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MANAGEMENT STRATEGIQUEMASTER RECHERCHE
Par Dr. MATH MAZRA
PLAN DU COURS
Chapitre I : Le fondement de la réflexionstratégique
Chapitre II : Le Diagnostic Stratégique
Chapitre III : Les Choix Stratégiques
Chapitre IV : Le déploiement Stratégique
Chapitre V : Le Changement stratégique
Chapitre III : Les choix stratégiques
Les stratégies businessLes stratégies corporate
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies business Les stratégies génériques dans un secteur; La Boussole stratégique prix-valeur; La stratégie Océan Bleu; et la stratégie de la longue traine.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur
Selon Porter (1980), pour un DAS donné. troisgrandes familles de stratégies sont concevables.Chacune d'elle est exclusive des deux autres, cartoute recherche d'une voie médiane serait vouéeà l‘échec.
А l'intérieur d'une activité, les orientationsstratégiques génériques sont réduites à deux : soitl’entreprise recherche des économies de coûtsavec une volonté de volume, soit elle tente de sedifférencier par rapport à l'offre de ses concurrents(Haumont, 2010).
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteurCes trois stratégies génériques sont:La stratégie Low cost;La stratégie de différenciation;et la stratégie de concentration
Avantage stratégique
Le caractère unique duproduit est perçu par la
clientèle
La situation de lafirme se caractérisepar des coûts faibles
Ciblestratégique
Le secteurtout entier
Différenciation Stratégie Low cost
Un segmentparticulier
Concentration/focalisation
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur1. La stratégie Low cost: Caractéristiques, implications et risques
Caractéristiques Implicationsorganisationnelles
Risques
o Recherche permanentede coûts faibles
o Investissements importantsen production de masse
o Simplicité des processus defabrication
o Effet d’expérienceo Economies d‘échelleo Communication de masseo Distribution très largeo Internationalisation
o Définition claire desresponsabilités
o Direction parobjectifs.
o Objectifs quantitatifsprécis.
o Contrôle de gestiontrès développé etorienté vers lasurveillance descoûts.
o Analyse de 1а valeuret audit des coûtsfréquents.
o Saturation du marché.o Obsolescence de l’outil
de productiono Perte de l'avantage
concurrentiel du fait duprogrès technique desconcurrents.
o Concurrence de pays àcoût de main d’œuvreplus faible.
o Perte de la capacitéd'innovationtechnologique du fait del'obsession des coûts.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteurLa réussite de cette stratégie repose sur l’interdépendance denombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres : C’est le cercle «vertueux » de la stratégie low cost.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur
Toute recherche de coûts plus faibles ne doit pas être assimilée à unestratégie low cost.
1. La stratégie Low cost: Caractéristiques, implications et risques
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de différenciationLa stratégie de différenciation consiste en une distinction duproduit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelquechose qui soit perçu comme unique par l'ensemble du secteur.
• L'entreprise réussit ainsi à se constituer, sur son marché, unmonopole de fait qui la met à l'abris des attaques desconcurrents.
• Le produit, par sa conception, son image, les services qu'ilrend, est tel qu'il ne connait aucun concurrent direct
• Les clients sont fidèles.• La part de marche n'est pas nécessairement très élevée
mais tenue fermement
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de différenciation
• Si l'entreprise met en œuvre une procéduresérieuse pour faire valoir une différenciationfaiblement perçue, elle se mine.
• Si elle réussit à comprimer les coûts d'unavantage ressenti comme exceptionnel par 1еclient, elle prospère.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de différenciation
En somme, pour que la différenciation réussisse, ledifférentiel de prix doit pouvoir se justifier demanière duraЫe:- le client reconnait la valeur supplémentaireapportée au produit;- l'entreprise poursuit elle-même une politique decompression de ses coûts pour maintenir un écartconstant avec les produits simples.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de différenciation
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de différenciation
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de concentration
L'entreprise s'attaque à un segment précis : un groupe deconsommateurs ou un groupe de produits. La recherched'une cible unique lui permet de Bénéficier des avantagessoit de la domination des coûts, soit de la différenciation,soit des deux en même temps.Il est évident que, dans ces cas, la part de marché nesaurait être très élevée.Cette stratégie de concentration est pour Porter, souventchoisie par des РМЕ qui n'ont ni les moyens, ni la volonté des'attaquer à l'ensemble du secteur.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de concentration
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteurPour Porter, entre les trois stratégies génériques développées au seind'un secteur, domination globale par les couts, différenciation etconcentration, il est clair que l'entreprise se doit de choisir, sinon «l'enlisement dans 1а voie moyenne» menace l'entreprise.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessB. La boussole stratégique prix-valeur
L'opposition entre stratégies reposant sur des prixbas et les stratégies de différenciation mérite d‘êtredépassée.
l'analyse des stratégies des entreprises suivies dansun DAS peut s'effectuer simultanément selon deuxcritères :
la valeur perçue de l’offre par rapport auxconcurrents
Le niveau de prix par rapport aux prix desconcurrents
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessB. La boussole stratégique prix-valeur
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie Océan BleuLa stratégie Océan Bleu vise à relancer une activité d’unmarché jugé saturé et hyper concurrentiel, aux perspectivesde croissance limitées.Pour cela, les auteurs (Cham Kim et Mauborgne, 2004)préconisent d’abandonner l’obsession de l’affrontement etde chercher à créer et capturer une nouvelle demande.
Pour la comprendre, le mieux est de la comparer à lastratégie de l’Océan Rouge qui est l’approchetraditionnelle : l’environnement du marché est connu,les entreprises s’y font la guerre pour gagner des partsde marché, les unes par rapport aux autres, face à unedemande existante.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie Océan Bleu
STRATEGIE OCEAN ROUGE STRATEGIE OCEAN BLEUo Agir dans les marchés existants
o Gagner des parts de marché sur lesconcurrents
o Répondre à la demande existante
o Arbitrer entre valeur et coût
o Gérer des marchés vierges
o Mettre la concurrence hors-jeu
o Créer une nouvelle demande par uneoffre créatrice
o Concilier avantage de valeur et decoût
La stratégie Océan Bleu met l’entreprise audéfi de « sortir de l’Océan Rouge de laconcurrence grâce à la création d’unespace stratégique vierge qui rend cetteconcurrence nulle et non avenue ».
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie Océan Bleu
La définition d'une stratégie Océan Bleu supposede répondre à quatre questions relatives auxcritères, et aux caractéristiques produits-services quicréent véritablement de la valeur pour le client:
1- Quelles caractéristiques acceptées par lesconcurrents du secteur doivent être exclues ?
2- Quelles caractéristiques doivent êtreatténuées par rapport aux pratiques actuellesdu secteur ?
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie Océan Bleu
3- Quelles caractéristiques doiventêtre renforcées par rapport auxpratiques actuelles du secteur?
4- Quelles caractéristiques absentesactuellement du secteur peuventêtre créées ?
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie de la longue traine
Selon Chris Anderson les produits qui font l'objetd'une demande et de vente réduites peuventensemble représenter une part de marchéimportante comparable à celle des produitsleader.Le canal de distribution que constitue internet joueun rôle determinant qui rend се modèle viaЫe.
Le principe de la stratégie de la longue traineconsiste à privilégier de petits volumes sur un grandnombre de références, plutôt que de gros volumessur un petit nombre de produits.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie de la longue traine
La longue traine remet en cause la dominationdes modelés économiques reposant sur les grosvolumes et le leadership. Mais, elle n’estintéressante que pour les produits ayant un trèsfaible coût de stockage ou qui ont un coût destockage nul.La stratégie de la longue traine permet detransformer, grâce à la tec1nologie Internet, detrès nombreuses niches en un marché demasse.
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie de la longue traine
Chapitre III : Les choix stratégiques
I. Les stratégies businessC. La Stratégie de la longue traine
Les neuf règles de réduction de coût grâce à Internet1. Développer les stocks centralises ou virtuels;2. Reporter une partie de 1а chaine de valeur en aval et
mettre 1е client à contribution;3. Multiplier les canaux de distribution;4. Multiplier l’offre produit;5. Multiplier les prix;6. Partager l'information;7. Penser « et» plutôt que «ou»;8. Faire confiance au marché pour faire 1а sélection;9. Comprendre е pouvoir du «gratuit».
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies Corporate
Spécialisation
Diversification
Intégration
Désengagement
L’internationalisation
Les stratégie de développement
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateA. La Spécialisation
La spécialisation est une orientationstratégique qui consiste à axer lesefforts de la firme sur un seul marché etsur un seul type de produit.
L'entreprise spécialisée est présente surun seul DAS et va, dans ce DAS, choisirune des stratégies génériques.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateA. La Spécialisation
La stratégie de spécialisation est adoptéeplutôt dans les phases de lancement et decroissance que dans les phases dematurité et de déclin.
L'entreprise spécialisée peut pour sedévelopper dans son DAS, opter soit pourun développement géographique, soitpour un développement commercial parélargissement des gammes.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateA. La Spécialisation
AVANTAGES INCONVENIENTS Stimule les effets de l'expérience :
avantage de coûts.
Facilite la prise de conscience del’avantage sur lequel s’élabore lastratégie compétitive de la firme.
Evite la dispersion des ressources etsimplifie la gestion.
Assure un développement plusaisément maitrisable autour d'unmétier;
Crée une identité homogène etune culture forte;
Image externe claire et forte.
Risque de miser sur un DAS endéclin;
Engendre une culture referméesur elle-même.
Limite la flexibilité stratégique.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateB. La DiversificationLa diversification consiste pour une entreprise à s’engagersur des domaines sur lesquels elle n’est pas encore présente,tant en terme d’offres que des marchés.
On distingue : la diversification liée et la diversificationconglomérale
La diversification liée correspond à un développementvers de nouvelles activités qui présentent des pointscommuns avec les activités existantes.
La diversification conglomérale correspond audéveloppement d’activités ne présentant aucun pointcommun avec les activités existantes.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateB. La Diversification
Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier sontnombreuses et souvent complémentaires.
Pourquoi la diversification ?
En général, la diversification vise au redressement ou se situedans une perspective de croissance.
Les axes de diversificationLa diversification produit : Elle permet à l'entreprise decroitre grâce à la vente de nouveaux produits sur lemarché.
La diversification marché : Elle ne concerne que les produitsactuels mais on les met en vente sur de nouveaux marchés
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateB. La Diversification
Les axes de diversificationLa diversification totale : Elle suppose le développèrentsimultané de produits nouveaux et de marchés nouveaux.
Avantages et inconvénients de la diversification
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateC. L’Intégration verticaleL’intégration est une orientation stratégique qui consiste àprendre place soit verticalement vers l’amont du domained’activité stratégique soit vers l’aval.
Les motifs d’intégration verticale
Motifs financiers : Appropria[ion des marges bénéficiairesdes fournisseurs; baisse des coûts de contrôle et decoordination; baisse du coûts des stocks amont et/ou aval.
Motifs technologiques : Acquisition des technologies amontet/ou aval; Amélioration de 1а maîtrise de 1а qualité;Simplification des process de fabrication.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateC. L’Intégration verticale
Les motifs d’intégration verticaleMotifs stratégiques : Diminution du pouvoir de négociation des fournisseurs ou
des clients; Accroissement de la taille de l’entreprise; Elévation des barrières à l’entrée pour d’éventuels
nouveaux entrants; Sécurité des approvisionnements ou des débouchés; Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les
facteurs de réussite.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateC. L’Intégration verticaleAvantages et inconvénients de l’’intégration verticale
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateD. Le DésengagementLe désengagement, encore appelé «dégagement»ou «désinvestissement stratégique», désigne lastratégie qui consiste à réduite le périmètred’activités de l’entreprise, dans le but d'affecter lesressources dégagées à de meilleurs emplois.
Pourquoi le désengagement ? La rentabilité insuffisante de l'entreprise ; Le réaménagement du portefeuille d'activités,
lorsque certains DAS se situent dans des zonesd'abandon;
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateD. Le Désengagement
Pourquoi le désengagement ?
L'action des pouvoirs publics, lorsque ces derniersinterviennent en vue de faire cesser une positionde domination exagérée qui bride 1е libre jeu dela concurrence; La nécessité de réalimenter la trésorerie; Le désir de se recentrer sur 1е métier de la firme; etc.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateD. Le Désengagement
Les deux formes de désengagement
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateE. L’internationalisation
L’internationalisation est un type particulier dedéveloppement de marchés (matrice d’Ansoff) quiconsiste à faire une extension vers de nouvelles zonesgéographiques hors du pays d’origine.
Elle soulève des questions de quatre ordres: La sélection des pays vers lesquels faire l’extension; Les sources de l’avantage concurrentiel; Le niveau d’adaptation de l’offre aux particularités
locales; La manière de gérer les activités distantes.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateE. L’internationalisation
Les facteurs d’internationalisationFacteurs de
marchéFacteurs de coûts Facteurs
réglementairesFacteurs
concurrentielsMêmes besoinsdes clients
Économiesd’échelle
Politiquedouanière
Interdépendanceentre pays
Clients globaux Avantages de lalocalisation
Standardstechniques
Concurrentsglobaux
Marketing global Logistique (onpeut plusdélocaliser pourles produits peuencombrants)
Protection decertainesindustries
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateE. L’internationalisation
Les modalités d’internationalisationModalités Exportation Alliances Licences Investissement direct
Avantages Pas besoin d’uneprésence localePossibilité d’exploiterles économiesd’échelleAccessible aux PMEgrâce à l’Internet
Partage des risquesavec les partenairesMutualisations desressources etcompétencesPeut être exigé par legouvernement local
Génération de CAprévue par contratgrâce à la vente desdroits de productionou d’imageLimite l’expositionéconomique etfinancière
Contrôle des ressourceset compétencesFacilite l’intégration et lacoordination des activitésinternationalesImplantation rapideSoutien des autoritéslocales.
Inconvénients Empêche debénéficier desavantages locauxLimite les opportunitésd’apprentissageFaibles connaissancede la demandeExposition aux barrièresdouanières
Difficulté derepérage du meilleurpartenaireRisque de perted’avantageconcurrentiel partransfert detechnologieRisques relationnelles
Difficulté derepérage du meilleurpartenaireRisque de perted’avantageconcurrentiel partransfert detechnologieLimite la capacitéd’intégration desactivitésinternationales
L’engagement financiergénère un risque élevé
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateE. Stratégies de développement
On distingue deux type de développement :
La croissance interne et la croissance externe
Egalement appelée croissance organique, lacroissance interne consiste en la création parl'entreprise d'une capacité nouvelle (capacité deproduction, capacité de recherche, capacité decommercialisation
La croissance externe est le regroupement de deuxou plusieurs entreprises.
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateE. Stratégies de développement
Les modalités de croissance externe sont:
La fusion
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateE. Stratégie de développement
Les modalités de croissance externe sont:
L’absorption
Chapitre III : Les choix stratégiques
II. Les stratégies CorporateE. Stratégie de développement
Les modalités de croissance externe sont:
L’apport partiel d’actif