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Managementdell’innovazionetecnologica
Lezione4
Prof. Paolo Lattanzio
www.paololattanzio.net
ArgomenR
• VantaggiocompeRRvo• Velocitàdell’innovazione• Rischi
RicadutedeiproblemieRci
• Ambiente,compeRtors,società,lavoratori
masopraSuSo
Versoiconsumatori
Responsabilitàsocialed’impresa
• IntegrazionedipreoccupazionieRchenellavisioned'impresa.• Un'impresacheadoSacomportamentosocialmente
responsabileversotuTglistakeholdersconsegueunvantaggiocompeRRvoemassimizzauRlidilungoperiodo.
• UnprodoSononèapprezzatosoloperlecaraSerisRchequalitaRveesterioriofunzionali;ilsuovaloreèsRmatoancheperlecaraSerisRchenonmateriali,qualilecondizionidifornitura,iservizidiassistenzaedipersonalizzazione,l’immagineedinfinelastoriadelprodoSostesso
• TaliaspeTstannoguadagnandol’aSenzionedeivariaSoripresenRsulmercato.
Responsabilitàsocialed’impresa
• L’impegno“eRco”diun’impresaènellacatenadelvalore.• Siimponemantenimentodellerelazioniconstakeholders.• Nonèfilantropiaovolontariato,mapartedelbusiness.• Aziendedevonorenderepubblicheleazionichecompiono.• SecondoD’AnselmisitraSadisostenibilitàdelbusinessnel
lungotermine,maspessodiventaqualcosachesimeSeinaSosolopercompiacereciSadiniestakeholdersricevendoneincambiounbuonritornodiimmagine.
Acosaportal’innovazione?
“Quandoun’impresaconsegueuntassodiprofiSopiùelevatodellamediadeiconcorrenRcheoperanonellostessomercato,essagodediunvantaggiocompeRRvo.”
VANTAGGIOCOMPETITIVO
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InnovazioneevantaggiocompeRRvo
• La fonte interna del vantaggio compeRRvo è rappresentatadall’innovazione;sipensiadesempioaBlockbuster,Ikea.Sonoesempidiaziende che sono riuscite a operare su livelli di costo bassi offrendoun’ampiavarietàdiprodoTinpunRdivenditadigrandidimensioni.
• Nei seSorimaturiallabasedelvantaggiocompeRRvoc’è l’innovazionestrategica.E’questacheavviaicambiamenRall’internodelseSore.
• L’innovazionerichiedecreaRvità,immaginazioneeintuizione.• Le strategie innovaRve, affinchè possano sprigionare effeT posiRvi
importanR, devono essere basate sui punR di forza dell’impresa erichiedereilforteuRlizzodellerisorseecompetenzeaziendali(es.NIKE).
ES:CosR,quanRtà,RpologieprodoSo,diffusione,assistenza,etcetcetc
Vantaggio competitivo
Per mantenere un posizionamento duraturo e difendibile le imprese devono possedere un vantaggio competitivo
svolgere attività diverse dai concorrenti
svolgere attività similari in mood diversi e soprattutto a minor costo
ObieTvoècrearevalorepericlienR
ConceDodivantaggiocompeCCvo
Il vantaggio competitivo deve essere ricondotto all’offerta (e alla percezione) di un differenziale di prestazione che l’impresa è in grado di offrire al mercato rispetto alla concorrenza.La percezione per il cliente è importante:
Beneficio differenziale percepito
=
Valore differenziale percepito
Sacrificio differenziale percepito
EsistonodueRpidivantaggiocompeRRvo:
Dicosto• Conlaleadershipdicosto
l’impresamiraadiventareilproduSoreapiùbassocostonelproprioseSoreindustriale
Didifferenziazione
• Conlastrategiadidifferenziazionel’impresavuoleessereunicanelproprioambitodibusinessinrapportoatalunevariabiliritenuterilevanRdaiclienR
FonRtradizionalidelvantaggiocompeRRvo
Dicosto:
• Economiedimensionali.• Minimizz.UsofaSori
produTvi• AccessoafonRprivilegiate• VelocitàdiadaSamento
dellaproduzioneafluSuazionidelladomanda
Didifferenziazione:
• Capacitàdiinnovazioneediengineering
• Capacitàdicomunicazione/promozionali
• CapacitàdiR&Seunmarchioaffermato
Fon6“nuove”delvantaggiocompe66vo
• conoscenzaerisorseintangibili• capacitàdivalorizzareunterritorioediesportareglobalmentelecapacitàacquisite
• orientamentoallacustomersaRsfacRon• usodelletecnologiedigitali• flessibilitàorganizzaRva• valorizzazionerisorseumane
Risorseecompetenzeaziendali
ConsentonolarealizzazionedelvantaggiocompeRRvosesono:
‐scarse(nonfacilmenteedampiamentedisponibili)‐rilevan6(presenRinquanRtàsignificaRveelegateafaSoricriRcidisuccesso)
ConsentonoilmantenimentodelvantaggiocompeRRvosesono:
• ‐durevoli
• ‐pocotrasferibili(immobilizzazionegeografica)
• ‐pocoreplicabili(sefondatesurouRnes)
QuotadiMercatorelaRvediVHS+Betamax
Strategia generica Elementi chiave della strategia
Risorse e requisiti organizzativi
Leadership di costi Impianti a scala efficienteProgettazione attività
manifatturieraControllo Costi Fissi e
della R&S
Disponibilità di capitaliStretto controllo dei costi,
reporting etc. Incentivi per obiettivi
quantitativi
Differenziazione Attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità
Capacità di marketing, engineering, creatività,
etc.
Le caratteristiche delle strategie di Costo e Differenziazione
Alcunicasi
• LeadershipdiCosto:Easyjet• LeadershipdiDifferenziazione:Zara• LeadershipdiCostoeDifferenziazione:IKEA
Easyjet‐Strategia• “Educare”ilconsumatoreallow‐cost:
• NopasR–no“frills”• Nobusinessclass–maggiornumerodiposRasedere• Noagenziediviaggio(internet+Rcketless)• MassimizzarelevenditeaSraversoilsistemadella“loSeria”–sullabasedelladomanda(maggioredomandadiunvolo,maggioriiprezzi)
• OutsourcingdimolteaTvitàditerra(checkin,informaRondesk,gesRonebagaglietc.)‐lacompagniainternamentesoloaerei,piloRepersonaledibordo,markeRng.
• Ufficiocentrale(Easyland):informale,paperless,aSentoaicosR• Usointensivodegliaerei(11.5halgiornovslamediadelseSoredi6h)
– Solopoint‐to‐point(nocoincidenze)
Importanzadelbrandedellacomunicazione
• 10%deiprofiTinvesRRincomunicazione• Comunicazioneaggressiva:
– QuandolaBriRshAirwayslancialaGocomecompagniaLowCost,StelioscompramolRbiglieTdelprimovoloemandasuopersonaleafarepubblicitàaivoliEasyjetoffrendovoligraRs
– SloganpubblicitaristampaRsugliaerei–avolteancheispiraRdacontroversieconcompagnierivaliodibandiera(es.“DitenoalmonopolioSwissair”)
ZARA–Leadershipdidifferenziazione
• DifferenziazionerispeSoaicompeRtorsbasatasu:– OffertadiunagammadiprodoTaltamentedifferenziata,in
conRnuarotazioneemoltoaSentaalletendenzedel“momento”
• Circa11.000prodoTdiversisonorealizzaRognianno,contro2.000‐4.000deicompeRtordireT(BeneSon,H&M,Gap)
– ProduzioneinpiccoliloT– Dinamicità:solo4‐5mesidalDesignalprodoSonelnegozio– 85%diproduzioneeffeSuataanchedopochelastagioneè
iniziata–contro0‐20%deicompeRtors(sullabasedelletendenzedelmercato)
Leadershipdicostoedidifferenziazione:IKEA
“Soluzioni a buon mercato per una vita
migliore”
(“affordable solutions for better living”)
IKEA offre un ampio assortimento di articoli d'arredamento belli e funzionali a prezzi così vantaggiosi da permettere al maggior numero possibile di persone di acquistarli. Questa è l'idea che sta al centro di ogni nostra attività, dallo sviluppo all'acquisto dei prodotti, fino al
modo in cui vendiamo i nostri articoli nei negozi IKEA di tutto il mondo.
Strategiadicosto• ASenzionemaniacaleaglisprechieaicosR:
– Sindalliniziolosprecoeraconsideratopeccatomortaleinazienda,aSenzioneaspengerelelucieicomputer
– Managerviaggianoinpulmanenonintaxiquandovannoinmissione• Ilprezzotargetdeveessere30‐50%inferiorerispeSoaquellodei
compeRtornellostessosegmentodimercato– Sipartedalprezzoepoisipianificalaproduzione– Usodeifornitoriesterni(1800)inpiùdi50paesi–sopraSuSoipaesiinvia
disviluppocheoffronomanodoperaabassocosto– Usooculatodeimateriali:altaqualitànellesuperficivisibili,bassaqualità
nellesuperficinascoste• Unavoltadefinitoilprezzoeilfornitore,siavvialafasedidesigneIKEAfa
circolareilproductbrieftraisuoidesigneretradesignerfreelanceeapreuna“gara”traidesignerepoil’impresaselezionaildesignmigliore– Ildesigndeveancheridurrel’ingombroperiltrasporto(pacchipiaTeda
montareacasa)esicercalamassimizzazionedelnumerodeiprodoTperpalletneltrasportoaziendale.
ASenzioneall’immagineeallaresponsabilitàsociale
• Iprezzibassisonouncaposaldodellavisionestrategicaedell'ideacommercialediIKEA,manonaqualsiasiprezzo.SiamoconvinRchelaresponsabilitàversolepersoneel'ambientesiaunpresuppostoessenzialeperpoteressereun’aziendadisuccesso.
RisultaR• E’unacompagnianonquotataquindinonèpossibile
accedereaibilanci.Sulsito:
• Nell'annofiscale2007ilGruppoIKEAharegistratounaumentodelfaSuratodel14%,peruntotaledi19,8miliardidieuro.
• Visono231negoziIKEAin24paesidovevengonovenduRtuTgliarRcoliperl'arredo.LecinquenazioniincuiIKEAvendedipiùGermania16%,USA10%,RegnoUnito9%,Francia9%eSvezia7%.
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COMEDIFENDEREILVANTAGGIOCOMPETITIVO?
• IlvantaggiodeveesseredifesodagliaSacchideiconcorrenR.• PossonoessereaTvatelecosiddeSebarriereall’imitazione(omeccanismidiisolamento).
• PerpoterindividuaretalibarriereènecessarioprimaconsiderareilprocessodiimitazionecompeRRva.
• EssodicomponedeiseguenRelemenR: IdenRficazione(unaimpresadevericonoscerecheilcompeRtor
èinunasituazionedivantaggiocompeRRvo); IncenRvo(l’impresadeveriteneredipoterraggiungeretale
vantaggiocompeRRvo,magariinvestendonell’imitazione); Diagnosi(riguardoallastrategiacheilrivaleinunasituazionedi
vantaggiocompeRRvoponeinessere); Acquisizionedirisorse(percercarediraggiungeretale
vantaggio).
IlvantaggiocompeRRvoètaleseè:
• Duraturo • Difendibile
Occorronorisorseecompetenzespecifiche.
IlvantaggioderivasopraSuSodalmodoconcuicapacitàerisorsesicombinanotraloro
(centralitàdeiprocessi).Porter,1995
ComedifendereilvantaggiocompeRRvodall’imitazione
REQUISITIPERL’IMITAZIONE MECCANISMIDIISOLAMENTO
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IdenRficazione OccultarerisultaReccellenR
IncenRvo Dissuasione(minacciadireazione)e/oAnRcipazione(ancheinnicchiestrategiche)
Diagnosi Creare“ambiguitàcausale”
Acquisizionedirisorse BasareilvantaggiocompeRRvosurisorseecapacitànontrasferibiliedifficilidareplicare