Upload
buiquynh
View
215
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
MANAGEMENT & COMUNICAZIONE D’IMPRESA
IL PROCESSO DIIL PROCESSO DICOMUNICAZIONE INTERNA
I LEZIONE
Claudio Bonasia
PROGRAMMA LEZIONI • Lezione 1: Programma, Contenuti, Obiettivi. Il “Perché” del Processo di Comunicazione Interna, Definizione ed Evoluzione storica della Comunicazione Interna d’Impresa; 10 nov.
• Lezione 2: Struttura del Processo di Comunicazione, come elemento portante della cultura d’Impresa; 12 nov.
• Lezione 3: I contenuti del Piano di Comunicazione Interna; 17 nov.
• Lezione 4: Gli strumenti e le Modalità della Comunicazione Interna: l’impatto della tecnologia; 24.nov.
PROGRAMMA LEZIONI• Lezione 5: Il Piano di comunicazione Interna all’interno del Processo di Sviluppo dell’Organizzazione e di Valorizzazione delle Persone: Il caso Fater; 1 dic.
• Lezione 6: Costruzione simulata di un Piano di Comunicazione Interna; 15 dic.
• Lezione 7 : La Comunicazione Interna come leva per favorire la relazione tra le persone sul lavoro (Coinvolgimento, Motivazione, Integrazione, Collaborazione) e l’espressione della Leadership e dello Spirito di Squadra; 17 dic.
• Lezione 8: Lo “Skill Lab”, come progetto per lo sviluppo della comunicazione interna; 12 gen.
PROGRAMMA LEZIONI
• Lezione 9 : I sei “colpi” della Comunicazione Interna per lo sviluppo delle abilità relazionali: 1. Il colloquio di assegnazione obbiettivi; “Il colloquio di feedback”; 19 gen.
• Lezione 10: 3. “La negoziazione”; “La gestione • Lezione 10: 3. “La negoziazione”; “La gestione dei conflitti”; 26 gen.
• Lezione 11: 4. “Il colloquio di sviluppo a lungo termine”; “Il Public Speaking”;
• Conclusioni. 02 feb.
LA FORMAZIONE-UN LIMITE-
IL FORMATORE VORREBBE DIRE 100
RIESCE A DIRE 80
LE PERSONE ASCOLTANO 50
MEMORIZZANO 30
APPLICANO 10
RESPONSABILITÀ CONDIVISA 50/50 TRA FACILITATORE E DISCENTE;
ACQUISIZIONE PRELIMINARE AUTONOMA DELLE CONOSCENZE DI BASE (INTERNET,
L’APPRENDIMENTO-PUNTI CHIAVE-
DELLE CONOSCENZE DI BASE (INTERNET, MOTORI DI RICERCA, LISTA DELLE DOMANDE);
INTERAZIONE CON IL FACILITATORE (DOMANDE, RISPOSTE, SCAMBIO DI IDEE);
SPREMERE IL FACILITATORE COME UN LIMONE (FINO ALL’ ULTIMA GOCCIA);
MOTIVAZIONE AD APPRENDERE• E’ LA BASE DI PARTENZA:Riconoscere l’utilità per sè di ciò che si va ad apprendere;L’energia, la partecipazione, il coinvolgimento sono i requisiti fondamentali;
• L’APPRENDIMENTO E’ UNA RESPONSABILITA’ • L’APPRENDIMENTO E’ UNA RESPONSABILITA’ CONDIVISA (50 – 50) che richiede proattivitàda parte dei discenti nel ricercare e sviluppare autonomamente la conoscenza (in tutte le fonti possibili) e nel preparare liste di domande per il confronto con l’esperto
• IL FOCUS E’ SUI DISCENTI (cosa riusciranno ad applicare di quanto appreso?)
I SISTEMI DI APPRENDIMENTO-PUNTI DI ATTENZIONE-
CENTRALITÀ DELLA PERSONA;
DAL TEACHING AL LEARNING;
RAPIDITÀ;RAPIDITÀ;
FOCUS;
CONCRETEZZA;
NUOVE METODOLOGIE/TECNOLOGIE;
KNOWLEDGE MANAGEMENT
IMPARARE AD IMPARARE
• E’ FONDAMENTALE AVERE UN METODO PER L’APPRENDIMENTO;
• STUDIARE E’: Leggere, Comprendere, assimilare, ritenere, memorizzare…;
• E’ utile imparare tecniche mnemoniche, usare gli acronimi (es. AER: ascolto, empatia, gli acronimi (es. AER: ascolto, empatia, relazione), gli esempi, le metafore, ecc.;
• Sviluppare continuamente la conoscenza e la molteplicità delle categorie di pensieroallenando (con disciplina e costanza) la mente;
• Abituarsi a registrare su un quaderno le idee interessanti trovate in un libro, in un articolo, ecc.
COMPRENDERE L’ IMPORTANZA DELLA COMUNICAZIONEINTERNA NELLE ORGANIZZAZIONI DEL XXI SECOLO
OBIETTIVI OBIETTIVI
ANALIZZARE E COMPRENDERE LA STRUTTURA DEL PIANODI COMUNICAZIONE INTERNA: CONTENUTI, STRUMENTI
E MODALITA’ D’ USO PIU’ FREQUENTI
ESAMINARE UNA CASE HISTORY DI UN’ESPERIENZAREALE RECENTE PER VERIFICARNE L’IMPIANTO METODOLOGICO E L’APPLICAZIONE PRATICA
COMPRENDERE E SPERIMENTARE LE PRINCIPALI DINAMICHE DI COMUNICAZIONE NELLE RELAZIONI
INTERPERSONALI SUL LAVORO
OBIETTIVI OBIETTIVI
COMPRENDERE LE LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DI UNOSKILL LAB PER LO SVILUPPO DELL’ABILITA’ DI
COMUNICARE
SPERIMENTARE L’ELABORAZIONE DI UN PIANO DICOMUNICAZIONE INTERNA: OBBIETTIVI, AZIONI,
MODALITA’ E STRUMENTI
I PERCHÉ DELLA COMUNICAZIONEINTERNA
L’azienda non è solo un’ espressione economica. I collaboratori presentano esigenze di coinvolgimento e di
motivazione, ottenibili solo attraverso gli strumenti della Comunicazione Interna.Comunicazione Interna.
• Innalzamento del livello di scolarità;• Cambiamento culturale e valoriale;• Globalizzazione;• Rapida diffusione delle nuove tecnologie;• Visione del collaboratore come “cliente”.
COS’È LA COMUNICAZIONE INTERNA
È l’insieme delle attività finalizzate a coinvolgere i collaboratori nei programmi e nelle strategie
dell’azienda (flusso verticale).dell’azienda (flusso verticale).
È necessaria all’organizzazione delle relazioni tra le persone e i reparti all’interno del sistema-azienda
(flusso trasversale).
COME SI REALIZZA LA COMUNICAZIONE INTERNA?
• Strumenti CALDI- Colloqui e interviste;- Riunioni;- Open House (Family
Day);
• Strumenti FREDDI- Strumenti iconici;- Stampa aziendale;- Info-points;- Audiovisivi; Day);
- Convention;- Riti e rituali;- Dicerie (rumors);- Premiazioni,
celebrazioni e testimonianze;
- Museo aziendale.
- Audiovisivi; - Strumenti telematici;- Oggettistica.
COMUNICARE È CONDIVIDERE
• VISION • MISSION • OBIETTIVI SMART• OBIETTIVI SMART• VALORI AZIENDALI
COERENZATra i comportamenti dei manager e Vision, Mission, Obiettivi e
Valori: importanza dell’ esempio positivo.
COMUNICAZIONE = FEEDBACK (vs informazione)
I CONTENUTI
• Cultura di impresa (vision, mission, identità e valori);
• Strategie & Piani (sia di medio che di lungo e breve termine);
• Budget;• Budget;• Progetti di business;• Politiche aziendali;• Strutture, processi e sistemi;• Employee Relationship Management • Progetti di Responsabilità Sociale.
IL PROCESSO DI COMUNICAZIONEINTERNA: IL CASO FATER
• SURVEY (rilevazione dello stato della situazione attuale e delle aree di miglioramento della comunicazione);
• L’ARTE DEL DIALOGO (training specifico, rivolto a Dirigenti e Quadri su Cosa e Come comunicare, facendo leva su Ascolto, Empatia e Relazione);
• Il LIAD (un laboratorio aziendale nel quale allenare le capacità comunicative e potenziare le abilità relazionali dei manager);
• Il PIANO DI COMUNICAZIONE (reimpostato negli strumenti e nelle modalità; target, obiettivi, tempi, strumenti, formazione, budget, monitoraggio e linguaggio);
• BENCHMARK (confronto con l’esterno come leva per il miglioramento continuo).
• Il Portale NAUTILUS.
LE DINAMICHE RELAZIONALITRA LE PERSONE
DELL’ORGANIZZAZIONE• TOP-DOWN: relazione capo-collaboratore.
Scopo: trasmissione delle informazioni e la condivisione degli obiettivi con tutte le persone che danno vita ad un’organizzazione,Coinvolgendo e motivando per ottenere la piena espressione del potenziale dei collaboratori.del potenziale dei collaboratori.
• BOTTOM-UP: relazione collaboratore-capo.Scopo: ottenere il feedback che garantisca la messa in comune, la condivisione e il dialogo su quanto trasmesso e quanto ricevuto.
• TRASVERSALE: relazione tra colleghi (cliente – fornitore)Scopo: costruire, attraverso il costante allenamento della capacità di comunicare, una relazione empatica basata sull’ascolto.
PERCHE’ LA CAPACITA’ DI COMUNICAREE’ IL FERRO DEL MESTIERE PIU’ IMPORTANTE PER IL MANAGER
TRASVERSALITA’ORGANIZZAZIONI
VERTICALITA’-INTERNA-ESTERNA
VS
APPROCCIOPARTECIPATIVO
APPROCCIOGERARCHICOVS
TEAMWORK VS LAVORO
INDIVIDUALE
LE PRINCIPALI FASI DELL’EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA
• TAYLORISMO – FORDISMO
• TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE
• TEORIA DELLE RISORSE UMANE
• TEORIA DEI SISTEMI• TEORIA DEI SISTEMI
• STRUTTURE HOLDING
• FINANZIARIZZAZIONE
• GLOBALIZZAZIONE
SISTEMA ORGANIZZATIVO
MISSION
VISION/MISSION /VALORI
STRATEGIA/OBIETTIVI
RESP. CENTRALEDI QUALITA'
DIREZIONEGENERALE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA/RUOLI
*
*
*DI QUALITA'
DIREZIONEMARKETING
DIREZIONEVENDITE
DIREZIONEVEND.OSPED.
DIREZ.RIC.DI MERC.E REL.EST.
VICEDIREZIONE GENERALE
DIREZIONELOGISTICA
DIREZIONEOPERAZIONI
DIREZ.AMM.E FINANZA
DIR.SISTEMIINFORMATIVI
DIR.RISORSE UM.E ORGANIZZAZ.
DIREZIONEGENERALE
STRUTTURA ORGANIZZATIVA/RUOLI
PERSONE/COMPORTAM.
MECCANISMI OPERATIVI/ - TASK FORCE/TEAMSISTEMI DI LAVORO - SISTEMI PREMIANTI
- PROCESSI, PROCEDURE, ECC.
*
*
*
VISIONVISION
MISSION
IDENTITA’
VALORI
ABILITA’
COMPORTAMENTI
PERFORMANCE
CHE COS’ÈCHE COS’È LA VISIONLA VISIONQuale sogno vogliamo realizzare?Quale sogno vogliamo realizzare?
CHE COS’ÈCHE COS’È LA VISIONLA VISIONQuale sogno vogliamo realizzare?Quale sogno vogliamo realizzare?
LA VISION IDENTIFICA IL SOGNO CHE SI VUOLEREALIZZARE NEL LUNGO TERMINE.REALIZZARE NEL LUNGO TERMINE.
E’ IL PUNTO DI RIFERIMENTO CHE COINVOLGE ILCUORE DELL’ ORGANIZZAZIONE E CHE ISPIRA L’
AZIONE QUOTIDIANA DI TUTTI.
VISION FATERVISION FATER
TUTTI INSIEME LAVORIAMO CON INNOVAZIONE,PASSIONE E DIVERTIMENTO, PER ESSERE LAMIGLIORE AZIENDA ITALIANA
CHE COS’ÈCHE COS’È LA MISSIONLA MISSIONDove vogliamo andare?Dove vogliamo andare?
CHE COS’ÈCHE COS’È LA MISSIONLA MISSIONDove vogliamo andare?Dove vogliamo andare?
LA MISSION DEFINISCE LO SCOPO ULTIMO DELL’AZIENDA.
LA SUA REALIZZAZIONE DIPENDE DAI CONTRIBUTI
DI TUTTI I COLLABORATORI A QUALSIASI LIVELLO
E IN OGNI FASE DELLA VITA AZIENDALE.
MISSION“Ideare, produrre e commercializzare, nel rispetto dell’ambiente, prodotti di qualità superiore, per migliorare laqualità della vita dei consumatori i quali, scegliendoli ogniqualità della vita dei consumatori i quali, scegliendoli ognigiorno, determinano la continua crescita di valore di Fater,delle sue persone, dei suoi partner commerciali e dellacomunità in cui opera”.
INSIEME PER CRESCERE
CHE COS’ÈCHE COS’È L’ IDENTITÀL’ IDENTITÀQual e’ la nostra caratteristica?Qual e’ la nostra caratteristica?
CHE COS’ÈCHE COS’È L’ IDENTITÀL’ IDENTITÀQual e’ la nostra caratteristica?Qual e’ la nostra caratteristica?
L’IDENTITÀ DI UN’AZIENDA SPECIFICA LA CARATTERISTICA
CON LA QUALE ESSA REALIZZA LA SUA MISSION E CHECON LA QUALE ESSA REALIZZA LA SUA MISSION E CHE
QUINDI LA DISTINGUE DALLE ALTRE AZIENDE DEL SETTORE.
LE PERSONE FANNO
IDENTITA’ FATERIDENTITA’ FATER
LE PERSONE FANNO LA DIFFERENZA
CHE COSA SONOCHE COSA SONO I VALORII VALORIA cosa ci ispiriamo per realizzare la nostra missionA cosa ci ispiriamo per realizzare la nostra mission
e vivere la nostra identità?e vivere la nostra identità?
CHE COSA SONOCHE COSA SONO I VALORII VALORIA cosa ci ispiriamo per realizzare la nostra missionA cosa ci ispiriamo per realizzare la nostra mission
e vivere la nostra identità?e vivere la nostra identità?
I VALORI SONO I PUNTI DI RIFERIMENTO IN CUI I VALORI SONO I PUNTI DI RIFERIMENTO IN CUI CREDIAMO.
ESSI ISPIRANO IL COMPORTAMENTO E SONO FUNZIONALI PER REALIZZARE LA MISSION.
VALORI
• INNOVAZIONE
• COMPETITIVITÀ VERSO IL MERCATO ESTERNO
• INNOVAZIONE
• COMPETITIVITÀ VERSO IL MERCATO ESTERNO• COMPETITIVITÀ VERSO IL MERCATO ESTERNO
• IMPORTANZA DEL CLIENTE ESTERNO ED INTERNO
• SPIRITO DI SQUADRA E SENSO DI APPARTENENZA
• LEADERSHIP
• INTEGRITÀ
• COMPETITIVITÀ VERSO IL MERCATO ESTERNO
• IMPORTANZA DEL CLIENTE ESTERNO ED INTERNO
• SPIRITO DI SQUADRA E SENSO DI APPARTENENZA
• LEADERSHIP
• INTEGRITÀ
INNOVAZIONEINNOVAZIONEINNOVAZIONEINNOVAZIONE
Risultato della propensione ad eccellere attraverso soluzioni innovativeo cambiamenti di scenario sostenendo la nuova situazione.
GLIGLI INDICATORI DI INDICATORI DI
COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTOQuali sono i "modi di fare”, “i modi di lavorare” che Quali sono i "modi di fare”, “i modi di lavorare” che
permettono una reale attuazione dei valori ed un permettono una reale attuazione dei valori ed un
efficace esplicitarsi delle abilità?efficace esplicitarsi delle abilità?
GLIGLI INDICATORI DI INDICATORI DI
COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTOQuali sono i "modi di fare”, “i modi di lavorare” che Quali sono i "modi di fare”, “i modi di lavorare” che
permettono una reale attuazione dei valori ed un permettono una reale attuazione dei valori ed un
efficace esplicitarsi delle abilità?efficace esplicitarsi delle abilità?
Gli indicatori di comportamento indicano, con più precisione, “modi di fare” e “modi di
lavorare” che traducono i valori in comportamento pratico nel lavoro di tutti i
giorni
1. Lavorando, tendiamo anche al miglioramento continuo
della organizzazione.
2. In ogni attività seguiamo criteri e principi per l’innovazione
(no al...“ abbiamo sempre fatto così...”).
INNOVAZIONEINNOVAZIONEINDICATORI DI COMPORTAMENTOINDICATORI DI COMPORTAMENTO
INNOVAZIONEINNOVAZIONEINDICATORI DI COMPORTAMENTOINDICATORI DI COMPORTAMENTO
(no al...“ abbiamo sempre fatto così...”).
3. Creiamo e cogliamo nuove opportunità, assumendoci la
responsabilità delle azioni conseguenti.
4. Anticipiamo i cambiamenti riorganizzando le nostre priorità
e le azioni conseguenti, attuandole rapidamente sulmercato.
5. Cerchiamo nuovi approcci nelle cose che facciamo.
CHE COSA SONOCHE COSA SONO
LE ABILITÀLE ABILITÀ
Quali capacità occorronoQuali capacità occorrono
per realizzare la nostra per realizzare la nostra missionmission??
Le abilità tecnico-professionali e le abilità “sociali”sono le skills/capacità che consentono di tradurre ivalori in comportamenti concreti.
La PERFORMANCELa PERFORMANCEIl risultatoIl risultato
La PERFORMANCELa PERFORMANCEIl risultatoIl risultato
La performance (o prestazione) è il risultatodell’impegno complessivo dei singoli collaboratori indell’impegno complessivo dei singoli collaboratori inrelazione alla mission.Una buona performance implica sempre unasoddisfazione personale e quindi una gratificazioneper l’impegno prestato.La performance ha la caratteristica dellamisurabilità.
“COSACOSA” “CHICHI”
PROPRIETÀ
TOP MANAGEMENT
TUTTO IL PERSONALEINSERIBILE NEL PIANO
PERSONALE
MISSION
IDENTITA’
VALORI PERSONALEINDIVIDUATO
• SELEZIONE• VALUTAZIONEPRESTAZIONI
• SISTEMA PREMIANTE
LINK CONLINK CON
• TRAINING
COMPORTAMENTI
Ambiente
PERFORMANCEPERFORMANCE
VALORI
ABILITA’
L’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALEL’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
RUOLI PROCESSI
PERSONE
MECCANISMIOPERATIVI/SISTEMI
STRUTTURE
IL MODELLO FUNZIONALEIL MODELLO FUNZIONALELA RICERCA DELL’EFFICIENZA OPERATIVA ATTRAVERSO LA “SPECIALIZZAZIONE” CONDUCE ALL’ADOZIONE, SUL PIANO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA, DEL MODELLO FUNZIONALE CHE :
MARKETING VENDITE
TRADE
VENDITE
OSPEDALIERE
RIC.MERCATO
e REL.ESTERNE
VICE DIREZIONE
GENERALE
LOGISTICA
.OPERAZIONI
.AMMINISTRAZIONE
e FINANZA
SISTEMI
INFORMATIVI
RISORSE UMANE
e ORGANIZZ.NE
.......DIREZIONE.......
GENERALE
� CONCENTRA E CONSENTE LA IMMEDIATA INDIVIDUAZIONE DI COMPETENZE E RESPONSABILITÀ“SPECIFICHE” (ES.: MARKETING, VENDITE,AMMINISTRAZIONE, PRODUZIONE, …);
� CONDUCE ALL’AMPLIAMENTO CONTINUO DELLE UNE ED ALPRESIDIO ADEGUATO DELLE ALTRE;
� GENERA OTTIMIZZAZIONE “LOCALE” (A LIVELLO DI RUOLO,AREA, …, FUNZIONE).
� L’OTTIMIZZAZIONE DEI “SILOS FUNZIONALI” È CONDIZIONE NECESSARIA MA NON SUFFICIENTE PER COSTRUIRE UN’ORGANIZZAZIONE AD ALTE PRESTAZIONI IN GRADO DI“COMPETERE E VINCERE” NEL TEMPO.
LE PARTI E L’ INSIEMELE PARTI E L’ INSIEMEPERSONE
� L’INEFFICIENZA IN UNA O PIÙ PARTI, IN UNO O PIÙ INSIEMI DIATTIVITÀ, NELLE RELAZIONI O NELLE INTERAZIONI, PREGIUDICA I RISULTATI COMPLESSIVI CHE L’IMPRESA PUÒ RAGGIUNGERE.
� ANCOR PIÙ SE SI CONSIDERA CHE LE AZIENDE, COMUNQUE SIANO STRUTTURATE, LAVORANO DI FATTO PER PROCESSI “TRASVERSALI” ALLE FUNZIONI (ES.: SI PIANIFICA, SI VENDE, SI COMPRA, ... E NON SI FANNO SEMPLICEMENTE PREVISIONI DI VENDITA, CONTABILITÀ CLIENTI, CONTABILITÀ FORNITORI, ...).
FUNZIONI E PROCESSI
MARKETING VENDITETRADE
VENDITEOSPEDALIERE
RIC.MERCATOe REL.ESTERNE
VICE DIREZIONEGENERALE
LOGISTICA OPERAZIONI AMM. e FINANZA SISTEMIINFORMATIVI
RISORSE UMANEe ORGANIZZ.NE
.......DIREZIONE.......GENERALE
Processo Di Pianificazione
Processo MRPII
Processo PVOD, ecc.
IL PROCESSO IL PROCESSO DIDICOMUNICAZIONECOMUNICAZIONE
• STORICAMENTE LE AZIENDE HANNO PRIVILEGIATO LA COMUNICAZIONE ESTERNA PER TUTELARE LA PROPRIA IMMAGINE E LE RELAZIONI CON IL MERCATO E GLI STAKEHOLDER
• SUCCESSIVAMENTE, CON IL CRESCERE DELLA SCOLARITA’ E L’ ESIGENZA DI UN MAGGIORE COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI, HANNO INIZIATO A SVILUPPARE LA COMUNICAZIONE INTERNA SU DUE LIVELLI:
A LIVELLO AZIENDA – COLLABORATORIA LIVELLO DI RELAZIONI TRA I REPARTI E TRA LE PERSONE
LA COMUNICAZIONE INTERNALA COMUNICAZIONE INTERNA1/3
• A LIVELLO AZIENDA - COLLABORATORI PER MOLTI ANNI SI E’ PROCEDUTO SOSTANZIALMENTE AD ATTIVITA’ INFORMATIVE E CON MEDIA TRADIZIONALI (BACHECHE, NEWSLETTER, HOUSE TRADIZIONALI (BACHECHE, NEWSLETTER, HOUSE ORGAN, ECC.)
• SUCCESSIVAMENTE CON LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE SONO STATI UTILIZZATI I PORTALI, LA POSTA ELETTRONICA, QUESTIONARI E SURVEY PER CONSENTIRE IL FEEDBACK
LA COMUNICAZIONE INTERNALA COMUNICAZIONE INTERNA2/3
• E’ IMPORTANTE OSSERVARE LA DIFFERENZA TRA LA COMUNICAZIONE AD UNA VIA CHE SI LIMITA ALL’ INFORMAZIONE
• IL FEEDBACK E’ IL PRESUPPOSTO • IL FEEDBACK E’ IL PRESUPPOSTO FONDAMENTALE PERCHE’ CI SIA UNA COMUNICAZIONE
• AFFRONTEREMO IN MODO APPROFONDITO LE LOGICHE DEL PIANO DI COMUNICAZIONE INTERNA (AZIENDA – COLLABORATORI, PER LO PIU’ VERTICALI )
LA COMUNICAZIONE INTERNALA COMUNICAZIONE INTERNA3/3
• OCCORRE DARE CONTO ANCHE DELLE LOGICHE DI COMUNICAZIONE ORIZZONTALE TRA DIREZIONI, REPARTI, PERSONE CHE IMPATTANO SUI COMPORTAMENTI E SULL’ESERCIZIO DI VALORI COME LO SPIRITO DI SQUADRA” COME LO SPIRITO DI SQUADRA” (COLLABORAZIONE) O DI ABILITA’ COME LA LEADERSHIP
• DI SEGUITO SONO PRESENTATI ALCUNI ELEMENTI DI BASE DELLA COMUNICAZIONE PER LO SVILUPPO DELLA RELAZIONE
***
LA COMUNICAZIONE:LA COMUNICAZIONE:I FONDAMENTALII FONDAMENTALI
AASCOLTO
EEMPATIA
RRELAZIONE
LE 4 LEVE DELLA COMUNICAZIONE
l’osservazione
l’ascolto
la riflessione
l’arte di fare l’ascolto
l’arte di fare domande
LE 4 DIMENSIONI DELLA LE 4 DIMENSIONI DELLA COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE
� MENTALE
�VERBALE
ARMONIA, SINTONIA, EQUILIBRIO �VERBALE
�EMOTIVA
�ENERGETICA
EQUILIBRIO TRA I
VARI LIVELLI
LA DINAMICA DELLE LA DINAMICA DELLE RELAZIONI TRA LE PERSONERELAZIONI TRA LE PERSONE
I CONCETTI FONDAMENTALI (LE BASI)
2 + 2 = 4
ATTEGGIAMENTI E PERCEZIONI
2 + 2 = 4
A
M
P
W W
JC vs GK
2 + 2 = 42 + 2 = 4
QUANDO CI RELAZIONIAMO CON UN’ ALTRA PERSONA PENSIAMO DI ESSERE IN DUE,
IN REALTA’ SIAMO QUATTRO
IO LUI
INTERAGISCONO:• PENSIERI (CULTURA, VALORI, ECC.)• EMOZIONI + (EMPATIA, PREGIUDIZI)• ATTEGGIAMENTI (SUBPERSONALITA’, ECC.)
LE PERCEZIONI CHE HO DI LUI
LE PERCEZIONI CHE HA DI ME
P I P L
AMP
ATTEGGIAMENTO
MENTALE
POSITIVO
TRE SITUAZIONI TIPO
- YOU ARE OK- I’M NOT OK
- I’ M OK- YOU ARE NOT OK
- I’M NOT OK
- I’M OK- YOU’ RE OK A
� MP
LA LOGICA VINCENTE W LA LOGICA VINCENTE W ↔↔ WW
WIN WIN
Esempi:• MARITO – MOGLIE• MARITO – MOGLIE• CLIENTE/FORNITORE• NEGOZIAZIONI SINDACALI• PATNERSHIP
WALK A MILE IN MY SHOES
GLI ESTREMI NELLA GAMMA DI GLI ESTREMI NELLA GAMMA DI POSSIBILI COMPORTAMENTI NELLE POSSIBILI COMPORTAMENTI NELLE
RELAZIONIRELAZIONI
+ -+ JESUSCHRIST -GENGIS
KHAN
E TUTTE LE POSSIBILITA’ INTERMEDIE
C0S’ E’ LA RELAZIONE INTERPERSONALEC0S’ E’ LA RELAZIONE INTERPERSONALE
REAZIONE CHIMICA (NON SI PUO’ TORNARE AI BLOCCHI DI PARTENZA)
PRODOTTO (X)
NON SOMMA (+)+ x - = -
IL COCKTAIL RELAZIONALEIL COCKTAIL RELAZIONALE
COSA METTIAMO IN GIOCO NELLARELAZIONE:
� LA NOSTRA AUTO IMMAGINE� IL NOSTRO VISSUTO (ESPERIENZE)� IL NOSTRO VISSUTO (ESPERIENZE)
� I NOSTRI PENSIERI� I NOSTRI ATTEGGIAMENTI (POLARITA’)
� LE NOSTRE EMOZIONI� LA NOSTRA ENERGIA
SHAKERARE E SERVIRE
E’ IMPORTANTE……E’ IMPORTANTE……
QUEL CHE SI DICE (IL COSA)
MENTALE/VERBALE, MENTALE/VERBALE,
MA ANCHE E SOPRATTUTTO IL TONO
(IL COME) EMOTIVO/ENERGETICO
LE ABILITA’ LE ABILITA’ RELAZIONALI RELAZIONALI SONO MOLTO SONO MOLTO IMPEGNATIVEIMPEGNATIVE
COINVOLGONO
MENTE
E
CUORE
E’ IMPORTANTE LA TEORIA (CONOSCERE IL COSA)MA ANCHE E SOPRATTUTTO FAR PRATICA (IL COME)(ALLENARSI IN CONTINUAZIONE SFRUTTANDO
OGNI OPPORTUNITA’) CON ASSIDUITA’ E DISCIPLINA
LE RELAZIONI INTERPERSONALI LE RELAZIONI INTERPERSONALI
RICHIEDONO EQUILIBRIO TRA:RICHIEDONO EQUILIBRIO TRA:
MENTE
E TALVOLTA ANCHE: CORAGGIOCORAGGIO
E CUORE
I FONDAMENTALII FONDAMENTALIPSICOLOGIA UMANISTICAPSICOLOGIA UMANISTICA (A. Maslow)
ANALISI TRANSAZIONALEANALISI TRANSAZIONALE (E. Berne)
PSICOSINTESIPSICOSINTESI (R. Assagioli)
O.R.G.I.O.R.G.I. (E. Schein)
PNLPNL (Grindler – Bander)
PSICOSINTESIPSICOSINTESI (R. Assagioli)
“LA PAURA BUSSO’ ALLA “LA PAURA BUSSO’ ALLA PORTA, IL CORAGGIO ANDO’ PORTA, IL CORAGGIO ANDO’
AD APRIRE MA NON AD APRIRE MA NON TROVO’ NESSUNO”TROVO’ NESSUNO”TROVO’ NESSUNO”TROVO’ NESSUNO”
M.L. King/Goethe