Management przy Kawie (nr 1, listopad 2008)

ManagementNr 1 LISTOPAD 2008

P R Z Y K A W I E

m a n a g e m e n t p r z y k a w i e . p l

Cd. na str. 4

Cd. na str. 12

Peter Fisk: Dawniej było oczywiste, że rozwój firm

polega na udoskonalaniu produktów. Gdy przedsię-biorstwo wchodziło na nowy rynek, zazwyczaj zabierało je ze sobą. Dziś łatwo znaj-dziemy kogoś, kto zrobi te produkty za nas, i to taniej. Mamy zupełną swobodę, możemy zatem skupić się na

Zrobić coś wyjątkowegoTwierdzisz, że przyszłością nie jest doskonalenie firmowych produktów i próby sprzedania ich jak największej liczbie ludzi. Sukces rynkowy wymaga odkrycia rzeczywistych potrzeb czy motywacji konsumentów i podążenia za nimi. Firmy nie mogą kurczowo trzymać się tego, w czym były dobre w przeszłości, ale muszą szukać nowych rynków.

tym, co w nas wyjątkowe – na marce, designie, innowacjach i tak dalej. Na tym, co można wykorzystać na tych rynkach, na których możemy najwięcej zyskać.

Tak jak zrobił to IBM, prze-stając produkować komputery i przerzucając się na outsour-cing?

Zgadza się. Po analizie róż-nych sektorów IBM stwierdził, że więcej pieniędzy niż samo tradycyjne produkowanie kom-puterów przyniesie mu dostar-czanie usług outsourcingowych. Po pewnym czasie jego kierow-nictwo doszło do wniosku, że bardziej opłacalne będzie sku-

Kryzys finansowy w USA przypomniał wszystkim, jak bardzo współczesna go-spodarka – mimo całej swej złożoności i postępującej informatyzacji – zależy od tak zwanego czynnika ludz-kiego. Nigdy nie będziemy w stanie w pełni przewidzieć i kontrolować ludzkich po-myłek, jednak właśnie po to, aby zminimalizować ryzyko błędnych decyzji, tworzy się coraz bardziej złożone informatyczne sys-temy zarządzania. Czy za-awansowane technologie informatyczne wspierają-ce procesy podejmowania decyzji mogą uchronić nas przed podobnymi sytuacja-mi w przyszłości?

U źródeł kryzysu w USA leżą nieracjonalne lub przynajmniej bardzo

ryzykowne decyzje, których prawdopodobnie nie reko-

mendowałby żaden system. Amerykańskie banki inwe-stycyjne powodowane żądzą

Nie ufaj nikomu

Zmierzyć się z technologią...

...i nie stracić z oczu rzeczywistości

W wydaniu:Na koniec wszystko wróci do normy 3

Nie ufaj nikomu 4

Halo? Nazywam się klient 8

Konkurencja gryzie się w język 10

Zrób coś wyjątkowego 12

Centra handlowe szukają małych miast 14

Mniejsi trzymają się mocno 16

Logistyka to klucz 18

CSR elementem strategii firmy 20

Marketing skierowany do kobiet 22

HR-owiec powinien być biznesmenem 24

Nie tylko dla pieniędzy 26

Awanse 28

Zbędnik 30

l i s t o p a d 2 0 0 8�

Management przy Kawie


l i s t o p a d 2 0 0 8 �

Jak wytłumaczyłby Pan fakt, że wielkie korporacje finansowe, mające narzędzia do analizy ryzyka i specjalistów zajmują-cych się zarządzaniem nim, podejmowa-ły tak nieracjonalne decyzje, kredytując klientów, którzy zarabiali za mało, by spłacić swe zobowiązania?

Robert Gwiazdowski: Jak twierdził eko-nomista Friedrich von Hayek, gdyby dało się planować przyszłość, socjalizm osią-gałby o wiele lepsze wyniki od kapitali-zmu. To jednak niemożliwe, bo jest zbyt dużo zmiennych. „Planowanie” opiera się więc na statystyce, a statystycznie tylko część kredytów hipotecznych mia-ła być niespłacona. Ale pojawiły się nie-przewidziane zdarzenia: ci, którzy kupo-wali nieruchomości po to, aby zarobić na wzroście ich cen, nie przewidzieli, że inni w podobnym celu będą kupować ropę. Przestraszony tym amerykański System Rezerwy Federalnej (FED) podniósł sto-py procentowe, co spowodowało podwyż-szenie rat zaciągniętych kredytów, które przestano spłacać.

Czy odpowiedzią na kryzys będzie wprowadzenie na rynku finansowym pro-

cedur, które ograniczą nadmierną żądzę zysku sektora finansowego?

Gdy baron Rothschild zakładał bank, nigdy nie przyszłoby mu do głowy płacić prezesowi tyle, ile dzisiejsi prezesi brali z banków, którymi zarządzali, traktując je jak swoją własność. W prawdziwym kapitalizmie giełda była alternatywą dla banków! Służyła kapitaliście do zdobycia pieniędzy na rozwój własnego biznesu. Dzisiaj, czyli de facto w socjalizmie, spół-ki nie mają żadnego właściciela i robią, co chcą. Amerykanie mogą uchwalić własną „ustawę kominową”, ale nic to nie da.

Jak w najbliższej przyszłości kryzys fi-nansowy może wpłynąć na amerykańskie przedsiębiorstwa, które są w niezłej for-mie? Czy nastąpi np. spadek zaufania do członków zarządów i prezesów korporacji?

Brak pieniądza w sytuacji, gdy pieniądz emitowany przez państwo jest jedynym „prawnym środkiem płatniczym”, pogor-szy stan realnej gospodarki. W dłuższej perspektywie czasowej wszystko jednak wróci do normy.

Rozmawiał Jakub Müller

Robert Gwiazdowski – doktor nauk prawnych, Prezydent Centrum im. Adama Smitha

Autor książek: „Sprawiedliwość a efektywność opodatko-wania. Pomiędzy progresją a podatkiem liniowym” oraz „Podatek progresywny i proporcjonalny. Doktrynalne prze-słanki, praktyczne konsekwencje”.

Na koniec wszystko wróci do normy

BUSINESS INTELLIGENCE


Adres redakcji:ul. Ariańska 8/10, 31-505 Krakówtel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 [email protected]

Redaktor Naczelny: Jacek Szlak

Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Jakub Müller, Mira Poręba, Dawid Prokopowicz, Karolina Weresińska

Wydawca:Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 KrakówSąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRSKRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub ca-łości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydaw-nictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights rese-rved. Reproduction in part or whole without permis-sion is strictly prohibited.

Od redaktora

Trwający właśnie kryzys dowodzi, jak waż-ną wartością jest zaufanie: do ludzi, ale i do narzędzi informatycznych, które w coraz szerszym zakresie wspomagają zarządza-nie. Pisarze science fiction skłonni byliby nawet przypisywać komputerom ludzkie cechy i złożoną osobowość, co oczywiście w innym świetle stawia problem polegania na maszynach. Na razie jednak można za-sadnie podejrzewać, że katastrofy, które są wynikiem automatyzacji procesów, nie są zamierzoną złośliwością sztucznej inte-ligencji, ale mają swe źródło w nierozważ-nych praktykach i decyzjach ludzkich.

Reprezentacja świata w systemach infor-matycznych nigdy nie będzie pełna: mo-dele, na których opieramy choćby seg-mentację klientów, są na tyle dokładne, aby w danej sytuacji wspomóc człowieka w podjęciu trafnej decyzji. Niestety, sy-tuacja na rynku zmienia się dynamicznie i zawsze w końcu pojawi się element za-skoczenia – coś, co wykracza poza model i dostarczone do analizy dane. Inaczej nie byłoby ani postępu, ani konkurencji.

Ostatecznie trzeba więc polegać na lu-dziach – partnerach, zwierzchnikach, pod-władnych, klientach – licząc na to, że nas nie zawiodą. Nawet w zaawansowanej technologicznie dziedzinie e-commerce przewaga rynkowa może zależeć od do-brej woli kuriera.

W naszym nowym magazynie „Manage-ment przy Kawie”, który właśnie odda-jemy w Państwa ręce, piszemy o wielu różnorodnych zjawiskach biznesowych. Wszystkie one jednak sprowadzają się do tego jednego – człowieka, jego odwagi i jego decyzji.

Zapraszam do lektury,

Jacek Szlak

Redaktor Naczelny

l i s t o p a d 2 0 0 8�


Cd. ze str. 1 Nie ufaj nikomuzysku udzielały kredytów tym, którzy w zasadzie nie powinni ich otrzymać. Standaryzacja i automatyzacja wpisana w naturę systemów informatycznych wy-daje się chronić przed kryzysem, ale może prowadzić też do braku rynkowej elastycz-ności. Czy opłaca się zaufać systemom i do jakiego stopnia jest to możliwe?

Automatyzować, usprawniać, oszczędzać

Technologiczne systemy wspierające, jak Business Intelligence, CPM i tym po-dobne, mogą stanowić – obok dobrych pracowników – o przewadze konkuren-cyjnej firmy. Usprawniają zarządzanie, jednocześnie zwiększając nad nim kon-trolę. Umożliwiają działania na dużą skalę i sprawiają, że zarządzanie jest po prostu tańsze. Narzędzia te mogą rów-nież pomagać w różnego typu sytuacjach kryzysowych, ale przede wszystkim mają zapobiegać ich pojawieniu się.

Zaawansowane sys-temy informatyczne wspomagające proces zarządzania zmniej-szają ryzyko pomyłek popełnianych przez człowieka, jak też in-nych niepożądanych działań wynikających z nieuwagi czy nawet złej woli – wyjaśnia Ja-

rosław Oworuszko, Dyrektor Finansowy LeasePlan Fleet Management. Systemy takie działają jak „strażnik” poprawno-ści procesu i spójności podejmowanych

decyzji. Przykładem mogą być systemy automatycznego składania zleceń na rynku papierów wartościowych, które sprzedają akcje, jeżeli cena spadnie po-niżej pewnego poziomu, wypełniając przyjętą strategię „stop loss”. Nawet jeżeli osoba odpowiedzialna za portfel coś przeoczy lub rozmyślnie odstąpi od transakcji, system wygeneruje zlecenie sprzedaży, zamknie pozycje i ograniczy straty.

Widać wyraźnie, że w niektórych sytu-acjach powierzenie istotnych decyzji biz-nesowych narzędziom informatycznym pozwala na pewne i sprawne przepro-wadzanie transakcji – i to niezależnie od kompetencji pracowników. Przewagę nad tradycyjnymi metodami zyskują systemy szczególnie wtedy, gdy w grę wchodzą operacje skomplikowane i o dużej skali.

Innym przykładem są systemy scorin-gowe – mówi Oworuszko – stosowane przez banki do wyceny ryzyka kredy-towego przy pożyczkach, na przykład hipotecznych. Wystarczy wprowadzić kilkanaście informacji na temat kre-dytobiorcy i nieruchomości, a otrzyma-my wstępną decyzję kredytową wraz z oczekiwaną przez bank marżą z tytułu ryzyka kredytowego. Dzięki temu proces decyzyjny jest jednolity, spójny i szybki nawet przy bardzo rozległej sieci placó-wek banku, zatrudniającej osoby o zróż-nicowanym poziomie wiedzy bankowo-kredytowej.

Oczywiście, nawet dysponując najlepszy-mi narzędziami, nie wyeliminujemy pewnej dozy ryzyka w biznesie, dopóki ostateczne decyzje będą podejmowali ludzie.

Rozwiązaniem mogło-by być tylko całkowite oddanie procesu podej-mowania decyzji kom-puterom – mówi Maciej Stanusch, twórca firmy Stanusch Technolo-gies. Podobnie dzieje się np. w promach ko-smicznych, gdzie rola pilota ogranicza się

w zasadzie do wyboru miejsca lądowania i wysunięcia podwozia. Powody są pro-ste: przy starcie pilot nie jest w stanie wykonać jakiejkolwiek czynności ze względu na przyspieszenie, a przy lądo-waniu jakikolwiek błąd może skończyć się katastrofą. Z oczywistych przyczyn taka koncepcja nigdy nie zostanie przy-jęta w biznesie…

Przekleństwo złych parametrówAle i systemy IT, jak każde dzieło czło-

wieka, mogą popełniać błędy. Jak wyja-śnia Jarosław Oworuszko, problem za-czyna się, gdy następuje skokowa zmiana na rynku i nagle przyjęty model, nie przy-stając do rzeczywistości, naraża bank na trudne do oszacowania straty. Wtedy nie ma problemu z jedną czy kilkoma trans-akcjami, lecz z całą ich masą – nierzadko z całym portfelem.

Otóż w przypadku krachu giełdowe-go wspomniane systemy „stop loss” masowo generują zlecenia sprzedaży, potęgując spadek cen i uruchamiając kolejne tego samego rodzaju zlecenia, ustawione na coraz niższych pułapach. W rezultacie depresja jeszcze się pogłę-bia – tłumaczy Oworuszko. W przypadku kredytów hipotecznych można postawić tezę, że systemy scoringowe zostały wy-skalowane przez banki z nadmiernym uwzględnieniem dużej konkurencji na rynku kredytów hipotecznych, co zaowo-cowało nadmiernym apetytem na ryzyko. W efekcie w portfelach kredytowych znaj-dują się aktywa o niższym standardzie, niż powszechnie się uważa. Wystarczyło-by zresztą dokonać ponownego scoringu udzielonych już kredytów według dzisiej-szych standardów oceny ryzyka.

Oworuszko podkreśla, że systemy wspomagające mogą być przekleństwem dla zarządzających, jeżeli zawierają jakiś błąd, są niewłaściwie wyskalowane i przy pewnym układzie parametrów wejścio-wych sugerują niewłaściwą decyzję.

Systemy tworzą wtedy błędy w skali całego portfela. Tego typu zjawiska pozo-stają niewykryte, gdy jednak nadchodzi chwila prawdy, jakość całego portfela produktów lub dużej jego części może ulec znacznej przecenie, automatycznie mogą zostać wygenerowane zlecenia i zawarte transakcje prowadzące na skraj katastrofy.


Nie zawsze można liczyć na trafne prognozy na podstawie przeszłych zdarzeń

Źródło: Rafał Latkowski, Wsparcie procesu marketingowego narzędziami Customer Intelligence, III Kongres „Customer Intelligence”, Warszawa, 24 – 25 października 2007 r.


l i s t o p a d 2 0 0 8 �

Jednocześnie jednak, jak zauważa Ma-ciej Stanusch, skomplikowany świat glo-balnej gospodarki wymaga coraz bardziej skomplikowanych narzędzi.

Jest to konsekwencją coraz bardziej złożonych procesów biznesowych, które są komplikowane przez samych mene-dżerów. Im więcej rynków obsługujemy i im więcej produktów oferujemy, tym bardziej złożonego sytemu potrzebuje-my do wsparcia firmy. Firma, która ma prosty model biznesowy (co wcale nie znaczy, że musi to być firma mała), ma wymagania znacznie prostsze do speł-nienia, łatwiej jest jej analizować po-chodzące z systemu informacje i łatwiej może podejmować decyzje.

Większa ilość danych wprowadzanych do systemu i wziętych pod uwagę w ana-lizie wprost przekłada się na ilości poten-cjalnych błędów. Małe odchylenie na po-czątkowym etapie może zaś podpowiadać menedżerom niewłaściwe rozwiązania, a te mogą prowadzić do nieprzewidzia-nych, poważnych konsekwencji.

Ostrożnie z zaufaniemNiebezpieczeństwo nieograniczonego

zaufania do rozwiązań informatycznych,

a nawet uzależnie-nia od nich sfery za-rządzania dostrzega też dr Piotr Jedynak z Instytutu Ekonomii i Zarządzania UJ. Wraz z widoczną standaryza-cją tego typu narzędzi może to stanowić po-ważne zagrożenie.

Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie, jakkolwiek coraz bardziej inteligentne, są jednak budowane na podstawie jednolitych założeń – twierdzi Jedynak. Na zaistnienie w realnym świe-cie biznesu mają szansę te rozwiązania, które są znane i wytworzone pod uznaną marką. Jest to w gruncie rzeczy podsta-wowy problem, szczególnie w perspek-tywie sytuacji kryzysowych. Wówczas systemy te popychają swoich użytkow-ników w kierunku tych samych decyzji. Niestety, jak pokazuje historia, głównie błędnych.

W ten sposób docieramy do wspólnej cechy systemów i ludzi. Opieranie się na doświadczeniu jest wpisane w naturę procesu uczenia się. Sytuacje kryzysowe – mimo pewnej powtarzalności – są nie-

stety wydarzeniami niestandardowymi i unikatowymi. Trudno jest je zatem prze-widzieć i jeszcze trudniej poprawnie na nie zareagować.

Według Grzegorza Moskala, niezależnego eksperta, ludzie zwykli podchodzić do ryzyka wystąpienia katastrofy na zasadzie prawdo-podobieństwa: skoro do tej pory coś się nie wydarzyło, to na pewno w przyszłości również

nam to nie grozi. Wiele systemów wspie-rających zarządzanie ryzykiem opiera się na analizie danych historycznych, więc często utwierdza nas w tym przekonaniu, zwłaszcza że kryzysy nie zdarzają się zbyt często, a identyczne – praktycznie wcale.

Należy pamiętać, że to właśnie ludzie wymyślają, wdrażają, a później używa-ją każdego z narzędzi. Już więc na eta-pie tworzenia i wdrażania popełniane są błędy zarówno w samych założeniach, jak i późniejszej interpretacji wyników. Ostatnim z przykładów kryzysu spowo-dowanego taką sytuacją jest chociażby


l i s t o p a d 2 0 0 8�

Management przy Kawie BUSINESS INTELLIGENCE

błędne podanie przez internetowy ser-wis informacyjny „Google News” infor-macji o amerykańskiej linii lotniczej United Airlines, które sprawiło, że kurs akcji UAL spadł w ciągu kilku minut aż o trzy czwarte. Oczywiście aktualne sys-temy wspierające zarządzanie uczą się na błędach, ale nie zmienia to faktu, że najpierw te błędy popełniają – stwierdza Moskal.

Prawdopodobnie jednak błędy na-rzędzi wspomagających nigdy nie będą pociągały za sobą tak dużych konsekwencji, jak ułomności natu-ry ludzkiej. Te ostatnie, należące do najczęstszych w biznesie, to zda-niem Grzegorza Moskala chciwość i przedkładanie własnych interesów nad dobro ogółu. To dlatego nawet najlepsze dane zarządcze i sygnały ostrzegawcze są ignorowane lub interpretowane przez pryzmat własnych, partykularnych in-teresów. Takie działanie doprowadza w dłuższej perspektywie do utraty za-ufania nie tylko do samych narzędzi, ale przede wszystkim do decydentów, którzy na ich podstawie podejmują de-cyzje mające często wpływ na wszyst-kich pracowników firmy lub miesz-kańców danego regionu.

Tabakiera czy nosKonkluzja, że za każdym systemem stoi

człowiek, może wydać się truizmem, ale prawdopodobnie każdy inny pogląd – jak choćby tak częsta wiara w to, że zaawan-sowane i drogie technologie odmienią naszą firmę jak za dotknięciem magicznej różdżki – może prowadzić firmy i instytu-cje finansowe do załamania.

Podstawowe pytania, jakie powinni zadawać sobie menedżerowie kupują-

cy technologie – mówi Leszek Maśniak, Exe-cutive Partner w firmie Gartner – to czy myśl biznesowa zawarta w rozwiązaniu informa-tycznym jest zgodna z oczekiwanym sposo-bem działania przed-

siębiorstwa. Niestety, często realizowany jest scenariusz odwrotny – przedsiębior-stwa kupują systemy, nie zadając sobie tego pytania, a następnie albo próbują na siłę i za wielkie pieniądze odwracać logikę systemu, albo też godzą się z tym, że system rządzi biznesem.

Jak mówi Janusz Wachnicki, Dyrektor ds. Konsultingu i Szkoleń w SPSS Polska, na-rzędzia informatyczne mogą wspierać proces podejmowania decyzji poprzez dostarczanie informacji lub reko-mendacji do działania.

Rekomendacje te nie są jednak oderwane od twórców systemu, lecz są wynikiem ich wiedzy eksperckiej lub związane są z wyko-rzystaniem technik analizy danych do zbu-dowania takiej wiedzy i jej wykorzystania.

Systemy typu MIS, EIS czy CRM są w rękach menedżerów narzędziami, po-dobnie jak miecz w rękach wojownika – stwierdza Wachnicki. Ich użyteczność można rozpatrywać w podobnych kate-goriach, jak rozpatrywana jest użytecz-ność miecza, który sam w sobie nie jest ani pożyteczny, ani niebezpieczny. Na jego wartość w działaniu składają się: wiedza i doświadczenia rzemieślnika

i wojownika oraz dopasowanie do kon-kretnych zadań. Podobnie jak nawet najlepszy miecz w niewprawnych rękach może być nie tylko nieskuteczny, ale i nie-bezpieczny dla samego użytkownika, tak użyteczność systemu wspierającego po-dejmowanie decyzji zależy w dużej mierze od wiedzy i doświadczenia menedżera.

Osobiste doświadczenie i kontrolaW opinii Wachnickiego wiedza i do-

świadczenie użytkownika ważne są mię-dzy innymi dlatego, że rekomendacje systemów opierają się na danych, które często są niepełne lub niewystarczające do przewidywania przyszłych wydarzeń. W efekcie ich skuteczność jest pochodną jakości i dostępności danych oraz wie-dzy i doświadczenia autorów systemu. W praktyce trudno osiągnąć ideał. Stąd w procesie podejmowania decyzji istotny jest też element jakościowy, wnoszony między innymi przez doświadczonych menedżerów.

Zgadza się z tym Artur Stankiewicz, Dyrektor Operacyjny Pekao SA, który twierdzi, że w dzisiejszym świe-cie nie ma właściwie miejsca na decyzję, czy wdrażać zaawansowa-ne rozwiązania infor-matyczne. Firma, która

nie chce wypaść z rynku, po prostu musi je stosować. Automatyzacja nie chroni jednak przed katastrofą, co więcej – au-tomatyzacja bez kontroli człowieka i wy-nikających z niej aktualizacji systemów może jej ryzyko zwiększać. Czynnik ludzki zawsze pozostanie najwyższym elementem decyzyjnym i tylko człowie-kowi można pozostawić rolę kontrolera. Tak jak koparki i ładowarki zastąpiły szpadle i łopaty, a ogromne wywrotki za-stąpiły taczki, tak systemy informatycz-ne nieuchronnie zastąpią ludzki czynnik decyzyjny – na poziomie operacyjnym pozostając jednak pod okiem człowieka.

Człowiek tym chętniej będzie sięgał po zaawansowane systemy, im więcej danych trzeba będzie przetworzyć. Ale choć sfera działań biznesowych, w której ludzie nie będą podejmować decyzji bezpośrednio, będzie stopniowo się powiększać, nawet najdoskonalszy system zawsze będzie wymagał kontroli człowieka.

W wielu obszarach systemy IT mogą człowieka wesprzeć, ale nie zastąpić lub zwolnić z posiadania kwalifikacji – do-daje Janusz Wachnicki. Kluczem do suk-cesu jest myślenie w kategoriach budowy dobrego systemu wspierającego dobrych menedżerów, a nie dobrego systemu za-stępującego dobrych menedżerów.

Tomasz Gregorczyk

Technologia wspomaga procesy biznesowe, lecz nie wszystkie decyzje można scedować na system

Źródło: Grzegorz Moskal, Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w praktyce, Kongres „Zarządzanie ryzykiem”, Warszawa, 20 – 21 lutego 2007 r.


l i s t o p a d 2 0 0 8 �

Doświadczenie związane z najlepszymi programami lojalnościowymi na świecie pokazuje, że uruchamianie programu jest procesem uczenia się i dorastania firmy do zupełnie nowych wyzwań. Trudno znaleźć przykłady, w których można by stwierdzić, że program, który stanowi obecnie jedną z podstaw funkcjonowania firmy, został wymyślony od A do Z jesz-cze przed wdrożeniem, i że w związku z tym zarząd mógł podjąć w pełni świado-mą decyzję o jego uruchomieniu.

W większości wypadków (a może i we wszystkich) pierwszym etapem pracy jest uzyskanie zielonego światła na prze-prowadzenie studiów wykonywalności i opłacalności wdrożenia. Trzy lata trwa-ło, zanim firma Tesco – zaliczana obecnie do awangardy w zarządzaniu klientami – uwierzyła, że program lojalnościowy stanowi dla niej szansę na dalszy rozwój. Kolejne lata były niezbędne, aby firma dogłębnie zrozumiała, jakiej rewolucji w sposobach pracy i budowaniu konkuren-cyjności sama dokonała. Każdy następny rok przynosi Tesco nowe odkrycia, bo rozwój technologii, możliwości analitycz-nych oraz olbrzymia baza doświadczeń nasuwają coraz to nowe rozwiązania.

Droga zarządzania relacjami z klienta-mi to dla wielu droga wyboista i trudna. Może ona jednak zaprowadzić tam, gdzie nie da się dojechać wygodną autostradą klasycznego marketingu masowego. Pre-mią za wybór tej ścieżki będzie niepowta-rzalne przeżycie zdobycia szczytu – rze-szy zaangażowanych i lojalnych klientów, którzy nie będą wraż-liwi na zachęty kon-kurencji. W miarę po-ruszania się tą drogą nauczymy się coraz sprawniejszego omija-nia przeszkód i coraz lepszego rozumienia, dokąd zmierzamy i jak bardzo nasza droga różni się od tej, którą wcześniej podążaliśmy.

Wszystkie firmy, które twierdzą, że od-noszą ogromne korzyści z wdrożenia programu lojalnościowego, intensywnie dostosowują swoje działania do wiedzy pozyskanej z programu. To dostosowanie sprowadza się nie tylko do modyfikacji oferty produktów lub usług, ale może przede wszystkim do zmiany własnej struktury, sposobów działania, kultury korporacji. Słynny slogan Tesco „Każdy drobiazg się liczy” („Every Little Helps”) ma znaczenie nie tylko jako psycholo-giczne podniesienie wartości punktów otrzymywanych przez klientów.

Bardziej istotne jest jego znaczenie jako kierunku działań firmy, która chce być or-ganizacją uczącą się, pragnie znajdować drobne usprawnienia i stopniowo wpro-wadzać je w życie, zamiast próbować wy-myślać proch od nowa. Za pomocą takich

właśnie drobnych ruchów i zmian Te-sco w ciągu kilku lat kompletnie od-mieniło swoje obli-cze. Włączenie się przedsiębiorstwa w nowy nurt kul-tury korporacyjnej, w którym za warto-ści centralne uważa się nie kompetencje

czy zasoby, lecz zdolność do wyciągania wniosków, uczenia się i modyfikacji, wy-daje się niezbędnym warunkiem pełnego powodzenia programu lojalnościowego. Jedna z pierwszych nauk, które musi przyswoić sobie firma rozpoczynająca za-rządzanie relacjami z klientami, głosi, że tego rodzaju zarządzanie ma sens tylko o tyle, o ile służy rentowności przedsię-biorstwa.

Andrzej Łapeta

Praktyczny kurs budowania lojalności klientów, t.1, Informedia Polska, Kraków 2008, s. 51.

Proces uczenia się firmy

Andrzej Łapeta – Niezależny Konsultant

Autorem publikacji jest Andrzej Łapeta – spe-cjalista w zakresie teorii i praktyki budowania relacji, który od blisko piętnastu lat zajmuje się kierowaniem marketingiem firm, produktów i usług. Autor wielu wysoko ocenianych prelek-cji i szkoleń na temat lojalności klienta. Na co dzień menedżer odpowiedzialny za strategie w firmie reklamowej Kuc.

Rozwijanie lojalności obecnych i przyszłych klientów jest logiczną konsekwencją tak modnej ostatnio koncentracji na klientach. Uzyskanie lojalnych klientów jest też najlepszą znaną drogą do zapewnienia długo-falowych obrotów i zysków firmy.


l i s t o p a d 2 0 0 8�


Pojęcie „klient typowy” do gospodar-czego lamusa przeszło wraz z wszystkimi firmami, które widziały nabywców swo-ich produktów jako szarą masę, którą na-leży tylko stale pobudzać do sięgania po portfel. Współczesny klient postrzegany jest znacznie barwniej i bardziej wielo-wymiarowo, jego zachowania nie muszą być współmierne z zachowaniami innych, a efekt jego zainteresowania ofertą wyra-żany bywa nie podejściem do kasy, a serią prostych kliknięć myszką. By zadowolić nabywcę, trzeba dziś dysponować wcale nie elementarną wiedzą o jego preferen-cjach i oczekiwaniach, jego sytuacji byto-wej, zachciankach itp.

SegmentacjaJeśli menedżer chciałby powiedzieć coś

interesującego o Kowalskim jako poten-cjalnie wartościowym kliencie, musiałby wziąć pod uwagę miejsce jego zamiesz-kania, jego upodobania czy najczęściej wybierane produkty. Selekcja informacji, której dokonujemy na co dzień, spoglą-dając na sąsiadów, przechodniów czy polityków, to wstępna, trochę jakby ama-torska segmentacja. Wyjaśnienie tego

Halo, nazywam się Klient…Stara prawda głosi, że gdyby klienci zaczęli kupować jedynie to, czego na-prawdę potrzebują, światowa gospodarka popadłaby w kryzys, z którego nie mogłaby się podźwignąć. Dla rynku klient jest bogiem: on powołuje do życia i on je odbiera. Dlatego też wiedza o klientach nie zamyka się już w zwykłym „nasz klient – nasz pan”. To potężne kompendium na temat tego, jaki klient jest i jakim może być, jeżeli odpowiednio się go „skategoryzuje”.

dość akademicko brzmiącego pojęcia jest bardzo intuicyjne: segmentacja to sposób podziału klientów na grupy o podobnych preferencjach, potrzebach i oczekiwa-niach wobec danej firmy czy produktu. Jeśli zatem powiemy o Kowalskim, że mieszka w górach, ukończył leśnictwo i zajął się hodowlą strusi, to nasze przy-porządkowanie dotyczyć będzie płasz-czyzny demograficznej – dane o tym, kim jest Kowalski, są autentyczne, nietrudno je wyszukać i zweryfikować. Informacje o Kowalskim, który deklaruje, że np. używając karty kredytowej, wydaje wię-cej niż w przypadku użycia „materialnej” gotówki, pozwalają nam na przybliżo-ną charakterystykę jego postaw. Z kolei jego odzew na akcje promocyjne, lista sklepów najczęściej odwiedzanych przez niego w okresie świątecznym czy skłon-ność do wyrzucania rachunków do kosza obrazują jego zachowania w konkretnych sytuacjach.

Nawet najbardziej wartościowe na-rzędzie staje się bezużyteczne, jeśli nie jest wykorzystywane zgodnie ze swoim przeznaczeniem. Anna Kwiatkowska z firmy 5one zauważa, że kryteria, wzglę-

dem których daną segmentację ocenia się jako dobrą bądź nie, muszą wykazywać, czy segmentacja umożliwi opracowanie strategii pozwalającej na zwiększenie zy-sku i zadowolenia klienta, czy jest istotna (wprowadza spójny i zrozumiały język umożliwiający firmie skoncentrowanie się na kliencie), czy spełnia warunek identy-fikowalności, umożliwiając przypisanie Kowalskiego do danego segmentu i czy pozwoli na wdrożenie danych w procesy biznesowe firmy przeprowadzającej seg-mentację. Tylko w przypadku segmentacji behawioralnej możemy mówić o spełnie-niu wszystkich czterech warunków.

Pokaż mi, co kupujesz, a powiem ci, kim jesteś

Sposób, w jaki 5one identyfikuje i klasy-fikuje klientów, wspiera się na założeniu, że przekraczający drzwi sklepu klient reprezentuje sobą znacznie więcej niż określoną ilość pieniędzy, które powinien pozostawić w kasie. Anna Kwiatkowska: Każda osoba (…) wnosi coś ze sobą: ja-kieś emocje, postawy, aspiracje, wartości rodzinne, także i to, czy doceniła obsługę, czy nie (…) wnosi też kwestie związane z pieniędzmi, np. swoje własne oczeki-wania finansowe (…), wnosi również odpowiednią ilość czasu. Metoda, którą stosujemy, bierze wszystkie te rzeczy pod uwagę – z ich zbioru może wynikać to, dlaczego ta osoba zrobiła coś bądź czegoś nie zrobiła. Jednym z wzorcowych przy-kładów uwydatniających sposób nabywa-nia wiedzy o kliencie drogą segmentacji jest analiza behawioralna – odczytywanie danych (np. wyciągu karty kredytowej

Wojciech Murzyn – Konsultant, Sie-mens Enterprise Communications

Absolwent Politechniki Warszawskiej, od kil-kunastu lat pracuje w branży IT. Jest konsul-tantem w dziedzinie budowania systemów contact center i CRM. Związany z Siemens Enterprise Communications, prowadzi tak-że szkolenia z zakresu telekomunikacji, ob-sługi klienta i komunikacji w biznesie. Autor strony www.sztukaprezentacji.pl.

Zgromadzone dane są kluczem do serc i portfeli klientów


Źród

ło: 5

one


l i s t o p a d 2 0 0 8 �

bądź paragonów fiskalnych). Jak można wnioskować z ilustracji powyżej, supozy-cje, że Kowalski jest dobrze sytuowany, a oprócz tego jest zwolennikiem produk-tów ekologicznych, swój grafik wypeł-nia planami w stylu „być tu, zrobić to”, próbuje przełamać swoją nieśmiałość itd. – zapewne mają potwierdzenie w rzeczy-wistości Kowalskiego.

Zakładając, że nasza wiedza o klien-tach sięga głęboko i rozciąga się dale-ko poza jednowymiarową płaszczyznę zdolności kupienia naszego produktu, powinniśmy zadać sobie pytanie: jak wykorzystać to, co wiemy? Jak wdrożyć naszą odpowiedź na oczekiwania klienta w strategię firmy?

IT = E.T. w twojej firmie?Potoczna, a przy tym nie zawsze praw-

dziwa opinia o centrach kontaktu brzmi, że call center automatyzuje kontakt z klientem, który wraz z odłożeniem słu-chawki staje się jedynie ciągiem znaczków i statystyk. Wojciech Murzyn z Siemens Enterprise Communications dostrzega jednak wzrost świadomości roli call cen-ter w kształtowaniu wizerunku firmy. To już nie kula u nogi, tworząca problemy i koszty wiążące się z obsługą klienta. To ważne narzędzie wpisane w politykę całej firmy, odczuwalne w każdym jej sekto-rze, gdyż cała firma musi wiedzieć, jak ma funkcjonować centrum kontaktu.

Jedną ze sztandarowych tez większo-ści firm mających własne contact center jest ta, że IT, choć daje firmie narzędzie do kontaktu z klientem, „nie zna się” na biznesie. Rzeczywiście, nie jest zadaniem IT wyznaczenie, jakich danych oczekuje firma i jaka jest strategia dalszego ich wy-korzystania. Centra kontaktu dostarczają źródłowej wiedzy o kliencie, która – ope-racjonalizowana i przekazywana „wyżej” – staje się materią działań dla menedże-rów, specjalistów ds. marketingu, sprze-daży, obsługi klienta, działu rozwoju czy nawet ścisłego zarządu.

Odczytać daneCentra kontaktu ewoluują w szybkim

tempie, a kierunek i tempo tej ewolucji wyznacza (nie zawsze zdając sobie z tego sprawę) klient. Firmy w coraz większym stopniu uświadamiają sobie, że jakość ich relacji z klientami zależy od jakości ich obsługi. Postępująca automatyzacja nie musi jednak oznaczać większej „infor-matyzacji” danych o kliencie. Różne są drogi zdobycia, przełożenia (odczytania) i przekazania danych. Jeśli klient cierpli-wie postępuje za głosem automatycznego menu (Interactive Voice Response) i ko-lejno wciska 2, 5, 3, 7 itd. na klawiaturze swego telefonu – można założyć, że byłby skłonny do równie cierpliwego wysłucha-nia nowej oferty, a następnie do skorzy-stania z niej. Jeżeli rozmawia dużo i płaci regularnie (np. przelewem) wysokie ra-chunki telefoniczne, można wnioskować, że należy do grupy osób zainteresowa-nych promocjami o podłożu biznesowym. Oprócz gromadzenia standardowych sta-tystyk połączeń (udanych, odrzuconych), coraz częściej wykorzystuje się w firmach programy analizujące wybrane nagrania.

Tak zwane „pułapki” pozwalają na detek-cję wyrażeń „niebezpiecznych” dla danej firmy – jeśli chodzi np. o klienta Cyfro-wego Polsatu, za takie należałoby uznać m.in. powracające w rozmowie nawiąza-nia do „n” czy Cyfry Plus. Odpowiednio szybkie wykrycie symptomów niezado-wolenia klienta pozwala na opracowanie trafnych działań zapobiegających jego odejściu. Analogiczna jest rola progra-mów zdolnych do wychwycenia podnie-sionego czy nerwowego tonu głosu ziry-towanego klienta.

Im bardziej zaawansowana jest dys-trybucja połączeń telefonicznych, tym łatwiejszy jest proces przekazywania pochodzących z nich danych pracowni-kom specjalizującym się w określonych dziedzinach. W ten sposób wyodrębnia (segmentuje) się bardziej wartościowych klientów, uzupełnia się bazy danych o na-zwiska tych, którzy np. oczekują szybkiej odpowiedzi.

Dzisiejsze firmy dzielą swoich klientów, często czynią to jednak w pośpiechu i nie-precyzyjnie. Bywa tak, że dokonując wy-muszonych przegrupowań, „podpinają” klienta pod jakąś akcję czy kampanię. Ale czasy szarej masy, której „chcę” i „ocze-kuję” można było ignorować, już dawno minęły. Teraz firmy coraz uważniej przy-glądają się zachowaniu Kowalskiego, któ-ry właśnie wszedł do sklepu. Co oznaczać będzie to, że ma on czapkę z daszkiem, nie chce jednorazówek i zapłacił kartą?

Dawid Prokopowicz

Tekst powstał na podstawie wystąpień Anny Kwiatkowskiej Skutecz-ne wykorzystanie Customer Intelligence do segmentacji konsumen-tów oraz Wojciecha Murzyna Jak efektywnie wykorzystać contact center do budowania trwałych relacji z klientami, wygłoszonych pod-czas kongresu Informedia Polska „Customer Intelligence”, Kraków, 9 – 10 września 2008 r.

Anna Kwiatkowska – Senior Consultant, 5one

Od ponad dziesięciu lat zajmuje się prak-tycznym stosowaniem i rozwijaniem strategii marketingowych. Ma wieloletnie doświadcze-nie w usługach konsultingowych dla klientów z branży FMCG i handlu detalicznego zarów-no z Polski, jak Wielkiej Brytanii, Szwajcarii czy RPA. Specjalizuje się w zagadnieniach lojalności klienta oraz systemów CRM. Naj-więcej uwagi poświęca wykorzystaniu meto-dy Customer Insight na wszystkich płaszczy-znach aktywności klienta oraz zastosowaniu uzyskanej wiedzy w celu zwiększania opła-calności sprzedaży i optymalizacji procesów biznesowych.

Segmentacja behawioralna dostarcza informacji o prawdziwych zachowaniach rzeczywistego klienta


Źród

ło: 5

one

l i s t o p a d 2 0 0 810


Ograniczona autonomiaKażdy przedsiębiorca powinien okre-

ślać w sposób niezależny strategię, jaką zamierza realizować, nie jest bowiem po-zbawiony możliwości rozsądnego dosto-sowania swoich własnych zachowań do obecnych bądź przewidywanych zacho-wań konkurentów. Nie oznacza to jednak przyzwolenia na wszelkie praktyki. Mimo założenia, że uczestnicy rynku wykazują się rozsądkiem, nie dopuszcza się zacho-wań, których celem lub skutkiem byłoby wywieranie wpływu na postępowanie ak-tualnego lub potencjalnego rynkowego konkurenta bądź ujawnienie temu kon-kurentowi swojego dotychczasowego lub planowanego postępowania.

Zgodnie z art. 81 ust. 1 Traktatu usta-nawiającego Wspólnotę Europejską zaka-zane są nie tylko wszelkie porozumienia między przedsiębiorstwami, ale też wszel-kie decyzje związków przedsiębiorstw i wszelkie praktyki uzgodnione, które mogą wpływać na handel między pań-stwami członkowskimi i których celem lub skutkiem jest zapobieżenie, ogranicze-nie lub zakłócenie konkurencji wewnątrz wspólnego rynku. Zapis ten, praktycznie powtórzony przez polską ustawę z dnia 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów (Dz. U. nr 50, poz. 331 ze zm.), stwarza możliwość, że w okre-ślonych okolicznościach dokonanie przez przedsiębiorców wymiany informacji han-dlowych zostanie uznane za uczestnictwo w kartelu – a więc, w potocznym rozumie-niu, w jakiejkolwiek formie zmowy ogra-niczającej konkurencję.

Informacje „delikatnej natury”W szczególności weryfikacji pod tym ką-

tem będzie musiał zostać poddany wszel-ki transfer wiedzy, który mógłby ułatwiać kontrolę nad wielkością produkcji, zbytu, inwestycji, dokonania podziału rynku lub źródeł zaopatrzenia. Choć często prze-pływ informacji w ramach stowarzyszeń przedsiębiorców przyczynia się do wzro-stu konkurencji, należy być ostrożnym

– zwłaszcza przy wymianie tzw. sensitive commercial information, identyfikujących m.in. wielkość sprzedaży konkurentów czy stosowany przez nich system cen.

Europejski Trybunał Sprawiedliwości (ETS) w swoim orzecznictwie za takie właśnie uznaje wymieniane przez przed-siębiorców informacje, które umożliwia-ją dostosowanie ich własnych zacho-wań w celu uniknięcia bezpośredniej konkurencji między sobą. Z reguły tego rodzaju wymiana zabroniona jest także w ramach związków przedsiębiorców oraz wówczas, gdy podmioty faktycznie biorą udział w systemie, który ma na celu wyeliminowanie niepewności co do przy-szłych działań konkurentów, a wykorzy-stują do tego przekazane przez nich infor-macje (wyrok w sprawie Thyssen Stahl v. Komisja C 194/99 P).

Powszechną praktyką, która może być uznana za naruszenie przepisów antymo-nopolowych, okazuje się wprowadzanie systemów monitorujących grupy przed-siębiorców. Te ostatnie posługują się bo-wiem tym narzędziem nie tylko w celu kontroli działalności i wykrywania nie-prawidłowości, ale niejednokrotnie stara-ją się na drodze wymiany indywidualnych i poufnych informacji ułatwić zawiązywa-nie porozumień co do określonych posu-nięć na rynku.

Tak było w przypadku Association of European Manufacturers of Carbon-less Paper, które w odniesieniu do firm z rynku papierniczego wprowadziło sys-tem monitorowania wdrażanych porozu-mień zawieranych między swoimi człon-kami. Polegał on na wymianie informacji na temat porozumień dotyczących pod-wyżek cen i wielkości sprzedaży. Stowa-rzyszenie na podstawie indywidualnych danych przekazywanych przez swoich członków sporządzało tabele zawierające dane statystyczne, które następnie dys-trybuowane były wewnątrz organizacji.

Komisja Europejska w decyzji z 20 grud-nia 2001 r. (2004/337/EC, Association of European Manufacturers of Carbonless

Paper i in.) stwierdziła naruszenie prawa antymonopolowego, uznając, że standar-dowe zawiadamianie o podwyżkach cen wysyłane przez członków stowarzyszenia swoim klientom było wykorzystywane do zapewnienia przestrzegania przez pro-ducentów porozumień dotyczących cen i stanowiło praktyki ograniczające kon-kurencję. Zawiadomienia o podwyżkach cen skierowane do klientów nie mogą bowiem być wykorzystywane przez pozo-stałych przedsiębiorców będących głów-nymi graczami na rynku do kształtowa-nia ich własnych cen. Z reguły praktyka stosowania lub ogłaszania zalecanych lub maksymalnych cen może ułatwiać zmo-wę między dostawcami poprzez wymianę informacji o preferowanym poziomie cen i zmniejszenie prawdopodobieństwa ich obniżenia.

Informacja nie zawsze zakazanaWedle orzecznictwa Europejskiego

Trybunału Sprawiedliwości informacje przekazywane przez przedsiębiorców np. za pośrednictwem ogłoszeń prasowych, nawet zamieszczanych regularnie, z zało-żenia same w sobie nie stanowią zakaza-nych praktyk. Istotny jest bowiem zakres dostępu do ujawnianych informacji.

Konkurencja gryzie się w językOstatnie lata przyniosły znaczące zaostrzenie polityki stosowania przepisów prawa ochrony konkurencji wobec przedsiębiorców dopuszczających się za-kazanych praktyk rynkowych. W dodatku docierające z Brukseli zapowiedzi przedstawicieli unijnej administracji przekonują, że proces ten jedynie się po-głębi. Równocześnie nie każdy przedsiębiorca ma świadomość, że do takich praktyk może zostać również zaliczone dzielenie się pewnymi informacjami w ramach stowarzyszeń gospodarczych czy nawet w mniej formalnych stosun-kach z innymi przedsiębiorcami.

Praktyki ograniczające konkurencję

Zgodnie z ustawą z dnia 16 lutego 2007 roku o ochronie konkurencji i konsu-mentów zakazane jest podejmowanie działań ograniczających konkurencję, po-legających na zawieraniu ograniczających ją, niedozwolonych porozumień (art. 6 ust. 1), w szczególności polegających na: • ustalaniu – bezpośrednio lub pośred-

nio – cen, • ograniczaniu lub kontrolowaniu pro-

dukcji lub zbytu, • podziale rynków zbytu lub zakupu, • stosowaniu w podobnych umowach

z osobami trzecimi uciążliwych lub niejednolitych warunków, stwarza-jących tym osobom zróżnicowane warunki konkurencji,

• uzależnianiu zawarcia umowy od przyjęcia lub spełnienia przez drugą stronę innego świadczenia, niemają-cego rzeczowego ani zwyczajowego związku z przedmiotem umowy,

• ograniczaniu dostępu do rynku lub eliminowaniu z niego przedsiębior-ców nieobjętych porozumieniem,

• uzgadnianiu przez przedsiębior-ców przystępujących do przetargu lub przez tychże przedsiębiorców i organizatora przetargu warunków składanych ofert, zwłaszcza zakresu prac lub ceny.

PRAWO


l i s t o p a d 2 0 0 8 11

Co do zasady – nie będzie stanowiło na-ruszenia przepisów korzystanie z takiego systemu wymiany informacji, którego wa-runki dostępu nie dyskryminują przedsię-biorców działających na właściwym ryn-ku pod względem prawnym i faktycznym. Zwłaszcza gdy rynek ten nie pozostaje skoncentrowany i wszyscy gracze działa-ją w praktyce na tych samych prawach. I tak np. nie prowadzi lub nie może pro-wadzić samo w sobie do ograniczenia konkurencji okresowe zamieszczanie przez członków stowarzyszenia ogłoszeń cen, któremu towarzyszą podobne ogło-szenia ze strony innych przedsiębiorców. Chyba że zawarcie antykonkurencyjnego porozumienia stanowi jedyne rozsądne wytłumaczenie takiego zachowania (wy-rok z 31 marca 1993 r., A. Ahlström Osa-keyhtiö i in. v. Komisja).

Ponadto ustawowy zakaz porozumień antymonopolowych traci swoją moc, gdy w grę wchodzą porozumienia, które – mimo że mogą zakłócić konkurencję – jednocześnie:1) przyczyniają się do polepszenia pro-

dukcji, dystrybucji towarów lub do postępu technicznego lub gospodar-czego;

2) zapewniają nabywcy lub użytkowni-kowi odpowiednią część korzyści wy-nikających z porozumień;

3) nie nakładają na zainteresowanych przedsiębiorców ograniczeń, które nie są niezbędne do osiągnięcia celów określonych w punkcie pierwszym;

4) nie stwarzają tym przedsiębiorcom możliwości wyeliminowania konku-rencji na rynku właściwym w zakre-sie znacznej części określonych to-warów.

Okoliczności te zawsze musi udowod-nić przedsiębiorca.

Porozumienia bagatelne Spod ogólnego zakazu zawierania po-

rozumień ograniczających konkurencję, w tym wymiany informacji wywierającej taki skutek, ustawa oraz prawo wspólno-towe wyłączają porozumienia zawierane przez przedsiębiorców, których udział w rynku nie przekracza określonych pro-gów procentowych. Chodzi o podmioty będące „konkurentami, których łączny udział w rynku w roku kalendarzowym poprzedzającym zawarcie porozumie-nia nie przekracza 5 proc.” (art. 7 ust. 1 pkt 1) oraz „przedsiębiorcami, którzy nie są konkurentami, jeżeli udział w rynku posiadany przez któregokolwiek z nich w roku kalendarzowym poprzedzającym zawarcie porozumienia nie przekracza 10 proc.” (art. 7 ust. 1 pkt 2).

Na uwagę zasługuje też fakt, że w wy-padku porozumień zawieranych po-między przedsiębiorcami, którzy nie są konkurentami, wyłączenie związane

z porozumieniami bagatelnymi będzie aktualne wtedy, gdy udział w rynku któregokolwiek z tych przedsiębiorców (uczestników porozumienia) nie będzie przekraczał (w poprzednim roku kalen-darzowym) 10 proc. – nie jest to łączny udział.

Leniency – przedsiębiorca jako świadek koronny

Mając świadomość możliwych kon-sekwencji wymiany informacji handlo-wych ograniczających konkurencję (kary nakładane przez Prezesa UOKiK mogą sięgać nawet 10 proc. rocznego przy-chodu przedsiębiorcy) – uczestnicy ryn-ku powinni być „mądrzy przed szkodą” i zapewnić odpowiednie mechanizmy nadzoru wewnątrz zrzeszających ich or-ganizacji, które skutecznie zapobiegałyby tworzeniu niedozwolonych porozumień. Jednak nawet gdyby stali się stroną ta-kiego porozumienia, na ratunek może im przyjść „program pobłażliwości”, premio-wany przez UOKiK odstąpieniem od wy-mierzenia kary.

Do tej pory polscy przedsiębiorcy spo-radycznie chcieli mówić o „rynkowych zmowach”, w jakich uczestniczą. Mimo tego, że program leniency mający za za-danie przerwać to milczenie działa już od 2,5 roku, tylko około kilkunastu firm (informacje na ten temat stanowią tajem-nicę) zdecydowało się do niego przystą-pić. Liczba ta jednak nie świadczy z pew-nością o skali problemu karteli w Polsce, a raczej wynika z obawy przed piętnem donosicielstwa oraz z niewiedzy.

Skorzystanie z leniency uzależnione jest m.in. od współpracy skruszonego uczest-nika porozumienia z organem ochrony konkurencji w toku postępowania, przed-stawienia wiarygodnych dowodów na ist-nienie kartelu i zaprzestania uczestnicze-nia w porozumieniu kartelowym przed zgłoszeniem się do urzędu.

Ponadto pozbawieni dobrodziejstwa skorzystania z programu zostali inicja-torzy porozumień, lecz jednocześnie re-dukcje kar liczone są w odniesieniu do maksymalnej ustawowej wysokości kary, a nie w stosunku do kary, która została-by rzeczywiście nałożona, gdyby wniosku o leniency nie złożono. Korzyść płynąca z przyznania się do błędu jest zatem bez-sprzeczna.

W ostatnim czasie organy antymono-polowe – zarówno polskie, jak i wspól-notowe – coraz aktywniej kontrolują zachowania przedsiębiorców. Dlatego każdy przedsiębiorca powinien nie tylko mieć świadomość ograniczeń, jakie wyni-kają dla przepływu informacji handlowej z przepisów prawa konkurencji, ale także wiedzieć o możliwości aplikowania o ob-niżenie kary.

Anna Drabarz

www.informedia-poland.com,www.nieruchomosci.event.pl

Patronat Honorowy:

InfrastrukturyMinisterstwo

POLSKA FEDERACJASTOWARZYSZEÑRZECZOZNAWCÓWMAJ¥TKOWYCH

Miêdzynarodowy Patronat Medialny:

Piotr StyczeñPodsekretarz Stanu,

MinisterstwoInfrastruktury

Tomasz £apiñskiCz³onek Zarz¹du

i Dyrektor Finansowy,Ronson Development

Group

dr Zbigniew KrysiakPrzewodnicz¹cy Komitetu ds. Finansowania Nieruchomoœci,

Zwi¹zek Banków Polskich

Zbigniew RynasiewiczPrzewodnicz¹cy Komisji

Infrastruktury SejmuRzeczypospolitej Polskiej

26-27 listopada 2008, Hotel Courtyard by Marriott, Warszawa

Najlepszestrategiew dobie kryzysusubprime

WARSZAWSKI RYNEK

NIERUCHOMOŒCI3

Poland

PRAWO

l i s t o p a d 2 0 0 81�


Cd. ze str. 1 Zrobić coś wyjątkowegopienie się na usługach, no i firma zrezygno-wała z komputerów, kompletnie zmieniając rdzeń swojej działalności. Myślenie o strate-gii rynkowej IBM jest dobrym przykładem dla innych firm. Muszą się one zastanowić, w jakich segmentach rynkowych i w jakich regionach geograficznych warto funkcjono-wać. W usługach czy produkcji, w Polsce czy w Niemczech?

To może być trudne w praktyce, bo oznacza zazwyczaj radykalne zmiany.

Zwykle ludzie obawiają się zmian i wolą status quo. Dlatego potrzebni są liderzy – silne, pewne siebie osobowości, które nie boją się patrzeć w innym kierunku. Liderzy potrzebni są również po to, aby prowadzić i inspirować ludzi wokół, by poszli razem z nimi. Muszą umieć prze-konać zarządy swoich firm: „Nie powin-niśmy robić tego co zawsze, musimy się zmienić”. Zmiany mogą niepokoić, ale mogą też ekscytować, jeśli prawidłowo poprowadzi się ludzi.

Twoim zdaniem marketerzy powinni się skupiać na pozyskaniu tych konsumen-tów, którzy mają niemalże obsesję na danym punkcie – biegania, muzyki czy ubrań. Ludzie powinni kochać lub przy-najmniej lubić naszą markę. Pytanie: ile takich marek-przyjaciół może mieć jeden człowiek? Chyba nie nieograniczoną ilość? Poza tym pasjonaci zawsze stano-wią mniejszość.

Jeśli twoją grupą docelową będą po pro-stu przeciętni konsumenci, skończysz jako przeciętna marka, która stara się za-spokoić potrzeby wszystkich, a w rezul-tacie niczyje. Nie sądzę, aby przeciętne marki i produkty były tym, czego chcemy. W każdym razie nie jest to zbyt interesujące. Komunikacja marketingowa powinna być skierowana do ludzi, którzy kochają na-szą markę. Budując głębokie relacje z ta-kimi pasjonatami (tak jak robi to Apple z wszystkimi odwiedzającymi doroczne MacWorld), tworzymy wrażenie, że oferu-jemy produkty specjalnie dla nich. Oni zaś przekażą to wrażenie swoim znajomym. Z drugiej strony również przeciętni klienci pragną czegoś specjalnego. Przecież więk-szości kobiet podobają się torebki od Guc-ciego. Ludzie szukają czegoś, co zostało zaprojektowane dla wąskiej, ekskluzywnej grupy konsumentów. Wymyślamy coś dla wyjątkowych klientów, a ci zwykli pożądają tego, bo sami chcą być wyjątkowi.

Jak znaleźć nowy rynek i jak się na nim wyróżnić?

Wszystkie najciekawsze trendy i naj-większe możliwości rynkowe rodzą się w niszach. Na przykład „zielony mar-keting”. Dotyczy on świadomych kon-sumentów, którzy oczywiście są mniej-szością, ale taką, której rzeczywiście na czymś zależy. Ekologia to dla nich rodzaj pasji: z determinacją segregują śmieci i ograniczają podróże. Kobiety! To naj-szybciej rozwijająca się grupa konsumenc-ka pod względem decyzji zakupowych. Jednak niewielu dostarczycieli produktów i usług (pomijając te typowo kobiece) bie-rze pod uwagę to, jakimi motywami kierują się konsumentki przy zakupie określonych produktów. Rynek produktów dla ludzi powyżej 50 roku życia. To grupa, która ma najwięcej na świecie wolnych środków pieniężnych! Tymczasem ci konsumenci są kompletnie pomijani przez reklamę, bo o 50-latkach wciąż myśli się jako o siwych starcach, którzy właściwie nic już nie są w stanie robić. A to oni właśnie wydają najwięcej na podróże dookoła świata. To generacja rock&rolla, która wreszcie ma mnóstwo wolnego czasu.

A jaka jest według Ciebie najciekawsza idea marketingowa ostatnich kilku lat?

Na pewno wykorzystanie sieci społecz-nych, które rozwinęły się na bazie nowych technologii. Robią to już firmy Web 2.0: Facebook, Wikipedia czy YouTube. Idea, aby łączyć ludzi między sobą, a nie z ja-kimś centralnym punktem, jest niezwykle potężna. A już zupełnie niesamowita jest możliwość samodzielnego tworzenia treści przez użytkowników, co oznacza, że nie musimy już nawet dostarczać produktów. Jedyny problem w tym, aby znaleźć sposób na komercjalizację tego potencjału.

Otóż to, jak to zrobić?

Pojawia się dylemat – czy warto zarzu-cać reklamami użytkownika, który wca-le nie chce ich oglądać? On tylko chce pozostawać w kontakcie z przyjaciółmi, więc nie sądzę, aby to zadziałało. Ale są inne sposoby. Na przykład Zara wpro-wadziła aplikację do Facebooka, dzięki której ludzie mogą pokazywać przyjacio-łom ubrania, które właśnie kupili. Nie powiem, że to aplikacja dla mnie, ale 20-letnia dziewczyna, która szaleje na punkcie mody i właśnie kupiła coś w Zarze, z pewnością będzie chciała podzielić się tą wieścią z koleżanką. W ten sposób umoż-liwia się członkom społeczności robienie tego, czego naprawdę chcą, a jednocze-śnie wprowadza się element komercyjny. Serwis Garden.com ma najlepszą społecz-

ność użytkowników na świecie. To nie są po prostu ludzie zainteresowani kupnem narzędzi ogrodniczych, ale wielcy pasjo-naci! Spędzają oni więcej czasu na rozmo-wach o swoich roślinach niż na poszuki-waniu konkretnych produktów, niemniej wszystko, co może być w ogrodnictwie potrzebne, jest dostępne na Garden.com i stanowi rdzeń tej społeczności.

Społeczności buduje się wokół tematu, który dla pewnej grupy ma wielkie zna-czenie. Jeśli uczynisz muzykę, ogrodnic-two czy bieganie sercem swojej marki, skupisz wokół niej ludzi podzielających te pasje, którzy prędzej czy później będą też mówić o twoich produktach.

W jednym z wywiadów stwierdziłeś, że marketerzy powinni dobitniej podkreślać swoją rolę jako głównej siły napędowej współczesnego biznesu. Uważasz, że marketing jest niedoceniany?

Z badań, które przeprowadziliśmy wśród dyrektorów zarządzających wynika, że tak, jest niedoceniany. Wciąż uważa się, że marketing powinien pełnić w firmach podrzędną, komunikacyjną rolę. Decyzje zapadają gdzie indziej i rzadko angażuje się marketing w rozwijanie strategii czy

Peter Fisk studiował fizykę (brał udział w ba-daniach w słynnym instytucie CERN), ale szyb-ko zainteresował się biznesem. Pierwsze kroki stawiał w British Airways, gdzie zajmował się między innymi strategią firmy wobec wyzwań globalizacji i nowych technologii. Po przej-ściu do marketingowej grupy konsultingowej PA Consulting Group pracował z takimi mar-kami, jak Microsoft, Marks & Spencer, Virgin, Vodafone czy Shell. Został dyrektorem gene-ralnym największej organizacji marketingowej świata, Chartered Institute of Marketing. Jest też założycielem i szefem firmy Genius Works, zajmującej się szkoleniami i konsultingiem. Fisk ma 39 lat, mieszka w Teddington pod Londy-nem. Jest zapalonym kibicem Newcastle Uni-ted i miłośnikiem biegania. Według „Business Strategy Review” Peter Fisk to jeden z najcie-kawszych liderów biznesu ostatnich lat.

INNOWACJE


l i s t o p a d 2 0 0 8 1�

planowanie inwestycji. Sytuacja się jed-nak zmienia, a jak szybko, to już nie zale-ży od CEO, lecz od samych marketerów.

A co powinni oni robić?

Na pewno nie siedzieć bezczynnie i nie czekać, aż CEO sam się do nich zgło-si. Muszą sami zademonstrować, ile są warci. Zauważ, że rozmawiamy raczej o strategii rynkowej, nie marketingowej. Polega ona na wybraniu najlepszych dla firmy rynków, najlepszego pozycjonowa-nia na nich i najskuteczniejszego mode-lu zarabiania pieniędzy na tych rynkach. Jeśli pójdziesz do dyrektora zarządzają-cego i powiesz mu: „Nie mamy strategii rynkowej, a bardzo jej potrzebujemy. Moim zdaniem możliwości wyglądają tak a tak”, to CEO musiałby być stuk-nięty, żeby nie przyjąć takiej propozycji. Marketerzy powinni podkreślać, że wy-datki na działania komunikacyjne, które są ich domeną, kreują nie tylko krótko-terminową sprzedaż, ale też prawdopo-dobnie najbardziej wartościowe aktywa, jakie w ogóle w biznesie istnieją. Sprze-dając firmę, za markę uzyskujemy więcej pieniędzy niż za cokolwiek innego.

Nie sądzisz, że problemem w tej wal-ce o uznanie roli marketingu mogą być trudności z prezentowaniem wyników jego działań?

Fakt, prezentowanie wyników wymaga mierzalności, a mierzalność – dobrych narzędzi. To brudna robota, ale trzeba ją wykonać. Przede wszystkim należy zna-leźć właściwy dla swojej działalności spo-sób pomiaru, a potem odrobić zadanie.

Jakich wskaźników używać? Udziałów w rynku, ROI?

Udziały rynkowe to śmieszny miernik. Każdy może mieć stuprocentowy udział w rynku, jeśli tylko odpowiednio go sobie zdefiniuje. Im bardziej rynki się mieszają, tym mniej użyteczne jest to kryterium. Jeśli już go używamy, powinno to doty-czyć zysku z danego rynku, a nie samych transakcji.

Można mieć wielkie udziały, ale zarabiać niewielkie pieniądze. Porsche ma najmniej-sze udziały w europejskim rynku sprzeda-ży samochodów, ale największe zyski. Ge-neral Motors ma największe udziały, ale najmniejsze zyski. Czy jest więc jeszcze jakiś sens w trzymaniu się tego kryterium? Coraz istotniejsze stają się inne wskaźni-ki, jak zwrot z inwestycji czy rentowność, które jednak wymagają dużej dyscypliny w analizie. Poza tym nie powinno się mie-rzyć zysku całkowitego, lecz zysk z danego segmentu konsumentów. Z danych doty-czących całkowitego dochodu nie możesz

wyciągnąć żadnych wniosków – nie wiesz, co ulepszyć i na czym się skoncentrować. W rezultacie ciągle jesteś przeciętny. Mierzenie zysku z każdego produktu, segmentu, kanału dystrybucyjnego czy regionu geograficznego to dla marketerów ciężka praca. Ale kiedy już ma się takie dane, są one na wagę złota, bo dzięki nim możemy uprawiać lepszy marketing.

Spotykasz się z ludźmi marketingu na całym świecie. Czego im brakuje? Jakie umiejętności lub cechy powinni rozwi-nąć, żeby skutecznie działać w nowej rzeczywistości?

Trzeba sprawniej używać nowych, spo-łecznych mediów, zamiast bazować na mediach sterowanych odgórnie. Marke-terzy muszą nauczyć się funkcjonować w świecie, w którym nie da się kontrolo-wać tego, co ludzie mówią na blogach czy w serwisach społecznościowych. Jednak najwspanialszą szansą jest dla markete-rów innowacja.

Dlaczego akurat dla marketerów?

Bo nikt inny się tym nie zajmuje! Nie istnie-ją „działy innowacji”, nie ma „dyrektorów ds. innowacji”, chociaż każda firma twier-dzi, że chce być innowacyjna! Marketerzy muszą napędzać innowacje, i to nie tylko w samym marketingu, ale w całym bizne-sie. Innowacje mogą dotyczyć dystrybucji (a więc kwestii operacyjnych), modelu bizne-sowego (czyli finansów), sposobu nagradza-nia pracowników (czyli HR-u) albo wprowa-dzania nowych usług czy sposobu sprzedaży. To marketing ma największe szanse być motorem innowacyjnego myślenia. Stoi przed nim też wyzwanie koordynowania innowacyjnych działań. Jeśli, dajmy na to, chcesz wprowadzić innowacyjną usługę w hotelarstwie, będziesz też potrzebować innowacyjnej polityki HR-owej, żeby twoi ludzie chcieli wprowadzić te usługi w życie. Następne w kolejce są innowacyjne produk-ty, bo dostarczanie w innowacyjny sposób nudnych, standardowych produktów mija się z celem.

Myślisz, że innowacyjnego myślenia można się nauczyć?

Czasami potrzebujemy pomocy z zewnątrz. A kiedy ktoś otworzy nam oczy, widzimy, że możliwe jest inne spojrzenie na dobrze zna-ne sprawy. Jednym ze sposobów, które sam stosuję, są wycieczki z menedżerami albo nawet dyrektorami generalnymi do takich miejsc, jak sklepy IKEA. Towarzystwo z po-czątku przechadza się i nie dostrzega nicze-go nowego, bo przecież wszyscy już kiedyś byli w takim sklepie. Ale proszę ich o to, aby wyobrazili sobie, w jaki sposób techniki fir-my IKEA można zastosować w ich biznesie.

W ten sposób doprowadzam do tego, że ci ludzie w ogóle zaczynają myśleć i dyskuto-wać. I w następnym ciekawym biznesowo miejscu, które odwiedzą, zobaczą już zupeł-nie nowe detale.

Skąd jeszcze można czerpać marketin-gowe inspiracje?

Spoza marketingu. Obserwujmy inne branże. Pracujesz w firmie branży FMCG? Popatrz na firmy kosmetyczne! Zajmujesz się budownictwem? Śledź po-czynania producentów mebli. Zazwyczaj tego nie robimy, bo uważamy, że np. sek-tor bankowy różni się od handlu detalicz-nego. Postępujemy bardzo niesłusznie! Warto sięgać po inspiracje nie tylko do in-nych odmian biznesu, ale także do sztu-ki, nauki czy natury. Jeśli chcesz zmienić jakiś rynek, możesz zdobywać wiedzę o tym, jak różne gatunki zmieniają swoje środowisko naturalne. Techniki, których używają, mogą być z powodzeniem zasto-sowane z biznesie. Wiesz, jak ewoluować i stać się królem dżungli (śmiech).

Zauważasz coś charakterystycznego w kontaktach z menedżerami z Europy Środkowej?

To ciekawe, ale wydaje mi się, że mają oni o wiele więcej wiedzy, pasji i ambicji niż menedżerowie w USA, Wielkiej Bry-tanii czy Niemczech.

Serio?

Tak, na Zachodzie marketerzy są z siebie niezwykle zadowoleni, wydaje im się, że wszystko już wiedzą. Nie są przekonani o konieczności ciągłych innowacji w po-czynaniach swoich i własnego biznesu, bo zarabiają niezłe pieniądze, a interes sam kręci się świetnie. Ludzie, których pozna-łem w Polsce, Turcji czy na Węgrzech wie-dzą wszystko o strategii Blue Ocean i tym podobnych. Czytają fachową literaturę i chcą coś zmienić w swoim biznesie, bo nie satysfakcjonuje ich to, co mają teraz. Osobiście czerpię dużo większą przyjem-ność ze spotkań z ludźmi z Europy Środ-kowej niż z tymi z Zachodniej. W wielu wypadkach są o wiele bardziej błyskotli-wi i zmotywowani niż ci z tak zwanych rynków rozwiniętych, którzy stali się aro-ganccy i leniwi.

Aroganccy i leniwi. Ostro...

Ale tak jest. Mam nadzieję, że nie opubli-kujesz tego gdzieś w Londynie (śmiech).

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

Pełna wersja wywiadu dostępna jest w serwisie internetowym „Marketing przy Kawie”: http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=749.

INNOWACJE

l i s t o p a d 2 0 0 81�


W Polsce, pomimo istnienia tradycyj-nych rynków, galerie handlowe odniosły sukces, o jakim nie marzył ich pomysło-dawca: trwale wpisały się w krajobraz największych aglomeracji, wręcz zastę-pując tradycyjne place. O ile na Zacho-dzie kryzys może w najbliższym cza-sie zwiastować pewne kłopoty świątyń konsumpcji, o tyle w Polsce przeciwnie: wobec powolnego nasycania się rynku w największych aglo-meracjach, dewelo-perzy interesują się rynkami wschodzą-cymi, za które uzna-je się miasta liczące mniej niż 150 tysięcy mieszkańców.

Rynki dojrzałeGaleria handlowa

to wciąż specyfika dużej aglomeracji (miasto z terena-mi podmiejskimi i sąsiadującymi mia-steczkami). W ośmiu największych z nich w Polsce znajduje się dzisiaj aż 63 proc. powierzchni wszyst-kich galerii handlowych, a na 1000 miesz-kańców przypada 418 m2 powierzchni tego typu.

Rynek polski jest już w dużym stopniu nasycony dużymi obiektami handlowy-mi, jednak wciąż następują zmiany. Po-wstają nowe przedsięwzięcia, takie jak centra wyprzedażowe, parki handlowe i centra wyposażenia wnętrz. Rozwój te-rytorialny związany z popytem na nowe mieszkania sprawia, że mieszkańców osiedli na obrzeżach miast dzielą od centrum coraz większe odległości. Sty-muluje to rozwój galerii osiedlowych: niewielkich obiektów zapewniających podstawową ofertę usługową. Oczywi-ście większość naszego krajowego rynku zdobyli giganci, jak łódzka Manufaktu-ra (109 tys. m2 powierzchni najmu) czy wrocławska Magnolia Park (65 tys. m2),

ściągający klientów z całego regionu. Deweloperzy nie ustają w poszukiwa-niach dogodnych terenów pod budowę nowych olbrzymów, ale skomplikowane procedury administracyjne, duża kon-kurencja, brak atrakcyjnych lokalizacji sprawiają, że nie jest to łatwe – mówi Patrycja Dzikowska z działu doradztwa i badań rynku w firmie Jones Lang La-Salle. W efekcie w największych mia-

stach nowych gale-rii buduje się coraz mniej. Zamiast tego następuje wzbogacanie oferty w już istniejących obiektach. Te, aby skutecznie walczyć z konkurencją, sta-wiają na specjaliza-cję. Warszawski Klif, któremu kilka lat temu wyrósł dużo większy konkurent – Arkadia (103 tys. m2), zwrócił się w stronę klientów z bardziej zasobnym portfelem. Nieliczne

Centra handlowe szukają małych miastPochodzący z Austrii architekt Victor Gruen, tworząc w pierwszej połowie XX wieku koncepcję centrum handlowego, planował nadanie mu takiej roli, jaką w Europie pełnił centralny plac miejski, będący obszarem aktywności obywatelskiej i (jak powiedzielibyśmy dzisiaj) konsumenckiej. Rzeczywistość zweryfikowała plany, ograniczając funkcję budowanych obiektów do tej czysto komercyjnej.

Patrycja Dzikowska – Starszy Konsultant w Dziale Badań Rynkowych i Doradztwa, Jones Lang LaSalle

Od października 2004 r. pracuje w oddzia-le firmy w Warszawie. Zajmuje się analizami rynku powierzchni handlowych, doradztwem w zakresie centrów handlowych oraz studiami opłacalności projektów. Ma za sobą 8 lat do-świadczenia na rynku nieruchomości komercyj-nych. W ciągu ostatnich dwóch lat zaangażowa-na była między innymi w doradztwo na rzecz firm: TriGranit Development Corporation, ING Real Estate, GTC, Polinvest, Europa Capital Partners, GE Capital Golub. Pracowała nad projektami zarówno w Polsce, jak i za granicą (Rumunia).

Rynek centrów handlowych w Polsce

Źród

ło: J

ones

Lan

g La

Salle

nowe obiekty, jak powstająca w Krako-wie Bonarka Center (90 tys. m2), to nie tylko centra handlowe, ale też biurowe i mieszkaniowe.

Pomimo wciąż dobrej koniunktury go-spodarczej – ceny wynajmu prestiżowych lokali (prime rents) w centrach handlo-wych największych polskich miast wciąż odbiegają wysokością nie tylko od cen w Europie Zachodniej, ale nawet od tych obowiązujących w Pradze czy Budapesz-

Galerie handlowe w Polsce:

Obecnie w Polsce w 260 centrach handlowych znajduje się 5,8 mln metrów kwadratowych powierzch-ni do wynajęcia. Daje to 151 m2

na 1000 mieszkańców, co na tle Europy Zachodniej wciąż jest wy-nikiem niskim. Do tej kategorii za-liczamy obiekty powyżej 5 tys. m2

powierzchni, mieszczące więcej niż 10 sklepów w galerii handlo-wej. Kategoria nie obejmuje zatem sklepów dyskontowych, centrów wyposażenia wnętrz czy parków handlowych.

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA


l i s t o p a d 2 0 0 8 1�

wœród prelegentów m.in.:

cie. Najwyższe stawki w Warszawie (na-wet 90 euro za metr kwadratowy) to efekt gorączki związanej z budową Złotych Tarasów, których prestiż w połączeniu z umiejętnym podsycaniem zainteresowa-nia mediów pozwolił wywindować czyn-sze. Markom, bardziej niż na oszczędności, zależy na korzyściach wizerunkowych, ja-kie przynosi obecność w takiej lokalizacji. W Krakowie, Wrocławiu czy Łodzi ceny są dużo niższe i oscylują wokół 45–50 euro za metr kwadratowy.

Rynki wschodząceWejście Polski do Unii Europejskiej

i silny wzrost gospodarczy w ostatnich latach spowodowały gwałtowne zwięk-szenie się siły nabywczej w mniejszych miastach, dotychczas uważanych przez deweloperów za mało atrakcyjny rynek. Międzynarodowe brandy, które kilka lat temu przygotowywały się do wynajmu powierzchni handlowych, nie intereso-wały się miastami liczącymi mniej niż 200–300 tys. mieszkańców. Obecnie, po

nasyceniu większych ośrodków, przy-chylniej spoglądają ku nieco mniejszym, by w perspektywie najbliższych kilku lat wkroczyć do miast 50–100-tysięcznych. Wystarczy krótki spacer ulicami Kielc, Płocka czy Radomia, aby zauważyć, że centra handlowe są tam potrzebne. Dowodem na to jest fakt, że Max Mara czy Deni Cler w poszukiwaniu klien-tów muszą wynajmować obiekty przy głównych ulicach handlowych, tam zaś liczba lokali o odpowiednich parame-trach technicznych i jakościowych jest ograniczona – mówi Patrycja Dzikowska. W już istniejących, nielicznych obiek-tach ceny powoli rosną, zrównując się z tymi w największych ośrodkach. Według prognoz krótkoterminowych – docelowo w miastach takich jak Koszalin, Słupsk, Nowy Sącz czy Świdnica powstanie od 1 do 3 dużych centrów handlowych, z mniejszymi uzupełniającymi obiektami. Wzorem powinny być takie przedsięwzię-cia, jak przebudowana niedawno Galeria Piastów w Legnicy, która architekturą na-wiązuje do zabudowy śródmiejskiej.

Dla deweloperów oznacza to ostrą walkę o najatrakcyjniejsze tereny w cen-trach takich miast, ponieważ jasne jest, że nie są one na tyle rozległe, by mogły tam powstać ewentualne kolejne wiel-kopowierzchniowe placówki handlu. To stymuluje pożądane procesy, takie jak np. rewitalizacja, charakterystyczne dotąd dla dużych aglomeracji (Silesia Center, Bonarka czy łódzka Manufaktura). Przy-kładem może być tu Galeria Jurajska w Częstochowie, która powstała na zruj-nowanym terenie poprzemysłowym.

W Polsce popyt na galerie handlowe jest duży, a nasycenie nimi w stosunku do liczby mieszkańców jest mniejsze niż w krajach o rozwiniętej kulturze konsump-cyjnej. To powoduje, że deweloperzy nie muszą (przynajmniej na razie) obawiać się scenariusza zza oceanu. Tamtejszy kryzys finansowy przyniósł nie tylko spadek do-chodów konsumentów, ale nawet nasilenie migracji. Wielu przeprowadziło się do in-nych miast na skutek utraty dotychczaso-wych mieszkań: np. w samym Cleveland od 2003 r. domy straciło prawie 35 tys. osób, które nie były w stanie spłacać rat kredytu hipotecznego. Brak klientów ściągnął kło-poty na wiele centrów handlowych – część z nich przejęły samorządy, lokując tam in-stytucje publiczne, np. biblioteki. W Polsce ekspansja czysto komercyjnych centrów handlowych trwa w najlepsze, tymczasem za oceanem – paradoksalnie – marzenia Victora Gruena zaczynają się spełniać.

Jakub Müller

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Patrycji Dzikowskiej Rynek handlowych nieruchomości w Polsce, wygłoszonego podczas kon-gresu Informedia Polska „Polski Rynek Nieruchomości”, Warszawa, 24 – 25 czerwca 2008 r.

Historia galerii handlowych w Polsce:

W latach 1994–1997 pojawiały się proste kompleksy będące połączeniem hipermarketu i 20–30 niewielkich sklepów lub punktów serwisowych. Nowym zjawiskiem były też wówczas hurtownie takie jak Selgros i Makro Cash & Carry. Wymagania dopiero ro-dzącego się społeczeństwa konsump-cyjnego były wciąż niewielkie, a niska siła nabywcza Polaków nie zachęcała do wejścia globalnych marek z wyż-szej półki, które najczęściej lokują się w dużych, bardziej wyszukanych architektonicznie obiektach handlo-wych. Kolejnym etapem był rok 2002, gdy pojawiły się pierwsze kompleksy z rozbudowaną częścią rozrywkową, mieszczącą kino, kręgielnię, fitness club czy centrum medyczne. W ślad za nowoczesnymi centrami handlowymi na krajowy rynek weszły centra wy-przedażowe (factory outlets), oferu-jące końcówki kolekcji niesprzedane w tradycyjnych centrach handlowych. Pierwsze takie centrum, należące do hiszpańskiego dewelopera Neinver, powstało w 2002 r. w Warszawie. W ciągu ostatnich 3–4 lat na polskim rynku na dobre zagościły globalne marki, takie jak H&M, Zara, C&A czy marki Grupy Alshaya, np. Body Shop, w tym nawet marki luksusowe, jak Armani, Bally, Baldinini czy Ca-charel, zapewniając popyt na tworzo-ne nowe powierzchnie handlowe.


l i s t o p a d 2 0 0 81�


Jaki jest najbardziej widoczny trend na rynku sieci handlowych w Polsce?

Patrycja Nalepa: Głównym trendem jest sam rozwój sieci: rozwój gospodarczy i wzrost płac przekładają się na wzrost po-pytu i sprzedaży detalicznej. To zachęca detalistów do inwestowania w swoje sieci i otwierania kolejnych sklepów, aby być coraz bliżej klienta. Sieci rozwijają się też między innymi dzięki producentom, zwłaszcza odzieży, którzy zmieniają pro-fil swojej działalności z firm typowo pro-dukcyjnych na firmy handlowo-marketin-gowe. Skupiają się na tworzeniu marek i zarządzaniu nimi, budowaniu sieci sprzedaży, a produkcję częściowo bądź w całości zlecają na zewnątrz – czy to w Polsce, czy za granicą.

Ciągłe otwieranie nowych sklepów powoduje jednak, że wielkie miasta po-woli stają się nasycone placówkami naj-większych sieci i coraz mniej jest w nich miejsca na nowe duże sklepy. Dlatego de-taliści wchodzą teraz do mniejszych miej-scowości, miast o znaczeniu regionalnym, w których powstaje coraz więcej centrów handlowych. Przykładem tej tendencji są kryteria wyboru lokalizacji kolejnych sklepów sieci wyposażenia wnętrz Jysk: kiedyś dolną granicą była liczba 90 tysię-cy mieszkańców miasta, w którym nowy sklep miałby być budowany, teraz jest to już 30 tysięcy. Również firma Komfort otwiera sieć franczyzową w miastach o liczbie mieszkańców pomiędzy 30 a 50 tysięcy. Podobnie przebiega rozwój sieci salonów meblowych Vox. To trzy przykła-dy ekspansji do mniejszych miejscowości. Wspomniane sieci nie rezygnują z dużych sklepów, ale inwestują też w mniejsze. W największych miastach robi się po pro-stu coraz ciaśniej, a dużych centrów han-dlowych prawie tam nie przybywa.

Czyli detaliści wciąż związani są mocno z centrami handlowymi i to razem z nimi migrują do mniejszych miast?

Deweloperzy przenoszą swoją dzia-łalność poza największe aglomeracje, a detaliści podążają za nimi, rezerwując lokale z wyprzedzeniem w kolejnych pla-nowanych i nowo budowanych centrach handlowych. W tej chwili na celowniku są takie miasta, jak Białystok, Rzeszów, Lublin, czy nawet mniejsze: Częstocho-

wa, Płock i Opole. Miast takiej wielkości jest zdecydowanie więcej niż tych naj-większych. Ostatnio otwarte duże centra to np. Złote Tarasy w Warszawie i Manu-faktura w Łodzi. Tak dużych otwarć nie będzie już zbyt wiele. Wprawdzie buduje się jeszcze Malta w Poznaniu i Bonar-ka w Krakowie, ale najwięcej nowych centrów będzie znajdowało się poza największymi aglomeracjami. Dlatego w tej chwili oferta, powiedzmy, odzieży markowej staje się dostępna również dla klientów w mniejszych miastach.

Jak zatem wygląda walka o klienta w dużych miastach?

Oczywiście nie jest tak, że w najwięk-szych miastach zupełnie nikt nie otwiera już nowych sklepów. Po pierwsze, nowe, wchodzące na rynek marki koncentrują się właśnie na dużych ośrodkach: Warszawie, Krakowie czy Wrocławiu. Pierwszy sklep każdej zagranicznej marki odzieżowej po-wstaje niemal zawsze w Warszawie.

Po drugie, wiele sieci wprowadza mniej-sze formaty sklepów. Jest to szczególnie widoczne wśród sieci spożywczych, ale przykładem takiego posunięcia są też sklepy Bricomarché i Bricoman, uru-chomione przez Grupę Muszkieterów i Leroy Merlin. W dużym mieście łatwiej teraz ulokować mały sklep, natomiast w małych miejscowościach utrzymywa-nie sklepu o powierzchni kilku tysięcy metrów kwadratowych po prostu nie ma uzasadnienia ekonomicznego.

Jakie inne formaty sklepów pojawia-ją się na rynku? Czy duże są pod tym względem różnice między poszczególny-mi branżami?

Najwięcej zamieszania z formatami jest w sieciach spożywczych. Ciągle powstają nowe i czasami trudno wręcz zaklasyfiko-wać konkretne sklepy do standardowych formatów – czy to już hipermarket, hi-permarket dyskontowy, supermarket czy jeszcze coś mniejszego... W sieciach nie-spożywczych nie ma takiej nomenklatu-ry i takich podziałów. Są po prostu duże placówki, jak H&M czy Reserved, i małe butiki. Panuje tu spora dowolność.

Czy ograniczenia prawne mają jakiś wpływ na rynek?

Największy wpływ na rozwój sieci mia-ła wywrzeć ustawa o wielkopowierzch-niowych obiektach handlowych (WOH). Ustawa miała zahamować rozwój sieci za-granicznych i wymierzona była przeciwko obcym podmiotom. Ale przecież polscy właściciele supermarketów o powierzch-ni od tysiąca do dwóch tysięcy metrów kwadratowych też byli jej przeciwni, bo przeszkadzała im w rozwoju. Niektóre firmy miały nawet zawiesić swoje plany inwestycyjne z uwagi na nowe przepisy. IKEA rozważała przeniesienie inwesty-cji do innego kraju ze względu na to, że otwarcie każdego sklepu powyżej 2 000 m2 miało być okupione długą drogą biurokra-tyczną. Ustawa została zakwestionowana przez Trybunał Konstytucyjny, więc inwe-stycje powinny być kontynuowane.

Zauważa Pani pewne tendencje na Za-chodzie, które prawdopodobnie niedługo dotrą do Polski?

Jedną z takich tendencji może być roz-wój sklepów typu convenience. W pol-skich mediach pojawiały się pogłoski, że do Polski ma wejść sieć convenience 7-Eleven. Nic takiego nie nastąpiło i na razie nikt nie ma takich planów, ale seg-ment convenience rzeczywiście szybko

Patrycja Nalepa – Analityk Handlu Detalicznego, PMR

Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Kra-kowie i Avans University w Holandii. Jako analityk handlu detalicznego w PMR Ltd. przygotowuje analizy poszczególnych ryn-ków polskiego handlu. Jest autorką między innymi takich raportów, jak „Non-food retail Poland 2006”, „Handel detaliczny artyku-łami wyposażenia wnętrz w Polsce 2008” i „Handel detaliczny odzieżą i obuwiem w Polsce 2008”. Wcześniej pracowała jako redaktor newsletterów o handlu detalicznym w Polsce, Czechach, na Słowacji i Węgrzech: „Retail Update Poland” i „Central Europe Re-tail Update”.

Mniejsi trzymają się mocnoW jakim kierunku rozwijają się sieci handlowe w Polsce? Gdzie otwiera się najwięcej nowych sklepów, jakie formaty zyskują na znaczeniu i do czego pro-wadzą kolejne przejęcia – rozmawiamy o tym z Patrycją Nalepą (PMR), anali-tykiem handlu detalicznego.



l i s t o p a d 2 0 0 8 1�

się rozwija. Takie sieci jak abc, Żabka, może też Groszek są bardzo przyszłościo-wymi sklepami. Coraz częściej mówi się o tym, że Polacy doceniają możliwość zro-bienia zakupów blisko domu, że cenią so-bie czas i wygodę. Nie można powiedzieć, że rezygnują z zakupów w supermarke-tach, ale sklepy osiedlowe, oferujące wy-bór najpotrzebniejszych produktów, na pewno mają rację bytu na rynku i sporą szansę na rozwój.

Czy polski rynek ma jakąś charaktery-styczną cechę, która wyróżnia go na tle Europy?

Tak, w porównaniu do krajów zachod-nich świetnie trzymają się u nas małe, tra-dycyjne sklepy spożywcze. Na Zachodzie nowoczesny format, czyli hiper- i super-markety oraz dyskonty, stanowi od 60 do 80 proc. sprzedaży rynku spożywczego. W Polsce jest to tylko około 30 proc. Wy-nika to z charakterystycznego rozmiesz-czenia ludności w Polsce. Stosunkowo niewielka jest liczba osób mieszkających w największych miastach. Duża część populacji mieszka w małych miastach lub na wsiach, gdzie nie weszły jeszcze duże

formaty i gdzie nie opłaca się budować hipermarketów. Ludzie nadal robią tam zakupy w małych, tradycyjnych polskich sklepach. Na Zachodzie takie sklepy już dawno straciły swoją pozycję.

Pewnie sytuacja będzie zmieniać się szybko na ich niekorzyść również w Pol-sce...

Niekoniecznie. Na pewno małe sklepy nie znikną za rok czy dwa – wciąż mają ponad 50-procentowe udziały w sprze-daży. Dodatkowo sklepy te zrzeszają się, tworząc sieci franczyzowe, co pomaga im w przetrwaniu i sprostaniu konkurencji rynkowej. Oczywiście nowoczesne for-maty zyskują udziały w rynku, ale też po-przez otwieranie mniejszych placówek. W mniejszych miastach zagraniczni deta-liści otwierają najczęściej kompaktowe hi-permarkety i supermarkety o powierzchni od 400 m2 do 3 000 m2. Ponadto wyjąt-kowo szybko rozwija się obecnie format supermarketów, który zdominowany jest zresztą przez polskich detalistów (oprócz sieci Intermarché), takich jak Delikate-sy Centrum, Stokrotka, POLOmarket, Alma, Piotr i Paweł czy Bomi.

Czy zachodzą jakieś zmiany w kwe-stiach własnościowych?

W sektorze spożywczym ma miejsce po-stępująca konsolidacja. Ostatnio Empe-ria przejęła organizatora sieci Lewiatan i wciąż umacnia swoją pozycję. Wcześniej dochodziło do przejęć między zagranicz-nymi podmiotami, bo wycofał się Geant i Hypernova, a także Plus przejęty przez Jeronimo Martins. Ruchy konsolidacyjne widać też w sektorze odzieżowym. Naj-większy gracz na rynku, LPP, kupił Art-mana. Vistula i Wólczanka zrealizowały dość kontrowersyjne i szeroko komento-wane przejęcie Kruka.

Konsolidacja służy budowaniu grup marek. Jest ich już całkiem sporo, bo swoją grupę marek budują: Monnari, Gino Rossi, Vistula i Wólczanka, naj-większa firma obuwnicza w Polsce NG2 oraz inne firmy mające kilka marek w portfolio. Konsolidacje rozpoczęły się jakieś dwa lata temu i w tej chwili przybierają na sile.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk


l i s t o p a d 2 0 0 81�


On-line i semi-lojalniPrzekonanie, że „wrzuciwszy” na stro-

nę internetową swój asortyment, każdy sklep może zostać liderem sprzedaży, należy do naiwnych mitów. Umiejętność handlu w placówkach pozawirtualnych nie musi przekładać się na sukces w Sieci. Choć rządzą tu te same prawa ekonomii, a czynniki powodzenia praktycznie pozo-stają niezmienione, najmocniejszy akcent kładzie się na stworzenie sprawnego sys-temu dystrybucji towarów, którego zasa-dy określają oczekiwania e-klientów.

Analiza tychże oczekiwań pozwala nie-jednokrotnie wyjść z kręgu stereotypów, tym bardziej że zarysowuje się przewaga internetowych narzędzi badania reakcji klienta nad narzędziami tradycyjnymi. Wyższość ta zasadza się na dużo większej mierzalności zachowań konsumenckich w Internecie.

Przed takie zalety e-handlu jak wygoda, oszczędność czasu czy bezpieczeństwo dokonywania transakcji wysuwają się inne profity i korzyści, których poszu-kują internauci. Do kolejnego zakupu w tym samym e-sklepie często zniechę-ca jednak zbyt długi czas oczekiwania na przesyłkę oraz wszelkie opóźnienia i problemy w realizacji zamówienia. Nie-rzadko uciążliwości takie pojawiają się w wypadku reklamacji. I konsekwentnie – o dokonaniu transakcji decyduje mię-dzy innymi przyzwyczajenie oraz dobre doświadczenie związane z obsługą przy wcześniejszych zakupach, a także pozy-tywna reakcja na reklamację. Konsument polega na renomie sklepu internetowego, działa tu więc zasada, że jeden zadowo-lony klient może sprowadzić dziesięciu kolejnych. Dlatego właśnie sprawna logi-styka jawi się jako podstawa zaistnienia firmy w e-commerce.

Mniejsze koszty, większe wyzwaniaNiższe koszty logistyczne pozwalają

e-sklepom na zaoferowanie klientom in-dywidualnym cen hurtowych. Przykła-dem firmy, która obrała taką strategię, jest Mix Electronics. To działające od po-nad piętnastu lat na rynku sprzętu elek-tronicznego przedsiębiorstwo prowadzi ponad 200 punktów sprzedaży detalicz-nej. Dynamiczna sprzedaż prowadzona

od 2006 roku poprzez serwis aukcyj-ny skłoniła jednak zarząd do decyzji o stworzeniu własnego miejsca dystrybucji w Sieci. Był to najlepszy moment na wprowadzenie usług mobilnych. Należało zareagować na tendencje, które zaczynały właśnie rządzić w dziedzinie skutecznego handlu, a przy tym spróbować dotrzeć do klientów z regionów nieobjętych dotąd dystrybucją.

Zdecydowano się na wykreowanie no-wej, inaczej komunikowanej marki, która miała też kierować swoją ofertę do innej grupy docelowej niż marka dotychcza-sowa. Nowy kanał sprzedaży interne-towej Zadowolenie.pl w ciągu trzech pierwszych miesięcy działania przyniósł dochód wysokości miliona złotych. Fir-ma postawiła sobie za cel utrzymanie, a nawet zwiększenie obrotu osiągniętego za pośrednictwem aukcji internetowych. Z dwóch dotychczas wykorzystywanych kanałów sprzedaży Mix Electronics za-czerpnął to, co najlepsze – jakość obsługi klienta z kanału detalicznego oraz niskie ceny i szeroki asortyment z kanału hurto-wego (bazującego na trzech hurtowniach – w Krakowie, Warszawie i Wrocławiu). Zaproponowano więc klientom Zado-wolenia.pl ceny hurtowe, co dało duży przyrost sprzedaży w krótkim czasie oraz większy udział w rynku branżowym. Utrzymanie takiego modelu do tej pory przysparza firmie cennych informacji i możliwości śledzenia tego, jak kształtu-ją się ceny w hurcie. Mimo to z początku nie obyło się bez problemów z dostawca-mi. Ujawniła się konieczność stworzenia lepszej infrastruktury logistycznej. Fir-ma uruchomiła zatem nowoczesne cen-trum dystrybucyjne o powierzchni ponad 10 tys. metrów kwadratowych, które w pełni zaopatruje sklep internetowy. To niewątpliwy atut firmy poważnie zaanga-żowanej w handel internetowy.

Siła synergiiNiezwykle istotne jest, by umożliwić

klientom odbiór zamówienia dokonanego drogą elektroniczną w sklepach detalicz-nych „w realu”. 70 proc. zamawiających produkty poprzez serwis Empik.com od-biera zamówienia w salonach Empiku. Liczba ta dobitnie potwierdza, że istnie-

nie wielu kanałów sprzedaży powinno wiązać się z pozostawieniem ich wyboru klientowi. Jego zaufanie do firmy opiera się m.in. na możliwości samodzielnej de-cyzji, gdzie i kiedy za każdym razem do-kona zakupu.

Reakcją na tę potrzebę kupujących było stworzenie przez Mix Electronics POI – Punktów Odbioru Internetowego. W wyborze ich lokalizacji pomaga firmie śledzenie ruchu na witrynie internetowej – punktów takich jest obecnie 23 na tere-nie całego kraju. Cztery z nich znajdują się w sklepach detalicznych, lecz funkcjonu-ją jako odrębne jednostki. Klienci, którzy nie chcą czekać na dostarczenie przesyłki przez firmę kurierską czy opłacać dostawy, mogą tam osobiście odebrać towar.

POI nie działają jako magazyny i naby-cie niezamówionego wcześniej produktu nie jest w nich możliwe – niemniej ich pracownicy przyjmują zamówienia na kolejne towary z oferty sklepu. Miejsca te tworzą doskonałą przestrzeń dla cross-sellingu, klienci mają bowiem szansę na uzyskanie informacji o sprzęcie pomocni-czym. Firma korzysta na tym rozwiązaniu także w ten sposób, że eliminuje pomyłki zachodzące przy nadawaniu przesyłek i ponosi mniejsze straty związane z ich zwrotami. Sygnały płynące z punktów od-bioru na bieżąco pomagają również kory-gować i usprawniać procesy logistyczne.

Strategia wielokanałowa powinna prze-widywać zapewnienie klientowi dostępu

Robert Sulich – Dyrektor ds. Sprzedaży Internetowej, Mix Electronics

Od 2006 r. kieruje sprzedażą on-line w firmie. Jest odpowiedzialny m.in. za koordynację działań operacyjnych w tym kanale sprzedaży, wizerunek sklepu Zadowolenie.pl oraz przy-gotowanie strategii działań promocyjnych i marketingowych dotyczących tegoż skle-pu. Wcześniej związany był z firmą Ahold Polska, gdzie zdobywał doświadczenie na stanowiskach: District Manager, Hardware Service Coordinator, Personal Assistant to Vice President oraz Accounting Projects Specialist.

Logistyka to kluczNajczęściej postrzega się e-commerce jako szansę na wzmocnienie marki i powiększenie rynku ze względu na obniżone koszty logistyki. Żadna z tych korzyści nie pojawi się jednak samorzutnie i bez wyraźnego starania ze strony firmy. Wielokanałowość kontaktu z klientem stawia bowiem przed przedsię-biorstwem wyzwania, które – zaniechane – mogą obrócić się przeciwko niemu samemu.



l i s t o p a d 2 0 0 8 1�

do pełnej wiedzy o losach zamówienia. Sklepy internetowe starają się, aby cały łańcuch logistyczny stawał się coraz bar-dziej transparentny i umożliwiają śledze-nie stadiów realizacji zakupu oraz fizycz-nej drogi przesyłki.

W ciągu dwóch lat funkcjonowania sklep Zadowolenie.pl nie tylko zwiększył obroty Mix Electronics w Sieci, ale też wpłynął pozytywnie na pozostałe kanały dystrybu-cji. Wskazuje na to wprowadzony w firmie program pilotażowy Detal vs POI. Otwar-cie punktów odbioru wpłynęło na znaczny wzrost sprzedaży. Ponadto zauważono, że zwiększenie obrotu w POI jest wyraź-niejsze niż w sprzedaży za pośrednictwem poczty kurierskiej. Kanały dystrybucji od-działują na siebie nawzajem, a ich wspólny wynik wzmacnia z kolei kartę przetargową firmy wobec dostawców.

Cena nie zawsze ważnaNiższy koszt zakupu wcale nie musi być

najważniejszym czynnikiem wyboru inter-netowego kanału sprzedaży przez klienta. Pobranie z tytułu przesyłki częstokroć ni-weluje przecież ten zysk. Dobry przykład stanowi sklep Merlin, internetowy lider w dziale kultury. Nie stara się on konkuro-wać za pomocą ceny, ale przede wszyst-kim stawia na rzetelną obsługę klienta

i bogatą ofertę. Wirtualny charakter sklepu sprzyja utrzymywaniu większego asorty-mentu (nie ma ograniczenia pojemnością półek), w takiej zaś sytuacji cena traci na znaczeniu. Warszawski salon Empik przy Marszałkowskiej ma w sprzedaży 80 tys. tytułów, podczas gdy Empik.com, uznany w 2007 roku za najlepszy sklep interne-towy w Polsce i stanowiący jedną z pię-ciu najczęściej odwiedzanych polskich witryn e-commerce, oferuje 2 miliony produktów. Mimo to, z perspektywy do-świadczeń niektórych firm, rozwiązaniem godnym polecenia wydaje się kompono-wanie oferty on-line wyłącznie na bazie towarów rzeczywiście dostępnych w da-nej chwili. Zgodność oferty z aktualnym stanem magazynu wyklucza sytuacje, gdy firma nie jest w stanie pomyślnie sfinali-zować zamówienia. Zmniejsza to ryzyko utraty klienta i wpływa pozytywnie na wi-zerunek marki.

Subiekt – wirtualny, ale troskliwyKlienci, jeśli mają wybór, wolą korzystać

z takiego sposobu kupowania, który po-zwala na bezpośredni kontakt z pracow-nikiem sklepu. Możliwość konsultacji ze sprzedawcą stwarza warunki większego zaufania i komfortu transakcji.

Tym, co odstrasza klientów przed ko-rzystaniem z internetowej dystrybucji, jest trudność w uzyskaniu pełnej infor-macji na temat zasad zakupu i szczegó-łów dotyczących produktu. Powinny one być łatwe do znalezienia i czytelne. Na-bywcy chcą zyskać ekwiwalent kontaktu ze sprzedawcą w tradycyjnym punkcie sprzedaży, móc skorzystać z profesjonal-nego doradztwa, nie mówiąc już o otrzy-mywaniu szybkich odpowiedzi na bieżą-ce pytania i wątpliwości. Bardzo częstą przyczyną rezygnacji z zakupu jest brak możliwości dodzwonienia się do firmy!

Handel w Internecie nie może być trak-towany wyłącznie jako niewymagający dodatkowej infrastruktury, tani sposób na zwiększenie zysku. Tym bardziej nie jest on panaceum na złe zarządzanie. Istota sprzedaży wielokanałowej to wciąż dysponowanie właściwym produktem we właściwym miejscu i czasie. Potrzebny jest zatem system efektywnego magazy-nowania oraz płynnego przemieszczania produktów, który zapewni ich planowe docieranie do celu. Klient bowiem, nieza-leżnie od kanału dystrybucji, chce szyb-ko zacząć cieszyć się nowym nabytkiem, a radości tej nie powinny zmącić jakiekol-wiek trudności w procesie zakupu.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie wystąpień: Roberta Sulicha E-commerce jako dopełnienie handlu tradycyjnego – strategie multichannelowe oraz Małgorzaty Gunerki Problemy logistyczne w e-commerce – jak zorganizować strefę naziemną, by nadążyć za e-klientem, wygłoszo-nych podczas III Kongresu „E-commerce 2009” Informedia Polska, Warszawa, 2 – 3 października 2008 r.

Małgorzata Gunerka – Dyrektor Logistyki i Biura Obsługi Klienta, Członek Zarządu, Merlin.pl SA

Z firmą Merlin związana od 1998 r., obecnie zarządza jej zapleczem logistycznym. Bierze czynny udział w rozwijaniu nowych działań i kształtowaniu strategii firmy. Wcześniej, jako ekspert ds. projektów w ramach progra-mu Phare, realizowanego przy Ministerstwie Finansów, sprawowała nadzór nad realizacją projektów pomocowych UE dla sektora fi-nansowego w Polsce. Absolwentka Wydzia-łu Zarządzania i Marketingu Uniwersytetu Warszawskiego (1997) oraz podyplomowych studiów logistycznych w Wojskowej Akade-mii Technicznej (2006), członek Komitetu Sterującego w projekcie „e-Thematic”, reali-zowanym dla Komisji Europejskiej w zakresie gospodarki elektronicznej (2004).


l i s t o p a d 2 0 0 8�0


Niestety, to tylko pozory. Większość firm uznaje odpowiedzialność społeczną za nowe narzędzie PR. Oczywiście, że ko-rzyści wynikające z przestrzegania przez firmę zasad CSR potęgują efekty PR, ale traktowanie społecznej odpowiedzialno-ści biznesu jedynie jako narzędzia PR jest nieporozumieniem – mówi Szymon Konarski z agencji CIC. CSR to filozofia zarządzania przedsiębiorstwem. To po-stawa naszego biznesu wobec pracowni-ków, klientów, dostawców, społeczności lokalnej i wszystkich innych, z którymi firma wchodzi w jakieś relacje. Odpowie-dzialność powinna też dotyczyć produktu w każdej fazie jego cyklu życia, w kontek-ście środowiska naturalnego czy finan-sów. Jednym słowem – postawa odpowie-dzialności musi przejawiać się w każdej sferze działalności firmy – dodaje.

Kodeks i wędkaPrzykłady kompleksowego podejścia do

CSR znaleźć można w działaniach firmy BP. Jej pracowników na całym świecie obowiązuje szkolenie w zakresie zasad zawartych w tzw. Kodeksie Postępowania BP. Zawiera on nie tylko opis wartości, którymi należy kierować się przy pro-wadzeniu biznesu, ale także praktyczne wskazówki rozstrzygające drażliwe kwe-stie pojawiające się w życiu codziennym. W podręczniku poruszane jest na przy-kład zagadnienie rekrutacji w krajach, w których kobietom nie wolno ubiegać się o pewne stanowiska. Kodeks jasno nakazuje, aby mimo wszystko przed-stawiać kandydatury najlepszych me-rytorycznie osób, w tym kobiet, chociaż z góry wiadomo, że w związku z lokal-nymi uwarunkowaniami kobieta nie otrzyma danego stanowiska. Według BP jest to krok w stronę zwrócenia uwagi na tę nierówność i stworzenia szansy na zmianę w przyszłości – tłumaczy Magda-lena Kandefer z działu Communication & External Affairs BP Polska. Równie dalekowzroczne podejście cechuje BP w przypadku wspierania organizacji spo-

łecznych. Zamiast po prostu przekazy-wać pieniądze, uprawiać zwykły sponso-ring (często „sprzedawany” inwestorom jako CSR) – a takie działania zazwyczaj jedynie uzależniają obdarowywaną insty-tucję od napływających środków – firma stara się pomagać rozwiązywać proble-my społeczne. Taki właśnie charakter miało wsparcie akcji charytatywnej Pola Nadziei, które polegało m.in. na sfinan-sowaniu stanowiska menedżera we wspo-maganej organizacji. Zajmował się on pozyskiwaniem pieniędzy, przekazując jednocześnie beneficjentowi nowoczesną wiedzę z zakresu zarządzania i fundrai-singu.

Obecny kryzys na rynkach finansowych, jak i kryzys energetyczny lat 70. w kra-jach uprzemysłowionych dowodzą, że tego typu zawirowania powodują wzrost zainteresowania społeczną odpowie-dzialnością biznesu wśród menedżerów. Dokładnie odwrotnie dzieje się z kla-sycznymi akcjami PR: nakłady na nie w dobie recesji są gwałtownie zmniej-szane. Przykładem – przedsiębiorstwa ze Stanów Zjednoczonych, mierzące się z problemem spadku liczby zamówień i mające trudności w uzyskaniu kredytu inwestycyjnego.

Wymuszona odpowiedzialnośćKryzys finansowy, główna kwestia

zajmująca obecnie amerykańskich menedżerów, paradoksalnie powoduje wzrost zainteresowania społeczną odpo-wiedzialnością biznesu. Jest ona coraz wyraźniej postrzegana jako integralny element działalności firmy, choć nieprzy-noszący bezpośrednich zysków. Wszy-scy zaczynają rozumieć, że skoro rząd z pieniędzy podatników wspiera sektor finansowy, to zarządy banków odpowia-dają nie tylko przed akcjonariuszami, ale przed całym społeczeństwem – mówi dla „Managementu przy Kawie” prof. Joshua D. Margolis z Harvard Business School. W Skandynawii podobną zmianę przyniósł kryzys energetyczny w latach

70., który uświadomił politykom, przed-siębiorcom i konsumentom konieczność większej odpowiedzialności w produkcji i zużywaniu energii. Dzięki temu obec-nie wysoko rozwinięta Dania jako jedyny kraj w Europie zużywa mniej energii niż wytwarza. Przemysł związany z energe-tyką wiatrową daje zatrudnienie 20 tys. Duńczyków i przynosi 4,4 mld euro do-chodu. Zmiana świadomości to także efekt mniejszych sytuacji kryzysowych związanych z ekologią. Konsumenci wy-magają od globalnych gigantów pomocy w rozwiązywaniu ważnych problemów społecznych, doskonale pamiętając ta-kie wydarzenia, jak katastrofa tankowca Exxon Valdez w 1989 r. czy plany zatopie-nia platformy wiertniczej Brent Spar na Atlantyku sześć lat później.

Długofalowa polisaJaka jest motywacja menedżerów i wła-

ścicieli firm wdrażających programy CSR? W świetle najnowszych badań opłacal-ność CSR jest pośrednia i nie przekłada się wprost na lepszy wynik finansowy niż ten, którym cieszy się konkurencja. Do takich wniosków doszedł prof. Margolis po przeanalizowaniu wyników 167 badań nad społeczną działalnością biznesu, wy-konanych w ciągu ostatnich 35 lat. Ak-

Szymon Konarski – Członek Zarządu, Cracovian International Consultants

Szef Centrum Szkoleniowego CIC Sp. z o.o. W latach 1995–1996 współtwórca i prowadzą-cy jednego z programów edukacyjnych w Kra-kowskim Ośrodku Telewizji Polskiej. Od roku 1997 do 2001 przeszkolił pracowników ponad 70 polskich oddziałów amerykańskiej firmy FFDP, gdzie pracował jako Dyrektor Marketin-gu, odpowiadając także za kontakty z mediami. Współautor wielu programów szkoleniowych z dziedzin zarządzania kryzysem, marką, bu-dowania wizerunku i współpracy z mediami. Wykładowca WSE im. ks. Józefa Tischnera i Krakowskiej Szkoły Biznesu.

CSR elementem strategii firmy

REKLAMA, MARKETING, PR

Jak twierdzi politolog Benjamin R. Barber, były doradca prezydenta USA Billa Clintona i RFN Romana Herzoga, receptą na obecny kryzys gospodarczy jest większa odpowiedzialność społeczna zarówno biznesu, jak i konsumentów. Pozornie słowa te nie dotyczą Polski, bo CSR wydaje się rozwijać u nas rów-nie dobrze, jak gospodarka. W agendzie niemal każdej konferencji biznesowej znajdziemy prelekcję na ten temat, a w Internecie powstają kolejne strony opisujące to zjawisko.


l i s t o p a d 2 0 0 8 �1

cjonariusze nie zyskują, ale nie ponoszą też kosztów takiej aktywności – w zale-dwie 2 proc. przypadków projekty CSR realizowane przez menedżerów obcią-żały akcjonariuszy. Co ciekawe, o ile nie istnieje zależność między brakiem CSR a wynikiem finansowym, o tyle istnieje wy-raźna korelacja między kryzysem, jakiego doświadcza firma np. w wyniku przestęp-stwa pracowników, a pogorszeniem się wyników finansowych (za: „Harvard Bu-siness Review Polska” 09/2008). Choć za-angażowanie społeczne nie przekłada się bezpośrednio na tenże wynik, błędny był-by pogląd, że nie ma ono istotnego znacze-nia dla prowadzenia biznesu. Jest bowiem swoistą polisą ubezpieczeniową na wy-padek kryzysu, zmniejszając ryzyko jego wystąpienia (choć nie eliminując go całko-wicie), a gdy ten już nastąpi – pozwalając szybciej uporać się z ewentualnymi skut-kami wizerunkowymi. Konsumenci uznają kryzys w społecznie zaangażowanej firmie za wypadek przy pracy: coś, co zdarzyć się może każdemu, a nie jest wynikiem wie-loletnich zaniedbań. Kolejny zysk liczony w dłuższej perspektywie to – szczególnie istotna na bardziej konkurencyjnych ryn-kach – większa lojalność pracowników. W końcu nikt nie chce pracować w firmie, za którą musi się wstydzić.

Dr Łukasz Zimnoch – Rzecznik Prasowy, Vattenfall Poland

Funkcję rzecznika prasowego pełni w Vatten-fall Poland od jedenastu lat. Autor szeregu ar-tykułów z zakresu Public Relations, opubliko-wał także książkę pt. „Marketing dla inżyniera i naukowca”. Jest doktorem nauk politycznych. Wykładając na kilku uczelniach wyższych, zdobył duże doświadczenie jako dydaktyk, ma też za sobą szkolenia dla pracowników organizacji po-zarządowych. Został wyróżniony przez „Dzien-nik Zachodni” nagrodą „Miód” 2003. W roku 2004 projekt „Telefon bezpieczeństwa – linia antykradzieżowa”, którego był współautorem, uzyskał wyróżnienie w ogólnopolskim konkursie „Złoty Spinacz”.


Obok motywacji związanej z ewentual-nymi korzyściami istnieje też motywacja czysto etyczna. Niekiedy ludzie dysponu-jący różnymi zasobami – intelektualny-mi, kapitałowymi czy ludzkimi – mają naturalną potrzebę dzielenia się. Jest ona częstsza w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw. To zrozumiałe, bo wła-ściciele są w nich jednocześnie menedże-rami i dysponują własnymi pieniędzmi – tłumaczy Bolesław Rok z Centrum Ety-ki Biznesu (za: http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=785).

Nie dla każdego?Jednym z problemów polskiego rynku

jest właśnie brak propozycji programów CSR dla małych i średnich przedsiębiorstw. To nisza, którą trzeba zapełnić. Potrzebna jest edukacja. Dla przedsiębiorców z tego segmentu społeczna odpowiedzialność biznesu to jedynie dodatkowy koszt, któ-ry muszą ponieść. Często CSR kojarzą oni wyłącznie z ogromnymi pieniędzmi wy-dawanymi przez korporacje. Aby przeko-nać te firmy do CSR, nie wystarczy mówić o postawie obywatelskiej, społecznej czy o odpowiedzialności biznesu za świat. Trzeba pokazać, że CSR to także inwe-stycja mogąca przynieść firmie wymierne korzyści, a wielkość tej inwestycji to tylko

Magdalena Kandefer – Rzecznik Prasowy, BP Polska

Od roku 1999 pracuje dla BP w dziale Public Relations. Obecnie, obok prowadzenia licz-nych działań z zakresu PR firmy, odpowiada głównie za relacje z mediami. Ukończyła wiele treningów z zakresu komunikacji zewnętrznej, prowadzonych przez specjalistyczne firmy za-równo w Polsce, jak i za granicą. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Wydział Ekonomii, specjalizacja – Przedsiębiorczość i Innowacje. Przygotowuje dysertację doktorską pt. ,,Odpowiedzialność społeczna biznesu w za-rządzaniu firmą” (UJ).

kwestia dostosowania do skali prowadzo-nego biznesu. Często napotykam przykła-dy małych firm, które nie wiedzą, czym jest CSR, a jednak mogą pochwalić się wieloma dobrymi praktykami. To dobry znak – komentuje Szymon Konarski.

Przemysł na czeleProwadzenie działań CSR jako elemen-

tu strategii przedsiębiorstwa w polskich warunkach wciąż jest trudne. Najczęściej pozostaje to domeną lokalnych oddziałów globalnych korporacji. Stosunkowo najła-twiej jest wdrażać filozofię CSR w firmach, których wpływ na środowisko jest mierzal-ny za pomocą obiektywnych wskaźników, jak np. ilość emitowanych odpadów, możli-wość ograniczenia emisji dwutlenku węgla i koszty, jakie to za sobą pociąga. Wśród liderów światowego CSR dominują więc firmy związane z przemysłem, jak kon-cern energetyczny Vattenfall. Firma, choć otwarcie przyznaje, że także odpowiada za niekorzystne zmiany klimatyczne, stara się być wśród inicjatorów pewnych rozwiązań. Jednym z przykładów jest otwarta niedaw-no w Niemczech elektrownia-laboratorium nieemitująca dwutlenku węgla: wychwy-tuje ona tę substancję, która następnie jest zatłaczana do bezpiecznych, natu-ralnych podziemnych zbiorników, gdzie jest magazynowana. Pierwszy obiekt tego typu został otwarty we wrześniu tego roku – mówi Łukasz Zimnoch, rzecznik prasowy Vattenfall.

Firma, angażując własne zasoby, wy-korzystała swoje zaawansowane kom-petencje technologiczne do rozwiązania problemu emisji CO2 do atmosfery. To właśnie jeden z obszarów, w których rzą-dom poszczególnych państw trudno jest działać bez współpracy z biznesem.

Oczywiście nikt nie zaprzeczy, że pod-stawowym zadaniem biznesu jest two-rzenie zysku, ale trudno będzie robić to bez uwzględnienia życzeń konsumentów. Polacy w perspektywie najbliższych kil-ku lat będą stawiali firmom coraz wyższe wymagania, co jest następstwem rozwoju kultury konsumpcyjnej. Bogacąc się, nie tylko kupujemy coraz więcej, ale też spo-dziewamy się coraz więcej po nabywanych produktach. Zarządzając firmą, lepiej więc wdrażać długofalowe programy CSR, które nie są tylko „prospołecznym dodatkiem” do działalności czy dotacją finansową, ale dzięki zaangażowaniu zdolności technolo-gicznych i zarządczych przedsiębiorstwa mogą rzeczywiście rozwiązać ważne dla konsumentów problemy społeczne.

Jakub Müller

Tekst powstał m.in. na podstawie wystąpień: Magdaleny Kandefer CSR jako spójna strategia działania nowoczesnej firmy, i Łukasza Zimnocha Sztuka prowadzenia dialogu ze społeczeństwem – umie-jętne budowanie reputacji firmy wygłoszonych podczas IV Kongresu „Public Relations” Informedia Polska, Warszawa, 18 – 19 września 2008 r.

l i s t o p a d 2 0 0 8��


Prawie 52 proc. ogólnej liczby ludności Polski to kobiety. Polki z wyższym wykształ-ceniem stanowią 11 proc. ogółu społeczeń-stwa, mężczyźni – 6 proc. Jednocześnie Polska ma jeden z najniższych w UE wskaź-ników zatrudnienia kobiet – 46,7 proc. (średnia unijna wynosi 56,3 proc.). W przeważającej liczbie działów gospo-darki zatrudnionych jest mniej kobiet niż mężczyzn, wyjątki to edukacja, ochrona zdrowia, opieka społeczna czy handel. Zazwyczaj kobiety poświęcają na obo-wiązki domowe o 50 proc. więcej czasu niż mężczyźni. Coraz częściej jednak rola mat-ki i żony przestaje być dla kobiety źródłem najwięk-szej satysfakcji życio-wej. Udane małżeństwo i dzieci nadal zajmują drugie miejsce w hie-rarchii wartości kobiet (po zdrowiu), jednak ich znaczenie sukcesyw-nie spada (z 52,3 proc. w 1992 r. do 44,8 proc. w 2005 r.). W latach 2003 – 2005 nastąpił wzrost liczby rozwodów i separacji o 17,9 proc. Jak wyjaśniała Anna Nalazek podczas konferencji „Marketing dla Kobiet 2008”, Polki stają się coraz bardziej aktywne za-wodowo i niezależne. Aż 1/3 menedżerów w Polsce to kobiety. Wraz z Finkami i Bry-tyjkami Polki zajmują najwięcej stanowisk kierowniczych w UE. Polska ma również jeden z najwyższych w Unii odsetków ko-biet prowadzących działalność gospodar-czą, nie wiadomo jednak, ile spośród nich zostało zmuszonych do założenia jedno-osobowej działalności gospodarczej przez pracodawcę (zamiast pracy etatowej), ile zaś faktycznie prowadzi własne firmy.

Wartości społeczneMężczyźni postrzegają świat z perspek-

tywy bardziej indywidualnej, podczas gdy kobiety identyfikują się z grupą (na-wet jeśli są to tylko dwie osoby), relacje

społeczne postrzegają przede wszystkim w kategorii „my”. Dla kobiety inni ludzie tworzą jej nieformalny „klan” – obej-mujący nie tylko rodzinę, ale też różne osoby z niekoniecznie najbliższego oto-czenia. Kobiety bardziej niż mężczyźni interesują się życiem osób z tak pojęte-go klanu. Stwierdzenie „Największym szczęściem jest, gdy uda mi się zrobić coś, co da również szczęście innym” spodobało się tylko 15 proc. mężczyzn oraz połowie kobiet w badaniu prze-prowadzonym przez Greenfield Online.

W połowie lat 90-tych agencja Grey Advertising prze-prowadziła ba-danie dotyczące aspiracji kobiet. Wynika z niego, że dążenia pań mają przede wszystkim charakter niema-terialny – 85 proc. pytanych chciało-by uczynić świat lepszym, 83 proc. doczekać życio-

wego sukcesu swoich dzieci, 82 proc. mieć czas na wszystko, 72 proc. więcej podróżować, 62 proc. zainteresowanych jest bogactwem, 53 proc. – większą atrak-cyjnością, natomiast 48 proc. marzy o prawdziwym sukcesie zawodowym. Co ciekawe, tylko 5 proc. respondentek ma-rzyło o życiu gwiazdy filmowej, a 7 proc. o sławie.

Czy współczesny marketing wykorzy-stuje tego rodzaju wiedzę? Czy rzeczywi-ście w świecie reklamy widać kreacje na miarę aspiracji kobiet?

Męski świat to świat rywalizacji, w którym ważne są zasady i jasne grani-ce. Kobiety wolą grę zespołową, stawia-ją na interakcję, ponieważ z ich punktu widzenia najlepsze wyniki daje połącze-nie wielu różnych talentów. Rywalizacja – owszem, ale tylko wewnętrzna, pro-wadząca do samodoskonalenia. Rywali-

zacja zewnętrzna zwykle uważana jest przez kobiety za zbędną i bezcelową. Mężczyźni są zwolennikami hierarchii, w której idealnie byłoby znaleźć się na szczycie piramidy, podczas gdy dla kobiet szczyt piramidy oznacza samotność. Ide-alny układ to według nich „ręka w rękę”, równość. Jednym z najważniejszych prze-jawów tej różnicy w mentalności jest sytuacja proszenia o pomoc lub przyj-mowania jej. Mężczyźni zdecydowanie tego nie lubią, gdyż wolą czuć się panami sytuacji, kobietom natomiast raczej nie przeszkadza rola „wiecznych uczniów”. Warto o tym pamiętać, planując strategię komunikacji. To, co dla mężczyzn będzie symbolem autonomii i wolności, kobiety mogą odebrać jako odosobnienie czy sa-motność.

Marketing skierowany do kobiet Kobiety to najpotężniejsi konsumenci na świecie. To one kontrolują większość domowych wydatków, stanowiąc ogromną grupę nabywczą prawie każdego rynku. Decyzje zakupowe kobiet i mężczyzn różnią się od siebie, różne są też reakcje na przekazy marketingowe czy media w tych dwóch grupach. Zjawi-sko to jest coraz częściej dostrzegane przez marketerów (również w Polsce), efektem zaś jest dywersyfikowanie komunikatów marketingowych czy kre-owanie produktów typowo kobiecych w – jak by się wydawało – niekobiecych branżach (piwo Karmi, samochód Nissan, taryfa Cafe Plus w telefonii komór-kowej itp.).

Martha Barletta, autorka książki pt. „Marketing skierowany do ko-biet” wyróżnia cztery główne gru-py czynników, które jej zdaniem najsilniej odróżniają świat marke-tingu „męskiego” od „żeńskiego”:

• wartości społeczne• czynniki życiowo-czasowe• procesy syntezy• klucze komunikacji

Monika Kapłan-Gerc – Dyrektor Marketingu, Artman SA

Swe wieloletnie doświadczenie budowała w pracy w działach marketingu firm polskich i międzynarodowych. Pracowała m.in. dla francuskiej agencji Peclers Paris, gdzie pro-wadziła projekty konsultingowe związane z przewidywaniem trendów w modzie oraz tworzeniem kolekcji marek odzieżowych. Wykłada również Fashion Marketing w łódz-kiej ASP. Firma Artman SA jest właścicielem młodzieżowej marki ubrań House oraz nowo powstałej marki dla kobiet – Mohito.

Uchwycenie prawdziwych potrzeb kobiety graniczy z cudem. Przekonałam się o tym, przygotowując szereg badań poprzedzają-cych wprowadzenie na rynek nowej marki odzieżowej Mohito. W klasycznej ankiecie badawczej kobieta deklaruje mnóstwo rze-czy, podczas gdy w badaniach etnograficz-nych jej zachowania kompletnie odbiegają od wcześniejszych deklaracji. Statystyczna Polka twierdzi na przykład, że ubiera się dla siebie, po czym, gdy zostaje sama, najchętniej wkła-da wygodny dres. Twierdzi, że uwielbia no-wości, metamorfozę, ciekawy styl – po czym wychodzi ze sklepu z kolejną czarną bluzką, taką samą jak setki innych w jej szafie. Takie przykłady można by mnożyć. Kobieta jest nieodgadniona i dlatego badania dotyczące zachowań konsumenckich kobiet wymagają zróżnicowanych technik badawczych oraz dużej... kobiecej intuicji.



l i s t o p a d 2 0 0 8 ��

Wydaje mi się, że w odniesieniu do reklam bar-dziej adekwatnym i wszechstronnym wyraże-niem byłaby „kreacja na miarę potrzeb kobiet”. A tutaj znajdziemy cały wachlarz różnorodnych reklam, które nawiązują do niemalże wszyst-kich ludzkich pragnień. Na podstawie reklam skierowanych do kobiet z łatwością można by przygotować rozbudowaną wizualizację kla-sycznej piramidy potrzeb Abrahama Maslowa. Z badań, które TNS OBOP przeprowadził dla telewizji BBC Lifestyle wynika, że marzenia Po-lek są wszechstronne. Dokonując uogólnienia w sferze marzeń, które odnoszą się do potrzeb wyższych, kobiety najczęściej odwoływały się do zdrowia i rodziny. Co nie znaczy, że bardziej prozaiczne aspekty życia, takie jak moda i uroda, są Polkom obojętne – one po prostu znajdują się na innym poziomie w hierarchii wartości.

Tomasz Włodarczyk – Dyrektor Zarządzający, Marketing Forces

Doświadczenie w dziedzinie strategii zdobywał zarówno w pracy w agencjach reklamowych, jak przy kierowaniu polskimi i międzynarodowymi markami w firmach handlowo-produkcyjnych. Pracował między innymi dla takich marek, jak Nałęczowianka, Lipton Ice Tea, Pekao SA, Kre-dyt Bank / TUiR Warta, 7 Days (Chipita), Perrier, Żywiec, Cisowianka, Clear (Unilever) i Hortex. Jest wykładowcą Wydziału Zarządzania UW.

Katarzyna Lewandowska – Market Researcher, TNS OBOP

Socjolog z trzyletnim doświadczeniem w ba-daniach rynku – zajmuje się badaniami ilościo-wymi. Specjalizuje się w unikalnych i trudnych projektach oraz badaniach satysfakcji klientów, audytach jakości (MS) i badaniach pracowni-czych.

Czy w polskiej reklamie widać kreacje na miarę aspiracji kobiet?

Siła kobiecej grupy docelowej została już do-ceniona przez marketerów. Istotne jest to, że w Polsce grupa ta jest silnie podzielona, jeśli cho-dzi o aspiracje: starsze pokolenie kobiet, wycho-wane w układzie patriarchalnym, ma zupełnie inny światopogląd i aspiracje niż młode pokolenie pań, które żyją w zgodzie z promowanymi przez media, zachodnimi kierunkami rozwoju. Analizując istniejące kreacje reklamowe przez pryzmat tych wszystkich czynników, trudno jest powiedzieć, że nie odpowiadają one ko-biecym aspiracjom. Wizerunek kobiet i sposób przedstawienia ich potrzeb jest tu niezmiernie zróżnicowany – począwszy od archetypu mat-ki, opiekunki domowego ogniska w reklamach produktów dla domu i rodziny, skończywszy na archetypie kobiety wyzwolonej, prezentowa-nym w reklamach dóbr trwałych, kosmetyków i produktów spożywczych do indywidualnej konsumpcji.

Czynniki życiowo-czasoweCechą kobiet jest wielozadaniowość,

czyli umiejętność zajmowania się wieloma sprawami w jednym czasie, podczas gdy mężczyźni w danej chwili koncentrują się na jednym zadaniu. Wolą wykonać wszyst-ko po kolei, zgodnie z hierarchią ważności. Życie każdej jednostki ludzkiej wyzna-czają tzw. kamienie milowe, czyli ważne wydarzenia – ślub, narodziny dziecka czy zmiana pracy. Zwykle to kobiety są bardziej zaangażowane w owe zmiany. W marketingu kamieni milowych szcze-gólną uwagę poświęca się konsumentom w przełomowych momentach ich życia, ponieważ wtedy często oni sami szukają informacji. Komunikacja marketingowa adekwatna do danej przełomowej chwili w życiu każdego konsumenta jest bar-dziej efektywna.

Procesy syntezyKobiety zwracają większą uwagę na

szczegóły, lepiej radzą sobie z odczyty-waniem subtelnych emocji. Mężczyźni nie przywiązują wagi do „zbędnych deta-li”, zwracając największą uwagę na kilka czynników głównych. Dlatego też zbyt proste reklamy, nie odwołujące się do sfe-ry emocji, nie zostaną przez kobiety do-cenione. Konsumentki częściej wybierają produkty na podstawie szczegółów, które są dla nich istotne. W relacjach z firmami potrafią być aktywniejsze od mężczyzn i bardziej wymagające.

Klucze komunikacjiMężczyźni są zwolennikami komu-

nikacji typu „od ogółu do szczegółu”, kobiety zwykle odwrotnie. W wypowie-dziach panie często rozpoczynają od naświetlenia kontekstu opisywanej sy-tuacji, uważając, że właśnie tło sprawy i wszelkie szczegóły są bardzo ważne. Psychologowie zwracają również uwa-gę na sposób prowadzenia konwersacji przez przedstawicieli obu płci. Mężczyźni skupiają się na przekazywaniu informacji, rzadko wtrącając tematy osobiste. Rozmo-wa prowadzona przez kobietę ma na celu budowanie relacji między uczestnikami, co oznacza zwykle włączanie tematów również osobistych. Mówi się, że każda płeć ma swoją „społeczną walutę” – dla mężczyzn są to fakty i cechy, dla kobiet – szczegóły z życia osobistego i historie. Często te same pojęcia są bardzo różnie odbierane przez panie i panów. Coś, co mężczyzna odbierze jako przykład sa-mowystarczalności, dla kobiety będzie egoizmem. Dbanie o innych może zo-stać zrozumiane przez mężczyznę jako uszczęśliwianie na siłę, natomiast zain-teresowanie innymi – jako wścibstwo. Model marketingowy GenderTrends opracowany przez Marthę Barlettę gra-

ficznie ukazany jest jako gwiazda o czte-rech ramionach. Wierzchołek każdego z nich to obszar znaczących różnic między płciami. Oczywistym wynikiem takiego ujęcia jest postulat dywersyfikacji ko-munikatów i strategii marketingowych w zależności od płci zakładanego od-biorcy. Zaniechanie tego może zdaniem

autorki bezpośrednio (i rzecz jasna ne-gatywnie) przełożyć się na sprzedaż. Zróżnicowanie podejść do konsumentów powinno opierać się na prawdziwym ich zrozumieniu – i to właśnie winno stać się ambicją i usilnym dążeniem specjalistów ds. marketingu.

Mira Poręba


l i s t o p a d 2 0 0 8��


HR-owiec powinien być biznesmenem

John Rockefeller powiedział kiedyś, że znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościo-wą zdolnością. Czy dzisiaj jest to tak samo ważne?

Anna Borzeszkowska: W dobie globaliza-cji chyba nawet ważniejsze. Wszystko inne jest łatwe do skopiowania, konkurujemy o tych samych klientów, w każdej branży można kupić np. porównywalne maszyny. Gdyby firma straciła cały majątek trwały, ale zachowała pracowników wraz z ich wiedzą i umiejętnościami, zapewne zdoła-łaby odbudować pozycję na rynku. W od-wrotnej sytuacji trudno byłoby jej stanąć na nogi, bo wciąż niełatwo jest sprowa-dzić nową załogę z innej części Polski czy świata.

Stanowisko Dyrektor Personalnej

w International Paper piastuje Pani od 2001 r. Czy wtedy, gdy bezrobocie w kraju wynosiło 20 proc., przypuszczała Pani, że rynek pracy stanie się rynkiem pracownika?

Przeczuwałam, bo jednym z najważ-niejszych zadań dyrektora personalnego i każdego menedżera jest prognozowanie i tym samym minimalizowanie zagrożeń, jakie mogą czekać firmę w przyszłości. Tamta sytuacja na rynku pracy nie mogła trwać wiecznie, skoro weszliśmy do Unii Europejskiej i pojawiły się nowe inwe-stycje. Choć nigdy nie da się przewidzieć wszystkiego, nietrudno było zgadnąć, że nastąpi odpływ pracowników, a ci, któ-rzy zostaną, zażądają wyższych pensji. W firmie nie odczuliśmy tego boleśnie, bo wcześniej, w okresie panowania ryn-ku pracodawcy, nie wykorzystywaliśmy swojej pozycji. Były podwyżki, progra-my socjalne, długoterminowe inwestycje w pracowników.

A nie było pokusy obniżania kosztów? Gdy chętnych do pracy jest mnóstwo, po co obciążać firmę podwyżkami pensji czy świadczeniami pozapłacowymi...

Dzisiaj obserwujemy, jak wiele z tych „oszczędnych” firm z dnia na dzień stra-ciło pracowników i w panice angażuje się w tak popularny obecnie employer branding. Tymczasem nie da się zbudo-wać wizerunku pracodawcy w pół roku,

Anna Borzeszkowska – Dyrektor ds. Pracowniczych, International Paper

Od 1993 r. związana z korporacją Internatio-nal Paper, w której przeszła wszystkie szczeble hierarchii służbowej. Od lipca 2002 r. pracuje na stanowisku Dyrektora ds. Pracowniczych. Od 2005 r. odpowiada za politykę personalną w International Paper Eastern Europe. Lau-reatka konkursu „Dyrektor Personalny Roku 2005”. Prezes Zarządu Fundacji Opiekuńczej, której organem założycielskim jest IP-Kwi-dzyn.

szczególnie jeśli wcześniej źle traktowa-ło się ludzi. My oczywiście też szukali-śmy oszczędności, dokonując redukcji zatrudnienia, ale robiliśmy to w taki sposób, aby nikt nie został na bruku. Staraliśmy się znaleźć poszczególnym osobom pracę w innych firmach albo sami tworzyliśmy spółkę, do której pra-cownicy mogli przejść. Pozostali zatrud-nieni otrzymywali regularne podwyżki, sporo rozmawialiśmy też ze związkami zawodowymi.

Które ze skutków odchodzenia pracow-ników uznaje Pani za najgroźniejsze dla firmy: wakaty, rekrutacje, wdrożenia no-wych ludzi do obowiązków?

Wszystkie wymienione są istotne i nie-zwykle kosztowne, ale z punktu widzenia ograniczonych sił działu HR wskazała-bym na rekrutacje. Działy produkcyjne, sprzedażowe czy wszystkie inne z reguły naciskają na szybkie zatrudnienie nowych osób. Często okazuje się, że personel zaj-mujący się zasobami ludzkimi cały swój czas poświęca na rekrutacje, zaniedbu-jąc działania rozwojowe czy planowanie strategiczne, a to w dłuższej perspekty-wie wpędza firmę w kłopoty. Warto zna-leźć czas na stworzenie i przygotowanie rezerwowej puli osób dla pewnych grup stanowisk, tak aby ewentualne nagłe odejścia pracowników były mniej bolesne i kosztowne dla firmy.

Czy utrzymanie retencji pracowników na dobrym poziomie będzie coraz trudniej-sze? A może wróci rynek pracodawcy?

Sytuacja z przełomu wieków na pewno nie wróci, ale możliwe, że wraz z popra-wiającymi się zarobkami pracowniczymi atrakcyjniejsze dla inwestorów staną się inne kraje, np. Rumunia. Nie zapominaj-my o cyklach koniunktury gospodarczej i możliwej (oby niewielkiej) recesji, a więc czynnikach wpływających na ogra-niczenie zatrudnienia. Obecny rynek w sumie ma więcej plusów – przede wszystkim mobilizuje menedżerów do wyższej kultury zarządzania ludźmi. To ważne także dlatego, że wymagania sta-wiane przed HR-owcami są coraz wyższe. Pracują oni z ludźmi bardziej wykształco-nymi i wymagającymi niż w poprzednich pokoleniach.

Jaka jest specyfika tej generacji?

Przede wszystkim większa niż kiedyś mobilność, choć wciąż nie tak duża, jak w Stanach Zjednoczonych czy Europie Zachodniej. Równie zauważalne jest na-stawienie na szybki rozwój i zrobienie ka-riery. Ci ludzie nie mają zamiaru czekać kilku lat na dobre, wygodne życie i speł-nianie pozazawodowych pasji – podróże, domy, samochody. Chcą to mieć od razu, a na to potrzeba pieniędzy. Wreszcie nowi pracownicy wymagają bardziej partner-skiego traktowania ze strony pracodaw-cy: większego szacunku, odpowiedzi na trudne pytania. Powiedziałabym nawet, że mają mniej kompleksów. Reasumując, to generacja większych wymagań i mniej-szego przywiązania do firmy – zmiana pracodawcy przychodzi przedstawicielom tego pokolenia bardzo łatwo.

Badania amerykańskiego Departamen-tu Pracy wskazują, że za oceanem po-łowa zatrudnionych pracuje w obecnym miejscu mniej niż pięć lat. Czy chęć doro-bienia się, częste zmiany pracy w nadziei na podwyżkę nie stanowią zagrożenia dla firm? Nie można podwyższać wynagro-dzeń w nieskończoność...

HUMAN RESOURCES


l i s t o p a d 2 0 0 8 ��

To zagrożenie, na które nie ma prostych recept. Warto jedynie zwrócić uwagę, że liczy się nie tylko zaspokojenie potrzeb pracowników, ale też komunikacja i sku-teczne oraz rzetelne tłumaczenie, jaka jest sytuacja firmy, jakie są możliwości i perspektywy. Oczywiście stan idealny trudno osiągnąć, ale warto do niego dą-żyć. Druga sprawa to określenie prioryte-tów: kto jest kluczowym pracownikiem, kto kreuje kluczową wartość dla firmy. Te osoby należy zatrzymać, odpowiednio wynagradzać i motywować, wcześniej tak przeformatowując procesy biznesowe, aby wygospodarować dla nich dodatkowe środki.

Jak powinno się inwestować w rozwój tych kluczowych pracowników? Czy nie jest tak, że firmy mają szumne i ciekawe programy, po których zakończeniu lu-dziom niewiele się proponuje, bo liczba wysokich stanowisk jest ograniczona?

Niestety, często tak to właśnie wygląda. Ludzie zniechęceni brakiem spodziewa-nego awansu odchodzą do innego pra-codawcy, a to marnotrawienie wysiłku inwestycyjnego firmy. Lepiej działać systematycznie, małymi krokami, mając gwarancję, że to, co obiecamy, będzie faktycznie zrealizowane. W Internatio-nal Paper mamy programy rozwojowe dla pracowników. Stworzyliśmy dwie Rady: People Council i Talent Council, skupia-my się przede wszystkim na tzw. polityce sukcesorów, usprawnianiu komunikacji między działem HR a menedżerami, któ-rzy wskazują utalentowane jednostki. Kwidzyn jest kuźnią kadr, z której wielu pracowników zostało wypromowanych i pracuje w innych jednostkach firmy w Polsce i za granicą.

Jaką pozycję powinien mieć dyrektor personalny w firmie? Czy powinien być członkiem zarządu?

Wiele zależy od kultury organizacyjnej firmy. Większe znaczenie niż obecność w zarządzie ma zakres kompetencji, bycie partnerem zarówno dla kierow-nictwa, jak pracowników i związków zawodowych. Wiem, że dla wielu osób fakt, że nie zasiadają w ścisłym kierow-nictwie firmy, to powód frustracji, ale znam też członków zarządu ds. perso-nalnych, którzy pomimo zajmowania takiego stanowiska nie są prawdziwy-mi partnerami biznesowymi dla reszty kierownictwa, które postrzega HR jak piąte koło u wozu.

Jakie kompetencje powinien rozwijać początkujący HR-owiec, który ma ambi-cje, by kiedyś zostać dyrektorem perso-nalnym?

Najistotniejsze jest poznanie procesów biznesowych, bo HR-owiec powinien być po prostu biznesmenem. Trzeba rozu-mieć strategię firmy, zależność między kwestiami finansowymi i produkcyjnymi, mieć umiejętność prognozowania, świa-domość trendów w globalnej gospodar-ce. Sama byłam kiedyś zaskoczona, jak wiedza ta ułatwia zdobycie autorytetu wśród pracowników i partnerów z kie-rownictwa. Dyrektor personalny musi też być liderem, a nie tylko administratorem, z drugiej zaś strony powinien wykazywać się pokorą, bo nigdy w strukturze firmy nie jest najważniejszy. Wreszcie waż-na jest dla niego umiejętność negocjacji w trudnych sprawach z pracownikami i związkami zawodowymi.

Procesy biznesowe to także trudniejsza strona firmowej codzienności: dokony-wanie ocen, nieraz zwolnienia. Tymcza-sem na co dzień zadaniem HR-owca jest budowanie relacji z pracownikami. Jak płynnie przechodzić z orientacji na ludzi do orientacji na zadania?

To spory problem, zwłaszcza dla młod-szych stażem pracowników, którzy przy-chodząc do pracy, często żyją mitami. Dział personalny to dla nich jedynie or-ganizowanie fajnych szkoleń, imprez in-tegracyjnych itd. W rzeczywistości miłe chwile przeplatają się z gorzkimi i trzeba przyzwyczaić się, że jednego dnia spoty-kamy się z pracownikami na fajnej impre-zie, a drugiego musimy komuś oznajmić, że zostaje zwolniony. Pomóc może naby-wanie doświadczenia i – nieraz bolesne – przejście przez nieprzyjemne sytuacje. Z drugiej strony niedoświadczeni pra-cownicy powinni mieć mentora, którego można obserwować „w akcji” i otrzymy-wać od niego rady.

Co z perspektywy czasu uznaje Pani za swój największy sukces zawodowy?

Z osobistego punktu widzenia to fakt, że wciąż pracuję z pasją. Z punktu widze-nia firmy – mój zespół, który się rozwija i ciągle chce ze mną pracować. Także kul-tura organizacyjna, którą udało się wpro-wadzić w firmie, programy rozwojowe dla młodych ludzi – to dodaje mi skrzydeł.

A porażka?

Kiedyś porażką był dla mnie fakt, że nie dostałam się na medycynę. Teraz już tego nie żałuję. Gdy rozpoczynałam pracę w HR, wydawało mi się, że nie widać jej efektów. Teraz wiem, że byłam po prostu niecierpliwa. Wszystko zależy więc od perspektywy.

Rozmawiał Jakub Müller

HUMAN RESOURCES

l i s t o p a d 2 0 0 8��


Przed podjęciem tego rodzaju aktywno-ści w Polsce po inspirację sięgnęliśmy do przykładów działań Xeroksa w Sta-nach Zjednoczonych – mówi Antkie-wicz. Firma realizuje w USA szereg pro-jektów społecznych i proekologicznych, jak fundacja Xeroksa czy pomoc krajom afrykańskim, ale także wspiera pracowni-ków chcących zaangażować się osobiście w pomaganie innym. Istnieje specjalny program wspierania pracowników, któ-rzy pragną adoptować dziecko. Jeśli zaś osoba zatrudniona w koncernie chciałaby pracować w domu dziecka jako wolon-tariusz, otrzymuje roczny płatny urlop. W amerykańskim oddziale firmy w 2007 roku inwestycje w tego typu działalność sięgały 500 tys. dolarów.

Stany Zjednoczone mają jednak nie-zwykle bogatą tradycję działań charyta-tywnych. To, jak propozycje wspierania wolontariatu będą odbierane wśród pol-skich pracowników, wcale nie było oczy-wiste. Ciekawych danych dostarczyły wyniki wewnętrznej ankiety przeprowa-dzonej w polskim oddziale Xeroksa. Na pytanie, czy uznają udział firmy w projek-tach społecznych za ważny, twierdząco odpowiedziało 100 proc. badanych. Czy ważne jest indywidualne zaangażowanie w te projekty? 88 proc. ankietowanych stwierdziło, że tak. Co Tobie osobiście daje takie zaangażowanie? Najczęstsza odpowiedź brzmiała: satysfakcję. Z an-kiety wynikało jasno, że pracownicy postrzegają firmę przez pryzmat tego, co robi ona w swoim otoczeniu społecznym – podsumowuje Joanna Antkiewicz.

Wykorzystać potencjałWielu pracownikom korporacji zdarza się otrzymywać prośby o wsparcie różnych osób w trudnych sytuacjach. Jak wybrać spośród nich te najważniejsze? Założenie Xeroksa jest następujące: firma pomaga najbardziej potrzebującym. Dzięki sfi-nansowaniu drogiego leczenia we Francji powstrzymano m.in. chorobę cierpiących na zanik mięśni braci z Wrocławia. Mniej pilne przypadki prezentowane są pracow-nikom na specjalnych tablicach i pozosta-wiane ich wrażliwości i inicjatywie.

Firma oferuje też wsparcie dla pracow-ników znajdujących się w trudnych sy-

tuacjach życiowych i zdrowotnych. Nie-zwykła historia wydarzyła się po tym, jak analityk z Xeroksa postanowił zaadopto-wać dwójkę chorych dzieci. Nagle nastą-piła wielka mobilizacja – wspomina Ant-kiewicz. Każdy dział chciał sfinansować jakieś potrzebne akcesoria, oprócz tego było mnóstwo innych przejawów wspar-cia. Zorganizowano też akcję kupna sa-mochodu potrzebnego do przewożenia dzieci na żywienie do szpitala.

Xerox poprzez wolontariat pracowniczy pomaga również fundacjom, domom dziecka oraz internetowemu projektowi KidProtect. Nową akcją firmy jest pro-gram „Xerox – Lepszy start”, kierowany do wychowanków domów dziecka oraz młodych niepełnosprawnych. Płatne prak-tyki letnie w różnych działach koncernu mają dać młodym ludziom możliwość poznania pracy w prawdziwym biznesie. W trudnym momencie startu w dorosłe życie pomagają im pracownicy Xeroksa: każdy z praktykantów pracuje pod opie-ką indywidualnego mentora. Inne przed-siębiorstwa również mogą uczestniczyć w tym programie – mówi Antkiewicz. Mam wielką nadzieję, że ta inicjatywa wyjdzie poza naszą firmę.

Korzyści z wolontariatuZaangażowanie w wolontariat spaja ze-spół i jest dowodem na to, że zatrudnieni w organizacji wyznają jej wartości i czują się jej częścią. Pracownikom daje to poczu-cie, że nie pracują wyłącznie dla pieniędzy. Powstaje atmosfera sprzyjająca działaniom z pasją i inicjatywą. Poza tym zawsze znaj-dzie się firma, która zapłaci najbardziej pożądanym pracownikom więcej niż my. Jak zatem inaczej przyciągać ludzi, jak za-oferować im coś więcej i budować wartość dodaną organizacji? – pyta Dyrektor ds. Personalnych Xerox Polska.

Jedną z możliwości są właśnie działania na zasadzie wolontariatu. To one mogą stanowić przewagę rynkową danego pra-codawcy, wyjątkową propozycję, której brak w ofercie innych, a która przycią-gnie ludzi, którym zależy na pomaganiu innym. Z drugiej strony wrażliwość firmy przenosi się na ludzi – zauważa Antkie-wicz. Jeśli firma dostrzega jakiś problem, pracownicy też go dostrzegają. A w ma-

Nie tylko dla pieniędzyWażna rola prospołecznego zaangażowania firmy nie podlega już dzisiaj dys-kusji. Nieco inne wartości wnosi jednak do przedsiębiorstwa odgórne finanso-wanie fundacji czy instytucji dobroczynnych, inne zaś czynne zaangażowanie pracowników w działania charytatywne. Zalety wolontariatu z punktu widze-nia pracownika i pracodawcy wyjaśnia na przykładzie Xerox Polska Joanna Antkiewicz, Dyrektor ds. Personalnych firmy.

Joanna Antkiewicz – Dyrektor ds. Personalnych, Xerox Polska

Funkcję Dyrektora ds. Personalnych w firmie pełni od 2005 r. Jest odpowie-dzialna m.in. za strategie zarządzania i rozwoju kadr Xerox Polska. Wcześniej pracowała w firmach takich jak J.Walter Thompson-Parintex, Arthur Ander-sen, Aventis Pharma – na stanowiskach menedżerskich związanych głównie z obszarem rozwoju pracowników. Wy-różniona godłem „Inwestor w Kapitał Ludzki 2006” i wpisem w „Podręczniku Najlepszych Praktyk HR”.

łych grupach pracowniczych ludzie dużo o sobie wiedzą. I nawet jeśli jakiś pra-cownik sam nie poprosi o pomoc, znajdą się tacy, którzy zrobią to za niego.

Czy pracownicy angażują się nie tylko finansowo, ale także fizycznie w wolonta-riat? Czasami pracują jako wolontariu-sze w fundacjach czy domach dziecka – mówi Joanna Antkiewicz. Ale faktycznie na razie główna forma zaangażowania to darowizny lub wsparcie finansowe ze strony samej firmy oraz jej pracowników – w postaci indywidualnych składek.

Działania prospołeczne oczywiście kosz-tują – w Xeroksie finansowane są z budże-tu korporacyjnego, ale lokalne oddziały mają swobodę w podejmowaniu konkret-nych akcji. Jednak, po pierwsze, nakłady finansowe na tego typu projekty wcale nie muszą być duże z punktu widzenia całej firmy. Po drugie, wyniki badań wskazują, że aż 91 proc. studentów chce pracować w firmie odpowiedzialnej społecznie. Na dzisiejszym rynku pracy nie stać nas na zlekceważenie takiego faktu.

Tomasz Gregorczyk

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Joanny Antkiewicz Akcje społeczne i wolontariat pracowniczy, wygłoszonego podczas III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

HUMAN RESOURCES


l i s t o p a d 2 0 0 8 ��

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

210x297.ai 10/22/08 1:15:39 PM

l i s t o p a d 2 0 0 8��


Michał Zoll Prezes, Galposter Nadzwyczajne Zgromadzenie Wspólników firmy Galposter od-wołało z Zarządu Spółki Piotra Beaupre i powołało na stanowisko Prezesa Zarządu Michała Zolla. Dotychczas pełnił on funkcję Dy-rektora Generalnego spółki, wcze-śniej zaś kierował departamentem

identyfikacji wizualnej w firmie. Jest osobą o długo-letnim doświadczeniu w zarządzaniu zespołami pro-wadzącymi prace nad kompleksowym wdrażaniem projektów dla klientów sieciowych. Zanim rozpo-czął karierę w Galposter, kierował działami firm specjalizujących się w field marketingu. Od 1996 r. związany z Grupą Galicja.

Tomasz WłastowskiDyrektor Handlowy, LenovoZwiązany z branżą IT od czterna-stu lat. Poprzednio pracował w fir-mie iSource SA na stanowisku Dy-rektora Zarządzającego. W latach 2003–2008 piastował stanowisko Commercial & Consumer Business Organization Director w Fujitsu Siemens Computers, natomiast

w latach 2000–2003 pracował jako Commercial Channel Director w HP-Compaq Computer. Do-świadczenie zawodowe zdobywał także w firmach Sun Microsystems Poland oraz ABC Data/CHS Po-land. Na nowym stanowisku będzie zajmował się tworzeniem strategii sprzedaży, opracowywaniem celów sprzedażowych i czuwaniem nad ich reali-zacją, nadzorowaniem procesów sprzedaży oraz rozwojem sprzedaży rozwiązań Lenovo na polskim rynku. Absolwent SGH w Warszawie.

Grzegorz Boruc Dyrektor ds. Marketingu, IKEA Retail PolandZ firmą IKEA związany jest od kwietnia 2005 r. Pracę rozpoczynał jako Kierownik ds. Strategii i Ba-dań, a od maja tego samego roku na stanowisku Zastępcy Dyrek-tora Marketingu pełnił jednocze-

śnie funkcję szefa działu. W latach wcześniejszych jako konsultant wspierał klientów z różnych branż w zakresie analiz rynku i planowania strategicznego, m.in. w firmie doradztwa strategicznego Stratosfe-ra oraz w firmie konsultingowej Deloitte & Touche. Zajmował się też dziennikarstwem ekonomicznym.

Paweł Wójcik Wiceprezes, 4P Research MixW firmie zajmie się rozwojem me-tod badawczych wykorzystujących najnowszą wiedzę psychologiczną i socjologiczną w interpretacji za-chowań konsumenckich. Jest dok-torem psychologii, w latach 1998–2003 był wykładowcą na Wydziale

Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego. Z bada-niami marketingowymi związany jest od osiemna-stu lat. Poprzednio był Partnerem Zarządzającym w instytucie badawczym IQS and Quant Group.

Maciej Rybicki Prezes Zarządu, ZPPP Browary PolskieNa tym stanowisku zastąpił Mar-cina Piróga. Przed rozpoczęciem pracy w Royal Unibrew Polska w 2007 r. był Dyrektorem ds. Operacyjnych i Członkiem Zarządu w spółce Opoczno SA.

Wcześniej przez 12 lat był związany z firmą Avon Polska, gdzie pracował na różnych stanowiskach operacyjnych i kierowniczych.

Sławomir ŁopalewskiCzłonek Zarządu, Nordea

Rada Nadzorcza Nordea Polska Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie SA powołała Sławomira Łopalewskiego na stanowisko Członka Zarządu odpowiedzial-nego za sprzedaż we wszystkich kanałach dystrybucji. Karierę za-wodową rozpoczynał w Coopers & Lybrand (obecnie Pricewater-houseCoopers), kontynuował

w Cap Gemini Ernst & Young i Deloitte Adviso-ry. Od 2006 r. był Członkiem Zarządu odpowie-dzialnym za sprzedaż w Totalizatorze Sportowym Sp. z o.o. Ostatnio pełnił funkcję Doradcy Zarządu w Nordea Polska. Jest absolwentem UAM w Poznaniu i SGH w Warszawie. Ukończył kursy zarządzania w Harvard Business School i Kellogg School of Management w USA.

Justyna SzafraniecDyrektor Departamentu Komunikacji i Analiz, FinamoBędzie odpowiedzialna za PR we-wnętrzny i zewnętrzny. Poprzed-nio (od maja 2007 r.) Dyrektor ds. Marketingu i PR w Superfund TFI. Wcześniej przez 5 lat była dyrekto-rem Biura Public Relations w Ban-ku Polskiej Spółdzielczości SA. Od

maja 1998 r. do marca 2002 r. związana była z Lubel-skim Bankiem Regionalnym SA, gdzie pełniła funkcję rzecznika prasowego. Jednocześnie od października 2000 r. do marca 2002 r. pracowała jako PR Mana-ger w Gospodarczym Banku Południowo-Zachod-nim SA. Absolwentka Wydziału Humanistycznego UMCS w Lublinie. Jest Członkiem Zarządu Oddzia-łu Mazowieckiego Polskiego Stowarzyszenia Public Relations.

Adam Semik Dyrektor Sprzedaży, AdActionWśród jego zadań znajdą się: or-ganizacja struktur sprzedażowych w AdAction, ścisła współpraca z domami mediowymi i agen-cjami, budowa rynku reklamy w grach (advergaming, in-game advertising) oraz sprzedaż reklam w grach i w różnych projektach

mobilnych prowadzonych przez firmę. Karierę zawodową rozpoczynał w OMD Polska, następnie związany był z IDMnet, gdzie jako Senior Account Manager nadzorował obsługę kluczowych klientów agencyjnych i domów mediowych. Ostatnio jako Team Leader w portalu Interia kierował zespołem obsługującym kluczowe domy mediowe. Jest ab-solwentem Wydziału Zarządzania Gospodarczego na Uniwersytecie Warszawskim.

Krzysztof Moszyk Dyrektor ds. Sprzedaży, LegenhitZajmie się wsparciem działu handlowego i pozyskiwaniem kluczowych dla spółki klientów, przejmie też obowiązki związane ze strategią handlową HDA – cy-frowej platformy wspomagającej aktywną sprzedaż on-line. Do-

świadczenie zdobywał jako Dyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu w gdańskiej spółce MSG Consulting, zajmującej się dostarczaniem systemów informatycz-nych ERP i Business Intelligence oraz doradztwem w zakresie controllingu. Jako Dyrektor Handlowy w latach 2000–2001 współtworzył eMarket.pl – je-den z pierwszych sklepów internetowych w Polsce. Wcześniej, od 1998 r. zajmował stanowisko Dy-rektora ds. Internetowych Systemów Sprzedaży w Optimus SA. Absolwent Uniwersytetu Gdańskiego.

Anna Zawadzka Dyrektor ds. Marketingu i Rozwoju, ArchiDocW firmie od listopada 2005 r. Wcześniej pełniła funkcję Mar-keting Managera, a od sierpnia 2007 r. była także Kierownikiem Zespołu ds. Wdrażania Strategii. Do jej obowiązków należy moni-

torowanie branży outsourcingowej w Polsce, koor-dynowanie wprowadzania nowych produktów, nad-zorowanie wdrażania i aktualizacji strategii spółki oraz wsparcie poszczególnych działów w obszarach wymagających zmian.

Tomasz JaroszewiczNational Sales and Marketing Manager, EpsonDo jego zadań będzie należeć dal-szy rozwój firmy, realizacja stra-tegii sprzedaży oraz koordynacja działań dotyczących wszystkich grup produktowych. Poprzednio pracował w firmie Pro Futuro

Consulting na stanowisku Dyrektora Handlowego. Z firmą Epson związany jest od października 2003 r. – zajmował się rozwojem kanału sprzedaży projek-torów multimedialnych.

Tomasz SmacznyMarketing Manager, SAP PolskaTomasz Smaczny przeszedł do SAP z Ogilvy Group, gdzie jako Account Director zajmował się obsługą ta-kich klientów, jak Kraft Foods, PLL LOT, Coca-Cola, BP czy Castrol.

W SAP podlegającą mu dziedziną będzie marketing produktów Business Objects w Polsce, Czechach, na Słowacji i Węgrzech oraz marketing rozwiązań SAP dla małych i średnich przedsiębiorstw na rynku pol-skim. Business Objects to firma, którą SAP przejęło na poziomie globalnym na początku tego roku. W jej ofercie znajdują się narzędzia Business Intelligence.

Sieglinde WilligDyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu, Starwood Hotels & ResortsOd trzech lat zarządza strategią marketingu i sprzedaży sieci Star-wood Hotels w Polsce (m.in. Sheraton, Westin, Bristol). Warsza-

wa stanie się centrum, w którym tworzona będzie strategia oraz koordynowane będą działania marke-tingowo-sprzedażowe dla nowego regionu sprzedaży, powiększonego o Rosję. Sieglinde Willig kierować będzie właśnie tymi procesami na nowym obszarze. Jest osobą z 15-letnim doświadczeniem w branży hotelarskiej, zdobywanym w działach sprzedaży, marketingu i rozwoju w Niemczech (Jena, Weimar, Kolonia i Berlin) oraz na Węgrzech (Budapeszt).

Piotr BagińskiDyrektor ds. Sprzedaży i Marketingu, Franke PolskaDotychczas w firmie Zelmer SA na stanowisku Dyrektora Marke-tingu Eksportowego i tzw. Nowych Kategorii m.in. tworzył i wdrażał

strategie marketingowe dla rynków eksportowych, zajmował się również wprowadzaniem i sprzedażą nowych kategorii produktów. Od czerwca 2004 r. do końca 2006 r. pracował w północnych Włoszech w centrali Whirlpool na Europę. Pełnił obowiązki menedżera w zakresie Value Brands, Purchase Process & Trade Research. Odpowiadał za opraco-wywanie i wdrażanie strategicznych planów roz-woju marki, podnoszenie jakości subskrybowanego panelu badawczego oraz sprzedaż detaliczną na rynkach europejskich.

AWANSE


l i s t o p a d 2 0 0 8 ��

l i s t o p a d 2 0 0 8�0

Z B Ę D N I K

KOMÓRKA Z DREWNASteampunk Phone to drewniany te-lefon koncepcyjny Arthura Schmitta: nie ma klawiatury, z wyglądu przy-pomina gadżet sprzed stu lat, a jego wyświetlacz to obrotowy bęben z cyframi. Wybieranie numeru czy programowanie alarmu odbywa się przez wsunięcie w telefon odpo-

CIĘTY PAMIĘTNIKPamięci powinna pomóc odpowiednia oprawa, szcze-gólnie jeśli będzie to biżuteria od Swarovskiego. Piękna ozdoba w kształcie serca jest jednocześnie pendrive’em o pojemności 1GB. Dwie wersje: Heart Ware i Heart Beat to efekt współpracy Philipsa i Swarovskiego. Poło-wa serca z metalu, druga połowa z jednego kryształu lub drobniutkich, ostrych kryształków. Podarunek niebez-pieczny dla zimnej kobiety, nie tylko dlatego, że dane chronione są hasłem. Cena – około 600 zł.www.consumer.philips.com

ZAMIAST KOLCZYKAPirat musiał mieć złoty kolczyk w uchu – dziś takich ozdób panom nosić raczej nie wypada. Można jednak założyć zawadiacko na ucho złotą słuchawkę bluetooth Jabra JX10 Cara Gold Edition. Pokryta jest 24-karatowym złotem, waży mniej niż 14 gramów, a zaprojektowana została (wraz z akcesoriami) przez znanego duńskie-go designera Jacoba Jensena. Zastosowano w niej również technologię DSP (Digital Signal Processing), poprawiającą jakość dźwięku. Niecałe 600 zł z rabatem.www.jabra.com

wiedniej karty perforowanej, na której zakodowane jest pożądane działanie (nieste-ty, w kodzie dwójkowym). Telefon dla wielbicieli baśni i anime rozgrywających się w dziewiętnastowiecznej scenerii.www.tart2000.com

WĘGIEL W NAJLEPSZYM WYDANIUTo ekskluzywne etui na iPhone’a wyłożone jest czterdziestoma dwoma 3,5-karatowymi diamentami oprawionymi w 18-karatowe złoto. Opra-wa wykonana jest ze specjalnego włókna węglowego, dotychczas wyko-rzystywanego choćby w TechArt Porsche. Cena – 20 tys. dolarów, seria limitowana.www.case-mate.com


l i s t o p a d 2 0 0 8 �1

l i s t o p a d 2 0 0 8��


Documents

Management przy Kawie (nr 1, listopad 2008)