Upload
teodordanieltanase
View
220
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
1/90
COALA NAIONALDE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE
MASTERAT N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I
Note de curs, exemple i exerciii
2012-2013
Lect. Dr. Simona Bonghez, PMP
As. Dr. Loredana Radu, MBA
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
2/90
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
3/90
3
Introducere n managementul
proiectelorDurata medie de studiu
individual: 2 ore
Unitatea de nvare nr. 1
Obiective de
nvare:
Expunerea argumentelor pentru utilitatea
managementului de proiect n organizaiile
publice i private.
Prezentarea principalelor aspecte care in de
profesionalizarea managementului de proiect.
Descrierea celor mai importante asociaii
profesionale internaionale de managementul
proiectelor.
Managementul de
proiect o miz
strategic
Dupcum observa un celebru specialist n managementul
proiectelor, dup 1990 managementul de proiect a
nceput sdevino prezendin ce n ce mai fireascn
multe organizaii, inclusiv n cele care nu erau nclinate
s utilizeze proiectele ca prghii de implementare a
activitilor cheie. Mai mult, cunotinele despre
beneficiile aduse de managementul de proiect au atins
toate nivelurile manageriale, iar managementul de
proiect a ajuns sfie recunoscut drept un proces care are
un mare potenial de a crete valoarea organizaiilor
(Kerzner, 2005, 1). Percepia conform creiametodologiile bune de management de proiect permit ca
activitile s fie finalizate ntr-un timp mai scurt, cu
resurse mai puine i fra prejudicia calitatea, a ctigat
teren nu numai n Statele Unite ale Americii (considerat
locul de natere al managementului de proiect), ci i n
Uniunea European(aflatn faa provocrilor impuse de
politici, programe i proiecte de dezvoltare i armonizare
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
4/90
4
socio-economic) sau n Asia (aflatn plindezvoltare a
infrastructurii pe toate planurile).
Contientizarea potenialului enorm al managementului
de proiect este evidenti la nivel academic publicistic,
unde Cristophe Bredillet (2006, 19) observa mutarea
accentului de pe componentele strict tehnice ale
proiectelor (alocare de resurse, planificare n timp,
gestionarea ciclului de via al proiectului etc.) pe rolul
jucat de managementul de proiect n implementarea
strategiei organizaionale: The project management
field is still in a preparadigmatic stage. Among the main
trends, we can note the focus around the role of project
management in such strategic issues as management,
organizational issues, maturity, performance
management(Bredillet, 2006, 2).
Pe msurce managementul de proiect a devenit un mod
tot mai utilizat de lucru, practicile de management de
proiect s-au schimbat ntr-un ritm accelerat, firmele
ncercnd s ating excelena. ns, simpla utilizare a
managementului de proiect, chiar i pentru o duratlung
de timp, nu conduce automat la excelen. Excelena n
managementul de proiect se poate atinge prin planficare
strategic. Planificarea strategic pentru managementul
de proiect se deosebete de alte forme de planificare
strategic prin aceea c se execut cel mai adesea la
nivelul managerilor de rang mediu, mai degrabdect lanivelul managerilor superiori. Conducerea de la vrf
rmne n continuare implicat, predominant ntr-un rol
de susinere, i asigur fondurile necesare n paralel cu
aprobarea consumului de timp al angajailor. Implicarea
conducerii superioare va fi necesar pentru a avea
sigurana crecomandrile managerilor de rang mediu nu
vor duce la schimbri nedorite n cultura organizaional.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
5/90
5
Organizaiile tind s fac planificare strategic pentru
noile produse i servicii prin elaborarea unui plan bine
gndit i apoi prin executarea planului cu precizie
chirurgical. Din nefericire, planificarea strategicpentru
managementul de proiect, n caz cse face totui, se face
direct prin botezul focului. Totui, existmodele a cror
utilizare poate ajuta firmele s desfoare o planificare
strategic structurat a managementului de proiect i s
ajung la maturitate si excelen ntr-o perioad
rezonabilde timp. Acestea sunt modelele de maturitate
n managementul proiectelor, despre care vom discuta
ulterior.
n Romnia, managementul de proiect a luat amploare ca
rspndire n multe companii, practici i metodologii
variate sunt deprinse, apoi aplicate, eventual adaptate
nevoilor specifice i ulterior mbuntite. La nivelul
marilor companii (multinaionale), procedurizarea i
standardizarea n managementul de proiect s-au fcut
automat, prin adoptarea culturii organizaionale a
companiei-mam. n schimb, la firmele mijlocii a fost
nevoie de un efort din partea companiei pentru a adopta
i implementa astfel de practici.
De ce management
de proiect?
Datele statistice arat c, n lume, rata de succes pentru
proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazut:
din fiecare patru proiecte doar unul este de succes. Ceeace nseamn o rat de 25% succes. O cifr care poate
pune pe gnduri orice executiv care se gandete s
nceapun proiect.
Aflm din diverse surse media despre proiecte care
esueaz n a-i atinge unul dintre cele trei criterii: cost,
timp, performane. Care ar fi beneficiile unei companii
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
6/90
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
7/90
7
nceput cmanagementul de proiect nu este n totalitate o
tiini cnu existnici o garanie n ceea ce privete
succesul unui proiect. Implicnd oameni, proiectele vor fi
ntotdeauna caracterizate de complexitate i incertitudini
care nu pot fi controlate n totalitate. Ca urmare,
managementul de proiect este cel putin parial o art
care cere flexibilitate i creativitate n obinerea
succesului.
n concluzie, managementul de proiect este o tiin
pentru c se bazeaz pe procese repetabile i tehnici
testate pentru a obine succesul unui proiect. Este o art
pentru c se bazeaz pe conducerea i relaionarea cu
oamenii. Managerul de proiect trebuie s se poat baza
pe capabilitile sale de a conduce oameni, pe bunul sim,
pe aptitudinile interpersonale i, uneori, chiar i pe
intuiie.
Jucatori importanti
n managementul
proiectelor:
IMPA si PMI
Exist n momentul de fa n lume mai multe asociaii
internaionale care promoveaz managementul de
proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:
International Project Management Association
www.ipma.ch organizaie mondial non-
profit, nfiinatn 1965 n Elveia. Iniial un grup
de discuii format din manageri de proiecte
internaionale, se transform n asociaie i are
primul congres internaional, cu participarea a
peste 30 de ri, n 1966 n Viena. Pnn 1994,
numele asociaiei a fost INTERNET.
Caracteristica cea mai importanta asociaiei este
ncurajarea dezvoltrii asociaiilor naionale
asociate, n spiritul cerinelor specifice fiecrei
ri, n limba rilor respective. ntr-un cuvnt,
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
8/90
8
IPMA a devenit o reea internaionalde asociaii
naionale de management de proiect. n
momentul de fa, IPMA are afiliate asociaii
naionale din 42 de ri, cu peste 25.000 de
membrii din Europa, Asia, America de Sud,
America de Nord i Africa.
n Romnia, IPMA este prezena prin Asociaia Project
Management Romnia www.pm.org.ro, ai crei aprox.
150 de membri (n septembrie 2009) sunt recunoscui ca
membrii ai IPMA.
Project Management Institute www.pmi.org
este organizaie mondialnon-profit, fondatn
Philadelphia n 1969. n cazul acestei asociaii,
politica de afiliere este diferit, PMI acceptnd c
membrii persoane fizice. PMI a reuit s strng
n jurul ei n momentul de fa peste 265.000
membri din peste 170 ri.
n Romnia, PMI este prezent prin PMI Chapter
Romania www.pmi.ro . Chapterul din Romnia are n
prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).
Certificri
internaionale n
management de
proiect
Certificarea oferit
Ambele organizaii prezentate au propriul sistem de
certificare, certificare recunoscut internaional. Modul
de abordare al procesului de certificare, testarea
cunotinelor precum i durata procesului difern cazul
celor dou organizaii foarte mult. Elementul comun l
reprezint cerinele minime de intrare n procesul de
certificare: experiena n proiecte i n conducerea
acestora, cursuri de specialitate.
IPMA certific pe patru nivele, aa cum se vede i din
tabelul de mai jos:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
9/90
9
de IPMA
Titlu Abiliti Proces de certificare Validitate
Etapa 1 Etapa 2 Etapa
3Directorproiect,certificat
(nivel A IPMA)
A
Opional
Deexemplu:workshop,seminar
Deexemplu:workshop,
raport
Raportdeproiect
Interviu
3-5 aniManagersenior deproiect,certificat
(nivel B IPMA)
Competen=cunotine +experien+comportamentpersonal B
Solicitare denscriere,curriculum vitae,autoevaluare,referine, list deproiecte
Managerproiect,certificat
(nivel C IPMA)
C ExamenPerioadlimitat
Practiciancertificat nmanagementulproiectelor
(nivel D IPMA)
Cunotine D
Formular denscriere,curriculumvitae,autoevaluare Examen
Perioadnelimitat
Opional:perioadlimitat
Certificarea oferit
de PMI
Pentru certificarea de nivel C Certified Project Manager
durata certificrii poate varia ntre 2-6 luni, timp n care se
pregtete dosarul complet al unui proiect ales de candidat,
proiect ce va fi ulterior prezentat i n interviul cu
evaluatorul numit de IPMA. Cum certificrile se pot face de
ctre asociaiile naionale afiliate, certificarea poate fi
susinutn limba materna candidatului.
PMIpune i el la dispoziia specialitilor mai multe tipuri de
certificri:
Project Management Professional (PMP)
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
10/90
10
Certificarea PMP este cea mai rspndit i
recunoscutcertificare n management de proiect. Se
obine n urma unui test grila, candidatul trebuie s
rspund corect la minim 106 din cele 200 de
ntrebri ntr-un interval de 4 ore. Examenul se
susine n englez sau n alte cteva limbi de larg
circulaie (dar nu i n limba romana). n urma
testului n Romnia, testele sunt susinute la
centrele de testare Prometric candidatul obine
rspunsul pe loc. n momentul de fa sunt peste
250.000 de PMP n 150 ri, din care n jur de200
sunt din Romnia. Numele lor pot fi gsite pe site-ul
PMI. Trebuie menionat c statutul de PMP nu l
presupune pe cel de membru al PMI. Sunt muli PMP
care nu sunt membri ai PMI.
Certified Associate n Project Management
(CAPM), este un pas essential pentru membrii
echipei de proiect care se gndesc s nceap o
cariern management de proiect.
Cerificarea c Evaluator sau Consultant OPM3 -
Organizaional Project Management Maturity Model
(OPM3). Cele dou certificri permit celor care le
obin evaluarea i sprijinirea organizaiilor care
ncearc s-i mbunteasc capabilitile i
maturitatea n domeniul managementului de proiect.
Program Management Professional (PgMP), este cea
mai noui mai riguroascertificare oferitde PMI.
Ea a fost lansat oficial n septembrie 2007 i se
adreseazspecialitilor n conducerea programelor.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
11/90
11
Reinei!
Metodologia i instrumentele specifice
managementului de proiect reprezinto necesitate
pentru o dezvoltare socio-economicsustenabil
.
Utilizarea corecta tehnicilor de management de
proiect poate crete cu aprox. 75% ansele de succes
pentru proiecte.
La ora actual, existdouasociaii importante care
orienteazdiscursul n domeniul managementului de
proiect IPMA i PMI.
Fiecare dintre cele douasociaii are propriul sistem
de certificare internaionala profesiontilor
managementului de proiect.
Standarde
internaionale de
managementul
proiectelor: ICB i
PMBoK
Pentru a fi recunoscut ca o profesie, disciplina
managementului de proiect trebuie s aib standarde
riguroase i linii directoare care s defineasc activitatea
personalului din managementul de proiect. Aceste cerine
sunt definite prin colectarea, procesarea i instituionalizarea
competentelor acceptate i aplicate n managementul de
proiect.
ICB IPMA Competence Baseline - conine cunotinele,
experiena i atitudinile personale ateptate din partea
managerilor de proiect i a echipelor lor. ICB conine
terminologia de baz, capabilitile, funciile, i anumite
cunotine de specialitate, acolo unde sunt cerute, cunotine
care se refer la practici inovative i avansate folosite n
situaii restrnse.
Evident, ICB este bazpentru programele de certificare ale
asociaiilor naionale afiliate la IPMA. Deoarece politica
IPMA impune acordarea posibilitii dezvoltrii acestor
asociaii naionale conform specificului fiecrei ri, fiecare
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
12/90
12
PMBOK 4th edition
asociaie naional are obligaia de a-i stabili NCB
National Competence Baseline, o documentaie proprie n
care, pe lngelementele obligatorii din ICB, poate include
elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de
proiect specifice rii respective.
ICB conine 42 de arii de cunotine i experien, din care
28 sunt considerate arii principale iar restul de 14 arii
secundare. Pe lngacestea exist 8 arii legate de atitudini
personale i 10 sub titulatura de impresie generala.
n paralel cu realizarea i impunerea ICB-ului de ctre
IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard n management
de proiect. n 1983 este publicat primul standard n cadrul
unui raport numit PMQ Special Report on Ethics Standards
and Accreditation A Guide of the Project Management
Body of Knowledge - referin major n domeniul
managementului de proiect apare n 1996, este rapid adoptat
de managerii de proiect de pe tot globul i devine standard
naional american n 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999).
PMI revizuiete standardele proprii din 4 n 4 ani, ca urmare
avem o a doua ediie a PMBOK n 2000 (PMBOK Guide
edition 2000), a treia n 2004 iar cea de-a patra a fost lansat
n decembrie 2008 (PMBOK Guide 4th Edition).
PMBOK Project Management Body of Knowledgereprezintsuma cunotinelor din cadrul profesiei de Project
Manager. PMBOK Guide 4th Edition include practici
tradiionale recunoscute i aplicate pe scar largprecum i
practici inovative i avansate cu utilizare limitat.
Organizarea este pe cele 9 arii de cunotine i cele 5 grupe
majore de procese din ciclul de viaal managementului de
proiect.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
13/90
13
Standardul romn de
management de
proiect
Aprobat n mai 2002 i actualizat n 2008, standardul romn
SR 13465 are ca scop crearea unui cadru pentru evaluarea
competenei profesionale precum i crearea unui sistem de
certificare a personalului implicat n managementul
proiectelor i programelor. La elaborarea acestui standard a
fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB).
Concluzii
Managementul de proiect a cptat statutul de
profesie de sine stttoare, fiind bazat pe un corp de
cunotine, teorii, concepte i, cel mai important, pe
un set coerent de instrumente de lucru.
Cele dou asociaii internaionale de managementul
proiectelor PMI i IPMA traseaz orientrile
teoretice i practice n managementul proiectelor.
Prin cele dou standarde internaionale ICB i
PMBoK managementul de proiect a devenit o
profesie de sine-stttoare, cu un sistem propriu de
certificare i calificare.
ntrebri de autoevaluare
1. PMI revizuiete standardele proprii din ___n___ ani.
2. La elaborarea standardului romn de management de
proiect a fost utilizat standardul:
a. PMI
b. IPMA
c. Project Management Romnia
3. Care este cea mai rspndit i mai recunoscut
certificare de management de proiect?
a. Certified Project Manager
b. Project Management Professional (PMP)
c. Certified Associate in Project Management
(CAPM)
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
14/90
14
4. IPMA are un sistem de certificare pe____nivele.
5. Care este cea mai riguroas certificare oferit de
PMI?
a. Program Management Professional (PgMP)
b. Certified Project Manager
c. Project Management Professional (PMP).
Rspunsuri corecte:
1. 4, 4
2. b
3. b
4. 4
5. a
Recomandri bibliografice:
***A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK Guide(4th ed.) (2008),
Project Management Institute.
Cleland, D. I., Ireland, Lewis R. (2006), The
Evolution of Project Management, n D. I. Cleland,
R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management
Handbook. Planning, Organizing, and Controlling
International Projects(2nd ed.), New York, McGraw
Hill.
Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ
Verlag.
Gareis, R., Fssinger, E., Brgoanu, A., Clinescu,
L. (2007), Final Report: Romania as a Project-
Oriented Nation, http://www.poi.pmgroup.at.
Kerzner, H. (2004), Advanced Project Management.
Best Practices on Implementation (2nd ed.),
Hoboken, John Wiley & Sons.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
15/90
15
Proiectele i managerii de proiect
Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Unitatea de nvare nr. 2
Obiective de nvare Clarificarea noiunii de proiect
nelegerea triplei constrngeri a managementului de
proiect coninut costuri termene
Redarea principalelor aptitudini pe care trebuie sle
aibmanagerul de proiect
Explicare factorilor care stau la baza succesului unui
proiect.
Ce este un proiect? Existn literaturde specialitate mai multe definiii pentru un
proiect, majoritatea au ca element comun faptul cun proiect
se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice
care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor
i a unui buget disponibil.Pe baza acestor elemente, putem
defini proiectul ca fiind o serie de activiti organizate,
desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care
necesitresurse i efort i care reprezinto ntreprindere unic
i, prin urmare, riscant - pe baza unui buget i a unui
program.
O definiie mai aproape de perspectiva sistemic (Gareis,
2007) a proiectelor (perceperea unui proiect ca fiind un sistem
social) este cea prin care definim proiectul c o organizaie
temporar nfiinat n vederea realizrii unui proces
complex, caracterizat printr-o relativ unicitate i a crei
importanta n cadrul companiei reclama o atenie sporit
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
16/90
16
din punct de vedere al conducerii.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect
ies n eviden prin compararea acestuia cu caracteristicile
activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc n
tabelul de mai jos:
Proiecte Activiti curente
Implic schimbri
semnificative
Eventualele schimbri sunt
mici i treptate
Sunt limitate c amploarei cdurat
Nu se sfresc niciodat
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este
orientat spre atingerea unor
obiective
Management orientat spre
ndeplinirea unui rol
Caracterizat de risc i
incertitudine
Caracterizat printr-un
sentiment de stabilitate
..... .....
Exist6 aspecte importante care fac diferena ntre activiti i
proiecte:
1. proiectul are un nceput i un sfrit clar definite:parcurgerea unui proiect de la nceput pn la
sfrit implica o secvenbine definitde pai sau
activiti;
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani)
care au fost alocate n mod special n vederea
realizrii activitilor pe proiect;
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
17/90
17
rezultate au obiective specifice de calitate i
performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat,
ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte;
4. proiectele urmresc un plan, au o abordare
organizatpentru a satisface obiectivele stabilite;
5. un proiect implica n mod normal o echipcare s-l
ducla final;
6. proiectele au ntotdeauna un set unic de
stakeholderi care include: echipa de proiect,
clienii, managerul de proiect, managerii executivi,
reprezentai ai guvernului, alte persoane interesate
de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri
diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste
ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate
astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un
succes.
Reinei!
Una dintre caracteristicile fundamentale ale unui
proiect este unicitatea sa.
Un proiect se difereniazde activitile curente sau de
munca obinuit dintr-o organizaie prin caracterul
temporar, atingerea unor obiective clar definite i
delimitate n timp, risc i incertitudine.
Tripla constrngere:
performante cost -
durata
Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat
acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor
referitori la buget i termene. Aceste trei elemente:
performane, cost i durata sunt cunoscute sub denumirea de
triplconstrngere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaz
echilibrul pe care trebuie s-l urmreascorice proiect pentru a
fi considerat de succes.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
18/90
18
ntre cele trei elemente exista strnsinterdependenta, orice
modificare asupra uneia dintre ele afecteazcelelalte dou: n
cazul unui proiect rmas n urmn ceea ce privete termenele,
Managerul de Proiect va ncerca s recupereze ntrzierile
acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect.
Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului
proiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n
orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare a
acestor creteri este renunarea la anumite cerine, reducerea
ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea
performanelor cerute iniial.
Harold Kerzner, n Project Management (ed. a 8-a,2003),
adug acestui triunghi o nou constrngere: acceptana
clientului. ntr-un final, c proiectul s fie considerat un
succes, este obligatoriu cel ssatisfaccerinele clientului i
acesta s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s
revini pentru alte proiecte...
Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei
constrngeri, considerndu-le azi la fel de importante:
calitatea, riscul, ateptrile prilor interesate n proiect.
Aptitudinile unui
manager de proiect
Condiia necesar dar nu i suficien pentru a deveni un
bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
19/90
19
management general. Ne referim aici la aptitudinile de
conducere i de leadership, la abilitile de comunicare,
negociere, de rezolvare a problemelor i de influenarea
organizaiei.
Conducere i leadership. Conducerea implica orientarea
spre producerea rezultatelor ateptate de stakeholderi.
Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor
de atingere a acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror
cooperare este necesari motivarea celor care vor contribui la
atingerea ei.
Comunicare.Este sarcina managerului de proiect sofere
informaii clare i complete, la momentele oportune i n
formatul optim, persoanelor care necesit respectivele
informaii.
Negociereaapare n toate fazele unui proiect. Se negociaz
coninutul proiectului, costuri i durate, schimbri, termeni i
condiii contractuale, resurse.
Rezolvareaproblemelor implica aptitudini de identificare i
definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii. Definirea
problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre
cauze i simptome, pe cnd capacitatea de a lua decizii include
analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemeiidentificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile
trebuie implementate.
Influenarea organizaiei implic abilitatea de a face ca
lucrurile s se mite n sensul dorit. Influenarea la nivel de
organizaie implicnelegerea mecanismelor puterii i politica
(n sensul lor pozitiv).
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
20/90
20
n afara acestor abiliti de management general, un bun
manager de proiect mai trebuie saib:
Entuziasm fade proiect
Abilitatea de a rspunde la schimbri
Atitudine tolerantfade situaiile ambigue
Abiliti de team building
Orientarea spre client
Cunoaterea industriei sau a tehnologiei din proiect
... i multe altele...
Reinei!
Un bun manager de proiect trebuie s aib cunotine i
abiliti de management general, dublate de o serie de
aptitudini cheie, precum: capacitatea de a crea i menine
coeziunea echipei de proiect, orientarea spre client/beneficiar,
cunoaterea industriei sau a tehnologiei.
Factorii de succes ai
unui proiect
Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este
suficient s ne punem nite ntrebri. Ele rezult din analiza
criteriilor discutate mai sus:
i-a ndeplinit proiectul obiectivele referitoare la
termene, costuri i performante?
A satisfcut proiectul cerinele exprimate de client?
Ar putea rezultatele proiectului s-l determine pe client
srevini ssolicite o noulucrare?
Dup ncheierea proiectului, este capabil organizaia
s-i continue activitatea ca i pnacum?
Cum putem ti dac un proiect are sau nu anse de reuit?
Mai muli cercettori au stabilit un set de factori care, luai
mpreun, pot indica dacun proiect are sau nu o probabilitate
mare de succes.
Obiectivele proiectului - sunt clar definite n planurile
proiectului (i se respect ntocmai prin activitile
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
21/90
21
desfurate)
Personalul implicat n proiect - este competent
Susinerea de sus - proiectul este susinut de conducere.
Sprijinul conducerii poate fi obinut dac aceasta estencredinatcaproiectul reprezintun mijloc important
de ndeplinire a misiunii i obiectivelor majore ale
organizaiei.
Resursele - financiare, de timp, materiale i de
personal trebuie s fie suficiente pentru realizarea
activitii.
Comunicarea i controlul - canalele de comunicare ntre
managerul de proiect i conducere, ntre managerul de proiect
i liderii echipelor i membrii acestora, ntre grupul de proiect
i client trebuie s funcioneze i s fie adecvate. Trebuie s
existe canale pentru furnizarea de feedback privind coninutul
rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate i privind
calitatea. Mecanismele de control trebuie s existe i s
funcioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu
graficul de execuie. Rezultatele proiectului trebuie s fie
palpabile (chiar i dacsunt oferite sub formde rapoarte) i
sfie verificate n scopul asigurrii calitii.
Concluzii:
Un proiect poate fi definit drept o organizaie
temporar nfiinat n vederea realizrii unui proces
complex, caracterizat printr-o relativ unicitate i a
crei importanta n cadrul companiei reclama o atenie
sporitdin punct de vedere al conducerii (Gareis, 2007)
Cele mai importante aspecte care difereniaz
proiectele de activitile curente se refer la:
delimitarea clar n timp a proiectelor, unicitatea
proiectelor, resursele umane i deintorii de interese
implicai.
ntre cele trei elemente ale constrngerii
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
22/90
22
managementului de proiect timp, costuri, performante
- exista o strns interdependen, orice modificare
asupra uneia dintre ele afecteazcelelalte dou
ntrebri de autoevaluare
1. Din perspectiva sistemic, proiectul este
organizaie _______ nfiinatn vederea realizrii
unui proces _______, caracterizat printr-o relativ
_______ i a crei importanta n cadrul companiei
reclama o atenie sporit din punct de vedere al
______.
2. Adevrat sau fals?
a. Proiectele implicschimbri mici i treptate.
b. Proiectele sunt unice.
c. Activitile curente sunt caracterizate de risc i
incertitudine.
3. Care sunt elementele triplei constrngeri a
managementului de proiect?
a. Cost, calitate, termene
b. Cost, termene, coninut
c. Cost, acceptan, calitate
4. Care este cea de-a IV-a constrngere adugat de
H. Kerzner triplei constrngeri?
a. Calitatea
b. Acceptantclientului
c. Adaptabilitatea5. Care sunt factorii de succes ai unui proiect?
a. Definirea clara obiectivelor proiectului
b. Competena personalului implicat n proiect
c. Pregtirea n management a directorului
executiv
d. Resurse adecvate pentru realizarea obiectivelor
proiectului
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
23/90
23
e. Calitatea programului informatic de
managementul proiectelor utilizat
f. Comunicarea i controlul
Rspunsuri corecte:
1. temporar, complex, unicitate, conducerii
2. fals, adevrat, fals
3. b
4. b
5. a, b, d, f
Recomandri bibliografice:
Gareis, R. (2005),Happy Projects, Viena, MANZ
Verlag.
Kerzner, H. (2006a),Project Management. A Systems
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling
(9th ed.), New Jersey, John Wiley and Sons.
Levine, H. (2005),Project Portfolio Management. A
Practical Guide to Selecting Projects, Managing
Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco,
John Wiley and Sons.
Ludwig, C. (2003), Extreme Project Management,
www.gantthead.com/article, 20 octombrie.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
24/90
24
Identificarea i fezabilitateapropunerilor de proiecte
Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Unitatea de nvare nr. 3
Obiective de nvare Familiarizarea cu modalitatea de utilizare a regulilor
decizionale pentru identificarea celor mai bune proiecte a
fi implementate pe termen scurt i mediu. Trecerea n revist a principalelor metode de analiz
financiar a proiectelor, cu precizarea avantajelor i
dezavantajelor fiecreia.
Identificarea i
fezabilitatea
proiectelor
Reguli decizionale
n cadrul acestui capitol vom face o descriere sumara regulilor
pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor, astfel nct
identificarea acestora s fie realizat ntr-un mod structurat i
eficient. Dacn capitolele urm
toare vom aborda diferite aspecte
menite a ne ghida ntr-o implementare corect a proiectelor
(doing the projects right), aici vom trece n revistinstrumentele
i metodele necesare pentru pregtirea unor rspunsuri avizate la
ntrebarea What are the right projects to be done?. Rspunsurile
vor fi formulate din prisma unui manager de organizaie sau a unui
manager de proiect care dorete s neleag necesitatea de
business a propriului proiect i mai puin din perspectiva unui
analist sau expert financiar.
Atunci cnd se dorete iniierea unui proiect, o companie se
confrunt cu decizia de a investi sau nu ntr-un set de aciuni
orientate ctre atingerea unui obiectiv. Propunerile de proiecte
necesito evaluare financiaratentpentru fundamentarea deciziei
investiionale. Excepie pot face proiectele sociale sau umanitare, a
cror iniiere este motivatde obinerea unor beneficii imateriale
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
25/90
25
sau beneficii materiale indirecte, precum incluziunea social a
unor grupuri dezavantajate sau educarea unor copii
instituionalizai.
n cele ce urmeaz, ne vom referi la proiectele care sunt demarate
pentru a aduce profituri nete i care, prin urmare, necesit o
analizfinanciar. Analiza financiarofero serie de valori, dup
cum vom arta n cele ce urmeaz, dar o bundecizie de a investi
trebuie srespecte o serie de reguli. Regulile decizionale ne permit
sformalizm procesul i ne indicce condiie sau condiii trebuie
s fie ndeplinite pentru ca un proiect s fie demarat. Aswath
Damodaran (2001, 286) stabilete caracteristicile unei bune
reguli decizionale:
1. o bun regul decizional ar trebui s menin un echilibru
ntre evaluarea subiectiv, bazat pe experiena managerului
care analizeaz proiectul i evaluarea raional i consistent
rezultatdintr-o analizfinanciarcomplet;
2. o bun regul decizional ar trebui s maximizeze valoarea
organizaiei;proiectele acceptabile vor crete valoarea companiei,
n timp ce proiectele care nu ndeplinesc cerinele vor scdea sau
chiar distruge valoarea acesteia;
3. o bun regul decizional ar trebui s se aplice unei game
variate de investiii. Investiiile pot fi generatoare de venit sau
reductoare de costuri. Unele proiecte pot presupune o mare
investiie iniial, n timp ce alte proiecte necesit investiii
ealonate n timp o bun reguldecizionalva oferi rspunsuri
pentru toate aceste categorii de proiecte.
Fiecare companie i stabilete propriile reguli decizionale. Spre
exemplu, o reguldecizionalar putea fi cvor fi demarate doar
proiectele care recupereaz investiia n mai puin de 5 ani
financiari de la data investiiei iniiale. Care este numrul optim de
reguli decizionale pe care le va utiliza o companie? n mod uzual,
o companie va aplica mai multe reguli decizionale. Totui, o
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
26/90
26
regul trebuie s primeze sau s fie utilizatpentru departajarea
mai multor propuneri de investiii.
Exist mai multe categorii de reguli de evaluare a fezabilitii
financiare a proiectelor:
Categorie Indicatori financiari
1. reguli decizionale bazate pe venitul
contabil
- rentabilitatea contabil medie sau average
accounting return AAR
- rentabilitatea capitalului (propriu i
mprumutat) sau return on equity ROC
- rentabilitatea capitalului propriu saureturnon equity ROE
2. reguli decizionale bazate pe fluxul de
numerar
- cashflow ROC
- cashflow ROE
- metoda perioadei de recuperare a investiiei
3. reguli decizionale bazate pe fluxul de
numerar actualizat
- metoda perioadei de recuperare a
investiiei actualizat
- valoarea actualizat net (VAN) sau net
present value (NPV)- rata intern de rentabilitate (RIR) sau
internal rate on rentability (IRR).
n cele ce urmeaz, vom prezenta cele mai folosite metode pentru
evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor, respectiv: AAR,
metoda perioadei de recuperare, metoda perioadei de recuperare
actualizate, valoarea actualizat net VAN, rata intern de
rentabilitate RIR
Rentabilitatea
contabilmedie sau
average accounting
return AAR
AAR = profit mediu contabil / valoarea medie contabila investiiei
Regula decizional: AAR > costul capitalului = proiectul este
acceptat
AAR: exemplu de calcul
Investiia iniial 1000000 U.M. realizatpe parcursul a 2 ani
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
27/90
27
Costul de capital
Flux de numerar pe ani (U.M)1 2 3 4 5
Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000
Profit net mediu = (200000 + 400000 + 500000 + 100000
50000)/5 ani = 230000
Investiia medie = 1000000/2 ani = 500000
AAR = 230000/500000 = 46%
Dacvaloarea AAR este mai mare dect costul capitalului, se ia
decizia de a se investi n acest proiect.
Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate
estimat a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen, 2008,
239). Modul de calcul al costului de capital este complex. Fiecare
companie va lua deciziile de a investi pe baza unui cost de capital
stabilit pentru un portofoliu de valori mobiliare. Spre exemplu,
costul de capital poate fi dobnda medie obinutpentru depozite
bancare sau rata de rentabilitate medie a proiectelor implementate
n domeniul respectiv. n literatura de specialitate este utilizat
noiunea de cost de oportunitate (al capitalului) pentru a evalua
rentabilitatea capitalului care ar fi fost obinut investind n
diferite valori mobiliare i nu ntr-un proiect. Mai simplu spus,
costul de oportunitate reprezintsuma de bani irosit ca urmare
a alegerii unei investiii n detrimentul alteia. S presupunem c
cei 1000000 UM se pot constitui ntr-un depozit bancar cu o
dobnd anualde 15%; n acest caz, AAR (46%) este mai mare
dect costul capitalului (15%), deci se va lua decizia de a seinvesti. Prin urmare, costul de oportunitate este de 46% - 15% =
29%, adicam pierde 29% x 1000000 UM = 290000 UM dacs-
ar lua decizia de a pstra banii n bancsub forma unui depozit,
ceea ce nseamnceste mai rentabil sinvestim n proiect.
AAR: avantaje i dezavantaje
Avantaje Dezavantaje
- informaiile contabile sunt - nu ia n considerevoluia valorii
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
28/90
28
disponibile i uor accesibile; n timp a banilor;
- uor de calculat. - se bazeazpe valori contabile, nu
pe fluxuri de numerar sau valori de
pia.
Metoda de recuperare
a investiiei
Perioada de recuperare a investiiei unui proiect msoar
timpul n care fluxurile de numerar generate de proiect
acoper investiia iniial. n mod intuitiv, proiectele care i
recupereazinvestiia ntr-un timp mai scurt vor fi considerate mai
atractive.
Regula decizional: stabilit de managementul companiei. Spre
exemplu, pot fi companii care accept doar proiectele care vor
recupera investiia iniialn minim 3 ani financiari.
Metoda perioadei de recuperare: exemplu de calcul
Investiia iniial(an 0) 1000000 U.M.Flux de numerar pe ani (U.M)
1 2 3 4 5
Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000
Perioada de recuperare a investiiei =
1000000 (200000 + 400000 + 400000) = 0
an 1 an 2 an 3
Deci, perioada de recuperare este de aproximativ 3 ani, mai exact
de 2 ani i 9,6 luni1 (500000 ntr-un an nseamn un flux de
numerar lunar de 41666,66, prin urmare 400000 sunt realizai n
9,6 luni, adic400000/41666,66).
Dei metoda este simpli uor de folosit, ea nu mai este relevant
1 Perioada de recuperare este de 2 ani i 9,6 luni dacpresupunem c fluxurile denumerar sunt constante n fiecare lun. Dac, spre exemplu, 50% din fluxul denumerar pe anul 3 este obinut n primele 2 luni, acest calcul nu ar fi corect.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
29/90
29
cnd este confruntatcu alte metode mai exacte, precum valoarea
actualizatnet(VAN). n acest sens, prezentm un exemplu mai
jos:
Proiect An 0 An 1 An 2 An 3 Perioada de recuperareVAN@8%
A -5000 2000 3000 10000 2 ani 7290B -5000 2000 3000 0 2 ani -610C -5000 0 5000 0 2 ani -750
Dei perioada de recuperare este identicpentru cele trei propuneri
de proiecte, valoarea actualizatnetVAN difersemnificativ.
Metoda perioadei de recuperare: avantaje i dezavantaje
Avantaje Dezavantaje
- uor de neles i aplicat; - nu ia n consider evoluia valorii n
timp a banilor;
- nu ia n considerare valorile fluxului
de numerar dup perioada n care
investiia a fost recuperat (a se vedea
exemplul de mai sus);
- nu prezintrelevanpentru proiectele
sau investiiile cu un orizont de timp
mai extins;
- un proiect acceptat pe baza acestei
metode poate avea VAN negativ (a se
vedea exemplul de mai sus).
Utilizarea metodei perioadei de recuperare pentru evaluarea
financiar a proiectelor este riscant, avnd n vedere
dezavantajele de mai sus.
Valoarea actualizat
netVAN
Valoarea actualizat net (VAN) a unui proiect reprezint suma
valorilor prezente sau actualizate ale fluxurilor de numerar
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
30/90
30
Factori de actualizare
estimate pentru orizontul de timp al investiiei. VAN pornete de
la premisa c banii se devalorizeaz n timp (valoarea unui leu
anul acesta este mai micdect valoarea unui leu anul viitor).
VAN = valoarea actualizata fluxurilor de numerar estimate (incl.
investiia iniial) pentru orizonul de timp al proiectului
Regul decizional: dac VAN > 0, atunci proiectul este
acceptat.
Dacmanagementul este pus n situaia de a alege ntre mai multe
alternative de a investi, propunerile de proiecte sunt ierarhizate n
funcie de VAN, iar propunerea cu cea mai mare VAN este
implementat.
Dac VAN > 0, nseamn c rentabilitatea proiectului este mai
mare dect costul capitalului (propriu i/sau mprumutat).
Fluxurile de numerar sunt actualizate prin aplicarea unui factor de
actualizare calculat dupurmtoarea formul:
1(1+r)t
unde:
r = rata de rentabilitate doritsau acceptatde investitor (rata de actualizare)
t = perioada de timp exprimatn ani
Factori de actualizare: exemplu de calcul pentru o rat de
rentabilitate de 10%
An Mod de calcul Factor de actualizare
0 1/(1+10%)0 1
Anul 0 este anul investiiei iniiale (anul prezent), cnd factorul de actualizare estentotdeauna 1.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
31/90
31
Aspecte practice legatede utilizarea VAN
1 1/(1+10%)1 0,909
2 1/(1+10%)2 0,826
3 1/(1+10%)3 0,751
4 1/(1+10%)4 0,683
Rata de actualizare reprezintrata la care sunt actualizate fluxurile
de numerar actuale i prezente. Prin actualizarea fluxurilor de
numerar, aflm valoarea prezenta fluxurilor de numerar viitoare
sau estimate. Rata de actualizare este estimat pe baza inflaiei
estimate i/sau a coeficientului de risc asociat proiectelor /
investiiilor similare. Cu ct inflaia va fi mai mare i/sau cu ct un
proiect este mai riscant, cu att rata de actualizare va fi mai mare.
VAN: exemplu de calcul pentru un proiect cu o rat de
rentabilitate ateptatde 10%
An Flux de numerar Factor deactualizare
Flux de numeraractualizat
0 -100000 1 -100000
1 35000 0,909 31815
2 50000 0,826 41300
3 25000 0,751 187754 -2000 0,683 -1366
VAN proiect = -100000 + 31815 + 41300 + 18775 1366 = - 9476
Cteva aspecte practice de luat n considerare la evaluarea
proiectelor utiliznd metoda VAN (Damodaran, 2001, 300):
Cnd o companie ia decizia de a nu implementa un proiect
cu VAN negativ, pe baza fluxurilor de numerar estimate,
valoarea companiei va crete cu valoarea negativa VAN.
Spre exemplu, dacfirma X decide snchid10 magazine
neprofitabile care generau fluxuri de numerar negative i
VAN de -10 milioane UM, valoarea companiei va crete
cu 10 milioane UM. n mod similar, dac o companie
acceptun proiect cu VAN negativ, valoarea ei va scdea
cu suma respectiv.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
32/90
32
VAN pentru proiectecare nu au o ratde
actualizare constant
Cnd o companie vinde un activ propriu, preul primit
pentru acel activ i va afecta valoarea. Dac preul primit
este mai mare dect valoarea actualizat a fluxurilor de
numerar estimate pentru proiectul respectiv, valoarea
companiei va crete. Spre exemplu, s presupunem c o
firmdecide si vnduna dintre divizii pentru suma de
100 mil UM, iar VAN rezultat din pstrarea diviziei ar fi
de 80 mil UM. Valoarea firmei respective va crete cu 20
mil UM prin vnzarea diviziei (100 mil UM 80 mil UM).
Cnd o companie face o achiziie la un precare depete
valoarea actualizat a fluxurilor de numerar estimate ale
companiei achiziionate, nseamn c ia o decizie
echivalent cu acceptarea unui proiect cu VAN negativ.
Prbuirea preului tranzacionat pe burs al companiilor
achizitoare, imediat dup ce anun achiziia, poate fi
judecat prin prisma faptului c piaa consider c preul
oferit a fost prea mare.
Metoda VAN poate fi utilizatinclusiv pentru proiecte care nu au
o rat de actualizare constant pentru ntregul orizont de timp.
Formula de calcul a VAN pentru un proiect care folosete rate de
actualizare diferite este:
VAN = FN1/(1+r1) + FN2/(1+r1)(1+r2) +..+FNn(1+r1)(1+r2)...(1+rn)
investiia iniial
unde:
FN = flux de numerar
r = rata de rentabilitate doritsau ateptatde investitor
Spre exemplu, o companie decide s investeasc n dezvoltarea
unui nou software pentru managementul clienilor. Investiia
iniial este de 100000 UM. Fluxurile de numerar estimate sunt
dupcum urmeaz:
Ani
1 2 3 4
Flux de numerar 38000 40000 25000 17000
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
33/90
33
estimat
Avnd n vedere riscul asociat cu domeniul tehnologic, ratele de
actualizare vor crete anual, respectiv:
Ani
1 2 3 4
Rate de actualizare 11% 11,5% 12% 13%
Valoarea actualizat a fluxurilor de numerar actualizate vor fi
calculate dupcum urmeaz:
VA pentru fluxul denumerar din anul 1
38000/1,11 34234,23
VA pentru fluxul de
numerar din anul 2
40000/(1,11 x 1,115) 32319,31
VA pentru fluxul de
numerar din anul 3
25000/(1,11 x 1,115 x 1,12) 18035,33
VA pentru fluxul de
numerar din anul 4
17000/(1.11 x 1,115 x 1,12 x 1,13) 10853,12
VANproiect = - 100000 + 34234,23 + 32319,31 + 18035,33 + 10853,12
= 6295,11
VAN > 0, deci proiectul va fi acceptat.
VAN este o bun
reguldecizional
VAN ndeplinete multe dintre criteriile pentru a fi considerat
o bunreguldecizional:
- permite managerilor sapeleze la propria experieni
judecatpentru luarea deciziilor de a investi;
- este o regul consecvent, n sensul c aplic un
criteriu clar pentru a face diferena ntre o investiie
bun i una ineficient (VAN trebuie s fie mai mare
dect 0);
- contribuie la creterea valorii companiei - dupcum am
artat mai sus, proiectele cu VAN pozitiv cresc
valoarea companiei, n timp ce proiectele cu VAN
negativscad valoarea companiei;
- poate fi aplicat pentru o gam variat de proiecte:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
34/90
34
proiecte generatoare de venituri, proiecte prin care sunt
economisite costuri, proiecte care presupun costuri
iniiale foarte mari sau proiecte care au costurile
ealonate n timp.
Probleme ale metodei
VAN
Indicele de
Avnd n vedere toate aceste avantaje, de ce VAN nu este
folosit ntotdeauna de companii pentru a validarea deciziilor
investiionale?! Cercettorii de profil semnaleaz dou
probleme asociate valorii actualizate nete una de form i
alta de fond (Damodaran, 2001, 302):
- Problem de form: fiind o valoarea absolut i nu o
valoare procentual (aa cum sunt, spre exemplu, AAR i
RIR), managerii se pot simi nesiguri pe deciziile lor. Spre
exemplu, pentru muli manageri este mai relevant
afirmaia conform creia un proiect are o rentabilitate de
20% (fiind mai uor de comparat cu costul de capital) dect
afirmaia potrivit creia valoarea actualizat net a unui
proiect este de 5 milioane UM.
- Problem de form: regula conform creia ar trebui
acceptate proiectele care au VAN > 0 se bazeaz pe
premisa co companie are acces la capitalul necesar pentru
finanarea investiiilor rentabile. Totui, dac firma are
acces limitat la capital, aceast premis este nefondat.
Pentru aceast problem exist o soluie: indicele de
profitabilitate (profitability index). Indicele deprofitabilitate este utilizat pentru ierarhizarea proiectelor
care au VAN pozitiv, astfel nct capitalul limitat spoat
fi utilizat ntr-un mod eficient. Vor fi alese proiectele care
au indicele de profitabilitate cel mai ridicat.
Indicele de profitabilitate IP se calculeaz simplu,
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
35/90
35
profitabilitate reprezentnd raportul dintre VAN i investiia iniial.
IP = VAN/I
Spre exemplu, o companie are la dispoziie un capital de
12000 UM, pe care dorete s l investeasc n cele mai
rentabile proiecte. n tabelul de mai jos sunt date investiia
iniial, VAN i IP pentru fiecare dintre cele cinci proiecte
ntre care compania trebuie saleag:
Proiect Investiie VAN IP
A 1,000 600 0.6
B 4,000 2,000 0.5
C 6,000 2,400 0.4
D 2,000 400 0.2
E 5,000 500 0.1
Dupcum observm, toate proiectele (A, B, C, D, E) au VAN
pozitive. Primele trei proiecte (A, B, C) au i cel mai mare
indice de profitabilitate, ceea ce nseamn c valoarea
companiei va fi maximizat prin implementarea acestora.Valoarea agregat actualizat a acestor trei proiecte este de
5000 UM.
VAN: avantaje i
dezavantaje
VAN: avantaje i dezavantaje
Avantaje Dezavantaje
- utilizeazfluxurile de
numerar i nu veniturile
contabile;
- folosete toate fluxurile de
numerar estimate pentru
ntregul orizont de timp al
proiectului;
- actualizeazfluxurile de
numerar;
- poate fi aplicatunei game
variate de proiecte;
- permite ierarhizarea
proiectelor n funcie de
- este o valoare absolut, nu una
procentual;
- relativ dificil de calculat;
- se bazeaz pe o rat de
actualizare calculat n funcie
de inflaie, risc, rata medie a
dobnzii etc.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
36/90
36
VAN;
- poate fi utilizatinclusiv
pentru rate de actualizare
diferite.
Rata internde
rentabilitate RIR
Rata internde rentabilitate RIR este rata de actualizare
sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizat net
este egalcu 0.Din acest motiv, RIR mai este cunoscutdrept
inversul metodei VAN. RIR se bazeaz pe fluxurile de
numerar estimate pentru ntregul orizont de timp al proiectului.
Reguldecizional:
RIR > costul de capital = proiectul este acceptatRIR < costul de capital = proiectul nu este acceptat
Pui n situaia de a alege ntre mai multe proiecte cu un
coeficient de risc similar, managerii vor alege proiectul cu RIR
cea mai mare.
RIR: mod de calcul
Pentru a afla RIR al unui proiect care dureazun numr de T
ani, trebuie saflm RIR din urmtoarea formul:
NPV = Investiia iniial+ FN1/(1+RIR) + FN2/(1+RIR)2+ FNT/(1+RIR)
T
= 0
Calcularea RIR se face prin ncercare i eroare, cu excepia
situaiilor n care este utilizat un program informatic sau uncalculator cu funcii financiare economice.
S presupunem c evalum fezabilitatea financiar a unui
proiect cu urmtoarele fluxuri de numerar estimate:
Exemplu: evaluarea fezabilitii financiare a unui proiect prin utilizarea metodei RIR
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
37/90
37
Spresupunem cevalum fezabilitatea financiara unui proiect cu urmtoarele fluxuri de
numerar estimate:
Ani
1 2 3 4 5 6
Flux de
numerar
- 200000 60000 60000 60000 60000 60000
Pentru nceput, se calculeazVAN pentru o ratde 5%:
An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o ratde 5% VAN
0 -200000 1,00 -200000
1 60000 0,95 57000
2 60000 0,90 54000
3 60000 0,86 51600
4 60000 0,82 49200
5 60000 0,78 46800
VAN la o ratde 5% = 58600
ntre VAN i RIR exist un raport invers proporional: pe msur ce RIR crete, VAN va
scdea. Prin urmare, pentru a ne apropia de VAN = 0, vom aplica o rat mai mare, spre
exemplu de 10%:
An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o ratde 10% VAN
0 -200000 1,00 -200000
1 60000 0,90 54000
2 60000 0,82 49200
3 60000 0,75 45000
4 60000 0,68 40800
5 60000 0,62 37200
VAN la o ratde 10% = 26200
Pentru VAN mai mic, vom utiliza o ratsuperioarcelei de 10% , spre exemplu de 15%:
An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o ratde 15% VAN
0 -200000 1,00 -200000
1 60000 0,86 51600
2 60000 0,75 45000
3 60000 0,65 39000
4 60000 0,57 34200
5 60000 0,49 29400
VAN la o ratde 15% = -800
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
38/90
38
Pentru o ratde 15%, VAN este negativ, ceea ce nseamncpasul urmtor este sse reia
calculele utiliznd o ratuor mai micdect 15%. Calculul se reia pncnd VAN = 0. n
cazul de fa, VAN = 0 la o ratde 14,97%. Aceasta nseamncRIR a proiectului propus
este de 14,97%. Dac aceast RIR este mai mare dect costul capitalului propriu sau
mprumutat, atunci proiectul va fi acceptat.
Relaia dintre RIR i VAN
-10000
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
0,00% 2,00% 4, 00% 6, 00% 8,00% 10,00% 12,00% 14, 00% 16,00%
RIR
VAN
Probleme ale metodei
RIR
RIR este cea mai utilizat metod de evaluare a fezabilitii
financiare a unui proiect bazat pe fluxul de numeraractualizat. n ciuda acestui fapt, existcteva probleme de fond
asociate cu utilizarea RIR.
Problema nr. 1:RIR nu face diferena ntre capitalul investit
i capitalul mprumutat (Brealey, Myers, Allen, 2008, 124).
Spre exemplu, s presupunem c avem de ales ntre dou
proiecte A i B care au urmtoarele date financiare:
Flux de numerar
RIR VANProiect FN0 FN1
A -1000 +1500 +50% +364
B +1000 -1500 +50% -364
Fiecare proiect are RIR = 50%. Acest lucru nseamnambele
proiecte pot fi acceptate? n mod clar, rspunsul este nu. n
cazul proiectului A, rata de rentabilitate a unei investiii proprii
VAN = 0 pentruRIR = 14,97%
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
39/90
39
iniiale de 1000 UM este de 50%, deci rata de rentabilitate a
capitalului propriu este de 50%. n cazul proiectului B, rata
unui capital mprumutat de 1000 UM este de 50%. Atunci
cnd investim bani (propunerea A), vrem o ratde rentabilitate
mare, nsatunci cnd mprumutm bani (propunerea B) vrem
o rata dobnzii mic.
Problema nr. 2:valori multiple pentru RIR (Brealey, Myers,
Allen, 2008, 124).
Spresupunem cavem un proiect de creare a unui software.
Avnd n vedere dezvoltarea dinamica tehnologiei, proiectul
va necesita o nouinvestiie majorn anul 4. Rata costului de
capital la care ne vom raporta este de 10%, deci vor fi
acceptate proiectele cu RIR > 10%. Proiectul are urmtorul
flux de numerar:
Ani
0 1 2 3 4
Flux denumerar
estimat
-1000UM
800UM
1000UM
1300UM
-2200UM
Prin ncercare-eroare vom calcula RIR pentru acest proiect:
RIR 5% 6,60% 10% 15% 20% 30% 35% 36,55% 40%VAN -18,02 0 27,8 48,71 52,47 28,54 7,31 0 -17
RIR multiple
5%
6,60%
10%
15% 20%
30%
35%36,55%
40%
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
RIR
VAN
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
40/90
40
Dupcum putem observa, RIR pentru acest proiect are douvalori 6,6% i 36,55%.Atunci
cnd fluxul de numerar are o schimbare de semn (aa cum este n cazul acesta investiia din
anul 4), proiectul va avea valori multiple pentru RIR. Dupcum este indicat n figura de mai
sus, pentru proiecte care au o schimbare de semn n fluxurile de numerar, RIR va crete
iniial, dupcare va scdea.
Vom accepta sau nu acest proiect? Pentru a lua o decizie corect, va trebui scalculm VAN
pentru o rata costului de capital de 10% - adic27,8, dupcum se poate observa n tabelul
de mai sus. Cum VAN > 0, proiectul va fi acceptat. Totui, dacmanagementul are un capital
limitat i, prin urmare, trebuie sselecteze ntre mai multe propuneri de proiecte, va fi selectat
proiectul cu VAN cea mai mare.
Problema nr. 3: VAN i RIR pentru proiecte de scale diferite
care se exclud reciproc
S presupunem c trebuie s alegem ntre dou proiecte de
retehnologizare a unei fabrici de lapte. Proiecul A presupune o
investiie iniialmai mic, n timp ce proiectul B necesit o
investiie mai mare:
Ani
0 1 RIR (%) VAN la 10%
Proiect A -10000 +20000 100 +8182
Proiect B -20000 +35000 75 +11818
Conform regulii RIR, ar trebui s acceptm proiectul A.
Totui, VAN a proiectului B este mai mare dect VAN a
proiectului B. Mai simplu spus, dac am accepta proiectul A
am avea o ratde rentabilitate de 100%, dar dac am accepta
proiectul B am fi cu 11818 UM mai bogai. Cum ar trebui s
procedm n aceastsituaie?!
Specialitii recomand utilizarea fluxurilor de numerar
incrementale (care rezult din diferena ntre fluxurile de
numerar pentru B i A) pentru a calcula RIR i VAN. Astfel,
vom avea:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
41/90
41
Ani
0 1 RIR (%) VAN la 10%
Proiect
B - A
-10000 +20000 50 +3636
RIR calculat la investiia incremental este de 50%, ceea ce
este, de asemenea, mult mai mult dect costul de oportunitate
al capitalului de 10%. Prin urmare, vom prefera proiectul B
proiectului A. Cnd avem de ales ntre proiecte de scale
diferite care se exclud reciproc, RIR este un indicator eficient
numai dacvom analiza fluxurile de numerar incrementale.
Slum un alt exemplu (Damodaran, 2001, 308): o companiedorete sinvesteascntr-un proiect major de restructurare a
produciei. n funcie de tehnologia promovat, compania are
douposibiliti: un proiect care presupune o investiie iniial
mai micsau un proiect care necesitcosturi iniiale mai mari.
Fluxurile de numerar, RIR i VAN aferente fiecrui proiect
sunt descrise mai jos:
Ani
0 1 2 3 4 VAN@15
%
RIR
Proiect 1 -1000000 +350000 +450000 +600000 +750000 +467937 +33,66%
Proiect 2 -10000000 +3000000 +3500000 +450000000 +6500000 +1358664 +20,88%
Similar exemplului prezentat anterior, este foarte dificil salegem ntre cele douproiecte.
Dac am da credit metodei VAN, ar trebui s acceptm proiectul 2, dar, dac am folosi
metoda RIR, am iniia proiectul 2. Pentru ha lua o decizie bun, vom calcula RIR i VANpentru fluxurile de numerar incrementale:
Ani
0 1 2 3 4 VAN@15% RIR
roiect 2-1-9000000 +2650000 +3050000 +3900000 +4750000
+1318813,33 +19,33
RIR pentru investiia incremental este 19,33%, deci pozitiv costului de oportunitate al
capitalului. Acest lucru nseamncvom prefera proiectul 2 proiectului 1.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
42/90
42
n acest context, care dintre cele doi indicatori VAN sau RIR conduce la o decizie mai
bun? Rspunsul depinde de accesul la capital al companiei. Astfel, practica ne indic
urmtoarele:
- daco companie are acces la capital, valoarea actualizat netva furniza rspunsul
corect n acest caz, ar trebui ales proiectul care, dei presupune o investiie mai mare,
conduce la un ctig superior;
- dac o companie nu are acces sau are acces limitat la capital, rata intern de
rentabilitate va oferi rspunsul corect acceptnd o investiie mai mare, este foarte posibil
sepuizm capitalul necesar pentru demararea unor proiecte rentabile.
Problema nr. 4:valoarea ratei la care este reinvestit capitalul
VAN const n actualizarea fluxurilor de numerar estimate la
rata de actualizare sau costul de capital, n timp ce RIR
presupune c fluxurile de numerar intermediare sunt investite
laRIR. Ca o consecindirect, cele doureguli pot conduce la
concluzii diferite, chiar i pentru proiecte de scale similare.
Spre exemplu, o companie are de ales ntre douproiecte care
au urmtoarele fluxuri de numerar i valori pentru VAN i
RIR:
Ani
VAN@15% RIR0 1 2 3 4
Proiect 1 -10.000.000 5.000.000 4.000.000 3.200.000 3.000.000 1.191.712 21,41%
Proiect 2 -10.000.000 3.000.000 3.500.000 4.500.000 5.500.000 1.358.664 20,88%
Conform VAN, proiectul care ar trebui implementat este
proiectul 2, iar RIR confirmceste mai rentabil proiectul 1.
Care este decizia corect?
Diferenele sunt generate de faptul c VAN presupune c
fluxurile de numerar intermediare sunt reinvestite la rata de
discontare sau costul de capital (@15%), iar RIR reinvestete
fluxurile de numerar la rata intern de rentabilitate (fiind
inversul metodei VAN). Cu alte cuvinte, utiliznd RIR, o firm
considern mod implicit cva continua saibla dispoziie o
paletvariatde proiecte la fel de rentabile din care saleag.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
43/90
43
Concluzii:
Identificarea proiectelor este un aspect extrem de
important, care se desfoare pe mai multe paliere:
strategic-programatic, financiar, cultural etc.
Regulile decizionale ne permit sformalizm procesul
de identificare a proiectelor i ne indicce condiie sau
condiii trebuie sfie ndeplinite pentru ca un proiect s
fie demarat.
Dac valoarea AAR este mai mare dect costul
capitalului, se ia decizia de a se investi n acest proiect.
Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate
estimat a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen,
2008, 239).
Perioada de recuperare a investiiei unui proiect
msoar timpul n care fluxurile de numerar generate
de proiect acoperinvestiia iniial.
Valoarea actualizat net (VAN) a unui proiect
reprezint suma valorilor prezente sau actualizate ale
fluxurilor de numerar estimate pentru orizontul de timp
al investiiei. VAN pornete de la premisa cbanii se
devalorizeaz n timp (valoarea unui leu anul acesta
este mai micdect valoarea unui leu anul viitor).
Rata de actualizare reprezint rata la care sunt
actualizate fluxurile de numerar actuale i prezente.
Rata internde rentabilitate RIR este rata de actualizare
sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizatnet
este egalcu 0.
Exerciii evaluarea fezabilitii financiare a
proiectelor
Exerciiul 1:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
44/90
44
Exerciiul 2:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
45/90
45
Exerciiul 3
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
46/90
46
Recomandri bibliografice:
Brealey, Richard, Myers, C. Stewart, Allen, Franklin
(2008). Principles of Corporate Finance. McGraw
Hill.
Damodaran, Aswath (2001). The Dark Side of
Valuation. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
47/90
47
Fazele i ciclul de viaal unui proiect
Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Unitatea de nvare nr. 4
Obiective de nvare Aprofundarea ciclurilor de viaale unui proiect:
o Ciclul de viaelementar al unui proiect
o Ciclul de viabazat pe faze de dezvoltareo Ciclul de viape bazde prototip.
Fazele i ciclul de via
al unui proiect
1. Pentru a putea fi mai uor controlate, proiectele sunt
mprite n faze mai uor de urmrit i care pot fi
legate de activitile uzuale desfurate de organizaie.
Totalitatea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de
viaal unui proiect.
Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcatprin finalizarea
unuia sau a mai multor livrabile.
Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi
un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un
prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele
obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se
identifica eventualele erori i se iau aciunile corective ce se
impun.
Sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model
"adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele
mai multe ori realitatea este mult mai complex i mai haotic
dect modelele prin care ncercm so definim, i acest lucru este
valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar sne
propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
48/90
48
care sdescrie cu acuratee rezonabildiferitele ci prin care un
proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i
fazele mari n care activitile desfurate se schimbde la un tip
la altul.
Nu existun singur ciclu de viacare sse poate aplica tuturor
proiectelor. n cele ce urmeaz, v propunem spre analiz trei
tipuri diferite de cicluri de via, care pot constitui modele ale unei
situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar.
Aceste trei tipuri de cicluri de viasunt:
ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup
modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki
(1994);
ciclul de viabazat pe faze de dezvoltare (o niruire de
mini-proiecte), dupJordan i Machesky (1990);
ciclul de viape bazde prototip.
Ciclul de viaelementar al unui
proiect
Ciclul de viaelementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze:
definire, planificare, organizare, execuie i ncheiere. Reinei c
unele activitile din cadrul celor cinci faze pot varia n funcie de
tipul proiectului i de domeniul n care se desfoarsu conform
metodologiei ce se aplicn proiectul respectiv.
Un ciclu de viaelementar este este ilustrat mai jos:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
49/90
49
DEFINIRE
analizacerintelor
studiul defezabilitate
specificatiilefunctionale
dezvoltarea descenarii
analizacost-beneficiu
fixareaobiectivelor
comparareaalternativelor
PLANIFICARE
identificareasarcinilor
planificareasuccesiunii
sarciniloridentificareaactivitatilor critice
recrutareapersonalului
estimareatimpuluisi costurilor
determinareanecesarului de
personal
ORGANIZARE
organizareaechipei
stabilireainstrumentelor de
control
repartizarealucrarilor
EXECUTIE
emitereaordinelor deschimbare
analiza situatieiproiectului
instalareaprodusuluila client
rapoarte asupraproiectului
revizuiri asuprabugetelor sicalendarelor delucrari
INCHEIERE
obtinereaacorduluiclientului
intocmireadocumentatiei
semnatura dereceptie
audit post-implementare
mentenanta
lessons learned
Ciclul de viabazatpe faze de dezvoltareDezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile dedeterminare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a
specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de
mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-
proiecte" (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni
considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la sfritul
fiecruia, utilizatorul implementeazi evalueazo anumitparte
a proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat nsprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului mini-
proiect.
n diagrama de mai jos avei o reprezentare a unui ciclu de viape
faze de dezvoltare:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
50/90
50
Determinare cerinte
Evaluare alternative
Stabilire specificatiiImplementare proiect
Evaluare de catreutilizatori
Faza urmatoare
Receptionarea decatre utilizator
Ciclul de viape baz
de prototip
Realizarea de prototipuri este o forma dezvoltrii n faze. Acest
tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau
prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor
cu scopul de a obine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau
nu parte integranta sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul
folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renuna la un model
care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele
potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Modelul poate
ncepe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi
poate fi treptat perfecionat sau poate fi reconstruit la fiecare
iteraie pndevine sistemul su produsul funcional ateptat.
Avantajele ciclului de viabazat pe prototipuri sunt similare cu
cele ale ciclului de viabazat pe faze de dezvoltare. Ambele au
dezavantajul ceste foarte dificil de estimat costurile i termenele
implicate (datorit naturii experimentale a prototipurilor iniiale)
i, n plus, sunt i foarte greu de controlat.
Reinei!Adoptarea unui model sau altul de ciclu de via al unui proiect
(nelimitndu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru
planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor
msurabile (livrabilele) ce trebuie obinute la finalul fiecreia.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
51/90
51
Concluzii:
Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi
defalcat n 5 faze: definire, planificare, organizare,
execuie
i ncheiere.
Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile
de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor,
de stabilire a specificaiilor i de implementare a
proiectului sunt repetate de mai multe ori.
Ciclul de via pe baz de prototip presupune
construirea rapid a unui model sau prototip al
sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor
cu scopul de a obine un feedback rapid.
ntrebri de autoevaluare
1. Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi
defalcat n 5 faze: definire, _____, organizare,
______ i ncheiere.
2. n cadrul crui ciclu de via fazele sunt o
succesiune de "mini-proiecte"?
a. Ciclul de viaelementar
b. Ciclul de viabazat pe prototip
c. Ciclul de viabazat pe faze de dezvoltare
3. Care este principalul dezavantaj al ciclului de via
pe bazde prototip?
a. Termenele i costurile sunt foarte dificil de
estimat.
b. Aspectele legate de calitate sunt foarte dificil
de gestionat.
c. Este foarte dificil de recrutat un manager de
proiect potrivit.
Rspunsuri corecte:
1. planificare, execuie
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
52/90
52
2. c
3. a
Recomandri bibliografice:
Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in ProjectManagement, New York, John Wiley and Sons.
Levine, H. (2005), Project Portfolio Management.
A Practical Guide to Selecting Projects, Managing
Portfolios and Maximizing Benefits, San
Francisco, John Wiley and Sons.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
53/90
53
Procese de management de proiect
Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Unitatea de nvare nr. 5
Obiective de nvare Descrierea i aprofundarea proceselor specifice
managementului de proiect.
Evidenierea interaciunii dintre principalele procese de
management de proiect.
Procese de
management de
proiect vs. procese
orientate spre produs
Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi
definite co serie de aciuni care conduc la un rezultat i
sunt de doutipuri:
Procese de management de proiect descriu,
organizeaz i realizeaz activitile proiectului. Aceste
procese sunt aplicabile unei majoriti largi a proiectelor,n majoritatea cazurilor.
Procese orientate pe produs descriu i creazprodusul
proiectului. Aceste procese sunt definite n ciclul de via
al proiectelor, cicluri de viade diferite tipuri n funcie de
domeniul specific n care se realizeazproiectul.
Pentru a face diferena ntre ciclul de viaal proiectelor i ciclul
de via al managementului de proiect, n acest curs vom face
referire la faze atunci cnd vom vorbi despre procesele orientate
pe produs (ciclul de via al proiectelor prezentat n capitolul
anterior) i la grupe de procese atunci cnd ne vom referi la
procesele de management de proiect.
Grupe de procese de
management de
Conform PMBoK Guide 4th ed., procesele de management
de proiect pot fi organizate n cinci grupe, fiecare
coninnd una sau mai multe procese:
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
54/90
54
proiect 1. Grupa proceselor de iniiere - autorizarea unui proiect sau a
unei faze dintr-un proiect i identificarea prilor interesate n
proiect.
2. Grupa proceselor de planificare - definirea i detalierea
obiectivelor i selectarea strategiei optime de atingere a
acestora, integrarea i coordonarea tuturor planurilor din
proiect n vederea crerii unui document consistent i coerent
Planul de management al proiectului.
3. Grupa proceselor de execuie - coordonarea resurselor
umane i a celorlalte resurse din proiect conform Planului de
Management al proiectului.
4. Grupa proceselor de monitorizare i control - asigurarea
atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea i
msurarea continu a progresului n vederea identificrii
abaterilor de la plan i prin aciuni corective necesare atunci
cnd apar aceste abateri.
5. Grupa proceselor de nchidere - nchiderea formal a
proiectului sau a unei faze din proiect.
Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le
produc rezultatul sau ieirile unui proces devin de cele mai multe
ori intrri ale altui proces.
Interaciunea dintre
procesele de
management de
proiect
Procesele managementului de proiect nu sunt procese
discrete care se realizeazdoar o singurdat, ele se repet
i se suprapun n cadrul fiecrei faze din ciclul de viaal
proiectului respectiv.
Toate procesele listate mai sus i interaciunile dintre ele sunt
acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoriti covritoare a
proiectelor. Totui, existi cazuri n care, fie din cauza simplitii
sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitii proiectului
respectiv, anumite procese s nu fie necesare iar anumite
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
55/90
55
interdependente snu se materializeze.
n cadrul fiecrei grupe de procese, procesele individuale sunt
interconectate prin intrrile i ieirile lor. innd cont de aceste
conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:
Intrri documente sau elemente ce pot fi documentate i
care vor fi prelucrate n cadrul procesului
Instrumente i tehnici mecanismele cu ajutorul crora
intrrile sunt prelucrate n cadrul procesului n vederea
obinerii ieirilor
Ieiri documente sau elemente ce pot fi documentate
rezultate n urma procesului
n cele ce urmeaz, vor fi descrise unele dintre procesele demanagement de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor,respectiv a documentelor de management de proiect obinute. Vorfi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizareaacestor documente.
Reinei!
Adoptarea unui model sau altul de ciclu de via al unui proiect
(nelimitndu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru
planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor
msurabile (livrabilele) ce trebuie obinute la finalul fiecreia.
Concluzii:
Conform PMBoK 4th ed., exist cinci grupe de procese de
management de proiect: iniiere, planificare, execuie,
monitorizare i control, ncheiere.
Fiecare proces de management de proiect poate fi descris prin
intrri (inputs), instrumente i tehnici (tools and techniques) i
ieiri (outputs).
n cadrul fiecrei grupe de procese, procesele individuale sunt
interconectate prin intrrile i ieirile lor.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
56/90
56
ntrebri de autoevaluare
1. Care sunt tipurile de procese din care sunt compuse
proiectele?
a. Procese de management de proiect i procese
orientate ctre produs
b. Procese de management i procese de marketing
c. Procese de calitate i procese de management de
proiect
2. Care sunt cele cinci grupe de procese de management
de proiect?
3. Fiecare proces de management de proiect poate fi
descris prin:
a. Intrri
b. Instrumente i tehnici
c. Ieiri
Rspunsuri corecte:
1. a
2. iniiere, planificare, execuie, monitorizare i control,
ncheiere
3. a, b, c
Recomandri bibliografice:
***A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK Guide(4th ed.) (2008), Project
Management Institute.
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
57/90
57
Iniierea proiectelor
Durata medie de studiu
individual: 3 ore
Unitatea de nvare nr. 6
Obiective de nvare Familiarizarea cu grupa proceselor de iniiere a
proiectelor (intrri, instrumente i tehnici, ieiri)
nsuirea competenelor de realizare i utilizare a celui
mai important instrument specific proceselor de iniiere
Carta proiectului.
Iniierea proiectelor Iniierea este procesul prin care se autorizeaz n mod formal un
proiect sau faza urmtoare dintr-un proiect aflat deja n
desfurare.
Aceast iniiere formal leagproiectul de activitatea desfurat
n mod curent de organizaie. n unele cazuri, proiectele nu sunt
iniiate pn cnd nu se realizeaz o analiz a necesitilor de
afaceri ale organizaiei, un studiu de fezabilitate sau o oricare alt
form de analiz care a fost iniiat formal. Din acest motiv, n
procesul de iniiere sunt considerate ca intrri att descrierea
produsului ce se dorete obinut n urma implementrii proiectului,
ct i aspecte legate de strategia companiei i criterii de selecie ale
proiectelor.
Carta proiectului Rezultatul major al acestui proces se numete Carta proiectului i
reprezint documentul formal de autorizare a proiectului. Carta
proiectului sau Project Charter este documentul care prezinto
importancrescutdin cel puin douconsiderente:
1. autorizeazformal demararea proiectului sau a unei faze prin
semntura managerului de organizatie sau a sponsorului /
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
58/90
58
finanatorului proiectului;
2. permite numirea oficiala managerului de proiect, al crui nivel
de autoritate este descris i recunoscut ca atare.
Carta proiectului trebuie sinclud, direct sau prin referine,
urmtoarele elemente:
numele proiectului i descrierea sumara acestuia;
obiectivele generale i specifice ale proiectului i
principalii factori de succes pentru atingerea acestora;
necesitatea de business n urma creia a aprut ideea de
proiect, documentat, n general, prin studii i analize de
specialitate, precum planuri de afaceri, studii de pia,
studii de fezabilitate, cerine legale etc.;
descrierea caracteristicilor produsului su serviciului ce va
fi creat ca rezultat al proiectului, nevoile esentale care vor
fi satisfcute;
numele managerului de proiect alocat i nivelul de
autoritate al acestuia;
descrierea livrabilelor majore ale proiectului, planul
evenimentelor de referinla nivelul acestor livrabile;
buget estimat la nivel global;
alte informaii relevante despre proiect (ipoteze,
constrngeri, pri interesate, riscuri etc.);
semntura sponsorului/managerului executiv.
Carta proiectului este autorizat de un factor de decizie exterior
proiectului, precum un sponsor/finanator, director executiv,
manager general, preedinte, comitet de coordonare a portofoliului
de proiecte etc, n funcie de organizaie sau de contextul
proiectului.
Identificnd elementele care stau la baza necesitii proiectului,
Carta leag proiectul de strategia organizaional. Astfel, sunt
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
59/90
59
evideniate elementele de sinergie ntre proiect i organizaia
iniiatoare, dar i ntre proiect i alte aciuni sau proiecte
planificate, demarate sau finalizate. Dupcum precizeazi prof.
Roland Gareis, strategia organizaional constituie piatra de
temelie pentru definirea sau iniierea unui proiect.
Carta poate fi pregtitde sponsor/finanator/manager executiv, de
managerul de proiect, de project management office PMO sau de
consultani.
n cele ce urmeaz, redm un exemplu de Cartde proiect.
Reinei!
Iniierea este o etap foarte importanta managementului
de proiect, n cadrul creia are loc autorizarea formal a
proiectului i numirea oficiala managerului de proiect.
Carta proiectului este cel mai important document al etapei
de iniiere. Carta este piatra de temelie pentru planificarea
ulterioara proiectului. Pentru a cpta caracter oficial, Carta trebuie semnatde
Studiu de caz Carta proiectului pentru un proiect
de reabilitare a unui hotel
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
60/90
60
CARTA PROIECTULUIData: 21.01.2010 Versiunea: 2 Realizator: M.I.Titlu i scurtdescriere
Modernizare si dezvoltare Hotel Renaissance Herculane
Proiectul si propune sa transforme complexul hotelier de categoria o stea ncomplex hotelier de 3 stele. Pentru aceasta complexul trebuie adus n
stadiul de a ndeplini Normele metodologice privind clasificarea structurilorde primire turistice conform Anexelor 1.1.a) si 1.1.b) a Ordinului MinistruluiTurismului nr. 510/2002 completat cu Ordinul Ministrului Turismului nr.188/2003 corespunzatoare clasificarii de 3 stele. n acest scop, hotelulnecesita lucrari de renovare si modernizare pentru zona de cazare ct sipentru zona de tratament balnear. Este necesara angajarea de personalcalificat suplimentar si pregatirea acestuia si a echipei de managementpentru implementarea unui nou sistem demanagement a serviciilor prestate potrivit standardului de 3 stele.
Iniiator SC TURISM HERCULANE SRLJustificareaproiectului
Conform ultimelor date furnizate de Institutul National de Statistica, nultimii 5 ani numarul de turisti care au vizitat statiunea Baile Herculane afost ntr-o continua scadere, ajungndu-se ca n anul 2010 numarul acestorasa fie cu pna la 20% mai mic dect n anul 2005. Principala cauza o
constituie faptul ca o parte din hotelurile din statiune au fost vndute siscoase din circuitul turistic, precum si lipsa investitiilor necesare n statiune.Datele furnizate de primarul orasului statiune, vin de asemenea sa confirmeproblemele grave cu care aceasta statiune balneara se confrunta. nprezent, nu mai exista hoteluri cu capital de stat. Toate unitatile de cazarecare au apartinut ntreprinderilor de stat sunt acum n proprietatea unorsocietati cu capital privat. Lipsa investitiilor n ntretinerea sau ridicareagradului de confort al unitatilor acestor societati este vizibila, administratialocala ncercnd, prin mijloacele legale care-i stau la dispozitie, sa redresezeaceasta situatie. S-a apelat chiar si la masura aplicarii de amenzicontraventionale la legislatia referitoare la disciplina n constructii.
Obiective Obiectiv generalCrearea / extinderea structurilor
de agrement turistic cu 1000mp, n scopul cresterii numaruluituristilor cu 50% fata de 2009,n localitatea Baile Herculane.
Obiective specifice1. Modernizarea celor 89 camere duble
si 36 camere single ale hotelului prindotarea fiecarei camere si a grupuluisanitar aferent la nivelul standardului de3 stele conform Ordinului MinistruluiTurismului nr. 510/2002 ;2. Introducerea unor serviciisuplimentare fata de 2009 oferite decatre centrul Renaissance: securitate sipaza, curierat, transport de bagaje etc. ;3. Implementarea unui sistem informaticperformant de management a activitatiihotelierepentru marirea cu 20 % a randamentuluifata de 2009;
4. Amenajarea spatiului de agrementprin marirea acestuia cu 400 mp siadaugarea unorservicii suplimentare: sauna, jacuzzi etc.;5. Suplimentarea personalului hoteluluicu 15 angajati noi calificati dintre care6 cunoscatori a cel putin 2 limbi strainede circulatie mondiala.
Manager de proiect Alexandra Musat Director deDezvoltare, Departamentul deVnzari si Dezvoltarea Afacerii
Nivel de autoritate poate acorda bonusuri si
recompensari pentru membriiechipei n functie de performante,
n valoare totala maxima de 10 000EUR, dar care nsa sa nu depaseasca10% din salariul brut pe membru;
7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori
61/90
61
poate angaja sau concedia personal,numarul maxim de persoane fiind20;
poate aproba marirea bugetuluiproiectului cu maxim 15 000 EUR;
poate depasi bugetul cu 10%;
poate autoriza ntarzieri aleproiectului care sa nu depaseascansa 5 zile lucratoare.
Etape aleproiectului
1) Etapa de proiectare siobtinere a autorizatiilor2) Etapa de achizitionare amateriei prime3) Etapa angajarii personaluluicalificat4) Etapa renovarii simodernizarii zonei de cazare ahotelului si a zonei de tratamentbalnear5) Etapa pregatirii echipei de
management6) Etapa promovarii hoteluluiprin mijloace media
Livrabile cheie autorizatii pentru proiect; materialele de constructie si
reamenajare resurse umane calificate angajate; complex hotelier de trei stele
complet modernizat; echipa de management calificat; ho