Universitatea din BucureştiFacultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Proiect la Management

Secţia Relaţii Publice şi Publicitate, anul II, grupa IBârlădeanu Olga

Bărbulescu CristinaBezniuc Mariana

Diaconu Elena

Conflictul survine in fiecare zi, uneori chiar si mai des. Conflictul prost controlat duce la violenta, boala si stress. Problema consta in a controla conflictul cat mai eficient. Controlul eficace al conflictului presupune trei elemente esentiale : capacitatea, oportunitatea, vointa.

Umanitatea pare a se afla din ce in ce mai mult sub o tensiune provocata de o gama larga de cauze uneori contradictorii, intre care gasim procesele de consolidare a natiunilor, dizolvarea natiunii, globalizarea, izolarea economica si schimbarea tehnologica.

Componenta inerenta a naturii vietii de grup conflictele au din punct de vedere psiho-social atat aspecte negative cat si pozitive. Ele pot genera atat haos cat si progres, atat dezbinare cat si coeziune.

Conflictul este inevitabil in organizatii, deoarece functionarea lor are loc prin ajustari si compromisuri intre elemente concurente de structura si componenta umana. Conflictele apar si atunci cand se produce o schimbare, deoarece poate fi vazuta ca o amenintare care trebuie contestata sau careia sa i se opuna rezistenta sau, atunci cand exista frustrare aceasta poate produce o reactie agresiva: individul prefera sa se lupte, decat sa fuga.

Conflictul nu trebuie deplorat. El este un rezultat inevitabil al progresului si schimbarii; si trebuie utilizat in mod constructiv.

DEFINIŢII(Bârlădeanu Olga)

De-a lungul timpului perceptia asupra definitiei conflictului a evoluat. Daca la inceput unii cercetatori considerau conflictul ca fiind :

o ,,Conflictul este o lupta intre valori si revendicari de statusuri, putere si resurse in care scopurile oponentilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii” L.A Coser.

o J.Burton defineste conflictul ca fiind ,, o relatie in care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele si conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale”.

o M. Deutsch atrage atentia asupra diferentei dintre conflict si competitie: desi competitia produce conflict, nu orice conflict este o competitie. Conflictul este o incompatibilitate a scopurilor, astfel incat atingerea scopului de catre unul dintre cei implicati atrage dupa sine reducerea sanselor celuilalt de a-si atinge scopul.Ulterior conflictul a inceput sa-si largeasca semnificatia :

o Dupa Donohue si Kolt ,, conflictul este o situatie in care oamenii interdependenti prezinta diferente in ceea ce priveste satisfacerea nevoilor si intereselor individuale si interfereaza in procesul de indeplinire a acestor scopuri”.

o J.P.Folger, M.S.Poole si R.K.Stutman definesc conflictul ca fiind interactiunea dintre doua persoane independente care percep scopuri incompatibile si interferenta reciproca in realizarea acelor scopuri.

1

Deci, conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia.TIPURI DE CONFLICTE

Din punct de vedere al esentei lor conflictele pot fi : Esentiale (de substanta) generate de existenta unor obiective diferite ; Afective, generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale ; De manipulare ; Pseudo-conflicte ;

Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarelr categorii de conflicte:

Conflictul individual interior; Conflictul dintre indivizi din acelasi grup; Din grupuri diferite; Din organizatii diferite; Conflictul dintre indivizi si grupuri; Conflictul intergrupuri; Conflictul dintre organizatii;

O alta clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, in: Distructive; Benefice;

Din punct de vedere al duratei si modului de evolutie, conflictele pot fi : Spontane Acute Comice

SURSELE CONFLICTELOR

Diferentele si incompatibilitatile dintre persoane Nevoile sau interesele umane Stima de sine Valorile individului Nerespectarea normelor explicite sau implicite Comportamentele neadecvate Agresivitatea Competentele sociale Lipsa comunicarii Dezacordul

2

In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata de celelalte departamente si membrii acestora.

Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de confict.

Daca luam in considerare tipurile specifice de conflict insa, putem spune ca in ceea ce priveste:

In cazul conflictelor interpersonale principalele motive sunt: diferenta de pregatire personala; rezistenta la stres; capacitatea de efort; neconcordanta de caracter si comportament; hartuirea sexuala.

In cazul conflictelor dintre grupuri principalele motive sunt : comunicarea defectuoasa; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguitati organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta departamentala reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.

MODUL DE MANIFESTARE

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflicte de recunoastere.Primul tip de manifestare apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat nu se poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara interventia unui mediator.

Ce-a de a doua forma de manifestare-reclamatia- se refera la protestele angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme precise in acest sens.

Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un drept a fost exercitat ilegal.

Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul negocierilor colective.

ETAPELE PARCURSE DE CONFLICT

Aparitia sursei generatoare a conflictului-stare de latenta Perceperea in mod diferit a conflictului-conflict perceput Aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict-conflict resimtit Actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul-stare manifestata Ivirea consecintelor conflictului.

Prima etapa presupune o componenta emotionala, cei implicati in conflict incepand sa simta unii fata de altii ostilitati si tensiune (in cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambitie (in cazul conflictului benefic).

3

Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat, fiecare individ reactionand in felul sau. La acest moment activitatea scade in productivitate si mult timp este consumat cu zvonuri si actiuni neproductive.

CAUZE ALE APARIŢIEI CONFLICTULUIÎNTR-O ORGANIZAŢIE

(Bărbulescu Cristina)

În funcţie de sfera de cuprindere, conflictul izbucnit în cadrul unei organizaţii poate fi:I. CONFLICT INTERPERSONAL - apărut între doi sau mai mulţi indivizi care aparţin unor grupuri (formale sau informale) diferite;II. CONFLICT ÎNTRE GRUPURI FORMALE INFORMALE

Menţionarea acestei clasificări a conflictelor este necesară întrucât identificarea cauzelor care duc la apariţia conflictelor se va face pe baza acestei diferenţieri. Astfel:

I. CONFLICTELE INTERPERSONALE pot fi provocate de:

1. DIFERENŢE ÎN PREGĂTIREA PROFESIONALĂ, CAPACITATEA DE EFORT ŞI REZISTENŢA LA STRES

Tratarea şi recompensarea diferenţiată a angajaţilor, chiar dacă uneori există argumente juste ale acestor acţiuni, face să apară invidia între membrii unui colectiv. De exemplu, dacă directorul unui departament apreciază în mod evident activitatea celui mai competent angajat şi ignoră sau minimalizează contribuţia celorlalţi, cu siguranţă se vor naşte conflicte între membrii colectivului.

De asemenea, se poate întâmpla ca angajaţilor competenţi să li se încredinţeaze sarcini şi obligaţii din ce în ce mai numeroase şi mai dificil de rezolvat. Iniţial, aceştia accceptă sarcinile primite pentru a face dovada capacităţii lor şi a obţine o recunoaştere din partea superiorului, concretizată printr-o creştere salarială şi/sau o avansare pe scara ierarhică. Însă în cazul în care volumul de muncă devine mult prea însemnat, angajatul se simte "sufocat" şi nici nu primeşte recompensele aşteptate, apare frustrarea.

2. DIFERENŢE DE CARACTER, COMPORTAMENT, STIL DE MUNCĂ

În mod ideal, în acţiunea de selecţie a personalului, managerii unei organizaţii ar trebui să ţină cont nu numai de competenţele angajatului şi de compatibilitatea lui cu postul, ci şi de compatibilitatea lui cu ceilalţi membrii ai grupului fomal din care va face parte.

4

Cele mai bune rezultate se obţin acolo unde există lucru de echipă, mai precis comunicare eficientă, cooperare, sprijin reciproc, principii şi idealuri comune etc. Din păcate însă, a construi o organizaţie pe baza compatibilităţii dintre angajaţi rămâne o utopie în cadrul societăţii umane actuale.

În interiorul unei comapanii lucrează persoane extrem de diferite, iar trăsăturile de caracter determină stiluri de muncă diverse. Spre exemplu, o persoană foarte organizată, activă şi cu spirit de iniţiativă va fi deranjată de o persoană dezorganizată şi lentă. De altfel, este cunoscut faptul că, indiferent de tipul de colectiv, orice individ are tendinţa de a dispreţui un comportament opus celui propriu.

3. COMPORTAMENTUL DIFICIL AL UNOR PERSOANE

Se poate întâmpla ca într-o oraganizaţie să existe una sau mai multe persoane considerate "angajaţi-problemă". Nu este vorba despre manifestări ocazionale, provocate de momente critice, tensionate sau de oboseală şi stres, ci despre angajaţii care afişează mereu o atitudine "ostilă", nesuferită, faţă de ceilalţi, dăunând astfel unităţii colectivului.

4. HĂRŢUIALA SEXUALĂ ŞI SEXISMUL

Stereotipiile privind rolul sexual pot afecta deciziile de selecţie a angajaţilor şi performanţa la locul de muncă a femeii care se simte mereu sub presiunea unui superior misogin.

Sexismul se referă la o categorie mai largă decât hărţuiala sexuală, referindu-se la orice formă de a trata diferenţiat reprezentanţii celor două sexe, indiferent de categoria favorizată.

5. EŞALONĂRI IERARHICE EXAGERATE

În cazul în care compania cuprinde un număr mai mare de niveluri ierarhice şi acest lucru se concretizează în tratarea diferenţiată a angajaţilor, situaţia reprezintă o sursă de conflict. Spre exemplu, dacă anumiţi angajaţi se bucură de privilegii precum: loc de parcare rezervat, birou separat, orar restrâns etc., acest lucru va produce cu siguranţă invidie în rândul celorlalţi.

II. CONFLICTELE ÎNTRE GRUPURI pot fi cauzate de:

1. INTERDEPENDENŢA DINTRE POSTURI, FUNCŢII ŞI COMPARTIMENTE ALE STRUCTURII FORMALE

Interdependenţa intervine atunci acând două sau mai multe componente ale structurii organizaţiei depind unele de altele pentru a-şi îndeplini sarcinile specifice. Pe măsură ce o companie se extinde, există tendinţa de a creşte şi numărul de dependenţe reciproce şi deci este favorizată apariţia conflictelor.

Disputele de acest tip se manifestă prin distorsionarea sau blocarea informaţiei, criticarea constantă a activităţii grupului concurent, supraevaluarea necesităţilor pentru a bloca posibilităţile celorlalte departamente etc.

5

2. SCOPURI (OBIECTIVE) DISTINCTE

Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca scopuri, obiective si personal. O astfel de diferenţiere duce la conflicte de interese sau de priorităţi, chiar dacă se urmăreşte realizarea aceloraşi obiective organizaţionale.

Cauzele care produc astfel de neînţelegeri sunt: obiectivele parţiale urmărite de un compartiment al organizaţiei. Spre exemplu,

serviciul Tehnic poate propune nişte soluţii de înnoire cu echipamente eficiente şi performante, dar prea costisitoare. Acest lucru poate veni în contradicţie cu strategia serviciului de Aprovizionare, care a urmărit încadrarea într-un anumit plafon de cheltuieli.

resursele limitate ale companiei - cu cât resursele sunt mai reduse, cu atât posibilitatea

apariţiei conflictelor creşte, întrucât fiecare compartimant doreşte să controleze o parte cât mai mare din buget pentru a pune în practică propriile obiective.

sistemele de evaluare şi de recompensare alimentează şi el disputele, întrucât

recompensarea vizează doar activitatea şi rezulatele unui colectiv, neglijându-se adesea faptul că performanţele de grup nu sunt posibile în afara activităţii întregii organizaţii.

3. COMUNICAREA DEFECTUOASĂ

Lipsa unei comunicări eficiente favorizează apariţia conflictelor. Informaţiile insuficiente sau incorecte lasă loc interpretărilor greşite şi provoacă deci probleme de cooperare.

Dialogul deschis între membrii unui grup şi între grupuri reprezintă “reţeta” ideală pentru asigurarea unei activităţi cu rezultate bune. Neîncrederea şi confuzia sunt astfel înlăturate.

4. DIFERENŢE DE PERCEPŢIE ŞI SISTEME DE VALORI DISTINCTE

Fiecare grup formal se caracterizează printr-o anumită mentalitate specifică, concretizată adesea în stereotipii de gândire. Cu alte cuvinte, membrii unui departament asociază anumite clişee mentale colegilor din alt grup formal. Stereotipiile produc deteriorarea relaţiilor dintre grupuri şi favorizează apariţia conflictelor.

5. STILURILE MANAGERIALE ŞI DEFINIREA AMBIGUĂ A OBIECTIVELOR GRUPULUI

Unii manageri aleg ca strategie de consolidare a poziţiei pe care o deţin alimentarea conflictelor interpersonale şi intergrup. Cei care îşi simt ameninţată poziţia fragmentează colectivul în mai multe grupuri, între care există deosebiri de interese, pentru a le putea manipula uşor.

6

În situaţia în care canalul de comunicare dintre diferitele grupuri sau dintre conducere şi grupuri nu funcţionează corespunzător sau sarcinile nu sunt clar repartizate, astfel încât atribuţiile diferitelor departamente se suprapun, apariţia conflictelor este iminentă.

Strategii de evitare a conflictelor(Diaconu Elena)

Din cauza costurilor individuale şi sociale pe care le implică, în cursul desfăşurării oricărui conflict apare la un moment dat necesitatea rezolvării sale. În literatura de specialitate se folosesc trei concepte ce acoperă tot atâtea arii de interes ce fac referire la acest aspect: managementul, rezolvarea şi controlul conflictului.

J. Burton susţine că între managementul conflictului şi rezolvarea acestuia există o diferenţă care constă în aceea că managementul conflictului face relativă abstracţie de sursele care l-au generat. Burton şi Dukes sunt de părere că managementul conflictului are ca obiect „modul în care sunt controlate dezacordurile şi certurile privind opţiunile şi preferinţele ce rezultă din interacţiunile dintre părţi ce au interese şi scopuri comune şi care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge” (Burton J. & Dukes F. apud o carte).

Allan Tidwell (Tidwell A. apud o carte) subliniază că în cazul conflictelor manageriate (gestionate), aspectele negative ale conflictului sunt doar atenuate, în timp ce rezolvarea conflictelor presupune eliminarea completă a aspectelor negative. După opinia lui Tidwell, există trei condiţii necesare şi suficiente pentru un eficient control al conflictului:

1. Capacitatea instrumentală şi revolutivă – setul de tehnici şi abilităţi necesare manevrării cu succes a conflictului

2. Oportunitatea intervenţiei – momentul ales, timpul consumat şi libertatea de a controla conflictul

3. Voinţa părţilor de a discuta, colabora şi de a rezolva conflictul în care sunt implicate

Cândea Rodica şi Cândea Dan prezintă două axiome ale relaţiei comunicare-conflict: Axioma 1: Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare.Axioma 2: Conflictul este generat de faptul că cele două „părţi în conflict” au şi obiective care se exclud reciproc (sau care sunt percepute de părţi ca mutual exclusive, fără să fie într-adevăr aşa).

Prima axiomă propune o modalitate generală de rezolvare a conflictelor: prin comunicare.

Este un consens al specialiştilor asupra aserţiunii că în controlul conflictului esenţiale sunt tehnicile de comunicare şi de analiză. În desfăşurarea lui, conflictul se bazează pe comunicare, astfel încât în demersul rezolvării conflictului o atenţie deosebită trebuie acordată caracteristicilor comunicării. Pentru obţinerea unei relaţii calitative de comunicare este necesar ca părţile să utilizeze tehnici cum ar fi ascultarea activă, tehnici de limbaj şi restructurarea deprinderilor. (o carte)

7

Sheane (apud Nica P. în Mathis et all) sugerează necesitatea luării în considerare de către manager a trei niveluri de apreciere a intervenţiei sale în soluţionarea unui conflict. Aceste sunt:

- nivelul strategic: alegerea corectă a ţelului- nivelul tactic: alegerea corectă a metodei de rezolvare- bunul simţ: să nu se confunde elementele strategice cu cele tactice

Dar indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită (Nica P. în Mathis et all):

Definirea precisă a subiectului – are un rol esenţial în soluţionarea unui conflict. Odată definit subiectul unei dispute, spectrul modalităţilor de soluţionare poate fi lărgit ceea ce duce la soluţionarea directă a conflictului de către părţi.

Îngustarea termenului de dispută şi lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare – acestea se află într-o relaţie de intercondiţionare. Deutsch susţinea că îngustarea terenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei posibilităţilor de rezolvare. De altfel, limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluţionare este realizabilă, duce la identificarea unui număr mai mare de soluţionări parţiale. Aceasta se realizează prin aplicarea strategiei relaxarea limitată: înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspecte mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat.

Moduri de abordare a conflictului

În funcţie de măsura în care managerul tinde să fie preocupat de productivitate (sarcina de îndeplinit, obiectiv etc.) sau de relaţiile cu subordonaţii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului (Blake şi Mouton apud Cândea R., Cândea D.)

Preocupare pentru productivitate

Preocupare pentru angajaţi

FORŢARE CONFRUNTARE

RETRAGERECOMPROMIS

APLANARE

8

1. Retragerea

- combină preocupare slabă atât pentru productivitate, cât şi pentru relaţiile cu subordonaţii- managerul care foloseşte această strategie vede conflictul fără speranţă de soluţionare, încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însoţesc în mod inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde că nu există- se face prin:

o schimbarea subiectuluio ignorarea unei afirmaţiio „împingerea” responsabilităţii în altă parteo amânarea deciziei (în speranţa că problema va dispărea de la sine)

- această abordare este anunţată prin afirmaţii de genul: „în acest moment nu pot spune nimic”, „voi analiza problema”, „cei de sus sunt vinovaţi de situaţie” etc.- este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei înşişi şi care nu riscă să fie puşi în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicare pe care acest manager nu le posedă - dezavantajul:

o ignoră chiar condiţiile care au generat conflictulo conflictul nu dispare „de la sine”, ci va rămâne în stare latentăo ignorarea conflictului duce la blocarea comunicării atât de jos în sus, cât şi de

sus în jos- este avantajoasă câns situaţia conflictuală nu are importanţă

2. Aplanarea

- caracterizată prin: o managerul încearcă să abordeze conflictul mulţumindu-i pe toţio supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor cu subordonaţii şi subevaluează

importanţa atingerii obiectivelor legate de producţieo managerul doreşte aprobarea şi acceptarea celor din jur, astfel încât va ceda

atunci când intră în conflict cu ceea ce doresc cei din jur- se realizează prin:

o folosirea unoruluio schimbarea subiectuluio chemarea „la o cafea” când tensiunea creşte

- poate reduce conflictul simţit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt - aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând deoarece sursele de conflict nu au fost eliminate; de aici se pot genera bariere pentru progres- aplanarea este preferată mai ales în organizaţiile cu performanţă mică şi medie şi poate avea drept consecinţe lipsa comunicării deschise de jos în sus şi, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonaţilor, de asumare a responsabilităţilor din partea acestora- poate fi utilă când problema este lipsită de importanţă sau când, oricum, cei implicaţi nu vor putea cădea de acord

9

3. Forţarea

- este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze cu orice preţ obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul celorlalţi, nevoile şi sentimentele lor- el va apela la acţiuni de constrângere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii şi autorităţii acordate de poziţie- pentru aceşti manageri, a pierde înseamnă slăbiciune şi deteriorarea imaginii; a câştiga înseamnă realizarea sinelui şi pentru aceasta sunt capabili să sacrifice individul care nu se supune- managerul nu este capabil să folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziţia: limbajul folosit este tipic, abundând în cuvinte ca: „opoziţie”, „luptă”, „cucerire”, „forţă”, „constrângere”, „distrugere” etc.- prin implicaţiile emoţionale, limbajul folosit generează sentimente negative, nemulţumiri, frustrări, umilinţe- forţa poate „rezolva” dispute pe moment, dar, pe termen lung, productivitatea va scădea, astfel încât pot să apară conflicte şi mai grave- aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limtat sau situaţia devine critică, această abordare poate fi adecvată- repetată însă în mod nejustificat, atrage după sine efecte negative

4. Compromisul

- se află undeva între abordarea prin „forţare” şi cea prin „aplanare”- constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie- folosit adeseori în negocieri- presupune că fiecare dintre părţi îşi realizează câte ceva din obiectivele iniţiale, dar, în acelaşi timp, trebuie să renunţe la câte ceva- situaţia poate conduce la stricarea relaţiilor pe termen lung, la dezvoltarea unei atmosfere de permanentă competiţie şi la piederea încrederii reciproce- o altă problemă: partea cu cele mai multe informaţii are o poziţie avantajată. Puterea dată de posedarea de informaţii poate conduce la restrângerea comunicării ceea ce amplifică sursele de conflict- este avantajată şi parte care prezintă interesul cel mai mic în problema conflictuală în sensul că partea căreia îi pasă cel mai puţin de rezultat poate controla rezolvarea conflictului- compromisul poate fi util când rezolvarea conflictului prin confruntarea lui deschisă nu are şanse de reuşită

10

5. Confruntarea

- este o abordare constructivă a conflictului deoarece, luând în considerare atât nevoia de productivitate, cât şi aceea de relaţii de cooperare, este singura care poate duce la rezolvarea lui definitivă- retragerea şi forţarea generează reacţii adverse; compromisul rareaori rezolvă conflictul definitv (abordări acceptabile când conflictul trebuie soluţionat repede sau nu poate fi soluţionat)- cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul astfel: încep cu abordarea prin confruntare şi continuă cu abordarea prin aplanare, compromis, forţare şi, în cel mai rău caz, retragere- managerii cei mai puţin competenţi: evită confruntarea, preferând forţarea, dar recurg repede la retragere, aplaner şi compromis- forţarea e, de regulă, cae mai puţin eficace abordare a conflictelor

Thomas (Thomas apud Nica P. în Mathis) propune o altă clasificare pentru metodele de soluţionare a conflictelor luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese, cât şi ale grupului advers. Tipologiile sunt asemănătoare cu cele propuse de Blake şi Mouton. Astfel:

o Evitarea (seamănă cu retragerea): managerul are un comportament necooperant, neglijând toate interesele prin neglijarea problemei sau prin amânarea reacţiei

o Colaborarea (asemănătoare cu confruntarea): managerul este cooperant, încercând să satisfacă ambele părţi

o Competiţie (asemănătoare cu forţarea): managerul este necooperant şi este hotărât să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup

o Compromis (acelaşi cu compromisul de la Blake şi Mouton): este o cale de mijloc între cooperare şi satisfacerea intereselor proprii; ambele părţi au interese nesatisfăcute în aceeaşi măsură

o Acomodare (asemănătoare cu aplanarea): managerul este cooperant şi dispus să satisfacă interesele celuilalt grup, în dauna propriilor interese

Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat. Responsabilitatea managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.Stimularea conflictului – un conflict poate fi stimulta prin următoarle căi (Robbins apud Nica P. în Mathis):

11

o Comunicarea: poate constitui o cale de stimulare a conflictului atunci când se folosesc informaţii trunchiate, ambigue, ameninţătoare sau se transmite o cantitatea prea mare de informaţii pe care destinatarul nu le mai poate discerne

o Schimările în structura organizatorică: prin crearea sentimentului de nesiguranţă, prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura posturilor sau prin schimbarea modului de subordonare

o Factorii de comportament personal: pot stimula starea conflictuală. Plasarea individului în faţa unor obiective incompatibile poate, de asemenea, acutiza conflictul

Acutizarea conflictului – unii manageri foarte abili aduc în mod intenţionat în atenţia tutror un conflict deja existent şi transmit povara rezolvării lui în sarcina celor care sunt direct implicaţi în acel conflict. Acutizarea este o tehnică specială a managentului conflictului. Dacă un manager nu este sigur de reuşită, este de preferat să nu apeleze la o astfel de soluţie. Acutizarea conflictului trebuie considerată ca o ultimă soluţie.

Analiza conflictului – un alt aspect esenţial şi complementar comunicării ca tehnică de rezolvare a conflictului: structura situaţiei comunicaţionale. Analiza conflictului presupune elaborarea hărţii conflictului şi structurarea segmentelor acesteia.

Negocierea – un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai mule părţi şi în care ambele îşi modifică solicitările pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.

Rezolvarea creativă a conflictelor – implică valorificarea motivaţiilor generate de conflict pentru a crea ceva superior. Existenţe conflictului este o premisă a schimbării şi reechilibrării necesare, orice limită conţine şi posibilitatea depăşirii ei, orice conflict poate constitui o sursă de progres, o oprtunitatea: „Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, în funcţie de ceea ce facem noi din el” (o carte).

Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă persuasiune încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa constrângerea „cumpărarea”

Strategii pe termen lung:

separarea medierea apelul

12

confruntarea

Aspecte benefice si negative ale conflictului(Bezniuc Mariana)

Noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cât şi la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaţiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie şi împiedică luarea pripită de decizii, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarea lor.

În viaţa unei organizaţii, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii dar pot fi sinonime cu dinamismul şi progresul.

Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să înţeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale individului, să poată acţiona în vederea reducerii efectelor negative şi a folosirii efectelor pozitive. În situaţiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosită este negocierea.

Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizaţiei sau al mediului de funcţionare al organizaţiei. Pot apărea între persoane/grupuri corelate în vreun fel, care fie urmăresc obiective diferite, apără valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmăresc acelaşi obiectiv, dar pe căi diferite sau în mod competitiv.

Intercorelarea strânsă între conflict şi comunicare este determinată de faptul că procesul de comunicare in sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o forma de exteriorizare si orice comunicare afecteaza comportamentul. Orice comunicare este o interactiune, deci un instrument de interinfluentare.

Pe criteriul efectelor generale ale conflictelor se face o clasificare, în: distructive; benefice.

Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.

13

Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz având un caracter benefic.

Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.

Caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive:

Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple

Este  scăpat  de  sub   control,  nefiind soluţionat la momentul oportun

Poate fi menţinut la un nivel onorabil.

Problemele au fost atât de grave încât nu   s-a   putut   ajunge   la   o   soluţie acceptată.

Se poate ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.

Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa şi nedemna de încredere.

Comunicarea dintre competitori devine intensa şi demna de încredere

Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de a răspunde la intenţiile celeilalte este serios afectată.

Fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile celeilalte.

Mijloace pentru obţinerea unor avantaje

Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, informaţie trunchiată.

Competiţie deschisă

Evoluţie

Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai importante cu atât şansele ajungerii la o soluţionare devin tot mai reduse

Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai importante, cresc eforturile şi investiţiile cresc existând şanse de ajungere la o soluţionare.

Factori de influenţă

14

Importanţa şi numărul punctelor de dispută

Importanţa şi numărul punctelor de competiţie

Numărul şi importanţa participanţilor Numărul  şi importanţa participanţilor

Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte.

Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte.

Numărul constrângerilor morale abandonate în timpul confruntării.

Numărul constrângerilor morale pe care cei implicaţi se simt datori să le respecte

Efecte

Efecte negative asupra realizării obiectivelor

Indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi mai productive

Resursele personale şi organizaţionale se consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, existând o permanentă stare de nemulţumire

Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.

Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la un comportament creator.

  Creşte coeziunea, gradul de organizare şi loialitatea personalului.

În timp ce conflictele funcţionale sunt motivante şi generatoare de idei, favorabile înnoirii şi schimbării, conflictele disfuncţionale conduc la o risipă de energie, de timp şi de bani, rareori posibil de măsurat exact şi, mai ales, rareori recunoscute ca o risipa de către protagonişti.

Consecinţele conflictelor individuale disfuncţionale constau în: animozităţi, resentimente, frică, agresivitate, insatisfacţie, frustrare, absenteism, stres, randament scăzut şi, nu de puţine ori, părăsirea locului de muncă.

La nivelul grupurilor, specialiştii în comportament organizaţional relevă o serie de consecinţe ale conflictelor disfuncţionale ce pot fi grupate astfel: modificări în interiorul grupului, de regulă, aceste modificări se instalează, ca urmare

a continuării sau escaladării unor conflicte acute ori cronice, fiind vizibile în:- creşterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninţările externe fac ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să devină mult mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai uniţi pentru a putea riposta atacului

15

duşmanilor sau pentru a ataca ei înşişi; se abandonează temporar diferenţelor de păreri în cadrul grupului;- riscul apariţiei unui lider autoritar. În mod paradoxal, în timpul intensificării, conflictelor externe, membrii grupurilor refuză liderii democratici care practică stiluri consultative şi reclamă un ’’lider puternic’’

concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului. De regulă, în timpul conflictelor, membrii grupurilor sunt mult mai exigenţi cu munca pe care o desfăşoară. În acelaşi timp, atenţia către satisfacţia individuală scade, orientarea fiind foarte puternică spre obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot apăra de duşmanii din celălalt sau celelalte grupuri

amplificarea loialităţii. În condiţii de conflict, membrii grupului cer conformitate la normele şi regulile grupului. Întrucât obiectivele şi interesele grupului le prevalează pe cele individuale, membrii grupului se aşteaptă la o demonstraţie de loialitate, prin abandonarea intereselor proprii şi susţinerea prin comportamente adecvate a grupului. Se amplifică fenomenele negative ale constrângerii de către grup. Astfel, menţinerea unor relaţii cu membrii grupului duşman de către unii membri poate fi considerată o lipsă de loialitate şi sancţionată prin etichetare şi excludere.

Între grupurile aflate în conflict apar, de asemenea, o serie de consecinţe cu efecte negative la nivelul întregii organizaţii:

percepţii eronate. În perioada conflictului, în cadrul fiecărui grup se instalează o serie de credinţe greşite. Fiecare grup tinde să exagereze şi îşi dezvoltă, prin persuasiune, o opinie proprie privind importanţa pe care o deţine în bunul mers şi chiar în supravieţuirea organizaţiei. Performanţele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului sfârşesc prin a-şi construi o imagine deteriorată asupra realităţii. Ceea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai important decât altul şi că numai împreună pot realiza performanţele organizaţiei

polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor. Situaţia de concurenţă şi conflict oferă grupului ocazia de a-şi exercita presiunea asupra celor care-prin ideile şi planurile lor- se abat de la valorile grupului. În comparaţiile dintre propunerile, soluţiile, mentalităţile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identifică exclusiv cu idile susţinute. Astfel, insuficienţele proprii sunt prezentate în lumină favorabilă, în timp ce propunerile celorlalţi sunt eliminate. Atunci când grupurile se întâlnesc în vederea tratativelor, se poate lesne observa că părţile comune sunt trecute cu vederea, în timp ce diferenţele sunt permanent reliefate. Particularităţile şi avantajele poziţiei proprii sunt scoase în evidenţă, în timp ce ale inamicului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o concentrare a părerilor, valorilor şi atitudinilor. Potrivit acestei polarizări, există compartimente eficiente şi ineficiente, secţii rentabile şi nerentabile, conducători competenţi şi incompetenţi. Întrebarea care frământă grupurile este ’’pe ce poziţie te situezi?’’. Gândirea polarizată duce la simplificare problemelor, la un stil de discuţii degradant. Rupţi de realitate, oamenii nu mai urmăresc lichidarea conflictului, ci înfrângerea, demolarea adversarului

înrăutăţirea comunicaţiilor este evidentă mai ales în cazul în care realizarea sarcinilor prevede ca grupurile respective să-şi furnizeze reciproc informaţii. Grupurile în conflict tind să limiteze sau să filtreze informaţiile furnizate

16

adversarului fără a conştientiza că asemenea atitudine are consecinţe asupra altor sectoare şi, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanţe.

Bibliografie:1. Caluschi Mariana , Managerul inventator, o nouă profesie?, Iaşi, Ed.

Performantica, 20032. Cândea Rodica M., Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,

19983. Burduş E., Căprărescu Gheorghe, Fundamentele managementului organizaţiei,

Bucureşti, Editura Economică, 19994. Marinescu Paul, Managementul Instituţiilor Publice, Bucureşti, Editura

Universităţii din Bucureşti, 20045. Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Mangementul conflictelor

umane, Ed. Economică, 19976. Stoica Constantin Ana, Conflictul Interpersonal, Iaşi, Polirom, 20047. Stoica Constantin Ana, Neculau Adrian, Psihologia Rezolvării Conflictului, Iaşi

Polirom, 2004

17