http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/index.htm

Introducere

Lucrarea noastr i propune s prezinte concepte, teorii i modele manageriale ntr-o viziune prin care, cititorul s poat descoperi utilitatea acestora n activitatea practic . Am ales o form atractiv informa ie s se fac rapid. pentru structurarea lucr rii astfel nct accesul la

Un capitol important este dedicat managementului modern. Sunt prezentate aici colile de gndire managerial cu punerea n valoare a func iilor managementului i a rolurilor manageriale. Am considerat c este util s fie prezentate pe larg: Func ia de planificare Managementul prin obiective.

Un capitol distinct este dedicat procesului de planificare strategic eviden iindu-se etapele acestuia i instrumentele strategice. Avnd n vedere c resursele umane sunt catalizatorul reac iei economice la nivel de firm am inclus n cadrul lucr rii cteva teme de interes: Leadershipul Motivarea Comunicarea Managementul resurselor umane

prin care se definesc i rela iile dintre procesul de conducere i procesele de: Recrutare i selec ie Motivarea i definirea posturilor Dezvoltarea i evaluarea personalului Evolu ia n carier .

Ricul este o realitate pe care firmele trebuie s o gestioneze permanent. De aceea, un capitol este dedicat managementului riscului cu etapele sale: Identificarea riscului Analiza riscului Reac ia la risc.

Schimbarea organiza ional surprinde resorturile interne i externe care impun modificarea unor parametrii organiza ionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii, viziunea colectiv etc.). Mediul de afaceri actual impune conducerii oric rei firme competitive desf urarea unor activit i performante de marketing. De aceea n ob inerea avantajului concuren ial managementul unei organiza ii trebuie s anticipeze, s identifice i s satisfac nevoile unor consumatori din ce n ce mai exigen i. n acest sens am inclus n lucrarea noastr un capitol despre management i marketing. n etapa actual a mondializ rii, globalizarea constituie f r ndoial marea sfidare a zilelor noastre. Economia mondial a devenit un sistem de pie e interdependente ceea ce impune noi priorit i managementului ntreprinderilor de succes. Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesa i de dinamica organiza iilor, de complexitatea conducerii factorului uman i de asigurarea dezvolt rii durabile a afacerilor n care sunt sau vor fi implica i: studen i, profesori, speciali ti, oameni de afaceri. Sper m ca viitoarele evolu ii ale realit ii s demonstreze utilitatea demersului nostru pentru informarea i preg tirea celor care evolueaz n diverse contexte organiza ionale. Propunerile de mbun t ire a lucr rii sunt bine venite pentru c ele ne vor da posibilitatea de a v oferi o edi ie viitoare mbun t it .

Dezvoltarea managementului modernObiective* Discutarea schimb rilor survenite n cadrul organiza iilor i n practicile manageriale datorit dezvolt rii teoriilor moderne privind managementul. * * Identificarea contribu iei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale. Descrierea managerului din punctul de vedere al func iilor, rolurilor i abilit ilor.

* n elegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului. * n elegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situa iile n prezent. * * Descrierea naturii unui sistem deschis. n elegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.

Managementul modern implic un mare num r de abilit i i orient ri, dintre care multe presupun abilit i legate de statistic , utilizarea tehnologiei informa iei, contabilitate i matematic . Managementul pune accent pe rezolvarea ra ional a problemelor i pe gndirea logic . Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan de inerea de abilit i interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i func ii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare num r de discipline tiin e sociale, logic , filozofie, matematic , tehnologie informatic , rela ii interna ionale, lingvistic i cultur . Pentru a fi bine preg tit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cuno tin e din domenii variate i de abilit i care s i permit s ndeplineasc o serie de func ii; toate acestea l vor ajuta s i mbun t easc din punct de vedere calitativ deciziile i abilit ile. Capitolul va urm ri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele ini iale de organizare social , politic i economic , spre apari ia colilor de gndire managerial . Vor fi prezentate coala ra ional , coala tiin ific , coala rela iilor umane i modele contemporane de management, i vor fi discutate conceptele de baz ale fiec rui model n viziunea principalilor teoreticieni i cercet tori. Vor fi prezentate de asemenea diferitele roluri i func ii ale managementului modern, i vom stabili c no iunea de management desemneaz att proceduri ra ionale sistematice, ct i abilitatea de a lucra cu indivizii i cu grupurile. Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organiza ii sociale, politice sau economice care necesit management i manageri. La nivel na ional, rolul de manageri l ndeplinesc pre edin ii, regii, cancelarii etc. Sociologul i economistul german Max Weber a urm rit evolu ia organiza iilor de la conducerea despotic pn la birocra iile moderne. Organiza iile, administrate ini ial de c tre clasele favorizate, ai c ror membri se bucurau de leg turi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni

care se bazeaz pe competen ele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organiza iilor occidentale func ionau, la nceputul secolului al XX-lea, ca birocra ii ra ionale . No iunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900. COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practica managerial a mai multor decenii. Pe m sur ce condi iile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i modalit ile prin care managerii n elegeau s ajute la atingerea obiectivelor organiza ionale. Cea mai bun modalitate de a n elege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial ap rute de la nceputul secolului trecut. coala ra ional de gndire managerial a ap rut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem ra ional i considera c n orice afacere este nevoie ca activit ile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enun ate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angaja ilor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea cre terii eficien ei i mbun t irii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin . Gradul n care angaja ii sunt supu i, i dau silin a, i consum energia i modul n care se comport sunt influen ate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional . Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direc iei. O organiza ie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unit ii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organiza ie este mai important dect preocup rile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensa iilor corecte i satisf c toare pentru to i, recompensarea competen ei. 8. Centralizare. Consolidarea func iilor manageriale n acord cu circumstan ele din mediul nconjur tor al organiza iei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful c tre baza organiza iei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrive te cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angaja ilor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin bun tate. 12. Stabilitate. P r sirea organiza iei de c tre un num r mare de angaja i este deopotriv cauza i efectul ineficien ei; organiza iile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Ini iativ . Necesitatea cre rii unui plan i asigur rii succesului acestuia i oferirea oportunit ii subordona ilor de a-l realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par dep ite. Cercet ri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul ra ional de urmare pas cu pas a unor principii, a a cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercet rilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de dou zeci i cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul rela iilor de sprijin: Conducerea i alte procese organiza ionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interac iunile i rela iile din cadrul organiza iei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorin elor i a tept rilor sale, s considere experien a ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i men ine sentimentul valorii i importan ei propriei persoane. (R. Likert)

Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de c tre Frederick Taylor, cunoscut ca p rinte al managementului tiin ific. Taylor a subliniat nevoia observ rii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analiz rii i experiment rii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desf urare a muncii sub ndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identific rii elementelor sau mi c rilor distincte care alc tuiesc munca fizic . Urm toarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n a a fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercet ri st tea accentul pus pe eficien . Taylor nu a n eles n ntregime nevoile umane de interac iune social , respect de sine i mplinire (a a cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendin a de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de m surare eficien a opera iei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai mul i cercet tori, printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n management pe sistemele tiin ifice a nceput s scad odat cu apari ia altor coli de gndire managerial . O variant interesant a taylorismului exist nc , n cercetarea managerial contemporan : n enun area teoriei sale bazate pe mbog irea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz , la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai pu in efort), Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angaja ii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribu ia, fapt ce determin cre terea i dezvoltarea lor personal . Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde aten ie condi iilor elementare de munc . Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat na tere colii de gndire managerial numit coala rela iilor umane, care subliniaz importan a pe care rela ia dintre conducere i muncitori o are pentru cre terea productivit ii. Investiga ia ini ial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angaja ilor n diferite condi ii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era r spndit ,

iar companiile electrice sus ineau c muncitorii pot produce mai mult n condi iile mbun t irii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a ar tat ns c productivitatea muncii cre tea indiferent de intensitatea luminii. Analizarea acestui studiu ini ial a dat na tere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situa ia au observat c motivul pentru care productivitatea cre tea era faptul c muncitorii se sim eau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observa i i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reac ii to i cei care efectueaz cercet ri bazate pe experimente ncearc s evite apari ia efectului Hawthorne. S-a crezut de asemenea c productivitatea cre tea datorit faptului c , pe perioada desf ur rii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare aten ie muncitorilor. Studiul ini ial asupra ilumin rii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condi ii. Au fost ale i ase operatori pentru crearea unui grup special de testare a c rui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese date despre acest grup n diferite condi ii: perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurt rii s pt mnii de lucru, i a a mai departe. Rezultatul i-a determinat pe cercet tori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui sentiment al identit ii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de cre terea interac iunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip . Iat cteva observa ii ale studiului: 1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reu itele fiec rei persoane. 2. 3. 4. Era mndru de ceea ce f cea (nregistrarea perfor-man elor grupului). A ajutat grupul s i stabileasc propriile condi ii de lucru. A acordat feedback privind performan ele afi ndu-le la vedere.

5. Grupul era mndru de reu ite i era satisf cut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de realiz rile membrilor lui.

6. 7. 8.

Membrii grupului nu sim eau c au fost presa i de schimbare. nainte de operarea unei schimb ri, membrii grupului erau consulta i. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfr itul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urm rit de majoritatea cercet rilor care au fost efectuate n urm toarele dou decenii. n management, accentul nu mai c dea pe eficien , ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul rela iilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocup rilor prezente pentru munca n echip , construirea echipelor, precum i pentru individ.

coli contemporane de gndire managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial . Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente. Aceast coal continu o parte a tradi iei deschise de Henri Fayol, prin importan a acordat func iilor managementului activit i ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului. Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercet rilor actuale din tiin ele comportamentale, i a dat na tere unei discipline numit comportament organiza ional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip , dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare num r de cercet ri. Aceast coal , care a avut un impact puternic asupra managementului, sus ine c managerii trebuie s priveasc organiza ia ca pe un sistem un sistem deschis care interac ioneaz cu mediul i care este alc tuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i

subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei p r i din sistem afecteaz celelalte p r i. Managerilor le revine rolul de a acorda aten ie intr rilor din mediul exterior (legi, reglement ri, acorduri cu sindicatele, condi ii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a c uta metode prin care s influen eze mediul. Una dintre cele mai recente tendin e n gndirea managerial este aceea de a privi organiza ia ca o cultur sau subcultur . Acest cadru de referin opereaz o distinc ie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cl diri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s tr iasc i s se comporte (corect i gre it, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii.

Aceast coal accentueaz necesitatea utiliz rii metodelor cantitative n management, idee sus inut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finan e, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi st pnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza ra ional a datelor sunt aspecte importante pentru adep ii acestei coli.

n perioada 1960-1970 accentul c dea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasifica i n func ie de percep ia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percep ie l genereaz . Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit modalit i universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organiza ie este influen at de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafin riile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implica i, de cadrul temporal i de obiective.

Abordarea situa ional sus ine c nu exist un stil managerial a c rui eficien s fie universal , i c este nevoie ca to i factorii s fie analiza i ntr-o situa ie dat , iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situa iei, fie s fie instrui i oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s r spund cerin elor situa iei respective.

Discu ie privind colile de gndire managerial

Dat fiind num rul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situa ie. Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orient ri ale managementului sunt puternic marcate de realit ile timpului n care au ap rut, i au fost modificate n momentul apari iei unor schimb ri ale realit ii. Odat cu apari ia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informa ionale i n telecomunica ii, managerii au fost nevoi i s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat c tre tehnologie. coala situa ional este o ncercare de a sublinia importan a flexibilit ii managementului n func ie de un num r ct mai mare de situa ii de munc , dar nu spune managerilor cum s ac ioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de ac iuni manageriale aplicabile aproape oric rei situa ii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte ac iuni sunt specifice unor situa ii unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cuno tin e despre management n general, dar i s n eleag anumite aspecte specifice ale organiza iei i ale situa iei de lucru n care acestea sunt plasate. Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cuno tin e i abilit i manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i organiza iei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este n elegerea de c tre ace tia a modului n care organiza ia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esen ial o bun cunoa tere a tehnologiilor utilizate i a modului n care func ioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinz toare. De aceea, cei mai mul i manageri de vrf au o dubl calificare:

o preg tire de baz care poate apar ine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin , tiin e sociale etc. i una managerial (ob inut n general prin cursuri postuniversitare).

AC IUNI MANAGERIALE MODERNE

O metod util de n elegere a managementului este determinarea ac iunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organiza ionale i a ac iunilor pe care ei le fac efectiv. Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organiza iei, a ntocmit urm toarea list de func ii ale managementului: 1. Planificarea. Determin ce trebuie f cut i cum va fi f cut pentru ca obiectivele organiza ionale s fie atinse. 2. Organizarea. Identificarea activit ilor necesare i stabilirea structurii formale a unit ilor de lucru i a autorit ii prin care aceste obiective vor fi atinse. 3. Angajarea. Procesul selec ion rii, instruirii i men inerii personalului necesar func ion rii organiza iei. 4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruc iunilor subordona ilor. 5. Coordonarea. Asigurarea interac iunii dintre diferitele p r i ale organiza iei astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent. 6. Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organiza iei prin intermediul informa iilor vehiculate n nregistr ri, rapoarte, cercet ri sau inspec ii. 7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utiliz rii i controlul resurselor financiare.

Func iile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se nume te func ia de control. Lista de func ii descrie majoritatea responsabilit ilor unui manager. Ordonat astfel din ra iuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o n iruire de activit i pe care un manager le desf oar n mod ra ional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se desf oar n mod unitar, iar lista func iilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie f cut. n opinia speciali tilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu ) func iile managementului sunt urm toarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare. n opinia noastr func iile managementului sunt: 1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie f cut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. 4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realiz rii obiectivelor viznd adoptarea unor ac iuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic . Henry Mintzberg i al i cercet tori au dedicat o perioad considerabil de timp observ rii managerilor i nregistr rii de date n leg tur cu activit ile acestora ntr-o zi obi nuit de munc . Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de func ii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice f r a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiec rei activit i). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerup i timp de cel pu in o jum tate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru. Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolv rii coresponden ei ntr-un cuvnt, comunic rii. Concluzia acestor studii a fost aceea c

activit ile desf urate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informa ionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilal i. Mintzberg caracterizeaz situa iile n care managerul, n interac iunea lui cu ceilal i, ndepline te rolul de reprezentare, lider sau liant. Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interac iunea cu ceilal i, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dore te s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organiza iei n a a fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul ac ioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispozi ia grupului pe care l conduce. Managerul folose te de asemenea puterea pe care i-o confer pozi ia, competen a i caracterul s u pentru a-i influen a pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant. Rolul de liant se refer la ac iunea managerului de a men ine rela ii de cooperare cu oameni i structuri din afara unit ii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este de inut doar n condi iile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoa terii i primirii unui sprijin din partea celorlal i. Pentru a avea putere i influen i n afara unit ii pe care o conduce, este important s aib leg turi puternice i sprijin din partea celorlal i. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situa ii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edin e, inerea unui discurs cu

ocazia pension rii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezen a managerului nu att ca resurs , ct n virtutea pozi iei pe care o ocup n cadrul organiza iei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organiza ional , el este critic pentru func ionarea n bune condi ii a organiza iei, pentru crearea unui climat favorizant. Managerul ac ioneaz ca un dispecer al informa iilor din cadrul organiza iilor, o foarte mare parte a timpului s u de lucru fiind utilizat n recep ionarea sau furnizarea de informa ii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Monitorizare. Cum managerii sunt bombarda i cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edin elor, coresponden , reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alc tuiesc un fel de smog informa ional , ei trebuie s decid ce informa ii trebuie re inute i folosite n luarea deciziilor i ce informa ii trebuie ignorate. Managerii care nu reu esc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influen a i de surse de informa ii care nu sunt de ncredere, sunt cople i i de un volum foarte mare de informa ii care le consum un timp foarte pre ios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s ac ioneze ca o plac turnant a comunica iilor din cadrul unei organiza ii. El transmite informa ii fapte, opinii sau valori (speran e, idealuri, aspira ii) din interiorul sau din afara organiza iei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organiza iei. Dac managerul nu i ndepline te acest rol, subordona ii nu n eleg c tre ce se ndreapt organiza ia iar superiorii s i nu afl care sunt preocup rile, grijile i opiniile angaja ilor. Purt tor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informa ii n afara organiza iei, n mediul acesteia. Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinz tor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportunit i i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimb ri. De exemplu, dac managerul decide s ac ioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activit i unei alte persoane. Rezolvare crize. n orice organiza ie apar evenimente neprev zute care declan eaz crize sau deregl ri n organiza ie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s ac ioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor deregl ri (de exemplu defectarea

echipamentelor, incendiile, pierderea clien ilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direc ie de urmat n situa iile de criz . Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru mul i baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spa iu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n leg tur cu utilizarea timpului, de a autoriza ac iuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a- i ndeplini rolurile este substan ial redus . Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purt tor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organiza ia i includ situa ii de genul negocierii contractelor colective de munc , fuziunilor sau achizi iilor, rezolv rii conflictelor, negocierii de contracte diverse. Evident, nu to i managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organiza iei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.

MIXUL ABILIT

ILOR MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza ac iunile manageriale este analizarea abilit ilor de care are nevoie un manager. Setul de abilit i de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situa i. Privind abilit ile manageriale drept un amestec de abilit i interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilit ilor manageriale.

Abilit ile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilit ilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea c tre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilit ile interpersonale, n condi iile sc derii rolului abilit ilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organiza iei, stabilirea rela iei cu mediul economic i planificarea pie elor, finan elor i altor resurse i servicii). n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilit i, fiind de obicei responsabil pentru desf urarea unei activit i cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de produc ie sau de vnz ri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilit ile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii s i, fie ei privi i ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilit ile cognitive nu sunt solicitate, ele f cndu-se necesare pe m sur ce managerul urc n ierarhie. Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilit ilor manageriale a a cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activit ile cu caracter tehnic c tre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organiza iei (clien i, guvern, sindicate, pia i influen e str ine). Managerii au n prezent o profesie foarte complex , care solicit unei persoane s fie eficace ntr-un mare num r de activit i. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilit ilor manageriale pe care se bazeaz metoda de perfec ionare managerial utilizat n cadrul Centrului de competen e manageriale de la IESE Barcelona care a ini iat

Programul de Conducere S n toas . Speciali tii din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilit ile manageriale astfel[1]: 1. Abilit i strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la mediu: viziunea asupra afacerii orientarea spre client luarea deciziilor gestiunea resurselor

2. Abilit i organiza ionale faciliteaz dezvoltarea capacit ii angaja ilor i buna n elegere dintre ace tia: comunicare lucru n echip coaching negociere organizare rela ionare faciliteaz conducerea propriei persoane i conducerea acesteia

3. Abilit i de eficacitate personal ntr-o manier eficace: autocunoa tere ini iativ motiva iei nv are autocontrol autocritic

-

gestiunea timpului optimism creativitate integritate gestiunea stressului gestiunea emo iilor (inteligen a emo ional )

Prin abilit i sau competen e n elegem comportamente observabile i obi nuite, cu caracter de deprinderi. O veche controvers ntre speciali ti se refer la educabilitatea abilit ilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt nn scu i sau se pot crea prin educa ie? Talentul i nclina iile naturale au f r ndoial un rol important. n opinia noastr nu este posibil ca n urma unui curs de management cineva sa i devin manager. P rerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal . L rgirea perspectivei i concep iei despre lume i via , sporirea nivelului de con tiin , munca cu sine nsu i, descoperirea motiva iilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s -i conduc pe ceilal i, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilal i i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se rela ioneaz u or cu ceilal i, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intui ie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competen ele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor func ii manageriale. ntreb ri recapitulative 1. Ce se n elege prin coala tiin ific , coala rela iilor umane i managerial ? ra ional de management, coala colile contemporane de gndire

2. 3. 4.

Care sunt diferen ele esen iale dintre aceste coli? Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiec rei coli? Cum au influen at Studiile Hawthorne domeniul managementului?

5. 6. 7. 8. 9.

Explica i efectul Hawthorne. Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor? Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enun ate de Fayol? Explica i pe scurt cele apte func ii manageriale enun ate de Gulick. Rezuma i rolurile manageriale enun ate de Mintzberg.

10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enun ate de Fayol n lumina teoriilor manageriale moderne? 11. n ce fel se poate considera c coala tiin ific a reprezentat o extensie a colii ra ionale de gndire managerial ? 12. Ce caracteristici ale colii tiin ifice au dus la dezvoltarea colii rela iilor umane? 13. Care crede i c manageriale? vor fi tendin ele viitoare ale teoriei i filozofiei

14. n evaluarea dumneavoastr n rela ie cu diferitele roluri i func ii prezentate n acest capitol, ce puncte forte i ce aspecte de mbun t it pute i identifica? 15. Comenta i abordarea propus de speciali tii de la IESE Barcelona n domeniul competen elor manageriale? __________________________ Sentimentul de comuniune social const n dezvoltarea ct mai deplin la o persoan a iubirii fa de aproape , a ac iunii n concordan cu legile care guverneaz via a i universul astfel nct aceast ac iune s aib valoare i utilitate pentru ob te. (Alfred Adler, Cunoa terea omului, Editura IRI, 1996)

[1] P. Cardona, P. G. Lombardia, Como diagnosticar y desarrollar competencias, IESE Antiguos Alumnos , Nr. 86, Iunie 2002

Revista de

PlanificareaObiective * n elegerea necesit ii planific rii n cadrul organiza iilor i a beneficiilor pe care le aduce.

* n elegerea planific rii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin cre terea organiz rii, dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direc iilor de urmat. * * * Identificarea celor patru dimensiuni ale planific rii organiza ionale. Descrierea planific rii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiec reia. Explicarea diferen elor dintre planurile strategice i cele opera ionale.

* Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele manageriale, prin prezentarea piramidei planific rii. * Discutarea avantajelor i dezavantajelor planific rii de tip de sus n jos (top-down) i a planific rii de jos n sus (bottom-up). * n elegerea celor cinci pa i ai procesului de planificare.

* Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea metodelor prin care pot fi dep ite. * n elegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a avantajelor i dezavantajelor pe care le are.

Planificarea este un proces prin care organiza iile ncearc s anticipeze schimb rile i s se adapteze n a a fel nct s asigure atingerea obiectivelor organiza ionale. Mul i teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competi ionale, tehnologice i strategice ale conducerii unei organiza ii i implic n general un orizont temporal de cel pu in cinci ani. Planificarea strategic reprezint un tip

specializat de planificare pe termen lung care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organiza iei sau stabilirea de obiective organiza ionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organiza ie, toate celelalte planuri derivnd din ele. Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii func ionale ale managementului (finan e, marketing i produc ie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pa i i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplic rii lor. Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organiza iei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare. Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n organiza ii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performan elor. Dac angaja ii sunt implica i activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistem de acordare de feedback, performan ele se mbun t esc n mod evident. Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important func ie pe care o ndeplinesc managerii. Orice orga-niza ie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimb ri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competi ional aflat ntr-o permanent transformare. Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie f cut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie f cut, cnd trebuie f cut, cum trebuie f cut i cine trebuie s o fac . (George A. Steiner). Provocarea n procesul planific rii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organiza iei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c , n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbun t iri sau modific ri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind

organiza iei o int i o direc ie. Rela ia dintre planificare i celelalte func ii ale managementului este ilustrat n figura urm toare:

Figura nr. 3 - Rela ia planific rii cu procesele manageriale

IMPORTAN A UNEI PLANIFIC RI EFICIENTE Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de produc ie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribu ie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informa ionale. Planificarea eficient este esen ial pentru succes. Fiecare manager stabile te obiective i descrie ce trebuie f cut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de func ia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organiza iei n care acesta lucreaz . ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organiza iei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilit i manageriale, cre terea posibilit ii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i preg tirea pentru schimbare. Prin ns i natura sa, planificarea i instruie te pe manageri s se gndeasc la viitorul organiza iei, la cum s l mbun t easc , i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planific rii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu aten ie i s n eleag mai bine rolul esen ial pe care l are o schimbare necesar . Planificarea este legat de succesul organiza iei, motiv pentru care organiza iile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribu iilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd

trebuie s o fac ). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performan elor ntr-un mod mai obiectiv i mai ra ional. Dac o organiza ie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe m sur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condi iile existen ei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urm rite i asupra ac iunilor ce trebuie f cute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urm rirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organiza ii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societ ii actuale. Schimb rile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i robo ii revolu ioneaz metodele de produc ie n industria zilelor noastre. Schimb ri sunt resim ite ns i n economie, n legisla ie, precum i n normele i a tept rile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimb rilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare. DIMENSIUNILE PLANIFIC RII N ORGANIZA IE Odat cu accentuarea importan ei pe care planificarea o are n organiza ii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.4. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel pu in cinci ani (planuri pe termen lung). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organiza ii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organiza ional i managerial i satisfacerea cerin elor financiare ale organiza iei. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planific rii strategice, planurile

pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan managerii de pe nivel mediu i inferior.

pentru

Planurile pe termen mediu se refer de obicei la func iile organice ale firmei, cum ar fi finan ele, marketingul sau produc ia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare num r de variabile, accentul cade n multe organiza ii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activit ii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angaja ilor.

Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planific rii Planurile strategice. Acestea influen eaz ntreaga organiza ie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin defini ie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organiza iei i decid care trebuie s fie obiectivele organiza ionale.

Procesul planific rii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabile te direc ia i premisele planific rii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile opera ionale ale organiza iei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organiza iei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organiza ii. Planurile opera ionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planific rii n organiza ie, planurile opera ionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activit ile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile opera ionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activit ilor. Firmele utilizeaz n general urm toarele planuri opera ionale: Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei. Planuri de produc ie i aprovizionare, orientate spre facilit ile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnz rii s fie realizat. Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre ob inerea de fonduri necesare implement rii planurilor strategice. Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selec ia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organiza ia. Planurile opera ionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planific rii o constituie frecven a utiliz rii sau gradul de repetare. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este pu in probabil c va mai ap rea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activit i care includ diferite func ii i interac iuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urm toarele reguli generale:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

mp r irea setului de activit i n etape semnificative. Studierea rela iei dintre etape i stabilirea de secven e de etape. Atribuirea responsabilit ii pentru fiecare etap managerilor i/sau unit ilor potrivite. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiec rei etape. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap . Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiec rei etape.

Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orient rii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemna i, c rora li se pun la dispozi ie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor unit i sau activit i organiza ionale. Bugetele nregistreaz intr rile i ie irile i furnizeaz inte n scopul control rii activit ilor i/sau unit ilor. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activit i care apar n mod regulat. Datorit faptului c situa ii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile. Politicile reprezint orient ri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organiza ionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau nen elegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organiza iei; pentru a cre te nivelul de eficien n atingerea obiectivelor; pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic .

n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O politic bun este: comunicat to i cei interesa i sunt n tiin a i, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut ; u or de n eles o politic va influen a comportamentul managerilor doar n situa ia n care ace tia n eleg scopul politicii; constant , dar nu inflexibil f r a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modific rile pe care le imprim schimb rile. Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact ac iunile ce trebuie ntreprinse n situa ii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruc iuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organiza iei a situa iilor recurente. Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast ac iune. Regulile orienteaz ac iunile angaja ilor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organiza ie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implica i n opera iunile zilnice i petrec mai pu in timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupa i de planificarea pe termen mediu ( ase luni-un an) i de contribu ia subordona ilor la atingerea obiectivelor organiza ionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organiza iei o au managerii de vrf. Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organiza iei. Datorit schimb rilor rapide suferite de condi iile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar

politicile care par a fi cele mai reu ite pot e ua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reu esc s in cont de oamenii i/sau unit ile de la baza organiza iei. Pentru a evita aceste probleme, exper ii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organiza iei exprim ideile de care sunt interesa i, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele opera ionale. Un avantaj al planific rii de jos n sus l constituie cre terea sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c , dus la extreme, acest procedeu determin o lips a coeren ei i pierderea viziunii unitare la nivelul organiza iei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organiza iei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordona ii s se simt parte important n punerea n practic a planului. Piramida planific rii. Planificarea este considerat de mul i drept baza managementului. Pentru a fi eficient , trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organiza iei i determinarea modalit ilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unit ii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activit ilor ce pot fi ndeplinite de unit i individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea opera ional (concentrat pe activit ile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i opera ionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corela ie cu celelalte. Procesul de planificare. Planurile de ac iune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie f cut? Cnd trebuie f cut? Unde trebuie f cut? De c tre cine trebuie f cut?

Cum trebuie f cut? Cu ce resurse trebuie f cut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organiza ie nu poate avea succes dect dac managerii s i tiu cum s r spund acestor ntreb ri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organiza ie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens. La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un num r de pa i care pot fi adapta i la toate activit ile de planificare de pe toate nivelele organiza ionale: Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Func ia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, f r a c ror declarare organiza ia poate e ua n ncercarea de a- i stabili priorit ile i de a aloca resurse. De-a lungul timpului au existat numeroase ncerc ri de a identifica domeniile pentru care o organiza ie trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44): 1. Pozi ionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s m soare rezultatele n raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi cre terea cotei de pia cu 12% n urm torii doi ani. 2. Inova ia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbun t ire a produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unor autovehicule care s nu necesite ntre inere. 3. Productivitatea pentru toate ariile opera ionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi cre terea cu 5% a produc iei n condi iile men inerii constante a costurilor. 4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei n urm torii doi ani pentru ob inerea unor capacit i de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale. 5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performan e financiare. De exemplu, o companie poate s i propun cre terea cu 10% a ratei profitului n urm torii doi ani.

6.

Performan ele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performan elor i a unui plan de formare i perfec ionare. Performan ele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performan ele i atitudinea angaja ilor care nu au func ii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctua iei personalului i absenteismului. Responsabilitatea public (social ) organiza iile trebuie s determine gradul n care vor s se implice n activit i care presupun servirea intereselor comunit ii n cadrul c reia ac ioneaz . Aici se pot include obiective referitoare la activit i de protec ie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul comunit ii etc.

7.

8.

Pasul al 2-lea: Definirea situa iei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit pozi ia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direc ia viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organiza iei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condi iile viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prev d tendin e viitoare n func ie de ace ti factori, deoarece, de i dificil , anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esen ial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu aten ie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace. Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direc iei. n timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit . Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv , fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la ac iunile viitoare. Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre func iile elementare ale managementului i st la baza celorlalte func ii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz rela ia dintre planificare i control: planurile de ac iune reprezint baza procesului de control.

Planurile de ac iune identific pa ii specifici care trebuie urma i n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezint m surarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apari iei eventualelor discrepan e dintre rezultatele planificate i cele ob inute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepan e pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua m suri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repozi ioneaz pe manager la nceputul procesului de planificare. Devierea de la rezultatele prev zute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat . Accentul n func ia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor devia iei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe c utarea unui vinovat. Planificarea i controlul se afl n permanent leg tur n procesul de management. F r control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce f r planificare, activit ile de control ar fi lipsite de direc ie: controlul furnizeaz informa ii n leg tur cu eficien a planurilor de ac iune i asigur date de intrare n procesul de planificare. innd cont de num rul mare de studii publicate i de discu ii care subliniaz importan a planific rii, este surprinz toare rezisten a ridicat a managerilor n fa a efortului de a planifica. Printre cauzele apari iei acestei rezisten e se num r ezitarea managerilor n fa a responsabilit ii de a face previziuni legate de viitor, n condi iile n care nesiguran a poate sc dea valoarea planific rii. Al i manageri sunt preocupa i de o posibil diminuare a creativit ii stilului lor managerial. OBSTACOLE N FA A PLANIFIC RII EFICIENTE

n organiza ii exist un num r de obstacole n calea planific rii eficace. Dac aceste obstacole sunt dep ite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea slab poate avea efecte negative asupra productivit ii. Este important descrierea celor mai des ntlnite obstacole i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi dep ite. De ce e ueaz planurile K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organiza iile pot e ua n ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planific rii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceea i tem . Rezultatele sugereaz c planificarea e ueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planific rii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un num r de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin n elese de c tre manageri. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implica i n mod potrivit n activit ile de planificare. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect era nevoie. Conducerea nu a reu it s ac ioneze n conformitate cu planurile ntocmite. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reu it s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un plan poate e ua sunt: necon tientizarea importan ei sistemelor de planificare n rndul conducerii i e ecul n enun area obiectivelor n temeni clari i opera ionali. Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimb rii reprezint dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind n enun sugerarea modalit ii prin care pot fi dep ite. Iat cteva sugestii de dep ire a obstacolelor ntlnite n procesul de planificare: Accentuarea importan ei articul rii unei viziuni asupra planific rii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea c tre rezultat i comunicarea deschis . Trebuie explicat n permanen importan a pe care o au planificarea i metodele de planificare. Acest lucru poate fi f cut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de c tre manageri a planurilor subalternilor. Modificarea proceselor organiza ionale de planificare n a a fel nct s r spund nevoilor de implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare i control. Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la speciali ti, deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implica i n problemele la care se refer . Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i revizuirea trebuie f cute cel pu in anual i trebuie s fac parte din etapa de control a planific rii. Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi ad ugate ulterior alte informa ii. Comunicarea planurilor organiza iei tuturor managerilor interesa i. Acest lucru poate fi f cut n scris, lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edin elor.

n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv, implementarea i controlul planului. Identificarea informa iilor care sunt necesare pentru asigurarea eficien ei planific rii i delegarea indivizilor sau unit ilor responsabili cu culegerea acestor informa ii. Re inerea obiectivelor finale ale planific rii i evitarea pierderii n detalii.

Planificarea este una dintre func iile esen iale ale managementului i eventualele probleme o pot face mai pu in eficient , dac managerii nu reu esc s ia m surile necesare pentru a-i cre te utilitatea. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baz de rezultate. Esen a tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performan elor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordona ilor de la fiecare nivel al organiza iei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organiza ionale. Scopul MPO este acela de a oferi subordona ilor posibilitatea de a- i exprima p rerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de f cut ntr-o perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dore te stabilirea de leg turi solide ntre func iile de planificare i control i dep irea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficien a sc zut a planific rii. Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale organiza iei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i

planurile strategice ale organiza iei; acestea sunt definite ca r spunsuri la ntreb ri cum ar fi Ce caracter are organiza ia?, Spre ce se ndreapt organiza ia? sau Ce clien i are organiza ia?. Odat g site r spunsurile la aceste ntreb ri, a fost stabilit o direc ie general a organiza iei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului opera ional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale a c ror atingere este important pentru atingerea obiectivelor organiza ionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esen a programelor MPO. Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordona ii discut cu superiorul ierarhic despre con inutul postului i stabilesc importan a principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind esen ial , dar numeroase studii eviden iaz existen a unor nen elegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilit ile postului. Se poate ajunge la n elegere doar prin comunicarea valorilor i a priorit ilor. Obiective de performan . Pasul urm tor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esen ial colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de c tre manager nu sunt acceptate de c tre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care s satisfac ambele p r i i la care acestea s adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organiza ionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor. Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise n a a fel nct la sfr itul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce m sur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urm toarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor: 1. 2. Obiectivele trebuie s fie precise i m surabile. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.

Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguit i. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu dep easc posibilit ile subalternului. 5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat. 6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organiza iei. 7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n func ie de prioritate. Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urm torul pas este planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a ac iunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organiza iei au responsabilitatea de a asigura coeren a i continuitatea dintre planurile subalternilor lor. A. P. Raio sugereaz de ac iune: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. apte pa i care pot fi urma i pentru ntocmirea unui plan

3. 4.

Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. Definirea principalelor activit i menite s sprijine obiectivele. Stabilirea rela iei dintre aceste activit i. Clarificarea rolurilor i a leg turilor i desemnarea principalelor responsabilit i pentru fiecare ac iune. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiec rei activit i principale i a activit ilor secundare. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiec rei activit i. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de ac iune, n a a fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele modific ri.

Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoa te importan a pe care o are controlul i acord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implica i i pot controla performan ele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua m suri de corectare dac este nevoie.

Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performan elor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al s u la intervale de trei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul c rora managerii au ocazia de a acorda feedback. n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influen direct asupra promov rilor, primelor, stabilirii necesit ilor de instruire, oferirii de beneficii sau lu rii de m suri disciplinare. Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desf urarea ctorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nv area din experien a oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel pu in cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de vrf al organiza iei i extinderea lui progresiv c tre nivelele inferioare. n ncercarea de a demonstra c MPO reu e te s conduc la mbun t irea performan elor, J. N. Kondrasuk a f cut o trecere n revist a cercet rii n acest domeniu. El a descoperit c , din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor. n general, stabilirea de obiective se reflect n mbun t irea performan elor, deoarece indivizii care i stabilesc singuri obiectivele au tendin a de a dori s i creasc nivelul performan elor. n plus, dac ace ti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai dep rtate; dac ns e ueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticen i n a stabili obiective pe care consider c nu le vor putea atinge. Cercet torii au ar tat c nivelul performan elor poate sc dea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de c tre subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbun t irii performan elor. Pentru ca feedback-ul s aib un

impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite. Studiile arat de asemenea c indivizii au performan e mai ridicate n situa ia n care li se acord ocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating . Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult . Implicarea activ a angaja ilor n stabilirea de obiective cre te productivitatea din dou motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord i pentru a c ror atingere este dispus s depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performan e mai ridicate. Cu toate c , n general, MPO este sprijinit de cercet tori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n func ie de schimb ri. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organiza ie, ba chiar pot da na tere la probleme: dac evaluarea performan elor nu este realizat corespunz tor, acest lucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influen e directe asupra salariilor i a promov rilor. Pentru unele organiza ii puternic ierarhizate, stabilirea de rela ii de colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil , iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Al i manageri pot folosi faptul c pot m sura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angaja ilor i asupra performan elor lor. H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO: 1. 2. Permite indivizilor s tie ce se a teapt de la ei i le clarific rolurile. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de ac iune i date int de rezolvare a problemelor.

3. 4. 5. 6.

mbun t e te comunicarea ntre manageri i i motiveaz . Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organiza ionale i i orienteaz activitatea spre atingerea lor. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor ob inute la cele scontate.

Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organiza ie. Prin explicarea clar a a tept rilor, prin faptul c ofer angaja ilor posibilitatea de a- i stabili obiectivele i prin a ezarea rezultatelor evalu rii la baza sistemului de recompensare, organiza iile care implementeaz sisteme MPO reu esc s i motiveze puternic angaja ii. Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organiza iei, acestea sunt mai realiste i mai u or de acceptat de c tre angaja i, i vor fi mai u or de atins datorit cre terii ata amentului angaja ilor fa de organiza ie i mbun t irii comunic rii. Experien a a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimb ri pozitive de atitudine, comportament i performan e. Datorit largii utiliz ri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare num r de lucruri care pot asigura eficien a acestei tehnici. Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe. Este de asemenea important instruirea managerilor n leg tur cu principiile i procesele managementului prin obiective i cu abilit ile necesare pentru asigurarea succesului implement rii. Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz eficien a atunci cnd n evaluarea performan elor sunt utilizate obiective realiste, importante i m surabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan , stabilite pe termen scurt sau nu pot fi m surate. Implicarea angaja ilor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performan e fa de obiectivele stabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective s func ioneze, este nevoie ca angaja ii s fie implica i efectiv n stabilirea de obiective. Dac ndeplinesc aceste condi ii, sistemele de management prin obiective vor func iona, indiferent de modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organiza ia se confrunt .

ntreb ri recapitulative 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. De ce au organiza iile nevoie de planuri? Cui ar trebui s planificare? acorde organiza ia responsabilitatea efortului de

Care este diferen a dintre planurile opera ionale i cele strategice? Numi i cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n func ie de frecven . Enumera i cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care organiza iile trebuie s stabileasc obiective. Enumera i cei cinci pa i ai procesului de planificare descri i n acest capitol. Defini i managementul prin obiective. Care sunt cei apte pa i ai cre rii de planuri de ac iune identifica i de Raio? Func ioneaz managementul prin obiective? Argumenta i.

10. De ce sunt importante obiectivele organiza ionale pentru procesul de planificare? 11. Argumenta i ideea conform c reia procesul planific rii este la fel de important ca i rezultatele. 12. Descrie i ct pute i de bine un proces eficace de planificare. 13. Care sunt avantajele i dezavantajele planific rii top-down fa de planificarea bottom-up? Pe care dintre cele dou abord ri a i recomanda-o i de ce?

14. Explica i interac iunea dintre procesul de planificare i cel de control. 15. Care dintre cele zece motive pentru e uarea planurilor enun ate de Ringbakk explic cel mai bine e ecul planurilor? 16. De ce crede i c participarea angaja ilor la stabilirea obiectivelor este mai u or de declarat ca principiu dect de pus n practic ? 17. Ce condi ii sunt necesare pentru func ionarea MPO? Dat fiind faptul c unele dintre aceste condi ii lipsesc de obicei n organiza ii, cum explica i dovezile cople itoare c MPO func ioneaz ? 18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?

Planificarea strategicObiectivele capitolului * * * * * Definirea planific rii strategice i a rolului pe care l are n asigurarea succesului organiza ional. n elegerea rela iei dintre planurile strategice i cele opera ionale. Descrierea schimb rilor istorice care au condus la utilizarea planific rii strategice. Identificarea celor trei elemente esen iale ale procesului de planificare strategic . Indicarea caracteristicilor principale ale declar rii misiunii i a rolului lor n planificarea strategic .

* n elegerea rolului analiz rii industriei i a competitorilor, a analiz rii resurselor i a compar rii analizelor. * n elegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste. al

* Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter i a modelului ciclului de via produsului. * * Definirea rolului planific rii strategice func ionale. Descrierea importan ei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului strategic.

Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i direc ia organiza iei i reprezint viziunea asupra imaginii viitoare a organiza iei. Planificarea opera ional furnizeaz o structur a deciziilor zilnice luate la nivelele inferioare ale organiza iei.

Declararea misiunii este o parte esen ial n procesul de planificare strategic ; eficacitatea strategiei depinde de ata amentul fa de punctele forte ce izvor sc din identitatea organiza iei. O declara ie de misiune eficace este realizabil , instructiv , specific i reflect valorile organiza iei. Dup declararea misiunii, organiza ia i ndreapt aten ia spre formularea obiectivelor i analizarea industriei, a concuren ilor i a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunit ile existente i sunt luate decizii strategice. Urmeaz apoi implementarea strategiei. Performan ele sunt evaluate prin procesul de control i sunt operate ajust rile necesare. Vom discuta trei aspecte. n primul rnd, definirea planific rii strategice i explicarea importan ei pe care o are; n al doilea rnd, va fi analizat evolu ia planific rii strategice n organiza ii, diferen ele fa de planificarea opera ional , i procesul planific rii strategice; n al treilea rnd, vor fi examinate cteva cadre contemporane ale planific rii strategice. ROLUL I DEFINI IA PLANIFIC RII STRATEGICE Multe organiza ii nfrunt schimb rile pe care le poate aduce viitorul nepreg tite. ntr-un mediu economic i competi ional aflat n permanent schimbare, cheia succesului o reprezint nu att calitatea planific rii opera ionale, ct claritatea gndirii strategice a unei organiza ii. Este esen ial pentru o firm s n eleag tipul afacerilor pe care le desf oar i locul pe care vrea s l ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategic ), dar i modul n care poate atinge aceste scopuri, i care reprezint responsabilitatea planific rii opera ionale i a lu rii de decizii. Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organiza ie dore te s o aib n viitor i este orientat c tre ceea ce vrea s fac organiza ia, iar nu c tre cum vrea s ac ioneze. Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de pia sau strategie financiar atunci cnd de fapt se refer la un plan de pozi ionare a produselor lor pe o anumit pia sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri opera ionale destinate realiz rii strategiei organiza iei. Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura i direc ia unei organiza ii. Strategia ajut la stabilirea unei direc ii unitare pentru organiza ie n termenii obiectivelor sale opera ionale i furnizeaz baza aloc rii resurselor necesare pentru orientarea organiza iei c tre atingerea acestor obiective.

Planificarea strategic stabile te direc ia i obiectivele, n timp ce planificarea opera ional se refer la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organiza iei. Planificarea strategic se orienteaz spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea opera ional , spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficien ). Figura urm toare ilustreaz rela ia dintre planul strategic i planurile opera ionale (planul strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri opera ionale n acord cu obiectivele, misiunea i strategiile organiza ionale):

Figura nr. 5 - Rela ia dintre planificarea strategic

i planificarea opera ional

Principalele caracteristici ale planific rii strategice sunt urm toarele: 1. i propune armonizarea resurselor i abilit ilor existente n organiza ie cu oportunit ile i riscurile din mediul extern. 2. Furnizeaz baza planific rii de detaliu i a lu rii de decizii zilnice. 3. Are loc pe termen lung. 4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c ace tia de in informa iile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe subalternii r spunz tori cu implementarea. 5. De obicei este definit n termeni generali. DEZVOLTAREA PLANIFIC RII STRATEGICE

n trecut, n perioade mai pu in dinamice dect cea n care tr im, sistemele de planificare folosite de majoritatea organiza iilor constau n principal din stabilirea bugetelor anuale i extrapolarea vnz rilor curente i a tendin elor mediului pe perioade de cinci pn la zece ani. Pe baza acestor previziuni (n general corecte, datorit stabilit ii mediului economic), managerii alocau resurse. n prezent, ns , nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constant fiind permanen a schimb rii. Cre terea ratei schimb rilor tehnologice. n condi iile actuale ale dezvolt rii tehnologice, organiza iile trebuie s fie proactive n ncercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare i nu s adopte o pozi ie de reac ii n replic la adresa competitorilor. Cre terea complexit ii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie s fac fa unor factori mult mai numero i i afla i n continu schimbare fa de predecesorii lor. Complexitatea cre te cu ct trebuie lua i n considerare factori cum ar fi infla ia, schimb rile demografice sau responsabilit ile sociale, dar i ac iuni menite s determine dezvoltarea intern i achizi iile. Planificarea strategic le permite managerilor s anticipeze problemele i oportunit ile. Cre terea complexit ii mediului extern. Datorit dezvolt rii interdependen elor din mediul extern al organiza iilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie s in seama n permanen de reglement rile legislative, de a tept rile ac ionarilor, de opinia public , de rela iile de munc i de alte elemente externe. Cre terea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apari ia rezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate n calcul n planificare trebuie f cute ct mai devreme i pe termen ct mai lung, deoarece consecin ele abord rii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase. Aceste evenimente au determinat o evolu ie a modului n care organiza iile se orienteaz c tre viitor, ajungndu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare fa de mediul extern i la un nou mod de a gndi strategic.

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC Planificarea strategic reprezint un proces ra ional care poate ( i ar trebui) s fie utilizat i modificat de managerii din toate tipurile de organiza ii. Pe fondul existen ei unor discrepan e ntre modelele create de diferi i practicieni sau teoreticieni, figura urm toare ofer o imagine a componentelor procesului planific rii strategice, care poate fi mp r it n trei etape generale i opt pa i. PRIMA ETAP : FUNDAMENTAREA Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic , managerii trebuie s stabileasc fundamentul pe baza c rora se vor desf ura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direc iei pe care se va orienta organiza ia. Obiectivele finale ale organiza iei trebuie exprimate n mod clar i cuprinse ntr-o declara ie a misiunii organiza iei, care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile angaja ilor, clien ilor sau consumatorilor.

Primul pas al procesului de planificare strategic l reprezint identificarea i generarea misiunii organiza iei. Identitatea unei corpora ii este mai important dect un plan strategic, deoarece o strategie eficient depinde de ata amentul fa de for ele esen iale care izvor sc din identitate. La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute i n elese de fondatori, ns pe m sur ce organiza ia se extinde, p trunde pe noi pie e sau fuzioneaz , multe firme i modific misiunea ini ial . Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al nen elegerii sau n elegerii gre ite a acesteia, motiv pentru care n elegerea misiunii unei companii reprezint primul pas n procesul planific rii strategice. Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce ncearc organiza ia s devin , asupra segmentului de pia c ruia dore te s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac .

Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orient rii, sensului i elului, este o surs de putere