Prof.univ.dr. ŢICAL GEORGE MARIUS

MANAGEMENTUL CRIZELOR

ŞI GESTIONAREA

RISCURILOR

NOTE CURS

2013

2

„Trebuie să ne aşteptăm că

ceva neaşteptat se va întâmpla”.

Aristotel (384-322 Î.H.)

„Pentru oameni riscul şi securitatea

sunt parte din viaţa însăşi”

Vaughan

3

Cuprins

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ......... 5

MANAGEMENTUL CRIZELOR ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ ................ 25

MODUL DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI CRIZELOR ÎN U.E.

ŞI N.A.T.O. ..................................................................................................... 34

SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR ................ 37 4.1. SISTEME DE MANAGEMENT A CRIZELOR EXISTENTE ÎN

ROMÂNIA .................................................................................................. 37 4.1.1. SISTEMUL NAŢIONAL DE APĂRARE .................................... 49 4.1.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL

SITUAŢIILOR DE URGENŢĂ ............................................................... 49 4.1.3. SISTEMUL NAŢIONAL DE PREVENIRE ŞI COMBATERE A

TERORISMULUI .................................................................................... 51 4.1.4. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR

DE ORDINE PUBLICĂ .......................................................................... 53 4.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT INTEGRAT AL

CRIZELOR .................................................................................................. 59

PROTECŢIA INFRASTRUCTURII CRITICE: O ABORDARE

SECTORIALĂ ................................................................................................ 66 5.1. CARACTERISTICILE CHEIE ALE INFRASTRUCTURII CRITICE

...................................................................................................................... 67 5.2. ABORDAREA PE CINCI COLOANE A PIIC ................................... 68

MANAGEMENTUL RISCULUI ................................................................... 81 6.1. DEFINIREA RISCULUI ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIEI ....... 83 6.2. CATEGORII DE RISCURI .................................................................. 86 6.3. PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI ............................ 87 6.4. FACTORII DE SUCCES ÎN EVALUAREA RISCURILOR .............. 96 6.5. ABORDAREA PROIECTELOR UTILIZÂND MANAGEMENTUL

RISCULUI ................................................................................................... 97 6.6. CADRUL EFQM PENTRU MANAGEMENTUL RISCURILOR ... 101

Bibliografie selectivă .............................................................................. 103

4

Managementul crizelor Partea I

5

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SITUAŢIILOR DE CRIZĂ

Perioada de pace şi stabilitate fără precedent pe care o traversează Europa la

sfârşitul secolului al XX-lea şi începutul secolului al XXI-lea se datorează existenţei

Uniunii Europene. Ea este cea care a generat nu doar un nivel ridicat de dezvoltare

economică pe continent, ci şi o nouă abordare a securităţii, întemeiată pe soluţionarea

paşnică a disputelor şi pe cooperarea internaţională multilaterală prin intermediul unor

instituţii comune1.

Desigur că un rol crucial în asigurarea securităţii europene l-a jucat SUA, atât prin

sprijinul acordat integrării europene, cât şi prin angajamentele de securitate faţă de Europa,

luate în cadrul NATO.

Prin contrast cu aceste evoluţii pozitive din vestul continentului, în alte părţi ale

Europei, şi mai ales în Balcani, s-au înregistrat după 1990 o suită de crize, care s-au derulat

în contextul reaşezărilor geopolitice ce au urmat sfârşitului războiului rece. O caracteristică

esenţială a acestora a fost că ele au avut loc cel mai adesea în interiorul statelor şi mai puţin

între acestea.

Spre deosebire de secolele anterioare, secolul al XX-lea şi-a trecut în palmaresul

evenimentelor majore şi criza internaţională. Pe măsură ce efectele ei se resimţeau tot mai

mult, acest cuvânt devenea tot mai accesibil, iar foarte mulţi cetăţeni se simţeau îndreptăţiţi

să creadă că ştiu ce semnifică el fără să definească criza. Deşi termenul „criză” este extrem

de des utilizat, mai ales în diversele lucrări apărute după 1990, el este asociat cu cel de

„conflict” fără să fie tratat ca un fenomen de sine stătător, extrem de periculos dar şi

purtător de oportunităţi.

Astăzi, într-un veritabil fiasco lingvistic şi intelectual, vorbim despre criza

mondială, criza pieţei, criza locurilor de muncă, criza de autoritate guvernamentală, criza

din sistemul de protecţie socială, criza financiară, criza economică, criza geopolitică

ş.a.m.d., prin urmare, sunt vizate sectoare ale vieţii sociale, economice, munca, politica,

grav afectate. Unele din aceste crize trec cu uşurinţă frontierele statelor naţionale, se

internaţionalizează, afectând popoarele în funcţie de schimburile şi interdependenţele

existente între ele. Cel mai grav sunt afectate acele blocuri sau naţiuni care au fost izolate

ideologic, politic şi economic, cum este cazul ţărilor din Estul Europei, care au suportat

prăbuşiri dramatice în toate sectoarele vieţii sociale cu efecte precum: disensiunile de toate

tipurile, mizerie, umilinţă, conflicte armate, pierderea autorităţii de stat, sărăcie cruntă,

devalorizarea ideologiilor, atenuarea perspectivelor etc. În timp ce aceste efecte produc

multă suferinţă, cauzele sunt greu de înţeles şi definit, în mod obişnuit, fiind atribuite

ruperii echilibrului de forţe pe arena mondială, complexităţii interdependenţelor şi mai

puţin sunt scoase în evidenţă acele cauze care ţin de moralitate şi management.

Uniunea Europeană este un actor global proeminent, care a dezvoltat, într-adevăr,

politici într-o mare varietate de domenii. În domeniul managementului crizelor şi prevenirii

conflictelor, Strategia de Securitate a UE reprezintă documentul de bază, iar un prim pas

1 Javier Solana, A secure Europe in a better world, Thessaloniki European Council, June 20, 2003, la

http://www.eu.int./oressdata/EN/ reports/ 76255.pdf.

6

în implementarea efectivă a acesteia poate fi creionat după un inventar al politicilor

existente în toate domeniile relaţiilor externe; un altul poate consta în reevaluarea

politicilor existente, în funcţie de obiectivele trasate de strategie prin întărirea coordonării

dintre politici; în fine, sunt domenii care trebuie încă identificate şi elaborate în

profunzime.

Politica Europeană de Securitate şi Apărare (PESA) reprezintă răspunsul dat de

Uniunea Europeană la crizele şi provocările la adresa securităţii şi a intereselor statelor

membre, apărute după încheierea războiului rece. Deşi ideea integrării politicilor europene

de securitate şi apărare are o istorie de aproape o jumătate de secol, realizarea ei efectivă s-

a produs doar recent, în contextul generat de criza din Kosovo.

Dificultăţile cu care statele europene s-au confruntat în articularea unei reacţii la o

criză în imediata vecinătate a uniunii, precum şi slăbiciunile demonstrate de UE cu acest

prilej au constituit principalele argumente care au condus la asumarea necesităţii de

realizare şi implementare a unei politici comune de management al crizelor externe. În

acest sens, s-a trecut şi la realizarea mecanismelor autonome de răspuns la crize, prin

dezvoltările concrete subsumate domeniului PESA.

Datorită noutăţii procesului şi reţinerilor unor state membre, tratatele adoptate după

momentul Maastricht (1992) au fost orientate, în principal, spre limitarea dimensiunilor şi

a domeniilor de aplicare a politicilor externă, de securitate şi de apărare. Implicarea

Uniunii Europene în managementul crizelor şi prevenirea conflictelor este strâns legată de

evoluţia politicii externe şi de securitate comună, care nu a existat până în anul 1993, când

Tratatul de la Maastricht a intrat în vigoare. O dată cu crearea politicii externe şi de securitate comună (Common Foreign and

Security Policy/CFSP), statele membre pot să-şi coordoneze politicile proprii şi să confere UE o identitate politică proprie, uniunea dispunând de mecanisme şi instrumente necesare realizării acestei identităţi

2.

Tratatul de la Amsterdam (1997, intrat în vigoare la 01.05.1999) a adus o serie de

dezvoltări semnificative în funcţionarea CFSP3, iar în Tratatul de la Nisa (decembrie 2002)

se stipulează că o decizie unanimă, care decurge din acordul tuturor statelor membre (sau

folosind abţinerea constructivă), este necesară într-o serie de domenii, inclusiv CFSP4.

Spaţiul românesc, suportă, cu siguranţă, o serie de metamorfoze care proiectează

un mediu social în care oportunităţile sau eşecurile vor fi prezente în anumite proporţii, în

2 Procedurile de elaborare a deciziilor politice în domeniul CFSP sunt interguvernamentale şi, de aceea,

diferă de cele care guvernează relaţiile economice externe. Şefii de state şi de guverne convin, în cadrul

reuniunilor Consiliului Europei, asupra strategiilor comune şi a obiectivelor care trebuie realizate în domenii

în care statele membre au interese importante comune; miniştrii de externe ai statelor membre decid, în

cadrul reuniunilor Comitetului Afacerilor Generale şi de Relaţii Externe/CAGRE, asupra aspectelor

specifice; Comisia Europeană participă la toate dezbaterile, poate face propuneri şi are dreptul (şi nu numai)

să prezinte iniţiativele proprii în domeniu; Parlamentul European este consultat în mod regulat, dar nu are

puteri specifice în acest domeniu. 3 Numirea unui înalt reprezentant pentru CFSP (funcţie deţinută, în momentul de faţă, de către dr. Javier

Solana), care îndeplineşte şi funcţia de secretar general al Consiliului, la reuniunile în care se dezbat

probleme privind CFSP; crearea unei “unităţi politice” care asistă şi sprijină consiliul în elaborarea deciziilor

şi care este încadrată cu personal oficial din cadrul consiliului, de la Comisia Europeană şi din statele

membre; introducerea votului majoritar pentru deciziile luate în unele domenii CFSP (statele membre care nu

doresc să participe la o acţiune de politică externă a UE într-un caz particular pot sta deoparte de acestea fără

a afecta acţiunile uniunii, folosind aşa-numitul principiu al “abţinerii constructive”). 4 Pentru a face mecanismul mai flexibil şi mai eficace, Tratatul de la Nisa a înlăturat dreptul de veto al

statelor membre, pentru a lansa principiul cooperării întărite, care reclamă votul a minimum opt state membre

pentru a se putea stabili cooperarea întărită, ceea ce asigură posibilitatea lansării une acţiuni comune în

domeniul CFSP, dar exceptează principiul de a lua deciziile privind apărarea comună; ceea ce asigură ca

această cooperare întărită poate să fie aplicată în cadrul UE, cu respectarea rolului instituţiilor europene şi

permite statelor membre să nu participe la o acţiune comună atunci când acestea nu doresc.

7

funcţie de cantitatea şi calitatea formării profesionale a resursei umane. Este indiscutabil că

avem nevoie de specialişti în domeniile de bază ale vieţii sociale. Dar există momente în

evoluţia comunităţilor umane când toate direcţiile converg spre un punct temporal în care

se rup dinamicile fenomenelor precum şi echilibrele anterioare, generând situaţii grave de

criză.

1.1. CRIZA: DELIMITĂRI ŞI ABORDĂRI CONCEPTUALE

În toate lucrările care tratează criza sub diferitele ei aspecte, autorii caută

explicaţii asupra noţiunii respective făcând apel la etimologia greacă unde identifică

expresia „krisis” ce semnifică „decizie”. Pentru discipolii lui Platon verbul „kreinen” are

înţelesul de „a judeca”, „a separa”, „a discrimina”, „a decide”. Această etimologie nu

atribuie noţiunii de criză conotaţiile pe care astăzi le înţelegem în mod obişnuit. Teoria

managementului modern punctează că „a decide” înseamnă a adopta o concluzie definitivă

asupra unei probleme litigioase. Decizia implică un fel de mediere, de arbitraj, o deliberare

între două părţi aflate în dispută.

Aceste două componente aflate în opoziţie se află în dificultatea de a alege, un fel

de criză, şi atunci este necesară luarea unei decizii care să transfere situaţia conflictuală şi

să pună capăt ezitării celor două părţi. Aceasta semnifică faptul că situaţia de criză ridică

probleme duse de supravieţuire în coeziune şi de continuitate a organizaţiei respective care

nu poate reveni la ordinea necesară decât printr-o alegere decisivă. Prin urmare, criza, ca

fenomen specific mediului organizaţional, este determinată de durata incapacităţii de

decizie, timp în care structura organizaţională (locală, regională, naţională, internaţională)

este compromisă.

Decizia aduce organizaţiei atât coeziunea cât şi funcţionarea, este elementul final

al procesului de evaluare, interpretare şi comunicare a modului de rezolvarea unei situaţii.

Aceste argumente justifică într-o oarecare măsură de ce etimologia cuvântului criză rezidă

din noţiunea de decizie.

Prezenţa factorilor istorici conjuncturali a făcut ca termenul grec „krisis” –

„judecată” sau „decizie” să evolueze şi astfel îl regăsim în latină câteva secole mai târziu

„crisin”, în secolul al XVI-lea – „crisis” şi în prezent „criză”. Definiţiile date crizei sunt

diverse, în funcţie de metodologia de abordare şi instrumentele specifice de analiză. Spre

exemplu, în Franţa, atât militarii cât şi civilii revendică prioritatea şi paternitatea acestora.

Nu va trece multă vreme până când şi în România vor fi asemenea dispute, datorită faptului

că terenul pe care se efectuează aceste investigaţii este destul de arid.

La modul general, criza desemnează o ameninţare la adresa existenţei

organizaţionale care produce o ruptură a dinamicilor şi echilibrelor anterioare,

antrenează dezintegrarea sistemului respectiv cu consecinţe imprevizibile. Abordarea sociologică a conceptului de criză defineşte criza ca „o perioadă în

dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor,

izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcţionarea normală,

declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”.5 În acest context, semnalăm

definiţia crizei dată de Charles Hermann6.

„O criză este o situaţie care:

a) ameninţă obiective net prioritare ale unităţii de decizie;

b) reduce timpul de răspuns în timp util înainte ca decizia să poată fi transformată în

acţiune;

5 Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, p. 145;

6 Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;

8

c) surprinde pe membrii unităţii de decizie prin apariţia sa”.

Un alt autor, Barry Mc. Longlin, defineşte criza ca fiind „un eveniment,

dezvăluire, acuzaţie sau set de probleme interne şi externe care ameninţă integritatea,

reputaţia sau existenţa unui individ sau organizaţii”.7 Referindu-se la climatul

organizaţional internaţional, în 1974, generalul Beaufre vedea în criză „o stare de tensiune

în cursul căreia există riscul maxim al unei escaladări spre un conflict armat, în care

adversarul să fie împiedicat să dobândească un anumit avantaj politic sau militar;

acest avantaj reprezintă deci miza crizei pentru apărător, riscul minim”. Generalul

Poirier construieşte o definiţie mai simplistă astfel: „criza reprezintă o deteriorare

bruscă sau graduală a factorilor de echilibru ce asigură în mod obişnuit raporturile

de coexistenţă între state”. Perioada Războiului Rece, substituent benefic al variantei războiului clasic, a

inspirat mai mulţi analişti printre care reamintim pe faimosul Raymond Aron care atribuie

crizei următoarea definiţie: „Acea formă violentă reţinută de informare neconcretizată,

destinată a cântări greu în balanţa decizională a celuilalt, pentru a-l constrânge să

renunţe la interesele sale legitime şi a obţine de la el concesii care nu corespund mizei,

pentru a evita riscul războiului total ...”.

Analiza acestor definiţii precum şi a altora, lungi şi detaliate, conduce la

elaborarea unor puncte de vedere comune referitoare la crize şi anume:

▪ ruptura echilibrului interior specific mediului organizaţional;

▪ perceperea crizei de către părţile implicate ca un ansamblu de ameninţări, pericole,

riscuri;

▪ frecvente posibilităţi de confruntare, inclusiv de ordin militar;

▪ caracterul relativ şi exclusiv absolut al crizei

▪ necesitatea luării unor decizii importante, limitarea accesului la informaţii, prezenţa

unei atmosfere marcată de îngrijorare, timpul la dispoziţie extrem de limitat şi

oscilaţii puternice ale stării de tensiune.

Analiza şi interpretarea acestor puncte de vedere comune asupra definirii crizelor

orientează eforturile de cercetare spre o definire sintetică a crizei: criza este un moment

de ruptură în interiorul unui sistem organizat. Apariţia şi manifestarea fenomenului de

criză solicită factorilor decizionali să-şi definească o poziţie fie în favoarea menţinerii

(conservării), fie pentru transformarea (schimbarea) sistemului dat în perspectiva

reinstalării echilibrului. Indiferent de natura şi anvergura crizei, aceasta poate fi mai mult

sau mai puţin previzibilă şi întotdeauna este rezultatul unei situaţii de tensiune. În toate

situaţiile criza – fenomen purtător de riscuri atât pentru menţinerea echilibrului

organizaţional cât şi pentru ordinea publică şi siguranşa naţională - invocă cu necesitate

adoptarea unor decizii rapide şi adecvate precum şi existenţa şi aplicarea unor mecanisme

şi proceduri de gestionare a ei.

1.2. FACTORII CARE GENEREAZĂ CRIZELE

Criza, ca fenomen social complex, este supusă legic unor determinări cauzale

care-i definesc esenţa, îi configurează structura şi procesualitatea. Prin activitatea lor

conştientă oamenii pot descoperi diferite înlănţuiri cauzale, pot modifica sistemul de

condiţii sau, mai exact, acţiunea factorilor care însoţesc crizele în derularea lor, dar nu pot

7 Longlin, B., Risk and Crisis Communication, Ed. Longlin Multimedia Publishing Ltd, Ottawa, 1996, p. 10;

9

suprima relaţiile cauzale sau introduce ordine cauzală în societate. Legea cauzalităţii8 se

manifestă diferit în funcţie de varietatea formelor de mişcare şi a nivelelor de organizare a

materiei. În cazul unui raport cauzal, obiectul sau fenomenul care precede şi provoacă

(determină) producerea altui obiect sau fenomen se numeşte cauză, iar obiectul sau

fenomenul care succede şi a cărui pondere este provocată (determinată) de cauză este

numit efect. Conform concepţiei deterministe între cauză şi efect se stabileşte un raport de

necesitate. Constanţa acestui raport este întotdeauna mediată de condiţii, adică de factorii

care însoţesc cauzele în derularea lor. Cauzele pot provoca aceleaşi efecte (tipuri de crize)

numai dacă acţionează în aceleaşi condiţii. Odată apărută, criza poate avea un rol activ,

prin efectele produse, asupra cauzelor care au generat-o, influenţându-le favorabil sau

nefavorabil. Indiferent de rolul pe care îl joacă criza în raport cu cauzele care au produs-o,

acestea din urmă au rolul determinant. Ştiinţa contemporană demonstrează faptul că între

cauzele crizelor şi crizele propriu-zise există relaţii precise: continuitate, interdependenţă,

corelaţie calitativă, autoreglare. Această scurtă abordare filosofică a raporturilor existente

între cauze şi crize (efecte) permite înţelegerea fenomenului criză la nivel individual,

organizaţional, naţional, regional (zonal) şi global. Crizele pot apare ca fenomene sociale

atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional. În ambele situaţii, este absolut necesară

identificarea şi definirea factorilor care le generează şi care pot fi grupaţi astfel:

a). Factori interni :

- posibilele evoluţii negative în domeniul democratizării, respectării drepturilor

omului şi al dezvoltării economice cu efecte destabilizatoare pe plan naţional,

pe zone extinse;

- persistenţa problemelor grave de natură economică, financiară şi socială,

generate întârzierea reformelor structurale;

- accentuarea formelor de corupţie şi de administrare deficitară a resurselor

publice care produc adâncirea inechităţilor sociale, proliferarea economiei

subterane şi fenomenul de excluziune socială;

- reacţiile ineficiente ale instituţiilor statului în faţa acutizării fenomenelor de

criminalitate economică şi de perturbare a ordinii publice şi siguranţei

cetăţeanului, fenomene care au efecte negative asupra coeziunii şi solidarităţii

sociale, asupra calităţii vieţii cetăţenilor;

- menţinerea unor surse şi cauze de potenţiale conflicte sociale punctuale, de mai

mică sau mai mare întindere, cu efecte asupra consumului inutil al energiei,

diminuării sau întreruperii proceselor şi activităţilor economice propriu-zise şi

asupra stării de linişte a populaţiei;

- nerespectarea normelor ecologice în funcţionarea unor obiective industriale,

producerea unor dezastre ecologice, catastrofe naturale şi procese de degradare

a mediului;

8 Cauzalitatea – categorie a conexiunii universale care exprimă corelaţia dintre cauză şi efect, succesiunea

genetică a fenomenelor în funcţie de ansamblul condiţiilor care însoţesc dinamica lor obiectivă. (Dicţionar de

filosofie, Ed. Politică, Bucureşti, 1978, p. 102)

a) factorii interni:

- acele elemente, situaţii sau condiţii

interne care prin natura lor generează

efecte destabilizatoare pentru

componentele sistemului

10

- existenţa unei birocraţii excesive în administraţie, cu efecte asupra slăbirii

coeziunii sociale şi civice şi scăderea nivelului de încredere a cetăţenilor în

instituţiile statului;

- menţinerea unor decalaje de dezvoltare între regiunile statului;

- menţinerea la un nivel scăzut a infrastructurii informaţionale şi întârzieri în

realizarea acesteia la standardele impuse de dinamica globalizării;

- emigrarea specialiştilor din diferite domenii de vârf, fenomen ce afectează

potenţialul de dezvoltare a societăţii româneşti;

- existenţa şi funcţionarea unui sistem de educaţie rigid şi opac care promovează

criterii egalitariste de organizare şi administrare, sensibil la presiunile şi

interesele individuale şi de grup.

Pot fi identificaţi următorii factori externi:

- evoluţii negative pe plan regional, zonal, în domeniul democratizării,

respectării drepturilor omului şi al dezvoltării economice;

- limitarea accesului statelor la unele resurse şi oportunităţi regionale importante

pentru realizarea intereselor naţionale;

- migraţia clandestină, apariţia unor fluxuri de refugiaţi, exodul creierelor;

- proliferarea armelor de distrugere în masă, a tehnologiilor şi materialelor

nucleare, a armamentelor şi mijloacelor letale neconvenţionale;

- proliferarea şi dezvoltarea reţelelor teroriste, a crimei organizate transnaţionale,

a traficului ilegal de persoane, droguri, armamente şi muniţie, de materiale

radioactive şi strategice;

- acţiuni de incitare la extremism, intoleranţa, separatism sau xenofobie, care pot

afecta statul şi promovarea valorilor democratice;

- existenţa unor decalaje între nivelurilor de dezvoltare, asigurare a securităţii şi

gradul de stabilitate ale statelor din proximitatea statului în cauză;

- terorismul politic transnaţional şi internaţional, inclusiv sub formele sale

biologice şi informatice;

- atentatele la siguranţa mijloacelor de transport intern şi internaţional;

- acţiuni destinate în mod premeditat afectării imaginii statului în plan

internaţional, cu efecte asupra credibilităţii şi seriozităţii în îndeplinirea

angajamentelor asumate;

- agresiunea economico-financiară;

- provocarea cu intenţie a catastrofelor ecologice.

În contextul unei acţiuni conjugate a acestor factori, este tot mai greu de făcut o

disociere netă între ceea ce se petrece, ca fenomene pe plan intern şi ce se întâmplă pe plan

internaţional. Accentuarea interdependenţelor multiple dintre aceşti factori, globalizarea şi

liberalizarea schimburilor de la cele comerciale la cele informaţionale, fac tot mai dificilă o

asemenea disociere într-un mediu globalizat în care atât factorii interni cât şi cei externi se

b) factorii externi:

- acele elemente, situaţii sau condiţii externe

care prin acţiunea lor favorizează apariţia şi

dezvoltarea crizelor interne şi internaţionale

(regionale, zonale, globale).

11

pot genera şi potenţa reciproc. Fundalul pe care se proiectează dinamica acestor

interdependenţe este totuşi unul pozitiv, fiind susţinut de un spirit european şi mondial de

cooperare şi dialog precum şi de implicarea unor organisme globale în gestionarea

problemelor complexe generatoare de crize. Pe acest fundal, responsabilitatea statului este

de a gestiona cu autoritate acţiunea factorilor de natură strict internă pentru a oferi un cadru

atractiv, economico-social care să poziţioneze în mod favorabil statul respectiv în mediul

internaţional.

1.3. TIPOLOGIA CRIZELOR

Crizele sunt fenomene sociale de mare amploare şi complexe care suscită

interesul mai multor logici disciplinare. Cu toate acestea experţii caută să pună în lumină

caracteristicile şi mecanismele crizei folosind din abundenţă argumentele specifice propriei

discipline. Astfel economiştii atribuie caracteristicile crizei unor fenomene (constituite în

efecte) cum sunt: inflaţia, şomajul, stagnarea, recesiunea, lipsa de materii prime etc.

Politologii apreciază că acest fenomen este generat, cel mai adesea, de tarele implicării

politicului, inconsistenţa şi lipsa de coerenţă a programelor, lipsa de interes sau

incapacitatea factorilor politici de a soluţiona conflictele sociale. Istoricii văd crizele ca

rezultat al evoluţiei jocului politic între state, joc dominant de tendinţele egoiste de

expansiune. Sociologii şi psihologii apreciază crizele ca fenomene care se înscriu în

evoluţia normală a fiinţei umane şi corespund unor stadii sau faze ale dezvoltării sale

genetice. Experţii în psiho-sociologie analizează atât crizele individuale cât şi crizele din

unităţile sociale: grupuri, organizaţii, instituţii. În timp ce sociologii identifică originea

crizelor în inechităţile sociale, psihologii consideră criza drept o destructurare a identităţii

indivizilor, a sistemului lor de evaluare şi semnificare generată de impulsurile instinctuale.

Datorită faptului că fenomenul criză este universal şi formele sub care se manifestă crizele

sunt complexe şi diverse, pentru o abordare de specialitate, este necesară o clasificare a

crizelor. Realizarea unei tipologii a crizelor este posibilă şi acest lucru presupune

identificarea unor criterii semnificative faţă de care pot fi definite şi evaluate principalele

caracteristici ale crizei. În marea lor majoritate experţii apreciază că în realizarea unei

tipologii cât mai realiste a crizelor ar putea fi utilizate următoarele criterii: tipul de soluţii

şi modul de rezolvare; tipul de mediu; domeniul în care apare criza; nivelul la care apare;

urgenţa rezolvării.

12

Fig. 1 – Tipologia crizelor

Criza de dezvoltare

Noţiunea de criză ar putea fi asociată cu cele de schimbare – dezvoltare. Chiar

dacă asocierea dintre criză şi dezvoltare nu este receptată imediat, după un studiu

aprofundat, se poate consemna faptul că atât schimbarea cât şi dezvoltarea sunt fenomene

care transformă realitatea oamenilor, afectează obiectivele, procedurile, relaţiile, rezultatele

muncii acestora. Criza de dezvoltare apare ca urmare a contradicţiei dintre starea de fapt a

unui sistem şi tendinţele de evoluţie care cer cu stringenţă modificarea parametrilor de

stare ai sistemului respectiv. Aceste tendinţe de evoluţie exercită presiuni asupra

managementului de sistem orientând echipa managerială asupra necesităţii abandonării

vechiului tip de gestionare socială şi implementarea noului tip. Criza de dezvoltare indică

faptul că vechile soluţii pentru rezolvarea problemelor şi-au epuizat resursele şi că este

necesară construcţia şi implementarea unor noi tipuri de soluţii în concordanţă cu factorii

determinanţi ai evoluţiei sociale. În esenţă criza de dezvoltare se constituie într-o

confruntare dintre două alternative: conservatoare şi înnoitoare. Acest tip de criză se

manifestă în toate sistemele naturale şi operează ca o ruptură cu ordinea precedentă pentru

a face loc celei noi. Omenirea în ansamblu cât şi diferitele tipuri de sisteme sociale, în

a) după tipul de soluţii şi

modul de rezolvare:

- crize de dezvoltare

- crize de legitimitate

- crize de onestitate

- crize de competenţă

b) după tipul de

mediu:

- crize interne

- crize externe

c) după domeniul în care

apare criza:

- crize politice

- crize ideologice

- crize de regim

- crize de autoritate

- crize economice

- crize culturale

- crize de comunicare

- crize de imagine

- criza energetică

d) după nivelul la

care apare criza:

- crize individuale

- crize organizaţionale

- crize locale

- crize naţionale

- crize zonale

- crize continentale

- crize mondiale

e) după urgenţa

rezolvării:

- crize imediate

- crize urgente

- crize susţinute

13

măsura în care deţin capabilităţile necesare pentru a gestiona procesul de reinstaurare a

ordinii noi, acest proces se derulează prin crize de dezvoltare.

La nivelul organizaţiei crizele de dezvoltare apar în perioadele de timp în care

soluţiile manageriale sunt depăşite de noile capacităţi informaţionale, mult mai

performante, care impun urgent proiectarea reorganizării organizaţiei. Prin rezolvarea

acestei contradicţii se asigură continuitatea obiectivelor şi structurilor organizaţiei, raţiunii

sociale a activităţii membrilor săi, capacităţii sale decizionale.

Criza de legitimitate În mod obiectiv societatea (sistemul, organizaţia) ar trebui să identifice şi să

implementeze soluţii viabile pentru a constitui alternative credibile la vechea situaţie. În

momentul în care un pachet de măsuri aplicat pe durata unei perioade de timp devine

nefuncţional, acesta îşi pierde credibilitatea. Deprecierea soluţiilor are loc mai intens atunci

când în societate (sistem, organizaţie) sunt posibile şi alte alternative care devin legitime în

efortul de a construi alte modalităţi de ieşire din criză. În etapa de tranziţie spre economia

de piaţă funcţională în România s-au aplicat într-o succesiune programe şi pachete de

măsuri dintre care unele şi-au pierdut credibilitatea fiind necesare elaborarea şi

implementarea unor programe şi soluţii alternative.

Criza de onestitate

Acest tip de criză este caracteristic pentru acele situaţii în care oamenii în general

sau structurile de decizie, deşi dispun de un pachet de mecanisme şi proceduri de

gestionare a crizelor de dezvoltare, de legitimitate, folosesc aceste instrumente cu scopuri

ascunse, subversive, care periclitează organizaţia (sistemul) şi afectează în mod direct

capacitatea acesteia de a funcţiona în regim normal. De cele mai multe ori, multitudinea de

interese grupate în tipuri de vectori de putere (informaţionale, politice, paramilitare,

totalitare etc.) urmărind obţinerea unor avantaje personale sau grupale, abat efortul general

de gestionare corectă şi eficientă a crizelor spre folosirea unor metode şi tehnici

neadecvate. Esenţa crizei de onestitate constă în abandonarea mijloacelor performante de

gestionare a spaţiului de conflict informaţional, generator de crize, şi utilizarea unor

mijloace total necorespunzătoare soluţiei specifice organizaţiei (sistemului).

Criza de competenţă

Crizele de competenţă definesc acele situaţii organizaţionale (sistemice)

generatoare de insecuritate şi pericole de destructurare. Echipele manageriale deşi au la

dispoziţie, în spaţiul de conflict informaţional, o serie de posibilităţi de operare în scopul

imitării efectelor de criză, se dovedesc incapabile de a le accesa şi utiliza, ca urmare a

limitelor profesionale şi morale a oamenilor ce formează aceste echipe.

Criza internă

Este tipul de criză cel mai frecvent întâlnit în societatea contemporană.

Respectivele crize sunt curente, se fac simţite în rândul salariaţilor, funcţionarilor,

conducerii, tuturor acelora care simt efectele crizei. Criza internă este specifică mediului

organizaţional cât şi mediului extern în care organizaţia funcţionează.

Se poate vorbi de criza organizaţională, criza de nivel departamental, de ramură,

precum şi crize la nivel naţional. De cele mai multe ori responsabili sunt managerii şi

echipele manageriale care invocă fenomenul criză cu titlu de constatare sau avertisment

fără să acţioneze asupra cauzelor care le generează. În aceste situaţii, se clatină structurile,

se dereglează dinamicile, se deteriorează relaţiile în cadrul procesului muncii, apare

solidaritatea conflictuală şi incapacitatea de a continua producerea de bunuri şi servicii şi,

prin urmare, necesitatea schimbării, reaşezării structurilor pe baze şi principii adecvate.

Datorită faptului că aceste crize sunt considerate fenomene conectate la procesul de

modernitate, cauzele lor sunt cantonate în necesitatea corelării cu schimbările intervenite în

raporturile umane, modurile de praxis şi de transformare a realităţii. Crizele interne, în

situaţia unei gestionări neadecvate pot degenera în crize externe. Ele pot influenţa mediul

14

extern în care organizaţia (sistemul) funcţionează atât în plan organizaţional „organizaţiile

din acelaşi domeniu pe lanţul productiv orizontal, apoi vecinătatea specifică îndepărtată,

organizaţiile din acelaşi domeniu pe lanţul productiv vertical, ca în cele din urmă să

afecteze domeniile conexe.”9

Aceste crize, diagnosticate de experţi sau politicieni de diferite orientări, sunt

recepţionate de indivizii care suportă consecinţele sub forma traumelor în registrul psihic şi

somatic. Puţine organizaţii sau instituţii scapă unui astfel de experienţe care ţin atât de

avansarea brutală a tehnologiilor sistemelor de informare cât şi de specializarea actorilor

care au în responsabilitate gestionarea crizei.

Criza externă

Sunt definite acele crize care se produc în exteriorul organizaţiilor (instituţiilor),

domeniilor specifice, teritoriului naţional. De cele mai multe ori aceste crize au efecte

directe asupra funcţionării unor organizaţii (sisteme) producând crize interne. Din aceste

considerente orice criză apărută în imediata vecinătate trebuie analizată şi evaluate

consecinţele cu efecte directe asupra organizaţiei (sistemului) proprii. Totodată este

necesară elaborarea şi implementarea unei strategii de securitate a cadrului funcţional şi

ambiental corespunzător organizaţiei. Efectele unei astfel de crize sunt simţite în funcţie de

calitatea managementului anticriză adoptat de echipa managerială.

Criza politică Defineşte trecerea de la o fază de stabilitate funcţională şi structurală a sistemului

politic propriu unei societăţi la o fază de instabilitate generată de slaba capacitate de

adaptare a relaţiilor politice, instituţiilor politice şi conceptelor politice la noile oportunităţi

oferite de mediul politic planetar. Ieşirea din criză politică este posibilă pe căi diverse,

alegerea acestora depinzând de abilitatea componentelor sistemului politic.10

Ca forme

concrete de manifestare a crizei politice identificăm: criza de regim, respectiv criza de

autoritate, criza ideologică.

Criza de autoritate reprezintă o formă de manifestare a crizei politice în care

statul, ca instituţie centrală a sistemului politic, îşi pierde echilibrul centrului său de decizie

precum şi a pârghiilor sale executive. Acest aspect agravează toate celelalte componente

ale crizei sociale, produce prăbuşirea ordinii sociale sub şocul anarhiei şi destrămării. În

contextul crizei de autoritate sunt favorizate fenomene destructurale cum sunt: extinderea

conflictelor interetnice şi interrepublicane; descompunerea relaţiilor economice; încălcarea

legilor; creşterea corupţiei; agravarea condiţiilor de trai; escaladarea violenţei, crimei

organizate; creşterea consumului de droguri etc.

Criza de autoritate a instituţiilor puterii semnifică incapacitatea statului de a

funcţiona ca organism regulator al sistemului social, al asigurării stabilităţii sau prin

instaurarea şi respectarea legilor, a normelor de drept.

Criza economică este o boală gravă a organismului economic ce reflectă o rupere

gravă a echilibrului economic mai ales dintre producţie şi consum, dintre cerere şi ofertă,

cu efecte directe asupra preţurilor, gradului de ocupare şi de folosire a factorilor de

9 Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare ro 2002, Bucureşti, 2002, p. 38;

10 Sistemul politic reprezintă parte componentă a sistemului social global care asigură organizarea şi

conducerea de ansamblu a societăţii, funcţionalitatea ei. Cuprinde: relaţiile politice, instituţiile politice şi

concepţiile politice.

Relaţiile politice: definesc acele legături, raporturi care se stabilesc între diferitele categorii şi grupuri sociale

în calitatea lor de agenţi ai unor acţiuni vizând satisfacerea intereselor lor în raport cu puterea de stat.

Relaţiile politice au caracter pragmatic, organizat şi se manifestă prin intermediul instituţiilor politice.

Instituţiile politice: sunt formele de organizare politică la un moment dat. Statul reprezintă principala şi cea

mai veche instituţie politică. Alături de stat, din instituţiile politice mai fac parte: partidele politice,

organizaţiile politice, unele instituţii politice cu caracter internaţional.

Concepţiile politice: exprimă o anumită concepţie de organizare şi conducere a societăţii pe baza unor

principii sau puncte de vedere.

15

producţie. Se manifestă prin: restrângerea în proporţii însemnate a producţiei şi afacerilor

comerciale; supraproducţia relativă de mărfuri, ca urmare a decalajului mare existent între

cantitatea, calitatea şi cererea solvabilă de mărfuri; scăderea bruscă a cursului acţiunilor;

înmulţirea falimentelor; creşterea şomajului şi accentuarea procesului de decapitalizare a

activităţii economice a micilor producători etc. Criza economică poate fi generată de

următorii factori:

- managementul organizaţional deficitar al entităţilor de producţie datorat fie

incompetenţei fie promovării unor interese ce nu ţin de eficientizarea şi

reprezentarea competitivă a intereselor întreprinderii respective;

- slaba capacitate de înfăptuire a reproducţiei şi de participare la circuitul

intern sau extern al pieţei de desfacere;

- tendinţele de retehnologizare rapidă şi modernizare a producţiei şi, ca

rezultat, creşterea numărului de şomeri.

Prin amploare şi consecinţe, criza economică influenţează toate celelalte domenii

ale vieţii unui stat, grupuri de state sau întregul spaţiu planetar. Amploarea şi consecinţele

crizei economice pot fi agravate dacă anterior au avut loc crize financiare, bancare,

valutare, de credit, de bursă sau alte tipuri de crize care au legătură directă cu folosirea

resurselor naturale (energetică, ecologică sau de materii prime).

Criza energetică definită ca un ansamblu de perturbaţii şi efecte negative pe care

le generează „insuficienţa resurselor energetice clasice cunoscute până acum în raport cu

nivelul tehnicii şi tehnologiei actuale, cu repartizarea pe glob şi caracterul exploatării

acestor resurse.”11

Scăderea productivităţii în extracţia de petrol şi creşterea preţurilor la ţiţei au

generat asupra economiilor statelor importatoare de ţiţei cât şi asupra economiei mondiale

o gravă perturbare a luxurilor economico-financiare. Creşterea preţului la ţiţei a generat

implicit creşterea generală a preţurilor, la unele restructurări dramatice în configuraţia pe

ramuri a unor economii. Efectele crizei energetice se resimt diferit de la o ţară la alta şi pe

grupuri de ţări în funcţie de: cât de mult este orientată economia respectivă spre consumul

de resurse energetice; existenţa şi cantitatea de resurse energetice cu preponderenţă pe plan

naţional; posibilităţile financiare de a achiziţiona aceste resurse. Soluţionarea crizei

energetice depinde în mare măsură de implementarea progresului tehnic, tehnologic şi

ştiinţific precum şi de promovarea în relaţiile dintre state a unor principii care să înlăture

discriminările de orice natură.

Criza individuală La acest nivel, criza semnifică o rupere bruscă de echilibru ce presupune un atac

violent asupra părţilor vii ale sistemului uman, cu început neaşteptat şi sfârşit incert. Omul

parcurge, de-a lungul vieţii, o serie de etape critice care pot constitui momente favorabile

declanşării unei crize individuale.

Pornind de la concepţia lui asupra bolii, ca dezechilibru, Hipocrate considera criza

individuală ca un rezultat al unei lupte duse de corp împotriva agresiunilor mediului extern.

Boala, După Hipocrate, nu este o suferinţă suportată de om ci un efort de însănătoşire, iar

crizele constituie expresia unui travaliu prin care corpul uman luptă pentru vindecare.

Unii experţi în materie, înscriu crizele ca fenomene necesare în evoluţia normală a

fiinţei umane care conduc la unele transformări în relaţiile individului cu lumea şi

provoacă unele schimbări psihice pozitive. Alte crize individuale sunt generate de

evenimente sociale imprevizibile care perturbă capacităţile individului de adaptare, îi

destructurează personalitatea şi de cele mai multe ori îi solicită un efort de redresare

aproape imposibil (mai ales când individul este lipsit de mecanismele de protecţie adecvate

precum şi de o experienţă anterioară).

11

Dicţionar de economie politică, Ed Politică, Bucureşti, 1974;

16

1.4. ETAPELE, CARACTERISTICILE ŞI EFECTELE CRIZELOR

Situaţiile de criză au o evoluţie specifică, în funcţie de domeniul în care se

manifestă. Orice criză are o istorie, ea se produce într-un timp. Criza, desemnând un

moment de bulversare, recepţionat şi suportat de actorii sociali, de cele mai multe ori, este

precedată de o perioadă preliminară în care conflictul mocneşte. În orice tip de sistem

există o ordine aparentă la adăpostul căreia se realizează o anumită mascare a principalilor

indici care anunţă producerea crizei (posibilitatea producerii acesteia). Din acest motiv,

faza critică propriu-zisă a crizei surprinde şi detonează ordinea normală a sistemului.

Situaţiile de criză se pot scurta sau prelungi în funcţie de modul în care managementul de

sistem gestionează procesul crizei. Cu anumite nuanţări, majoritatea opiniilor care se referă

la definirea etapelor evoluţiei crizelor, evidenţiază trei etape şi anume: antecriza (etapa

preliminară), criza efectivă (etapa critică) şi postcriza (etapa de refacere).

Antecriza (etapa preliminară) este variabilă ca durată şi poate începe în

momentul când, între interacţiunile obişnuite ale elementelor unui sistem apar destructurări

ce constituie ameninţări pentru obiectivele sistemului. În această etapă se instalează o

anumită stare de vigilenţă managerială însoţită de o atmosferă de încărcare, tensiune şi

competiţii (demonstraţii). Totodată, ies în evidenţă neînţelegerile, acuzaţiile, problemele

divergente care apar între parteneri, grupuri, state, având senzaţia că celălalt a pus în

pericol interesele, obiectivele comune. Randamentul sistemului scade progresiv iar

supravegherea managerială de rutină nu limitează evoluţia conflictuală. Etapa preliminară

se termină în momentul în care criza este recunoscută în mod deschis. În cele mai multe

situaţii, această etapă nu este percepută, la modul general (de către membrii unei

organizaţii sau populaţie) datorită unor evenimente care alimentează elanul consensual şi,

care se succed sub forma unor momente critice urmate de relansări mai mult sau mai puţin

durabile. Foarte mulţi indivizi resimt etapa preliminară ca o perioadă de timp cu efecte

protectoare asupra lor aflaţi într-un context contradictoriu, complex şi exigent. Unii

speculează, în această etapă dinamica relaţiilor interne de putere, îşi exprimă adeziunea

faţă de polul de putere dominant care-şi consolidează prestigiul şi îşi ascunde propria

fragilitate. De la conducerea statală şi până la managementul organizaţional se pot

identifica în această etapă, una din următoarele configuraţii posibile: tehnocratică,

autocratică, represivă şi birocratică. Deoarece în lume regăsim puternice interdependenţe,

simultan cu o mare rigiditate managerială (politică, socială, economică etc.) nu se poate

construi rapid un scenariu care să accepte diferenţele vizibile între actorii sociali. Pentru că

în această lume nu este loc pentru al treilea, pentru mediere, intervine criza efectivă (etapa

critică).

Criza efectivă (etapa critică) poate fi mai scurtă sau mai îndelungată, mai

violentă sau mai calmă, aşteptată sau inopinată. În cele mai multe cazuri declanşarea crizei

este anunţată de un eveniment important: atacul Kuweitului; demisia guvernului; dispariţia

unui personaj important din structura sistemului; mediatizarea unui caz de corupţie a

polului de putere dominant; modificarea bruscă a discursului; scăderea drastică şi bruscă a

valorii monedei naţionale; continuarea unei situaţii de risc major într-un compartiment,

domeniu, regiune etc.

Acest eveniment prezentat public, declanşează adevărata criză care deschide ochii

celor implicaţi şi afectaţi şi anunţă că falsa unitate de sistem este prinsă într-un foc al

forţelor antagoniste. În acest joc este prinsă la întâmplare toată lumea aflată mai aproape

sau mai departe. Au loc o serie de mutaţii în cadrul sistemului, unele cu efecte

disfuncţionale. Din perspectivă interacţionistă, putem aprecia că, atât la nivel

organizaţional, naţional, cât şi la nivel internaţional efectele acestei etape pot fi eficiente

sau distructive. Unele crize, în această etapă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc

17

performanţele şi devin crize funcţionale iar altele blochează activităţile şi devin crize

distructive.

În etapa critică se produc următoarele evenimente:

- se declanşează conflictul de muncă în cadrul raporturilor de muncă dintre

unitate, pe de o parte, şi angajatul acesteia pe de altă parte; conflictul vizează

numai interesele cu caracter profesional, social şi economic care sunt

negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să

satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial;

- în cazul crizelor financiare, economice, energetice sau de materii prime, au

loc transformări violente în starea de normalitate a tuturor sistemelor care

afectează viaţa cetăţenilor sub toate aspectele ei (educaţie, venituri, locuri de

muncă, sănătate etc.); este nevoie de intervenţia experţilor în domeniu care să

pună la dispoziţia factorilor de decizie politică planuri fundamentale

anticriză;

- problemele care ţin de valorile fundamentale, libertatea, democraţia,

identitatea naţională, integritatea teritorială, suveranitatea statală sunt

declarate probleme intangibile, care nu pot fi negociate, declanşează conflicte

armate, cu urmări devastatoare pentru aceia care sunt angajaţi în conflict; de

regulă, în cazul crizelor geopolitice (geostrategice), în etapa critică, sunt puse

în pericol valorile şi instituţiile fundamentale ale statului prin intervenţiile

armate; unele structuri specializate în realizarea siguranţei şi securităţii

naţionale sunt sau pot fi depăşite de soluţia de criză creată;

- la nivel organizaţional, dinamica relaţiilor de putere modifică rolul polilor,

astfel că polul dominant din autoprotector sau binevoitor devine ostil,

arbitrar, incoerent iar polul dominat nu mai recunoaşte supremaţia şi

autoritatea primului; dezagregarea relaţiilor de putere ale polului dominat

antrenează prăbuşiri individuale, depresiuni, alcoolism, violenţă şi în final

excluziune socială. În etapa critică managementul trebuie să facă faţă unor

provocări diverse şi în funcţie de capacitatea acestuia de a gestiona conflictul,

şi efectele crizei sunt diferite.

Postcriza (etapa de refacere)

Se poate aprecia că etapa critică a încetat în momentul în care fie actorii implicaţi

în criză declară ei înşişi criza depăşită, bazându-se pe faptul că practicile obişnuite au fost

reluate cu o anumită regularitate şi că înfruntările au încetat, fie că organizaţia (sistemul) s-a

dezmembrat şi se proiectează într-un orizont de aşteptare o nouă organizaţie.

În orice caz, sistemul, care se reface, mai păstrează sechelele crizei până la

renaşterea acestuia, după o perioadă de inerţie. Sunt şi situaţii în care, în etapa de refacere,

va apare un alt proiect, o nouă legitimitate în care dinamica relaţiilor de putere, legând

energiile într-o practică coerentă, produc o schimbare. După o criză se poate vorbi că polul

de putere dominant, bazat pe principii noi, obţine un minimum de adeziune şi de utilizare a

energiilor în praxis. Modul în care polul dominant al sistemului este recepţionat de polul

dominat, modelează nouă situaţie, climatul organizaţional. Ambii poli trec în această etapă

de la influenţare la negocieri. Analiza evoluţiei situaţiei conflictuale în cazul unei crize

arată că declanşarea acesteia presupune acumularea treptată a tensiunii în timp. În acest

sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale situaţiei conflictuale care se caracterizează

printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie să le facă faţă. (Fig. 2)

Prin efectele ei, situaţia de criză dintr-un sistem, pune în pericol echilibrul şi

starea sistemică, în principal prin:

- diminuarea capacităţii de rezistenţă a sistemului în faţa ameninţărilor;

18

- dezangajează de la efort componentele sistemului şi afectează autoritatea şi

credibilitatea managerială;

- paralizează activitatea în domeniile de bază;

- afectează interesele vitale ale indivizilor, grupurilor, naţiunilor;

- produc fenomene secundare cu efecte negative pe plan economic, politic,

cultural etc.;

- stimulează acţiunile distinctive ale celorlalţi actori sociali care nu sunt

afectaţi de criză în scopul promovării ilicite a propriilor interese;

- paralizează sistemele informatice şi elementele de infrastructură tehnică;

- aduc prejudicii imaginii sistemului în mediul intern şi internaţional;

- uneori produc pierderi de vieţi omeneşti şi pagube materiale importante.

În scopul limitării acestor efecte ale crizelor, omenirea a încercat, mai ales în

perioada „războiului rece”, să construiască sisteme de management mai întâi în zona strictă

a problemelor securităţii externe.

Fig. 2 - Dinamica procesului conflictual şi etapele crizei

Printre caracteristicile comune tuturor crizelor care permit diagnosticarea lor

reţinem:

→ Complexitatea, intensitatea şi severitatea crizei.

Această caracteristică exprimă multitudinea aspectelor, nivelul de violenţă,

gravitatea şi urgenţa unei ameninţări la adresa valorilor, obiectivelor sau a intereselor

fundamentale;

→ Dimensiunea subiectivă asociată cu sentimentul de ameninţare la adresa

actorilor sociali care îşi pierd dominaţia asupra propriilor acţiuni şi subordonaţi. Unii actori

sociali intră în panică, alţii joacă totul pe o carte în calitate de eroi;

→ Ruptura unităţilor şi dinamicilor în care se recunosc şi funcţionează actorii

sociali. La început are loc o ruptură structurală (unităţile sunt fracturate, se dizolvă sau

explodează), apoi o ruptură a echilibrelor care asigurau coexistenţa şi schimburile

funcţionale şi în final, o ruptură de sens (pierderea coerenţei), moment în care modurile de

simbolizare pe care le oferă organizaţia devin inoperante. Nu mai sunt posibile adeziunea,

autonomia, legitimitatea, perspectiva;

→ Înfruntarea forţelor antagoniste fără mediere

Intensitatea conflictului

Existenţa stării tensionale

ANTECRIZA CRIZA EFECTIVĂ POSTCRIZA ETAPE

timp

Recunoaşterea stării conflictuale

Accentuarea stării conflictuale

Declanşarea conflictului

Stingerea situaţiei conflictuale

19

Ies la suprafaţă contradicţiile din sistem iar energiile sunt cu atât mai puternice cu

cât fuseseră mai multă vreme nerecunoscute (ascunse). Cadrul necesar unei posibile

negocieri, nemaifiind asigurat, violenţa triumfă în dezechilibru şi stabilitatea forţelor

eliberate. Indivizi şi colective stăpânite de reprezentări negative, lovite de sentimentul

apropierii unei rupturi imediate, sunt cuprinse de frică. Din această perspectivă, a

înfruntării forţelor antagoniste, al succesiunii evenimentelor care se derulează ca un

caleidoscop (prin învârtire şi ciocnire) criza reînvie o experienţă uluitoare. Este ceea ce

numim o stare de uluire imaginară legată de pierderea reperelor, de ştergerea simbolicului

şi de rătăcirea pe un real devenit indescifrabil;

→ Nehotărârea. Subiectul social colectiv sau individual se simte dezorientat şi

lipsit de resurse, el intră în criză din incapacitatea de a hotărî, de a stăpâni problemele. Are

sentimentul că orice alegere de acţiune prezintă un grad accentuat de risc, de dezintegrare;

→ Propagarea. Criza poate porni de la un punct care nu pare a fi atât de

important, dar atinge în timp, aproape întregul sistem. De obicei, toate contradicţiile

ansamblului drenează către zona unui compartiment (serviciu) „bolnav” iar apoi se

propagă în celelalte. După cum se vede este greu de apreciat în ce măsură criza este un

sfârşit sau un nou început. La ieşirea din criză, nu toţi actorii vor avea aceleaşi perspective,

plini de proiecte, unii se vor întoarce la obişnuinţele lor, alţii vor face compromisuri pentru

a-şi menţine investiţiile.

1.5. MANAGEMENTUL CRIZELOR

Studiile întreprinse asupra managementului crizelor şi dezastrelor au clasificat

unele elemente privind gestionarea acestora de către actorii sociali. Din această

perspectivă, sunt puncte de vedere comune cu privire la gestionarea crizei pe faze şi etape.

În majoritatea cazurilor, procesul de gestionare a unei crize cuprinde cinci etape şi anume:

semnalizare (detecţie), pregătire (prevenire), gestionarea crizei, reducere (limitarea

daunelor), recuperare (refacere).

După modul de acţiune, managementul crizelor poate fi analizat şi interpretat pe

următoarele tipare (fig. 3):

- managementul reactiv;

- managementul proactiv;

- managementul interactiv.

Fig. 3 – Tipurile de management utilizate în gestionarea crizei

Managementul interactiv este cel mai eficient şi poate fi utilizat în toate cele cinci

faze ale dezvoltării unei crize. Aplicarea unui asemenea tip de management dă posibilitatea

echipei manageriale, indiferent de sistem şi de nivel ierarhic, să-şi perfecţioneze modul de

Management proactiv Management reactiv Criza

Detectarea semnalelor

Pregătire, prevenire

Limitarea efectelor

Refacere

Învăţare

Management interactiv

20

acţiune, să înveţe din greşelile anterioare şi să-şi pună la punct strategii adecvate situaţiilor

create.

Orice strategie trebuie să fie concepută şi pusă în practică încă în perioada de

normalitate. În elaborarea şi punerea în practică a unei strategii este necesară parcurgerea

următoarelor etape:

a) diagnoza stării sistemului (organizaţiei);

b) planificarea acţiunilor;

c) comunicarea;

d) evaluarea răspunsului la criză şi ajustarea planurilor.

Într-o formă de maximă generalitate definim managementul crizelor drept un

sistem de reguli şi proceduri prin care se menţine starea de normalitate în toate

componentele vieţii sociale.

Datorită domeniilor diferite în care se manifestă crizele (politic, economic,

militar, social, financiar, moral etc.) există şi diferenţe între mecanismele şi procedurile de

gestionare a crizelor.

În statele cu democraţii consolidate, economii puternice şi organizare

instituţionalizată stabilă, managementul crizelor interne revine aproape în exclusivitate

structurilor specializate în menţinerea ordinii, societăţii civile, organizaţiilor

neguvernamentale etc., fără a exista nivele înalte de decizie ale conducerii statului,

structuri special constituite pentru managementul crizelor.

Implicarea factorilor politici, la cel mai înalt nivel, în crize interne, este tot mai

puţin prezentă, însă devine necesară atunci când efectul crizelor are un mare impact asupra

vieţii interne. În acest sens sunt semnificative exemplele implicării personalităţilor din

conducerea SUA în tulburările din Los Angeles, în prelungita criză din Irlanda de Nord, în

mineriadele româneşti, în revoltele fermierilor francezi ori în criza din justiţia belgiană

declanşată de cazurile de pedofilie, care au scos pe străzi peste un milion de oameni.

Ca urmare a proceselor ce au loc în sfera globalizării, sistemele de management

din unele state sunt în curs de redefinire, în special sub presiunea autorităţilor de comandă

ale Alianţei Nord Atlantice şi Uniunii Europene, organisme care au pus la punct un cadru

organizatoric, mecanisme şi proceduri extrem de riguroase. Modelul NATO şi al UE este

rezultatul unor profunde evaluări şi exprimă doctrina şi principiile acestora în domeniul

managementului crizelor care presupune:

- monitorizarea permanentă a situaţiei;

- identificarea factorilor de criză;

- elaborarea variantelor de acţiune (răspuns) şi implementarea acestora;

- dezangajarea forţelor şi crearea condiţiilor unei noi situaţii de normalitate

postcriză.

Prin acţiunile ce se întreprind se urmăreşte obţinerea şi evaluarea informaţiilor,

analizarea situaţiei, stabilirea obiectivelor de realizat, analiza reacţiei părţilor implicate.

Deşi nici membrii Alianţei şi nici cei ai UE nu au ajuns la un punct de vedere comun cu

privire la definirea crizelor şi nici a procesului de gestionare a crizelor, sunt luate în

considerare în principal următoarele caracteristici:

- ameninţarea ca manifestare persistentă, ca urgenţă;

- presiunea timpului ca durată în evoluţie;

- nesiguranţa şi insuficienţa informaţiei;

Implicaţiile acestora în procesul de management al crizelor sunt gândite din

perspectiva formelor de „răspuns” prudent ce trebuie dezvoltate ca acţiuni, pe patru nivele

de prioritate.

21

1.6. Scurte concluzii

Criza rămâne un fenomen excepţional atât pentru indivizi cât şi pentru sisteme,

prezintă un grad de periculozitate ridicat şi, câteodată, se încheie cu un final dramatic. Din

aceste considerente identificarea, înţelegerea şi gestionarea corectă a acestui fenomen ar

trebui să fie rezultatul unui proces de instruire sprijinit pe un suport ştiinţifico-

metodologic.

Orice tip de criză care se produce în viaţa unei structuri este amplificată de o

serie de factori relaţionali, alimentaţi de interese divergente, care pot orienta evoluţia

organizaţiei spre zone periculoase (schimbări dramatice, catastrofe, pierderi de vieţi

omeneşti, pagube materiale, sau chiar război). Totodată, criza poate constitui o sumă de

oportunităţi care conduc la abandonarea elementelor nefavorabile schimbării (eficienţei

performanţei) şi relansează, după un tipar, capacitatea structurii de a-şi continua în mod

normal activitatea.

De regulă, crizele apar prin surprindere. Oameni, organizaţii, state şi chiar regiuni

s-au învăţat să trăiască sub asaltul lor, însă foarte puţini depun eforturi pentru a le pătrunde

în univers şi a le îmblânzi. În reuniuni speciale, oficiale, crizele sunt abordate ca fenomene

deosebit de periculoase şi sunt susţinute de scenarii posibile, imaginare care, de cele mai

multe ori, dau impresia că suntem în posesia unui management de criză eficient şi complet.

Istoria contemporană a umanităţii demonstrează că, ori de câte ori, omenirea a

trecut printr-o astfel de „ecluză” managementul de criză a eşuat, producând suferinţe

inutile şi multiple destructurări pe toate planurile. Pe bună dreptate oamenii se întreabă de

ce se întâmplă toate aceste ciudăţenii: revoluţii, războaie, şomaj, boli, sărăcie, crimă

organizată, inflaţie etc.? şi tot aşteaptă să se sfârşească o lume şi să se înceapă alta nouă,

mai favorabilă realizării idealurilor lor. Lunga perioadă de aşteptare şi dezamăgire le

produce mutaţii profunde în plan spiritual, diminuându-le încrederea în factorii de decizie.

Din nefericire, între angajarea efectivă în rezolvarea situaţiilor de criză şi

posibilităţile reale de implementare a măsurilor necesare se interpun indivizi care, deşi

investiţi cu autoritate, în plan teoretic rămân la nivelul ideilor iar, în plan acţional, la

nivelul intenţiilor.

Secolul trecut a fost „bogat” în diferite tipuri de crize care au afectat economia,

finanţele, ordinea statală, dar şi securitatea naţională şi internaţională. Toate aceste crize au

fost posibile datorită lipsei de anticipare şi, mai ales, de implicare a guvernelor în procesul

de prevenire a acestora. Începutul de secol a pus în evidenţă o recesiune economică

generală în cadrul căreia lumea trăieşte un dublu paradox: în primul rând tendinţa sa de

maximizare a profiturilor (economia mondială are nevoie de o probă în continuă

expansiune şi de mână de lucru relativ ieftină, din Sud şi Est) iar în al doilea rând Nordul

are nevoie ca ţările sudice şi estice să importe şi să consume mai mult şi inutil pentru a

lărgi piaţa. Acest fenomen poate produce în continuare bulversări în sistemele economice

naţionale, afectând funcţionarea diferitelor sisteme, inclusiv a firmelor şi ridicând multe şi

complexe probleme sociale. În mod cert, regulile vechii economii sunt oarecum depăşite

iar noul tip de economie (economia tip reţea), născută din noile tehnologii ale informaţiei

şi comunicării, va angaja transformări şi dezvoltări structurale profunde. În acest sens vor

apare clivaje destul de puternice care vor afecta regulile jocului convenţional, acţiune

actorilor sociali, formele de organizare a muncii, a întreprinderilor, condiţiile de piaţă şi de

competiţie. Pe fondul acestor transformări radicale vor apare şi chiar vor acţiona factorii

generatori de crize interne care vor solicita managerilor schimbări conceptuale privind

viaţa privată, proprietatea intelectuală, libertatea de exprimare, protecţia consumatorilor,

sistemele de impozitare, dar şi tipul de comunitate umană pe care dorim să-l edificăm. Dar

acest început de secol nu va fi dominat numai de crizele economice interne ci ar putea să

22

cunoască şi alte tipuri de crize internaţionale: crizele de securitate, de interese şi de

conştiinţă.

Crizele sunt fenomene periculoase. Gestionarea acestora este un proces delicat şi

profund. În viitor, crizele vor fi mai complicate decât cele de ieri. Actorii relaţiilor sociale

interne şi internaţionale se înmulţesc şi, în acelaşi timp, se diversifică, iar capacităţile lor

de acţiune sunt, cu adevărat, impresionante. Nimic în lume nu ar funcţiona dacă nu ar

exista organizate servicii specializate de culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor,

dacă nu ar exista o dotare tehnică performantă, capabilă să impună implicarea cu hotărâre a

democraţiilor în situaţiile de criză.

Aspecte ale managementului crizelor în România

Căderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a

unor bănci, prăbuşiri de avioane, inundaţii catastrofale, incendii, poluări ale unor ape,

manifestaţii cu forme violente, atacuri şi asasinate asupra unor personalităţi, epidemii

succesive, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee etc., iată numai câteva

exemple, dintre sute de cazuri trăite de societatea românească, care arată că această

perioadă este una zguduită de numeroase crize. În zilele noastre, criza (economiei, culturii,

valorilor, învăţământului, societăţii etc.) a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în

vocabularul curent al conducătorilor de instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg.

Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituţii, precum

şi nevoia de a le înţelege, a le anticipa sau de a le controla au făcut ca tot mai mulţi lideri,

specialişti în management şi practicieni ai relaţiilor publice, să se preocupe de „gestiunea

crizelor”, „managementul crizelor”, „comunicarea de criză” etc. Totuşi, experienţa de zi cu

zi din România ne arată că foarte puţini sunt aceia care deţin competenţele, experienţa şi

logistica necesare preîntâmpinării şi controlării eficiente a unei crize.

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în

pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită comunitate.

Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite şi nu pot fi anticipate

în mod corect. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin tehnic,

economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea

poate scăpa de sub control şi poate lua amploare.

În stabilirea cadrului general al gestionării crizelor, definirea conceptelor de

„criză” şi „gestionarea crizelor” ocupă un loc important. În present, în literature

românească de specialitate nu există definiţii unanim acceptate ale acestor concepte. Într-o

accepţiune foarte largă, prin „criză” se înţelege o situaţie naţională sau internaţională în

contextul căreia se creează o ameninţare la adresa valorilor, intereselor sau obiectivelor

prioritare ale părţilor implicate. Există un grad mare de subiectivism în aprecierea unei

situaţii de criză de către actorii implicaţi (o situaţie de criză pentru una din părţi poate să

fie percepută altfel de către cealaltă parte).

„Gestionarea crizelor” implică, în sens larg, organizarea aranjamentelor şi

măsurilor care îşi propun:

- să aducă situaţia de criză sub controlul „gestionarilor crizei”;

- să permită „gestionarilor crizei” ca, în urma acţiunilor întreprinse, să poată modela

evoluţia acesteia şi să o conducă spre o soluţionare acceptabilă.

Aceste proceduri şi activităţi acoperă o gamă foarte largă de măsuri, începând cu

obţinerea informaţiilor şi elaborarea evaluărilor, stabilirea obiectivelor, elaborarea

opţiunilor acţionale şi compararea acestora, implementarea opţiunilor şi terminând cu

analiza şi anticiparea posibilelor reacţii ale părţii adverse.

23

În accepţiunea românească, funcţie de cauzele care le generează, crizele pot fi

economice, politice, militare, ecologice, sociale etc., sau pot reprezenta o îmbinare a mai

multor cauze.

O alternativă posibilă în abordarea managementului crizelor este considerată

adoptarea unor principii general valabile care să fie fundamentate pe următoarele reguli:

- crizele sunt inevitabile;

- gestionarea crizelor trebuie planificată, în sensul că anumite proceduri pot fi

convenite anticipat şi aplicate în momentul apariţiei crizei;

- gestionarea crizei face parte integrantă din responsabilitatea fiecărui gestionar.

Gestionarea efectivă a oricărui tip de criză depinde, într-o măsură importantă, de

eficienţa legăturilor stabilite atât în interiorul organizaţiei respective, cât şi cu grupurile

interesate din exterior (modul în care o criză este tratată de la debutul ei poate determina

dacă aceasta durează, de exemplu, doar o săptămână sau va produce ulterior pagube care

durează ani).

Pentru abordarea corespunzătoare a prevenirii crizelor, managementul acestora

necesită dezvoltarea şi parcurgerea, în mod discret dar ferm, a unor etape în procesul de

răspuns la crize. Acesta trebuie să fie susţinut de structuri adecvate de management al

crizelor, proceduri şi aranjamente, precum şi capabilităţi eficiente.

Noul mediu de securitate a impus noi exigenţe organizării şi funcţionării

sistemelor de gestionare a crizelor. Ele vizează, cu prioritate, elemente precum:

- elaborarea unor strategii preventive (nu reactive);

- promovarea unor sisteme flexibile (nu centralizate), deschise permanent inovaţiilor,

care să faciliteze cooperarea orizontală (nu verticală) şi adaptarea cu uşurinţă la

specificul şi evoluţia crizelor;

- întemeierea deciziilor pe un set de măsuri generice (nu pe soluţii ad-hoc) înscrise

într-un plan general predeterminatş

- luarea în considerare a tuturor dimensiunilor crizelor.

Dincolo de acest numitor comun, în plan naţional sistemele de prevenire şi

gestionare a crizelor se caracterizează printr-o mare varietate. Unele sisteme au o

componentă militară foarte dezvoltată, în vreme ce altele pun accentul pe structuri civile.

Gestionarea crizelor se prezintă azi ca unitate a trei momente succesive:

prevenirea şi gestionarea propriu-zisă şi gestionarea post-criză. Pentru transpunerea în

practică a acestui concept integrator este necesară crearea cadrului instituţional care să

asigure atât execuţia, cât şi planificarea şi asigurarea resurselor necesare gestionării

crizelor.

În ţara noastră problematica managementului crizelor şi prevenirii conflictelor

este abordata secvenţial şi neunitar, iar absenţa unei legislaţii corespunzătoare care să

gestioneze o criză complexă a facut ca până în prezent România să nu dispună de un sistem

integrat de management al crizelor.

Cadrul instituţional optim de natură să conducă la realizarea acestui deziderat îl

constituie cooperarea inter-agenţii. Conceptul vizează cooperarea pe orizontală dintre

diversele instituţii ale statului cu atribuţii în domeniu în vederea elaborării unei strategii

integrate de prevenire şi gestionare a crizelor.

Eficienţa cooperării inter-agenţii este dată de nivelul operaţionalizării tuturor celor

trei planuri de manifestare a acesteia: cooperarea în luarea deciziilor strategice, cooperarea

în implementarea deciziilor şi cooperarea în execuţie.

Sunt chemate de a participa la transpunerea în practică a acestui concept novator

MAE, MapN, MAI, SRI, SIE, STS, Ministerul Mediului (inclusiv Garda de Mediu),

Ministerul Justiţiei, Ministerul Finanţelor şi Secretariatul General al Guvernului.

24

Soluţia deja prefigurată, cel puţin în perspectivă proiecţională este simplă:

constituirea unui sistem naţional integrat de management al crizelor şi prevenire a

conflictelor, care prin responsabilităţile conferite să răspundă cerinţelor specifice pregătirii

şi gestionării propriilor structuri şi a populaţiei, precum şi exigenţelor planificării,

organizării şi conducerii procesului de prevenire şi de răspuns la crize, atât pe teritoriul

naţional cât şi în contextul participării la gestionarea crizelor pe plan internaţional sub

egida ONU, NATO, UE, OSCE. În ceea ce priveşte arhitectura acestuia, în principiu

organizarea sa generală trebuie să cuprindă „organisme de conducere, de execuţie, structuri

informaţionale de avertizare timpurie, precum şi de comunicaţii şi informatică”.12

12

Col.dr Marian BUCIUMAN, Comanda şi controlul operaţional în gestionarea situaţiilor de criză, în

Gândirea Militară Românească, nr.6/2004.

25

MANAGEMENTUL CRIZELOR ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

În mai puţin de un deceniu, Europa a asistat la o serie de dezastre naturale de

scară largă şi două mari atacuri teroriste. În mod tradiţional, acest gen de incidente cad în

sarcina fiecărui stat membru, alături de instrumentele necesare unei reacţii responsabile.

Cu toate acestea, există o preocupare crescândă printre membrii uniunii Europene legată de

efectele transnaţionale ale acestor incidente, preocupare ce le-a determinat să ia iniţiative

de cooperare în domeniul dezastrelor şi managementului crizelor.

Din aceste considerente, în ultimii ani Uniunea Europeană a dezvoltat în mod

gradual un sistem de tratate pentru managementul comun al situaţiilor de urgenţă şi

dezastrelor de orice natură. Este vorba de un sistem încă în construcţie. Unele componente

sunt deja aplicate, cu funcţionabilitate continuă, altele sunt gata dar nu au fost niciodată

testate, iar altele sunt încă în curs de elaborare. Aceste sisteme comune au caracter de

noutate, iar originalitatea lor nu rezultă neapărat din faptul că reunesc, în mod unitar,

sistemele naţionale de management al crizelor din statele membre, dar şi angajamentele şi

tratatele din diversele domenii ori sectoare ale Uniunii, cu o aplicabilitate totală. Ceea ce

este cu adevărat nou este ambiţia de a le reuni într-un sistem viabil de management al

crizelor în Uniunea Europeană.

Paşii către un sistem comun de management al crizelor au fost făcuţi relativ rapid

şi de o manieră instantanee. Rezultatul dezvoltării iraţionale a unor tratate comune a fost

un sistem care pare dezorganizat. Diferite tipuri de iniţiative de cooperare pot fi semnalate

peste tot, uneori se suprapun iar alteori au la bază documente noi ori tratate diferite; pot

juca roluri diferite în etape diferite ale crizelor; unele sunt operaţionale pe baza unor

întâmplări zilnice, altele sunt inactive, aşteptând să fie activate. Toate acestea sunt trăsături

nefericite ale unui sistem care poate părea inabordabil pentru majoritatea persoanelor.

Pentru cei care nu au studiat acest domeniu, sistemul de management al crizelor la

nivelul Uniunii Europene pare impenetrabil. Sistemul în sine, aşa cum este azi, este confuz,

iar situaţia nu este uşurată prin faptul că găsirea datelor legate de mecanismele acestui

sistem, date de nivel comprehensibil, este foarte dificilă. Până acum Uniunea Europenă nu

şi-a conturat o imagine proprie asupra propriului sistem de management al crizelor.

Ca şi uniune politică, Uniunea are de-a face cu diverse sectoare de activitate, care

au crescut considerabil din 1951, anul iniţierii primelor mecanisme ce aveau să

fundamenteze ulterior Uniunea Europeană. Cu siguranţă, cooperarea nu va acoperi toate

sectoarele vieţii cotidiene ale statelor membre.

Un număr dintre aceste domenii pot fi implicate într-o criză transnaţională. În

acest sens, Uniunea Europenă a stabilit acorduri diferite de management al crizelor în

interiorul, dar şi între aceste domenii. Cu toate acestea, cooperarea în privinţa

managementuluui crizelor a evoluat foarte lent, începând cu 1951. Convenţia Europeană a

Carbunelui şi Oţelului nu a fost gândită ca o instituţie capabilă să aibă de-a face cu crize

sociale. Doar în ultimul deceniu o astfel de preocupare a devenit importantă pentru

Uniunea Europeană.

Principalul motiv pentru această preocupare l-a reprezentat o serie de crize de

deosebită importanţă, prin care a trecut atât Uniunea, cât şi alte continente, forţând statele

membre să îşi îndrepte atenţia către domeniul managementului crizelor. Iată câteva

exemple elocvente: dezastrul de la Cernobîl, inundaţiile de nivel continental din 2002,

incidentele teroriste din SUA 9/11, atacurile teroriste de la Madrid din 2004 şi Londra

2005, pandemia de gripă porcină 2009-2010 ş.a.

26

În situaţia existentă după trecerea acestor pericole, în special după încheierea

principalelor pandemii ale „vacii nebune” şi SARS13

, dar şi în contextul actual al gripei

porcine, Uniunea şi-a intensificat eforturile de control al riscurilor transfrontaliere generate

de sănătatea umană şi cea a alimentelor. În acest sens, au fost stabilite legături între

ministerele membre pe palierul sănătăţii, au fost iniţiate sisteme rapide de avertizare şi

alarmare, protocoale de management al epidemiilor şi pandemiilor în cadrul Uniunii şi a

fost creat ECDC (European Center of Desease Control).

De asemenea, reacţia Uniunii Europene la incidentele 9/11 s-a concretizat în

Planul de Acţiune Contrateroristă, ce a inclus cooperarea sporită în domeniul transportului

aerian şi măsuri în domeniul J.A.I.(Justiţie şi Afaceri Interne).

După atacurile cu antrax din SUA, 2001, au fost formulate noi iniţiative în

domeniile bioterorismului şi armelor chimice. Au fost create unităţi administrative atât al

nivelul Comisiei Europene, dar şi al Consiliului Europei, cu rol de a coordona reacţiile de

nivel naţional la răspândirea patogenilor periculoşi. Atacurile teroriste din 2004-2005 au

arătat lipsa capacităţii acordurilor existente de management de la nivel înalt, aspect ce a

dus la crearea CCA (Acordul de Coordonare a Crizelor).

Tendinţa UE de a stabili acorduri de management al crizelor după ce acestea s-au

consumat deja face ca natura acestui domeniu, cel puţin la nivel european, să fie mai

degrabă reactivă decât preventivă.

Un alt factor cu efecte pe linia creşterii cooperării legate de managementul

crizelor îl reprezintă capacitatea crescândă a membrilor de a înţelege interdependenţa lor

structurală, indiferent de domeniu. Acest lucru s-a petrecut concomitent cu înţelegerea

faptului că un număr mare dintre ameninţările îndreptate împotriva societăţilor naţionale

sunt, de fapt, de origine şi natură transnaţională, şi deci nu vor putea fi prevenite ori

manageriate decât la nivel macro, adică direct de la nivelul Uniunii. Pe de altă parte, deşi

privită cu ochi critici, capacitatea crescândă de reacţie şi acţiune a Uniunii Europene faţă

de fenomenele teroriste şi consecinţele acestora a fost motivată şi de presiunile politice

masive ale SUA de după 9/11 septembrie 2001.

Un aspect problematic legat de cooperarea europeană în domeniul

managementului crizelor îl constituie împărţirea responsabilităţilor la nivel statal şi

continental. Pe de o parte, statele membre nu se arată foarte dornice de a renunţa la

autonomia ce le permite să-şi realizeze propriile politici locale, acceptând în schimb

coordonarea Uniunii. Problemele legate de managementul securităţii şi a crizelor sunt

privite ca fiind probleme naturale ale statului-naţiune chiar de către cetăţenii acestora. Ca

urmare, liderii politici prezintă sensibilitate la acuzaţiile legate de renunţarea, fie ea şi

parţială, la suveranitatea naţională, chiar dacă, privint dintr-o perspectivă raţională a

managementului crizei, acest aspect ar putea părea unul cât se poate de normal.

Situaţia este cu atât mai complicată în statele federale, acolo unde

responsabilitatea asupra crizelor este asumată de guvernul federal şi nu de cel naţional. Să

luăm ca exemplu legislaţia germană în domeniul protecţiei civile. Urmare directă a acestor

considerente, până şi cele mai fine detalii legate de managementul crizelor în Uniunea

Europeană pot genera tensiuni, cu efect negativ asupra politicii Uniunii în domeniu.

Pe de altă parte, noţiunea de solidaritate între statele membre a devenit, de-a

lungul anilor, din ce în ce mai importantă. Dezastrele majore ce au lovit Uniunea au fost de

natură a creşte disponibilitatea membrilor de a se sprijini reciproc în situaţii de criză.

Astfel, în propunerea privind Constituţia europenă, în 2003, a fost introdusă Clauza de

Solidaritate. Aceasta specifică faptul că Statele Membre trebuie să acţioneze în mod unitar

şi în spirit de solidaritate pentru situaţiile în care un stat este afectat de atacuri teroriste ori

de alte catastrofe. Ulterior, clauza apare în cadrul Tratatului de la Lisabona, furnizând

13

Severe Acute Respiratory Syndrome

27

astfel baza pentru cooperare sporită pe linia managementului crizelor la nivelul Uniunii şi

poate furniza un fundament pentru viitoarele instituţii şi documente.

În cadrul multiplelor iniţiative de acorduri reciproce pentru cooperarea pe palierul

managementului crizelor, indiferent de nivelul la care sunt abordate, nu există un

mecanism apropiat tuturor politicilor statale actuale. Cel mult se poate vorbi de un sistem

în construcţie.

2.1. Motivaţia necesităţii cooperării interstatale

Pentru statele membre şi mai ales pentru cetăţenii acestora, cooperarea la nivelul

Uniunii Europene se poate dovedi benefică pentru măsurile de management ale crizelor de

nivel naţional. Există cel puţin şase argumente pentru care o cooperare amplificată poate

duce la întărirea capacităţii statale de reacţie şi management al crizelor:

1. Schimbul formal şi informal de cunoştinţe şi bune practici care au loc între

statele membre, în cadrul diferitelor întâlniri, grupuri de lucru, conferinţe şi aplicaţii

comune, în cadrul Uniunii Europene. Astfel, se oferă membrilor14

oportunitatea de a

discuta probleme legate de managementul crizelor şi de a face schimburi de experienţă cu

instituţiile echivalente din alte state membre. Totodată, schimbul de cunoştinţe şi bune

practici oferă de asemenea membrilor posibilitatea de a influenţa opiniile şi abordările altor

membri legate de managementul de criză într-o direcţie comună, favorabilă multilateral.

2. Un al doilea avantaj, în directă legătură cu primul, este posibilitatea de a se

beneficia de rezultatele cercetărilor coordonate de organismele Uniunii Europene şi

posibilitatea de dezvoltare a sistemelor naţionale de management al crizelor prin cercetări

finanţate direct din fonduri europene. Încă din 2007 instituţii din Uniune au inclus în

programele de cercetare teme legate de securitatea comună.

3. Cooperarea la nivelul Uniunii Europene poate duce la o capacitate crescută de

analiză, identificare, alertare şi reacţie într-un stat membru atunci când vine vorba de

detecţia şi managementul crizelor.

Capacitatea statelor membre de a detecta ameninţări şi de a înţelege efectiv o

situaţie de criză este îmbunătăţită, întrucât agenţiile naţionale funcţionează ca şi puncte de

contact într-o reţea de alarmare rapidă în diverse domenii ale Uniunii Europene. Altfel

spus, capacitatea colectivă a statelor membre de a detecta ameninţări şi de a interveni în

desfăşurarea unei crize naţionale este cu mult mai mare decât capacitatea unui singur stat

membru, ori, după caz, a unei singure instituţii.

4. Măsurile specifice de management a unei crize naţionale pot avea un efect

sporit asupra altor state membre. Mai întâi, prin faptul că măsurile de prevenire au un

potenţial crescut prin influenţa altor state (poate fi luată ca exemplu implementarea

standardelor europene de securitate în aeroporturi, ce conferă un nivel de securitate cu mult

sporită raportat la iniţiativele şi normele unor membri). Apoi, efectele măsurilor de răspuns

la crizele transnaţionale sunt sporite dacă sunt coordonate la nivelul activităţilor

corespondente ale altor state (a se vedea politicile comune de-a lungul graniţelor Uniunii,

pe timpul unor pandemii).

5. Un aspect deosebit de important este acela că un stat membru, pe timpul ori

după o criză, îşi poate amplifica resursele şi capacitatea de management al acesteia prin

solicitarea de ajutor de la alte state membre. Există mecanisme diverse pentru coordonarea

şi facilitarea unei astfel de asistenţe, ca, de exemplu, Mecanismul Comunitar de Protecţie

Civilă şi procedurile unice de cooperare consulară.

14

N.A. – fie că discutăm despre agenţii naţionale, corporaţii, experţi etc.

28

6. Un ultim posibil avantaj este constituit de procurarea unor resurse de

management al crizelor, care, altfel, ar constitui o povară extrem de dificilă pentru unele

state. Spre exemplu, aeronavele speciale de combatere a efectelor incendiilor de scară

largă. Astfel de măsuri, deşi adesea criticate, pot duce la reducerea costurilor intervenţiilor

la nivelul Uniunii.

2.2. Probleme potenţiale legate de cooperarea la nivelul Uniunii Europene

Orice sistem şi orice cooperare implică atât avantaje, cât şi aspecte negative. Ca şi

în cazul avantajelor, percepţia asupra potenţialelor probleme ori riscuri poate fi diferită

între statele membre.

O primă problemă este legată de faptul că o reţea europeană de cooperare la

nivelul managementului de criză poate duplica ori se poate suprapune pe acorduri

internaţionale şi aranjamente deja funcţionale din cadrul ONU. În anumite domenii, ONU a

dezvoltat instrumente avansate de management al crizelor ce acoperă nu numai statele

membre ale Uniunii Europene, dar şi state vecine ori din alte părţi ale lumii. În unele

cazuri, aceste instrumente se dovedesc a fi vitale pentru îmbunătăţirea sistemului de

management al crizelor în Europa, spre exemplu, în domeniul securităţii nucleare ori a

bolilor transmisibile. În aceste cazuri se pot ivi dubii legate de utilitatea unui sistem ce se

suprapune pe segmente deja existente.

O a doua problemă rezultă din faptul că statele membre se confruntă cu

ameninţări diferite la adresa securităţii lor. Daca statele realizează analize de risc şi

evaluări diferite, există probabilitatea ca “plusul” furnizat de dezvoltarea de politici

comune să nu mai fie considerat esenţial. Spre exemplu, ţările mediteraneene sunt

ameninţate de incendii, pe câtă vreme cele din central continentului au probleme cu

inundaţiile. Astfel, acest gen de trăsături distincte ar putea induce convingerea că sunt mai

degrabă necesare instrumente de cooperare bilateral ori cel mult regionale, în detrimentul

celor continentale.

Prin dezvoltarea unui sistem unitar, colectiv de management al crizelor la nivelul

Uniunii Europene, există riscul ca unele state membre să beneficieze de avantajele unui

astfel de sistem fără a-şi aduce o contribuţie eficientă. Din acest punct de vedere este

esenţial ca dezvoltarea unui sistem comun să nu provoace neglijarea de către statele

membre a securităţii proprii.

Procesele specifice instituţiilor Uniunii Europene pun presiuni şi exercită solicitări

suplimentare asupra ministerelor de resort şi instituţiilor centrale cu atribuţii pe linia

problemelor de management al crizelor. Pentru a putea să aducă contribuţii eficiente, dar şi

pentru a fi capabili să influenţeze procesele decizionale de la nivelul Uniunii, oficialii

naţionali trebuie să fie puşi la curent cu problemele existente pe agenda U.E., să proceseze

cantităţi mari de date, să determine poziţiile naţionale şi să realizeze un feedback

corespunzător. În plus, politicile şi standardele europene trebuie implementate la nivel de

stat-membru, care, dacă este necesar, îşi va adapta prevederile legale în consecinţă.

Acest aspect se poate dovedi cu atât mai complicat cu cât un anumit stat este

fundamentat pe principii diferite de cele dezvoltate de Uniunea Europeană. Ca şi concluzie,

apare pericolul deturnării de resurse de la dezvoltarea naţională către dezvoltarea

cooperării europene.

Este evident faptul că atât statele membre, cât şi organismele Uniunii Europene

trebuie să ia în considerare anumite avantaje, cât şi dezavatajele unei cooperări la nivel

macro-instituţional atunci când se pune problema managementului crizelor europene.

Numai prin realizarea unui echilibru sistemul se poate dovedi fezabil.

29

Faze tradiţionale ale managementului crizelor la nivel european

În mod tradiţional, managementul crizelor este privit ca un fenomen ciclic cu

diferite faze. Aceste faze nu trebuie însă percepute separat, ci unitar, întrucât pe anumite

segmente se suprapun.

Aceste faze sunt:

faza de prevenire (preliminară);

faza de pregătire (preincidentală);

faza de răspuns (de reacţie, concomitentă incidentului);

faza recuperatorie (postincidentală, de reconstrucţie).

a. Faza preliminară

Această fază presupune eliminarea dintr-un sistem a condiţiilor care îl fac

vulnerabil la diverse categorii de ameninţări şi proastă funcţionare care, conform celui mai

pesimist scenariu, pot declanşa o criză. Etapa de prevenire poate include15

proceduri de

analiză a riscului şi de evaluare a vulnerabilităţilor şi ameninţărilor. Astfel de proceduri

ajută la identificarea şi eliminarea factorilor ce pot periclita operaţiunile unei organizaţii.

Totodată, astfel de măsuri ajută la definirea măsurilor preventive şi reducerea posibilităţii

ca aceşti factori să reapară. Cu alte cuvinte, diferite sisteme pot fi redefinite în aşa fel încât

condiţiile nedorite să fie reduse ori eliminate pe baza analizelor de risc şi evaluării

ameninţărilor.

În mod logic, dacă şi după ce ameninţările au fost reduse ori eliminate, următorul

pas este de întărire a capacităţii de a manevra incidentele.

b. Faza preincidentală

Această fază se referă la elaborarea de planuri, dezvoltarea de acorduri, pregătirea

personalului conforme cu activitatea efectivă de management al crizei. Pot fi incluse, în

acest caz, planuri de backup care să includă strategii şi acţiuni legate de reacţii eficiente în

caz de situaţii de urgenţă şi posibiltăţile de recuperare rapidă şi cu resurse minime

consemnate după astfel de incidente.

Tot în cadrul acestei etape pot fi incluse dezvoltarea şi implementarea de acorduri

şi proceduri privind managementul crizelor organizaţionale, precum şi instruirea

persoanelor ce vor fi implicate în acele proceduri.

Observaţie: Faza preventivă, ca şi cea pregătitoare, nu trebuie percepute ca având

aplicabilitate pe paliere de timp diferite. Munca de zi cu zi legată de identificarea şi

reducerea riscurilor, precum şi pregătirea planurilor de reacţie la crize sunt activităţi ce pot

fi desfăşurate concomitent. Desigur, din punct de vedere logic, o fază trebuie să o succeadă

pe cealaltă. Nu este posibil să faci planuri de prevenire a unui risc neidentificat. În plus,

deşi în cadrul diverselor instituţii de management al crizelor munca legată de identificare şi

planificare se desfăşoară simultan, este util de abordat cele două faze în mod distinct.

c. Faza de reacţie

Această fază face referire la ansamblul activităţilor din timpul unui incident în

desfăşurare, realizate cu scopul de a prelua controlul asupra situaţiei şi a atenua impactul

ori consecinţele acestuia.

15

N.A. – în opinia noastră, acest aspect este unul vital.

30

În cadrul acestei activităţi se poate, spre exemplu, comunica cu mass-media, se

pot realiza activităţi de coordonare la nivel strategic, se pot stabili priorităţile şi direcţiile

de acţiune etc.

Poate cea mai importantă distincţie care trebuie realizată în legătură cu această

fază este cea între managementul crizelor realizat la nivel politico-strategic înalt şi

managementul crizelor realizat la nivel mediu (local).

În sfârşit, odată cu terminarea ori lichidarea incidentului, urmează faza de

recuperare şi reconstrucţie.

Această fază are rolul de a asigura măsurile necesare pentru recuperarea ori

recosntrucţia a ceea ce a fost afectat sau alterat pe timpul crizei. De asemenea, această fază

include şi evaluarea punctelor tari şi slabe legate de managementul efectiv al crizei şi

realizarea unor analize şi propuneri de îmbunătăţiri ulterioare.

La nivel european, deşi cele patru faze enumerate mai sus există prin tradiţie în

cadrul conceptului de management al crizelor, există şi instituţii care aplică doar o parte

dintre etape. Spre exemplu, sistemul comunitar de asistenţă în timpul crizelor este orientat

spre răspuns, deşi, paradoxal, acest domeniu include toate cele patru faze.

2.3. PERSPECTIVE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CRIZELOR

LA NIVEL EUROPEAN

Luând în calcul avântul problematicii în domeniul managementului crizelor şi

evoluţiile din ultima perioadă, este dificil de apreciat ce rezervă viitorul acestui domeniu.

Este evident faptul că sistemul de management al crizelor european a evoluat atât

pe palierul naţional, cât şi pe cel superior (al Uniunii). De asemenea, se observă uşor

creşterea iniţiativelor în domeniu, alături de conturarea unei politici comune, unitare,

referitoare la un sistem comun de management al crizelor.

Se cuvin a fi menţionate următoarele observaţii:

sistemul de management al crizelor la nivel european nu este rezultatul

unei concepţii unice, şi, ca urmare directă, nu este nici unitar, nici complet;

sistemul european de management al crizelor prezintă asemănări cu cele

existente la nivelul statelor membre, fiind însă departe de a fi o copie

fidelă a unui sistem naţional anume;

există tendinţa eronată de orientare a mecanismelor Uniunii către faza de

răspuns la o criză, în condiţiile în care atuurile unui management eficient

sunt concentrate în primele două faze. În plus, responsabilitatea fazei de

răspuns aparţine statelor membre în primă instanţă. La acestea se adaugă –

ca şi aspect fericit – faptul că situaţiile de criză nu apar foarte des, ceea ce

ar trebui să implice orientarea către fazele de prevenire şi pregătire;

acordurile încheiate pentru o anumită fază a ciclului de management al

crizei au implicaţii şi pentru celelalte faze. Spre exemplu, o necesitate

legată de faza preparatorie, dar cu implicaţii asupra celei de răspuns, este

realizarea de exerciţii comune. Pe de altă parte, un acord în domeniul

activităţilor de răspuns implică necesitatea de educare şi pregătire a

cadrelor implicate, cu rezultate asupra fazei pregătitoare;

eforturile Uniunii legate de faza de răspuns sunt limitate, în special

întrucât aceste responsabilităţi cad în sarcina fiecărui stat membru.

Desigur, ca şi obligaţie normală a Uniunii Europene, aceasta va furniza

31

suportul adecvat. De fapt, singurul domeniu în care sunt realizate acorduri

la nivelul Uniunii este cel al asistenţei victimelor terorismului.

există şi domenii atipice, ca, de exemplu, programul orientat pe

contraterorism. Toate iniţiativele de pe acest palier au fost dezvoltate cu

respectarea tuturor fazelor. Strategia Uniunii pe linia contraterorismului

acoperă măsuri preventive (reducerea finanţării reţelelor teroriste) şi

pregătitoare (cooperarea în domeniul controlului migraţiei). Pe linie de

reacţie se include cooperarea crescândă pe linia JAI, iar pe linia de

recuperare, se oferă suport victimelor.

ca şi trăsătură generală, sistemul de management al crizelor al Uniunii este

orientat asupra sprijinului oferit capacităţii de răspuns a statelor membre

prin coordonarea activităţii acestora.

Tratatul de la Lisabona

managementul crizelor la nivelul Uniunii Europene reprezintă un domeniu

cu potenţial de schimbare, atât în viitorul apropiat cât şi în cel îndepărtat;

majoritatea acordurilor existente sunt pasibile de schimbare şi remodelare,

pe măsură ce statele membre vor realiza conceptele de cooperare şi

uniune. Tendinţa este de creştere a cooperării în domeniul

managementului crizelor şi aceasta va genera noi iniţiative;

o influenţă capitală asupra managementului crizelor o poate avea

perceperea Uniunii Europene ca întreg. Există dorinţe la nivelul

guvernelor membre de a reînoi fundaţiile Uniunii.

Tratatul de la Lisabona reprezintă primul pas către reconceptualizare. Cu siguranţă

că majoritatea aspectelor cu referire ori influenţă asupra managementului crizelor cuprinse

în Tratat vor fi implementate.

În acest sens, Tratatul include şi 3 direcţii de referinţă cu privire la managementul

crizelor:

a. Clauza de solidaritate

După atacurile teroriste din 2004 de la Madrid, Uniunea Europeană a emis o

Declaraţie de Solidaritate împotriva terorismului. În textul Tratatului, la art. 222, se

regăseşte faptul că ”Uniunea va mobiliza toate instrumentele disponibile, inclusiv resursele

militare puse la dispoziţie de Statele Membre”. Prin natura termenilor, conceptul de

solidaritate defineşte faptul că Statele Membre au dreptul moral de a alege dacă se implică

sau nu. Principala problemă a unor guverne este dacă nu cumva pe viitor clauza va deveni

o obligaţie de a contribui militar la interesele Uniunii.

b. COSI (Comitetul Permanent de Securitate Internă)

Acest comitet, subordonat Consiliului Europei, va avea ca funcţie de bază

coordonarea pe linia Managementului Crizelor în diferite sectoare, furnizând creşterea

rolului strategic al Uniunii.

c. Protecţia civilă

Tratatul introduce domeniul Protecţiei civile ca direcţie de activitate cu o

procedură decizională distinctă. În acest sector deciziile vor fi luate prin procedură co-

decizională prin majoritate calificată în cadrul Consiliului. Protecţia civilă este pusă cumva

în centrul sistemului de Managementul Crizelor, însă schimbările nu sunt intenţionate a

modifica sistemul ca întreg, în ciuda unui impact deosebit.

Datorită faptului că Protecţia Civilă devine un domeniu bazat pe reglementări din

Tratat, Comisia va deveni implicit mai proactivă. Privită ca ”motorul” integrării europene,

32

ea va dovedi un rol esenţial şi pentru Protecţia Civilă. Astfel, ea are potenţialul de a prelua

un rol conducător în operaţiuni de salvare.

Practic, procesul co-decizional va implica Consiliul European în domeniul

Protecţiei Civile pentru prima dată. Majoritatea calificată elimină posibilitatea unui stat de

a se opune.

Trebuie specificat faptul că iniţiativele cu cel mai mare potenţial de cooperare în

domeniul Protecţiei Civile nu ţin neapărat de legislaţie, ci mai degrabă de schimbul de date

şi cunoştinţe, politici comune, planuri de acţiune etc.

În mare măsură, multe dintre acestea nu ajung în atenţia Consiliului, deoarece

membrii încearcă să ajungă la consensuri în stadii incipiente, atunci când se discută la nivel

de grupuri de lucru sau comitete (PROCIV).

Este foarte probabil ca unele instrumente sau instituţii actuale să fie înlocuite de

către comitet, sau măcar reorganizate. Este cazul grupului de lucru în domeniul imigraţiei

(SCFIA), grupului de lucru pe terorism (COTER & TWG) şi chiar a celui din domeniul

protecţiei civile (PROCIV).

UE ca şi manager al crizelor

În ultimii anii Uniunea Europeană a devenit un jucător important în domeniul

managenentului crizelor. Dincolo de acordurile formale şi programele comune oficiale,

sistemul european de managementul crizelor reprezintă o preţioasă platformă de

cunoştinţe, idei şi bune practici. Acest schimb se realizează în cadrul diverselor reţele

formale şi informale conectate la acordurile şi programele oficiale. Aceste reţele cuprind

oficiali şi experţi de diverse nivele din statele membre, ministere, agenţii, universităţi,

institute independente de cercetare ori alte structuri ale Uniunii Europene. Aceste reţele pot

contribui la a pune presiuni pe statele membre şi a le ajuta la nevoie, în procesele de

reformare şi îmbunătăţire a sistemului naţional de managementul crizelor corespunzător

standardelor şi mai ales a nevoilor sistemului unitar european pe linie de managementul

crizelor.

În concluzie trebuie reţinut faptul că acordurile formale, oficiale nu oferă o

imagine de ansamblu referitor la sistemul de cooperare pe linia managementului crizelor în

Uniunea Europeană.

În ciuda faptului că Uniunea Europeană a devenit un jucător important în

domeniul managementului crizelor, nu încape îndoială legată de faptul că responsabilităţile

primare aparţin guvernelor statelor membre; însă acum Uniunea Europeană poate să le

ofere un sprijin de neconceput acum câţiva ani.

Aşa cum am stabilit deja, sistemul de managementul crizelor al Uniunii Europene

prezintă similitusini cu cele naţionale. Există, însă, două diferenţe fundamentale.

1. Spre deosebire de agenţiile statelor membre, Uniune Europeană nu are

responsabilităţi operative directe sau, altfel spus, nu participă efectiv la scena crizei. În

toate cele 4 faze responsabilitatea aparţine Statelor Membre. Ca urmare, Uniunea

Europeană şi organismele sale nu vor putea înlocui instituţiile statelor membre. În plus,

organismele UE cu atribuţii operaţionale (ca de exemplu Centrul European pentru

Prevenirea şi Controlul Bolilor) activează doar ca organism de suport şi numai la cererea

statelor. Ca urmare, statul este cel ce îşi asumă rolul primar. Statul membru afectat preia

controlul, iar Uniunea Europeană îşi asumă cel mult rolul de partener. Deşi Uniunea

Europeană are avantajul de a putea mobiliza resurse la nivel continental, niciodată nu va

putea substitui responsabilităţile unui stat. Uniunea Europeană se va limita, chiar şi în

cazuri extreme, la activitatea de coordonare. Acelaşi lucru se aplică şi din punct de vedere

al instrucţiunilor: Uniunea Europeană le emite, dar aplicarea revine statului.

2. Din cauza faptului că sistemul Uniunii Europene de management al crizelor

nu este rezultatul unei strategii unice, ci al unui amestec şi a unei dezvoltări multilaterale,

33

sistemul are lacune privitoare la coordonarea sa pe palierul strategic. La acest aspect

contribuie mecanismul legislativ greoi, „pilonii” Uniunii Europene, tensiunile intra şi

interinstituţionale etc. Pe de altă parte, sistemele naţionale sunt caracterizate de o politică a

managementului crizelor mult mai coerentă. Este greu, prin urmare, ca Uniunea Europeană

să poată exprima un punct de vedere unitar.

Problema fundamentală este că dacă prezumăm existenţa unui sistem european de

management al crizelor ne vom lovi de probleme precum: structura, tipul, regulile acestuia.

Cauza acestei situaţii este legată de creşterea simultană a preocupărilor legate de acest

domeniu, însă fără o politică de echilibrare interdisciplinară.

Unele domenii sunt subdezvoltate, altele sunt supradezvoltate. Este evident în

acest caz faptul că trebuie un sistem de management al crizelor mult mai coerent. Au fost

sugerate cel puţin trei căi de dezvoltare a Uniunii Europene pe acest domeniu:

a. Prima opinie propune niveluri de protecţie civilă proprii Uniunii Europene

(raportul Bormer 2006/ Grecia 2007). Este clar că s-ar implica şi o autoritate

la nivel operativ. Existenţa unor forţe sub directul control al Comisiei ar

reprezenta un pas imens către un nou rol al Uniunii Europene ca şi manager

de crize.

b. O a doua opinie ceva mai prudentă ar fi de numire a unui comisar european

cu responsabilităţi principale în domeniul managementului crizelor

(propunere realizată de Suedia în 2009). Numirea unui comisar, sau chiar

cererea unui organism în acest domeniu ar însemna faptul că Uniunea

Europeană îşi păstrează rolul de coordonare şi cooperare. Diferenţa

fundamentală faţă de prezent ar fi existenţa unei persoane cu atribuţii

specifice. De asemenea, coordonarea s-ar face mult mai uşor prin intermediul

unei singure persoane.

c. O a treia opinie susține necesitatea standardizării și adoptării de proceduri

unice cu scopuri comune, pliabile tuturor instituțiilor naționale, care ar

facilita considerabil cooperarea. Grija primară în caz de criză ar reveni tot

guvernelor naționale. Cu toate acestea, marele avantaj ar fi furnizat de faptul

că instituțiile Uniunii Europene și mai ales cele ale statelor membre ar fi mai

bine pregătite să lucreze împreună.

34

MODUL DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI CRIZELOR ÎN

U.E. ŞI N.A.T.O.

În contextul internaţional actual, naţiunile nu mai sunt preocupate de pericolul

unei agresiuni de amploare ci, mai degrabă, de tensiunile şi antagonismele generate de

conflictele etnice, naţionalismul extremist şi disputele interstatale care au generat crize ce

afectează securitatea şi stabilitatea în lume.

Deşi ameninţările majore au dispărut, ele au fost înlocuite cu un număr mult mai

mare de riscuri şi ameninţări mai puţin previzibile, care sunt complexe şi multidirecţionale,

dificil de analizat şi instabile.

Datorită multiplicităţii acestor riscuri şi dificultăţii întâmpinate, în prezicerea lor,

este necesară în permanenţă o capacitate de reacţie efectivă, controlată.

În acest sens, naţiunile şi organizaţiile internaţionale sunt preocupate permanent

de existenţa unor strategii şi componente pentru gestionarea crizelor care pot fi angajate

individual sau colectiv.

Cu toate că la momentul actual la nivelul NATO şi UE nu este utilizată o definiţie

consacrată pentru criză, specialiştii în domeniu sunt de acord că aceasta poate fi înţeleasă

ca fiind “o situaţie naţională sau internaţională caracterizată prin existenţa unei

ameninţări la adresa obiectivelor sau intereselor şi a valorilor prioritare a părţilor

implicate“.

De asemenea, mai sunt utilizate şi o serie de definiţii alternative, respectiv:

- “reprezintă o serioasă disfuncţionalitate apărută în structurile sociale, vitale

sau ameninţarea valorilor şi standardelor fundamentale ale societăţii (Biroul de

Coordonare a Ajutorului Umanitar al Naţiunilor Unite – OCHA/ONU);

- “o serie de evenimente derulate rapid care sporesc în mod substanţial (peste

nivelul normal) impactul forţelor destabilizatoare asupra sistemului internaţional general

sau a oricăruia din subsistemele sale şi măresc probabilitatea izbucnirii violenţelor în

sistem“;

sau

- “o schimbare de situaţie caracterizată de o creştere în intensitate a

interacţiunilor disruptive dintre două sau mai multe subsisteme cu o mare probabilitate de

izbucnire a violenţelor în sistem“.

La nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor a fost definită criza în

domeniul ordinii publice prin Hotărârea Guvernului României nr. 373 din 31.03.2008

privind organizarea, funcţionarea şi compunerea Centrului Naţional de Conducere a

Acţiunilor de Ordine Publică.

Caracteristici comune ale crizelor:

Existenţa unor informaţii insuficiente;

Caracterul de surpriză al acestora;

Escaladarea rapidă a evenimentelor;

Tendinţa de a pierde controlul situaţiei;

Probabilitatea ridicată de apariţie a panicii;

Adoptarea unei mentalităţi defensive;

Ineficienţa relativă a metodelor de luare a deciziei obişnuite;

Neconcordanţa planurilor întocmite din timp cu realitatea.

35

3.1. LA NIVEL UE

Uniunea Europeană s-a decis să dezvolte aspectele civile în domeniul

managementului crizelor, după Întâlnirea Consiliului European de la Feira din iunie 2000,

în patru domenii prioritare: poliţie, întărirea statului de drept, administraţie civilă şi

protecţie civilă. Capacităţile în aceste patru domenii pot fi folosite în cadrul operaţiunilor

autonome conduse de UE sau de către alte organizaţii cum ar fi ONU sau OSCE.

În domeniul protecţiei civile Uniunea a stabilit 2 obiective şi anume:

constituirea a 2-3 echipe de evaluare şi coordonare capabile să fie mobilizate

imediat, fiecare fiind compusă din 10 experţi care se pot deplasa în teatrul de

acţiune, în 3 până la 7 ore;

constituirea unor echipe de intervenţie cu un total de până la 2.000 persoane

gata să fie desfăşurate în cel mai scurt timp.

De asemenea, livrarea mijloacelor adiţionale specifice necesităţilor din teren se va

realiza într-un interval de 2 - 7 zile, în funcţie de caracteristicile fiecărei crize.

Operaţiunile civile PESA sunt planificate şi conduse de Capacitatea de Planificare

şi Conducere Civilă (CPCC) sub directa îndrumare a Comitetului Politic şi de Securitate

(CPS). Rolul acesteia este de a oferi asistenţă şi consiliere Secretarului General şi Înaltului

Reprezentant, Preşedinţiei şi organismelor cu relevanţă ale Consiliului şi de asemenea să

îndrume, coordoneze, consilieze, sprijine, supervizeze şi analizeze operaţiunile PESA.

Operaţiunile civile sunt conduse de Directorul CPCC care exercită comanda şi

controlul la nivel strategic pentru planificarea şi conducerea tuturor acţiunilor de gestionare

a crizelor civile, sub controlul politic şi îndrumarea strategică a Comitetului Politic şi de

Securitate.

Costurile operaţionale legate de acţiunile întreprinse pentru gestionarea crizelor

sunt în responsabilitatea comună a ţărilor participante. Costurile administrativ-

instituţionale ce apar pe parcursul misiunii sunt în sarcina Comunităţii Europene, iar

acestea includ veniturile de instalare a statelor majore UE şi infrastructurii, pentru

echipament adiţional sau asistenţă medicală.

3.2. LA NIVEL NATO

În vederea apărării populaţiei de noile ameninţări cu care se confruntă în actualul

mediu de securitate, NATO a instituit o componentă în concepţia generală de securitate şi

stabilitate în regiunea Euro-Atlantică care să analizeze, evalueze şi planifice acţiunile în

situaţii de atacuri teroriste, cu mijloace chimice, biologice, radiologice şi nucleare, dar şi în

cazuri de dezastre naturale (cutremure, inundaţii, etc.) sau provocate de mâna omului.

Aceasta componentă este sistemul Planificării Urgenţelor Civile şi are

următoarele obiective:

menţinerea continuităţii activităţii în domeniul urgenţelor civile;

creşterea maximă a folosirii resurselor naţionale, capabilităţilor civile şi

infrastructurii ca răspuns la solicitările civile sau militare;

reducerea vulnerabilităţii la anumite tipuri de ameninţări;

creşterea posibilităţilor de apărare civilă (ex. anunţare, alarmare, salvare,

asistenţă medicală, etc.) şi înlesnirea cooperării cu forţele militare atunci când

se consideră necesar.

36

În conformitate cu specificaţiile Consiliul Nord – Atlantic (NAC) funcţiile

Planificării Urgenţelor Civile (CEP) în NATO sunt:

acordarea de sprijin civil pentru operaţiunile militare ale Alianţei desfăşurate în

baza Articolului 5 a Tratatului Nord-Atlantic;

acordarea de sprijin civil operaţiunilor de răspuns la criză NATO care nu sunt

desfăşurate în baza Articolului 5 a Tratatului Nord-Atlantic;

sprijinirea autorităţilor naţionale în situaţii de urgenţă civilă;

sprijinirea autorităţilor naţionale în protecţia populaţiei împotriva efectelor

armelor de distrugere în masă (WMD) şi

cooperarea cu ţările partenere, statele membre ale Iniţiativei de la Istambul şi

ale Dialogului Mediteranean.

Activitatea curentă a CEP este coordonată de Comitetul Superior de Planificare a

Urgenţelor Civile (SCEPC), organism compus din reprezentanţii statelor aliate, care se

întâlneşte de două ori pe an, în sesiune plenară şi este coordonat de Consiliul Nord -

Atlantic. De asemenea, SCEPC a elaborat un plan de acţiune pentru situaţii de urgenţă atât

pentru aliaţi cât şi pentru parteneri, numit Chestionar de Planificare a Urgenţelor Civile,

care cuprinde contribuţiile voluntare ale statelor pentru o perioadă de patru ani, în

următoarele domenii:

reglementări legislative, planuri şi proceduri în domeniul managementului

crizelor;

trimiterea de experţi care să sprijine CEP în managementul crizelor;

asigurarea comunicaţiilor pentru gestionarea situaţiilor de criză;

organizarea de module de pregătire şi exerciţii.

Alte sarcini în competenţa SCEPC sunt:

asigurarea asistenţei în domeniu NAC şi Autorităţilor Militare ale NATO;

definirea priorităţilor NATO pentru CEP conform solicitărilor repretentanţilor

naţionali;

dezvoltarea CEP şi efectuarea Ciclului de analiza şi planificare a activităţii

acestuia;

conducerea şi coordonarea activităţii Comitetelor şi Comisiilor de Planificare;

evaluarea acţiunilor Comitetelor şi Comisiilor de Planificare şi transmiterea

concluziilor către NAC;

oferirea de expertiză tuturor comitetelor şi comisiilor, precum şi consiliere

către NAC;

organizarea planificării şi administrării structurilor necesare pentru executarea

sarcinilor de planificare a urgenţelor civile;

facilitarea integrării sprijinului civil în cadrul desfăşurării unor operaţiuni

militare.

SCEPC cuprinde un număr de 8 comitete şi comisii pe următoarele domenii de

activitate: aviatie civilă, protecţie civilă, producţie industrială şi aprovizionare, transport pe

uscat, transport pe mare, probleme medicale.

Costurile operaţiunilor NATO spre deosebire de UE sunt asigurate de statele

Aliate şi Partenere prin contribuţii la un buget anual comun, din care celor desfăşurate în

domeniul CEP li se alocă un procent de 1,5%.

37

SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR

În contextul strategic actual, naţiunile nu mai sunt preocupate de pericolul unei

agresiuni de amploare ci, mai degrabă, de tensiunile şi antagonismele generate de

conflictele etnice, naţionalismul extremist şi disputele interstatale care au generat crize ce

afectează securitatea şi stabilitatea în Europa.

Deşi ameninţările majore au dispărut, ele au fost înlocuite cu un număr mult mai

mare de riscuri mai puţin previzibile, care sunt complexe şi multidirecţionale, dificil de

analizat şi instabile.

Datorită multiplicităţii acestor riscuri şi dificultăţii întâmpinate, în prezicerea lor,

este necesară în permanenţă o capacitate de reacţie efectivă, controlată.

4.1. SISTEME DE MANAGEMENT A CRIZELOR EXISTENTE ÎN ROMÂNIA

La această dată, la nivel naţional, sunt reglementate următoarele sisteme naţionale de

management a crizelor, astfel:

1. Sistemul naţional de apărare;

2. Sistemul naţional de management al situaţiilor de urgenţă;

3. Sistemul naţional de prevenire şi combatere a terorismului;

4. Sistemul naţional de management al crizelor de ordine publică.

Extras din

STRATEGIA DE SECURITATE NAŢIONALĂ A ROMÂNIEI

Pentru a realiza un demers ştiinţfic pentru identificarea unui management al crizelor

trebuie să avem ca punct de început STRATEGIA DE SECURITATE NAŢIONALĂ A

ROMÂNIEI, care ne arată principalele căi spre dezvoltarea acestui sistem integrat.

„Într-un astfel de context tensionat şi complex, securitatea fiecărei ţări, ca şi

securitatea comunităţii internaţionale în ansamblu, se bazează nu numai pe capacitatea de

reacţie şi adaptare, ci şi, mai ales, pe capacitatea de anticipare şi de acţiune pro-activă.

Într-o lume complexă, dinamică şi conflictuală, aflată în plin proces de globalizare,

înţelegerea profundă a tendinţelor majore de evoluţie a securităţii internaţionale şi a

modului în care fiecare ţară are şansa să devină parte activă a acestui proces constituie o

condiţie esenţială a progresului şi prosperităţii.

Ca factor cumulativ şi de convergenţă transpartinică, securitatea naţională

urmăreşte să asigure starea de normalitate democratică la care aspiră societatea – cetăţenii,

comunităţile şi statul – pe baza eforturilor ce vizează deplina instaurare a legalităţii,

făurirea prosperităţii economice, echilibrul social şi stabilitatea politică.

38

Securitatea naţională se realizează în cadrul ordinii democratice prin:

exercitarea deplină a drepturilor şi libertăţilor cetăţeneşti;

asumarea conştientă a respon-sabilităţilor;

perfecţionarea capacităţii de decizie şi de acţiune a statului;

afirmarea României ca membru activ al comunităţii internaţionale.

Ca instrument naţional ce dă forţă şi valoare practică acestor cerinţe, strategia de

securitate naţională reprezintă un factor integrator de sinteză; ea se operaţio-nalizează

printr-un ansamblu de decizii, planuri, măsuri şi acţiuni menite să prevină şi să

contracareze eficient riscurile şi ameninţările ce pun în pericol valorile şi interesele

naţionale, precum şi valorile care dau identitate şi unitate construcţiei europene.

Strategia are ca scop atât prevenirea şi contracararea pericolelor generate de

mediul internaţional, cât şi garantarea stării de securitate internă, în ansamblul său, a

siguranţei personale şi securităţii comunităţilor. Strategia vizează, totodată, securitatea

energetică şi alimentară, securitatea transporturilor şi a infrastructurii, securitatea sănătăţii

publice, sanitară, ecologică şi culturală, securitatea financiară, informatică şi

informaţională. Ca urmare, strategia de securitate naţională integrează atât activitatea de

politică externă, diplomatică şi de colaborare internaţională, cât şi pe cea a instituţiei

militare şi a forţelor de ordine publică, activitatea structurilor de informaţii, precum şi pe

cea a altor agenţii guvernamentale cu responsabilităţi în domeniu. Integrarea şi

armonizarea eforturilor vizează atât cadrul naţional, cât şi dinamica relaţiilor în spaţiul

comun de securitate şi apărare european, precum şi în spaţiul euroatlantic.

Strategia de securitate naţională răspunde nevoii şi obligaţiei de protecţie legitimă

împotriva riscurilor şi ameninţărilor ce pun în pericol drepturile şi liber-tăţile fundamentale

ale omului, valorile şi interesele naţionale vitale, bazele existenţei statului român. Ea

vizează, cu prioritate, următoarele domenii: starea de legalitate; siguranţa cetăţeanului;

securitatea publică; prevenirea şi contracararea terorismului şi a altor ameninţări

asimetrice; capacitatea de apărare; protecţia împotriva dezastrelor naturale, degradării

condiţiilor de viaţă şi accidentelor industriale. Securitatea naţională se realizează prin

măsuri adecvate de natură politică, economică, diplomatică, socială, juridică, educativă,

administrativă şi militară, prin activitatea de informaţii, contrainformaţii şi securitate,

precum şi prin gestionarea eficientă a crizelor, în conformitate cu normele de conduită ale

comunităţii europene şi euroatlantice şi prevederile dreptului internaţional.

Mediul de securitate La început de mileniu, lumea a intrat într-o nouă fază de evoluţie, marcată de

coexistenţa şi confruntarea unor tendinţe pozitive majore cu altele care generează riscuri şi

ameninţări. Vechea ordine mondială, bazată pe logica bipolară – caracterizată de rivalitate

şi capacitate de anihilare reciprocă a unor state şi blocuri politico-militare – a dispărut, iar

tranziţia postbipolară s-a încheiat, în timp ce germenii construcţiei unei noi arhitecturi

globale de securitate ocupă un loc tot mai important în cadrul preocupărilor comunităţii

internaţionale.

La nivel global, lumea continuă să rămână puternic conflictuală. Motoarele

conflictelor operează atât în domeniul accesului la resurse, la mecanismele de distribuţie

a acestora şi la pieţe de desfacere, cât şi în cel al diferenţelor identitare de natură civică,

etnică, religioasă, culturală sau ideologică. Probabilitatea unui conflict militar de mare

amploare este redusă, în timp ce conflictele regionale şi cele interne pot fi mai frecvente,

iar efectul lor – direct sau cumulat – tinde să devină tot mai greu de controlat.

39

Mediul de securitate internaţional se află într-o rapidă schimbare. Unele schimbări

sunt lineare şi previzibile, fie că decurg din evoluţia obiectivă a me-diului de securitate, fie

că sunt rezultatul unor strategii şi programe. Altele au caracter surprinzător, seismic sau de

discontinuitate strategică şi sunt însoţite de o doză de incertitudine semnificativă ca natură,

amploare şi durată.

Proliferararea noilor riscuri şi ameninţări amplifică aspectele de insecuritate ale

mediului global, astfel că, în perspectiva următorilor 10-15 ani, ordinea mondială va arăta

sensibil diferit, în condiţiile în care noua dinamică a relaţiilor internaţionale favorizează

eforturile comunităţii euroatlantice care vizează construcţia unui nou echilibru

internaţional, capabil să asigure expansiunea şi consolidarea libertăţii şi democraţiei. Mediul de securitate este caracterizat, în principal, de următoarele tendinţe

majore:

accelerarea proceselor de globalizare şi de integrare regională,

concomitent cu persistenţa unor acţiuni având ca finalitate: fragmentarea

statală; convergenţa rezonabilă a eforturilor consacrate structurării unei noi

arhitecturi de securitate, stabile şi predictibile, însoţită de accentuarea

tendinţelor anarhice în unele regiuni;

revigorarea eforturilor statelor vizând prezervarea influenţei lor în

dinamica relaţiilor internaţionale, în paralel cu multiplicarea formelor şi

creşterea ponderii intervenţiei actorilor nestatali în evoluţia acestor relaţii.

În această lume complexă, dinamică şi conflictuală, confruntarea principală are

loc între valori, credinţe şi percepţii fundamental diferite, între democraţie şi totalitarism, şi

este determinată de agresiunea majoră a terorismului internaţional, de sorginte extremist-

religioasă, structurat în reţele transnaţionale, împotriva statelor democratice şi a forţelor

politice raţionale din statele angajate în procesul democratizării. Tendinţele majore ce

guvernează evoluţiile globale în epoca postbipolară generează noi riscuri şi provocări la

adresa valorilor şi intereselor naţionale şi comune, creează îngrijorări justificate, dar oferă

şi reale oportunităţi.

Riscuri şi ameninţări În acest context, riscurile şi ameninţările la adresa securităţii naţionale a României

sunt percepute, în primul rând, din perspectiva posturii de ţară membră a Alianţei Nord-

Atlantice şi a Uniunii Europene. În aceste condiţii, deşi pericolul unui război clasic, al unor

agresiuni militare convenţionale este foarte puţin probabil, neglijarea unor astfel de riscuri

ar putea genera vulnerabilităţi majore la adresa securităţii naţionale şi a capacităţii de

acţiune pentru îndeplinirea obligaţiilor internaţionale asumate. Se înscriu, de asemenea, în

această categorie, riscurile şi ameninţările ce privesc securitatea şi apărarea frontierelor, în

condiţiile în care segmente importante ale graniţelor României constituie o parte

importantă a frontierei terestre estice a celor două organizaţii.

În acelaşi timp, însă, o serie de ameninţări noi, asimetrice, de natură militară şi

non-militară, inclusiv cele ce se manifestă sub forma agresiunilor psihologice,

informaţionale sau informatice tind să sporească sub raportul gradului de pericol şi al

probabilităţii de producere şi pot afecta grav starea de securitate a cetăţenilor români, a

statului român sau a organizaţiilor din care România face parte. Ele sunt generate

preponderent de mediul internaţional, dar şi – într-o anumită măsură – de cel intern.

Pericolul creat de astfel de evoluţii negative poate fi substanţial potenţat în cazul asocierii

lor, îndeosebi în condiţiile în care graniţele dintre ameninţările globale şi cele regionale,

precum şi între cele externe sau interne, tind să devină tot mai difuze. În condiţiile

accelerării proceselor globale şi ale dezvoltării tehnologice, când distanţele geografice

devin tot mai puţin relevante, apariţia unor asemenea fenomene negative trebuie

40

descoperită oportun – indiferent de locul unde se produc, iar evaluarea lor trebuie făcută

prin prisma caracterului indivizibil al securităţii globale. În acest context, contracararea lor

fermă şi eficientă – inclusiv la distanţe mari faţă de graniţele naţionale – devine o exigenţă

majoră a unei guvernări responsabile.

Principalele riscuri şi ameninţări, de natură politică, economică, socială şi

militară, capabile să pună în pericol siguranţa cetăţeanului şi securitatea naţională a

României, valorile şi interesele sale ca stat membru al comunităţii europene şi

euroatlantice sunt:

terorismul internaţional structurat în reţele transfrontaliere;

proliferarea armelor de distrugere în masă;

conflictele regionale;

criminalitatea transnaţională organizată;

guvernarea ineficientă.

Securitatea naţională poate fi, de asemenea, pusă în pericol de o serie de

fenomene grave, de natură geofizică, meteo-climatică ori asociată, provenind din mediu

sau reflectând degradarea acestuia, inclusiv ca urmare a unor activităţi umane periculoase,

dăunătoare sau iresponsabile. În rândul acestor fenomene grave, trebuie avute în vedere:

catastrofele naturale sau alte fenomene geofizice sau meteo-climatice grave (inundaţii,

furtuni puternice, stări de secetă gravă sau alte fenomene extreme generate de încălzirea

globală; alte modificări bruşte şi radicale ale condiţiilor de viaţă; alunecări de teren;

cutremure); tendinţa de epuizare a unor resurse vitale; catastrofe industriale sau ecologice

având drept consecinţe pierderi mari de vieţi omeneşti, perturbarea substanţială a vieţii

economico-sociale şi poluarea gravă a mediului pe teritoriul naţional sau în regiunile

adiacente; probabilitatea în creştere a producerii unor pandemii.

Riscurile şi ameninţările la adresa securităţii naţionale pot fi amplificate de

existenţa unor vulnerabilităţi şi disfunctionalităţi, între care următoarele fenomene sunt

generatoare de preocupări sau pericole: dependenţa accentuată de unele resurse vitale greu

accesibile; unele tendinţe negative persistente în plan demografic şi migraţia masivă;

nivelul ridicat al stării de insecuritate socială, persistenţa stării de sărăcie cronică şi

accentuarea diferenţelor sociale; proporţia redusă, fragmentarea şi insuficienta implicare a

clasei de mijloc în organizarea vieţii economico-sociale; fragilitatea spiritului civic şi a

solidarităţii civice; infrastructura slab dezvoltată şi insuficient protejată; starea precară şi

eficienţa redusă a sistemului de asigurare a sănătăţii populaţiei; carenţele organizatorice,

insuficienţa resurselor şi dificultăţile de adaptare a sistemului de învăţământ la cerinţele

societăţii; organizarea inadecvată şi precaritatea resurselor alocate pentru managementul

situaţiilor de criză; angajarea insuficientă a societăţii civile în dezbaterea şi soluţionarea

problemelor de securitate.

Scopul fundamental al prezentei strategii îl constituie mobilizarea eforturilor

naţiunii pentru accelerarea proceselor de modernizare, integrare şi dezvoltare susţinută,

capabile să garanteze securitatea şi prosperitatea ţării, într-o lume mai sigură şi mai bună.

Strategia vizează promovarea fermă a libertăţilor politice, economice şi sociale, a

respectului pentru demnitatea umană, prin angajarea conştientă şi responsabilă a poporului

român şi colaborarea activă cu naţiunile aliate, partenere şi prietene.

Pentru înfăptuirea acestui scop, strategia de securitate naţională urmăreşte:

îndeplinirea următoarelor obiective:

identificarea oportună şi contracararea pro-activă a riscurilor şi

ameninţărilor;

prevenirea conflictelor şi managementul eficient al riscurilor, al situaţiilor

de criză şi al consecinţelor lor;

41

participarea activă la promovarea democraţiei şi construcţia securităţii şi

prosperităţii în vecinătatea României şi în alte zone de interes strategic;

transformarea profundă a instituţiilor şi îmbunătăţirea capabilităţilor

naţionale.

Căile prin care se asigură promovarea, protejarea şi apărarea valorilor şi

intereselor considerate ca fiind de importanţă vitală pentru realizarea obiectivelor naţionale

sunt următoarele:

• Participarea activă la înfăptuirea securităţii internaţionale;

• Construcţia noii identităţi europene şi euroatlantice a României;

• Securitatea şi stabilitatea regională în contextul unei noi paradigme;

• Asumarea rolului de vector dinamic al securităţii în regiunea Mării Negre;

• Abordarea cuprinzătoare şi adecvată a problematicii securităţii interne;

• Buna guvernare – ca instrument esenţial în construcţia securităţii naţionale;

• Economia competitivă şi performantă – pilon al securităţii naţionale;

• Transformarea instituţiilor cu responsabilităţi în domeniul securităţii

naţionale;

• Dezvoltarea şi protecţia activă a infrastructurii strategice.

Un rol important revine eforturilor vizând îmbunătăţirea activităţii de cooperare în

domeniul poliţiei şi justiţiei, concomitent cu dezvoltarea şi interconectarea, la nivelul

Uniunii, a centrelor naţionale de gestiune a crizelor. Este necesară, totodată, pregătirea

corespunzătoare – în raport cu normele Uniunii Europene – a procedurilor şi măsurilor apte

să asigure:

• îmbunătăţirea planurilor de urgenţă şi a celor privind asistenţa ce

trebuie acordată victimelor;

• dezvoltarea capabilităţilor de management al consecinţelor;

• combaterea finanţării terorismului;

• protecţia datelor personale.

În ceea ce priveşte Uniunea Europeană, România va susţine dezvoltarea politicii

externe şi de securitate comună şi a politicii europene de securitate şi apărare, inclusiv

prin creşterea contribuţiei la capabilităţile militare şi la cele destinate combaterii

terorismului şi gestiunii urgenţelor civile în spaţiul comunitar. În acest scop, România îşi

va spori participarea la promovarea democraţiei, păcii, securităţii şi prosperităţii în cadrul

politicii de vecinătate şi la operaţiunile de gestionare a crizelor regionale şi de securizare a

fluxurilor energetice şi comerciale. Un rol important va reveni aplicării ferme a principiilor

şi urmăririi atente a îndeplinirii obiectivelor Politicii Europene de Vecinătate. Activităţile

consacrate acestor preocupări trebuie să devină modalităţi prioritare de sporire a

contribuţiei la asigurarea unui mediu stabil şi sigur în regiunea estică, sud-estică şi pontică,

prin derularea de proiecte vizând dezvoltarea ariilor transfrontaliere de interes major pentru

securitatea naţională.

Cooperarea regională în domeniul securităţii, materializată în existenţa unui

număr mare de organizaţii de profil, oferă oportunitatea perfecţionării mecanismelor

comune de evaluare a mediului strategic, de identificare a unei agende comune a riscurilor

şi a unor instrumente adecvate gestionării crizelor.

Securitatea internă reprezintă ansamblul activităţilor de protecţie, pază şi apărare

a locuitorilor, comunităţilor umane, infrastructurii şi proprietăţii împotriva ameninţărilor

asimetrice de factură militară sau non-militară, precum şi a celor generate de factori geo-

fizici, meteo-climatici ori alţi factori naturali sau umani care pun în pericol viaţa,

libertăţile, bunurile şi activităţile oamenilor şi ale colectivităţilor, infrastructura şi

42

activităţile economico-sociale, precum şi alte valori, la un nivel de intensitate şi amploare

mult diferit de starea obişnuită.

Securitatea internă priveşte, deopotrivă,

• siguranţa cetăţeanului şi securitatea publică,

• securitatea frontierelor,

• securitatea energiei, a transporturilor şi a sistemelor de aprovizionare

cu resurse vitale,

• protecţia infrastructurii critice.

Ea include, din punct de vedere structural:

• securitatea societală şi asigurarea stării de legalitate,

• contracararea terorismului şi a criminalităţii organizate,

• securitatea activităţilor financiar-bancare,

• securitatea sistemelor informatice şi a celor de comunicaţii,

• protecţia împotriva dezastrelor,

• protecţia mediului.

Sarcina asigurării securităţii interne este complexă şi interdependentă. Ea implică

responsabilităţi din partea unui număr mare de instituţii şi agenţii. Aceste responsabilităţi

revin preponderent: administraţiei publice şi structurilor de ordine publică, precum şi celor

care se ocupă cu prevenirea şi gestiunea urgenţelor civile, securitatea frontierelor şi garda

de coastă; structurilor de informaţii, contrainformaţii şi securitate; organismelor de

prevenire a spălării banilor şi de control al importurilor şi exporturilor strategice;

structurilor militare, în situaţii deosebite, pentru unele activităţi. Atribuţii importante revin,

de asemenea, gărzii financiare şi structurilor vamale, gărzii de mediu şi structurilor de

specialitate care veghează la sănătatea populaţiei şi a animalelor, precum şi celor de

protecţie a consumatorilor. Un alt set revine operatorilor industriali, agricoli, comerciali şi

de servicii care desfăşoară activităţi de importanţă vitală, sensibile sau periculoase, ori care

implică un mare număr de oameni sau interese sociale majore.

Perfecţionarea mecanismelor de gestionare a crizelor reprezintă un deziderat

major al securităţii interne.

În epoca globalizării, graniţa dintre riscurile interne şi cele externe, cu efecte

majore asupra securităţii cetăţenilor, comunităţilor sau statului, devine tot mai puţin

relevantă, iar efectele posibile ale unor ameninţări catastrofale – tot mai greu de anticipat.

Reducerea influenţei riscurilor şi ameninţărilor la adresa securităţii naţionale,

printr-o postură activă în domeniul prevenirii conflictelor şi managementului crizelor şi

urgenţelor civile, constituie o coordonată permanentă a politicii de securitate a României.

Dinamica stărilor de tensiune, crizelor şi conflictelor recente a scos în evidenţă

necesitatea unei abordări mai cuprinzătoare, utilizând întreaga gamă de instrumente

politice, diplomatice, militare şi civile de gestionare a acestora, astfel încât contracararea

eficientă a riscurilor şi ameninţărilor să fie cu adevărat posibilă. Pe plan intern, pericolul

transformării unora dintre riscurile existente, precum tendinţele separatiste, mişcările

anarhice şi alte acţiuni violente sau a riscurilor de mediu (inundaţii catastrofale, secetă

severă de lungă durată, cutremure, accidente nucleare etc.) în ameninţări majore la adresa

securităţii naţionale este real şi trebuie abordat într-o manieră sistematică şi anticipativă.

Pentru asigurarea capacităţii de acţiune în orice situaţie, este necesară

implementarea unui sistem naţional integrat de management al crizelor, ce va articula, într-

o reţea modernă şi funcţională, toate structurile – civile şi militare, din administraţia

centrală şi locală – cu atribuţii în acest domeniu şi va asigura coordonarea eficientă a

resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură folosite pentru prevenirea

43

pericolelor, controlul şi înlăturarea manifestărilor negative, lichidarea consecinţelor şi

restabilirea sau reconstrucţia stării de normalitate. Acest sistem va urmări asigurarea unui

nivel optim de pregătire şi planificare operaţională şi funcţională a tuturor structurilor cu

responsabilităţi în domeniu, pentru gestionarea întregului spectru al crizelor din domeniul

securităţii.

În acelaşi timp, prin orientarea spre misiuni, sistemul va putea să răspundă

adecvat situaţiilor de criză, asigurând autonomia subsistemelor componente, astfel încât

acestea să poată deveni operaţionale şi să reacţioneze în funcţie de natura şi amploarea

crizei. La nivel naţional, va fi realizată armonizarea legislativă şi procedurală cu sistemul

de gestiune a crizelor de securitate şi a urgenţelor civile din NATO şi UE. Pentru a acţiona

eficient la nivelul celor două organizaţii, România îşi va spori substanţial contribuţia la

implementarea sistemului NATO de răspuns la crize, precum şi a reglementărilor Uniunii

Europene privind cadrul de participare la operaţiuni de gestionare a crizelor.

Perfecţionarea mecanismelor, normelor şi procedurilor, ca şi dezvoltarea

structurilor, forţelor şi mijloacelor specifice acestui domeniu vor viza cu prioritate:

• prevenirea, rezolvarea stărilor de criză şi gestiunea consecinţelor

crizelor provocate de acţiuni teroriste;

• limitarea efectelor, înlăturarea consecinţelor şi restabilirea activităţii

normale în caz de atac cu arme de distrugere în masă sau de accidente

implicând substanţe radioactive, chimice sau biologice;

• prevenirea şi înlăturarea efectelor inundaţiilor şi a altor consecinţe

provocate de schimbările climatice majore;

• prevenirea, înlăturarea efectelor şi restabilirea funcţionării sistemelor

economico-sociale în caz de cutremur major;

• restabilirea activităţii normale în caz de întrerupere a fluxurilor vitale

– energetice, alimentare, medicale, de comunicaţii etc.;

• înlăturarea urmărilor accidentelor industriale;

• prevenirea şi contracararea efectelor pandemiilor.

O direcţie prioritară de acţiune pentru realizarea obiectivelor prezentei strategii o

reprezintă necesitatea declanşării unui amplu proces de dezvoltare, modernizare şi

asigurare a protecţiei infrastructurii critice, a elementelor vitale ce vizează pregătirea

instituţiilor, societăţii, economiei şi teritoriului naţional pentru a face faţă riscurilor şi

ameninţărilor la adresa securităţii. Se va acţiona pentru reconfigurarea instituţiilor şi

procedurilor naţionale în concordanţă cu dinamica procesului unional şi pentru adaptarea

legislaţiei, a doctrinelor şi strategiilor la exigenţele impuse de noile riscuri şi ameninţări, la

provocările generate de schimbările meteo-climatice, precum şi la cerinţele determinate de

nevoile de cooperare în cadrul NATO, Uniunii Europene şi parteneriatelor strategice.

Opţiunile strategice ale României au în vedere dezvoltarea rapidă a unor reţele de

infrastructură specializate, eficiente şi rezistente la diferite încercări. Acestea trebuie să fie

compatibile cu reţelele europene şi euro-atlantice, capabile să potenţeze atât dezvoltarea

susţinută şi modernizarea accelerată a economiei, cât şi securitatea naţională. În acest scop,

vor fi lansate programe ample de investiţii naţionale, în cooperare şi în parteneriat.

Domeniile de interes major privesc în mod deosebit: infrastructura de transport –

în mod deosebit, construcţia de autostrăzi şi modernizarea rapidă a infrastructurii

feroviare – şi reţeaua de management a traficului; infrastructura energetică;

infrastructura de comunicaţii; managementul potenţialului hidrografic şi protecţia

împotriva inundaţiilor; restructurarea sistemului bazelor militare.”

44

Elemente incipiente constituirii unui

Sistem Naţional de Management Integrat al Crizelor

Prin poziţia sa, ca ţară membră a NATO şi a UE, România este obligată să-şi

creeze propriul Sistem Naţional de Management Integrat al Crizelor – SNMIC, compatibil

şi interoperabil cu cele existente la nivelul celor două organizaţii, având în vedere cel puţin

următoarele motive:

� mediul de securitate naţional se înscrie în mod automat mediului de securitate

în care evoluează atât Alianţa, cât şi Uniunea;

� la nivel regional, în Europa Centrală, de Est şi de Sud-Est persistă sau sporesc

în intensitate diferite stări de tensiune şi situaţii conflictuale determinate de vechi dispute

de natură etnică sau religioasă, teritoriale sau separatist ori de contestare a frontierelor

existente, precum şi de criminalitatea transfrontalieră;

� neconstituirea unui SNMIC eficient constituie o vulnerabilitate importantă a

securităţii naţionale, în condiţiile existenţei unor ameninţări de natură atăt clasică – din

cauza poziţiei periferice ocupate în ansamblul de apărare comună al Alianţei, căt şi

asimetrică, dat fiind faptul că, spre exemplu, fenomenul terorist la nivel global se manifestă

multidirecţional şi selectiv împotriva tuturor statelor democratice;

� dezvoltarea unui sistem NATO de răspuns la crize solicită din partea statelor

membre ale Alianţei crearea propriului instrument de management al crizelor, astfel încât,

la nivel naţional, acesta să aibă un corespondent unic prin care să se realizeze unitatea de

efort şi cooperarea interaliată;

� din punct de vedere politic, economic, militar şi nu numai, ţara noastră, ca

membră a diferitelor organizaţii internaţionale de securitate şi cooperare, şi-a asumat

angajamente clare în prevenirea şi combaterea ameninţărilor la adresa securităţii globale,

pe care nu le poate îndeplini decât printr-un efort comun din partea tuturor instituţiilor

abilitate ale statului cu responsabilităţi în domeniul managementului crizelor.

În acest domeniu, România a întreprins unele măsuri care au vizat înfiinţarea unor

structuri destinate planificării şi coordonării acţiunilor de intervenţie în situaţii deosebite,

fără însă să existe o lege care să reglementeze situaţiile de criză în ansamblu şi modalităţile

clare prin care să se realizeze relaţionarea principalelor instituţii ale statului cu

responsabilităţi de securitate şi apărare.

În cadrul Administraţiei Prezidenţiale funcţionează Departamentul Securităţii

Naţionale – DSN, care reprezintă structura specializată destinată asigurării îndeplinirii de

către preşedintele României a prerogativelor conferite de Constituţie, în domeniul general

al securităţii naţionale şi al calităţii de comandant al Forţelor Armate.

Principalele responsabilităţi ale acestui departament, în domeniile securitate

internă, managementul crizelor de securitate şi situaţiilor de urgenţă, prevenirea şi

combaterea terorismului, sunt următoarele:

� asigură cadrul specific de lucru pentru îndeplinirea de către preşedintele

României a atribuţiilor constituţionale şi legale ce îi revin pentru conducerea activităţilor

de management al crizelor de securitate şi al situaţiilor de urgenţă;

� asigură cadrul tehnic de lucru necesar pentru conducerea, de către preşedintele

României, a activităţilor de management al crizelor de securitate, inclusiv a crizelor

provocate de acţiuni teroriste, precum şi a situaţiilor de urgenţă a căror evoluţie depăşeşte

posibilităţile de acţiune ale administraţiei publice locale sau centrale ori ale căror

consecinţe pun sau riscă să pună în pericol securitatea naţională ori să determine implicaţii

internaţionale;

� monitorizează activităţile de management al crizelor sectoriale şi al situaţiilor

de urgenţă;

45

� colaborează cu autorităţile administraţiei publice centrale şi locale în procesul

de restabilire a stării de normalitate în sensul cunoaşterii situaţiei, a evoluţiei măsurilor de

reconstrucţie şi a nevoilor de sprijin instituţional naţional.

La nivelul Guvernului României, potrivit Deciziei prim-ministrului nr. 190 din 28

iunie 2007, în cadrul Cancelariei prim-ministrului funcţionează Centrul de Situaţii al

Guvernului, structură destinată să asigure legătura Guvernului cu autorităţile administraţiei

publice centrale cu privire la situaţiile de urgenţă şi evenimentele deosebite, care trebuie

cunoscute la nivel guvernamental.

Centrul de Situaţii al Guvernului are, în principal, următoarele responsabilităţi:

� colectarea rapoartelor şi informaţiilor referitoare la situaţiile de urgenţă şi la

evenimentele deosebite de la serviciile operative ale autorităţilor publice centrale;

� monitorizarea modului de derulare a misiunilor desfăşurate pe teritoriul

naţional sau în afara graniţelor României, sub egida ONU sau conduse de către NATO sau

UE;

� consilierea prim-ministrului pentru îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin în

domeniul managementului situaţiilor de urgenţă.

În domeniul terorismului, ca factor important generator de situaţii de criză, atât la

nivel global, cât şi naţional, Serviciul Român de Informaţii – SRI reprezintă instituţia care

coordonează acţiunile de intervenţii.

În sistemul juridic românesc, conceptul terorism a fost abordat pentru prima dată

în Legea 51/199116

, ca ameninţare la adresa securităţii naţionale, iar Legea 14/1992 i-a

atribuit Serviciului Român de Informaţii responsabilitatea prevenirii şi combaterii

terorismului.

Evenimentele din 11 septembrie 2001 şi evoluţiile ulterioare ale fenomenului

terorist internaţional au impus o reevaluare a activităţii naţionale antiteroriste şi o

dezvoltare a cadrului legal. Astfel, începând cu anul 2001, SRI este desemnat ca autoritate

naţională în domeniul antiterorist.

În acest sens, la nivelul SRI, în cadrul Direcţiei Generale de Prevenire şi

Combatere a Terorismului – DGPCT, a fost înfiinţat Centrul de Coordonare Operativă

Antiteroristă – CCOA, structură destinată să asigure suportul logistic şi operaţional pentru

funcţionarea Centrului Naţional de Acţiune Antiteroristă – CNAAT în situaţii de criză de

natură teroristă.

Operaţionalizarea deplină a Sistemului Naţional de Prevenire şi Combatere a

Terorismului – SNPCT s-a încheiat în anul 2005, prin adoptarea, de către Consiliul Suprem

de Apărare a ţării, a Regulamentului de organizare şi funcţionare a Centrului de

Coordonare Operativă Antiteroristă, structură care asigură coordonarea tehnică a SNPCT.

La solicitarea Serviciului Român de Informaţii, în funcţie de amploarea şi natura

acţiunii teroriste, pot fi angrenate, în condiţiile legii, forţe cu misiuni specific din

Ministerul Afacerilor Internelor, Ministerul Apărării Naţionale şi din Serviciul de Pază şi

Protecţie, precum şi din alte structuri din sistemul securităţii şi apărării naţionale.

În domeniul situaţiilor de urgenţă, ca formă de manifestare a crizelor, a fost

constituit Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă – SNMSU, proiectat

să funcţioneze sub coordonarea MAI. Acesta este compus din comitete şi centre operative

pentru situaţii de urgenţă la nivel central şi local.

Coordonarea la nivel naţional a tuturor acţiunilor de intervenţie desfăşurate în

situaţii de urgenţă se realizează de către MAI prin Inspectoratul General pentru Situaţii de

Urgenţă – IGSU.

În scopul asigurării sprijinului MAI, la nivelul MApN s-a constituit şi

funcţionează Comitetul Ministerial pentru Situaţii de Urgenţă – CMSU, care reprezintă

16

Legiferat prin LEGEA nr.535 din 25 noiembrie 2004 privind prevenirea şi combaterea terorismului

46

structura destinată fundamentării deciziei ministrului apărării şi conducerii forţelor şi

mijloacelor proprii pe timpul executării misiunilor de intervenţii în situaţii de urgenţă.

Pentru exercitarea controlului acţiunilor în desfăşurare în situaţii de urgenţă,

CMSU dispune de un centru operativ, a cărui funcţionare este asigurată de Centrul

Naţional Militar de Comandă – CNMC.

CNMC centralizează, analizează şi sintetizează datele şi informaţiile specifice,

transmise de structurile militare şi de componentele SNMSU, informează în timp util

factorii de decizie din MApN şi coordonează ansamblul de măsuri implementate în situaţii

de urgenţă.

În domeniul ordine publică, situaţiile de criză sunt coordonate de către MAI prin

Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică – CNCAOP, structură

interinstituţională destinată asigurării suportului decizional pentru managementul acţiunilor

de intervenţie.

Pentru îndeplinirea obiectivelor sale din domeniul crizelor de ordine publică,

CNCAOP cooperează cu Centrul Operaţional Naţional din cadrul Inspectoratului General

pentru Situaţii de Urgenţă/MAI, Centrul de Situaţii al Guvernului, Centrul de Coordonare

Operativă Antiteroristă/SRI, CNMC/MApN, precum şi cu celelalte centre operative

constituite la nivelul instituţiilor publice reprezentate.

Importanţa constituirii acestui centru pentru managementul crizelor de ordine

publică rezidă, în special, în activitatea pe care acesta trebuie să o desfăşoare la decretarea

stării de urgenţă. Astfel, în baza Hotărârii Consiliului Suprem de Apărare a ţării, Centrul

elaborează şi transmite Directiva de acţiune pentru executarea intervenţiei cu forţele şi

mijloacele planificate pentru astfel de situaţii.

În relaţiile internaţionale ale României de cooperare cu organismele şi instituţiile

internaţionale din domeniul crizelor transfrontaliere de ordine şi siguranţă publică,

CNCAOP funcţionează ca punct naţional standard de contact, asigurând fluxul intern de

informaţii în acest domeniu.

În domeniul intervenţiilor de căutare şi salvare, la nivelul Ministerului

Transporturilor şi Infrastructurii – MTI a fost înfiinţată şi organizată Agenţia Română de

Salvare a Vieţii Omeneşti pe Mare – ARSVOM, instituţie publică cu personalitate juridică

ce îndeplineşte următoarele responsabilităţi: efectuarea operaţiunilor de căutare, asistenţă şi

salvare marină şi fluvială; intervenţii pentru prevenirea, combaterea poluării şi protecţia

mediului în porturi, în mare deschisă, în apele teritoriale ale României, pe canale

navigabile interioare; prestaţii cu utilaje proprii, remorcaje interne şi internaţionale, lucrări

necesare la nave pentru siguranţa şi securitatea navigaţiei.

Tot la nivelul MTI, în cadrul Regiei Autonome Administraţia Română a

Serviciilor de Trafic Aerian – ROMATSA, va funcţiona un Centru de coordonare a

operaţiunilor de căutare şi salvare a aeronavelor aflate în pericol şi a supravieţuitorilor unui

accident de aviaţie produs în regiunea de informare a zborurilor Bucureşti, ca subunitate

fără personalitate juridică. După operaţionalizare, Centrul va asigura supravegherea

continuă a transmisiilor radio recepţionate de la aeronavele în pericol şi a semnalelor emise

de echipamentele de locaţie pentru situaţii de urgenţă.

În ceea ce priveşte managementul crizelor externe de securitate, ce pot afecta

interesele naţionale, ale NATO, ale UE sau ale altor organizaţii internaţionale la care

România este parte, Ministerul Apărării Naţionale trebuie să fie în măsură să pregătească,

să disloce şi să susţină, în diferite teatre de operaţii, contingente militare de mărimi şi

structuri variate, în funcţie de tipul operaţiilor multinaţionale planificate a fi executate în

zonele respective.

Forţele armate participă la operaţii multinaţionale în cadrul Alianţei sau al unor

coaliţii, cu aprobarea Parlamentului, în baza unei solicitări oficiale adresate României de

47

către NATO, UE, ONU sau OSCE şi în funcţie de resursele financiare puse la dispoziţie de

Guvern.

Misiunile pe care le pot executa contingentele militare românești sunt stabilite

prin acorduri, memorandumuri sau înţelegeri, iar mandatul referitor la tipul de acţiuni

desfăşurate constituie, din punct de vedere naţional, baza ordinelor primite de la

comandantul forţei multinaţionale.

Perspectivele unui sistem naţional de management integrat al crizelor

Complexitatea mediului extern de securitate actual, participarea la exerciţiile

NATO de răspuns la crize de tip Crisis Management Exercise – CMX, precum şi recenta

criză globală financiară reconfirmă necesitatea de armonizare a legislaţiei interne şi de

realizare a unui cadru instituţional unitar, care să integreze într-un sistem unic, la nivel

naţional, structurile cu responsabilităţi în domeniul managementului crizelor şi să asigure

coordonarea coerentă şi flexibilă a întregului spectru de acţiuni de intervenţie – de la

situaţiile de urgenţă până la crizele de natură militară, interne sau externe.

Trebuie remarcat că, la nivel naţional, pentru managementul crizelor există

elemente incipiente ce pot constitui o bază solidă pentru configurarea unui Sistem Naţional

de Management Integrat al Crizelor – SNMIC.

Astfel, la nivelul Administraţiei Prezidenţiale şi al Guvernului, există structuri

destinate pentru dezvoltarea unor capabilităţi integrate de planificare, de centralizare a

informaţiilor şi de conducere întrunită a principalelor instituţii cu responsabilități în

domeniul crizelor.

Totuşi, la ora actuală, nu există un Centru Operativ Naţional de Management

Integrat al Crizelor – CONMIC. Acesta ar trebui să funcţioneze permanent şi, în acelaşi

timp, să fie în măsură să se relaţioneze cu NCRS pentru implementarea opţiunilor şi a

măsurilor de răspuns hotărâte la nivelul Alianţei.

Din perspectivă juridică, deşi au fost elaborate şi promulgate o serie de acte

normative, care reglementează o parte din situaţiile de criză ce pot apărea, acestea sunt

totuşi insuficiente.

Apreciem că se impune elaborarea unei concepţii naţionale unice de management

integrat al crizelor şi urgentarea demersurilor legislative pentru aprobarea Legii Sistemului

Naţional de Management Integrat al Crizelor.

În principiu, SNMIC trebuie să fie dezvoltat astfel încât, după operaţionalizare,

acesta să asigure compatibilitatea cu structurile similare din statele membre ale Alianţei, cu

principiile şi procedurile existente la nivel NATO şi UE şi să aibă capacitatea de a

răspunde unui spectru larg de situaţii de criză, interne şi externe.

Acesta trebuie proiectat ca un ansamblu integrat şi flexibil de structuri civile şi

militare, de mecanisme şi proceduri comune de management al crizelor.

Organizarea şi funcţionarea SNMIC trebuie să respecte principiile conducerii

democratice a României. Prin urmare, coordonarea integrată a măsurilor de prevenire, de

înlăturare sau limitare a efectelor crizelor, ca parte a domeniului securităţii şi apărării

naţionale, trebuie să se realizeze de către autorităţile abilitate ale statului, care, potrivit

competenţelor legale, sunt: Parlamentul, preşedintele României, CSAT şi Guvernul.

Acestea stabilesc structura direct responsabilă de conducerea operaţională a procesului de

management al crizelor, în funcţie de natura, complexitatea, amploarea şi intensitatea

acestora.

Opinăm că proiectarea SNMIC ar trebui să ţină cont de următoarele cerinţe:

să fie configurat ca un sistem de sisteme integrate, apt să răspundă

întregului spectru al crizelor la nivel naţional, al NATO şi al UE;

48

să asigure controlul politic necesar;

să contribuie la creşterea interacţiunii dintre structurile civile şi militare cu

responsabilităţi în domeniu;

să includă şi organizaţiile neguvernamentale, iar la nevoie să poată genera

şi include un Centru de Fuziune Civili-Militari – CFCM;

să realizeze starea de conştientizare situaţională comună.

Arhitectura SNMIC este structurată pe trei niveluri decizionale, astfel:

� conducerea politică – se exercită de către autorităţile abilitate ale statului:

Parlament, preşedintele României, CSAT. Aceste autorităţi sunt cele care stabilesc

structura managementului integrat al crizelor şi, în funcţie de natura, complexitatea,

amploarea şi intensitatea acestora, decid dacă este necesară acţiunea întregului SNMIC sau

numai a unuia dintre centrele operative sectoriale. Decizia finală privind opţiunile şi

măsurile de răspuns la crize aparţine, de asemenea, conducerii politice;

� conducerea operaţională la nivel naţional – trebuie să exprime integralitatea

coordonării măsurilor adoptate de factorul politic şi se realizează prin CONMIC. Din

această poziţie, acest centru ar trebui să reprezinte punctul de maximă importanţă, unde au

loc evaluarea, planificarea şi conducerea integrată a tuturor acţiunilor de intervenţie

desfăşurate la nivel naţional;

� conducerea operaţională sectorială – se exercită prin centrele operative

existente la nivelul instituţiilor publice centrale cu responsabilități în domeniul securităţii şi

apărării naţionale, ca organe tehnice permanente de asigurare a comenzii şi controlului

forţelor şi mijloacelor destinate intervenţiilor în situaţii de criză.

Un aspect deosebit de important îl constituie asigurarea cooperării cu organizaţiile

neguvernamentale – NGOs, interne sau internaţionale, şi, dacă este posibil, chiar integrarea

acestora în SNMIC. Pentru aceasta, considerăm că înfiinţarea unui centru de fuziune civili-

militari, alcătuit din specialişti detaşaţi temporar de la instituţiile publice centrale cu

responsabilităţi în domeniul crizelor şi reprezentanţi ai organizaţiilor neguvernamentale,

poate constitui o soluţie pentru realizarea unităţii de efort a tuturor participanţilor la

acţiunile de intervenţie.

Componenta de execuţie a SNMIC este formată din ansamblul forţelor şi

mijloacelor specializate de care dispun instituţiile publice cu responsabilităţi în domeniul

crizelor şi cele aparținând NGOs.

În sprijinul componentelor de conducere şi execuţie ar trebui să acţioneze:

� structurile din cadrul Comunităţii Naţionale de Informaţii, care, la nivel

naţional, alcătuiesc Subsistemul de informare şi avertizare destinat descoperirii şi

monitorizării indiciilor de apariţie a unor potenţiale crize pe plan intern şi internaţional şi

supravegherii evoluţiei acestora;

� agenţiile guvernamentale cu responsabilităţi în diferite domenii complementare

managementului crizelor (de ex., Comisia Naţională pentru Controlul Activităţilor

Nucleare – CNCAN, Agenţia Naţională pentru Protecţia Mediului – ANPM etc.);

� serviciile de comunicaţii şi tehnologie a informaţiilor, naţionale sau locale, care

constituie Subsistemul de comunicaţii şi informatică.

Având în vedere că, în general, organismele internaţionale de securitate reprezintă

un important factor de echilibru şi de sprijin în situaţii deosebite, SNMIC ar trebui să aibă

posibilitatea unei cooperări directe cu acestea, fie pentru prevenirea şi managementul

crizelor la nivel naţional, fie pentru realizarea unui efort comun în vederea asigurării

stabilităţii la nivel internaţional.

49

4.1.1. SISTEMUL NAŢIONAL DE APĂRARE

A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:

• Strategia naţională de apărare, HG 30/2008

• LEGE nr. 45 /1994 privind apărarea naţională a României”;

• LEGE nr.42 din 15 martie 2004 privind participarea forţelor armate la misiuni în

afara teritoriului statului roman

• LEGE nr.38 din 16 ianuarie 2002 pentru modificarea art.30 din Legea apărării

naţionale a României nr.45/1994

Apărarea Naţională cuprinde ansamblul de măsuri şi activităţi adoptate şi desfăşurate

de statul român în scopul de a garanta suveranitatea naţională, independenţa şi

unitatea statului, integritatea teritorială a ţării şi democraţia constituţională .

B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE

Sistemul naţional de apărare cuprinde: conducere, forţele, resursele şi

infrastructura teritorială.

Conducerea sistemului naţional de apărare este un atribut exclusiv şi inalienabil al

autorităţilor constituţionale ale statului şi se realizează de către: Parlament, Preşedintele

României, Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, Guvernul României, Ministerul Apărării şi

autorităţile administraţiei publice cu atribuţii în domeniul apărării naţionale.

Pentru conducerea acţiunilor militare se înfiinţează pe timp de război:

- la nivel strategic - Marele Cartier General, subordonat direct Consiliului

Suprem de Apărare a Ţării;

- la nivel judeţ şi în municipiul Bucureşti, prin hotărâre a Consiliului Suprem

de Apărare a Ţării - funcţia de comandant militar, numiţi de şeful Marelui

Cartier General şi subordonat acestuia.

Forţele destinate apărării se compun din forţele armate şi forţele de protecţie.

Forţele armate cuprind armata, mari unităţi şi unităţi din subordinea Ministerului

Administraţiei şi Internelor, cele ale serviciilor de informaţii ale statului şi alte formaţiuni

de apărare organizate potrivit legii.

Forţele de protecţie cuprind: unităţile şi formaţiunile de protecţie civilă,

formaţiunile sanitar-voluntare ale Crucii Roşii şi alte formaţiuni ce se vor stabili prin lege.

4.1.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL SITUAŢIILOR DE URGENŢĂ

A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:

1. OUG nr. 21/ 2004 privind Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de

Urgenţă, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 15/2005;

2. HOTĂRÂRE Nr. 1489 din 9 septembrie 2004 privind organizarea şi funcţionarea

Comitetului Naţional pentru Situaţii de Urgenţă;

3. HOTARÂRE Nr. 1491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului-

cadru privind structura organizatorica, atribuțiile, functionarea si dotarea

comitetelor si centrelor operative pentru situații de urgenta;

4. HOTARÂRE Nr. 259 din 31 martie 2005 privind înființarea si stabilirea atribuțiilor

Centrului National pentru Securitate la Incendiu si Protecție Civila;

50

5. Hotarâre nr. 547 din 09/06/2005 pentru aprobarea Strategiei nationale de protectie

civila;

6. LEGE Nr. 363 din 7 iunie 2002 pentru aprobarea Ordonantei Guvernului nr.

88/2001 privind înfiintarea, organizarea si functionarea serviciilor publice

comunitare pentru situatii de urgenta;

7. LEGE Nr. 481 din 8 noiembrie 2004 privind protectia civila;

8. LEGE Nr. 307 din 12 iulie 2006 privind apãrarea împotriva incendiilor;

9. Alte hotărâri şi ordine ale miniştrilor ce reglementează activitatea de management

al situaţiilor de urgenţă.

B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE

Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă este înfiinţat,

organizat şi funcţionează pentru prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă, asigurarea

şi coordonarea resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură necesare restabilirii

stării de normalitate.

Acesta este organizat de autorităţile administraţiei publice şi se compune dintr-

o reţea de organisme, organe şi structuri abilitate în managementul situaţiilor de urgenţă,

constituite pe niveluri sau domenii de competenţă, care dispune de infrastructură şi de

resursele necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor stabilite prin actele normative în

domeniu.

Organizarea Sistemului Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă:

a) comitete pentru situaţii de urgenţă;

b) Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţa;

c) servicii publice comunitare profesioniste pentru situaţii de urgenţă;

d) centre operative pentru situaţii de urgenţă;

Comitetele pentru situaţii de urgenţă (organisme interinstituţionale de sprijin al

managementului) sunt:

a) Comitetul Naţional pentru Situaţii de Urgenţă (funcţionează sub conducerea

nemijlocită a ministrului administraţiei şi internelor şi sub coordonarea

primului-ministru);

b) comitetele ministeriale şi ale altor instituţii publice centrale pentru situaţii de

urgenţă (funcţionează sub conducerea miniştrilor, respectiv a conducătorilor

instituţiilor publice centrale);

c) Comitetul Municipiului Bucureşti pentru Situaţii de Urgenţă (funcţionează sub

conducerea prefectului);

d) comitetele judeţene pentru situaţii de urgenţă (funcţionează sub conducerea

prefectului);

e) comitetele locale pentru situaţii de urgenţă (funcţionează sub conducerea

primarului şi cu avizul prefectului).

Centrul Operaţional Naţional, organizează şi asigură Secretariatul tehnic

permanent al Comitetului Naţional şi îndeplineşte permanent funcţiile de monitorizare,

evaluare, înştiinţare, avertizare, prealarmare, alarmare, alertare, coordonare şi conducere

operaţională, la nivel naţional, a situaţiilor de urgenţă.

Pe durata situaţiilor de urgenţă sau a stărilor potenţial generatoare de situaţii de

urgenţă se întreprind, în condiţiile legii, după caz, acţiuni şi măsuri pentru:

a) avertizarea populaţiei, instituţiilor şi agenţilor economici din zonele de pericol;

b) declararea stării de alertă în cazul iminenţei ameninţării sau producerii situaţiei

de urgenţă;

51

c) punerea în aplicare a măsurilor de prevenire şi de protecţie specifice tipurilor

de risc şi, după caz, hotărârea evacuării din zona afectată sau parţial afectată;

d) intervenţia operativă cu forţe şi mijloace special constituite, în funcţie de

situaţie, pentru limitarea şi înlăturarea efectelor negative;

e) acordarea de ajutoare de urgenţă;

f) instituirea regimului stării de urgenţă, în condiţiile prevăzute de art. 93 din

Constituţia României, republicată;

g) solicitarea sau acordarea de asistenţă internaţională;

h) acordarea de despăgubiri persoanelor juridice şi fizice;

i) alte măsuri prevăzute de lege.

În legea de organizare şi funcţionare a sistemului a fost introdusă „starea de

alertă” care se referă la punerea de îndată în aplicare a planurilor de acţiuni şi măsuri de

prevenire, avertizare a populaţiei, limitare şi înlăturare a consecinţelor situaţiei de urgenţă.

Starea de alertă se declară astfel:

- la nivel naţional sau la nivelul mai multor judeţe de către Comitetul Naţional, cu

acordul primului-ministru;

- la nivel judeţean sau în mai multe localităţi ale judeţului de către Comitetul Judeţean,

cu acordul ministrului administraţiei şi internelor.

Comitetul Naţional propune Guvernului, prin ministrul administraţiei şi internelor,

instituirea de către Preşedintele României a „stării de urgenţă" în zonele afectate, în baza

solicitărilor primite de la comitetele judeţene sau al municipiului Bucureşti.

4.1.3. SISTEMUL NAŢIONAL DE PREVENIRE ŞI COMBATERE A TERORISMULUI

A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:

- Legea 535/2004 privind prevenirea şi combaterea terorismului.

Terorismul reprezintă ansamblul de acţiuni şi/sau ameninţări care prezintă pericol

public şi afectează securitatea naţională, având următoarele caracteristici:

a) sunt săvârşite premeditat de entităţi teroriste, motivate de concepţii şi atitudini

extremiste, ostile faţă de alte entităţi, împotriva cărora acţionează prin modalităţi

violenţe şi/sau distructive;

b) au ca scop realizarea unor obiective specifice, de natură politică;

c) vizează factori umani şi/sau factori materiali din cadrul autorităţilor şi instituţiilor

publice, populaţiei civile sau al oricărui alt segment aparţinând acestora;

d) produc stări cu un puternic impact psihologic asupra populaţiei, menit să atragă

atenţia asupra scopurilor urmărite.

Criza teroristă - situaţia de fapt creata anterior sau în urma săvârşirii unui atac

terorist, prin care:

a) sunt întrerupte sau afectate grav o serie de activităţi economice, sociale, politice

sau de alta natură;

b) sunt puşi în pericol factori umani, specifici şi nespecifici, sau factori materiali

importanţi;

c) siguranţa populaţiei sau a unei colectivităţi este expusă la riscuri majore;

d) este necesar a se acţiona prin măsuri defensive ori ofensive pentru înlăturarea

ameninţărilor generate de situaţia de fapt creată.

52

B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE

La nivel naţional activitatea de prevenire şi combatere a terorismului se organizează şi se

desfăşoară în mod unitar, la care participa următoarele autorităţi şi instituţii publice:

a) Serviciul Roman de Informaţii, cu rol de coordonare tehnica;

b) Ministerul Afacerilor Internelor;

c) Ministerul Apărării;

d) Ministerul Afacerilor Externe;

e) Ministerul Economiei şi Comerţului;

f) Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale;

g) Ministerul Mediului şi Gospodăririi Apelor;

h) Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului;

i) Ministerul Sănătăţii;

j) Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei;

k) Ministerul Finanţelor Publice;

l) Ministerul Integrării Europene;

m) Ministerul Justiţiei;

n) Serviciul de Informaţii Externe;

o) Serviciul de Protecţie şi Pază;

p) Serviciul de Telecomunicaţii Speciale;

q) Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie;

r) Banca Naţională a României;

s) Agenţia Naţionala de Control al Exporturilor;

t) Oficiul Naţional de Prevenire şi Combatere a Spălării Banilor;

u) Comisia Naţională pentru Controlul Activităţilor Nucleare.

Serviciul Roman de Informaţii asigură coordonarea tehnica a sistemului prin Centrul de

coordonare operativă antiteroristă (CCOA).

Atribuţiile specifice, pe linia prevenirii terorismului constau în:

a) activităţi informativ-operative;

b) activităţi împotriva fluxurilor de alimentare cu resurse umane a entităţilor

teroriste, desfăşurate în interiorul şi/sau în exteriorul teritoriului naţional;

c) activităţi împotriva fluxurilor de alimentare cu mijloace specifice de acţiune,

precum şi cu resurse financiare, logistice sau informaţionale a entităţilor teroriste,

desfăşurate în interiorul şi/sau în exteriorul teritoriului naţional;

d) activităţi de pază, protecţie şi alte forme speciale de descurajare realizate de

forţele unor autorităţi şi instituţii publice din componenta SNPCT, pentru

asigurarea securităţii principalelor categorii de factori umani şi de obiective

autohtone ori străine de pe teritoriul naţional, precum şi a principalelor obiective

româneşti din străinătate, potenţial vizate de entităţi teroriste;

e) activităţi de pregătire a intervenţiei în urgenţe civile, generate de acţiuni teroriste,

în vederea limitării şi combaterii efectelor acestora;

f) activităţi de informare şi relaţii publice;

g) activităţi de cooperare internaţională;

h) activităţi de instruire şi perfecţionare profesională;

i) activităţi destinate optimizării continue a cadrului legislativ aplicabil categoriilor

de misiuni ce revin SNPCT, inclusiv sub aspect penal şi procesual-penal.

Pentru combaterea terorismului sunt prevăzute 5 stări de alertă.

53

4.1.4. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT AL CRIZELOR DE ORDINE PUBLICĂ

A. PRINCIPALELE REGLEMENTĂRI LEGISLATIVE:

- art. 13 alin.(4) şi (5) din Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 30/2007 privind

organizarea şi funcţionarea Ministerului Internelor şi Reformei Administrative,

aprobată cu modificări prin Legea nr. 15/2008;

- Hotărârea Guvernului României nr. 373 din 31.03.2008 privind organizarea,

funcţionarea şi compunerea Centrului Naţional de Conducere a Acţiunilor de

Ordine Publică.

În cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor funcţionează Centrul Naţional

de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică, structură interinstituțională de suport

decizional, care asigura managementul acţiunilor în situaţii de criză în domeniul ordinii

publice.

Organizarea, funcţionarea şi compunerea Centrului Naţional de Conducere a

Acţiunilor de Ordine Publică se stabilesc prin hotărâre a Guvernului.

Crizele în domeniul ordinii publice – reprezintă situaţiile care prin natura,

complexitatea, amploarea şi intensitatea sa ameninţă sau pun în pericol viaţa şi sănătatea

populaţiei, mediul, proprietatea, stabilitatea politică, economică sau socială, ordinea şi

valorile constituţionale sau îndeplinirea obligaţiilor internaţionale ale statului şi care face

necesară adoptarea de măsuri specifice, prin acţiunea unitară a instituţiilor şi autorităţilor

cu competenţe în domeniu.

În Regulamentului organizare şi funcţionare al Centrului Naţional de Conducere a

Acţiunilor de Ordine Publică, formele de manifestare ale crizelor în domeniul ordinii

publice, sunt:

mitingurile/adunările publice care au degenerat în acte de tulburare gravă a

ordinii publice, compromit buna funcţionare a instituţiilor publice, provoacă

pierderi de vieţi omeneşti, vătămări corporale grave ori distrugeri şi pagube

materiale deosebite;

actele de violenţă, intervenite între grupuri numeroase, care destabilizează

activitatea unor instituţii fundamentale ale statului şi administrativ teritoriale ale

mai multor comune, oraşe sau judeţe şi au drept consecinţe pierderi de vieţi

omeneşti, vătămări corporale grave ori distrugeri şi pagube materiale deosebite;

acţiunile săvârşite de grupuri infracţionale organizate, având drept consecinţă

tulburarea gravă a ordinii publice;

izbucnirea unor tulburări şi manifestaţii cu caracter revendicativ, de diverse

nuanţe, greu de soluţionat şi care degenerează în acţiuni de încălcare gravă a

normelor de drept, pun în pericol ordinea constituţională şi stabilitatea internă, ce

se desfăşoară la nivel naţional sau zonal;

nerespectarea reglementărilor legale în vigoare, referitoare la declararea şi

desfăşurarea grevei, cu repercusiuni în asigurarea serviciilor vitale

societăţii/infrastructurii critice, care afectează grav ordinea publică şi siguranţa

cetăţenilor;

declanşarea unor acţiuni, pe teritoriul naţional, de către grupări paramilitare,

îndreptate împotriva independenţei, integrităţii teritoriale şi unităţii naţionale;

acte săvârşite cu violenţă sau furturi comise de grupuri de persoane, care se

manifestă ca fenomen, pe timpul unor situaţii conjuncturale, generate de dezastre;

orice alte evenimente, la nivel naţional sau zonal, care degenerează în acţiuni de

încălcare gravă a normelor de drept şi pun în pericol ordinea constituţională.

54

B. CONCEPŢIA DE ORGANIZARE ŞI MODUL DE FUNCŢIONARE

Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică este organizat,

potrivit legii, în cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor, ca structură

interinstituţională de suport decizional pentru managementul acţiunilor în situaţii de criză

în domeniul ordinii publice.

Centrul Naţional este constituit şi funcţionează în cadrul Ministerului Afacerilor şi

Internelor, în subordinea nemijlocită a ministrului internelor şi reformei administrative şi

are în compunere structuri cu activitate temporară sau permanentă, după cum urmează:

Centrul de Decizie, Centrul de Consultanţă şi Centrul Operaţional de Comandă.

Centrul de decizie funcţionează ca organism interinstituţional, cu activitate

temporară, din care fac parte: secretarul de stat, şef al Departamentului ordine şi siguranţă

publică, secretarul de stat pentru relaţiile cu instituţiile prefectului, secretarul general al

Ministerului Afacerilor Internelor, adjunctul şefului Departamentului ordine şi siguranţă

publică, directorul general al Direcţiei Generale de Informaţii şi Protecţie Internă,

directorul general al Direcţiei Generale Management Operaţional, inspectorii generali ai

Inspectoratului General al Poliţiei Române, Inspectoratului General al Poliţiei de Frontieră,

Inspectoratului General al Jandarmeriei Române şi Inspectoratului General pentru Situaţii

de Urgenţă şi câte un secretar de stat sau adjunct al conducătorilor instituţiilor publice

reprezentate.

Instituţiile publice reprezentate au obligaţia de a asigura continuitatea de

reprezentare în cadrul Centrului de decizie, sens în care vor face propuneri de

nominalizare, ori de câte ori intervin schimbări obiective care nu mai permit reprezentarea

de către persoanele nominalizate.

Centrul de Decizie se convoacă în situaţii de normalitate şi se activează în situaţii

deosebite, când există unele pericole grave, iminente, privind producerea ori la producerea

unor crize în domeniul ordinii publice sau la instituirea stării de urgenţă.

Centrul de Decizie se întruneşte în şedinţe, bianual sau ori de câte ori situaţia o

impune, la solicitarea ministrului administraţiei şi internelor sau a secretarului de stat, şef

al Departamentului Ordine şi Siguranţă Publică ori a conducătorilor celorlalte instituţii

publice reprezentate, care vor motiva solicitarea.

Convocarea Centrului de Decizie se realizează pentru adoptarea unor măsuri

referitoare la elaborarea actelor normative din responsabilitatea acestuia, prevăzute pentru

situaţii de normalitate, pentru evaluarea activităţii acestei structuri, respectiv pentru

informarea membrilor acestuia despre unele ameninţări, riscuri şi vulnerabilităţi la adresa

ordinii şi siguranţei publice.

În această situaţie membrii Centrului de Decizie se convoacă nominal, cu

minimum 10 zile lucrătoare înaintea fiecărei reuniuni, la solicitarea ministrului internelor şi

reformei administrative sau secretarului de stat, şef al Departamentului Ordine şi Siguranţă

Publică ori a conducătorilor celorlalte instituţii publice reprezentate, cu motivarea

corespunzătoare.

Cu ocazia convocării, li se comunică locul, data şi ora convocării, precum şi

ordinea de zi, la care se anexează documentele de lucru necesare.

Activarea Centrului de Decizie se realizează astfel:

a) în situaţii deosebite, când există unele pericole grave, iminente, privind producerea

ori la producerea unor crize în domeniul ordinii publice, ministrului administraţiei

şi internelor dispune activarea Centrului de Decizie, prin sistemul de

alarmare/alertare stabilit;

b) la instituirea stării de urgenţă, când membrii Centrului de Decizie se prezintă din

proprie iniţiativă la sediul Centrului Naţional, după ce, în prealabil, au informat

despre aceasta conducătorul instituţiei din care fac parte. În această situaţie,

55

activarea se realizează şi prin sistemul de alarmare/alertare stabilit.

Convocarea şi activarea Centrului de Decizie se consemnează în Ordinul de zi pe

Ministerul Afacerilor Internelor.

În urma analizei datelor şi informaţiilor referitoare la situaţia operativă sau, după

caz, a documentelor puse la dispoziţie, Centrul de Decizie poate adopta următoarele

măsuri:

a) autorizarea concepţiei, standardelor operaţionale şi măsurilor de răspuns la criză;

b) autorizarea planurilor de intervenţie şi restabilire a ordinii publice;

c) solicitarea, în cadrul cooperării, de participare la gestionarea crizelor în domeniul

ordinii publice, a instituţiilor din sistemul de apărare, ordine publică şi securitate

naţională, precum şi a altor instituţii şi autorităţi publice, potrivit atribuţiilor

stabilite pentru acestea prin lege;

d) trecerea forţelor de ordine publică la executarea misiunilor specifice, inclusiv

intervenţia în forţă, conform planurilor de acţiune întocmite în acest sens;

e) propunerea de declarare a stării de alertă în domeniul ordinii publice sau

declararea încetării acesteia, la nivel naţional sau la nivelul mai multor judeţe, de

către ministrul internelor şi reformei administrative;

f) propunerea, prin ministrului administraţiei şi internelor, de instituire a stării de

urgenţă;

g) propunerea, prin ministrului administraţiei şi internelor, Consiliului Suprem de

Apărare a Ţării, de aplicare a măsurilor pentru ridicarea graduală a capacităţii

operaţionale a forţelor de ordine publică;

h) propunerea de prelungire sau restrângere a perioadei de aplicare a măsurilor

prevăzute pentru starea de urgenţă;

i) aprobarea planului de înştiinţare/alertare comună a structurilor proprii ale

Ministerului Afacerilor Internelor şi a instituţiilor publice reprezentate în cadrul

Centrului Naţional;

j) analizarea, avizarea şi prezentarea pentru semnare, ministrului administraţiei şi

internelor, a proiectului de Ordin pentru aprobarea Regulamentului de ordine

interioară al Centrului Naţional.

Măsurile prezentate anterior se adoptă prin hotărâri ale Centrului de Decizie, prin

vot deschis, în prezenţa unui număr de cel puţin jumătate din membri sau înlocuitori legali,

cu întrunirea majorităţii simple. Hotărârile Centrului de Decizie se semnează de secretarul

de stat, şef al Departamentului ordine şi siguranţă publică.

Centrul Operaţional de Comandă, asigurat de Direcţia Generală Management

Operaţional din Ministerul Administraţiei şi Internelor, este structura operativă cu

activitate permanentă, prin care se realizează: monitorizarea situaţiei operative, evaluarea

şi analiza riscurilor, planificarea misiunilor şi managementul integrat al crizelor de ordine

publică.

În exercitarea atribuţiilor şi funcţiilor ce îi revin, precum şi pentru fundamentarea

deciziilor, Centrul Operaţional de Comandă asigură funcţionarea serviciului operativ 24h x

24h x 7 zile, având ca scop:

a. cunoaşterea permanentă şi monitorizarea evenimentelor, manifestărilor şi

acţiunilor de amploare desfăşurate la nivel naţional, a misiunilor în

desfăşurare;

b. asigurarea funcţiilor de sprijin de către structurile de ordine publică, potrivit

competenţelor;

c. asigurarea schimbului de date şi informaţii cu structurile similare ale

56

instituţiilor din sistemul naţional de securitate, precum şi cu alte autorităţi

ale administraţiei publice centrale de specialitate cu atribuţii în domeniu, pe

baza planurilor şi protocoalelor de cooperare încheiate în acest sens;

d. constituirea, administrarea şi exploatarea bazei de date cuprinzând riscuri şi

ameninţări din domeniul de competenţă;

e. informarea permanentă, în situaţii de criză, a conducerii ministerului şi a

celorlalte instituţii reprezentate asupra dinamicii şi tendinţelor evolutive ale

riscurilor şi ameninţărilor din domeniul ordinii şi siguranţei publice, precum

şi asupra măsurilor de contracare a acestora;

f. iniţierea şi fundamentarea propunerilor privind activarea Centrului de

Decizie şi/sau completarea Centrului Operaţional de Comandă cu personal

specializat din cadrul celorlalte structuri ale ministerului;

g. elaborarea documentelor operative de planificare, organizare şi coordonare

a misiunilor şi acţiunilor forţelor de ordine şi siguranţă publică, conform

protocoalelor, planurilor şi procedurilor prestabilite, aplicabile situaţiilor

concrete;

h. organizarea, planificarea, coordonarea şi verificarea modului în care se

desfăşoară misiunile prilejuite de crizele de ordine publică;

i. planificarea şi desfăşurarea antrenamentelor şi exerciţiilor în domeniu,

pregătite intra şi interinstituţional, la nivel naţional şi internaţional;

j. iniţierea de măsuri specifice, cu caracter imediat, de prevenire/contracarare

a unor evenimente, situaţii ori fenomene grave care pot afecta ordinea

publică.

Centrul Operaţional de Comandă asigură punerea în aplicare, la ordin, a

documentelor operative elaborate la nivelul instituţiei şi transmiterea mesajelor de

avertizare, alertare şi alarmare a structurilor ministerului şi a celorlalte autorităţi şi instituţii

reprezentate în Centrul Naţional, prin sistemul integrat realizat în acest sens.

În cazul declanşării unor crize în domeniul ordinii publice, Centrul Operaţional de

Comandă se completează cu personal din Direcţia Generală Management Operaţional şi

reprezentanţi ai inspectoratelor generale (similare) cu atribuţii în domeniu, după caz, prin

ordin al ministrului administraţiei şi internelor.

Ministrul Afacerilor Interne, la nivel de secretarul de stat, va desemna

coordonatorul acţiunii în cadrul Centrului Operaţional de Comandă.

Inspectorii generali ai inspectoratelor generale (similare) au obligaţia de a

desemna personalul din subordine care va executa serviciul în Centrul Operaţional de

Comandă şi de a asigura continuitatea de reprezentare în cadrul acestuia, sens în care vor

transmite alte nominalizări, ori de câte ori intervin schimbări obiective care nu mai permit

reprezentarea de către persoanele nominalizate iniţial.

Măsurile luate pe parcursul unor acţiuni concrete, conform alin. (1) şi (2), vor fi

consemnate în jurnalul acţiunilor operative.

Pentru gestionarea unor situaţii complexe în domeniul ordinii publice, altele decât

crizele de ordine publică, respectiv activităţi naţionale sau internaţionale, de mare

amploare, la care participă înalţi demnitari din ţară sau străinătate sau grupuri mari de

persoane (vizite oficiale, summit-uri, congrese, reuniuni, seminarii, antrenamente, exerciţii,

festivităţi naţionale, comemorări, manifestări culturale, sportive, religioase sau de altă

natură, alegeri generale sau locale, referendumuri), precum şi acţiuni desfăşurate pentru

limitarea sau înlăturarea efectelor unor situaţii de urgenţă, Centrul Operaţional de

Comandă poate fi completat, la propunerea directorului general al Direcţiei Generale

Management Operaţional, prin dispoziţie a secretarul de stat, şef al Departamentului

Ordine şi Siguranţă Publică.

Atribuţiile reprezentanţilor desemnaţi de inspectorii generali sunt următoarele:

57

a) participă, conform competenţelor, alături de personalul Direcţiei Generale

Management Operaţional, la îndeplinirea atribuţiilor Centrului Operaţional de

Comandă;

b) cunosc permanent situaţia operativă, misiunile pe care le îndeplinesc unităţile din

cadrul inspectoratului general, efectivele angrenate în aceste misiuni şi şefii

elementelor de dispozitiv, rezervele generale constituite, dispunerea şi dotarea

acestora;

c) asigură fluxul informaţional cu şefii elementelor de dispozitiv, centrele

operaţionale/dispeceratele propriilor instituţii şi alţi factori de decizie;

d) participă la analiza dinamicii evenimentelor, la elaborarea punctelor de vedere

asupra concepţiilor, procedurilor, elementelor de tactică, forţelor şi mijloacelor

necesare a fi folosite pentru gestionarea legală şi eficientă a situaţiilor create pe

timpul crizei;

e) cooperează permanent cu reprezentanţii celorlalte structuri pentru a se asigura

armonizarea şi interoperabilitatea forţelor angajate în îndeplinirea misiunilor;

f) furnizează, cu operativitate, Centrului de Decizie date şi informaţii despre

evoluţia crizei, situaţia forţelor participante şi a misiunilor acestora, precum şi a

consecinţelor evenimentelor;

g) elaborează proiecţia de soluţii profesionale pentru prevenirea şi contracararea

crizei;

h) răspund altor solicitări ale membrilor Centrului de Decizie, potrivit

competenţelor legale.

În scopul armonizării concepţiilor de acţiune a forţelor de ordine publică şi

implementării bunelor practici recomandate de organismele Uniunii Europene şi ale

NATO, Centrul Operaţional de Comandă elaborează împreună cu celelalte structuri

reprezentate, proiecte de standarde/proceduri operaţionale, pe diferite tipuri de riscuri, care

se aprobă prin ordin al ministrului administraţiei şi internelor.

Totodată, în vederea realizării schimbului operativ de date şi armonizării

procedurilor de acţiune, Centrul Operaţional de Comandă cooperează cu centrele operative

existente la nivelul Guvernului, ministerelor şi serviciilor de informaţii, pe baza planurilor

încheiate în acest sens.

Centrul Operaţional de Comandă asigură de asemenea cooperarea cu parteneri din

domeniul public şi privat, naţional şi internaţional şi îndeplineşte, conform competenţelor,

funcţia de punct naţional standard de contact în relaţiile cu organismele şi instituţiile

internaţionale.

Centrul de Consultanţă funcţionează ca o componentă de specialitate, cu

activitate temporară, constituită din oameni de ştiinţă, experţi şi/sau specialişti din diferite

domenii, publice ori private, naţionale ori internaţionale, ale căror cunoştinţe şi puncte de

vedere pot fi valorificate în gestionarea situaţiilor de criză.

În cadrul Centrului de Consultanţă sunt convocaţi, în funcţie de necesităţi, de

complexitatea şi particularităţile situaţiei operative, experţi şi/sau specialişti, ale căror

cunoştinţe şi puncte de vedere pot fi valorificate în gestionarea situaţiilor de criză.

Convocarea experţilor şi/sau specialiştilor în Centrul de Consultanţă se realizează

la propunerea membrilor Centrului de Decizie.

Experţii şi/sau specialiştii din diferite domenii, publice ori private, naţionale ori

internaţionale, sunt invitaţi pentru a participa la clarificarea unor aspecte necesare în

procesul gestionării situaţiilor de criză cu puncte de vedere, soluţii, analize, constatări,

expertize sau alte contribuţii.

Pentru selecţionarea şi invitarea experţilor/specialiştilor, la nivelul Centrului

Operaţional de Comandă se va constitui o evidenţă a persoanelor care au recunoaşterea

58

profesională în domenii de referinţă (nuclear, chimic, biologic, fizică, mediu, IT,

psihologic, sociologic etc.).

Reprezentarea în cadrul Centrului de Decizie se asigură potrivit listei cu

instituţiile publice care compun Centrul Naţional, iar în Centrul de Consultanţă, conform

nevoilor circumstanţiate de evenimente.

Pentru îndeplinirea obiectivelor sale şi asigurarea funcţiilor de sprijin pentru

Ministerul Afacerilor Internelor, Centrul Naţional cooperează cu Centrul Operaţional

Naţional din cadrul Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă, Centrul de Situaţii

al Guvernului, Centrul de Coordonare Operativă Antiteroristă, Centrul Naţional Militar de

Comandă, precum şi cu celelalte centre operative constituite la nivelul instituţiilor publice

reprezentate.

Secretariatul tehnic al Centrului Naţional este asigurat de către Centrul

Operaţional de Comandă.

Pentru activarea Centrului de Decizie şi alertarea/alarmarea structurilor proprii ale

Ministerului Afacerilor Internelor, precum şi a instituţiilor publice cu atribuţii în domeniu,

reprezentate în cadrul Centrului Naţional, se prevăd stări de alertă, pe patru niveluri, în

ordine crescătoare, premergătoare stării de urgenţă, corespunzătoare complexităţii fiecărei

crize, astfel:

- nivel 1 – alertă verde;

- nivel 2 – alertă galbenă;

- nivel 3 – alertă portocalie;

- nivel 4 – alertă roşie.

Pentru coordonarea activităţilor de ordine publică în situaţii de criză, se pot

constitui, temporar, la nivel zonal şi judeţean centre de conducere a acţiunilor de

ordine publică.

Organizarea şi funcţionarea centrelor zonale şi a centrelor judeţene de conducere a

acţiunilor de ordine publică se stabilesc prin ordin al ministrului internelor şi reformei

administrative.

În conformitate cu HG nr. 750/2005 art.1, lit. j) s-a constituit Consiliul

interministerial pentru situaţii de criza, conducerea fiind asigurată de ministrul

administraţiei şi internelor şi având în componenţă:

- Ministerul Apărării;

- Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului;

- Ministerul Mediului şi Gospodăririi Apelor;

- Ministerul Finanţelor Publice;

- Secretariatului General al Guvernului;

- Cancelaria Primului Ministru;

- Consilier de stat.

Consiliul interministerial pentru situaţii de criza îndeplineşte următoarele atribuţii

principale:

a) soluţionează problemele specifice din domeniile majore pe care le

gestionează;

b) asigură coerenţa fundamentării şi implementării politicilor

guvernamentale din domeniul respectiv;

c) asigură comunicarea interministerială din domeniul respectiv, precum şi

armonizarea punctelor de vedere;

d) formează grupuri de lucru interministeriale pentru soluţionarea

problemelor punctuale cu caracter multisectorial;

e) propun constituirea, conform prevederilor legale, de comisii

interministeriale pentru gestionarea unei anume problematici;

59

f) coordonează monitorizarea implementării politicilor promovate;

g) elaborează rapoarte periodice;

h) monitorizează activitatea comisiilor interministeriale şi a grupurilor de

lucru din subordine

Totodată, în conformitate cu Decizia primului ministru nr. 54/2006 s-a înfiinţat

Centrul de situaţii al Guvernului având următoarele atribuţii principale:

a) asigură serviciul de permanenţă la Guvernul României;

b) colectează rapoartele şi informaţiile referitoare la situaţiile de urgenţă şi

evenimentele deosebite de la serviciile operative ale autorităţilor publice

centrale;

c) se informează permanent despre modul de derulare a misiunilor desfăşurate pe

teritoriul naţional sau în afara graniţelor României, sub egida Organizaţiei

Naţiunilor Unite, Organizaţiei Tratatului Atlanticului de Nord sau Uniunii

Europene;

d) îl informează pe şeful Cancelariei Primului-Ministru sau, după caz, pe primul-

ministru, despre evoluţia situaţiilor de urgenţă sau a evenimentelor deosebite;

e) asigură consilierea primului-ministru pentru îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin

în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă;

f) se informează cu privire la modul de coordonare a acţiunilor forţelor implicate

în managementul situaţiilor de urgenţă;

g) întocmeşte documentul cu direcţiile prioritare de acţiune în domeniul prevenirii

şi gestionării situaţiilor de urgenţă;

h) îndeplineşte alte atribuţii, conform reglementărilor interne emise în baza

prevederilor legale.

4.2. SISTEMUL NAŢIONAL DE MANAGEMENT INTEGRAT AL CRIZELOR

Complexitatea inerentă a situaţiilor de criză din ultimii ani, fie interne sau

internaţionale, precum şi participarea la exerciţiile NATO de răspuns la crize de tip CMX

au reconfirmat necesitatea existenţei unui ansamblu divers de acţiuni specializate, care

trebuie să se bazeze pe o concepţie unică atât în ceea ce priveşte planificarea şi

organizarea, cât şi procedurile şi ansamblul de măsuri – pe plan politic, diplomatic,

economic, militar, social, religios, ecologic etc., care sunt necesare a fi puse în funcţiune

pentru înlăturarea efectelor acestora şi revenirea la normalitate. În acest context,

necesitatea de armonizare a legislaţiei interne şi de realizare a unui cadru legislativ şi

instituţional unitar, care să integreze într-un sistem unic, la nivel naţional, structurile cu

atribuţii în domeniul managementului crizelor şi să asigure gestionarea în mod coerent şi

flexibil a întregului spectru de situaţii de criză – de la situaţii de urgenţă civilă la criza de

natură militară, s-a impus ca o consecinţă logică.

Pentru a acţiona eficient pe întreg spectrul de crize, de la măsurile de prevenire a

crizelor până la apărarea colectivă, România are în vedere implementarea sistemului

naţional integrat de gestionare a crizelor.

Acest sistem va urmări asigurarea unui nivel optim de pregătire şi planificare

operaţională şi funcţionalitate a tuturor structurilor de decizie şi execuţie cu responsabilităţi

în domeniu, pentru gestionarea întregului spectru al crizelor interne sau externe. În acelaşi

timp, sistemul va avea capacitatea de a răspunde adecvat diferitelor situaţii de criză,

60

asigurând autonomia subsistemelor componente, astfel încât acestea să poată deveni

operaţionale şi să reacţioneze în funcţie de natura şi amploarea crizei.

O componenţă esenţială a funcţionării eficiente a sistemului naţional de

management al crizelor o reprezintă angajarea populaţiei în susţinerea efortului de

reconstrucţie şi managementul consecinţelor în urma unor situaţii de criză sau urgenţe

civile. De asemenea, autorităţile locale au un rol major în pregătirea populaţiei pentru

situaţii de criză şi în gestionarea intervenţiilor, prin asigurarea resurselor umane, materiale

şi financiare necesare.

Ca direcţii principale de acţiune, se vor urmări:

• armonizarea legislativă şi procedurală cu gestionarea crizelor şi a urgenţelor

civile în NATO şi Uniunea Europeana, prin aplicarea politicilor şi

instrumentelor NATO în domeniu, precum şi prin participarea la operaţiile

Uniunii Europene de gestionare a crizelor;

• perfecţionarea sistemului naţional de management al crizelor;

• pregătirea populaţiei pentru situaţii de criză şi de urgenţe civile.

În principiu, Sistemul Naţional de Management Integrat al Crizelor, propus,

trebuie să fie dezvoltat astfel încât, prin operaţionalizare, să asigure compatibilitatea cu

principiile şi procedurile existente la nivel NATO şi interoperabilitatea cu structurile

similare specifice Alianţei şi, totodată, să aibă flexibilitatea de adaptare ulterioară la

mecanismele de management al crizelor ale Uniunii Europene.

În acelaşi timp, acesta trebuie să aibă capacitatea de a răspunde unui spectru larg

de situaţii de criză, la nivel naţional, şi să asigure condiţiile de participare activă la

gestionarea crizelor pe plan internaţional, în calitatea României de membru al

organizaţiilor internaţionale, în conformitate cu tratatele la care este parte.

SNMIC trebuie să asigure:

• managementul urgenţelor civile;

• restabilirea ordinii publice, respectiv a ordinii constituţionale;

• managementul crizelor de natură teroristă;

• managementul crizelor generate de proliferarea armelor de distrugere în

masă;

• participarea la operaţii de răspuns la crize altele decât apărarea colectivă:

în sprijinul păcii;

de salvare şi evacuare;

umanitare;

sancţiuni maritime şi impunerea embargoului;

participarea la autoapărare şi apărarea colectivă.

Pentru a răspunde eficient provocărilor din mediul de securitate, considerăm că

SNMIC trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

• să se constituie şi să funcţioneze ca un sistem integrat de gestionare a

crizelor, care să aibă capacitatea de a răspunde întregului spectru al crizelor

la nivel naţional sau al Alianţei;

• să asigure controlul politic necesar, la nivel naţional şi aliat, pentru aplicarea

măsurilor de răspuns la criză;

• să contribuie la creşterea interacţiunii dintre structurile civile şi militare cu

responsabilităţi în domeniu;

• să fie în măsură să răspundă eficient avertizărilor transmise de Sistemul

Naţional de Informaţii şi Avertizare sau ale sistemelor de avertizare

specifice organizaţiilor internaţionale cu care SNMIC va fi interconectat (de

exemplu, NATO Intelligence and Warning System – NIWS);

• să asigure celeritatea actului decizional şi scurtarea timpilor de reacţie;

61

• să asigure autonomia, complementaritatea şi interoperabilitatea

componentelor sistemului.

SNMIC reprezintă un ansamblu integrat şi flexibil de structuri civile şi militare,

mecanisme şi proceduri de gestionare a crizelor. Sistemele cu responsabilităţi în

gestionarea diferitelor domenii de manifestare a crizelor deja existente – urgenţe,

combaterea terorismului vor fi integrate funcţional în SNMIC, constituindu-se în

componente ale acestuia, cu asigurarea autonomiei, astfel încât acestea să se poată

operaţionaliza şi reacţiona în funcţie de natura, intensitatea şi amploarea unei crize. În

acelaşi timp, trebuie asigurată posibilitatea ca organizaţiile neguvernamentale şi alte

persoane juridice să poată colabora cu SNMIC în acţiunile de înlăturare a efectelor crizelor,

în condiţiile respectării prevederilor planurilor naţionale de management al acestor situaţii.

Cadrul organizatoric al SNMIC propus are la bază concepţia potrivit căreia

managementul crizelor este parte integrantă a domeniului securităţii naţionale şi se

realizează gradual, în funcţie de natura, amploarea, complexitatea, intensitatea şi

consecinţele crizelor, coordonarea integrată a măsurilor de prevenire, de înlăturare sau

limitare a efectelor crizelor fiind exercitată de către autorităţile abilitate ale statului, care,

potrivit competenţelor legale, sunt Parlamentul, preşedintele României, Consiliul Suprem

de Apărare a ţării sau Guvernul. Acestea stabilesc structura responsabilă direct de

conducerea operaţională a procesului de management al crizelor, în funcţie de natura,

complexitatea, amploarea şi intensitatea acestora.

În acest sens, SNMIC este organizat conform conceptului de “sistem de sisteme”,

cu trei componente funcţionale majore – de conducere, de execuţie şi de sprijin.

Arhitectura structurilor de conducere a sistemului este configurată pe trei niveluri

de competenţe, astfel:

coordonare politică integrată, în sensul exercitării voinţei şi

controlului politic asupra reacţiei naţionale – realizată de

autorităţile abilitate ale statului, în conformitate cu prevederile

constituţionale şi ale legislaţiei în vigoare;

conducere operaţională la nivel naţional, care să exprime

integralitatea conducerii şi coordonării măsurilor adoptate de

factorul politic – prin centrele operative şi operaţionale,

precum şi alte structuri existente la nivelul instituţiilor publice

desemnate prin lege (Ministerul Administraţiei şi Internelor,

Ministerul Apărării Naţionale, Serviciul Român de Informaţii),

ca organe tehnice permanente de sprijin al deciziei politico-

militare la nivel strategic;

conducere operaţională sectorială, la nivelul celorlalte

structuri centrale, precum şi al celor locale cu responsabilităţi

în domeniul managementul crizelor, centrelor operative şi

operaţionale, ca organe tehnice specializate, pe domenii de

manifestare a crizelor, care să se operaţionalizeze după caz, în

funcţie de tipul de criză.

În principiu, coordonarea la nivel naţional a managementului crizelor de natura

urgenţelor civile şi în domeniul ordinii publice se realizează de către Ministerul

Administraţiei şi Internelor, a crizelor de securitate în domeniul apărării, de către

Ministerul Apărării Naţionale, iar a celor din domeniul terorismului, de către Serviciul

Român de Informaţii. În situaţia unor crize complexe, care acoperă cel puţin două din

domeniile prezentate, care este, de fapt, caracteristica majorităţii crizelor de securitate,

autorităţile abilitate ale statului vor stabili ce instituţie va prelua responsabilitatea

managementului integrat al crizei respective.

62

Componenta de execuţie a SNMIC este formată din ansamblul structurilor,

resurselor umane şi mijloacelor specializate de care dispun autorităţile şi instituţiile publice

cu atribuţii în managementul crizelor, precum şi, după caz, din structuri şi alte formaţiuni

de urgenţă profesioniste şi voluntare, stabilite prin lege.

Componenta de sprijin cuprinde:

Sistemul de Informaţii şi Avertizare, alcătuit din ansamblul de

structuri, proceduri şi echipamente necesare pentru

descoperirea şi monitorizarea indiciilor de apariţie a unor

potenţiale crize pe plan intern şi internaţional şi evoluţia

acestor crize;

Sistemul de Comunicaţii şi Informatică, care se compune din

resursele şi serviciile de comunicaţii şi tehnologia informaţiei

asigurate de autorităţile publice centrale şi locale, precum şi de

către operatorii publici şi furnizorii autorizaţi de resurse şi

servicii de comunicaţii şi tehnologia informaţiei;

Sistemul de Comunicare Publică, format din ansamblul

structurilor, resurselor şi mijloacelor specializate de care

dispun autorităţile şi instituţiile publice cu atribuţii în

managementul crizelor.

Sistemul Naţional integrat de Gestionare a Crizelor conţine următoarele elemente

principale:

Autoritatea naţională de decizie privind managementul integrat al crizelor este,

potrivit competenţelor legale, Parlamentul, Preşedintele României, Consiliul

Suprem de Apărare a Ţării şi Guvernul.

Managementul crizelor de natura urgenţelor civile se realizează de către

Ministerul Afacerilor Internelor;

Managementul crizelor de securitate se realizează astfel:

a. în domeniul apărării, de către Ministerul Apărării Naţionale;

b. în domeniul ordinii publice, de către Ministerul Administraţiei şi

Internelor;

c. în domeniul combaterii terorismului, de către Serviciul Român de

Informaţii.

Sistemul Naţional de Management Integrat al Crizelor cuprinde componente de

conducere, de execuţie şi de sprijin.

Componenta de conducere a SNMIC cuprinde:

a) autoritatea naţională de decizie;

b) centrele operative şi operaţionale, precum şi alte structuri existente la

nivelul administraţiei publice centrale, cu atribuţii în materie.

Structurile organizatorice care asigură managementul crizelor sunt, după caz:

a) Centrul Naţional pentru Urgenţe Civile, pentru managementul urgenţelor

civile;

b) Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică, pentru

managementul crizelor din domeniul ordinii publice;

c) Centrul Naţional de Acţiune Antiteroristă, pentru managementul crizelor

teroriste;

d) Centrul Naţional Militar de Comandă, pentru managementul crizelor din

domeniul apărării.

Componenta de execuţie a SNMIC este formată din ansamblul structurilor,

resurselor umane şi mijloacelor specializate de care dispun autorităţile şi

63

instituţiile publice cu atribuţii în managementul crizelor, precum şi, după caz,

din structuri şi alte formaţiuni de urgenţă profesioniste şi voluntare, stabilite

prin lege.

Componenta de sprijin cuprinde:

a) Sistemul de Informaţii şi Avertizare;

b) Sistemul de Comunicaţii şi Informatică;

c) Sistemul de Comunicare Publică.

Funcţionarea SNMIC trebuie să asigure desfăşurarea oportună şi coerentă a

procesului de management al crizelor, care, în principiu, se structurează şi se organizează

pe cinci faze distincte, care sunt proiectate pentru gestionarea unei crize de maximă

complexitate, conform principiului potrivit căruia, dacă se va realiza acest deziderat,

sistemul va fi în măsură să răspundă şi crizelor de mai mică intensitate:

Faza 1 – Identificarea şi avertizarea asupra unei posibile sau actuale crize este cea

care face trecerea de la starea de normalitate la cea de criză, în care elementul esenţial

îl reprezintă Sistemul de Informaţii şi Avertizare, care asigură descoperirea indicilor

de apariţie ai unei crize care poate afecta securitatea naţională.

Faza a 2-a – Evaluarea situaţiei, pe timpul căreia începe procesul de estimare a

efectelor crizei – în domeniile politic, militar, urgenţe civile etc. şi este destinat să

asigure autorităţilor abilitate ale statului o radiografie tehnică comprehensivă despre

caracteristicile crizei şi implicaţiile existente sau potenţiale, pe baza căreia se va

decide acceptarea unui curs de acţiune pentru soluţionarea crizei.

În contrast cu fazele precedente, care sunt descriptive în esenţa lor, Faza a 3-a –

Dezvoltarea din domeniul apărării sau al combaterii acţiunilor teroriste. Pentru

operaţiile nonmilitare se execută şi alţi paşi specifici, cum ar fi punerea în aplicare a

acordurilor în domeniul urgenţelor civile, ordine publică etc. Opţiunilor de răspuns,

urmăreşte să dezvolte strategia de răspuns la criză. Scopul final al acestei faze este

elaborarea Directivei de Iniţiere a Răspunsului Integrat şi de a declanşa, dacă este

cazul, planificarea operaţională şi/sau activarea aranjamentelor de planificare a

urgenţelor civile, dacă respectiva criză nu a fost rezolvată în această fază. Directiva de

Iniţiere trebuie să stabilească obiectivele strategice, statutul final dorit, opţiunile de

răspuns şi misiunile, precum şi premisele şi limitările existente.

Faza a 4-a – Planificarea şi desfăşurarea răspunsului integrat la criză – este etapa

cea mai importantă a întregului proces de gestionare a crizei. Directiva de Iniţiere se

va pune în aplicare prin intermediul concepţiei pentru operaţie (CONOPS), urmată de

planul de operaţii (OPLAN), în cazul crizelor de securitate

Faza a 5-a – Revenirea la stabilitate – reprezintă etapa de reevaluare a situaţiei şi, în

funcţie de evoluţia acesteia şi atingerea obiectivelor, se încheie cu retragerea forţelor

şi a mijloacelor participante la soluţionarea crizei.

Remarcăm că trecerea prin fazele 2-4 nu este obligatorie. În funcţie de eficienţa

aplicării opţiunilor preventive şi a unor măsuri de răspuns în fazele incipiente ale unei

crize, este posibil ca aceasta să nu degenereze şi revenirea la stabilitate să se producă fără

să fie necesară dezvoltarea unor operaţii – fazele 3 şi 4. Întregul proces trebuie privit însă

într-o dezvoltare ciclică, astfel încât, în funcţie de evoluţia situaţiei din zona de criză,

acesta să poată fi reluat pentru dezvoltarea unui nou curs de acţiune, indiferent dacă este în

discuţie o escaladare a crizei sau o de-escaladare. În plus, procesul de gestionare a crizelor

trebuie privit în strânsă corelaţie cu procesul de planificare operaţională, acestea două

sprijinindu-se şi completându-se reciproc în ceea ce priveşte aplicarea măsurilor de răspuns

la crize şi elaborarea/implementarea planurilor de operaţii.

64

Un alt aspect important îl constituie faptul că, pentru ca aceste măsuri de răspuns

la crize să fie funcţionale, este necesar să existe permanent o structură de forţe gata de

intervenţie, pe domenii de manifestare a crizelor, forţe de protecţie civilă, jandarmi, unităţi

militare operaţionalizate etc.

Deşi, în viitorul previzibil, în arealul geopolitic şi geostrategic al României nu se

întrevede nici un pericol major, de tip militar clasic, totuşi, considerăm că amplificarea

riscurilor şi ameninţărilor clasice, între care menţionăm terorismul, crima organizată şi

proliferarea armelor de distrugere în masă, poate genera diferite forme de manifestare a

crizelor de sistem, îndeosebi în domeniul securităţii.

Menţionăm, în acest sens, că schimbările profunde determinate de trecerea de la

filozofia “apărării colective” la cea a “securităţii colective” trebuie să aducă îmbunătăţiri

nu numai din punct de vedere conceptual, ci şi structural, al construcţiei forţelor, respectiv

al strategiilor de răspuns, a căror aplicare prefigurează tot mai pregnant nevoia

întrebuinţării forţelor militare specializate în procesul de gestionare a crizelor.

Crearea Sistemului Naţional de Management Integrat al Crizelor urmăreşte

realizarea cerinţelor de bază ale procesului informaţional-decizional la nivel strategic,

astfel încât România să răspundă adecvat noii tipologii a riscurilor şi ameninţărilor

asimetrice atât pe teritoriul naţional, cât şi pe timpul participării la operaţii de răspuns la

crize în orice regiune a globului: superioritatea informaţională; supremaţia decizională;

rapiditatea (celeritatea) actului decizional; scurtarea timpilor de reacţie.

Cvartetul prezentat se manifestă procesual, fiecare dintre elementele acestuia

intercondiţionându-se reciproc, rapiditatea (celeritatea) actului decizional şi supremaţia

decizională bazându-se pe obţinerea superiorităţii informaţionale. În final, aceste prime trei

obiective ale conducerii strategice contribuie la scurtarea timpilor de reacţie a întregului

sistem de răspuns, caracteristică de bază a unui răspuns rapid, eficient şi coordonat în

situaţii de criză.

Apreciem că asigurarea funcţionalităţii SNMIC pe timpul unei crize va fi

condiţionată de existenţa, încă din timp de normalitate, a unor structuri operative de

răspuns, pentru care este necesară dedicarea unor funcţii specifice, încadrarea personalului

selectat pe posturi şi asigurarea stabilităţii acestuia. De asemenea, se impune necesitatea

pregătirii pe timp de pace/normalitate, prin diferite forme de instruire, atât a sistemului în

ansamblul său, cât şi a componentelor sale specializate în managementul diferitelor tipuri

de crize.

Pentru asigurarea unei viabilităţi şi eficienţe sporite a Sistemului Naţional de

Management Integrat al Crizelor şi a unei reacţii rapide şi eficiente este necesar să se

elaboreze şi adopte o serie de acte normative “în aşteptare”, care să acopere întregul

spectru de crize, precum contracte de închiriere şi prestări de servicii etc., care să fie

activate în funcţie de tipul crizei.

Având în vedere că un factor important al eficienţei procesului de gestionare a

unei crize este dat de calitatea fluxului de informaţii de la structurile civile şi cele militare,

cu implicaţii majore asupra oportunităţii reacţiei de răspuns, se impune integrarea tuturor

acestor instituţii într-un sistem adecvat de evaluare analitică şi realizarea unei matrice de

comunicaţii la nivel instituţional-guvernamental, în conformitate cu cerinţele de securitate

ale NATO.

Capabilităţile destinate soluţionării unei situaţii de criză trebuie să fie

fundamentate pe existentul real cu susţinerea de resurse adecvate, precum şi de actele

normative aferente elaborate din timp. Trebuie ţinut cont de corelarea dislocării resurselor

umane, materiale şi financiare în teatrele de operaţii, la solicitarea Alianţei, cu posibilitatea

asigurării concomitente a capabilităţilor necesare gestionării unei eventuale situaţii de criză

nou apărute.

65

În concluzie, apreciem că România trebuie să-şi remodeleze şi adapteze atât

structura informaţional-decizională, structura de forţe şi mijloace, precum şi ansamblul

strategiilor de pregătire, antrenare şi operaţionalizare a celor două componente menţionate,

astfel încât să fie în măsură să răspundă eficient şi oportun la întregul spectru de crize pe

teritoriul naţional şi să participe activ la gama întreagă de misiuni specifice operaţiilor de

răspuns la crize pe plan internaţional, în conformitate cu tratatele la care este parte.

66

PROTECŢIA INFRASTRUCTURII CRITICE: O ABORDARE SECTORIALĂ17

În prezent societatea noastră este complet dependentă de Infrastructura Critică

(IC). IC este compusă din sisteme distribuite la scară mare care sunt puternic

interdependente, atât fizic cât şi prin infrastructura informatică, şi care induc în mod logic

vulnerabilităţi. Căderea acestora, accidentele, atacurile fizice şi informatice pot provoca

pagube majore care să prolifereze prin efect de cascadă şi să afecteze parţial sau total

societatea.

Economia şi securitatea societăţii noastre este dependentă din ce în ce mai mult de

un spectru al infrastructurii critice (figura 1), care include cel puţin cinci sectoare de bază,

ale căror definiţii variază în diferite ţări, dar nu foarte mult:

1. Comunicaţii şi Informatică;

2. Energie (electrică, producţia şi depozitarea de petrol şi gaze naturale);

3. Transporturi;

4. Finanţe şi Bănci;

5. Servicii Umane Vitale (Sistemul de alimentare cu apă şi alimente, Serviciile de

Urgenţă, Serviciile Guvernamentale);

Figura 1: Exemplu al unei ţări cu opt sectoare ale infrastructurii critice interconectate

O definiţie a infrastructurii critice (NATO/CPC, noiembrie 2002) spune:

„Infrastructura critică reprezintă acele instalaţii, servicii şi sisteme informatice care sunt

atât de vitale statelor încât incapacitarea sau distrugerea lor ar avea un impact major

asupra securităţii, economiei naţionale, sănătăţii şi siguranţei publice, precum şi

funcţionării eficiente a guvernului.” În continuare este folosită următoarea definiţie a

17

Willi Stein, Bernhard Hammerli, cuprins în bruşura Atelierului de Lucru „Protecţia Infrastructurii Critice şi

Planificarea Urgenţelor Civile: Structuri Dependente, Cibersecuritate şi Standarde Comune”, organizat în

Elveţia, 09-11 septembrie 2004

Altele

Transporturi

Energie

Materiale periculoase

IT şi Telecomunicaţii

Finanţe şi asigurări

Servicii

Administraţie publică şi

Justiţie

Model de sectoare

de infrastructură

interconectate

67

Protecţiei Infrastructurii Critice (PIC): „PIC reprezintă programele, activităţile şi

interacţiunile folosite de deţinători şi operatori pentru a proteja infrastructura critică”.

IC este extrem de interdependentă, atât fizic cât şi în privinţa elementelor

infrastructurii. Această tendinţă s-a accelerat în ultimii ani odată cu dezvoltarea explozivă a

tehnologiei informaţiei.

Ameninţările potenţiale la adresa funcţionării normale a infrastructurii critice sunt

atât naturale (1) cât şi antropice (2). Gradul de interconectare al IC, aflat în creştere

continuă, poate genera o întreagă serie de consecinţe sinergice, neliniare.

Datorită interdependenţelor şi dependenţei crescute faţă de reţeaua de

telecomunicaţii publice, internet, şi alte sisteme deschise, IC constituie un sistem

vulnerabil unde căderile pot apare şi prolifera într-un mod grav şi unde securitatea

reprezintă o provocare reală care necesită noi metode şi instrumente.

5.1. CARACTERISTICILE CHEIE ALE INFRASTRUCTURII CRITICE

Înainte de a trece la analiza şi protecţia IC trebuie înţelese cele 5 caracteristici

cheie (LeGrand et. al. 2003):

1. IC prezintă dependenţe puternice şi reciproce. De exemplu, cele mai multe

sectoare ale IC depind de sectorul energiei electrice şi de sectorul

comunicaţiilor şi informaticii.

2. Deşi acestea pot furniza un serviciu public fiabil, IC este deseori deţinută şi

operată de sectorul privat. Orice metodologie trebuie să se bazeze pe un

Parteneriat Public - Privat (PPP).

3. IC devine din ce în ce mai dependentă de tehnologia informaţiei. De exemplu,

liberalizarea sectorului energiei electrice încurajează competiţia, determinând

eforturi pentru a reduce costurile şi personalul. Ca o consecinţă, acest sector

introduce un nivel mai mare al automatizării la nivele multiple care are ca efect

colateral nedorit creşterea vulnerabilităţii la atacurile virtuale.

4. Ca o consecinţă a creşterii globalizării comerţului, IC devine internaţională. De

aceea, este probabil inadecvat să dezvoltăm un sistem al IC pur naţional pentru

protejarea infrastructurii critice.

5. Orientarea crescută asupra costurilor, apariţia afacerilor temporare de tip „la

momentul oportun” şi alte practici, au redus redundanţele, limitele pentru erori

şi robusteţea infrastructurii.

Protejarea infrastructurii critice împotriva întreruperilor de orice fel este din ce în

ce mai crucială în menţinerea stabilităţii interne şi securităţii naţionale. Abordarea PIC este

mai largă decât cea a securităţii informaţionale. PIC include măsurile fizice şi cibernetice

pentru securizarea sistemelor şi mijloacelor a căror incapacitare sau distrugere ar avea un

impact major asupra securităţii naţionale, bunăstării economice şi sociale a naţiunii (şi

vecinilor ei din spaţiul fizic şi ciber).

Protecţia Infrastructurii Informatice Critice (PIIC) este o subcomponentă a PIC.

PIIC se concentrează asupra protecţiei sistemelor şi mijloacelor informatice inclusiv a

componentelor cum ar fi telecomunicaţiile, computere/software, internet, sateliţi, etc.,

asupra computerelor şi reţelelor interconectate şi asupra serviciilor pe care le furnizează

68

(Dunn & Wigert 2004). PIC este o provocare aflată în responsabilitatea fiecărei naţiuni

care poate fi sprijinită prin activităţi bilaterale sau transnaţionale.

Nu toate infrastructurile pot fi protejate împotriva tuturor ameninţărilor. De

exemplu, reţeaua de transport a energiei electrice este prea întinsă pentru a o izola sau păzi.

Prin aplicarea tehnicilor de management al riscului, atenţia poate fi concentrată asupra

domeniilor cu riscul cel mai mare, luând în calcul ameninţarea, nivelul critic relativ,

nivelul existent al securităţii de protecţie şi eficienţa strategiilor disponibile de limitare

pentru a asigura continuitatea activităţii. PIC nu este o disciplină nouă, dar este un amestec

coordonat al specializărilor existente, inclusiv:

1. aplicarea legii, prevenirea criminalităţii şi contraterorism;

2. securitate naţională şi apărare;

3. managementul urgenţelor, inclusiv diseminarea informaţiilor;

4. securitatea informaţiilor (platforme, reţele IT);

5. planificarea continuităţii activităţii companiilor şi managementul riscului;

6. asigurarea protecţiei (fizică, personală şi procedurală);

7. planificarea şi pregătirea pentru dezastre naturale;

8. reglementarea pieţei, planificarea şi dezvoltarea infrastructurii;

9. crearea de reţele de experţi.

PIC aduce laolaltă un număr semnificativ de strategii existente, planuri şi

proceduri care sunt destinate asigurării prevenirii, pregătirii, răspunsului şi refacerii în caz

de dezastre şi urgenţe.

5.2. ABORDAREA PE CINCI COLOANE A PIIC

Este esenţial ca următoarele elemente principale (figura 2) să fie luate în calcul

pentru un sistem complet al PIC:

1. Măsuri de prevenire corespunzătoare pentru a limita numărul incidentelor;

2. Diseminarea informaţiilor şi soluţii comune;

3. Analizarea situaţiei şi avertizarea timpurie;

4. Reţele avansate de PIIC;

5. Măsuri tehnice/organizaţionale.

Tehnologia informaţiei şi a reţelelor informatice stau la baza creşterii succesului

oricărei societăţi. Întinderea acestora este atât de vastă încât o societate civilă ca întreg este

din ce în ce mai dependentă de funcţionalitatea a noi şi din ce în ce mai avansate sisteme şi

reţele informatice şi de comunicaţii. Această tendinţă va continua deoarece din ce în ce mai

multe organizaţii şi indivizi încep să folosească funcţii noi şi inovatoare ale tehnologiilor

mobile şi fără fir.

69

(1) Conştientizare şi prevenire: (măsuri în

faza proactivă), Recomandări,

Îndrumare, Exemple

(2) Diseminarea informaţiilor şi soluţii

comune: în şi între organizaţii, (PPP,

ISAC, WARP - avertizare, îndrumare şi

raportare), sisteme de management

pentru protecţia infrastructurii critice a

corporaţiilor

(3) Analizarea situaţiei şi avertizarea

timpurie: detecţia sistematică a

incidentelor răspândite într-o anumită

zonă, corelarea incidentelor şi

managementul experienţelor

(4) Reţele avansate de PIIC: comunicaţii

bidirecţionale, solicitare/consultare baze

de date

(5) Măsuri tehnice/organizaţionale: spectrul

securităţii informatice, asigurarea

platformelor şi reţelelor, îmbunătăţirea

fiabilităţii şi disponibilităţii, măsuri de

rezervă, redundanţe, sisteme de urgenţă

pentru cazuri de întreruperi ale reţelelor,

e-Securitate pentru SCADA/Controlul

Proceselor (siguranţă şi securitate) Figura 2: Abordarea pe cinci coloane a PIIC

Figura 3: Cartarea, Analizarea şi Protecţia Sistemului de Infrastructuri

Altele

Transporturi

Energie

Materiale periculoase

IT şi Telecomunicaţii

Finanţe şi asigurări

Servicii

Administraţie publică şi Justiţie

Model de sectoare de

infrastructură

interconectate

Protecţia IIC

Definirea şi Testarea

Scenariilor realiste de PIIC

Incident/atac Impact/hazard

Asigurarea

Protecţiei IIC

Model Pericole - Pericole psihologice

- Pericole cibernetice

- Pericole fizice

Model Vulnerabilităţi - Vulnerabilităţi psihologice

- Vulnerabilităţi cibernetice

- Vulnerabilităţi fizice

Model Riscuri - Riscuri psihologice

- Riscuri cibernetice

- Riscuri fizice Incident/

atac

Impact/

hazard

Reducerea Vulnerabilităţii

prin Protecţia IIC

(1) (2) (3) (4) (5)

Altele

Transporturi

Energie

Materiale periculoase

IT şi Telecomunicaţii

Finanţe şi asigurări

Servicii

Administraţie publică şi

Justiţie

Model de sectoare de infrastructură interconectate

70

Domeniul cel mai sensibil, cel mai vulnerabil al oricărui sistem şi al oricărui

proces este reprezentat totdeauna de infrastructurile critice. Sensibilitatea decurge din rolul

lor deosebit în structura, stabilitatea şi funcţionarea unui sistem, oricărui sistem şi oricărui

proces.

Atacurile teroriste, pandemiile, criza economică şi sincopele energetice au

dezvăluit cât de vulnerabile sunt societăţile moderne la ameninţări asimetrice, aducând în

prim-planul interesului instituţional nevoia de definire şi de identificare a infrastructurilor

critice, precum şi adoptarea de măsuri pentru protecţia acestora.

În avangarda preocupărilor normative în domeniu s-au aflat Statele Unite, care au

utilizat sintagma din 1995 (când a fost înfiinţată Comisia pentru infrastructura critică)

pentru a se referi la protecţia graniţelor şi limitarea consecinţelor unor atacuri lansate din

exterior.

După momentul atacurilor teroriste de la New York, Londra şi Madrid, şi pe

fondul interesului tot mai pronunţat al Uniunii Europene de a dezvolta o abordare unitară a

problematicii infrastructurilor critice, în România, atât la nivelul autorităţilor cât şi al

institutelor, s-au intensificat acţiunile de înţelegere şi promovare a conceptelor de

securitate energetică, protecţia infrastructurilor critice, rezilienţa infrastructurilor critice,

ş.a.

În timp ce necesitatea unei coordonări şi rezilienţe crescute a fost general

acceptată, modalităţile de implementare fiind schiţate, succesul acestor demersuri se

bazează pe modul de implementare a strategiilor de securitate şi pe modul în care este

încurajată colaborarea dintre sectorul privat şi guvernele statelor membre pentru întărirea

stării de securitate colective. Stabilirea unui parteneriat transparent şi funcţional între

principalii actori este crucială pentru asigurarea succesului durabil al strategiei de

securitate europene.

În prezent, prin paşii concreţi făcuţi în vederea protejării infrastructurilor sale

critice (lansarea programului EPCIP – European Program for Critical Infrastructure

Protection), Uniunea Europeană a recunoscut importanţa necesităţii de a-şi securiza şi

coordona acţiunile în domeniul protecţiei infrastructurii critice.

Dispute conceptuale În majoritatea dezbaterilor internaţionale cu privire la modalitatea de stabilire a

unei definiţii unitare referitoare la infrastructura critică, experţii avansează propuneri care

lasă loc de interpretare.

Chiar dacă, în general, se raportează la aceleaşi coordonate teoretice, în plan

mondial se înregistrează mai multe perspective asupra domeniului, care au drept consecinţe

modele de acţiune diferite, determinate de modelele sociale, politice şi economice

diverse.

Spre exemplu, Directiva europeană 114/2008 defineşte18

infrastructura critică

drept „un element, un sistem sau o componentă a acestuia, aflat pe teritoriul statelor

membre, care este esenţial pentru menţinerea funcţiilor societale vitale, a sănătăţii,

siguranței, securităţii, bunăstării sociale sau economice a persoanelor, şi a căror

18

INFRASTRUCTURĂ CRITICĂ EUROPEANĂ (ICE)- înseamnă o infrastructură critică localizată în

statele membre, a cărei perturbare sau distrugere ar avea un impact semnificativ asupra a cel puțin două state

membre. Importanța impactului se evaluează din perspectiva criteriilor intersectoriale.

Aceasta include efectele ce rezultă din relațiile intersectoriale de dependență de alte tipuri de infrastructuri.

PROTECŢIE - înseamnă orice activitate care are drept scop asigurarea funcționalității, a continuității și a

integrității infrastructurilor critice pentru a descuraja, diminua și neutraliza o amenințare, un risc sau un punct

vulnerabil.

71

perturbare sau distrugere ar avea un impact semnificativ într-un stat membru ca urmare a

incapacităţii de a menţine respectivele funcţii”.

Comparativ, abordarea la nivelul NATO a Protecţiei Infrastructurilor Critice este

diferită faţă de cea a UE, pentru că este privită din perspectiva protecţiei civile de urgenţă.

Din acest motiv, nu sunt stabilite reguli şi norme comune în domeniu.

În elaborarea platformei legale şi metodologice aferente, deosebit de utilă este

valorificarea expertizei existente, la nivel de autorităţi, instituţii ori subiecţi economici,

existând, în multe cazuri, planuri de acţiune în caz de dezastre sau de urgenţă. Provocarea

constă în sincronizarea acestora şi asamblarea într-o matrice omogenă.

În actualul context, în ţara noastră încă există dezbateri ce vizează identificarea

categoriilor de sisteme/ locaţiilor care pot fi încadrate în infrastructura critică, respectiv a

acelor structuri vitale societăţii, care, prin discontinuitatea lor, conduc la imposibilitatea de

exercitare a atribuţiilor.

Inexistenţa unui limbaj unic între actorii din sfera public – privat, care să faciliteze

şi comunicarea interstatală, determină incapacitatea de creare a unui cod unic de la care să

fie iniţiat dialogul cu privire la strategia de risk management necesară punerii în funcţie a

întregului flux acţional.

O analiză a potenţialului de risc al unei infrastructuri critice impune o abordare

integrată a tuturor strategiilor, procedurilor şi programelor privind prevenirea, pregătirea,

răspunsul şi modalităţile de recuperare în caz de dezastre şi situaţii de urgenţă.

Pentru ţara noastră, stabilirea unor repere metodologice unitare în vederea punerii

în aplicare a Directivei 114/ 2008 a Comisiei Europene este esenţială în vederea derulării

următoarei etape, cea a dialogului la nivel comunitar, care va avea ca rezultat crearea

panoului legislativ aferent protecţiei infrastructurii critice.

Documentul instituie procedura de identificare şi desemnare a infrastructurilor

critice europene şi trasează un algoritm unic de evaluare a cerinţelor de îmbunătăţire a

protecţiei acestor infrastructuri pentru a contribui la protecţia cetăţeanului.

Acţiunile care vor fi planificate în viitor vor aborda noi standarde şi domeniile de

aplicare care sunt precizate în “DIRECTIVA 2008/114/CE a Consiliului Europei, privind

identificarea şi desemnarea infrastructurilor critice europene şi evaluarea necesităţii de

îmbunătăţire a protecţiei acestora”, adoptată la 8 decembrie 2008 şi intrată în vigoare în

ziua următoare, prin publicarea documentului în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene.

Directiva obligă Statele membre să-şi armonizeze legislația internă, să stabilească

normativele şi să aplice măsurile necesare pentru a se conforma prezentei directive până la

data de 12 ianuarie 2011, fiind obligate să informeze şi să comunice Comisiei Europene

textele cuprinzând măsurile respective, precum şi normativele de concordanţă a acestora cu

această directivă.

Punerea în aplicare a Directivei, va necesita planificarea în comun a mai multor

activități, pe niveluri diferite sau domenii de competenţă19

, urmărind definirea şi realizarea

măsurilor de protecţie a infrastructurilor critice naţionale, educarea şi instruirea periodică a

populaţiei, desfăşurarea de exerciţii întrunite şi coordonarea serviciilor asigurate de către

sectorul privat de securitate.

Studiul politicilor celor mai avansate ţări în domeniu pune în evidenţă o varietate

de abordări, care pornesc de la elaborarea unor strategii, cu un ridicat grad de complexitate,

19

În data de 12 februarie 2007 Consiliul European a adoptat Decizia nr.2007/124/EC, Euroatom, care

defineşte programul "Prevention, Preparedness and Consequence Management of Terrorism and other

Security related Risks for the Period 2007-2013" (cunoscut sub numele Programul CIPS) ca parte a

programului general "Security and safeguarding liberties".

72

până la formularea doar a unui set de sugestii pentru un singur sector al infrastructurii

critice.

Opiniem că, reperele definitorii ale acestei tendinţe sunt:

- majoritatea ţărilor dezvoltate şi emergente dezvoltă strategii proprii

referitoare la protecţia infrastructurii critice, ca accepţie a unei nevoi

naţionale stringente;

- strategia privind protecţia infrastructurii critice este parte integrantă a

strategia de securitate naţională ca factor a acesteia, indiferent de conotaţiile

acordate acestei noţiuni;

- statul rămâne factorul central al procesului de elaborare şi implementare a

strategiei privind protecţia infrastructurii critice, datorită faptului că domină

cea mai mare parte a circumstanţelor determinante pentru securitate, în

condiţiile variabilităţii temporale a atributele şi dinamismul acesteia.

Securitatea naţională, ca precondiţie a dezvoltării umane, creionează imaginea

noii ere, asigurând condiţiile fundamentale prin care serviciile şi bunurile oferite de

infrastructura critică să devină de larg consum.

Extinderea treptată a sferei de cuprindere caracteristice conceptului de securitate

determinată, în mod inevitabil, includerea tematicilor caracteristice protecţiei infrastructurii

critice.

În fapt, prin contribuţia majoră pe care o aduce la realizarea coeziunii şi

solidarităţii sociale, stabilităţii şi prosperităţii economice, stabilităţii şi unităţii politice,

entităţile organizaţionale care asigură protecţia infrastructurii critice îşi aduc o contribuţie

specifică la toate nivelele de securitate

Participare firească dacă ţinem seama că asigurarea protecţiei infrastructurii critice

oferă un sistem de măsuri de protecţie care completează existenţa mijloacelor menite să

protejeze persoanele şi proprietăţile de o gamă largă de pericole din perspectiva

considerării securităţii ca sistem de protecţie20

.

În acesta ipostază, apreciem că orice strategie de protecţie a infrastructurii critice,

ca direcţie prioritară de acţiune, devine un multiplicator de putere pentru strategiile de

securitate naţională prin valorificarea mai eficientă a oportunităţilor şi utilizarea optimă a

resurselor.

Ipoteză confirmată, în marea majoritate a statelor dezvoltate, de includerea

politicilor privind asigurarea protecţiei infrastructurii critice în strategiile naţionale de

securitate ale acestora.

Infrastructurile fac parte din structura de rezistenţă a unui sistem, sunt relaţionale

şi funcţionale şi constituie in integrum suportul necesar pentru ca sistemul să se identifice,

să se individualizeze, să intre în relaţii cu alte sisteme, să se stabilizeze şi, evident, să

funcţioneze. Infrastructurile se pot împărţi, în funcţie de locul, rolul şi importanţa lor

pentru stabilitatea şi funcţionalitatea sistemelor, precum şi pentru siguranţa şi securitatea

sistemelor şi procese în trei mari categorii:

infrastructuri obişnuite;

infrastructuri speciale;

infrastructuri critice.

Infrastructurile obişnuite reprezintă o structură, un cadru, care asigură construcţia

şi funcţionarea sistemului. Aceste infrastructuri nu prezintă calităţi deosebite, în afara celor

care le justifică existenţa şi prezenţa în cadrul sistemelor şi proceselor.

20

http://www.britannica.com

73

Infrastructurile speciale au un rol deosebit în funcţionarea sistemelor şi

proceselor, asigurându-le acestora o eficienţă sporită, calitate, confort, performanţă. De

regulă, infrastructurile speciale sunt infrastructuri de performanţă. Unele dintre acestea,

mai ales cele care pot avea, prin extensie sau prin transformare (modernizare), un rol

important în stabilitatea şi securitatea sistemelor, pot intra şi în categoria infrastructurilor

critice.

Infrastructurile critice sunt, de regulă, acele infrastructuri de care depind

stabilitatea, siguranţa şi securitatea sistemelor şi proceselor. Ele pot face parte din categoria

infrastructurilor speciale. Nu este însă obligatoriu ca toate infrastructurile care sunt sau pot

deveni, la un moment dat, critice să facă parte din această categorie de infrastructuri. Este

foarte posibil ca, în funcţie de situaţie, chiar şi unele dintre infrastructurile obişnuite – cum

ar fi, spre exemplu, drumurile de ţară sau canalele magistrale din sistemele de irigaţii etc. –

să devină infrastructuri critice. De aceea, în definirea infrastructurilor critice, de care ne

ocupăm aici, pot să intervină şi alte elemente, ceea ce conduce la concluzia că există un

criteriu de flexibilitate şi un altul de imprevizibil în identificarea şi evaluarea unor astfel de

structuri.

Infrastructurile critice sunt acele infrastructuri cu rol important în asigurarea

securităţii în funcţionarea sistemelor şi în derularea proceselor economice, sociale, politice,

informaţionale şi militare.

Infrastructurile sunt considerate critice datorită:

condiţiei de unicat în cadrul infrastructurilor unui sistem sau proces;

importanţei vitale pe care o au, ca suport material sau virtual (de reţea), în

funcţionarea sistemelor şi în derularea proceselor economice, sociale,

politice, informaţionale, militare etc.;

rolului important, de neînlocuit, pe care îl îndeplinesc în stabilitatea,

fiabilitatea, siguranţa, funcţionalitatea şi, mai ales, în securitatea

sistemelor;

vulnerabilităţii sporite la ameninţările directe, precum şi la cele care

vizează sistemele din care fac parte;

sensibilităţii deosebite la variaţia condiţiilor şi, mai ales, la schimbări

bruşte ale situaţiei.

Acest tip de infrastructuri există pretutindeni în lume şi, desigur, în fiecare ţară în

parte şi în cadrul fiecărui sistem fizic sau virtual, în toate domeniile activităţii omeneşti.

Ele nu sunt stabilite în mod arbitrar, ci doar identificate şi evaluate ca fiind critice.

Printre aceste criterii, considerăm că s-ar putea situa şi următoarele:

criteriul fizic, sau criteriul prezenţei (locul în rândul celorlalte

infrastructuri, mărimea, dispersia, anduranţa, fiabilitatea etc.);

criteriul funcţional, sau criteriul rolului (ce anume „face“ infrastructura

respectivă);

criteriul de securitate (care este rolul ei în siguranţa şi securitatea

sistemului);

criteriul de flexibilitate (care arată că există o anumită dinamică şi o

anumită flexibilitate, în ceea ce priveşte structurile critice, unele dintre

cele obişnuite transformându-se, în anumite condiţii, în infrastructuri

critice şi invers);

criteriul de imprevizibilitate (care arată că unele dintre infrastructurile

obişnuite pot fi sau deveni, pe neaşteptate, infrastructuri critice.

74

Infrastructurile sunt critice, speciale sau obişnuite, în raport cu provocările,

pericolele, ameninţările şi riscurile aferente (asumate, impuse sau arondate), dar şi cu

determinările şi parametrii de stabilitate, de dinamică şi de funcţionalitate a respectivului

sistem sau proces.

De regulă, fiecare sistem şi fiecare proces dinamic sau dinamic complex îşi au

propriile lor infrastructuri şi structuri critice.

În general, statele comunitare au stabilit în categoria obiectivelor critice:

telecomunicaţiile, sursele de apă şi de energie, reţelele de distribuţie, producţia şi

distribuire a hranei, instituţiile de sănătate, sistemele de transport, serviciile financiar-

bancare, instituţiile de apărare şi ordine publică.

O infrastructură critică reprezintă un bun material care este vital pentru

funcţionarea economiei şi a societăţii.

Protecţia unei infrastructuri critice este constituită din totalitatea măsurilor

stabilite pentru reducerea riscurilor de blocare a funcţionării sau de distrugere a unei

infrastructuri critice.

Infrastructurile critice au cel puţin trei componente ale fazelor critice:

componenta interioară, care se defineşte pe creşterea (directă sau impusă)

a vulnerabilităţilor infrastructurilor cu rol important în funcţionarea şi

securitatea sistemului;

componenta exterioară, care se defineşte pe infrastructurile exterioare cu

rol important în stabilitatea şi funcţionalitatea sistemului şi a sistemelor în

care sistemul respective este integrat, asociat sau relaţionat;

componenta de interfaţă definită pe mulţimea infrastructurilor din imediata

vecinătate, care nu aparţin nemijlocit sistemului, dar îi asigură acestuia

relaţionările de care are nevoie pentru stabilitate, funcţionalitate şi

securitate.

Interdependenţa: O interdependenţă este o relaţie bidirecţională dintre două

infrastructuri prin care starea fiecărei infrastructuri influenţează sau este legată de starea

celeilalte (figurile 4 şi 5). La modul general, două infrastructuri sunt interdependente când

fiecare este dependentă de cealaltă.

Figura 5: Analiza interdependenţelor infrastructurii (Rinaldi et al. 2001)

Petrol

Transport

Gaze

naturale

Telecom

Apă

Energie

electrică

75

De aceea, interdependenţa poate fi considerată ca asocierea dintre două

dependenţe. Conform figurii 3, pot fi identificate 4 tipuri de interdependenţe (Rinaldi et al.

2001):

Fizică: Două infrastructuri sunt fizic interdependente dacă starea fiecăreia este

dependentă de produsul material al celeilalte. De exemplu, atunci când

produsul material al unei infrastructuri este folosit de cealaltă.

Ciber: Starea unei infrastructuri depinde de informaţia transmisă prin

infrastructura informatică, de exemplu, folosirea informaţiilor electronice şi a

sistemelor de control.

Geografică: Infrastructurile sunt interdependente geografic dacă un eveniment

produs în mediul local poate provoca schimbări de stare în toate acestea.

Logice: Altele cum ar fi infrastructurile care sunt legate prin pieţele financiare.

Interdependenţa se caracterizează în funcţie de câteva criterii, astfel:

directă/indirectă (o infrastructură nu are influenţă directă asupra celeilalte ci doar prin

intermediul uneia sau mai multor infrastructuri), slabă/puternică, lineară/complexă, etc.

Astfel, urmare a dependenţei sau interdependenţei, rezultă mai multe tipuri de riscuri:

- Efectul cascadă: perturbarea unei infrastructuri determină perturbarea

funcţionării altei infrastructuri.

- Efectul de escaladare: perturbarea unei infrastructuri determină exacerbarea

perturbării unei infrastructuri independente (de exemplu, timpul de revenire

şi restabilire a unei infrastructuri creşte datorită perturbării unei alte

infrastructuri).

- Cauza comună: Perturbarea simultană a două sau mai multe infrastructuri ca

rezultat al aceleiaşi cauze (de exemplu, dezastrul natural).

Securitatea naţională şi internaţională sunt dependente, în foarte mare măsură, de

infrastructurile critice ale societăţii. Dar acesta sunt tot mai vulnerabile în faţa mijloacelor

din ce în ce mai sofisticate de atac asupra lor. Literatura de specialitate acordă spaţii ample

pentru descrierea modalităţilor de protecţie a infrastructurilor critice.

Sunt acceptate două axiome în analiza acestui domeniu:

practic, este imposibil să se asigure protecţia 100% a unei infrastructuri

critice;

nu există o soluţie unică, universală pentru rezolvarea acestei probleme.

Infrastructurile critice, potrivit documentelor Comisiei Europene, înglobează:

Instalaţii şi reţele din sectorul energiei (în special instalaţiile de producere

a electricităţii, de petrol şi de gaze, instalaţiile de stocaj şi rafinăriile,

sistemele de transport şi de distribuţie);

Tehnologii de comunicaţii şi de informaţii (telecomunicaţiile, sistemele de

radiodifuziune, programele, materialul informatic şi reţelele, inclusiv

Internetul etc.);

Finanţe (sectorul bancar, pieţele de valori şi investiţiile);

Sectorul de îngrijire a sănătăţii (spitale, instalaţii de îngrijire a bolnavilor şi

băncile de sânge, laboratoare şi produse farmaceutice, servicii de urgenţă,

de căutare şi de salvare);

Sectorul alimentar (securitate, mijloace de producţie, distribuţie şi

industrie agroalimentară);

Aprovizionarea cu apă (rezerve, stocaj, tratament şi reţele de distribuţie);

Transporturi (aeroporturi, porturi, instalaţii intermodale, căi ferate, reţele

de tranzit de masă, sisteme de control trafic);

76

Producţie, stocaj şi transport ale produselor periculoase (materiale

chimice, biologice, radiologice şi nucleare);

Administraţie (servicii de bază, instalaţii, reţele de informaţii, active,

locuri importante, monumente naţionale).

Infrastructurile critice sunt definite de fiecare stat membru al UE şi de UE

Comisia Europeană sugerează trei criterii esenţiale pentru identificarea

potenţialelor infrastructuri critice:

1. Întinderea sau suprafaţa. Deteriorarea infrastructurii critice este evaluată în

funcţie de regiunea geografică susceptibilă de a fi atinsă, de dimensiunea internaţională,

naţională provincială/teritorială sau locală;

2. Gradul de gravitate. Incidenţa sau degradarea pot fi nule, minime, moderate

sau ridicate. În continuare, se sugerează câteva criterii pentru evaluarea gradului de

gravitate: incidenţa economică; incidenţa asupra publicului; incidenţa asupra mediului;

dependenţa; incidenţa politică.

3. Efectul în timp. Acest criteriu indică momentul în care degradarea

infrastructurii respective poate avea o incidenţă majoră sau un efect grav (imediat, după

24-48 de ore, într-o săptămână sau într-un termen mai lung).

Este datoria fiecărui stat să identifice, pe teritoriul său, infrastructurile critice.

Desigur, nu vor putea fi protejate complet şi în orice moment toate infrastructurile

critice. Dar evaluarea ameninţărilor la adresa acestora, a vulnerabilităţilor de sistem şi de

proces la pericole şi ameninţări, cooperarea internaţională şi realizarea unui sistem

european (regional, global) de identificare, monitorizare, evaluare, securizare şi protecţie a

infrastructurilor critice creează premise pentru ca securitatea infrastructurilor critice să

poată fi gestionată în mod eficient.

Tipologia infrastructuri critice

Există atâtea infrastructuri critice câte sisteme şi procese sunt.

În funcţie de spaţiile în care sunt sau pot fi identificate, se clasifică astfel:

infrastructurile din spaţiul fizic;

infrastructurile din spaţiul cosmic;

infrastructurile din spaţiul virtual.

Infrastructuri critice din spaţiul fizic:

Infrastructuri critice ale întreprinderi;

Infrastructuri critice ale sectorului (ramurii);

Infrastructuri critice ale economiei;

Infrastructuri critice ale transportului aerian;

Infrastructuri critice ale transportului feroviar;

Infrastructuri critice ale transportului naval;

Infrastructuri critice ale sistemului financiar;

Infrastructuri critice ale locuinţei;

Infrastructuri critice ale localităţii;

Infrastructuri critice ale ţinutului (judeţului, zonei etc.);

Infrastructuri critice ale ţării;

Infrastructuri critice ale continentului;

Infrastructuri critice internaţionale;

Infrastructuri critice ale sistemului de ordine public;

Infrastructuri critice ale sistemului informaţional şi de siguranţă a statului;

77

Infrastructuri critice militare;

Infrastructuri critice ale sistemului sanitar şi de protecţie a cetăţeanului,

familiei şi comunităţii.

Infrastructuri critice din spaţiul cosmic:

Infrastructuri critice ale spaţiului cosmic: staţii orbitale; sateliţi; sisteme

de comunicaţii în spaţiul cosmic etc.;

Infrastructuri critice ale agenţiilor şi altor structuri spaţiale:

infrastructuri ale industriei spaţiale; infrastructuri ale comunicaţiilor din

sistemul de pregătire şi efectuare a lansărilor şi traficului cosmic etc.

Infrastructuri critice din spaţiul virtual

Infrastructuri critice ale cyberspaţiului;

Infrastructuri critice ale sistemelor de comunicaţii;

Infrastructuri critice ale reţelelor şi bazelor de date.

Ameninţările la adresa infrastructurilor critice sunt condiţionate, favorizate şi

facilitate de cel puţin trei factori foarte importanţi:

lipsa de flexibilitate, dată de caracterul fix şi de locaţia relativ exactă a

infrastructurilor, inclusiv a celor critice;

flexibilitatea, fluiditatea, perversitatea pericolelor şi ameninţărilor la

adresa infrastructurilor critice şi spectrul foarte larg de manifestare a

acestora;

caracterul greu previzibil şi surprinzător ale pericolelor şi ameninţărilor la

adresa infrastructurilor critice.

De asemenea, pericolele şi ameninţările la adresa infrastructurilor critice pot fi

grupate în funcţie de locaţia acestor infrastructuri, de forma de manifestare, de sfera de

cuprindere, de modul în care ele apar şi se dezvoltă etc.

Considerăm că pericolele şi ameninţările la adresa infrastructurilor critice ar putea

fi grupate astfel:

pericole şi ameninţări cosmice, climatice şi geofizice;

pericole şi ameninţări rezultate din activitatea oamenilor;

o Principale pericole şi ameninţări la adresa infrastructurilor critice

rezultate din disfuncţionalităţile de sistem sunt generate chiar de

sistemele de infrastructuri sau de sistemele din care acestea fac

parte, în calitatea lor de metasisteme sau de sisteme de sisteme.

o Pericolele şi ameninţările specifice proceselor fizice şi sociale sunt

cele mai complexe şi cu efectele cele mai mari.

o Pericolele şi ameninţările de dinamică.

pericole şi ameninţări asupra infrastructurilor critice din spaţiul virtual.

o pericolele şi ameninţările rezultate din bătălia dintre marile firme

pentru supremaţia IT, pentru resurse şi pentru pieţe;

o pericolele şi ameninţările asimetrice;

o dezvoltarea reţelelor subversive şi neconvenţionale IT;

o activitatea tot mai intensă a hacker-ilor;

o cyberterorismul.

Protecţia infrastructurilor vitale (critice) naţionale româneşti se înscrie, într-o

formă sau alta, în programul european de protecţie a infrastructurilor critice prin cel puţin

trei modalităţi:

78

adaptarea sistemului de legislaţie, de acţiune şi de reacţie în situaţii de

urgenţă la cerinţele europene, în procesul pregătirii integrării şi integrării

propriu-zise;

dependenţele şi interdependenţele infrastructurilor vitale româneşti de cele

europene;

participarea la elaborarea şi punerea în aplicare a politicilor şi strategiilor

de combatere a terorismului, traficului ilegal, crimei organizate şi

ameninţărilor asimetrice.

Conceptului de protecţie atât a cetăţenilor cat şi a unor obiective faţă de

ameninţări directe i s-au adăugat, în ultimii ani, noi concepte de vulnerabilitate date în

special de procesele complexe şi dinamice - globalizarea şi integrarea. Această dublă

tendinţă nu poate să nu influenţeze aspectele legate de securitatea naţională, siguranţa

oamenilor şi informaţiilor, a instituţiilor naţionale şi internaţionale.

Securitatea cetăţenilor, comunităţilor sociale, naţiunilor şi statelor este influenţată,

in mod organic, de funcţionarea continuă a unor sisteme deosebit de complexe de

infrastructuri, care asigură serviciile esenţiale tuturor domeniilor vieţii sociale.

Infrastructurile, apreciază autorii, pot fi clasificate, în funcţie de locul, rolul şi

importanţa lor pentru stabilitatea şi funcţionalitatea sistemelor, precum şi pentru siguranţa

şi securitatea acestora şi a proceselor din care fac parte, in: infrastructuri obişnuite,

infrastructuri speciale şi infrastructuri critice.

Infrastructurile critice sunt definite ca fiind "de regulă, determinante în

stabilitatea, siguranţa şi securitatea sistemelor şi proceselor, având un rol important în

asigurarea securităţii în funcţionarea sistemelor şi în derularea proceselor economice,

sociale, politice, informaţionale şi militare".

Infrastructurile vitale româneşti sunt, aproape în totalitate, infrastructuri critice din

cel puţin câteva motive esenţiale:

provin din infrastructurile unei economii-gigant, inflexibile şi greu

adaptabile economiei de piaţă, ale cărei urme nu au fost încă nici lichidate,

nici ameliorate;

economia şi societatea românească, în ansamblul ei, se află într-o stare de

haos, specifică perioadelor îndelungi şi repetate de tranziţie, în care totul

sau aproape totul este vital, critic şi vulnerabil;

acţiunile fără discernământ asupra mediului, tăierea masivă a pădurilor,

cultivarea haotică a terenurilor, dezastrul din agricultură, lipsa unei politici

agrare, ecologice şi de protecţie a mediului coerente şi eficiente creează şi

proliferează pericole extrem de grave la adresa tuturor infrastructurilor şi

îndeosebi asupra celor critice;

se aşteaptă ca participarea României la coaliţia antiteroristă şi la alte

misiuni de gestionare a crizelor şi conflictelor şi de menţinere a păcii să

genereze un nou tip de ameninţări asupra cetăţenilor şi infrastructurilor

vitale ale economiei, societăţii, informaţiei şi condiţiilor de trai.

Desigur, pericolele şi ameninţările sunt mult mai numeroase. Ele fac obiectul unor

iniţiative legislative, sunt cuprinse în strategia naţională de securitate şi în alte documente

importante, dar sunt departe de a fi pe deplin monitorizate, gestionate, controlate şi

înlăturate.21

21

Grigore ALEXANDRESCU, Gheorghe VĂDUVA, Infrastructuri critice. pericole, ameninţări la adresa

acestora. Sisteme de protecţie, Centrul de Studii Strategice de Apărare şi Securitate, UNAp, 2006.

79

Scurte concluzii

Aproape toate ţările industrializate au dezvoltat recent (sau sunt pe cale să

dezvolte) propriile politici naţionale în domeniul PIC. Este limpede că, din motive de

eficienţă şi viteză, un efort internaţional în acest domeniu ar fi benefic pentru toate ţările

implicate. Împărtăşirea experienţei din jocurile de simulare strategică şi testarea noilor

concepte naţionale ca şi cooperarea internaţională ar reprezenta astfel o contribuţie

esenţială la o Politică PIC comprehensivă.

Nevoia PIC este larg acceptată. La nivel european şi naţional, au fost lansate

diverse iniţiative şi activităţi. Una dintre probleme o constituie dezvoltarea unei politici

complexe şi acceptate referitoare la aspectele relevante ale CIP.

Când infrastructura critică depăşeşte graniţele fizice sau virtuale se simte nevoia

cooperării internaţionale. Infrastructura critică şi infrastructurile bazate pe informaţii tind

să aibă cu precădere un impact internaţional în situaţia unei perturbări sau pierderi.

80

Managementul riscului Partea a II-a

81

MANAGEMENTUL RISCULUI (Curs esenţializat)

• Definirea riscului în activitatea organizaţiei;

• Procesul de management al riscului;

– Identificarea riscului;

– Analiza riscului;

– Reacţia la risc.

Riscuri, cele mai vechi întrebări Din timpurile oracolelor primitive până la lumea contemporană a ştiinţei, riscul a

uimit şi continuă să impresioneze omenirea. Toate societăţile, atât tradiţionale cât şi

moderne, se lovesc de alegeri şi decizii în ce priveşte cum să confrunte riscul şi securitatea.

Când acţiunea e presupusă a avea consecinţe, atunci gradul de incertitudine în acele

consecinţe poate fi considerat a fi risc.

Pentru multe societăţi tradiţionale şi istorice, această alegere poate reprezenta

strategii fundamentale de supravieţuire, de la metodele folosite în ferme, de la recoltare şi

vânat până la primele sisteme de relaţionare şi ordine socială. Aceste tipuri de alegere şi

riscurile asociate acestora pot fi percepute, cel puțin printre societăţile tradiţionale, ca

fundamentale supraviețuirii împotriva elementelor.

Atât pentru societăţile industriale cât şi pt cele post-industriale, riscul este un

factor cheie afectând orice sferă a stilului de viaţă, de la dietă la transport şi energie. Cum

gestionăm riscul şi securitatea este o temă centrală de dezbatere pentru politicieni şi cei cu

pregătire academică. În ciuda unora dintre cele mai dramatice progrese tehnologice din

ultimii 150 de ani, se pare că trăim acum într-o lume mai periculoasă decât a existat

vreodată. Terorismul naţional şi internaţional a făcut să crească cerinţele de securitate

pentru multe activităţi deja periculoase, cum este libertatea de a călătorii. Ceea ce

începusem să credem şi numim civilizaţii vestice sigure, apar brusc mai periculoase.

Oameni din Londra, New York, Madrid au venit să-şi împărtăşească aceleaşi temeri de

securitate oricât de exotice şi linişte ar fi locaţiile, cum e Bali. Griji cum e sănătatea ,

siguranţa şi securitatea în societate au adus riscul în prim planul dezbaterilor contemporane

(Hood and Jones, 1996) aceste griji au rezultat în schimbări majore în obiceiurile şi

practicile sociale.

Azi, riscul a devenit un fenomen omniprezent, ca pericol ce pândeşte în spatele

oricărei activităţi, de la concepţia unui copil până la moarte, suntem în pericol cu ceva.

Comportamentul nostru, dieta, procreerea, călătoria, căminul, locul de muncă, sunt toate

subiecte supuse riscului. Nu există nici un singur aspect al vieții noastre lipsit de risc.

Uneori aceste riscuri sunt uşor de observat, cum ar fi conducerea cu viteză excesivă,

fumatul etc. Dar, riscul poate deveni obscur, din cauza conflictelor sau complexului de

argumente ce înconjoară siguranța. Discuţiile despre energia nucleară, transport şi mediu

nu sunt exemple exclusive în care experţii înşişi se contrazic asupra riscurilor implicate.

Riscul este acum de interes major pentru comunitatea de afaceri care doreşte să

limiteze potenţiala răspundere comună. Această zonă de risc este împovărată de temerile

fundamentale asupra operaţiunilor din afaceri şi a viabilităţii afacerii. Cutremurul din

82

Kobe, Japonia şi atacurile teroriste cu bombă din Londra şi Manchester în U.K. evidenţiază

diversitatea naturii riscurilor din această sferă.

Ar fi greşit să presupunem că riscul şi securitatea sunt griji moderne.

Managementul riscului este probabil printre cele mai vechi activităşi umane înregistrate.

Aristotel (384-322 Î.H.) spunea: „trebuie să ne aşteptăm că ceva neaşteptat se va întâmpla”.

Grija pentru managementul riscului a fost printre preocupările multor filosofi răsăriteni.

Cartea chinezească „I Ching” (cartea schimbărilor) este una din cele mai vechi unelte

înregistrate de luare a deciziei, încă utilizată activ de mulţi oameni. Iniţial a fost concepută

acum 3000 de ani pentru a ajuta poporul chinez în problemele dificile de strategie. Azi, nu

numai că a devenit o carte populară în Est, dar devine rapid şi în Vest.

În mod similar, grija pentru securitate s-a descoperi că a existat până şi la

civilizaţiile timpurii (Button and George, 2000; Manunta, 1998). Securitatea este şi ea

comentată de faimosul psiholog Maslow, care argumenta că este fundamental necesară

pentru viaţa însăşi. De fapt ar fi corect să spunem că pentru oameni riscul şi securitatea

sunt parte din viaţa însăşi, cum enunţa şi Vaughan la începutul acestui capitol.

Un interes academic în risc printre oamenii de ştiiţă din domeniul ştiinţelor

sociale, oricum, poate fi regăsit privind înapoi până la secolul al XVII-lea, când conceptele

de risc s-au dezvoltat concomitent cu teoria probabilităţii în matematică (Kacking, 1975;

Todhunter, 1865). Acest lucru se poate cupla cu o filosofie capitalistă în dezvoltare, unde

justificarea pentru stăpânirea şi crearea bogăției poate fi afirmată prin comportamentul

riscant al antreprenorilor (Douglas, 1985). Capitalismul a adus noi riscuri „speculative”

asociate cu activitățile antreprenoriale, de exemplu, când şi în ce tip de afacere să te

angajezi şi cine să conducă afacerea (Douglas, 1985).

Tendinţele proceselor judiciare şi litigiilor au avut o înaltă influenţă în construirea

modelelor sociale contemporane cu un risc acceptabil. O industrie legislativă masivă s-a

dezvoltat în jurul judecării riscului. Un criteriu pentru o implicare legală în risc este de a

stabili culpa, vina, responsabilitatea sau neglijenţa. Practica americană “câştig zero, taxă

zero”, ulterior preluată şi de britanici, a contribuit la generarea unei industrii legislative

enorme şi specializate în legătură cu pronunţarea a asemenea pretenţii la risc. Implicarea

judiciară în dezbaterile de risc nu a fost fără controverse sociale şi politice. În U.K. şi

S.U.A., organizaţiile de îngrijire a sănătăţii trebuie acum să redirecţioneze resurse

semnificative departe de activităţile lor primordiale, în scopul finanţării mereu

crescândelor note de plată legale asociate cu culpa sau neglijenţa. A face diferenţa între

actul medical eşuat şi cel neglijent poate fi mai scump decât tratamentul însuşi.

Probleme similare au apărut la implementarea şi întărirea legii sănătăţii şi

siguranţei, pretenţiei de despăgubire în urma neglijenţei şi mai recent cazurile corporative

de omor prin imprudenţă (organizaţia poate fi pedepsită pentru conducerea defectuoasă

care duce la pierderea unei vieţi omeneşti), sugerând nevoia de o revizuire a viitorului rol

legal în risc. Legile şi regulamentele din zona riscului pot pune probleme deosebite unde

(aşa cum e tendinţa) organizaţiile acţionează în mai mult de o ţară.

Un alt mod de implicare a judiciarului este prin anchetele publice urmând

dezastrelor majore. Rolul judiciarului în aceste contexte a fost subiectul unor controverse.

Solicitările publice au o funcţiune de a stabili cauzalitatea şi culpa; aceasta poate, în orice

caz, să ridice o dilemă celor ce depun mărturii. Nevoia de a spune “aşa cum este sau a fost“

poate fi compromisă când identitatea şi responsabilitatea persoanelor fizice sau juridice

sunt în joc (Borodzicz, 1997). Acest domeniu de interes legal în risc a făcut să apară unele

dezbateri controversate. Întrebări ca: cine este de vină, cine ar trebui compensat şi cum pot

fi prevenite dezastrele pe viitor, au marcat complexitatea managementului modern al

riscului.

Anchetele publice sunt de obicei conduse într-o manieră înalt formalistă şi chiar

ritualistă. De asemenea acestea trebuie să satisfacă un număr de criterii problematice şi

83

uneori conflictuale. Nevoia de a stabili cât de precis posibil natura evenimentelor în

discuţie este un scop cheie pentru a derula ancheta. Aceasta este deseori dificil, oricum, din

cauza conflictelor dintre realitățile prezentate la anchetă de către cei implicaţi. Anchetele

sunt de asemenea solicitate să furnizeze recomandări pentru buna şi sigura practică

viitoare. Aceasta ar trebui pe de o parte să dea o ţintă nevoii publice de curăţare; un public

furios sau stresat trebuie reasigurat că se va lua în considerare orice posibilitate, aşa încât

evenimente similare să poată fi prevenite. Recomandările unei anchete trebuie de asemenea

să fie practicabile politic astfel încât să fie în mod ideal posibil să le transformi într-un ghid

de conducere sau chiar şi în legislaţie. Riscul, de altminteri, nu respectă nici limitele legale,

nici cele organizaţionale. Este o trăsătură a anchetelor ca recomandările să fie de obicei

restrânse la organizaţia în discuţie sau cel mult la industria naţională de acel tip. Alte

organizaţii pot opera în sistem similar pentru scopuri diferite; în timp ce aceste sisteme ar

trebui în mod egal să aibă tendinţa de eşec, ele nu vor fi în mod necesar supuse aceleiași

legislaţii sau recomandări. O altă trăsătură a anchetelor publice, aşa cum i s-a sugerat lui

Toft din propriile sale studii de cercetare, este natura acestora cvasi-legală.

Unele persoane implicate direct în anchete publice, ca martori, intervievaţi pe

durata cercetării, s-au contrazis că astfel de nu sunt totdeauna formale, obiective şi

căutătoare a adevărului în percepţia publicului. Anchetele publice nu au proceduri

predefinite, sunt prin natura lor marcate de adversitate, nu au putere să solicite organizaţiei

sau individului să ducă la îndeplinire recomandările lor şi ar putea uneori să aibă aparent

notiţe ascunse în agendă.

Anchetele, în mod destul de corect, tind să consulte mulți experți pentru a face

față, dar interpretările diferă substanţial, frecvent şi se înrudesc cu aspecte specifice

(deseori unice) ale unui incident petrecut într-un context academic sau profesional anume.

Aducerea probelor poate determina ca cineva să fie învinuit sau făcut personal

responsabil şi să creeze un conflict periculos de interese pentru cei cărora li se solicită să

“spună așa cum a fost”.

În ciuda deficiențelor, anchetele publice chiar produc o sursă bogată de date atent

colectate pentru analiză. Anchetele încep să se schimbe în formă, parţial ca răspuns la

unele dintre aceste critici. Ancheta moderne au încercat pentru prima oară să pună în plan

secundar responsabilitatea, în favoarea depistării faptelor.

Cu litigii în creştere urmând multor incidente majore, organizaţiile trebuie să

demonstreze curţii şi societăţii cvile că precauţiile posibile sunt luate în vederea evitării şi,

unde este necesar să gestioneze, riscurile potenţiale. Tendinţa procesului judiciar şi a

litigiului au format şi continuă să formeze modele sociale contemporane de risc acceptabil.

6.1. DEFINIREA RISCULUI ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIEI

Clarificări noţionale, semantice şi definiţii

Hazardul:

- fenomen natural sau antropic ce reprezintă probabilitatea de apariţie într-o anumită

perioadă a unui potenţial factor dăunător pentru om, pentru bunurile produse de acesta şi

pentru mediu, ca urmare a depăşirii măsurilor de siguranţă pe care orice societate şi le

impune.

Vulnerabilitatea:

84

- măsura în care un sistem poate fi afectat în urma impactului cu un hazard, cuprinzând

totalitatea condiţiilor fizice, sociale, economice şi de mediu care măresc susceptibilitatea

sistemului respectiv. Vulnerabilitatea este diferită în funcţie de modul de echipare şi de

nivelul de pregătire a populaţiei.

Riscul:

- nivelul probabil al pierderilor de vieţi omeneşti, al numărului de răniţi, al pagubelor aduse

proprietăţilor, activităţilor economice şi/sau calităţii mediului de cãtre un anumit fenomen

natural sau grup de fenomene într-un anumit loc şi într-o anumită perioadă.

Dezastrul:

- un hazard este considerat dezastru dacă sunt înregistrate cel puţin zece pierderi de vieţi

omeneşti sau 50 de persoane rănite şi pierderi materiale de peste un milion de dolari.

Ce este riscul? În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat

drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul activităţilor

socio-umane, ale cărui efecte sunt păgubitoare şi ireversibile.

Dacă în accepţia dată de dicţionar, se defineşte riscul drept “expunerea la

posibilitatea pierderii sau pagubei”, societăţile de asigurări consideră acest element drept

”hazardul sau posibilitatea de a pierde”.

În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o

definire mult mai elaborată a riscurilor ”riscul reflectă variaţiile distribuirii

rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile lor subiective”.

Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că

“măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de

bani, fie prin variaţia distribuirii probabilităţilor câștigurilor şi a pierderilor posibile,

pentru fiecare alegere particulară”.

Alte definiţii pentru risc:

• Şansa de a pierde.

• Posibilitatea de a pierde.

• Incertitudinea care afectează rezultatul.

• Dispersia actuală a rezultatelor aşteptate.

• Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element sau la o cifră.

Descriere:

Riscul se refera la condiţii sau circumstanţe care se află în afara controlului echipei de

proiect şi care vor avea un impact devaforabil asupra proiectului, dacă apar. Cu alte

cuvinte, dacă o situaţie dificilă este o problemă care trebuie rezolvată, un risc este o

potenţială problemă care încă nu a apărut.

Arta managementului de risc.

Un manager de proiect reactiv încearcă să rezolve situaţiile dificile atunci

când acestea intervin.

Un manager de proiect proactiv încearcă să rezolve problemele potenţiale

înainte ca acestea să apară.

Nu toate situaţiile dificile pot fi anticipate şi unele probleme potenţiale a căror

apariţie pare improbabilă, pot să apară în realitate. Cu toate acestea, multe probleme pot fi

anticipate şi managementul lor se poate face prin intermediul unui proces de management

proactiv al riscurilor.

85

Realizarea obiectivelor organizaţiei presupune cunoaşterea şi asumarea unor

riscuri multiple:

• schimbările de mediu;

• schimbările interne;

• conceperea unor strategii nerealiste;

• erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie, etc.

Risc nesiguranţa asociată oricărui rezultat.

Riscul apare atunci când:

• un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

• efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură;

• atât evenimentul cât şi efectul acestuia sunt incerte.

Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta

obiectivele stabilite în termeni de:

• performanţa nerealizarea standardelor de calitate;

• program nerespectarea termenului de execuţie;

• cost depăşirea bugetului.

CLASIFICAREA RISCURILOR

• După mărime: minore, medii şi majore.

• După producere:

- accidentale sau previzibile;

- iminente, latente şi manifeste.

• După loc: interne, externe.

• După mediu: naturale (catastrofe), artificiale (produse).

• După destinaţie: de intimidare, de înfricoşare, de terorizare, de dezorganizare, de

nimicire.

Riscurile există pretutindeni, dar sunt mai mari atunci când au loc pe fond de disfuncţii,

vulnerabilităţi, ameninţări, pericole.

Hazardele, vulnerabilităţile şi riscurile „cotizează” la producerea dezastrelor.

Altă taxonomie:

- Riscuri naturale: cutremure şi erupţii vulcanice; riscuri geomorfologice (alunecări de

teren, tasări etc.); riscuri climatice (furtuni, secetă, inundaţii etc.); riscuri biologice

(invazii de lăcuste, epidemii etc.).

- Riscuri de securitate fizică: furt; sabotaj şi incendiere; şantaj, extorcare.

- Riscuri financiare şi economice: cursul valutar; inflaţia; fraude financiare, escrocare;

întârzieri la plată etc.

- Riscuri politice: naţionalizarea şi exproprierea; modificarea legislaţiei; conflicte

militare etc.

- Riscuri tehnologice şi industriale: explozii; radiaţii; scăpări de substanţe toxice;

accidente de muncă etc.

- Riscuri informatice: intruziune neautorizată; viruşi, viermi, troieni; furt de date etc.

Considerând că gradul de manifestare al riscului este direct legat de

probabilitatea sa de realizare, putem efectua o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie

de probabilitatea lor de realizare.

Evenimente :

Foarte riscante -; când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare.

Mediu riscante -; când probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderată.

86

De risc scăzut -; când probabilitatea de realizare a acestui tip de evenimente este

scăzută.

Alte clasificări ale riscurilor:

- Mai mult sau mai puţin grave.

- Mai mult sau mai puţin cunoscute.

- Mai uşor sau mai greu de evitat.

O altă structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificarea tipului de riscuri, în

funcţie de modul lor de producere:

- Pure - consecinţe ale unor evenimente accidentale, ce nu pot fi prevăzute

(uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate, etc.).

- Speculative - ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei companii,

sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare

probabilitate de apariţie, depinzând în mare măsura şi de o serie de factori

externi ce influențează aceste procese.

O tipologie a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi evoluţia acestora,

identifică:

• Macroriscuri - sunt rezultatul evoluţiei într-un anumit sens a unui institutii (sau al

conducerii unui proiect de investiţii).

• Microriscuri - sunt determinate de către factori endogeni, specifici sectorului de

activitate al firmei şi proiectului de investiţii propriu-zis şi/sau de insuficienta

corelare între particularităţile activităţii instituţiei şi limitele impuse de cadrul

proiectului.

Aşadar: risc neglijabil , risc minor, risc mediu, risc major şi dezastru.

6.2. CATEGORII DE RISCURI

Riscuri privind patrimoniul:

Daune directe produse bunurilor din diverse cauze: incendiu, explozie, cutremur,

inundaţie, intemperii atmosferice, furt, vandalism etc;

Pierderi financiare indirecte rezultate din întreruperea activităţii (întrerupere

cauzată de producerea riscurilor asigurate);

Avarii accidentale la echipamente şi utilaje, precum şi pierderi financiare indirecte,

aferente întreruperii activităţii din astfel de cauze;

Avarii la lucrările de construcție, instalare şi punere în funcţiune;

Pierderi sau daune la mărfurile transportate;

Accidente şi furturi auto.

Riscuri financiare:

Riscuri ce decurg din contracte de leasing şi contracte de vânzare-cumpărare cu

plata în rate;

Riscuri complexe pentru bănci;

Riscuri legate de frauda electronică;

Riscuri politice aferente tranzacţiilor internaţionale (confiscare, expropriere,

naţionalizare etc.).

87

Riscuri privind personalul:

Accidente soldate cu deces sau invaliditate;

Îmbolnăviri, fracturi, intervenţii chirurgicale;

Cheltuieli medicale în România;

Cheltuieli medicale în timpul deplasărilor în străinătate.

Riscuri privind răspunderea civilă:

Răspunderea civilă generală faţă de terţi;

Răspunderea angajatorului faţă de angajaţii proprii;

Răspunderea civilă pentru produse;

Răspunderea civilă profesională (avocaţi, contabili etc.);

Răspunderea profesională a societăţilor bancare;

Răspunderea managerială;

Răspunderea civilă auto (obligatorie şi suplimentară);

Răspunderea chiriaşului faţă de proprietar.

Altă categorie de riscuri:

Riscuri maritime;

Riscuri de aviaţie;

Riscuri nucleare.

6.3. PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI

Managementul riscului este un proces de identificare, analiză şi raportare

sistematică a factorilor de risc. El presupune maximizarea probabilităţilor şi consecinţelor

evenimentelor pozitive şi minimalizarea probabilităţilor şi consecinţelor evenimentelor

opuse obiectivelor proiectului. Un management eficient al riscului este o componentă

esenţială a oricărei strategii de management de succes. Pentru a avea succes, o instituţie

trebuie să fie gata să soluţioneze problemele de management al riscului, oricând ar apărea

acestea. O măsură a seriozităţii unei instituţii este dată de felul în care dezvoltă

proceduri pentru colectarea şi analiza informaţiilor despre potenţiale situaţii de risc.

Principalele procese de management al riscului sunt:

planificarea managementului riscului - deciderea modului în care vor fi abordate şi

planificate problemele de management al riscului;

identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aparea în

proiect şi documentarea lor;

analiza calitativă a riscurilor - realizarea unei ordini de priorităţi în abordarea

factorilor de risc;

analiza cantitativa a riscurilor - măsurarea probabilităţii şi consecinţelor factorilor

de risc şi estimarea implicaţiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului;

planificarea răspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri şi tehnici

pentru amplificarea oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor faţă de obiectivele

proiectului;

monitorizarea şi controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permanenţi

de risc , identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea

88

riscurilor şi evaluarea eficienţei lor pe parcursul întregului ciclu de viaţă al

proiectului.

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:

• identificarea riscului;

• analiza riscului;

• reacţia la risc.

IDENTIFICAREA RISCULUI

În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi

probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.

Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat.

Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile interne cât şi pe cele externe.

Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau

influenţa.

Riscurile externe nu se află sub controlul echipei manageriale.

Metodele de identificare a riscului:

întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi:

• condiţii de mediu;

• rezultatele aşteptate;

• personalul;

• modificări ale obiectivelor;

• erorile şi omisiunile de proiectare şi execuţie;

• estimările costurilor şi a termenelor de execuţie etc.

analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor

care au apărut în situaţii similare celor curente;

utilizarea experienţei personalului direct productiv (şefi de secţii şi de echipe);

identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,

tehnologie, relaţii cu sindicatele).

ANALIZA RISCULUI

Statisticile mondiale arată că un management necorespunzător al riscurilor

asociate afacerilor face ca 11 din 20 afaceri să reziste în primul an de existenţă iar, dintre

acestea, numai două să atingă 5 ani de activitate. Un management eficient al riscurilor

reprezintă, astfel, o condiţie a succesului. Managementul riscurilor începe cu analiza

riscurilor. Prima etapă constă în identificarea ameninţărilor la care este expusă organizaţia,

apoi se estimează probabilitatea de materializare pentru fiecare ameninţare, precum şi

efectul pe care îl poate avea asupra activităţilor organizaţiei.

Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi

realizează o cuantificare aprofundată a acestora.

Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a:

1.Valorii aşteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilităţile de

apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a)

unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a);

P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a);

E(a) = efectul apariţiei evenimentului asupra

obiectivelor(a).

89

2.Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor.

Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau

comportamentul sistemului.

Alte metode:

3. Metoda interdependenţelor funcţionale

În aplicarea primei metode, se pleacă de la evidenţierea factorilor controlabili

(structura organizatorică şi de personal, strategia de securitate, sistemele de securitate şi

procedurile aplicate) şi a celor necontrolabili (erori de sistem, acţiuni teroriste, greviste,

catastrofe naturale). Metoda evidenţiază interdependenţa ierarhică de evenimente pozitive

aflate în relaţii de tip -sau logic- ori -şi logic-, permiţând clarificarea ameninţărilor, a

măsurilor şi contramăsurilor.

4. Metoda matricelor de risc.

Componentele principale ale celei de-a doua metode sunt: aria protejată,

ameninţările probabile şi nivelul de risc.

Fig. 1. Elementele matricei de risc

Pentru construirea matricii de risc, se determină ariile protejate şi, în special, zonele

vitale; se cuantifică consecinţele în cazul atacurilor reuşite şi se calculează valoarea

riscului asumat prin însumare ponderată a valorilor cuantificate.

În definirea zonelor vitale de securitate, o metodă modernă este metoda - arborilor

de defectări- care constă în parcurgerea următoarelor etape: analiza preliminară a

ameninţărilor, stabilirea obiectivelor ameninţate şi definirea zonei vitale.

Aplicarea metodei matricii de risc la obiectivul propus duce la obţinerea unor valori

pentru - riscul asumat - care, comparate cu conceptul atitudinii de risc (acceptabil, atitudine

selectivă, inacceptabil), determină, fie toleranţa selectivă, cu masurile de prevenire şi

atenuare a efectelor, fie neacceptabilitatea, cu măsurile de asigurare pentru cazurile de

materializare a riscurilor maxime.

REACŢIA LA RISC

Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se

încearcă:

• 1.să se elimine riscurile;

• 2.să se reducă riscurile;

• 3.să se repartizeze/disemineze riscurile.

1.Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile.

Echipa managerială sau întreprinzătorul poate să:

• nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere;

• stabilească un preţ foarte mare, care să acopere riscurile;

• condiţioneze oferta, etc.

90

Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din

afaceri.

O organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar

trebui să-şi investească capitalul în altă parte.

2. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

• programarea. Programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea

poate diminua riscurile în limite rezonabile.

• instruirea. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii

muncii, se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora.

• reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare

judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei

de muncă.

3.Repartizarea riscurilor este un instrument performant de management al riscului.

Aceasta se referă la structurile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate

pentru consecinţele riscului.

• Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea

contractelor colective şi individuale de muncă;

• Riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora,

prin garanţiile pe care aceştia le oferă;

• Riscurile legate de alţi factori pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de

asigurare.

Planificarea activităţilor de managementul riscului este importantă pentru ca nivelul,

tipul şi vizibilitatea managementului riscului să fie proporţionale cu riscurile şi importanţa

proiectului pentru instituţie. Rezultatul va fi un plan pentru managementul riscului -

elaborat în cadrul unor şedinţe la care vor participa managerul proiectului, membrii echipei

care implementează proiectul, responsabilii pentru activităţile proiectului, orice altă

persoană din organizaţie, care poate influenţa derularea proiectului în condiţii optime - care

va aborda următoarele probleme:

Metodologie. Definirea abordărilor, instrumentelor şi surselor de informații care vor fi

utilizate in procesele de management al riscului.

Roluri şi responsabilităţi. Definirea membrilor echipei şi responsabilităţilor pentru fiecare

acţiune de management al riscului.

Buget. Stabilirea unui buget pentru managementul riscului în proiect.

Programare. Defineşte modul în care procesele de managementul riscului se vor desfăşura

pe parcursul proiectului.

Strategia Epicor /Scala de administrare a riscului prezintă cinci componente:

Identificare – se listează toate riscurile potenţiale, asociate proiectului

Analiza – se convine asupra posibilităţii de apariţie a riscului, impactului,

orizontului de timp şi costurilor potenţiale.

Planificare – se realizează planuri de reducere a riscului până la un nivel

acceptabil şi se identifică costurile asociate.

Urmărire – se asigură că acţiunile planificate au fost îndeplinite şi se

urmăreşte maturizarea riscurilor identificate.

Control – rezolvarea riscurilor atunci când acestea apar.

Fazele anterioare crizei

• Riscul – reprezintă posibilitatea sau probabilitatea ca o valoare să fie afectată;

procese, situaţii sau condiţii interne sau externe care, prin acţiune ori inacţiune, pot

determina sau influenţa apariţia şi manifestarea unei crize;

91

• Disfuncţia – un dezechilibru apărut în sistem;

• Vulnerabilitatea – un punct slab, o slăbiciune a sistemului, ce poate fi exploatată

de cineva din afara sistemului;

• Pericolul – primejdie, ameninţare la adresa cuiva sau a ceva

Alte definiţii

• Managementul integrat al crizelor - ansamblul mecanismelor, procedurilor şi

activităţilor prin care factorii de decizie, abilitaţi prin lege, stabilesc şi pun în aplicare în

mod unitar măsurile necesare pentru prevenirea şi controlul crizelor, precum şi pentru

înlăturarea efectelor acestora, în scopul revenirii la starea de normalitate;

• Starea de alertă – situaţie declarată de organele abilitate de lege, în cazul

iminenţei producerii unei crize cu scopul aplicării măsurilor speciale de creştere a nivelului

capacităţii de răspuns şi pregătirii populaţiei pentru prevenirea, limitarea sau înlăturarea

efectelor crizei;

• Factori de risc – procese, situaţii sau condiţii interne sau externe care, prin

acţiune ori inacţiune, pot determina sau influenţa apariţia şi manifestarea unei crize;

• Măsuri preventive – opţiuni generale de acţiune în cadrul managementului

integrat al crizelor, a căror aplicare se decide la nivel politic de către autoritatea naţională

de decizie de regulă, în stadiile incipiente de evoluţie;

• Măsurile de răspuns la criză – măsuri predefinite, planificate din timp sau

adoptate în urma unei decizii superioare, pentru revenirea la starea de normalitate,

cuprinzând proceduri de implementare detaliate ce se aplică imediat de către structurile

abilitate;

• Măsuri de contracarare a surprinderii – măsuri de natură civilă şi militară

aplicate oportun pentru a asigura securitatea forţelor, populaţiei şi obiectivelor strategice,

în condiţiile absenţei avertizării privind declanşarea

Identificarea riscului pe fond de criză, în noile condiţii, ca membru NATO

Există o limită a riscului, identificat ca "risc calculat", care presupune existenţa

unor procedee, tehnici, pârghii şi metode de intervenţie şi de exercitare a controlului.

Depăşirea segmentului de risc calculat, prin intervenţia unor factori aleatori,

alertează sistemul şi se intră în "stare critică". Dinamica dezvoltării riscului până la starea

critică poartă denumirea de "ameninţare", alertarea condiţiilor peste această limită ducând

la "pericol" sau la "starea de criză", un fenomen în care acţiunile aleatoare ce afectează

relaţiile din sistem sunt ascendente faţă de capacitatea de manifestare şi de control a

legităţilor din sistem.

Identificarea riscului este acţiunea prioritară în acest sens, mai ales când este vizată

securitatea naţională, şi implicit, a Alianţei care are ca obiectiv strategic pace justă şi

durabilă în Europa.

Provocări şi riscuri la adresa securităţii

incertitudinea şi instabilitatea din interiorul şi din jurul zonei euro-atlantice;

post-stabilitatea crizelor regionale de la periferia Alianţei;

dificultăţi economice, sociale şi politice;

rivalităţi etnice şi religioase;

dispute teritoriale;

eforturi neadecvate sau eşuate ale reformei;

încălcarea drepturilor omului;

destrămarea statelor.

92

Acestea duc la instabilitate locală şi chiar regională, la suferinţă umană şi conflicte

armate, care ar putea afecta securitatea Alianţei prin crearea de instabilitate în ţările

învecinate, inclusiv în alte ţări NATO.

Alte riscuri care merită a fi monitorizate

• răspândirea globală a tehnologiei folosită la producerea armelor;

• operaţiuni informatice destinate să distrugă sistemele informatice ale NATO;

• acte de terorism, sabotaj şi crimă organizată;

• întreruperea fluxului de resurse vitale;

• mişcarea necontrolată a unor mase mari de oameni – în special ca urmare a

conflictelor armate.

Consultările şi coordonarea eforturilor ţărilor NATO includ reacţia acestora faţă de riscuri.

Alianţa contribuie la prevenirea crizelor şi la dezamorsarea lor într-o fază incipientă,

inclusiv gestionarea crizei prin folosirea forţei de către NATO.

Fundamentele managementului riscului în situaţii de criză în unele ţări din Alianţa

Nord-Atlantică.

• Experienţa NATO nu poate fi eludată, chiar dacă nici membrii Alianţei nu ajuns la

un punct de vedere comun cu privire la definirea riscurilor sau a crizelor şi nici a

procesului de gestionare a acestora.

• Obiectivul important pentru Alianţă îl constituie identificarea principalelor

caracteristici ale crizei şi implicaţiile acestora pentru procesul de gestionare. Sunt luate în

consideraţie, conform Manualului NATO, următoarele caracteristici:

- ameninţarea, ca manifestare;

- persistenţa, ca urgenţă;

- surprinderea, ca primă etapă în evoluţie;

- presiunea timpului, ca durată în evoluţie;

- nesiguranţa, rezultată din informaţiile insuficiente şi nesigure;

- intensitatea variabilă, în funcţie de creşterea sau descreşterea crizei.

NATO a dezvoltat un întreg mecanism structural şi procedural de gestionarea

crizelor, preluat şi dezvoltat la specificul naţional de statele membre, partenere şi alte state.

Centrul de Criză al NATO

O consultare între ţările membre NATO capătă o importanţă cu totul deosebită în

situaţiile de criză. În asemenea circumstanţe, luarea rapidă a unor hotărâri pe bază de

consens în domeniul politic, militar ori de urgenţă civilă, depinde esenţial de consultare şi

de colaborare între guvernele statelor membre. Această colaborare se desfăşoară, atât în

cadrul Consiliului şi al Comitetului pentru planificarea apărării, cât şi în Comitetul militar

ori în cel politic. Materializarea metodelor şi procedurilor de gestionare a crizelor se

regăseşte în Centrul de Criză al NATO, care are regim de funcţionare permanent.

Gestionarea crizelor este unul din domeniile de activitate convenite că figurează,

ca problemă legată de planificarea apărării şi de chestiuni militare, în programul de lucru al

Consiliului de Cooperare Nord - Atlantic (NACC), şi este inclusă în programele

individuale de parteneriat pentru ţările candidate.

NATO - managementul crizelor

Coordonatele de funcţionare a mecanismului de gestionare a crizelor în cadrul

NATO este necesar a fi ştiute în calitate de membrii ai Alianţei Nord-Atlantice

• Astfel, primele şase articole din Tratatul de la Washinton se referă la

managementul crizelor, sintetic, urmărind:

atenuarea tensiunilor şi prevenirea crizei;

93

gestionarea în faza de preconflict;

sprijinul operativ, militar şi civil cu amplificare pe diferite faze ale crizei;

Dacă ostilităţile s-au declanşat:

iniţierea controlului soluţiilor de răspuns;

prevenirea escaladării;

asigurarea încetării acţiunilor;

retragerea din teritoriul ocupat; promovarea

destinderii;

revenirea la normal.

• Priorităţile se înscriu, în principiu, în următorul algoritm:

- stabilirea Consiliului Nord Atlantic (NAC) ca autoritatea cea mai înaltă în

gestionarea crizei;

- luarea în comun şi prin consens a deciziilor;

- stabilirea rolului ambasadorilor statelor membre;

- controlul politic permanent asupra militarilor, deciziile privind planificarea

forţelor militare se iau numai cu autorizarea politicului;

- coordonarea acţiunilor tuturor forţelor participante.

• Pentru îndeplinirea misiunilor rezultate din managementul crizelor, Consiliul Nord

– Atlantic este ajutat de: Grupul de Coordonare Politică (PCG), Comitetul Politic (PC),

Comitetul Militar (MC), Comitetul pentru Planificarea de Urgenţă Civilă (SCEPC). În

procesul de management al crizelor mai pot fi implicate: Consiliul Parteneriatului Euro-

Atlantic (EAPC), Statele Partenere pentru Pace (PfP), Consiliul Întrunit Permanent (PJC),

Comisia NATO – Ucraina (NUC), Parteneriatul Strategic NATO – Rusia şi Dialogul

Mediteranean (Egipt, Israel, Iordania, Mauritania, Maroc şi Tunisia).

Managementul crizelor în unele state membre NATO

Franţa are constituit Centrul Operaţional Interarme, compus din 133 de specialişti,

subordonat locţiitorului şefului Statului Major General şi condus de un general cu două

stele. La aceştia se adaugă personalul angrenat temporar pe timpul gestionării crizei.

Germania activează la criză Consiliul Federal de Securitate, alcătuit din miniştrii

de externe, interne, finanţe, economie şi apărare, sub preşedinţia cancelarului federal şi

Comitetul de criză ad-hoc, care este compus din reprezentanţi ai principalelor ministere,

sub conducerea şefului Direcţiei de Spaţiu din Ministerul Afacerilor Externe.

Olanda are constituit Centrul Militar pentru Gestionarea Crizelor, subordonat

locţiitorului şefului Statului major General şi este organizat pe secţii, astfel: operaţii,

logistică, comunicaţii şi informatică, sinteze, exerciţii/aplicaţii, planificare şi ofiţeri de

legătură.

Grecia gestionează situaţiile de criză prin Consiliul Guvernamental al Afacerilor

Externe şi al Apărării (KYSEA), iar compunerea şi modul de funcţionare al acestei

structuri sunt stabilite printr-o lege specială nepublicabilă.

Belgia organizează sistemul naţional privind managementul crizelor compus din:

primul ministru, Comitetul Ministerial pentru Apărare, Consiliul de Miniştrii, Comisia

Naţională pentru Probleme de Apărare, Ministerul Apărării (Centrul Operaţional pentru

Crize), Ministerul Afacerilor Externe şi alte ministere.

Republica Cehă are un Centru operativ pentru gestionarea crizelor în subordinea

Ministerului Apărării, compus din aproximativ 40 de persoane şi condus de un general cu o

stea. În concepţia Republicii Cehe o situaţie de criză este aceea în care sunt ameninţate

iminent suveranitatea şi integritatea teritorială a statului, bazele sale democratice, cursul

economiei naţionale, sistemul administraţiei de stat, viaţa şi sănătatea unei mari părţi din

populaţie, mari pagube materiale, culturale şi în mediul înconjurător ale căror urmări nu

94

pot fi înlăturate prin acţiunea obişnuită a organelor puterii de stat, administraţiei teritoriale

sau a persoanelor fizice/juridice.

Ungaria dispune de un Centru operaţional pentru situaţii de criză care este

subordonat şefului Statului Major General, condus de un general cu două stele şi compus

din aproximativ 60 de persoane.

Sistemul românesc de management al riscului,

de prevenire a conflictelor şi de avertizare timpurie

Instituţii

A. Structurile active, în domenii aferente prevenirii conflictelor şi avertizării timpurii:

- Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă, care include Pompierii şi

Protecţia Civilă, specializat pe reacţii în cazul dezastrelor;

- SANEPID, destinat prevenirii epidemiilor, a riscurilor medicale;

- Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor (OPC), specializat în protecţia

consumului de produse de proastă calitate;

- Agenţia pentru Protecţia Mediului, specializată în prevenirea poluării;

- Regia Autonomă Apele Române, responsabilă cu alimentarea cu apă a

comunităţilor umane, dar şi de calitatea apei;

- Direcţia Sanitar - Veterinară, specializată în stabilirea calităţii produselor animale

şi în profilaxia bolilor animalelor;

- Comisia Naţională pentru Controlul Activităţilor Nucleare, responsabilă cu

securitatea produselor radioactive şi ramurile industriale ce folosesc aceste produse,

de tranzitul de produse şi reziduuri radioactive şi cu autorizarea agenţilor

economici ce folosesc asemenea produse;

- Agenţia Naţională pentru Controlul Exporturilor Strategice, destinată controlului

armelor şi produselor strategice speciale.

B. Serviciile de informaţii, contrainformaţii şi de protecţie, cu roluri capitale în

informarea şi sfătuirea decidenţilor politici şi executivi:

- Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, instituţia responsabilă cu securitatea

naţională, cu rol de coordonare a celorlalte servicii de informaţii, contrainformaţii

şi securitate, direct sau prin Comunitatea Naţională de Informaţii;

- Serviciul Român de Informaţii;

- Serviciul de Informaţii Externe;

- Serviciul de Protecţie şi Pază;

- Serviciul de Telecomunicaţii Speciale;

- structuri departamentale de informaţii ale MAp (DGIA) şi MIRA (DGIPI);

- structuri guvernamentale cu atribuţii în domeniul securităţii naţionale.

C. Noile instituţii apărute după 11 septembrie, sau în procesul de integrare euro –

atlantică:

Comitetul Interministerial pentru Situaţii de Criză – CINTERSIC, apărut la 11

septembrie 2001 pe baza rezoluţiei 1373 a Consiliului de Securitate. În

CINTERSIC sunt reprezentate, la nivel de miniştrii şi directori de agenţii: MAE,

MApN, MAI, Ministerul Finanţelor, Ministerul Sănătăţii, Ministerul Economiei şi

Comerţului, Ministerul Transporturilor, SRI, SIE şi STS, la care s-au adăugat, după

95

criza antraxului, SANEPID, Poşta Română, OPC, Inspectoratul pentru Situaţii de

Urgenţă şi Agenţia de protecţie a Mediului;

Agenţia Naţională de Avertizare Timpurie – AVERTIM, în subordinea MAE, cu

rolul de a strânge informaţii de la toate serviciile şi agenţiile, de a le prelucra şi

interpreta, emiţând concluzii şi soluţii pentru decidenţi;

Departamentul Analiză Strategică şi Coordonare, subordonat MAE, lucrează şi

oferă baze de date pentru AVERTIM;

Comitetul Operaţional de Conducere Militară – COCMIL, un departament al

Statului Major General al Armatei Române, care are în subordine două forţe active,

forţa de supraveghere şi avertizare timpurie şi forţa de acţiune, specializate în

managementul crizelor în timp de pace, până la decretarea stării de asediu;

Perfecţionarea mecanismelor de gestionare a crizelor

• În epoca globalizării, graniţa dintre riscurile interne şi cele externe, cu efecte asupra

securităţii cetăţenilor, comunităţilor sau statului devine tot mai puţin relevantă, iar

efectele posibile ale unor ameninţări catastrofale - tot mai greu de anticipat.

• „Reducerea influenţei riscurilor la adresa securităţii, printr-o postură activă în

domeniul prevenirii conflictelor şi gestionarea crizelor, vor constitui coordonate

permanente ale politicii de securitate a României”, se subliniază în Strategie.

• Dinamica stărilor de tensiune şi crizelor recente au scos în evidenţă necesitatea unei

abordări mai cuprinzătoare, utilizând întreaga gamă de instrumente politice,

diplomatice, militare şi civile de gestionare a acestora, în aşa fel încât contracararea

eficientă a riscurilor şi ameninţărilor să fie cu adevărat posibilă.

• Pe plan intern, pericolul transformării unor riscuri, precum tendinţele separatiste,

mişcările anarhice şi alte acţiuni violente sau a riscurilor de mediu (inundaţii

catastrofale, cutremure, accidente nucleare etc.) în ameninţări majore la adresa

securităţii naţionale este posibil şi trebuie abordat într-o manieră sistematică şi

anticipativă.

• Pentru a acţiona eficient pe întreg spectrul de crize, România trebuie să

implementeze un sistem naţional integrat de management al crizelor ce va articula,

într-o reţea modernă şi funcţională, toate structurile naţionale cu atribuţii în acest

domeniu - civile şi militare, din administraţia centrală şi locală - şi va asigura

coordonarea eficientă a resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură

folosite pentru prevenirea pericolelor, controlul manifestărilor, lichidarea

consecinţelor şi restabilirea stării de normalitate.

• Acest sistem va urmări asigurarea unui nivel optim de pregătire şi planificare

operaţională şi de funcţionalitate a tuturor structurilor de decizie şi execuţie cu

responsabilităţi în domeniu, pentru gestionarea întregului spectru al crizelor.

• În acelaşi timp, prin orientarea spre misiuni, sistemul va putea să răspundă oportun

şi adecvat diferitelor situaţii de criză, asigurând autonomia subsistemelor

componente, astfel încât acestea să poată deveni operaţionale şi să reacţioneze în

funcţie de natura şi amploarea crizei.

Dezvoltarea mecanismelor, normelor, procedurilor, structurilor, forţelor şi

mijloacelor destinate pentru managementul crizelor va viza cu prioritate:

soluţionarea crizelor şi gestiunea consecinţelor în caz de criză provocate de

acţiuni teroriste;

limitarea efectelor, înlăturarea consecinţelor şi restabilirea activităţii normale în

caz de atac cu arme de distrugere în masă sau de accidente implicând substanţe

radioactive, chimice sau biologice; prevenirea şi înlăturarea efectelor inundaţiilor

şi a altor consecinţe provocate de schimbările climatice majore;

96

prevenirea, înlăturarea efectelor şi restabilirea funcţionării sistemelor economico-

sociale în caz de cutremur major;

restabilirea activităţii normale în caz de întrerupere a fluxurilor vitale: energetice,

alimentare, medicale, de comunicaţii etc;

înlăturarea urmărilor accidentelor industriale;

prevenirea şi contracararea efectelor pandemiilor.

În concluzie

Identificarea riscului pe fond de criză, în noile condiţii, ca membru NATO,

reprezintă o acţiune prioritară a României, înţelegând că este vizată securitatea

naţională, şi implicit, a Alianţei. Există provocări şi riscuri care se impun a fi

neutralizate din faze incipiente, evitându-se criza.

Fundamentele managementului riscului în situaţii de criză în unele ţări din Alianţa

Nord-Atlantică vin să exemplifice şi să dea soluţii pentru mai noii membri.

Sistemul românesc de management al riscului, de prevenire a conflictelor şi de

avertizare timpurie există, dar nu este coordonat şi, ca atare, nu poate fi eficace.

Perfecţionarea mecanismelor de gestionare a crizelor, activitate prevăzută în

Strategia de Securitate Naţională, presupune armonizarea legislativă şi procedurală

cu sistemul de gestiune a crizelor de securitate, a stărilor de tensiune din domeniul

securităţii publice şi a urgenţelor civile din NATO şi Uniunea Europeană.

6.4. FACTORII DE SUCCES ÎN EVALUAREA RISCURILOR

• Acţiune continuă;

• Apropierea de oameni;

• Autonomia şi descentralizarea decizională;

• Conducerea suplă, bazată pe valori;

• Realizarea scopului propus;

• Pregătirea şi motivarea personalului;

• Controlul eficient şi strict.

PPRROOCCEESSUULL DDEE AANNAALLIIZZĂĂ AA RRIISSCCUURRIILLOORR

1. Identificarea resurselor informaţionale

2. Gruparea şi ierarhizarea resurselor informaţionale

3. Identificarea riscurilor

4. Asociere riscuri la resurse

5. Identificarea mijloacelor de protecţie

6. Evaluarea riscurilor

7. Întocmirea recomandărilor

1. Identificare a resurselor informaţionale - dă posibilitatea creerii unui tablou de ansamblu

al infrastructurii informaţionale a organizaţiei.

2. Gruparea şi ierarhizarea resurselor informaţionale - stă la baza determinării priorităţilor

de protejare a surselor informaţionale. Deoarece, în prezent, există multe criterii şi

categorii de grupare a resurselor, acestea trebuie limitate şi de aceea, în cele mai multe

cazuri, se folosesc trei mari categorii şi anume:

97

I. Resurse critice – condiţionează continuitatea activităţii.

II. Resurse esenţiale – activitatea se mai poate desfăşura dar numai pentru o

perioadă determinată de timp (câteva ore sau zile).

III. Resurse normale – deşi activitatea se poate desfăşura în continuare, fără

probleme, activitatea unor persoane sau compartimente poate fi afectată şi în

consecinţă se impune găsirea unei/unor alternative.

3. Identificare riscurilor - selectarea dintr-o listă cu riscuri comune, a celor aplicabile

infrastructurii analizate.

4. Asocierea riscurilor la resurse – riscurile sunt particularizate pentru fiecare resursă

critică în parte.

5. Identificare mijloacelor de protecţie - completarea listei rezultate la etapa a patra cu

descrierea mijloacelor de protecţie în prezent utilizate pentru înlăturarea sau atenuarea

riscului abordat.

6. Evaluarea riscurilor – ierarhizarea resurselor critice, în ordinea consecinţelor pe care le

pot avea.

7. Întocmirea recomandărilor - analiza informaţiilor deţinute de la fazele precedente şi

adoptarea deciziilor ce au drept consecinţă, redirecţionarea sau înlăturarea riscurilor

identificate.

6.5. ABORDAREA PROIECTELOR UTILIZÂND MANAGEMENTUL RISCULUI

Planificarea unui proiect în condiții de risc.

Succesul unei cereri de finanţare a unui proiect depinde şi strategia de management

de risc, prin care sunt abordate de către managerul de proiect, toate activităţile ce urmează

să se desfăşoare în cadrul acestuia. Astfel:

• Elaborarea, în urma evidenţierii tuturor obiectivelor proiectului dar şi a tuturor

obstacolele ce pot să apară în atingerea acestora, a unui sistem de reguli al cărui

grad de respectare asigura succesul proiectului.

• Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului si a activităţilor proiectului din

perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării punctelor slabe

ale proiectului.

• Fundamentarea strategiilor de management ale riscului, a planului de acţiune în

ceea ce priveşte implementarea activităţilor, matricea de responsabilităţi în cadrul

proiectului, precum şi a planului referitor la comunicare, în cadrul derulării

activităţilor componente ale pachetelor de lucru.

• Realizarea structurii procesului managementului de risc. Sunt identificate, de la

început, riscurile majore, urmând apoi ca prin aplicarea unor metode specifice, să

se poată determina riscurile majore ce pot să apară ulterior, în cadrul derularii

proiectului.

Analizând esenţa procesului managerial al riscului, se poate conchide, că indiferent de tipul

de proiect, aceasta se sprijină trei componente fundamentale:

1.identificarea riscului:

2.dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc;

3.controlul riscurilor.

98

• Identificarea riscului: Căutarea sistematică, în cadrul activităţilor prevăzute în proiect, a

factorilor de risc. Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, iar pentru un

manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă, practic, rezultatul unui complex de

factori: aptitudini deosebite, experienţă relevantă în domeniu, a persoanei implicate în

astfel de activităţi şi nu în ultimul rând, arta acestuia de a putea utiliza cu succes, tehnicile

specifice de management.

Etape în cadrul teoriei moderne a managementului riscului:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile şi a unui profil de risc.

2. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente.

3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare.

4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor si a bugetului

proiectului.

Tehnici de identificare a riscurilor

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultării tuturor

persoanelor implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui

într-un mod direct sau indirect la influenţarea negativă a activităţilor sau rezultatelor

propunerii de finanţare. Modalităţile principale prin care managerul de proiect intră în

contact cu ideile partenerilor din echipa de lucru, referitoare la posibilele riscuri ce pot

apare pe parcursul derulării proiectului sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.

Cele mai des utilizate în practica curentă sunt sesiunile de brainstorming care

permit relativ uşor, generarea ideilor de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni

pe parcursul derulării unui proiect. Se folosesc două tehnici distincte complementare şi

anume, una care se referă la generarea de către toţi membrii echipei de lucru, a unui liste

care să conţină idei cât mai semnificative, referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect,

iar cea de-a doua tehnică se referă la combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după

magnitudine şi probabilitate de producere. Ulterior, se elimină riscurile cu şanse mici de

apariţie şi a celor care influenţează în mod nesemnificativ derularea proiectului.

Interviurile necesită o structura mult mai elaborată decât sesiunile de

brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt utilizate, în general, seturi de

întrebări speciale menite să ajute la formarea unei opinii a persoanei intervievate.

Dezavantajele folosirii unei astfel de metode constau în dificultatea cu care se elaborează

setul de întrebări şi posibilitatea redusă ca respondenţii să dea dovadă de creativitate în

emiterea unor idei.

Un rol deosebit de important, în abordarea acestor modalităţi de identificare a riscurilor

revine managerilor de proiect care trebuie să contorizeze şi să analizeze consecinţele

tuturor ideilor formulate. Pentru obţinerea celor mai bune rezultate în activitatea de

identificare a riscurilor, se recomandă invitarea la sesiunile de brainstorming şi/sau la

interviuri a tuturor participanţilor la derularea proiectului şi anume: personalul implicat în

conducerea operativă a proiectului, eventualii sponsori, echipa de lucru, subcontractorii,

beneficiarii direcţi ai produselor/serviciilor, precum şi persoanele care au mai participat în

cadrul unor programe de finanţare similare.

Utilizarea profilului de risc este utilă, în general, atunci când managerii pot folosi

experienţa acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc

specifici ce se regăsesc şi în structura proiectului în care sunt implicaţi.

99

În cele mai multe cazuri, profilul de risc se identifică cu ajutorul unui chestionar

care trebuie să aibă ca ţintă, principalele zone de incertitudine existente în cadrul

proiectului.

Structura întrebărilor din cadrul chestionarului trebuie realizată, numai după

analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare,

derulate.

Elaborarea unui profil de risc trebuie să fie o acţiune continuă, deoarece la

finalizarea oricărui proiect, structura veche se poate îmbunătăţii, pe baza adoptării

elementelor nou apărute.

Profilurile de risc se adresează, deopotrivă, atât producţiei cât şi activităţii de

management a riscurilor. În acest context, riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi

tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producţie, în timp ce managementul de risc este o

consecinţă a gestionării activităţii unei echipe, chiar şi în cazul în care ea este dispersată pe

arii geografice diferite.

Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc, precum şi continua lor actualizare,

poate constitui un factor de prognoză, foarte important de luat în calcul de către manageri.

De asemenea, riscurile se pot stabili şi pe baza experienţelor precedente prin

compararea riscurilor, cu cele survenite în cadrul proiectelor similare.

În general, în cadrul procesului de identificare a factorilor de risc pe baza

experienţelor precedente, managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei

următorilor factori:

• Analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate.

• Identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi

evidenţierea modului în care au fost soluţionate aceste probleme.

• Analiza globală a activităţilor după derularea proiectului.

• Analiza rezultatelor finale ale proiectului.

Dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc:

Identificarea riscurilor, în funcţie de tipul şi gradul sau de gravitatea pentru proiect

şi elaborarea unei strategii adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Aceste strategii

sunt foarte importante, deoarece ele pot să implice schimbări majore în ceea ce privește

responsabilităţile în cadrul proiectului, căile de comunicare între parteneri, scopurile

proiectului sau chiar a specificaţiilor ce intervin asupra rezultatelor (sau produselor) finale

stabilite.

Dezvoltarea unei strategii de răspuns conține trei componente:

• Definirea riscurilor, incluzând şi identificarea gravităţii acestora în condiţiile unui

impact negativ.

• Asimilarea factorilor probabilistici adecvaţi în evaluarea riscurilor

• Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor doua componente,

în scopul reducerii la minim, a efectelor negative asupra proiectului.

Etapele elaborării strategiilor de reducere a riscurilor identificate

Acceptarea riscurilor - modul în care managerul unui proiect înţelege riscul

şi probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecinţele

estimate ce decurg de aici şi ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea

acestuia.

Evitarea riscurilor - utilizat în general în situaţia schimbării scopului, sau

anulării unei părţi a unui proiect,

Strategii de reducere a riscurilor .

100

Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile -

are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora, pe

întreaga durată de derulare a unui proiect.

Transferul riscurilor – constă în transferul riscurilor către o altă instituție

specializată în asigurări, ce posedă competenţe superioare în monitorizarea

şi controlul riscurilor.

Reducerea sistematică a riscurilor - reprezintă un complex de metode şi

strategii menite să diminueze în mod sistematic, riscurile până la stabilirea

acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.

Controlul riscurilor - reprezintă ultima componentă a procesului de management a

riscului în cadrul unui proiect şi se ocupă, atât de monitorizarea, cât şi de identificarea

unor noi riscuri ale proiectului. În cadrul acestei etape se implementează strategii de

răspuns şi sunt monitorizate efectele pe care schimbările, ce pot să apară ca urmare a

derulării etapei a doua, le pot aduce în cadrul proiectului. În unele cazuri, strategiile de

control ale riscului pot fi ajustate uşor, în funcţie de efectele pe care le produc, dar numai

după obţinerea, în prealabil, a acordului tuturor părţilor implicate în derularea proiectului.

În construcţia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie ţinut cont de

următoarele aspecte:

• Managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoana responsabilă pentru

fiecare categorie de risc asumat.

• Alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor, trebuie să aibă la bază

contorizarea acestora în funcţie de severitatea ăi probabilitatea lor de apariţie.

• Dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în structura

sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutină, în scopul observării

evoluţiei factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului.

• Teoriile moderne încurajează identificarea riscurilor la intervale regulate de timp,

pentru a asigura rigoarea corespunzătoare prognozelor statistice şi de a identifica

factorii de risc, înainte ca aceştia să poată ajunge în fază critică.

MANAGERII DE RISC.

ATITUDINEA MANAGERILOR FAŢĂ DE RISC.

Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor

riscuri.

Factorii de risc reprezintă, pentru manageri, elemente obligatorii de luat în

consideraţie, asumarea acestora ţinând mai mult de natura profesională decât de inclinaţia

personală a individului.

Asumarea factorilor de risc implică un conţinut emoţional deosebit, datorită

anxietăţii, fricii, excitării şi bucuriei, dar şi a pericolului pe care îl resimte persoana

decidentă.

Studiile efectuate, până în prezent, demonstrează că, indiferent de domeniul în care

îşi desfăşoară activitatea, managerii sunt mai degrabă tentaţi să respingă riscul decât să-l

accepte, deoarece, ei sunt mai tentaţi să reacţioneze rapid la informaţiile pe care le primesc,

decât să elaboreze scenarii pe termen mai lung.

Conform acestui principiu, principala formă de evitare a riscurilor, o constituie

pentru manageri, negocierea contractelor, pentru diminuarea nesiguranţei generate de

instabilitatea Pieţei şi a mediului economic.

101

Managerii trebuie să adopte un stil de management reactiv, ceea ce înseamnă că

este necesar să conceapă şi să implementeze măsuri care pot atenua manifestarea riscurilor.

Reacţia orientată spre viitor, permite organizaţiei să stăpânească, în limite

acceptabile, riscurile trecute şi astfel să-şi crească şansele de atingere a noilor obiective.

6.6. CADRUL EFQM PENTRU MANAGEMENTUL RISCURILOR

Modelul de Excelenţă al EFQM este cel mai utilizat model organizaţional din

Europa, aplicat de organizaţii din toate domeniile de activitate, ca de exemplu: Nokia,

Bosch, TNT Express, BMW, Siemens, Philips.

Bazat pe Modelul EFQM de Excelenţă, cadrul EFQM pentru managementul

riscului vine în completarea standardelor de management al riscurilor.

MANAGEMENTUL RISCULUI ŞI OUTSOURCINGUL

Diversificarea şi creşterea exponenţială a ameninţărilor la adresa securităţii

oricărui tip de organizaţie determină managerii să apeleze la outsourcing, dar mulţi dintre

aceştia încheie contracte de outsourcing fără a avea un plan coerent de management a

relaţiei şi a serviciilor ce urmează a fi furnizate. De asemenea, în prealabil, trebuie

efectuată o analiză pentru determinarea zonei/zonelor ce funcţionează deficitar şi care

necesită pentru rentabilizare, importante fonduri băneşti. Numai aceste zone pot fi

externalizate şi numai către acei furnizori de servicii, care le poate asigura eficienţa.

MANAGEMENTUL RISCULUI ŞI RESURSELE UMANE ALE ORGANIZAŢIEI

În practica curentă, multe programe de securitate eşuează sau nu au eficienţa

prognozată, datorită unei lipse de comunicare, eficientă şi totală atât în plan orizontal cât şi

în plan vertical.

În aceste condiţii este necesar ca fiecare program de securitate să aibă două

componente comunicative, să beneficieze de resurse suficiente, precum şi de multă atenţie.

Cele două componente esenţiale sunt programul de conştientizare şi programul de

comunicare executivă.

Programul de conştientizare

Programul de conştientizare este cursul care prezintă tuturor celor implicaţi, direct

sau indirect, în activitatea unei organizaţii, riscurile care pot să apară în zona lor de

activitate, precum şi principalele elemente ale programelor de securitate menite să

diminueze până la un nivel acceptabil sau chiar să elimine, aceste riscuri. În esenţă, ele

sunt încercări de schimbare a comportamentului indivizilor.

Formele programul de conştientizare variază de la ore de curs la broşuri care

trebuie citite şi semnate de angajaţi pentru a se stabili că ei au văzut informaţia.

Programul de comunicare executivă

Presupune o comunicare permanentă, în plan vertical, cu privire la eforturile şi

succesele obţinute în menţinerea la un nivel acceptabil a securităţii organizaţiei. Securitatea

poate fi considerată drept o sursă de costuri şi nu un beneficiu în afaceri şi este foarte

important ca managerii să înţeleagă acest lucru.

Una dintre greşelile cele mai mari pe care un manager o poate face este să nu

informeze asupra incidentelor rezolvate cu succes şi astfel să se creeze impresia că

securitatea nu produce şi că a fost implementată degeaba. În aceste condiţii. având în

vedere multiplele sarcini pe care le are un top manager, trebuie desemnată o persoană care

să aibe prevăzută ca atribuţie de servici, informarea periodică a top managerului asupra

102

rezultatelor programelor de securitate implementate. Informarea personalului din cadrul

organizaţiei asupra măsurilor de securitate impuse, vizează cu precădere două direcţii:

conştientizarea personalului privind necesitatea adoptării de măsuri de

securitate a datelor în cadrul firmei;

informarea acestora asupra (noilor) restricţii care se impun.

PRINCIPII DE BAZĂ ÎN IMPLEMENTAREA UNUI PROGRAM DE SECURITATE

1. Securitatea este o problemă a organizaţiei şi ca urmare, ea trebuie

administrată la nivelul întregii organizaţii, pe toate direcţiile acesteia. Un program de

securitate a organizaţiei (PSO) trebuie să vizeze: oameni, produse, spaţii de lucru, procese,

politici, proceduri, sisteme, tehnologii, reţele şi informaţii.

2. Responsabilitatea liderilor. Liderii organizaţiei trebuie să înţeleagă

răspunderile pe care le au din punct de vedere al securităţii.

3. Securitatea este o cerinţă de afaceri. Securitatea trebuie văzută ca o cerinţă

de business obligatorie şi trebuie aliniată cu obiectivele şi strategiile acesteia. Ea trebuie

considerată ca o cheltuială de afaceri – aşa cum este costul curentului electric sau al chiriei

locaţiei şi nu un element oarecare din buget care poate fi redus.

4. Managementul riscurilor. Nivelul de securitate considerat adecvat trebuie

determinat pe baza unei analize a riscurilor.

5. Roluri şi responsabilităţi în desfăşurarea activităţilor. La nivelul organizaţiei

trebuie luate măsuri pentru stabilirea exactă a rolurilor fiecărui manager, din perspectiva

securităţii.

6. Politici clare. La nivelul organizaţiei trebuie elaborate politici clare ce

trebuie să fie aduse la cunoştinţa tuturor categoriilor de angajaţi.

7. Alocarea unor resurse suficiente. Este indispensabilă pentru asigurarea

eficientă a securităţii organizaţiei

8. Pregătirea personalului. Angajaţii trebuie instruiţi în mod regulat despre

elementele de securitate a informaţiilor, trebuie motivaţi corespunzător şi verificată

constant capacitatea lor de a răspunde incidentelor de securitate.

9. Asigurarea securităţii pe întreg ciclul de activitate.

10. Planificarea securităţii. Securitatea organizaţiei trebuie planificată şi

documentată, astfel încât top managementul să poată lua decizii în consecință.

11. Revizuirea şi auditarea. Fiecare departament/proces trebuie verificat

periodic şi din perspectiva securităţii informaţiilor.

103

Bibliografie selectivă

A. Legislaţie naţională şi internaţională

1. Tratatul de la LISABONA;

2. Tratatul de la Maastricht;

3. Tratatul de la Amsterdam;

4. Tratatul de la Nisa;

5. Programul de la Stockholm;

6. Decizia 2008/617/JAI din 23 iunie 2008 privind îmbunătăţirea

cooperării dintre unităţile speciale de intervenţie ale statelor

membre ale Uniunii Europene în situaţii de criză;

7. Directiva-cadru 2002/475/JAI a Consiliului Europei din 13

iunie 2002 privind combaterea terorismului;

8. DIRECTIVA 2008/114/CE a Consiliului Europei, privind

identificarea şi desemnarea infrastructurilor critice europene şi

evaluarea necesităţii de îmbunătăţire a protecţiei acestora;

1. STRATEGIA naţională de apărare, HG 30/2008

2. STRATEGIA de Securitate Naţională a României, Consiliul

Suprem de Apărare a Ţării, Hotărârea nr. 62 din 17 aprilie 2006

3. STRATEGIA nationale de protectie civila, Hotărâre nr. 547 din

09/06/2005 4. STRATEGIA privind strategia naţionala de management al

riscului la inundatii - Prevenirea, protecţia si diminuarea

efectelor inundaţiilor, Hotarare nr. 1.854 din 22 decembrie 2005

5. LEGE nr. 15 din 28 februarie 2005 pentru aprobarea Ordonanţei

de urgenţă a Guvernului nr. 21/2004 privind Sistemul Naţional

de Management al Situaţiilor de Urgenţă

6. LEGE nr.42 din 15 martie 2004 privind participarea forţelor

armate la misiuni în afara teritoriului statului roman

7. LEGE nr.38 din 16 ianuarie 2002 pentru modificarea art.30 din

Legea apărării naţionale a României nr.45/1994

8. Lege nr. 346/2006 din 21/07/2006 privind organizarea si

functionarea Ministerului Apararii

9. HOTĂRÂRE Nr. 1489 din 9 septembrie 2004 privind

organizarea şi funcţionarea Comitetului Naţional pentru Situaţii

de Urgenţă;

104

10. HOTARÂRE Nr. 1491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea

Regulamentului-cadru privind structura organizatorica,

atributiile, functionarea si dotarea comitetelor si centrelor

operative pentru situatii de urgenta

11. HOTARÂRE Nr. 259 din 31 martie 2005 privind înfiintarea si

stabilirea atributiilor Centrului National pentru Securitate la

Incendiu si Protectie Civila

12. LEGE Nr. 363 din 7 iunie 2002 pentru aprobarea Ordonantei

Guvernului nr. 88/2001 privind înfiintarea, organizarea si

functionarea serviciilor publice comunitare pentru situatii de

urgenta

13. LEGE Nr. 307 din 12 iulie 2006 privind apãrarea împotriva

incendiilor

14. LEGE nr. 58 din 24 martie 2004 pentru ratificarea Acordului

dintre Guvernul României si Guvernul Republicii Ungare

privind cooperarea si ajutorul reciproc in cazul producerii

dezastrelor, semnat la Budapesta la 9 aprilie 2003

15. LEGE nr. 453 din 1 noiembrie 2004 pentru aprobarea

Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 1/1999 privind regimul

stării de asediu si regimul stării de urgenţă

16. LEGE nr. 481 din 8 noiembrie 2004 (*actualizata*) privind

protecţia civila

17. (actualizata pana la data de 29 mai 2006*)

18. LEGE nr. 212 din 24 mai 2006 pentru modificarea si

completarea Legii nr. 481/2004 privind protecţia civila

19. HOTARARE nr. 1.490 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea

Regulamentului de organizare si funcţionare si a organigramei

Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă

20. HOTARARE nr. 1.491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea

Regulamentului-cadru privind structura organizatorica,

atribuţiile, funcţionarea si dotarea comitetelor si centrelor

operative pentru situaţii de urgenţă

21. HOTARARE nr. 1.844 din 28 octombrie 2004 privind aparatul

de specialitate al prefectului

22. ORDONANTA DE URGENŢĂ nr. 191 din 21 decembrie 2005

23. pentru modificarea si completarea unor acte normative privind

înfiinţarea, organizarea si funcţionarea serviciilor pentru situaţii

de urgenţă

24. LEGE nr. 268 din 5 octombrie 2005 pentru ratificarea

Convenţiei de la Tampere privind asigurarea resurselor de

telecomunicaţii pentru atenuarea efectelor dezastrelor si acţiuni

umanitare, adoptata la Tampere la 18 iunie 1998

105

25. ORDIN nr. 420 din 11 mai 2005 pentru aprobarea

Regulamentului privind gestionarea situaţiilor de urgenţă

generate de inundaţii, fenomene meteorologice periculoase,

accidente la construcţii hidrotehnice si poluări accidentale

26. ORDIN nr. 470 din 6 decembrie 2005 pentru aprobarea

Regulamentului privind managementul situaţiilor de urgenţă

specifice tipurilor de riscuri din domeniul de competenta al

Ministerului Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei

27. ORDIN nr. 638 din 12 mai 2005 pentru aprobarea

Regulamentului privind gestionarea situaţiilor de urgenţă

generate de inundaţii, fenomene meteorologice periculoase,

accidente la construcţii hidrotehnice si poluări accidentale

28. HOTARARE nr. 1.222 din 13 octombrie 2005 privind stabilirea

principiilor evacuării in situaţii de conflict armat

29. ORDIN nr. 1.240 din 5 decembrie 2005 privind aprobarea

Manualului prefectului pentru managementul situaţiilor de

urgenţă in caz de inundaţii si a Manualului primarului pentru

managementul situaţiilor de urgenţă in caz de inundaţii

30. HOTARARE nr. 1.514 din 29 noiembrie 2005 privind

modificarea Hotărârii Guvernului nr. 1.490/2004 pentru

aprobarea Regulamentului de organizare si funcţionare si a

organigramei Inspectoratului General pentru Situaţii de Urgenţă

31. HOTARARE nr. 1.669 din 14 decembrie 2005

32. privind constituirea si funcţionarea Comitetului Director de

Asigurare la Dezastre

33. HOTARARE nr. 105 din 26 ianuarie 2006 pentru modificarea

alin. (3) al art. 4 din Hotărârea Guvernului nr. 1.669/2005

privind constituirea si funcţionarea Comitetului Director de

Asigurare la Dezastre

34. ORDIN nr. 132 din 29 ianuarie 2007 pentru aprobarea

Metodologiei de elaborare a Planului de analiza si acoperire a

riscurilor si a Structurii-cadru a Planului de analiza si acoperire

a riscurilor

B. Cărţi. monografii

1. Hermann, Chris, Crisis in Foreign Policy, Editura Bob-Mervil Co-

Indianapolis, 1969;

2. Petrescu, Ion, Managementul crizelor, Editura Expert, 2006;

3. Pop St., Sistemul forţelor participante la gestionarea ordinii

constituţionale şi a ordinii publice de la normalitate la criză, Bucureşti,

2002;

106

4. Popescu, Andrei, Jinga, Ion, Organizaţii europene şi euroatlantice,

Editura Lex, Bucureşti, 2001;

5. Alexandru, Giurgiu, Consideraţii generale privind întrebuinţarea

forţelor MIRA pentru asigurarea ordinii publice şi a ordinii

constituţionale, Bucureşti, Editura UNAp “Carol I”, 2006;

6. Gheorghe, Popa, Cornel, Ciocoiu, Concepţia de asigurare a ordinii

publice în România, Editura UNAp “Carol I”, 2006;

7. Pătraşcu I., Managementul modern al structurilor de ordine publică,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004;

8. Voicu C., Ionescu M., Terorismul Aerian. Abordare juridică.

Prevenirea şi gestionarea crizelor, Editura Pro Universitaria,

Bucureşti, 2006;

9. Dănuţ Manta, Managementul crizelor în NATO. Operaţii de răspuns la

crize non-art.5, Editura U.N.Ap., Bucrueşti, 2005;

10. Crăciun Ion, Manta Dănuţ, Sarcinschi Alexandra, Gestionarea crizelor

în cadrul NATO, Editura U.N.Ap., 2004

11. Anderson, R (2001): Security Engineering: A guide to Building

Dependable Distributed Szstems. New York: John Wiley.

12. Australia (2004): Critical Infrastructure Protection National Strategy

(Version 2.1, 12 Martie 2004). www.cript.gov.au/agd/

www/TISNhome.nsf/Page/Publications

13. Dunn, M & Wigert, I. (2004): International Critical Information

Infrastructure Protection (CIIP) Handbook. An inventory and Analysis

of Protection Policies in Fourteen Countries. Zürich: Center for

Security Studies and Conflict Research, Swiss Federal Institute of

Technology. Online www.isn.ethz.ch/crn

14. Le Grand, G., Springfield, F. & Riguidel, M. (2003): Policy Based

Management for Critical Infrastructure Protection. In: W Stein, B.

Hammerli, H. Pohl, & Posch (Eds.) (2003), Critical Infrastructure

Protection (CIP). Status And Perspectives. Preprints of the First Gl

Workshop on CIP, Frankfurt a.M. Disponibil la wili.stein@bsi.bund.de

15. Luijf, E. A.M., Burger, H.H., Klaver, M.H.A. (2003): Critical

(Information) Infrastructure Protection in The Netherlands. In: W.

Stein, B. Hammerli, H. Pohl, & R. Posch (Eds.) (2003), Critical

Infrastructure Protection (CIP). Status and Perspectives. Prepints of teh

first Gl Workshop on CIP, Frankfurt a.M. disponibil la

wili.stein@bsi.bund.de

16. OCIPEP (2004): Best Parctices: What you can do to assure Critical

Infrastructure (CI) (Draft January 2004), Ottawa, ON K1A OW6

www.ocipepbpiepc.gc.ca

107

17. Reinermann, D. & Weber, J. (2003): Analysis of Critical

Infrastructures: The ACIS methodology. In: W. Stein, B. Hammerli, H.

Pohl, & R. Posch (Eds) (2003), Critical Infrastructure Protection (CIP).

Status and Perspectives. Preprints of the GI Workshop on CIP,

Frankfurt a.M. www.bsi.bund.de/fachthem/kritis/acis_paper_en.pdf

18. Ritter, S & Weber, J. (2003): Critical Information Infrastructure in

Germany (CIIP) http://www.bsi.bund.de/fachthem/kritis/ciip_en.pdf

19. Stein, W., Hammerli, H. Pohl, & Posch (Eds.) (2003), Critical

Infrastructure Protection (CIP). Status And Perspectives. Preprints of

the First Gl Workshop on CIP, Frankfurt a.M. Disponibil la

wili.stein@bsi.bund.de

20. USA (2003a): US National Strategy for the Physical Protection of

Critical Infrastructure and Key Assets.

www.whitehouse.gov/pcipb/physical.html

21. USA (2003a): US National Strategy to Secure Cyberspace.

www.whitehouse.gov/pcipb/

22. Wolthusen, S.D. (2004): Modeling Critical Infrastructure

Requirements. Proc., 2004 IEEE Workshop on Information Assurance

and Security (US Military Academy, West Point, NY, 10-11 june

2004).

23. Marian Rizea, Mariana Marinică, Alexandru Barbăsură, Lucian

Dumitrache, Cătălin Ene, Protecţia infrastructurilor critice in spaţiul

euroatlantic, Editura ANI, 2008.

108

Hotărâre privind organizarea, funcţionarea si compunerea Centrului Naţional de

Conducere a Acţiunilor de Ordine Publica, hotărâre nr. 373/2008

Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 262 din 03/04/2008

In temeiul art. 108 din Constitutia Romaniei, republicata, si al art. 13 alin. (5) din

Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 30/2007 privind organizarea si functionarea

Ministerului Internelor si Reformei Administrative, aprobata cu modificari prin Legea nr.

15/2008, Guvernul Romaniei adopta prezenta hotarare.

Capitolul I - Dispozitii generale

Art. 1 (1) Centrul National de Conducere a Actiunilor de Ordine Publica, denumit in

continuare Centrul National, se organizeaza, potrivit legii, in cadrul Ministerului Internelor

si Reformei Administrative, ca structura interinstitutionala de suport decizional pentru

managementul actiunilor in situatii de criza in domeniul ordinii publice.

(2) Pentru realizarea obiectivelor sale, Centrul National indeplineste urmatoarele functii:

a) functia de conducere, prin care asigura fundamentarea si elaborarea deciziilor, precum si

implementarea acestora;

b) functia de reglementare, prin care asigura elaborarea proiectelor de acte normative si a

standardelor/procedurilor operationale in domeniul managementului actiunilor in situatii de

criza in domeniul ordinii publice;

c) functia de planificare, prin care asigura elaborarea strategiilor si planurilor privind

desfasurarea actiunilor de ordine publica si modul de intrebuintare a efectivelor

corespunzator specificului situatiilor operative;

d) functia de coordonare, prin care se asigura interoperabilitatea fortelor de ordine publica,

principale, de sprijin si complementare, pe timpul desfasurarii actiunilor de ordine publica;

e) functia de management al informatiilor, prin care se asigura procurarea, centralizarea,

prelucrarea, protectia si difuzarea datelor si informatiilor privind situatia operativa, precum

si evaluarea riscurilor si amenintarilor la adresa ordinii publice;

f) functia de comunicare, prin care se asigura notificarea/instiintarea in cadrul sistemului

de alerta/alarmare, in functie de evolutia situatiei operative;

g) functia de control, prin care se asigura testarea/verificarea capacitatii operationale a

fortelor de ordine publica;

h) functia de cooperare, prin care se desfasoara actiuni in comun, in conformitate cu

angajamentele asumate de Ministerul Internelor si Reformei Administrative, pe plan intern

si international, in domeniul ordinii si sigurantei publice.

Art. 2 In sensul prezentei hotarari, termenii si expresiile folosite au urmatoarele intelesuri:

a) criza in domeniul ordinii publice - situatia care prin natura, complexitatea, amploarea si

intensitatea sa ameninta sau pune in pericol viata si sanatatea populatiei, mediul,

proprietatea, stabilitatea politica, economica ori sociala, ordinea si valorile constitutionale

sau indeplinirea obligatiilor internationale ale statului si care face necesara adoptarea de

masuri specifice, prin actiunea unitara a institutiilor si autoritatilor cu competente in

domeniu;

b) managementul integrat al crizelor in domeniul ordinii publice - ansamblul

mecanismelor, procedurilor si activitatilor prin care factorii de decizie, abilitati prin lege,

stabilesc si pun in aplicare in mod unitar masurile necesare pentru prevenirea si controlul

109

crizelor in domeniul ordinii publice, precum si pentru inlaturarea efectelor acestora, in

scopul revenirii la starea de normalitate;

c) starea de alerta in domeniul ordinii publice - situatia in care institutiile statului sau

persoanele abilitate dispun punerea de indata in aplicare a planurilor de actiuni si de

masuri, de catre structurile de ordine publica, precum si de avertizare a populatiei, in

scopul prevenirii, limitarii sau inlaturarii efectelor crizei;

d) sistem de alerta/alarmare - sistemul unic de semnale destinat avertizarii asupra iminentei

producerii unei crize, in scopul cresterii capacitatii operationale a structurilor cu atributii in

domeniu;

e) factori de risc in domeniul ordinii publice - fenomenele, procesele, evenimentele,

situatiile sau conditiile interne ori externe manifestate in acelasi timp si spatiu, care, prin

actiune ori inactiune, pot determina sau influenta aparitia si manifestarea unei crize in

domeniul ordinii publice;

f) masurile de raspuns la criza in domeniul ordinii publice - masurile predefinite,

planificate din timp sau adoptate in urma unei decizii, prin care se asigura revenirea la

starea de normalitate si care cuprind proceduri de implementare detaliate aplicabile imediat

de catre structurile abilitate;

g) ridicarea graduala a capacitatii operationale - totalitatea activitatilor ce se desfasoara,

potrivit legii, pentru completarea structurilor prin concentrari si rechizitii, conform

organizarii la razboi, precum si a masurilor prevazute a se lua la instituirea starii de asediu

sau a starii de urgenta, potrivit planurilor elaborate in acest sens din timp de pace;

h) cresterea capacitatii operationale - totalitatea activitatilor desfasurate pentru trecerea in

timp scurt si in mod organizat a structurilor la indeplinirea misiunilor specifice pe timpul

unor evenimente sau situatii potential generatoare de criza in domeniul ordinii publice,

inclusiv pentru realizarea manevrei de forte si mijloace intre acestea.

Capitolul II - Organizarea si functionarea Centrului National

Art. 3 (1) Centrul National se constituie si functioneaza in cadrul Ministerului Internelor si

Reformei Administrative, in subordinea nemijlocita a ministrului internelor si reformei

administrative, si are in compunere: Centrul de decizie, Centrul de consultanta si Centrul

operational de comanda asigurat de Directia generala management operational din

Ministerul Internelor si Reformei Administrative.

(2) Conducerea executiva a Centrului National este asigurata de seful Centrului operational

de comanda.

(3) Reprezentarea in cadrul Centrului de decizie si al Centrului de consultanta se stabileste

potrivit listei cuprinzand institutiile publice care compun Centrul National, prevazuta in

anexa care face parte integranta din prezenta hotarare.

(4) Pentru indeplinirea obiectivelor sale si asigurarea functiilor de sprijin pentru Ministerul

Internelor si Reformei Administrative, Centrul National coopereaza cu Centrul Operational

National din cadrul Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta, Centrul de Situatii

al Guvernului, Centrul de Coordonare Operativa Antiterorista, Centrul National Militar de

Comanda, precum si cu celelalte centre operative constituite la nivelul institutiilor publice

reprezentate.

Art. 4 (1) Centrul de decizie functioneaza ca organism interinstitutional din care fac parte:

secretarul de stat, sef al Departamentului ordine si siguranta publica, secretarul de stat

pentru relatiile cu institutiile prefectului, secretarul general al Ministerului Internelor si

Reformei Administrative, adjunctul sefului Departamentului ordine si siguranta publica,

directorul general al Directiei generale de informatii si protectie interna, directorul general

110

al Directiei generale management operational, inspectorii generali ai Inspectoratului

General al Politiei Romane, Inspectoratului General al Politiei de Frontiera, Inspectoratului

General al Jandarmeriei Romane si Inspectoratului General pentru Situatii de Urgenta si

cate un secretar de stat sau adjunct al conducatorilor institutiilor publice reprezentate.

(2) Componenta nominala a Centrului de decizie se aproba prin ordin al ministrului

internelor si reformei administrative, pe baza propunerilor facute de conducatorii

institutiilor publice reprezentate, in termen de 5 zile de la intrarea in vigoare a prezentei

hotarari.

(3) Institutiile publice reprezentate au obligatia de a asigura continuitatea de reprezentare

in cadrul Centrului de decizie, sens in care vor face propuneri de nominalizare ori de cate

ori intervin schimbari obiective care nu mai permit reprezentarea de catre persoanele

nominalizate potrivit alin. (2).

Art. 5 (1) Centrul de decizie se intruneste in sedinte ori de cate ori situatia o impune, la

solicitarea ministrului internelor si reformei administrative sau a secretarului de stat, sef al

Departamentului ordine si siguranta publica, ori a conducatorilor celorlalte institutii

publice reprezentate.

(2) Sedintele Centrului de decizie sunt conduse de ministrul internelor si reformei

administrative sau, in lipsa acestuia, de secretarul de stat, sef al Departamentului ordine si

siguranta publica.

(3) Centrul de decizie adopta masuri care se pun in aplicare, pe timpul starii de urgenta,

prin ordin al ministrului internelor si reformei administrative, iar pe timpul celorlalte

situatii, prin ordine/dispozitii proprii sau comune ale conducatorilor institutiilor publice

reprezentate.

(4) La sedintele Centrului de decizie pot participa in calitate de invitati si reprezentanti ai

altor institutii sau autoritati publice, ai organizatiilor patronale si sindicale si ai unor

persoane juridice de drept public sau privat care indeplinesc functii de sprijin in prevenirea

si gestionarea situatiilor de criza.

Art. 6 (1) Centrul operational de comanda este structura operativa cu activitate

permanenta.

(2) Organizarea si functionarea Centrului operational de comanda se aproba prin ordin al

ministrului internelor si reformei administrative.

(3) Centrul operational de comanda asigura si Secretariatul tehnic al Centrului National.

Art. 7 (1) Centrul operational de comanda asigura, prin structurile de specialitate,

simularea reactiilor pentru diferite scenarii, exercitii si antrenamente, precum si

standardizarea procedurilor de actiune pe diferite tipuri de riscuri si implementarea bunelor

practici recomandate de organismele Uniunii Europene si ale NATO.

(2) Verificarea nivelului de pregatire a structurilor Ministerului Internelor si Reformei

Administrative cu atributii in domeniul gestionarii crizelor se realizeaza prin testarea

capacitatii operationale in conditiile stabilite prin ordin al ministrului internelor si reformei

administrative.

Art. 8 Centrul de consultanta functioneaza ca o componenta de specialitate, constituita din

reprezentanti ai institutiilor publice reprezentate, experti si/sau specialisti in domeniile

gestionate de acestea, precum si, in functie de complexitatea si particularitatile situatiei,

din experti si/sau specialisti din alte domenii.

111

Capitolul III - Atributii specifice componentelor Centrului National

Art. 9 Centrul de decizie indeplineste urmatoarele atributii:

a) propune ministrului internelor si reformei administrative declararea starii de alerta in

domeniul ordinii publice sau declararea incetarii acesteia, la nivel national ori la nivelul

mai multor judete;

b) propune, prin ministrul internelor si reformei administrative, instituirea starii de urgenta;

c) propune Consiliului Suprem de Aparare a Tarii, prin ministrul internelor si reformei

administrative, masuri pentru ridicarea graduala a capacitatii operationale a fortelor de

ordine publica si asigura aplicarea acestor masuri, in vederea contracararii actiunilor

indreptate impotriva ordinii constitutionale;

d) asigura trecerea fortelor de ordine publica la executarea misiunilor specifice, conform

planurilor de actiune intocmite in acest sens;

e) asigura managementul integrat al crizelor in domeniul ordinii publice, inclusiv

autorizarea conceptiei, standardelor operationale si masurilor de raspuns la criza, precum si

a planurilor de interventie si restabilire a ordinii publice, potrivit legii;

f) solicita, in cadrul cooperarii, participarea la gestionarea crizelor in domeniul ordinii

publice a institutiilor din sistemul de aparare, ordine publica si securitate nationala, precum

si a altor institutii si autoritati publice, potrivit atributiilor stabilite pentru acestea prin lege;

g) propune, prin ministrul internelor si reformei administrative, prelungirea sau

restrangerea perioadei de aplicare a masurilor prevazute pentru starea de urgenta;

h) informeaza, prin ministrul internelor si reformei administrative, Primul-Ministru al

Guvernului Romaniei, Presedintele Romaniei, Consiliul Suprem de Aparare a Tarii si

Parlamentul asupra stadiului realizarii masurilor stabilite si a principalelor evolutii, pe

timpul starii de urgenta ori al altor situatii de criza in domeniul ordinii publice;

i) asigura comunicarea publica privind evolutia crizei;

j) analizeaza, definitiveaza si promoveaza spre aprobare, potrivit legii, strategia nationala

de ordine publica si planurile nationale de actiune in domeniu;

k) analizeaza evaluarile periodice referitoare la amenintarile si riscurile la adresa ordinii

publice si stabileste masuri de contracarare;

l) aproba planul de instiintare/alertare comuna a structurilor proprii ale Ministerului

Internelor si Reformei Administrative si a institutiilor publice reprezentate in cadrul

Centrului National.

Art. 10 Centrul operational de comanda indeplineste urmatoarele atributii:

1. In domeniul planificarii strategice:

a) elaboreaza proiectul strategiei nationale de ordine publica;

b) elaboreaza proiectul planului national de actiune pentru ordine publica, planului

strategic de intrebuintare a fortelor de ordine publica, pe timp de pace, in situatii de criza si

la razboi, precum si proiectele de ordine pentru aplicarea acestora, pe care le prezinta spre

aprobare, conform competentelor legale;

c) elaboreaza proiectele standardelor operationale in domeniul ordinii publice.

2. In domeniul gestionarii starii de urgenta:

a) elaboreaza si transmite directiva de actiune, in baza hotararii Consiliului Suprem de

Aparare a Tarii;

b) elaboreaza si actualizeaza planul de actiune potrivit prevederilor decretului de instituire

a starii de urgenta si transmite extrase din acesta autoritatilor publice civile si militare

implicate;

c) coordoneaza aplicarea unitara a masurilor dispuse prin decretul de instituire a starii de

urgenta;

d) coordoneaza fortele si resursele de sprijin, potrivit planului national de actiune in

112

domeniul ordinii publice;

e) verifica executarea masurilor si activitatilor cuprinse in planurile de ridicare graduala a

capacitatii operationale si a celorlalte activitati, de catre structurile prevazute a fi angajate

in gestionarea situatiei de criza in domeniul ordinii publice, potrivit Hotararii Consiliului

Suprem de Aparare a Tarii, decretului de instituire a starii de urgenta si ordinelor

ministrului internelor si reformei administrative;

f) analizeaza si propune, in cadrul cooperarii, participarea institutiilor din sistemul de

aparare, ordine publica si securitate nationala, precum si a altor institutii si autoritati

publice, potrivit atributiilor stabilite pentru acestea prin lege;

g) monitorizeaza activitatile privind anuntarea si trimiterea resurselor umane si materiale la

unitatile militare, daca situatia o impune;

h) analizeaza evolutia situatiei operative si propune prelungirea sau restrangerea perioadei

de aplicare a masurilor prevazute pentru starea de urgenta;

i) monitorizeaza permanent situatia operativa si propune masurile ce se impun pentru

prevenirea si diminuarea consecintelor pe timpul situatiilor de criza in domeniul ordinii

publice, precum si contracararea actiunilor care pericliteaza securitatea nationala si ordinea

constitutionala.

3. In domeniul managementului operational:

a) gestioneaza activitatea de centralizare a datelor si informatiilor referitoare la potentialele

riscuri si amenintari, a factorilor de risc la adresa ordinii si sigurantei publice si asigura

diseminarea acestora structurilor specializate ale Ministerului Internelor si Reformei

Administrative, precum si celorlalte institutii ale statului cu atributii in domeniu;

b) initiaza masuri cu caracter imediat, atunci cand se produc evenimente, situatii ori

fenomene grave generatoare de riscuri si amenintari la adresa ordinii publice;

c) monitorizeaza situatia operativa si informeaza permanent Centrul de decizie sau, dupa

caz, institutiile cu atributii in domeniul ordinii publice si securitatii nationale asupra

dinamicii si tendintelor de evolutie a riscurilor, amenintarilor si crizelor in domeniul

ordinii si sigurantei publice;

d) stabileste un sistem de alarmare/alertare a structurilor Ministerului Internelor si

Reformei Administrative si a celorlalte institutii publice reprezentate, cu atributii in

domeniu, si asigura transmiterea mesajelor de avertizare, alertare si alarmare;

e) asigura fundamentarea elementelor necesare adoptarii masurilor de catre Centrul de

decizie si elaborarea planurilor si documentelor operative;

f) monitorizeaza modul de indeplinire a masurilor adoptate de catre Centrul de decizie;

g) initiaza si realizeaza cu ocazia unor manifestari publice de amploare sau a unor situatii

care impun interventia mai multor structuri ale Ministerului Internelor si Reformei

Administrative conceptia de actiune si intrebuintare a fortelor si mijloacelor si, la ordin,

coordoneaza in mod unitar indeplinirea acestor misiuni;

h) coordoneaza realizarea dispozitivelor de actiune, precum si a suportului logistic necesar

fortelor angajate;

i) coordoneaza, la ordin, prin puncte de conducere inaintate, actiunile fortelor de ordine

publica;

j) transmite ordinele pentru realizarea manevrei de forte si mijloace si monitorizeaza modul

de realizare a acesteia in conditiile stabilite;

k) intocmeste informari periodice privind stadiul indeplinirii masurilor stabilite de Centrul

de decizie, care se transmit institutiilor publice reprezentate;

l) coopereaza cu centrele operative existente la nivelul Guvernului, ministerelor si

serviciilor de informatii, in vederea realizarii schimbului operativ de date si armonizarii

procedurilor de actiune;

m) organizeaza serviciul operativ la nivelul centrului, 24 de ore din 24, pentru asigurarea

fluxului informational necesar indeplinirii atributiilor specifice;

113

n) verifica stadiul de pregatire, masurile de raspuns la criza in domeniul ordinii publice si

de ridicare graduala a capacitatii operationale, precum si modul de aplicare a standardelor

operationale;

o) asigura masurile necesare pentru protectia informatiilor clasificate si participa la

elaborarea comunicatelor de presa.

4. Pentru asigurarea Secretariatului tehnic al Centrului National:

a) gestioneaza documentele Centrului National;

b) asigura convocarea membrilor Centrului National si transmiterea principalelor probleme

ce urmeaza a fi analizate;

c) primeste si pregateste documentele pentru sedintele Centrului de decizie si asigura

prezentarea mapei de sedinta membrilor acestuia;

d) elaboreaza documentele si executa operatiunile de secretariat pe timpul sedintelor

Centrului National;

e) asigura difuzarea la toate institutiile din sistemul de aparare, ordine publica si securitate

nationala, precum si la alte autoritati interesate a documentelor emise de Centrul National,

primirea si centralizarea rapoartelor structurilor Ministerului Internelor si Reformei

Administrative;

f) consemneaza, in scris, ordinele si dispozitiile transmise verbal de catre ministrul

internelor si reformei administrative, respectiv de catre secretarul de stat, sef al

Departamentului ordine si siguranta publica;

g) asigura cunoasterea permanenta de catre membrii Centrului National a situatiei fortelor

de ordine publica care actioneaza si a posibilitatilor acestora de interventie;

h) intocmeste proiectele comunicatelor de presa impreuna cu structurile de profil din

Ministerul Internelor si Reformei Administrative;

i) asigura realizarea suportului logistic pentru sedintele Centrului National;

j) preia, prelucreaza si gestioneaza informatiile referitoare la evolutia crizei in domeniul

ordinii publice si asigura instiintarea oportuna a membrilor Centrului National.

Art. 11 Centrul de consultanta indeplineste urmatoarele atributii:

a) asigura consilierea membrilor Centrului de decizie asupra problemelor operative,

tehnice si de specialitate;

b) asigura documentarea tehnica de specialitate pentru toate tipurile de risc ce pot afecta

ordinea publica;

c) realizeaza alte activitati conexe ce pot contribui la solutionarea operativa a situatiilor

create.

Capitolul IV - Asigurarea materiala si financiara

Art. 12 Suportul logistic necesar pentru organizarea si functionarea Centrului National si

crearea capabilitatilor de reactie se asigura prin grija directiilor centrale de specialitate din

aparatul central al Ministerului Internelor si Reformei Administrative sau subordonate

acestora, potrivit domeniului de competenta si atributiilor ce li se vor stabili prin planurile

de operationalizare si modernizare elaborate in acest sens.

Art. 13 (1) Centrul National dispune de un sistem propriu de comunicatii si informatica

instalat intr-un centru de baza, ce satisface la cele mai inalte standarde tehnice cerintele

operationale. In situatii deosebite, cand centrul de baza nu poate functiona, activitatile

specifice se vor desfasura intr-un centru de rezerva care va asigura aceleasi conditii de

spatiu, tehnice si de lucru dupa principiul "in oglinda".

(2) Aparatura si echipamentele de comunicatii si informatica asigura interconectarea si

interoperabilitatea cu dispeceratele si centrele operative constituite atat la nivelul

114

structurilor Ministerului Internelor si Reformei Administrative, cat si la nivelul celorlalte

institutii cu atributii in domeniul ordinii publice.

Art. 14 (1) Pe timpul situatiilor de criza in domeniul ordinii publice sau al starii de

urgenta, completarea dotarii structurilor operative de ordine publica, precum si a

consumurilor se poate realiza cu bunuri materiale existente in rezerva operativa sau de

mobilizare, potrivit reglementarilor interne ale institutiilor publice reprezentate.

(2) Reintregirea cu bunuri materiale a rezervei operative sau de mobilizare, precum si

completarea dotarii structurilor/institutiilor ce au asigurat interventia operativa pentru

restabilirea starii de normalitate, ca urmare a consumarii sau pierderii lor pe timpul

indeplinirii misiunilor, se asigura din resurse bugetare.

Art. 15 Finantarea cheltuielilor materiale si servicii si a cheltuielilor de capital ale

Centrului National se asigura de la bugetul de stat, prin bugetul Ministerului Internelor si

Reformei Administrative, precum si din alte surse interne si externe, potrivit legii.

Capitolul V - Dispoziţii finale

Art. 16 In vederea reglementarii modului de indeplinire a unor atributii prevazute de lege

pentru gestionarea situatiilor de criza in domeniul ordinii publice, Centrul National

elaboreaza Planul de cooperare pentru indeplinirea atributiilor si sarcinilor ce revin

autoritatilor de ordine publica, civile si militare pe timpul instituirii starii de urgenta, care

se aproba prin hotarare a Consiliului Suprem de Aparare a Tarii, precum si metodologii si

standarde/proceduri operationale, care se aproba prin ordin al ministrului internelor si

reformei administrative.

Art. 17 Declararea starii de alerta in domeniul ordinii publice sau a incetarii acesteia, la

nivel national ori pe teritoriul mai multor judete, se face prin ordin al ministrului internelor

si reformei administrative, care se publica in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, iar la

nivel judetean sau al municipiului Bucuresti, prin ordin al prefectului, care se publica in

Monitorul Oficial al judetului sau al municipiului Bucuresti.

Art. 18 (1) Centrul operational de comanda functioneaza ca punct national standard de

contact, prin care se asigura acoperirea tuturor tipurilor de criza transfrontaliera in

domeniul ordinii si sigurantei publice in relatiile cu organismele si institutiile

internationale si este responsabil de fluxul intern de informatii in acest domeniu.

(2) Pentru coordonarea activitatilor de ordine publica in situatii de criza se pot constitui,

temporar, la nivel zonal si judetean, centre de conducere a actiunilor de ordine publica.

(3) Organizarea si functionarea centrelor zonale si a centrelor judetene de conducere a

actiunilor de ordine publica se stabilesc prin ordin al ministrului internelor si reformei

administrative.

Art. 19 Constituirea Centrului National se face in termen de 60 de zile de la data intrarii in

vigoare a prezentei hotarari, iar operationalizarea acestuia se va realiza pe baza unui grafic

aprobat prin ordin al ministrului internelor si reformei administrative, emis in termen de 30

de zile de la constituire.

Art. 20 Prezenta hotarare intra in vigoare la 30 de zile de la data publicarii in Monitorul

Oficial al Romaniei, Partea I.

115

ANEXA - LISTA cuprinzând instituţiile publice centrale care compun

Centrul Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică

1. Ministerul Afacerilor Interne

2. Ministerul Apărării

3. Ministerul Afacerilor Externe

4. Ministerul Justiţiei

5. Ministerul Comunicaţiilor si Tehnologiei Informaţiei

6. Ministerul Transporturilor

7. Ministerul Mediului si Dezvoltării Durabile

8. Ministerul Economiei si Finanţelor

9. Ministerul Agriculturii si Dezvoltării Rurale

10. Ministerul Sănătăţii Publice

11. Serviciul Roman de Informaţii

12. Serviciul de Protecţie şi Pază

13. Serviciul de Informaţii Externe

14. Serviciul de Telecomunicaţii Speciale