Managementkonzepte II Ansätze und Instrumente

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Integriertes Management –Dr. M. Beutner

Managementkonzepte IIAnsätze und Instrumente

Integriertes Management

Dr. Marc Beutner

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Ziele müssen SMART sein

R – Relevant

Relevant -Die Bedeutung des Ziels für die

Institution oder das Subjekt(Gefühl) ist wichtig.

S – Specific

Spezifisch -Ziele sind

konkret formuliertund eindeutig

M - Measurable

Messbar –Messbarkeit bedeutet, dass

es überprüfbar sein muss, ob und wann ein Ziel erreicht ist

A – Achievable

Erreichbar - Realistische und erreichbare

Ziele sind zu wählen.Mittlerer Schwierigkeitsgrad

T - Timed

Zeitbemessen -Es muss ein klares

Zeitlimitfür die Ziele geben.

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3 Schritte des MBO

1.

Planung desZielsystems

Ziele von Mitarbeiterndürfen nicht konkurrieren

2.

SOLL-IST-Vergleich

Ziele als Erwartungs-horizont / Boni

3.

NeuerZielplan

Abstimmung mitMitarbeitern

Zielvereinbarungsgesprächezwischen Führungskräften und Mitarbeitern

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Grundbestandteile in Managementkonzepten

Best practice Ansätze

Aktuelle Trends und Präferenzen werden aufgenommen

Rethorische Elemente die Erfolg avisieren

Fokus auf einen wesentlichen Umstand - Name

Einfache Lösungsvorschläge

Pragmatische Vorgehensweise

Mehrdeutigkeit

Wenig Explizit und Präzise – eher generalisierend

Unklare Umsetzung

Vgl. TMS Steinbeis - Transferzentrum Managementsysteme: Integrierte prozessorientierte Managementsysteme. Ulm, S. 4

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Der strategische Management-Prozess

RealisationOrganisationPlanung Entscheidung

Kontrolle

Vgl. Mag, M. 1999, S. 4

Er basiert vorrangig auf Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollaufgaben.

Kybernetischer Regelkreis

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Wertkette nach Porter

Vgl. Porter, M. 1989, S. 62

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Schrittweise Analyse der Wertkette 1

1. Definition der Wertkette

Einordnung der einzelnen betrieblichen Aktivitäten

2. Abgrenzung von Wertkette und OrganisationsstrukturOrganisationseinheiten können in verschiedene Wertaktivitäten involviert sein

3. Grobe Ermittlung von SchwerpunktenGewichtung von Bereichen der Wertkette

Vgl. Porter, M. 1989, S. 62Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. 1999, S. 242 ff.

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Schrittweise Analyse der Wertkette 2

4. Analyse der VerknüpfungenVerbindungen zwischen den Aktivitäten einer Wertketteund Verflechtungen zwischen den Aktivitäten derWertketten mehrerer Geschäftsbereiche bergen Wettbewerbsvorteile.

5. Analyse von KostenschwerpunktenKostenermittlung und Zuordnung zuden Wertaktivitäten und Kostentreibern

6. Analyse der DifferenzierungsschwerpunkteAbnehmerkosten senken oder Abnehmernutzen steigern Differenzierungsquellen und Strategieformulierung

Vgl. Porter, M. 1989, S. 62Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. 1999, S. 242 ff.

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Porters Wertschöpfungskette und die Wettbewerbsvorteile

Es entstehen Wettbewerbsvorteile aus den einzelnen

wertschöpfungsbezognen Aktivitäten

des Unternehmens.

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Der 7 S – Ansatz –

• Richard Pascale, Tony Athos, Tom Peters und Robert H. Waterman jr. erarbeiteten diesen Ansatz, der in harte und weiche Faktoren unterteilt

• Zum Zeitpunkt der Entwicklung des Ansatzes (in den 70er Jahren waren sie als Unternehmensberater bei McKinsey tätig.

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Der 7 S – Ansatz – Im Überblick

• Grün: DAS KALTE DREIECKdie drei harten Faktoren - Strategie (strategy) - Struktur (structure)- Systeme (systems)

• Gelb: DAS WARME VIERECKdie vier weichen Faktoren- Fähigkeiten (skills) - Mitarbeiter (staff) - Stil (style/culture) - Visionen und gemeinsame Werte (shared values/ superordinate goals)

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Weiche und harte Faktoren als Ansatzpunkte

• Während die harten Faktoren leichter zu erfassen und zu beurteilen sind, ist die Einschätzung der weichen Faktoren deutlich schwieriger, sie sind aber mindestens ebenso wichtig für das Unternehmen.

• Veränderungs-, Umgestaltungs- und Entwicklungs-Prozesse in Unternehmen legen den Fokus vorrangig auf die harten Faktoren. Weiche Faktoren finden jedoch weniger Beachtung.

• Demgegenüber erläutern Waterman und Peters, dass die erfolgreichsten Firmen ihre Anstrengungen auf beide Bereiche richten. Sie sorgen auch auf eine optimale Einbindung der weichen Faktoren.

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Vorgehensweise im 7-S - Ansatz

• Mit dem 7-S Modell werden Veränderungsprozesse eingeleitet.

a) Für jedes Element wird zunächst der Ist-Zustand bestimmt und zudem ein Sollzustand in Form eines Idealzustandes festgelegt.

b) Anschließend werden die Wechselwirkungen zwischen den Elementen spezielle für das Unternehmen betrachtet.

c) Es werden auf dieser Basis Maßnahmen zur Erreichung des gewünschten Zielzustandes ermittelt und festgelegt.

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Entsprechung zum Prozess des Managements

Zielsetzung:

Norm

Planung:

GedanklicheVorwegnahme

Realisierung:

BetrieblicheUmsetzung

Kontrolle:

Soll-Ist-Vergleich

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8-schrittiger Prozess nach

1. Identifizierung von notwendigen Aktivitäten und Aufgaben.

2. Prüfung der Angemessenheitinsbesondere in Bezug auf die vorgesehene Vorgehensweise.

3. Planung und Beschaffung der notwendigen Ressourcen und Infrastruktur.

4. Durchführung der notwendigen Arbeiten - vollständig.

5. Arbeitsüberwachung: Fortschritt der Arbeit.

6. Prüfen der Produkte der Arbeitsschritte und Ergebnisbewertung.

7. Korrekturen bei Abweichungen.

8. Endergebnisprüfung

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Ein weiterer Ansatz: SWOT-Analysen

• Die SWOT-Anlyse unterscheidet zwischen interner und externer Analyse

• Die interner Analyse ist eine Unternehmensanalyse in Form einer Selbstbeobachtung.Sie wird in der Regel in Moderationsform oder in Gruppengesprächen durchgeführt und fokussiert die unternehmensspezifischen Stärken (strength) und Schwächen (weakness).

• Die externe Analyse hingegen betrachtet die Unternehmensumwelt.Sie fokussiert die Chancen im Sinne günstiger Bedingungen(opportunities) und Risiken und Gefahren im Sinne ungünstiger Bedingungen (threats).

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SWOT-Matrix

SWOT-Analyse

Interne Analyse

Stärken(Strengths)

Schwächen (Weaknesses)

Externe

Analyse

Chancen(Opportunities)

S-O-Strategien:

Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen.

W-O-Strategien

Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen.

Gefahren(Threats)

S-T-Strategien:

Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden.

W-T-Strategien:

Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.

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Wichtige Elemente

• Vor der SWOT Analyse ein Ziel (Soll-Zustand) vereinbaren

SWOT Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt werden und nicht abstrakt gehalten werden um starke Ergebnisdifferenzen zu vermeiden.

• Externe Chancen und internen Stärken klar trennen, da sich diese nicht direkt im Zugriff befinden.

• Die SWOT-Analyse ist ein Instrument und keine Strategie. Die SWOT-Analyse beschreibt einen Zustand. Eine Strategie beschreibt Aktionen.

• Bei der SWOT-Analyse erfolgt keine Bewertung von Rängen oder eine Vergabe einer Priorität.

• Aus einer SWOT-Analyse lassen sich nicht direkt konkrete Maßnahmen ableiten.

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Anforderungen an Managemententscheidungen – Das 4 E-Konzept

• Efficiency (Effizienz):Wirtschaftslich im Sinne des Verhältnisses eines in definierter Qualität vorgegebenen Ziels zu dem Aufwand, der zur Erreichung dieses Ziels nötig ist.Do it right. Es richtig machen.

• Effectiveness (Effektivität):Beachtung von Wirksamkeit und Zielerreichung sowie das damit verbundene Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel .Doing the right thing. Das Richtige machen.

• Economy (Wirtschaftlichkeit):Das ökonomische Prinzip beachten. Das gegebene Ziel mit dem geringsten Einsatz erreichen (Minimalprinzip) oder begrenzten Mitteln ein Ziel möglichst weitgehend erreichen (Maximalprinzip).

• Equity (Gerechtigkeit, auch Ordnungsmäßigkeit):Eine möglichst gerechte Verteilung zu ermöglichen oder die gesetzlichen Vorgaben bestmöglich umzusetzen. – nicht immer stimming zu den ersten drei E.

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