CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN

1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie

Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar*), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente.

Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme.

Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.

Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape necunoscute - preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului XX, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor.

ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s

* Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos=arme i argos=conduc), cunoscuta publicaie

Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).

contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante.

Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I.H. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic.

Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului XX, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.

Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat.

Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor [3]. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu:

1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;

2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial;

3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;

Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei.

O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut [53].

Ulterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia (caseta 1).

Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor.

Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise, dition dOrganisation, 1975

Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei.

Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980

Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activitilor i structurilor organizaiei

Martinet Alain-Charles, Stratgie, Vuibert-Gstion, 1983

Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului

McKinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984

Conceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte: - alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea s le ia pentru viitorul su; - asigurarea coerenei aciunilor decise

Horvitz Jaques et Pilot-Belin Jean-Pierre, Stratgie pour PME, McGraw-Hill, 1984

Elaborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor de activitate n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nct s se menin i s se dezvolte

Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard, Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987

Scopul strategiei este asocierea resurselor n schemele integrate de aciune, n vederea obinerii avantajelor concureniale bine evideniate i atingerii obiectivelor urmrite

Karol Bent, La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990

Caseta nr. 1. Abordri variate ale strategiei

Henry Mintzberg realizeaz o analiz cuprinztoare pentru acest termen n domeniul managementului i definete strategia n cinci moduri, ca fiind: plan (de aciune), stratagem (manevr de pclire), model de comportament, poziie i perspectiv.

Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei finaliti. Dar poate fi i o manevr de pclire a oponentului o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj asupra acestuia.

Strategia este un exemplu sau model de comportament ntr-un context dat. Conform acestei definiii, strategia, cu intenie sau fr, reprezint o consisten n comportament. Consistena fixeaz n fapt strategia, lipsa consistenei implicnd contrariul, adic lipsa strategiei.

Strategia este o poziie, un mod de localizare a organizaiei n ceea ce se cheam mediul nconjurtor n teoriile managementului.

Strategia este o perspectiv, un mod al organizaiei de a reflecta prin caracterul su lumea extern. Noiunea este definit ca mare strategie de ctre militari, cultur de ctre antropologi sau ideologie de ctre sociologi. Teoreticienii managementului fixeaz noiunea n termeni ca teorie a afacerii sau for conductoare (n englez driving force). Definiia pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia, nu de ctre o persoan anume sau de ctre un lider cu o personalitate deosebit. Valoarea se afl n mintea colectiv indivizi unii de o gndire i/sau comportament comun.

Modurile de definire ale strategiei de ctre Mintzberg sunt compatibile ntre ele i permit evitarea unei confuzii generate de o definiie prea rigid care s intre n contradicie cu practica. Pentru fiecare dintre ele gsim argumente pro i contra, dar rmne important abordarea multidirecional n spiritul postulrii inexistenei unei soluii singulare optime one best way - pentru orice problem teoretic de management.

Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, Henry Mintzberg a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr. 1.1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale.

colile de strategii Tabelul nr. 1.1

Nr. Crt. Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un proces

1 Proiectare Conceptualizat

2 Planificare Formalizat 3 Poziionare Analitic 4 Intreprenorial Vizionar 5 Cognitiv Mental 6 nvare Emergent (conturat n timp) 7 Politic Bazat pe putere 8 Cultural Ideologic 9 Environmental (mediului) Pasiv 10 Configurativ Secvenial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.

n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i I. Verboncu [32] n lucrarea Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, definesc strategia drept ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu [61], definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.

C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente.

O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, astfel: Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate

Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c: strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces care cost timp i bani. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.

1.2. Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

1.2.1. Misiunea firmei

Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit [31].

Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus.

Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip.

Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.

Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.

Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie.

Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive : 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei 2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini

la nivelul individului 4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel

nct costul, timpul i parametri performanei s poat fi stabilii i controlai. 5. Se direcioneaz climatul organizaional

1.2.2. Obiectivele fundamentale

Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp.

Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia [31].

Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale:

- Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor;

- Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii;

- Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.

Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze.

Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului.

Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari.

Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i acionarilor).

Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou categorii:

A. Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ:

- modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri;

- modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul direct

asupra conductorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ;

- modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal.

B. Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze nici o variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H.A. Simion. Aces model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri, acionari, angajai, stat i creditori).

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale [31].

1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori.

Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante:

Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc.

Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri:

a) indicatori cantitativi sau de volum: - de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile,

stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu; - de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care,

de exploatare, excepionale i financiare. b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc. Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de

exemplu, pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri - n lei, dolari etc.; productivitatea - n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc.; rata profitului - n procente etc.

Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc.

2. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

controlul polurii cooperarea cu autoritile salarizarea i condiiile de munc ale salariailor satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul

produselor i serviciilor oferite

permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite

Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei

O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i necuantificabile.

1.2.3. Opiunile strategice

Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor - cel de-al treilea element al strategiei - fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora.

Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice [31].

Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere".

n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:

A. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului.

Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui "singur" produs (sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei "singure" piee i utiliznd o "singur" tehnologie. Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de firmele concurente.

Nivelul de specializare a unei firme se determin cu ajutorul mai multor indicatori:

- ponderea produciei specializate n total producie - ponderea utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti - ponderea pieselor standardizate n total piese fabricate - numrul liniilor n flux, al atelierelor sau seciilor specializate dintr-o firm,

coroborat cu volumul produciei acestora. Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm: - contribuie la creterea seriei de fabricaie - asigur realizarea unui nivel calitativ superior - diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi

produciei.

B. Cooperarea n producie Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod

planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia. Dup cum rezult din definiia de mai sus, ca opiune strategic, cooperarea mbrac 3 forme:

- pe produs - pe piese - tehnologic Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori: - ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadrul cooperrii n costul

ntregii producii a ntreprinderii - numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este util n determinarea dimensiunilor sale

raionale. Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de

65-80%. Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu cele enunate la

specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producie propriu-zis , management.

C. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare. n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse

fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme.

Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial.

Diversificarea poate fi: - pe produs - cretere numrului de produse ce urmeaz a fi fabricate; - organologic - creterea numrului de componente. Pentru evaluarea diversificrii se pot utiliza mai multe modaliti: - ritmul anual de diversificare a produciei - calculat ca un raport ntre numrul

pieselor sau al produselor fabricate n doi sau mai muli ani i numrul anilor luai n calcul

- raportul dintre numrul de produse fabricat precedent

D. Informatizarea activitilor n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i

funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul.

Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management.

Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal.

Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetare-dezvoltare.

Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

E. Retehnologizarea Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic

i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare la nivelul de vrf al tehnicii actuale.

Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci: - achiziionarea de utilaje moderne - cumprarea de licene i brevete - contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate Optarea pentru una sau alta din aceste ci trebuie s aib n vedere: - resursele firmei; - capacitatea sa de a produce i asimila noul; - mentalitatea personalului; - cultura specific a organizaiei; Avantajele retehnologizrii sunt: - creterea calitii produselor; - diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie; - sporirea productivitii muncii; - fabricarea de noi produse; - mbuntirea performantelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor.

F. Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a

caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic.

Aceasta nseamn: a) o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor

adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativ-funcionreti.

b) concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin:

adoptarea de noi sisteme de management: - managementul prin obiective - managementul pe produs - managementul prin proiecte

- managementul prin excepii - managementul prin bugete schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management,

cum ar fi: - diagnosticarea - edina, delegarea - tabloul de bord etc. c) modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz

ntotdeauna conversii n plan informaional. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri

i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale.

d) Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti

din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei. Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt:

- evitarea apariiei unor neconcordane, "gap"-uri ntre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);

- amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei;

- creterea potenialului decizional i operaional al firmei.

1.2.4. Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice.

Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii

(cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.

Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune

pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii.

Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.

Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de

natura lor tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile, ordonanele, etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor, etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.

Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma.

Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale

ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil),

cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre),

disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare.

n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii.

1.2.5. Termenele

Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

1.2.6. Avantajul competitiv

Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor [31].

n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial.

Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea.

Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante:

- apariia unui nou produs (serviciu); - introducerea unei noi metode de producie; - apariia unei piee noi de desfacere; - cucerirea unei surse noi de aprovizionare - generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt: Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o

form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia

Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie)

Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.

O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. Aa este conceput, de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv durabil are apte atribute, prezentate n tabelul nr. 1.2.

Atributele avantajului competitiv durabil Tabelul nr. 1.2.

Atribute ale avantajului competitiv durabil (ACD)

Descriere

Percepia clientului Clientul percepe o diferen real ntre unul sau mai muli factori cheie, pe baza crora opteaz pentru produsele organizaiei

Gradul de intercorelare al ACD

Diferena de percepie a clientului este un atribut al ACD

Durabilitatea Att percepia clientului, ct i intercorelarea

acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad ndelungat

Transparena Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau ptruns de ctre concureni

Accesibilitatea Concurenii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD

Imitarea Concurenii reproduc extrem de dificil ACD

Coordonarea ACD impune coordonarea, deosebit de dificil i mai ales subtil, a resurselor

n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizaia se angajeaz ntr-o lupt acerb pentru supravieuire. ncercarea unui concurent de a dobndi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (n sensul c respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de msura n care avantajul se armonizeaz cu strategia de produs a concurentului i de abilitile i aptitudinile deinute, care sunt necesare imitrii.

n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicat n 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.

Avantajul naional n domeniul competiiei internaionale sau avantajul naional competitiv reprezint acele caracteristici decisive ale unei ri care permit firmelor sale s creeze i s susin avantaje competitive (concureniale) n anumite sectoare. Definiia este destul de clar pentru a ne indica c analiza trebuie s porneasc de la nelegerea modului n care firmele sau industriile reuesc sau nu n concuren.

Obinerea de avantaj competitiv naional este favorizat sau defavorizat de 4 categorii de factori (determinani) vezi figura nr. 1.1.

Figura nr. 1.1. Determinanii avantajului naional competitiv (dup M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press,

New York, 1990, p. 127)

Mediul concurenial intern

Caracteristicile cererii interne

Legturile dintre ramuri

Dotarea cu factori

ansa

Guvernul

Dotarea cu factori Ceea ce difereniaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n principal, de

calitatea diferit a factorilor de producie. Pe de o parte, sunt factori elementari resursele naturale, fora de munc necalificat sau uor calificat, existena unor ci de comunicaie - i factori avansai cercettori specializai sau manageri pregtii la coli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preuri mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investiii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii avansai sunt caracteristici n bun msur locului unde au fost creai, deci, de aici raritatea lor mai persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort semnificativ din partea celor ce i dein .

Pe de alt pare, exist factori generalizai folosii n mai multe ramuri de producie - i factori specializai - ntlnii numai n activiti specifice. Aceast delimitare este important i pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scar redus la un moment dat, de exemplu operatorii sau programatorii de calculatoare n anii 60 i 70, devine n timp un input larg rspndit.

Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producie sau condiiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus i, n general, puin accesibili. Acestei categorii aparin cei specializai i avansai. O industrie ca i o ar trebuie s fie interesat n folosirea cu predilecie a acestora, ceea ce va asigura o poziie de pia ct mai bun.

Caracteristicile cererii interne Cererea manifestat pe plan intern joac un rol esenial n nelegerea avantajelor

competitive n ciuda internaionalizrii crescnde a economiilor naionale. O analiz n detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii i mecanismul prin care preferinele n consum interne sunt transmise pe pieele externe.

Compoziia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele i vor orienta activitatea de producie i desfacere n funcie de sectoarele de consum cele mai largi, datorit perspectivelor promitoare pe care le ofer, fie de calitatea preferinelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cnd aceste particulariti interne corespund sau anticipeaz cerinele externe. n cele din urm, nu este necesar ca produsul s fie solicitat la intern; ceea ce conteaz este ca solicitrile consumatorilor interni s exercite o asemenea presiune asupra productorilor interni nct ei s ofere mrfuri de foarte bun calitate, bine apreciate chiar la preuri foarte mari.

Dimensiunea mare a pieei interne poate fi un at n specializarea internaional, prin economiile de scar pe care le genereaz. ntr-o egal msur, ns, este important ca firmele s fie confruntate cu o cerere mereu n schimbare, care s le provoace la inovaii. Astfel, o pia mic, dar dinamic, poate stimula la fel de bine competitivitatea.

Exist i situaii cnd exporturile nu sunt promovate ntr-un mod obinuit. Iat, de exemplu, seriviciile de alimentaie rapid - fast food unde firmele americane domin piaa mondial, datoreaz, n bun parte, acest succes imitrii de ctre consumatorii strini a stilului de via din SUA. Prin urmare, anumite produse croite conform unor cerine naionale vor strbate un drum bun pe pia dac sunt puse la dispoziia strintii n ocazii ct mai dese. Este cazul exportului de turism, prezenei societilor transnaionale sau promovrii mrfurilor autohtone n mediul diplomatic.

Legturile dintre ramuri O industrie, o ramur, nu-i poate crea prin propria activitate toate acele condiii

favorabile pentru a penetra cu succes pieele strine. n principal, o industrie stabilete dou tipuri de relaii, semnificative n ceea ce

privete avantajul ei concurenial, cu celelalte industrii: ca o verig intermediar n procesul de producie i/sau prin folosirea n comun a anumitor activiti din lanul valorii, cum ar fi o reea de desfacere cu amnuntul. n ambele situaii este vorba, deci, de percepia conexiunilor dintre industrii ca o important cauz a avantajelor competitive. n acest sens, Hirschman precizeaz: o dat ce o industrie determin i alte industrii s ia fiin prin legturi n aval sau n amonte, aceasta va fi dorit fie ca un furnizor, fie ca o pia de desfacere, deci ansele de supravieurie i expansiune continu vor fi mai bune ca nainte.

n consecin, ntr-o economie nu apar industrii cu bune performane de export n mod izolat, ci ntr-o anumit grupare industrial, numit constelaie industrial. Nivelul exigenelor, calitatea produciei se transmit n lan, fie pe orizontal, fie pe vertical. Acest efect de domino se manifest i n sens contrar: dac o marf devine mai puin cutat pe pia ea va transmite aceste reacii negative n tot mediul economic de legtur - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc.

Mediul concurenial intern Cutarea avantajului competitiv n sine nu duce n mod necesar la succes n

competiia internaional. Explicaia este dat prin inexistena unui mediu intern stimulativ pentru firme. ntr-adevr, acestea pot desfura o activitate bun n funcie de modul n care apar, se organizeaz i sunt conduse, precum i de intensitatea rivalitii de pe pia. Propriile lor strategii competitive i interfaa acestora cu cele ale altor firme creeaz un mediu concurenial specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje n comerul internaional. n multe industrii, liderii mondiali sunt confruntai n primul rnd pe piaa intern, cu o rivalitate acerb - vezi cazul industriei chimice n Germania, industriei de automobile n Japonia, industriei farmaceutice n Elveia sau industriei de software n SUA condiii n care preocuprile pentru gsirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activitii lor.

Aa cum figura nr.1.1 arat, cei patru determinani amintii mai sus evolueaz n relaie cu doi factori: ansa i guvernul (politica guvernamental). Prin ans sau hazard facem referire la orice eveniment care implic ocuri sau discontinuiti n economie, descoperiri tehnologice i tiinifice marcante, rezultate ale politicii internaionale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma n drumuri ctre succes dac condiiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influen benefic asupra avantajului competitiv prin neintervenia direct pe pia. Privind determinanii ca un sistem, apare clar c nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potena avantajele naionale.

Desigur, la explicarea competitivitii internaionale contribuie mai muli factori. Dac introducem n prezentrile noastre influenele culturale, istorice sau sociale, nu facem dect s nelegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observ, ns, c totul se poate reduce la aciunea celor patru determinani. nzestrarea cu resurse, resursele umane, preferinele consumatorilor, organizarea pieelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinele i unui anumit mediu cultural, unei anumite evoluii istorice sau unor

transformri sociale. Sunt detalii pe care, ntr-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv le conine.

1.3. Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:

Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.

Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.

Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.

Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor

pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea.

Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept:

un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965);

un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);

form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983);

procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);

procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);

procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987);

un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988);

un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988);

un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);

procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989);

arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);

tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);

procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993);

Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia.

Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.

Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.

Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.