Management économique pour l’ingénieur EME102 …jacques.dugast.free.fr/Classes/Bts_mi/Informations_generales/cnam... · – normes, mesures, contrôles, mais également systèmes

2005-06 Management économique 1

Chapitre 9

Management par la qualité

Management économique pour l’ingénieur EME102

Partie III : Management opérationnel


Chapitre 6 : Politique et choix des projets d’investissement

Chapitre 7 : Conception de produit et rapport qualité / coût

Chapitre 8 : Gestion de projets

Chapitre 9 : Management par la qualité

Partie III: Management opérationnel


Plan

• Historique qualité

• Évolution management/stratégie

• Définitions autour de la qualité

• Qualité d’un processus

• Outils d’amélioration continue


Historique - origine

• W.E.Deming (1900-1993) professeur en statistiques, conseiller de l'armée en 46 il met en place des actions qualité dans la production militaire

• 1950 il forme les japonais à ses méthodes cours « JUSE »

Act Plan

DoCheck Cycle PDCA


Les Grandes figures

• Crosby 1923– vice-président Qualité du groupe ITT– Concept Zéro défaut – bon du premier coup

• K. Ishikawa 1925-1989– Développement de la qualité au Japon– Diagramme causes-effets /cercles de qualité

• S. Shingo 1909-1990 -Toyota– Outil SMED changement rapide d'outils


Écoles dans le monde

• Japonaises– 70 surpassement du

niveau de qualité occidental

– 80 fragilité du succès opérations de cost-down

– 90 fragilités structurelles

• Américaines– 45 faible qualité des produits-

>pertes financières

– 50 bon du 1° coup Total QualityControl TQC

– 52 Assurance quality aérospatiale et nucléaire

– 60-70 NQA niveau de qualité acceptable

– 86 revirement navette spatial -> production à la japonaise

– 87 re-ingénierie et création de la valeur


Écoles Européennes

– 45 à la remorque des japonais et américains

– 88 EFQM European Foundation forQuality Bull, Dassault, Renault

– Groupes de travail, benchmarking

– Intègre tous les concepts du TQM « Total Quality Management »


Définir la qualité

• Comment définir la qualité, comment la mesurer, comment la relier aux bénéfices?Autant de personnes, autant de réponses

• La qualité peut être :– normes, mesures, contrôles, mais également

systèmes de suggestion, cercles de qualité, amélioration régulière, communication active sur les progrès, baromètre de satisfaction, enquêtes clients


Les « cultures » qualités• Qualité approche japonaise

– La qualité se définit comme un système englobant objectifs, règles et actions pour satisfaire le client au moindre coût

• Qualité totale– C'est un système qui repose sur l'obligation d'une stratégie

qualité, l'engagement de la DG à promouvoir le développement du système qualité, implication d'un management supérieur et opérationnel, une mobilisation terrain, des outils de communication "bottom up" et la régularité des actions et résultats

• Le Kaizen est une philosophie, une culture, une pratique qui oppose l'amélioration régulière, à petits pas, à la rupture ou le changement radical soit technologique soit organisationnel


��responsabilité de la qualité et de son contrôle au fournisseur (« confiance » accordée par le client au fournisseur).

��représentation physique du client à des opérations de contrôle (par sondage).

��qualité : mal nécessaire dans une production de masse intensive aux spécifications souvent évolutives (marchés de vendeurs).

��problèmes : défauts non reconnus car qualité mal définie, détectés à un stade avancé de la fabrication, ou détectés seulement à l’occasion d’un incident de service.

��dans certains secteurs (nucléaire, spatial, aéronautique) des conséquences potentiellement dramatiques pour un défaut mineur.

Quelques aspects de la qualité


L’EVOLUTION HISTORIQUE DU CONCEPT DE QUALITE

�� exigences du client imprécises

�� procédures de fabrication non écrites

�� contrôles décidés par la fabrication

� résultats du contrôle évalués par la

fabrication

�� rapports de contrôle incomplets

Industrie jusque dans les années 70

�� qualité provenant des règles de l’art

constatée ex-post

�� obligation légale de garantie dans le

code civil : « conformité de la chose à

l’usage auquel elle est destinée »

Artisanat


Nécessité d’étayer la confiance par une démonstration disponible à tout moment, donc écrite : assurance de la qualité

(normes ISO de la série 9000) à travers la description écrite des procédures de conception et de fonctionnement et un système de contrôle du respect des procédures (production de preuves)

�amélioration de la qualité certaine mais non sans coût (investissements en moyens et hommes importants)

��risque de bureaucratie��risque « diplôme »��travail jamais terminé��nécessité d’étendre le travail (amont-aval)��nécessité d’obtenir l’appropriation du concept par le personnel

(prémices de cercles de qualité).

Depuis la fin des années 70


Face à une concurrence forte et un client roi, vision offensive et stratégique de la qualité : « réussir du premier coup, partout dans l’entreprise, rechercher le contrôle (maîtrise), puis l’amélioration permanente des processus au service de la satisfaction du client » ; qualité totale ou plutôt TQC(Total Quality Control), c’est à dire maîtrise totale de la qualité.

�� la philosophie irradie le management

�� insère l’assurance qualité dans un ensemble cohérent

�� qualité et productivité ne s’opposent pas obligatoirement

��Chaîne de valeur Porter 1986, « L’avantage concurrentiel » :« Pour prendre et conserver l’avantage dans un univers de plus en

plus compétitif, trois grandes options s’offrent aux dirigeants : atteindre les coûts les plus bas à qualité comparable, offrir un produit unique à un coût équivalent ou se concentrer sur un segment-cible ».

Depuis le milieu des années 80


�Développement de la théorie des coûts de transaction : l’entreprise est un « nœud de contrats »entre les « stakeholders », pour lesquels il s’agit de créer de la valeur�Développement d’une démarche généralisée de « management par la qualité »�Intégration dans la démarche des préoccupations desécurité et d’environnement (QSE)�L’éthique d’entreprise commence à intégrer la variable environnementale au sens d’environnement « naturel »�Actuellement le « développement durable » est un thème majeur.

Dans les années 90


Relations management/qualité/stratégie

Managériales Qualité Stratégie

1910 OST Inspection qualité

1930 Mvt des rel. humaines Contrôle qualité

1960 Analyse de portefeuille

1980 Qualité totale Chaîne de valeur

2000 Théorie des contrats Environnement Création de valeur


Maîtrise des prix ou du coût ?K. Ishikawa (1981)

« Dans l’étape ultime de la gestion de la qualité, les services de comptabilité et du personnel y trouvent aussi leur rôle.

A plus forte raison, le service commercial joue un rôle très important ; du fait de ses contacts quotidiens avec les utilisateurs/ prospects, il doit participer à la conception et à la fabrication de nouveaux produits convenant véritablement.

C’est la gestion de la qualité à la japonaise : sa principale caractéristique en est la participation de tout le personnel et de tous les services ».


Qualité intrinsèque et qualité de conformité

De quelle qualité est-il question ?Quelle différence ?

La satisfaction des exigences :« La qualité est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».


Certification d'un produit

• Procédure engagée par l'entreprise pour obtenir auprès d'un organisme agréé l'assurance écrite que:– Le produit est conforme aux exigences

spécifiées dans le référentiel de certification

– Exemple normes NF


Assurance qualité

• L'assurance qualité est l'ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu'un produit ou un service satisfera aux exigences données à la qualité. ISO 8402

• Dans le domaine des projets logiciels on parle de l'assurance qualité logicielle (AQL)


Certification qualité d'entreprise

• Elle a pour objet de certifier que le système d'assurance qualité d'une entreprise est conforme à l'un des modèles normalisés de la série ISO 9000

• Elle met en œuvre une organisation, des règles, des procédés et outils pour assurer la conformité à la norme retenue

• La certification est validée par un audit d'un organisme reconnu par l'AFAQ

• La norme ISO 9000 permet une gradation dans l'application de la certification


Approche de la certification ISO 9000

• L'entreprise cherche à obtenir un label pour se positionner en terme de qualité de ses processus –de plus demandé par les clients!

• Démarche assez lourde

• Elle se déroule au niveau de l'entreprise ou d'un pan d'activité de l'entreprise

• Le certificat est délivré après un audit du système qualité de l'entreprise par un auditeur indépendant


Référentiel des normes ISO 9000

ISO 9000-1

ISO 9004-1ISO 9001/2/3

9001

9003

9002

Démarche interne

Démarche contractuelle ou de certification


Tableau comparatif

Techniques statistiques

Prestations associées

Formation

Audits internes

Maîtrise des enregistrements qualité

Manutention, stockage, conditionnement

Actions correctives et préventives

Maîtrise du produit non conforme

Maîtrise des équipements

Contrôles et essais - états

Maîtrise des processus

Identification et traçabilité du produit

Maîtrise du produit fini par le client

Achats

Maîtrise des documents et données

Maîtrise de la conception

Revue de contrat

Système qualité

Responsabilité de la direction

ISO 9003ISO 9002ISO 9001Titre paragraphe


Référentiel management de projet (FX 115)

Fascicule de référence sur le Management de projet (FD X50 -115) :

«Management de projet – Présentation générale»

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Autres fascicules thématiques

«Management par projets»

«Maîtrise des coûts»

«Maîtrise des risques»

«Processus de certification des personn es en direction et gestion de projet»

«Maîtrise des délais »

Do

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Référentiels logiciel

• ISO 9000 version 2000 pour les processus en général, à appliquer aux processus logiciels

• ISO 12207 pour le cycle de vie du logiciel• ISO 9126 pour les caractéristiques qualité du

logiciel• SEI/CMM approche "maturité des processus

logiciels"• ISO 15504 (SPICE) approche des bonnes pratiques

et amélioration des processus logiciel• COBIT recueil des bonnes pratiques dans le

domaine de l'audit publié par l'ISACA


Caractéristiques qualité des produits logiciels

• Dans la majorité des projets informatiques, il y a un contexte contractuel et les besoins sont donc explicites

• Qualité du produit logiciel final = ensemble d'exigences figurant dans le cahier des charges – Ne pas oublier:

• MOA responsable de la spécification• MOE responsable de la réalisation

• Norme ISO 9126 décrit caractéristiques qualité que l'on peut observer sur tout produit logiciel


Les 2 types de caractéristiques qualité1. Capacité fonctionnelle = capacité du logiciel à

supporter les fonctions spécifiées2. Capacités non fonctionnelles

– Fiabilité– Facilité d'utilisation rendement (tout ce qui concerne les

performances)– Disponibilité– Maintenabilité– PortabilitéToutes ces caractéristiques sont quantifiables et mesurables

dans la mesure où l'on définit l'environnement de mesure

Exemple:Temps de réponse< ou = 1 seconde pour 95% des transactions dans un environnement de 200 postes de travail qui exécutent la transaction de saisie des ventes pour la facturation


Processus logiciel

• Approche: les processus et leur amélioration• Processus logiciels mis en œuvre dans le cadre des

projets doivent être :– Décrits– Mis en place– On doit s'assurer de leur bonne utilisation

• Norme 12207 décrits ces processus nominaux et également sur leur mise en place progressive dans l'entreprise, les techniques d'amélioration et les démarches d'évaluation de conformité par rapport aux normes


Autres standards pour la production de logiciel

• ITIL Information Technology Infrastructure Library orienté « Service Support Service Delivery »– www;itil.co.uk ou www.pinkelephant.comOffice du gouvernement du commerce du Royaume UniMeilleures pratiques pour la gestion des services

informatiques (accréditation – 3 niveaux de certification)

• Swebok (IEEE) Sotware Engineering Body of Knowledge 1998 équivalent au PMBOK pour la gestion de projet : catégories de connaissances – www.swebok.org


Approches « maturité »

• L'entreprise met en place progressivement ses méthodes qualités et acquiert au fur et à mesure un meilleur contrôle de ses processus

• � démarche d'amélioration qui permet d'atteindre progressivement des niveaux prédéfinis qui correspondent au respect d'un certain nombre de bonnes pratiques


Deux modèles CMM/ SPICE

• CMM ou Capability Maturity Model pionner aux USA 1990 introduit par le SEI (Software Engineering Institute), une émanation du DOD

Objectif : Pousser les fournisseurs des marchés de la défense à améliorer la qualité des produits logiciels

Démarche lourde • Europe – norme internationale ISO/SPICE plus

flexible?


Les niveaux de CMM• Chaque niveau est associé à plusieurs domaines clés• Exemple des domaines clés du niveau 2

– Gestion des exigences– Planning du projet– Suivi du projet– Gestion des sous-traitants– Assurance qualité logiciel– Gestion de la configuration

• Obtention d'un niveau de maturité = tous les domaines clés correspondants et ceux des niveaux inférieurs maîtrisés

• 5 niveaux -> démarche globale plusieurs années


ISO 15504/SPICE

• Fournit un modèle de référence et une méthode d'évaluation des processus logiciels– Rechercher l'amélioration plutôt que l'obtention d'une

certification ou d'un niveau attribué globalement à l'entreprise

– Définir des cibles pour adapter les exigences selon le type d'activités (métiers, clients, projets)

– Encourager l'auto-évaluation sur la base d'un référentiel bien accepté et d'outils intégrés dans les processus eux-mêmes

2005-06 34

Cinq processus Spice

établissement de processus, évaluation et amélioration des processus gestion des ressources humaines (allocations), infrastructure, mesurage

Organisation

management projet, management de la qualité, management des risques

Management

documentation, gestion de la configuration, vérification, revue conjointe, audit, résolution de problèmes

Support

conception système, analyse des exigences, construction, intégration et tests des logiciels, maintenance système et logiciel

Ingénierie

préparation de l'acquisition, sélection du fournisseur et suivi, acceptation client

Relations clients–fournisseurs


Cinq niveaux d'aptitude SPICE

processus optimisé afin de satisfaire les besoins stratégiques actuels et futurs et le processus atteint de manière reproductible les buts stratégiques définis

Processus en optimisation

processus défini est réalisé afin d'atteindre ses buts de façon cohérente et en procédant dans un cadre de limites définies-faculté d'en anticiper le déroulement

Processus prévisible

processus réalisé et géré suivant un processus établi basé sur les bons principes d'ingénierie du logiciel, les ressources sont mises en place en fonction de ce que requiert le processus défini -chef de projet ne se débrouille pas tout seul et bénéficie d'un support qualité

Processus établi

Processus géré: processus fournit des produits de qualité acceptable dans des délais définis – réalisation planifiée et suivie-Le chef de projet professionnel applique des pratiques correctes

Processus géré

personnes concernés savent ce qu'elles doivent faire, il y a consensus sur la manière et le moment de le faire

Processus réalisé


Documents qualité d’un projet:

• Plan de management de projet "PMP" ou plan de développement "PDL" contient les processus logiciels pertinents (sauf assurance qualité)

• Plan d'assurance qualité "PAQ" spécifique au processus d'assurance qualité


Concepts généraux/ coûts

• Zéro défaut: un produit est dit zéro défaut s'il respecte un objectif de qualité (raisonnable) clairement et explicitement formulé


Coûts de conformité "COC"

• Toutes les dépenses occasionnées par la mise en œuvre des actions d'amélioration de la qualité. Le but est de réduire les coûts de non conformité en réduisant les cas de défaillances, d'anomalies et d'erreurs:– Charges liées à la vérification, validation, tests– Établissement des documents relatifs à la gestion de

l'assurance qualité– Évaluation des fournisseurs– Audits qualité


Coûts de non conformité "CONC"

• Coûts occasionnés par les défaillances et les corrections d'anomalies– Défaillances, bogues, corrections,

modifications, tests de corrections

– Réclamations clients, coûts de garantie, service après-vente, hot line, pénalités de retard, primes d'assurance


Pourquoi tant d’entreprises se débattent-elles ?

Prix total du produit ou service livré aux clients

0

A B C D E

Profit Profit

Coût total pour

produire ou

fournir

Coût théorique

pour produire

ou fournir

Rebut / rejet

(CNQ)

Profit Profit

Coûts théoriques

Coûtsthéoriques

CNQ CNQ

CNQ = Coût de la Non-QualitéSource : http://www.airacad.com/Papers/DontLetTQM.html

Les contraintes budgétaires et la concurrence obligent à baisser le prix


Retour sur investissement des coûts de la qualité

• On a toujours CONC >> COC

-> retour sur investissement important si on investit dans la qualité

Exemple

Coût de correction d'un bogue logiciel:– Coût=1 si découvert et corrigé par un test développement

– Coût =10 s'il détecté lors de la validation

– Coût=100 si l'anomalie est constatée quand l‘utilisation est opérationnelle


LOGIQUE D’AMELIORATION D’UN PROCESSUS[RATIONALISATION – « FLUIDIFICATION »]

��Les quatre temps d’un processus :

« transformation » - contrôle – transport – stockage

��Seule la transformation est créatrice de valeur

Les autres sont synonymes de gaspillage que l’on cherche à réduire :- élimination des déplacements inutiles (non production)- élimination de la non-qualité (surproduction)- réduction des stocks à tous les stades (flux tirés par le

marché, c’est à dire par l’aval : « principe du supermarché » qui conduit à la production juste à temps ou encore « à bon escient ».

Ces améliorations conduisent à une réduction du temps d’écoulement du processus (délai) elle-même synonyme d’une diminution de son coût.


Maîtrise et mesure des processus

• Théorie des variations: approches statistiques : cartes de contrôle (stabilité du processus)

• AMDEC analyse qualitative (criticité des défaillances)

• TPM maîtrise des flux• SMED et OTED optimisation des temps de

changements de série


Un exemple: AMDEC de l’activité des compteurs chez un distributeur d’eauL’activité analysée est la relève des compteurs, élément du processus recouvrement, qui

implique l’émission des factures, leur envoi et le suivi des règlements. Trois types de défaillances sont identifiés :

• montant incorrect,• adressage incorrect, conséquences d’une erreur de saisie des releveurs,• absence de résultats due à l’accès impossible au compteur.

• Les défaillances (1) et (2) imposent un surcroît de travail en facturation et suivi des règlements; elles ont un effet négatif sur l’image de la compagnie et l’action des commerciaux.

• La défaillance (3) impose un deuxième déplacement après prise de contact difficile avec les clients concernés. – La criticité de la défaillance (1) est en deçà de l’objectif limite de 6, il n’y aura

pas de mesure préventive. – Un pré remplissage des adresses dans les tableaux de saisie des releveurs

permettrait de réduire la criticité de la défaillance (2) à (3) en faisant chuter très fortement la fréquence; la mesure est décidée malgré son coût substantiel.

– La défaillance (3) peut être rendue moins fréquente en s’assurant l’aide des conseils syndicaux des résidences où habitent les clients; la mesure est prise car une autre organisation du travail permet d’employer autrement les personnes libérées.


*: G = gravité F = fréquence

Un exemple: AMDEC de l’activité des compteurs chez un distributeur d’eau

(suite)Activités

Relève desCompteurs

Émission des factures

Suivi desrèglements

vente

Modes dedéfaillances

Montant incorrect

Adressage Incorrect

Pas de résultat

Causespossibles

Erreur de Saisie

Erreur deSaisie non accessible

Effets sur lesActivités duprocessus

Surcroît deTravail

deuxième

criticité

G* F* G x F

2

3

2

2

3

3

4

9

6

Actionspréventives

Non

Oui

non

Criticitécorrigée

3

4


Maintenance productive totale ou TPM

• Conçue au Japon dans les années 70 et connue sous l’acronyme TPM (Total Productive Maintenance en anglais), la maintenance productive totale a pour objet d’améliorer l’efficacité globale des installations qui dépasse le cadre de la maintenance.

• La méthode TPM vise la suppression des causes de non productivité ou de fonctionnement non adéquat des équipements, comme les pannes, la non-qualité, le temps perdu lors des démarrages ou changements de gamme, et tend à diminuer le temps d’indisponibilité des machines.

• La méthode TPM utilise les notions de taux de rendement global (TRG) et de maintenance autonome. Cet outil prend pour référence un fonctionnement adéquat où l’équipement produit à pleine capacité des produits conformes à la demande.


Maîtrise statistique des processus (MSP) par Shewhart et Deming

• La MSP, ou SPC (Statistical Processus Control en anglais), est un outil basé sur des règles statistiques analytiques, La MSP est fondée sur une idée essentielle « stabilité ».

• Le jugement sur la stabilité entraîne deux approches différentes et complémentaires :– Un système instable nécessite de mettre en place une

stratégie d’action intensive pour identifier le plus tôt possible les causes d’instabilité, puis les éliminer au maximum,

– un système stable privilégie une stratégie de veille pour détecter des signes éventuels d’instabilité. Il est possible alors de déplacer la moyenne ou de redéfinir la zone de fonctionnement normal et de diminuer la variabilité pour des raisons économiques


La méthode MSP : la capabilitéd’un processus

• La mise en place de ce système de contrôle requiert au préalable :

– une étude de la capabilité des différents processus sur lesquels se basent les contrôles,

– la détermination de la loi de probabilité pour chaque processus,– la réalisation de cartes de contrôle pour un suivi de l’évolution du

processus,– la détermination des réactions à adopter pour chacun des

phénomènes défaillants mis en évidence par les autocontrôles,– une formation sur les autocontrôles pour les opérateurs directement

concernés,– la mise en place définitive des autocontrôles dans les ateliers.

• Les gains de productivité et améliorations de compétitivité indispensables aux performances des entreprises de production passent par l'applications d'outils statistiques (capabilité, Cm, Cmk, Cp, Cpk).


Les outils de mesure des processus : la maîtrise statistique des processus

(MSP) par Shewhart et Deming


SMED (Single Minute Exchange of Die)

• Né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de Toyota, réduire le temps de changement d’outillage et de réglage nécessaire à un changement de série de fabrication, avec un objectif quantifié à quelques minutes.

• Single Minute Exchange of Die signifie échange d’outil en moins de 10 minutes; Single Minute signifiant que le temps en minutes nécessaire à l’échange doit se compter avec un seul chiffre.

• La méthode permet un gain de temps d’au moins un tiers du temps originel.Pour progresser, il convient de – standardiser les fonctions de changement (réduire le nombre de clés

de serrage et desserrage, par exemple), – d’éviter l’immobilisation par visserie, – de synchroniser les tâches, c’est-à-dire développer le travail en

parallèle, développer la mécanisation…


les phases du SMED

• Définir les objectifsChoisir le chantier piloteIdentifier le groupe de travail

• Identifier les opérations internes (faites obligatoirement, machine arrêtée) et les opérations externes (pouvant être faites machine en marche)

• Extraire les opérations externes traitées à tord Repérer les opérations internes à externaliser

• Convertir les opérations internes en opérations externes

• Réduire la durée d’exécution des opérations internes et externes

Mesuredes

résultats

Phase 0

Phase 1

Phase 3

Phase 4

Phase 2


le Kanban de Shingo et Ohno

• Le système Kanban (étiquette en japonais) a été élaboré dans les années 60, au Japon, chez Toyota, où Taiichi Ohno avait observé que les ouvriers avaient tendance à faire de la surproduction. Il a alors cherché un moyen qui permette de produire :– le produit demandé,– au moment demandé,– dans la quantité demandée

• Le Kanban est la fiche qui accompagne chaque lot de pièces. C’est un moyen de commande visuel, simple et précis, qui est à la fois une indication de fabrication et un ordre de transport


Kanban

• L’objectif du système Kanban est d’éviter les manques de pièces, source de perturbation de l’ordonnancement de la production et de réduire l’importance des stocks et des encours de fabrication,« optimiser les flux pour parvenir à une production en temps réel à

la demande afin de maintenir les stocks à un niveau minimum »

• La méthode Kanban est applicable à des productions de type « masse » pour lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations. – Elle implique, au préalable, des temps de changement de références

courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive efficace des équipements, uncontrôle qualité performant et des opérateurs responsables et polyvalents.

• Aboutissement d’une réforme des méthodes de travail, inspirée par la philosophie du « juste-à-temps » (JAT).


Kanban de Shingo et Ohno

• le Kanban de production : c’est une fiche d’identification et d’instruction concernant l’opération,

• le Kanban de transfert : c’est une fiche d’identification et de transport.• Les informations indispensables qui figurent au minimum sur un

Kanban, de production ou de transfert sont :– la référence de la pièce fabriquée,– la capacité du container ou nombre de pièces dans le container,– Le nom du poste où les pièces sont fabriquées– l’adresse ou référence du poste amont– l’adresse ou référence du poste aval

livraison Dépôt

Référence pièce : 85953

Origine

destinationHeure de livraison

16h00

Kanban N° 5

Type d’emballage

Unité quantité

55

Cinq principes de base de tenue du poste de travail, appliqués après une analyse du poste Le débarras (Seiri) :Ce qui doit être rangé ailleurs ou jeté.Le rangement (Seiton) :Pour que l’opérateur trouve immédiatement ce dont il a besoin.Le nettoyage (Seizo) :Moyen de détecter des défauts.L’ordre (Seiketsu) :Formalisation, pérennisation des opérations antérieures.La rigueur (Shitsuke) :Ou respecter les règles.

L’OUTIL « 5S »


LES « OUTILS DU MANAGEMENT DE LA QUALITE »

Les outils visent à appuyer une démarche d’amélioration continue à l’échelle d’un poste de travail ou d’une unité par la résolution de problèmes pas à pas et en groupe :

Diagramme des affinités,

Matriciel, de Pareto

Diagramme des causes-effets

Diagramme en arbre

Diagramme des actions

Diagramme des actions

Outils d’analyse des faits

Définition et hiérarchisation

des problèmes

Analyse des causes

et recherche des solutions

Définition des actions

Suivi des actions

OutilsEtapes


Diagramme de Paréto

• Introduit par Juran en l’honneur économiste italien Vilfredo Samoso-Pareto en 1951

• Visualiser l’importance relative d’un certain nombre de phénomènes/causes qui concourent à un effet

• Causes ordonnées par importance décroissantes

• Constats fréquent 20% des causes induisent 80% des effets


Diagramme de Paréto

52

1915

5 5 40

10

20

30

40

50

60

%

Analyse temps d'arrêt presse

Montage inter séries

Changements d'outilsintra-sériePause repas

Règlage machine

Retouche outillage

Divers


Métaplan: recherche consensus(commercialisé en kits)

• Outil de base le « Post-it »

• Animations permettant de travailler rapidement au sein d’un groupe

EX:faire exprimer un groupe sur les causes possibles d’une situation insatisfaisante


Premières étapes

1. Réunir le groupe autour d’un support où l’on peut coller les post-it

2. Présenter la situation et expliquer aux participants l’objectif de la séance de travail

3. Écrire la situation insatisfaisante au centre du support

4. Distribuer à chacun 3 à 5 post-it en leur demandant d’écrire sur chaque post-it la cause à laquelle il pense

5. Préciser d’écrire en MAJ et des mots clés (<10 par post-it + verbe)


Étapes suivantes

• Après quelques moments de réflexion, demandez à chacun de se déplacer et coller ses post-it sur le support

• Prendre chacun des post-it , les clarifier (si nécessaire) et les regrouper

• Si le texte n’est pas clair demandez à l’auteur de préciser-si quelqu’un n’est pas d’accord, ne pas entrer dans un débat cocher de rouge ce post-it

• Déplacer physiquement les post-it pour les regrouper par thème et supprimer les doublons


Étapes Fin

• Faites valider par le groupe sa production

• Demandez à chacun d’aller cocher de vert le post-it qui lui paraît être la cause principale de la situation ou l’objet de la réflexion

• Remercier les participants

• Formaliser les résultats et diffuser les pour validation.

63

EXEMPLE D ’UTILISATION CONJOINTE DES DIAGRAMMES CAUSES-EFFETS ET EN ARBRE


1. Les étapes de constitution d’un diagramme d’affinités

- expression orale et spontanée du problème- description écrite des manifestations concrètes du problème (fiche)

- validation des propositions

- groupage des propositions par similitude de sens et identification de « loups solitaires », ajout d’éventuelles émissions

- titrage des groupes en montant progressivement dans la généralité et l’abstraction (5 piles de fiches au maximum)

- établissement des relations de causalité (→→→→) ou de contradiction(><><><>< ) entre groupes

- déploiement du diagramme

- vote sur l’importance des divers.

2. Le résultat d’un travail de groupe pour un problème d’accueil du client

DIAGRAMME D’AFFINITES ET EXPRESSION D’UN PROBLEME PAR UN GROUPE


EXEMPLE D ’UTILISATION CONJOINTE DES DIAGRAMMES D ’AFFINITES ET MATRICIEL


LE RESULTAT D’UN TRAVAIL DE GROUPE POUR UN PROBLEME D ’ACCUEIL DU CLIENT


500 clients téléphonaient quotidiennement à la principale agence d’une grande banque. Des études avaient montré que, si la sonnerie retentissait plus de cinq fois avant qu’on leur réponde, les clients tendaient à s’en irriter et déclaraient souvent ne plus vouloir rappeler la banque.

En revanche, s’ils avaient quelqu’un au bout du fil après deux sonneries seulement, ils étaient rassurés et se montraient disposés à traiter de leurs affaires par téléphone.

EXEMPLE DE RESOLUTION DE PROBLEME: LA REDUCTION DU DELAI D’ATTENTE DU CLIENT AU TELEPHONE


Choix d’un thème

La réception téléphonique fut choisie comme thème pour les raisons suivantes :

�� L’accueil téléphonique laisse au client la première impression de l’entreprise.

�� Ce thème coïncidait avec la consigne donnée par la Direction pour l’accueil téléphonique : « Ne faites pas attendre les clients et évitez de les

transférer inutilement d’un poste à un autre ».

�� Il coïncidait également avec le lancement à la même époque d’une campagne invitant tous les agents de l’entreprise à se montrer aimables envers tout le monde.


Le groupe de traitement du problème débattit d’abord de la méthode actuelle pour traiter les appels (figure 1), pour analyser la situation (figure 2),pour recueillit des données (figure 3) lui permettant dehiérarchiser les causes (figure 4 et 5).

L’objectif de réduire à 0 les demandeurs en attente fut choisi en commun et des mesures correctives définies :

(i) repas de midi en trois équipes pour qu’il y ait toujours deux standardistes.

(ii) consigne à tous le personnel de laisser un message lorsqu’il quittait le travail.

(iii) Le résultat fut probant (figure 6 et 7).





Conclusion• Ces mesures de la performance des processus ne seront jamais efficaces

s’il n’existe pas une implication très forte du personnel– nécessite autonomie, flexibilité, polyvalence et travail en équipe,

l’appropriation, par le groupe. • La formation est indispensable, non seulement aux techniques de ces

méthodes (mais aussi pour favoriser le changement « culturel » qu’elles impliquent, comme la participation ou encore l’engagement du personnel dans les projets d’entreprise.

• Pour réussir ce changement, il faut que l’entreprise ait une stratégie claire et connue de tous, déclinée en objectifs, à moyen et court terme, réalistes, mesurables et compréhensibles de tous.

• Beaucoup de managers estiment qu’il est difficile de définir un ensemble d’indicateurs pertinents pour leur organisation.

– représentation partielle de la situation d’ensemble: certains indicateurs sont qualitatifs par nature, alors que l’évaluation de la performance est largement dominée par l’aspect purement quantitatif imposé par l’analyse financière.

• Il peut alors être utile de mettre en place un jeu d’indicateurs équilibré (balanced scorecard en anglais) permettant de combiner des indicateurs qualitatifs et quantitatifs et de prendre en compte les attentes des différentes parties prenantes et de toujours situer l’évaluation de la performance dans la perspective de la stratégie choisie.