Management Skripta Iz Knjige

7/24/2019 Management Skripta Iz Knjige

1/100

UVOD U MANAGEMENT

UPRAVLJANJE, IZVENJE I RUKOVOENJE MANAGEMENT

Da bismo objasnili to je management, potrebno je funkciju managementa promatrati u odnosu nafunkciju upravljanja i izvrnu funkciju.

Funkcija upravljanja je funkcija vlasnitva. Upravljanje se temelji na pravu vlasnitva nadmaterijalnim i drugim imbenicima proizvodnje, odnosno poslovanja. Onaj tko je vlasnik imbenikaproizvodnje, taj je ujedno i nositelj funkcije upravljanja. Funkcija izvrenja u pravilu pripadanevlasnicima.

Management bi se mogao definirati kao izvrna aktivnost upravljanja. Izvor managementa jesttehnika podjela rada, dok je funkcija upravljanja funkcija kapitala.

Rukovoenje se javlja kao aktivnost posebne kategorije ljudi - managera koji su izmeu upravljanjai izvrenja, odnosno imaju znaajke i jedne i druge aktivnosti. Ona je funkcija sama po sebi i to samou odnosu na podreene, tj. one kojima daje naloge, instrukcije i zadatke te iji rad koordinira,kontrolira i sl.

Ako se rukovoenje promatra u odnosuna izvritelje, onda ima znaajke upravljanja (vlasnik sredstvaje prenio tu funkciju na rukovoditelje). Ako se rukovoenje promatra u odnosu na vlasnike sredstava,onda ima znaajke izvrne funkcije (rukovoenje se pojavljuje kao izvrna funkcija upravljanja).

DEFINICIJE MENADMENTA:

management je proces kojim se koordiniraju individualni i grupni napori prema postizanjugrupnih ciljeva

management je proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem pojedinci radei zajedno ugrupama efikasno postiu odabrane ciljeve

management je proces postizanja eljenih rezultata kroz efikasno koritenje ljudskih i materijalnihresursa

management je proces donoenja odluka usmjerenih na ostvarenje ciljeva, a manageriupotrebljavaju svoje vjetine u donoenju odluka sa svrhom da komuniciraju, utjeu i vode drugeprema postizanju ciljeva

management je proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u

promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ogranienih resursa.

Management bi se najjednostavnije mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odreenihunaprijed zacrtanih ciljeva, ali aktivnostima drugih ljudi. Ova definicija pogaa samu bitmanagementa. Tri su bitna elementa te definicije i samog managementa kao procesa:

AKTIVNOST MANAGERA USMJERENA NA POSTIZANJE ODREENIH (ne bilo kakvih ine bilo kojih) UNAPRIJED ZACRTANIH CILJEVA, to je drugi bitan element definicije i treielement je taj da se to postie

AKTIVNOSTIMA DRUGIH LJUDI, tj. onih koje manager koordinira usmjerava i vodi, a

osnovne funkcije managementa pomou kojih se to postie su: PLANIRANJE,ORGANIZIRANJE, UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA, VOENJE IKONTROLA.

BITNA OBILJEJA MANAGEMENTA TEMELJEM VEINE DEFINICIJA:

RAD S DRUGIMA I POMOU DRUGIH management osigurava da se ciljevi poduzea

ostvare kolektivnom akcijom nositelja pojedinanih zadataka obavljajui svoje specijalne funkcije.


2/100

CILJEVI PODUZEApoduzee postoji kako bi ispunilo svrhu i misiju poslovanja i ostvarilozadane ciljeve. Ciljevi odreuju svrhu managementa i njegov smjer, kao to i istovremenopredstavljaju i mjerilo uspjenosti managementa.

EFIKASNOST PREMA EFEKTIVNOSTI efektivnost ili uinkovitost znai raditi prave stvari,postizanje ciljeva, odabir pravih ciljeva (moemo mjeriti koliko smo ostvarili), a efikasnost ilidjelotvornost znai raditi prave stvari na pravi nain, postizanje ciljeva najmanjom koliinomresursa uz najmanje trokove. Management je odgovoran za ravnoteu efikasnosti i efektivnosti. Utom smislu efikasnost je definirana kao odnos outputa i inputa (proizvodnost), a efektivnost kaoveliina koju menadment mora ostvariti.

OGRANIENI RESURSI iscrpljenje materijalnih resursa i energenata neminovno zahtjeva da

se s njima postupa racionalno. PROMJENJIVA OKOLINA okruenje je sloeno, heterogeno, dinamino i neizvjesno. Pred

managera poduzea postavljaju se 2 zadatka: utvrditi kako okruenje djeluje na poduzee i kakopoduzee treba odgovoriti na utjecaje iz okruenja.

PRISTUPI MANAGEMENTU Povijesni razvoj managementa kao znanosti najbolje odraavaju

sljedei pristupi managementu: KLASINI PRISTUP MANAGEMENTU: stavlja naglasak na produktivnost, za njega se rabi i

naziv znanstveni management, poznat je i po uspostavi naela managementa.

BIHEVIORISTIKI PRISTUP MANAGEMENTU: teite stavlja na ljudsku dimenzijuorganizacije te se razvija u dva pravca, kao teorija meuljudskih odnosa i kao znanost o ponaanjuljudi u organizaciji.

ZNANSTVENI PRISTUP MANAGEMENTU: doprinos koji je teoriji managementa dao ovaj

pristup vidi se u kvantitativnim osnovama za odluivanje, a iz tih se razloga ovaj pristup estonaziva i operacijska istraivanja.

SUSTAVNI PRISTUP MANAGEMENTU: na organizaciju gleda kao na cjelovite sustave u

kojima su svi dijelovi meusobno povezani. KONTIINGENCIJSKI PRISTUP MANAGEMENTU: temeljna ideja je da ne postoji najbolji

nain managementa, ve da razliitim situacijama odgovaraju razliiti naini managementa.

SUSTAVNI PRISTUP MANAGEMENTU Management kao sustav ine: inputi, zahtjevi,transformacijski proces i outputi (proizvodi, usluge, profit).MANAGEMENT je PROCES pomou kojeg se transformiraju INPUTI (ljudski, financijski,materijalni, tehnoloki, informacijski) u OUTPUTE (ostvarenje ciljeva, proizvodi, usluge,uinkovitost, djelotvornost).

PROCES TRANSFORMACIJE (prema Fayolu) ine sljedee funkcije managementa: planiranje (izborciljeva i ostvarenja), organiziranje (odgovornost za izvrenje zadataka), voenje (utjecaj i motiviranjezaposlenih) i kontrola (nadzor aktivnosti i korekcije), a kao novija funkcija javlja se i upravljanjeljudskim potencijalima. Komunikacija je znaajna za sve faze procesa transformacije (veza s vanjskimi unutarnjim okruenjem poduzea).

PLANIRANJE najosnovnija od svih managerskih funkcija. Ona ukljuuje izbor misije i ciljeva, teakcije za njihovo ostvarivanje. Planiranjem se premouje jaz izmeu onog to je organizacija sada ionoga to ona eli biti u budunosti.

ORGANIZIRANJE druga vana funkcija managementa koja slijedi nakon planiranja. Da bi seplanirani ciljevi ostvarili, potrebno je odrediti uloge koje e pojedini lanovi organizacije obavljati, ato je zadatak f-je organiziranja.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA jedna je od najvanijih funkcija managementa

budui da je jedino ovjek ivi element organizacije. Temeljni zadatak te funkcije svodi se na:


3/100

Drugi primjer Prvi primjer

popunjavanje radnih mjesta u organizaciji, odravanje radnih mjesta popunjenim te stalnu izobrazbu,usavravanje i trening zaposlenih.

VOENJEpodrazumijeva pripremu drugih da rade ono to voa eli. Pod voenjepodrazumijeva seniz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju izmeu menadera i suradnika.

KONTROLA u procesu managementa posljednja funkcija koja usporedbom ostvarenog s planiranimintegrira cjelokupni proces managementa.

ZAHTJEVI U MANAGEMENTU zahtjevi od utjecajno-interesnih skupina (stakeholdersi ili dionici)npr. drava, kupci, dioniari, zaposlenici, ekoloke grupe i sl. moramo voditi rauna o njihovimzahtjevima jer oni utjeu na poduzee, ali zadovoljavanje zahtjeva jedne skupine znai nezadovoljavanje drugih. Manageri imaju zadatak uskladiti interese razliitih grupa.

1. Npr. ako dioniari nisu zadovoljni, mogue je da management nije pravilno postupio utransformacijskim procesima

2. Npr. ako kupac nije zadovoljan proizvodom, mogua je greka s inputima

INPUTI TRANSFORMACIJSKI PROCESI OUTPUTI( 5 funkcija managementa)

PODUZETNITVO

od francuske rijei entrepeneur osoba koja preuzima rizik novoga poduzeapoduzetnitvo je praksa utemeljena na znanju kao sredstvu za postizanje ciljeva pomou

promjena, a prema Druckeru poduzetnitvo je raditi neto na bolji nain, a ne raditi neto to vepostoji uz reagiranje na promjene i njihovo koritenje

Richard Catilon 1755. god. opisao je poduzetnika kao osobu koja plaa izvjesnu cijenu zaproizvod da bi ga prodao za neizvjesnu cijenu

pojam poduzetnitva obino je povezan s poslovnim poduhvatima, ulaganjem kapitala tepostojanjem odreenog stupnja rizika

bit poduzetnitva je u nemiru, stalnom traenju novih ideja, matovitosti u pronalaenju novihmogunosti u poslovanju, pouzdanoj intuiciji i procjeni te vjetini i borbenosti

uvjeti za razvoj poduzetnitva: postojanje privatnog vlasnitva, sloboda (neangairani kapital, tj.sredstva), trite i konkurencija.

PODUZETNIK

osoba koja stvara biznis ili proizvod, upravlja resursima i preuzima rizik da bi ostvario profit

20 KARAKTERISTIKA USPJENIH PODUZETNIKA:

- Zanos i energija

- Samopouzdanje

-

Dugorono gledanje- Gledanje na novac kao na mjeru uspjeha

- Djelotvorna uporaba resursa

- Nametanje visokih standarda

-

Interni lokus kontrole- Toleriranje neizvjesnosti

- Ulaganje vlastitog novca i osobnih resursa

- Kreativnost i inovativnost

- Oslanjanje na vlastite snage

- Bri a za dru e


4/100

- Upornost u rjeavanju problema

- Jasni ciljevi

- Kontrolirano preuzimanje rizika

- Noenje s neuspjehom

-

Usmjerenost na akciju

- Preuzimanje odgovornosti

Tipovi poduzetnika po sklonosti riziku i brzini odluivanja:

1. pionir u fazi izgradnje poduzea, osniva tvrtke, pun energije, ideja, odlunosti, potpuno seposveuje poduzeu, sklon je riziku i brzom donoenju odluka

2. maher u fazi rasta poduzea, snana, autoritativna i ambiciozna osoba koja vrlo brzo kreeunaprijed, nedostaje mu kreativnosti i ideja, nije sklon riziku i brzo donosi odluke

3. strateg u fazi diferencijacije, ovjek mislitelj, vrlo angairan, eljan za uspjehom, svjestan dasam ne moe upravljati poduzeem pa je sklon decentralizaciji poduzea, sklon riziku i sporodonosi odluke

4. trener u fazi konsolidacije poduzea, motivira suradnike, konsolidira poduzee, nedostaje mukreativnost, spor pri odluivanju i nije sklon riziku.

Tipovi poduzetnika po sklonosti preuzimanju rizika i inovativnosti dijele se na: kockara,poduzetnika, konsolidatora i sanjara.

UNUTARNJE PODUZETNITVO

intrapreneurship proces formiranja malih autonomnih jedinica u okviru poduzea kojima sedodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i organizacijska samostalnost kako bi pojedinci mogli

ostvariti svoje poduzetnike ideje, talent i sposobnost nastoji se postii vea fleksibilnost i adaptabilnost promjenama u okruenju

unutarnji poduzetnik intrapreneur, osoba unutar poduzea (zaposlenik) koja juri za inovacijama i

bori se za njih tijekom vremenskog razdoblja

u malim je poduzeima poduzetnik i vlasnik kapitala i manager dok su u veim poduzeima tefunkcije odvojene.

OSOBA MANAGERA

Manager je osoba iji primarni zadaci proizlaze iz procesa managementa on planira i donosi odluke,organizira rad i poslovanje, zapoljava i vodi ljude, te kontrolira resurse. Manager je osoba kojaostvaruje ciljeve angairanjem drugih da izvravaju pojedine zadatke.

KARAKTERISTIKE USPJENIH MANAGERA:

pronalaenje najboljih suradnika

poticanje motivacije suradnika

davanje dovoljno slobode suradnicima

manager mora znati potaknuti motivaciju, koordinirati i povezati razliite individue

manager moe biti voa kada ima svoje sljedbenike (ljudi vjeruju u njihove ideje).

TIPINE POGREKE MANAGERA:


5/100

licemjerstvo

neadekvatno ili nedovoljno informiranje zaposlenih

pogreke u komuniciranju

nedovoljne spremnost za razgovor i diskusiju

osamljene odluke

nedostatak mogunosti sudjelovanja

RAZINE MANAGERA:

1 ) VERTIKALNA DIFERENCIJACIJA MANAGERA razlikujemo 3 razine managera:

Vrhovni manageri (strateka razina - top) manageri najviih hijerarhijskih razina direktori ipredsjednik nadzornog (upravnog) odbora, direktor (CEO) ili lanovi uprave i njihov predsjednik.Temeljna odgovornost je u slijedeem: praenje okruenja poduzea, definiranje misije,postavljanje ciljeva, donoenje odluka.

Srednja razina managera (taktika razina - middle) srednja razina organizacijske hijerarhije, kojaje odgovorna za odijele i poslovne jedinice poduzea ( manager odjela, manager sektora, managermarketinga). ine vezu izmeu vrhovnog managera i prve razine managera. Odgovorna je zaformuliranje strategija iz svog djelokruga kao i za usklaivanje strategija u cilju ostvarenjastrategije poduzea.

Prva razina managera (operativna razina - low) ova je razina direktno odgovorna za proizvodnjudobra i usluga. Uglavnom su im potrebna tehnika znanja.

2) HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA MANAGERA manageri sektora i projekata, managerifunkcija, linijski manageri (proizvoda A, B i C).

FUNKCIJE MANAGERA Manageri obavljaju sve funkcije, meutim, vrijeme utroeno uobavljanju utvrenih funkcija razlikuje se s obzirom na razine managera. Top manageri najvievremena utroe na planiranje i organiziranje, prva razina na neposredno voenje zaposlenih, a srednjarazina na organiziranje i voenje.

VRIJEME UTROENO ZA OBAVLJANJE MANAGERSKIH FUNKCIJA U ODNOSU NAUKUPNO RASPOLOIVO VRIJEME MANAGERA

TOP

---------------------------------------------------------------------

PLANIRANJE ORGANIZACIJA VOENJE KONTROLA

----------------------------------------------------------------

LOW

MIDDLE


6/100

AKTIVNOSTI MANAGERA - Aktivnosti managera obuhvaaju sve poslove koje manageriobavljaju putem osnovnih managerskih funkcija, a jedna od najvanijih aktivnosti managera jestdonoenje odluka. Polazei od vanosti i znaenja pojedinih poslova, svi se managerski poslovi mogupodijeliti u 3 osnovne grupe:

1) PRIORITETI - najvaniji managerski poslovi. Svaki manager kojemu je stalo do vlastitog

uspjeha, a time i do uspjeha organizacije koju vodi, trebao bi jasno raspoznati prioritete u svomposlu. U te poslove ubrajaju se:

postavljanje ciljeva

definiranje strategije

planiranje

organiziranje

briga o zaposlenima

2) VREMENSKE OBVEZE - manje vane aktivnosti u koje pripadaju brojni poslovi na kojemanageri troe 40-45% svog vremena. Rije je o:

sastancima,

poslovnim putovanjima

telefonskim pozivima i razgovorima

pisanju pisama i izvjea

svakodnevno putovanje do radnog mjesta i natrag

3) AKTIVNOSTI NA KOJE SE GUBI VRIJEME (tzv. gutai ili kradljivci vremena) - aktivnosti nakoje manageri troe 10-15% svog dragocjenog vremena, katkad i vie. To su nepoeljne i nevaneaktivnosti koje nimalo ne pridonose ostvarivanju ciljeva organizacije. U takve se aktivnostiubrajaju:

traenje zaboravljenih stvari

slaganje i preslagivanje papira i spisa

perfekcionizam

besposlica

stanke u radu

delegiranje prema gore (prenosimo problem kojeg ne moemo rijeiti na naeg nadreenog,iako to spada u odgovornost naeg podruja)

ULOGE MANAGERA -Najvanije uloge managera moemo grupirati u 3 osnovne skupine:

INTERPERSONALNE ULOGE - ukljuuju menadere i njihove suradnike kao i aktivnosti kojesu ceremonijalne, protokolarne i simboline prirode. Te uloge su: ULOGA REPREZENTANTA(predstavlja svoju organizacijsku jedinicu ili organizaciju u cjelini), ULOGA VOE (ogleda se uodnosu prema suradnicima managera koje on motivira, trenira, te kojima daje instrukcije ivrednuje njihove rezultate), ULOGA OSOBE ZA VEZU (ostvaruje se s osobama izvan njegoveorganizacijske jedinice, odnosno ukljuuje umreavanje i razvoj odnosa).

INFORMACIJSKE ULOGE - ukljuuju primanje, prikupljanje i odailjanje informacija. Te ulogesu: ULOGA NADZORA (realizira se prikupljanjem informacija iz svih moguih izvora), ULOGADISTRIBUTERA INFORMACIJA (obuhvaa prijenos informacija u druge organizacijskejedinice) i ULOGA GLASNOGOVORNIKA (odnosi se na prenoenje informacija ljudima izvanorganizacije- kupcima, dobavljaima i ostalim interesno-utjecajnim skupinama).

ULOGA ODLUIVANJA - ukljuuje aktivnosti donoenja odluka i poduzimanja akcija. Te ulogesu: ULOGA PODUZETNIKA (obuhvaa inovacije i poboljanja u organizaciji,ULOGA

voenje i kontrola

poticanje inovacija u organizaciji

delegiranje

kreativnost

obiteljski ivot


7/100

KONTROLORA POREMEAJA (ostvaruje se korektivnim akcijama koje poduzima za vrijemekrize ili neke konfliktne situacije), ULOGA ALOKATORA RESURSA (realizira se izradomplana budetskih aktivnosti, odnosno upravljanjem vremenom i prioritetima jer se odreuje to ikada e se neto raditi te kome e se dodijeliti sredstva) i ULOGA PREGOVARAA (ostvarujese kada prezentira svoju organizacijsku jedinicu u bilo kojim poslovima pregovaranja - sazaposlenima, sindi-katima, kupcima, dobavljaima...).

VJETINE MANAGERA:

TEHNIKA ZNANJA I VJETINE znanja struke, specijalistikih i analitikih znanja, odnosno

metoda i tehnika u obavljanju poslova (tehnika, ekonomska, pravna, socioloka, medicinska ilineka druga znanja i vjetine koja se stjeu zavretkom odreene vrste obrazovanja)

VJETINE OBLIKOVANJA oblikovanje rjeenja poslovnog problema

KONCEPTUALNA ZNANJA I VJETINE spoznaja velike sile, odnosno manager moraimati sposobnost sagledavanja velike sile poduzea/okruenja da bi bio u mogunosti donositiodluke. Rije je o holistikom pristupu organizaciji koji promatra organizaciju kao cjelinu pod

utjecajem brojnih unutarnjih i vanjskih imbenika. ZNANJA I VJETINE U OPHOENJU ODNOSNO KOMUNICIRANJU S LJUDIMA (humane

vjetine) uspjena komunikacija, voenje i motiviranje suradnika, sposobnost timskog rada,rjeavanje konflikata i stvaranje pozitivnog ugodnog radnog ozraja.

Vrhovni manager mora posjedovati koncepcijske vjetine i vjetine oblikovanja. Srednji managermora posjedovati humane vrijednosti (i druge razine moraju to posjedovati). Low manager moraposjedovati tehnike vjetine.

VJETINE SAVJETOVANJA I OBUAVANJA (COACHING) - Uspjeni manageri sve se vieponaaju kao treneri (coach), a ne kao efovi. Manageri i voe u poslovnom svijetu imaju istu ulogu

kao i treneri u sportu: poticanje, oblikovanje, prenoenje znanja, sluanje i sl.COACHING postaje djelotvorno sredstvo uenja i razvoja, jer u dananje vrijeme velike konkurencije,nune djelotvornosti i brzih promjena, kljuni izvor znanja postaje obuavanje na poslu. Coaching jeproces poticanja, omoguavanja uenja i osobnog razvoja sa svrhom poboljavanja osobnedjelotvornosti i radne uspjenosti, postizanje ciljeva i osobnog zadovoljstva.

Od managera se zahtijevaju raznolika znanja i vjetine koje izmeu ostalog ukljuuju visokuemocionalnu inteligenciju i psiholoke kompetencije i vjetine psiholoka usmjerenost i sklonost sposobnost osobe da razmilja o sebi, drugima i njihovim odnosima.

VJETINE MANAGERA ZA USPJENO SAVJETOVANJE I OBUAVANJE:

1. ANALIZIRANJE NAINA POBILJANJA RADNE USPJENOSTI, SPOSOBNOSTI IVJETINA ZAPOSLENIH - manager kao trener stalno trai mogunosti i prilike da zaposleniciproire svoje vjetine i sposobnosti te poboljaju radnu uspjenost

2. STVARANJE OZRAJA POTPORE - ozraje koje potie poboljanje osobne uspjenosti teuklanjanje zapreka stalnom razvoju temeljna je pretpostavka stalnog razvoja zaposlenika i velikaodgovornost, ali i nuna vjetina managera.

3. UTJECANJE NA PROMJENU PONAANJA ZAPOSLENIKA - konani je test uspjenostisavjetovanja i poduavanja promjena ponaanja i poboljanje radne uspjenosti zaposlenika tenjihov stalni razvoj.

esto se istie da je temeljna pretpostavka savjetovanja i obuavanja stvaranje sigurne okoline, kojaomoguuje da se individualna uspjenost analizira zajedno s otvorenou i povjerenjem, pri emu voamora pokazivati da potuje integritet i dobre namjere suradnika unato aktualnim rezultatima i radnojuspjenosti.


8/100

Temeljno je u cijelom procesu povjerenje, meusobno potovanje i dijalog. Dijalog pretpostavljasluanje i razumijevanje, meusobno utjecanje i zajedniku odgovornost za postignute rezultate.Dijalog je najdjelotvornija metoda u partnerstvu za postizanje rezultata.

PRISTUPI I TEHNIKE MANAGEMENTA:

1. Usporedba s praksom najboljih (benchmarking)

2. Izmjetanje (outsourcing)

3. Uravnoteena lista pokazatelja uspjenosti

4. Upravljanje pomou ciljeva (management by objectives MBO)

5. Ostale pristupi i tehnike managementa.

Usporedba s praksom najboljih Proces mjerenja i usporeivanja vlastitih proizvoda, usluga ilioperacija s proizvodom, uslugom ili operacijom najjaeg konkurenta ili nekonkurenta koji je lider unekom podruju. To je kontinuirani proces prikupljanja informacija od najbolje organizacije tekoritenje tih informacija u svrhu poboljanja trenutnog stanja.

SVRHA usporedbe s praksom najboljih jest: uenje od drugih i prilagoavanje onog to rade najboljivlastitim potrebama i okolnostima.

Dvije su osnovne VRSTE usporedbe s praksom najboljih:

KONKURENTSKA USPOREDBA S PRAKSOM NAJBOLJIH (competitive benchmarking) ograniena je na potragu za najboljim praksama konkurenata, odnosno, primjenjuje se u potrazi zastandardima vezanima za neku industriju. Naziva se i strategijskom usporedbom s praksomnajboljih.

FUNKCIJSKA USPOREDBA S PRAKSOM NAJBOLJIH (functional benchmarking) odreujenajbolju praksi bez obzira na industriju, odnosno, primjenjuje se radi prikupljanja informacija o

procesima koji su isti bez obzira na industriju.Moe se provesti i INTERNA USPOREDBA S PRAKSOM NAJBOLJIH usporedba nekeorganizacijske jedinice s drugom, unutar iste organizacije (internal benchmarking).

5 vrsta usporedbe s praksom najboljih S OBZIROM NA RAZINU na kojoj se provode: interna,konkurentska, povezanih industrija, nepovezanih industrija i internacionalna.

Usporedbe s praksom najboljih mogu se podijeliti i PREMA OBJEKTU USPOREDBE na sljedeinain: usporedba procesa (process benchmarking), usporedba proizvoda/usluga (product/servicebenchmarking) i usporedba strategije (strategic benchmarking).

Razliite su i vrste usporedb es praksom n ajb o ljih S OBZIROM NA POSLOVNO PODRUJE zakoje se provode. Tako se usporedba s praksom najboljih obino provodila za tvrde, objektivnije

aspekte poslovanja, kao to su tehnologije, organizacijski sustavi, skladitenje, financijski pokazateljiili kvaliteta. Meutim, sve vie organizacija provodi usporedbu s praksom najboljih i za mekeprakse managementa, kao to su marketinke prakse, management ljudskih potencijala, organizacijskaklima i kultura, informacijski sustavi i sl.

PREDNOSTI: potie organizaciju da preispita svoje strategije, omoguava pronalaenje novih ideja,potie na promjene, reducira trokove, vrijeme ciklusa i stopu pogreaka za 20 60 %.

NEDOSTACI: vrijeme potrebno da se provede usporedba, partneri ne ele dijeliti podatke, nedostatakpodrke od strane viih managera, teko pronalaenje najboljih u nekoj praksi, nedostatak znanja ivjetina, trokovi provoenja usporedbe, strah od obznanjivanja informacija, otpor prema idejamaizvana, zakonska regulativa, teko uspostavljanje tima odnosno teko pronalaenje osoba koje je einiti tim za usporedbu s praksom najboljih.


9/100

Izmjetanje (outsourcing) To je iskljuivanje iz organizacije svih onih procesa koje netko na tritumoe bolje, bre ili jeftinije obaviti, odnosno podrazumijeva se proces prebacivanja odgovornosti zaodreenu poslovnu funkciju s grupe zaposlenih na grupu nezaposlenih, dakle odluku o tome hoe li seneto proizvoditi unutar organizacije ili kupovati na tritu.

Poslovne funkcije, odnosno AKTIVNOSTI I ZADACI KOJE SE IZMJETA, proteu se odproizvodnje, raunovodstva, managementa ljudskih potencijala, informatike i logistike, pa sve doadministrativnih poslova, odravanja, te opskrbe pripremljenom hranom i piem (catering).

POTENCIJALNE PREDNOSTI IZMJETANJA:

Usredotoivanje na kljune funkcije

Globalni pristup kapitalu, prodavateljima i svjetskoj tehnologiji

Postizanje ekonomije obujma

Smanjenje trokova i poveanje prihoda

Vrhunska kvaliteta usluga i isporuka

Smanjivanje rizika

Lake uvoenje promjena.

POTENCIJALNI NEDOSTACI:

Prevelika ovisnost o drugim organizacijama glede kritinih funkcija

Mogunost gubitka kontrole nad dobavljaima

Djelomian ili potpun gubitak kontrole nad kvalitetom obavljanja posla

Loe planiranje i rasporeivanje vremena

Zahtjevnije komunikacije

Nesigurnost za zaposlenike i sindikate

Tee postizanje lojalnosti i predanosti zaposlenika

Pad morala zaposlenika

Nepoticanje obrazovanja i razvoja.

Izmjetanje potiu revolucija informacijske tehnologije, dijeljenje rizika, koncentracija na kljuneorganizacijske kompetencije, globalne mogunosti i izazovi, restrukturiranje organizacije, potreba zafleksibilnou, ekolokom svijesti itd.

Uravnoteena lista pokazatelja uspjenosti To je lista financijskih i nefinancijskih pokazateljaorganizacijske uspjenosti koje neka organizacija prati kako bi kroz njihove vrijednosti odredila svojuuspjenost, odnosno skupina pokazatelja koja omoguava vrhovnom managementu da u kratkomvremenu dobije sveobuhvatnu sliku poslovanja.

Organizacije su sve do kraja 20.stoljea mjerile i kontrolirale financijske aspekte i pokazateljeposlovanja, a zanemarivale su uspjenost u drugim podrujima organizacijskog djelovanja.

Osmislili su je Robert S. Kaplan i David P. Norton poetkom 90 tih godina 20. stoljea. Kaplan iNorton navode 4 osnovne perspektive odnosno podruja unutar kojih organizacije trebaju definiratikljune pokazatelje uspjenosti koje e pratiti:

1. Perspektive klijenata

2. Perspektive internog poslovanja


10/100

3. Perspektive inovacije i uenja

4. Financijske perspektive

PREDNOSTI uravnoteene liste pokazatelja jesu minimalna pretrpanost informacijama, slui zapostavljanje sveobuhvatnih ciljeva, za usmjeravanje i kontrolu njihovog izvravanja odnosno zaupravljanje organizacijom sad i u budunosti, osigurava razumijevanje, konsenzus i usmjerenost naeljeno unapreenje performansi, prisiljavanje managera da se bave uspjenou ukupnog skupaorganizacijskih varijabli kako uspjeh u jednom podruju ne bi bio postignut na tetu drugogpodruja

NEDOSTATAK uravnoteene liste pokazatelja uspjenosti jest to ona nije sveope primjenjivpredloak za sve vrste poslovnih pothvata i za sve industrije. Osim to mora biti prilagoena samojorganizaciji, mora biti i ograniena (sugerira se da uravnoteenu listu pokazatelja uspjenosti ini 15-20% pokazatelja).

Upravljanje pomou ciljeva To je sveobuhvatni sustav upravljanja, odnosno nain upravljanjausredotoen na ostvarenje ciljeva koje su zajedniki definirani i utvrdili manageri i zaposleni. Smatra

se vrlo uspjenom tehnikom planiranja u planiranju sudjeluju i nadreeni i podreeni to rezultiraveom kvalitetom ciljeva i veoj posveenosti njihovoj realizaciji.

Proces upravljanja pomou ciljeva mora zapoeti na vrhu organizacije, pretvaranjem organizacijskihciljeva u specijalne ciljeve organizacijskih jedinica i njihovih lanova. Istovremeno se odvija i odozdoprema gore, sudjelovanjem zaposlenih niih razina u postavljanju vlastitih ciljeva. Upravljanjepomou ciljeva zahtijeva FORMALNI SPORAZUM NADREENOGA I PODREENOGA o:

Ciljevima radne uspjenosti podreenoga u nekom razdoblju

Planovima za njihovo ostvarenje

Standardima za odreivanje ostvarenosti ciljeva

Procedurama za ocjenjivanje rezultata rada.PREDNOSTI upravljanja pomou ciljeva su:

Izgradnja dobrih meuljudskih odnosa zbog stalnih i neposrednih komunikacija licem u liceizmeu nadreenoga i podreenoga

Omoguuje podreenima da sudjeluju u donoenju odluka koje utjeu na njihov posao

Potie samokontrolu

Ima motivacijski uinak.

NEDOSTACI upravljanja pomou ciljeva:

Vrijeme potrebno za postavljanje i usuglaavanje ciljeva

Previe administriranja

Situacije kada nadreeni samostalno definiraju ciljeve podreenih.

Ostali pristupi i tehnike managementa obuhvaaju sljedee:

UPRAVLJANJE POMOU IZUZETAKA (management by exceptions) decen-tralizirani jeoblik upravljanja pri kojemu nadreeni daju veliku slobodu podreenima te se ukljuuju urjeavanje problema samo u izuzetnim sluajevima koji odstupaju od uobiajenog nainarjeavanja problema.


11/100

UPRAVLJANJE POMOU KRIZE (management by crisis) managerski je pristup i specifianstil vodstva prema kojem se problemi nastoje rjeavati tako da se eka da stvari postanu toliko loeda ljudi prihvaaju svako pa i najdrastinije rjeenje i mjere

MANAGEMENT LUTANJEM NA OKOLO (management by wondering around MBWA) stil, odnosno tehnika managementa koja ukljuuje odlaske managera u pogone i organizacijske

jedinice, stvaranje neposrednih pozitivnih kontakata s njihovim lanovima, upoznavanje snjihovim radom, idejama, problemima, te neposredno prenoenje vlastitih zamisli, vrijednosti i sl.

MANAGEMENT OTVORENE KNJIGE (open book management) tehnika managementa koja

ukljuuje razmjenu financijskih informacija sa zaposlenicima te poticanje zaposlenika da dajuideje za unaprjeenje financijskih rezultata organizacije.

LEAN MANAGEMENT poslovna filozofija na razini organizacije usmjerena na smanjenjeoperativnih trokova, odnosno, svih oblika gubitaka i rasipanja kako bi se na taj nain poveaouspjeh organizacije.

OVLAIVANJE (empowerment) odnosi se na ukljuivanje zaposlenika, dobavljaa, klijenata isvih interesno utjecajnih skupina u proces donoenja odluka unutar organizacije.

POLITIKA OTVORENIH VRATA (open door policy) managerska praksa ostavljanja otvorenihvrata ureda ime manager alje poruku da je u svom uredu i dostupan svima koji mu se eleobratiti, dakle da svi koji ele s njim razgovarati mogu slobodno ui.

TEORIJA Z prilagodba japanskih poduzea amerikom okruenju. Autor ove teorije je ViljemOui koji je formulirao osnovne postavke teorije Z. Ova se teorija zasniva na ovjekovu povjerenju ibliskosti u meuljudskim odnosima. Osnovne postavke karakteristine za japansku kulturu, odnosnoza ovu teoriju jesu:

koncept doivotnog zaposlenja ili zaposlenje na dugi rok

spora evolucija (sporo se vrednuju doprinosi pojedinca u poduzeu)

promocija na temelju evolucije se daju nagrade i promocije

nespecijalizirana ili samousmjerena karijera (u Americi se tono od ljudi zahtijeva odreen profilza odreen posao, dok u Japanu se prilazi individualno)

participacija ili donoenje odluka konsenzusom (kad zaposleni participira u donoenju odluka, nesmatra je nametnutom)

kolektivna odgovornost

implicitna neformalna kontrola

holistiki pristup zaposlenima - holizam je naelo u psihologiji da se odreene psihike pojave

uvijek moraju promatrati u sklopu psihike cjeline sustav senioriteta osigurava privilegije starijim zaposlenima koji su ve dugo u poduzeu.

Odluivanje u Japanu promjene i nove ideje dolaze prvenstveno odozdo. Osoblje na niim razinamapriprema prijedloge osoblju viih razina. Nadglednici ih ispituju, daju sugestije i ohrabruju podreene.Mnogo je komuniciranja prije nego se stvarno donese odluka.

Izdvojeni su pojedini oblici japanske prakse upravljanja i prilagoeni okruenju SAD-a (IBM). Stavljanaglasak na umijee ophoenja s ljudima koje je potrebno u skupnoj interakciji. Odgovornost ostaje napojedincu. Naglaavaju se neformalni i demokratski odnosi koji se temelje na povjerenju.Hijerarhijska struktura ostaje netaknuta. Korporativnim ponaanjem upravljaju ciljevi, ovlasti, pravilai disciplina.

Participativno upravljanje olakava slobodan tijek informacija koje su potrebne za postizanjekonsenzusa. Ljude se promatra kao cjelovita bia, a ne kao proizvodne imbenike.


12/100

Teorijom Z kompanija selektivno koristi jedan dio japanske prakse upravljanja, no ujedno je iprilagoena okruenju koje prevladava u SAD-u.

MANAGEMENT I OKOLINA

Uspjenost managementa ovisi o imbenicima okoline u kojoj manageri djeluju i ostvarujumanagerske funkcije i uloge. Zadatak managera je da prepozna i dobro upozna imbenike okolinemanagementa i da im se prilagodi, odnosno da svoj nain i stil voenja poduzea prilagodiimbenicima okoline managementa

OKOLINA MANAGEMENTA moe se definirati kao vanjski svijet, odnosno dio vanjskog svijeta skojim manageri dolaze u kontakt. Ona utjee na managere kroz stupanj nesigurnosti okoline kao iputem odnosa s razliitim interesno utjecajnim skupinama (stakeholders) koje egzistiraju izmeuorganizacije i okoline.

U dananje vrijeme globalizacije nemogue je govoriti o stabilnoj i jednostavnoj okolini, stogamanageri moraju djelovati u uvjetima promjenljive i sloene okoline u takvim uvjetima zahtjevi zaznanjima, sposobnostima i vjetinama managementa su neusporedivo vei od onih koji bi odgovaralistabilnoj i jednostavnoj okolini.

VANJSKA OKOLINA Odnosi se na sve vanjske snage, odnosno utjecaje izvan organizacije kojidjeluju na organizaciju i njezin management. Organizacija na nju moe samo u manjoj mjeri djelovatii to samo iznimno i samo na neke aspekte okoline, ali joj se zato mora prilagoavati ako eli svojopstanak i razvoj.Klasifikacija vanjske okoline:

1. OPA OKOLINA ( ekonomska, tehnoloka, drutvena, demografska, politika, pravna, kulturna,meunarodna) neizravne snage okoline

2. SPECIFINA OKOLINA (kupci, dobavljai, konkurencija, trite rada) izravne snage okoline.

Opa okolina obuhvaa:

EKONOMSKU OKOLINU manager mora dobro poznavati ekonomsku okolinu budui dastabilnost i sigurnost te okoline odreuju stabilnost i sigurnostsame organizacije. Da bi managerorganizacije bio uspjean, mora dobro poznavati ekonomsku okolinu, odnosno ope ekonomskeuvjete, mjere gospodarskog sustava i ekonomske politike koje mu odreuju uvjete poslovanja uiduem razdoblju. Kljuni ekonomski pokazatelji u svakom gospodarstvu su BDP, godinja stoparasta BDP-a, dohodak per capita, kupovna mo stanovnitva, stopa nezaposlenosti, fiskalna imonetarna politika, stopa inflacije, kamatne stope, teaj nacionalne valute, razina cijena itd.

TEHNOLOKU OKOLINU zahtjeva od managera brzu prilagodbu ako eli da njegovakompanija opstane na tritu. Manager mora uvaavati utjecaj tehnoloke okoline te sva tadostignua i spoznaje u znanosti, tehnici i tehnologiji mora to prije prihvatiti i svoju organizacijuimplementirati ili e ga konkurencija zbog nekonkurentnosti njegovih proizvoda vrlo brzoeliminirati s trita. Manager ne mora pratiti samo tehnologiju svoje osnovne djelatnosti, ve itehnologiju koja njegove proizvode ili usluge mora uiniti dostupnim kupcima diljem svijeta.

DRUTVENU OKOLINU pod drutvenom okolinom podrazumijevaju se stavovi, elje,

oekivanja, stupanj inteligencije i obrazovanja, vjerovanje i obiaji ljudi i u odreenoj skupini ilidrutvu, odnosno misli se na odreeni sustav vrijednosti koje se promatraju u nekom drutvu.Sustav vrijednosti dominantan u odreenom drutvu odredit e okvire ponaanja kompanije i

njihova managementa. U dananje vrijeme velika je drutvena odgovornost managera od kojih setrai etino i odgovorno ponaanje u obavljanju poslovnih aktivnosti njihovih kompanija, a u ciljuouvanja drutvenih vrijednosti koje njeguju odreena drutva.


13/100

DEMOGRAFSKU OKOLINU predstavlja potencijalni izvor rada s jedne strane i potencijalnekupce s druge strane. Manageri bi trebali pratiti demografske trendove te iz njih iitavati svojetekue i budue strategije i ciljeve. Vanost demografske okoline postaje sve naglaenija zbognaruavanja demografske slike te zbog integracijskih procesa koji prate pojedine dijelove svijeta.Demografsku sliku ini sljedee: stopa nataliteta, nain ivota, imigracije, emigracije, nestanakklasine obitelj itd. Demografska slika svijeta se mijenja s obzirom na sve veu potrebu zaobrazovanjem kako bi se odgovorilo izazovima informacijske i komunikacijske tehnologije.

POLITIKU OKOLINUpod politikom se misli na politiki sustav odnosno vlada li u nekomdrutvu demokracija, diktatura ili monarhija. Politiki sustav managerima omoguuje ( ili neomoguuje) da iskau sve svoje kreativne potencijale i razvijaju svoje sposobnosti. U politikuokolinu spada i politika nesigurnost kao posljedica politikog rizika (dravni udari, revolucije,nacionaliziranje privatnog vlasnitva, promjena politikog ureenja i slino).

PRAVNU OKOLINU podrazumijevaju se svi zakoni, propisi i drugi zakoni i podzakonski aktikoje donosi zakonodavna vlast svake zemlje. Poeljno je da se pravna okolina to rjee mijenja ida bude to stabilnija, kako bi osigurala dugorona ulaganja u odreenom poslu, ime bi sesmanjila i pravna nesigurnost, a poveala izvjesnost oekivanih rezultata u tom poslu.

KULTURNU OKOLINU manageri moraju poznavati ne samo organizacijsku kulturu, ve ikulturu svoje lokalne zajednice, nacionalnu kulturu te kulturu zemalja u kojima posluju. Kulturase moe definirati kao sustav vrijednosti, shvaanje , uvjerenja, etike, ivotnih stilova, osobnosti ikarakteristika. Globalizacija trai od managera svih globalnih kompanija da uvaava kulturnerazliitosti i da se ponaaju u skladu s njima. Managementu u globalnim kompanijama kaokulturne okoline ne pojavljuju se samo kultura zemlje u kojoj te kompanije imaju svoje operacije,ve i organizacijska kultura, odnosno kultura kompanije, premda se radi o multinacionalnojkulturi. Ta kultura ini kulturnu okolinute organizacije.

MEUNARODNU OKOLINU Meunarodna okolina je okolina gospodarskih subjekata koja

posluju izvan matine zemlje. Daft pod meunarodnom okolinom podrazumijeva opumeunarodnu okolinu koju ine ekonomska, politika, pravna i socio kulturna okolina. Problem

poznavanja ope okoline dotine zemlje bit e manji ako je vodea osoba u podrunici matinekompanije u toj zemlji predstavnik domicilnog stanovnitva (to e ovisiti prvenstveno o tome je limultinacionalna kompanija orijentirana etnocentrino, policentrino ili globalno).

Specifina okolina dio vanjske okoline managementa koji je izravno u funkciji ostvarenja ciljevaorganizacije. imbenici specifine okoline neposredno i svakodnevno utjeu na managerske odluke:

KUPCI najvaniji imbenik specifine okoline organizacije jer organizacije postoje zato da bizadovoljile potrebe i elje kupaca te ostvarile prihod i na taj nain realizirale svoju misiju,odnosno budunost organizacije ovisi o odluci kupca da kupi ili ne kupi proizvod. Trebaprilagoditi organizaciju zahtjevima i potrebama kupaca. Kupcima orijentirana organizacija jeorganizacija koja ima tzv. logiku strukturu, dakle strukturu najprikladniju potrebama i interesimakupaca. Kupci su na izlazu iz procesa transformacije. Odnos prema kupcima u velikoj mjeri ovisio odnosu ponude i potranje pojedinih proizvoda ili usluga tj. odreen je stanjem perfektne iliimperfektne konkurencije. Novi kanali prodaje trae izuzetan napor od managementa kompanijada svoje proizvode i usluge uine to dostupnijima svojim kupcima, a Internet u tome ima velikuulogu.

DOBAVLJAI od dobavljaa se nabavlja sve to je potrebno za proizvodnju roba ili usluga,stoga moemo rei da se dobavljai nalaze na ulazu u proces transformacije. Veliko znaenje uupravljanju nabavom ima uvoenje JIT (just in time), tj. sustava nabave upravo na vrijeme.Odnos managementa kupca prema dobavljau odreen je pregovarakom moi kupca, odnosnodobavljaa. U pravilu kupac je kralj, meutim postoje robe, proizvodi iliusluge kod kojih jepregovaraka mo dobavljaa vea, jer se radi o rijetkom dobru, specifinom znanju ili

neobnovljenom izvoru energije. Prema miljenju E. Bowmana i B. Koguta, japanska odravanjauspjeha, odnos izmeu kupca i dobavljaa na temelju etiri naina: kupac i dobavlja nastoje raditi


14/100

dobra za obje strane (win win), kupac i dobavlja zajedno dijele mogue neuspjehe, jaa stranaukljuuje slabiju u donoenju odluke te u cijelom sustavu dobro se zna tko je voa, a to e bitionaj partner koji se dokazao u dosadanjem poslovanju. Orijentacija na jednog ili svega nekolikodobavljaa postaje sve vie praksa organizacija u nekim djelatnostima, meu kojima je svakako iautomobilska industrija. Nema sumnje da je razlog tome u manjim trokovima nabave kao i usigurnosti isporuka i kvalitete proizvoda s obzirom na partnerske odnose koji se uspostave izmeukupaca i dobavljaa.

KONKURENCIJA imbenici okoline koje je nemogue kontrolirati. Management kompanijemora pronai odgovarajuu strategiju kao odgovore na izazove konkurencije. Konkurencija sesmatra organizacija iz iste djelatnosti. Meutim, unato istoj djelatnosti da bi netko bio konkurenttrebao bi biti podjednake snage, odnosno trinog potencijala kao i ostali. Najbolji odgovor zaizazov konkurencije je unikatna strategija kompanije. Samo s odgovarajuom strategijom mogueje oduprijeti se konkurenciji, uz pretpostavku kvalitetnog proizvoda i konkurentske cijene u skladus kvalitetom. Meu najpoznatijim konkurentskim strategijama ubrajaju se strategijadiferencijacije, strategija niskih trokova i strategija fokusiranja. Svaka od njih poveavakonkurentsku prednost organizacije, a ako se kombiniraju tada e njezina konkurentska prednostbiti jo i vea. Management se mora sve vie baviti konkurencijom, odnosno mora je analizirati.

Porter upozorava da su organizacije u bilo kojoj industriji izravno izloene utjecaju 5 snagakonkurencije: postojeoj konkurenciji, novoj nadolazeoj konkurenciji, zamjenskoj robi iliuslugama, pritisku kupaca i pritisku dobavljaa.

TRITE RADA kada se govori o tritu rada, tada se misli na ljudske potencijale u vanjskojokolini organizacije iz koje organizacija moe dobiti potrebne zaposlenike. Ljudi su jedini ivielementi organizacije prema tome i prema tome i njezin najdragocjeniji potencijal. O kvalifikacijiljudskih potencijala, znanju i sposobnosti u najveoj mjeri ovisi o uspjenosti organizacije.Kvalitetno sposobni ljudi su najvea konkurentska prednost svake organizacije. Obiljeja ljudskihpotencijala koji s trita rada dolaze u organizaciju stavljaju pred managere veliku odgovornost dapomire sve te razliitosti, uvaavajui njihov identitet i osobnost, kako bi ih sve povezali uharmoninu cjelinu koja radi na ostvarivanju ciljeva organizacije.

INTERNA OKOLINA Podrazumijeva se sve to se nalazi unutar svake organizacije, a obuhvaaslijedee elemente:

ORGANIZACIJSKI RESURSI su sve komponente inputa koje se ili pomou kojih se u procesu

transformacije proizvode gotovi proizvodi ili usluge. Svakoj organizaciji da bi mogla djelovatpotrebni su materijalni resursi i ljudski potencijali. Zadatak managementa je da na najbolji moguinain upravlja internom okolinom, a to e postii optimizacijom inputa u procesu transformacije.Pod MATERIJALNIM RESURSIMA podrazumijevaju se sve potrebne sirovine, materijali,dijelovi i sklopovi, ali isto tako i odgovarajua oprema, odnosno tehnologija proizvodnje, uzpomo koje e se input transformirati u gotove proizvode ili usluge. Materijalnim se resursimasmatraju i financijski resursi kao i informacijski resursi. Pod LJUDSKIM POTENCIJALIMA, kao

internom okolinom managementa, misli se na sve zaposlene u organizaciji koje treba koordinirati,usmjeravati, motivirati i voditi prema ostvarivanju ciljeva organizacije. Ljudi su najvaniji resurssvake organizacije ne koju ponajprije utjeu svojim znanjem i sposobnou.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA da bi svi organizacijski dijelovi poduzea mogli biti

usklaeni, dijelovi moraju biti meusobno povezani i integrirani taj jednostavni sustav svihorganizacijskih dijelova poduzea nazivamo organizacijska struktura poduzea. Zadatakmanagementa je da na svim organizacijskim razinama i u organizaciji kao cjelini, meusobnopoveu te dijelove. Organizacijsku strukturu treba razlikovati od strukture managementa.Organizacija managementa je samo jedan od elemenata organizacijske strukture, premdaorganizacijska shema istovremeno prikazuje najvanije elemente organizacijske strukture, ali istrukturu managementa. Ako je organizacijska struktura nazvana anatomijom poduzea, onda bi

se management moglo nazvati njegovom infrastrukturom. Ako je organizacijska struktura hardvarijabla organizacije, onda je management njegova soft varijabla.


15/100

MANAGEMENT management se kao interna okolina javlja kao onaj njezin imbenik kojipovezuje sve ostale imbenike ili im daje osnovni peat, kao to je sluaj s organizacijskomkulturom. Management je istodobno i sam svoja okolina management ini vei broj osoba narazliitim razinama managementa koji obavljaju razliite managerske funkcije po cijeloj dubiniorganizacijske strukture. Razliite razine managementa, kao i razliite uloge managementa,meusobno su jedne drugima okolina managementa.

ORGANIZACIJSKA KULTURA nain ivota i rada u poduzeu. Definira ponaanje zaposlenihu internoj okolini, a pomae i organizaciji u prilagodbi na vanjsku okolinu. Ima sve vaniju uloguza uspjeh organizacije. Kultura organizacije postoji na 2 razine u organizaciji: vidljivi znacikulture (statusni simboli, ceremonije,prie, slogani, ponaanje, argon, stil odijevanja) inevidljivi znaci (stavovi, osjeaji, vjerovanja). Vidljivi znaci kulture su oiti i lako prepoznatljivilanovima organizacije, dok su nevidljivi znaci kulture manje oiti i tee prepoznatljivi. Jedan odvanijih zadataka managementa je da razvija, odrava i njeguje organizacijsku kulturu.

MANAGERSKA ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOSTMANAGERA

ETIKAse odnosi na:

naine ponaanja u odreenim situacijama u kojima moemo razlikovati korektne (etike) odnekorektnih (neetikih) ponaanja

disciplinu koja se bavi dobrim i loim te moralnim dunostima i obvezama.

ETIKA DRUTVA temeljena je na ope prihvaenim pisanim i nepisanim pravilima u ponaanju uodreenim situacijama, a ETIKA POJEDINCA povezana je s osobnim stavovima i odlukama o

poslunosti tih pravila u odreenim situacijama.

ZADATAK ETIKE jest da odreuje :

utjecaje izmeu moralnih injenica i drugih podruja drutvenog ivota

standarde za prosudbu ispravnog i neispravnog u ponaanju i odluivanju

naela i vrijednosti koje ponaanje usmjeravanju u eljenom smjeru

moralnu odgovornost prema pojedincima ili grupama unutar i izvan organizacije

okvir za utvrivanje prioriteta/ciljeva poduzea

standarde koje organizacije trebaju ostvariti i nain na koji se zaposlenici trebaju ponaati da bi ih

postigli.

ETIKE VRIJEDNOSTI NORME su: sloboda pojedinca, individualna odgovornost te rast(proizvodnost).Ono to je etiko za drutvo ne znai da e biti i za pojedinca te obrnuto, odnosno tekoje utvrditi to je etiko, a to nije (npr. osveta).

Na ETIKO PONAANJE POJEDINCA djeluju: obitelj, kola, crkva (religija), partneri, prijatelji isuradnici. to je pojedinac vie suoen s etikim ponaanjem, to je vea vjerojatnost da e se on etikiponaati i obrnuto.

POSLOVNA ETIKA:


16/100

odnosi se na istinitost i pravednost te sadrava mnogo aspekata poput oekivanja drutva, potenekonkurencije, oglaavanja, odnosa s javnou, drutvenih odgovornosti, samostalnost potroaa,ponaanje u zemlji i inozemstvu

poslovna etika je evaluacija poslovnih aktivnosti u terminima njihovih etikih ili neetikihobiljeja

poslovna etika je stvar povjerenja i odnosa izmeu pojedinaca i/ili poduzea

poslovna etika je primjena opeprihvaenih etikih naela u procesu poslovanja pojedinacai

poduzea

subjekti poslovne etike su: ovjek, grupa organizacija i drutvo.

interesi pojedinca interesi poduzea, kupaca i drutva

sukobi interesa

etike dileme poslovnog ponaanja

etiko ponaanje neetiko ponaanjenpr. prihvaanje ponude npr. uzimanje mita

s obzirom na cijenu, i prihvaanjeponudekvalitetu itd. najskupljeg ponuaa

RAZLOZI NEETIKOG PONAANJA mogu biti: pridobiti mo, novac ili bolji poloaj. Vjerojatnostneetikog ponaanja proporcionalna je nagradi tog ponaanja, a obrnuto proporcionalna oekivanojkazni.

ISTRAIVANJE STAVA PREMA ETIKOM PONAANJU moe ukazati na to to je etikoponaanje i na mogue skretanje prema neetikom ponaanju prije nego li se ono realno dogodi(drutvena odgovornost poduzea).

PODRUJA ISTRAIVANJA POSLOVNE ETIKE: drutvena odgovornost poduzea, odnoskompanije s potroaima, ekologija i razvoj.

Vie od 2/3 osoba koje donose odluke stalno su suoene s prilikama da pristanu na etike kompromises ciljem ostvarivanja ciljeva kompanije ili svojih osobnih ciljeva

MANAGERSKA ETIKAdio je poslovne etike jer su manageri kljuni initelji u voenju poslovanjai odgovorni su za poslovanje i poslovno ponaanje. Managerska je etika sustav temeljnih vrijednostipravila i kriterija koje manageri primjenjuju pri donoenju odluka, pri prosudbi ispravnosti postupaka iodluka te pri procjeni irih uinaka tih odluka i njihovog utjecaja na druge sudionike u poslovnoj idrutvenoj okolini.

KRITERIJI ZA ETIKA ODLUIVANJA:

1. UTILITARNI PRISTUP etina odluka osigurava najvee dobro za najvei broj ljudi

2. PRISTUP MORALNIH PRAVA etika odluka uvaava i titi temeljna prava i privilegije ljudi


17/100

3. PRISTUP PRAVEDNOSTI etina odluka treba pravedno distribuirati koristi i tete meuljudima.

TIPOVI MANAGERSKE ETIKE:

1.

NEMORALAN ne primjenjuje etike principe u odluivanju; zakon predstavlja prepreku kojutreba svladati ili zaobii; tete za druge (pojedince, grupe ili drutvo) potpuno su nebitne i uopese ne razmatraju.

2. AMORALAN nije niti moralan niti nemoralan, ve jednostavno ignorira etine dimenzijeodluivanja i poslovnog ponaanja ili ih uope nije svjestan; dva tipa: namjerni i nenamjerni.Management moe biti amoralan namjerno ili nenamjerno:

NAMJERNO AMORALAN MANAGEMENT ne ukljuuje etike aspekte u svojeodluivanje, akcije i ponaanje stoga to dri da su opa etika naela primjerenija drugimpodrujima ivota nego poslu.

NENAMJERNO AMORALAN MANAGEMENT ne ukljuuje etike dimenzije zbognepaljivosti ili zbog neosjetljivosti na moralne posljedice svojih odluka, akcija i ponaanja.

3. MORALAN MANAGEMENT slijedi etike principe u svom odluivanju i ponaanju; eliuspjeti unutar okvira etikih standarda i ideala potenih odnosa, pravde i osiguravanja pravadrugih; danas taj tip managementa postaje imperativ poslovnog ponaanja u kojem se uz uzimanjeu obzir vlastitih interesa moraju uzeti u obzir i interesi drugih.

IDEAL ETINOG ODLUIVANJA INE:

pravednost u odluivanju

moralna prava u odluivanju

utilitarno odluivanje.POSLOVNA ODLUKA vjerojatno je ETIKI PRIHVATLJIVA ako manager moe POTVRDNOODGOVORITI na sljedea PITANJA:

temelji li se moja odluka na opeprihvaenim vrijednostima i standardima koji se uobiajenoprimjenjuju u poslovnim aktivnostima?

jesam li spreman tu odluku obznaniti svim ljudima i grupama na koje utjee, primjerice u tisku ilina televiziji?

bi li ljudi s kojima imam osobne kontakte, lanovi obitelji ili ak manageri drugih organizacija

odobrili tu odluku?

EFEKTI ETIKOG POSLOVANJA su: poveanje efikasnosti i uspjenost poslovanja, jaanje

osjetljivosti za vrijednosti i interese drugih, podravanje rasta i vanosti zaposlenika, jaanjepovjerenja u odnosima unutar i izvan organizacije, davanje police osiguranja od nelegalnosti,legitimiranje managerske aktivnosti i odluke, osiguravanje dobrog javnog imida, sniavanje trokovaetikog propusta

FAKTORI UTJECAJA NA ETIKO PONAANJE: individualne karakteristike, strukturne varijable(formalna pravila i propisi, ponaanje nadreenih, sistem procjene, nagrade, pritisak posla) iorganizacijska kultura.

3 STUPA ETINE ORGANIZACIJE:

1. ETINI POJEDINCI djeluju s integritetom, ponaaju se poteno, inspiriraju istinu, uvaavaju ipotuju druge, iskazuju visok osobni moral


18/100

2. ETINO VODSTVO daje primjer, promie etikevrijednosti, postavlja etike standarde,prenosi etiku i vrijednosti na ostale, nagrauje etino i kanjava neetino ponaanje

3. ETIKE STRUKTURE I SUSTAVI korporacijska kultura, etiki kodeks, etiki odbor, etikimanager, etiki trening, mehanizmi i zvidanje.

ETIKI KODEKS - Etiki kodeks je najei, moe se rei i obvezni instrument osiguravanja etinogodluivanja i ponaanja u organizacijama. Rije je o dokumentu u kojemu organizacije saeto iznosenajvanije vrijednosti prema kojima ele djelovati i standarde prihvatljivog i neprihvatljivogponaanja. Ciljevi etikog kodeksa su:

postavljanje okvira za etino ponaanje

pomo zaposlenicima pri odluivanju i prijeenju neetinog ponaanja

jaanje morala i timskog rada u organizaciji

motiviranje zaposlenika

stvaranje povjerenja potroaa i investitora

pruanje bolje usluge i postizanje vee koristi za potroae

jaanje imida organizacije u javnosti

unapreivanje visokih standarda poslovne prakse.

ETIKI ODBOR - ini grupa managera kojima je zadaa postavljanje etikih standarda, kontroliranjeetinosti kompanije, donoenje odluka o upitnim etikim pitanjima i dilemama.

ETIKI MANAGER - Zaduen je za sve aspekte etinog poslovanja i ponaanja, te je odgovoran zaprimjenu programa upravljanja etikom. On prati primjenu etikih standarda, osigurava etiki trening,rjeava specifine etike probleme i dileme te vie managere savjetuje o etikim aspektima odluka.

ETIKI TRENING - Program osposobljavanja zaposlenika za hvatanje ukotac s etikim problemimai dilemama. On je nuan za primjenu etikog kodeksa, jer pomae da se njegove vrijednosti i etikistandardi provedu u svakodnevno ponaanje.

ZVIDA - Uobiajen je naziv za osobe koje na neetinu ili nezakonitu praksu poslodavacaupozoravaju one koji mogu poduzeti odgovarajuu akciju.

PRINCIPI ETINOG MANAGEMENTA: Zapoljavanje etinih ljudi (managera s visokim osobnim dignitetom i etikom)

Postavljanje vrijednosti i standarda, a ne pravila

Informiranost o dogaajima u organizaciji

Besprijekoran etikiprimjer managera

Nagraivanje etinog ponaanja

Ugraivanje korporacijske etike u programe obrazovanja i usavravanja zaposlenika

Etika analiza i evaluacija.


19/100

DRUTVENA ODGOVORNOST KOMPANIJA Drutvena odgovornost obveza je i dunostmanagementa da svaku vanu odluku valorizira ne samo na temelju njezinih ekonomskih nego idrutvenih uinaka te da donosi odluke i poduzima samo one akcije koje istodobno poveavajudobrobit i drutva i organizacije.

Odrivost i odrivi razvoj jest ekonomski razvoj koji zadovoljava potrebe sadanjeg narataja uz

istodobno ouvanje okolia za potrebe buduih narataja.

TRI SEGMENTA:

GOSPODARSKA ODRIVOST kako bi trebali razvijati gospodarstvo - uvaavajui

specifinosti ekolokog sustava, ali i drutvene zajednice - odgovoran odnos prema zaposlenima(korporativna drutvena odgovornost - da management zajedno s zaposleni-ma pridonosi kvalitetiivota drutvene zajednice u kojoj djeluju)

DRUTVENA ODRIVOST odnosi temeljeni na toleranciji, demokraciji - uvaavaju prava

pojedinca i etine specifinosti

EKOLOKA ODRIVOST odnos ovjeka prema ekolokom sustavu u procesu rada ili

ivljenja.

OPI PRISTUPI DRUTVENOJ ODGOVORNOSTI Postoje 3 opa pristupa drutve-nojodgovornosti:

TRADICIONALNI PRISTUP taj se pristup oznauje i kao pristup efikasnosti, a katkad i kaopristup nevidljive ruke. Njegov je najpoznatiji zagovornik Milton Friedman, koji smatra da jeekonomska dobit, odnosno ekonomski profit jedina drutvena odgovornost kompanija. Obveza jemanagementa maksimiziratiprofit i zastupati dugorone interese dioniara.

PRISTUP INTERESNO-UTJECAJNIH GRUPA izraava svijest managera da uspjeh njihovihorganizacija dugorono ovisi o uvaavanju interesa i potreba razliitih interesno-utjecajnih grupa

pri odluivanju i djelovanju. Interesno-utjecajne grupe (stakeholders) ine pojedinci i grupe unutari izvan poslovne organizacije koji imaju neke zahtjeve ili interese u vezi s njom. Obino se dijelena primarne i sekundarne. Najvanije primarne interesno- utjecajne grupe, koje izravno utjeu nafinancijske resurse, jesu potroai, zaposlenici, dioniari i dobavljai. Sekundarne su grupe kojesvojim akcijama takoer mogu pridonositi ili tetiti, vlada, sindikati, nevladine organizacije,mediji itd. esto se istiu ova tri glavna razloga prihvaanja drutvene odgovornosti premainteresno utjecajnim grupama: osvijeteni samointeres, zdravo investiranje, te izbjegavanjevanjskog uplitanja.

AFIRMATIVAN I PROAKTIVAN PRISTUP DRUTVENOJ ODGOVORNOSTI polazi od

toga da organizacije trebaju poticati akcije koje e koristiti okolini, dioniarima i drutvu u cjelini.Manageri su duni predviati promjene u okolini, a ne samo reagirati na njih, usklaivati ciljeve iinterese organizacije s interesno-utjecajnim grupama i cijelim drutvom te poduzimati kompletnekorake i aktivnosti za njihovo unaprjeenje i postizanje. Dakle, ovaj pristup ukljuuje odgovornostmanagementa da svijet uini boljim mjestom za ivot svih ljudi, koncept ekolokog managementai odrivog razvoja, koji postaje aktualan u drutvenoj odgovornosti.

REAKCIJE ORGANIZACIJA NA DRUTVENU ODGOVORNOST Poslovne organizacijemogu se razliito ponaati glede drutvene odgovornosti i stupnja njegova prihvaanja i provoenja:

BRANITELJI organizacije koje rade to je mogue manje da rijee drutvene i okolineprobleme

PRILAGODITELJI organizacije koje glede drutvene odgovornosti poduzimaju samo ono to seod njih zakonski zahtijeva (one ne uvode nikakve promjene koje mogu ugroziti profit dok ih na to

ne prisili zakon)


20/100

REAKTORI organizacije koje uz zadovoljavanje svojih zakonskih i etikih obveza uzimaju uobzir zahtjeve i pritiske interesno-utjecajnih grupa kad za njih mogu imati negativan ekonomskiuinak

ANTICIPATORI organizacije koje smatraju da su odgovorne prema graanima idrutvu te damoraju izbjegavati aktivnosti koje mogu uroditi tetnim posljedicama i onda kada se to od njih ne

zahtijeva zakonom ili vanjskim pritiskom.

PREDNOSTI I POZITIVNI UINCI DRUTVENE ODGOVORNOSTI:

pozitivna povezanost izmeu korporativne drutvene odgovornosti i financijskog uspjeha

osigurava sigurniji i laki pristup potroaima, investitorima i kvalitetnim ljudskim potencijalima

osigurava osnovu za diferenciju

poveanje konkurencije na tritu

smanjenje rizika poslovanja

osposobljava management za bolje predvianje i proaktivno djelovanje

iri mreu odnosa, partnerstva i suradnje u rjeavanju drutvenih problema

stvara organizacijski goodwill (dobar imid organizacije)

organizacije i njihov management ue interese razliitih interesno-utjecajnih grupa uklapati u

kljune odluke te razvijaju sposobnost inoviranja i uenja

MANAGEMENT PROMJENA

POTICAJIPROMJENA proizlaze iz sloenosti vanjskog okruenja:

Kupci, dobavljai i konkurencija

Trite rada virtualni manageri (manag. na daljinu, telekomunikacije i virtualni uredi)

EU, globalizacija i gospodarska situacija

Drutveni trendovi (visoko obrazovanje, sklapanje braka...)

Svjetska politika kulturne razlike, investicije

Tehnoloko kompjuterska robotika, fleksibilne proizvodne operacije.

Inicijatori ili poticaji promjena mogu biti prilike ili prijetnje, odnosno promjene na globalnom planupoveavaju prijetnju, ali istovremeno pruaju i nove prilike svakoj organizaciji, a hoe li pojedinanaorganizacija izbjei prijetnje ili iskoristiti prilike, ovisi o tome hoe li i koliko e uspjeno provestipromjene, to ovisi prije svega o njezinom managementu.

NOSITELJ PROMJENA Management svake organizacije ima kljunu ulogu u provoenjupromjena, a manageri se javljaju kao nosioci promjena. Manager je inicijator i pokreta promjena uorganizaciji. On se mora koncentrirati na 3 kljune stvari, odnosno mora:

1. znati to treba promijeniti

2. pouzdano utvrditi koliku koliinu promjena zaposleni mogu podnijeti

3. znati da u promjenu treba ulaziti postupno, pripremajui zaposlene za promjene.


21/100

UPRAVLJANJE PROMJENAMA - Podrazumijeva stalnu inicijaciju, planiranje i kontinuiranuinovaciju zadataka s obzirom na osobne poglede sudionika u promjeni. Svako upravljanje promjenamasuoava se s dva problema:

1. dijagnosticiranje postojeeg stanja

2. poduzimanje odgovarajue akcije.

AKTIVNOSTI KOJE PRIDONOSE UINKOVITOM UPRAVLJANJU PROMJENOM SU:

motiviranje za promjenu

stvaranje vizije

razvijanje politike potpore

upravljanje prijelazom

odravanje zamaha.

Daft razlikuje sljedee VRSTE PROMJENA:

1. TEHNOLOKE PROMJENE pod tehnolokim promjenama razumijevamo promjene u procesuproizvodnje, uinkovitiju i veu proizvodnju, nove tehnike proizvodnje roba i usluga, te novemetode rada, novu opremu i nain rada. INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA potpomognutatelekomunikacijama, promijenila je nain poslovanja posljednjih 20-ak godina. Posebno velikepromjene ta tehnologija donosi managerima, s obzirom na mogunost procesiranja velike koliinepodataka u relativno kratkom vremenu to uvelike unapreuje proces odluivanja. Tehnolokepromjene skrauju vrijeme proizvodnje, smanjuju trokove i pojeftinjuju proizvodnju. Jedna odnajveih PROMJENA KOJE TEHNOLOGIJA IZAZIVA GLEDE ZAPOSLENIH, bez obzira nato je li proizvodna, usluna u irem smislu ili informacijska sastoji se u tome da ih sve vieoslobaa rutinskih poslova, to rezultira promjenom i redefiniranjem radnih mjesta te promjenomukupne organizacijske strukture poduzea. Ona omoguuje uenje na daljinu, pa time i

cjeloivotno uenje.2. ORGANIZACIJSKE (STRUKTURNE) PROMJENE obuhvaaju promjene organizacijske

strukture, strategije, poslovne politike, sustava nagraivanja, radnih odnosa, komunikacija uorganizaciji, upravljakoga informacijskog sustava, raunovodstvenog i proraunskog sustava tepromjene managementa. OPSEG PROMJENA zavisi od toga je li rije o REORGANIZACIJI ili oTRANSFORMACIJI organizacije. Pod reorganizacijom razumijevamo prilagodbu ili modifikacijupostojee organizacije kako bi ona postala djelotvornija u postizanju svojih ciljeva, ali bezmijenjanja njezinih izvornih znaajki, a pod transformacijom organizacije razumijevaju seradikalnije promjene u organizacijskoj strukturi, to ukljuuje i promjenu same struktureorganizacije (rezultira i promjenama u sustavu vrijednosti, u stavovima i vjerovanjima, odnosnopromjenama organizacijske kulture). Najei su RAZLOZI ZA PROMJENU ORG.

STRUKTURE: fuzije, akvizicije, promjene u vrhovnom managementu i mnogi slini razlozi.3. PROMJENE KADROVA podrazumijevaju se promjene u vrijednostima, vjetinama, normama,

oekivanjima, vjerovanjima, ponaanju i stavovima svakog zaposlenog. Ako motiviranost za radnije na zadovoljavajuoj razini, a znanja i vjetine za obavljanje poslova nisu dostatni, to je znakda u organizaciji treba poduzeti promjene koje se odnose upravo na tu ljudsku dimenzijuorganizacije. U upravljanju ljudskim potencijalima postavljaju se sljedea KLJUNA PITANJA:koji e lan kolektiva biti premjeten i na koje radno mjesto, koja znanja i vjetine posjedujuzaposlenici te koja im nedostaju i koji se koraci moraju poduzeti kada je rije o ljudima dabi seosigurale nove mogunosti za organizaciju? Promjena ljudi u organizaciji pojavljuje se i kaoDERIVIRANA PROMJENA, tj. kao posljedica promjena u tehnologiji i organizacijskoj strukturi.KLJUNO OSOBLJE U ORGANIZACIJI U BUDUNOSTI bit e manageri, znanstvenici,dizajneri, tehniko osoblje te osoblje u marketingu i prodaji.


22/100

4. PROMJENE PROIZVODA I USLUGA - odnose se na inoviranje i usavravanje postojeih iputanje na postojea i nova trita novih proizvoda i usluga. OSNOVNI RAZLOG promjeneproizvoda i usluga jest nezainteresiranost kupaca. OPSEG PROMJENA u organizaciji razlikovate se ovisno o tome jesu li posrijedi manje preinake na postojeim proizvodima ili se na triteputaju potpuno novi proizvodi. KLJUNIM ODJELIMA u razvoju novog proizvoda spadati eodjel za istraivanje i razvoj, odjel marketinga i proizvodni odjel.

S OBZIROM NA INTENZITETili opseg promjena McShane i Von Glinow razlikuju:

INKREMENTALNE PROMJENE -postupno provoenje promjena

KVANTNE PROMJENE - posve novi pristup promjeni na takav nain da organizacija ukidapostojei sustav i nastoji provesti potpuno drugaiju konfiguraciju sustava i struktura.

Burke uzevi u obzir opseg, intenzitet ili vanost promjena razlikuje:

Revolucionarne promjene od postupnih promjena

Diskontinuirane od kontinuiranih promjena

Epizodne od onih koje traju

Transformacijske od transakcijskih

Strateke od operativnih

Promjene cijelog sustava od promjena lokalnih operacija.

Najprihvatljiviju klasifikaciju promjena dali su Kreitner i Kinicki koji promjene u organizaciji sobzirom na intenzitet dijele na:

ADAPTIVNE PROMJENE -ponovno upoznavanje s ve poznatom praksom

INOVATIVNE PROMJENE - upoznavanje s praksom novom za organizaciju

RADIKALNO INOVATIVNE PROMJENE - upoznavanje s praksom novom za industriju.

Buchanan i Boddy razlikuju 4 vrste promjena S OBZIROM NA ZADAU, koja moe biti kljuna iliperiferna, odnosno s obzirom na intenzitet promjena, koje mogu biti radikalne ili inkrementalne.

Pri provoenju promjena uvijek se namee dilema treba li promjene provoditi postupno ili radikalno.Osnovna razlika izmeu postupnih i radikalnih promjena podrazumijeva sljedee:

POSTUPNE PROMJENE RADIKALNE PROMJENE

Neprestani napredak Nagli lom okvira sustavaOdravanje postojee ravnotee Postizanje nove ravnotee

Utjecanje na dio organizacije Transformacija cijele organizacije

Normalna struktura i procesi managementa Stvaranje nove strukture i managementa

Postupno uvoenje nove tehnologije esto uvoenje nove tehnologije

Usavravanje proizvoda Uvoenje novih proizvoda koji kreiraju novo trite

KOJE SE PROMJENE OEKUJU:

Visoka konkurencija


23/100

Organizacija je uvijek privremena

Plan kadrova je teko izraditi

Dinamika zapoljavanja i otputanje nije predvidljiva

Obrazovanje za fleksibilno ponaanje i konkurentnost

Plaa e ovisiti samo o uspjenosti projekata

Na plau prije svega utjecaj imaju rezultati, a ne radno mjesto

Selekcija ljudi izvrava se obzirom na fleksibilnost i njihovu kompatibilnost s drugim ljudima

Ne znamo koje osobine ovjek treba za rad, osim kreativnosti, fleksibilnosti i znanje

Ciljevi poduzea nepredvidljivo se mijenjaju.

POKRETI I AKCIJE U POSLOVNOM SVIJETU:

MBO, QWL, PC, TQM, EMPOWERMENT, REINGENERING

UEA ORGANIZACIJAprihvaanje promjena to dolaze iz okruenja na nain da setransformira organizacija, manageri, znanje i ponaanje svih suradnika u poduzeu.

NAJCITIRANIJA GLEDITA:

Metafora mirnih voda K. Levinov model (odleivanje, kretanje ili mijenjanje, zaleivanje

postepeni ulazak u promjene)

Metafora zapjenjenih brzaca

Organization development (OD) organizacijski razvoj

Kontingencijski pristup.

Iako su brojni autori navodili razliite FAZE U PROCESU UPRAVLJANJA PROMJE-NAMA,zapravo moemo razlikovati sljedee 3 faze:

1. utvrivanje postojeeg stanja i utvrivanje potrebe za promjenom

2. prihvaanje promjena od strane zaposlenika

3. provedbe promjena i postizanje eljenog stanja.

KURT LEWINOV MODEL UPRAVLJANJA PROMJENOM:

1. ODLEIVANJE stanje u kojemu pojedinci postaju spremni nauiti i prihvatiti ponaanja

2. KRETANJE ILI MIJENJANJE stanje u kojemu pojedinci poinju eksperimentirati s novimponaanjem

3. ZALEIVANJE stanje u kojemu pojedinci shvaaju da je njihovo novo ponaanje koje suiskuali tijekom mijenjanja dio njih.

Premda se te 3 faze odnose na ponaanje ljudi pri promjenama, one se odnose i na ponaanje sameorganizacije, jer svaku organizaciju ine ljudi i upravo oni omoguuju odmrzavanje, mijenjanje i

zamrzavanje organizacije.


24/100

Manageri promjena moraju dobro poznavati svoje suradnike kako bi mogli utjecati na to da fazeodmrzavanja i mijenjanja budu to krae, ali i na to da faza zamrzavanja ne prijee u dubokozamrzavanje to bi otealo provoenje novih promjena.

Predvia tri ostala sastojka u procesu efektivne promjene:

1.

STRATEKE VIZIJE:

Svaka uspjena promjena zahtjeva jasnu, dobro oblikov. viziju eljenog budu. stanja

Takva vizija prua usmjerenje i ustanovljenje kritine faktore uspjeha prema kojima se

ocjenjuju stvarne promjene.

2. AGENTI PROMJENE:

Svaka organizacijska promjena, velika ili mala, zahtjeva jednog ili vie agenta promjena

Agent promjene je svatko tko ima dovoljno znanje i moida vodi i olakava napore

promjena.

3. IRENJE PROMJENA:

Agenti promjene esto testiraju proces transformacije pilot projektom i onda proiruju ono toje iz tog iskustva naueno na ostale dijelove organizacije

Za razliku od centraliziranih, sustavnih promjena pilot projekti su fleksibilniji i manje rizini.

PROCESNO ORIJENTIRANE PERSPEKTIVE:

Promjena je svrstana po odreenim naelima koja na slian nain utjeu na poduzee

Poduzea se mijenjaju kako bi tijekom tranzicije odrala svoj entitet i identitet

Promjene utjeu temeljitije na pojedince unutar organizacije, nego li na organizaciju u cjelini.

INTERVENCIJE ORGANIZACIJSKOG RAZVITKA:

STRUKTURALNE INTERVENCIJE (trendovi u organizacijskoj strukturi, sustavi nagraivanja,mijenjanje organizacijske kulture)

INTERVENCIJE USMJERENE NA ZADATAK TEHNOLOGIJE (preoblikovanje posla,sociotehniki sustav, QWL)

INTERVENCIJE USMJERENE NA LJUDE.

KONTINGENCIJSKI PRISTUP Prema ovom pristupu razlozi sloenosti promjena su: dijelovi

organizacija su usko meusobno povezani, zaposleni e biti stalan izvor tenzija i konflikata ako ih setretira ponizno, promjenjiva situacija je pod utjecajem i elemenata vanjskog okruenja poduzea,poduzee je politika arena konkurentskog interesa i saveza

DANAS INDIVIDUALNI PRISTUP:

Istraivai promatraju promjene u svakoj pojedinoj organizaciji

Specifian plan promjene za svako poduzee

Svaka djelomina promjena raa napetost, a kroz nju i manje uinke

POGLEDI DANAS:


25/100

IZBJEGAVANJE PONAVLJAJUEG SINDROMA PROMJENE Promjene su dobre i viepromjena je bolje. Kompanije koje su uzastopno, brzo i agresivno uvodile promjene na nain nakoji se nijedna organizacija ne moe nadati da e to uiniti uspjeno.

ORGANIZACIJSKA PROMJENA ZA KORPORACIJSKU ODRIVOST Odgovarajui agentikreativnih promjena. Prijedlog modela za upravljanje promjenama koji nije linearan (korak po

korak), ve je mogue preskoiti faze (kako situacija nalae).

STRATEKI VOA I PROMJENE:

utjee kako na formuliranje tako i na implementaciju promjena

utjee na prirodu i stil odluivanja unutar poduzea

odgovoran je za utvrivanje temeljnih pravaca poduzea i sustava komunik. i strukture

odluivanje i promjene su pod utjecajem osobnih ambicija stratekog voe.

CILJEVI PLANIRANIH PROMJENA:

1. Poboljanje sposobnosti organizacije da se prilagodi promjenama u svom okruju (poboljanjekonkurentskog poloaja)

2. Promjena ponaanja zaposlenih.

UNUTARNJI ELEMENTI ORGANIZACIJE Prihvaanje promjena ovisno je o pojedincu,kulturi, organizaciji, informatici i komunikacijama kao i o njihovoj ravnotei i meusobnim odnosima.

TO ISPUNITI? Podrka zahtjeva zaposlenika:

dobro vodstvo

odgovarajui model promjene

sobu za pregovore i kompromise

dobro planiranu komunikaciju.

MOGUI BLOKIRAJUI MEHANIZMI PROMJENA:

uspjeh

pojedinci

generacijske razlike

organizacijska struktura

kultura.

ORGANIZACIJSKA PROMJENA KAO PRIJELAZNI STADIJ Promjena je prijelaz izsadanjeg stanja u neko budue, eljeno stanje:

SADANJE STANJE ORGANIZACIJE pokazuje kako je organizacija funkcionirala prijeprovoenjapromjena

BUDUE, ELJENO STANJE ORGANIZACIJE pokazuje kako bi organizacija trebalafunkcionirati nakon provoenja promjena

PRIJELAZNI STADIJ razdoblje izmeu sadanjeg i budueg stanja organizacije.

Najtei problem za management u procesu provoenja promjena jest upravljanje prijelazom: u prvomredu zato to je prijelaz neto novo i drugaije od postojeeg stanja, drugi je razlog vezan za trajanje

prijelaza, a trei problem za management jest to to organizacija istovremeno mora funkcionirati iprovoditi promjene.


26/100

Mjerenje rezultata promjena je mogue u odreenoj zamrznutoj toki vremena. Smatra se da jepromjena uspjeno provedena ako je org. pomaknuta iz sadanjeg stanja u budue stanje, ako jefunkcioniranje organizacije u novom stanju ispunila oekivanja, te ako je prijelaz iz sadanjeg ubudue stanje ostao bez pretjeranih posljedica za organizaciju i pojedince.

TRI PRISTUPA ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA: PRISTUP ISTRAIVANJU AKCIJA Neki strunjaci kritiziraju usmjerenost ovog pristupa za

negativnu dinamiku grupe ili sustava umjesto na njegove pozitivne prilike i potencijale.

PRISTUP ISTRAIVANJU CIJENJENOG Organizacijski proces promjene koji skree

pozornost od vremenskog problema grupe i usmjerava je na potencijal grupe i pozitivne elemente.

PARALELNE STRUKTURE UENJA Visoko participativne grupe oblikovane paralelno uzformalnu organizaciju sa svrhom poveanja organizacijskog uenja i proizvodnje znaajnihorganizacijskih promjena. Sudionici su dovoljno slobodni od ogranienja vee organizacije takoda imaju efektivno rjeavati organizacijske probleme.

RAZLOZI PRUANJA OTPORA PROMJENI:

Osjeaj gubitka beneficija ili moi, slobode donoenja odluka

Nepoznati razlozi promjene Razliito razumijevanje promjene i njezinih efekata kako opih, tako i osobnih

Bojazan pojedinca da nee moi razviti vjetine nametnute promjenom

J.R.Gordon, R.W.Mondy, A.Sharplin i S.R.Premeaux smatraju da su glavni razlozi otpora na

promjene slijedei: nesigurnost, mogui socijalni gubici, ekonomski gubici, neprilike,neprihvaanje kontrole, nepredvidive posljedice

OTPOR PROMJENAMA Prirodna je reakcija ljudi na promjene pruanje otpora promjenama,posebice onda kada zaposlenici nasluuju da ih promjena ugroava. Veina se ljudi boji promjena zatoto svaka promjena donosi neizvjesnost i rizik. Odnos ljudi prema promjenama moe se podijeliti usljedee 3 skupine:

Ljudi koji brzo prihvaaju promjene

Ljudi koji pruaju otpor promjenama

Ljudi koji vrlo teko prihvaaju promjene.

Reakcije zaposlenika obino se kreu izmeu 2 krajnosti: jedni reagiraju povlaenjem u sebe, a drugise ponaaju agresivno, skloni su svaama i konfliktima, to moe imati viestruke negativne posljedicei za te pojedince i za organizaciju.

MJERENJE IZVOENJA Glavni agent promjena u managementu organizacije koja ui i

management stratekih promjena je mjerenje izvoenja. Rezultati istraivanjapokazuju pozitivan stavzaposlenih prema mjerama izvoenja.

Uspostavljanjeveze

Utvrivanjepotrebe zapromjenom

Zapoinjanjeintervencije

Ocjena istabilnostpromjene

Prestanakkoritenja uslugekonzumiranja

otkrivanje sanjari diza niran e isporuivanje


27/100

SMANJENJE OTPORA PROMJENI- S. P. Robbinson i M. Coulter:

Obrazovanje i komunikacija

Participacija i ukljuivanje

Olakavanje i podrka Pregovaranje i dogovor

Manipulacija i kooptiranje

Prisila.

J.R.Gordon, R.W.Mondy, A.Sharpin smatraju da se otpor na promjene moe smanjiti pravovremeniminformiranjem zaposlenika, sudjelovanjem zaposlenih u promjeni, provoenjem samo potrebnihpromjena, stalnim savjetovanjem zaposlenih, davanjem jamstva zaposlenicima da nee izgubiti posao,stvaranjem povjerenja izmeu menadera promjena i zaposlenih

Smanjivanje otpora znai da ljudi postupno prihvaaju promjene ili, u protivnome, odlaze iz teorganizacije.

STRES tjelesni i fiziki napor koji pojedinac osjea kao rezultat utjecaja okolnih imbenika. Stres semora izuavati zbog tri razloga:

1) Stres moe izazvati kod ovjeka psiholoki poremeaj i razliite psiholoke efekte na njegovozdravlje. Stres moe uzrokovati i teu bolest te ovjeka onesposobit, ne samo da odluuje, ve i dauope obavlja posao.

2) Stres moe biti esti razlog nedolaska radnika na posao.

3) Postoji opasnost da se stres prenese i na druge radnike u najblioj okolini, koji inae nisu takopodloni stresu.

U vezi s UPRAVLJANJEMSTRESOMmanageri moraju:

a) Razumjeti stres i utjecaj stresa na uinak zaposlenih

b) Identificirati gdje stvarno stres postoji u organizaciji

c) Pomoi zaposlenima da kontroliraju stres.

IZAZIVAI I UINCI STRESA

IZAZIVA I

POJEDINA NA RAZINA

- PRENATRPANA ULOGA

GRUPNA RAZINA

- NEDOSTATAK UNUTRANJE...POVEZANOSTI

STRES

UINCI

PONAANJE

- ZADOVOLJSTVO

- RAD

- NEDOLAZAK NA POSAO

SPOZNAJNE SPOSOBNOSTI

- LOE DONOENJE ODLUKA


28/100

MEUKULTURALNI MANAGEMENT

MEUKULTURALNI MANAGEMENT To je podruje komparativnog istraivanja razliitihkultura i njihov utjecaj na menadment, poslovno odluivanje i komuniciranje radi unaprjeivanjenjihova meusobnog razumijevanja suradnje i uspjenog zajednikog poslovanja.Kako bi organizacijeprepoznale i cijenile raznolikost politike koja odreuje poslovno ponaanje, moraju puno istraivatikulturoloke pretpostavke na kojima se temelje.

RAZLIKE: verbalni izrazi, neverbalno ponaanje, stavovi i vrijednosti.

GLOBALIZACIJA prua velike mogunosti za razvoj i irenje poslovanja, ali usto stvara nove i svekompleksnije izazove. Jedan je od nesumnjivo najvanijih izazova upoznavanje, razumijevanje ipotovanje kulturnih vrijednosti ponaanja, pristupa i prakse u razliitim drutvima i kulturama. Da biuspjeli u globalnom poslovanju, manageri moraju biti fleksibilni, te pozitivno i primjereno reagirati na

praksu i vrijednosti koje mogu biti posve razliite od onoga na to su navikli.Nuno je da organizacije prije stupanja na nova trita i uspostavljanja meunarodnog poslovanjaprovedu tzv. DUBINSKO SNIMANJE KULTURA (cultural due diligence) jer o tome ovisi poslovniuspjeh. Istraivanja i iskustvo pokazuju da su najvaniji razlozi poslovnih neuspjeha neprimjereneinformacije o poslovnoj okolini i nedostatak razumijevanja drugih kultura.

KULTURA DRUTVA, ako se njome dobro upravlja, moe postati IZVOR KONKUREN-TSKEPREDNOSTI zahvaljujui kulturalnoj sinergiji. Razliitosti se sve vie promatraju kao prednost, auspjeno upravljanje razliitostima postaje najvei izazov za suvremene managere.

KARAKTERISTIKEUSPJENIHGLOBALNIHVOA koje su proizale iz globalnih kulturnih

utjecaja u managerskom poslovanju: Globalno razmiljanje

Uvaavanje razliitosti

Shvaanje vanosti tehnologije

Izgradnja partnerskih odnosa

Dijeljenje vodstva

Kreiranje zajednike vizije

Razvijanje zaposlenika

Ovlaivanje zaposlenika

RAZINA ORGANIZACIJE

- KLIMA

IZVAN ORGANIZACIJE

- OBITELJ

- GOSPODARSKA SITUACIJA

INDIVIDUALNE RAZLIKE

- NASLJEDNOST, DOB, SPOL,...PREHRANA, DRUTVENA...PODRKA, SPOSOBNOST...SAVLADAVANJA STRESA,

FIZIOLOGIJA

- POVEAN KRVNI TLAK

Poznavanje samoga sebe

Poticanje konstruktivnog dijaloga

Potenje i visoki etiki standardi

Upravljanje promjenama

Anticipacija mogunosti

Zadovoljstvo potroaa

Osiguranje konkurentskih prednosti.


29/100

Neki TEMELJNI OBRASCI KULTURNIH RAZLIKA: stilovi komunikacije, prema sukobima,razliiti pristupi izvrenju zadataka, razliiti stilovi donoenja odluka, razliiti stavovi prema otvaranjudrugima, razliiti pristupi znanju, razliiti jezik i komunikacija, razliiti odnos prema menadmentu,razliiti ljudski odnosi na poslu, razliiti stilovi rada.

4KULTURALNEDIMENZIJE Kulture i nacionalne i organizacijske se razlikuju s obzirom narazliite dimenzije:

DIREKTNOST (odmah prei na bitno versus implicirati poruku)

HIJERARHIJA (izvravati naredbe versus uputati se u rasprave)

KONSENZUS (neslaganje je dobrodolo versus potrebno je jednoglasno odluivanje)

INDIVIDUALIZAM (pojedini pobjednici versus timska efikasnost).

KULTURALNIOK Neuspjeh prilikom identificiranja kulturnih pitanja i ne poduzimanje pravihkoraka mogu dovesti do kulturnog oka. Prema vanosti, najee se javljaju slijedei simptomikulturnog oka: osjeaj izoliranosti, anksioznost i zabrinutost, smanjenje radnog uinka, visoka razinanervoze, bespomonost. Kada se pojave neadekvatno noenje sa simptomima kulturnog oka moedovesti do izuzetno negativne situacije.

PODRUJA NERAZUMJEVANJA MEU KULTURAMA:

Vrijednosti (temeljna vjerovanja, nacionalne karakteristike, stavovi, pogled na svijet)

Naini komunikacije (stil govora, navika sluanja)

Pojam vremenskog prostora

SLOJEVI KULTURE: nacionalni, regionalni, rodni (izmeu mukarca i ene),

profesionalni/obrazovani, religijski, generacijski, etniki, poslovni i osobni.

OBLICI MEUNARODNOG POSLOVANJA - Najei oblici meunarodnog poslovanja,odnosno kupnje i prodaje dobara i usluga izvan nacionalnih granica su: strategije ulaska na trite istrategije izravnih ulaganja. Strategije ulaska na strana trita ukljuuju kupnju/prodaju proizvoda iusluga na stranim tritima i ne zahtijevaju velika kapitalna ulaganja, a strategije izravnih ulaganjakarakteriziraju velike kapitalne investicije, ali i pravo vlasnitva i kontrole nad operacijama u stranojzemlji.

Strategija ulaska na trite:

NABAVA RESURSA NA MEUNARODNOM TRITUprvi je meunarodni korak svake

organizacije koja svoje poslovanje eli proiriti na meunarodna trita, pa ak i onih organizacijakoje nemaju meunarodnih ambicija. Podrazumijeva nabavu sirovina, materijala, poluproizvoda iproizvoda koji su potrebni za proizvodnju, odnosno za sklapanje proizvoda na onim stranimtritima na kojima su jeftiniji.

IZVOZ-UVOZ drugi oblik meunarodnog poslovanja jest izvoz, dakle prodaja lokalnoproizvedenih proizvoda na stranim tritima, odnosno uvoz, tj. kupnja proizvoda proizvedenih uinozemstvu za prodaju na domaim tritima. Kako je udio uslunog sektora u svjetskoj privredisve vei, sve su ei i uvoz i izvoz usluga

LICENCIRANJE davanje prava na proizvodnju ili prodaju proizvoda/usluga jedne organizacijedrugoj organizaciji, a po pravilu se odnosi na prenoenje jedinstvene proizvodne tehnologije,know-howa, patenata, marke i sl. koje posjeduje davatelj licencije na njezina primatelja.


30/100

FRANIZIRANJE oblik licenciranja pri kojemu poduzee daje ovlast drugom poduzeu da sekoristi njegovim imenom i da prodaje njegovu robu ili uslugu, to moe ukljuivati pojedine ilisve poslovne funkcije, dok se licencijom kupuje cjelokupni paket potreban za pokretanje nekogposla.

Strategije izravnih ulaganja:

ZAJEDNIKA ULAGANJA rezultat su ulaganja partnera iz dviju ili vie zemalja radizajednike proizvodnje, rizika, dobiti, strategije i taktike te zajednike politike razvoja. Koristi zavanjskog, tj. stranogpartnera jesu pristup novom tritu i pomo lokalnog partnera pri njegovomrazumijevanju, a koristi za lokalnog partnera su nova tehnologija, te nova znanja i vjetine.

STRANE PODRUNICE U POTPUNOM VLASNITVU to su lokalne organizacije upotpunom vlasnitvu strane organizacije, a mogu nastati tako da se osnuje i izgradi novo poduzee(greenfield venture) ili da strana organizacija kupi lokalnu. To je najskuplja i najrizinija vrstameunarodnog poslovanja, pa se stoga za nju odluuju samo velike i jake svjetske organizacije.

TIMSKI RAD

TIMOVI I TIMSKI RAD Posljednjih godina timski rad i suradnja postaju temeljni nainreorganizacije rada i organizacije, a sposobnosti timskog rada najvaniji zahtjev pri selekcijikandidata.

DOPRINOS grupa i timova uspjenosti organizacije ogleda se kroz:

poveanje zadovoljavanja potreba potroaa

poveanje inovacija

poveanje motivacije i zadovoljstva zaposlenika

poveanje radne uspjenosti.

TIMSKI RAD PODRAZUMIJEVA:

lanovi poznaju svoju meusobnu ovisnost i znaju daje osobne ciljeve i ciljeve tima najlake

postii zajedno

udruuju moi da bi postigli cilj kojeg su pomogli postaviti

lanovi pridonose uspjenosti poduzea vlastitom izvrnou, talentom i znanjem, to omoguuje i

bolje dosezanje cilja tima

pitanja u timu su dobrodola

lanovi se trude razumjeti stajalita drugih

konflikte priznaju kao normalnu pojavu u meuljudskim odnosima te u njima vide mogunost zakreativnost i nova rjeenja

lanovi sudjeluju u odlukama vanim za tim, razumiju da voa mora donijetikonanu odluku (ciljje uspjenost tima, a ne podudarnost s miljenjem efa).

ODREENJE POJMOVA:

SKUPINA nju ine ljudi koje povezuje prostor ili zajednike osobine, ali nisu psiholoki svjesni

svoje povezanosti niti sebe doivljavaju kao grupu.

GRUPA posebna vrsta skupine koju ine ljudi koji meusobno djeluju, psiholoki su svjesnijedni drugih i sebe doivljavaju kao grupu.

OSIGURAVA SEKONKURENTSKA

PREDNOST


31/100

TIM specifina je vrsta grupe, a ini ga manji broj ljudi komplementarnih vjetina koji imajuzajedniku svrhu i cilj te kolektivnu odgovornost za obavljanje odreene zadae koja pridonosipostizanju organizacijskih ciljeva i uspjenosti.

RAZLIKE IZMEU GRUPE I TIMA Kao najee razlike izmeu timova i grupa navode se

sljedee: VELIINA grupe se mogu sastojati od bilo kojeg broja ljudi, a timovi su manji (idealno 4-6

ljudi)

INTENZITET KOJIM LANOVI RADE ZAJEDNO I MEUDJELUJU tim je grupa iji

lanovi intenzivno rade jedni s drugima da postignu specifian zajedniki cilj

RAZNOLIKOST VJETINA timovi se formiraju zato da nadopunjavaju vjetine pojedinihzaposlenika, a njihovi lanovi moraju posjedovati raznolike i komplementarne vjetine

KOLEKTIVNI MENTALITET timovi se usredotouju na meusobnu razmjenu informacija,uvida i perspektiva, na odluke koje svakog lana potiuda to bolje obavi svoj posao

RAVNOPRAVNOST LANOVA I POTISKIVANJE EGA U KORIST CJELINE timovima jesvojstvena ravnopravnost svih lanova i interes cjeline ispred uskih pojedinanih interesa.

ULOGE LANOVA TIMA U timu su uloge vezane za osobne karakteristike ili stavove i intereselanova, a razlikuju se od tzv. funkcionalnih uloga, koje su vezane za strune zahtjeve posla.ULOGENUNE ZA USPJENOST TIMA su:

VIZIONAR I KREATOR iznosi nove ideje, sagledava budua kretanja

KOORDINATOR I VOA koordinira rad lanova tima, osigurava usmjerenost cilju, osigurava

potrebne resurse

ORGANIZATOR usredotouje se na organiziranje rada, na provoenje ideja i odluka

EVALVATOR I KONTROLOR analizira i evalvira ideje i rjeenja u procesu odluivanja, tonoprocjenjuje efekte, lanove upozorava na nedostatke i probleme

SAVJETNIK I POTICATELJ posreduje u sukobima, smanjuje tenzije, ohrabruje i potielanove tima

SPECIFINETIMSKEKOMPETENCIJEsu:

ZNANJA poznavanje misije, ciljeva i normi tima, razumijevanje vjetina timsk. rada

VJETINE prilagodljivost i fleksibilnost, koordinacija i povezivanje zadaa, komunikacije,

odluivanje o problemima i njihovo rjeavanje

STAVOVI zajednika vizija, timska kohezija, meusobno povjerenje

VRSTE GRUPA I TIMOVA:

FUNKCIJSKE GRUPE one obavljaju uobiajene, rutinske poslove, i rjeavaju probleme unutar

vlastitog podruja odgovornosti i strunosti. Sastoje se od managera i zaposlenika koji su muneposredno odgovorni, a po pravilu pripadaju istom strunom i funkcijskom podruju te imajuzajedniki cilj. esto se takve grupe nazivaju odjelima ili jedinicama, a za tu se vrstu grupa nemoe uporabiti pojam tim.

VIEFUNKCIJSKE GRUPE I TIMOVI esto se zovu i viedisciplinarni timovi. Sastoje se odzaposlenika s razliitih strunih i funkcijskih podruja koje obavljaju specifine, nerutinske

zadae ili rjeavaju posebne probleme. S obzirom na svrhu postoje sljedee vrste viefunkcijskih


32/100

grupa: grupe zadataka, grupe za odluivanje, grupe za rjeavanje problema, projektni timovi,kreativne grupe.

SAMOUPRAVNI TIMOVI oni ukljuuju kolektivno vienje i shvaanje posla, koje nadilazisposobnosti bilo kojeg pojedinanog lana, a zajedniko odluivanje i suglasnost o aktivnostimapotie odanost svih lanova tima.

VIRTUALNI TIMOVI skupine ljudi organizacijski ili geografski disperziranih, kojikomuniciraju elektronikim

Documents

Management Skripta Iz Knjige