MANAGEMENT ZNANJA V ZDRAVSTVUVsaka organizacija mora razvijati management znanja, saj je treba znanje nenehno obnavljati in nadgrajevati. Še posebej morajo znanje nadgrajevati zdravstveni

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

MANAGEMENT ZNANJA V ZDRAVSTVU

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Kandidat: Bojan Rožman

Kranj, januar 2014

ZAHVALA Iskreno se zahvaljujem mentorju red. prof. Juriju Kovaču, ki me je strokovno usmerjal in mi svetoval pri nastanku diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi vsem zaposlenim v UKC Maribor, ki so sodelovali v anketi in mi na takšen način pomagali, da sem lahko izdelal praktični del naloge. Prav tako se zahvaljujem tudi svojcem in prijateljem, ki so mi stali ob strani v času študija in me podpirali. Hvala tudi lektorici Tatjani Caf, ki je lektorirala moje delo.

POVZETEK Diplomsko delo temelji na raziskavi managementa znanja v zdravstvu. Teoretični del je namenjen obravnavi splošnih informacij, ki zadevajo management znanja: od opredelitve znanja, učeče se organizacije, managementa znanja in nazadnje do managementa znanja v zdravstvu. V empiričnem delu naloge je predstavljena raziskava o managementu znanja med zdravstvenimi delavci, zaposlenimi v Univerzitetnem kliničnem centru Maribor (v nadaljevanju UKC Maribor). V diplomskem delu smo pridobili dragocene podatke o pomembnosti managementa znanja v organizaciji. Ugotovili smo, da učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov. Upravljanje znanja izboljša kakovost, oskrbo in storitve, zmanjšuje stroške za zdravstveno oskrbo in izboljšuje koordinacijo informacij med objekti, institucijami in osebju v zdravstvenem zavodu. Analiza je pokazala, da se UKC Maribor uvršča med učeče se organizacije. Kot negativno lastnost izpostavljamo, da je kakovostnih predavanj za zaposlene še vedno premalo. S tem strinjajo tudi zaposleni iz UKC Maribor. Podatki iz analize so pokazali, da zaposlene pošiljajo na predavanja ali tečaje le enkrat letno. Verjetno so varčevalni ukrepi v zadnjem letu vplivali na to, da je bilo manj izobraževanj in premalo predavanj, kar je tudi vplivalo na zaznavanje pomena nenehnega učenja pri posamezniku kot nujne sestavine za izboljšanje dela.

KLJUČNE BESEDE:

- znanje, - izobraževanje, - management znanja, - učeča se organizacija.

ABSTRACT The thesis explores knowledge management in health care. The theoretical part deals with basic concepts pertaining to knowledge management, i.e. knowledge, a learning organisation, knowledge management and knowledge management in health care. As for the empirical part, it presents a research on knowledge management among health care professionals working at the University Medical Centre Maribor. The thesis contains invaluable information about the importance of knowledge management in an organisation. Results suggest that effective education of health care professionals helps improve performance as well as reduce costs. Moreover, knowledge management enhances quality, care and services, reduces health care costs and improves information coordination between facilities, institutions and personnel in a health care establishment. Analysis indicates that the University Medical Centre Maribor is classified as a learning organisation. However, there are still too few quality education courses available for the employees, who acknowledge that as well. Analysis results show that the employees get to attend only one education course or training program every year. Austerity measures in the past year probably contributed to the fact that less training programs and not nearly enough education courses were organised. As a result, the importance of constant learning for better work results has become more obvious.

KEYWORDS:

- knowledge, - education, - knowledge management, - learning organisation.

KAZALO 1. UVOD..................................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA .................................................................. 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ....................................................................... 2 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .............................................................. 3 1.4. HIPOTEZE IN METODE DELA ................................................................ 3

2. TEORETIČNE OSNOVE ............................................................................. 4 2.1. ZNANJE............................................................................................... 4

2.1.1. Opredelitev in značilnosti znanja ......................................................... 4 2.1.2. Klasifikacije znanja ............................................................................ 5 2.1.3. Vrste znanja ..................................................................................... 6

2.2. UČEČA SE ORGANIZACIJA .................................................................... 8 2.2.1. Opredelitev ....................................................................................... 8 2.2.2. Potreba po učeči se organizaciji ......................................................... 10 2.2.3. Značilnosti učeče se organizacije ....................................................... 11 2.2.4. Elementi učeče se organizacije .......................................................... 12 2.2.5. Primeri uspešnega družbenega učenja ............................................... 13

2.3. MANAGEMENT ZNANJA........................................................................... 14 2.3.1. Opredelitev managementa znanja in njegov pomen ............................ 14 2.3.2. Koristi managementa znanja ............................................................. 14 2.3.3. Načela managementa znanja ............................................................ 15 2.3.4. Organizacijska kultura in management znanja .................................... 16

2.4. MANAGEMENT ZNANJA V ZDRAVSTVU ..................................................... 17 2.4.1. Potreba managementa znanja v zdravstvu ......................................... 17

3. EMPIRIČNI DEL ..................................................................................... 19 3.1. RAZISKOVALNE HIPOTEZE .................................................................. 19 3.2. METODOLOGIJA ................................................................................. 19

3.2.1. Raziskovalni pripomoček ............................................................... 19 3.2.2. Zbiranje in obdelava podatkov ....................................................... 19 3.2.3. Raziskovalni vzorec ....................................................................... 19

4. REZULTATI ............................................................................................ 20 4.1. INTERPRETACIJA REZULTATOV ........................................................... 20

4.1.1. Demografski podatki ........................................................................ 29 4.2. PREVERJANJE HIPOTEZ....................................................................... 32

5. ZAKLJUČEK ............................................................................................ 36 LITERATURA IN VIRI .................................................................................... 38

PRILOGE ......................................................................................................... 41 PRILOGA 1 ................................................................................................... 41 KAZALO GRAFOV .......................................................................................... 44 KAZALO TABEL ............................................................................................. 44

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Bojan Rožman: Management znanja v zdravstvu stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

Vsaka organizacija mora razvijati management znanja, saj je treba znanje nenehno obnavljati in nadgrajevati. Še posebej morajo znanje nadgrajevati zdravstveni delavci, saj je znanje v zdravstvu pomembnejše kot drugod. Ljudje kot pacienti pričakujemo, da bodo zdravstveni delavci posedovali najnovejše znanje in izkušnje na področju medicine, nam znali pravilno svetovati in nas usmeriti.

Diplomsko delo temelji na raziskavi managementa znanja v zdravstvu. Teoretični del je namenjen obravnavi splošnih informacij, ki zadevajo management znanja: od opredelitve znanja, učeče se organizacije, managementa znanja in nazadnje do managementa znanja v zdravstvu.

Ta naslov diplomskega dela smo si izbrali zato, ker nas tematika managementa znanja zanima, raziskavo managementa znanja pa smo izbrali zato, ker v domačem jeziku ni veliko raziskav, ki zadevajo management znanja v zdravstvu, in zato se zdi to dobra ideja za raziskovanje. Po pregledu tuje literature je bilo ugotovljeno, da je precej člankov, ki obravnavajo prav management znanja v zdravstvu, medtem ko le-teh v slovenščini nismo našli.

Danes je vse več poudarka na managementu znanja v podjetjih in organizacijah. Vse več je govora tudi o tem, koliko so znanja ljudi koristna za organizacije in koliko je pomembno, da se zaposleni stalno izobražujejo, saj so dragocenost organizacije. Ko govorimo o managementu znanja v zdravstvu, se zavedamo, da je pridobivanje znanja med zdravstvenimi delavci še toliko pomembnejše, saj imajo v rokah najtežje delo – zdraviti in oskrbovati ljudi. Raziskava diplomskega dela je namenjena raziskavi upravljanja znanja med zdravstvenimi delavci, zaposlenimi v UKC Maribor. Cilji naloge so:

- opredeliti, kaj obsega management znanja in zakaj je pomemben za organizacije;

- raziskati prisotnost managementa znanja v UKC Maribor; - ugotoviti, kako pogosto se zdravstveni delavci izobražujejo in kakšen pomen

dajejo managementu znanja v zdravstvu.



1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA UKC Maribor je organiziran kot zdravstveni zavod na sekundarni ravni (splošna bolnišnica), ki je danes sodobno organizirana bolnišnica s posameznimi kliničnimi oddelki. Ima klinični oddelek za pediatrijo ter klinični oddelek za ginekologijo in perinatologijo (UKC MB, 2013). Z ustanovitvijo Medicinske fakultete Univerze v Mariboru je bolnišnica postala tudi klinična univerzitetna ustanova (UKC MB, 2013). Posamezne dejavnosti delujejo kot službe, kot so kirurška služba, ki zajema splošno kirurgijo, žilno kirurgijo, travmatologijo, plastično in rekonstruktivno kirurgijo, ortopedijo, urologijo, torakalno kirurgijo, otroško kirurgijo in v zadnjem času tudi kardiokirurgijo ter oddelek za anesteziologijo, intenzivno terapijo in terapijo bolečine. Internistična služba deluje z naslednjimi oddelki: revmatologijo, nefrologijo, hemodializo, kardiologijo, endokrinologijo, hematologijo, internistično intenzivno medicino in internistično prvo pomočjo. V okviru ginekološko-porodniške službe sta ginekologija in porodnišnica z neonatologijo, v okviru skupnih medicinskih služb pa laboratorij, transfuziologija, radiološka diagnostika, patološka morfologija, centralna lekarna in znanstveno raziskovalni oddelek (UKC MB, 2013). Bolnišnica ima tudi samostojne oddelke: pediatrijo, otorinolaringologijo in cervikofacialno kirurgijo, očesni oddelek, nevrološki oddelek, oddelek za kožne in spolne bolezni ter oddelek za infekcijske bolezni in vročinska stanja. Kot posebna organizacijska enota deluje tudi služba zdravstvene nege (UKC MB, 2013). V bolnišnici je več kot 2400 zaposlenih, od tega je približno 370 zdravnikov specialistov različnih strok, specializantov in sekundarijev, okrog 500 diplomiranih in višjih medicinskih sester, fizioterapevtov, višjih radioloških tehnikov, delovnih terapevtov in laboratorijskih inženirjev ter več kot 800 srednjih medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov, laboratorijskih in farmacevtskih tehnikov ter drugih poklicev v zdravstvu (UKC MB, 2013). Bolnišnica ima naziv učna bolnišnica, saj je učna baza za študente Medicinske fakultete Univerze v Ljubljani, Medicinske fakultete in Visoke zdravstvene šole Univerze v Mariboru, Srednje zdravstvene šole v Mariboru in številnih drugih srednjih, višjih in visokih šol ter fakultet. Strokovno veliko sodelujejo s klinikami v Sloveniji in tujini (UKC MB, 2013). V bolnišnici delujejo tudi šole, ki so namenjene predvsem bolnikom: šola za bolnike, ki imajo težave s hrbtenico, šola za diabetike, šola za pripravo družine na porod in druge. Prav tako je v bolnišnici sedež številnih društev, v katerih se združujejo bolniki, da bi laže spoznali svojo bolezen in se naučili ravnati ter živeti v novih okoliščinah (UKC MB, 2013). UKC Maribor je precej uspešna izobraževalna ustanova, saj nudi izobraževanje zdravstvenih delavcev, pacientov in študentov.



1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predvidevali smo, da se zdravstveni delavci nenehno izobražujejo in se zavedajo, kolikšen pomen ima management znanja. Predvidevali smo tudi, da bodo rezultati pozitivno naravnani, da bodo vprašani iskreno odgovarjali in da jih bo anketa spodbudila k razmišljanju o pomembnosti izobraževanja oz. nadgrajevanja znanja. Prav tako smo predvidevali, da bodo rezultati pokazali, da v UKC Maribor skrbijo za izobraževanje zdravstvenih delavcev, tako da izvajajo razna izobraževanja in tečaje.

1.4. HIPOTEZE IN METODE DELA V teoretičnem delu so bile uporabljene naslednje metode:

- metoda deskripcije; - metoda kompilacije, s katero smo povzemali spoznanja domačih in tujih

avtorjev; - metoda povzemanja in zapisovanja, s pomočjo katere smo povzemali iz

domače in tuje literature, uporabili pa smo tudi standardni program za urejanje besedil − MS Word.

Za dosego raziskovalnih ciljev smo si postavili naslednje hipoteze:

- H1: Zdravstveni delavci vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji, zato pridobljeno znanje delijo z drugimi.

- H2: UKC Maribor se uvršča med učeče se organizacije. - H3: Management znanja je v zdravstveni ustanovi nujen, saj učinkovito

izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov.

Za preverjanje postavljenih hipotez smo uporabili kvantitativno raziskovanje, torej smo kot raziskovalni pripomoček uporabili anketni vprašalnik, ki je bil razdeljen med zaposlene v UKC Maribor. Raziskovalni vzorec so predstavljali zdravstveni delavci že omenjene bolnišnice. Za zbiranje in obdelavo podatkov smo uporabili program MS Excel, s katerim smo izdelali grafe in po potrebi izračunali povprečje (angl. average). V praktičnem delu so bile uporabljene tudi naslednje statistične metode:

- deskriptivne metode − prikazana in interpretirana sta bila aritmetična sredina in standardni odklon spremenljivk, ki so uporabljene v analizi;

- bivariatna analiza, kjer smo med seboj primerjali dve spremenljivki, preverjali povezanost s Pearsonovim koeficientom in moč s kontingenčnim ter Cramerjevim koeficientom korelacije.



2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. ZNANJE Razlog, zakaj je pridobivanje znanja pomembno za vsakega zaposlenega v podjetju, leži v tem, da se svet nenehno spreminja, in zato je potreba po znanju vse večja. Mnogi pisci so poudarjali pomen znanja za organizacijo in pomembnost izobraževanja. Ferjan (1999, str. 12) navaja, da je izobraževanje nujno, saj v družbi prihaja do sprememb, ki terjajo nov način življenja. 2.1.1. Opredelitev in značilnosti znanja Znanje bi lahko opredelili kot informacijo o nečem. Pri tem ni pomembno, da se le naučimo, ampak da naučeno tudi razumemo. Tavčar (2005, str. 31) navaja, da je znanje tesno povezano z razumom, torej razumevanjem določene informacije. Zebec (2011, str. 3) opredeljuje znanje kot zaporedje, ki se prične s podatki in informacijami. S postavitvijo teh v kontekst dobimo znanje. Navaja še, da je znanje pogosto opredeljeno tudi kot osebno prepričanje. Lipičnik (1998, str. 27) je znanje opisal kot del človekovih zmožnosti, ki omogoča reševanje problemov. Znanje po njegovem mišljenju predstavlja del človekovih zmožnosti, ki ga je pridobil posameznik. To znanje mu potem pomaga rešiti probleme. Definicija je kratka in jedrnata, pa vendarle vsebuje res splošen pomen, ki se lahko uporabi na določenih področjih. Npr., ko avtomehanik pridobi določeno znanje, je sposoben popravljati avtomobile, tako je tudi kirurg, ko pridobi določeno znanje, sposoben operirati paciente in ravno tako je tudi prodajalka s pridobljenim znanjem sposobna prodajati izdelke. Vsi trije posamezniki so z določenim pridobljenim znanjem sposobni rešiti problem. V današnji družbi brez znanja več ne gre, saj se pri vseh poklicih potrebuje znanje in se je treba nenehno izobraževati zaradi spreminjanja trga, nastajanja novih tehnologij in drugih novosti na trgu. Tiwana (2000 v Tavčar 2005, str. 31) navaja, da je pri pridobivanju znanja pomembno, da imamo prave informacije, in smo na pravem kraju, ob pravem času in pravih okoliščinah. Torej ne gre zgolj za učenje in branje raznih informacij, ampak morajo te informacije biti koristne, da bi zadovoljile določeno potrebo po znanju. Vzemimo za primer zdravnika, ki se izobražuje o določeni bolezni. On potrebuje prave informacije, s katerimi si bo lahko pomagal oz. jih koristil pri zdravljenju te bolezni.



Ob znanju ne smemo le pomisliti na teoretično znanje, ampak moramo imeti v mislih tudi praktično, saj se lahko s prakso bolje nauči kot teoretično. Stewart (1999 v Tavčar, 2005, str. 33) je izpostavil naslednje značilnosti znanja:

- znanje je javna dobrina; - znanje je neodvisno od prostora; - znanje je minljivo; - znanje ni redka dobrina; - drugačna je struktura sredstev; - negotova je ekonomičnost znanja.

Znanje je dostopno vsakomur, še posebej v današnjem času in v tej medijski dobi, saj lahko na internetu najdemo bazo domačih in tujih knjig ter tudi video materiala. Minljivost znanja je očitna, saj se lahko marsikaj pozabi, če se le-to ne obnavlja oz. koristi. 2.1.2. Klasifikacije znanja Pod pojmom klasifikacije znanja mislimo na implicitno in eksplicitno znanje. Pri obravnavi te teme je zelo pomembno poznati razlike med njima. Zebec (2011, str. 3) navaja, da je implicitno ali tiho znanje tisto, ki se nahaja v glavah ljudi. Torej gre za znanje, ki je skrito v glavah zaposlenih in ga ostali ne vedo. Lahko ga imenujemo tudi prikrito znanje. Tavčar (2005, str. 36) navaja, da je prikrito znanje osebno in ga je težko formalizirati, saj ima to znanje globoke korenine v dejavnostih, postopkih, rutinah itd. Ko govorimo o eksplicitnem znanju, poudarjamo, da je to nasprotno implicitnemu. Zebec (2011, str. 4) navaja, da to znanje obstaja v obliki besed, stavkov, dokumentov, urejenih podatkov, računalniških programov in drugih eksplicitnih oblikah. O eksplicitnem znanju Tavčar (2005, str. 36) trdi, da ga je mogoče izraziti v formalnem jeziku in ga posredovati v obliki podatkov, priročnikov. Lahko se ga obdeluje in prenaša. To znanje imenujemo tudi očitno znanje. Če dobro razmislimo, gre le za pretvorbo implicitnega znanja v eksplicitno. Tisto znanje, ki se je prej hranilo le v glavah, se je izgovorilo, zapisalo, torej se ga je podelilo z drugimi, tako da so ga lahko koristili tudi drugi. Eksplicitno je tisto znanje, od katerega imajo koristi tudi organizacije in zaposleni, saj zaposleni svoje pridobljene ideje in znanje prenašajo na druge. Včasih se zgodi, da zaposleni svojega znanja ne želijo prenašati in to ostaja zgolj implicitno, saj se npr. bojijo, da bodo drugi to znanje izkoristili sebi v prid, sami pa ne bodo imeli več nič od njega (kot da tega znanja niso sami ustvarili).



Ivanuša Bizjak (2008) navaja, da se tihega znanja ne da kupiti − to je znanje zaposlenih. Zato tudi organizacije iščejo zaposlene, ki imajo veliko izkušenj, saj menijo, da bo ta imel določena znanja. Prikrito znanje se ne da zlahka zajeti in kodificirati zaradi mnogih razlogov. Tavčar (2005, str. 37) navaja in opisuje naslednje razloge:

- težavnost: težavno je zato, ker ni zapisano, učinkovito ga je prenašati pri neposrednem stiku in učenju ob delu;

- negotovost: človek ni prepričan v to znanje, četudi se ravna po njem in zato ga tudi ne zapiše;

- dinamičnost: marsikatero znanje se nenehno spreminja; - odvisnost od okoliščin: uporaba znanja v različnih okoliščinah lahko daje tudi

različne rezultate, zato se tudi okleva pred zapisom; - stroški: marsikatero znanje je dražje dokumentirati, kot se ga naučiti s prakso;

v organizacijah je zapisano mnogo znanja, katerega le redki koristijo; - interesno vedenje: posameznik ga noče izraziti, ker je lahko preveč občutljivo

za zapisovanje in ga je težko dokazati. Ivanuša Bizjak (2008) navaja, da je ravno tiho znanje najbolj cenjeno, če se po njem oseba ravna, torej svoja znanja uporablja pri delu. V nadaljevanju tudi navaja, da je ravno to znanje generator novih idej in novih znanj, ključ ustvarjanja znanja pa leži v mobilizaciji in pretvorbi tihih znanj. Pretvorba tihega znanja je torej pomembna za uspešnost organizacije, saj se to znanje lahko uporabi. Kakšno pa bi bilo tiho znanje, če ga ima zaposlen le v svoji glavi in se po njem niti ne ravna niti da ga ne pretvori v eksplicitno? Od takšnega ni koristi, zato je najmanj, kar lahko, da se zaposleni vsaj ravna po tihem znanju, če ga že ne želi prenesti na druge. 2.1.3. Vrste znanja Poznamo več vrst znanja. Pri podnaslovu o klasifikaciji smo omenili delitev med tihim (implicitnim) in očitnim (eksplicitnim) znanjem, zato ga tukaj ne bomo izpostavljali. Poleg te delitve poznamo tudi naslednje delitve (Gomezelj Omerzel, Biloslavo in Trnavčevič, 2010, str. 14−15):

- formalno znanje je znanje, pridobljeno z namerno in sistematično izobraževalno dejavnostjo. Izvajajo jo vzgojno-izobraževalni in visokošolski zavodi. Za tako znanje pridobimo formalno izobrazbo, ki jo izkazujemo z različnimi spričevali ali diplomami;

- neformalno znanje je lahko pridobljeno v formalnih izobraževalnih institucijah ali zunaj njih. Tako pridobljeno znanje običajno dokazujemo z različnimi potrdili ali certifikati. Sem spadajo tečaji, delavnice, seminarji ipd.;

- izkustveno znanje pridobimo na delovnem mestu, doma in v vsakdanjem okolju ter zajema vsa znanja, spretnosti in izkušnje, ki jih pridobimo v vsakdanjem življenju;

- instrumentalno znanje se kaže v uporabi orodij in drugih naprav pri delu. Takega znanja se naučimo s prakso. Sem spada znanje o uporabi orodij, vzdrževanju in omejitvah pri uporabi;



- metaznanje so skrite, samoumevne zakonitosti. Sem spadajo tudi kulturne in filozofske vrednote;

- situacijsko znanje je znanje, vezano na specifično situacijo. Najprej obstaja v obliki podatkov, potem pa se uporabi v določeni situaciji;

- postopkovno znanje je izraz motoričnih ali ročnih sposobnosti. Gre za posameznikove sposobnosti, ki jih izrazi v dejanjih;

- strateško znanje združuje znanja o tem, kdaj in kako moramo nekaj narediti. Savage in Bertels (1999 v Gomezelj Omerzel, Biloslavo in Trnavčevič, 2010, str. 15) znanje delita na šest dimenzij, in sicer:

- vedeti »kako« (angl. know-how): to je razvojna stopnja znanja, ki nam pomaga prevesti teoretična načela v realne rezultate;

- vedeti »kaj« (angl. know-what): to je začetno znanje, ki ga po navadi pridobimo v šoli in ne zadošča za ustvarjanje konkurenčne prednosti;

- vedeti »zakaj« (angl. know-why): na tej stopnji gre že za prehod iz informacij na znanje;

- vedeti »kdo« (angl. know-who): vključuje znanje o odnosih in tem, kdo ima kakšno znanje in koga poklicati na pomoč;

- vedeti »kdaj« (angl. know-when): je znanje oz. občutek za pravi trenutek. To je takrat, ko vemo, kdaj kaj storiti;

- vedeti »kje« (angl. know-where): je veščina nekaterih ljudi, ki vedno najdejo prave informacije na pravem mestu.

Pri prvi dimenziji je treba vedeti »kako«, da bi teoretično pretvorili v praktično. Vedeti »kaj« je prvotno teoretično znanje, ki je pač potrebno, da imamo določen pogled o nečem, torej osnovno znanje, ki ga pridobimo v šoli. Vedeti »zakaj« pomeni vedeti, zakaj uporabiti te informacije oz. zakaj so koristne. Vedeti »kdo« pomeni vedeti, kje lahko pridobimo koristne informacije oz. znanje. Vedeti »kdaj« je povezano s časom, kdaj je treba uporabiti to znanje, in tudi s tem, da vemo, kje so potrebne te informacije. Collins znanje deli na konceptualno, izkustveno, sistemsko in zapisano (Gomezelj Omerzel, Biloslavo in Trnavčevič, 2010, str. 16). Možina (2002, str. 19) znanje razdeli na:

- interorganizacijsko znanje – vloga učenja je v integraciji notranjega znanja v organizaciji in zunanjega znanja zunaj organizacije;

- organizacijsko znanje − učenje omogoča in pospešuje pretok znanja med strukturami in organizacijskimi procesi znotraj organizacije;

- skupinsko znanje – formalno in neformalno povezovanje prek raznih komunikacijskih oblik;

- individualno znanje – za posameznika in njegov razvoj je pomembno učenje, da si lahko lajša iskanje informacij, pridobiva novo znanje in izboljša povezavo z okoljem.

Torej so Možina in mnogi drugi razdelili znanje glede na to, kako je pridobljeno. Če je pridobljeno v skupini, je torej skupinsko, če pa je pridobljeno v organizaciji, je torej organizacijsko itd.



2.2. UČEČA SE ORGANIZACIJA 2.2.1. Opredelitev Sengle (1991 v Dimovski et al., 2005, str. 91) je učečo se organizacijo opredelil kot organizacijo, kjer ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje želenih rezultatov. Bergant (2010, str. 38) trdi, da je učeča se organizacija tista, ki oblikuje klimo, kjer se vsak posameznik usposablja in razvija svoj potencial, širi kulturo učenja na svoje stranke, dobavitelje, lastnike in druge poslovne partnerje in vodi stalen proces sprememb zaradi učinkovitega doseganja ciljev vseh zaposlenih v združbi. V učeči se organizaciji sta delo in učenje sinonima, zaposleni in tudi njihovi vodje pa so v dobrih odnosih, zato stalno kreirajo nove ideje, rešujejo probleme in iščejo nove možnosti za učenje. Senge (1990 v Zebec, 2011, str. 4) je opredelil pet ključnih konceptov učeče se organizacije. To so sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalni modeli, skupna vizija in timsko učenje. Argyris (1978 v Dimovski et al., 2005, str. 93) navaja, da je učeča se organizacija proces, kjer se prepoznava napake in se jih popravlja. Daft in Marcic (2001 v Dimovski et al., 2005, str. 93) trdita, da učeča se organizacija zahteva posebne spremembe na področjih vodenja, managementa in organizacijske strukture. Pedler (1991 v Tavčar 2005, str. 170) je opredelil učečo se organizacijo kot organizacijo, ki podpira učenje vseh svojih članov in se nenehno izobražuje. Bauer in njegovi sodelavci (2009, str. 76) so navedli, da je učeča se organizacija kombinacija:

- izkušenj pri reševanju problemov iz preteklosti; - iskanja novega znanja; - identifikacije posameznih problemov; - iskanja možnih rešitev; - testiranja novosti; - neuspehov.

Kot vidimo, so avtorji opredelili učečo se organizacijo na povsem podoben način. Gre torej za organizacijo, v kateri se nekaj spreminja, izvajajo se nove aktivnosti, se izobražuje, skratka se spreminja, da bi dosegla boljše rezultate. Tudi po Garvinu, ki ga navaja Možina (2002, str. 17), je učeča organizacija tista, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje. Opredelitev organizacijskega učenja z vidiki, procesi in vrstami nam najbolje ilustrira sledeča tabela.



Vidik Procesi Vrsta organizacijskega učenja

Informacijski Zbiranje − pridobivanje informacij

Neposredno: - izkušnje - metode poskusov in napak Iz druge roke: - organizacijska inteligenca - benchmarking - prevzemanje (angl.

grafting)

Interpretacijski Alokacija informacij Organizacijski spomin Značilnost informacij: - dvoumnost (angl.

equivocality) - količina (angl. load) - vrednost Uokvirjanje (angl. framing) Oblikovanje Obilje medijev

Strateški Vzroki/spodbude organizacijskega učenja Konkurenčne prednosti organizacijskega učenja

Vedenjski Poznavanje – vedenje Ne-učenje Prisiljeno Eksperimentalno Površinsko Omejevalno Okrepljeno Vnaprejšnje Integrativno

Cikel organizacijskega učenja Z vlogami omejeno Praznoverno Izkustveno Ne-učenje

Akcijsko učenje Učenje z enojno zanko Učenje z dvojno zanko Eksperimentalno

Procesi v učečih se organizacijah Sistemsko mišljenje Osebno mojstrstvo Mentalni modeli Skupna vizija Laboratorijsko učenje

Tabela 1: Vidiki, procesi in vrste organizacijskega učenja ( Dimovski in Colnar, 1999, str. 703)



2.2.2. Potreba po učeči se organizaciji Možina (2002, str. 22−23) je navedel nekaj razlogov, ki kažejo na nujnost učeče se organizacije. Ti razlogi so:

- konkurenčna ostrina: le učeča se organizacija lahko vzdrži vse trše konkurenčne razmere zaradi hitrih in nepredvidljivih sprememb na področju trga, tehnologij ter demografskih in političnih sprememb na vseh ravneh;

- progresivno samospreminjanje: pridobitve učeče se organizacije naredijo zaposlene manj dovzetne za morebitne destruktivne vplive iz okolja. Tako lahko tehnologije kot sestavo kapitala veliko lažje spremenimo. Učeča se organizacija si namreč prizadeva za razvijanje ustreznih sposobnosti za samotransformacijo oz. nenehno spreminjanje, ki postaja tako rekoč stalnica življenja v organizaciji;

- prilagodljivi in razmišljajoči zaposleni: nenehno učenje bo zagotovo pomagalo organizaciji, da bodo zaposleni v celoti izkoristili svoj ustvarjalni potencial. V učenje usmerjeni zaposleni skupaj z v učenje usmerjeno organizacijo postajo praktično delavci znanja, ki bodo za vselej nadomestili proizvodne delavce;

- razvoj zaposlenih: tehnologijo je možno dokaj hitro posnemati, tudi kapital postaja vse bolj dosegljiv, le ljudi, njihove ustvarjalnosti, predanosti in zmožnosti, da se znajdejo v novih in nepredvidljivih situacijah, ni mogoče kopirati, zato je pomembno delati na razvoju zaposlenih;

- timsko delo: povečanje timskega dela in zmanjšanje individualnih nalog vpliva na boljše rezultate in visoko kakovost pri uporabi tehnologij.

Učeča se organizacija ima poseben poudarek na razvijanju zaposlenih, da bi dosegali boljše rezultate ter bili bolj ustvarjalni in koristni za organizacijo. Obenem podjetje z novimi znanji ostane konkurenčno na trgu, saj znanja hitro zastarijo, zato se je treba nenehno razvijati. Zato je tudi potreba po njej toliko bolj očitna. Učeča se organizacija je danes nuja, ker znanja hitro zastarajo, saj se vse spreminja in to terja ustrezne odzive. Torej se je treba nenehno izobraževati, da bi dosegali nova znanja in bili bolj ustvarjalni v podjetju (Brejc, 2004, str. 65). Možina (2002, str. 23) tudi navaja, da učeča se organizacija ustvarja učinkovito in močno organizacijsko kulturo, ki drži podjetje skupaj. Sobočan (2001, str. 377) navaja ugotovitve domačih in tujih strokovnjakov iz kadrovskega področja, ki ugotavljajo, da:

- je v organizacijah premalo uporabnega znanja; - organizacije slabo izkoriščajo lastno znanje; - organizacije slabo privzemajo znanje iz okolja; - se procese razvijanja novih znanj v podjetjih slabo obvladuje.



2.2.3. Značilnosti učeče se organizacije Penger (2001 v Dimovski et al., 2005, str. 109) navaja, da ima učeča se organizacije naslednje značilnosti:

- razvija učeči se pristop k oblikovanju strategije; - vodje se odločajo tvegati in eksperimentirajo; - participativno oblikovanje politike; - decentralizirani proces odločanja; - organizacijska struktura omogoča učenje in notranjo izmenjavo informacij ter

znanj; - fleksibilni nagrajevalni sistemi in prilagodljive prakse ravnanja z ljudmi pri delu

spodbujajo sodelovanje zaposlenih; - informacijska tehnologija in računovodski sistemi, ki informirajo in so na voljo

za vse zaposlene; - povezovanje in timsko učenje; - zavezanost dolgoročnim aktivnostim; - priložnosti za učenje na podlagi izkušenj; - organizacijska kultura razvija povratne informacije in razkritje vseh informacij; - priložnosti za nenehno učenje in osebni razvoj; - na učenju osnovani informacijski sistemi; - nenehno eksperimentiranje; - učeča se organizacijska kultura in zavezanost vseh zaposlenih učenju; - učenje znotraj organizacije, organizacijska omrežja in povezave; - povezanost organizacije z okoljem in mejnimi delavci, ki delujejo kot

organizacijska antena; - delitev idej v vertikalni in horizontalni smeri ter prek zunanjih, geografskih in

časovnih meja. Kot vidimo, ima učeča se organizacija veliko pozitivnih značilnosti. Je pravzaprav aktivna organizacija, kjer se razvijajo vsi udeleženci. Rant (2005, str. 622) navaja, da pri učeči se organizaciji ločimo dve dimenziji:

1. učenje ljudi v organizaciji − gre za dvigovanje nivoja znanja posameznikov in skupin v organizaciji;

2. učenje organizacije – prenašanje znanja, ki so ga posamezniki v organizaciji osvojili, v organizaciji tudi na ostane. Znanje morajo posamezniki zapisati in prenesti na druge.

Torej gre za dve različni učenji. Pri prvem se učijo posamezniki, ki prejemajo implicitno znanje, pri drugem pa gre za pretvorbo implicitnega znanja v eksplicitno, torej gre za prenašanje znanja med zaposlenimi. Učeča se organizacija je tista (Dimovski et al., 2005, str. 234−235):

- ki ima strategijo oblikovano tako, da prevladuje naravnanost k učenju; - kjer prevladuje participativno sprejemanje odločitev; - kjer prevladuje decentralizacija procesa odločanja; - kjer posamezniki v organizaciji sami dajejo pobude za nove zahtevane

sposobnosti in prevzemajo neformalne vloge izumiteljev novih sposobnosti, vlog, spretnosti itd.;



- kjer je struktura prilagojena strategiji, ki podpira horizontalni in procesni tok; - v kateri vlada variabilna politika nagrajevanja; - ki ima ustrezno informacijsko in telekomunikacijsko tehnologijo; - kjer so zaposleni dolgoročno zavezani razvoju organizacije; - za katero je značilna samousmerjajoča se politika dela; - kjer imajo zaposleni možnost za stalno učenje na podlagi izkušenj; - katere temelje njene organizacijske strukture predstavljajo zaupanje,

razkrivanje, odprto posredovanje in prenos znanj; - kjer imajo zaposleni možnost za nenehno izboljšanje in izobraževanje; - kjer komunikacija poteka preko dialoga in vprašanj; - kjer se nenehno eksperimentira; - ki ima na znanju utemeljene informacijske sisteme; - ki ima povezovalce, ki so povezani z okoljem; - kjer poteka učenje znotraj organizacije; - kjer poteka delitev idej.

Možina (2002, str. 23) navaja, da je zanjo značilen integriran in prožen sistem, kar pomeni, da je organizacija decentralizirana, spodbuja avtonomno delo skupin, daje večje odgovornosti posameznikom, obenem pa razvija močan integriran sistem veljavnih organizacijskih vrednot in način dela, ki ga vsi sprejemajo. 2.2.4. Elementi učeče se organizacije Dimovski in sodelavci (2005) navajajo interaktivne in situacijske elemente učeče se organizacije. Pod interaktivne elemente spadajo naslednja dejstva (Dimovski et al., 2005, str. 106−107):

1. najpomembnejše je, da vodja z vsemi zaposlenimi oblikuje skupno vizijo; 2. decentralizirano odločanje in participativna strategija; 3. opolnomočenje zaposlenih in deljena odgovornost; 4. timska struktura; 5. odprtost informacij; 6. močna, prilagodljiva kultura.

Pod situacijske elemente učeče se organizacije so avtorji uvrstili naslednja dejstva (Dimovski et al., 2005, str. 107−108):

1. premik od vertikalne k horizontalni strukturi; 2. premik od rutinskih nalog k opolnomočenim vlogam; 3. premik od formalnih sistemov nadzora k skupnim informacijam; 4. premik od konkurenčne strategije k strategiji sodelovanja; 5. premik od toge k prilagodljivi organizacijski strukturi.

Elementi učeče se organizacije torej kažejo na skupno odločanje v podjetju in skupno sodelovanje tudi pri pomembnih nalogah. Tako se z delitvijo odgovornosti in timskim sodelovanjem doseže pravo učečo se organizacijo.



2.2.5. Primeri uspešnega družbenega učenja V tem poglavju bomo navedli primere družbenega učenja oz. primere učečih se podjetij. Jaklič (2006, str. 21) kot primer uspešnega družbenega učenja navaja Dansko, ki je sprejela sklep, da morajo mladi vajenci po svojem šolanju dve leti sistematično krožiti (potovati) med potencialnimi delodajalci. Tako delodajalci tekmujejo pri privabljanju najboljših kandidatov za kasnejšo zaposlitev. Ti kandidati v času obiskovanja podjetij prenašajo znanje iz enega podjetja v drugega. Mladi na Danskem torej opravljajo dve leti nekakšno prakso pri potencialnih delodajalcih. Tako si pridobijo izkušnje in delodajalci si lahko izberejo najprimernejšega kandidata. Svoje znanje, pridobljeno v šoli, prenašajo na podjetja, kar je dobro za podjetja in tudi za vajence. Dimovski in sodelavci (2005, str. 115) so kot primer uspešnega učečega se podjetja navedli slovensko podjetje Iskratel, kjer je sistem managementa in prenosa znanja dodelan in ima dolgotrajno tradicijo. Leta 2007 je podjetje Sava d. d. pridobilo standard učečega se podjetja na podlagi sistematičnega učenja, ustvarjalnosti, razvoja inovativnosti, pridobivanja in prenašanja znanja med zaposlenimi ter spreminjanja vedenja na vseh nivojih (Sava d. d., 2007). Dimovski in sodelavci (2005, str. 313−314) navajajo še en primer učeče se organizacije. To je podjetje Avant Car, ki vsak teden organizira sestanke učečih se timov, izdelali pa so tudi organizacijska načela, ki so:

- hitrost – strankam omogočajo hiter in preprost postopek rezerviranja, prevzema in vračila vozila;

- prilagodljivost – podjetje sodeluje z mnogimi podjetji; njihov cilj je zadovoljstvo strank, zato nenehno iščejo nove in boljše poti;

- timsko delo – dobra usklajenost in odlično razumevanje med zaposlenimi; - inovativnost – sledijo novim trendom v dejavnosti in jih skušajo kar najbolje

ter najhitreje vključiti med svoje storitve; - učenje in učeča se organizacija – zavedajo se, da sta znanje in nenehno

učenje posameznikov zelo pomembna, saj omogočata uspeh in preživetje v dobi informacijske revolucije.

Na primerih učečih se organizacij smo lahko spoznali, da gre za to, da zaposleni sodelujejo in izmenjujejo znanje. Tako pravzaprav tudi nastane uspešna učeča se organizacija. Obstaja kar nekaj načinov, kako lahko zaposleni pridobivajo znanje v učeči se organizaciji. To znanje ni zgolj znanje, ki ga pridobijo na predavanjih, ampak ga pridobivajo tudi preko zaposlenih, če ga le-ti prenašajo. Omenili bi lahko še precej učečih se organizacij, kot so šolske ustanove, zdravstveni zavodi ipd. Znanje se na teh področjih mora stalno spreminjati, saj se spreminja okolje.



2.3. MANAGEMENT ZNANJA 2.3.1. Opredelitev managementa znanja in njegov pomen Management znanja je management, ki se ukvarja s pridobivanjem znanja, ki lahko poteka na različne načine. Management znanja pomeni ustvarjati ustrezne pogoje za spremembe v vedenju ljudi in organizacije. Novo znanje je treba pridobivati tudi na osnovi izkušenj, saj ni dejavnosti, ki je ne bi bilo mogoče izboljšati, če bi znali in hoteli inovativno spremeniti utečene navade (Meško Štok, 2009, str. 59). Možina in Kovač (2006, str. 131 v Meško Štok, 2009, str. 61) navajata, da management znanja poudarja dejstvo, da je znanje dobrina, ki se neprestano preoblikuje, spreminja in zahteva nenehno akcijo. Collins in Poras (2000 v Meško Štok, 2011, str. 12) navajata šest dimenzij znanja:

- know how; - know what; - know why; - know who; - know when; - know where.

Te dimenzije torej izpostavljajo, da je treba vedeti »kaj«, »kako«, »zakaj«, »kdo«, »kdaj« in »kje«. Mulej (1979 v Meško Štok, 2011, str. 12) navaja, da je naloga managerjev znanja, da zagotovijo pravo znanje za pravo delo, ob pravem času, na pravem mestu, v pravi obliki in ob upoštevanju vseh sestavin ter vplivov. Pomen managementa znanja je več kot očiten. Pri vseh organizacijah ne glede na vrsto dela oz. poklic potrebujemo prave informacije oz. pravo znanje, ki bo koristilo delu. 2.3.2. Koristi managementa znanja Management znanja pozitivno vpliva na organizacije, saj so pri uvedbi koncepta managementa znanja vidne izboljšave na naslednjih področjih (Kovač, 2006, str. 118):

- zmanjšanje stroškov in povečanje produktivnosti; - izboljšanje procesov; - izboljšanje izmenjavanja informacij; - transparentnost struktur in procesov; - izboljšanje procesov odločanja; - povečanje kakovosti; - kvalifikacije in zadovoljstvo zaposlenih; - izboljšanje tržnega položaja.



Meško Štokova (2011, str. 12) navaja, da znanje prinaša koristi tako za posameznika kot za podjetje, saj so razvidne naslednje izboljšave:

- boljša celovitejša izbira odločitev; - boljša komunikacija; - zagotavljanje vseh in samo ustreznih podatkov; - povečanje produktivnosti; - ustrezen način vodenja; - ustrezen način zastavljanja strategije organizacije; - pravočasno izvajanje poslovanja in organiziranja; - boljša organiziranost; - boljša motivacija in stimulacija zaposlenih; - odpravljanje ovir pri delu; - nenehno izboljševanje procesov; - spodbujanje k ustvarjalnosti in kreativnosti.

Opažamo precej koristi, ki jih ima management znanja za podjetje in posameznika. Podjetje dosega boljše rezultate in se razvija, posamezniki pa dosegajo boljša znanja in posledično so tudi odgovorni za boljše poslovanja organizacije. 2.3.3. Načela managementa znanja Kot zanimivost dodajamo načela managementa znanja, ki sta jih navedla avtorja Davenport in Prusak (1998 v Meško Štok, 2011, str. 11):

- poslovodenje znanja je drago − podjetja, ki se intenzivno ukvarjajo z managementom znanja, v razvoj in njegovo poslovodenje vložijo od pet do deset odstotkov prihodkov;

- učinkovito poslovodenje zahteva rešitve za sodelovanje ter združevanje tehnologije in človeka, saj je informacijska tehnologija vez in pripomoček, ki omogoča »ulov« in prenos znanja v organizaciji;

- management znanja ima lahko politično noto, saj velja načelo »znanje je moč«. Pomembno pa je prepričati ljudi, da je skupno znanje tisto, ki ima največjo moč;

- management znanja zahteva sposobne posameznike, ki se ukvarjajo z managementom znanja in so odgovorni za uvajanje koncepta v prakso;

- za management znanja ima sodelovanje in komuniciranje v podjetju večjo praktično vrednost kot stroga hierarhija;

- čeprav sta management znanja in njegova širitev med zaposlenimi nevsakdanji dejanji, je treba posamezne zaposlene spodbujati in opogumljati za delitev znanja s sodelavci;

- management znanja pomeni tudi izboljševanje procesov, kar pomeni, da morajo biti izboljšave zaznavne tudi pri procesih, ki vključujejo ustvarjanje, kreiranje, uporabo in širjenje znanja;

- dostop zaposlenih do znanja je šele osnova, saj morajo zaposleni kot uporabniki znanja vključevati in povezovati svoje znanje v smiselno celoto, ki je potrebna za uspešno delovanje organizacije kot celote;

- management znanja je koncept, ki se izvaja kontinuirano. Postati mora stalen del podjetja (kot npr. upravljanje s financami, človeškimi viri itn.);



- za uspešen management znanja je potrebna t. i. nenapisana pogodba o znanju, ki opredeljuje, kdo od zaposlenih ima določeno znanje in kdo ga ima pravico uporabljati.

Četudi je izobraževanje zaposlenih drago, pomeni vlagati v zaposlene vendarle dolgoročno večji dobiček. Nenehno izobraževanje je pomembno tudi pri seznanjanju z informacijsko tehnologijo in s pripomočki. Živimo v dobi, kjer se to pravzaprav nenehno spreminja in brez novega znanja ne gre. Znanje ima res ogromno moč ravno zaradi nenehnega spreminjanja trga in tehnologij. Če želi organizacija ostati konkurenčna, se mora spreminjati glede na potrebe trga in biti ustvarjalna ter inovativna, to pa je moč doseči ravno z managementom znanja v organizaciji. 2.3.4. Organizacijska kultura in management znanja Za lažjo predstavitev najprej opredelimo, kaj je organizacijska kultura. Meško Štokova (2011, str. 15) opredeljuje organizacijsko kulturo kot celovito vloga vrednot, norm in etike, ki zadevajo obnašanje zaposlenih in njihovo odzivanje na probleme na delovnem mestu. Kulturo tvorijo naši (Lipičnik, 1998, str. 80−81):

- nazori; - vrednote; - pravila vedenja; - norme; - simboli.

Zebec (2011, str. 11) jo opredeljuje kot sestavino, ki je sestavljena iz vrednot, prepričanj in predpostavk, ki so globoko zasidrane v zavesti članov organizacije. Zasidrane so zato, ker je organizacijska kultura stabilna in se ne spremeni zlahka. Gre torej za obnašanje zaposlenih med delom, torej v organizaciji. Lipičnik (1998, str. 81) navaja, da se kultura večinoma izraža posredno: kako kaj počnemo, kakšen je naš odnos do sebe, okolja, ljudi, narave itd. Kovač (2006, str. 124) navaja, da je organizacijska kultura pomembna pri uvajanju koncepta managementa znanja, saj ta koncept zahteva določen način obnašanja in ravnanja pri delu, kjer je na prvem mestu znanje kot osrednja vrednota. Organizacijska kultura je pomembna, saj vpliva na to, kako bo potekal management znanja v podjetju. Zelo povezana je že s samim konceptom managementa in tudi z nadaljnjim prakticiranjem le-tega. Že v prejšnjih poglavjih smo lahko spoznali, da so medsebojni odnosi na delovnem mestu zelo pomembni. Pri medsebojnih odnosih pa ima veliko vlogo prav obnašanje. Treba je torej zaposlene pripraviti do tega, da bodo sodelovali z drugimi, prenašali svoja znanja in bili v dobrih odnosih. Tako bodo ustvarili pozitivno vzdušje na delovnem mestu in management znanja bo lahko potekal nemoteno in uspešno.



2.4. MANAGEMENT ZNANJA V ZDRAVSTVU Do sedaj smo spoznali, da je management znanja zelo koristen za organizacije. Sedaj se bomo osredotočili še na zdravstvo, saj je management znanja v zdravstvu še toliko pomembnejši kot v ostalih organizacijah. 2.4.1. Potreba managementa znanja v zdravstvu Management znanja mora biti prisoten v zdravstvu iz razloga, ker zdravstveni delavci opravljajo tako rekoč najpomembnejše delo, ki nima materialne vrednosti. Gre namreč za ravnanje s pacienti, kar pomeni zelo veliko odgovornost. Iz tega razloga bi moral biti še kako prisoten v vseh zdravstvenih ustanovah. Chen (2012) navaja, da je management znanja prisoten v mnogih podjetjih, medtem ko v zdravstvenih zavodih počasi sprejemajo načela in koncepte managementa znanja. Vlahović (2013) je poudaril, da je pomen znanja v zdravstvu še kako pomemben, saj učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov zdravljenja in zmanjšanje stroškov. Vsak zdravnik se mora izobraževati, da lahko podaljša licenco. Res je, da so kvalitetni in mednarodno priznani tečaji dragi, ampak so temeljito načrtovani, se nenehno posodabljajo in imajo jasno opredeljene cilje. To pomeni, da so izobraževanja koristna in bi zdravnikom prinesla koristna znanja. V 44. členu Kolektivne pogodbe je navedeno, da se zdravniki morajo strokovno izpopolnjevati najmanj 30 dni vsaki dopolnjeni dve leti dela, in to v drugem zavodu. To je pomembno predvsem zato, da pridobijo izkušnje in znanje ne le v okvirih lokalnega delovnega okolja, temveč tam, kjer je praksa morda nekoliko drugačna, viri znanja pa drugi (Drnovšek Olup, 2011). Izobraževanje je torej obvezno za zdravnike že s podpisom pogodbe. Pomembno je, da so ta izobraževanja kakovostna in da se v to vloži veliko truda tako s strani tistega, ki znanje daje, kot tistega, ki se uči. Vlahović (2013) poudarja, da se varčevalna vnema in laična nepoučenost že poznata pri najpomembnejših delih (tečaji oživljanja). To lahko pušča posledice pri zdravljenju bolnikov. Če se zdravniki torej ne bodo izobraževali, se lahko to pozna pri zdravljenju bolnikov. Chen (2012) je ugotovil, da je neposreden vpliv managementa znanja v zdravstvu težko izmeriti. Ugotovljeno je le, da upravljanje znanja izboljša kakovost, oskrbo in storitve, zmanjšuje stroške za zdravstveno oskrbo ter izboljšuje koordinacijo informacij med objekti, institucijami in osebjem v zdravstvenem zavodu. Stroetmann in Aisenbrey (2012) ugotavljata, da je potreba po medicinskem znanju zelo velika, saj lahko osebje zgodaj odkriva simptome določenih nevarnih bolezni, zaradi katerih nam je ogroženo življenje. Če zdravniškega znanja ni na voljo, potem



se je začel »proces ustvarjanja«. Verjetno avtorja s tem mislita na napredovanje in širjenje določene bolezni, ki sta lahko usodna, če nista odkrita v začetni fazi. Zdravstveni delavci imajo dostop do baze informacij, kjer zbirajo in hranijo informacije o kliničnem znanju in izkušnjah (Stroetmann in Aisenbrey, 2012). Te baze so zelo koristne, saj se zdravstveni delavci tudi mimo izobraževanj lahko sami še dodatno izobražujejo. Bird, Heard in Warren (2003) ugotavljajo, da je na področju medicine potrebno nenehno pridobivanje medicinskega znanja o učinkovitosti zdravil, odmerkih, stranskih učinkih ipd. Dejstvo je, da izobraževanja zdravnikov omogočajo, da le-ti sledijo razvoju medicine in uvajanju najsodobnejših načinov zdravljenja pri nas. S tem prinašajo svojim bolnikom vse sodobne možnosti zdravljenja. Poleg tega je navzočnost naših zdravnikov na kongresih zelo pomembna, saj se, poleg izmenjave izkušenj, s svojimi prispevki in aktivno udeležbo uvršča Slovenijo na znanstveni zemljevid Evrope in sveta (Drnovšek Olup, 2011). Vlahović (2013) poudarja, da se nikakor ne sme varčevati na račun razvoja tako glede opreme kot glede izobraževanja, saj ta dva segmenta bistveno prispevata k učinkovitosti sistema in prav tu se lahko ustvarijo največji prihranki. Upravljanje znanja vpliva na zmanjšanje medicinskih napak (Abidi 2001 v El Morr in Suberaaze, 2010). Avtorica Hoyer (2004, str. 22) meni, da brez znanja in stalnega učenja ni možno delovati, saj je treba razviti lastno filozofijo stroke, ki mora nastati v lastnem socialnem in kulturnem okolju ter je ni možno prenesti iz drugih okolij. Znanje je pogoj za razvoj zdravstvene nege. Znanje, ki je pridobljeno v strokovnih šolah, ne zadošča. Znanje morajo zaposleni v zdravstveni negi dobiti v raznih oblikah formalnega in neformalnega izobraževanja. Tako lahko pričakujemo, da praksa sledi teoriji in se medsebojno bogatita ter vzporedno razvijata (Hoyer, 2004, str. 22). Kot je razvidno iz mnenja različnih avtorjev, tako tujih kot domačih, je potreba po managementu znanja v zdravstvu nujna. Vsi zdravstveni delavci (od medicinskih sester do zdravnikov specialistov) se morajo izobraževati. Tudi izobraževanje za medinske sestre je pomembno, saj so one tiste, ki so največ s pacienti in opazijo kakšne spremembe ter obvestijo zdravnike.



3. EMPIRIČNI DEL 3.1. RAZISKOVALNE HIPOTEZE Za dosego raziskovalnih ciljev smo si postavili naslednje hipoteze:

- H1: Zdravstveni delavci vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji, zato pridobljeno znanje delijo z drugimi.

- H2: UKC Maribor se uvršča med učeče se organizacije. - H3: Management znanja je v zdravstveni ustanovi nujen, saj učinkovito

izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov.

3.2. METODOLOGIJA 3.2.1. Raziskovalni pripomoček V empiričnem delu diplomskega dela smo uporabili kot raziskovalni pripomoček anketni vprašalnik, ki je bil sestavljen iz 10 vprašanj zaprtega tipa. Pri prvem vprašanju smo uporabili »vajo« »Ali smo usmerjeni k učeči se organizaciji? 2«, ki se nahaja v knjigi »Management: nova znanja za uspeh« avtorja Možine (2002, str. 41). Pri drugem vprašanju »Ali je podjetje učeča se organizacija ali ne?« smo uporabili Lakmusov test, ki se nahaja v knjigi »Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja« (Dimovski et al., 2005, str. 137). Ostala vprašanja smo izdelali sami. 3.2.2. Zbiranje in obdelava podatkov Uporabili smo kvantitativno tehniko zbiranja in obdelave podatkov. Podatke smo obdelali s programoma MS Word in MS Excel. Podatke smo prikazali v obliki tabel in grafov. 3.2.3. Raziskovalni vzorec Raziskovalni vzorec so predstavljali zdravstveni delavci UKC Maribor, tako ženske kot moški različnih starosti na različnih delovnih mestih.



4. REZULTATI

4.1. INTERPRETACIJA REZULTATOV Pri prvem vprašanju smo skušali ugotoviti, ali je UKC Maribor usmerjena k učeči se organizaciji. Uporabljena je bila vaja iz literature (glej opis raziskovalnega pripomočka v prejšnjem poglavju), kjer so anketirani pri vsaki trditvi izrazili strinjanje oz. nestrinjanje.

Število Delež

Veljavne

se ne strinjam 1 2,1

delno se strinjam 12 25,0

se strinjam 25 52,1

se povsem strinjam 10 20,8

Skupaj 48 100,0 Manjkajoče Sistem 0 0,0 Skupaj 48 100,0

Tabela 2: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 19 39,6



Tabela 3: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni skupaj z vodjem načrtujejo svoje učenje in razvoj.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 20 41,7



Tabela 4: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodstvo podpira vizijo učeče se organizacije.«



Število Delež

Veljavne



se strinjam 22 45,8



Tabela 5: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Učenje je usmerjeno v doseganje ciljev organizacije.«

Število Delež

Veljavne


se strinjam 26 54,2



Tabela 6: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Znanja, ki so potrebna v organizaciji, so načrtovana in zapisana«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 17 35,4



Tabela 7: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Organizacija nagrajuje vse oblike in vrste učenja.«

Število Delež

Veljavne


se strinjam 22 45,8



Tabela 8: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Odgovornost za učenje je na ravni posameznika, skupine in organizacije.«



Število Delež

Veljavne



se strinjam 26 54,2



Tabela 9: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodje imajo vlogo mentorja in spodbujajo učenje sodelavcev.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 21 43,75



Tabela 10: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Potrebe po učenju pridobiva organizacija tudi od strank, kupcev in potrošnikov.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 22 45,8



Tabela 11: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni sodelujejo tudi pri reševanju problemov v organizaciji.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 10 20,8


Skupaj 48 100,0

Manjkajoče Sistem 0 0,0 Skupaj 48 100,0

Tabela 12: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni sodelujejo tudi pri odločanju o pomembnih zadevah v organizaciji.«



Število Delež

Veljavne



se strinjam 23 47,9



Tabela 13: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni so obveščeni o doseženih ciljih in rezultatih dela.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 20 41,7



Tabela 14: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Sodelavci aktivno iščejo informacije za izboljšanje dela.« Število Delež

Veljavne



se strinjam 22 45,8



Tabela 15: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Pridobljeno znanje sodelavci s pridom uporabljajo pri svojem delu.«

Število Delež

Veljavne





Skupaj 48 100,0

Manjkajoče Sistem 0 0,0 Skupaj 48 100,0

Tabela 16: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Sodelavci delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji.«



Število Delež

Veljavne



se strinjam 23 47,9



Tabela 17: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodstvo poudarja timski način učenja in dela.« Število Delež

Veljavne


se strinjam 28 58,3



Tabela 18: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Novo znanje prispeva k večji uspešnosti organizacije.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 23 47,9



Tabela 19: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodstvo ustvarja primerno organizacijsko kulturo in ozračje za učenje.«

Število Delež

Veljavne



se strinjam 15 31,3



Tabela 20: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Za iskanje novega znanja daje organizacija ustrezna priznanja.«



Število Delež

Veljavne



se strinjam 22 45,8



Tabela 21: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Organizacija ima posebne kazalnike, ki merijo uporabo znanja.« Ker smo obravnavali več anketirancev in ker se njihovi odgovori precej razlikujejo, smo se odločili, da izvedemo osnovne statistike s pomočjo programa Spss in izračunamo aritmetično sredino ter na podlagi aritmetične sredine interpretiramo rezultate. TRDITVE A. S. S. O.

1. Zaposleni vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji. 2,92 0,739

2. Zaposleni skupaj z vodjem načrtujejo svoje učenje in razvoj. 2,50 0,744

3. Vodstvo podpira vizijo učeče se organizacije. 2,69 0,829

4. Učenje je usmerjeno v doseganje ciljev organizacije. 2,88 0,815

5. Znanja, ki so potrebna v organizaciji, so načrtovana in zapisana. 2,92 0,679

6. Organizacija nagrajuje vse oblike in vrste učenja. 2,29 0,849

7. Odgovornost za učenje je na ravni posameznika, skupine in organizacije. 3,08 0,739

8. Vodje imajo vlogo mentorja in spodbujajo učenje sodelavcev. 2,90 0,722

9. Potrebe po učenju pridobiva organizacija tudi od strank, kupcev in potrošnikov. 2,63 0,703

10. Zaposleni sodelujejo tudi pri reševanju problemov v organizaciji. 2,65 0,699

11. Zaposleni sodelujejo tudi pri odločanju o pomembnih zadevah v organizaciji. 2,08 0,846

12. Zaposleni so obveščeni o doseženih ciljih in rezultatih dela. 2,58 0,739

13. Sodelavci aktivno iščejo informacije za izboljšanje dela. 2,67 0,859

14. Pridobljeno znanje sodelavci s pridom uporabljajo pri svojem delu. 2,73 0,736

15. Sodelavci delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji. 2,88 0,789

16. Vodstvo poudarja timski način učenja in dela. 2,92 0,767

17. Novo znanje prispeva k večji uspešnosti organizacije. 2,96 0,651

18. Vodstvo ustvarja primerno organizacijsko kulturo in ozračje za učenje. 2,48 0,618

19. Za iskanje novega znanja daje organizacija ustrezna priznanja. 2,27 0,893

20. Organizacija ima posebne kazalnike, ki merijo uporabo znanja. 2,50 0,744

SKUPAJ 53,53

Tabela 22: Osnovne statistike (aritmetična sredina in standardni odklon) »Vajo« smo izvedli v skladu z navodili, ki jih navaja Možina. Pri vaji je treba sešteti točke pri trditvah. Za vsako trditev se prejme od 1 do 4 točke. Možnih točk je torej 80, če bi se anketirani z vsemi trditvami popolnoma strinjali (ocena 4). Če je doseženih več kot 60 točk, ima organizacija značilnosti učeče se organizacije. Če je doseženih od 40 do 60 točk, je organizacija na dobri poti k učenju. Če doseže manj kot 40 točk, je treba razmisliti, kje so ovire na poti k učenju. Še posebej so pomembne trditve, kjer so bile podane nizke ocene (Možina, 2002, str. 42).



V našem primeru smo na podlagi analize anketnega vprašalnika ugotovili, da organizaciji, po izračunu aritmetične sredine, pripada 53,53 točk, kar pomeni, da je organizacija na dobri pot k učenju. Pri drugem vprašanju smo s pomočjo Lakmusovega testa želeli ugotoviti, ali je UKC

Maribor učeča se organizacija. Pri teh vprašanjih so anketirani odgovarjali z možnima

odgovoroma »da« ali »ne«.

Število Delež

Veljavne

0 0,00

da 20 41,7

ne 28 58,3

Skupaj 48 100,0

Tabela 23: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali ima organizacija jasen načrt učenja?«

Število Delež

Veljavne

0 0,0

da 26 54,2

ne 22 45,8

Skupaj 48 100,0

Tabela 24: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali je organizacija odprta za protislovne informacije?«

Število Delež

Veljavne

0 0,0

da 38 79,2

ne 10 20,1

Skupaj 48 100,0

Tabela 25: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali se organizacija izogiba ponavljajočim se napakam?«

Število Delež

Veljavne

0 0,0

da 38 79,2

ne 10 20,1

Skupaj 48 100,0

Tabela 26: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo ključni posamezniki?«



Število Delež

Veljavne


se strinjam 30 62,5

se povem strinjam 12 25,0

Skupaj 48 100,0 Manjkajoče

Sistem 0 00,0

Skupaj 48 100,0

Tabela 27: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali se organizacija vede v skladu s tem, kar ve?«

Lakmusov test DA NE

Število Odstotek Število Odstotek

Ali ima organizacija jasen načrt učenja? 20 41,7 % 28 58,3 %

Ali je organizacija odprta za protislovne informacije? 26 54,2 % 22 45,8 %

Ali se organizacija izogiba ponavljajočim se napakam? 38 79,2 % 10 20, 8 %

Ali organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo

ključni posamezniki?

31 64,6 % 17 35,4 %

Ali se organizacija vede v skladu s tem, kar ve? 32 66,7 % 16 33,3 %

Tabela 28: Analiza odgovor s pomočjo Lakmusovega testa

Analiza kaže, da se večina anketiranih ne strinja, da ima organizacija jasen načrt učenja (28 oseb ali 58,3 %). Pri vseh drugih trditvah večina izraža strinjanje, in sicer so podatki sledeči: organizacija je odprta za protislovne informacije (54,2 %), organizacija se izogiba ponavljajočim se napakam (79,2 %), organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo ključni posamezniki (64,6 %) in organizacija se vede v skladu s tem, kar ve (66,7 %). Analiza odgovorov s pomočjo Lakmusovega testa kaže, da se anketiranci strinjajo s štirimi od petih trditev iz tabele, kar kaže, da se UKC Maribor uvršča med učeče se organizacije.

Pri tretjem vprašanju nas je zanimalo, kaj anketirani menijo o managementu znanja v zdravstvu. Anketirani so izrazili strinjanje oz. nestrinjanje pri določenih trditvah.

TRDITVE Povprečje

1. Učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in

zmanjšanje stroškov. 3,3 2. Kakovostnih izobraževanj je za zdravstvene delavce še vedno premalo, saj so

kakovostni tečaji precej dragi, zato si jih organizacija ne more privoščiti. 3,3 3. Varčevalna vnema in laična nepoučenost se poznata že pri najpomembnejših delih

(tečaji oživljanja) in to lahko prinese posledice na zdravljenju bolnikov. 3,0 4. Upravljanje znanja izboljša kakovost, oskrbo in storitve. 3,1 5. Upravljanje znanja zmanjšuje stroške zdravstvene oskrbe. 3,2 6. Upravljanje znanja izboljšuje koordinacijo informacij med objekti, institucijami in

osebjem v zdravstvenem zavodu. 3,1

Tabela 29: Povprečje odgovorov pri 3. vprašanju Analiza iz anketnega vprašalnika je pokazala, da se anketiranci v povprečju strinjajo z vsemi trditvami (tabela 29). Strinjajo se, da učinkovito izobraževanje zdravstvenih



delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov. Strinjajo se tudi s tem, da je kakovostnih izobraževanj za zdravstvene delavce še vedno premalo, saj so precej dragi, zato si jih organizacija ne more privoščiti. Pritrdili so tudi trditvi, da se varčevalna vnema in laična nepoučenost poznata že pri najpomembnejših delih (tečaji oživljanja) in to lahko prinese posledice na zdravljenju bolnikov. Anketirani so tudi izrazili strinjanje, da upravljanje znanja izboljša kakovost, oskrbo in storitve, da zmanjšuje stroške za zdravstveno oskrbo in izboljšuje koordinacijo informacij med objekti, institucijami ter osebjem v zdravstvenem zavodu. Pri četrtem vprašanju nas je zanimalo, kako pogosto jih organizacija pošlje na predavanja ali tečaje. To nas je zanimalo predvsem zato, da bi ugotovili, kako pogosto se izobražujejo v organizaciji.

Število Delež

Veljavne

enkrat letno 36 75,0

na dva meseca 1 2,1

odvisno 1 2,1

nikoli 1 2,1

petkrat letno 4 8,3

vsak mesec 2 4,2

po potrebi 1 2,1

redko 1 2,1

me spodbuja 1 2,1

Skupaj 48 100,1

Manjkajoče Sistem 0 0,0

Skupaj 48 100,0

Tabela 30: Koliko pogosto organizacija pošlje osebje na predavanja ali tečaje? Analiza je pokazala, da večina anketiranih (75 %) pravi, da jih organizacija napoti na predavanja ali tečaje zgolj enkrat letno. Nekaj anketirancev (8 %) pravi, da jih organizacija napoti na predavanja ali tečaje petkrat letno.

Število Delež

Veljavne

da, želeli bi si jih več 40 83,3

ne, jih je popolnoma

dovolj 7 14,6

ne vem 1 2,1

Skupaj 48 100,0


Skupaj 48 100,0

Tabela 31: Ali si osebje želi še več predavanj?



4.1.1. Demografski podatki Raziskovalni vzorec so predstavljali zaposleni na različnih delovnih mestih v UKC Maribor različnega spola, starosti in stopnje izobrazbe z različno dolžino delovne dobe. Tako smo lahko pridobili bolj splošno sliko o tem, kakšna so mnenja anketirancev ne glede na delovno mesto in starost. Število Delež

Veljavne

0 0,0

moški 14 29,1

ženski 34 70,9

Skupaj 48 100,0

Tabela 32: Spol anketiranih Prevladovali so anketirani ženskega spola (kar 70,9 %).

Graf 1: Spol anketiranih Aritmetična sredina Standardni odklon

Spol 1,71 0,459

Tabela 33: Osnovne statistike Vrednost aritmetične sredine je 1,71, kar kaže na to, da so prevladovale osebe ženskega spola. Standardni odklon je 0,459. Število Delež

Veljavne

21−30 let 14 29,2

31−40 let 16 33,3

41−50 let 13 27,1

nad 51 let 5 10,4


Tabela 34: Starost anketiranih Anketiranci so bili različne starosti. Največ jih je bilo starosti 31−40 let, teh je bilo 16 (33,3 %). Sledili so mlajši, starosti 21–30 let (29,2 % ali 14 oseb), nato anketirani,



stari 41−50 let (27,1 % ali 13 oseb), najmanj pa je bilo starejših nad 51. letom starosti (10,4 % ali 5 oseb).

Graf 2: Starost anketiranih Aritmetična sredina Standardni odklon

Starost 3,19 0,982

Tabela 35: Osnovne statistike

Vrednost aritmetične sredine je 3,19, kar pomeni, da je povprečna starost anketirancev 41–50 let. Standardni odklon znaša 0,829. Standardni odklon vpliva na aritmetično sredino.

Število Delež

Veljavne

srednja izobrazba 28 58,3

višješolska izobrazba 1 2,1

visokošolska strokovna ali univerzitetna izobrazba 10 20,8

magisterij ali doktorat 8 16,7

drugo 1 2,1


Tabela 36: Stopnja izobrazbe anketiranih Največ anketirancev je imelo srednjo izobrazbo (58,3 % ali 28 oseb), nato so sledili tisti, ki imajo visokošolsko strokovno ali univerzitetno izobrazbo (10 oseb ali 20,8 %), in anketirani, ki imajo magisterij ali doktorat (8 oseb ali 16,7 %).

Graf 3: Izobrazba anketiranih Aritmetična sredina Standardni odklon

Stopnja izobrazbe 2,02 1,296




Vrednost aritmetične sredine je 2,02, kar pomeni, da je povprečno izobrazbo predstavljala višješolska izobrazba. Standardni odklon je 1,296.

Število Delež

Veljavne

do 5 let 11 22,9

6−15 let 5 10,4

16−25 let 19 39,6

več kot 26 let 13 27,1


Tabela 38: Delovna doba anketiranih Največ je bilo tistih, ki imajo delovno dobo 16–25 let (39,6 % ali 19 oseb), nato pa so sledili tisti, ki imajo delovno dobo več kot 26 let (27,1 % ali 13 oseb). Veliko je bilo tudi takih, ki so zaposleni do 5 let (22,9 % ali 11 oseb). Najmanj je bilo anketiranih, ki imajo delovno dobo od 6–15 let (10,4 % ali 5 oseb).

Graf 4: Delovna doba anketiranih Aritmetična sredina Standardni odklon

Delovna doba 2,71 1,110


Vrednost aritmetične sredine je 2,71, kar pomeni, da povprečna delovna doba znaša 16–25 let. Delež teh je bil tudi največji. Standardni odklon je 1,110.

Število Delež

Veljavne

srednja medicinska sestra 20 41,7

zdravstveni tehnik 9 18,75

diplomirana ali višja medicinska sestra 15 31,25

zdravnik specialist 3 6,25

drugo 1 2,1


Tabela 40: Delovno mesto anketiranih



Največ anketiranih so predstavljale srednje medicinske sestre (41,7 % ali 20 oseb), nato pa diplomirane ali višje medicinske sestre (31,25 % ali 15 oseb). Sledili so zdravstveni tehniki (18,75 % ali 9 oseb) in zdravniki specialisti (6,25 % ali 3 osebe).

Graf 5: Delovno mesto anketiranih Aritmetična sredina Standardni odklon

Delovno mesto 2,19 1,525

Tabela 41: Osnovne statistike Vrednost aritmetične sredine je 2,19. Standardni odklon je 1,525.

4.2. PREVERJANJE HIPOTEZ

Za dosego raziskovalnih ciljev smo si postavili tri hipoteze. H1: Zdravstveni delavci vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji, zato pridobljeno znanje delijo z drugimi.

Vrednost Signifikanca

Hi-kvadrat 0,371 0,677

Cramerjev koeficient 0,214 0,677

Kontingenčni koeficient 0,348 0,677 Število veljavnih enot 48

Tabela 42: Hi-kvadrat in koeficienta povezanosti Kontingenčni in Cramerjev koeficient sta relativni meri z vrednostjo, ki leži na

intervalu 0, 1. Kadar zasede število med 0 in 0,1, spremenljivki nista statistično značilno povezani. Če ima vrednost med 0,1 in 0,3, gre za šibko povezavo, če pa presega 0,3, imamo opravka z močno povezavo. Cramerjev koeficient nam pove, kakšna je moč povezave med spremenljivkama. V našem primeru Cramerjev koeficient zaseda vrednost ,214, kontingenčni koeficient pa ima vrednost ,348. Vrednost signifikance je 0,677 za oba koeficienta. Ker je tveganje večje od 0,05, ne moremo trditi, da sta spremenljivki med seboj povezani. Hipotezo 1 torej zavrnemo.



Graf 6: Odgovori na trditev 1 iz prvega vprašanja Četudi se spremenljivke medsebojno ne povezujejo, moramo izpostaviti naslednje podatke. Število Delež

Veljavne



se strinjam 25 52,1



Tabela 43: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji.« Iz tabele je razvidno, da se večina anketiranih strinja, da je nenehno učenje pomembna dejavnost v organizaciji (25 oseb ali 52,1 %). S to trditvijo se popolnoma strinja 10 oseb (20,8 %). Pri naslednji trditvi so ugotovitve pokazale podobne rezultate, saj se večina strinja, da delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji.

Število Delež

Veljavne






Tabela 44: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Sodelavci delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji.«



21 oseb (43,75 %) se strinja, da sodelavci delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji. 11 oseb (22,9 %) se popolnoma strinja z obravnavano trditvijo.

TRDITVE A. S. S. O.

1. Zaposleni vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji. 2,92 0,739

14. Pridobljeno znanje sodelavci s pridom uporabljajo pri svojem delu. 2,73 0,736

Tabela 45: Osnovne statistike (aritmetična sredina in standardni odklon) Aritmetična sredina za prvo trditev znaša 2,92, za drugo pa 2,73, kar pomeni, da se anketirani povprečno strinjajo z obema trditvama. Četudi sta kontingenčni in Cramerjev koeficient pokazala, da pri teh dveh spremenljivkah ni povezave in hipoteze 1 iz tega razloga ne moremo potrditi, velja izpostaviti, da se povprečno anketiranci strinjajo z obema trditvama.

H2: UKC Maribor se uvršča med učeče se organizacije. Število Delež

Veljavne



se strinjam 20 28,6


Skupaj 48 68,6


Skupaj 70 100,0

Tabela 46: Frekvenčna porazdelitev

Število Minimum Maksimum Aritmetična sredina

Standardni odklon

UKC Maribor spada med učeče se organizacije

48 1 4 2,69 0,829

Veljavne Število 48

Tabela 47: Osnovne statistike Veljavnih enot je 48. Minimum pri odgovoru je 1, kar pomeni »se ne strinjam«, maksimum pa 4, kar pomeni »se povsem strinjam«. Vrednost aritmetične sredine je 2,69, kar pomeni, da se anketiranci povprečno delno strinjajo, da je UKC Maribor učeča se organizacija. Standardni odklon je 0,829. Standardni odklon seveda vpliva na aritmetično sredino. Prav tako je največji delež tistih, ki so na to vprašanje odgovorili s »se strinjam«. V našem primeru smo na podlagi analize pri prvem vprašanju ugotovili, da organizaciji, po izračunu aritmetične sredine, pripada 53,53 točk, kar pomeni, da je organizacija na dobri pot k učenju (glej tabelo 22 in opis rezultatov). Analiza, opravljena s pomočjo Lakmusovega testa, kaže, da se večina anketiranih ne strinja, da ima organizacija jasen načrt učenja (28 oseb ali 58,3 %). Pri vseh drugih trditvah pa večina izraža strinjanje. Te trditve so: organizacija je odprta za protislovne informacije (54,2 %), organizacija se izogiba ponavljajočim se napakam (79,2 %), organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo ključni posamezniki (64,6 %) in organizacija se vede v skladu s tem, kar ve (66,7 %). Analiza Lakmusovega testa



kaže, da se anketiranci strinjajo s štirimi od petih trditev iz tabele, kar kaže, da se UKC Maribor uvršča med učeče se organizacije. Hipotezo 2 lahko torej potrdimo, saj je res, da se UKC po mnenju anketirancev uvršča med učeče se organizacije. H3: Management znanja je v zdravstveni ustanovi nujen, saj učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov.

Frekvenca Delež

Veljavne


se strinjam 27 38,6


Skupaj 48 68,6


Skupaj 70 100,0

Tabela 48: Frekvenčna porazdelitev

Število Minimum Maksimum Aritmetična

sredina Standardni

odklon

Učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov.

48 2 4 3,31 0,589

Veljavne 48

Tabela 49: Osnovne statistike Veljavnih enot je 48. Minimum pri odgovoru je 1, kar pomeni »se ne strinjam«, maksimum pa 4, kar pomeni »se povsem strinjam«. Vrednost aritmetične sredine je 3,31, kar pomeni, da se anketiranci povprečno delno strinjajo, da učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov. Standardni odklon je 0,589. Standardni odklon seveda vpliva na aritmetično sredino. Prav tako je največji delež tistih, ki so na to vprašanje odgovorili s »se strinjam«. Teh je kar 38,6 %. Hipotezo 3 torej lahko sprejmemo. Res je, da je management znanja v zdravstveni ustanovi nujen, saj učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov.



5. ZAKLJUČEK V diplomskem delu smo pridobili dragocene podatke o pomembnosti managementa znanja v organizaciji, ki je nujen pri tem, da lahko sledimo novostim oz. trendom. Ugotovili smo, da učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov. Upravljanje znanja izboljša kakovost, oskrbo in storitve, zmanjšuje stroške za zdravstveno oskrbo in izboljšuje koordinacijo informacij med objekti, institucijami ter osebjem v zdravstvenem zavodu. Ugotovili smo, da je management znanja v zdravstvu še kako potreben. S tem se strinjajo tudi zaposleni iz UKC Maribor. Prav tako je bilo ugotovljeno, da se UKC Maribor uvršča med učeče se organizacije, saj sta bili H2 in H3 potrjeni. Pri H1 pa se anketirani strinjajo z obema trditvama, le statistična analiza je pokazala, da ti dve trditvi nista povezani. Kot negativno lastnost izpostavljamo, da je kakovostnih predavanj za zaposlene še vedno premalo, saj se s tem strinjajo tudi zaposleni v UKC Maribor. Podatki iz analize so pokazali, da zaposlenih ne pošiljajo tako pogosto na predavanja ali tečaje, ampak zgolj enkrat letno. Verjetno so varčevalni ukrepi v zadnjem letu vplivali na to, da je bilo manj izobraževanj in premalo predavanj, kar je tudi vplivalo na zaznavanje pomena nenehnega učenja pri posamezniku kot nujne sestavine za izboljšanje dela. Anketirani se strinjajo, da se varčevalna vnema in laična nepoučenost že poznata pri najpomembnejših delih (tečaji oživljanja). To lahko pusti posledice na zdravljenju bolnikov. Za dosego raziskovalnih ciljev smo si postavili nekaj hipotez. Ugotovili smo, da:

- H1: Zdravstveni delavci vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji, zato pridobljeno znanje delijo z drugimi. Ta hipoteza ne drži, saj sta kontingenčni in Cramerjev koeficient pokazala, da ni povezave pri teh dveh spremenljivkah, zato hipoteze 1 iz tega razloga ne moremo potrditi, velja pa izpostaviti, da se anketiranci v povprečju strinjajo z obema trditvama.

- H2: UKC Maribor se uvršča med učeče se organizacije. Ta hipoteza drži.

- H3: Management znanja je v zdravstveni ustanovi nujen, saj učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov. Ta hipoteza drži.

Poudariti je treba, da smo v raziskavi bili precej omejeni s številom anketirancev, saj smo pričakovali, da bomo imeli večji raziskovalni vzorec. S tem bi si lahko ugotovili bolj splošno stanje v UKC Maribor. Upamo, da bo v prihodnje izvedenih še več raziskav na to temo z večjimi vzorci in s pregledom stanja v več bolnišnicah v Sloveniji. Ugotavljanje stanja je pomembno, saj je medicinska dejavnost izrednega pomena in mora biti stalno osvežena z novejšimi podatki o simptomih, učinkih, boleznih, zdravilih itd. Iz tega vidika je pomembno, da



so izobraževanja za medicinske delavce pogostejša in kakovostnejša, saj vplivajo na njihovo delo s pacienti.



LITERATURA IN VIRI

Bauer, J., Kralj, M., Mihelič, A., Škafar, B. in Vorina, A. (2009). Organizacija in menedžment podjetja [Elektronski vir]: gradivo za 1. letnik. Zavod IRC, Ljubljana.

Bergant, Ž. (2010). Organiziranje računovodstva v povezavi s finančno funkcijo, Abeceda Svetovanje, Ljubljana.

Bird, L., Heard, S. in Warren, J. (2003). Knowledge Management in Healthcare. http://ws.acs.org.au/jrpit/JRPITVolumes/JRPIT35/JRPIT35.2.65.pdf (2.10.2013).

Brejc M. (2004). Ljudje in organizacija v javni upravi, Fakulteta za upravo, Ljubljana.

Chen, E. T. (2012). Knowledge management implementation in the healthcare industry. http://www.nedsi.org/proc/2013/proc/p121026003.pdf (2.10.2013).

Dimovski, V. in Colnar, T. (1999). Organizacijsko učenje. Teorija in praksa, 36 (5), strani 701-722.

Dimovski, V., Penger, S. Škerlavaj, M. in Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

El Morr, C. in Subercaze, J. (2010). Knowledge Management in Healthcare. Dostopno prek: http://liris.cnrs.fr/Documents/Liris-3768.pdf (2.10.2013).

Ferjan, M. (1999). Organizacija izobraževanja: skripta, Moderna organizacija, Kranj.

Gomezelj Omerzel, D., Biloslavo, R. in Trnavčevič, A. (2010). Management znanja v visokošolskih zavodih [Elektronski vir], Fakulteta za management, Koper.

Hoyer, S. (2004). Pomen permanentnega izobraževanja za zdravstveno nego, strani 21-29, v: Kakovost zdravstvene nege: kako jo prenesti v prakso (Trampuž, R., urednica), Društvo medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Nova Gorica, Nova Gorica.

Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi, strani 13-24, v: Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečemu se podjetju (Kovač, J., Možina, S., urednika), Založba Pivec, Maribor.

Kovač, J. (2006). Organizacijske razsežnosti menedžmenta znanja, strani 115-126, v: Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečemu se podjetju (Kovač, J., Možina, S., urednika), Založba Pivec, Maribor.

http://ws.acs.org.au/jrpit/JRPITVolumes/JRPIT35/JRPIT35.2.65.pdf

http://www.nedsi.org/proc/2013/proc/p121026003.pdf

http://liris.cnrs.fr/Documents/Liris-3768.pdf



Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Meško Štok, Z. (2009). Management znanja v sodobnih organizacijah., Fakulteta za management, Koper.

Meško Štok, Z. (2011). Trženje med organizacijami: usmeritev managementa in tržnikov v znanje. Ljubljana: Zavod za varnostne strategije pri Univerzi v Mariboru.

Možina, S. (2002). Učeča se organizacija – učeči se management, strani 12-46, v: Management: nova znanja za uspeh (Možina, S., urednik), Didakta, Radovljica.

Rant, Ž. (2005). Vrednost znanja. Organizacija, 38(10), strani 618–623.

Stroetmann, B. in Aisenbrey, A. (2012). Medical Knowledge Management in Healthcare Industry. http://www.waset.org/journals/waset/v64/v64-106.pdf (2.10.2013).

Sobočan, B. (2001). Procesno usmerjeno ravnanje z znanjem. Organizacija 34 (4): 377–379.

Tavčar, M. I. (2005). Skriti zakladi znanja, Fakulteta za management, Koper.

Zebec, A. (2011) Ravnanje z znanjem: Klični dejavniki uspeha [Elektronski vir],

BuyITC inovativne internet rešitve d.o.o., Maribor. SPLETNE STRANI Drnovšek Olup, B. (2011). Prestižna izobraževanja zdravnikov – mit ali resničnost? http://www.delo.si/mnenja/gostujoce-pero/prestizna-izobrazevanja-zdravnikov-mit-ali-resnicnost.html (3.12.2013). Ivanuša Bizjak, M.(2008). Tiho znanje pridobljeno z dolgoletnimi izkušnjami - skriti adut podjetja http://www.academia.si/tiho-znanje-pridobljeno-z-dolgoletnimi-izkusnjami-skriti-adut-podjetja/2 (3.12.2013). Sava (2007). Sava, d.d., kot ena izmed prvih slovenskih družb pridobila standard Učečega se podjetja - USP S-10. http://www.sava.si/novinarsko-sredisce/189.html (28.11.2013). UKC MB (2013). UKC Maribor danes - poslanstvo in vizija. http://www.ukc-mb.si/bolnisnica/ukc-maribor-danes-poslanstvo-in-vizija/ (2.12.2013).

http://www.waset.org/journals/waset/v64/v64-106.pdf

http://www.delo.si/mnenja/gostujoce-pero/prestizna-izobrazevanja-zdravnikov-mit-ali-resnicnost.html

http://www.delo.si/mnenja/gostujoce-pero/prestizna-izobrazevanja-zdravnikov-mit-ali-resnicnost.html

http://www.academia.si/tiho-znanje-pridobljeno-z-dolgoletnimi-izkusnjami-skriti-adut-podjetja/2

http://www.academia.si/tiho-znanje-pridobljeno-z-dolgoletnimi-izkusnjami-skriti-adut-podjetja/2

http://www.sava.si/novinarsko-sredisce/189.html

http://www.ukc-mb.si/bolnisnica/ukc-maribor-danes-poslanstvo-in-vizija/

http://www.ukc-mb.si/bolnisnica/ukc-maribor-danes-poslanstvo-in-vizija/



Vlahović, D. (2013). Zdravstvo, kam odšlo si, kje si zdaj? http://www.delo.si/revolt/zdravstvo/zdravstvo-kam-odslo-si-kje-si-zdaj.html (3.12.2013).

http://www.delo.si/revolt/zdravstvo/zdravstvo-kam-odslo-si-kje-si-zdaj.html



PRILOGE

PRILOGA 1 ANKETNI VPRAŠALNIK

Pozdravljeni! Sem Bojan Rožman, študent Fakultete za organizacijske vede v Mariboru. Pišem

diplomsko delo na temo »MANAGEMENT ZNANJA V ZDRAVSTVU«, zato tudi izvajam tale

anketni vprašalnik. Anketni vprašalnik je anonimen. Vnaprej se Vam zahvaljujem za sodelovanje.

1. Usmerjenost je pomemben dejavnik uspešnosti v organizaciji. Vprašanje je:

Koliko ste v organizaciji usmerjeni k temu? Odgovorite tako, da obkrožite ustrezno

številko pri vsaki trditvi: se ne strinjam (1), delno se strinjam (2), se strinjam (3), se povsem strinjam (4). TRDITVE Se ne

strinjam Delno se strinjam

Se strinjam

Se povsem strinjam

1. Zaposleni vidijo nenehno učenje kot

pomembno dejavnost v organizaciji.

1 2 3 4

2. Zaposleni skupaj z vodjem načrtujejo

svoje učenje in razvoj.

1 2 3 4

3. Vodstvo podpira vizijo učeče se organizacije.

1 2 3 4

4. Učenje je usmerjeno v doseganje ciljev

organizacije.

1 2 3 4

5. Znanja, ki so potrebna v organizaciji, so

načrtovana in zapisana.

1 2 3 4

6. Organizacija nagrajuje vse oblike in vrste učenja.

1 2 3 4

7. Odgovornost za učenje je na ravni

posameznika, skupine in organizacije.

1 2 3 4

8. Vodje imajo vlogo mentorja in spodbujajo

učenje sodelavcev.

1 2 3 4

9. Potrebe po učenju pridobiva organizacija tudi od strank, kupcev, potrošnikov.

1 2 3 4

10. Zaposleni sodelujejo tudi pri reševanju

problemov v organizaciji.

1 2 3 4

11. Zaposleni sodelujejo tudi pri odločanju o

pomembnih zadevah v organizaciji.

1 2 3 4

12. Zaposleni so obveščeni o doseženih ciljih, rezultatih dela.

1 2 3 4

13. Sodelavci aktivno iščejo informacije za

izboljšanje dela.

1 2 3 4

14. Pridobljeno znanje sodelavci s pridom

uporabljajo pri svojem delu.

1 2 3 4

15. Sodelavci delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji.

1 2 3 4

16. Vodstvo poudarja teamski način učenja

in dela.

1 2 3 4

17. Novo znanje prispeva k večji uspešnosti 1 2 3 4



organizacije.

18. Vodstvo ustvarja primerno organizacijsko

kulturo, ozračje za učenje.

1 2 3 4

19. Za iskanje novega znanja daje

organizacija ustrezna priznanja.

1 2 3 4

20. Organizacija ima posebne kazalnike, ki merijo uporabo znanja.

1 2 3 4

2. Preverimo ali je vaša organizacija učeča se organizacija s pomočjo Lakmusovega testa. Odgovorite na naslednja vprašanja z da ali ne.

Lakmusov test Odgovor

1. Ali ima organizacija jasen načrt učenja? DA NE

2. Ali je organizacija odprta za protislovne informacije? DA NE

3. Ali se organizacija izogiba ponavljajočim se napakam? DA NE

4. Ali organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo ključni posamezniki? DA NE

5. Ali se organizacija vede v skladu s tem, kar ve? DA NE

3. Naslednje trditve so vezane za management znanja v zdravstvu. Izrazite

strinjanje tako, da obkrožite ustrezno številko pri vsaki trditvi: se ne strinjam (1), delno se strinjam (2), se strinjam (3), se povsem strinjam (4). TRDITVE Se ne

strinjam Delno se strinjam

Se strinjam

Se povsem strinjam

1. Učinkovito izobraževanje zdravstvenih delavcev vpliva na izboljšanje rezultatov in

zmanjšanje stroškov.

1 2 3 4

2. Kakovostnih izobraževanj je za zdravstvene

delavce še vedno premalo, saj so kakovostni

tečaji precej dragi, zato si jih organizacija ne more privoščiti.

1 2 3 4

3. Varčevalna vnema in laična nepoučenost se

pozna že pri najbolj pomembnih delih (tečaji oživljanja) in to lahko prinese posledice na

zdravljenju bolnikov.

1 2 3 4

4. Upravljanje znanja izboljša kakovost, oskrbo

in storitve.

1 2 3 4

5. Upravljanje znanja zmanjšuje stroške za zdravstveno oskrbo.

1 2 3 4

6. Upravljanje znanja izboljšuje koordinacijo

informacij med objekti, institucijami in osebju v zdravstvenem zavodu.

1 2 3 4

4. Kako pogosto vas organizacija pošlje na predavanje ali tečaje? Označite en pravilen odgovor.

Vsak teden

Vsak mesec

Vsake 2 mesece

Petkrat letno

Enkrat letno

Drugo: (napišite)



5. Bi si želeli da bi vam organizacija omogočila še več predavanj, tečajev in drugih

oblik izobraževanj? Označite en pravilen odgovor.

Da, želel bi si jih več.

Ne, jih je popolnoma dovolj.

Ne vem.

6. Spol:

Moški

Ženski

7. Starost:

do 20 let

21 – 30 let

31 – 40 let

41 – 50 let

nad 51 let

8. Stopnja izobrazbe:

srednješolska izobrazba

višješolska strokovna izobrazba

visokošolska strokovna ali univerzitetna izobrazba

magisterij ali doktorat

Drugo:

9. Delovna doba:

do 5 let

6 – 15 let

16 – 25 let

več kot 26 let

10. Delovno mesto:

srednja medicinska sestra

zdravstveni tehnik

diplomirana ali višja medicinska sestra

zdravnik specialist

fizioterapevt

višji radiološki tehnik

delavni terapevt

laboratorijski inženir

farmacevtski tehnik

Drugo:



KAZALO GRAFOV Graf 1: Spol anketiranih ...................................................................................... 29 Graf 2: Starost anketiranih .................................................................................. 30 Graf 3: Izobrazba anketiranih .............................................................................. 30 Graf 4: Delovna doba anketiranih ........................................................................ 31 Graf 5: Delovno mesto anketiranih ...................................................................... 32 Graf 6: Odgovori na trditev 1 iz prvega vprašanja ................................................. 33

KAZALO TABEL Tabela 1: Vidiki, procesi in vrste organizacijskega učenja ( Dimovski in Colnar, 1999, str. 703) .............................................................................................................. 9 Tabela 2: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji.« .................................................................. 20 Tabela 3: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni skupaj z vodjem načrtujejo svoje učenje in razvoj.« ...................................................................................... 20 Tabela 4: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodstvo podpira vizijo učeče se organizacije.« .................................................................................................... 20 Tabela 5: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Učenje je usmerjeno v doseganje ciljev organizacije.« .................................................................................................... 21 Tabela 6: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Znanja, ki so potrebna v organizaciji, so načrtovana in zapisana« ................................................................................. 21 Tabela 7: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Organizacija nagrajuje vse oblike in vrste učenja.« ................................................................................................... 21 Tabela 8: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Odgovornost za učenje je na ravni posameznika, skupine in organizacije.« ................................................................ 21 Tabela 9: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodje imajo vlogo mentorja in spodbujajo učenje sodelavcev.« .......................................................................... 22 Tabela 10: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Potrebe po učenju pridobiva organizacija tudi od strank, kupcev in potrošnikov.« ............................................. 22 Tabela 11: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni sodelujejo tudi pri reševanju problemov v organizaciji.« .................................................................................. 22 Tabela 12: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni sodelujejo tudi pri odločanju o pomembnih zadevah v organizaciji.« ................................................................. 22 Tabela 13: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni so obveščeni o doseženih ciljih in rezultatih dela.« ...................................................................................... 23 Tabela 14: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Sodelavci aktivno iščejo informacije za izboljšanje dela.« ............................................................................................... 23 Tabela 15: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Pridobljeno znanje sodelavci s pridom uporabljajo pri svojem delu.« .............................................................................. 23 Tabela 16: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Sodelavci delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji.« .................................................................................................. 23 Tabela 17: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodstvo poudarja timski način učenja in dela.«............................................................................................................ 24 Tabela 18: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Novo znanje prispeva k večji uspešnosti organizacije.« .................................................................................... 24



Tabela 19: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Vodstvo ustvarja primerno organizacijsko kulturo in ozračje za učenje.« ........................................................ 24 Tabela 20: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Za iskanje novega znanja daje organizacija ustrezna priznanja.« ........................................................................ 24 Tabela 21: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Organizacija ima posebne kazalnike, ki merijo uporabo znanja.« ..................................................................................... 25 Tabela 22: Osnovne statistike (aritmetična sredina in standardni odklon) ................ 25 Tabela 23: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali ima organizacija jasen načrt učenja?« .......................................................................................... 26 Tabela 24: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali je organizacija odprta za protislovne informacije?« ..................................................................... 26 Tabela 25: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali se organizacija izogiba ponavljajočim se napakam?« ................................................................... 26 Tabela 26: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali organizacija izgubi odločilna znanja, če odidejo ključni posamezniki?« ................................................ 26 Tabela 27: Frekvenčna porazdelitev odgovorov na vprašanje »Ali se organizacija vede v skladu s tem, kar ve?« ..................................................................................... 27 Tabela 28: Analiza odgovor s pomočjo Lakmusovega testa .................................... 27 Tabela 29: Povprečje odgovorov pri 3. vprašanju .................................................. 27 Tabela 30: Koliko pogosto organizacija pošlje osebje na predavanja ali tečaje? ....... 28 Tabela 31: Ali si osebje želi še več predavanj? ...................................................... 28 Tabela 32: Spol anketiranih ................................................................................ 29 Tabela 33: Osnovne statistike ............................................................................. 29 Tabela 34: Starost anketiranih ............................................................................ 29 Tabela 35: Osnovne statistike ............................................................................. 30 Tabela 36: Stopnja izobrazbe anketiranih ............................................................. 30 Tabela 37: Osnovne statistike ............................................................................. 30 Tabela 38: Delovna doba anketiranih ................................................................... 31 Tabela 39: Osnovne statistike ............................................................................. 31 Tabela 40: Delovno mesto anketiranih ................................................................. 31 Tabela 41: Osnovne statistike ............................................................................. 32 Tabela 42: Hi-kvadrat in koeficienta povezanosti .................................................. 32 Tabela 43: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Zaposleni vidijo nenehno učenje kot pomembno dejavnost v organizaciji.« .................................................................. 33 Tabela 44: Frekvenčna porazdelitev za trditev »Sodelavci delijo svoje znanje z drugimi v organizaciji.« .................................................................................................. 33 Tabela 45: Osnovne statistike (aritmetična sredina in standardni odklon) ................ 34 Tabela 46: Frekvenčna porazdelitev ..................................................................... 34 Tabela 47: Osnovne statistike ............................................................................. 34 Tabela 48: Frekvenčna porazdelitev ..................................................................... 35 Tabela 49: Osnovne statistike ............................................................................. 35