Click here to load reader
Upload
radulescu-cristina
View
61
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
MASS MESIA
Citation preview
Management şi leadership
Un brand puternic de lider este rezultat unui amplu proces de crearea a unui brand
personal de succes. Persoanele care au reuşit să pună bazele unui imagini bine conturate şi au
promovat-o sunt liderii din ziua de astăzi. Dacă ar fi să analizăm traiectoria profesională a
unui lider, am observa foarte uşor că nimeni nu s-a trezit într-o dimineaţă şi a spus: ”De
mâine vreau să devin un lider”. Conturarea unui astfel de profil reprezintă ultima etapă a
procesului de creare şi implementare a unui brand puternic personal. Vrei să devii un lider
sau un manager, aceasta este întrebarea la care vom încerca să îţi răspundem punând cele
două concepte în comparaţie.
1.1 Istoria Ledership-ului
Unele dintre cele mai profunde şi revelatoare învăţăminte despre leadership se
regăsesc în texte antice, mai ales în textele filisofului chinez Confucius. Una dintre cele mai
valoroase lecţii desprinse dintre aceste scrieri vechi este credinţa că indivizii care pot exprima
tot ceea ce este mai bun în ei prin leadership îi încurajează şi îi influenşează şi pe ceilalţi să
procedeze la fel. Dacă un lider este egoist şi adepţii lui vor fi la fel.
Interesul faţă de modalitatea de exercitare a leadershipului a început să se
accentueze începând cu anii 20 când se considera că liderii se nasc cu acest statut . După
nenumărate studii care îşi propuneau identificarea diferenţelor între lideri şi celelalte
persoane, s-a abandonat această idee.
În deceniile şase şi şapte ale secolului, specialiştii în ştiinţa comportamentală s-au
axat pe ceea ce fac liderii întocmind o grilă împărţită în două zone, în funcţie de orientarea
subiectului spre resursa umană sau spre sarcini.
În perioada 1969-1970, cercetătorii au plasat conceptul de leadership în contextul
situaţional, pe baza talentelor şi motivaţiei angajaţilor, măsurând modul în care un individ ar
trebui să să-i conducă pe oameni. Rezultatele au fost slabe dar au condus la demararea
proceselor de training în leadership.
Tot în anii 70 a fost dezvoltat un instrument de psihometrie , numit indicatorul
Mzers Briggs, întemeiat pe munca depusă de psihanalistul elveţian Carl Jung, instrument care
a folosit la explicarea diferenţelor de personalitate, fără a se explică însă eficacitatea
leadeshipului.
Ca atare, după trei sferturi de secol de studii aproape nimic nu se schimbase în
înţelegerea profundă a conceptului de leadership.
Cei care au fost numiţi adevăraţii pionieri în înţelegerea conceptului de leadership
sunt politologii. Aceştia au fost singurii care au înţeles că cheia cunoaşterii leadershipului
este acceptarea faptului că nimeni nu cunoaşte vreodată totul.
Mary Parker Follett, politolog american, a fost primul care a criticat psihologii care
priveau lidershipul ca pe un concept de agresiune şi dominaţie. Follett credea că leadershipul
poate apărea oiunde indiferent de statutul persoanei. Totodată, acesta considera că
leadershipul cerea un spirit de pionierat, care să creeze tiapre noi de lucru, prin descoperirea
de posibilităţi noi.
Un alt politolog, James Mc Gregor Burns, a făcut o descoperire fundamentală:
leadershipul implică mai degrabă transformarea oamenilor şi a oragnizaţiilor decât motivarea
angajaţiilor de a lucra contra unui salariu. Tot el a dat acestui gen de motivare denumirea de
„leadership tranzacţional”, conceptul formând baza managementului aplicat până în ziua de
astăzi.1
1.2 Lideri vs Manageri
Dar care este diferenţa dintre lideri şi manageri? Tot mai mulţi specialişti sau
persoane care lucrează în lumea afacerilor au pus sub semnul egalităţii aceşti doi termeni.
Este corect?
Opinia generală a teoriilor care au apărut în jurul acestei delimitări este că liderii au
viziune, îi inspiră pe alţii şi sunt flexibili, în timp ce managerii sunt mai preocupaţi de
sarcinile şi activităţile de zi cu zi.
Atât lesdership-ul cât şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi
complementare. Fiecare are funcţie proprie şi activităţi caracteristice si totodată amândouă
sunt necesare în lumea afacerilor.
1 Hilarie Owen, Vickz Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de leadership-Ghid practic pentru un leadership eficient, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, pag 8-11
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate ( managed) şi mai puţin
conduse (lead). Adevărata provocare cu care o organizaţie se confruntă se referă la
combinarea abilităţilor de leadership cu cele de management pentru a asigura un echilibru
reciproc în interiorul acesteia. Organizaţia se mai poate confrunta cu situaţia în care o
persoană poate să fie un bun manager şi mai puţin un lider (şi vice-versa). Cea mai bună
soluţie este ca cele două forme de conducere să conlucreze şi să nu se afle în conflict.
Afsaneh Nahavandi, profesor al Universităţii Arizona a realizat următorul tabel
pentru a identifica diferenţele contextuale şi conceptuale între cei doi termeni:2
LEADERSHIP MANAGEMENT
Axat pe viitor Axat pe prezent
Determină schimbări Menţine stabilitate şi status quo-ul
Creează o cultură bazată pe valori comune Implementează politici şi proceduri
Stabileşte o legătură emoţională cu urmaşii Rămân distant pentru a menţine obiectivitatea
Se foloseşte de puterea personală Se foloseşte de puterea conferită de poziţie
Zcarealeznik (1977) în articolul „ Manageri şi lideri: Sunt ei diferiţi?”, a trasat o
linie de delimitare între cele două concepte şi a subliniat faptul că liderul este ca un artist,
care uzează de intuiţie şi creativitate pentru „a-şi croi drum prin haos”, 3în timp ce managerul
este văzut ca un rezolvator al problemelor, dependent de raţionalitate şi control”.
M. de Saget în lucrarea „Le manager intuitif” ( Managerul intuitiv), consideră că :
„în timp ce în întreprinderi există cohorte de buni manageri, rareori poţi găsi şi lideri. Primii
şi-au învăţat meseria, cel mai adesea la şcoli de prestigiu, ceilalţi se formează mai mult prin
intermediul experienţei, prin capacitatea de comunicare şi întâlniri importante. O şcoală cu un
parcurs personal”. 4
Şt. Stanciu şi M.A.Ionescu consideră că managerul şi liderul sunt complementari.
Totuşi, ca substanţă se diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire şi de acţiune5, după care
au fost prezentate patru observaţii:
a. În primul rând, şi unii şi alţii îndeplinesc aproximativ aceleaşi funcţii (previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control), însă în moduri diferite. De exemplu,
2 Afsaneh Nahavandi, The art and science of Leadership,Editura Pearson Prentice Hall, New Jersey,pag.183 R., Bolden, What is leadership?, Editura Leadership South West research Report, Universitz of Exester, Julz, 2004, www.leadershipsouthwest.com. 4 M. Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economica, Bucureşti, 1999, pag 465 St. Stanciu, M.A. Ionescu, cultură şi comportament organizaţional, editura Comunicare, 2005, pag 174
funcţia de previziune este realizată de lideri pe baza unor perspective şi viziuni largi,
iar demanageri pe baza unor perspective relativ limitate;
b. În al doilea rând, este posibil ca liderii şi managerii să deţină aproximativ aceleaşi
calităţi şi abilităţi (conceptuale, umane, tehnice) însă în proporţii diferite, cu
predominanţa unora sau altora dintre ele. Probabil că la lideri predomină abilităţile
conceptuale şi umane, pe când la manageri cele tehnice;
c. În al treilea, rând, disponibilizarea calităţilor, însuşirilor şi competenţelor celor două
categorii de manageri se realizeă diferit, în funcţie de specificul împrejurărilor şi
situaţiilor în care persoanele respective se află.
d. În al patrulea rând, potenţarea reciprocă a insuşirilor competenţelor, echilibrarea sau
dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile numai datorită
precăderii de către una şi aceeaşi persoană atât a însuşirilor de lider, cât şi a celor
manageriale.
Deşi termenul de lider a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în
practica managerială sub această formă.
Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership, în
literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite:
a. Raportul de includere – termenul de leadership este conţinut integral în spectrul
semnatic al termenului de management;
b. Raportul de complementaritate- cei doi termeni nu au nimic în comun, dar sunt
complementări într-un spectru semantic mai complex;
c. Raportul de intersecţie – termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de
management, fără a se identifica cu acesta.
Evoluţia celor două concepte a condus la acceptarea celei de-a trei abordări, aşadar
ambele reflectă zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni
pentru a realiza obiectivele propuse.6
După părerea nostră, diferenţa dintre management şi şi leadership constă chiar în
scopul final al celor două procese. În management este vorba depsre stabilitate, eficienţă în
6 Constantin Brătianu, Management şi Marketing, Bucureşti, 2007, pag 94
cadrul organizaţiei pe când în leadership aceste obiective sunt secundare şi uneori chiar
eliminate. Liderii sunt esenţiali în momentele de schimbare deoarece sunt înzestraţi cu
talentul de a merge mai departe cu scopul de a îndeplini obiectivele stabilite.
1.3 Calităţile unui lider:
Orice persoană se poate transforma într-un lider. Totul ţine de modalitatea în care
alegi să exploatezi şansele şi potenţialul cu care eşti înzestrat. Aşadar, în interiorul fiecăruia
dintre noi există potenţial de leadership, care trebuie să fie conştientizat sau fructificat. Este
nevoie de o mare ambiţie şi conştiinciozitate pentru a reuşi să devii un adevărat lider dacă te
afli pe o treaptă ierarhică joasă şi trebuie să ţii cont de faptul că dezvoltarea calităţilor unui
lider este o călătorie de învăţare continuă.
După Peter Drucker, datoria factorului de răspundere este să fie eficace şi mai puţin
eficient. Acesta argumentează că în cazul muncii manuale, avem nevoie doar de eficienţă,
adică de capacitatea de a face lucrurile bine, nu de capacitatea de a face să se îndeplinească
ceea ce este bine pe când în cazul “lucrătorului bazat pe cunoaştere” dacă eficacitatea lipseşte
atunci implicarea în muncă şi contribuţia sa vor scădea iar el se va trasforma într-un angajat
care se va preface că face ceva pe tot timpul programului de muncă.7
Liderii eficienţi se diferenţiază de ceilalţi lideri prin deţinerea câtorva abilităţi şi
stăpânirea unor arii de competenţă. Există anumite calităţi care conturează imaginea unui
lider bun. John Adair enumără în lucrarea sa „Nu Boss, ci Lider” câteva calităţi esenţiale pe
care un lider eficient ar trebui să le însumeze.
Integritatea: un lider integru este un lider onest, cinstit şi care îi face pe
oameni să aibe încredere în el. Încrederea este de importanţă vitală în toate
relaţiile interpersonale. Să fii sincer cu tine însuţi înseamnă să fii sincer cu toţi
cei din jur. Înseamnă să refuzi să faci sau să zici ceva care nu este în
concordanţă cu standardele tale.
Entuziasmul: Singura modalitate de a avea succes este prin pasiune. Pasiunea
şi entuziasmul sunt aproape sinonime. Când cineva este entuziasmat ne simţim
mult mai înclinaţi să încredem în ceea ce spune şi face. Se pare că oamenii
entuziaşti reuşesc să realizeze ceea ce şi-au propus.
7 Peter Drucker, Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag 22-23
Căldura: În relaţiile cu oamenii grija faţă de interesele subalternilor dar şi ale şefilor
dau un plus de încredere celor din jur. Un „suflet rece” nu este de obicei un lider bun.
Calmul: Mediul de afaceri are nevoie de calm si determinare a factorilor de
decizie care trebuie să manifeste competenţă şi curaj în adoptarea unor decizii
importante.
Dur, dar corect: Combinaţia dintre duritate şi corectitudine este întâlnită des în
mediul de afaceri şi desemnează o legătură strânsă între puterea de coerciţie şi
adevăr.8
Daniel Goleman pune accentul pe motivaţia obţinerii de realizări mai presus de
aşteptări . El subliniază de asemenea necesitatea unui nivel ridicat de inteligenţă emoţională.
Cercetările sale extinse au arătat că liderii eficienţi se aseamănă dintr-un punct de vedere
crusial: ei deţin un grad de inteligenţă emoţională, care joacă un rol tot mai important la
niveluri mai ridicate din organizaţii în care diferenţele dintre aptitudinile tehnice sunt
neglijabile.9
Afsaneh Nahavandi împarte calităţile unui lider în trei mari categorii: tehnică,
interpesonală şi conceptuală şi consideră că impactul abilităţilor sau a calităţilor unui leader
depind foarte mult de situaţie iar aici se referă la factori de tipul: tipul organizaţiei, nivelul de
leadership, abilităţile şi nevoile angajaţilor. 10:
Categoria calităţilor Descriere
Calităţi tehnice Cunoştiiţe despre procesul, metodele,
instrumentele şi tehnicile jobului
Calităţi interpersonale Cunoştiinţe despre relaţiile interpesonale
incluzând comunicarea, negocierea, team
buildingul şi conflictul
Calităţi conceptuale Abilităţi de soluţionarea a problemelor,
8 John Adair, Nu Boss ci Lider, Cum să conduci pe drumul spre succes, editura Meteor Press, 2004, pag 12-139 Michael Armstrong, Cum să fii un manager şi mai bun, Editura Meteor Press, 2007, pag 127, 78.10 Afsaneh Nahavandi, The art and science of Leadership,Editura Pearson Prentice Hall, New Jersey,pag 74
gândire logică şi raţională, capacitate de
decizie şi raţionament în general.
Odată ce leaderii sau managerii avansează în cadrul unei organizaţii, depind mai puţin
de abilităţile tehnice dar depind mai mult de calităţile conceptuale şi interpersonale.
Este de remarcat faptul că eficienţa stilurilor de leadership diferă în funcţie de mediul
contextual în care sunt exercitate. O grupare a stilurilor de leadership, ţinând seama de
permenentele schimbări care au loc în cadrul unei organizaţii, poate fi realizată astfel:
Liderul orientat spre atingerea obiectivelor. Acest lider stabileşte de unul
singur direcţia, obiectivele ce trebuiesc atinse, precum şi acţiunile necesare ce
trebuiesc dezvoltate pentru a materializa obiectivele stabilite. De asemena, are
un rol semnificativ în direcţionarea altor membrii ai organizaţiei , în realizarea
obiectivelor derivate;
Liderul orientat spre implicare. Acest tip de lider este mai puţin egocentric
decât cel anterior, în sensul că se bazează pe forţele proprii doar în stabilirea
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Acest stil de a conduce se
caracterizează prin implicarea angajaţilor în stabilirea modalităţilor în care
obiectivelor pot fi îndeplinite;
Liderul orientat spre dezvolare. Un astfel de lider se concentrează pe
participarea activă a celorlalţi indivizi ai organizaţiei, atât în stabilirea
obiectivelor cât şi în punerea lor în aplicare. O caracteristică aparte a acestui
tip de lider se referă la preocuparea faţă de dezvoltarea aptitudinilor
subordonaţilor.
După părerea noastră, un leader eficient pentru o organizaţie este acea persoană care
reuşeşte să însumeze următoarele calităţi:
Să fie hotărât;
Să fie extrovertit;
Să aibă abilitatea de a gestiona ambiguitatea şi nesiguranţa
Să nu judece cu inima;
Să fie entuzist;
Să comunice simplu;
Să aibă încredere în sine;
Să îi conducă pe alţii fără ca ceilalţi să ştie că-i conduce;
Să fie matur iar aici ne referim la crearea unei situaţii de echilibru între curaj şi
respect;
Să nu abandoneze procesul continuu de învăţare, pregătire;
Putem spune că există trei feluri de manageri: cei care fac lucrurile să se întâmple, cei
care privesc cum se întâmplă lucrurile şi cei care nu ştiu ce se întâmplă.
Pentru a deveni una dintre persoanele care fac lucrurile să se întâmple, trebuie să vă
dezvoltaţi aptitudini şi capacităţi printr-un process de înţelegere, observare, analiză şi
învăţare. Cele patru acţiuni pe care trebuie să le întreprindeţi sunt11:
1. Să înţelegeţi ce-i impulsionează pe oamenii cu succes; care sunt caracteristicile de
personalitate pe care le relevă ei în acţiune;
2. Să observaţi cum acţionează oamenii cu success: cum operează, ce tehnici utilizează;
3. Să vă analizaţi propriul comportament, să-l comparaţi cu al oamenilor cu success şi să
vă gândiţi în ce fel vă puteţi îmbunătăţi eficienţa;
4. Să învăţaţi cât mai mult despre tehnicile de management existente.
Ce îi impulsionează pe oamenii de success?
David McClelland de la Universitatea Harvard a întreprins cercetări extinse asupra
motivaţiilor managerilor şi a identificat trei nevoi desăre care se consideră că sunt factori
esenţiali pentru a-i motiva pe manageri:12
Nevoia de success;
Nevoia de putere ( de a avea control şi influenţă asupra oamenilor);
Ne voia de afiliere (de a fi acceptat de alţii).
Potrivit lui McClelland, oamenii cu success dovedesc următoarele caracteristici:
Îşi stabilesc obiective realistice şi tangibile, dar care înglobează un efort
11 Michael Armstrong, Cum să devii un manager şi mai bun,Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, pag 28-2912 ibid
Preferă situaţiile în care pot influenţa ei înşişi, în locul situaţiilor în care şansa are
o influenţă considerabilă;
Sunt mai preocupaţi de a şti dacă au făcut bine, decât de recompensele aduse de
success;
Sunt recompensaţi mai degrabă de succesul lor, decât de bani sau laude. Asta nu
înseamnă că oamenii de success ar respinge banii, care de fapt, îi motivează atâta
vreme cât sunt consideraţi o măsură realist a performanţelor;
Sunt cel mai eficienţi în situaşii în care li se îngăduie să înainteze graţie propriilor
lor eforturi.
1.4 Arta de a conduce.
Oamenii adoptă foarte multe prejudecăţi şi mituri atunci când vine vorba despre lideri
şi despre arta de a conduce. În cele ce urmează vă vom oferi cinci dintre ele tocmai pentru a
le elimina din concepţiile dumneavoastră13.
1. Mitul Managementului
O concepţie greşită, dar larg răspândită, este aceea în care managementul şi arta de a
conduce sunt văzute ca echivalente. Diferenţa dintre cele două se referă la faptul că arta de
a conduce se referă la influenţarea celor din jur pe când managementul se concentrează
asupra menţinerii sistemelor şi a proceselor aferente. Cea mai bună modalitate de a verifica
acest aspect este să provocăm un manager şi un lider să creeze o schimbare pozitivă şi vom
observa ca managerul nu poate decât să menţină direcţia şi nu să o schimbe.
2. Mitul întreprinzătorului
De cele mai multe ori, oamenii presupun că toţi comercianţii şi întreprinzătorii sunt lideri.
Oamenii cumpără lucruri pe care ei le promovează şi am putea să afirmăm că sunt influenţaţi
dar, aceasta este numai de moment, nu de lungă durată.
3. Mitul cunoaşterii
“Cunoaşterea înseamnă putere”, spunea Sir Francis Bacon. Oamenii care cred că puterea
este esenţa unui lider consideră şi că aceştia deţin puterea. Este o premisă total greşită pentru
13 John C. Maxwell, Totul despre lideri,atitudine, echipă, relaţii, Editura Amaltea, 2005, pag 50-51
că există foarte multe persoane net superioare semenilor săi, dar care nu deţin capacităţile de
conducere.
4. Mitul pionierilor
O altă concepţie greşită este cea legată de persoana care se află în faţa unei mulţimi şi pe
care noi de cele mai multe ori o considerăm lider. A fi primul nu înseamnă că eşti şi liderul ci
este necesar ca oamenii să te urmeze şi să creadă în tine;
5. Mitul funcţiei
Concepţia cea mai des întâlnită este cea legată de faptul că arta de a conduce se bazează
pe o funcţie înaltă. Trebuie să reţinem că nu poziţia te face lider ci liderul să viaţă poziţiei
dupa cum a spus.
Atât managerii cât şi liderii sunt personajele principale ale organizaţiei care se implică
în procesul decizional şi operaţional în ceea ce priveşte soluţionarea problemelor cu care se
confruntă la un moment dat instituţia.
Tocmai de aceea, dacă te afli în locul unuia dintre ei trebuie să conştientizezi faptul că
orice decizie pe care o întreprinzi are un impact semnificativ asupra cursului normal de
dezvoltare a organizaţiei în numele căreia acţionezi. Aşadar, gândeşte-te de două ori înainte
de a lua o decizie şi nu te folosi de poziţia pe care o ocupi sau de puterea pe care o deţii
pentru a justifica o decizie greşită.
Stilul de management constituie maniera de operaţionalizare a cunoştiinţelor,
calităţilor şi aptitudinilor manageriale în relaţiile cu subordonaţii, colegii şi managerii pe
niveluri ierarhice superioare. 14
Specialiştii insist pe faptul că stilul managerial este influenţat de acţiunea mai multor
factori precum:15
Autoritarismul, gradul de concentrare a puterii de către manager;
Directivitatea, atitudinea managerului în rezolvarea problemelor din punct de
vedere alindicaţiilor şi sugestiilor date membrilor grupului condus;
Relaţiile dintre manager şi membrii grupului
Orientarea managerului în raport de problemele subordonaţilor;
Instrumentarul managerial utilizat cotidian de către manageri
14 Ion Verboncu, Cum conducem: Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureşti, 1999, pag 4315 ibid
Cartea lui Douglas Mc Gregor „Latura umană a întreprinderii”, publicată în 1960 a
ilustrat două seturi contrastante de presupuneri în legătură cu conducerea oamenilor. Acesta a
împărţit concepţiile existente în practica şi teoria conducerii în două categorii pe care le
încadrează în teoria X şi teoria Y.
Teoria X porneşte de la premisă conform căreia oamenii sunt leneşi, nu vor şi nici nu
le place să muncească , având nevoie de recompense cât şi de ameninţări pentru a face ceva,
că cei mai mulţi oameni nu îşi pot asuma responsabilitatea pentru propria persoană şi au
nevoia să fie îndrumăţi.
Teoria Y pe care se pare că McGregor a inventat-o este total diferită de prima.
Conform acesteia activitatea de a munci, de a îndeplini ceva şi de a-ţi asuma responsabilitatea
reprezintă o nevoie psihologică. Principiul general care rezulta din “teoria Y” este cel al
integrarii si autocontrolului. Conform acestei teorii munca cere o depunere de efort fizic şi
intelectual similar celui depus pentru odihnă şi distracţie , prin urmare munca poate fi sursa
de satisfacţie când este efectuată în mod voluntar , fără constrângeri.
Teoria X pleacă de la prezumţia că oamenii sunt în cea mai mare parte imaturi iar
relaţia dintre manageri şi şi angajaţi este asemănată cu cea dintre copii şi părinţi. În cazul
teoriei Y oamenii sunt consideraţi adulţi mature.
Acest cuplu de teorii a avut un success uriaş, probabil din trei motive:
Teoria X este uşor de recunoscut ca fiind cea mai îmbrăţişată percepţie în
rândul populaţiei în general;
Teoria Y oferă o viziune clară, inspiratoare asupra căreia managerii se pot
concentra mai uşor;
Perechea de teorii este prezentată într-un mod simplu şi uşor de ţinut minte.16
William Ouchi a venit în completarea cu o altă teorie pe care a denumit-o teoria Z şi
care evidenţiază compromisul dintre manageri şi executanţi pentru crearea consensului.
ceasta teorie reuneste idei precum :
- decizia se ia prin consens;
- importanţa încrederii între manageri şi subordonaţi.
16 Alan Barker, Cum să devii un şef mai bun, Editura All Beck, 2005, pag.30-31
- responsabilitatea individuală;
- orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
Pornind de la celebrele teorii X,Y şi Z, în literature de specialitate vom întâlni patru
stiluri de a conduce:17
A) stilul autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către
şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderant de sus în jos, insuflarea de teamă
subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control;
B) stilul birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris,
ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control
al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod
negative moralul angajaţilor;
C) stilul “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
management superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul
fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în
organizaţiile concentrate pe tehnici e vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare,
pasionaţi de munca lor;
D) stilul democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicaţiile bune(ascendente sau descendente) şi orizontale, spiritul de
deschidere şi atmosfera prietenească în cadrul organizaţiei.
1.5 Cum să comunicăm?
Alan Barker defineşte managementul prin arta de a conversa şi îi sfătuieşte pe
managerii de top să îşi îmbunătăţească capacitatea de a-i asculta pe cei din jur. Totodată,
acesta ne oferă 10 sfaturi esenţiale pe care trebuie să le avem în vedere în momentul în care
suntem implicaţi într-o conversaţie managerial: tehnici pentru o comunicare eficientă18.
1. Opriţi-vă din vorbit. Nu puteţi asculta în timp ce vorbiţi;
2. Demonstraţi-vă interesul. Menţineţi contactul vizual şi permiteţi vorbitorului să
întrerupă contactul vizual cu dumneavoastră;. Daţi din cap. Arătaţi-vă interesul.
3. Nu întrerupeţi. Respecaţi pauzele. Încercaţi să nu finalizaţi frazele pentru vorbitor.
17 Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Economistul-manager de firmă, Editura Tribuna economică, 2007, pag 24218 Alan Barker, Cum să devii un şef mai bun, Editura All Beck, Bucureşti, 2005, pag 12
4. Puneţi-vă în pielea vorbitorului.Cum ar percepe aceasta situaţia sau ce crede
despre dumneavoastră?
5. Ascultaţi-vă intuiţia. Ce doreşte vorbitorul să spună prin privirile sale, mişcările
sale, gesturile sau postura sa?
6. Cătaţi să aflaţi care este cauza evenimentelor. Notaţi-vă idei pe care doriţi să le
puneţi în discuţie mai târziu;
7. Încurajaţi interlocutorul. Evitaţi polemicile şi criticile.
8. Verificaţi ce aţi înţeles. Niciodată nu porniţi de la premise că ştiţi ce vrea să spună
interlocutorul. Reformulaţi spusele sale cu propriile voastre cuvinte
9. Întrebaţi: “ Care este partea bună a acestei idei?”. Acceptaţi şi construiţi-vă
contribuţiile la conversaţie
10. Opriţi-vă din vorbit. Aceasta este prima şi cea din urmă poruncă, de care depind
toate celelalte.
De foarte multe ori se întâmplă că liderii să nu reuşescă să explice ceea ce vor să
spună atunci când vorbesc despre structura organizaţională, despre obiectivele
organizaţionale sau implementarea lor. Altfel spus, mesajul lor nu este împachetat aşa încât
să fie înţeles de toţi cei din jur. Aici, apar barierele comunicaţionale între cei ce conduc şi
subalternii lor iar dacă acest aspect nu este remediat atunci vom determina o stare de haos în
cadrul instituţiei.
Aşadar, în absenţa unei comunicări clare care să satisfacă dorinţa de a şti ce gândeşte
cu adevărat şeful, oamenii îşi imaginează tot felul de motive. Deseori, rezultă un
comportament neglijent şi o lipsă de consens care poate afecta compania.
John Hamm în articolul “ Cinci mesaje pe care liderii trebuie să le cunoască”, publicat
in revistă Harvard Business Review consideră că o organizaţie funcţionează bine atunci când
toate nivelurile manageriale se pun în mişcare uşor şi simplu. Componentele organizaţionale
la care acesta se referă sunt: structura organizaţională şi ierarhia, rezultatele financiare,
capacitatea liderului de a înţelege ce sarcini are, managementul timpului şi cultura
corporatistă.
În ceea ce priveşte prima componentă organizaţională ( structura şi organizaţională şi
ierarhia) este de menţionat faptul că diagrama organizaţională, pentru că reprezintă puterea
individuală sau gradul de influenţă, este o structură încărcată emoţional chiar şi în perioadele
de cea mai mare stabilitate în companie. În cazul în care structura companiei se schimbă,
diagrama organizaţiei este ameninţată. În această situaţie, sfatul lui Hamm este să optimizăm
resursele umane şi ne oferă următorul exemplu: CEO-ul unei companii de software cu 150
de angajaţi nu a perceput diagrama organizaţiei ca pe o sursă de nelinişte ci a căutat o
modalitate pentru o îmbunătăţii situaţia angajaţilor. Astfel, când se apela la o nouă strategie
sau orientare, el recruta din angajaţi acei agenţi activi de schimbare pentru a nu le da
posibilitatea să se întrebe dacă vor deveni sau nu victime. Aşadar, acesta nu dorea ca
schimbarea să fie percepută ca una politică ci ca pe o necesitate pentru ca afacerea să rămână
competitivă.
Rezultatele financiare ale unei companii la sfârşitul unui trimestru sau unei perioade
mai mari reprezintă un alt aspect ce trebuie luat în considerare pentru a nu pune în pericol
sănătatea companiei. Neîndeplinirea acestui obiectiv organizaţional poate atrage o serie de
consecinţe negative pe termen lung dacă nu se implementează o strategie de comunicare
eficientă care să comunice faptul că această situaţie nu se mai poate repeta. Hamm ne oferă
exemplul lui John Adler care a condus timp de 12 ani compania cu profil tehnologic Adaptec.
Acesta, în loc să reacţioneze emoţional atunci când compania a ratat un obiectiv financiar
trimestrial, a discutat serios cu echipa sa de manageri şi au încercat împreună să identifice
cauza problemei. Concentrându-se şi asumându-şi responsabilitatea asupra adevărului, Adler
i-a făcut pe ceilalţi din companie să se simtă în siguranţă să discute despre acest subiect
transminţănd următorul semnal: ce a fost a fost, mâine este o altă zi.
Aşadar, sfatul lui Hamm în această situaţie este să aflăm cauza primară a eşecului şi
apoi să trecem la acţiune dar doar dacă este cazul.
De cele mai multe ori, unii lideri ajunşi în poziţia în care se află consideră că ştiu tot
ce se întâmplă şi prin umare nu mai sunt atenţi la detalii. Aşadar, Hamm consideră ca un
adevărat lider conştientizează că capacitatea lui de a şti ce are de făcut este determinată de
colaborarea cu ceilalţi angajaţi. Acest fapt ar putea fi demonstrat foarte uşor dacă facem
referire la teoria lui Lippman care consideră că realitatea este mult prea mare iar omul nu este
înzestrat cu capacităţile necesare pentru a o cunoaşte întru-totul. Tocmai de aceea, individul
are nevoie de mediatori care să-l ajute să cunoască toate aspectele realităţii.
Aşadar, rolul liderilor este să caute cât mai multe informaţii şi răspunsuri de la
subordonaţii lor care sunt mult mai aproape de realitatea propriu-zisă. În plus, aceştia nu
trebuie să facă abuz de puterea cu care au fost înzestraţi pentru a domina, ci este necesar să o
folosească pentru a conduce procesul de adoptare a deciziei.
Sfatul lui Hamm este să punem cât mai multe întrebări şi asta pentru că oricine
poate să deţină răspunsurile de care avem nevoie. Gândeşte-te la cât timp petreci punând
întrebări şi cât timp petreci afirmând şi comentând. Jimm Collins, unul dintre cei mai
influenţi comentatori ai managementului şi conducătorul unui “laborator de cercetare
managerială” spune “Indiferent care este raportul tău dintre întrebări şi afirmaţii, dublează-l
în favoarea întrebărilor!”
Aşadar, stabileşte lucrurile pe care doreşti să le comunici şi comunică-le cu ardoare.
Copleşeşte-i pe cei din jur cu optimismul tău şi ajută-i pe cei care nu pot depăşi situaţia din
cauza fricii. Planifică împreună cu echipa ta tot ce poate fi mai rău şi găseşte soluţii pentru
toate scenariile.
Gestionarea eficientă şi în acelaşi timp eficace a timpului reprezintă o altă problemă
cu care, de cele mai multe ori liderii se confruntă. Hamm consideră că cea mai bună soluţie
pe care putem să o adoptăm într-o situaţie în care ne simţim constrânşi de derularea prea
accelerată a timpului este să conştientizăm faptul că timpul este fix şi că nu putem schimba
acest aspect. Aşadar, va trebui să să facem alegerea corectă şi să selectăm activităţile pe care
trebuie să le ducem la bun sfârşit în funcţie de primordialitatea lor. De aici, rezultă o
concluzie foarte concludentă care denotă faptul că un lider care comunică faptul că este bines
să faci mai puţine lucruri, însă bine, atunci când timpul este scurt le dă managerilor încredere
să folosească cât mai bine această resursă preţioasă.
În ceea ce priveşte cultura corporatistă, Hamm consideră că poţi avea o cultură care să
încurajeze performanţa numai dacă angajezi oamenii potriviţi, le ceri să se comporte într-o
manieră adecvată valorilor companiei şi implementezi procese care permit companiei să
câştige un loc pe piaţă. Aşadar, sarcina organizaţiei este să creeze un mediu în care oricine
poate ajuta echipa să câştige. Numai că acest lucru se poate întâmpla doar dacă vorbim despre
o cultură sănătoasă creată şi menţinută prin atenţia acordată adevăratelor obiective şi prin
crearea unei experienţe pe piaţă.
1.4 Sfaturi pentru manageri şi lideri!
În următoarele rânduri, ne dorim să oferim o serie de sfaturi cu privire la modalitatea
corectă de a conduce sau gestiona .
1. Crede în ceea ce faci!
Încrederea în ceea ce îţi propui să realizezi se câştigă cu timpul şi aceasta doar după
un amplu proces de selectare şi de eliminare a tuturor factorilor care ar putea contribui la
neîndeplinirea acestor obiective. Cu toţii am simţit cât de important este să ştii sau să
descoperi ceea ce îţi place să faci şi chiar să şi faci . De cele mai multe ori un lucru făcut de
cineva căruia îi place să îl facă va fi mai bine făcut, mai de calitate şi mai satisfăcător, decât unul făcut
de către o persoană care face un lucru ca rezultat al simplului mecanism de muncă.
2. Fii optimist!
A vedea lucrurile dintr-o perspectivă optimistă înseamnă a transforma dezavantajele
în avantaje. Dacă reuşeşti să faci asta atunci nimic nu îţi mai poate sta în cale! Prin urmare,
trebuie să fii calm în orice situaţie şi să te obişnuieşti să cauţi soluţii la orice problemă. Până
la urmă, totul se poate rezolva dacă ai grijă ca niciun detaliu să nu treacă fără a fi analizat şi
re-analizat.
3. Asumă-ţi responsabilitatea!
Asumarea responsabilităţii apare cel mai adesea ca o scuză a unui eşec, dar nu uita că
în acelasi timp este şi un factor ce contribuie la creşterea puterii personale. Se poate observa
cu uşurinţă că o persoană puternică este capabilă să îşi asume responsabilităţi foarte mari.
Aşadar, ai curaj să faci ceea ce consideri că este important pentru tine dar ţine cont de limitele
tale! Asumarea responsabilităţii ne mai învaţă şi cum putem să ne ghidăm acţiunile în
contextul în care putem să învăţăm din experienţele anterioare. Nu uita că trebuie să îţi asumi
responsabilitatea pentru ceea ce ai fost, ceea ce eşti şi ceea ce vei fi.
4. Învaţă să comunici!
Fără a mai dezbate importanţa comunicării în viaţa de zi cu zi, vom pune accentul
doar pe aspectele cu impact direct asupra organizaţiei, şi anume comunicarea externă şi cea
internă.
În ceea ce priveşte comunicarea externă, mai precis comunicarea cu partenerii noştri,
cu clienţii actuali sau cei potenţiali trebuie să arătăm deschidere, transparenţă şi prezenţă.
Trebuie să le oferim posibilitatea de a fi abordat oricând şi prin cele mai la îndemână
mijloace de comunicare.
Comunicarea internă, reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o
oragnizaţie, ajută angajaţii şi grupurile de muncă să-şi coordoneze activităţile în vederea
îndeplinirea scopurilor şi este vital în procesele de socializare, luare a deciziilor şi rezolvarea
problemelor. Pentru ca fiecare să poată cunoaşte mai bine organizaţia, colegii, pentru a-şi
împărtăşi opiniile, pentru a învăţa din exeprienţele celorlalţi trebuie să punem bazele unui
amplu proces de comunicare internă care va avea ca scop motivarea personalului pentru
atingerea obiectivelor organizaţionale dar şi personale.
5. Evaluează-te corect!
Aprecierea de sine este o activitate necesară pentru a şti cum să te descurci în
situaţiile cu care te vei confrunta de-a lungul vieţii tale profesionale. Conştientizarea
scopurilor, comportamentelor, relaţiilor, performanţelor în domeniile de activitate conduc la o
estimare cât mai apropiată de adevăr şi îţi permit să-ţi extinzi paleta aspiraţiilor.
Aprecierea de sine poate fi de multe ori inşelătoare. De cele mai multe ori, chiar dacă
e vorba de evaluarea de sine, oamenii evită onestitatea. Acest lucru se poate întâmpla fie
pentru că eşti o fire distrată, fie pentru că este cu mult mai uşor să te păcăleşti şi să nu accepţi
un adevăr supărător.
6. Gestionează timpul în jurul activităţilor primordiale!
Dacă ziua de lucru care de abia a început se anunţă una plină de şedinţe, întâlniri de
afaceri, termene-limită şi program prelungit atunci trebuie să iei o pauză de cinci minute şi să
treci în revistă făcând o listă cu activităţile care trebuiesc rezolvate imediat. În cazul în care
nu îţi va mai rămâne timp să rezolvi şi celelaltesarcini atunci situaţia ideală este să delegi pe
cineva competent dar să îl verifici înainte de a se lua o decizie finală cu privire la problemele
în cauză.
Unii specialişti au găsit structura ideală a zilei de muncă, recomandând, pe baza
analizei ABC ( legea lui Grisham care susţine că “ treburile mărunte sunt rezolvate prompt,
cele mai importante rareori), regăsirea unor secvenţe temporal, după cum urmează:19
180 de minute pentru reyolvarea unor problem de mare importanţă şi
dificultate, fără a fi deranjat;
2-3 module de 60 de minute pentru soluţionarea unor problem ce necesită
continuitate şi concentrare
30-45 de minute pentru telefoane, vizite, probleme urgent
Restul timpului pentru rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,
documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d
7. Dezvoltă o strategie de familie!
Caută să găseşti un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. Chiar dacă la
început pare să fie mai greu vei vedea că în timp aplicarea anumitor decizii mai radicale aduc
un plus de beneficiu în viaţa ta. Aşadar, descoperă care sunt valorile tale şi stabileşte-ţi
priorităţile. Încearcă să vezi care este importanţa lucrurilor din viaţa ta ( muncă, familie,
prieteni, timp liber, studiu) şi gândeşte-te bine la ce ai putea să renunţi!
Mai trebuie să ţii cont de un sfat: cei care îşi pot lăsa gândurile şi problemele de
serviciu la birou reuşesc să îmbine cel mai corect viaţa personală cu cea profesională! Dar,
aveţi grijă că de cele mai multe ori o persoană care încearcă să balanseze cele două sfere,
riscă să creeze un dezechilibru şi mai mare dacă eforturile pe care le depune în acest sens îi
cresc percepţia despre gradul de încărcare într-o zonă sau alta.
8. Angajează un asistent!
Dacă simţi că nu mai poţi face faţă situaţiei, nu te încăpăţână să duci totul până la
capăt indiferent de orice! Învaţă să delegi sarcinile care nu sunt de maximă importanţă şi care
19 Ion Verboncu, Cum conducem: Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureşti, 1999, pag 51
pot fi rezolvate şi de alte persoane. Astefl, te vei elibera de rutine şi servicii mai puţin
importante şi în acelaşi timp vei contribui la capacitatea personalului de a lua decizii, realiza
obiective şi asuma responsabilităţi.
Dar, ai grijă la persoana pe care alegi să o delegi. În mod ideal, aceasta ar trebui să
aibă cunoştiinţele, aptitudinile, motivaţia şi timpul necesar pentru a face totul conform
aşteptărilor tale. Dacă nu ai la îndemână această situaţie, atunci caută pe cineva în care ai
încredere şi care are înţelepciunea de a te consulta înaintea unei greşeli majore.
9. Învaţă să convingi!
Activitatea unui manager se împarte între a găsi soluţii corecte în rezolvarea unor
sarcini şi materializarea acestora. Managerul petrece mult timp convingându-i pe alţii să le
accepte ideile şi sugestiile. Pentru aceasta trebuie să ai o ideea clară despre ceea ce îţi doreşti
şi să demonstrezi că şi tu crezi în această convingere. Înainte de a porni la luptă ai grijă dacă
ai verificat toate faptele care îţi susţin cazul, dacă argumentele tale pot fi verificate sau
contestate, dacă ai alternative şi cel mai important, dacă ai ales momentul potrivit.
10. Întoarce-te la cursuri!
Cursurile de specializare sau perfecţionare te pot ajuta să câştigi notorietate la locul de
muncă sau să îţi atingi unul dintre obiectivele personale. Trebuie să ţii cont de faptul că
dezvoltarea personală înseamnă cunoaştere iar această cunoaştere nu o poţi dobândi decât
printr-un amplu proces de învăţare continuă. Te vei cunoaşte mai bine, vei învăţa să-i cunoşti
pe ceilalţi, şi nu în ultimul rând, iţi vei descoperii noi abilităţi şi orizonturi, care te vor
propulsa către acţiune. Este evident faptul că rezultatele apar din ceea ce facem cu ceea ce
ştim.
Este singura modalitatea prin care vei reuşi să îţi menţii standardele sau să îţi
îmbunătăţeşti competenţele.