Cap. 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII Management (to manage) = conducere, dar el mai inseamnă: - a reuşi (a aduce profit – ceea ce este esenţial pentru o afacere) - pricepere (priceperea de a vinde încredere - ceea ce se face prin convingere) Managementul are o parte tehnică (sistemul tehnic de realizare a conformităţii produselor/serviciilor cu cerinţele clienţilor) şi o parte de comunicare (necesară convingerii clienţilor) MANAGEMENTUL CALITĂŢII este o parte a Managementului întreprinderii, respectiv “activităţile de coordonare pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea” (ISO 9000:2000), ceea ce presupune: Planificarea calităţii (stabilirea obiectivelor)Controlul calităţii (îndeplinirea cerinţelor) Asigurarea calităţii (furnizarea încrederii) Îmbunătăţirea calităţii (creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele)

1. Definirea conceptului de calitateCALITATEA reprezintă aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinţele (SR EN ISO 9000:2000 ) · calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici · calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu cerinţele · termenului de "calitate" i se pot asocia adjective cum ar fi "slabă", "bună" sau "excelentă"CARACTERISTICA reprezintă o însuşire distinctivă· caracteristica poate fi calitativă sau cantitativă· există diferite tipuri de caracteristici: psihosenzoriale, fizice, funcţionale, ergonomice, comportamentale, temporale · caracteristică poate fi intrinsecă sau atribuită · termenul de caracteristică "intrinsecă" are semnificaţia că acea caracteristică este proprie unei entităţi, mai ales ca o caracteristică permanentă CERINŢA reprezintă expresia unei nevoi sau a unei aşteptări declarate, de regulă implicită sau impusă Notă: · termenul de "implicit" semnifică, de regulă, faptul că, în practica curentă, organizaţia, clienţii săi şi celelalte părţi interesate consideră nevoia sau aşteptarea respectivă ca fiind implicită, adică de la sine înţeles · cerinţele se pot referi la un produs sau la managementul calităţii organizaţiei · o cerinţă specificată este o cerinţă prevăzută într-un document (standard, specificaţie, procedură etc.) Cerinţele pot fi: · cerinţele pieţei (ale clientului extern) · cerinţe contractuale · cerinţele interne ale organizaţiei · cerinţele societăţii (obligaţii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri etc.)

2.Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţiia) Asigurarea calităţii prin control (până în anii ‘50) - Orientare spre produs ; Control final (post-proces); Conformitatea cu specificaţiile b) Asigurarea calităţii prin metode statistice (anii ‘50)- Orientare spre proces ; Utilizarea metodelor statistice ; Prioritate acordată domeniului tehnic c) Asigurarea calităţii prin motivarea personalului (anii ‘60) - Orientare spre lucrător ;Programe “zero defecte” (SUA) ; Cercurile calităţii ( Japonia) ;Grupe pentru rezolvarea problemelor (Europa)

d) Concepte integratoare de asigurare a calităţii (anii ‘70-90) - Orientare spre client ; Angajarea conducerii ; Toate compartimentele întreprinderii ; Antrenarea întregului personal ; Întreaga traiectorie a produsului

3.Principalii precursori ai managementului calităţiiW. Edward Deming - utilizarea metodelor statistice; programul în 14 puncte referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii Josph M. Juran - trilogia calităţii ( quality trilogy ): planificarea calităţii ( quality planing ) ţinerea sub control a calităţii ( quality control ) şi îmbunătăţirea calităţii ( quality improvement ) - spirala calităţiiArmand V. Feigenbaum - Total Quality Control ( TQC ) - un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii ( marketing, engineering, producţie şi service ) privind realizarea , menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii, în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă Philip B. Crosby - calitatea înseamnă “conformitatea cu cerinţele” (conformance to requirements ) - conceptul “zero defecte” (totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată)

Funcţiile managementului calităţii a) Planificarea calităţii – stabilirea obiectivelor calităţii la nivel:strategic (principii, orientări de bază în domeniul calităţii) şi operaţional, print-o planificare externă şi una internăb) Organizarea activităţii referitoare la calitate (în practica economică s-a impus sistemul calităţii)c) Coordonarea activităţilor referitoare la calitate (armonizarea deciziilor şi acţiunilor în cadrul SQ, printr-o comunicare adecvată)d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor (personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor, adică este motivat)e) Ţinerea sub control a calităţii (supraveghere şi evaluare a calităţii) f) Asigurarea calităţii (acţiuni preventive, care dau încredere clientului şi conducerii) g) Îmbunătăţirea calităţii pentru satisfacerea mai buna a clienţilor

4. Scopul implementării Mangementului calităţii într-o firmă Prin MQ întreprinderea urmăreşte să obţină produse/servicii care: Să satisfacă aşteptărilor clienţilor; Să fie conforme cu standardele, cu specificaţiile; Să fie oferite la preţuri competitive; Să fie obţinute în condiţii de profit pentru firmă; Să protejeze consumatorii şi mediul; Să fie conforme cu cerinţele societăţii MQ este parte a managementului întreprinderii, iar responsabilitatea revine conducerii de vârf

Cap. 2 COORDONATELE POLITICII CALITĂŢII Politica întreprinderii (organizaţiei) are ca elemente structurale: -Viziune (o imagine bazată pe intuiţie, dorinţe) -Misiune(scopul) -Politici (obiectivele + măsurile) -Strategie (mod de utilizare a resurselor), iar aplicarea (implementarea) ei se va face prin tactici respectiv prin proceduri, metode, reguliPolitica generală a organizaţiei -Politici sectoriale -"funcţionale" (politica financiară, politica comercială )"transfuncţionale" (politica în domeniul costurilor ; politica în domeniul calităţii)

1. Definirea politicii calităţiia)Conceptul de politica a calităţii Politica referitoare la calitate reprezintă intenţii şi orientări generale ale organizaţiei referitoare

la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul la cel mai înalt nivel (ISO 9000:2000). Este o parte componentă a politicii întreprinderii, fiind aprobată de managementul de vârf al acesteia

Ea este consecventă cu politica globală (generală) a organizaţiei şi furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Ea trebuie să fie compatibilă cu celelalte politici sectoriale ale întreprinderii . Ea nu se referă doar la calitatea produselor şi serviciilor ci în egală masură la calitatea activităţilor şi proceselor în ansamblu. Aprecierea finală a calităţii n-o face o anumită “instanţă” din întreprindere ci clientul, societatea.

b)Conţinut şi formă de prezentare Politica întreprinderii în domeniul calităţii se defineşte în scris.Forma de prezentare este un document sintetic care cuprinde: politica principală (o fraza implicită, de exemplu : “numele nostru este sinonim cu calitatea”; “sa excelam în toate”, “experienţă şi performanţă”) · subpolitici, exprimate prin fraze explicite ; · principia

c)Elaborarea politicii calităţii de sus în jos (top–down) de jos în sus (bottom–up), Politica organizaţiei -presupune orientare pe termen mediu şi lung ca şi obiectivele anuale -cuprinde obiectivele şi măsurile necesare realizarii ; -e o declaraţie cu privire la: scopuri şi mijloace (stabilirea unor corelaţii); -obiectivul e stabilit cantitativ ; -măsurile sunt nişte programe de acţiuni specifice ; -reuneşte strategiile si tacticile aferente: strategia = descrie modul de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite pe baza politicii ;tactici = actiuni practice specifice, concretizeaza măsurile întreprinse pentru implementarea optimă a strategiilor, exprimandu-se prin: proceduri, metode, reguli . Politica trebuie controlată şi actualizată (prin auditurii)

2. Principiile de bază şi obiectivele referitoare la calitatea) Principii de bază: Focalizare pe client; Leadership; Implicarea personalului; Abordare

procesuală; Abordare sistemică; Îmbunătăţire continuă ; Argumentare cu date; Relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase

b) Cerinţe şi recomandări privind definirea obiectivelor referitoare la calitate Obiectivele calităţii = ceea ce se umăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate Cerinţe : • să fie în concordanţă cu politica în domeniul calităţii• să fie în concordanţă cu angajamentul privind îmbunătăţirea continuă• să includă cele necesare pentru satisfacerea cerinţelor referitoare la produse/servicii Recomandări : • nu trebuie să reprezinte o constrângere, sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei • trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de lucrătorii organizaţiei, dar si de clienţii acesteia • trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de resursele umane, materiale şi financiare disponibile• trebuie stabilite responsabilităţi şi termene precise• trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluări lor

3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate a) Managementul prin obiective

· Conducerea întreprinderii stabileşte împreună cu lucratorii obiectivele precum şi măsurile necesare realizarii obiectivelor Aceasta metodă se caracterizează prin: - orientare spre rezultate - motivarea economică a lucratorilor - responsabilitatea revine individului - nu este avută în vedere orientarea spre client

b) Managementul obiectivelor · Obiectivele sunt definite la nivelul conducerii de vârf apoi sunt dezvoltate pe verticală prin asigurarea unui feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în procesul definitivării lor, · Conducerea corespunzatoare nivelului ierarhic stabileşte apoi planurile de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor. Această metodă se concretizează prin: - orientarea spre proces şi spre rezultate - abordarea intercompartimentală şi implicarea personalului - responsabilitatea revine echipei - sunt luate în considerare rezultatele anterioare

c) Managementul “gool deployment” · Permite luarea în considerare a cerinţelor clientului, referitor la calitate şi intercorelarea obiectivelor generale ale întreprinderii cu cele corespunzatoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un process interactiv de sus în jos (top – down) şi de jos în sus (bottom –up).· Obiectivele luate în considerare sunt: funcţionale (asigurarea calităţii procesului de producţie) şi transfuncţionale (obiective referitoare la îmbunătăţirea calităţii sau la costurile calităţii) · Această metodă se caracterizează prin: -orientare spre proces şi rezultate -responsabilitatea revine echipelor funcţionale şi transfuncţionale -implicarea personalului prin feed–back -obiectivele întreprinderii şi cerinţele clienţilor au aceeaşi importanţă

4. Strategiea îmbunătăţirii continueStrategiile axate pe calitate fac parte din strategiile concurenţiale, deoarece misiunea calităţii este în general de a face faţă concurenţei Strategia îmbunătăţirii continue are în vedere îmbunatăţirea treptată şi continuă a calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea întregului personal. In Japonia se numeste KAIZEN. Kaizen reprezintă un concept “umbrelă”, care reuneşte cea mai mare parte a conceptelor şi practicilor tipic japoneze. Ea este o alternativă la strategia inovarii . Strategia Kaizen presupune îmbunatăţirea proceselor şi produselor în trepte, cu “paşi mici” . Ea nu implică modificări tehnologice substanţiale

a) Principalele diferenţe între strategia îmbunătăţirii continue (Kaizen) şi cea a inovării

Criterii Strategia Kaizen Strategia inovării

Efect pe termen lung pe termen scurt

Ritm paşi mici paşi mari

Deviza menţinere şi îmbunătăţire

renunţare la situaţia anterioară şi reconstruire

Efort investiţii micimobilizare puternică

investiţii marimobilizare mai slabă

Factorul de succes

factorul uman factorul tehnic

Participanţi fiecare persoană din întreprindere

persoane “alese” pentru inovare

Delimitare continuă în salturi

în timp

Creştere economică

mai lentă mai dinamică, mai rapidă

Orientare spre proces spre rezultate

b) Rolul personalului în strategia Kaizen• prima si principala preocupare, înaintea calităţii produselor, o reprezintă calitatea lucrătorilor• lucrătorii trebuie ajutaţi să dobîdească “constiinţa” Kaizen, adică să înţelagă necesitatea îmbunătăţirii continue, astfel încât să devină o stare de spirit a fiecărui lucrător• trebuie ajutaţi să identifice problemele• trebuie deprinşi să înţeleagă tehnicile si instrumentele de rezolvare a problemelor• toate problemele apărute în desfăşurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe care şi-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor disopnibile si cu participarea tuturor celor implicaţi• argumentare cu date, apelând la observaţia statistică• abordare transfuncţională, axată pe trei coordonate de bază: obiectivele calităţii, termenele şi costurile realizării produselor oferite clienţilor

c) Metodele şi tehnicile îmbunătăţirii continue Ciclul lui Deming (PDCA sau PEVA) - Acesta sugerează că, pentru a îmbunătăţi calitatea, circuitul planifică (Plan) – execută (Do) – verifică (Check) – acţionează (Act), trebuie permanent reluat. Sistemul de sugestii - El presupune colectarea sugestiilor de îmbunătăţire făcute de personalul întreprinderii Metoda celor 5S - SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE.Mentenanţa productivă totală - Este o tehnică utilizată în scopul creşterii gradului de folosire şi a duratei de viaţă a utilajelor, cu participarea tuturor lucrătorilor, deci nu numai a echipei de întreţinere (se impune instruirea fiecărui lucrător)Just-in-time - Fabricarea şi livrarea la timpul potrivit

Ciclul lui Deming – PDCAPlanifică (Plan) – Execută (Do) – Verifică (Check) – Acţionează (Act), (PEVA). El trebuie permanent reluat. Planifică – Identifică problema şi eleborează un plan de îmbunătăţire, pe baza evaluarilor făcute; Execută - aplică planul de îmbunătăţire Verifică - evaluează rezultatele aplicarii planuluiAcţionează - efectuarea modificărilor necesare în proceduri (dacă nu s-a obţinut rezultate), elaborarea unor noi standarde PDCA este o metodă utilizată pentru soluţionarea probelemelor sau ca instrument de imbunătăţire.Avantajele utilizarii PDCA: avem echipe multidisciplinare şi beneficiem de sfatul unor experţi, cu experienţă în probleme similare -sunt considerate numerooase puncte de vedere (clientul, sisteme, proceduri impactate, politici, ... etc) -asigură o atitudine proactivă şi o planificare riguroasă; - axare pe prevenţie ; - obiectivele sunt clare şi stabilite prin consens ; - se utilizează măsurarea proceselor "cred în date şi nu in instinct...“

- problemele sunt depersonalizate "nu căutam vinovaţi" ; - progresul activităţilor planificate şi implementate este urmărit sistematic ; - stabilirea unor soluţii pe termen lung - asigurarea unui cadru de imbuntăţire continuuă prin standardizarea acţiunilor Când folosim ciclul PDCA?Când se începe un nou proiect de imbunătăţire , Când se află în desfăşurare un design nou a unui produs sau serviciu. Când se vrea imbunătăţirea unui proces, Când se defineşte un proces de muncă repetitiv Când se planifică colectarea şi analizarea de date, cu scopul de a verifica şi prioritiza problemele sau cauzele principale ale problemelor , Când se implementează orice fel de schimbare , Când stabilim un obiectiv cu privire la imbunătăţirea produselor şi serviciilor

Ciclul PDCA a fost denumit astfel pentru prima oara in anii ‘30 de catre Walter Shewhart. Mai tarziu, acest concept a fost adoptat şi promovat de catre Edwards Deming, de aceea este cunoscut sub denumirea de Ciclul Deming sau roata lui Deming

METODA 5S5S este un program sistematic de: organizare, curăţenie şi standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii şi la reducerea problemelor de calitate şi de securitatea muncii SEIRI (Sortare) – eliberarea spaţiului la locul de muncă şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare SEITON (Stabilizare) - constă în depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită şi într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor SEIKO (Strălucire) – asigurarea curaţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă (pardoseală, maşini, dulapuri, etc.) făcîndu-l să “strălucească” SEIKETSU (Standardizare) – definirea standardelor (reguli, obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie (Managementul vizual - codificarea cu culori) SHITSUKE (Susţinere) – disciplina şi respectarea celor 4 S anterioriDe multe ori este necesar de considerat un al Şaselea S – Siguranţa şi securitatea la locul de muncă-folosirea de scule adecvate/marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecţie acolo unde este nevoie - salopete, mănuşi, ochelari de protecţie, măşti, căşti, etc.)-prin menţinerea liberă a culoarelor de acces ;- depozitarea echipamentului de protecţie în locaţii predeterminate şi uşor de accesat. - inexistenţa materialului împrăştiat pe jos, pardoseli denivelate, colţuri ascuţite, stocuri suspendate nemarcate

5S nu înseamnă doar curăţenie, ci înseamnă organizare şi siguranţă la locul de muncă, marcare şi etichetare, audit pentru determinarea progresului şi menţinerea rezultatelor îmbunătăţite

Cap. 3 PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE 1. Procesul planificării calităţii Planificarea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei în domeniul calităţii, precum şi resursele necesare pentru realizarea lor Etape: - diagnosticul calitătii ; - analiza previzională - stabilirea obiectivelor referitoare la calitate - determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor - stabilirea acţiunilor optime de întreprins

Diagnosticul calităţii - Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizaţiei în scopul evaluării performanţelor sale în domeniul calităţii, în raport cu rezultatele obţinute într-o perioadă anumită sau comparativ cu performanţele concurenţilor.- diagnosticul reprezintă pentru managementul calităţii ceea ce este auditul pentru sistemul de management al calităţii - eficacitatea diagnosticului calităţii depinde foarte mult de competenţa persoanelor care-l efectuează şi de metodologia utilizată Etapele diagnosticului calităţii a) Pre-diagnosticul calităţii - statutul juridic al organizaţiei: forma juridică, activităţi principale, structura capitalului, număr de angajaţi, linii de produse etc. - date financiare: evoluţia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net - resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcţii, vârsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc. - alte resurse: echipamente şi materialele, situaţia investiţiilor etc. - aspecte comerciale: referinţe de la clienţi, cifra de afaceri realizată cu cei mai importanţi clienţi, documente comerciale etc. b) Analiza situaţiei existente – stabilirea de fişe chestionar folosite pentru analiză, cu referire la: - implicarea conducerii în problema calităţii - proiectarea şi dezvoltarea producţiei - aprovizionarea - depozitarea şi distribuţia - comercializarea - identificarea şi trasabilitatea produsului - informarea-documentarea - evaluarea calităţii - formarea şi antrenarea personalului c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate (de prevenire, de evaluare şi costurile cu defctările) d) Raportul diagnosticarii calităţii – trebuie să pună în evidenţă disfuncţionalităţile constatate şi soluţiile preconizate pentru eliminarea lor. El este analizat de conducerea întreprinderii şi de coordonatorii sectoarelor analizate.

2. Metodele utilizate în planificarea calităţii a)Quality Function Deployment (QFD) Quality = proprietaţi, caracteristici Function = acţiune, transpunere Deployment = dezvoltare, evoluţie · QFD se utilizează în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor · Principiul de bază = satisfacerea aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor sau utilizatorilor · QFD este o metodă de grup, de 6 – 8 persoane provenite din toate compartimentele: producţie, marketing, calitate, desfacere etc. Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de calitate se urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului. - Toate activităţile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului şi nu a producătorului. - Punctul de plecare în realizarea unor produse noi, sau îmbunătăţirea celor existente trebuie să-l constituie, prin urmare, identificarea şi evaluarea cerinţelor clienţilor. - Cerinţele clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi întocmite corespunzător pentru fiecare fază a procesului,

- Pentru aplicarea metodei se foloseşte o diagramă denumită Casa calităţii un tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de calitate. La intersecţia dintre linii şi coloane se evidenţiază nivelul la care cerinţele clienţilor sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Etape de aplicare-determinarea cerinţelor clienţilor şi ponderarea lor în funcţie de importanţa pe care o reprezintă pentru clienţi;-stabilirea caracteristicilor de calitate şi a importanţei acestora (prin înmulţirea coeficientului de importanţă a cerinţelor cu punctajul acordat acestor caracteristici);-stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obţinute evaluându-se şi gradul de dificultate a realizării lor;-evaluarea interacţiunilor – se studiază corelaţiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecându-se în matricea corelaţiilor aflată în zona acoperişului „casei calităţii” (această corelaţie poate fi negativă sau pozitivă)-analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenţilor se realizează din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenţilor QFD se aplica în 4 faze: – se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului pe baza cerinţelor clienţilor - Planificare produs – plecând de la acestea se determină caracteristicile componentelor produsului - Planificare componente ; – din specificaţiile componentelor vor rezulta cerinţele procesului de prelucrare - Planificare proces – pe baza acestor cerinţe sunt stabilite mijloacele de realizare şi verificare a produsului - Planificare producţie

b)Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (AMDEC - Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) FMEA - Failure Modes and Effects Analysis Metoda AMDEC este considerată ca fiind un instrument de bază în managementul calităţii totale

· Este o metodă de analiză a defectărilor potenţiale ale unui produs sau proces în scopul planificării măsurilor necesare pentru prevenirea apariţiei acestora · Prin aplicarea ei se micşorează riscul apariţiei defectărilor în proiectare şi realizarea produselor, reducându-se astfel costurile · Metoda se aplică cel mai adesea în două variante: de produs şi de proces

- AMDEC de produs, permite urmărirea şi analiza produselor încă din stadiul de proiectare, încercând să evidenţieze care sunt defectele posibile şi implicaţiile acestora asupra utilităţii produsului final.

- AMDEC de proces, permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel încât să fie asigurată o fabricaţie eficientă a acestuia. Obiectivele AMDEC Fiind o metodă de analiză critică, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre - determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic; - căutarea cauzelor iniţiatoare ale disfuncţionalităţii componentelor;- analiza consecinţelor asupra mediului, siguranţei de funcţionare,

valorii produsului;- prevederea unor acţiuni corective de înlăturare a cauzelor de apariţie a defectelor; -

prevederea unui plan de ameliorare a calităţii produselor şi mentenanţei; - determinarea necesităţilor de tehnologizare şi modernizare a producţiei;- creşterea nivelului de comunicare între compartimente de muncă, persoane, nivele ierarhice.

Situaţii în care se impune aplicarea expresă a unei analize AMDEC - produse la care se impune un nivel ridicat de securitate; - lansarea unui nou tip de produs sau de proces; - implementarea unei noi tehnologii; - schimbarea seriilor de fabricaţie; - produse sau procese cu probleme de calitate. Etapele metodei – AMDEC pentru produs - Identificarea funcţiilor produsului, iar în raport cu acestea sunt evidenţiate defectările potenţiale, evaluându-se şi gravitatea lor (criticitatea), dupa care se stabilesc cauzele defectărilor şi măsurile care trebuie luate pentru a preveni apariţia lor - Analiza defectărilor, constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale produsului şi stabilirea modurilor de defectare - Evaluarea efectelor şi importanţa (criticitatea) defectărilor, prin prisma a trei criterii:

1. posibilitatea/frecvenţa de apariţie (A) 2. gravitatea defectărilor (G) 3. posibilitatea de detectare(D)

Acestor criterii le sunt acordate un anumit punctaj, da la 1 la 10, în funcţie de probabilitatea de apariţie.Se calculează coeficientul de risc (CR) (indice de criticitate)CR = A x G x D Acest coeficient ia valori intre 1 si 1000. În general, se consideră că sunt necesare măsuri de îmbunătăţire pentru prevenirea defectărilor potenţiale, atunci când CR este mai mare decât 100.

45678

910

Clasificarea probabili-Criterii Rata defectării

Aprecierea probabilităţii de apariţie a defectului

Punctajtăţii de apariţie

Foarte ridicată1 la 2

1 la 4001 la 80

Ridicată

1.

2

statistic. La procese similare auapărut frecvent defecţiuni.

1 la 1000

inevitabilă.1 la 8Defecţiunea este întotdeauna

< 1x0,000001

tic. Capabilitatea eate Cp > 1,331 la 20000

Procesul este încă sub controlstatistic. Capabilitatea eate

Cp < 1,00Procesul nu este sub control

Defecţiunea este improbabilă.Ca-

Redusă

pabilitatea procesului este VagăCp > 1,67

Foarte redusăProcesul este sub control statis-

3

Moderată

1 la 401 la20

Procesul este sub control statis-tic. Capabilitatea eate Cp >1,00

1 la 4000

Beneficiarul probabil nu o va observa.Defecţiune care provoacă o oarecare nemulţumire be-

Defecţiune care nu provoacă modificarea performanţelorMinoră 1.

7. - 8.Defecţiunea provoacă o mare insatisfacţie beneficiaruluiRidicată (Majoră) dar nu implică probleme de securitate sau neîndeplini-

rea unor cerinţe reglementate.

Defecţiunea determină o insatisfacţie beneficiarului şi influenţează unele performanţe.Poate necesita unele lu-

Slabă 2. - 3.

Moderată 4. - 5. - 6.crări suplimentare de prelucrare sau de reparaţii.

neficiarului final sau celui care execută operaţiuneaurmătoare şi va necesita unele lucrări minore de remediere

ClasificareCriterii Punctaj

importanţă

Foarte ridicată Defecţiunea provoacă pierderi foarte mari, răniri grave 9. - 10.(Gravă, Critică) sau deces persoane, nu asiură îndeplinirea cerinţelor legale.

2.

Criteriităţii de apariţie

Aprecierea probabilităţii de depistare

Ridicată

Defecţiunea este relativ uşor de recunoscut. Probabili-6. - 7. - 8.

tatea de detectare este > 98%Slabă (Mică)

Moderată (Medie)

Foarte ridicată

PunctajClasificarea probabili-

tatea de depistare > 90%9

Defecţiunea nu este uşor de recunoscut. Probabili-

> 99,7%3. - 4. - 5.

Defecţiune evidentă. Probabilitatea de detectare este

Probabilitatea de detectare este > 99,99%nonconformităţilor.

Foarte slabă

1.Programul de verificare permite detectarea sigură a

Absolut sigur nu poa- Caracteristica nu poate fi verificată. Defect ascuns care10

te fi depistat nu se recunoaşte în fabricaţie.

Pe baza tabelelor cu punctaje şi a modurilor de defectare se intocmeste tabelul (formular) AMDEC

Posibilităţile de influenţare, prin măsuri de îmbunatăţire, a valorii factorilor A, D, G, depinde de etapa în care sunt luate măsurile respective: - În faza modificării proiectului = se poate îmbunatăţii A, D, G - În faza modificării procesului = se poate îmbunătăţii D şi G - În faza încercării = se poate îmbunătăţii D şi G - În faza de inspecţie a calităţii = se poate îmbunătăţii G

Pentru evaluareaa eficacităţii măsurilor de îmbunatăţire stabilite se recalculează A, D, G şi coeficientul de risc (CR) şi se compară cu valorile iniţial determinate (totul este trecut într-un formular FMEA)

Aplicarea metodei se poate face: - în stadiul de concepţie sau de dezvoltare a produsului – AMDEC predictivă - în stadiul de prototip sau cel de execuţie al produsului – AMDEC operaţionalăNivelul de aplicare AMDEC: - Implementare de noi procese, mijloace (proces şi mijloc fix) - Proiectare, dezvoltare, fabricaţie, exploatare (sistem şi produs)

Cap. 4 ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE 1. Definirea funcţiunii calitate a întreprinderii Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii,

în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii.Organizarea activităţilor referitoare la calitate presupune stabilirea anasamblului activităţilor în

cadrul SMC pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Activităţile sunt grupate pe compartimente, posturi, formaţii şi se delimitează responsabilităţile referitoare la calitate, la necesarul de resurse materiale, financiare, umane precum şi combinarea şi folosirea acestor resurse pe criterii economice. Funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii:- cercetare-dezvoltare - producţie (activităţile specifice, referitoare la calitate sunt incluse în cadrul funcţiunii producţiei)- comercială- financiar-contabilă - funcţia de personal În cadrul funcţiunii calitate regăsim 3 tipuri de activităţi: Activitatea de management strategic – elaborarea politicii calităţii a obiectivelor fundamentale, la nivelul întreprinderii Activitatea de management operaţional – planificarea şi ţinere sub control în cadrul fiecărui sector (marketing, producţie, personal). Fiecare sector (compartiment) are sarcini referitoare la calitate. Activităţi de coordonare şi integrare - deoarece toate activităţile sectoriale influenţează calitatea finală.

Astăzi se observă 2 tendinţe principale, în ce priveşte structura organizatorică a funcţiunii calitate:- structură centralizată - structură descentralizată

a) Structura centralizată, presupune regruparea, în cadrul aceluiaşi compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităţile corespunzătoare Avantaje: - facilitarea comunicării- se reduce necesitatea unor activităţi de coordonare şi integrare Dezavantaje: - persoanele nefiind direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente, pot rezulta decizii şi acţiuni inadecvate

a) Structura descentralizată, responsabilitatea planificării, organizării, ţinerii sub control şi asigurarea calităţii este încredinţată fiecărui sector (compartiment) al întreprinderii. Fiecare compartiment (marketing, producţie, cercetare – dezvoltare) are sarcini stabilite referitoare la calitateAvantaje - decizii şi acţiuni referitoare la calitatea corecte, bine fundamentate deoarece persoanele sunt direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente (de marketing, producţie, cercetare – dezvoltare) - mai multă operativitate pentru luarea măsurilor necesare pentru rezolvarea problemelor identificateDezavantaje - eforturi mari de coordonare şi integrare a activităţii referitoare la calitate (se impun comitete, grupe de lucru fie o “unitate centrală” la nivelul conducerii de vârf pentru sprijin)

3. Formalizarea structurii organizatorice a funcţiunii calitate Documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a întreprinderii sunt: - Regulamentul de organizare şi funcţionare (care este cel mai important: structură organizatorică atribuţiile conducerii executive,atribuţiile compartimentelor ,atribuţiile unor compartimente specializate

- Organigrama (reprezentarea grafică a structurii organizatorice) - Fişa postului- Matricea responsabilităţilor (instrument util, pentru a determina, cine răspunde de luarea deciziilor (D), cine participă (P), cine este consultat (C) şi cine este informat (I). Pentru fiecare decizie nu poate fi decât unul singur care decide, dar pot fi mai multe persoane care să fie consultate, informate în legătură cu activitatea hotărâtă sau care sa participe la realizarea acesteia În toate documentele de formalizare se regăsesc: - atribuţiile- sarcinile 4. Organizarea compartimentului calitateEl se organizează pe: -Tipuri de activităţi (e cel mai des întâlnit): - planificarea calităţii- asigurarea calităţii- proiectarea mijloacelor de testare- controlul calităţii- laborator metrologie- urmărirea produselor în utilizare-Produse-ProceseRolul comportamentului calitate : - de linie, responsabilul compartimentului deţine autoritatea - de staf, responsabilul compartimentului calitate sprijină desfăşurarea activităţii în domeniul calităţii (informarea reprezentanţilor sectoarelor în legătură cu deficienţele – stabilind măsuri)

Cap. 5 MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ISO 9000 Standardele ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin recomandări privind managementul

calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu elementele sistemului calităţii, fără să specifice cum să fie implementate.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând „structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii”.

Modele de asigurare a calităţii - Istoric Standardele ISO 9000 sunt cunoscute ca fiind “standarde generice” privind sistemul de

management al calităţii. “Generic” înseamnă că aceleaşi standarde ISO 9000 sunt aplicabile oricărei organizaţii, indiferent de mărimea sa şi de proprietarul său, de natura activităţii sale şi a produsului realizat (sau un serviciu), de sectorul de activitate şi de faptul că organizaţia este o întreprindere orientată spre profit, o organizaţie no-profit sau o unitate a administraţiei publice locale sau centrale.

Un sistem de management al calităţii bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizează eficacitatea următoarelor aspecte: politica referitoare la calitate;٭standardizarea procedurilor; identificarea şi eliminarea defectelor; sisteme pentru acţiunea preventivă şi corectivă; analiza de management a sistemului.

2. Caracterizarea stnadardelor ISO 9000/2000

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da mai multă încredere clienţilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor. - în scopul îmbunătăţirii performanţelor - în situaţii contractuale, între o organizaţie şi clientul acesteia - pentru obţinerea unei aprobări de către o secundă parte- în scopul certificării de către o terţă parte

a) Standardul ISO 9000:200 6 - descrie pricipiile fundamentale ale managementului calităţii şi precizează terminologia specifică referitoare la aceste sisteme - focalizare către client - leadership - implicarea personalului - abordare procesuală - abordare sistemică - îmbunătăţire continuă - argumentare cu date - relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii Focalizare pe client – organizaţiile depind de clienţi, de aceea trebuie să înteleagă necesităţile prezente şi viitoare, să anticipeze cerinţele şi să acţioneze pentru depăşirea aşteptărilor clienţilor; Leadership – conducătorii creează şi facilitează atingerea misiunii prin planificarea acţiunilor şi inducerea comportamentelor; Implicare personalului – toţi membrii îşi utilizează întregul potenţial în beneficiul organizaţiei; Abordare procesuală – rezultatul dorit se obţine mai eficient când activităţile şi resursele înrudite sunt înglobate într-un proces; Abordare sistemică – eficienţa unei organizaţii depinde de identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor într-o viziune sistemică; Îmbunătăţire continuă – tot ceea ce se petrece într-o organizaţie trebuie supus unui proces de schimbare continuă focalizat pe eficienţă; Abordare cu date în luarea deciziior – deciziile la orice nivel trebuie luate după o analiză logică a datelor şi informaţiilor; Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii – crearea unor produse de valoare depinde în mare măsură de parteneri şi furnizori. b) Standardul ISO 9001:200 8 - specifică cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii, aplicabile atunci când o organizaţie trebuie să demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerinţele clienţilor şi cele decurgand din reglementările aplicabile Acest standard reprezintă standardul de referinţă pentru certificarea sistemului de management al calităţii, devenind baza pentru recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaţional Standardul este organizat pe secţiuni majore

Dezvoltarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii necesită parcurgerea mai multor etape care includ următoarele: ;determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate٭; stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate٭ determinarea proceselor, a responsabilităţilor necesare şi a competenţelor decizionale privind٭implementarea SMC;;stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces٭;utilizarea acestor metode pentru a determina eficienţa şi eficacitatea fiecărui proces٭;determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a cauzelor acestora٭.stabilirea şi aplicarea unui proces de îmbunătăţire continuă a SMC٭Avantajele implementarii sistemului de managementul calitatii (SMC)• Imbuntatirea performantelor produselor/serviciilor• Cresterea gradului de satisfacere a clientilor• Imbunatatirea perceptiei consumatorilor asupra organizatiei• Cresterea productivitatii si eficacitatii• Reducerea costului non-calitatii • Imbunatatirea comunicarii in organizatie si cresterea satisfactiei personalului• Obtinerea de avantaje competitive pe pietele existente• Castigarea de noi clienti (structuri guvernamentale, clienti internationali)

Studii de caz efectuate la nivel international au aratat ca firmele certificate ISO 9001 au raportat:• Cu 30% mai putine reclamatii de la clienti• Imbunatatirea cu 90% a timpului de livrare• Reducerea defectelor de fabricatie de la 3% la 0.5%• Reducerea ciclului de fabricatie cu 40%• Cresterea cu 20% a livrarilor in termen• Recunoastere internationala• Patrunderea pe piete noi• O mai usoara abordare a problemelor legate de siguranta si calitatea alimentelor (la firmele din industria alimentara)

c) Standardul ISO 9004:2000 - furnizează recomandări cu privire la sistemul de management al calităţii, aplicabile în scopul îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei, astfel încat să fie mai bine satisfăcute cerinţele clienţelor şi cerinţele altor părţi interesate

Acest standard serveşte ca bază pentru evaluarea progreselor înregistrate de organizaţii în ceea ce priveşte performanţele lor în Familia standardele ISO 9000 solicită organizaţiilor care le adoptă să-şi îmbunătăţească în mod continuu propriile performanţe în domeniul managementului calităţii. Familia standardelor ISO 9000 se referă la modul în care o organizaţie funcţionează şi nu direct la rezultatele acestei funcţionări. Altfel spus, aceste standarde se referă la procese şi nu direct la produse (ca rezultate ale acestor procese). Este evident căde modul în care o organizaţie îşi gestionează propriile sale procese vor depinde performanţele produselor rezultate din acestea3. Documentaţia sistemului de management al calităţiiImportanţă - pentru ţinerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, facilitând monitorizarea lor şi determinarea rezultatelor obţinute, astfel încât să fie identificate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare. Manualul calităţii este un document care descrie sistemul de management al calităţii unei întreprinderii, servind ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea acestui sistem. - facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii- asigură coerenţa politicii calităţii şi a obiectivelor generale-defineşte structura organizatorică şi responsabilităţile diferitelor entităţi funcţionale, privind realizarea şi îmbunătăţirea calităţii - îmbină comunicarea în interiorul organizaţiei precum şi comunicarea cu clienţii- asigură instruirea unitară a personalului privind elementele sistemului calităţii- asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii - serveşte ca document principal pentru auditul (intern şi extern) al calităţii Procedurile reprezentă modalitatea specifică de desfăşurare a unei activităţi sau a unui proces. a) Proceduri generale (de sistem - referitoare la sistemul de management al calităţii) Standardul ISO 9001:2000 prevede obligativitatea elaborării de proceduri documentate cu privire la următoarele activităţi: - ţinerea sub control a documentelor;- ţinerea sub control a înregistrărilor;- audit intern;- tinerea sub control a produsului neconform;- acţiuni corective;- acţiuni preventive. b)Proceduri operaţionale detaliază procedurile generale, precizând obiectivele şi rezultatele aşteptate ale diferitelor activităţi cu incidenţă asupra calităţii, Exemplu: proceduri de inspecţie, proceduri de încercare, instrucţiuni de lucru etc.), fişe tehnologice, desene, specificaţi

Înregistrările referitoare la calitate sunt documente prin care se declară rezultatele obţinute sau care furnizează dovezi obiective privind activităţile desfăşurate.Exemple:referitoare la recepţie (note de recepţie, registru de intrări, raport de respingere), referitoare la activităţile de inspecţie, la încercări şi la activităţile metrologice (buletin de analize, registru de neconformităţi, buletin de verificare

metrologică etc), referitoare la perioada de garanţie şi postgaranţie (registru de evidenţă a reclamaţiilor, planificarea şi evidenţa lucrărilor efectuate) Cap. 6 AUDITUL CALITĂŢII

1. Conceptul de audit al calităţii - este o activitate de constatare a faptelor; - nu este o activitate poliţienească; - nu se urmăreşte vânarea neconformităţilor şi nici insuccesul auditatului. Audit – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (SR EN ISO 19011:2003)

Examinări sistematice - ale activităţilor şi rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi importanţa activităţilor respective

Examinări independente - în sensul că trebuie conduse de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate

Dovezi de audit – înregistrări, declaraţii despre fapte sau alte informaţii care sunt relevante în raport cu criteriile de analiză - Pe parcursul examinării, dovezile sunt înregistrate de către auditori pe listele de verificare;- Se înregistrează atât dovezile privind conformitatea, cât şi cele privind neconformitatea (neîndeplinirea unei cerinţe);- Dovezile de audit pot indica şi posibilităţi (oportunităţi) de îmbunătăţire.Criterii de audit – ansamblul de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca bază de refereinţe (standarde, legi, obligaţii contractuale, cerinţele sistemului de management etc.)Pe baza rezultatelor auditului se stabilesc acţiunile corective necesare care au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate, în scopul prevenirii repetării lor.

Nu trebuie confundat auditul cu activităţile de supraveghere a calităţii, sau cu cele de inspecţie, care au ca scop ţinerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs Auditor în domeniul calităţii - o persoană autorizată care are competenţa necesară pentru a efectua audituri ale calităţii. Obiectivele generale ale auditului calităţii - evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard - evaluarea conformităţii sistemului de management al calităţii - evaluarea eficacităţii sistemului de management al calităţii privind realizarea obiectivelor, identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor - iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare - urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabiliteEtapele auditului1. Pregătire - Analiza documentaţiei- Pregătirea şi planificarea auditului2. Audit- şedinţa de deschidere- auditul la faţa locului- formularea concluziilor- şedinţa de închidere3. Acţiuni ulterioare auditului- pregătirea şi prezentarea raportului de audit;- închiderea rapoartelor de neconformitate;- informarea managementului la vârf;- arhivarea înregistrărilor.

2. Tipuri de audit A.I. are ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi (audit intern)

A.E.xtern are ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute (audit furnizor)Audit “a doua parte”- audit extern efectuat de beneficiari ai organizaţiei prin auditori proprii, în scopul evaluării sistemului de management al calităţii acesteia Audit “terţă parte”- audit extern efectuat de un organism neutru la cererea întreprinderii care doreşte auditarea sistemului de management al calităţii (audit de certificare) b) În funcţie de obiectul lor Auditul calităţii produsului - evaluarea conformităţii unui produs finit/semifinit (componente, părţi constructive) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde, documente de fabricaţie etc). Auditul calităţii procesului - evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare, producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (proceduri şi instrucţiuni de lucru, reţete, specificaţiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc.)Raportul de audit al calităţii produsului/procesului• rezultatele inspecţiilor şi încercărilor efectuate • neconformităţile şi cauzele acestora • concluziile trebuie aduse la cunoştinţa şefilor compartimentelor ale căror produse/procese au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare

Se recomandă ca auditurile să fie programate şi efectuate în mod sistematic, cel puţin o dată pe an, acordându-se prioritate produselor/proceselor complexe, celor cu număr mare de componente intermediare, realizate, sau având anumite particularităţi tehnologice.

3. Auditul sistemelor calităţiiAuditul sistemului de management al calităţii – evaluarea SMC în conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001 Scop:- Determinarea conformităţii elementelor sistemelor calităţii cu cerinţele din standardul de referinţă- Determinarea eficacităţii sistemelor calităţii privind realizarea obiectivelor - Îmbunătăţirea sistemelor calităţii- Certificarea sistemelor calităţii Documente folosite:- Standardele referitoare la sistemul calităţii (ISO 9001) - Manualul calităţii şi procedurile sistemului calităţii- Instrucţiuni de lucru- Documente de inspecţie- Specificaţii tehnice - Proceduri referitoare la costurile calităţii

Metodologia auditului sistemelor calităţii Standardul internaţional ISO 19011:2002, stabileşte principiile, criteriile, practicile de bază şi

furnizează linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului sistemelor de management al calităţii

Elementele raportului de audit 1. Obiectivele şi domeniul auditului 2. Detalii privind: planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit, a reprezentanţilor auditatului, data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate 3. Identificarea documentelor de referinţă ale auditului 4. Neconformităţile constatate Neconformităţile majore - nesatisfarea cerinţelor standardului de referinţă, care afectează într-o măsură importantă implementarea sau menţinerea sistemului de management al calităţii. Neconformităţile minore - sunt neconformităţi izolate sau sporadice, care nu afectează în mod semnificativ implementarea sau menţinerea sistemului de management al calităţii.

5. Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului de management al calităţii cu referenţialul stabilit 6. Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului de management al calităţii în realizarea obiectivelor 7. Lista de difuzare a raportului de audit

4. Calificarea şi certificarea auditorilor calităţiiCernţe pentru auditoriStudii universitare;Să aibă abilitatea de a exprima în mod fluent concepte şi idei, atât verbal cât şi în scris;Să fie instruiţi în următoarele domenii:- standardele de referinţă pentru SMC;- tehnici de examinare, intervievare şi raportare;- planificarea, organizarea, conducerea auditurilor;Experienţă/cunoştinţe de specialitate privind procedurile, practicile aplicabile în domeniul auditat;

Codul de conduită al AuditorilorSă acţioneze în mod profesional, competent, corect şi imparţial;Să nu comunice informaţii denaturate care ar putea compromite integritatea auditorilor;Să nu reprezinte interese conflictuale sau concurente şi să declare înaintea auditului orice relaţie care ar putea să-i influenţeze;Să nu divulge informaţii referitoare la audit fără acordul celui auditat şi al funcţiei responsabile pentru programul de audit;Să se străduiască să crească prestigiul profesiei de auditor;Să-şi susţină colegii să-şi dezvolte abilităţile privind managementul, calitatea şi activitatea de audit.

Caracterizarea AuditoruluiFactorul hotărâtor al procesului de audit îl reprezintă competenţa celor care desfăşoară auditul. Aptitudinile personale ale auditorilor: diplomat; - perseverent;- onest;răbdător;- etic; analitic;obiectiv, imparţial; bun observator; comunicativ; conştiincios; clar în exprimare; bun profesionist.

Tehnici de Audit Adresarea de întrebări ; Examinarea dovezile obiective ; Urmărirea activităţilor ; Ascultarea răspunsului Înregistrarea constatărilor

Cap. 7 COSTURILE CALITĂŢII 1. Abordarea costurilor calităţii

Costurile calităţii sunt un instrument de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, deoarece prin intermediul lor există posibilitatea identificării activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurarea proceselor Juran spune că sunt 11 categorii de costuri - Costuri referitoare la proiectarea produselor: costuri implicate în studiul pieţei, în activitatea de cercetare şi dezvoltare, în activităţile de proiectare - Costuri cu asigurarea conformităţii produselor: costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, de menţinere a preciziei de lucru, datorate resurselor umane şi materiale, corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, pentru evaluarea produsului, pentru prevenirea defectelor, costurile informării permanente a întregului personal, pierderile datorate unor „nereuşite” în realizarea calităţiiMasser : Costuri de prevenire - Costuri de evaluare - Costuri de defectare Feigenbaum - Costuri de prevenire - Costuri de evaluare şi control - Costuri de defectare internă (identificat înainte de livrare)- Costuri de defectare externă (identificat după livrare)Grosby - Preţul conformităţii - Preţul neconformităţii

Kelada: - Costuri directe ale non-calităţii; Cuantificabile = rebuturi, remedieri, produse returnate Necuantificabile = pierderea comenzii, pierderea unui client - Costuri indirecte ale calităţii - Cuantificabile = costuri cu menţinerea stocurilor, cu evaluarea furnizorilor, cu standardizarea Necuantificabile = pierderea vânzărilor, creşterea costurilor cu ţinerea sub control

2. Categoriile de costuri utilizate în practica economică - Costurile conformităţii:Costuri de prevenire, Costuri de evaluare- Costurile neconformităţii: Costurile defectărilor interne, Costurile defectărilor externe Costurile calităţii – se vor denumi Costuri referitoare la calitate (pentru a sugera că ele pot fi evitate, că deci, de fapt calitatea „nu costă”). Această denumire a fost agreată şi de standardele ISO 9000. a) Costurile de prevenire Sunt costurile eforturilor de preîntâmpinare a apariţiei defectărilor. - Implementarea sistemului calităţii - Elaborarea documentaţiilor referitoare la SMC - Programul de îmbunătăţire a calităţii- Instruirea şi motivarea personalului în domeniul calităţii - Evaluarea furnizorilor - Analiza comparativă a calităţii cu cea a firmelor concurente - Auditul calităţii- Ţinerea sub control a proceselor (aplicarea controlului statistic) - Etalonarea echipamentelor

b) Costurile de evaluare Sunt costurile încercărilor, inspecţiilor şi examinărilor pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt satisfăcute. - Inspecţiile şi încercările materialelor, produselor achiziţionate - Inspecţiile - Recepţia produselor finite- Achiziţionarea şi întreţinerea echipamentelor de inspecţie - Documentaţia referitoare la inspecţii şi încercări - Salariile personalului care efectuează inspecţiile şi încercările- Analiza datelor obţinute prin inspecţie şi încercări - Materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor c) Costurile defectărilor interne

Sunt costurile pe care le implică corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produselor către beneficiar.- Rebuturi - Remedieri, recondiţionări şi reparaţii- Reprocesare, retratare, repetarea încercărilor - Produse declasate - Analiza defectărilor, pentru stabilirea cauzelor acestora - Pierderile de timp (oprirea procesului de producţie datorată de neconformitatea materiilor prime, nedescoperite la recepţie) d) Costurile defectărilor externe

Sunt costurile pe care le implică corectarea neconformităţilor, descoperite după livrarea produselor la beneficiari. - Reclamaţiile clienţilor (costurile cu personalul care se ocupă de rezolvarea acestor reclamaţii, expertize, teste care trebuie făcute)- Produse returnate (costurile generate de transportul acestor produse, recepţia lor, depozitare)- Despăgubirile pentru daune- Penalizările pentru întârzierea livrării- Organizarea service-lui în perioada de garanţie şi post-garanţie - Înlocuirea produselor în perioada de garanţie

Ponderea în totalul costurilor calitîţii ar fi:Costurile de prevenire – 10%, Costurile de evaluare – 33%, Costurile cu defectările – 57%

Standardele ISO 9000 recomandă utilizarea următoarelor categorii de costuri ale calităţii: - Costuri de realizare a calităţii: Costuri de prevenire şi evaluare, considerate costuri de investiţiiCosturi ale defectărilor interne şi externe, considerate pierderi - Costurile de asigurare externă a calităţii, sunt costurile pe care le implică demonstraţiile şi probele cerute de clienţi ca dovezi obiective şi includ clauze speciale şi suplimentare de asigurare a calităţii, proceduri, date, încercări pentru demonstrare şi evaluare (de exemplu, costul încercărilor privind caracteristicile de securitate, efectuate de organisme de control independente).

3. Determinarea costurilor calităţii şi evidenţierea lorSe realizează pe baza datelor existente în întreprindere nu a celor provenite de la clienţi.Se pot colecta din mai multe surse: - Contabilitatea generală şi analitică - Documentele: administrative, tehnice, comerciale - Sondajele efectuate la clienţi - Chestionări completate de către persoanele competente din întreprindere care dispun de informaţii valorificabile în acest sens

Bilanţul costurilor calităţii este utilizat: Analiza comparativă a categoriilor de costuri, a ponderii acestora în costurile totale referitoare la calitate (analiză pe orizontală)Analiza evoluţiilor costului referitoare la calitate, pe total şi pe categorii (analiză pe verticală)

ANALIZA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATEElementele şi categoriile de costuri pot fi analizate- pe produs - pe compartimente - la nivelul întreprinderii

Analiza defectărilor interne şi externe sunt foarte importante deoarece permit evidenţierea măsurilor concrete servind şi la fundamentarea investiţiilor necesare pentru prevenirea apariţiei deficienţelor în procesele ulterioare

Evidenţierea numărului defectărilor este mai puţin importantă decât a costurilor acestora pentru că un anumit tip de defectare care se află într-un număr mic poate influenţa cel mai mult costurile defectărilor (histograma cu nr. defectări şi costuri defectări).

Principalii indicatori utilizaţi, în practica economică, pentru a analiza elementele costurilor referitoare la calitate sunt: - Costurile rebuturilor - Costurile produselor declasate - Costurile reclamaţiilor clienţilor

Analiza costurilor rebuturilorSe realizează pe baza următorilor indicatori:a) Costul total al rebuturilor

Ctr = Qr · c Qr = cantitatea de produse rebutate C = costul de producţie pe unitatea de produs

b) Ponderea rebuturilor în costurile de producţiePr = Ctr/Ct . 100

Ctr = costul total al rebuturilor Ct = costurile totale de producţie

c) Pierderile totale efective, din cauza rebuturilorPtr = Ctr – rec

Ctr = costul total al rebuturilor rec = costul materialelor recuperabile din produsele rebutate

d) Ponderea pierderilor totale efective, cauzate de rebuturi, în costurile de producţiePptr = Ptr/Ct . 100

Ptr = pierderi totale efective, din cauza rebuturilor Ct = costurile totale de producţie

Analiza costurilor produselor declasate a) Costul total al produselor declasate b) Ponderea produselor decalasate în costurile de producţie c) Pierderile totale efective, datorate produselor declasate d) Ponderea pierderilor totale efective, cauzate de produsele declasate, în costurile de producţieAceşti indicatori se determină în mod asemănător cu cei utilizaţi pentru analiza costurilor rebuturilor

Analiza costurilor reclamaţiilor clienţilor a)Costul total al reclamaţiilor b) Ponderea costurilor reclamaţiilor în valoarea produselor reclamate

PR = CR/ Vt . 100 CR = costurile pentru rezolvarea reclamţiilorVt = valoarea totală a produselor reclamate

Analiza structurii costurilor rferitoare la calitateDin bilanţul costurilor referitoare la calitate ce determină ponderea diferitelor categorii de costuri, în costurile totale referitor la calitate, utilizând relaţiile:

Pcp = Cp/Ct . 100 Pce = Ce/Ct . 100 Pcdi = Cdi/Ct . 100 Pcde = Cde/Ct . 100

Foarte important este determinarea unor indicatori pentru analiza corelaţiei dintre costurile referitoare la calitate (pe total şi în structură) şi cifra de afaceri a întreprinderii, profitul acesteiaIcp = Cp/V . 100 Ice = Ce/V . 100 Icdi = Cdi/V . 100 Icde = Cde/V . 100

Cap. 8 MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 1. Conceptul de calitate totală

Evoluţia modalităţilor de asigurare a calităţii:- 1950 Controlul calităţii -1970 Asigurarea calităţii - 1990 Calitatea totalăFeigenbaum este iniţiatorul conceptului de Total Quality Control Kelada - Calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte QVTLCRA:- Calitatea produsului sau serviciului (Q)- Livrarea cantităţii cerute (V)- La momentul (data) solicitată (dorită) (T)- Locul dorit (L)- La un cost cât mai mic pentru (C)- În condiţiile unor relaţii (R) agreabile şi eficiente cu clientul şi ale unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la data facturării

Kelada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depăşite aşteptărilor acestuia, promovând conceptul „Above Customer Expectation” (sau Beyond Customer Satisfaction). Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat se serviciul care i se oferă. Corning - Defineşte relaţia dintre „calitate”, „calitate totală” şi „TQM” în următorii termeni:

- Calitate, înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor - Calitate totală, înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime- Prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

2. Definirea managementului total al calităţiiMarea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filozofie, un

nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acesteia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

Alţi autori scot în evidenţă, în definirea TQM pe lângă dimensiunea sa filozofică, aspectul tehnic şi social pe care le implică această filozofie Abordarea TQM ca un concept multidimensional a) Dimensiune filozofică a calităţii- calitate se află pe primul plan - calitatea este multidimensională, referindu-se la produs, servicii, procese - calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi lucrătorilor - accentul trebuie pus pe prevenireb) Dimensiunea structurală - definirea proceselor (tehnice şi administrative) şi etapelor, astfel încât să poată fi ţinute sub control - stabilirea unor relaţii de tipul „client intern – furnizor intern” printr-o organizare adecvată a activităţilor (orientarea spre proces)c) Dimensiune umană - nivel corespunzător de pregătire pentru toţi lucrătorii (instruire) - schimbarea mentalităţii personalului - motivarea personalului în realizarea obiectivelor- răspunderea pentru calitate revine fiecăruia d) Dimensiunea tehnică – tehnici de ţinere sub control a: - proceselor - activităţilor de mentenanţă preventivă - tehnici de inspecţii şi încercări - promovarea sistemului calităţii asistate pe calculator (Computer Aided Quality), CAQElementele comune care sunt luate în considerare în definiţia TQM - Calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor organizaţiei - Calitatea se realizează cu participarea întregului personal- Organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin: - Succesul TQM depinde de implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de formare şi educare permanentă a întregului personal din întreprindereModele de excelenţă bazate pe principiile TQM

Evoluţia managementului calităţii a demonstrat că forma cea mai avansată a acestui concept a devenit managementul calităţii totale (TQM).

Managementul Calităţii Totale este un mod de conducere a unei organizaţii centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, care urmăreşte eficienţa activităţii pe termen lung, conducând la satisfacerea eficientă şi efectivă a clientului, beneficii pentru toţi membrii oragnizaţiei şi pentru societate. Principiile TQM - Focalizare pe client - Leadership - Implicare generală - Abordare procesuală - Abordare managerială sistemică - Îmbunătăţire continuă - Abordare factuală în luarea deciziilor - Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

a) Conceptele fundamentale ale excelenţei Excelenţa în afaceri este o practică deosebită în administrarea unei organizaţii, precum şi capabilitatea de a obţine rezultate remarcabile prin aplicarea în practică a unui set de concepte fundamentale şi anume: - Orientarea către rezultate - Orientarea către client - Leadership vizionar şi perseverent - Management bazat pe procese şi date - Implicarea şi dezvoltarea personalului - Invăţare, inovare şi îmbunatăţire continuă - Dezvoltarea parteneriatelor - Responsabilitate socialăb) Particularizarea conceptului de excelenţă în viziunea europeană

Una din instituţiile europene cele mai implicate în generalizarea conceptului de calitate şi în aplicarea ultimelor descoperiri, în domeniu, la nivelul firmelor este Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM)

Modelul de excelenţă al EFQM este un instrument deosebit de eficace pentru dezvoltarea performanţelor manageriale şi umane ale unei organizaţii, reprezentând modelul european cel mai de succes pentru calitatea în afaceri. Modelul EFQM este bazat pe 9 criterii şi un număr de 32 de subcriteriiCaracteristici principale: · evidenţierea separată a factorilor de care depinde implementarea principiilor TQM · poziţa dominantă a criteriului “satisfacţia clienţilor” (are cea mai mare pondere - 20%) · orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor financiare ale întreprinderii (criteriul “rezultate în afaceri” se află pe locul doi ca pondere) · importanţa deosebită acordată personalului: “Managementul resurselor umane”(9%), şi “Satisfactia personalului”(9%); · ponderea mare acordată ţinerii sub control a “proceselor”(14%) · luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind satisfacerea cerinţelor societăţii (6%);c)Modelul premiilor naţionale ale calităţii 1. Deming Premiul naţional pentru calitate din Japonia, instituit în anul 1951.Premiul se acorda anual pentru trei categorii: Premiul Deming pentru persoane (Deming Prize for individuals) Premiul Deming pentru organizatii (Deming Application Prize) Premiul pentru Controlul Calitatii pentru subdiviziuni ale unei organizatii (Qualitz Control Award for Operations Business Units) 2. Malcom Baldridge

Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige (Malcom Baldrige National Quality Award - MBNQA), a fost introdus în SUA, prin lege, în anul 1987 . Activităţile de evaluare şi de acordare a premiului sunt coordonate de către Institutul Naţional pentru Standarde şi Tehnologie, în colaborare cu Asociaţia Americană pentru Calitate şi cu reprezentanţi ai sectorului privat. Evaluarea este realizată de către o Comisie de evaluare formată din experţi în domeniul afacerilor, educaţiei şi sănătăţi Evaluarea rezultatelor obţinute de întreprinderi, prin TQM, se realizează pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare având o anumită pondere Întreprinderile cărora li se acordă premiul au fost grupate pe următoarele categorii: · întreprinderi producătoare · întreprinderi de servicii · întreprinderi mici şi mijlocii · organizaţii din domeniul educaţiei · organizaţii din domeniul îngrijirii sănătăţii. Premiul se acordă anual şi este înmânat de Preşedintele SUA

3. Juran - În anul 1998 a luat fiinţă Fundaţia „Premiul Român pentru Calitate”care a instituit „Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran” Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran este cea mai prestigioasă recunoaştere naţională a unor performanţe manageriale de nivelul excelenţei obţinute de organizaţiile din România. Modelul naţional român pentru calitate are la bază modelul EFQM si cuprinde 9 criterii, pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate de organizaţii, prin implementarea TQM. Criteriile sunt structurate, asemenea modelului european, pe doua categorii, care au pondere egală în evaluare: factorii determinanţi(potenţiali) şi rezultatele obţinute Se acordă pentru următoarele categorii de organizaţii: · întreprinderi mari de producţie (cu peste 250 de angajaţi) · întreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 de angajaţi) · întreprinderi mici de producţie (cu mai puţin de 250 de angajaţi) · întreprinderi mici prestatoare de servicii (cu mai puţin de 250 de angajaţi) · organizaţii din sectorul public · organizaţii non-profit