· La prestación o los gastos de constitución delas fianzas exigidas por los tribunales, tanto paragarantizar la eventual responsabilidad civil, comopara decretar la libertad provisional de losdirectivos.

Adicionalmente, a estas garantías básicas se han idoañadiendo multitud de extensiones en los últimosaños como la responsabilidad por prácticas laborales(acoso, discriminación…), gastos derivados de inves-tigaciones formales, gastos de comunicación, gastosderivados de procesos de extradición, etc, que hacenque el producto otorgue una cobertura muy ampliaa los Administradores y Directivos.

¿A quién protege el seguro?Este seguro, a diferencia de otros que se contratanpara asegurar el patrimonio de la Sociedad, se dirigea proteger el patrimonio personal de sus consejerosy directivos, personas físicas, ya que los administra-dores deberán responder de las deudas sociales contodo su patrimonio personal.

Se entiende que quedan comprendidos dentro delseguro los consejeros, directores generales, adminis-tradores, gerentes y demás personal directivo de laempresa y de sus filiales, que lo sean en la actualidado lo hayan sido en el pasado. Se incluye, incluso, aaquellas personas que a pesar de no ostentar estoscargos en la práctica desarrollan dichas funciones(administradores de hecho).

Asimismo, los representantes de la empresaen sociedades participadas pueden ser

también asegurados por la póliza enexceso o defecto de cualquier

otro seguro similar quepueda tener la socie-

dad participada.

¿Frente a quién y qué pro-tege el seguro?Tradicionalmente la mayoría de las reclamacionescontra directivos han sido interpuestas por los propiosaccionistas de la sociedad, alegando perjuicios a laempresa derivados de una mala gestión de la misma.Si bien cada vez es más frecuente encontrarse conreclamaciones provenientes de otras figuras comocompetidores, acreedores, clientes, proveedores,organismos reguladores, etc.

Una de las mayores fuentes de reclamación, en laactualidad, se encuentra en los propios empleadosde la empresa. Por un lado en su condición de accio-nistas o partícipes de planes de pensiones y, por otro,en su condición de empleados en relación con lasllamadas “prácticas de empleo” (discriminación laboral,acoso en el lugar de trabajo, medidas disciplinariasirregulares, “mobbing”...).

Las principales alegaciones en las reclamacionescontra consejeros y directivos hoy en día son: alega-ciones de negligencia y fraude en procesos concur-sales, prácticas contables irregulares, prácticas deempleo incorrectas, perjuicios derivados de procesosde fusiones y adquisiciones, cambios de gestión yreestructuraciones, querellas criminales por accidenteslaborales, etc.

“ “

Situación actualEn los momentos actuales, el seguro de D&O estácobrando un gran protagonismo debido a la crisisfinanciera y económica mundial.

Por un lado, las empresas del sector financiero sehan visto sacudidas por la crisis crediticia y susconsecuencias, siendo sus consejeros y directivos elblanco de las iras tanto de accionistas, como deinversores y autoridades públicas. La asunción exce-siva de riesgos, los sistemas de remuneración basadosen objetivos a corto plazo y la venta de productosfinancieros complejos y poco transparentes son lasprincipales alegaciones vertidas en la actualidadcontra este colectivo.

Por otro lado, la crisis financiera se ha trasladado ala economía real provocando una recesión que estállevando a la quiebra, a concurso de acreedores o asituaciones de falta de financiación a muchas empre-sas, exponiendo a sus consejeros y directivos areclamaciones de acreedores y accionistas por su-puesta mala gestión. Como otros sectores, el delautomóvil se ha visto fuertemente afectado por larecesión y la caída de ventas generalizada y muchas

de sus empresas atraviesan por dificultades, siendosus responsables susceptibles de recibir re-

clamaciones.

En España, donde ya venía creciendoconstantemente el número de re-

clamaciones contra consejerosy directivos, el número de

siniestros se ha dis-parado en

el último año como consecuencia de la crisis y lasituación financiera que están atravesando muchasempresas. El sector del automóvil y sus gestores,como otros, también han sufrido esta tendencia yaque han sido uno de los más afectados por la crisis.

La demanda y el interés por este tipo de seguros seha incrementado, significativamente, en los últimosmeses, ya que los responsables de las empresastienen una sensación de mayor vulnerabilidad antelas dificultades financieras por las que atraviesan opueden atravesar sus empresas y son objeto dereclamaciones en muchas ocasiones infundadas. Elseguro de D&O les proporciona la tranquilidad detener cubierta la defensa jurídica por abogados deprimera línea, así como los gastos generados por lasfianzas que los tribunales les puedan exigir en unprocedimiento judicial.

A nivel mundial un reciente estudio de la consultoranorteamericana Advisen cifraba las pérdidas derivadasde la crisis para el seguro de D&O entorno a 5.900millones USD con el impacto que esta cifra puedetener en la cuenta de resultados de las aseguradoras.

A pesar de estas perspectivas y del creciente númerode reclamaciones que se están produciendo, sigue

existiendo un elevado número de aseguradoressuscribiendo estos riesgos en condiciones muy

competitivas, tanto en España como en Europa,por lo que muchas empresas están aprove-

chando la coyuntura para contratar el seguropor primera vez o incrementar los límitesque venían contratando, ya que contraria-mente a la percepción que pueda tenerse,estos seguros tienen un coste completa-mente accesible, no sólo para las GrandesCorporaciones, sino para cualquier MedianaEmpresa española.

En este complicado entorno el seguro deD&O constituye una herramienta que aporta

tranquilidad y protección a los administradoresy directivos de las empresas a la hora de afrontar

la crisis económica y sus consecuencias.

“ “