Management des Organisations et des Projets

1

Management des Organisations et des Projets

IV : Pilotage et évaluationIV : Pilotage et évaluation

2

IV.1: évaluation économique

IV.2: outils de pilotage

Management des Organisations et des Projets /Management des Organisations et des Projets /IV: IV: Pilotage et évaluationPilotage et évaluation

3


Les approches par les coûts

-Cost of design ( à coût classique)

Du cahier des charges au coût par l’intermédiaire de la comptabilité analytique


4



-Design to cost ou target costing

Fonction du marché et des objectifs stratégiques de l’entreprise


5



-À coût piloté à coût objectif flexible


6


amont gel réalisation

Cumul des coûts décaissés

Cumul des coûts engagés


7


Les approches par la rentabilité

-la capitalisation des cash-flow

VAN, EVA, méthode Monte-Carlo


8



-la capitalisation des cash-flow

VAN, EVA, méthode Monte-Carlo

)( WACCROICinvesticapitalEVA

)1('1

1

1

1

da Rt

Rt

wacc


9



-l’approche par les options réelles

Elle permet de valoriser le risque, elle considère trois types d’options : de croissance, de report et d’apprentissage


10

IV.2: Outils de pilotage

Un pilotage et un suivi très informatisé

Les principaux logiciels :

-Psnext

-Open Plan

-Augeo 5

-OPX2

-Superproject


11

Un pilotage et un suivi très informatisé

Projectplan


12


Les étapes de la démarche d’ordonnancement

(D’après Jean-Louis Foucard – Cegos/master MOP)

13


Analyse du risque

14


Affectation des ressources aux tâches

15


Évaluation de la durée des taches et des dates

16


Optimisation du plan de charges

17


Établissement et contractualisation du planning de référence

18


Suivi de l’achèvement des taches

19


Gestion du temps et ordonnancement

- le Gantt et le diagramme date/date

Le diagramme de GANTT (diagramme en barres) offre une vue chronologique du projet, toutefois le diagramme Gantt devient plus difficile à lire et à manier lorsque le projet est de longue durée


20

Gestion du temps et ordonnancement : le Gantt et le diagramme date/date


21



- la méthode potentiel/tâches

1

2

3

4

5

7

6

8

9

10

11

14

13

12

15

0

0

0

8

6

6

3

3

3

3

5

2

4

4

4

23

69

7

1

1


22



- le système PERT

Le diagramme P.E.R.T. organise le projet sous forme de réseau et permet de vérifier les liaisons entre tâches.

Chacun permet de visualiser la plupart des informations nécessaires au bon suivi du projet : n° de la tâche, nom, durée, début et fin, liaisons et ressources. Il est conseillé de réaliser d'abord un Gantt, avant de travailler sur un réseau PERT


23

Gestion du temps et ordonnancement: PERT


24


- le réseau des antécédants

L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels tâches ou méthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM (Precedence Diagramming Method).

L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet une visualisation claire de la logique des dépendances, il donne la possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement). PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.


25


- le réseau des antécédants


26

Contrôle de gestion des projets (coûtenance)

Trois types de coûts sont considérés:

CBTP : coût budgété du travail prévu

= coût unitaire * tâches + provisions

CRTE : coût réel du travail effectué

CBTE : coût budgété du travail effectué


27

Contrôle de gestion des projets (coûtenance)

Exemple (source : Garel 2003)

Un tunnel de 40m, on creuse 1,5m par jour, un mètre coûte 230

Au 10ème jour le CBTP est de 1,5*230*10 = 3450

Mais on creuse en fait seulement 1,4m par jour et chaque mètre coûte 260 donc CRTE = 1,4*10*260 = 3640

Au dixième jour le CBTE est de 1,4*10*230 = 3220


28

Ces trois coûts permettent de calculer deux types d’écarts:

-écart de performance : CBTE – CRTE

Les deux indicateurs ont la même base physique, la différence s’explique donc par le coût des tâches

-Écart de planning : CBTE – CBTP

Les deux indicateurs sont calculés sur la même base budgétaire donc l’écart s’explique par le retard ou l’avancement du projet


29

Dans la pratique, afin de tenir compte des modifications de budget et de délais en cours d’avancement :

-le CBTE de chaque tâche est calculé en fonction de points d’avancement

-Le % d’avancement est appliqué au CBTP de la tâche


30

•Utilisation des ressources (en %)

•Tâches réalisées/tâches planifiées

•Jalons

•Date de fin initiale

•Date de fin finale

•Avancement en délai (%)

•Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues

•Nombre de changements

•Nombre de risques réalisés

Indicateurs les plus fréquents dans les tableaux de bord projet


31

V.1: caractéristiques des relations inter-entreprises dans un projet

V.2: co-développement, co-option et co-conception

V.3: Quelques caractéristiques du co-développement

Management des Organisations et des Projets /Management des Organisations et des Projets /V : le V : le co-développementco-développement

32


Midler identifie cinq éléments qui détermine le co-développement d’un projet :

-le niveau d’incertitude associé au degré d’innovation

-Le nature de l’objet de la coopération (projet segmentable ou non)


33



-Le type de contribution des partenaires : alliance complémentaire ou additive

-Le caractère tiré par le marché ou poussé par la firme du projet


34



-Le contexte professionnel du partenariat


35


À partir de ces cinq critères on distingue trois formes principales de relation :

-le co-développement

-La co-option

-La co-conception


36

V.2: co-développement, co-option, co-conception

V.2.a: le co-développement

-relation client-fournisseur, conception et réalisation

-Faible incertitude et enjeux de marché forts

-Objet de la coopération est décomposable

-Alliance complémentaire ou verticale


37


V.2.a: le co-développement

-généralement le co-développement répond à une demande (Pull)

-Des DAS généralement stables


38


V.2.b: la co-option

-des concurrents alliés pour le développement

- Faible incertitude et forts enjeux concurrentiels

-objet non décomposable et interaction en continu (joint venture)


39


V.2.b: la co-option

-alliance additive ou horizontale

-Push ou pull

-DAS nouveau ou en forte croissance et instable


40


V.2.c: la co-conception

-l’initiative de la relation revient à un gros fournisseurs

-Le client en généralement possesseur d’une technologie nouvelle et explore des débouchés

-Forte incertitude et forts enjeux de marché


41


V.2.c: la co-conception

-Objet non décomposable et interaction en continu

-Alliance complémentaire ou verticale

-Push

-DAS nouveau, instable et ouvert


42

V.3: Caractéristiques du co-développement

-une sélection précoce du fournisseur

Sur des critères stratégiques

Une coopération pendant toute la durée du projet


43


-Une intervention du fournisseur sur un périmètre d’action élargi

La transaction porte sur des segments complets

Le fournisseur intervient pour gérer les problèmes d’interface


44


-Le fournisseur s’engage sur une responsabilité de résultat

Le résultat est mesuré en qualité, coût et délai

Une responsabilité d’ensemble conception/validation/réalisation


45


-Une communication étroite, continue et transparente

C’est au fournisseur de montrer que les objectifs sont tenables

C’est lui qui détecte les dérives

Le contrat est en compréhension


46


-Une intégration des logiques économiques et techniques et une gestion de la valeur tout au long du projet


Documents

Management des Organisations et des Projets